SYSTEMES D'INFORMATION MARKETING :

CAS DBS BANQUES PUBLIQUES ALGERIENNES

Amal KAZI TANI, Mohamed BENBOUZIANE et Abderrezak BENHABIB

Faculté des Sciences Econorniques et de Gestion,

Université AboLr-bekr Belkaid de Tlemcen

Résumé

AJin de faire face à un environnement tendant à la déréglententation et à I'otnerture internationale, les

institutions bancaires doivent satisfaire art rnieu.r les nottvelles exigences d'Lrn marché en pleine évolution et
s'inscrire dans un perpétuel processus d'adaptation. Le nnrketing, à qui incontbe la responsabiliré de
détecter les besoins insatisfoits et de transformer les opportttnités en rLres de dét,eloppenrenî et de rentabilité,
est appelé à jouer un rôle prirnordial pour relever ce déji. L'i.nfornmtion, poinl de clépart tle toute action
marketing, devient elle-même un atoltt stratégique, et lo constrltction rl'tut système d'inl'ornation morketing
devient une condition impéralitte de pérennité pottr toule.ÿ les institLrtions financières.

L lntroduction

Le sccteur bancaire, de parl le monde, connaîl cie prolbntls changements occasionnés par I'intcnsification cle

la concurrence, la déréglementation et/ou la réglententation et l'avènement cles nouvelles technologies cle

l'inlbrmation et de la cornntunication (NTIC). Déréglernentation, mondialisation des échanges et apparilion
de nouveaux canaux électroniqucs de distribution sont rlcs tendances lorles qui influent sur Ia gestion des
entreprises tlnancières (Lafittc, 2000).

C'est dans ce contexte, plusieurs institutions appartenant à ce secteur se sont tournées vers le marketing pour
s'adapter à un environnement de plus en plus incertain et concurrentiel (Kitchen et al., 1995). Cepenciant, la
philosophie fondamentale de cette discipline est de subordonner les actions cle l'entreprise à l'étucle de son
environnement. Ainsi. l'information se révèle être le point de <lépar1 cle toute action urarketing. En effèt, les
diflérentes décisions et actions ainsi que leur cohérence au sein des banques sont londées sur une inlbrmation
de clualité et sur sa communication. L'infbrmation permet cle conrprendre le rnarché, de prenclre cies décisions
plus pertinentes et de suivre plus précisément, Ics perfbrn'rances réalisées. L)lle est devenue une source
productive à part entière d'une telle importance, qu'une gestion et une organisation rigoureuse sont
essentiel les.

Par conséquent, les responsables marketing ont besoin d'une struclure ayant la responsabilité tle traiter et
collationner les dilférentes données recueillies, alin cle les renclre accessibles et opérationnelles et aider ainsi
ces responsables dans leur gestion quotidrenne et dans leur prise cle clécision. Ceci peut se réaliser par le biais

d'un systèrne d'inlorrnation ntarketing dont la raison d'être est de gérer et cl'organiser, dc ntanière continue,
ies multiples informations et données dont ont besoin les banclues.

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La section 2 de cet article est consacrée aur notions londamentales relatives aux systèmes d'inlormation. La

section 3 porte sur la définition et la structure des systèmes d'information marketing. I-a section 4 traite.

quant à elle, du marketing tel que perçu et appliqué dans les banques publiques algériennes iiinsi que de la

manière dont est sérée et difTusée l'infbnnation narketing dans ccs institutions.

2. Les notions fondamentales des systèmes d'information

Plusieurs détlnitions des Systèmes d'lnformation (SI) ont été proposées dans la littérature. Le concept de SI
s'erplique. généralernent, à l'aide de notions s1,stémiques. La notion de système renvoie le plus souvent à un
ensemble d'élérnents cornbinés ct interagissanl clc n-ianière à produire un ou plusieurs résultats. Cependant,
aiin de pouvoir lbnctionner tout système a des besoins (entrées ou inputs) qui représentent les élén.rents

introduits dans celui-ci atrn d'y subir des transfbrmations (traitement) et produire des résultats (sorties ou
outputs). Ainsi, un Sl peut être considéré comme un système dont les entrées sont des données qui sont
traitées d'une Iàçon organiséc et dont les sorties sont des informations. Cependant, il flaut a.jouter à ce concept

deux autres composantes : la rétroaction et le contrôle. Ces dernières ont pour tbnction cle leiller à ce que les
autres composantes tlu s1,stèrne translorment correctement les entrées en sorties de laçon à attcinclre I'ob.jectif

lixé (O'Brien. 1995).

