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 i

Remerciements

C’est avec un grand plaisir que je réserve ces lignes en signe de gratitude et de reconnaissance
à toux ceux qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire. Plus précisément :

− Au bon DIEU TOUT PUISSANT qui m’a fourni la santé, la force et l’intelligence pour
la réalisation de ce mémoire ;
− Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
− Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de la Sociologie, pour sa grâce au sein de notre
faculté ;
− Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef du
Département Gestion, pour son courage et son enthousiasme à développer notre filière
Gestion ;
− Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du Centre d’Etudes et
de Recherche de la Gestion, pour son ample collaboration à la documentation ;
− Monsieur RADERANDRAIBE Nirinandrasana Honoré, mon encadreur pédagogique,
pour ses précieux conseils, sa sympathie, sa disponibilité et le sérieux de son suivi ;
− Toutes les personnes dirigeantes d’entreprises qui m’ont reçue parfois longuement, et
toujours chaleureusement. Les informations qu’elles ont bien voulu me livrer avec
sincérité sont l’essence même de notre étude ;
− Tous les personnels administratifs et professeurs de la filière Gestion pour leur soutien
durant nos quatre années d’études en salle et l’accomplissement de ce mémoire ;

J’adresse mes plus sincères remerciements à l’Association Parrainage Madagascar, et plus

particulièrement à Lucette Martin, pour toutes les dépenses financières qu’elles ont consacrées
durant cette étude.

J’adresse également mes remerciements à ma famille pour le soutien sans faille qu’elle m’a
témoigné durant mes durs moments de labeur.

Je remercie enfin tous ceux qui ont contribué, de près et de loin, à la réalisation de ce travail.

 ii

RESUME

Qu’elle soit biologique, sociale ou économique, la complexité est jugée inhérente à la vie :
elle a ainsi toujours existé. Toutefois, la mondialisation de l’économie, les technologies de
l’information, la difficulté de prévision ont contraint les dirigeants à percevoir la réalité et à
maitriser la complexité supposée être de plus en plus croissante.
L’activité du dirigeant est souvent perçue au travers de la fonction jugée la plus
caractéristique : c’est la prise de décision. Il existe une typologie des décisions qui a été
proposée par Igor Ansoff, et qui permet de distinguer les décisions stratégique des décisions
tactiques et des décisions opérationnelles.
En mettant l’accent sur l’effet de la complexité de l’environnement sur la prise de décision
stratégique, on a pu montrer la nécessité de disposer d’une démarche pratique basée sur une
utilisation judicieuse du système d’information. Une telle démarche permettra de faciliter au
manager sa prise de décision stratégique tout en favorisant la maîtrise de ce contexte. La
rationalité limitée sur la prise décision stratégique, réputée par Herbert Simon, est humain que
l’on a l’impossibilité de changer.
Ce mémoire qui s’intitule « La décision stratégique par l’utilisation d’un système
d’information dans une entreprise » propose une réflexion sur la prise de décision stratégique
dans la complexité et vise à montrer l’importance du système d’information dans la résolution
de ce type de problème et à offrir un modèle de choix stratégique. Il met en exergue les notions
théoriques et la partie pratique qui seront nécessaires afin de pouvoir mener l’étude visant à
améliorer la décision stratégique. Il aidera les dirigeants à effectuer une évaluation du système
d’information mis en place conduisant à l’amélioration même de ce système.
Les techniques de documentations, les enquêtes sur terrain ainsi que l’envoi du questionnaire
d’enquête ont été nécessaire à la réalisation de ce travail.
L’étude a permis de vérifier si la qualité des informations et la mise en place d’un système
d’information efficace permettent d’améliorer la décision stratégique.

Mots clés : Système d’information, décision stratégique, rationalité limitée, complexité

 iii

SOMMAIRE

INTRODUCTION………………………………………………………………………...........1

PREMIÈRE PARTIE : MATÉRIELS ET MÉTHODES……………………………………7

Chapitre 1 : APPPORTS THEORIQUE………………………………………..................7

Section 1 : Bref historique de la décision stratégique………………………………..........7

Section 2 : Notions et définitions…………………………………………………............. 9

Section 3 : Relation entre Système d’information et décision stratégique………………..20

Chapitre 2 : APPORTS DU TERRAIN ………………………………………………….23

Section 1 : MATÉRIELS ……………………………………...........................................26

Section 2 : METHODES………………………………………………………………….27

Section 3 : LIMITE DE L’ETUDE………………………………………………….........29

DEUXIÈME PARTIE : RÉSULTATS ET ANALYSES…………………………………...31

Chapitre 1 : Traitement des résultats…………….............................................................31

Chapitre 2 : Analyse des résultats………………………………………………………...49

Chapitre 3 : Analyse PESTEL ………………………………...........................................51

Chapitre 4 : Analyse FFOM………………………………………………………………54

TROISIÈME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATION…………………...57

Chapitre 1 : Discussions …………………………………………………………………...57

Chapitre 2 : Recommandations……………………………………………………………66

CONCLUSION……………………………………………………………………………….74

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………….........vii

ANNEXES.…………………………………………………………………………….............xi

TABLE DES MATIÈRES…………………………………………………………………....xxi

 iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Caractéristique du style de management selon la psychosociologique……….…8

Tableau n°2 : Critères de qualité des informations…………………………………………....12
Tableau n°3 : Les différents types de décisions………………………………………………16
Tableau n°4 : Caractéristiques des répondants…………………………………………….....26
Tableau n°5 : Chronogramme des activités ………………………………………………….29
Tableau n°6 : Approche psychosociologique…………………………………………………31
Tableau n°7 : Prise de décision stratégique…………………………………………………..32
Tableau n°8 : Moment de la prise de décision stratégique…………………………………...33
Tableau n°9: Niveau de risque de la prise de décision stratégique…………………………...33
Tableau n°10 : Connaissance du système d’information……………………………………..35
Tableau n°11 : Sources d’information collectées…………………………………………….36
Tableau n°12 : Diffusion d’information préférée…………………………………………….38
Tableau n°13: Mesure à prendre en cas d’informations erronées…………………………….38
Tableau n°14 : Conséquences des informations incomplètes………………………………...39
Tableau n°15 : Satisfaction sur l’utilisation d’un système d’information……………………40
Tableau n°16 : Évaluation du système d’information………………………………………..40
Tableau n°17 : Satisfaction sur les composantes du système d’information………………...41
Tableau n°18 : Action pour améliorer les personnes qui traitent les informations…………..42
Tableau n°19 : Action pour améliorer les matériels informatique……………………………43
Tableau n°20 : Action pour améliorer les logiciels…………………………………………...43
Tableau n°21: Moment de la mise en place de la nouvelle technologie de l’information……44
Tableau n°22 : Nombre de solution possible à choisir………………………………………..45
Tableau n°23 : Facilité de choisir entre les solutions…………………………………………46
Tableau n°24 : Fréquence de demande d’information dans une journée……………………..46
Tableau n°25: Satisfaction sur le choix effectué…………………………………………… 47
Tableau n°26 : Décision stratégique sans utilisation SI………………………………………48
Tableau n°27 : Remarques pour fiabiliser un système d’information………………………..48
Tableau n°28 : Tableau de la matrice FFOM de la société MADPRINT…………...……….54
Tableau n°29 : Tableau de la matrice FFOM de l’hôtel KARIBOTEL…………………..…55

 v

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Classification des décisions selon leur niveau………………………………….…16

Figure 2 : Classification des différents systèmes selon leur niveau………………………….21
Figure 3: Exemple sur le fonctionnement du système d’information sur la création d’un
nouveau produit…………………………………………………………………………….. 22
Figure 4 : Liaison du système d’information avec l’univers extérieur…………………........23
Figure 5: Approche psychosociologique…………………………………………....………..32
Figure 6 : Prise de décision stratégique……………………………………………………...32
Figure 7 : Moment de la prise de décision stratégique……………………………………....33
Figure 8 : Niveau de risque de prise de décision stratégique………………………….……. 34
Figure 9 : Outils pour prendre une décision stratégique…………………………………..... 34
Figure10 : Répartition sur la connaissance du système d’information……………………... 35
Figure11: Sources d’informations collectées………………………………………….……. 36
Figure 12: Outils de traitement des informations………………………………………….... 37
Figure13 : Diffusion d’informations préférée………………………………………...…….. 38
Figure 14 : Mesure à prendre en cas des informations erronées………………………..…... 39
Figure 15 : Conséquences des informations incomplètes………………………………...... 39
Figure 16 : Niveau de satisfaction sur l’utilisation du système d’information…………..…. 40
Figure 17 : Évaluation du système d’information………………………………………..…. 40
Figure 18 : Satisfaction sur les composantes du système d’information………………….....42
Figure 19: Action pour améliorer les personnels qui traitent les informations………………42
Figure 20: Action pour améliorer les matériels…………………………………….……..…43
Figure 21 : Action pour améliorer un logiciel…………………………………………..........44
Figure 22 : Moment de la mise en place de la nouvelle technologie de l’information…..…. 45
Figure 23: Nombre de solutions possible à choisir…………………………………………. 45
Figure 24: Facilité à choisir entre les solutions…………………………………………….. 46
Figure 25: Fréquence de demande d’information dans une journée…………………..…… 47
Figure 26: Niveau de satisfaction sur le choix effectué……………………………..……... 47
Figure 27: Décision stratégique sans SI……………………………………………....…..... 48
Figure 28: Fréquence des remarques ou conseils pour fiabiliser un système
d’information……………………………………………………………………….…...…. 49
 vi

LISTE DES ABREVIATIONS

APPROV : Approvisionnement

BCG : Boston Consulting Group

COBOL : Common Business-Oriented Language

DAF : Directeur Administratif et Financier

DAS : Domaine d’Activité Stratégique

DG : Directeur Général

DGA : Directeur Général Adjoint

FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces

HTML : Hypertext Markup Language

IMC : Intelligence, Modélisation, Choix

NTIC : Nouvelles Technologie de l’Information et de la Communication

OPA : Offre Publique d’achat

PDF : Portable Document Format

PDG : Président Directeur Général

PESTEL : Politique Economique Social Technologique Ecologique et Légal

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PPN : Produits de Première Nécessité

RDF : Resource Description Framework

SA : Société Anonyme

SARL : Société à Responsabilité Limité

UE : Univers Extérieur
 vii

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Analyse de Michael Porter………………………………………………….xi

Annexe 2 : Le modèle de matrice BCG………………………………………………...xii

Annexe 3 : Le questionnaire d’enquête………………………………………………...xiii

Annexe 4 : Organigramme de la société MADPRINT………………………………...xvii

Annexe 5 : Organigramme de la société JIRAMA…………………………………….xviii

Annexe 6 : Organigramme de l’hôtel KARIBOTEL ………………………………......xix

Annexe 7 : Organigramme de la société GAMO………………………………………..xx


WĂŐĞϭ



INTRODUCTION

La plus grande vertu de l’être humain est de savoir s’adapter aux contraintes des
environnements dans lesquels il se meut pour survivre. Les dirigeants du point de vue stratégie
reconnaissent de plus en plus que l’environnement de l’entreprise qui l’entoure affecte
sensiblement son mode de fonctionnement.

Les crises actuelles telles que la crise économique, la crise politique ainsi que la crise financière
mondiale exigent un effort particulier de la part du dirigeant et doit lui conduire à poser avec
encore plus acuité de questions essentielles : Que ferez t-il-demain ? Sur quels marchés se
positionnera-t-il et avec quels produits? Contre quels concurrents ? En jouant sur les produits ou
sur les prix ? En investissant dans la croissance ou en consolidant la rentabilité ? En se repliant
sur les activités de base ou en se diversifiant ? Et pourquoi ? Les réponses à ces questions fait
partie de la décision stratégique permettant à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel. On
parle de la décision stratégique lorsque interviennent des variables qui ne sont ni maîtrisées par
l’entreprise, ni même probabilisables en raison de la trop grande complexité de l’environnement
et des conditions d’évolution du marché.

Mais ce sont des questions qui méritent à savoir d’abord l’environnement de l’entreprise pour
modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage.
Pour cela l’entreprise doit maîtriser non seulement la gestion de son flux de produits, mais aussi
celle de son flux d’informations.

Et comme l’écrit Antoine Riboud dans la préface du livre de Georges Egg sur les fusions
d’entreprises, « Savoir prendre de bonnes décisions stratégiques et ne s’engager dans des choix
organisationnels qu’après une analyse prospectives des avantages et inconvénients des différents
solutions, c’est la premières étape qui reste l’apanage des dirigeants de l’entreprise » 1. L’une des
phases à considérer pour réaliser cette analyse est le recueil d’information. L’information, au
sens commun du terme, est le moyen pour un individu de connaître son environnement et est
toutefois indépendante du support. L'information est immatérielle. Elle peut être consignée


1
Egg Georges – « 1+1=3….. Réussir une fusion d’entreprise » – Éditions Liaisons – Paris - 1991
WĂŐĞϮ


directement ou pas sur un support matériel qui prend alors la valeur de document. Le support
d’information est l’objet matériel sur lequel sont représentées les informations ou les données.
Pendant un important laps de temps, chacun garde pour soi ses informations, ses connaissances
et expériences, source de pouvoir et de conservation des postes.

Actuellement, nous sommes dans le temps de la civilisation de l’information où chacun

s’efforce de transmettre, formaliser et mettre en bases de données et sur les réseaux ses savoirs,
la transmission et le stockage de ses savoirs sont hautement valorisés et récompensés, la
rétention est sanctionnée. Ce changement a été alors caractérisé par la présence du système
d’information.
Nous considérons le système d’information (SI) comme un ensemble organisé comprenant des
ressources comme le matériel, les logiciels, le personnel, les données, les
procédures…permettant de réceptionner et de traiter des informations au sein d’organisations
diverses qui peuvent être, par exemple, des services distincts d’une même entité ou entreprise ou
des entités d’entreprises différentes.

Depuis plus de trente ans que l'on déploie des systèmes d'information dans les entreprises, le
problème de leur appropriation par les hommes et de leur usage adapté aux objectifs de
l'entreprise se pose encore. Le « tout technologique » qui a caractérisé les années 60-90 doit être
remplacé par une vision plus globale de la problématique des systèmes d'information dans
laquelle on relie et on articule la stratégie de l'organisation avec son système d'information et de
décision.

Dans les années 80-90, on considère une organisation comme un ensemble de trois sous-
systèmes complémentaires : le sous-système opérant, le sous-système de décisions (ou de
pilotage) et le sous système d'information. Dans ce modèle générique d'organisation, un S.I. est
un ensemble de ressources (humaines, techniques, organisationnelles,…) pour stocker et traiter
les informations relatives au système opérant afin de les mettre à la disposition du système de
pilotage.

