GESTION_AXEE_RESULTATS_DEVELOPPEMENT

GESTION AXEE SUR LES RESULTATS DE
DEVELOPPEMENT
(SESSION D’APPROFONDISSEMENT)
MANUEL DE L’APPRENANT
TABLE DES MATIERES
Table des matières .............................................................................................................................................................................2
Liste des tableaux ...............................................................................................................................................................................5

Liste des FICHES ..................................................................................................................................................................................5
Liste des figures....................................................................................................................................................................................5
Introduction ........................................................................................................................................................................................... 6
1.1- Contexte et justification .......................................................................................................................................... 6
1.2- But du manuel ................................................................................................................................................................7
1.3- Domaine de formation abordé ...........................................................................................................................7
1.4- Objectifs de la formation ........................................................................................................................................ 8
1.4.1 Objectif principal de la formation ......................................................................................................... 8
1.4.2 Objectifs pédagogiques de la formation ......................................................................................... 8
1.5- Public cible ........................................................................................................................................................................ 8
1.6- Durée de la formation ............................................................................................................................................... 9
1.7- Contenu détaillé des sections de la formation ...................................................................................... 9
1.7.1 Agenda de la formation .............................................................................................................................. 10
Section 0 : Mise en route et lancement de l’atelier ................................................................................................. 12
2.1 Fiche 1 : Mise en route et lancement de l’atelier .................................................................................. 12
2.2 Fiche 2 : Cérémonie d’ouverture et de lancement de l’atelier .................................................. 13
2.3 Fiche 3 : Présentation des participants, formulation des attentes, pré-test,

présentation des objectifs & détermination du code de conduite ....................................................... 14
2.4 Grille de pré-évaluation (pré-test) des participants ........................................................................... 15
Section 1 : Clarification des concepts : Définition, fondements, démarche, principes de base

et outils liés à la GRD, notion de chaîne de résultats .............................................................................................18
3.1 Fiche 4 : Clarification des concepts ................................................................................................................18

3.2 Contenu abordé dans la section ......................................................................................................................19
3.3 Fiche 5 : Sous-Section 1.1 - Exercice introductif sur les fondements de la GRD .......... 20
3.3.1 Étude de cas : Exercice introductif sur les notions de parties prenantes et
analyse d’arbre à problème basée sur les problématiques majeures d’un cadre
stratégique .................................................................................................................................................................................. 21
3.4 Fiche 6 : Sous-Section 1.2 - Définition des concepts clés liés à la GRD ...............................26
3.4.1 Détails spécifiques sur le contenu de la sous-section : Définition, objectif et

contexte de l’avènement de la GRD ....................................................................................................................... 27
3.4.2 Définition des autres termes couramment utilisés par la GRD .................................. 30
2
3.5 Fiche 7 : Sous-Section 1.3 - Application pratique sur la chaîne de résultats Définition
des concepts clés liés à la GRD ........................................................................................................................................ 35
3.5.1 Exercice pratique n° 1 : Exercice sur la chaîne de résultats ..............................................36
3.5.2 Exercice pratique n° 2 : Exercice sur la chaîne de résultats ............................................. 37
3.6 Fiche 8 : Sous-Section 1.4 - Principes de bases, outils et étapes de la GRD ....................38
3.6.1 Détails spécifiques sur le contenu de la sous-section..........................................................39
4 Section 2 : Cadre logique de développement et formulation des indicateurs et cadre de

mesure du rendement ............................................................................................................................................................... 43
4.1 Fiche 9 : Section 2 - Cadre logique de développement et formulation des indicateurs
et cadre de mesure du rendement ............................................................................................................................. 43
4.2 Contenu abordé ......................................................................................................................................................... 44
4.3 Fiche 10 : Section 2.1 - Cadre logique de développement ........................................................... 45

4.3.1 Détail spécifique sur la sous-section n°2.1 .................................................................................... 46
4.4 Fiche 11 : Section 2.2 - Formulation des indicateurs et cadre de mesure de

rendement...................................................................................................................................................................................... 50
4.4.1 Étude de cas (suite) : Elaboration d’un cadre logique de développement à partir
d’un arbre à solution et d’une chaîne à résultats ........................................................................................... 51
4.4.2 Détail spécifique sur la sous-section n°2.2 ..................................................................................... 51
5 Section 3 : Aperçu & application sur les activités administratives de la GRD ...........................56
5.1 Fiche 11 : Section 3 - Aperçu & application sur les activités administratives de la GRD
56
5.2 Contenu abordé .......................................................................................................................................................... 57
5.3 Fiche 13 : Section 3.1 - Activités administratives de la GRD .......................................................... 57
5.3.1 Exercice pratique n° 2 : Exercice pratique sur les activités administratives de la

GRD 58
5.3.2 Présentation des activités administratives de la GRD ........................................................ 60
5.4 Fiche 14 : Sous-Section 3. 2. : Aperçu des outils utilisés dans le contexte de la mise en
œuvre des programmes du secteur agricole au Bénin ............................................................................... 64
5.4.1 Détail spécifique sur la sous-section n°3.2 ....................................................................................65
6. Section 4 : Planification opérationnelle et budgétisation des projets/programmes de

développement au sein des territoires ............................................................................................................................. 71
6.1 Fiche 15 : Sous-Section 4. : Planification opérationnelle et budgétisation des

projets/programmes de développement au sein des territoires ............................................................ 71
6.2 Contenu abordé ........................................................................................................................................................... 71
6.3 Fiche 16 : Sous-Section 4.1 : Contexte et élaboration d’un budget-programme......... 72
6.3.1 Étude de cas (suite) : Exercice pratique sur le budget-programme et le plan de

travail annuel à partir du cadre logique de développement ............................................................... 73
6.3.2 Détail sur le contenu de la sous-section n°4.1 ............................................................................ 73
3
6.3.3 Processus de validation du budget-programme ................................................................... 82
6.4 Fiche 17 : Sous-Section 4.2 : Elaboration d’un PTA : Démarche et processus ............... 86
6.4.1 Fiche présentant les différentes parties et les étapes d’élaboration d’un PTA 87
6.4.2 Version Excel du canevas du PTAB du MAEP, exercice 2021 ......................................... 88
7. Section 5 : Reddition de compte : Production de l’information sur la performance

(rapport de performance) ......................................................................................................................................................... 90
7.1 Fiche 18 : Sous-Section 5 - Reddition de compte : Production de l’information sur la

performance (rapport de performance) .................................................................................................................. 90
7.2 Contenu abordé ......................................................................................................................................................... 90
7.3 Fiche 19 : Sous-Section 5.1. : La reddition de compte ........................................................................91
7.3.1 Détail spécifique sur la sous-section n°5.1 ......................................................................................91
7.4 Fiche 20 : Sous-Section 5.2. : Le rapport de performance ........................................................... 94

7.4.1 Détail spécifique sur la sous-section n°5.2 ....................................................................................95
7.4.2 Les notions d’efficacité et d’efficience dans le processus d’élaboration d’un

rapport de performance ................................................................................................................................................. 98
7.5 Fiche 21 : Elaboration participative du plan d’action & évaluation du déroulement de

la formation .................................................................................................................................................................................. 100
7.5.1 Consigne générale pour l’élaboration du plan d’action post-formation ..............101
7.5.2 Fiche de post-test ...........................................................................................................................................101
7.5.3 Fiche d’évaluation de la satisfaction.................................................................................................101
4
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1: SECTIONS ET SOUS-SECTIONS DE LA FORMATION .............................................................................................. 9
TABLEAU 2: AGENDA DE LA FORMATION EN GESTION AXEE SUR LES RESULTATS DE DEVELOPPEMENT
(SESSION D’APPROFONDISSEMENT) .................................................................................................................................... 10
TABLEAU 3: CYCLE DE LA GRD RESSORTANT LES ETAPES OPERATIONNELLES .......................................................... 40
TABLEAU 4: PRINCIPAUX OUTILS UTILISES DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROGRAMMES AU BENIN SUIVANT
LES ETAPES OPERATIONNELLES DE LA GRD ................................................................................................................... 65
LISTE FICHES
2.1 FICHE 1 : MISE EN ROUTE ET LANCEMENT DE L’ATELIER............................................................................................... 12
2.2 FICHE 2 : CEREMONIE D’OUVERTURE ET DE LANCEMENT DE L’ATELIER ............................................................... 13
2.3 FICHE 3 : PRESENTATION DES PARTICIPANTS, FORMULATION DES ATTENTES, PRE-TEST, PRESENTATION
DES OBJECTIFS & DETERMINATION DU CODE DE CONDUITE..................................................................................... 14
3.1 FICHE 4 : CLARIFICATION DES CONCEPTS ..........................................................................................................................18
3.3 FICHE 5 : SOUS-SECTION 1.1 - EXERCICE INTRODUCTIF SUR LES FONDEMENTS DE LA GRD ..................... 20
3.4 FICHE 6 : SOUS-SECTION 1.2 - DEFINITION DES CONCEPTS CLES LIES A LA GRD ...........................................26
3.5 FICHE 7 : SOUS-SECTION 1.3 - APPLICATION PRATIQUE SUR LA CHAINE DE RESULTATS DEFINITION DES
CONCEPTS CLES LIES A LA GRD ............................................................................................................................................ 35
3.6 FICHE 8 : SOUS-SECTION 1.4 - PRINCIPES DE BASES, OUTILS ET ETAPES DE LA GRD ...................................38
4.1 FICHE 9 : SECTION 2 - CADRE LOGIQUE DE DEVELOPPEMENT ET FORMULATION DES INDICATEURS ET
CADRE DE MESURE DU RENDEMENT .................................................................................................................................. 43
4.3 FICHE 10 : SECTION 2.1 - CADRE LOGIQUE DE DEVELOPPEMENT .......................................................................... 45
4.4 FICHE 11 : SECTION 2.2 - FORMULATION DES INDICATEURS ET CADRE DE MESURE DE RENDEMENT ..... 50
5.1 FICHE 11 : SECTION 3 - APERÇU & APPLICATION SUR LES ACTIVITES ADMINISTRATIVES DE LA GRD .......56
5.3 FICHE 13 : SECTION 3.1 - ACTIVITES ADMINISTRATIVES DE LA GRD........................................................................ 57
5.4 FICHE 14 : SOUS-SECTION 3. 2. : APERÇU DES OUTILS UTILISES DANS LE CONTEXTE DE LA MISE EN ŒUVRE
DES PROGRAMMES DU SECTEUR AGRICOLE AU BENIN .............................................................................................. 64
6.1 FICHE 15 : SOUS-SECTION 4. : PLANIFICATION OPERATIONNELLE ET BUDGETISATION DES
PROJETS/PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT AU SEIN DES TERRITOIRES .......................................................... 71
6.3 FICHE 16 : SOUS-SECTION 4.1 : CONTEXTE ET ELABORATION D’UN BUDGET-PROGRAMME ........................ 72
6.4 FICHE 17 : SOUS-SECTION 4.2 : ELABORATION D’UN PTA : DEMARCHE ET PROCESSUS ............................ 86
7.1 FICHE 18 : SOUS-SECTION 5 - REDDITION DE COMPTE : PRODUCTION DE L’INFORMATION SUR LA
PERFORMANCE (RAPPORT DE PERFORMANCE)............................................................................................................. 90
7.3 FICHE 19 : SOUS-SECTION 5.1. : LA REDDITION DE COMPTE .......................................................................................91
7.4 FICHE 20 : SOUS-SECTION 5.2. : LE RAPPORT DE PERFORMANCE ........................................................................ 94
7.5 FICHE 21 : ELABORATION PARTICIPATIVE DU PLAN D’ACTION & EVALUATION DU DEROULEMENT DE LA
FORMATION ................................................................................................................................................................................. 100
LISTE DES FIGURES

FIGURE 1: PRINCIPALES ETAPES DE L'AVENEMENT DE LA GRD. ........................................................................................29
FIGURE 2: PRESENTATION GRAPHIQUE DE LA CHAINE LOGIQUE DES RESULTATS ...................................................... 33
FIGURE 3: DEMARCHE DE CONSTRUCTION D'UN CADRE LOGIQUE.................................................................................. 47
FIGURE 4 : ACTIVITES ADMINISTRATIVES DE LA GRD ............................................................................................................ 60
FIGURE 5 : ETAPES CLASSIQUES DU PLAN STRATEGIQUE .......................................................................................................61
FIGURE 6 : PROCESSUS DE REDDITION DE COMPTES .............................................................................................................92
5
INTRODUCTION
1.1- Contexte et justification
Le Projet d’Appui au Renforcement des Institutions dans le Secteur Agricole au

Bénin (ARISA-B, 2018-2022) est mis en œuvre par l’Agence Belge de Développement,
Enabel sous financement de l’Union Européenne (UE). ARISA-B se déploie autour de
quatre (04) thèmes fédérateurs que sont : (i) programmation, planification et suivi
des politiques sectorielles dans les territoires ; (ii) facilitation de la fourniture de
services clés aux exploitations familiales agricoles et aux opérateurs privés au sein
des filières prioritaires et centrée sur trois sujets spécifiques ; (iii) identification, mise
en place et gestion durable d’investissements communaux structurants pour les
filières et (iv) structuration des filières prioritaires en interprofessions et dialogue
entre les familles d’acteurs au sein de ces filières.
Au démarrage du projet, une étude a été réalisée sur le diagnostic des besoins en
renforcement de capacités des organisations bénéficiaires autour des 4
thématiques et a débouché, entre autres, sur l’élaboration d’un plan de
renforcement des capacités des acteurs des Pôles de Développement Agricole
(PDA).
A l’issue de ce diagnostic, il est révélé que certains acteurs intervenant sur la chaine
de programmation-planification, budgétisation et suivi-évaluation présentent des
gaps de compétences. C’est tenant compte de cette insuffisance notée qu’il est
prévu dans la planification de renforcement de capacités, le thème de formation :
Gestion Axée sur les Résultats de Développement.
Cette intervention se justifie dans un contexte spécifique de réformes engagées

dans le secteur agricole au niveau national, où les rôles et mandats des acteurs du
secteur agricole en général et ceux des acteurs au niveau des territoires (DDAEP,
ATDA, Communes, CAB, OPA) en particulier ont été davantage spécifiés.
En effet, les réformes institutionnelles ont eu certaines implications non

négligeables dont les plus notables sont : (i) la nécessité d’informations et de
renforcement accrue des capacités des acteurs ; (ii) la territorialisation des politiques
sectorielles ; (iii) la maîtrise des rôles et mandats par les acteurs territoriaux ainsi que
l’acquisition de compétences sur l’utilisation des outils de planification et de suivi-
évaluation et (iv) la complémentarité des rôles des acteurs.
6
1.2- But du manuel
Le présent manuel permettra à tous les acteurs des ATDA (7 DG/ATDA & 7 DRC) et
DDAEP (12 Directeurs/DDAEP) impliqués dans le processus de la chaîne PPBS du
MAEP, de s’approprier la notion de la GRD ainsi que les concepts, outils, activités,
principes y afférents.
A l’aide d’exposés, d’études de cas pratiques, de restitutions en plénière et de

discussions/échanges, la session de formation devrait aboutir à l’adoption par les
divers participants, d’un langage commun en matière de gestion axée sur les
résultats de Développement (GRD) ; ce qui constitue un préalable à une bonne
planification, une meilleure gestion et un suivi plus rigoureux des
projets/programmes mis en œuvre au niveau des structures déconcentrées du
MAEP.
La formation s’articule autour de cinq principales Sections que sont :
 Section 0 : Mise en route et lancement de l’atelier ;
 Section 1 : Clarification des concepts : Définition, fondements, démarche,

principes de base et outils liés à la GRD, notion de chaîne de résultats ;
 Section 2 : Cadre logique de développement et formulation des indicateurs

et cadre de mesure du rendement ;
 Section 3 : Aperçu & application sur les activités administratives de la GRD ;
 Section 4 : Planification opérationnelle et budgétisation ;
 Section 5 : Reddition de compte, et élaboration d’un rapport de performance.
1.3- Domaine de formation abordé
La présente session de formation d’approfondissement s’intéresse spécifiquement

à la bonne maîtrise par les acteurs des concepts clés liés à la GRD. Elle aborde les
outils clés relatifs à : (i) la gestion axée sur les résultats de développement ; (ii) la
chaîne de résultats ; (iii) la méthode du cadre logique de développement ; (iv) les
indicateurs ainsi que (v) les systèmes de planification, de budgétisation et de mesure
de la performance des projets/programmes des territoires.
7
Ce manuel des participants documente l’ensemble des concepts, méthodes et
outils nécessaires à la mesure des performances d’une institution. Il est produit au
profit des responsables des structures déconcentrées de mise en œuvre des actions
de développement du secteur agricole et en vue de renforcer leurs capacités
opérationnelles de gestion.
1.4- Objectifs de la formation