Selon Reix (1998). un système d'inlormation est : «u11 ensemble organisé de ressources: matériel. logiciel,
personnel. clonnées. procédures permettant d'acquérir, cle traiter, stocker, communicluer des infbrmations
(sous forme de données. textes, images. sons, etc.) dans des organisations». En l'occurrcnce. un syslème
cl'infbmation :

l- mble organisé:en ei'Èt, un système n'est pas r-rne simple juxtaposition d'élémcnts. Ceux-ci sont

cornbinés et reliés entre eux de façon organiséc pour répondre à des exigences précises d'acquisition et de
traitement.

2- comporte différentes ressources: cette déllnition met en évidence le fait qu'un système d'information
englobe un enscrrble de ressources de diflërentes natures et ne sont pas lirlitées ar:x seuls moyens
inlbrmatiques.

3- accomplit un certain nombre de tâches: un système d'infonriation penxet de collecter, de traiter, de

stocker et de dilluser des informations dans I' entrep ri se.

Ainsi, tout système d'inforrration se compose de dilterentes ressources (humaines, matérielles... ) lui
pcmettant d'accomplir les dil}érentes taches de collecle et de traitement de l'inlbrmation.

Zollinger et al. (1999) considèrent que les systèmes d'inlomation constitucnt pour les étzrblissements
bancaires des actil.s stratégiques et des compétences clés de prenrier ordre. Ceci s'cxplique en grande partie
par le fait, d'une piirt. qu'un sy'stème d'inlorrnation est dil'ficile à imiter par la concurrerce. cl'autre part. les
banques, de par leur métier et de leurs opérations avec les clients. sont de véritables industries de
l'infbrmation. Combinés aux Nouvelles Technologies cle l'lnlormation et de la Communication (NTIC), les

ts9
 systèmes d'intbrmation offrent cle plus en plus
aux banques l'occasion de se développer et cle se differencier.
En outre, ils leur permettent cl'identifler les différentes
clientèles ainsi que leurs besoins afln d,élaborer des
olfies spécifiques et appropriées. Les systèmes ri'information
ont connu, ces clernières années, clivers
développements parmi lesquels nous retrouvons
les «clata warehouses» qui constituent cle véritabies entrepôts
de données et le «clata rlining» qui permet d'exploiter
ces données en utilisant cies techniques cl,exploration
de ces données (Zollinger et at., 1999). ces
développements permettent aux banques d'organiser les rnultiples
inlbrmations dont elles disposent, de les exploiter
et de les renclre utiles à la prise de clécision, à la
segmentationdeclientèleetàlaconduitedeclifferentesactions(Lot,
1997;Zollingeretal..lggg).
Plusieurs classillcations des systèmes d'information
ont été proposées dans la littérahrre (o'Brien. 1995;
Reix' 1998)' L'une des classifications les plus répanrlues est celle plus
connue sous le nonr dcs sysrè,,zes
d'information fonctiot'tnels. ce terme désigne les systèmes
d'infbrrnation qui soutiennent 1es clifférentes
ionctions de I'entreprise. Nous nous intéressons dans
la prochaine section à I'un de ces systèmes : Ie système
d' inlormation marketing.

J. Les systèmes d'information marketing

3'l' Quelques notions reratives aux systèmes d'information marketing

Les systèmes d'information ont été, de plus en plus,

appliqués au marketing à compter de la fln des années
1980 (Xu, I999) Ceci peul- en partie, s'expliquer par
l'évolr-rtion assez tardive du rôle du marketing dans les
entreprises de scrvices en général et dans les banq,es
en particulier. cependant, concernant les travaux
académiqr"res' plusieurs chercheurs ont commencé
assez tôt à se pencher sur l,application des systèr-nes
d'infbrmation au marketing tcls que Kotler qui en 1966,
évoquait cléjà le terme de Système d'lnformation
Marketing (SIi\,t).