Aujourd'hui, la relation entre l'organisation et son système d'information est encore plus forte
si l'on considère un système d'information comme « l'ensemble des flux d'informations
permettant aux acteurs d'une organisation d'exploiter et de développer les connaissances
nécessaires à la résolution des problèmes inhérents à la réalisation de ses objectifs». Le système
d'information est aujourd'hui au cœur de l'activité de toute organisation, et son efficacité en
conditionne les performances.
WĂŐĞϯ


On constate pour cela de nombreux changements qui affectent les activités de l’entreprise.
Les modifications de plus en plus nombreuses des écosystèmes dans lesquels opèrent les
organisations, liées aux déréglementations, aux privatisations, à la globalisation et à
l’augmentation de la concurrence, aux concentrations résultants de la vague croissante de fusion-
acquisition, aux évolutions des nouvelles technologies de l’information et de la communication,
sont les principales causes de ces changements.
Et parce que le monde change, les dirigeants doivent s’adapter. Identifier les grandes évolutions
pour s’y préparer et surtout prévoir les nécessaires évolutions de leur entreprises fait partie du
métier de dirigeants.

Désormais, il s’avère donc fondamental pour les dirigeants de savoir comment reconfigurer
leur entreprise pour rester compétitif2. Pour cela, l’évolution lors des nouvelles formes
d’organisations demande une élaboration progressive d’un nouvel art de diriger des
entrepreneurs.

Avec des technologies, des méthodologies et un environnement qui changent rapidement, on

est en permanence en situation d’apprentissage d’un nouvel outil, d’une nouvelle manière de
faire ou de se comporter, de nouvelles tâches, d’un nouveau rôle, d’une nouvelle fonction, quand
ce n’est pas d’une nouvelle organisation, d’une nouvelle structure, voire de nouvelles valeurs.
De nombreux chercheurs ont examiné que sans la possibilité d’accéder à leur historiques, les
entreprises seraient actuellement très sérieusement limitées dans leurs capacités à prendre des
décisions pertinentes et adaptées, et ce même pour les activités les plus élémentaires.
Par ailleurs, la collecte, la codification et la diffusion de ces connaissances représentent autant de
défis particulièrement dissuasifs. Les hommes et les organisations sont confrontés au problème
du management d’une masse croissante d’informations et de connaissances qui se périment à des
vitesses variables, générées non seulement par des hommes mais aussi par des machines.

Toutes ces grandes complexités des environnements internes et externes de l’entreprise

influencent toute prise de décision dans la mesure où les dirigeants se trouvent confrontés à une
contrainte : ils doivent chercher constamment à anticiper l’évolution de l’environnement de la
firme qui est supposée être de plus en plus complexe et s’interroger sur les conséquences de leurs
choix. De l’autre, ils doivent reconnaître que leur capacité cognitive est limitée et qu’ils ne leur
est donc pas possible de tout comprendre et tout prévoir, d’où le concept de rationalité limitée du
décideur.

2
Les Meilleures pratiques de Management au cœur de la performance, Jean Brilman, Éditions d’organisation 3è
édition 472 pages/Dépôt légal Avril 2001, p.18
WĂŐĞϰ


En dégageant ces difficultés et contraintes auxquelles se trouvent confrontés les dirigeants dans
leurs décisions stratégiques face à la complexité, on essayera dans cette étude de tenter
d’apporter une réponse à la question suivante : « Comment faire pour maitriser l’incertitude
d’une prise de décision stratégique dans les entreprises compte tenu de la complexité de
l’environnement en utilisant un système d’information ? ».
A partir de ces observations, nous avons été amenées à nous poser des questions :
• Comment l’entreprise peut elle avoir des informations fiables ?
• Pour quelles raisons le système d’information est il relié à la décision stratégique ?
C’est dans cette optique que s’intègre ce mémoire dont l’objet de la démarche empirique est de
contribuer à l’amélioration de la décision stratégique, vis-à-vis de la complexité de
l’environnement, par l’intermédiaire du système d’information.
Cet objectif global est divisé en deux objectifs spécifiques.D’une part, nous aidons les dirigeants
de réussir à fiabiliser les informations par le système d’information. D’autre part, d’observer si
la création d’un système d’information peut améliorer la décision stratégique.

Nous pourrons ainsi comparer les données théoriques de la décision stratégique et du système
d’information, à la réalité de la situation et du travail des dirigeants d’entreprise actuelle.

Dans la perspective d’apporter des réponses aux questions soulevées, nous avons choisi de
recueillir des informations en allant sur le terrain.
Pour mener à bien l’étude, deux hypothèses ont été prises en considération telles que
formulées ci après :
Premièrement, on veut vérifier si la qualité des informations permet de réduire l’incertitude pour
une prise de décision stratégique et deuxièmement de vérifier si réussir à mettre en place un
système d’information efficace permet aux dirigeants d’améliorer la décision stratégique.
La première hypothèse est basée sur le fait qu’une entreprise aura besoin d’un ensemble
d’informations exigeant certaines critères de qualité pour prendre une bonne décision. La
recherche de ces critères de qualité sont des domaines que les entreprises se doit de tenir compte
car ils s’intègrent aux aides à la prise de décision stratégique et peuvent éviter les erreurs même
de la décision. Mais il faudra tester cette réalité du côté pratique. La seconde hypothèse soutient
que le niveau de risque de la prise de stratégique élevé doit être maitrisé par les dirigeants. Elle
montre pour cela que l’utilisation d’un système d’information efficace qui fournit toutes les
informations pertinentes permet au dirigeant de minimiser les risques sur la prise de décision
stratégique.
WĂŐĞϱ


Ce mémoire qui s’intitule « La décision stratégique par l’utilisation d’un système

d’information dans une entreprise » a été donc choisi dans le but d’améliorer la prise de décision
stratégique des entreprises.

De ce mémoire découle des aspirations ou plus précisément des résultats attendus. On espère
d’abord que l’information soit fiable en utilisant un système d’information efficace. Puis on
attend à ce que ce système d’information efficace améliore la décision stratégique.

Le travail que nous allons présenter dans les pages qui vont suivre est divisé en trois parties.
Nous aborderons dans une première partie, de façon théorique un bref historique de la décision
stratégique, puis on présentera les notions et la définition de l’information, du système
d’information ainsi que la décision stratégique, en insistant sur les liens qui existent entre eux.
Ensuite nous allons entamer dans cette même partie les apports du terrain au travers de la
méthodologie nous permettant de vérifier les hypothèses mentionnées auparavant. Passant par la
présentation brève des entreprises visitées lors de l’étude : la société MADPRINT, le LPLS
(Lycée Privée Les Schtroumpfs), la société JIRAMA (Jiro sy RAno Malagasy), l’hôtel
KARIBOTEL ainsi que la société GAMO. L’énumération et le commentaire des différents types
de documents (Bibliographie et Webographie) ayant permis l’élaboration du mémoire.
Une approche méthodologique basée sur les enquêtes sur terrain qui a permis la collecte des
données nécessaire au travail effectué sera émise. Et enfin cette première partie nous permettra
de traiter les limites de l’étude menées.

Dans une deuxième partie, en fonction des hypothèses que nous aurons soulevées, nous
traitons les résultats obtenus lors des enquêtes effectuées et des entretiens.
Ces résultats seront d’abord représentés en tableau puis, par graphique. Ensuite, nous
analyserons l’environnement des entreprises selon l’analyse PESTEL et le diagnostic FFOM
nous permettrons d’identifier les difficultés connues aux entreprises concernant le thème de notre
étude.

Et c’est dans la troisième partie que nous allons présenter quelques discussions et les
recommandations en vertu de ces résultats et de ces analyses.
La discussion se fera sur les convergences et les divergences constatées entre la théorie et
l’enquête sur terrain. Elle fera donc l’objet de critiques vis-à-vis des entreprises étudiées
concernant la prise de décision stratégique par l’utilisation d’un système d’information.
WĂŐĞϲ


La recommandation sera une étude consistant à la mise en garde pour les dirigeants décideurs,
les outils qu’ils devraient mettre en œuvre, pour la recherche de communication efficace, pour
les utilisateurs du système d’information ainsi que des conseils généraux pour l’évaluation du
système d’information.

Sans plus tarder, nous allons définir le cadre de l’étude, les matériels et les méthodes
préconisés.
WĂŐĞϳ


Première partie: Matériels et Méthodes

Il est nécessaire de donner un cadre théorique englobant la problématique du mémoire avec

les hypothèses retenues͘
Cette première partie nous permettra donc de décrire, avec exactitude, comment on a attaqué le
problème sur la prise de décision stratégique.
Pour cela, il convient d’en présenter en tout premier lieu un bref historique de la décision
stratégique. Ensuite, d’en apprécier quelques définitions et notions du système d’information
ainsi que celle de la décision stratégique. Puis, nous allons montrer la méthodologie de recherche
qui déterminera plus précisément la population étudiée, les outils et les instruments utilisés pour
obtenir les informations dans les entreprises, les logiciels ainsi que les méthodes de traitement
qu’on avait fait subir aux données recueillies.

CHAPITRE 1 : APPORTS THÉORIQUES

Ce chapitre nous permettra de présenter un bref historique de la décision stratégique ainsi que
quelques définitions au sujet de notre étude.
Section 1 : Bref historique de la décision stratégique
La prise de décision est pour l’homme une réalité naturelle. Elle est rendue nécessaire dans sa vie
dès lors qu’il est en mesure de prendre conscience de l’existence d’alternatives multiples,
renvoyant à un choix possible.

I. La théorie de la décision :
La théorie de la décision est née durant la Seconde Guerre mondiale, de l’intérêt de certains
chercheurs en mathématiques et en statistiques pour la stratégie militaire. Elle s’est ensuite
étendue à l’étude et à la modélisation des choix de l’individu dans un contexte composé de lois,
d’entreprises, d’autorités, d’adversaires et d’alliés. Même si elle ne s’est pas encore constituée en
corpus unifié, elle est à l’origine de nombreux travaux en théorie des jeux, en théorie des
graphes, ou encore en informatique.
Cette théorie a connu un grand essor au cours des années 50. Elle a débouché sur des concepts et
des classifications qui restent largement en usage. En particulier, la théorie de la décision s’est
penchée sur la nature de la décision stratégique.
Quant aux économistes et aux sociologues, ils ont apportés leurs pensée en menant à faire savoir
une approche psychosociologique de la prise de décision.
 WĂŐĞϴ


II. Apports des économistes et des sociologues :

Au-delà de l’apport des économistes, qui cherchent à optimiser, l’avancée majeure est venue des
sociologues, qui se sont intéressés à la prise de décision dans les grandes organisations, et
notamment dans la grande entreprise. De nos jours, le rôle des psychologues, et notamment des
spécialistes de la connaissance (les cogniticiens) est apparu comme très important pour
comprendre le processus mentaux de perception des problèmes, d’apprentissage et de choix
décisionnel. Après s’être d’abord intéressés au comportement de l’acheteur, ils ont appliqué leurs
modèles à l’individu qui prend une décision stratégique, à savoir le propriétaire dirigeant.
Chez les dirigeants, les styles de management influencent actuellement le processus décisionnel.
Ils peuvent être caractérisés par une approche psychologique résumée dans ce tableau :

Tableau n°1 : Caractéristique du style de management selon une approche psychosociologique

Styles Plaisir Peur Qualités

DIRECTIF Gagner Perdre la face Direct, clair, fonceur
EXPLICATIF Être moderne Être médiocre Innovateur, créateur
PARTICIPATIF Être apprécier Être rejeté Disponible, confiant
DELEGATIF Travailler en sécurité Prise de risque/Changement Réfléchi, distancié, intègre
ADAPTATIF S’adapter en souplesse Être clair et direct Souple, intuitif, négociateur
Source: www.eivp-paris.fr/dptmanagement/diff_styles_management.pdf consulté le 18 Août2011

Mais l’effet de l’évolution et l’exacerbation de la concurrence actuelle ont conduit les dirigeants
à choisir des outils pour en faire face.
III. Vers les méthodes et outils d’aide au choix stratégique:
Devant l’apparition de ces rôles qu’apportent les sociologues dans l’organisation, la prise de
décision stratégique provient toujours à partir d’informations sur les forces, les faiblesses et les
moyens de l’entreprise et sur les opportunités, menaces et pressions de son environnement, et
aussi à partir de critères objectifs et subjectifs du décideur qui les utilisent pour comparer entre
elles ces alternatives ou possibilités dont aucune ne s’impose a priori. Ainsi la connaissance de
l’environnement de l’entreprise constitue un processus décisionnel. Il existe plusieurs outils de
diagnostic stratégique que ce soit au niveau de l’entreprise ou au niveau de son domaine
d’activité. On parle ici par exemple des cinq forces de Porter 3 comme analyse externe du DAS


3
Cf. Annexe 1.
WĂŐĞϵ


et de chaine de valeur à l’interne. On peut parler aussi du diagnostic PESTEL, FFOM, ou de la

matrice BCG4qui est un modèle d’analyse de porte feuille d’activités des entreprises.

A part ces historiques, il est mieux nécessaire d’englober les notions et définitions de
l’information ainsi que ceux de la décision stratégique.

Section 2 : Notions et Définitions

Pour cette section, nous tentons de donner les notions et les définitions de l’information, du
système d’information et de la décision stratégique en s’appuyant sur le concept de quelques
auteurs en management.
I. Les informations et ses critères de qualité:
Il est nécessaire d’abord d’apercevoir la théorie des informations.
A. La théorie des informations 5:
L'entreprise a besoin d'une information à différents niveaux de détail. Rappelons qu'il existe
plusieurs niveaux qui s'échelonnent du niveau décisionnel au niveau opérationnel : leurs besoins
diffèrent selon leurs fonctions, par exemple, le niveau opérationnel utilisera les plannings tandis
que le niveau décisionnel identifiera les objectifs visés par l'entreprise.
En 1948, le mathématicien américain Claude Elwood Shannon fut ainsi le premier à formuler
une théorie de l’information dans son ouvrage Théorie mathématique de la communication. Telle
qu’elle fut décrite par Shannon, cette théorie s’avère être aujourd’hui d’une portée générale,
concernant l’ensemble des formes de communication qui ont été développées depuis : télévision,
codage et transmission des informations dans les ordinateurs, stockage des données sur support
magnétique ou optique, etc.
La théorie de l’information s’applique au modèle général d’un système de communication
(dispositif de télécommunication quelconque, système de transmission de données entre les
différents composants d’un ordinateur, etc.). Ce système se compose des éléments suivants : une
source d’information, qui produit le message à transmettre, un canal de communication, par
lequel transite ce message, et un récepteur, destinataire du message.
Tout système de communication présente quelques imperfections inévitables : la capacité
forcément limitée du canal, et l’altération du message due aux interférences, au bruit et à une
atténuation naturelle. Pour pallier cette altération, la théorie de l’information propose de placer,
aux deux extrémités du canal, des dispositifs appelés modulateur et démodulateur, ou codeur et
décodeur, qui permettent de transmettre le message efficacement et correctement, malgré les
imperfections du canal.