1.4.1 Objectif principal de la formation
Le principal objectif de la formation est de rendre les participants capables de gérer

leurs entités/institutions, de suivre et évaluer la performance desdites entités sur la
base des outils et méthodes de gestion axée sur les résultats de développement.
1.4.2 Objectifs pédagogiques de la formation
De façon spécifique, les participants seront capables de :

 discerner les concepts et outils de la GRD ;
 élaborer la chaîne des résultats ainsi que le cadre logique d’intervention dans
le cadre de la mise en œuvre de projets/programmes dans le secteur agricole
;
 mettre en pratique les outils de planification et de budgétisation axées sur
les résultats dans le cadre de la mise en œuvre de projets/programmes de
développement ;
 utiliser un cadre de mesure de rendement à partir des cas pratiques tirés des
projets mis en œuvre au niveau des territoires ;
 utiliser la grille d’auto validation d’un rapport de performance à travers des
cas pratiques tirés des projets mis en œuvre au niveau des territoires.
1.5- Public cible
La session de formation d’approfondissement s’adresse aux responsables des

structures déconcentrées et décentralisées de gestion du secteur agricole du Bénin.
Il s’agira spécifiquement des Directeurs Généraux (DG) des sept (07) Agences
Territoriales de Développement Agricole (ATDA) et leurs Directeurs de
Renforcement de Capacités (DRC) ainsi que les douze (12) Directeurs des Directions
8
Départementales de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (DDAEP) répartis sur
toute l’étendue du territoire du Bénin.
1.6- Durée de la formation
La session de formation sera étalée sur cinq (05) jours. Chaque journée de formation
durera 5 heures soit de 8h30 à 14h30 avec une pause-café et une pause-déjeuner
d’une heure et quinze minutes (1h15min) au total.
1.7- Contenu détaillé des sections de la formation
Le tableau ci-dessous ressort par section, le détail des sous-sections à développer.
Tableau 1: Sections et Sous-sections de la formation

Section 0 : Mise Section 1 : Section 2 : Section 3 : Section 4 : Section 5 :
en route et Clarification des Cadre logique Aperçu & Planification Reddition de
lancement de concepts : de application opérationnel compte et
l’atelier Définition, développeme sur les le et élaboration
fondements, nt et activités budgétisatio d’un rapport
démarche, formulation administrative n de
principes de des s de la GRD performance
base et outils liés indicateurs et
à la GRD, notion cadre de
de chaîne de mesure du
résultats rendement
Sous-section Sous-section 1.1 : Sous-section Sous-Section Sous-Section Sous-Section
0.1 : Cérémonie Exercice 2.1 : 3.1 : 4.1. : 5.1. : La
d’ouverture et introductif sur Cadre logique Activités Contexte et reddition de
de lancement les fondements de administrative élaboration compte
de l’atelier de la GRD développeme s de la GRD d’un
nt budget-
programme
Sous-section Sous-section 1.2 : Sous-section Sous-Section Sous-Section Sous-Section
0.2 : Définition des 2.2 : 3.2 : 4.2. : 5.2. : Le
Présentation concepts clés Formulation Aperçu des Elaboration rapport de
des liés à la GRD des outils utilisés d’un PTA : performance
participants & indicateurs et dans le Démarche
formulation cadre de contexte de la et processus
des attentes mesure de mise en
rendement œuvre des
programmes
du secteur
agricole au
Bénin
Sous-section Sous-section 1.3 :
0.3 : Application
Présentation pratique sur la
des objectifs et chaîne de
du programme résultats
9
de
déroulement
de la formation
Sous-section Sous-section 1.4 :
0.4 : Principes de
Détermination bases, outils et
des règles de étapes de la GRD
conduite des
participants
1.7.1 Agenda de la formation
La formation dans son ensemble s’appuiera sur une approche d’apprentissage

relevant de l’andragogie. Son agenda est résumé ainsi qu’il suit.
Tableau 2: Agenda de la formation en gestion Axée sur les Résultats de

Développement (session d’approfondissement)
Horaire Activités Responsable

Jour 1
8h-8h30 Arrivée et installation des participants ARISA-B
Section 0 : Mise en route et lancement de l’atelier
8h30-9h00 Sous-section 0.1 : Cérémonie d’ouverture et de ARISA-B
lancement de l’atelier Consultants
Sous-section 0.2 : Présentation des participants &
formulation des attentes
Sous-section 0.3 : Présentation des objectifs et du
programme de déroulement de la formation
Sous-section 0.4 : Détermination des règles de
conduite des participants
Section 1 : Clarification des concepts : Notion de chaîne de résultats, démarche, principes
de base et outils liés à la GRD
9h00-10h10 Sous-section 1.1 : Exercice introductif sur les Consultants
fondements de la GRD
10h10-10h25 Pause-café
10h25-10h55 Sous-section 1.2 : Définition des concepts clés liés à Consultants
la GRD
10h55-11h55 Sous-section 1.3 : Application pratique sur la chaîne Consultants
de résultats
11h55-13h00 Pause-déjeuner
13h00-14h00 Sous-section 1.4 : Principes de bases, outils et Consultants
étapes de la GRD
14h00 Fin de la journée 1 et départ des participants
Jour 2
Section 2 : Cadre logique de développement et formulation des indicateurs et cadre de
mesure du rendement
8h30-11h00 Sous-section 2.1 : Cadre logique de développement Consultants
11h15-13h45 Sous-section 2.2 : Formulation des indicateurs et Consultants
cadre de mesure de rendement
13h45-14h-45 Pause-déjeuner, fin de la journée 2 et départ des participants
Jour 3
10
Section 3 : Aperçu & application des activités administratives de la GRD
8h30-11h00 Sous-section 3.1 : Activités administratives de la Consultants
GRD
11h15-13h45 Sous-section 3.2 : Aperçu des outils utilisés dans le Consultants
contexte de la mise en œuvre des programmes du
secteur agricole au Bénin
13h45-14h45 Pause-déjeuner, fin de la journée 3 et départ des participants
Jour 4
Section 4 : Planification opérationnelle et budgétisation
8h30-11h00 Sous-section 4.1 : Contexte et élaboration d’un Consultants
budget-programme/DPPD
11h15-13h45 Sous-section 4.2 : Elaboration d’un PTA : Démarche Consultants
et processus
13h45-14h45 Pause-déjeuner, fin de la journée 4 et départ des participants
Jour 5
Section 5 : Reddition de compte et élaboration d’un rapport de performance
8h30-9h30 Sous-section 5.1 : La reddition de compte Consultants
9h45-11h15 Sous-section 5.2 : Le rapport de performance Consultants
11h15-12h35 Elaboration participative du plan d’action & Consultants
évaluation du déroulement de la formation
13h00 Pause-déjeuner, fin de la formation et départ des participants
11
SECTION 0 : MISE EN ROUTE ET LANCEMENT DE L’ATELIER
2.1 Fiche 1 : Mise en route et lancement de l’atelier
Fiche de la section n°0

Titre de la section : Mise en route et lancement de l’atelier
Durée : 45 minutes
Objectifs pédagogiques de la section :

(i) Créer l’interaction entre les participants et (ii) Répertorier les attentes des
participants harmonisées avec les objectifs de la session.
Les règles de gestion du temps, de l’espace et des ressources seront également
établies à l’issue de la section.
Contenu :
Sous-section 0.1 : Cérémonie d’ouverture et de lancement de l’atelier
Sous-section 0.2 : Présentation des participants & formulation des attentes
Sous-section 0.3 : Présentation des objectifs et du programme de déroulement de
la formation
Sous-section 0.4 : Détermination des règles de conduite des participants
Evaluation
Evaluation initiale de prétest pour démarrer la session.
Supports à remettre aux apprenants :
12
2.2 Fiche 2 : Cérémonie d’ouverture et de lancement de
l’atelier
Fiche de la sous-section n°0.1
Titre de la sous-section : Cérémonie d’ouverture et de lancement de l’atelier
Durée : 10 minutes
Objectif pédagogique de la sous-section : Présenter le contexte d’exécution de la

formation dans son ensemble.
Contenu :
Présentation du contexte global de mise en œuvre de la mission
Evaluation
A cette étape de la formation, une évaluation particulière n’est pas prévue par le formateur.
Néant
13
2.3 Fiche 3 : Présentation des participants, formulation
des attentes, pré-test, présentation des objectifs &
détermination du code de conduite

Titre de la sous-section : Présentation des participants, formulation des attentes,
pré-test, présentation des objectifs & détermination du code de conduite
Durée : 20 minutes
Objectif pédagogique de la sous-section :

-Les participants se familiarisent entre eux et expriment leurs attentes de la
session ;
-La finalité de la session ainsi que son contenu global sont présentés ;
- Définir en plénière le code de conduite des participants pour une session efficace.
Contenu :
Présentation des participants et expression de leurs attentes ;
Exposé sur la présentation du contenu de la session dans son ensemble ;
Mise en place participative d’un code de conduite pour le bon déroulement de la
formation.
Evaluation
Evaluation initiale de prétest pour démarrer la session.

Grille de pré-test des participants
14
2.4 Grille de pré-évaluation (pré-test) des participants
L’objectif de cette partie est de tester les connaissances ex-anté et ex post des
participants sur leur niveau de maîtrise d’un certain nombre de concepts et d’outils
clés sur la GRD.
Consigne :
Il s’agit d’un questionnaire à choix multiple. Choisir une seule réponse et encercler
la lettre correspondante.
Au cas où vous hésitiez entre deux réponses, prendre celle qui vous paraît la plus
justifiée.
1. La GRD est aussi définie comme une approche de gestion orientée vers :
a) l’atteinte de cibles de développement ;
b) la responsabilisation des agents de l’État ;
c) la transparence et l’imputabilité dans la gestion publique ;
d) toutes les réponses
2. Le concept de la GRD inclut :
a) le ciblage des objectifs
b) une relation de causalité
c) une amélioration permanente de la gestion publique
3. Les 5 principes de la GRD comprennent entres autres :
a) la transparence et le partenariat
b) la responsabilité et la bonne gouvernance
c) la planification et le suivi‐évaluation
4. Les composantes techniques de la GRD incluent :
a) la planification et la mise en œuvre des programmes et projets
b) le suivi‐évaluation
c) la rétroaction
5. Un modèle logique est un cadre d’analyse de la GRD qui traduit la relation de
causalité entre :
a) Les intrants, les activités, les extrants et les résultats
b) Les intrants, les activités et les extrants
c) Les intrants, les extrants et les effets
15
d) Aucune des réponses.
6. A quel outil selon vous s’apparente un « cadre de mesure du rendement » ?
a) Cadre logique
b) Fiche de suivi de projets
c) Tableau de bord sur les indicateurs
d) Toutes les réponses
7. Les outils de la GRD incluent entre autres :
a) Les cadres logiques
b) Les plans stratégiques de développement
c) Le cadre de mesure du rendement
d) toutes les réponses.
8. Laquelle des définitions suivantes est fausse :
a) Un indicateur est un outil que vous utiliserez pour mesurer les résultats
réellement obtenus
b) Un indicateur est une unité de mesure quantitative ou qualitative qui précise
ce que vous devez mesurer en fonction d'une échelle ou d'une dimension
c) Un indicateur est un fait, une mesure, une quantité, une opinion ou une
perception qui aident à mesurer les changements survenus ou désirés, mais il
est neutre ; il ne précise ni direction, ni changement, ni cible.
d) Un indicateur est un indice qui inclut sa donnée de base et sa cible.
9. Cochez les cases correspondantes aux types de résultat :
Résultats
Extrant
Effet
Impact
Aucun
A Au moins 30% des femmes ont reçu un crédit de campagne

B Les cultivateurs sont formés à l’emploi de nouveaux intrants
agricoles
C Les rendements des principales cultures se sont accrus de 5%
D Organiser un atelier de sensibilisation des femmes sur gestion point
d’eau.
E le revenu du petit producteur s’est accru de 5% entre 1987-1990.
F Réparer la décortiqueuse
G Construire 100 points d’eau potable chaque année
H Engager un formateur
I 70% des producteurs utilisent les intrants améliorés.
J Le système d’irrigation est fonctionnel
10. Le rapport de performance d’un programme est :

a) Un rapport des activités menées au cours d’une période donnée
16
b) Un rapport d’exécution financière d’un programme
c) Un rapport élaboré sur la base des prévisions du budget programme qui met
l’accent sur l’efficacité d’atteinte des résultats.
d) Un rapport d’exécution qui met l’accent sur l’utilisation efficiente des
ressources dans la mise en œuvre d’un programme.
e) Aucune des réponses
17
SECTION 1 : CLARIFICATION DES CONCEPTS : DEFINITION,
FONDEMENTS, DEMARCHE, PRINCIPES DE BASE ET OUTILS LIES
A LA GRD, NOTION DE CHAINE DE RESULTATS
3.1 Fiche 4 : Clarification des concepts
Titre de la section : Clarification des concepts : Définition, fondements, démarche,

principes de base et outils liés à la GRD, notion de chaîne de résultats
Durée : 3h 45 minutes

A la fin de cette section, les participants sont en mesure de : (i) décrire le contexte,
les fondements et outils de la GRD ; (ii) énumérer les défis et enjeux de la GRD au
sein d’une institution et dans le cycle de projet ; (iii) décrire leurs expériences
autour de la réforme de GRD et (iv) Discuter sur les enjeux et les défis à relever
dans le cadre de la mise en œuvre d’un plan stratégique.
Contenu :
• Sous-section 1.1 : Exercice introductif sur les fondements de la GRD
• Sous-section 1.2 : Définition des concepts clés liés à la GRD
• Sous-section 1.3 : Application pratique sur la chaîne de résultats
• Sous-section 1.4 : Principes de bases, outils et étapes de la GRD
Evaluation
Pour évaluer cette section dans son ensemble, le formateur emploiera deux
moyens que sont :
La réception effective des résultats de tous les travaux de groupe ;
L’évaluation intelligente du retour sur les connaissances acquises par les
participants.
18
3.2 Contenu abordé dans la section
 Exercice introductif sur les fondements de la GRD ;
 Définition des thèmes : GRD, Chaîne logique des résultats, Suivi-évaluation

axé sur les résultats, etc. ;
 Contexte, principes et cycle de la GRD ;
 Outils de la GRD.
 Exercice d’application sur la notion de chaine de résultats.
19
3.3 Fiche 5 : Sous-Section 1.1 - Exercice introductif sur les
fondements de la GRD
Titre de la sous-section : Exercice introductif sur les fondements de la GRD
Objectifs pédagogiques de la sous-section :

Soumettre les participants à une mise en situation afin que ces derniers
perçoivent la nécessité de maîtriser la notion de la GRD.
Contenu :
Présentation d’une étude de cas qui servira de fil conducteur pour le déroulement
global de la session et résolution par les participants des premières consignes.
Evaluation : Réception effective des résultats de tous les travaux de groupe ;

Étude de cas : Exercice introductif sur les notions de parties prenantes et analyse
d’arbre à problème basée sur les problématiques majeures d’un cadre stratégique
20
3.3.1 Étude de cas : Exercice introductif sur les notions de parties
prenantes et analyse d’arbre à problème basée sur les
problématiques majeures d’un cadre stratégique
DOUNYA est un territoire d’un pays tropical BIGLOTCHEMIN à forte potentialité

agricole qui paradoxalement se trouve être le plus pauvre du pays avec plus de 80%
des ménages agricoles qui vivent en dessous du seuil de la pauvreté. Plusieurs
intervenants ont exécuté de nombreux programmes dans cette région et à
l’évaluation, les efforts pour adresser la pauvreté liée au faible revenu des ménages
agricoles à DOUNYA, ne sont pas encore concluants.
De nombreux experts ayant effectué des diagnostics approfondis sur la région

s’accordent à identifier que parmi les problèmes cruciaux au développement du
secteur agricole (principale source de revenu) figurent, le faible investissement dans
les activités productives avec pour corolaires, la faible productivité des principales
filières de la région (maïs, manioc, palmier à huile, ananas), les difficultés d’accès au
marché d’écoulement des produits, l’absence d’un mécanisme d’accès aux intrants
agricoles et de conseils agricoles.
Dans le cadre des préparatifs pour la mise en œuvre du projet PAMIF à DOUNYA les
études d’état des lieux fait état de la situation suivante :
DOUNYA est une région avec une population dont la moyenne d’âge est de 25 ans
avec des terres fortement dégradées dans les zones environnantes du chef-lieu
obligeant les producteurs agricoles à se rendre dans les zones plus éloignées pour
exploiter les terres fertiles. Les superficies moyennes cultivées sont encore faibles
par ménage pour des raisons d’éloignement des terres fertiles qui sont très
enclavées. Les terres dégradées sont souvent utilisées par les femmes et les jeunes
pour les cultures maraichères et quelques productions vivrières avec des
rendements très erratiques.
La rencontre des unions des producteurs de DOUNYA a regroupé les représentants

de l’AREMA (association régionale des producteurs de maïs), AREMAC (Association
régionale des producteurs de manioc), AREPALM (Association régionale des
producteurs de Palmier à huile) et ARENA (Association régionale des producteurs
d’Ananas). Il ressort des travaux de concertation que les producteurs manquent de
moyens pour investir en conséquence dans leurs activités de production. Toutes
21
catégories confondues, ils indiquent que pendant les campagnes agricoles ils
éprouvent de sérieuses difficultés pour démarrer leurs activités. En effet, ces derniers
ne disposent pas de moyens financiers pour s’acheter les intrants au comptant et
pour payer la main d’œuvre agricole composée des manœuvres immigrants venus
de la région voisine dans un contexte de forte exode rural. La situation est d’autant
plus aggravante car plus de 50% des producteurs font recours aux usuriers avec des
taux d’intérêt exorbitants ou aux grossistes qui préfinancent les campagnes avec
des obligations de bradage des produits.
La DOUNYACREP qui est la seule SFD de la région, reconnaît que seulement une
infime proportion de son portefeuille de crédit est allouée aux producteurs agricoles.
Elle évoque comme raisons, la faible rentabilité des activités agricoles, les risques et
incertitudes qui caractérisent la productivité, la faible culture de crédit ainsi que de
longues expériences amères par le passé d’impayés et d’insolvabilité des
producteurs agricoles de la région.
DOUNYACREP accuse les ONGs qui assurent les intermédiations et les mises en
relation du fait qu’elles ne suivent pas véritablement les microprojets financés par la
SFD au profit des producteurs. Les expériences avec les projets AGEFOR, DAFINA,
PAPER de facilitation d’accès au crédit de campagne agricole n’ont pas connu de
succès pour des raisons relatives au faible encadrement technique des producteurs,
au laxisme des conseillers et animateurs des ONGs ainsi qu’à l’effectif laconique de
la structure étatique d’encadrement des producteurs, le centre de promotion
agricole de DOUNYA (CPAD) qui ne dispose que de 2 agents pour toute la région.
DOUNYACREP évoque également le rôle des campagnes et propagandes nuisibles

des politiciens dans le mécanisme de placement des crédits aux populations
agricoles. Ces derniers s’adonnent à des propagandes selon lesquelles les crédits
sont l’argent des projets et de l’Etat et qu’en principe les bénéficiaires des crédits ne
doivent pas payer. Le recours aux moyens légaux et dissuasifs de recouvrement sont
rendus difficiles par la corruption des agents de police.
Pour les organisations de producteurs DOUNYACREP ne fait de crédit qu’aux

commerçants. Les groupements de femmes transformatrices et de petits
commerces déplorent les coûts des intérêts pratiqués, les cycles de recouvrement
et surtout les retards dans la mise en place du crédit au point où les coûts des
matières premières (produits agricoles) généralement acquises à des prix onéreux
22
ne permettent pas de garantir une structure de coût qui dégage des marges pour
supporter les frais financiers.
Dans le même temps, le fonds régional agricole pour le développement de DOUNYA