Le SIM est généralement considéré comme étant

un enserrble de différentes ressources organisées, qui vise
à
gérer l'information provenant cle différentes
sources, afin de la rendre pertinente ct valicje et aider
ainsi, les
responsables marketing dans leurs décisions (Kotler el al., 1997; Mansillon et at, 1996; Mc carthy
et
Perrault' 1985). En e1let. les responsables marketing
ont besoin. dans l,cxercice cle Ieurs fonctions, de se tenir
informés en permanence sur tout ce qui peut de Ioin
ou de près concerner la banque. L,intbrmation rnarketing
doit perniettre de nlieux comprendre le marché, cle prendre
des ilécisions plus pertinentes et de suivre plus
précisément les performances réalisées. Kitchen
et at. (19()5) afTirment que : « [-es décisions sur ]e
développement des produits. de nouveaux marchés
et Ies réponses à l'activité des concurrents peuvent être
améliorées par l'inforrnation marketing ». La néccssité
d'une information markeling cle qualité est donc
primo|diale Néanlnoirls, les clifhcultés que comportent
le recueil et le traitement cl,une telle in{brmation ont
conduit progressiYement les entreprises à structurer
et à systéntatiser ies ditïérents llux nécessaires à la
gestion markcting (Lambin. 1999; Lendrevie
et I-inclon, 1997). Sisottia (1992) corrsiclère égalcme.rt que
Ia
fbrmalisation des flur cl'ini'ormation marketing dans un systènre intégré et pertbnnant oflicrt plr.rsieurs

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avantages aux banclues et même à leurs clients. De plus, elle cite les résultats d'une étude fàitc dans
certains

pays européens. qr-ri concerne I'impact cles technologies sur le sectellr des services. et qui révèle que
les

technçlogies cle l'intbrmation sont ile loin celles qui influent le plus sur la perfbrnlance des entreprises
appartenant à ce secteur.

Sââksjârvi et Talvinen (1993) considèrent à leur tour, qu'un SIM basé sur les NTIC cst un élémcnt viLal
et

incontournable d'un rnarketing efficace. Il permet, selon eux. de prendre en charge les f'lLrx croissants

cl'infbrrnations externes et internes et d'amé[iorer leur qualité. Ainsi, il permet aux gestiol]naires de

rclbrmtLler legrs politiqLres marketing, plans et stratégies pour répondre aux besoins d'un nrarohé coil-rplexe
et

en pleine évolution (Ilolstins et al.,1995).

Il apparaît air-rsi, que les SIM ont pour les banques des implications de différents ordres: opérationnel.
nralagérial et stratégique. Toutelbis, une questiotl s'impose : quelle est la structure d'un SIM ?

3.2. Structure d'un sYstème d'information marketing

l.es responsables marketing, comme nolls avons pu le constater. ont besoin de données sur l'environnetnent:
les diI-ferenrs acteurs qui 1c constituent (concurrents. clients, fournisseurs...) et sur les colrposantes de ccl
environnerrenl (socio-culturelles, technologiques. écollomiques...).

Gét-réralernent. ces clonnées sont disponibles à travers des sources d'information existantes' lnternes ou

externes à I'entreprise: statistiques de vente" clocumentation de la concurrence, études cl'instituts de

statistiques. Si ellcs se révèlent insuffisantes pour éclairer la décision à prendre, la banclue sera anlenée à créer

ou à tàire créer des clonnées prirnaires, par la réalisatior-r il'études quantitatives ou qualitatives.

Un SIM est générale1'rcnt composé de plusieuls sous-systèmes. Les flux de données sont captés par l'un des
trois sçrus-s1,stèmes cle I'information rnarketing: comptabilité interne, renseignemenls ou recherches

marketing. Plis lc fri et la synthèse, autrerrent dit l'analyse des données sont efleotués par le sous-systèrne
d'analyses marketing en tbr-rction bien entendu, de la recherche d'infbrmations commandée par le responsable
rnarketing.

Ces quatre principaux sous-systèmes sont ceux qui composent le système d'infbrmation marketing. Nous
retrouvons ceite configllration chez différents auteurs, dont la pluparl s'inspirent du modèle de Kotler, tels
que et Larnbirr (1995) et Sââksjârvi et Talvinen (1993). Ces derniers soulignent qu'un SIM comprend:
«quatre sous-s_y-stèmes majeurs:un système d'enregistrements internes, un systèn-re d'intelligence marketing.

un système cle recherche tnarketing ot un système d'aide à la décision marketing (SADM)».