4
Cf. Annexe 2.
ϱ
Microsoft Encarta 2008
WĂŐĞϭϬ


Considérons par exemple le système de communication constitué par une liaison téléphonique
entre deux abonnés. L’un des deux individus, source d’information, parle dans le microphone de
son poste téléphonique, qui convertit alors les paroles prononcées en signaux
électromagnétiques. Ces signaux sont ensuite transmis par le réseau téléphonique jusqu’au poste
destinataire, qui les transforme à nouveau en impulsions sonores, afin que la seconde personne
puisse entendre le message dans le haut-parleur. Dans cet exemple, le canal de transmission,
figuré par une succession de câbles, de dispositifs électroniques, voire de faisceaux hertziens,
subit de nombreuses interférences dues notamment aux orages et aux appareils électriques. Ces
interférences, qui déforment et dégradent les signaux, sont fréquemment perçues au téléphone
sous la forme de « parasites » ou « friture ».
Selon ces théories des informations, il est nécessaire de savoir ce que signifie le bruit.

1) Notion de bruit :

On nomme bruit, l’ensemble des informations dénuées d’intérêt qui viennent s’ajouter à
l’information pertinente à transmettre (signal). Le rapport signal / bruit permet de mesurer la
qualité d’un système de communication, la compréhension finale d’un message étant d’autant
meilleure que ce rapport est élevé.
Voici comment on transmet des informations6 :

Message
Émetteur Récepteur

Bruit

D’après ce schéma, partant d’un émetteur, elle fait généralement l’objet d’un codage, passe
par un canal de transmission, est décodée puis arrive au récepteur. Des perturbations peuvent être
apparaître, à différents étapes de sa circulation. Comment peut-on alors définir l’information ?

2) Définition de l’information:

On peut définir l’information comme étant un élément de connaissance susceptible d’être

codé pour être conservé, traité ou communiqué7.
L’information est un renseignement, une amélioration de connaissance que l’on a d’une chose,
d’une personne, d’un fait,…qui se traduit par une certaine représentation (orale, magnétique,…).
En fait qui dit information dit : une entité étudiée (personne par exemple) , des attributs pris en
compte (âge, sexe…), et des mesures pour chaque attribut (25, féminin…)

6
Source : Cours 4è année, système d’information, année universitaire 2010/2011, Département Gestion
ϳ
Définition selon Petit Larousse
WĂŐĞϭϭ


Pour l’entreprise, le terme information fait référence à un ensemble de connaissance de nature

différente phase de la prise de décision.
Et il est à noter que les sources d’information dans une entreprise sont nombreuses. Nous
essayerons donc de les distinguer.

B. Les différentes sources d’information 8:

L’information comporte en général deux sources :
1) Information d’origine externe :
Ce sont les informations relatives à l’environnement économique et social.
L’information économique qui est relative à la conjoncture, à la planification, aux décisions
de politique, économique et financière de l’État. Ces informations sont distribuées par les
instituts de statistiques, la banque centrale, le Ministère des finance, le conseil nationaux de
crédit.

Les informations sur le marché qui sont en premier lieu, d’ordre professionnel (exemple :
chambre de commerce, syndicats professionnels). Elles donnent de précieux renseignements sur
les entreprises concurrentes, les débouchés nationaux et étrangers (sous forme d’enquête, de
monographie et de statistique). De plus, l’entreprise peut rechercher elle-même des informations
qui lui font des fonds de moyens des études de marché, de test du produit, de panel mais
contrairement eu type d’information précédente. Ces informations ont un coût.

Quant aux informations sur l’environnement technologique l’entreprise, doit être informée des
techniques utilisées à sa profession même si elle n’est pas en mesure de les mettre en œuvre.
Elle doit aussi connaître les grandes orientations de la recherche de ne pas être prise ou
dépourvue lorsque des innovations apparaissent et pour orienter sa propre recherche. Ces
informations sont le plus souvent tirées d’enquêtes professionnelles de communication
scientifique ou de congrès internationaux.

2) Information d’origine interne :

Les informations d’origine interne proviennent de la comptabilité et de statistique de
l’entreprise. Il y a 3 sortes de comptabilité :
La comptabilité générale qui est appelée aussi financière, a pour objet d’établir la situation
patrimoniale de l’entreprise et sa situation vis-à-vis des tiers par la tenue de compte du bilan et
l’élaboration des documents de synthèse, états détaillés des immobilisations ; et de calculer les
états globaux par la tenue de compte de gestion (charge et produit) et compte de résultat.


8
Cours 4è année, système d’information, année universitaire 2010/2011, Département Gestion
WĂŐĞϭϮ


Puis la comptabilité analytique, appelée aussi comptabilité de gestion, est adaptée aux
nécessités propres de l’entreprise pour l’analyse et le contrôle de gestion. Son rôle est de calculer
les coûts et prix de revient ; de mesurer le résultat selon différents critères ; ainsi que de fournir
à la direction, les éléments permettant d’apprécier les activités de responsable et d’élaborer des
provisions. Il faut noter que toutes comptabilités utilisent les mêmes informations de base pour
les transformer et les adapter à des utilisations spécifiques.
Enfin, dans les entreprises, il existe de la comptabilité auxiliaire.
Toutes les informations recueillies et traitées doivent avoir certains critères pour que celles-ci
soient utiles à la décision stratégique.

3) Les critères de qualité de l’information :

D’après ce que nous avons dit, la transmission d’une information peut être déformée. Il serait
nécessaire pour cela de se rendre en compte les exigences de qualité des informations.
Le tableau suivant résume les critères de qualité avec un exemple à chacun :

Tableau n°2 : Critères de qualité de l’information

Qualité Définitions Exemple

Pertinence Utilité pour la décision à prendre Le taux de rentabilité pour
une décision d’investissement
Fiabilité Conformité à la réalité. Résultats d’une étude de
marché
Précision Mesure plus ou moins exacte du La fabrication des pièces
phénomène d’optique doit être contrôlée
au micron près.
Rapidité Délais de collecte, de transmission, Perte de clients en cas de
traitement de l’information commande non traitée à
temps.
Confidentialité Accès sélectif aux informations Secret médical
Renseignements du fichier du
personnel
Valeur Coût économisé ou gain réalisé grâce à Une bonne prévision réduit les
de meilleures décisions capitaux investis dans les
stocks.
Source : tiré de C. Mouilleseaux, Gestion économique, Ed. Foucher, Paris 1999, 192pages, p.38
WĂŐĞϭϯ


A partir de ce tableau, on peut déduire qu’une information est dite mauvaise si l’information
est absente ou erronée ou incomplète. L’apparition de ces mauvaises informations peut avoir des
impacts à la décision stratégique.
Mais afin de satisfaire au mieux l’organisation, il est important de réaliser un système
d'information (SI) cohérent et agile pour intégrer les nouveaux besoins de l’entreprise. Le SI est
pour cela un outil permettant de fiabiliser les informations dans l’entreprise.

Ainsi, nous allons entamer d’abord quelques détails concernant le système d’information.
II. Le système d’information :
Il existe différentes natures du SI et on peut étaler aussi ces caractéristiques.
A. Les différentes natures du système d’information :
Plus précisément, un système d’information renferme deux natures différentes :
1) Système d'information et finalité du système :
Né dans les domaines de l'informatique et des télécommunications, le concept de SI
s'applique maintenant à l'ensemble des organisations, privées ou publiques. Le terme système
d'information (ou SI) possède les significations suivantes :
C’est un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures, matériel,
logiciel,…) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des informations
sous forme de textes, images, sons, ou de données codées dans des organisations. Selon leur
finalité principale, on distingue des systèmes d'information supports d'opérations (traitement de
transaction, contrôle de processus industriels, supports d'opérations de bureau et de
communication) et des systèmes d'information supports de gestion (aide à la production de
rapports, aide à la décision…).
C’est un système ou sous-système d'équipements, d'informatique ou de télécommunication,
interconnectés dans le but de l'acquisition, du stockage, de la structuration, de la gestion, du
déplacement, du contrôle, de l'affichage, de l'échange (transmission ou réception) de données
sous forme de textes, d'images, de sons, et/ou, faisant intervenir, du matériel et des logiciels.
Selon Hugues Angot, un S.I est un réseau complexe de relations structurées où interviennent
hommes, machines et procédures qui a pour but d’engendrer des flux ordonnés d’informations
pertinentes provenant de différentes sources et destinées à servir de base aux décisions.
En une simple définition, un S.I est un ensemble d'éléments matériels ou immatériels
(hommes, machines, méthodes, règles) en interaction transformant en processus des éléments
(les entrées) en d'autres éléments (les sorties).
Par exemple, on obtiendra plus ou moins de chaleur selon les réglages qu’on effectuera sur la
chaudière, et plus ou moins longtemps selon la quantité de charbon. L’opérateur qui effectue les
WĂŐĞϭϰ


réglages et qui contrôle le flux de charbon en entrée constitue un système de pilotage qui par ses
commandes au système physique (à la chaudière) cherche à satisfaire un objectif (tel niveau de
chaleur).
Le système d'information est le véhicule de la communication dans l'organisation. Sans lui,
les informations seront difficiles à savoir. Sa structure est constituée de l'ensemble des ressources
(les hommes, le matériel, les logiciels) organisées pour : collecter, stocker, traiter et
communiquer les informations. Le système d'information coordonne grâce à l'information les
activités de l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses objectifs.
Ces définitions nous permettront de dire que le système d'information se construit autour de
bases de données ou de logiciels informatiques. C’est la deuxième nature du SI.
2) Système d'information et application informatique 9:
L'utilisation de moyens informatiques, électroniques et la télécommunication (NTIC)
permettent d'automatiser et de dématérialiser les opérations telles que les procédures d'entreprise
surtout en matière logistique. Ils sont aujourd'hui largement utilisés en lieu et place des moyens
classiques tels que les formulaires sur papier et le téléphone et cette transformation est à l'origine
de la notion de système d´information.
Actuellement, les NTIC devient des composantes du SI sur les processus de décision. Pour
cela, l’objectif est de favoriser la communication ainsi que les informations. On est par exemple
en présence de différents réseaux sociaux tels que les sites web.
On distingue généralement deux grandes catégories de systèmes, selon les types d'application
informatique. D’une part, il y a les systèmes de conception qui fonctionnent selon des techniques
temps réel, et d’autre part, il existe des systèmes d'information de gestion qui emploient des
techniques de gestion.
Du point de vue de la valeur financière du patrimoine informatique, les systèmes
d'information de gestion sont largement majoritaires.
Les langages informatiques employés diffèrent souvent selon chacune de ces catégories, et à
l'intérieur des catégories. Par exemple, les systèmes d'information de gestion emploient du
Cobol, du langage C, du C++, du Java, du Visual Basic.NET, du SQL.
Aujourd'hui, la généralisation des applications web rend possible une très forte interopérabilité
des systèmes, qui transcende ces catégories traditionnelles. Les langages de balisage HTML,
XMLs'imposent comme des standards. Ces langages sont souvent associés à des frameworks. Le
framework le plus communément employé est actuellement RDF (Resource Description
Framework). RDF s'appuie sur des normes d'interopérabilité et l'utilisation massive de


9
Source : Patrick Hébrard et Lionel Cochey dans Encyclopédie Universalis 2009, Edition 2007
WĂŐĞϭϱ


métadonnées, données élémentaires communes à toutes les ressources et tous les systèmes quels
que soient leurs utilisations, qui facilitent les accès et les échanges.
Ce sont les natures du système d’informations mais que peut-on dire de ces caractéristiques ?

B. Les caractéristiques du système d’information :

Le système d'information, aussi bien soit-il, a besoin et se doit d'être intégré au système de
communication de l'entreprise.
L’information est indispensable à l’entreprise. En passant du niveau opérationnel au niveau
décisionnel, on trouve une augmentation de requêtes d’une information synthétique de qualité.
Tout cela dépend des différentes fonctions qui se trouvent à ces deux niveaux : par exemple, le
niveau opérationnel utilisera les plannings, alors que le niveau décisionnel identifiera les
objectifs futurs de l’entreprise.
L’organisation d'une entreprise, quelle que soit sa taille se détaille en différents réseaux qui sont
liés par un système d'information assurant le bon déroulement de ses activités.

C. Évaluation10 d’un SI:

Pour fiabiliser un SI, il faut améliorer le traitement des données pour que le SI agit comme
un canal grâce auquel des données brutes sont transformées en information utile et exploitable.
Donc, il est nécessaire de voir les points d’amélioration de SI. On parle de la compétence des
personnes utilisateurs, les matériels qui conviennent, les logiciels, etc.
L’évaluation de toutes les composantes du SI permet d’obtenir une bonne qualité de SI.
Ainsi, nous avons détaillé les notions et les définitions de l’information et du SI mais comment
peut-on définir la décision stratégique ?

III. Décisions et types de décision :

Décider, c'est choisir, parmi plusieurs actes possibles, celui qui apparaît comme le plus
pertinent pour atteindre un résultat voulu, dans un délai jugé souhaitable et possible, en utilisant
au mieux les informations et les ressources disponibles.
L’entreprise est un lieu de prise de décision : chaque entreprise oriente en effet son activité par
de multiples décisions, d’inégale importance, afin d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixées.
Pour toutes les organisations, les décisions sont essentielles car elles fondent leur
fonctionnement, leurs actions et leurs résultats. Chacune d’entre elles se situe à des différents
niveaux hiérarchiques. Selon le modèle d’Igor Ansoff11, on distingue traditionnellement trois
grands types de décisions par ordre d’importance : les décisions stratégiques (de planification)

ϭϬ
Source : www.lamicrofinance.org/files/17939_file_SIG_cadre_evaluation.pdf
ϭϭ
Igor Ansoff, est professeur d’administration industrielle au Graduate School of Industrial Administration.
 WĂŐĞϭϲ


engagent l’entreprise sur une longue période (plus de 5 ans). Ces décisions sont prises par le plus
haut niveau hiérarchique. Ces décisions sont uniques, occasionnelles. Ensuite, les décisions
tactiques (de pilotage) qui mettent en œuvre sur le moyen terme les options stratégiques de
l’entreprise et sont destinées à générer l’activité courante (exemple : la décision de mettre en
place une démarche qualité dans atelier). Enfin, pour les décisions opérationnelles (de
régulation), elles correspondent au quotidien de l’entreprise ce sont les décisions les moins
importantes (exemple : la décision de réapprovisionner le garage en pneumatique de tel type
dans le cadre de la gestion d’un stock de pièce détachées).
Figure 1 : Classification des décisions selon leur niveau

DS Décisions Stratégiques

DT Décisions tactiques

DO Décisions opérationnelles
Source : www.surfeco21.com/wp-conteruploads/2009/10-pyrastrat.gif, consulté le 07/09/2011

Tableau n°3: Les différents types de décisions

Caractéristiques
Stratégique Tactique Opérationnelle
Domaine de la Relations avec Gestion des Utilisation des ressources dans le
décision l'environnement ressources processus de transformation
Horizon de temps Long terme Moyen terme Court terme
Effet de la décision Durable Bref Très bref
Réversibilité de la
Nulle Faible Forte
décision
Procédure de Non Semi
Programmable
décision programmable programmable
Niveau de la prise de Direction Directions
Chefs de services, chefs d'atelier
décision générale fonctionnelles
Nature des Incertaines et Presque complètes Complètes et endogènes
informations exogènes et endogènes
Source: http//:fr.wikipedia.org, Décision, consulté le 20 Octobre 2011
Comme notre thème ne concerne que la décision stratégique, nous allons l’aborder plus
intensément.
WĂŐĞϭϳ


A. Les décisions stratégiques :

Pour comprendre d’une manière plus correcte la signification du terme décision stratégique, il
vaut mieux que nous nous rappelons le sens de la stratégie dans l’entreprise.
1) La stratégie :
La stratégie peut être définit comme un « ensemble constitué par réflexions, les décisions, les
actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer des moyens
pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler
les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts ».
La stratégie, c’est fondamentalement quatre étapes :
Premièrement, c’est de connaître son entreprise et la situation de départ : l’environnement, les
activités, l’organisation, les forces et faiblesses, les ressources en savoir-faire, compétences,
moyens matériels, financiers et humains, la concurrence et les atouts stratégiques fondamentaux.

