Gestion des projets

Chapitre 1 : Introduction
Origine et évolution du management de projet
C’est au début des années 1950 que sont nées les premières réflexions publiques sur la conduite
d’un projet, principalement dans les pays anglo-saxons. Elles sont liées aux grands projets
engagés dans divers domaines industriels : aéronautique, travaux publics, armement. L’objectif
était de développer des techniques et des méthodes pour augmenter la maîtrise des travaux et la
coordination des différents corps de métier. Historiquement, ce développement s’est inscrit dans
le courant de la recherche opérationnelle, qui visait une formalisation mathématique des
problèmes de gestion pour prendre les décisions optimales. Il a correspondu également au grand
mouvement de planification mis en œuvre dans la plupart des pays développés et qui a influencé
certaines théories managériales.
Le corpus (recueil) méthodologique sur la conduite de projet s’est ensuite constitué en grande
partie par la pratique. Les sociétés de services et de conseil, ainsi que de nombreux consultants
indépendants, ont développé une offre variée de prestations qui comprennent :
• la direction d’un projet ;
• l’assistance au chef projet sur certains aspects, tels que la planification et la surveillance
des délais ou des coûts, la gestion de la qualité du projet, la gestion administrative du
projet… ;
• le conseil ponctuel pour certaines tâches telles que le découpage et l’organisation du
projet ou l’estimation des charges.
Depuis une trentaine d’années, des associations professionnelles ont œuvré pour faire reconnaître
le rôle et les compétences particulières des chefs de projet. Leurs actions ont conduit à une
diffusion et une reconnaissance des certifications en management de projet, qui valident
l’acquisition de savoirs et savoir-faire spécifiques. Citons notamment :
• l’AFITEP (Association francophone de management de projet),
• l’IPMA (International Project Management Association) d’origine européenne et le
• PMI (Project Management Institute) d’origine nord-américaine.
En ce qui concerne les techniques, la planification a occupé pendant longtemps une place
centrale dans la conduite d’un projet. Certaines fonctions spécifiques de planificateur ont existé
jusqu’à récemment.
On a aujourd’hui une vision plus large du rôle du chef de projet. Par ailleurs, l’origine
industrielle a fortement marqué le découpage d’un projet ; dans le domaine des systèmes
d’information, il a fallu des années pour que d’autres approches apparaissent.
Nous allons maintenant voir comment est défini un projet et quelles sont les activités qui relèvent
du management de projet.

DÉFINITIONS D’UN PROJET

L’approche générale de la définition projet

La langue française a attaché au mot projet des degrés de précision divers. Le terme représente
d’abord une intention, souvent floue, dont la réalisation peut être lointaine ; c’est par exemple le
cas lorsque l’on évoque un projet de voyage.

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Une seconde définition le décrit comme une étude préparatoire, parfois exhaustive, qui va être
soumise à décision : on parle ainsi d’un projet de loi ou d’un projet d’urbanisme.
Quelle que soit l’acception retenue, le projet précède une réalisation ou un état définitif. C’est
une image plus ou moins précise d’un futur que l’on pense atteindre.
Ici, nous utilisons le mot projet dans un sens orienté vers le management de projet. Les
gestionnaires ont ramené ce vocable dans le présent en le reliant à des actions à accomplir.
Un projet est défini comme un ensemble d’activités à effectuer pour atteindre un but défini de
façon spécifique. De façon plus précise, on parle de « travail en mode projet » lorsque l’on doit
atteindre un objectif avec des moyens ad hoc et dans un délai donné.
Le mode projet requiert une organisation et un management adaptés. On le représente parfois
sous forme d’un triangle (figure 1.1), ce qui exprime la contrainte de solidarité entre les sommets
: si l’un des sommets bouge et que l’on veut conserver le même triangle, il faut agir sur l’un ou
les deux autres sommets. Ainsi, toute évolution du périmètre du projet aura des conséquences
soit sur le délai, soit sur les ressources à mettre en œuvre. Un aléa modifiant la disponibilité des
ressources se répercutera soit sur le délai, soit sur l’objectif visé.