Cette structure a été représentée sous diverses formes. Nous retenons celle de l-ambin (1995) qui propose la
rcpresentatiolt :lli\ alllc :

161
 Figure I : Structure d'un système cl,inforrnation marketing.

Système Système de
comptable recherche
interne marketi
Environnentent
Marketing
t
t
Responsables
Marketing
{

Systèmb de S t's Ic\ rle

rensetgne- d'analyse

Source Lambin, J-J. (1 99g)

Cette figure représente les quatre sous-systèmes cités précéciemrnent.

À gauche du schéma, se situe
l'environnement marketing à surveiller et d'où provienncnt
clilférentes tlonnécs. ces flux cle clonnées sont
captés par I'un des trois sous-systèmes cités. ces données
sont ensuite 1riées et interprétées par le sous-
système d'analyse et de modélisation marketing. ce que
nous rerrarquons. cependant. est que la recherche
marketing n'est qu'une composante clu SIM, interagissant
et reliée aux autres composantes. Lambin (1999)
souligne que Ia recherche marketing n'est qu'une composante
du systèn're d'information rnarketing et que le
concept de slM est beaucoup plus large. La différence
entle les cleux réside clans le lirit que la recherohe
marketing se fàit ii un moment donné pour analyser un problème
précis. alors que Ie SIN4 vise à recue illir et à
transmettre de l'information sur une base continue.
Ce modèle de SiM sera détaillé plus Ioin.

Badoc er al (1999), quant à lui, propose pour les sociétés flnancières

un modèle de SIM inspiré de celui de
Montgomery et fjrban. Ce modèle <1e SIM se compose clcs quatre composantes
suivantes : une banque de
données, une banclue d'outils cle traitement statistique,
une banque cle moclèles et un terminal.

ces quatre composantes permettent d'établir une relation entre

l'utilisateur et le système (Badoc, lggg).
Ainsi' les données externes et internes à la banque sont stockées
clans le système cl'inflorrnation, plus
précisément dans unc banque de données sous Ia fbnne
cle fichiers. ces données peuvenl être sélectionnées et
consultées à l'aide de programmes informatisés cle recherche
et d'intelligence marketing intégrés dans le
système (Badoc et ol.' 1999). Ainsi, l'utilisateur peut ôtre intéressé
par la visualisation des donnécs brutes,
mais a besoin pour décider que les informations soient traitécs. l-es
manrpulations dont elles font l,objet,
qu'elles soient simples ou complexes, sont réalisées au niveau c1'une
banque cl,outils de traitements

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statistiques qui effectLle les opérations requises et lransmet au gestionnaire les résultats sur 1'écran cl'un
tenninal.

11 est également possible à l'Lrtilisateur cle faire appel à une banque de diflérents rnodèles tels que par exemple

les rnodè1es de recherche opérationnelle et d'aide à la décision ou ceux proposés par Ies systèmes

cl'intelligence arlitlciellc ou de clatzrmining spécialement éiaborés pour résoudre des problèmes rnarketing et
commerciaux(Badoc etat..1999), Lesbanquesdemodèlespermettentàl'utilisateurtlemieuxinterpréterou
résouclre les problèmes posés. E,n outre. des lests peuvent ôtre ellèctués par le système à la demande de
l'utilisateur si celui-ci n'est pas satislàit des résultats obtenus. l,es résultats issus des traitemcnts statistiques
ou des moclèles peuvent être renvoyés dans la banque c1e données atin d'y être stockés pour une utilisatioD
Lr ltérieure.

Kitchen et Darves (1995) proposent, quant à eux. un modèle simpliflé de SIM pour les petites banques
imrnobilières (building societies). Selon ces alrteurs, lc SIivl se compose de trois principales cornposantes:
Rapports internes. Renseigncrrrents sur le marché ct rechcrche marketing. Ces composantcs. qui reioigrlent
plr-rs ou ntoins les sous-systèmes dLr nrodèle précédent. permettent aux banques imntobilières de développer

cle nouveaux prodLrits. conquérir cle nouveaux nrarchés et de laire face à la concurrcnce au travers de la
collecte et du traitement de l'infbmation rrrarkcting.