(FRADD) censé accompagner l’accès au financement des producteurs de la région
n’est pas encore opérationnel à travers ses différents guichets en raison du faible
taux de partenaires au développement accompagnant l’initiative ainsi que la faible
participation de la banque agricole de DOUNYA au capital dudit fonds. A l’étape
actuelle, seul le projet d’appui au financement rural (PAFR) accompagne le FRADD
dans l’opérationnalisation des différents guichets d’accès aux financements
structurants qu’il compte offrir.
Par ailleurs l’enclavement de la région ne facilite pas l’écoulement des produits avec
des frais de transport assez élevés. Elles éprouvent aussi des difficultés pour garantir
l’accès aux matières premières pour la transformation, faute de moyens pour
préfinancer les producteurs. Elles sont souvent obligées de s’organiser dans les
groupes de tontine ou font recours aux collecteurs de tontines pour financer les
activités génératrices de revenu avec des cas d’individus malhonnêtes qui
emportent leurs épargnes.
Les organisations des producteurs déplorent les méthodes de collecte de taxe sur
les produits agricoles pratiquées par le conseil communal et son incapacité à
mobiliser les investissements structurants (aménagement des basfonds,
infrastructures marchandes, ouverture et entretiens des pistes de desserte) pour
faciliter l’écoulement des produits et la réduction des frais de transport ainsi que le
désenclavement des zones à fortes potentialités agricoles.
Les autorités municipales ont mis l’accent sur la mauvaise gouvernance des
organisations des producteurs dans la gestion des infrastructures (magasins,
périmètres irrigués etc.) ainsi que des tracteurs à eux octroyés par le gouvernement
et les projets FANA et GOPA par le passé dans le cadre des initiatives d’utilisation des
matériels agricoles en commun.
Le collectif des opérateurs privés rencontrés déplorent l’absence de cadre

organisationnel d’interprofession qui encourage le respect par les producteurs des
contrats et des arrangements de relation d’affaire. Les incertitudes de marché
couplés avec les difficultés à nouer des relations formelles statuant sur des quantités
à approvisionner ne facilitent pas le financement des services en général et le
23
financement en aval auprès des producteurs. Ils pensent aussi que les BABASALAM
qui viennent du pays voisin dont la région est frontalière perturbent énormément le
marché selon que la demande est plus forte de l’autre côté et les prix intéressants.
Du coup, les transformateurs ont du mal à disposer de la matière première en tout
moment pour leurs unités de transformations. Les opérateurs reconnaissent qu’ils
ont accès au financement grâce aux garanties qu’ils mettent en place auprès des
SFD et les Banques mais les coûts financiers limitent la rentabilité de leurs affaires.
Enfin les responsables de la Direction régionale de développement rural rencontrés

exposent comme contraintes la faible professionnalisation des acteurs, les faiblesses
des moyens alloués par l’Etat pour leur fonctionnement, l’utilisation des garanties
et lignes de crédit mis en place auprès des SFD pour d’autres activités autres que le
financement agricole, la non disponibilité de main d’œuvre et le coût élevé des
moyens de maîtrise de l’eau dans un contexte de pertes régulières des récoltes à
cause des inondations.
Quant aux jeunes sortis du Centre de formation CEFOR, cela fait 03 cohortes de
jeunes formés qui ne sont pas installés malgré les plans d’affaire qu’ils ont élaboré
faute de financement pour leur installation. Ils ne disposent d’aucune garantie et les
mécanismes de subvention mis en place est aux arrêts à cause des plaintes des
autorités de la Direction de l’éducation qui ont constaté que plusieurs élèves
abandonnent les écoles et les circuits de scolarisation formelle juste pour se rendre
au CEFOR à cause de la subvention et les petites subsides accordés aux jeunes
admis dans ce centre. Aussitôt les parents démissionnent dans la prise en charge de
leurs enfants au profit de ce raccourci qui n’était réservé qu’aux jeunes déscolarisés.
Dans un contexte aussi complexe, il s’avère impérieux que quelque chose soit fait
dans l’immédiat pour résorber les contraintes majeures entravant le
développement de DOUNYA.
Tâches à faire
 Désigner un rapporteur au sein de chaque groupe ;
 Logistique : disposer de feuille mobile, d’ordinateurs et des marqueurs.
Consignes
a. Identifiez le problème principal de l’étude de cas ;
24
b. Quelles sont les parties prenantes (macro, méso et micro) relevées dans
l’étude de cas ainsi que leur niveau d’influence sur la problématique de base ?
c. A l’aide d’un diagramme d’analyse de causalité (arbre à problème), identifier

pour le problème principal : (i) Les causes immédiates et (ii) Les causes sous-
jacentes
d. Proposer un arbre à solutions en réponse à l’arbre à problème ainsi élaboré.
25
3.4 Fiche 6 : Sous-Section 1.2 - Définition des concepts
clés liés à la GRD
Titre de la sous-section : Définition des concepts clés liés à la GRD
Durée : 30 minutes

Les participants s’approprient de la signification du concept de la GRD et des
thèmes qui lui sont rattachés.
Contenu :
• Définition des thèmes liés à la GRD ;
• Présentation de l’objectif et du contexte de l’avènement de la GRD.
Evaluation : Le formateur évalue de façon intelligente le retour sur les

connaissances acquises par les participants

• Détails spécifiques sur le contenu de la sous-section : Définition, objectif et
contexte de l’avènement de la GRD
• Définition des autres termes couramment utilisés par la GRD
26
3.4.1 Détails spécifiques sur le contenu de la sous -section :
Définition, objectif et contexte de l’avènement de la GRD
 Définition de la GRD
La Gestion axée sur les résultats de développement (GRD) issue de la GAR (Gestion
axée sur les résultats), est une approche de gestion, fondée davantage sur l’atteinte
des objectifs que sur le respect des normes, autrement, sur des résultats mesurables
répondant aux objectifs et aux cibles définis préalablement en fonction des services
à fournir. Elle trouve son origine dans les modèles de rationalisation budgétaire en
vogue depuis les années 60 et 70 ; il en existe plusieurs modèles différents selon les
pays ou les organisations, au Nord comme au Sud.
A ce titre, elle responsabilise pour atteindre les résultats souhaités dans la

transparence et permet de suivre les progrès. Elle mesure la performance et permet
de rendre compte.
Ainsi elle vise ultimement à établir un lien positif entre les ressources utilisées
(crédits) et les résultats obtenus afin d’obtenir une plus grande efficacité et
efficience, une meilleure qualité de service, un accroissement de la transparence et
de l’imputabilité dans la gestion publique.
La GRD est une stratégie de gestion qui repose sur la performance dans le domaine
du développement et sur l’amélioration durable des réalisations nationales. (OECD
Policy Brief, March 2009). Elle constitue un cadre de référence pour l'efficacité des
actions de développement (i.e. l'information sur la performance en vue d'une prise
de décision améliorée) qui inclut des outils pratiques pour : (i) la planification
stratégique et la budgétisation ; (ii) la gestion du risque ; (iii) le suivi des progrès ; (iv)
l'évaluation des réalisations.
 Objectifs de la GAR et de la GRD
Les objectifs de la GAR sont multiples et on peut citer :
a. Clarifier les priorités, aligner les programmes et les projets en fonction des
priorités, et allouer les ressources en conséquence (stratégie : objectifs
moyens) ;
b. Fournir une approche de management qui précise les rôles des uns et des
autres dans l’organisation du travail pour atteindre les cibles retenues ;
27
c. Mettre en place un cadre institutionnel incitatif qui récompense l’atteinte des
cibles retenues en termes de résultats dans le respect des enveloppes
budgétaires ;
d. Guider le développement d’un système d’information en soutien à une

gestion basée sur la performance ;
e. Assurer un suivi régulier et rapproché de l’exécution des programmes et des

projets (intrants, activités, extrants) pour pouvoir procéder, si nécessaire, à des
ajustements rapides dans leur mise en œuvre ;
f. Conduire l’évaluation des programmes pour améliorer (i) l’efficacité dans la

conduite des programmes (les programmes ont-ils atteint leurs objectifs en
termes d’extrants et les cibles en termes de résultats ?) ; (ii) l’efficience dans la
conduite des programmes (aurait- t-on pu atteindre les mêmes extrants avec
moins d’intrants ?) ; (iii) les impacts des programmes sur les groupes cibles
(ces groupes utilisent-ils les extrants des programmes ? Cette utilisation a-t-
elle contribué à améliorer leurs conditions de vie ? Pourquoi ?) ;
g. Accroître la transparence et l’imputabilité des gestionnaires envers le

gouvernement, la population, les élus, la société civile et les partenaires au
développement ;
h. Ajuster les politiques et les programmes ainsi que les mécanismes

institutionnels en fonction des résultats (utilisation des résultats du suivi-
évaluation pour la prise de décision).
 Objectifs de la GRD/GARD
Dans le cadre de l’amélioration de l’efficacité de la gestion publique la GRD vise à :
a. Mobiliser les ressources humaines, financières, technologiques et naturelles

intérieures et étrangères, en vue d’atteindre les résultats de développement
souhaités (changement), au lieu de privilégier les intrants « combien d’argent
vais-je recevoir, combien puis-je dépenser ?»
b. Rassembler des informations fiables pour améliorer la prise de décisions

(suivi-évaluation) : Il s’agit de suivre les progrès et de gérer les activités en
fonction d’éléments concrets, de manière à favoriser au mieux l’obtention de
résultats ;
28
c. Répondre aux nouvelles réalités : (i) le besoin de démontrer la valeur des
interventions aux parties prenantes ; (ii) l’obligation de réaliser le maximum
avec le minimum tout en préservant la qualité ; (iii) les contraintes
budgétaires et (iv) la responsabilité vis-à-vis des parties prenantes.
 Contexte de l’avènement de la GRD
L’avènement du concept de la GRD est résumé comme l’indique la figure ci-
dessous :
Figure 1: Principales étapes de l'avènement de la GRD.
Extrait du Manuel de formation des ANE partenaires du PAORC sur la GRD, Institut
Phénix, mai 2018.
A partir des années 1990, le développement international est entré dans une ère de
réforme, d’alignement et d’harmonisation en mettant les gouvernements au défi de
réagir devant l’urgence des besoins de leurs citoyens et de faire preuve d’une plus
grande transparence envers ces derniers. De ce fait, les dirigeants mondiaux,
comme les Nations Unies et d’autres institutions multilatérales, ont reconnu qu’il
fallait prendre des mesures draconiennes pour veiller à ce que les fonds d’aide au
29
développement soient efficacement utilisés et façon transparente avec obligation
de rendre compte.
C’est dans ce contexte qu’est née la GRD qui, avant tout, s’intéresse aux effets réels
obtenus, et ce, à toutes les étapes du processus de développement national.
En d’autres termes, il s’agit de savoir aujourd’hui, si les politiques, programmes et

projets ont abouti aux résultats attendus. Il importe davantage de savoir : (i) non pas
combien de centres de santé ont été construits, mais si la santé des citoyens s’est
améliorée ; (ii) non pas combien d’écoles ont été inaugurées, mais combien de filles
et de garçons sont mieux instruits ; (iii) non pas la somme prêtée à un pays, mais si
ce pays est dorénavant moins pauvre ; etc.
Le concept de la GRD est attribué à Peter Drucker (1909-2005), gourou du

management, qui publie en 1964 l’ouvrage “Managing for results”. Quelque peu
éclipsé jusqu’à la fin des années 80, ce principe de gestion revient à l’avant plan dans
les années 90.
A la pointe de cette méthode : (i) Le gouvernement canadien l’adopte, au début des

années 90, dans le cadre d’une importante réforme du secteur public visant à
développer un modèle de gestion de projet plus participatif et responsabilisant ; (ii)
A leur tour, des organisations internationales comme la Banque mondiale, l’ONU,
l’OCDE, etc. optent pour cette procédure dans le but de mieux rendre compte des
résultats acquis ; (iii) En 2005 la Déclaration de Paris marque la volonté de la
communauté du développement de progresser sur le front de l’harmonisation, de
l’alignement et de la GRD en matière de développement ; (iv) La Belgique suit
également cette mouvance dans le cadre de la réforme de son service (réforme
Copernic).
3.4.2 Définition des autres termes couramment utilisés par la

GRD
 Résultat
Il s’agit d’un changement constaté à la fin d’une période précise et comparé à une
ou des cibles énoncées au début de ladite période. Les résultats sont une preuve des
conséquences mesurables d’un projet ou d’un programme. Un résultat peut : (i)
apparaître dans un court laps de temps ou prendre plusieurs années à se concrétiser
30
pleinement ; (ii) être planifié ou imprévu ; (iii) être positif ou négatif ou encore (iv) se
manifester à l’échelle des personnes, des groupes, des institutions ou de la société.
On distingue deux principaux types de résultats que sont :
a. Les résultats opérationnels : Ils sont le produit du processus administratif et

de gestion d’un projet ou d’un programme. Par exemple, un rapport de
formation, un manuel didactique distribué, un bâtiment construit, un crédit
octroyé, etc.
b. Les résultats liés au développement : Ils sont le produit d’un changement réel
conséquence logique d’un investissement dans un secteur/pays (Effet,
impact).
 Intrant
Il s’agit des ressources, y compris le temps, l'argent et l'effort, requises pour réaliser
une activité.
 Activité
Il s’agit d’un Processus ou d’une opération qui concourt à la transformation de

ressources en produits et en services (extrants).
 Extrant
C’est une conséquence immédiate, visible et concrète des intrants d'un programme
ou projet. En d’autres termes, il s’agit des unités produites ou des services fournis par
un programme/projet.
 Objectif
Il s’agit de l’énoncé ce qu’une organisation entend réaliser au cours d’une période

définie, auquel sont associés des cibles et des indicateurs.
 Indicateur
Il s’agit de toute mesure ou tout paramètre servant à apprécier les résultats d’une
organisation. Ils sont exprimés en termes de quantité (nombre, volume, taux…) de
qualité (niveau, indice…), de montant (coûts, frais…) ou de temps (fréquence, délai…)
ou encore d’une combinaison de ces facteurs.
 Cible
C’est l’énoncé chiffré d’un résultat à atteindre dans une période donnée.
31
 Effet
C’est la conséquence d’extrants qu’il est possible de constater à la fin d’un projet ou
d’un programme (moyen terme). État ou influence sur le client direct.
 Impact
Conséquence d’effets qu’il est possible de constater au-delà de la fin d’un projet ou
d’un programme (long terme). Plusieurs projets ou programmes peuvent concourir
à l’atteinte d’un même impact (ex. : l’amélioration de l’espérance de vie est le résultat
des programmes de vaccination, de construction de postes de santé, etc.). Il s’agit
des retombées plus globales sur la société.
 Projet
C’est un ensemble cohérent d’activités définies dans le temps.
 Programme
C’est le regroupement de crédits ou de projets destinés à mettre en œuvre une

action ou un ensemble cohérent d’actions relevant d’une même organisation et
auquel sont associés des objectifs précis ainsi que des cibles. Un programme peut
comprendre plusieurs projets.
 Risque
Incertitude reliée aux événements et résultats futurs. Expression de la probabilité et

de l'incidence d'un événement susceptible d'influencer l'atteinte des objectifs de
l'organisation. En général, plus le niveau de risque augmente, plus on avance vers
les impacts dans la chaîne de résultats
 Hypothèse
C’est la description des conditions nécessaires pour que se réalise comme prévue la
relation de cause à effet entre les niveaux de résultats. Les hypothèses incluent des
conditions internes et externes au projet ou au programme. Les hypothèses sont
parfois aussi appelées « conditions critiques ».
 Chaîne logique de résultats
Tous les modèles de GRD/GARD ont pour caractéristique commune de présenter

un enchaînement logique de résultats, généralement appelé chaîne de résultats.
32
Cette chaîne permet de représenter sous forme graphique deux éléments essentiels
de la GRD/GARD que sont : (i) la notion de changement qui implique une prise de
mesure ainsi que (ii) le lien de causalité entre les activités d’un projet/programme et
le changement perçu.
Plusieurs formes de représentation graphique existent pour la chaîne de résultats.
Celle-ci apporte un peu plus de détails de compréhension du terme :
Figure 2: Présentation graphique de la chaîne logique des résultats
 Suivi-évaluation
Selon la Banque Mondiale, le Suivi est un processus continu de collecte

d’informations pour apprécier comment un projet, un programme ou une politique
est mis en œuvre, en comparant avec les performances attendues. L’évaluation
quant à elle est l’examen périodique des réalisations. Elle est aussi l’appréciation
systématique et objective de la pertinence, de la performance et du succès en cours
ou achevé d’un plan/programme/projet.
La distinction qu’il convient de faire entre suivi et évaluation réside dans le fait que
le suivi analyse en continu de l'avancement du projet vers l'obtention des résultats
prévus dans le but d'améliorer la prise de décision et la gestion ; pendant que
l’évaluation apprécie l’efficience, l'efficacité, l’impact, la pertinence et la durabilité
des politiques et des activités de mise en œuvre.
33
 Suivi-évaluation axé sur les résultats
Il s’agit d’un Processus dans lequel les participants définissent, affinent et vérifient
les résultats, réfléchissent aux réalisations, célèbrent les réussites et les mettent à
profit, identifient les enseignements et les obstacles, réajustent leur plan et
prennent des mesures correctives. Ce processus peut comporter la révision des
résultats, des activités, voire des stratégies pour atteindre les résultats escomptés en
matière de développement.
Le Suivi et Évaluation axé sur les résultats diffère des approches plus
conventionnelles en la matière par le fait qu’il cherche à faire participer plus
activement les principales parties prenantes d’un projet à la réflexion sur
l’avancement de leur projet et à l’évaluation de cet avancement et, plus
particulièrement, à l’obtention de résultats.
34
3.5 Fiche 7 : Sous-Section 1.3 - Application pratique sur la
chaîne de résultats Définition des concepts clés liés à
la GRD
Titre de la sous-section : Application pratique sur la chaîne de résultats
Durée : 1h

