Merieme Tahiri 1

Université Chouaib Doukkali
Faculté des Sciences Juridique, Economiques et Sociales

El Jadida
Licence fondamentale
Rapport de projet de fin d’études
Sous le thème :
L’EVALUATION DES RESSSOURCES HUMAINES AUX

SEIN DES ENTREPRISES DE La ville CASABLANCA.
Réalisée par : TAHIRI Merieme Encadré par : Professeur

Marouane ZAKHIR
Année universitaire 2020/2021
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Evaluation des ressources humaines
Dédicace :
Je dédie ce travail à
Mes chers parents que nulle dédicace ne puisse exprimer mes Sincères sentiments pour
leurs patiences illimitées et leurs encouragements. Merci pour tout le soutien et l’amour que
vous portez depuis mon enfance et j’espère que votre bénédiction m’accompagne toujours.
Mes frères et ma sœur, vous êtes la famille… une précieuse famille.
Mes chers amis qui sans leurs encouragements ce travail n’aura jamais vu le jour.
Ma famille et tous ceux et toutes celles qi m’ont accompagné et soutenu durant mes trois
années de formation, toutes les personnes qui comptent beaucoup pour moi.
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Remerciement
A mon cher professeur Marouane ZAKHIR :
Je suis très honorée de vous avoir comme encadrant de mon projet, je vous remercie pour
la gentillesse et la spontanéité avec lesquelles vous avez bien voulu diriger ce travail, j’ai eu le
grand plaisir de travailler sous votre direction et j’ai trouvé auprès de vous le conseiller et le
guide qui m’a reçus en toute circonstance avec sympathie, sourire et bienveillance.
Mes remerciements vont également à monsieur le doyen pour sa veille du bon

déroulement de la vie estudiantine ainsi que des conditions d’études durant toutes mes années
universitaires à la FSJES El Jadida.
Par ailleurs, je suis très reconnaissante à l’ensemble des enseignants et du corps

administratif des efforts précieux qu’ils fournissent pour la bonne marche de notre éducation.
Je tenais à remercier les responsables de bibliothèque de la faculté pour leur aide et leur
disponibilité durant notre temps de recherche.
Mes remerciements vont également à l’endroit de l’ensemble des entreprises pour leur
collaboration.
A toute personne qui a contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail. Qu’ils

trouvent ici le fruit de leur contribution.
MERCI !
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Sommaire :
• Résumé
• Liste de figures
• Introduction générale
• Chapitre1: Généralité sur l’évaluation des ressources humaines
 Introduction
 Section 1 : Historique, définition et types d’évaluation
 Section 2 : Enjeux et composantes
 Section3 : Principales phases de l’évaluation, choix des intervenants et
l’évaluation après la crise du Covid-19
 Conclusion
• Chapitre2: Revue de littérature
 Introduction
 Section 1 : L’évaluation des ressources humaines comme espace de
recherche.
 Conclusion
• Chapitre3: Méthodologie de recherche
 Introduction
 Section 1 : Les hypothèses de recherche
 Section 2 : Méthodologie utilisée
 Section3 : Processus de l’enquête, échantillonnage, démarche et planning.
 Conclusion.
 Chapitre 4: Résultats et discussion.
 Introduction.
 Section 1 : Résultat de l’entretien et analyse SWOT.
 Section 2 : Résultat du questionnaire.
 Section3 : Grille d’évaluation et une étude comparative.
 Conclusion
 Conclusion finale
 Les contraintes et les recommandations.
 Bibliographie.
 Annexes.
 Table de matières.
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Avant-propos:
Ce travail s’insère dans le cadre du projet de fin d’étude que nous sommes amenés à
effectuer durant le dernier semestre de notre formation dans la faculté des sciences juridiques,
économiques et sociales El Jadida pour l’obtention de la licence fondamentale en science
d’économie et de gestion.
Entant intéressée par le monde de la gestion des ressources humaines, j’ai choisie
d’effectuer mon mémoire sur l’évaluation des ressources humaines.
Durant la réalisation de ce travail j’ai appris beaucoup de choses ce qui m’a permis
d’ailleurs de conclure que cette expérience demeure indispensable pour tout étudiant.
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Résumé:
La gestion des ressources humaines est un processus visant à prendre en charge le potentiel
humain d’une entreprise.
Pour ce faire, il doit s’inscrire dans une logique et une perspective de progression dynamique
visant la détection des compétences latentes ou potentielles, apte à assumer un ensemble
d’attribution et de responsabilité dans l’organisation à travers un horizon plus ou moins long.
A travers l’évolution historique des concepts dans ce contexte la « mesure » a été

constamment conditionnée par la nature d’une recherche plus affinée des techniques à
maitriser et à mettre en œuvre pour ce faire.
Dans ce rapport on va essayer de répondre à la problématique « Comment l’évaluation des

ressources humaines influence-t-elle la performance des entreprises »
Pour répondre à cette problématique:
On va faire dans un premier temps un aperçu sur l’évaluation, son rôle, ses enjeux, ses
composantes. Le choix des intervenants et l’évaluation après la crise du Covid-19.
On va focaliser dans un deuxième chapitre sur la revue de littérature ; les différentes

recherche et leurs résultats dans le même contexte de l’évaluation des ressources humaines.
Notre partie pratique contient la démarche méthodologique utilisée dans cette recherche
qui va nous être utile à recueillir le maximum d’information.
On va analyser les données de notre recherche par une étude de cas, des questionnaires et
une grille d’évaluation.
Finalement on va analyser les résultats de notre étude quantitative et qualitative.
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Abstract :
Human ressources management aimed at taking change of the human potential of a company.
To do this, it must be part of a logic and perspective of dynamic progression aiming at the detection
of latent or potential competences, capable of assuming a set of attributions and responsabilities in the
organization through a more or less long horizon.
Throught the historical evolution of concepts in this context the « measurement » was constantly
conditioned by the nature of a more refined search for the technique to be mastered and implemented
to do so.
In this report we will try to answer the problematic «How does the evaluation of human ressources
influence the performace of companies?»
To address this problematic:
We will first give an overview of evaluation, its type, issues and competencies. As well as the choice
of stakeholders and the evaluation of human ressources after the crised of Covid-19.
In a second chapter, we will focus on the literature review, the different researches and their results
in the same context of human ressources evaluation.
Our pratical part contains the methodological approach used in this research which will be useful to
us to collect the maximum of information.
The data from our research will be analyzed through a case study, questionnaires and an evaluation
grid.
Finally we will analyze the results of study.
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Liste de figure:
Figure1 : Taux d’activité.
Figure2 : Baromètre du taux d’activité.
Figure3 : Exemple de test de personnalité.
Figure 4 : Exemple de test d’aptitude.
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Introduction générale :
Dans un monde complexe et en évolution rapide, que ce soit au niveau technologique ou au

niveau des marchés, les entreprises ne sont pas, aujourd’hui, en mesure d’avoir une vision
stratégique stable. Beaucoup d’incertitudes s’imposent, ce qui pousse souvent les entreprises à
changer leur stratégie.
Pour faire évoluer sa stratégie, l’entreprise doit faire évoluer à la fois les actions de ses
hommes ainsi que leurs compétences à mener ces actions.
Aujourd’hui, chacun a pris conscience que la véritable richesse d’une entreprise repose
avant tout sur son personnel. La gestion des ressources humaines est devenue l’un des défis
majeurs de l’entreprise actuelle.
Si les principes de la comptabilité existent depuis plusieurs siècles, la fonction du

personnel avant de devenir ressources humaine fête à peine ses 70 ans, puisque c’est après la
seconde guerre mondiale qu’elle a réellement commencé à se développer. En matière de
gestion de ressources humaines, l’évaluation constitue un sujet de débat potentiel au sein des
entreprises. Tous les professionnels celle de savoir si les méthodes d’évaluation qu’ils utilisent,
sont véritablement pertinent. Plusieurs recherches anglo-saxonnes ont ainsi démontré que
lorsque des méthodes d’évaluation étaient choisies sans discernement c’est-à-dire sans
véritable garantie scientifique, elles faisaient perdre à l’entreprise des sommes considérables.
L’évaluation du personnel est donc une étape importante de la vie de tout salarié. C’est
l’occasion de s’exprimer sur ses attentes, ses souhaits d’évolution à court ou moyen terme,
dans son poste actuel ou dans l’entreprise.
Pour le manager, c’est le moment pour faire le point réfléchir aux actions de développement
et d’amélioration des membres de son équipe.
Généralement, les évaluateurs utilisent trois critères d’évaluation: l’œuvre, la qualité de la

performance et le jugement des experts.
Dans la plupart des cas, l’évaluation se fait sans que les employeurs fixent au préalable ce
qu’ils attendent comme résultat à atteindre chez leurs employeurs. Cette pratique existe
encore dans plusieurs petites et moyennes entreprises.
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L’évaluation des ressources humaines implique aussi l’identification des forces et des
faiblesses des employés d’une organisation, tant au niveau du savoir que du savoir-faire et du
savoir-être.
L’évaluation des ressources humaines se justifie comme étant:
 Une nécessité au plan organisationnel. Elle permet de vérifier l’adaptation