Dans ce qui suit. nor.rs détaillons le n.roclèle de SIM de Lambin (1999) et ses quatre sous-s)'stèmes :

3.2.1. Le système comptable interne

Ce système qui enregistre les ditÈrentes transactions. opérations et événements liés à 1'activité de

l'entreprise, est le plus irncicn c1e tous les systèrnes d'inforn-ration. Le relevé systématique de tolttes les

transactions, constitue une source d'informations très riche, car précise. En effet, les états établis à partir de ce
système lburnissent une infbrmation précieuse pour les décideurs, et permettent d'effectuer ciifférentes
comparaisons et analyses, des prévisions ou des analyses graphiques permettant d'identiher des régLrlarités
saisonnières et dc calculer les taux de croissance. Cependant. il fàut veiller à ce qu'il n'y est pas de décalage
entre les délais cle traitements comptables (généralerr-rent rncnsuels), la réalité commerciale de l'cntreprise et
sa situation au momenl oir l'inlbrmation est rendue disponible,

Par ailleurs. Quinn (1994) constate que les entreprises ont souvent construit leurs systèmes d'informarion
pour des raisons historiques. qui ne répondent pas ar.r besoin actuel de flexibilité des entreprises. Ainsi, ces

systèn'res ont été mis en place comme il I'afÏrme: «selon la logique de leurs anciennes structures et suivant

des architecturcs infbrmatiques clui les renclaient plus adaptées à làire des calculs qu'à lburnir des donnécs à

lir demande ou à elfectuer des comparaisons enlre clil'lërentes infbrmations». Il cite, à ce propos les banques
dont nombre d'entre elles, selon lui : «ont amorcé leur intbrmatisation autour de structures comptables axées
sur les dossiers du personnel c1 les besoins de contrôlc des liquiclités, sur les numéros de comptes clients, sur
certains types de transactions bancaires bien spéciliques ou sur tout autre critère destiné à rcmplir des
comptes rendus réglementaires, au lieu de les segrnettter selon les éléments d'information adaptés à un

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service client complet, utilcs pour la connaissance du marché ou pour permettre l'introduction cl'un nouveau
produit». T'outefois, l'information lburnie par le système comptable interne reste très irr.rpofiante ct seft de
base à une multitude de calculs. Elle reste, néanmoins, insufÏsante et doit ôtre complétée par diverses
infbrmations provenant d'autres systèmes tels que le système de renseignements n'rarketing.

3.2.2. Le système de renseignements marketing

Les infornrations tournies par le systèrne comptable cloivent être étayées par cles inlbrrnations sur les

événements intervenus sur le marché. En eflfèt, Ies données comptables doivent être complétées par des
données portant sur I'environnement et la concurrence. C'est le rôle du système de rense ignements marketing

appclé aussi systèrne d'intelligence marketing. Ce système permet aux gestionnaires de se tenir
continuellement inlorrnés sur 1'évolution de leur environnement commercial (Kotler et u|..2000).

Cornprendre continuellemenl les changements qui s'opèrent sur le marché est vital pour toute entreprise.
Selon Xu (1999). oeci permet à une entreplise d'ajuster rapidement et convenablement sa position sur le
marché et sa stratégie, ct ce afin d'atteindre ses dilïérents ob.jectifs de rentabilité. cle satislaction cle ses clients
et du maintien d'une position concun'entielle appréciable. I1 souligne ainsi, l'irlportance de la seconde
composante dLt SIM, considérée par l-ackman et al. (2000) comme étant une force ntolrice pour atteindre les
obiectils stlatigiqrrcs tle l'entrcprise.

3.2.3. Le système cle recherche marketing

Les données rectreiliies clans les précédents sous-systèmes peuvent ne pas être sutllsamrrent précises pour
permettre une décision n-roins risqr-rée. I)ans ce cas, la banque devra réaliser ou lirire réaliser cles études
spéciliques à caractère ponctuel. Ceci incombe au système de recherche marketing. Ces études spécifiques
sont menées, en général, por:r résoudre un problème parliculier, une situation rnarketing bien précise. Ii ne
s'agit donc pas d'un recueil systématique. mais de la déflnition d'un cahier de charges précis regroupant un
enserrble d'étapes tclies que le diagnostic cles besoins en information et la sélection de variables pertinentes.