Les apprenants partent de l’exercice introductif afin de maîtriser le processus
d’élaboration d’une chaîne de résultats.
Contenu :
Les participants reçoivent des instructions pratiques pour mener en groupe un
exercice pratique sur la chaîne de résultats.
Evaluation : Réception effective des résultats de tous les travaux de groupe

Exercice pratique n° 1 & 2 : Exercice sur la chaîne de résultats
35
3.5.1 Exercice pratique n° 1 : Exercice sur la chaîne de résultats
Les résultats ci-dessous correspondent aux résultats de la logique d’intervention de

2 projets différents dont un est intitulé de "production rizicole" et un "projet de GIRE"
dont le nom a été omis. Les résultats énumérés en désordre ci-dessous devront
permettre de reconstituer la chaîne de résultat des 2 projets.
1 - le revenu du petit cultivateur s’est accru de 5% entre 1987-1990
2 - 15 000 cultivateurs augmentent leur rendement de 30 %
3 - La qualité du riz produit est meilleure
4 - Construire un entrepôt de stockage
5 - Construire les points d’eau potable dans les zones périphériques
6 - Identifier les artisans locaux
7 - Réparer la décortiqueuse
8 - La qualité de l’eau issue des points d’eau est conforme aux normes XYZ
9 - Construire 100 points d’eau potable chaque année
10 - Former les producteurs
11 - Identifier les acheteurs grossistes
12 - Les études hydrogéologiques sont menées
13 - Engager un formateur
14 - Organiser session de formation
15 - Organiser des visites mensuelles de contrôle de la qualité d’eau
16 - Nombre d’habitant par points d’eau
17 - Les cultivateurs sont formés à l’emploi de nouveaux intrants agricoles
18 - Des artisans locaux savent installer ouvrages d’assainissement
19 - Le taux d’accessibilité à l’eau potable a augmenté
20 - Mettre en place un comité municipal de gestion des points d’eau
21 - Recruter un hydrogéologue pour la ville
22 - Le taux mortalité liés aux infections diarrhéiques est diminué
36
23 - Organiser la distribution d’eau
24 - Le système de distribution d’intrants fonctionne
25 - Installer les comités de gestion des points d’eau
26 - 70% des producteurs utilisent les intrants améliorés
27 - Organiser un atelier de sensibilisation des femmes sur gestion point d’eau
28 - Le système d’irrigation est fonctionnel
Tâches à faire
Consignes
a. Reconstituer la chaîne des résultats des deux projets en classant les types de
résultats par catégories correspondantes (Extrants effets impacts) et en
identifiant les intrants et activités.
b. Sur la base de la logique reconstituée pour le 2ème projet GIRE dont le titre a
été omis donner un titre à ce projet.
c. Formuler pour chacun de ces projets une supposition importante et en

déduire une stratégie de gestion de risque.
3.5.2 Exercice pratique n° 2 : Exercice sur la chaîne de résultats
A partir de l’étude de cas sur le territoire de DOUNYA dans l’exercice introductif,

répondez aux questions suivantes.
Tâches à faire
Consignes
a. Construire la chaîne de résultats à partir de l’arbre à solutions élaboré

précédemment sur le cas du développement de DOUNYA.
b. Faire part des difficultés rencontrées dans le cadre de cet exercice.
37
3.6 Fiche 8 : Sous-Section 1.4 - Principes de bases, outils
et étapes de la GRD
Titre de la sous-section : Principes de bases, outils et étapes de la GRD
Durée : 45 minutes

Les participants s’approprient des principes de bases, outils et étapes de la GRD.
Contenu :
-Présentation du contexte, des principes et du cycle de la GRD ;
-Présentation des outils et étapes de la GRD.
Evaluation : Le formateur évalue de façon intelligente le retour sur les

connaissances acquises par les participants au cours de la section.

Détails spécifiques sur le contenu de la sous-section
38
3.6.1 Détails spécifiques sur le contenu de la sous-section
3.6.1.1 Principes de base de la GRD

La GRD identifie 6 principes fondamentaux de base que sont : (i) le partenariat
(participation) ; (ii) la responsabilité ; (iii) la transparence ; (iv) la flexibilité ; (v) la
reddition de compte et (vi) l’utilisation optimale des ressources.
La GRD quant à elle, en identifie 7 que sont :
a. Partenariat : Pour que la GRD soit un succès, il est essentiel que les résultats
soient conjointement définis, négociés et acceptés. Une acceptation
conjointe des résultats assure une implication et un engagement des parties
prenantes dès les premières étapes du projet et tout au long du projet (suivi,
évaluation continue, rapports annuels). La participation peut améliorer la
qualité, l’efficacité et la durabilité des initiatives développementales ;
b. Responsabilités : La participation des partenaires constitue l'élément clé pour

que chacun accepte sa responsabilité dans le cadre de la mise en œuvre d'un
projet. Les intervenants accepteront d'autant mieux cette responsabilité s'ils
se sentent investis d'un pouvoir de gestion et de décision ;
c. Transparence : Il est jugé nécessaire à l'heure actuelle d'accroître la

transparence des rapports sur les résultats. Il importe de définir clairement les
résultats et les indicateurs correspondants, de façon à ce que les résultats
soient facilement mesurables. La mise en place d'un cadre de résultat basé
sur une telle prémisse permettra de générer des données qui serviront à la
préparation de rapports mieux documentés, ce qui améliorera la prise de
décision et l’apprentissage ;
d. Flexibilité : La GRD doit être facile à comprendre et à appliquer, sa mise en

œuvre simple à exécuter et à suivre. Il a été prouvé que la trop grande
complexité du système de collecte de données et de mesure des résultats est
le plus gros obstacle à l'application efficace de la GRD. Il est préférable de
limiter au départ le nombre d'énoncés de résultats et d'indicateurs pour
mesurer et suivre les résultats. Par ailleurs, la GRD dans son application, se
doit de suivre un processus itératif afin de faciliter son appropriation par les
acteurs.
39
e. Reddition de compte : Dans sa mise en œuvre, la GRD accorde une attention
particulière au suivi des performances des projets ; de ce fait, un de ses
principes fondamentaux est de s’assurer que les projets sont mis en œuvre
de façon à ce que les résultats attendus en termes de performance soient
réellement atteints.
f. Utilisation optimale des ressources : La mise en œuvre des projets suivant la

logique de la GRD doit se faire suivant une gestion parcimonieuse des
ressources (matérielles, techniques et financières) afin de renforcer
davantage leur performance.
3.6.1.2 Outils de la GRD

Les outils utilisés dans le cadre de la GRD sont multiples et partent de la planification
jusqu’au suivi-évaluation et l’évaluation de la performance. Ces outils sont d’une
façon non exhaustive, les suivants : Cadre logique ; Cadre mesure du rendement ;
Cadre de dépenses à moyen terme (CDMT) ; plans stratégiques ; plans de travail
annuels ; rapports annuels ; cadre de mesure de performance ; fiche d’activité et de
résultat.
3.6.1.3 Etapes de la GRD

Les étapes de la GRD se répartissent en 5 principales phases comme l’indique le
tableau ci-dessous.
Tableau 3: Cycle de la GRD ressortant les étapes opérationnelles
Phases Etapes opérationnelles
1ère étape : lecture de l’environnement interne et externe et lecture

des attentes à partir des composantes de la mission de l’unité.
L’environnement comprend l’analyse des forces, faiblesses,
opportunités et menaces de l’unité en rapport à sa mission et de sa
1-S’engager cohérence aux documents de politiques et de stratégie. Les

attentes au regard de la prestation de service de l’unité sont celles
de la clientèle, des partenaires et des employés.
2ème étape : élaboration d’une vision partagée de la prestation de

service et des objectifs généraux qui y sont associés.
40
Phases Etapes opérationnelles
3ème étape : examen et détermination des principaux mécanismes à

mettre en place préalablement à l’élaboration du plan d’action
annuel. Ces mécanismes s’appliquent tant à l’interne (processus,
contrôle, partage des responsabilités, flexibilité et éthique) qu’à
l’externe (unités de mesure ou indicateurs, politique ou
engagements en accord avec la déclaration de services,
transparence et reddition de comptes).
4ème étape : élaboration du plan d’action annuel qui accompagne

tout le processus de gestion du rendement à l’intérieur de l’unité.
Cette étape doit être en interface avec le premier jalon de la
transparence, soit l’approbation et la diffusion du plan d’action.
2-Réaliser 5ème étape : mise en œuvre et suivi.
6ème étape : d’une part, évaluation à l’intérieur de l’unité des résultats

globaux et du rendement des employés ; d’autre part, reddition de
3-Rendre comptes externe au moyen du rapport annuel de performance de
compte l’organisme.
7ème étape : valorisation et reconnaissance eu égard à la

performance dans l’atteinte des résultats.
4- 8ème étape : processus de révision annuel menant à la reprise de la

Apprendre démarche à laquelle les mesures correctives nécessaires auront été
à s’adapter intégrées.
41
Prises de notes personnelles
__________________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________________
42
4 SECTION 2 : CADRE LOGIQUE DE DEVELOPPEMENT ET
FORMULATION DES INDICATEURS ET CADRE DE MESURE DU
RENDEMENT
4.1 Fiche 9 : Section 2 - Cadre logique de développement et

formulation des indicateurs et cadre de mesure du
rendement

Titre de la section : Cadre logique de développement et formulation des
indicateurs et cadre de mesure du rendement
Durée : 5h00

A la fin de cette section, les participants sont en mesure de : (i) s'approprier les
différents concepts intervenant dans le cadre logique ; (ii) Illustrer des exemples
tirés des projets et s’approprier la discrimination Intrant-Extrant - résultat-Impact
; (iii) Réaliser un Cadre logique et un Cadre de mesure du rendement et (iv)
identifier et formuler des indicateurs de rendement.
Contenu :
Sous-section 2.1 : Cadre logique de développement
Sous-section 2.2 : Formulation des indicateurs et cadre de mesure de rendement
Evaluation
moyens que sont :
La réception effective des résultats de tous les travaux de groupe ;
L’évaluation intelligente du retour sur les connaissances acquises par les
participants.
43
4.2 Contenu abordé
 Définitions des concepts ;
 Démarche de construction du cadre logique ;
 Modèles de cadre logique ;
 Formulation et caractéristique d’un indicateur ;
 Démarche de rédaction d’un cadre de mesure de rendement ;
 Exercice d’application
44
4.3 Fiche 10 : Section 2.1 - Cadre logique de développement
Titre de la sous-section : Cadre logique de développement

Les participants ont une connaissance approfondie de la notion d’un cadre
logique de développement.
Contenu :
• -Présentation du contenu de la formation sur le cadre logique
• -Définitions des concepts de cadre logique
• -Démarche de construction du cadre logique
• -Modèles de cadre logique.
Evaluation :
-Le formateur évalue de façon intelligente le retour sur les connaissances acquises
par les participants au cours de la section.
-Réception effective des résultats de tous les travaux de groupe par le formateur.

Détail spécifique sur la sous-section n°2.1
45
4.3.1 Détail spécifique sur la sous -section n°2.1
4.3.1.1 Définition des concepts

 Méthode du cadre logique (MCL) : Il s’agit d’un outil privilégié pour assurer la
mise en œuvre de la GRD au niveau des projets et programme d’une
organisation. Elle est antérieure de la GRD mais a été adaptée pour être
davantage orientée vers les résultats.
Elle résume : (i) Pourquoi réalise-t-on le programme ? (But / Impacts) ; (ii)

Quels sont les effets escomptés du programme ? (Objectif du programme /
Effets) ; (iii) Comment seront obtenus les résultats planifiés ? (iv) Quelles sont
les conditions externes influençant le succès du programme ? (Suppositions
majeures) ; (v) Comment mesure-t-on le succès du programme ?
(Indicateurs) ; (vi) Où trouve-t-on les données nécessaires pour mesure le
succès du programme ? (Sources de vérification) ; (vii) Quels sont les moyens
nécessaires pour exécuter le programme et le coût du projet ? (Ressources /
Intrants) ; (viii) Quels résultats seront livrés par le programme ? (Produits /
Extrants).
 Cadre logique : C’est un tableau synoptique du projet présenté en quatre

lignes et quatre colonnes et qui résume ses caractéristiques principales et
aide à vérifier leur cohérence logique. C’est un document qui donne un
aperçu complet des objectifs, des activités et des ressources d'un projet. Il
fournit également des informations sur des éléments externes qui peuvent
influencer le projet, qu'on appelle des hypothèses.
46
4.3.1.2 Démarche de construction du cadre logique
La figure ci-dessous donne un aperçu global de la construction du cadre logique :
Figure 3: Démarche de construction d'un cadre logique
4.3.1.3 Quelques modèles de cadres logiques

Les figures qui suivent présentent des modèles de cadres logiques tel que présentés
par certaines
Les modèles de cadre logique : modèle UE
Objectif global IOV Sources de Hypothèse

vérification
Objectif spécifique IOV
Résultat attendu1 IOV
Résultat attendu2 IOV
Activité 1.1 Moyens
Activité 1.1
Activité 1.1
Activité 1.1
Activité 1.1
Activité 1.1
Condition préalable
Modèle de cadre logique : FAO
Résumé des Indicateurs Moyens/sources de Supposition

objectifs/Activités objectivement vérification importantes
vérifiables
But
47
Objectif spécifique
Modèle cadre logique : BAD
Hiérarchisation Indicateurs Moyen de Hypothèses, risques (HR)

des objectifs (HO) objectivement Vérification
vérifiable (IOV)
But/Objectifs Indicateurs d’impact Condition/indicateurs de
sectoriels sur le développement risques liés à l’impact
global
Objectifs Indicateur de résultat Condition/indicateurs de
spécifiques de développement risques liés à l’impact
Réalisation Indicateur sur les Condition/indicateurs de
extrant (résultats) réalisations risque liés aux résultats
Intrant/Activité Indicateur sur
Ressource l’exécution (Utilisation
des ressources/
Intrants)
Modèle de cadre logique : adapté ACDI
Sommaire Indicateurs Moyens/Sources Supposition

objectivement de vérification importantes
vérifiables
But du programme Impact Indicateurs qui Hypothèse
But du programme Résultat à long terme démontrent que Condition
énoncé dans le sur le plan de le projet a nécessaire
document de politique développement sociétal contribué à pour que le
et dont le projet devrait qui est la conséquence obtenir l’impact lien de
favoriser l’attente logique de l’obtention recherché sur le causalité entre
des effets recherchés plan du les effets et
développement l’impacts soit
celui prévu
Indicateurs de
risques
Indicateurs
qui
permettent
d’évaluer les
hypothèses
établies
Objectifs du projet Effets Indicateurs qui Hypothèse
Objectifs liés aux Résultat à moyen terme démontrent que Existants et les
besoins prioritaires en sur le plan de le projet a effets sont
matière de développement qui contribué à celui prévu
développement des bénéficient aux groupes obtenir les effets Indicateurs de
bénéficiaires et qui peut ciblés, qui doivent être recherchés sur le risques
être atteint du cadre obtenu dans le cadre du plan du Indicateurs
des activités de projet projet et qui sont la développement qui
conséquence logique permettent
de l’obtention des d’évaluer les
extrants hypothèses
établies
48
Sommaire Indicateurs Moyens/Sources Supposition
objectivement de vérification importantes
vérifiables
Activités Extrants Indicateurs qui Hypothèse
Liste des activités Résultats à court terme démontrent que Conditions
opérationnelles. On sur le plan du le projet a nécessaires
peut également inclure développement obtenu contribué à pour que le
à des fins d’information par les partenaires obtenir les lien de
les ressources requises responsables de extrants causalité entre
pour atteindre le but de l’exécution du projet ou recherchés sur le les intrants et
projet ou encore ajouter qui sont la conséquence plan du les extrants
une quatrième ligne immédiate des activités développement sont celui
traitant des de projet prévu
ressources/intrants
49
4.4 Fiche 11 : Section 2.2 - Formulation des indicateurs et
cadre de mesure de rendement
Titre de la sous-section : Formulation des indicateurs et cadre de mesure de rendement

Les participants ont une parfaite maîtrise du processus de formulation d’un indicateur de
développement et du cadre de mesure du rendement.
Contenu :
• -Formulation et caractéristique d’un indicateur ;
• -Démarche de rédaction d’un cadre de mesure de rendement ;
• -Poursuite de l’étude de cas de la session
Evaluation :
-Le formateur évalue de façon intelligente le retour sur les connaissances acquises par les
participants au cours de la section.