Le mode Projet se distingue de celui d’une activité répétitive ou d’une mission permanente.
Une activité répétitive est la réponse à une occurrence d’événement déclencheur préalablement
identifié dans l’entreprise. On peut définir une procédure stable pour décrire les activités à
accomplir. Ainsi un acheteur dans un service Approvisionnement déclenche la procédure
Commande chaque fois qu’un besoin d’achat se manifeste. À l’inverse, le lancement d’un projet
relève d’une décision. Tout projet est unique et ne peut être traité par un dispositif standard. Il
nécessite une prise en compte de ses caractéristiques propres.
De son côté, une mission permanente est définie par un but, mais sans mention de délai ; elle
subsiste jusqu’à une décision de réorganisation. Ainsi, une mission Qualité dans l’entreprise doit
mettre en œuvre un ensemble d’activités pour surveiller et augmenter la qualité : définir des
critères qualité, identifier les mesures à effectuer, traiter les écarts… Le responsable de la
mission ne peut en prononcer la suppression. Tout projet est, au contraire, temporaire : par
nature, il est destiné à s’achever à un horizon visible. Les ressources sont affectées pour une
durée limitée. C’est aux responsables du projet qu’il revient de déclarer celui-ci terminé.
Le mode Projet introduit du mouvement dans un dispositif organisationnel stable. Cela provient
de ce que l’on entreprend quelque chose de nouveau. L’effet est renforcé par les affectations
temporaires des acteurs.

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Les définitions normalisées de projet

Nous avons retenu trois des principales définitions normalisées : celle de l’ISO, organisation
internationale de normalisation, celle du PMI et celle conjointe de l’AFITEP et l’AFNOR,
association française de normalisation.
1) Selon ISO10006 : 20031, un projet est un « processus unique, qui consiste en un ensemble
d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans
le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes
de délais, de coûts et de ressources ».
L’unicité du processus projet doit être comprise de deux façons. D’une part, la séquence des
activités qui permettront d’atteindre l’objectif doit être défini de façon adaptée à chaque projet,
même si l’on réutilise des trames générales ; D’autre part, les activités qui composent le projet
seront exécutées une seule fois.
Il y a donc unicité au niveau du type et au niveau de l’instance.
2) Le référentiel du PMI, appelé Guide du PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
donne d’un projet la définition suivante : « entreprise temporaire décidée pour obtenir un
produit ou un service unique».
L’unicité du produit entraînera celle des activités à mettre en œuvre.
3) L’AFITEP et l’AFNOR définissent un projet comme un « ensemble d’actions à réaliser pour
satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation
desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin » [AFITEP, 2000].
Une distinction est introduite entre les projets d’ingénierie qui visent l’obtention d’un résultat
pour un client, et les projets produit débouchant sur un modèle qui fera ensuite l’objet d’une
fabrication répétitive. Les projets de système d’information relèvent exclusivement de la
première catégorie.
Chacune de ces trois définitions met l’accent sur des activités finalisées et soumises à
contraintes, nous y retrouvons les trois éléments du triangle Projet : objectif, moyens, délai.

ELEMENTS DE MANAGEMENT DE PROJET

Approche générale de management de projet

Le management de projet a pour but de mener un projet à son terme en prenant en compte les
contraintes et en faisant face aux imprévus.
Le champ de management de projet est calé sur les caractéristiques génériques d’un projet. Les
trois aspects représentés par le triangle projet doivent être mis sous contrôle. Chacun de ces
aspects fait l’objet d’un management spécifique, qui prend en compte l’existence des deux
autres ; chaque sommet du triangle projet génère un autre, le tout formant un nouveau triangle,
celui de management de projet.
Ainsi :
• Le délai donne lieu au management de temps dont le rôle est de définir le parcours et de
la jalonner, d’établir des calendriers et de maîtriser la consommation de l’enveloppe
temps.

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• Les moyens affectés constituent le budget du projet, qui est transformé en travail, locaux,
matériel, temps machine, déplacement,… Cette transformation nécessite un management
des ressources portant sur les ressources humaines et les moyens matériels. Dans les
projets système d’information, les ressources humaines occupent une place primordiale.
Utiliser chacun au mieux, constituer des équipes efficaces, affecter les personnes au
moment adéquat en fonction de leurs compétences, coordonner les travaux, limiter le
nombre d’acteurs sans pour autant en exclure… telles sont les attributions de cette
fonction.
• L’objectif du projet doit à son terme être concrétisé par une ou plusieurs fournitures. Ce
sommet donne naissance au management de la production, qui a pour but de suivre et
diriger l’avancement vers l’objectif tout au long du projet. On parle parfois de «faire
converger le projet» ; cela signifie qu’il faut sans cesse s’assurer que l’on se rapproche du
but et que l’on ne part pas dans des directions remettant en cause un avancement
consolidé.
Ces trois aspects sont représentés par le triangle du management de projet. La solidarité des
sommets est permanente et toujours présente dans les différentes tâches de management de
projet, dont nous allons maintenant examiner le contenu et l’articulation.