Deuxièmement, c’est de décider où l’entreprise veut aller : quelles activités (continuité,

recentrage ou bourgeonnement, essaimage voire diversification), quelles opportunités (nouveaux
produits, nouveaux services, ajouts ou améliorations), quels clients (fidélisés, nouveaux,
sélectionnés), quelles propositions de valeurs (quels attributs, quels prix), quels atouts
compétitifs exploiter, quelle image (la même ou une nouvelle), dans quels pays ?
Troisièmement, il s’agit d’inventer et choisir comment y aller : quelles technologies, quelles
innovations, quelle marketing, quelle organisation de vente, quels moyens, quels
investissements, quels délais, quels talents, quelles connaissances, seuls ou en partenariat ou par
acquisition ou alliance, quelle forme d’organisation, quels niveaux de risque ?

Enfin quatrièmement, c’est de déployer la stratégie : comment faire passer à l’action des équipes,
quelle méthode d’élaboration de la stratégie et quelle méthode de déploiement ?
Toutes ces questions conduisent alors les dirigeants à faire le choix, puis à prendre une décision
qui pourra amener l’entreprise à survivre encore.  On parle des décisions stratégiques qui sont
les plus incertaines, les plus importantes de long terme et engage l’avenir de l’entreprise, donc
celles qui déterminent l’orientation générale de l’entreprise et parfois même, conditionnent sa
survie.

En conséquence, il serait aussi nécessaire de bien identifier les moments de décision stratégique.
Ces derniers peuvent être datés, mais le manager ne peut toujours fixer selon sa volonté, certains
lui sont imposés par son environnement.
Ces décisions se situent au sommet de la hiérarchie. Il peut s’agir par exemple des décisions
d’investissement qui sont lourdes de conséquences ou encore des décisions de lancement de
WĂŐĞϭϴ


nouveaux produits, des décisions financières telles qu’une prise de participation ou lancement
d’un OPA, une fusion, une absorption, etc.….
Selon leur nature, les décisions peuvent être quantitatives ou qualitatives. Les décisions les plus
faciles à prendre sont celles pour lesquels les facteurs de décision sont à la fois peu nombreux et
quantifiables. Le choix peut alors être fait automatiquement à l’aide d’un modèle mathématique
statistique (c’est le cas, par exemple, des décisions tactiques ou de pilotage). Au contraire,
lorsque les facteurs de décisions sont qualitatifs et nombreux, la décision ne peut résulter de la
simple solution d’un modèle mathématique. Les décisions les plus importantes, relevant de la
direction générale, font intervenir de nombreux facteurs qualitatifs.
La décision stratégiques risquées, prises au plus haut niveau de l’entreprise mettent en jeu des
budgets élevés et impliquent des effets important à moyen terme, dont les résultats peuvent être
déterminants pour les firmes : par exemple, lancement d’un nouveau produit (Iphone pour
Apple) ou lancement d’un nouveau concept de produit (la voiture à bas coût pour Logan, un
nouveau type de grand porteur tel l’A380 pour Airbus). L’échec de ces décisions peut mettre en
jeux l’avenir même de la firme (Heuilliez ou Polaroïd).
La décision stratégique implique aussi un rôle majeur de l’intuition ; celle-ci est une attitude
mentale, qui fait que l’on « sent » que telle décision, solution, etc.…est « bonne »,
« appropriée », « satisfaisante », etc. L’intuition repose sur des caractéristiques propres au
décideur, certains estimant qu’elles sont innées (le « flair » propre à certains décideurs), d’autres
acquises (expérience du manager). Henry Mintzberg a repris la distinction – au demeurant, très
controversés au plan scientifique – entre la partie droite du cerveau (partie de la sensibilité et de
l’intuition) et la partie gauche (partie de la rationalité et de la logique). Bien entendu, la plupart
de nos décisions sont prises en « rationalité limitée », et résultent d’un mix de logique et
d’intuition.

2) Le processus décisionnel :
Mais aussi, la prise de décision stratégique implique un processus complexe, fait d’essais et
d’erreurs, de centrage progressif sur le problème, de retours en arrière (pour aller chercher de
l’information, voire reposer le problème). Ce processus doit largement à l’apprentissage : sur la
décision elle-même, puis sur la séquence de décisions que prend le dirigeant, qui se forge alors
ses propres processus mentaux, voire ses propres indices et ses propres grilles, même de façon
informelle. Simon a consacré sa vie à étudier ces processus de prise de décision stratégique, et
son œuvre influence de plus en plus fortement la pensée stratégique, aussi bien que le conseil en
stratégie auprès de dirigeants d’entreprise.
WĂŐĞϭϵ


Il revient à Herbert Simon d’avoir distingué la décision stratégique comme une décision non
programmable. En voici donc plus clairement ses caractéristiques.

3) Les caractéristiques de la décision stratégique :

Il existe de nombreuses caractéristiques principales des décisions stratégiques.
D’abord, elles sont toutes centralisées à un haut niveau hiérarchique (ce qui n’exclut pas un
travail de réflexion et de préparation de groupe) ;
Ensuite, elles présentent un caractère non répétitif et engagent l’entreprise sur le long terme. En
effet, ce n’est pas tous les jours qu’une entreprise procède à une OPA, une augmentation de
capital, une implantation d’unité de production à l’étranger, ou encore à un lancement de produit
nouveau.
En plus, elles présentent souvent un grand degré de complexité, car beaucoup de variables
entrent en jeu, en sorte qu’il n’est pas possible de s’appuyer sur un modèle simple, linéaire,
déterministe (de type «A » est la cause de « B »).
Donc, elles présentent un grand degré d’indécision dans la nature du problème. Bien souvent la
question est de trouver quel est le problème essentiel, avant de s’interroger sur le choix lui-
même. Et comme nous l’avons souligné plus haut, ces décisions sont toujours incertaines car les
données exogènes en provenance de l’environnement sont parfois difficiles à connaître
parfaitement et, surtout, sont très mouvantes. Un modèle de prise de décision devra donc être
pris en considération.
4) Modèle de la prise de décision :
Il en résulte que la décision stratégique repose sur le processus mental du décideur, c’est lui qui
va choisir les informations pertinentes, décrypter la situation, détecter les problèmes, et sentir les
choix qui lui semblent opportuns, avec ses propres schémas mentaux. C’est pourquoi Herbert
Simon a considéré l’information ou renseignement comme première phase du processus de
décision dans le modèle IMC (Intelligence, Modélisation, Choix) :
Étape 1 : Intelligence: il s’agit de recueillir des informations sur l’entreprise et son
environnement. Intelligence doit être prise dans le sens de perception, de compréhension du
problème.
Étape 2 : Modélisation: Ici, les informations recueillies vont être traitées. Le décideur va
recenser tous les scénarios possibles pour résoudre le problème posé.
Étape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes.
On rajoute généralement une 4°étape pour le contrôle de la mise en œuvre de la décision et
l’exercice éventuel d’actions correctives (feedback).
WĂŐĞϮϬ


L’information, le système d’information et la décision stratégique sont ainsi reliés d’après ce

qu’on avait exposé auparavant.

Section 3 : Les relations entre information, système d’information et décisions

stratégiques

Tout d’abord, comme nous l’avons déjà dit auparavant, H.A.Simon fait le lien entre
l’information et la décision en distinguant quatre phases dans le processus de décision. La
première phase étant l’information ou le renseignement, puis la conception, ensuite le choix et on
arrive enfin à l’évaluation des choix précédents.

Ensuite, on sait que le système d’information est composé d’éléments divers (employés,
ordinateurs, règles et méthodes, etc.), chargé de stocker et de traiter les informations relatives au
système opérant afin de les mettre à la disposition du système de pilotage. Il peut en outre
recevoir de celui-ci des décisions destinées à son propre pilotage. Enfin il peut émettre vers le
système opérant des informations-interactions, c’est-à-dire qu’il peut réagir sur le système
opérant (par exemple le système opérant ne pourra livrer le client que s’il obtient du système
d’information l’information que le produit est en stock). L'entreprise en tant que structure
socialement organisée suppose que soient définies les modalités de la prise de décision. Cette
action repose entre autre sur les informations détenues par les décideurs. Elles leur permettent de
prendre des décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par l'entreprise.

Par ailleurs, une entreprise ne pourra survivre que si elle dispose d’un ensemble
d’informations suffisantes (information disponible, pertinente, fiable, précise et récente) pour
pouvoir agir avec efficacité c’est-à-dire prendre les bonnes décisions au bon moment͘ Que leur
traitement soit manuel ou informatique, les entreprises gèrent un grand nombre de données
essentielles à leur activité. Ces données doivent être stockées, traitées et le plus important,
présentées de manière pertinente aux utilisateurs de façon à ce qu’ils puissent prendre des
décisions informées.

En plus, nous savons que la décision stratégique présente un grand degré d’incertitude car
les informations qui seraient nécessaires pour prendre une décision « logique », « rationnelle »,
« optimale », sont soit en nombre insuffisant, soit trop nombreuses, soit biaisées, soit tout
simplement impossible à obtenir parce qu’elles touchent à l’avenir et doivent tenir compte des
autres. Et pour étudier comment une entreprise prend une décision, il faut se poser un certain
nombre de questions relatives à la définition même de la notion de décision.
WĂŐĞϮϭ


Par conséquent, les réponses à ces questions seraient des informations traitées à partir d’un
système d’information pour prendre la décision. C’est la raison pour laquelle, le système
d'information crée une dynamique en créant une relation permanente avec son environnement
(les contraintes extérieures à l’entreprise et les autres systèmes de l'entreprise) par un ensemble
de moyens qui transforment les flux d'information élémentaires à l’aide de traitements, dans le
but d’obtenir des flux d’information élaborés.
Voici deux schémas montrant la relation qui existe entre le système d’information la prise de
décision dans une organisation :

Figure 2 : Classification des différents systèmes selon leur niveau

SYSTEME DE PILOTAGE

SYSTEME D’INFORMATION

SYSTEME OPERANT
Entrées Sortie

Information sur le Système Opérant

Décisions

Information-interaction

Source: Comprendre Merise : Outils conceptuels et organisationnels, Jean Patrick Matheron,

Edition Eyrolles, Août 2000, 7è tirage, 264 pages, page 4
 WĂŐĞϮϮ


Figure 3 : Exemple sur le fonctionnement du système d’information sur la création d’un

nouveau produit

SYSTEME DE PILOTAGE

Statistiques de ventes Nouveaux produits

SYSTEME D’INFORMATION
Factures Bons de commande

Bons de livraison Pièce de règlement

CLIENT SYSTEME OPERANT Commande CLIENT

Livraison marchandises Règlements

Source: Comprendre Merise : Outils conceptuels et organisationnels, Jean Patrick Matheron,

Edition Eyrolles, Août 2000, 7è tirage, 264 pages, page 4

Ces schémas nous montrent que le SI comprendra des images formalisées des flux du système
opérant (bons de commandes, de livraison, factures, etc) et des données comptables utilisées par
exemple par le contrôle de gestion. Il est en liaison d’une part avec un environnement interne
(système opérant et système de pilotage) et d’autre part avec un environnement externe (client,
fournisseurs, etc.).

Enfin, le SI est aussi la mémoire d’une organisation. Il comporte à ce titre un aspect statique : il
enregistre des faits survenus dans l’univers extérieur dans un ensemble mémorisé qu’on pourrait
qualifier de base d’information (H. Tardieu parle de « l’univers du discours »), il enregistre aussi
des structures de données, règles et contraintes de l’univers extérieur de manière formalisée dans
un ensemble mémorisé qu’on pourrait qualifier de modèle de données.
Mais il comporte également un aspect dynamique : la possibilité de mise à jour des données
mémorisées dans la base d’information ainsi que la possibilité (pour un système adaptable) de
changer les structures, règles et contraintes du modèle de données suite à des changements
survenus dans l’univers extérieur et en reflet de ceux-ci.
Cette partie active du SI constitue le processus d’information (autrement dit le sous-système qui
traite l’information).
Chaque fait ou événement survenu dans l’univers extérieur (U.E) constitue un message pour le
processeur d’information, message contenant une commande et des informations.
WĂŐĞϮϯ


A l’aide des règles qu’il trouve dans le modèle, le processeur d’information interprète le message
et procède à des modifications dans la base d’information (ou dans le modèle lui-même) et/ou
restitue un message donnant des informations sur la base ou le modèle. Le processeur
d’information peut être constitué d’hommes et de machines.
Figure 4 : Liaison du système d’information avec l’univers extérieur

Faits et événements
MODÈLE
U.E Processeur
d’information BASE
D’INFORMATION

Source: Comprendre Merise : Outils conceptuels et organisationnels, Jean Patrick Matheron,

Edition Eyrolles, Août 2000, 7è tirage, 264 pages, page 4
En résumé de ces apports théoriques, nous pouvons conclure que l’information est la
première étape d’une prise de décision stratégique. L’efficacité de cette dernière dépend de la
qualité de l’information qui est connue par certains critères. Mais l’objet d’avoir des
informations fiable nécessite l’utilisation d’un système d’information. D’où l’information, le
système d’information sont des outils indispensable à l’amélioration de la décision stratégique.
Nous avons contribué ces théories dans le but d’identifier ce qui se déroule réellement dans les
entreprises.
C’est la raison pour laquelle nous devons observer ces théories sur le terrain en rapportant les
matériels et les méthodes nous permettant la vérification des hypothèses mis en évidence.