Étude de cas (suite) : Elaboration d’un cadre logique de développement à partir d’un
arbre à solution et d’une chaine de résultats
Détail spécifique sur la sous-section n°2.2
50
4.4.1 Étude de cas (suite) : Elaboration d’un cadre logique de
développement à partir d’un arbre à solution et d’une
chaîne à résultats
Il s’agit de l’étude de cas initialement présentée. Les participants sont invités à

prendre appui sur les résultats précédemment obtenus, pour répondre aux
consignes qui suivent.
Tâches à faire
Consignes
a. Définir les différents secteurs ou programmes qui doivent être mobilisés pour
résoudre la problématique de base ;
b. Réfléchissez sur le cadre logique de coordination à mettre en place pour

assurer l’efficacité des actions prévues dans l’arbre à solution et la chaîne de
résultats précédemment élaborés.
c. Faites part des difficultés rencontrées dans le cadre de la résolution de

l’exercice.
4.4.2.1 Indicateurs
 Définition, rôle et importance de l’indicateur
Les indicateurs sont des mesures significatives, relatives ou non utilisées pour
apprécier les résultats obtenus, l’utilisation des ressources, l’état d’avancement des
travaux ou le contexte externe. Ils sont aussi des mesures qualitatives ou
quantitatives donnant, en fonction des ressources utilisées, l’ampleur du
rayonnement et des retombées réalisées servant à suivre le rendement des
institutions, des programmes et des projets. L’indicateur est plus précis et souvent
plus restrictif que l’objectif, il décrit le type de mesure (nombre, ratio, pourcentage,
bien livrable) ainsi que les différents éléments qui seront considérés dans le calcul
ou le suivi (activités, groupes de clients, coûts, etc.).
La définition de l’indicateur peut également être mieux explicitée ainsi qu’il suit :
51
Grandeur, quantité, indice, état de situation, degré de réalisation,
Mesure…
qualité, niveau ou taux de satisfaction
La mesure a un sens et est lié à une préoccupation, l’objectif à
Significative…
atteindre.
Mesure simple (nombre), une variable, deux variables (pourcentage,
Relative ou non…
ratio),
Pour apprécier… La mesure permet d’évaluer, juger, comparer, voir la progression.
Bénéfices obtenus par les groupes cible, effets ou impacts de nature
Résultats
sociale, économique, environnementale etc. le degré de satisfaction
obtenus…
de la clientèle, les produits obtenus etc.
Les Indicateurs contribuent à : (i) l’élaboration et la révision du plan stratégique et
des plans d’action ; (ii) l’amélioration des services et des modalités de prestation des
services ; (iii) l’évolution de l’organisation ; (iv) la répartition des ressources ; (v) la
mesure et le suivi des résultats ; (vi) la prise de décisions ; (vii) l’appréciation de la
performance et la reddition de comptes.
 Caractéristiques d’un indicateur
Un indicateur doit être SMART c’est-à-dire : Spécifique, Mesurable, Atteignable,

Réaliste / Réalisable et Temporelle.
 Formulation d’un indicateur
Le principe de base de la formulation d’un objectif est la triade « Objectif-Indicateur-

Cible » comme l’indique le tableau ci-dessous.
Objectif stratégique : Assurer un environnement sain

Cible A : Intégrer les principes du Indicateur 1 : Proportion de régions
développement durables dans les terrestres couvertes par la forêt
politiques nationales et inverser la
tendance actuelle à la déperdition des
ressources environnementales
Cible B : Réduire de moitié d’ici 2013, le Indicateur 2: Proportion de
pourcentage de la population qui n’a pas population utilisant une source
accès de façon durable à un améliorée d’eau potable
approvisionnement en eau potable et à
Indicateur 3: Proportion de
l’hygiène de base
population utilisant une installation
sanitaire améliorée
Cible C : Réussir d’ici 2020, à améliorer de Indicateur 4: Proportion de
manière significative la vie d’au moins population urbaine vivant dans les
100 millions d’habitants de taudis taudis
Trois principales étapes sont importantes dans la formulation d’un indicateur : (i)
l’examen des paramètres du résultat (clientèle, caractéristiques de la clientèle
touchée etc.) ; (ii) la mesure souhaitée : type de variation, méthode de calcul,
52
indicateur complexe ou simple et (iii) l’établissement des liens entre les différents
paramètres.
 Critère de sélection d’un indicateur
Lesdits critères sont ainsi énumérés :
▪ La validité : l’indicateur permet-il de mesurer des résultats avec exactitude

(quantité, qualité, échéancier) ?
▪ Fiabilité : L’indicateur demeurera-t-il cohérent dans le temps ?
▪ Représentativité : Les données recueillies permettent-elles une

désagrégation selon le sexe, l’âge, etc. ?
▪ Simplicité : Les données sont-elles disponibles et sera-t-il facile de recueillir et

d’analyser l’information ?
▪ La comparabilité : Lorsque c’est possible, on choisira un indicateur

standardisé, utilisé par plusieurs organisations et reconnu officiellement
(variables, méthode de calcul et fréquence de mesure correspondant à des
normes ou à des conventions). Cette caractéristique n’est pas obligatoire,
mais elle est très souhaitable, car elle améliore la crédibilité de l’indicateur.
4.4.2.2 Cadre de mesure du rendement

 Définition des quelques concepts
Mesure de rendement : la mesure de rendement est un volet essentiel de le GRD, il

importe d’établir un plan structuré pour la collecte et l’analyse de l’information sur
le rendement. La mesure du rendement est effectuée de façon continue pendant la
mise en œuvre et aux parties prenantes des données en temps réel (utilisation des
ressources, publics concernés, progrès vers les extrants et les effets).
Cadre de mesure de rendement : C’est un outil qui dérive du cadre logique et qui
permet de spécifier la manière dont l’indicateur de résultat peut être renseigné, la
périodicité de la collecte des informations susceptibles de la renseigner et qui en a
la charge ou le responsable de la production de ces informations.
Il comprend 5 colonnes : indicateurs de rendement, sources de vérification, méthode

de collecte de l’information, fréquence de la collecte et les responsabilités.
53
Cadre de suivi des risques : Cet outil peut aider à intégrer le suivi des risques au
fonctionnement du projet et à garantir que les ressources indispensables sont
consacrées à la mise en œuvre de la stratégie d’analyse des risques. Un cadre de suivi
des risques insère les facteurs de risque identifiés, les indicateurs de risque, les
sources d’information, les méthodes de collecte de données, la fréquence de la
collecte ainsi que les personnes chargées de recueillir l’information.
54
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____________________________________________________
55
5 SECTION 3 : APERÇU & APPLICATION SUR LES ACTIVITES
ADMINISTRATIVES DE LA GRD
5.1 Fiche 12 : Section 3 - Aperçu & application sur les activités

administratives de la GRD
Titre de la section : Aperçu & application sur les activités administratives de la GRD
Durée : 5h00

A la fin de cette section, les participants sont en mesure de : (i) à de discriminer les
différentes fonctions administratives critiques propres au processus de la GRD ; (ii) Définir
et identifier les principaux acteurs de la gestion des projets mis en œuvre au niveau
territorial : clarification des rôles et responsabilités au regard des principes de la GRD ; (iii)
Appliquer les acquis aux instruments de pilotage des projets mis en œuvre par les
acteurs au niveau des territoires.
Contenu :
- Sous-Section 3.1 : Activités administratives de la GRD
- Sous-Section 3.2 : Aperçu des outils utilisés dans le contexte de la mise en œuvre
des programmes du secteur agricole au Bénin
Evaluation
Pour évaluer cette section dans son ensemble, le formateur emploiera deux moyens que
sont :
- La réception effective des résultats de tous les travaux de groupe ;
- L’évaluation intelligente du retour sur les connaissances acquises par les
participants.
56
5.2 Contenu abordé
 Aperçu des principales activités administratives de la GRD ;
 Planification stratégique ;
 Veille stratégique ;
 Suivi de gestion ;
 Evaluation ;
 Examen ;
 Vérification ;
 Suivi budgétaire.
5.3 Fiche 13 : Section 3.1 - Activités administratives de la GRD

Titre de la sous-section : Activités administratives de la GRD

Les participants ont une connaissance approfondie des différentes étapes de la
GRD ainsi que des activités qui les caractérisent.
Contenu :
-Présentation et explication des 7 activités administratives de la GRD : Planification
stratégique, veille stratégique, suivi de gestion, évaluation, examen, vérification et
suivi budgétaire.
-Exercice pratique sur les activités administratives de la GRD
Evaluation :

- Exercice pratique n° 2 : Exercice pratique sur les activités administratives de
la GRD
- Présentation des activités administratives de la GRD.
57
5.3.1 Exercice pratique n° 2 : Exercice pratique sur les activités
administratives de la GRD
Considérez le tableau ci-dessous.

Planificat Veille Evalua Exam Suivi Vérific Suivi
ion Stratégiq tion en de ation budgét
Stratégiq ue gestion aire
ue
1-Activité de collecte
permettant d’obtenir
des renseignements
stratégiques
2- Etude approfondie
de la pertinence d’un
programme
3- Activité de
production rapide et
continue d’information
4- Source
d’informations utiles à
la prise de décision
5- Activité de
vérification de la
conformité
6- Collecte et analyse
d’information de
gestion tant sur le plan
financier que non
financier
7- Définition des
orientations
stratégiques de
l’organisation
8- Nécessite la
définition et la
conception
d’indicateurs
9- Exercice de collecte
et d’analyse des
données reliées à la
gestion des
programmes
10- Informe la direction
quant à la gestion des
risques/environnement
11- Utilise les méthodes
et les outils de
recherche développés
en science sociales et
humaines.
12- Exercice de
consultation et de
négociation auprès de
différents acteurs
58
Planificat Veille Evalua Exam Suivi Vérific Suivi
ion Stratégiq tion en de ation budgét
Stratégiq ue gestion aire
ue
13- Support à la
planification
stratégique pour en
réduire les faiblesses
potentielles
14- Porte un jugement
sur le programme
15-Mesure et apprécie
l’efficacité et l’efficience
des programmes
16-Indispensable pour
fournir les aspects
financiers de
l’information sur le
rendement
17-Permet de relier
moyens aux résultats
18-Permet de justifier
l’opportunité des
moyens à utiliser.
Tâches à faire
Consignes
a. Identifier à l’aide d’une X les activités administratives de la GAR qui répondent

à chacune des énoncés suivants (Plus d’une activité peut correspondre à un
énoncé)
b. Porter un jugement quant à la complémentarité de ces différentes activités.
59
5.3.2 Présentation des activités administratives de la GRD
La figure ci-dessous, donne un aperçu des principales activités administratives de la

GRD.
1.
Planification
stratégique
7. Suivi 2. Veille
Budgétaire Stratégique
7
Activités
6. 3. Suivi de
Vérification Gestion
Examen 4. Evaluation
Figure 4 : Activités administratives de la GRD
 Définition, utilité et étapes de la Planification stratégique
Le plan stratégique est la feuille de route que se donne une organisation pour
réaliser sa vision à moyen et à long terme. Il va plus loin que la simple planification,
puisqu’il oblige l’organisation à examiner ses contextes interne et externe, à faire des
projections dans l’avenir et à déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser
sa mission et sa vision.
Le plan stratégique a pour principal objet d’identifier l’ensemble des buts et des
objectifs à long terme de l’organisation. Un bon plan stratégique doit permettre de
répondre aux questions suivantes :
a) Qui sommes-nous ?
b) Où en est l’organisation maintenant ?
c) Où en sera l’organisation dans 5 ans ?
60
d) Qu’est-ce que nous essayons de réaliser ?
e) Comment pouvons-nous y parvenir ?
f) Quelles sont nos capacités ? Que sommes-nous capable de faire ?
g) Quels problèmes cherchons-nous à résoudre ?
h) Quelles différences essayons-nous de faire ?
i) A quelles questions critiques devons-nous répondre ?
j) A quoi devrions-nous allouer nos ressources ?
k) Quelles devraient être nos priorités ?
La figure ci-dessous, présente les étapes classiques d’un plan stratégique
1.
Préparation
du processus
de
planification
8. Mise en stratégique
oeuvre et
2. Diagnostic
Suivi-
évaluation
3.
7. Adoption Formulation
du document de la vision et
de stratégie des choix
stratégiques
6. Elaboration
4. Elaboration
du plan
du PDAP
opérationnel
5. Dispositif
de mise en
oeuvre et de
suivi-
évaluation
Figure 5 : Etapes classiques du plan stratégique
61
 Aperçu sur la veille stratégique
La veille stratégique est un processus à valeurs ajoutées de collecte, transmission,

analyse et diffusion d’information publiquement disponible, obtenue éthiquement
et légalement, pour produire de la connaissance d’action, ainsi que pour réduire
l’incertitude, supporter une meilleure prise de décision de l’action de l’organisation
(Bergeron, 2001).
a. Elle représente un élément-clé pour doter l’organisation « d’un radar

corporatif » et « d’intelligence d’action »
b. Elle doit être alignée sur la stratégie de l’organisation et supporter la

planification stratégique pour réduire les faiblesses potentielles.
c. Elle stimule la créativité, l’innovation et la volonté de changer dans

l’organisation
 Aperçu sur le suivi de gestion
Le suivi de gestion permet au gestionnaire de s’assurer de la mise en forme des plans

d’organisations et de services en bonnes et due forme, de déceler les écarts entre ce
qui est fait et ce qui devrait l’être et de prendre les mesures de correction en
conséquence dans le but d’assurer la correspondance entre le planifié et l’atteint
(Bourgault et autres, 1995).
C’est une approche plus administrative, de suivi et de mise en place d’action et

d’intervention (Conférence des régies régionales, 1994).
 Aperçu sur la vérification
La vérification se penche sur la manière dont nous faisons les choses (SCT, 2004). Ses
orientations sont les suivantes : (i) contrôles internes ; (ii) gestion des risques ; (iii)
conformité/règles, règlements ou procédures ; (iv) pratiques de gestion ; (v)
attestation financière ; (vi) validité de l’information financière, opérationnelle ou
relative à la gestion.
On distingue la vérification interne (fonction d’appréciation de la conformité de la

gestion des ressources aux lois règlements puis d’appréciation de l’efficience et
l’économie dans l’utilisation des ressources et sur les mécanismes de gestion) et
62
externe (fonction de contrôle des livres et des comptes du fonds consolidé du revenu
d’un organisme public et d’un organisme du gouvernement).
 Aperçu sur l’examen
Ici, l’accent est mis sur la production rapide de renseignements suffisants en vue de
répondre à un besoin urgent pour la prise de décisions. Il s’agit d’une méthodologie
secondaire à la formation d’une réponse satisfaisante en peu de temps.
 Aperçu sur l’évaluation
L’évaluation est une appréciation analytique systématique concernant les

principaux aspects d’un projet/programme et sa valeur et qui s’attachent à fournir
des conclusions fiables et utilisables.
Il s’agit d’une démarche rigoureuse de collecte et d’analyse d’information qui vise à

porter un jugement sur un programme, une politique, une activité ou un projet pour
aider à la prise de décision ; elle permet d’apprécier à la fois la pertinence du
programme, l’efficacité avec laquelle ses objectifs sont pour suivis, l’efficience des
moyens mis en place ou sa rentabilité ainsi que son impact.
Les enjeux de l’évaluation sont : la pertinence ou la raison d’être du programme ou

de la politique, les résultats en termes d’effets, d’impacts et le rendement (absolu ou
relatif).
L’évaluation permet de : (i) planifier et préparer une intervention ; (ii) déterminer la

pertinence d’une action ; (iii) fournir de l’information afin d’améliorer une action en
cours de route (évaluation formative) ; (iv) préciser les effets nets d’une intervention
; (v) mesurer le rendement des ressources investies et (vi) favoriser l’avancement des
connaissances.
 Aperçu sur le suivi budgétaire
Le suivi budgétaire permet au gestionnaire de s’assurer comment les ressources

allouées à chaque rubrique budgétaire évoluent. Autrement, il permet de déceler
les écarts entre ce qui est prévu pour être dépenser par rubrique budgétaire et ce
qui est en train d’être dépenser afin de prendre à temps les mesures de correction
en conséquence dans le but de s’assurer de la correspondance entre le planifié et
l’atteint (Ce qu’on dépense a-t-il effectivement permis de faire ce qu’on a prévu en
termes de réalisation ou de produits de services ?).
63
5.4 Fiche 14 : Sous-Section 3. 2. : Aperçu des outils utilisés
dans le contexte de la mise en œuvre des programmes du
secteur agricole au Bénin
Titre de la sous-section : Aperçu des outils utilisés dans le contexte de la mise en

œuvre des programmes du secteur agricole au Bénin

Les participants ont une connaissance plus actuelle des outils de la GRD utilisés
pour la mise en œuvre des programmes du secteur agricole au Bénin.
Contenu :
-Présentation et explication des outils utilisés dans la mise en œuvre des

programmes du secteur agricole au Bénin
Evaluation :

- Détail spécifique sur la sous-section n°3.2
64
5.4.1 Détail spécifique sur la sous-section n°3.2
5.4.1.1 Répartition des outils de mise en œuvre des programmes du

secteur agricole au Bénin suivant les principales étapes de la GRD
Le tableau ci-dessous, reprend les principales étapes de la GRD tout en identifiant,
selon le contexte du développement agricole au Bénin, les outils usuels des acteurs.
Tableau 4: Principaux outils utilisés dans la mise en œuvre des programmes au