La recherche ntarketing. comme outil utilisant des connaissances multidisciplinaires (psychologie,

statistique...), est au service des deux climensions stratégique et opérationnelle du rnarketing ainsi que
['a1Îrme Lambin (1999) : «Son but principal est de fournir les inlbrmations nécessaires ar-r choix des options
stratégiques et à l'élaboration de plans de marketing opérationnel permettant leur mise cn ccl\rrc».

3.2.1, Le système d'analyse

Les données recueillies par l'un des trois sous-systèmes de f intbnnation rnarketing ne permettent pas
généralement d'être Lrtilisées telles quelles clans le cadre de la prise de décision et de la déllnition cle l'action

marketing. Par conséquent. elles doivent subir unc série de traitements qui permette de les rendre utiles au
décisionnaire. En efIèt. il est le plus souvent nécessaire de traiter les données. de les con'rbiner, de ies
synthétiser et de les représenler sous une lorme claire. Les ditferentes opérations cle tri et cle synthèse sont
e1'1cctuées par le s1'stème cl'analyse rnarketing. en fonction cies besoins clu clécisionnairc nrarketing. Kotler et

164
at. (lggl), quand à eux, qualitlonr ce système c1e système d'aidc à la décision ou de systèrne de modélisation

nrarketing clont la mission est c1e fburnir cies outils d'analyse et d'aidc à la décision sophistiqués.

Ainsi se révèle toute f ippo;tance d'un SIM qui rnct i\ la disposition des gestionnaires des informations
clirectel-rent utilisables pour prendre ries clécisions et eiIèctuer cles a.iustemcnts. Étant un é1érrent de meilieltre

connaissance des clients. il permct selon lladoc et al. (1999'1

- La mise en ceuvre cl'une politiquc de I'ofll'e procluit et service plus efficace car aclaptée aux attenles des

consommateurs:

- La découverte de besoins conduisant à I'innovation;

- La reconfiguration du réseau i\ partir cles attentes de la clientèle et de l'optimisation des coùts;

- L'amélioration cles prestations ct clu professionnalisme des commerciaux grâce à utle connaissance
immédiate et complète de Ia clientèle.

Le SIM constitue, non seulernent, Lrne aicle i\ la décision stratégique, mais constitue également r:ne aide au
rnarketing opérationlel (1'alvinen et al. 1995). L\ et al. (2001) considèrent aussi qu'un SIM permet

d'antéliorer l'etTcience et I'efllcacité des opéraLions cl'une llrme et d'obtenir un avantage concut-renticl.
Selon ccs auteurs. avoir un SIM réussi et pertbrrnant est Yital à r"rne tlrme pour pouVoir concttrrcncer sttr la

place du marché globale actuelle. I-es SIM sont ainsi appelés, comme le souligne Badoc (1998). à.iouer un
rôle de plus en plus imporlant dans le rnarketing du futur pour les banclues.

4. Le système d,information rnarketing dans les banques publiques algériennes

Dans cette clcrnière scction. nous présentons les résultats d'une enquête menée auprès de cadres et
responsables marketing de dillèrentes banques nationalcs. Cette enquête a été faite dans le but de cerner,

autant que possible, l'évolution actuelle du marketing dans les banques publiques algériennes et de là tenter
de situer la réalité des SIM clans ces banques.

l..e secteur bancaire algérien a fait l'objet cle plusieurs rétbrmcs visant la réorganisation et lir modernisation

des dilférentes banclues lc constituant afin de l'aclapter iiux nouvelles exigences du contexte éconornique qur

prévaut. Malgré le caclre réglementaire mis en place depr-ris une déccnnie, les changen-rents tant attendus
tarclent à arriver et ellcs restctrt de ce lait emprisonnées dans leur ancienne image.

L,e Directeur de la réglerrentation à la Banquc d'Algérie a aftlrmé que : «ce qui manque au système bancaire
algérien de façon cruciale, ce n'est pas une rélbrme. mais plutôt les conditions de réalisation dc cette
rélbrme». Pour ce responsable lavraie problématique du systèn-re bancaire réside dans : «la modernisation des
méthodes de gestion, le problème de gouvernance des banclues qui se pose avec acuité, et l'ir-rstauration cl'une

véritable relation client fournisseur (professionnalisme àtous les niveaux) ...».

