Parcours RH

Parcours RH
I. Gestion des compétences
Compétences = Savoir-faire + Savoir-être + Savoir

è Efficacité et Rentabilité
Gérer les compétences revient à gérer une des 3 richesses de l’entreprise : Hommes +
Finance + Temps
Collaborateur compétent : exerce sans erreur, dans les délais, seul, sans briefing MAIS pas
dans des conditions inhabituelles
Collaborateur autonome : exerce parfaitement quels que soient les conditions et les
imprévus
Schéma d’apprentissage :
Débutant (ne sait rien, autonomie faible) > Junior > (ne sait rien et le sait, il fait des efforts,
autonomie opérationnelle) > Expert (technique nécessaire, autonomie stratégique) > Senior
(autonomie tactique)
Pyramide des compétences d’une personne :
Pour faciliter le repérage complet de l’ensemble des

compétences détenues par un collaborateur
Cela permet de mieux connaître les collaborateurs
en ne se focalisant pas seulement sur les
compétences mises en œuvre dans le poste
actuellement occupé
La GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Démarche globale adoptée par la fonction RH qui aide l’entreprise à se préparer aux
évolutions à long terme et adapter les effectifs (quantitatif) et les compétences (qualitatifs)
de ses salariés, pour anticiper les changements successifs à venir.
Son but : disposer en temps voulu de collaborateurs ayant les compétences et la motivation
nécessaires pour répondre aux besoins de l’entreprise et lui permettre d’être efficace.
1) Analyse de l’existant : on dresse un état des lieux des compétences

2) Projection des besoins et ressources futures : repérer les facteurs d’évolution externe
et interne et définir un horizon temporel
3) Détermination des écarts : entre les situations actuelles et futur anticipé
4) Définition de plan d’action : mise en place d’un comité de pilotage chargé de projets
ensemble, suivi des actions
Emploi-type : regroupement de postes similaires
Les emplois sensibles :

1) Emploi en évolution
2) Emploi en réduction
3) Emploi à contenu pauvre
4) Emploi indirectement impacté
5) Emploi à fortes pénibilité oui risques de santé élevé
Que faire ?
Facteurs d’évolution > impact quantitatif > impact qualitatif > ressources actuelles > emplois
cibles dispo > recherche de solution pour réduire les écarts
Emplois stratégiques : compétences rares, nécessaires, recherchées, avantage concurrentiel,

valeur, impossible à externaliser
Compétence : la somme de 3 éléments (performance/potentiel)

Le manager adapte son style de management et sa gestion des collaborateurs
- Identifier la performance de chacun et son potentiel à entretien individuel
- Positionner les collaborateurs sur la matrice des 4 cases
- Adapter la gestion et le management des collaborateurs en fonction de leur profil
Un talent :
- Occupe un emploi stratégique
- Excelle durablement
- Evaluation plus que positive lors de son entretien d’évaluation
- Sait gérer les situations exceptionnelles et s’adapte
Un potentiel : pronostic et pas une certitude

Haut potentiel : place stratégique
Le manager a un rôle d’accompagnement de son collaborateur pour transformer une

connaissance ou un savoir, en compétences acquises et opérationnelles.
II. Mobilité
2 approches :
- Réagir aux besoins des collaborateurs et de l’entreprise « au fil de l’eau » (approche
la plus courante et réactive
- Avoir une démarche volontariste qui anticipe les évolutions à venir et organise très
en amont les mobilités nécessaires (politique RH au service des collaborateurs et des
managers
La mobilité en entreprise au fil de l’eau :

- Pour réagir aux besoins d’évolution au moment où ils se présentent
- Diffusion des offres internes par la DRH sur l’intranet
- Le salarié intéressé se manifeste et demande des infos à la DRH, sans pour autant
déclarer officiellement sa candidature et sans forcément en avertir son N+1
- Le manager est informé quand les choses sont déjà très avancées
- Les diverses candidatures sont étudiées par la direction d’accueil qui les valide ou pas
(entretiens, tests)
Les freins :
- Le recrutement externe
- La taille de l’entreprise
- Formation
- Manager
3 facilitateurs de mobilité :
- Le salarié acteur à cherche l’info, construit son projet
- Le RH organisateur à anticipe les évolutions, informe les salariés, accompagne les
manager
- Le manager facilitatuer à joue le jeu de la mobilité
Un cadre pour faciliter la mobilité :
- Un accord GPEC
- Un référenciel « compétences et métiers »
- Une charte de la mobilité
- Un accord de performance collective (APC)
- La revue d’effectifs ou people review
- L’entretien annuel
- Un plan de succession
- Le congé de mobilité
III. Entretien
L’entretien d’évaluation
Fixation des objectifs lors de l’entretien, augmentation de salaire
L’entretien professionnel
VS l’entretien de recadrage et sanctions disciplinaires
IV. Formation professionnelle
Un investissement financier
Plan de développement des compétences : document qui rassemble l’ensemble des actions
de formation retenues par l’employeur pour ses salariés.
« Loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel » 2018

CPF : compte personnel de formation
PTP : projet de transition professionnelle
2 types de formation :
- Les actions d’adaptation au poste de travail ou liées au maintien dans l’emploi
- Les actions de développement des compétences
2 types d’action de formation :