Bénin suivant les étapes opérationnelles de la GRD
Phases Outils usuels
(i) Documents nationaux de politique (PND, PNIASAN, etc.) ;
(ii)Plan stratégique ; (iii) Budget-programme ; (iv) PDAP ; (v)
1-S’engager
PNDF ; (vi) PTA ; (vii) PTBA ; (viii) Plan de passation de
marché ; (ix) Etc.
(i) Plan trimestriel ; (ii) Rapport trimestriel ; (iii) Fiche de suivi
2-Réaliser mensuel ; (iv) Plan de consommation de crédit (PCC) ; (v)
Tableau de bord ; (vi) Etc.
(i) Rapport d’évaluation ; (ii) Rapport de performance ; (iii)
3-Rendre compte
Etc.
4-Apprendre à
(i) Rapport de capitalisation ; (ii) Etc.
s’adapter
5.4.1.2 Présentation de quelques outils de mise en œuvre des programmes

du secteur agricole au Bénin
 Le plan de travail annuel (PTA)
Il constitue la tranche des actions prévues pour être exécutées dans une année
conformément aux avancées souhaitées dans le plan pluriannuel. Il est en principe
extrait du plan pluriannuel et est assorti d’un budget spécifique détaillé. Le plan de
travail annuel est un outil de gestion et de suivi budgétaire axé sur les résultats. Son
adoption dépasse les seules compétences du gestionnaire du programme.
Année :
Institution/Programme :
Projet :
Code du projet :
65
Respon
Obje Activ Descri Résul Indicat Cibl Bud sable Chronogramm
Code
ctifs ités ption tats eurs es get e trimestriel
des
activité en 1 2è 3è 4è
activi
s FCF er me me me
tés
A
 Le plan de travail annuel budgétisé (PTBA)
Le PTBA consolidé, tout en étant un document de référence pour le suivi et de

contrôle budgétaire, c’est-à-dire dans le cadre de l’exécution et du suivi-évaluation
des activités, permet de mettre en œuvre de façon rationnelle et méthodique la
planification stratégique de la structure.
Monta
Co Inti
Objec nt Pério Struct
de tul Impu Sourc Struc Mode
tifs Progr Progr de Po ures Obser
du é tation es de tures d'exé
straté amm amm d'exé ids Respo vation
pr du budg financ Asso cutio
gique e é cutio (%) nsable s
oje pro étaire ement ciées n
s (FCFA n s
t jet
)
OS1
OS2
OS3
OS4
66
 Le plan trimestriel
Il définit les tranches d’actions à exécuter sur chacun des trois mois de l’année en
vue de faciliter le suivi des activités menées au cours de l’année. Il est souvent laissé
aux soins du gestionnaire de projet après recours à son superviseur immédiat.
Année :
Institution/Programme :
Projet :
Code du projet :
Bud Respo Chronogram

Objec Activi Code Descrip Résult Indicat Cibl get nsable me mensuel
tifs tés des tion ats eurs es en M1 M2 M3
activi activité FCF
tés s A
 Fiche de suivi mensuel

Il permet de suivre l’exécution des activités prévues durant un mois. C’est une fiche
dont le remplissage incombe souvent aux animateurs sur le terrain.
Année : Institution/Programme :
Projet : Code du projet :
Nom et prénom du coordonnateur :
Nom et prénom de l’animateur/point focal :
Date :
Prévisions Réalisations
Objec Activi Cod Cible Tâch Déb Fi Etat Déb Fi Observatio

tif té e chiffrée e ut n d'avancement ut n ns
 Plan de consommation de crédit
Le plan de consommation de crédit (PCC) est un instrument de mise en œuvre

financière du PTBA. Il donne le plan des décaissements ou des engagements
67
financiers à effectuer sur chaque programme/projet/activité/tâche par période de
l’année, de préférence le mois. Il est établi de façon consolidée et cumulé pour tout
le programme et donne, au regard du PTA, le niveau de consommation
prévisionnelle (mensuelle) des crédits alloués.
Code Date
Bénéficiai
projet/Programm d’engagem Source de
Monta Descript re / Observa
es/ Activités ent financeme
nt ion Fournisse tion
/Mandate nt
ur
ment
TOTAL
TOTAL CUMULE
TAUX DE
CONSOMATION
(%)
 Plan de passation de marché

Le plan de passation des marchés (PPM) donne le planning de tous les marchés à
passer dans le cadre de l’exécution des différents projets inscrits au titre de l’année
ainsi que toutes les actions y afférentes avec des délais. Il est élaboré en synergie
avec le PTBA ou le PTBA. A cet égard, il comporte donc toutes les activités du PTBA
ou du PTBA devant faire l’objet de commande/marché au cours de l’année. Le PPM
permet d’avoir une vision globale de l’ensemble des marchés à passer par la
structure au cours d’une année afin de mieux les gérer.
N° Projet No Mon Type Type Mod Mét Cont Date Date Date Date
progra m tant de de e de hod rôle de de de d'achè
mme du (taxe prest consul pass e de du public lance sign vemen
mar s ation tation atio séle PTFs ation ment atur t du
ché inclu (1) (2) n ctio (5) de de e du march
ses) (3) n l'AMI l'App mar é
et (4) ou de el ché (6)
devi l'avis d'offr (6)
ses de es
Préqu (6)
alificat
ion
Total
(1) Type de (2) Type de (3) Mode de (4) Méthode de sélection
prestations consultation passation SMDQC : Sélection du Moins
PI : Prestation AOO : Appel Disant Qualifié Conforme
intellectuelle d'offres ouvert
68
N° Projet No Mon Type Type Mod Mét Cont Date Date Date Date
progra m tant de de e de hod rôle de de de d'achè
mme du (taxe prest consul pass e de du public lance sign vemen
mar s ation tation atio séle PTFs ation ment atur t du
ché inclu (1) (2) n ctio (5) de de e du march
ses) (3) n l'AMI l'App mar é
et (4) ou de el ché (6)
devi l'avis d'offr (6)
ses de es
Préqu (6)
alificat
ion
FOU : AOI : Appel AOR : Appel SFQC : Sélection Fondée sur la
Fourniture d'offres d'offres restreint Qualité et le Coût
AUT : Autres International CD : Consultation SQS : Sélection fondé sur la
AON : Appel Directe qualité seule
d'offres national GAG : Gré à Gré SBD : Sélection à budget
déterminé
 Tableau de bord
Ils sont conçus comme des tableaux synoptiques d’analyse progressive pour
présenter de façon systématique à court et à moyen terme le niveau d’atteinte des
objectifs prévus dans le PTA. Le tableau de bord de suivi est directement à l’image
du tableau synoptique du plan travail annuel.
Co Opération Opérati Niveau Sources et Monta Taux de Observati

de s ons d’exécut montant nt décaissem ons
physiques physiqu ion alloué décais ent (retard,
program es physiqu B B Autr sé mesures
mées réalisée e (%) M N es préconisé
s es
69
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________
70
6. SECTION 4 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE ET
BUDGETISATION DES PROJETS/PROGRAMMES DE
DEVELOPPEMENT AU SEIN DES TERRITOIRES
6.1 Fiche 15 : Sous-Section 4. : Planification opérationnelle

et budgétisation des projets/programmes de
développement au sein des territoires
Titre de la section : Planification opérationnelle et budgétisation des projets/programmes

de développement au sein des territoires
Durée : 5h00

A la fin de cette section, les participants sont en mesure de : (i) approprier les concepts de
Plan opérationnel ou plan annuel de Travail PTA ; (ii) D’élaborer un Plan de Travail Annuel
en tant qu’outil d’exécution budgétaire et de mise en œuvre du budget-programme ; (iii)
mémoriser le concept budget-programme et (iv) réaliser un budget programme de
développement au sein des territoires.
Contenu :
• Sous-Section 4.1. : Contexte et élaboration d’un budget-programme
• Sous-Section 4.2. : Elaboration d’un PTA : Démarche et processus
Evaluation
Pour évaluer cette section dans son ensemble, le formateur emploiera deux moyens que
sont :
• La réception effective des résultats de tous les travaux de groupe ;
• L’évaluation intelligente du retour sur les connaissances acquises par les
participants.
6.2 Contenu abordé
 Contexte et définition du concept Plan annuel de travail ;
 Application à l’élaboration d’un plan annuel de travail ;
 Définition des thèmes : budget, programme ;
 Approche du budget-programme ;
 Outils d’élaboration du budget programme.
71
6.3 Fiche 16 : Sous-Section 4.1 : Contexte et élaboration d’un
budget-programme
Titre de la sous-section : Aperçu des outils utilisés dans le contexte de la mise en

œuvre des programmes du secteur agricole au Bénin

Les participants ont une connaissance approfondie du budget programme et
maîtrisent les étapes d’élaboration d’un DPPD
Contenu :
-Définition et éléments constitutifs d’un budget-programme ;
-Démarche méthodologique d’élaboration d’un budget programme ;
-Présentation du DPPD
Evaluation :
par les participants au cours de la section
-Réception effective des résultats de tous les travaux de groupe par le formateur

- Étude de cas (suite) : Exercice pratique sur le budget-programme et le plan
de travail annuel à partir du cadre logique de développement
- Détail sur le contenu de la sous-section n°4.1
72
6.3.1 Étude de cas (suite) : Exercice pratique sur le budget-
programme et le plan de travail annuel à partir du cadre
logique de développement
Il s’agit de l’étude de cas initialement présentée. Les participants sont invités à

prendre appui sur les résultats précédemment obtenus, pour répondre aux
consignes qui suivent.
Tâches à faire
Consignes
a. Elaborez à partir des résultats précédemment obtenus, un léger modèle de

budget programme pour le développement de DOUNYA
b. Examinez de budget programme et dégagez-en un plan de travail annuel ?
c. Faites part des difficultés que vous avez noté au cours de la résolution de
l’étude de cas.
6.3.2 Détail sur le contenu de la sous-section n°4.1
6.3.2.1 Définition et éléments constitutifs d’un budget programme

Le budget-programme est un cadre de dépense à court et moyen termes liant les
ressources aux résultats attendus des divers centres de responsabilité d'une
organisation.
L’objectif à terme de l'adoption du budget-programme comme outil de

planification et de gestion est de renforcer la capacité du ministère ou de la structure
à formuler, exécuter, suivre et évaluer les programmes de développement mis en
œuvre.
Le budget-programme est un document qui précise comment les moyens sollicités

seront utilisés pour atteindre les objectifs fixés. Il établit les liens entre les objectifs
de politique publique, les programmes et les dépenses budgétaires. Il est constitué
d’un ensemble de programme. Chaque programme comporte un certain nombre
de projets/actions reliés entre eux par des liens logiques.
73
Le budget programme comporte : (i) le diagnostic stratégique ; (ii) les programmes,
(iii) les tableaux de synthèse. Chaque programme comprend un précis stratégique,
un cadre logique, un tableau des indicateurs, un tableau du mode de calcul des
indicateurs, un tableau d’évaluation financière, un tableau de financement, un
tableau d’éclatement des projets par nature de dépenses et un tableau des charges
récurrentes.
Les tableaux de synthèse comprennent : (i) le tableau récapitulatif des emplois par
nature de dépenses et par programme ; (ii) le tableau récapitulatif des financements
par programme et selon leur origine et (iii) le tableau de passage du budget-
programme au budget classique.
6.3.2.2 Démarche méthodologique d’élaboration du budget-programme

 Diagnostic stratégique : Analyse documentaire
Plusieurs documents officiels à caractère national, départemental ou communaux

élaborés au cours de ces dernières années traduisent une vision claire et des
orientations précises pour le développement durable et harmonieux du Bénin.
L'ensemble de ces documents constitue des sources d'informations à exploiter pour

dégager les orientations et les objectifs sectoriels et ceux en synergie avec les
Orientations Stratégiques Nationales. Ces documents concernent entre autres : (i)
les études Nationales de Perspectives à Long Terme (Bénin 2025) ; (ii) le document
des Objectifs de Développement Durable (ODD) ; (iii) la stratégie de Croissance et de
Réduction de la Pauvreté (SCRP) ; (iv) les documents de Stratégie Sectorielle
(PNDFA, PAG, PNIASAN) ; (v) les divers documents ou rapports sur le secteur; (vi) le
rapport d'évaluation des divers projets ou programmes; (vii) les rapports d'études sur
les filières; (viii) quelques textes portant organisation, attributions et fonctionnement
du Ministère; (ix) etc.
Cette étape d’analyse documents permet d’élaborer le diagnostic stratégique qui

comprend : (i) un résumé qui ressort les grandes lignes du contenu des documents
de stratégie ; (ii) l’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces qui permet
de ressortir les grands problèmes du secteur ; (iii) le rappel des missions/attributions
du ministère ; (iv) le bilan des programmes antérieurs ou en cours ; (v) les
perspectives ; (vi) Etc.
74
 Définition et montage des programmes
C’est l’étape d’identification des programmes (ensemble de projets ou actions) dont

la réalisation permettra d'atteindre un ou deux objectifs. Le nombre de programmes
dépend de l'importance des secteurs prioritaires identifiés pour la structure ou
l’institution, de la multiplicité des problèmes à résoudre et de la diversité des actions
à mener. Le montage des programmes est guidé par les objectifs sectoriels retenus,
les orientations et missions de la structure ou de l’institution.
Un programme est constitué des éléments ci-après : (i) Précis stratégique ; (ii) cadre
logique ; (iii) tableau d’opérationnalisation des indicateurs ; (iv) tableau du mode de
calcul des indicateurs ; (v) tableau d’évaluation financière ; (vi) tableau justificatif des
crédits sollicités ; (vii) tableau d’analyse des projets pour l’année budgétaire ; (viii)
tableau de financement ; (ix) tableau des charges récurrentes.
(i) Le précis stratégique

Il comprend :
- Le diagnostic stratégique sommaire ;
- Le diagnostic du programme (justification du programme) ;
- Les objectifs et résultats attendus du programme ;
- La consistance du programme à travers les principales activités et projets à
mener pour atteindre les résultats attendus ;
- La stratégie de mise en œuvre du programme qui comprend : le cadre
institutionnel ; le mode d’exécution des projets et activités et le mécanisme
de suivi-évaluation et
- Les moyens de mise en œuvre.
(ii) Le cadre logique
L’élaboration du cadre logique d’un programme commence par une analyse et une
planification du programme.
- Phase d’analyse :
1. Analyse des intervenants
▪ Cadre du programme
▪ Intervenants, groupes cibles, bénéficiaires
2. Analyse du ou des problèmes
75
▪ Problèmes clés, opportunités et contraintes
3. Analyse des objectifs
▪ Objectifs sur la base des problèmes
4. Analyse des stratégies
▪ Stratégies les plus appropriées
▪ Objectif global et le but du programme
- Phase de planification :
Cette phase consiste à la mise en forme matricielle (4X4) des résultats de l’analyse
du programme. L’objectif ainsi visé à travers l’approche du cadre logique est de
présenter de manière systématique et logique :
▪ Les objectifs d’un programme, les résultats attendus et les actions

envisagées ;
▪ Les liens de causalité entre les différents niveaux d’objectifs ;
▪ Comment vérifier la réalisation des objectifs ;
▪ Les hypothèses susceptibles d’influencer sa réussite ;
▪ Les moyens et ressources requis pour la réalisation des activités ;
▪ Problèmes clés, opportunités et contraintes.
(iii) Elaboration du tableau des indicateurs
Ce tableau est élaboré à partir du cadre logique. C’est un extrait par catégorie des
indicateurs clés du cadre logique à suivre dans le cadre de l’exécution d’un
programme. Notons que Les valeurs de référence des indicateurs devront être
précisées.
Cod Indicateurs Unité/ Valeur Valeurs cibles Structures

e Mesure de responsabl
référen 201 201 201 201 2016 201 es
ce 2 3 4 5 7
Indicateurs
d’impact/effet
Indicateurs de
réalisation
76
physique ou
d’activité
Impacts
d’inputs ou de
moyens
(iv) Elaboration du tableau de mode de calcul des indicateurs
Les indicateurs préalablement retenus dans le tableau précédent sont repris avec
précision de leur mode d’évaluation/calcul et de suivi. Le mode de calcul est la
manière dont l’indicateur sera obtenu lors de l’évaluation. Il est explicité pour
permettre au moment de l’évaluation de retenir les mêmes que celles figurant dans
la programmation.
Code Indicateurs Unité/mesure Valeur cible Mode

pour l’année de
budgétaire calcul
Indicateurs d’impact/effet
Indicateurs de réalisation
physique ou d’activité
Impacts d’inputs ou de moyens
(v) Elaboration du tableau d’évaluation financière
Elle consiste à la budgétisation des actions programmées (frais de personnel, achats

de biens et services, acquisition d’équipements, travaux de BTP, infrastructures et
aménagements, études, assistance technique, formation, autres fonctionnements,
autres investissements, etc.). C’est une évaluation financière détaillée des activités et
projets du cadre logique par nature de dépenses. Les catégories de dépenses sont
regroupées selon la nomenclature budgétaire par grandes masses (dépenses
ordinaires et dépenses en capital).
Les principaux critères d’affectation des ressources sont les suivants :
▪ Projets en cours à achever ;
▪ Projets en cours à contrepartie ;
▪ Projets nouveaux à financement acquis avec contrepartie ;
77
▪ Projets en cours et à poursuivre ;
▪ Nouveaux projets ;
▪ Projets d’intérêt national et de souveraineté.
Il importe de noter que non seulement l’accent est mis sur les projets qui concourent
à la croissance à la réduction de la pauvreté mais aussi sur le principe de non-
saupoudrage des ressources couplé à la capacité de consommation des structures.
Rubriques Source Coût 2015 2016 2017 2018 2019 2020
SV MN P
Fonctionnement
- Personnel
- Achats de Biens
et Services
Fonctionnement
des services
Charges
communes
- Transferts
Transfert
d’exploitation
Transferts
courants
- Acquisitions et
grosses
réparations du
matériel
Investissements
Projet1 X 0 X
Projet2 0 Y Y
Total
(vi) Elaboration du tableau de justification des crédits sollicités
L’élaboration de ce tableau consiste à présenter par projet les raisons qui justifient
l’importance des crédits sollicités et les résultats attendus à cet effet. Ce tableau
justifie la pertinence des crédits sollicités. C’est un descriptif des activités physiques
à réaliser assorties d’indicateurs quantitatifs de résultats relatifs aux prévisions de
dépenses. Les valeurs-étalon sont utilisées si elles existent et permettent d’apporter
une justification fiable sur l’importance des ressources sollicitées.
78
N° Actions/Projets Structures Extrants Coût Montant Observations
responsables /Livrables Total prévu pour
(Résultats l’année
attendus) budgétaire
(vii) Elaboration du tableau d’analyse des projets pour l’année budgétaire
L’élaboration de ce tableau est basée sur la nomenclature budgétaire adaptée aux

normes de l’UEMOA. C’est un tableau d’éclatement des projets par nature de
dépenses. Ce tableau permet de maîtriser la part du budget consacré aux dépenses
d’investissement en terme réel.
Autorisatio Crédit de
Crédit paiement 2016 Mesures
Libellé n de Service Propositio
s nouvelle
s Programm Eta Don Prêt s votés ns 2016
2015 s
e t s s
Intitul
é du
Projet
n°1
61
62
21
22
23
24
NB : 61 = Dépenses de personnel ; 62 = Dépenses d’achats de biens et services ; 21 =