des salariés à leurs tâches et de la qualité des structures mise en place dans
les organisations.
 Une réponse à un besoin humain. En effet se voir évaluer dans son travail,
être remarqué grâce à sa compétence et mesurer sa propre efficacité, sont
des aspects qui contribuent à la motivation des salariés.
Mais, il faut reconnaitre que devant la qualité importante de méthode
d’évaluation dont chacune se positionne comme étant la plus performante, il
n’est pas facile de faire un choix.
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Chapitre : 1
Chapitre1 :
Généralité sur l’évaluation des ressources humaines.
11
Chapitre : 1
 Introduction :
La stratégie de l’évaluation des ressources humaines se situe au cœur du système de gestion des
ressources humaine. Elle a pour intérêt de permettre à l’entreprise de connaitre la valeur de ses
ressources humaines, de juger de l’importance de son rendement et de son efficacité quantitative et
qualitative.
Une stratégie efficace d’évaluation des ressources humaine contribue à l’amélioration des relations de
travail en favorisant le dialogue entre les responsables et leurs collaborateurs hiérarchiques au cours
des entretiens nécessaires pour sa mise en œuvre.
 Section 1: Historique, définition et types d’évaluation
Dans cette première section, nous allons essayer de dresser une vue d’ensemble de l’évaluation des
ressources humaines à travers le passage en revue de son historique, la tentative de sa définition, et
l’énumération des types de cette discipline.
 Historique
Au cours des siècles, plusieurs formes d’évaluation ont été pratiquées sur des individus pour découvrir
le niveau d’excellence professionnel de chacun d’eux.
Au XIX° siècle, pour évaluer, trois critères d’évaluation ont été utilisés : la qualité de la performance,
l’œuvre et le jugement des experts. Seul un nombre limité de métiers jugés utiles au XIX° siècle ont été
concernés par l’évaluation. A ce moment-là, la majorité des salariés effectuaient des tâches simples ce
qui a permis d’évaluer facilement la performance de ceux-ci.
Dossiers de Recherches en Economie et Gestion Dossier spécial N°3 : Octobre 2016 Robert Owen a
implanté dans les années 1840 les notions de l’évaluation des ressources humaines dans une usine
Ecossaise. Les évaluateurs utilisaient des réglettes de diverses couleurs dans le but d’indiquer aux
salariés leurs performances. La couleur déterminait la qualité de la performance, de pauvre à excellente.
A la fin du XIX°, l’introduction des machines a nécessité de chercher d’autres modes d’évaluation. Taylor
a constaté la difficulté d’évaluer ce qu’on appelle « une bonne journée de travail ». Ce constat l’a amené
à élaborer la théorie de l’organisation scientifique du travail et a avancé l’idée que l’évaluation des
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Chapitre : 1
ressources humaines devait s’avérer être un instrument rationnel capable de détecter parmi les salariés
ceux qui avait les capacités physiques et intellectuels pour occuper efficacement un poste donné (the
right man in the right place) .
Au XX° siècle, certaines méthodes d’évaluation du rendement étaient pratiquées dans l’armée pendant
la première guerre mondiale et ce n’est qu’à partir de la deuxième guerre mondiale que les
psychologues ont jugé nécessaire de consacrer plus de temps à développer des critères et des méthodes
pour évaluer le travail des hommes.
Actuellement, on peut dire que la majorité des employeurs veillent à observer et à déterminer la
performance de leur salarié, bien qu’auparavant, et dans la majorité des cas, l’évaluation s’est faite sans
que les employeurs n’aient préalablement fixé ce qu’ils attendaient comme résultats à atteindre chez
leurs employés.
 Définition :
L’évaluation appréciation nous dit le petit robert est l’action qui consiste à déterminer le prix, la
valeur de quelque chose. Appréciation vient du latin appréciaire qui signifie évalué, donner un
prix à… Certains termes tels que l’appréciation, l’estimation, le jugement, le sentiment…Sont
souvent employés pour désigner l’évaluation.
L’évaluation est enfin un jugement porté par un supérieur hiérarchique sur le comportement
d’un individu dans l’exercice de ses fonctions. Le jugement pouvant s’exprimer par :
 La notation
 Un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée, ou encore
par rapport aux objectifs de la période précédant l’entretien.
 Types d’évaluation :
Il existe plusieurs méthodes d’évaluation du personnel. Par contre, dans les entreprises de plus
petite taille, les méthodes que l’on rencontre le plus souvent sont les suivantes :
o L’ÉVALUATION À SENS UNIQUE (OU SOLITAIRE)
Le gestionnaire effectue seul l’évaluation de l’employé.
Il remplit la grille d’évaluation et fait part des résultats lors de la rencontre.
Il doit défendre son point de vue s’il diverge de celui de l’employé, lors de la rencontre
d’évaluation.
o L’AUTO-ÉVALUATION (OU LA CO-ÉVALUATION)
13
Chapitre : 1
L’employé est au cœur de l’évaluation et sait précisément les critères selon lesquels il évaluera
sa performance.
Le superviseur et l’employé mettent leurs évaluations en commun et discutent des points où ils
ont des rapprochements et des divergences.
L’employé et l’employeur enrichissent leurs évaluations par des exemples concrets.
En demandant à l’employé de s’investir autant dans le processus d’évaluation, ses attentes sont
plus élevées. Le superviseur doit aussi être très impliqué dans l’évaluation.
o L’ÉVALUATION 360 DEGRÉS
Plusieurs personnes prennent part au processus d’évaluation : l’employé, son supérieur, ses
collègues, des clients, fournisseurs, etc.
On détermine qui sera les évaluateurs en fonction du poste et des objectifs à atteindre. Par
exemple, un client peut évaluer un vendeur, un superviseur est évalué par ses subordonnés et un
employé peut se faire évaluer par ses collègues si le travail d’équipe est au cœur de la tâche.
Ce type d’évaluation permet d’obtenir un portrait complet.
L’équipe doit être assez mature et les relations entre les collègues doivent être déjà
harmonieuses pour choisir ce type d’évaluation.
Le superviseur doit aussi être soumis au même processus…pas seulement les employés.
 Section 2 : Enjeux et objectifs.
L’évaluation des ressources humaines peut être définie en fonction des enjeux que l’entreprise
souhaite privilégier et aussi de définir les composantes qui identifient le processus d’évaluation.
 Les enjeux de l’évaluation
1-Enjeux économiques :
La démarche d’entretien d’évaluation permet de définir quels salariés peuvent réussir dans un
dispositif de formation qualifiante lourd et couteux dont la mise en place est essentielle pour s’adapter à
une évolution technologique ou organisationnelle.
2- Enjeux pédagogiques :
Permet aux salariés de disposer d’un regard externe sur leurs performances et compétences.
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Chapitre : 1
Permet de favoriser une prise de conscience indispensable à leur évolution.
3- Enjeux psychologiques :
Renvoie à des éléments très personnels tels que :
L’identité professionnelle
L’image de soi
L’estime de soi
On ne peut s’estimer soi-même que si on est correctement estimé par les autres.
4- Enjeux stratégiques :
Permet de bâtir ou valider des plans d’évolution collectifs ou individuels.
Il n’y a pas de stratégie individuelle de carrière sans bilan ou évaluation au préalable.
5- Enjeux techniques :
Les résultats des évaluations des compétences permettent de bâtir un dispositif de formation sur
mesure basé sur les acquis des salariés.
6- Enjeux politiques :
Il est difficile de définir des orientations en matière de politique des ressources humaines sans
disposer au préalable d’un regard sur la situation actuelle de l’organisation ou d’une photographie des
forces et faiblesses des ressources humaines de la structure.
 Les objectifs de l’évaluation
L’évaluation est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de fidélisation

répondant à plusieurs objectifs:
Pour l’employé :
 Connaitre ses responsabilités et les attentes face à son rendement.

 Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécier.
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Chapitre : 1
 Connaitre les objectifs à atteindre.

 Discuter des possibilités de progression.
 Préciser de quel type de soutien il a besoin.
Pour le gestionnaire :
 Clarifier certains sujets.