Ce responsable nous révèie 1i't, cerlaines cles insufÏsances qui ont caractérisé le secteur bancaire depuis le

clébut des rélormes à savoir: rréthodes cle gestion obsolètes et la quasi-inexistence d'unc relation banque-

165
client. C'est dans ce contexte, que s'est effectuée l'introdr-rction timicle et assez tardive du marketing clans la
plupart des banqr:es algériennes. Ce retard a eu pour conséquence majeure un manque il'intérêt porté au
olient, alors que ce dernier restc l'élémen1 primordial de cette relation et de l'activité bancaire et ce sous deux
aspocts : celui des ressources et celui des réemplois car pouvant être demandeur et fournisseLrr à la tbis.

4,1. Méthodologie de recherche

Nous avons adressé, pour les besoins de notre enquête. un questionnaire à trente responsables rnarketing
appartenant à des directions centrales et régionales de quatre banques nationales et ce de fàçon aléatoire. Ces

banques sont : la Banque Nationale d'Algérie (BNA), la Banque Algérienne de Dér,eloppement Rural
(BADR), lc Crédit Populaire d'Algérie (CPA) et la Banque Exrérieure cl'Algérie (BEA).

Le questionnaire a été élaboré à la suite de plusieurs entretiens que nous avons eu avec les diflérents
responsables. Il se cornpose de trente questions qui portent aussi bisn sur le rôle et l'importance dr-t marketing,
que sur la collecte dc l'infbrmation. son utilisation et sa difllsion au sein des banques.

4.2. Résultats de I'enquête

L'approche utilisée dans notre enquête nous a pernris de clégager plusieurs résultals cpre nous pouvons
regruupé en (lelrx rxcs prirrcipaLrr:

1.2.1. Le marketing dans les banques nationales

Notre enquête a indiqué clue la création de déparlements et cle directions marketing n'est pas récente. En eftèt,
celle-ci se siluerait sur unt: période allant de cinq à huit ans. Ainsi, d'une part, ces cléparlentents existent
dcpuis assez longtemps. D'autre pafi, la majorité des responsables et cadres considèrent qge le rôle clu
marketing est très important. Malgré cela, il semblerait que Ie marketing, dans les banques publiclues
algériennes, n'a pas encoro trouvé toutes ses lettres de noblesse et qu'il n'est pas encore très bien appréhendé
par cedains responsables- Néanmoins, il faut reconnaître que des ef-1or1s, qui clemeurent insulTsants, sont
entrepris ayant pour but la refonte du système bancaire et de son image. Ces effbrts se n'ratérialisent en
certaines pratiqtres marketing qui commencent à tàire leur apparition dans les banques algériennes. Âinsi,
nous avons pu remarquer d'une part, du moins à Tlemcen. une densification clu réseau cians un souci des
banques d'améliorer la qualité des prestations offèrtes à leur clientèle cle làçon générale. D'autre part, une

amélioration de Ia qualité de l'accueil et de 1'aménagement intérieur. Concernant la formation du personnel,

beaucoup d'elfbrts sont actuellement entrepris. L'ensemble cles éléments qui viennenl cl'être cités, clénote

d'une ceftaine façon I'intérêt qui commence à être apporté au client.

4.2.2. La gestion de I'information dans les banques algériennes

Concemant le volet de l'information, la majorité des enquêtés affirment avoir entrepris cliflerentes enquêtes.
Malheureusement, nous n'avons pas pu connaître les modalités cle leur cléroulement. [,es inforrnations
recueillies concernent essentiellement la réglementation et les consommateurs. I-e recucil cf informations sur
la concurrence paraît être moins important. Il nous est apparu lors de notre enquôtc, en elfet, que la

166
ooncurrence n'est pas réellement appréhenclée et ressenlie par les responsables des banques algériennes'
Ce

fait pcut êtt.e dû au tàit que pendant longternps, les banques algériennes ont évolué dans un contexte

économique dépourvu de toute concurrence'

interne
I-es infbrmations collectées clans les banques semblent provenir essentiellernent dn système comptable

et du personnel en contact. Néanrnoins, nous n'avons pas pu savoir colnment cst utilisée cette demière
souroe

et dans quciles circonstanccs. Ce qui ressort nettement de l'enc1uête. c'est que 1e recueil de I'intbrmation se