CHAPITRE 2 : APPORTS DU TERRAIN

L’étude sur le terrain est nécessaire afin de pouvoir vérifier si la qualité des informations permet
de maîtriser l’incertitude pour une prise de décision stratégique et si réussir à mettre en place un
système d’information efficace permet aux dirigeants d’améliorer la décision stratégique.
On est pour cela en mesure d’identifier d’abord les informations à collecter.
Nous allons présenter par la suite les matériels et méthodes de recherche qui nous permettra de
vérifier les hypothèses soulevées dans les entreprises en se fixant toujours à l’objectif de
recherche.

Section 1 : MATÉRIELS
C’est l’ensemble des instruments nécessaires pour réaliser l’étude. En effet c’est la source même
pour puiser des informations que ce soit primaire ou secondaire. Faute de quoi, l’étude ne peut
pas être réalisée. Il est fort probable que le matériel choisi pour mener l’étude garantie un certain
WĂŐĞϮϰ


niveau de résultat. Il est donc primordial dans ce travail de recherche que le matériel soit adapté
aux objectifs visés.

I. Nature des informations à recueillir :

Les études documentaires ou secondaires consistent à l’exploitation des données existantes.
Elles sont ensuite complétées par la collecte d’informations primaire sur le terrain. Deux types
d’informations ont été collectés :
• Informations secondaires :
Dans le cadre de l’objectif explicatif, il s’agit de données secondaires non standardisées. Ce sont
des informations provenant tout d’abord de sources des ouvrages académiques qui tiennent une
place importante dans la recherche d’information tels que les livres, les textes de référence
concernant la prise de décision stratégique.
Ces informations proviennent aussi de l’encyclopédie universalis et de l’encarta.
Enfin, des sites internet, constituant à ce jour le plus grand réseau du monde, ont été visitées.
L’internet est accessible aux professionnels comme aux particuliers. Il peut être considéré
comme le réseau spécialisé dans l’information pour échanger des documents électroniques, des
données informatisées, des informations économiques, des schémas, des sons, etc.… et donne
maintenant accès à une information de plus en plus immédiate. Les divers sites web visités sont
cités en sitographie, et on avait lu et étudié également des documents de format PDF nous
permettant d’identifier les recherches des différents acteurs en management surtout concernant la
décision stratégique et de ce que les dirigeants apportent dans leur entreprise.
Ces informations nous ont permis de comprendre l’importance du système d’information dans
une prise de décision stratégique pour les entreprises.
• Informations primaires :
Ce sont les informations que nous choisissons de recueillir. Elles doivent répondre de façon
claire et objective aux hypothèses posées.
Notre but consiste à obtenir des informations concernant la prise de décision stratégique des
entreprises par l’utilisation d’un système d’information. Ces informations ont été recueillies
notamment à l’aide d’un questionnaire.
L’observation auprès des entreprises et l’entretien avec quelques dirigeants nous ont permis aussi
de fournir des informations conduisant à élaborer une analyse sur le macro et micro
environnement des entreprises et une analyse FFOM de deux entreprises.
Donc, pour recevoir ces informations primaires, nous avons construit un questionnaire
d’enquête.
WĂŐĞϮϱ


II. La construction du questionnaire12:

Le questionnaire est une méthode de recueil des informations en vue de comprendre et
d’expliquer les faits. Le questionnaire devient un outil pour confirmer ou infirmer une hypothèse.
Donc c’est l’élément sur lequel s’appuie ce mémoire pour confronter à la théorie la réalité de la
décision stratégique par l’utilisation d’un système d’information dans une entreprise. C’est
pourquoi il est indispensable de le décrire avant toute considération théorique.

1) La population étudiée :
La zone d’étude se situe principalement dans la capitale dans le but de faciliter les
déplacements lors de l’enquête. L’étude se déroule dans les entreprises quelque soit leur
activités, leur taille et leur forme juridique. La population étudiée représente plusprécisément les
dirigeants d’entreprises qui prennent une décision stratégique. Une étude auprès d’eux sera
effectuée dans le but justement de connaitre ce qu’ils pensent de l’amélioration de la décision
stratégique compte tenu de la complexité de l’environnement, les méthodes et les outils qu’ils
utilisent afin d’orienter le système d’information menée sur le sujet.
Voici une brève présentation des entreprises où nous avons effectué l’enquête :
− MADPRINT13 sise à Antsakaviro s’exerce dans le domaine de l’imprimerie. Le DGA a
convenu d’un rendez vous afin de consacrer à cette étude quelques minutes de son
temps : en moyenne 10 minutes.
− Lycée Privée Les Schtroumpfs ou LPLS sise à Ankadikely Ilafy a comme activité
principale l’éducation. L’enquêté représente la directrice du collège.
− La JIRAMA14 (JIro sy RAno MAlagasy)est la compagnie nationale d'eau et d'électricité
de Madagascar. Elle produit, transporte et distribue l'électricité à Madagascar, en même
temps qu'elle assure l'alimentation en eau potable et industrielle à travers le pays.
L’enquête a été effectuée auprès du Staff de la Directeur Général Adjoint de l’Eau.
− Le KARIBOTEL15 qui se trouve sur l’avenue de l’indépendance Analakely : c’est une
Société à Responsabilité Limité (SARL) qui s’exerce comme prestataire de services créée
en 1996. Son activité concerne la restauration, l’hébergement et l’organisation des
différents évènements (familial, buffet, réception…). Le responsable événementiel de
l’entreprise a accordé un rendez-vous afin de répondre au questionnaire.


ϭϮ
Cf. Annexe 3.
13
Cf. Annexe 4.
ϭϰ
Cf. Annexe 5
15
Cf. Annexe 6.
 WĂŐĞϮϲ


− La société GAMO16 sise à Soavimbahoaka est une Société Anonyme de fabrication et de

vente de peinture, de colle et autres produits d’entretien. « Osez entreprendre, n’ayez pas
peur de rien ni de personne » fait partie de son slogan. Le questionnaire a été envoyé par
courrier électronique pour que le dirigeant puisse répondre à son bon vouloir.
A partir des enquêtes auprès de ces entreprises, nous attendons des résultats et des analyses.
Le tableau ci après résume les caractéristiques des répondants :

Tableau n°4 : Caractéristiques des répondants

Caractéristique du dirigeant Caractéristiques de l’entreprise

Dirigeants Sexe Fonction Secteur d’activité Forme Marché
juridique
D1 M Directeur Général Imprimerie SA National
Adjoint (DGA)
D2 F Directrice Éducation National
D3 M Staff DGA Production d’eau SA National
D4 M Service commercial Hôtellerie SARL National
D5 M Direction production Production peinture SA National
Source : Auteur, 2012

2) Les objectifs du questionnaire:

Les deux grands objectifs de ce questionnaire sont :
ƒ Connaitre la situation des dirigeants prenant une décision stratégique en face de
l’environnement actuelle.
ƒ Connaitre leur niveau de satisfaction sur leurs moyens et les outils mise en œuvre pour
s’adapter.
3) La structure du questionnaire :
La méthode choisie pour réaliser ce sondage implique un remplissage rapide et cohérent. L’ordre
des questions doit aller du général au particulier et lorsque ceci est possible, elles ont une suite
logique : une question doit induire la suivante. De sorte que si une réponse est développée
naturellement par le dirigeant interrogé, il est possible d’obtenir des réponses aux questions
suivantes sans avoir à les poser. Afin d’obtenir un taux de réponses élevé, on doit motiver les
enquêtés. C’est la raison pour laquelle, on a demandé aux enquêtés en tant que dirigeants leur
plaisir recherché dès la première question.


16
Cf. Annexe 7.
WĂŐĞϮϳ


En plus, on avait introduit le questionnaire par des phrases explicatives qui doivent indiquer le
nom de l’enquêteur réalisant l’étude, préciser les buts de l’étude en soulignant son importance.
Pour un questionnaire sur l’éducation, on peut souligner l’importance de l’étude.
Il est aussi nécessaire de montrer à la personne interrogée pourquoi on l’a choisi et la nécessité
qu’elle a de répondre aux questions.
Enfin, il faut également garantir l’anonymat et remercier l’enquêté des sacrifices de son temps.
Il s’agit d’un questionnaire à 22 questions dont 11 questions fermées, 6 QCM (Questions à
Choix Multiples) et 5 questions ouvertes.
A part les matériels utilisés, quelques méthodes ont été conçues afin de pouvoir mener une
enquête réussie.

Section 2 : MÉTHODES
Notre étude s’appuie sur la méthode d’observation non participante pour mieux recueillir et
analyser certaines informations dans des différentes entreprises.

I. Choix du mode de diffusion :

Cette étude est fondée sur la théorie des sondages aléatoires. Il existe deux grandes méthodes de
sondage. La première méthode consiste à collecter les réponses en interrogeant directement la
population étudiée. La deuxième méthode utilise le questionnaire auto-administré : la population
étudiée remplit et renvoie le questionnaire selon son bon vouloir, par courrier électronique.
La difficulté majeure de ce sondage demeure dans le fait qu’il s’adresse à une population très
précise, en particulier auprès du dirigeant d’entreprise. Il s’agit donc de cibler dès le départ la
population interrogée et d’obtenir un taux de réponses suffisant pour pouvoir exploiter les
résultats.
Le mode d’administration par enquêteur a été envisagé pour ce questionnaire : on pose des
questions et on note les réponses de l’enquêté. En effet, le taux de réponse est élevé. D’autre
part, cette méthode permet une étude qualitative et un contact direct avec une population. Mais
dans le face à face avec un répondant, la personnalité de l’enquêteur joue un rôle dont il faut
connaître les effets.
Le questionnaire auto administré par courrier électronique a été également envisagé pour ce
questionnaire. Pour cela l’enquêté répond seul au questionnaire. Le taux de réponse dans ce
mode de diffusion est particulièrement faible.

Une fois les données recueillies, il faut en tirer des conclusions utiles. Les principales actions de
cette étape sont la vérification de la codification, le traitement informatique et l’analyse
proprement dite. Nous allons voir donc par la suite le plan de traitement.
WĂŐĞϮϴ


II. Le plan de traitement :

Le traitement manuel a été d’abord intervenu lors de la notation des réponses de la population
étudiée durant l’entretien.
Après avoir collectées ces données primaires, la description de l’information est réalisée à
travers l’opération de tri à plat, c'est-à-dire le calcul de la distribution des effectifs et des
pourcentages des modalités de réponses pour chaque question.
Ensuite, la saisie et l’analyse des données brutes ont été effectuées par Microsoft Excel 2007
afin d’améliorer le graphique ainsi que le logiciel Sphinx nous permettant de saisir, de dépouiller
plus facilement les réponses aux questionnaires et de montrer l’analyse à partir du tableau.
Cette analyse apportera des résultats sous deux formes de graphiques :
En camemberts : lorsqu’une seule réponse est possible (la somme des pourcentages obtenus est
égale à cent).
Par graphiques en histogramme : lorsque plusieurs réponses sont possibles (la somme des taux
de réponses obtenues n’est pas égale à cent).
En ce qui concerne les réponses sur les questions ouvertes, elles ont été regroupées en 2 à 4
catégories de réponse afin qu’on puisse représenter précisément un résultat et une analyse.
L’étude effectuée a été réalisée selon un calendrier bien précis. Elle a pris beaucoup de temps et
a été renflouée tout au long du mémoire.

III. Le chronogramme :
Le tableau suivant récapitule le déroulement du travail dans le temps.
 WĂŐĞϮϵ


Tableau n°5 : Chronogramme des activités

Mois ANNEE 2012

Activités JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBRE

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S5
Pré-mémoire
Documentation
Protocole de
recherche
Correction
Esquisse de plan
par rapport aux
protocoles
Elaboration du
questionnaire
Dépôt du
questionnaire
Enquêtes
Traitement
Interprétation
des résultats
Rédaction
Correction
Vérification
finale
Edition
Source : Enquête personnelle, 2012
En suivant la méthodologie adoptée pour ce travail de recherche, nous constatons quand même
quelques observations concernant la recherche. Ceux-ci concernent plus précisément les limites
de notre étude.

Section 3 : LIMITE DE L’ÉTUDE

Quelques remarques peuvent être apportées quant aux limites à considérer concernant la
réalisation de ce mémoire. En effet, nous avons étudié le système d’information en ne prenant en
considération que ses notions avec son application informatique en global. Fiabiliser un système
d’information convient à développer les méthodes de développement d’application informatique.
WĂŐĞϯϬ


Il serait donc tout à fait nécessaire de mener une étude similaire par exemple sur la politique de
sécurité des systèmes d’information pour encore améliorer une décision stratégique.
De plus, dans une problématique enrichie de la décision, on voit bien que les décisions n’est pas
qu’une affaire d’information disponible. Celle-ci doit être ajustée aux capacités réelles des
individus susceptibles de s’en servir. C’est seulement en interaction avec l’individu que les
systèmes informatisés peuvent apporter une aide réelle. D’où, l’étude de développement des
systèmes interactifs est nécessaire dans la prise de décision stratégique.
Et si le SI de l’entreprise peut aider la prise de décision, les comportements humains souvent
peu rationnels montrent que le SI n’est pas toujours suffisant pour la prise de décision
stratégique.
Nous pouvons aussi faire une remarque concernant la population étudiée et sur
l’échantillonnage. Tout d’abord, on sait que la décision stratégique ne concerne que le niveau
hiérarchique de l’entreprise, c'est-à-dire auprès des dirigeants. En effet, ces dirigeants ont des
difficultés sur le temps pour accorder un rendez-vous ou pour remplir le questionnaire d’enquête,
à cause de leur mission qu’ils accomplissent en tant que dirigeant. Une relance de quelques
questionnaires a été effectuée malgré le taux de retour très faible (18%). Cela nous a empêché
d’atteindre l’échantillon normal (supérieur ou égal à 30 dirigeants). Donc, par rapport à cela, on
remarque que notre échantillon est trop petit. Par conséquent, on ne peut communiquer des
résultats qu’en donnant des effectifs et que les pourcentages calculés sur moins de 30
observations n’ont aucune signification statistique.
En plus, les types de décisions stratégiques sont nombreux. Donc, pour la réussite du travail,
il a fallu restreindre la zone d’action. On a du s’intéresser seulement sur les outils et les moyens
mis en œuvre pour prendre et améliorer une telle décision stratégique.
Enfin, l’étude de la décision stratégique nécessite beaucoup de temps à cause du caractère
trop vaste.
Conclusion partielle de la première partie :
Cette première partie nous a permis de définir la décision stratégique en apportant un bref
historique et quelques notions du système d’information. On a représenté que la décision
stratégique convient à rechercher des informations fiables par l’utilisation du système
d’information. En plus, cette partie consiste à comprendre comment l’enquête auprès des
dirigeants d’entreprise a été réalisée. Pour cela, on a déterminé la zone d’étude, la méthodologie
utilisée (les documentations, les enquêtes, le questionnaire, et les outils d’analyse), le
chronogramme des activités ainsi que la limite de l’étude. Ce que nous allons entamer dans la
page suivante c’est la présentation des résultats et des analyses de l’enquête effectuée.
WĂŐĞϯϭ


Deuxième partie : Résultats et Analyses

Les dirigeants d’entreprises ont une situation différente vis-à-vis du même environnement
pestel qui l’entoure. Lors des enquêtes effectuées, la prise de décision stratégique est en général
une occupation fréquente de tous les dirigeants. En fait, ils utilisent un SI pour prendre une
décision stratégique. C’est au niveau du risque, de la différence de la fiabilité du SI, de la
satisfaction de l’utilisation d’un SI, du choix effectué ainsi que l’amélioration apportée qu’on va
dresser les résultats et les analyses. Nous avons choisi de les représenter sous forme de
graphique : en histogrammes s’il existe plusieurs solutions, et en camembert si la réponse est
unique. Cette partie s’achève par l’analyse environnementale et par un diagnostic.