 Valorisé l’individu dans l’exécution de son travail et dans ses relations interpersonnelles.
 Fixer avec l’employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période.
 Connaitre les attentes des employés envers l’organisation.
 Evaluer les besoins de formation, et de développement de l’employé.
 Développer une relation d’échange entre lui et l’employé.
 Objectifs organisationnels : est l’ajustement dans la précision des missions et responsabilités.
 Section 3: Principales phases d’évaluation et choix des

intervenants, l’évaluation après la crise du Covid-19.
 Les Phases de l’évaluation :
Le processus d’évaluation de la gestion des ressources humaines dépend de l’objet et de l’ampleur de

l’évaluation. Il est constitué, généralement, de cinq étapes :
1ère étape :
Est consacrée à l’établissement des critères sur lesquels devra porter l’évaluation de la gestion des
ressources humaines. Les résultats de l’évaluation dépendent du diagnostic global de l’état de la
situation dans l’organisation. L’évaluation doit être intégrée dans l’ensemble du contexte
organisationnel. Pour cela, la clarification de la mission du service des ressources humaines et la
précision des attentes organisationnelles envers la fonction sont nécessaire.
2ème étape :
Concerne la détermination de l’objet de l’évaluation : la capacité stratégique, la capacité

opérationnelle ou la capacité administrative de la fonction ressources humaines. L’évaluation peut
porter sur l’utilité du service, ses buts et ses objectifs, ses structures, ses activités ou ses résultats.
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Chapitre : 1
3ème étape :
Consiste à préciser les moyens et les intervenants nécessaires pour mener à bien le processus.
4ème étape :
Correspond à la conduite de l’évaluation selon la méthode et les moyens choisis.
5ème étape :
Est celle de l’analyse des résultats et la détermination des mesures correctives nécessaires. On se base
surtout sur la pertinence des indicateurs utilisés. Certains indicateurs sont génériques, d’autres sont
ponctuels.
Durant cette étape, l’évaluateur rencontre l’évalué pour discuter des résultats atteints. Cette rencontre
se fait parfois sous forme d’entrevue formelle et obligatoire ou, dans d’autres cas, par contacts
informels et libres.
 Intervenants impliqué dans l’évaluation des RH :
Le choix des intervenants nécessite aussi la précision des rôles et des tâches des évaluateurs. Nous
présenterons quelques conditions et principes nécessaires pour le choix et la définition des rôles des
intervenants.
1. Choix des intervenants :
Quand vient le moment d’évaluer les salariés, l’employeur se trouve devant une situation délicate qui
est celle de choisir les personnes qui effectueront une évaluation juste et équitable des ressources
humaines. Cette évaluation exige certaines conditions :
Elle doit être effectuée par des intervenants qui sont suffisamment informés du milieu de travail et la
manière dont l’évalué s’acquitte de son travail ;
L’évaluateur doit avoir la possibilité d’observer l’évalué quand il exerce ses tâches et de posséder la
compétence nécessaire pour pouvoir évaluer avec justesse le rendement de l’évalué.
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Chapitre : 1
2 : Rôles des évaluateurs
Quel que soit l’intervenant chargé de l’évaluation, son rôle ne se limite pas uniquement à juger l’évalué.
Il doit aussi être capable d’aller chercher la coopération de toutes les personnes susceptibles de l’aider à
porter des jugements justes et équitables sur l’évalué.
Grâce à l’aide de l’organisation, l’évaluateur pourra déterminer, par l’analyse des besoins de
l’organisation, de ses objectifs, de sa philosophie et de sa structure, le choix d’une méthode d’évaluation
ainsi que sur les catégories professionnelles sur lesquelles portera l’évaluation.
3 : Les principales méthodes et centres d’évaluation :
Une méthode d’évaluation est un outil de mesure qui consiste à comparer les résultats atteints par un
employé avec des indices de mesure ou de critères préalablement définis. Chaque méthode se présente
avec un processus auquel est soumis l’évalué ; la conception est généralement définie par l’évaluateur.
Ce processus a pour but de mesurer systématiquement, au cours d’une période précise, les activités
professionnelles d’un employé ou sa performance actuelle
3.1 L’entretien :
C’est la technique la plus utilisée dans les entreprises. L’entretien a lieu entre un salarié et son
supérieur hiérarchique direct. Il permet à la direction de l’entreprise de mesurer la contribution de
chaque salarié à la valeur ajoutée de l’entreprise. L’entretien sert de référence pour toute décision de
gestion de ressources humaines. C’est à la fois un outil de développement pour le salarié et de
management pour les supérieurs hiérarchiques23.
La prépondérance de cette méthode- en tant que procédure d’évaluation se trouve dans la plupart des
grands pays industriels.
3.2 Les tests
Le mot « test » est dérivé de l’anglais « test » qui signifie « examen », « épreuve ». C’est le
psychologue américain McK. CATELL qui crée, à la fin du XIX siècle, le terme de « test mental » pour
désigner un ensemble d’épreuves Psychologiques. On parle aussi de « test » quand on fait référence à
un certain nombre de situations socioprofessionnelles. Ainsi, le fait qu’un collaborateur soit « mis à
l’essai » dans sa nouvelle fonction, n’a pas d’autres objectifs que de le « tester » en situation
professionnelle.
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Chapitre : 1
Les tests se présentent souvent sous forme d’une liste de questions permettant d’identifier les traits de
personnalité, de mesurer un type d’intelligence ou d’obtenir un profil des aptitudes de l’évalué :
o Tests d’intelligence : visant à mesurer les capacités d’observation, de synthèse, de

raisonnement, d’adaptabilité du candidat,
o Tests d’aptitude : visant à mesurer des capacités particulières pour réussir dans certains emplois
(mémoire, capacité d’analyse, aisance verbale…),
o Tests de personnalité : visant à cerner le caractère, la sociabilité, l’ambition, le dynamisme du
candidat…
o Tests de mise en situation: visant à juger concrètement des capacités et du comportement du
candidat en plaçant celui-ci dans une situation quotidienne du poste proposé
3.3 L’auto- évaluation
Cette méthode n’est pas considérée comme une méthode de sélection même si elle est parfois utilisée
au cours de l’entretien. C’est une technique qui est souvent utilisée dans le domaine de la formation.
Elle est connue par sa subjectivité.
S’auto-évaluer, c’est essayer d’estimer la valeur de certains de ses comportements et aussi l’image que
l’on a de soi.
3.4 Les « Assessment Centers » ou Centres d’évaluation :
L’assessment center – centre d’évaluation - ou encore bilan comportemental, est plutôt un ensemble
de technique qu’un outil en soi. Il repose sur le principe d’observation lors de mises en situation, au sein
d’un lieu unique, d’un ensemble de salariés qui sont évalués par des personnes compétentes,
responsables, collègues, etc. Cette démarche est largement adoptée par les grandes entreprises pour
l’évaluation des cadres, recrutés ou à recruter.
 L’impact du Covid-19 sur l’évaluation des ressources humaine :
Avec la crise du coronavirus, le travail a été bouleversé en profondeur. Pour les entreprises, la
première question a été celle du maintien ou non de ces évaluations, alors que les conditions avaient
changé par rapport au début de l’année. Celles que nous avons interrogées ont choisi de réaliser les
entretient et de ne pas les reporter, considérant que c’était un rendez-vous incontournables. « Nous
n’avons pas ressenti le besoin de modifier quoi que ce soit. La compagne d’évaluation s’est ouverte mi-
19
Chapitre : 1
décembre, comme prévu » témoigne Laurence Lelouvier, DRH du groupe Onet. « Nous n’avons pas
différé nos entretiens annuels de fin d’année. C’est un rendez-vous important pour nos collaborateurs »,
abonde Johanna Vigier, coleader RH de Norauto France.
« Nous n’avons aussi gardé l’entretien mensuel de suivi d’activité et maintenu les primes d’objectifs, en
les adaptant au contexte. Nous avons réussir à verser cet été une prime pour le pouvoir d’achat
identique pour tous, en signe d’encouragement et de remerciement ».
Frank de saintignon, leader RH du groupe Kiabi, ne dit pas autre chose : « Nous n’avons surtout pas
arrêté ou modifié nos rendez-vous de management. Nous sommes restés campés sur l’essentiel parce
que nous avons besoin de collaborateurs convaincus que l’entreprise a un cap et qu’elle va rebondir très
vite ».
Sur le plan logistique, l’organisation d’évaluation à distance, alors que les salariés n’était pas encore
revenus sur site ou étaient à nouveau en télétravail, s’est également posée. La PME Natais, spécialisée
dans le pop-corn, a opté pour la visioconférence. « Chez nous, l’entretien annuel d’évaluation se déroule
à la date d’entrée du salarié dans l’entreprise. Le message a été de les maintenir et de les faire en vision
marche, même si c’est moins bien car il manque le contact humain voulu le décaler », ajoute-t-elle.
En général, ni les managers ni les collaborateurs n’aiment ça, mais il vaut mieux faire une évaluation à
distance que ne pas en faire du tout » recommandes Chantal Hémard, consultante dans le domaine de
la formation et de la gestion des ressources humaines, chargée d’enseignement à l’université Paris-l
Panthéon-Sorbonne. Elle conseille cependant de « ne pas mettre l’outil informatique d’évaluation au
centre de l’entretien ». Elle rappelle en effet que pour chez beaucoup de salariés, le travail à distance a
créé de l’isolement. L’entretien annuel doit justement permettre d’en discuter, ce qui parait plus simple
quand on est face à face. C’est la raison pour laquelle Onet a laissé le choix aux équipes réaliser
l’entretien en présentiel ou à distance, précise la DRH du groupe, Laurence Lelouvier.
 Conclusion :
L’évaluation des ressources humaines se situé au cœur du système de gestion des ressources
humaines. Il existe plusieurs méthodes d’évaluation du personnel. L’évaluation est un exercice qui n’est
loin d’être facile et ne satisfait pas toujours les deux parties ; manager et collaborateur. Elle est un
facteur fondamental de communication interne de motivation et de fidélisation. Le processus
d’évaluation de la gestion des ressources humaines dépend de l’objectif et de l’ampleur d’évaluation. Il
20
Chapitre : 1
est constituent, généralement, de cinq étapes. Quand vient le moment d’évaluer les salariés
l’employeur se trouve devant une situation délicate qui est celle de choisir les personnes qui
effectueront une évaluation juste et équitable des ressources humaines. A travers l’évaluation de ses
employés, l’organisation se préoccupe du développement de ceux-ci et plus concrètement à travers la
formation.
Avec la crise du Corona-virus19, les organisations commencent à évaluer leurs salariés à distance chose
qui n’a pas facile ni pour le manger ni pour les collaborateurs, mais il veut mieux faire une évaluation à
distance que ne pas en faire du tout.
21
Chapitre : 2
Chapitre2 :
Revue de littérature.
22
Chapitre : 2
 Introduction:
La revue de littérature consiste en la lecture et au rapportage des théories et des travaux de
recherche qui sont déjà faits sur le problème de recherche ou qui lui sont liés. Les informations
recherchées peuvent être trouvées dans les livres, les encyclopédies, les projets de recherche d’anciens
étudiants, dans leurs mémoires, dans les articles de revue, etc.
Il s’agit d’une revue critique de littérature qui doit s’efforcer de mettre en évidence les continuités
et les ruptures, les forces et les faiblesses, des travaux répertoriés.
Il n’existe à ce jour aucune théorie universelle qui explique la relation entre les partis pratiques de
GRH et la performance organisationnelle (Arcand, 2006).
Selon plusieurs auteurs, la gestion stratégique des ressources humaines consiste à mettre en place
une panoplie de pratiques ressources humaines cohérentes de nature à en courage les employés à
travailler dans le sens des priorités stratégiques définies par l’organisation.
Vue sous l’angle théorique, la gestion stratégique des ressources humaines compte de nombreuses
théories qui passent en revue l’articulation des différentes pratiques GRH avec la stratégie de la firme
(Guest, 1999) et qui essaient de démontrer et d’expliquer le rôle stratégique de la gestion des
ressources humaines.
 Section 1 : L’évaluation des ressources humaines comme espace de recherche :
G Rand, définit brièvement la performance organisationnelle « un concept multidimensionnel et