Immobilisations Incorporelles ; 22 = Acquisition et aménagement des sols et sous-
sols ; 23 = Acquisitions, constructions et grosses répartitions des immeubles ; 24 =
Acquisitions et grosses réparations du matériel et mobilier
(viii) Elaboration du tableau de financement
Ce tableau est élaboré en ressources et en emplois par grandes masses. Il retrace les
ressources du programme (intérieures et extérieures) et les emplois en termes
d’affectation des ressources au fonctionnement et aux dépenses en capital.
Rubriques 2018
79
Sourc Coû 201 201 201 S M P B 201 202
e t 5 6 7 V N A 9 0
Ressources du
programme
Financement
intérieur
BN
Autres (Coll.,
Autofinanceme
nt)
Financement
extérieur
Dons
Prêts
Emplois du
Programme
Fonctionnemen
t
Dépenses de
Personnel
Permanent
Achats de Biens
et Services
Transferts
Acquisitions et
grosses
réparations du
matériel et
mobilier
Investissements
NB : SV = Services Votés ; MN = Mesures Nouvelles ; P = Prévisions ; BA = Besoins

Additionnels
(ix) Elaboration du tableau des charges récurrentes
Les charges récurrentes sont des charges générées par les projets ou programmes
après leur achèvement. Elles sont périodiques ou permanentes. Les éléments
essentiels qui composent les charges récurrentes sont : les frais d’entretien, les
dépenses de personnel, le fonctionnement et autres frais.
80
Année
Charges Sources Année 2 Année 3
1
Entretien
Immobilier
Equipement
Personnel
Salaire
Prime
Fonctionnement
Fourniture
Carburant et lubrifiant
Téléphone
Eau et électricité
Location immeubles
Autres
Total
(x) Elaboration des tableaux de synthèse
En dehors des éléments constitutifs uniformes par programme, trois tableaux de

synthèse sont nécessaires. Il s’agit du : (i) Tableau récapitulatif des emplois par nature
de dépenses et par programme (C’est un tableau de synthèse des emplois par
programme. Il présente les affectations des ressources par rubrique budgétaire.) et
du (ii) Tableau récapitulatif des financements par programme et selon leur origine
(C’est un tableau de synthèse des sources de financements par programme).
(xi) Tableau de passage du budget-programme au budget classique
C’est un tableau qui établit la correspondance entre le Budget-Programme et le

Budget Classique.
81
6.3.3 Processus de validation du budget -programme
L’élaboration des programmes se fait à travers des ateliers de planification par les
points focaux de programmation et de suivi-évaluation sous la conduite des
directions chef de file. En effet, après la recherche documentaire, chaque structure
élaborera son projet de précis et de cadre logique. Les différents acteurs du
programme devront se réunir et élaborer ensemble le précis stratégique et le cadre
logique du programme (il s’agira ici des principaux objectifs et indicateurs du cadre
logique).
Après ce premier travail, chaque structure, sur la base des résultats attendus
identifie les activités qu’elle entend mener avec des propositions budgétaires. Au
niveau de chaque structure, les activités identifiées ainsi que les crédits qui leur sont
affectés feront l’objet d’une validation au CODIR.
Par exemple, dans le cas du programme développement de l’agriculture, le budget

programme du programme administration et gestion du secteur agricole dont le
Directeur des Ressources Financières et du Matériel est chef de file est élaboré
suivant la procédure sus indiquée par la DRFM, la DPP, la DRH, le SGM, le Cabinet,
l’IGM et les Directions Départementales.
Les budgets de chaque structure seront validés ensemble avec les autres structures
intervenant dans un programme. Les différents documents produits et finalisés par
chaque structure seront synthétisés par le Chef de File pour l’élaboration des divers
tableaux constitutifs du Budget du Programme énoncés plus haut.
Les Points Focaux chefs de file des programmes se chargent d’envoyer le projet de
Budget-Programme de leurs programmes respectifs à la DPP après validation par
le Comité de Gestion du Programme.
La coordination des travaux est assurée par la Direction de la Programmation et de

la Prospective au niveau de laquelle des cadres sont désignés pour suivre et
coordonner les travaux de chacun des programmes.
Au niveau de la DPP, la Cellule de Suivi-Évaluation organise des rencontres de mini

validation des projets de budget des différents programmes avec chacun des Points
Focaux chefs de file des programmes. Cet examen consiste à étudier : (i) la
conformité des dépenses et des actions prévues avec les préoccupations de court,
moyen et long terme du secteur; (ii) la pertinence des actions programmées par
82
rapport aux objectifs fixés ; (iii) les cohérences verticale et horizontale des cadres
logiques; (iv) la qualité des indicateurs (utilité, fiabilité, précision, pertinence,
objectivité, spécificité, etc.) ; et (v) le réalisme et l'objectivité des résultats prévus par
rapport aux moyens (matériels, humains, financiers et temporels) mobilisables.
L’analyse de la cohérence consiste à : (i) étudier la dépendance et l'ordonnancement

des actions prévues dans les différents secteurs ; (ii) rechercher et corriger les
duplications et redondances ; (iii) étudier les incompatibilités éventuelles qui
pourraient exister entre les actions mises en œuvre ou prévues au niveau de
différents programmes.
Quant au processus d’arbitrage des allocations budgétaires aux programmes, il

passe par deux (02) étapes :
 Première étape :
Un arbitrage s’opère sur la première mouture des propositions budgétaires brutes

des structures au niveau de la DPP. Ce 1er arbitrage a pour but de recueillir les
éléments justificatifs des propositions budgétaires auprès des différents acteurs des
programmes en vue de permettre à la DPP de faire des propositions conformément
au cadrage du CDMT transmis par le MEFPD et d’élaborer au besoin des
programmes de ressources additionnelles. Il faut noter que les propositions
budgétaires brutes des structures se font sur la base des services votés des budgets
précédents, de l’état d’avancement des travaux et des nouveaux besoins.
En tenant compte des informations recueillies au cours de ce premier arbitrage, la

DPP élabore une deuxième mouture du budget-programme conformément au
cadrage du MEFPD et souvent assortie de programmes de besoins additionnels
hiérarchisés. Ce draft de budget-programme élaboré par la DPP est transmis à
toutes les structures pour étude et avis à exprimer lors de la conférence budgétaire
interne.
 Deuxième étape :
C’est l’étape de la conférence budgétaire qui donne l’occasion à toutes les structures
de présenter leurs observations sur la deuxième mouture proposée par la DPP et
fournir encore quelques informations complémentaires et précisions en vue d’une
révision éventuelle de la programmation des ressources affectées aux actions
inscrites.
83
Cette conférence budgétaire interne présidée par le Ministre réunit tous les
membres du Cabinet, les responsables de structures, les points focaux de
programmation et de suivi-évaluation et les cadres de la DPP en charge du dossier.
Elle permet également aux responsables des différents programmes de s’accorder

plus facilement sur les critères de répartition des crédits et favorise une visibilité et
une transparence dans le processus d’élaboration du Cadre de Dépenses au niveau
du Ministère.
Après cette conférence budgétaire, la DPP en collaboration avec les structures du

Ministère élabore une troisième mouture du budget-programme qui prend en
compte les observations et les recommandations formulées à cette étape.
Cette 3ème mouture passe ensuite à la dernière étape qui est l’étape d’approbation
par le Conseil de Cabinet.
6.3.3.1 Le budget programme et le document de programmation

pluriannuelle des dépenses (DPPD)
Le DPPD entendu Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses est
l’un des nouveaux instruments budgétaires introduit par la Loi organique n° 2013-14
du 27 septembre 2013 relative aux lois de finances (articles 1, 56 et 57) ;
Tel que prescrit par la LOLF, le DPPD joue un rôle primordial dans la préparation et
dans la présentation du budget de chaque ministère sectoriel et de chaque
institution publique amenée à s’en doter. Il intervient très tôt et durablement dans
le travail de préparation budgétaire :
Le raisonnement développé avec le DPPD consiste à montrer ce que coûte à la

collectivité le programme considéré dans son ensemble, c’est-à-dire une politique
publique, et à rapprocher ce coût de ce que le programme apporte comme effet
principal à cette même collectivité. C’est l’effet qui justifie le coût.
Le DPPD effectue ce rapprochement pour plusieurs années, au moins une année

passée, l’année en cours et trois années en prévision. Ainsi, il fait apparaître
l’évolution de cette « production » de l’effet recherché sur période de moyen terme.
Le DPPD tient lieu de Cadre de Dépenses à Moyen Terme.
Le Budget-Programme (BP) est élaboré régulièrement depuis déjà plusieurs

années par chaque ministère préfigure très nettement et par de nombreux aspects
le DPPD voulu par la LOLF. Par suite, le DPPD a vocation à remplacer le BP.
84
Néanmoins, une différence existe entre le DPPD et le BP tel qu’il est mis en œuvre
actuellement. Comme on l’a vu ci-dessus, le DPPD raisonne au niveau global des
programmes tandis que le BP évoque plusieurs Le passage du BP au DPPD
demande quelques autres adaptations
La mise en œuvre de la LOLF et, en particulier, le passage au DPPD doit

s’accompagner d’un important effort pour renforcer la sincérité des documents
budgétaires. On citera à cet égard : (i) la nécessaire prise en compte, pour chaque
programme, de tous les financements dont il bénéficie, ceux qui proviennent
aujourd’hui du budget mais aussi les ressources jusque-là extrabudgétaires; (ii) le
réalisme des prévisions qui cherchent à montrer l’avenir à la fois envisagé (aspect
volontariste) et vraisemblable (réalisme); (iii) parfaire l’articulation avec le PIP de
sorte que la décision budgétaire porte à la fois sur le fonctionnement et sur
l’investissement ; (iv) si possible, centrer l’investissement sur des opérations
réellement en capital niveaux, dont celui des actions.
85
6.4 Fiche 17 : Sous-Section 4.2 : Elaboration d’un PTA :
Démarche et processus
Titre de la sous-section : Elaboration d’un PTA : Démarche et processus

Les participants ont une connaissance approfondie des démarches et processus
d’élaboration d’un PTA
Contenu :
-Présentation et explication des quatre étapes (la planification structurelle ;
planification temporelle ; planification organisationnelle et planification
financière) nécessaires à l’élaboration d’un PTA ;
-Poursuite de l’étude de cas et exécution des consignes sur le budget-programme
et le PTA
Evaluation :
-Réception effective des résultats de tous les travaux de groupe par le formateur
- Fiche présentant les différentes parties et les étapes d’élaboration d’un PTA
- Version Excel du canevas du PTAB du MAEP, exercice 2021
86
6.4.1 Fiche présentant les différentes parties et les étapes
d’élaboration d’un PTA
Le PTA est un outil de référence d’opérationnalisation du Budget-programme ; c’est

un tableau qui regroupe les différentes actions, activités et tâches qu’il convient de
réaliser ainsi que les chronogrammes d’exécution et autres informations suivant les
besoins. Il permet une exécution efficace et un bon suivi-évaluation du Budget-
programme.
Il est toutefois important de noter que dans le contexte du développement agricole

au Bénin porté par le secteur public (MAEP & démembrements), le PTA tire sa source
d’élaboration des plans de campagne filières qui, eux aussi, sont issus des actions
phares proposées dans les PPDAP/PNDF. Les plans de campagne sont pour ainsi
dire, des documents importants sur lesquels doivent nécessairement se baser les
ATDA/DDAEP pour l’élaboration de leurs PTA respectifs
Quatre étapes sont nécessaires à l’élaboration du PTA à savoir : (i) la planification

structurelle ; (ii) la planification temporelle ; (iii) la planification organisationnelle et
(iv) la planification financière.
 Planification structurelle
C’est l’étape où un projet est décomposé en livrables, en lots de travaux et en tâches

et ceci dans un lien logique en commençant par le produit final. Le produit final
étant le projet, on définit successivement les livrables supérieurs, les livrables
secondaires jusqu’aux lots de travaux et tâches. Les lots de travaux sont les activités
tangibles et les tâches découlent de la décomposition de ces activités. On parle de
décomposition structurée du travail (WBS) ou de structure de découpage du projet
(SDP).
 Planification temporelle
Cette étape consiste à : (i) déterminer ou identifier les relations de dépendance qui
lient les activités entre elles ; (ii) établir la quantité de travail nécessaire à chaque
activité/tâche et (iii) attribuer à chaque tâche une « durée probable » de réalisation
(date de début et date de fin).
Il est important de noter à ce niveau quelques questions posées lors de la

planification temporelle : (i) Quelle(s) activité(s) faut-il avoir complètement achevé
87
pour commencer l’exécution de l’activité(i) ? (ii) Quelle(s) activité(s) peut-on réaliser
simultanément etc.
 Planification organisationnelle
Il s’agit de la définition des responsables pour chacune des activités et tâches. En

dehors des responsables directs, on peut aussi avoir des associés (structures
associées) selon le cas.
 Planification financière
Il s’agit de l’estimation du coût des activités. A ce niveau, il importe de tenir compte

de l’enveloppe budgétaire, de sa répartition par nature de dépenses, de toutes les
étapes de la planification.
On peut se référer diverses méthodes pour estimer le coût d’une activité à savoir (i)
la consultation du passé, (ii) la prospection, (iii) les prix sur le marché des biens et
services, (iv) les différentes études ou répertoire des prix, la méthode à dire d’expert,
etc.
6.4.2 Version Excel du canevas du PTAB du MAEP, exercice 2021
88
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89
7. SECTION 5 : REDDITION DE COMPTE : PRODUCTION DE
L’INFORMATION SUR LA PERFORMANCE (RAPPORT DE
PERFORMANCE)
7.1 Fiche 18 : Sous-Section 5 - Reddition de compte :

Production de l’information sur la performance (rapport
de performance)
Titre de la section : Reddition de compte : Production de l’information sur la

performance (rapport de performance)
Durée : 5 h 00

A la fin de cette section, les participants sont en mesure de : (i) identifier les
critères d’appréciation de la performance de l’information sur le rendement ; (ii)
élaborer un rapport de performance et (iii) élaborer une grille d’auto validation
d’un rapport sur la performance, (iv) organiser la revue conjointe de
performance.
Contenu :
- Sous-Section 5.1. : La reddition de compte
- Sous-Section 5.2. : Le rapport de performance
Evaluation
moyens que sont :
• La réception effective des résultats de tous les travaux de groupe ;
• L’évaluation intelligente du retour sur les connaissances acquises par les
participants.
7.2 Contenu abordé
 La reddition de compte en bref ;
 Le rapport de performance
90
7.3 Fiche 19 : Sous-Section 5.1. : La reddition de compte
Titre de la sous-section : La reddition de compte

Les participants ont une connaissance approfondie du concept de reddition de
compte et des démarches adaptées pour sa mise en œuvre.
Contenu :
Présentation de la reddition de comptes et de son intérêt.
Evaluation :
7.3.1.1 Définition de la reddition de compte

La reddition de comptes est l’obligation de répondre à l’exercice d’une
responsabilité qui a été conférée à un organisme. Elle permet : (i) de démontrer
l’adéquation entre la mission, les objectifs stratégiques, les capacités
organisationnelles et les résultats ; (ii) d’effectuer une évaluation constructive visant
à créer un environnement d'apprentissage continu ; (iii) de faire état de ses
réalisations auprès de sa clientèle ; (iv) de comprendre le rendement des
programmes et des services (succès et échecs) ; (v) d’assurer la prise de mesures
correctives au moment voulu (vi) ultimement, d’améliorer le rendement.
91
1.
S'améliorer
4. Rendre
2. Planifier
compte
3. Mesurer
et Evaluer
Figure 6 : Processus de reddition de comptes
7.3.1.2 L’obligation de rendre compte des résultats

Dans le passé, les fonctionnaires trouvaient plus acceptable d'être responsables des
extrants que d'être responsables des conséquences [effets et impacts]. Les
conséquences étaient que les résultats ont le plus d’importance et de valeur pour
les citoyens.
Être comptable des résultats, c'est se demander si l'on a tout fait avec les pouvoirs
et les ressources disponibles pour influer sur l'atteinte des résultats escomptés. C’est
aussi se demander si l’on a appris, par les expériences passées, ce qui fonctionne et
ce qui ne fonctionne pas
Rendre ainsi compte des résultats, c'est faire la preuve que par ses actions et ses
efforts, on a contribué aux résultats obtenus ;
La reddition de comptes est efficace dans la mesure où les parties prenantes se

sentent individuellement et collectivement responsables et ont des valeurs
fondamentales communes de professionnalisme, d'honnêteté et d'intégrité.
En résumé, la reddition de comptes n'est pas une notion simple et elle est souvent
mal comprise. Bien l'appliquer dans les administrations publiques actuelles, en
raison de leur complexité, peut constituer un défi colossal.
92
La reddition de compte touche à plusieurs valeurs fondamentales auxquelles les
gens tiennent. Elle se fonde sur la nécessité de faire la preuve et d'assumer la
responsabilité d'un rendement à la lumière d'attentes convenues.
Les rôles et les responsabilités des parties à une relation redditionnelle doivent être
bien compris et acceptés. Les objectifs poursuivis, les réalisations attendues et les
contraintes à respecter doivent être explicites, compris et acceptés.
93
7.4 Fiche 20 : Sous-Section 5.2. : Le rapport de performance
Titre de la sous-section : Le rapport de performance

Les participants ont une connaissance approfondie des notions de performance
et sont en mesure d’utiliser la grille d’auto validation d’un rapport de performance
à travers des cas pratiques tirés des projets mis en œuvre au niveau des territoires.
Contenu :
Définition du rapport de performance, son utilité ainsi que les questions à prendre
en compte dans le cadre de l’élaboration d’un rapport de performance.
Evaluation :

94
7.4.1 Détail spécifique sur la sous-section n°5.2
7.4.1.1 Qu’est-ce qu’un rapport de performance ?