CHAPITRE 1 : Traitement des résultats

Les résultats seront présentés en premier lieu en tableau apparaissant les effectifs et les
pourcentages des modalités de réponses, c'est-à-dire l’opération tri à plat puis sous forme de
graphique. Le tableau des questions à réponses multiples ordonnées donne des effectifs pour
chaque rang et pour la somme. Le rang moyen de citation de chaque modalité est indiqué entre
parenthèse avant l’avant dernière colonne.
− Question 1 :
Quel plaisir recherchez-vous dans vos travails en tant que dirigeant(e) de l’entreprise? (si
plusieurs réponses, hiérarchisez par ordre d’importance, 1 pour le plus important)
Gagner
Être moderne
Être apprécié
Travailler en sécurité
S’adapter en souplesse
Tableau n°6 : Approche psychosociologique
Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq.
(rang 1) (rang 2) (rang 3) (somme)
Plaisir

Gagner 1 20,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 (0,60) 20,0%

Être moderne 1 20,0% 0 0,0% 2 40,0% 3 (1,00) 60,0%
Être apprécié 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 (-) 0,0%
Travailler en sécurité 2 40,0% 1 20,0% 0 0,0% 3 (1,60) 60,0%
S'adapter en souplesse 1 20,0% 1 20,0% 0 0,0% 2 (1,00) 40,0%
TOTAL OBS. 5 5 5 5
Source : enquête personnelle (année 2012)
 WĂŐĞϯϮ



ĨŝŐƵƌĞϱ͗ĂƉƉƌŽĐŚĞƉƐLJĐŚŽƐŽĐŝŽůŽŐŝƋƵĞ
ϭϬϬй
ϱϬй ϮϬй ϲϬй Ϭй ϲϬй ϰϬй
Ϭй ĨŝŐƵƌĞϭ͗ĂƉƉƌŽĐŚĞ
'ĂŐŶĞƌ ƚƌĞ ƚƌĞ dƌĂǀĂŝůůĞƌĞŶ^ΖĂĚĂƉƚĞƌĞŶ ƉƐLJĐŚŽƐŽĐŝŽůŽŐŝƋƵĞ
ŵŽĚĞƌŶĞ ĂƉƉƌĠĐŝĠ ƐĠĐƵƌŝƚĠ ƐŽƵƉůĞƐƐĞ

Source : enquête personnelle (année 2012)

On voit que 20% des dirigeants désirent gagner, 60% veulent être moderne, 60% cherchent à
travailler en sécurité et 40% souhaite s’adapter en souplesse. Aucun d’entre eux ne cherche le
plaisir d’être apprécié.
− Question 2 :
Est-ce que vous avez déjà pris une décision stratégique dans
da l’entreprise
l’entrepris ?
Oui
Pas encore: pourquoi ?
Tableau n°7 : prise de décision stratégique
Réponse Nombre observation Fréquence
Oui 5 100%
Non 0 0%
Total 5 100%

ĨŝŐƵƌĞϲ͗ƉƌŝƐĞĚĞĚĠĐŝƐŝŽŶƐƚƌĂƚĠŐŝƋƵĞ
Ϭй
KƵŝ
WĂƐĞŶĐŽƌĞ
ϭϬϬй

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur la population étudiée, 100%
100% des dirigeants d’entreprise avaient déjà pris une
u décision
stratégique.
→ Si la réponse est oui,
− Question 3 : Préciser en quel moment prenez-vous
prenez vous une décision stratégique?
Plus d’une fois par an
Une fois par an
Au moins 1 fois tous les 2 à 3 ans
Au moins 1 fois tous les 5ans et plus
Irrégulièrement
 WĂŐĞϯϯ



Tableau n°8 : moment de la prise de décision stratégique

Réponse Nombre observation Fréquence
Plus d’une fois par an 0 0

Une fois par an 2 40%

Au moins 1 fois tous les 2 à 3 ans 0 0
Au moins 1 fois tous les 5ans et plus 0 0
Irrégulièrement 3 60%
Total 5 100%

ĨŝŐƵƌĞϳ͗ŵŽŵĞŶƚĚĞůĂƉƌŝƐĞĚĞĚĠĐŝƐŝŽŶƐƚƌĂƚĠŐŝƋƵ
ĨŝŐƵƌĞϳ͗ŵŽŵĞŶƚĚĞůĂƉƌŝƐĞĚĞĚĠĐŝƐŝŽŶƐƚƌĂƚĠŐŝƋƵĞ
WůƵƐĚΖƵŶĞĨŽŝƐƉĂƌĂŶ
ϰϬй hŶĞĨŽŝƐƉĂƌĂŶ
ϲϬй ƵŵŽŝŶƐƵŶĞĨŽŝƐƚŽƵƐůĞƐϮăϯĂŶƐ
ƵŵŽŝŶƐƵŶĞĨŽŝƐƚŽƵƐůĞƐϱĂŶƐĞƚƉůƵƐ
/ƌƌĠŐƵůŝğƌĞŵĞŶƚ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur
ur les dirigeants interrogés, 60%
6 prennent une décision irrégulièrement, les 40%
4 restants en
prennent une fois par an. Le choix du moment de la prise de décision stratégique
stratégi dépend de leurs
objectifs, de leurs moyens, et de leurs profils psychologiques
psy sur le risque.
− Question 4 : Le niveau de risque de la prise de décision stratégique
stratég vous semble :
Très élevé
Assez élevé
Faible
Aucun risque
Tableau n°9 : niveau de risque de la prise de décision stratégique
stratégiqu
Réponse Nombre observation Fréquence
Très élevé 3 60%
Assez élevé 2 40%
Faible 0 0
Aucun risque 0 0
Total 5 100%

Source : enquête personnelle (année 2012)

 WĂŐĞϯϰ



ĨŝŐƵƌĞϴ͗ŶŝǀĞĂƵĚĞƌŝƐƋƵĞĚĞůĂƉƌŝƐĞĚĞĚĠĐŝƐŝŽŶ
ĨŝŐƵƌĞϴ͗ŶŝǀĞĂƵĚĞƌŝƐƋƵĞĚĞůĂƉƌŝƐĞĚĞĚĠĐŝƐŝŽŶƐƚƌĂƚĠŐŝƋƵĞ
ƐƚƌĂƚĠŐŝƋƵĞ

dƌğƐĠůĞǀĠ
ϰϬй
ƐƐĞnjĠůĞǀĠ
ϲϬй &ĂŝďůĞ
ƵĐƵŶƌŝƐƋƵĞ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur la population étudiée, 60%
% ont aperçu que le risque de la décision stratégique est très élevé
alors que pour les 40%, le niveau de risque est assez élevé. La prise de décision est loin d’être à
faible et à aucun risque.

− Question 5 : Quel (s) outil (s) mettez-vous

mettez vous en œuvre pour prendre une décision
stratégique ?
Les réponses sur cette question ont
o été retenues quelques outils mis en œuvre apparaissant le plus
fréquemment. Ils portent sur la statistique, le marketing (étude de l’offre et de
d la demande) ainsi
que les données financières telles que les états financiers,
financiers, le tableau de bord…).

ĨŝŐƵƌĞϵ͗KƵƚŝůƐƉŽƵƌƉƌĞŶĚƌĞƵŶĞĚĠĐŝƐŝŽŶƐƚƌĂƚĠŐŝ
ĨŝŐƵƌĞϵ͗KƵƚŝůƐƉŽƵƌƉƌĞŶĚƌĞƵŶĞĚĠĐŝƐŝŽŶƐƚƌĂƚĠŐŝƋƵĞ
ϰϬй ϰϬй

ϮϬй

^ƚĂƚŝƐƚŝƋƵĞ DĂƌŬĞƚŝŶŐ ŽŶŶĠĞƐ

ĨŝŶĂŶĐŝğƌĞƐ

Source : enquête personnelle (année 2012)

− Question 6 : Vous avez déjà entendu ce que signifie le système d’information
d ?
Oui
Non
 WĂŐĞϯϱ



Tableau n°10 : connaissance du système d’information

Réponse Nombre observation Fréquence

Oui 5 100%
Non 0 0
Total 5 100%

ĨŝŐƵƌĞϭϬ͗ƌĠƉĂƌƚŝƚŝŽŶƐƵƌůĂĐŽŶŶĂŝƐƐĂŶĐĞĚƵƐLJƚğŵĞĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ
ĨŝŐƵƌĞϭϬ͗ƌĠƉĂƌƚŝƚŝŽŶƐƵƌůĂĐŽŶŶĂŝƐƐĂŶĐĞĚƵƐLJƚğŵĞĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ

KƵŝ
ϭϬϬй EŽŶ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Les systèmes d'information sont de plus en plus imbriqués au cœur de la vie des entreprises. Sur
les dirigeants d’entreprise interrogés, 100% connaissent
connaissent le système d’information.
→ Si la réponse est oui,
− Question 7 : A l’amont de la prise de décision stratégique, quelles
quel sont les sources
d’information collectées ? (si plusieurs réponses, hiérarchisez par ordre de priorité, 1
pour le plus prioritaire))
Information financières
financière
Information sur les études de marchés
Information sur la concurrence
Information sur l’environnement politique, juridique, économique
économiqu et social
Information d’ordre technique
 WĂŐĞϯϲ


Tableau n°11 : Sources d’informations

Sources Nb Fréq. Nb Fréq. Nb Fréq. Nb Fréq. Nb Fréq. Somme Fréq.

d’informat (rang (rang (rang3) (rang (rang observa-
ion 1) 2) 4) 5) tion
Information
financière 2 40% 0 0% 1 20% 0 0% 0 0% 3(2,60) 60%
Information
sur les 1 20% 1 20% 0 0% 0 0% 0 0% 2(1,80) 40%
études de
marché
Information
sur la 0 0% 3 60% 0 0% 0 0% 0 0% 3(2,40) 60%
concurrenc
e
Information
sur 2 40% 0 0% 0 0% 2 40% 0 0% 4(2,80) 80%
l’environne
ment
Information
d’ordre 0 0% 0 0% 1 20% 0 0% 1 20% 2(0,80) 40%
technique
TOTAL 5 5 5 5 5 5
OBS.
Source : enquête personnelle (année 2012)

ĨŝŐƵƌĞϭϭ͗^ŽƵƌĐĞƐĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐĐŽůůĞĐƚĠĞƐ
ϵϬй
ϴϬй
ϳϬй
ϲϬй
ϱϬй
ϰϬй
ϯϬй
ϮϬй
ϭϬй
Ϭй
/ŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ /ŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐƵƌůĞƐ /ŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐƵƌůĂ /ŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐƵƌůĞƐ /ŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ
ĨŝŶĂŶĐŝğƌĞ ĠƚƵĚĞƐĚĞŵĂƌĐŚĠ ĐŽŶĐƵƌƌĞŶĐĞ ĞŶǀŝƌŽŶŶĞŵĞŶƚƐ Ě͛ŽƌĚƌĞƚĞĐŚŶŝƋƵĞ

Source : enquête personnelle (année 2012)

 WĂŐĞϯϳ



Les sources d’informations collectées prioritaire sont

sont différentes pour toutes les entreprises. Les
80% des dirigeants sont très intéressés sur les informations
information de l’environnement politique,
économique, social et juridique. Puis, les collectes
collectes s’appuient aussi la concurrence et les
informations financières. Ce résultat nous montre que
que la collecte des informations
informatio sur l’étude de
marché et d’ordre technique est un peu faible par rapport aux autres.
− Question 8 : Les outils utilisés pour traiter ces informations sont ou est :
L’ordinateur
Une machine à écrire
Le téléphone portable
Des cahiers
Autre(s) à préciser: ………………………………………….