complexe, ne se limitent pas aux seuls résultats financières et dont l’évaluation ne peut se faire que par
la mesure des plusieurs résultats organisationnels, externes et internes »
D’un autre cote Gilbert et Charpentier s’inspirent de la définition du petit Robert, pour définir le
concept de la performance comme étant « le résultat chiffré dans une compétition, la performance se
rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu’une machine peut obtenir,
elle renvoie à la métaphore mécaniste. Cette approche de sens commun trouve son application en
gestion. Mais il n’est pas inutile d’approfondir le sens de la notion. D’ailleurs n’est-il pas limitatif de
parler de performance uniquement au singulier? (Gibert, Charpentier, date)
23
Chapitre : 2
Plus récemment, Edvinsson et Malone (1997) se basant sur l’idée que le décalage entre le
provient du capital intellectuel, tentent de mesurer ce capital. Leur apport principal est donc d’associer
les ressources humaines d’une entreprise à sa valeur économique, en affirment que le capital humain
joue un rôle important dans la création de valeur, en décomposa les différents étapes de cette relation
et en montrant les facteurs intermédiaires qui la médiatisent. Selon ces acteurs, la qualité des
ressources humaines, la cohérence interne des pratiques de gestion des ressources humaines, la
cohérence externe entre ces parti et la stratégie de l’entreprise et l’adaptation de ces pratiques à
l’environnement font des ressources humaines un avantage concurrentiel pour l’entreprise.
Celui-ci contribue à la création de valeur par l’amélioration du rendement et la réduction du

risque provenant d’une gestion sociale inadaptée (G Raad, date).
De leur côté, le Louarn et W ils (2001) pensent que si les ressources humaines produisent de la
valeur « naturelle » grâce aux qualités intrinsèques que possède chaque individu quand il arrive au
travail, elles produisent également de la valeur « indirecte » grâce à la mise en place d’une politique de
GRH qui aide l’entreprise à obtenir un avantage compétitif ressources humaines et lui permet de
distancer les concurrents et de réaliser une performance organisationnelle supérieure.
La dernière de cennie a vu naitre des slogans sur la mesure de la performance et de pratiques de la

GRH tels: You can’t manage what You can’t mesur ou encore nothing improves unitil it is measure.
Mesurer l’apport de la GRH à la performance de l’entreprise permet de mieux contrôler et mieux

gérer les ressources humaines et donc d’optimiser la contribution de cette fonction à la performance
organisationnelle. Mais celle-ci étant un concept multidimensionnel résultat des effets des pratiques de
toutes les fonctions de l’entreprise, un résultat organisationnel peut provenir simultanément des
résultats de fonctions différentes. Il est donc extrêmement difficile de démêler les effets de chaque
fonction et de di limiter l’apport propre à chaque à chaque fonction de gestion dans la performance
organisationnelle (G Raad, date).
La fonction GRH, par des pratiques « convenables » permet de tirer le meilleur parti des ressources
humaines de l’entreprise, les résultats de ces pratiques contribuent à l’amélioration de la performance
d’une entreprise. Mais il ne s’agit pas de la seule source d’amélioration de la performance
organisationnelle. Les résultats des différentes fonctions de gestion s’entremêlent pour aboutir à des
résultats organisationnels, d’où la difficulté d’isoler et d’évaluer la contribution propre de chaque
fonction, notamment celle de la fonction GRH, à la performance (G Rand, date).
24
Chapitre : 2
Alain Gosselin est professeur à l’école des hautes Etudes Commerciales de Montréal :
Vingt-quatre vice-présidents ressources humaines de grandes entreprises américaines (Fortune 100)

se sont réunis pour échanger sur l’efficacité des modes d’évaluation de la performation des employés.
D’entrée de jeu, l’animateur de la rencontre leur demande combien d’entre eux sont satisfaits des
modes d’évaluation en usage dans leur entreprise. Tous éclatent d’un rire nerveux et, après à lever la
main. Il est aussitôt assaillir de questions par ses homologues, qui espèrent connaitre enfin la clé du
succès de ce véritable casse-tête. L’animateur, quand à lui, est plutôt sceptique sur les propos tenus par
le vice-président car il est justement à étudier le mode d’évaluation de la performance dans cette
entreprise. Il est vrai que celle-ci a déployé beaucoup d’efforts et misé sur la recherche, pendant des
décennies, pour améliorer ses pratiques d’évaluation. Cependant, même meilleures qu’ailleurs, ces
pratiques sont encore loin de l’idéal que décrit le vice-président. D’ailleurs, plusieurs des questionnaires
interrogés par l’animateur ont remis en question l’utilité de ce mode d’évaluation. Certains affirment
même que l’entreprise aurait avantage à l’abandonner.
Anne DIETRICH :
Evaluer c’est porter un jugement de valeur. En GRH ce jugement s’exprime dès qu’une décision
concernant le salarié est prise, qu’il s’agisse de recrutement, d’augmentation de salaire ou de
promotion.
L’évaluation est au cœur de la GRH, sa pratique permanente est difficile à maitriser. Elle renvoie à un
enjeu de transparence, étroitement lié à celui de l’équité. Cette notion rejoint celle de « justice
distribution » A cet enjeu d’équité s’ajoute celui de la réalisation de la performance économique.
L’évaluation réussie sera donc celle qui, en amont, encourage le salarié à être performant et en aval
s’assure du bon niveau de performance atteint, ainsi que de la pertinence de la sanction récompense.
L’évaluation devient une opération majeure transversale aux différentes pratiques de GRH. Elle sous-
tend l’ensemble des décisions de gestion, de la sélection, à la rémunération, en passant par
l’appréciation des salariés et de leurs performances. Elle consiste un axe dominant du passage de
l’administration du personnel à la GRH. Elle est un élément clé de l’évaluation des pratiques de GRH,
renouvelant les critères de décision ou les normes de gestion.
25
Chapitre : 2
Jean-Joseph Moisset Jean Plante et Pierre Toussaint :
Une pratique qui n’a pas toujours bonne presse auprès des principaux intéressés, que ce soit des
directions d’établissement, des enseignants ou encore des représentations syndicaux. Différentes raison
sont évoquées pour justifier cette prudence face à cet accompagnement, cette réticence à participer à
sa mise en place.
Les méthodes d’évaluations sont inappropriées, les critères de performances utilisés sont imprécis,
généraux. Les observations en classe ne sont imprécis, généraux.
Les observations en classe ne sont pas assez fréquentes et sont superficielles.
Les aspects qui sont évalués ont souvent peu de relation avec l’enseignement.
Les évaluations des superviseurs sont trop souvent subjectives, d’avantage basées sur caractéristiques
personnelles que des compétences en enseignement.
Les résultats ne sont pas communiqués ou ne sont pas utiles pour améliorer la performance.
 Conclusion :
Nous avons passé dans ce chapitre en revue de nombreuses approches de littérature consacré à
l’évaluation des ressources humaines. Grace à cette revue de littérature nous avons pu répondre
théoriquement à notre problématique d’évaluation des ressources humaines et sa relation avec la
performance des entreprises. Comme nous l’avons mentionné dans l’Hypothèse.
Maintenant il nous reste la partie pratique de notre recherche.
26
Chapitre : 3
Chapitre 3:
Méthodologie de recherche
27
Chapitre : 3
 Introduction :
C’est l’appellation communément admise pour désigner les techniques et les instruments que le
chercheur compte mobiliser pour établir scientifiquement les résultats auxquels il parviendra.
La méthodologie doit autant que possible s’inspirer des travaux antérieurs et être pertinente pour
atteindre les objectifs de recherche énumérés plus haut.
Le premier chapitre nous a permis de répondre aux questions suivantes :
 Qu’est -ce qu’une évaluation ?