Le rapport de performance est un document qui a pour but de fournir une
information fiable sur l’attente des résultats suite à l’utilisation des ressources mises
à la disposition de l’entité pour l’exécution de ses programmes. Le rapport de
performance doit être distingué du rapport d’activité et du rapport pour l’exécution
financière du budget. Un rapport de performance doit présenter les résultats afin
d’aider les citoyens à comprendre les réalisations d’une organisation ou d’un
programme sectoriel qui ont une incidence sur leur vie.
Le rapport de performance présente un double objectif : (i) Contribuer à une

reddition de compte sur les indicateurs externes (les indicateurs de résultats en
termes d’effet et d’impact des programmes sur la communauté et les groupes cibles
spécifiques à chaque projet/programme et autres initiatives tels que prévus dans les
documents opérationnels). Et (ii) contribuer à une reddition des comptes interne
afin de situer les équipes techniques des différents projets, programmes et autres
initiatives des performances enregistrées au niveau des indicateurs de prestations
et de produits.
7.4.1.2 Utilité et importance du rapport de performance

L’utilité et l’importance du rapport de performance sont perçues autour de quatre
principaux aspects que sont :
 Au niveau du citoyen : Le rapport de performance permet au citoyen de

connaitre les objectifs stratégiques d’un programme sectoriel, comment ils
se rattachent aux priorités du gouvernement / communauté, qui sont les
principaux partenaires de l’institution/ ministère, ce qui a été effectivement
réalisé et s’il y a eu amélioration des services rendus.
 Au niveau des parlementaires : Le rapport de performance permet aux

parlementaires de satisfaire leur besoin d’informations sur les questions
touchant l’efficience et l’efficacité, l’utilisation rationnelle des ressources
 Au niveau de l’institution : Le rapport de performance reflète l’image de la

structure/ministère ou organisme qui le produit. Il constitue un moyen de
communication de l’organisme qui le produit avec tous les utilisateurs,
concrétise le travail effectué et atteste du sérieux de l’organisme ou du
Ministère
95
 Au niveau du management : Le rapport de performance fournit plus de
renseignements sur le niveau d’atteinte des objectifs stratégiques et des
décisions à prendre pour des réorientations en cas de mauvaises
performance et les satisfaites à décerner aux agents méritants.
Il fournit également lus de renseignements sur (i) des questions comme les
facteurs clés internes et externes qui influent sur le rendement (positivement
ou négativement) ainsi que (ii) les alliances stratégiques à développer pour
l’amélioration de l’image de l’institution et pour l’obtention de meilleurs
résultats.
7.4.1.3 Principes de base du rapport de performance

L’élaboration d’un rapport de performance repose sur six principes de base que
sont :
 Présenter un tableau cohérent et équilibré de la performance de

l’organisation qui est bref et direct ;
 Mettre l’accent sur les résultats (out come) et non sur les extrants (outputs)
 Associer la performance aux engagements antérieurs et expliquer toute

modification apportée ;
 Présenter la performance dans un contexte ;
 Lier les ressources aux résultats ;
 Expliquer pourquoi le public peut faire confiance à la méthodologie et aux

données utilisées pour prouver le bien-fondé de la performance.
7.4.1.4 Questions à prendre en compte au cours de l’élaboration d’un

rapport de performance
Au cours du processus d’élaboration d’un rapport de performance, la liste des vingt
questions qui suivent, mérite d’être prise en compte par les responsables habileté à
rédiger ledit rapport.
 Le rapport annuel de gestion couvre-t-il l’ensemble de la mission de l’entité

et des mandats qui lui sont confiés ?
96
 Les résultats présentés sont-ils essentiels par rapport à l’élément de mission
dont ils relèvent ?
 L’information est –elle choisie selon son importance et, le cas échéant,
explique dans le rapport ?
 A –t-on précisé et expliqué les objectifs et les cibles ?
 Existe – il une relation logique évidente entre les résultats présentés et les
objectifs ?
 Présente-t-on des cibles claires et crédibles ?
 Des explications pour des écarts significatifs notés sont –elles présentées ?
 Les autres facteurs importants permettant l’atteinte du résultat sont-ils

expliqués ?
 Le coût pour atteindre le résultat est-il présenté ?
 Les états financiers sont-ils présentés ?
 Les principaux risques influençant l’atteinte des résultats sont-ils divulgués ?
 Des moyens mis en place pour réduire les différents risques sont-ils présentés
?
 Est-ce qu’un lien est établi entre les résultats obtenus et la capacité continue
à réaliser ou à améliorer la performance ?
 Les résultats sont-ils mis en comparaison avec ceux des exercices précédents
?
 Les résultats sont-ils mis en comparaison avec d’autres entités ou des

standards reconnus ?
 Les écarts significatifs entre les données comparatives sont-ils expliqués ?
 A-t-on apporté des changements dans la façon de mesurer ou de présenter

l’information sur la performance
 Une déclaration de la direction attestant de la fiabilité des données est-elle

présente ?
 L’information divulguée permet-elle de connaitre les paramètres de la

mesure ?
97
 Les limites et les sources sont-elles expliquées ?
7.4.2 Les notions d’efficacité et d’efficience dans le processus

d’élaboration d’un rapport de performance
Les normes d’appréciation des performances d’une organisation (efficacité et

efficience) font état de l’évaluation des taux d’exécution physique et financière de
mise en œuvre des projets en lien avec les objectifs stratégiques de l’organisation.
Les tableaux qui suivent rappellent brièvement les normes d’appréciation telles que
libellées dans le manuel de suivi-évaluation de l’organisation.
L’Efficacité est la mesure dans laquelle les objectifs souhaités sont atteints. C’est la
mesure dans laquelle une organisation s’acquitte de sa mission et atteint ses
objectifs.
L’Efficience est la mesure dans laquelle les résultats sont obtenus en minimisant les
ressources utilisées. C’est le degré auquel une organisation génère ses produits et
services en utilisant un minimum d’intrants.
Appréciation du niveau d’efficacité : Indice d’Efficacité : Ratio du TEP réel/TEP prévu
Valeur du taux d’exécution physique Appréciation

(TEP)
TEP inférieure ou égale à 60 % Projet peu performant
TEP supérieure à 60 % et inférieure ou Projet à performance moyenne
égal à 75 %
TEP supérieure à 75 % Bonne performance
Appréciation du niveau d’Efficience : Indice d’Efficience : ratio (Indice d’efficacité x
TEP)/TEF
Valeur du ratio d’Efficience (TEP/TEF*) Appréciation

E < 0,8 Projet peu efficient
E 0,8 ≤ Indice < 1 : Performance moyenne Projet Efficient
E= à l’unité Projet très efficient.
NB : * TEF désigne taux d’exécution financière et *TEP le taux d’exécution physique
98
Prises de notes personnes
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99
7.5 Fiche 21 : Elaboration participative du plan d’action &
évaluation du déroulement de la formation
Titre de la sous-section : Elaboration participative du plan d’action & évaluation

du déroulement de la formation

• Amener les participants à élaborer un plan d’actions de mise en œuvre
des acquis de la formation
• Recueillir le niveau de satisfaction des participants et le niveau
d’acquisition des connaissances.
Contenu :
• Présentation des consignes des différents travaux : élaboration de plan
d’actions, post-test, évaluation de la satisfaction
• Elaboration de plan d’actions par participants
• Administration de la fiche post-test
• Administration de la fiche d’évaluation du niveau de satisfaction des
participants par rapport à la formation.
Evaluation :
Le formateur compte le nombre de questionnaire de satisfaction renseigné et le
nombre de fiches post-test renseignées.

• Consigne générale pour l’élaboration du plan d’action post-formation
• Fiche de post-test
• Fiche d’évaluation de la satisfaction
100
7.5.1 Consigne générale pour l’élaboration du plan d’action post -
formation
1- A partir de l’ensemble des notions acquises au cours de cette session, et

tenant compte de votre structure de provenance et du poste que vous
occupez, listez-les activités/actions majeures que vous comptez faire dans les
jours et mois à venir (jusqu’à 2022).
2- Sur la base des actions précédemment citées et en tenant compte de votre
planning et des ressources disponibles au niveau de votre structure, proposer
une feuille de route (activité/action, période/date de mise en œuvre,
échéance, budget, responsable, personnes associées) pour votre parcours
post-formation.
7.5.2 Fiche de post-test
7.5.3 Fiche d’évaluation de la satisfaction

Titre de la formation :
Date et lieu de la formation :
Nom et prénoms du participant :
Poste occupé par le participant :
Mes attentes : En début de cette formation, mes attentes étaient :
Pour chaque rubrique, cocher la note de votre appréciation sur une échelle de 1 à 3 :
1 = Insatisfait ; 2 = Satisfait ; 3 = Très satisfait
Préparation de la formation
Les objectifs de la formation avaient-ils été portés à votre connaissance avant votre 1 2 3
arrivée ?
Avez-vous eu une discussion avec votre hiérarchie concernant cette formation ? 1 2 3
Organisation de la formation
Êtes-vous satisfait de l’organisation des pause-café et déjeuners ? 1 2 3
La durée de la formation vous a-t-elle semblée adaptée ? 1 2 3
L’effectif des apprenants a-t-il favorisé le bon déroulement ? 1 2 3
L’environnement d’apprentissage (salle, autres lieux de travail, …) était-il propice à 1 2 3
la formation ?
Déroulement de la formation
Les objectifs pédagogiques ont-ils été présentés avec clarté et précision ? 1 2 3
Le déroulement (séquençage) de la formation a-t-il facilité votre compréhension ? 1 2 3
Les documents et le matériel utilisé ont-ils favorisé votre apprentissage ? 1 2 3
Les activités et méthodes pédagogiques utilisées ont-elles favorisé votre 1 2 3
apprentissage ?
101
Les évaluations ont-elles permis de mesurer la progression de votre 1 2 3
compréhension ?
Contenus de la formation
Le contenu de la formation a-t-il répondu à vos besoins ? 1 2 3
Le contenu de la formation était-il conforme au programme annoncé ? 1 2 3
Les exercices et les activités étaient-ils pertinents par rapport à l’objectif de la 1 2 3
formation ?
Les supports de formation sont-ils clairs et utiles ? 1 2 3
Animation du formateur
Le formateur, a-t-il été clair et précis dans ses explications ? 1 2 3
Le formateur, a-t-il su s’adapter au rythme d’apprentissage des apprenants ? 1 2 3
Appréciation générale
Cette formation vous a-t-elle permis d’augmenter votre niveau de connaissance et 1 2 3
d’habileté ?
Ce qui vous a le plus intéressé :
✓
Les réalités actuelles de votre poste, vous permettent-elles de disposer de tous les outils
de travail nécessaires pour utiliser ce que vous avez appris au cours de cette formation ?
OUI NON
Expliquez votre réponse :
De quels appuis (institutionnels, matériels, humains) avez-vous besoin pour mettre en

pratique dans votre environnement de travail, les capacités acquises au cours de la
formation ?
Remarques et suggestions
102
03 B P 2900 Cotonou -Bénin
Tél. (+229) 21301087 Lot A1, Quartier Les Cocotiers
(+229)21300410
[email protected] 02 BP 8118 Tél. (+229) 21305937
www.agriculture.gouv.bj [email protected]
Cotonou-Bénin
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Table des matières .............................................................................................................................................................................2

Liste des tableaux ...............................................................................................................................................................................5

Liste des figures....................................................................................................................................................................................5

1.1- Contexte et justification .......................................................................................................................................... 6

1.2- But du manuel ................................................................................................................................................................7

1.3- Domaine de formation abordé ...........................................................................................................................7

1.4- Objectifs de la formation ........................................................................................................................................ 8

1.4.1 Objectif principal de la formation ......................................................................................................... 8

1.4.2 Objectifs pédagogiques de la formation ......................................................................................... 8

1.5- Public cible ........................................................................................................................................................................ 8

1.6- Durée de la formation ............................................................................................................................................... 9

1.7- Contenu détaillé des sections de la formation ...................................................................................... 9

1.7.1 Agenda de la formation .............................................................................................................................. 10

Section 0 : Mise en route et lancement de l’atelier ................................................................................................. 12

2.1 Fiche 1 : Mise en route et lancement de l’atelier .................................................................................. 12

2.2 Fiche 2 : Cérémonie d’ouverture et de lancement de l’atelier .................................................. 13

2.3 Fiche 3 : Présentation des participants, formulation des attentes, pré-test,

Section 1 : Clarification des concepts : Définition, fondements, démarche, principes de base

3.1 Fiche 4 : Clarification des concepts ................................................................................................................18

3.4.1 Détails spécifiques sur le contenu de la sous-section : Définition, objectif et

3.5.1 Exercice pratique n° 1 : Exercice sur la chaîne de résultats ..............................................36

3.5.2 Exercice pratique n° 2 : Exercice sur la chaîne de résultats ............................................. 37

3.6.1 Détails spécifiques sur le contenu de la sous-section..........................................................39

4 Section 2 : Cadre logique de développement et formulation des indicateurs et cadre de

4.2 Contenu abordé ......................................................................................................................................................... 44

4.3 Fiche 10 : Section 2.1 - Cadre logique de développement ........................................................... 45

4.4 Fiche 11 : Section 2.2 - Formulation des indicateurs et cadre de mesure de

4.4.2 Détail spécifique sur la sous-section n°2.2 ..................................................................................... 51

5.2 Contenu abordé .......................................................................................................................................................... 57

5.3 Fiche 13 : Section 3.1 - Activités administratives de la GRD .......................................................... 57

5.3.1 Exercice pratique n° 2 : Exercice pratique sur les activités administratives de la

6. Section 4 : Planification opérationnelle et budgétisation des projets/programmes de

6.1 Fiche 15 : Sous-Section 4. : Planification opérationnelle et budgétisation des

6.2 Contenu abordé ........................................................................................................................................................... 71

6.3 Fiche 16 : Sous-Section 4.1 : Contexte et élaboration d’un budget-programme......... 72

6.3.1 Étude de cas (suite) : Exercice pratique sur le budget-programme et le plan de

6.3.2 Détail sur le contenu de la sous-section n°4.1 ............................................................................ 73

6.4.2 Version Excel du canevas du PTAB du MAEP, exercice 2021 ......................................... 88

7. Section 5 : Reddition de compte : Production de l’information sur la performance

7.1 Fiche 18 : Sous-Section 5 - Reddition de compte : Production de l’information sur la

7.3 Fiche 19 : Sous-Section 5.1. : La reddition de compte ........................................................................91

7.3.1 Détail spécifique sur la sous-section n°5.1 ......................................................................................91

7.4 Fiche 20 : Sous-Section 5.2. : Le rapport de performance ........................................................... 94

7.4.2 Les notions d’efficacité et d’efficience dans le processus d’élaboration d’un

7.5 Fiche 21 : Elaboration participative du plan d’action & évaluation du déroulement de

7.5.1 Consigne générale pour l’élaboration du plan d’action post-formation ..............101

7.5.2 Fiche de post-test ...........................................................................................................................................101

7.5.3 Fiche d’évaluation de la satisfaction.................................................................................................101

LISTE DES FIGURES

Le Projet d’Appui au Renforcement des Institutions dans le Secteur Agricole au

Cette intervention se justifie dans un contexte spécifique de réformes engagées

En effet, les réformes institutionnelles ont eu certaines implications non

A l’aide d’exposés, d’études de cas pratiques, de restitutions en plénière et de

La formation s’articule autour de cinq principales Sections que sont :

 Section 0 : Mise en route et lancement de l’atelier ;

 Section 1 : Clarification des concepts : Définition, fondements, démarche,

 Section 2 : Cadre logique de développement et formulation des indicateurs

 Section 3 : Aperçu & application sur les activités administratives de la GRD ;

 Section 4 : Planification opérationnelle et budgétisation ;