Management de
la production

Objectif

Moyens Délai
Management
des ressources Management
du temps

Figure : Triangle Management de Projet

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Activités du management de projet

En se référent à la description classique d’une fonction managériale, on peut décomposer
l’activité de management de projet en trois activités principales atour de la production
proprement dite comme indiqué dans la figure ci-dessous :

Organiser
Analyser

Produire

Piloter

Figure : les activités du management de projet

• Analyser : il s’agit de déterminer le chemin que l’on va emprunter pour avancer vers
l’objectif du projet. Pour cela, on étudie les caractéristiques du projet, son contexte, les
risques qui menacent et l’état de son avancement. Cela conduit à un découpage du projet
en actions à entreprendre et à une estimation de l’effort nécessaire. La maille de cette
analyse varie selon le moment du projet auquel on se trouve.
• Organiser : on repère les contraintes d’enchainement entre les tâches afin de les
ordonnancer. Cela permet d’établir un calendrier. L’organisation recouvre aussi la
constitution de l’équipe, c'est-à-dire des personnes qui sont affectées et imputées au
projet en déterminant les bons profils. Les relations avec tous les partenaires nécessaires
sont également prises en compte. Dès que la charge est importante, on répartit le travail
entre plusieurs personnes.
• Piloter : cette activité comprend le suivi de l’avancement du projet, en quantité et en
qualité, ainsi que l’analyse et le traitement des écarts avec ce qui était prévu, les
orientations et les décisions à prendre ou à faire prendre. Le pilotage inclut également le
management de l’équipe et la gestion des conflits.
Les préoccupations relatives à la qualité sont transversales dans toute la gestion du projet et
doivent être intégrées aux trois activités principales : analyser, organiser, piloter que nous allons
étudier tout au long du cours.

Définition normalisée de management de projet

Le référentiel de l’IPMA (International Project Management Association) donne une définition
générale de l’ensemble des activités de management de projet :
«le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d’un
projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon a atteindre
les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performance. Cela inclut
les tâches de direction nécessaires aux performances du projet.»
L’AFITEP et l’AFNOR distinguent plusieurs termes de signification proche, afin d’identifier
plusieurs rôles dans le management d’un projet. Le management est défini comme :

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«L’ensemble des tâches permettant de conduire une opération quelconque à bonne fin». Le
management de projet comprend les tâches de direction, gestion, maîtrise, pilotage.
Le management de projet est de la responsabilité du chef de projet, et se compose de quatre
activités pouvant correspondre chacune à une fonction :
Direction du projet
Gestion de projet
Maîtrise
Pilotage
La Direction de projet, qui est toujours exercées par le chef de projet, a pour mission essentielle
de :
1. Fixer les objectifs, la stratégie et les moyens
2. Cordonner les actions successives et ou concomitantes
3. Maîtriser, c'est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier
l’itinéraire et l’horaire si un objectif évolue, si l’itinéraire ne peut être respecté, si une
étape doit être grillée, et modifier les étapes suivantes en conséquence
4. Optimiser la répartition des ressources en vue d’arriver à une solution optimale ou de
moindre coût, pour l’ensemble du projet.
Pour accomplir la mission de direction de projet, le chef de projet a besoin d’analyser les risques,
d’estimer la charge, d’organiser le travail, de le planifier, de suivre. Pour cela, il doit effectuer,
ou faire effectuer, un ensemble de tâches relevant de la gestion de projet, c'est-à-
dire : «l’ensemble des tâches de préparation des référentiels, de contrôle de leur respect,
d’analyse des causes de déviation, et de reporting»
La gestion du projet a pour objectif essentiel d’apporter à la direction de projet des éléments pour
prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat
passé avec le client, en contenu, en qualité, en délai et en coûts. Cette activité comprend
également la capitalisation d’expérience.
L’activité de maîtrise correspond à des tâches qui ont été extraites de la gestion de projet et sont
centrées sur une préoccupation : par exemple, la maîtrise de la qualité ou la maîtrise des coûts.
Les décisions relèvent toujours de l’activité de direction de projet.
L’activité pilotage, lorsqu’elle est isolée de la fonction de direction de projet, est limité à
l’activité périodique d’orientation du projet par un comité de pilotage.
En conclusion, on peut retenir deux aspects majeurs du management de projet : décider et gérer.