 Qu’ils sont les types, les enjeux et les objectifs de l’évaluation ?
 Qu’elles sont les principales phases de l’évaluation ?
 Comment l’évaluation des ressources humaines influence-t-elle la performance des entreprises
L’objectif de ce chapitre c’est été de répondre à ces questions, chacune au niveau de la méthode
d’évaluation y relative
Pour répondre à ces questions, nous avons adopté dans le second chapitre une posture basée sur les
matériaux bibliographique. Cette démarche nous a permis de faire intervenir les différentes méthodes
pour avoir une idée sur l’état des lieux des pratiques d’évaluation qui existent. De là, nous avons
constatés que des auteurs de multiples travaux ont tenté aussi de répondre à ces questions et ont
institués des bases épistémologiques et méthodologiques constructives.
D’un autre côté, la mise à l’épreuve des méthodes d’évaluation nous a permis de nous orienter et
de nous doter d’une méthodologie de conduite du processus de recherche.
 Section 1 : L’hypothèse de recherche :
L’hypothèse de recherche est une solution provisoire qu’on avance à une question de recherche
et qui doit être confirmée ou infirmée par le processus de la recherche elle ne doit pas être confondue
avec le postulat qui est une proposition qui ne sera pas démontrée et qui permet de réunir un
consensus autour des concepts de façon à faciliter la discussion.
28
Chapitre : 3
L’hypothèse de recherche nous permettre de concentrer notre analyse sur des éléments
spécifiques. Grace aux informations présentées dans les chapitres précédents on a pu formuler ces
hypothèses de recherche :
L’évaluation des ressources humaines implique aussi l’identification des forces et des faiblesses des
employés d’une organisation.
La stratégie d’évaluation des ressources humaines a pour intérêt de permettre à l’entreprise de

connaitre la valeur de ses ressources humaines.
L’évaluation des ressources humaines est difficile à réaliser.
L’évaluation interne ou externe ?
Est-ce que les entreprises continuent à évaluer leurs salariés après la crise du Corona-virus19 ?
 Section2 : Méthodologie utilisée :
Généralement très peu d’études ont été réalisées sur la gestion des ressources humaines au Maroc,
ce qui entraine un manque d’informations et de donné de base pour permettre un enrichissement des
connaissances sur l’évaluation des ressources humaines au sein des entreprises. Ainsi j’ai opté pour une
analyse avec hypothèses de type exploratoire qui consiste à aller sur le terrain chercher les informations
nécessaires pour rependre aux hypothèses et attendre les objectifs fixés par cette étude.
 Description de la méthodologie utilisée
Dans le but de répondre empiriquement à notre problématique on va se baser sur l’approche mixte
qui présente une combinaison entre les deux approche ; quantitative et qualitative. Elle nous a permet
de mobiliser aussi bien les avantages du mode quantitatif que ceux de mode qualitatif. L’utilisation du
mode quantitatif va nous permettre de recueillir des données observables et quantifiables et il consiste
à décrire, à expliquer et à prédire, ce type de recherche s’appuie sur des instruments et des outils de
recherche. Parmi ces outils et à cause de caractère exploratoire de notre étude nous avons privilégie le
questionnaire.
Notre questionnaire inclut des questions ouvertes, fermées et semi structurées : les questions oui/
non, les questions en QCM et les grilles cases à cocher.
29
Chapitre : 3
Pour compléter les insuffisances du mode quantitatif et pour étudier de manière approfondie notre
problématique, on va utiliser le mode qualitatif comme une approche d’obtention des données de
fond (qualité). Cette méthode de recherche descriptive se concentre sur l’interprétation, l’expérience et
sa signification, l’observation, l’entretien et le focus group.
Dans notre recherche on va s’appuyer sur l’entretien qui permet de comprendre le sujet à partir
d’interprétation des données récoltées lors des témoignages.
Nous avons construire un guide d’entretien qui va être destiné au responsables des ressources
humaines de quelque entreprises, à qui nous avons posé quelques questions qui nous permettront
d’obtenir des informations qualitatives sur ce sujet.
 Section 3 : Processus de l’enquête, échantillonnage, démarche et

planning.
 Processus de l’enquête :
Pour la méthode que j’ai utilisé pour la distribution du questionnaire, la méthode « main à main », j’ai
donné directement le questionnaire au directeur des ressources humaines de l’organisation en
question, ceci me permettait d’expliquer au directeur le but de mon enquête ainsi que celui de chaque
question, pour faciliter la réponse à ces dernière et pour mieux comprendre la raison, les moyens et les
procédures utilisées.
 Echantillonnage:
L’échantillon de notre enquête s’est limité à une catégorie spécifique, à savoir les entreprises qui ont un
effectif supérieur à 50 salariés et donc qui disposent d’une direction ressources humaines des
différentes organisations qui nous ont accueillies. Le nombre des établissements est de cinq.
 Démarche et planning :
L’enquête a été menée sur une période d’un mois. Je suis chargée moi-même de la distribution du
questionnaire, des rencontres face à face, chose qui m’a permis l’amélioration de mes connaissances
dans le domaine des ressources humaines ainsi que dans le domaine de la communication.
Les étapes de la réalisation de l’enquête s’étalent comme suit :
30
Chapitre : 3
o Cibler les entreprises concernées.

o Etablir le questionnaire.
o La correction et la validation définitive du questionnaire par notre encadrant.
o Faire le tour des entreprises pour la collecte des réponses.
o Saisir les réponses.
o Analyser et interpréter des résultats obtenus.
 Conclusion
Pour valider nos hypothèses de recherche nous avons présenté dans ce chapitre la démarche
méthodologique utilisée. Nous avons opté pour une étude qui se base à la fois sur la démarche
qualitative et la démarche quantitative. Après avoir sélectionné la méthodologie appropriée qui va nous
aider à collecter le maximum d’informations, maintenant, nous avons réservé le dernier chapitre à
l’analyse et à la discussion des résultats de notre étude.
31
Chapitre: 4
Chapitre 4 :
Résultat et discussion
32
Chapitre: 4
 Introduction :
Le but de ce chapitre est de valider les hypothèses formulées et motionnées dans le troisième
chapitre.
Vu l’ampleur du projet nous avons également fait une partie à caractère pratique avec échantillon, à
savoir les directions des ressources humaines au sein de quelque entreprise, et pour éclaircir l’état des
lieux nous avons adopté une méthode de sondage par le biais d’un questionnaire que nous avons élaboré
afin de mettre en relatif la situation de la gestion des ressources humaines dans cette région.
 Section 1: Résultat de l’entretien et analyse SWOT:
Toyota du Maroc est une société affiliée des entreprises diversifiées de l'organisation Abdulatif
Jameel, qui possède des racines profondes au Moyen-Orient, en Afrique du Nord et en Turquie, et une
histoire riche de plus de 70 ans au cours de laquelle elle a prouvé son expertise commerciale. Depuis 1955
et sa nomination en tant que distributeur officiel de véhicules Toyota en Arabie Saoudite, Abdulatif
Jameel est devenu aujourd'hui l'un des premiers distributeurs Toyota indépendants dans le monde
Toyota du Maroc a été créée en 1995 après avoir été nommée représentant officiel de Toyota, et a la
fierté d'être devenue ainsi le fournisseur pour le pays de l'une des marques de voiture de qualité les plus
profitables et respectées au monde. En 2010, l'entreprise est également devenue le distributeur de Hino
Motors, une autre marque japonaise renommée et membre de la famille Toyota, qui propose une gamme
de véhicules commerciaux et de moteurs Diesel.
33
Chapitre: 4
RC : 78727(Tribunal de Casablanca)
ICE new 001534534000065
Adresse Km 11.5.Route côtière 111 Quartier Industriel Sidi

Bernoussi-Sidi Bernoussi (AR)
Forme juridique Société à Responsabilité Limitée
Capital 250 000 000 DHS
Tél 05-22-34-52-00
Email [email protected]
Site www.toyota.co.ma
Force: Opportunité :
Respect des procédures Leader de recherche et développement

Croissance constante Forte croissance de la voiture hybride
Faiblesses: Menace :
Faible marge de constructeur Problème de suspension des véhicules
Manque d’organisme communautaire Fluctuation des prix des matières premières
Sources : Le directeur des ressources humaines de la société TOTOTA.
34
Chapitre: 4
Fondé en 1925 et basé à Djedda en Arabie Saoudite, Bug shan est l’un des plus grands groupes du
Moyen-Orient. Avec des filiales au Maroc, en Algérie, au Yémen, en Egypte et aux Emirats Arabes Unis, le
Groupe Bug shan opère dans des secteurs variés, tels que l’automobile, les parfums et produits
cosmétiques de luxe, l’électronique, l’immobilier, la gestion touristique, l’équipement de construction et
les pneumatiques.
Le Groupe Bug shan est resté, tout au long de son histoire, une entreprise familiale mettant les
valeurs humaines au centre de sa vision. Cela a favorisé son adaptation à la croissance rapide qu’a connu
la région Moyen-Orient et Afrique du Nord ces dernières décennies. En établissant des partenariats
stratégiques et des alliances durables avec quelques-unes des plus grandes marques mondiales, le
Groupe Bug shan a su gagner la confiance de nombreux clients. Ce succès est le fruit d’un engagement
constant à garantir la plus grande qualité de service et d’une stratégie mettant le client au centre des
préoccupations quotidiennes du Groupe.
2000 : c’est la date de création de la société Global Engins au Maroc, qui connaît depuis un
développement accéléré, faisant de Hyundai la 5ème marque la plus vendue dans le Royaume !
Meilleur distributeur international Hyundai 2012 pour les bus et les camions.
Trophée 2012 du 2ème meilleur employeur au Maroc (MEM) dans la catégorie des PME.
Un succès qui trouve son écho sur Facebook où Hyundai Maroc est la marque la plus aimée du pays,
avec une communauté de plus de 680 000 fans ! Vous aussi, venez jouer sur notre page et gagner des
invitations à des spectacles et plein d’autres surprises ! Sponsor officiel d’évènements d’exception dans la
musique, la culture et le sport, Global Engins est aussi une société citoyenne qui s’engage pour un monde
plus solidaire en répondant à l’appel de nombreuses causes caritatives au Maroc.
35
Chapitre: 4
RC : 100829 (Tribunal de Casablanca)