1'être (pas
lait généralement de manière irrégulière et ne se fait pas sur une base continue. cotnme ccla devrait
d'optrque de veille Pemanento),

par ailleurs. Ies inlorpations collectées semblent être utilisées, principalernent, dans le but d'établir des

diagnostics et des analyses. E,lles sont peu utilisées dans la prise de décision et dans l'établissement
de

prévisions. Ceci révèle une gestion à court terme; les responsirbles n'appréhendent pas leurs activités et le
n.rarché à long terme. Ceci peut révôler, également, que certaines décisions sont prises de façon

aclministrative, sans que celles-ci s'appuient sur une inlbrmation fiable et sans étude préalable Dans l'un
de

nos entretiens. un {cs directeurs d'agences interrogés s'est plaint de l'échec que connaissent ccrtains
cela
lancements cle nguveaux produits bancaires. Nous pouvons. totltes choses étant égales. nous demander si
n'est pas le résr,rltat de ce genre de décisions.

La diflusiol de I'inlbrmation semble être un aulre écr-reil. En efïet, il ressort qr:e celle-ci ne se lait pas de

f'açon systématique. Ceci peut être c-lû. comme nous I'a alïrmé l'un des responsables marketir-rg, à une culture

de cloisonnemenl qui persiSte encore de nos.lours et à la rétcntion des inlbrrntrtions à certains niveaux
Les

problèmes de ditlpsion peuvcnt être dus aussi à un manqlle c1'organisation cle la circulation cles informations
clans la banque. De plLts, il se peut que les besoins cn infonnations ne soient pas déternlinés et exprimés au

préalable, ou qu'ils soient exprirnés et pas pris en compte. Il en résulte, ainsi que nous I'a atTrrné ce même
responsable, que des infornations leur parviennent alors qu'elles ne leur servent à rien (gaspillage de temps)'
Il a également reconnu que les infonr-rations qu'ils détiennent ne sont pas traitées de manière organisée.

Il ressorl également cle notre enquête, qu'une majorité des enquêtés éprouvent des difficultés à entreprendre
une analyse c1e marché. Ces difficultés sont dues essentiellement au nombre insutllsant de cadres ayant une
expérience bien établie dans ce dontaine. A ce propos, les banclues algériennes clevraient, de plus en plus.

s'intéresser à une éventuelle coopération avec les Facultés des Sciences Écor-romiques et de Gestion. Elles
peuvent ainsi sollicitcr l'aide cl'universitaires et erploiter Ies clifférents travatrr de recherche. élaborés au
niveau de ces fàcultés.

Enfin, il ressort que le système cl'information marketing et le système informatique sont confondus. Ils sont,
par ailleurs, confinés dans iles tâches de stockage des données qui n'est que l'une iles fonctions d'un système
d' irr lirrmation rnarket ing.

5. Conclusion

167
Face aux multiples défis et bouleversements qui caractérisent le vingt et unième siècle. le secteur bancaire

algérien, pivot central de l'économie, connaît plusieurs difflcultés et accuse diftërents retards, concernant
notamment les pratiques rnarketing et la gestion de l'intbrmation. Dans ce contexte, les banques publiques

algériennes. qui constituent encore 1'essentiel du panorarna bancaire en Algérie, doivent plus que.jamrris

réorganiser leurs lorces pour répondre aux nouvelles nonnes cle conipétitivité et poLlr satis{iiire au rnieux les

nouvelles exigences cl'un marché en pleine évolution.

Le rnarketing, assimilé à la fbnction d'adaptation de toute organisation à son environnerrent, est appelé à

jouer un rôle significatil'dans l'indispensable processus cle mutation des structures des banques. IJn premier

lieu, il doit contribuer à les doter de systèrnes d'intbrmation marketing perlbrmants et ce al'jn de structurer et
de systématiser les dillërents flux d'informations nécessaires à l'exercice de la gestion marketing. En effet,
c'est à partir cle I'infbrmation recueillie sur l'environnement et sur leur propre fonctionnement interne, que les
banqucs pourront réorganiser leurs fbrces. leurs capacités ainsi que leurs structures en se donnant cle

nouveaux objectit-s ou du rnoins cle nouvelles méthodes pour les irttcindre.

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