Approche normalisée des activités de management de projet

Deux normes, celle de l’ISO et celle de PMI, proposent un cadre pour situer les activités de
gestion de projet. Elles n’indiquent pas comment réaliser ces activités et ne font pas référence à
des techniques. Les deux normes ont adopté une vision processus, c'est-à-dire qu’elles ont
identifié des ensembles d’activités poursuivant une finalité.
Pour la norme iso10006 : 2003, les processus sont regroupés en quatre familles :
• La première ne comprend qu’un seul processus, appelé processus stratégique, qui est de
la responsabilité de la direction de l’entreprise.
• La deuxième famille comprend des processus qui touchent à la gestion des ressources, en
particulier le personnel.

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 Gestion des projets

• La troisième famille de processus touche à la réalisation du produit, c'est-à-dire la

production du bien ou service visé par l’objectif. Elle comprend la coordination des
activités, la maîtrise des tâches de production, celle des délais et des coûts, la gestion de
la communication, la maîtrise des risques et celles des achats pour le projet ;
• La quatrième famille de processus touche à l’amélioration, c'est-à-dire le management
des connaissances issues des projets achevés.
Les PMI décrivent les activités du management de projet à travers neuf familles de processus :
1. Management de l’intégration du projet
2. Management du contenu du projet
3. Management des délais du projet
4. Management des coûts du projet
5. Management de la qualité du projet
6. Management des ressources humaines du projet
7. Management de la communication du projet
8. Management des risques du projet
9. Management des approvisionnements du projet.

Management des projets système d’information

Caractéristiques des projets systèmes d’information

Le système d’information revêt un caractère complexe ; c’est un ensemble organisé de
ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures, … permettant d’acquérir, de
traiter, stocker, communiquer des informations (sous formes de données, images, sons, …) dans
une organisation. En plus de sa dimension diverse, son caractère immatériel augmente la
difficulté quand on veut en obtenir une description précise.
Le triplet, objectif, moyens, délai présente, dans le domine de système d’information, trois
caractéristiques spécifiques, à savoir :
1. Il y’a interaction entre l’objectif d’une part et les moyens/délais d’autre part.
2. L’objectif du projet n’est parfaitement défini qu’à l’achèvement du projet.
3. Le déroulement d’un système d’information ne se fait pas dans le vide organisationnel,
mais dans une organisation, dont les particularités font partie de la caractérisation du
projet lui-même.

Objectifs des projets systèmes d’information

La mission du système d’information est d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs.
Par exemple diminuer les coûts de gestion peut se traduire par installation de workflow ou mettre
en place un suivi de qualité des fournisseurs ; Augmenter les ventes peut passer par la mise en
place d’un site de vente en ligne ou la conception d’une application d’aide à la vente pour les
commerciaux.
Comprendre les objectifs du projet et faire émerger des réponses adéquates est de la
responsabilité du chef de projet. On rencontre souvent les grandes catégories suivantes qui
auront des conséquences sur le management du projet tels que :
• Productivité administrative
• Aide au management
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• Efficacité opérationnelle
• Evolutivité
• Utilisation d’une nouvelle technologie

Exercices
Exercice : échec de projet
Lister 10 raisons pouvant favoriser l’échec d’un projet.

Exercice : définitions et expressions

1) Donner les différences entre
a. travail en mode projet et activité répétitive
b. travail en mode projet et mission permanente
c. projet d’ingénierie et projet produit
2) Présenter en expliquant les trois sommets du triangle projet et les trois sommets du
triangle management de projet.
3) l’activité de management de projet peut être décomposée en trois activités principales
(analyser, organiser, piloter) ; expliquer chacune des activités.

Exercice 2 : activités de management de projet

a) faire une étude sur les familles de processus suivant les PMI ci-dessous:
1. Management de l’intégration du projet
2. Management du contenu du projet
3. Management des délais du projet
4. Management des coûts du projet
5. Management de la qualité du projet
6. Management des ressources humaines du projet
7. Management de la communication du projet
8. Management des risques du projet
9. Management des approvisionnements du projet
b) Présenter de manière détaillée avec des exemples à l’appui les différentes familles de
processus suivant la norme iso10006 :2003

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