Adresse : Résidence Rio AIN Diab Bd Sidi Abderrahmane-
Casablanca
Forme juridique : Société à Responsabilité Limitée à Associé Unique
Capital : 60 000 000 DHS
Tél : 05-22-79-76 -76

05-22-79-87-87
Force: Opportunités:
Relation positive avec les partenaires La déduction de la tva sur l’essence

Expertise et compétences du personnel Innovation
Faiblesse: Menace:
Stratégie commerciale trop lente Rupture des capacités et de l’efficacité

Niveau des ventes très bas Des groupes de travail
Source : Le directeur des ressources humaines de la société HYUNDAI .
36
Chapitre: 4
Créé en 2001, Genpharma est un laboratoire pharmaceutique spécialisé dans le développement, la

production et la commercialisation de médicaments génériques. Le siège du groupe est situé à El Jadida
ou Genpharma à d'importants moyens de production, recherche, marketing et distribution.
Genpharma Avec une capacité de production à 120 millions de boîtes, Genpharma à l’objectif
d'accroître et de cultiver sa position stratégique de leader sur le marché marocain des génériques.
Depuis 2006 Genpharma développe aussi sa présence à l’international - plus de 25% de son chiffre
d’affaire - en étant maintenant présent dans 20 pays d’Afrique et du Moyen Orient.
Année de création 2001
Adresse : 16 /18 Lotissement Attaoufik, Casablanca
ICE 421O4743
I.F. 1022281
Forme juridique SARL
Capital 30 000 000 MAD
Fax 05 22 97 63 01
Site Web http://www.genpharma.ma
37
Chapitre: 4
Force : Opportunité :
Relation positive avec les médecins Partage de l’expertise et de bonnes

Bonne répartition des services sur le pratiques
territoire Meilleure accessibilité à des ressources
spécialisées
Faiblesses : Menace:
Manque des ressources dans la Diminution des services de proximité

communauté Accroissement de la mobilité de personnel
Manque des médecins pour la
clientèle des établissements
régionaux
Source: Le directeur des ressources humaines de la société GENPHARMA.
Le Groupe Auto Hall opère depuis plus d’un siècle dans l’industrie et la commercialisation de
véhicules multimarques au Maroc. De la vente de la première voiture au Maroc aux débuts du XXème
siècle, à l’entretien des partenariats de long terme avec les plus grands constructeurs internationaux.
L’histoire du Groupe Auto Hall est symbole de son expertise au marché de l’automobile au Maroc.
Le Groupe Auto Hall
1500 Collaborateurs
------------------------------------------------------------------------------------------------
18 Marques commercialisées
------------------------------------------------------------------------------------------------
53 Sites au Maroc
38
Chapitre: 4
------------------------------------------------------------------------------------------------
12000 Heures De formation / an
Le Groupe Auto Hall en 2017
5 Milliards
De dirhams de CA consolidé
------------------------------------------------------------------------------------------------
25500 Véhicules vendus au Maroc
--------------------------------------------------------------------------------------------------
167 Millions De dirhams de résultat net consolidé
12.3%
Nom du dirigeant M. Bachane Atmani
Types d’établissement Succursale
N RC 137
Tél 05 22 76 14 14/15
Email [email protected]
Siege Km12, Autoroute Casa-Rabat, Sortie Al

Qods-Casablanca Maroc
Force: Opportunités:
Salon de l’automobile Liberté d’action stratégique sur le

Situation financière saine marché
Autonomie et indépendance financière
Faiblesses: Menace:
Faible influence sur les organisateurs Portefeuilles d’événement limité

Marque d’intégration dans alliances Manque d’argument exclusifs
Source : Le directeur de ressources humaines de la société AUTO HALL
39
Chapitre: 4
Nom de l’entreprise AXA assurance Maroc
Forme juridique Société Anonyme
Date de création 2000

Assurance dommage
Secteur d’activité Assurance dommages
Assurance vie et gestion d’actifs
Capital 900 000 000 MAD
Chiffre d’affaire 3 622 M DH
Effectif 500
Siege social 120-122 Avenue Hassan 2- Casablanca
Téléphone 05-22-88-91-45
Force : Opportunités :
Couvre l’ensemble des risques Reconnaissance de la dimension humaine

Structure importante
Faiblesses: Menace :
L’impact de la crise Démobilisation du personnel et des

Nombreux concurrents gestionnaires
Source : Le directeur des ressources humaines de la société AXA assurance.
40
Chapitre: 4
L’évaluation du personnel est une étape importante de la vie de tout salarié. C’est l’occasion de
s’exprimer sur ses attentes, ses souhaits d’évolution à court ou moyen terme, dans son poste actuel ou
dans l’entreprise. Pour le manager, c’est le moment pour faire le point, réfléchir aux actions de
développement et d’amélioration des membres de son équipe.
L’importance et la valeur que l’entreprise accorde à un salarié sont issues d’un référentiel qui est
porteur d’une idéologie. Il est rare de juger de la neutralité de l’évaluation. Au contraire, elle permet un
mode de lecture d’une organisation, et c’est seulement dans le cadre particulier des règles édictées par
un système donné que joue la question de l’objectivité. L’évaluation des ressources humaines se présente
sous diverses formes et sert à toutes sortes de fins.
Généralement, les évaluateurs utilisent trois critères d’évaluation : l’œuvre, la qualité de la

performance et le jugement des experts.
Dans la plupart des cas, l’évaluation se fait sans que les employeurs fixent au préalable ce qu’ils
attendent comme résultat à atteindre chez leurs employés.
Cette pratique existe encore dans plusieurs petites et moyennes entreprises. Pour ce faire, nous
avons procéder à un questionnaire et une grille d’évaluation sur 5 entreprises de secteurs différents :
Toyota, auto hall, Hyundai, Ge pharma et axa assurance
41
Chapitre: 4
 Section 2 : Résultat du questionnaire :
 Résultat
Procédez-vous à une évaluation des ressources humaine ?
Procédez-vous à une évaluation des

ressources humaines?
6
Procédez-vous à une
3
évaluation des ressources
humaines?
2
0
Oui Non
Commentaire :
Nous constatons que toutes les entreprises dans notre étude procèdent à une évaluation des
ressources humaines. Ceci reflète l’importance donnée par la gestion des ressources humaines au sein
des différentes organisations à la gestion des carrières de leurs salariés.
42
Chapitre: 4
Dans quel objectif ?
Dans quel objectif?

2,5
1,5 Développement des

compétences
1
Etablissement d'un plan de
0,5
rémuniration
0 Etablissement d'un plan de
formation
Amélioration des ressources
humaines
Commentaire :
Nous constatons que l’objectif de cette évaluation pour deux entreprises est le développement des
compétences, une l’établissement d’un plan de rémunération, une l’établissement d’un plan de
formation et l’autre l’amélioration des ressources humaines.
Sur quelle fréquence effectuez-vous ces évaluations ?
43
Chapitre: 4
Commentaire :
20% des entreprises effectuent des évaluations semestriellement, les autres mensuellement,
trimestriellement et annuellement.
Quel type d’évaluation des employés utilisez-vous ?
Quel type d'évaluation des employés utilisez-

vous?
3,5
2,5
2
L'évaluation à sens unique
1,5 L'auto évaluation
1 L'évaluation 360 degrés
0,5
0
L'évaluation à sens L'auto évaluation L'évaluation 360
unique degrés
Commentaire :
Trois entreprises parmi 5 utilisent l’évaluation 360 degrés, par contre les deux autres utilisent une
l’évaluation à sens unique l’autre l’auto évaluation.
44
Chapitre: 4
Pratiquez-vous des formations professionnelles ?
Pratiqez-vous des formations

professionnelles continues pour vos salariés?
6
5
4
3
2 Pratiqez-vous des formations
1 professionnelles continues pour
vos salariés?
0
Commentaire :
100% des entreprises dans notre étude pratiquent des formations occasionnellement pour leurs
salariés
Vos formation sont-elles basées sur ?
Vos formation sont basées sur?