- Adaptation au poste de travail ou liée à l’évolution ou maintien dans l’emploi
- Développement des compétences
V. Recrutement
Collaboration entre DRH et managers
Inexactitude et subjectivité :
Le recruteur doit être convaincu par le candidat qu’il est le meilleur et convaincre le candidat
de rejoindre son équipe et l’entreprise
Loi des 10, 20, 30, 40 – Hiérarchie des critères qui vont déterminer la décision finale :
- 10% pour les compétences techniques
- 20% pour la motivation
- 30% pour la capacité d’intégration, proximité entre les valeurs du candidat et celles
de l’entreprise
- 40% pour le « fit » le manager se demande s’il a vraiment envie de travailler avec la
personne
à Importance de l’intuition
« Ai-je envie de travailler avec cette personne tous les jours ? »
Le recrutement, une activité encadrée par la loi

- La non-discrimination
- Respect de la vie privée
Le processus de recrutement :
- Définir la politique de recrutement
- Elaborer le plan prévisionnel
- Définir le besoin de manière précise
- Rechercher les candidats (sourcing)
- Présélectionner les candidats les plus intéressants
- Conduire les entretiens de recrutement
- Utiliser les outils complémentaires aux entretiens
- Faire une proposition d’embauche
- Accueillir et intégrer
Pourquoi recruter ?
- Répondre à un surcroit d’activité
- Créer un poste
- Développer une activité
- Remplacer une personne qui part
Qu’est-ce que le sourcing ?
30% des postes à pourvoir sont rendus visibles par des annonces
80% des candidats se focalisent sur ces annonces
70% du marché restent invisibles et ne sont pas publiés « marché caché » et seuls 20% des
candidats s’y intéressent
Trouver des candidats sans annonce : vivier des candidats, cooptation et réseautage
Les logiciels de recrutement :

- Publication des offres sur internet
- Réception et centralisation des candidatures
- Le tri des candidatures
- Vivier de candidatures
- Formalisation et traçabilité du processus de recrutement
Entretien de recrutement :
- Etude du dossier de candidature
- Grille de prise de décision
o Les connaissances acquises grâce à l’expérience (les savoirs)
o Les aptitudes pratiques et intellectuelles (les savoir-faire)
o Les aptitudes relationnelles (les savoir-être)
La phase d’intégration : 1 mois minimum jusqu’à 2 ans pour les hauts potentiels
VI. RSE
- Avoir un impact positif sur la société

- Respecter l’environnement
- Trouver un équilibre
- Avoir de bonnes pratiques
- Avoir une viabilité économique
- Etre volontaire au-delà du cadre légal
La RSE doit être une priorité pour les entreprises, avec l’environnement en première ligne
(45%), suivi de l’économie (32%) et de la société (18%)
- 72% déclarent que l’engagement RSE d’une entreprise à un impact sur leur
consommation de ses produits et services
- 75% considèrent que le niveau d’engagement RSE des entreprises est insuffisant et
51% doutent de la sincérité de cet engagement
- 82% des Français estiment important, voire prioritaire, que les engagements RSE
d’une entreprise s’inscrivent dans son projet global
- 78% pensent qu’une entreprise est responsable de l’éthique de ses fournisseurs
- 87% considèrent qu’une entreprise doit impliquer ses collaborateurs dans ses actions
RSE et ils sont
- 55% à faire de l’engagement RSE d’une entreprise un critère important dans leur
recherche d’emploi
- 67% se disent prêts à prendre part aux actions RSE des entreprises
- 54% considèrent que c’est l’apport de preuves concrètes qui rend l’engagement RSE
des entreprises plus crédibles, loin devant la prise de position des dirigeants (13%) ou
les influenceurs (1%)
Les 3 dimensions du développement socialement responsable des RH :

- Le respect des droits humains fondamentaux
- L’engagement social de l’entreprise
- La gestion durable des RH
RPS = risques psychosociaux : éléments qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la

santé mentale des salariés au sein de leur environnement professionnel.
10 piliers pour améliorer la QVT :

- Ambiance et charge de travail
- Environnement et conditions de travail
- Qualité du feedback
- Relation avec les managers
- Esprit d’équipe
- Reconnaissance et valorisation
- Formation et développement
- Fierté d’appartenance
- Sens et alignement
- Créativité et innovation
VII. Rémunération
La rémunération directe :
- Rémunération fixe
- Partie variable
3 périphériques :
- Périphériques légaux
- Sélectifs
- Statuaires ou sociaux
3 modes de fixation du salaire :

- Au forfait
- Au temps
- Au rendement
5 étapes pour établir une grille salariale :
- Description des postes et de leur contenu
- Evaluation des emplois
- Classification des emplois
- Définition d’une échelle de salaire
- Eventuelle modulation
Participation
Intéressement
Epargne salariale
L’actionnariat
Masse salariale : cumul des rémunérations brutes des salariés d’un établissement au cours
d’une année

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I. Gestion des compétences

Compétences = Savoir-faire + Savoir-être + Savoir

Pyramide des compétences d’une personne :

Pour faciliter le repérage complet de l’ensemble des

La GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

1) Analyse de l’existant : on dresse un état des lieux des compétences

Les emplois sensibles :

Emplois stratégiques : compétences rares, nécessaires, recherchées, avantage concurrentiel,

Compétence : la somme de 3 éléments (performance/potentiel)

Un potentiel : pronostic et pas une certitude

Le manager a un rôle d’accompagnement de son collaborateur pour transformer une

La mobilité en entreprise au fil de l’eau :

IV. Formation professionnelle

« Loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel » 2018

2 types d’action de formation :

Collaboration entre DRH et managers

Le recrutement, une activité encadrée par la loi

Qu’est-ce que le sourcing ?

Les logiciels de recrutement :

- Avoir un impact positif sur la société

Les 3 dimensions du développement socialement responsable des RH :

RPS = risques psychosociaux : éléments qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la

10 piliers pour améliorer la QVT :

3 modes de fixation du salaire :

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