4,5
4
3,5
3
2,5
Le besoin de l'entreprise
2
L'évaluation des carrières
1,5
1
0,5
0
Le besoin de l'entreprise L'évaluation des carrières
Commentaire :
Les formations sont basées dans 80% d’entreprises sur les besoins des entreprises, et elles sont
basées sur l’évolution des carrières seulement dans 20%
45
Chapitre: 4
Quel type d’entretien utilisez-vous ?
Quel type d'entretien utilisez-vous?

3,5
2,5
Non directifs
2
Semi directifs
1,5 Directifs
1 Situationnels
0,5
0
Non directifs Semi directifs Directifs Situationnels
Commentaire :
60% d’entreprises utilisent des entretiens directifs, alors que 40% utilisent des entretiens semi
directifs. Aucune entreprise n’utilise d’entretiens non directifs et situationnels.
Pour quel objectif effectuez-vous les tests ?
Pour quel objectif effectuez-vous les

tests?
3,5
3
2,5
Identifier les traits de
2 personnalité
1,5 Mesurer le type

d'intelligence
1
Obtenir un profil des
0,5 aptitudes
0
Identifier les traits Mesurer le type Obtenir un profil
de personnalité d'intelligence des aptitudes
46
Chapitre: 4
Commentaire :
Trois entreprises parmi cinq effectuent des tests dans l’objectif d’obtenir un profil des aptitudes.
Une pour mesurer le type d’intelligence et l’autre pour identifier les traits de personnalité.
Comment jugez-vous la communication au sein de votre entreprise ?
Comment jugez-vous la communication au

sein de votre entreprise?
6
Comment jugez-vous la
3
communication au sein de votre
entreprise?
2
0
Mauvaise Moyenne Excellente Passable Bonne
Commentaire :
Toutes les entreprises dans notre étude jugent elles la communication bonne.
Les compétences de l’équipe salariée sont-elles suffisamment valorisées ?
Les compétences de l'équipe salarié sont

elles suffisament valorisées?
6
3 Oui
Non
2
0
Oui Non
47
Chapitre: 4
Commentaire :
Toutes les entreprises constatent que leurs salariés sont suffisamment valorisés.
Quel type de recrutement préférez-vous en cas besoin dans votre entreprise ?
Quel type de recrutement préférez-vous en

cas de besoin dans votre entreprise?
3,5
2,5
2
Interne
1,5 Externe
1
0,5
0
Interne Externe
Commentaire :
60% des entreprises préfèrent un recrutement interne alors que 40 préfèrent un

recrutement externe.
48
Chapitre: 4
Quels sont les effets de Covid-19 sur les investissements financiers engagés par
votre entreprise dans les domaines de formation et du perfectionnement ?
Quels sont les effets de Covid-19 sur les

investissements financier engagés par votre
entreprise dans les domaines de formations
et du perfectionnement?
3,5
3
2,5 Mon entreprise a réduit le
2 budget
1,5 Mon entreprise a augmanté le
1 budget
0,5 Notre budget reste inchangé
0
Mon entreprise a Mon entreprise a Notre budget reste
réduit le budget augmanté le budget inchangé
Commentaire: entreprise a réduit le budget et une autre le augmenté, alors que le

budget de deux autres entreprises reste inchangé
Quels sont les effets du COVID-19 sur les besoins de votre personnel en matière
d’apprentissage et de formation ?
Quel sont les effets du Covid-19 sur les

besoins de votre personnel en matière
d'apprentissage et de formation
4,5
4 Mon entreprise est à la
recherche de nouveau
3,5 programmes de formation qui
3 nous permettrait de mieux faire
face à la crise du Covis-19
2,5
Les besoins en matière
2 d'apprentissage et de formation
1,5 reste inchagés au sein de mon
entreprise
1
0,5 Autre, veillez précisez
0
49
Chapitre: 4
Commentaire :
Après la crise du COVID-19 une entreprise a cherché de nouveaux programmes de formation. Alors
que le besoin en matière d’apprentissage et de formation sont resté inchangés au sein des autres
entreprises
Quel sont les effets du COVID-19 sur les investissements financiers engagés par
votre entreprise dans les domaines de formations et du perfectionnement ?
Commentaire :
La plus part des budgets engagés par les entreprises dans les domaines de formation et du
perfectionnement restent inchangés
Avez-vous inscrit vos salariés à des formations (en ligne ou présentiel) depuis
l’apparition du COVID-19 ?
Avez- vous inscrit vos salariés à des formations (en

ligne ou présentiel) depuis l'apparition du Covid-
19?
3,5
3
2,5
2
Oui
1,5
Non
1
0,5
0
Oui Non
50
Chapitre: 4
Commentaire :
La plus part des entreprises sont inscrit leurs salariés à des formations en ligne ou présentiel
depuis l’apparition du COVID-19
 Section 3 : Une étude comparative :
Taux d’activité
Figure 1: Taux d'activité
Baromètre du taux d’activité :
Figure 2: Baromètre du taux d'activité
La configuration minimaliste : correspond à une fonction ressources humaines qui se focalise sur
quelques activités sans traiter les autres. Cela peut s’expliquer par la mission de la fonction, par ses
capacités quantitatives et qualitatives. Il faut néanmoins
S’interroger sur les besoins en termes de structure, de dimensionnement et de compétences. Les activités
gestion des carrières et pilotage RH, moins prioritaires que la gestion administrative, sont souvent non
réalisées dans ce type de configuration.
51
Chapitre: 4
La configuration restreinte : illustre un fonctionnement orienté essentiellement sur quelques

activités de base traitant du recrutement et de la partie administrative. Pourquoi les autres activités ne
sont-elles pas développées ? L’absence d’investigation vers ces derniers conduits à penser que la fonction
ressources humaines ne se remet pas en cause en termes d’évolution.
La configuration développée : représente des ressources humaines qui réalisent toutes les activités
et qui ont su s’adapter aux évolutions de la fonction et aux attentes des candidats et salariés. Il convient
de s’interroger sur les activités non réalisées pleinement afin de savoir si elles ne sont pas utiles ou si
l’entité ressources humaines ne peut y répondre en termes de ressources et/ou de compétences.
La configuration exhaustive : présente une situation où la fonction ressources humaines réalise

entre 80 et 100 % du référentiel d’activités. La fonction est qualifiée d’innovante et tend à diffuser une
culture RH forte au sein de l’entrrprise.
 L’étude comparative :
TOYOTA ET GENPHARMA :
La configuration développée représente des ressources humaines qui réalisent toutes les activités et
qui ont su s’adapter aux évolutions de la fonction et aux attentes des candidats et salariés. Il convient de
s’interroger sur les activités non réalisées pleinement afin de savoir si elles ne sont pas utiles ou si l’entité
ressources humaines ne peut y répondre en termes de ressources et/ou de compétences.
AUTO HALL :
La configuration exhaustive présente une situation où la fonction ressources humaines réalise entre
80 et 100 % du référentiel d’activités. La fonction est qualifiée d’innovante et tend à diffuser une culture
RH forte au sein de l’entreprise.
AXA ASSURANCE :
La configuration minimaliste correspond à une fonction ressources humaines qui se focalise sur
quelques activités sans traiter les autres. Cela peut s’expliquer par la mission de la fonction, par ses
capacités quantitatives et qualitatives. Il faut néanmoins s’interroger sur les besoins en termes de
structure, de dimensionnement et de compétences. Les activités gestion des carrières et pilotage RH,
moins prioritaires que la gestion administrative, sont souvent non réalisées dans ce type de configuration.
52
Chapitre: 4
HYUNDAI :
La configuration restreinte illustre un fonctionnement orienté essentiellement sur quelques activités

de base traitant du recrutement et de la partie administrative. Pourquoi les autres activités ne sont-elles
pas développées ? L’absence d’investigation vers ces derniers conduits à penser que la fonction
ressources humaines ne se remet pas en cause en termes d’évolution.
En guise de conclusion, dans notre étude comparative nous constatons que AUTO HALL opte pour
une gestion des ressources humaines exhaustive qui présente une situation où la fonction ressources
humaines réalise entre 80 et 100% du référentiel d’activités. La fonction est qualifié d’innovante et tend à
diffuser une culture RH forte au sein de l’entreprise.
Par contre TOYOTA et GENPHARMA opte pour une gestion des ressources humaines développée qui
représente des RH qui réalisent toutes les activités et qui ont su s’adapter aux évolutions de la fonction et
aux attentes des candidats et salariés. D’un autre coté HYUNDAI à cause de l’absence d’investigation vers
des derniers conduits elle opte pour une gestion des ressources humaine restreinte.et AXA ASSURANCE
qui a une gestion minimaliste qui correspond à une fonction ressources humaines qui se focalise sur
quelques activités sans traiter les autres.
 Conclusion :
A partir de réponses collectées par la recherche d’information, à savoir, l’analyse de l’enquête par
questionnaire, on peut synthétiser les renseignements recueillis de la manière suivante:
La gestion des ressources humaines au sein des organisations marocaines enquêtées donnent une
priorité à la l’amélioration du suivi de la performance et des compétences en revanche, la gestion des
entreprises annuels d’évaluation est l’axe d’amélioration majeure vu le pourcentage élevé des
entreprises qui effectuent des évaluations professionnelles au profit de leur personnel, souvent de
fréquences annuelle.
53
Chapitre: 4
Conclusion finale:
Dans cette recherche nous nous sommes intéressées à la problématique de l’évaluation des
ressources humaines, ce sujet reste très vaste ce qui nous a poussé à concentrer notre étude sur la
performance de l’évaluation des ressources humaines.
Sur le plan méthodologique, et pour atteindre les objectifs fixés, nous avons opté pour deux
approches d’analyse de donnés, quantitatives et qualitative.
Concernant le mode qualitative, il nous a permis de compléter les insuffisances de la partie théorique
issue de manque d’information au niveau de l’évaluation des ressources humaines au sein des entreprises
marocaines.
Nous avons cumulé le maximum d’information, les résultats de ce mode nous ont bien illustrés
comment se déroule l’évaluation des ressources humaines, ainsi que les différentes types d’évaluation, et
aussi l’importance de cette dernière au sein des entreprises marocaines.
Pour le mode quantitative, nous avons préféré une étude sur cinq entreprises situées à Casablanca à
qui nous avons envoyé notre questionnaire.
L’étude de de cet échantillon nous a permet de comprendre l’importance de l’évaluation des

ressources humaines au sein des entreprises marocaines même si après la crise du Corona-virus19.
54
Chapitre: 4
Les contraintes et les recommandations:
Comme c’est le cas chaque projet, j’ai rencontré quelques difficultés dont la plus importante est le
refus de quelque résponsabless de remplir le questionnaire, leur non disponibilité, ainsi que je demandait
le fait de pouvoir fixer un rendez-vous avec certains responsables ou des récupérer les questionnaire de
chez eux. Surtout avec la pendémie de Covid-19.
J’ai trouvé aussi un manque d’information sur l’évaluation des ressources humaines au sein des
entreprise marocaines au niveau de la revue de littérature.
En bref, cette recherche peut servir la base à tous les chercheurs qui veulent traiter la même
problématique.
Afin de mieux compléter les études sur cette problématique, il serait souhaitable de focaliser les
recherches à venir sur d’autre ville marocaines pour enrichir la recherche marocaine sur ce sujet.
55
Chapitre: 4
Annexe:
Annexe 1 : Exemple de test de personnalité
Figure 3: Exemple de test de personnalité00
Annexe 2 : Exemple de test d’aptitude
Figure 4: Exemple de test d'aptitude
56
Chapitre: 4
Questionnaire :
 Procédez –vous à une évaluation de vos ressources humaines ?
o Oui
o Non
 Si oui pour quel objectif ?
o Développement des compétences
o Etablir un plan de rémunération
o Etablir un plan de formation
o Améliorer les ressources humaines
 Effectuer vous des évaluations professionnelles ?

o Oui
o Non
 Sur quelle fréquence effectuez-vous cette évaluation ?

o Mensuelle
o Semestrielle
o Trimestrielle
o Annuelle
o Autres
 Pratiquez-vous des formations professionnelles continues pour vos salariés ?

o Jamais
o Occasionnellement
o Très souvent
o Rarement
o Assez souvent
 Vos formations sont-elles basées sur ?

o Le besoin de l’entreprise
o L’évolution des carrières
o Autres
57
Chapitre: 4
 Préférez-vous un recrutement interne ou externe en cas de besoin dans votre

entreprise ?
o Interne
o Externe
 Quels sont les intervenants impliqués dans l’évaluation des ressources humaines ?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
 Quel type d’entretiens vous utilisez ?

o Non directifs
o Semi-directifs
o Situationnels
 Quel type d’évaluation des employés utilisez-vous ?

o L’évaluation à ses unique
o L’auto évaluation
o L’évaluation 360 degrés
 Comment vous-jugez la communication au sein de votre entreprise ?

o Mauvaise
o Moyenne
o Excellente
o Passable
o Bonne
58
Chapitre: 4
 Quels sont les effets du Covid-19 sur les investissements financiers engagés par
votre entreprise dans le domaine de formation et du perfectionnement
o Mon entreprise a réduit le budget consacré à l’évaluation des RH
o Mon entreprise a augmenté le budget
o Notre budget reste inchangé
 Quels sont les effets du Covid-19 sur les besoins de votre personnel en matière
d’apprentissage et de formation
o Mon entreprise à la recherche de nouveau programmes de formation qui nous
permettrait de mieux faire face à la crise du Covid-19
o Les besoins en matière d’apprentissage et de formation resté inchangés au sein
de mon entreprise
o Autre, veuillez préciser
 Avez-vous inscrit vos salariés à des formations (en ligne ou présentiel) depuis
l’apparition du Covid-19
o Oui
o Non
59
Chapitre: 4
Table des matières :
Dédicace …………………………………………………………..………………………………………...2
Remerciement …………………………………………………………….………………………………3
Avant propos…………………………………………………………………..……………………………5
Résumé……………………………………………………………………………………………..............6
Abstract………………………………………………………………………………..………………………7
Liste de figures…………………………………………………………………………......................8
Introduction générale……………………………………………………………………….............9
Chapitre1: Généralité sur l’évaluation des ressources humaines…………………11
 Introduction………………………………………………………………………………………..12
 Historique, définition et type d’évaluation
 Historique………………………………………………………………………………….12
 Définition ………………………………………………………………………………….13
 Type d’évaluation………………………………………………………..................13
 Enjeux et objectif
 Enjeux………………………………………………………………………………………..14
 Objectifs…………………………………………………………………………………….15
 Principale phase d’évaluation, choix des intervenants et l’évaluation des RH après la
crise du Covid-19
 Les phases d’évaluation……………………………………………………….........16
 Choix des intervenants…………………………………………………………........17
 L’évaluation des RH apreès la crise du COvid-19…………………….......19
 Conclusion……………………………………………………………………………………..........20
Chapitre2 : Revue de littérature…………………………………………………………………...22
 Introduction…………………………………………………………………………………….......23
 L’évaluation des ressources humaines comme espace de recherche……..23
 Conclusion…………………………………………………………………………………………….26
Chapitre3 : Méthodologie de recherche……………………………………………………....27
 Introduction………………………………………………………………………………………….28
60
Chapitre: 4
 Les hypothèses de recherche………………………………………………………………..28

 Méthodologie utilisée……………………………………………………………………………29
 Déscription de la méthodologie utilisé…………………………………………………..30
 Processus de l’enquête………………………………………………………………………….30
 Echantillonnage …………………………………………………………………………………….30
 Démarche et planning …………………………………………………………………………..30
 Conclusion……………………………………………………………………………………………..31
Chapitre4 : Résultats et discussion…………………..……………………………………………32
 Introduction………………………………………………………………………………...............33
 Résultat de l’entretien……………………………………………………………………………….33
 Cas TOYOTA…………………………………………………………………………………..33
 Analyse SWOT……………………………………………………………………………….34
 Cas HYUNDAI…………………………………………………………………………………35
 Analyse SWOT………………………………………………………………………….......36
 Cas GENPHARMA…………………………………………………………………………..37
 Analyse SWOT…………………………………………………………………………......38
 Cas AUTO HALL …………………………………………………………………………….38
 Analyse SWOT……………………………………………………………………………….39
 Cas AXA-ASSURENCE……………………………………………………………………..40
 Analyse SWOT……………………………………………………………………………….40
 Résultat…………………………………………………………………………………………………..42
 Etude comparative………………………………………………………………………………….51
 Conclusion……………………………………………………………………………………….........53
 Conclusion finale……………………………………………………………………………………..54
 Contraintes et recommendations…………………………………………………………….55
 Bibliographie……………………………………………………………………………………………56
61

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Pour répondre à cette problématique:

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Finalement on va analyser les résultats de notre étude quantitative et qualitative.

To address this problematic:

Finally we will analyze the results of study.

Figure1 : Taux d’activité.

Figure2 : Baromètre du taux d’activité.

Figure3 : Exemple de test de personnalité.

Figure 4 : Exemple de test d’aptitude.

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 Une nécessité au plan organisationnel. Elle permet de vérifier l’adaptation

 Section 1: Historique, définition et types d’évaluation

 Section 2 : Enjeux et objectifs.

 Les enjeux de l’évaluation

Permet de favoriser une prise de conscience indispensable à leur évolution.

Renvoie à des éléments très personnels tels que :

Permet de bâtir ou valider des plans d’évolution collectifs ou individuels.

Il n’y a pas de stratégie individuelle de carrière sans bilan ou évaluation au préalable.

 Les objectifs de l’évaluation

L’évaluation est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de fidélisation

 Connaitre ses responsabilités et les attentes face à son rendement.

 Connaitre les objectifs à atteindre.

 Clarifier certains sujets.

 Section 3: Principales phases d’évaluation et choix des

 Les Phases de l’évaluation :

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Concerne la détermination de l’objet de l’évaluation : la capacité stratégique, la capacité

Correspond à la conduite de l’évaluation selon la méthode et les moyens choisis.

 Intervenants impliqué dans l’évaluation des RH :

1. Choix des intervenants :

2 : Rôles des évaluateurs

3 : Les principales méthodes et centres d’évaluation :

3.2 Les tests

o Tests d’intelligence : visant à mesurer les capacités d’observation, de synthèse, de

3.3 L’auto- évaluation

3.4 Les « Assessment Centers » ou Centres d’évaluation :

 L’impact du Covid-19 sur l’évaluation des ressources humaine :

 Section 1 : L’évaluation des ressources humaines comme espace de recherche :

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