ĨŝŐƵƌĞϭϮ͗KƵƚŝůƐĚĞƚƌĂŝƚĞŵĞŶƚĚĞƐŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐ

KƌĚŝŶĂƚĞƵƌ DĂĐŚŝŶĞăĠĐƌŝƌĞ dĠůĠƉŚŽŶĞƉŽƌƚĂďůĞ ĂŚŝĞƌƐ

ϭϬϬй

Ϭй ϮϬй ϮϬй

Source : enquête personnelle (année 2012)

Actuellement, sur la population étudiée, aucune entreprise
entreprise n’utilise plus des machines à écrire
pour traiter les informations. L’ordinateur présente l’outil principal le plus utilisé par les 100%
des dirigeants. Less téléphones ne sont utiles que pour avoir des données par sons, et les cahiers
pour un traitement manuel.
− Question 9 : Vous préférez que les informations sont diffusées sous
s forme de : (si
plusieurs réponses, hiérarchisez par ordre de préférence, 1 pour le plus
plu préféré)
Textes
Images
Sons
Graphiques
Chiffres
 WĂŐĞϯϴ



Tableau n°12 : Diffusion d’information :

Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq.
(rang 1) (rang 2) (rang 3) (somme)
diffusion

Textes 2 40,0% 1 20,0% 0 0,0% 3 (1,60) 60,0%

Images 0 0,0% 1 20,0% 1 20,0% 2 (0,60) 40,0%
Sons 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 (-) 0,0%
Graphiques 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 (-) 0,0%
Chiffres 3 60,0% 1 20,0% 0 0,0% 4 (2,20) 80,0%
TOTAL OBS. 5 5 5 5
Source : enquête personnelle (année 2012)

ĨŝŐƵƌĞϭϯ͗ŝĨĨƵƐŝŽŶĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐƉƌĠĨĠƌĠĞ

ϴϬй
ϲϬй
ϰϬй
ϮϬй
Ϭй
dĞdžƚĞƐ /ŵĂŐĞƐ ^ŽŶƐ 'ƌĂƉŚŝƋƵĞƐ ŚŝĨĨƌĞƐ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur les dirigeants interrogés, 60%

60% préfèrent la diffusion d’information sous forme de texte, 40%
préfèrent l’image et 80% préfèrent que les informations
informat soient diffusées sous forme de chiffres.
La diffusion sous forme de textes et de chiffres est la plus préférée sur la population étudiée.
− Question 10 : Quelle mesure allez-vous
allez vous procéder en cas des informations erronées ?
Trois cas se représentent : soit une rectification soit une recherche d’autres informations
informati soit
une analyse des données.
Tableau n °13 : mesure à prendre en cas d’informations erronées

Réponse Nombre observation Fréquence

Rectification 3 60%
Recherche d’autres informations 1 20%
Analyse des données 1 20%
Total 5 100%
Source : enquête personnelle (année 2012)
 WĂŐĞϯϵ



ĨŝŐƵƌĞϭϰ͗ŵĞƐƵƌĞăƉƌĞŶĚƌĞĞŶĐĂƐĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐĞƌƌŽŶĠĞƐ
ĨŝŐƵƌĞϭϰ͗ŵĞƐƵƌĞăƉƌĞŶĚƌĞĞŶĐĂƐĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐĞƌƌŽŶĠĞƐ
ϮϬй ZĞĐƚŝĨŝĐĂƚŝŽŶ

ϲϬй ZĞĐŚĞƌĐŚĞĚΖĂƵƚƌĞƐŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐ
ϮϬй
ŶĂůLJƐĞĚĞƐĚŽŶŶĠĞƐ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur
ur les dirigeants interrogés, en cas des informations erronées, 60%
% décident
décide de rechercher
d’autres informations, 20%
% effectuent une rectification et 20% effectuent
effectue une analyse les
données.
− Question 11 : Quels pourraient être les conséquences des informations
informat incomplètes ?
Les conséquences des informations incomplètes retenues sont :
• Perte et diminution de résultats
• Mauvaise stratégie et changement
Tableau n°14: conséquences des informations incomplètes
Réponse Nombre observation Fréquence
Perte et diminution de résultats 3 60%
Mauvaise stratégie et changement 2 40%
Total 5 100%

ĨŝŐƵƌĞϭϱ͗ŽŶƐĠƋƵĞŶĐĞƐĚĞƐŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐŝŶĐŽŵƉůğƚĞ
ĨŝŐƵƌĞϭϱ͗ŽŶƐĠƋƵĞŶĐĞƐĚĞƐŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐŝŶĐŽŵƉůğƚĞƐ

ϰϬй WĞƌƚĞĞƚĚŝŵŝŶƵƚŝŽŶĚĞƌĠƐƵůƚĂƚƐ

ϲϬй
DĂƵǀĂŝƐĞƐƚƌĂƚĠŐŝĞĞƚ
ĐŚĂŶŐĞŵĞŶƚ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur les dirigeants interrogés, 40%

4 ont remarqué une perte et diminution de résultats lors des
informations
nformations incomplètes et les 40%
4 changent les mauvaises stratégies.
− Question 12 : Quel est votre niveau de satisfaction sur l’utilisation
l’utilisa des informations:
Très insatisfait
Très satisfait
Moyennement insatisfait
Moyennement satisfait
 WĂŐĞϰϬ



Tableau n°15 : satisfaction sur l’utilisation d’un système d’information

d’infor

Réponse Nombre observation Fréquence

Très insatisfait 0 0
Très satisfait 1 20%
Moyennement insatisfait 0 0
Moyennement satisfait 4 80%
Total 5 100%
Source : enquête personnelle (année 2012)

ĨŝŐƵƌĞϭϲ͗ŶŝǀĞĂƵĚĞƐĂƚŝƐĨĂĐƚŝŽŶƐƵƌůΖƵƚŝůŝƐĂƚŝŽŶĚƵƐLJƐƚğŵĞĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ
ĨŝŐƵƌĞϭϲ͗ŶŝǀĞĂƵĚĞƐĂƚŝƐĨĂĐƚŝŽŶƐƵƌůΖƵƚŝůŝƐĂƚŝŽŶĚƵƐLJƐƚğŵĞĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ
Ϭй
ϮϬй dƌğƐŝŶƐĂƚŝƐĨĂŝƚ
Ϭй
dƌğƐƐĂƚŝƐĨĂŝƚ
ϴϬй DŽLJĞŶŶĞŵĞŶƚŝŶƐĂƚƐŝĨĂŝƚ
DŽLJĞŶŶĞŵĞŶƚƐĂƚƐŝĨĂŝƚ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur les dirigeants interrogés, le niveau de satisfaction des 80%

8 des dirigeants
eants est moyennement
satisfait et les 20% sont très satisfait.

− Question 13 : Évaluez-vous
Évaluez l’utilisation du système d’information ?
Oui
Non : pourquoi ?
Tableau n°16 : Évaluation du système d’information
Réponse Nombre observation Fréquence
Oui 4 80%
Non 1 20%
Total 5 100%

ĨŝŐƵƌĞϭϳ͗ĠǀĂůƵĂƚŝŽŶĚƵƐLJƐƚğŵĞĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ
ϮϬй
KƵŝ
ϴϬй
EŽŶ

Source : enquête personnelle (année 2012)

WĂŐĞϰϭ


Sur la population étudiée, 20% ne réalise aucune évaluation du système d’information et les 80%
restant effectuent une évaluation du système d’information.

− Question 14 : Si la réponse est oui, pouvez-vous préciser ou cocher votre niveau de

satisfaction sur chacun des éléments ci-dessous ?

Tableau n°17: satisfaction sur les composantes du système d’information

Niveau de satisfaction Nombre d’observation et fréquence

Tout à fait Assez Peu Pas du
% % %
satisfait satisfait satisfait % tout
satisfait
Les composantes

Vos personnels 1 20% 1 20% 2 40% 0 0

Les données en chiffres 1 20% 3 60% 0 0 0 0
Les données en image 0 0 1 20% 2 40% 1 20%
Les données en texte 0 0 4 80% 0 0 0 0
Les données par graphique 1 20% 1 20% 0 0 2 40%
Les données par sons 0 0% 1 20% 1 20% 2 40%
Les matériels informatiques 1 20% 3 60% 0 0 0 0
Les logiciels 0 0 3 60% 1 20% 0 0
Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur ce résultat, la fréquence totale est égale à 80% parce que le 20% n’avait pas effectué une
évaluation de SI. Sur ceux, 20% des dirigeants sont tout à fait satisfait des personnels traitant les
informations, des données en chiffre, des données par graphique et des matériels informatiques.
Les dirigeants restant sont en général assez satisfait. 20% ne sont pas du tout satisfait des
données en image, 40% ne pas du tout satisfait des données par graphique et par sons.
 WĂŐĞϰϮ



ĨŝŐƵƌĞϭϴ͗ƐĂƚŝƐĨĂĐƚŝŽŶƐƵƌůĞƐĐŽŵƉŽƐĂŶƚĞƐĚƵƐLJƐƚğŵĞĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ
ĨŝŐƵƌĞϭϴ͗ƐĂƚŝƐĨĂĐƚŝŽŶƐƵƌůĞƐĐŽŵƉŽƐĂŶƚĞƐĚƵƐLJƐƚğŵĞĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ

dŽƵƚăĨĂŝƚƐĂƚŝƐĨĂŝƚ ƐƐĞnjƐĂƚŝƐĨĂŝƚ WĞƵƐĂƚŝƐĨĂŝƚ WĂƐĚƵƚŽƵƚƐĂƚŝƐĂĨĂŝƚ

Ϭ͕ϬϬй Ϭ͕ϬϬй Ϭ͕ϬϬй

Ϭ Ϭ͕ϬϬй
ϮϬ͕ϬϬй ϮϬ͕ϬϬй
ϰϬ͕ϬϬй ϰϬй ϰϬ͕ϬϬй
ϲϬ͕ϬϬй ϲϬ͕ϬϬй
ϰϬ͕ϬϬй ϴϬ͕ϬϬй
ϮϬ͕ϬϬй ϮϬ͕ϬϬй ϮϬ͕ϬϬй ϲϬ͕ϬϬй

ϮϬ͕ϬϬй ϮϬ͕ϬϬй ϮϬ͕ϬϬй ϮϬ͕ϬϬй ϮϬ͕ϬϬй ϮϬ͕ϬϬй

Ϭ͕ϬϬй Ϭ͕ϬϬй Ϭ͕ϬϬй

Source : enquête personnelle (année 2012)

Les 80%
0% qui effectuent une évaluation du système d’information
d’infor sont tous assez satisfait sur les
données en texte.

− Question 15 : Vous pensez améliorer l’utilisation de ce système d’information

d
Pour les personnes qui traitent les informations :
Formation
Recrutement
Tableau n°18 : action pour améliorer les personnes qui traitent les
le informations

Réponse Nombre observation Fréquence

Formation 2 40%
Recrutement 3 60%
Total 5 100%

ĨŝŐƵƌĞϭϵ͗ĂŵĠůŝŽƌĂƚŝŽŶĚĞƐƉĞƌƐŽŶŶĞůƐƋƵŝƚƌĂŝƚĞŶƚůĞƐŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐ
ĨŝŐƵƌĞϭϵ͗ĂŵĠůŝŽƌĂƚŝŽŶĚĞƐƉĞƌƐŽŶŶĞůƐƋƵŝƚƌĂŝƚĞŶƚůĞƐŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐ

ϰϬй &ŽƌŵĂƚŝŽŶ
ZĞĐƌƵƚĞŵĞŶƚ
ϲϬй

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur les dirigeants interrogés, 40%
40% pensent améliorer les personnes qui traitent les informations
par le recrutement et 60%
0% pensent à la formation de ces personnes.
 WĂŐĞϰϯ



Pour les matériels :

S’investir pour acquérir de nouveaux matériels
Dépannage car insuffisance financière
Vous contractez un emprunt pour acquérir des nouveaux
nouvea matériels
Vous faites appel à un service externe à l’entreprise
l
Tableau n°19: action pour améliorer les matériels informatique

Réponse Observation Fréquence

S’investir pour acquérir de nouveaux matériels 2 40%

Dépannage car insuffisance financière 0 0
Vous contractez un emprunt pour acquérir des nouveaux
nouvea matériels 0 0
Vous faites appel à un service externe à l’entreprise
l’entrepri 3 60%
Total 5 100%
Source : enquête personnelle (année 2012)

ĨŝŐƵƌĞϮϬ͗ĂĐƚŝŽŶƉŽƵƌĂŵĠůŝŽƌĞƌůĞƐŵĂƚĠƌŝĞůƐ
^ΖŝŶǀĞƐƚŝƌƉŽƵƌĂĐƋƵĠƌŝƌĚĞ
ŶŽƵǀĞĂƵdžŵĂƚĠƌŝĞůƐ
ϰϬй ĠƉĂŶŶĂŐĞĐĂƌŝŶƐƵĨĨŝƐĂĐĞ
ĨŝŶĂŶĐŝğƌĞƐ
ϲϬй
ŵƉƌƵŶƚ

ƉƉĞůăƵŶƐĞƌǀŝĐĞĞdžƚĞƌŶĞă
ůΖĞŶƚƌĞƉƌŝƐĞ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur les dirigeants interrogés, 40%
4 pensent améliorer les matériels en s’investissant pour acquérir
acq
de nouveaux matériels et 60%
0% feront appel à un service externe à l’entreprise.
l’entreprise
Pour les logiciels :
Vous en achetez en cas de besoin
Vous faites appel à votre service de Recherche et Développement
D
Autres : …………………….
Tableau n°20 : Action
ction pour améliorer les logiciels
Réponse Nombre observation Fréquence
Vous en achetez en cas de besoin 5 100%
Vous faites appel à votre service de Recherche et Développement
D 0 0

Total 5 100%
Source : enquête personnelle (année 2012)
WĂŐĞϰϰ


ĨŝŐƵƌĞϮϭ͗ĂŵĠůŝŽƌĞƌůĞƐůŽŐŝĐŝĞůƐ

sŽƵƐĞŶĂĐŚĞƚĞnjĞŶĐĂƐĚĞďĞƐŽŝŶ

ϭϬϬй sŽƵƐĨĂŝƚĞƐĂƉƉĞůăǀŽƚƌĞƐĞƌǀŝĐĞĚĞZĞĐŚĞƌĐŚĞĞƚ
ĠǀĞůŽƉƉĞŵĞŶƚ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur les dirigeants interrogés, 100% achètent de logiciels en cas de besoin. Aucune entreprise
visitée ne fait pas appel à leur service de Recherche et Développement.
− Question 16 : Le moment où vous avez décidé de mettre en place les nouvelles
technologies de l’information était: (si plusieurs réponses, hiérarchisez par ordre
d’importance, 1 pour le plus important)
Dans le cas de vieillissement des matériels
Dans le cas de l’insuffisance des matériels
Matériels en panne
L’évolution de la concurrence
Vous souhaitez gagner plus de temps pour avoir les informations
Ne l’utilise pas
Autre (s) à préciser :
Tableau n°21: Moment de la mise en place de la nouvelle technologie de l’information

Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq.
(rang 1) (rang 2) (rang 3) (somme)
moment Ntic

Dans le cas de vieillissement des matériels 0 0,0% 1 20,0% 0 0,0% 1 (0,40) 20,0%
Dans le cas de l'insuffisance des matériels 1 20,0% 1 20,0% 1 20,0% 3 (1,20) 60,0%
Matériels en panne 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 (-) 0,0%
L'évolution de la concurrence 3 60,0% 0 0,0% 0 0,0% 3 (1,80) 60,0%
Vous souhaitez gagner plus de temps pour avoir les informations 1 20,0% 1 20,0% 0 0,0% 2 (1,00) 40,0%
Ne l'utilise pas 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 (-) 0,0%
TOTAL OBS. 5 5 5 5
Source : enquête personnelle (année 2012)

Selon l’ordre d’importance, 60% décident de mettre en place les NTIC à cause de la
concurrence, 20% en met parce qu’il y a une insuffisance de matériels et le 20% restant c’est
dans le but de gagner plus temps à avoir les informations.
 WĂŐĞϰϱ


&ŝŐƵƌĞϮϮ͗DŽŵĞŶƚĚĞůĂŵŝƐĞĞŶƉůĂĐĞĚĞůĂ
DŽŵĞŶƚĚĞůĂŵŝƐĞĞŶƉůĂĐĞĚĞůĂŶŽƵǀĞůůĞƚĞĐŚŶŽůŽŐŝĞĚĞů͛ŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ
ŶŽƵǀĞůůĞƚĞĐŚŶŽůŽŐŝĞĚĞů͛ŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ

ϳϬй ϲϬй ϲϬй

ϲϬй
ϱϬй ϰϬй
ϰϬй
ϯϬй ϮϬй
ϮϬй
ϭϬй Ϭй Ϭй
Ϭй
ĂŶƐůĞĐĂƐĚĞ ĂŶƐůĞĐĂƐĚĞ DĂƚĠƌŝĞůƐĞŶ >͛ĠǀŽůƵƚŝŽŶĚĞ sŽƵƐƐŽƵŚĂŝƚĞnj EĞůΖƵƚŝůŝƐĞƉĂƐ
ǀŝĞŝůůŝƐƐĞŵĞŶƚ ů͛ŝŶƐƵĨĨŝƐĂŶĐĞ ƉĂŶŶĞ ůĂĐŽŶĐƵƌƌĞŶĐĞ ŐĂŐŶĞƌƉůƵƐĚĞ
ĚĞƐŵĂƚĠƌŝĞůƐ ĚĞƐŵĂƚĠƌŝĞůƐ ƚĞŵƉƐƉŽƵƌ
ĂǀŽŝƌůĞƐ
ŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐ

Source : enquête personnelle (année 2012)

− Question 17 : Comment trouvez-vous
trouvez vous les solutions possibles à choisir pour la prise
pris de
décision stratégique ?
Très nombreux
Nombreux
Assez nombreux
Pas nombreux

Tableau n°22 : Nombre

ombre de solutions
solution possibles à choisir

Réponse Nombre observation Fréquence

Très nombreux 0 0
Nombreux 2 40%
Assez nombreux 3 60%
Pas nombreux 0 0
Total 5 100%

ĨŝŐƵƌĞϮϯ͗ƐŽůƵƚŝŽŶƐƉŽƐƐŝďůĞăĐŚŽŝƐŝƌ

ϰϬй dƌğƐŶŽŵďƌĞƵdž
EŽŵďƌĞƵdž
ϲϬй
ƐƐĞnjŶŽŵďƌĞƵdž
WĂƐŶŽŵďƌĞƵdž

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur la population étudiée, les solutions possibles à choisir pour une prise de décision stratégique
strat
sont nombreux pour les 40% et assez nombreux pour les
l 60%.
 WĂŐĞϰϲ



− Question 18 : Après la comparaison entre les différentes solutions possible, êtes-vous

êtes
susceptible d’en choisir :
Très facilement
Assez facilement
Peu facilement
Pas très facilement

Tableau n° 23: Facilité de choisir entre les solutions

Réponse Nombre observation Fréquence

Très facilement 0 0
Assez facilement 1 20%
Peu facilement 2 40%
Pas très facilement 2 40%
Total 5 100%
Source : enquête personnelle (année 2012)

ĨŝŐƵƌĞϮϰ͗ĨĂĐŝůŝƚĠăĐŚŽŝƐŝƌĞŶƚƌĞůĞƐƐŽůƵƚŝŽŶƐ
dƌğƐĨĂĐŝůĞŵĞŶƚ
ϰϬй ϮϬй ƐƐĞnjĨĂĐŝůĞŵĞŶƚ
ϰϬй WĞƵĨĂĐŝůĞŵĞŶƚ
WĂƐƚƌğƐĨĂĐŝůĞŵĞŶƚ

Source : enquête personnelle (année 2012)

On voit que 40%
0% de la population étudiée sont susceptible de choisir
cho peu facilement entre
e
différentes solutions, 40% pas très facilement et 20% assez facilement.

− Question 19 : Au cours de la comparaison entre les différentes solutions

s possible,
estimez la fréquence de demande d’informations dans une journée :
Tableau n°24 : Fréquence
réquence de demande d’information dans une journée

Réponse Nombre observation Fréquence

Plus de 10 fois par jour 1 20%
10 fois par jour 1 20%
Moins de 5 fois par jour 3 60%
Total 5 100%
Source : enquête personnelle (année 2012)
 WĂŐĞϰϳ



ĨŝŐƵƌĞϮϱ͗ĨƌĠƋƵĞŶĐĞĚĞĚĞŵĂŶĚĞĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶĚĂŶƐƵŶĞũŽƵƌŶĠĞ
ĨŝŐƵƌĞϮϱ͗ĨƌĠƋƵĞŶĐĞĚĞĚĞŵĂŶĚĞĚΖŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶĚĂŶƐƵŶĞũŽƵƌŶĠĞ

ϮϬй WůƵƐĚĞϭϬĨŽŝƐƉĂƌũŽƵƌ

ϮϬй ϭϬĨŽŝƐƉĂƌũŽƵƌ
ϲϬй
DŽŝŶƐĚĞϱĨŽŝƐƉĂƌũŽƵƌ

Source : enquête personnelle (année 2012)

− Question 20 : Quel était le niveau de satisfaction sur le choix que vous avez effectué
e ?
Satisfaisant
Assez satisfaisant
Pas satisfaisant
Tableau n°25: satisfaction sur le choix effectué

Réponse Nombre observation Fréquence

Satisfaisant 1 20%
Assez satisfaisant 4 80%
Pas satisfaisant 0 0
Total 5 100%

ĨŝŐƵƌĞϮϲ͗ŶŝǀĞĂƵĚĞƐĂƚŝƐĨĂĐƚŝŽŶƐƵƌůĞĐŚŽŝdžĞĨĨĞ
ĨŝŐƵƌĞϮϲ͗ŶŝǀĞĂƵĚĞƐĂƚŝƐĨĂĐƚŝŽŶƐƵƌůĞĐŚŽŝdžĞĨĨĞĐƚƵĠ
ϮϬй ^ĂƚŝƐĨĂŝƐĂŶƚ
ƐƐĞnjƐĂƚƐŝĨĂŝƐĂŶƚ
ϴϬй
WĂƐƐĂƚŝƐĨĂŝƐĂŶƚ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur la population étudiée, lee niveau de satisfaction

satisfaction sur le choix effectué des 80%
8 de dirigeants est
assez satisfaisant et pour les 20%, ce niveau est satisfaisant.
s
− Question 21 : Pour vous quels pourraient être les
le conséquences
nces de la décision stratégique
sans l’utilisation d’un système d’information ?
Deux types de résultats ont été considérés comme conséquence de la décision stratégique sans
l’utilisation d’un système d’information :
ƒ Perte et diminution de résultats
ƒ Information non exploitable
ƒ Non réalisation de l’objectif
 WĂŐĞϰϴ



Tableau n°26 : Décision stratégique sans utilisation SI

Réponse Nombre observation Fréquence

Perte et diminution de résultat 2 40%
Information non exploitable 1 20%
Non réalisation de l’objectif 2 40%
Total Observation 5 100%

ĨŝŐƵƌĞϮϳ͗ĠĐŝƐŝŽŶƐƚƌĂƚĠŐŝƋƵĞƐĂŶƐ^/

ϰϬй ϰϬй WĞƌƚĞĞƚĚŝŵŝŶƵƚŝŽŶĚĞƌĠƐƵůƚĂƚ

/ŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶŶŽŶĞdžƉůŽŝƚĂďůĞ
ϮϬй EŽŶƌĠĂůŝƐĂƚŝŽŶĚĞůΖŽďũĞĐƚŝĨ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur la population étudiée, 40% disent que la décision

décision stratégique sans l’utilisation d’un SI
entraine une perte et diminue le résultat tandis que
qu les 60% expriment que cela provoque une
mauvaise stratégie qui nécessite de changer.

− Question 22 : Auriez-vous
Auriez des remarques à ajouter pour fiabiliser un système
d’information dans l’entreprise ?
Ont été retenus les deux remarques ou conseils apparaissant
apparaissant le plus fréquemment : ils portent
sur :
• Mise à jour périodique des logiciels
• Bonne formation des utilisateurs

Tableau n°27 : Remarques

emarques pour fiabiliser un système d’information

Réponse Nombre observation Fréquence

Mise à jour périodique des logiciels 2 40%
Bonne formation des utilisateurs 2 40%
Non réponse 1 20%
Total 5 100%
Source : enquête personnelle (année 2012)
 WĂŐĞϰϵ



ĨŝŐƵƌĞϮϴ͗ĨƌĠƋƵĞŶĐĞĚĞƐƌĞŵĂƌƋƵĞƐŽƵĐŽŶƐĞŝůƐ
ϮϬй ϰϬй DŝƐĞăũŽƵƌƉĠƌŝŽĚŝƋƵĞĚĞƐ
ůŽŐŝĐŝĞůƐ
ϰϬй ŽŶŶĞĨŽƌŵĂƚŝŽŶĚĞƐƵƚŝůŝƐĂƚĞƵƌƐ

EŽŶƌĠƉŽŶƐĞ

Source : enquête personnelle (année 2012)

Sur les dirigeants interrogés, 40%

40 ont conseillés de mettre à jour périodiquement
riodiquement les logiciels,
40%
% ont fait une remarque sur la bonne formation des utilisateurs afin de fiab
fiabiliser un système
d’information et 20% ne fait aucune remarque.
A partir des résultats rapportés précédemment,
pré nous pouvons apporter une analyse sur la prise de
décision stratégique par l’utilisation d’un système d’information.

CHAPITRE 2 : Analyse des résultats

On remarque tout d’abord que tous

tous les dirigeants ont déjà pris une décision stratégique
strat dans
l’entreprise malgré la différence de plaisir recherché par chacun.
chacu En général, le niveau de risque
de la prise de décision stratégique est élevé. C’est la raison pour laquelle, elle ne pourrait pas
être prise régulièrement parce qu’elle nécessite une longue durée de réflexion : sur le choix, sur
la situation financière et sur les
l autres environnements qui entourent l’entreprise. Donc, les
dirigeants s’efforcent de bien choisir le moment pour en prendre. Dans ce cas, tous ces
dirigeants cherchent les outils efficaces pour connaître son environnement qu’il soit en interne ou
externe. Les statistiques et le marketing sont utilisés afin d’analyser les besoins des clients.
clients Les
données financières telles que l’état financier, le tableau de bord et les cours de devise sont aussi
utiles pour ces dirigeants afin de constater si une telle décision stratégique est faisable avec une
telle situation financière. Ce sont des outils obtenus à l’aide d’un système d’information,
d’information et tous
les dirigeants connaissent
issent sa signification.
signification Ils savent que sans le SI, l’environnement serait
impossible à connaître
nnaître et aucune décision ne pourrait être prise. A l’amont de la prise de décision
stratégique, chaque dirigeant dispose des informations traitées à l’aide d’un
d SI. Les matériels
traditionnels comme la machine à écrire ne sont plus
plu actuellement à la disposition des entreprises
visitées. Ce qui nous mène à dire que les dirigeants s’efforcent
s’efforc de s’adapter face à l’évolution de
la technologie.

Les sources d’information importantes

important pour chaque dirigeant ne sont pas les mêmes
même car la
nature de décision stratégique à prendre est différente. Par exemple, la demande d’information
sur les études de marché serait nécessaire pour une décision de création d’un produit ou de
WĂŐĞϱϬ


service nouveau. La recherche d’information prioritaire pour un dirigeant est dépendante de ce

qu’il juge trop important et trop urgent à son projet. Mais pour se rassurer et de vérifier les
informations reçues, il se peut qu’il y ait une fréquence de demande d’information dans une
journée. Mais on constate que lorsque la demande d’information est trop fréquente, des
informations risquent d’être inutiles à la décision et le choix entre les différentes solutions ne
serait pas toujours facile. Par contre, lorsque les informations sont trop insuffisantes ou absentes,
cela ne pourrait pas faciliter aussi la prise de décision.

En ce qui concerne la forme de diffusion d’information (en textes, en images, sons,

graphiques ou chiffres), elle dépend de la préférence de chacun mais elle doit être variable selon
la situation ou les données brutes afin d’obtenir une information fiable. Cette dernière est
obtenue par le respect de la qualité des informations dans le but d’être loin des informations
erronées et incomplètes. On constate que leurs apparitions dans l’entreprise ont un impact grave
sur la décision stratégique et peuvent conduire à une perte financière, à une étude ou diagnostic
erroné.

Pourtant, la plupart des dirigeants d’entreprise est assez satisfait de l’utilisation d’un SI. C’est
pourquoi, ils ont peu de difficulté à choisir entre les solutions possible d’une décision
stratégique.
Pour cela, certains d’entre eux effectuent une évaluation de SI pour savoir en quel point du
système est-il satisfait et quels éléments devra-t- il encore améliorer alors que certains ne
réalisent aucune évaluation en raison de son niveau de croissance en cours. Certains dirigeants
trouvent que la formation d’un utilisateur de SI est suffisant pour fiabiliser un SI alors que
d’autres pensent à un recrutement. La formation et le recrutement sont tous utile afin d’améliorer
le SI, mais le choix dépend de la situation de chaque entreprise. Il s’agit simplement de répondre
aux questions : qui fait quoi ? Comment ? Pourquoi ? Et Quand ? A ces questions, les dirigeants
détermineront les matériels aux personnes qui conviennent. En général, ce sont les entreprises de
grandes envergures qui souhaitent s’investir pour acquérir de nouveaux matériels, alors que les
PME, vu leur situation en cours de croissance, ils font appel à un service externe à l’entreprise.
Quant à la mise en place de logiciels, tous les dirigeants en achètent en cas de besoin. Cela est à
cause du coût moins élevé du service externe par rapport au coût de recherche.

Nous pouvons remarquer aussi qu’un SI efficace existe non seulement en informatique ou
utilisateurs compétents, mais aussi avec les NTIC. L’évolution de la concurrence, l’insuffisance
matériels, vouloir obtenir les informations plus rapidement sont les raisons principales qui
poussent les dirigeants à mettre en place les NTIC. Cela nous permet de dire que son utilisation
WĂŐĞϱϭ


dans un système d’information permet d’aider à la prise de décision stratégique afin de connaitre
rapidement l’environnement et d’améliorer le SI que ce soit au niveau des matériels, des logiciels
et surtout au niveau des réseaux sociaux.
Bref, fiabiliser un SI serait une autre tâche que les dirigeants doivent prendre en compte pour que
la décision stratégique soit satisfaisante malgré la rationalité limitée de l’homme.

Par rapport à tous ceux que nous avons dits, nous pouvons présenter une analyse selon
l’environnement Pestel et la matrice FFOM afin de mieux mener la discussion.

CHAPITRE 3 : Analyse selon l’environnement PESTEL et FFOM

Section1 : Analyse PESTEL

L’analyse PESTEL, d’après l’observation sur le terrain d’une organisation répond à deux
objectifs distinctifs : l’évaluation des différents faits susceptibles d’affecter son activité et
l’identification des menaces environnementales.

Dans notre étude, elle se limitera sur la décision stratégique et le système d’information des
entreprises.
 WĂŐĞϱϮ


Figure 29 : Analyse PESTEL des entreprises

Politique
− La crise politique et l’instabilité actuelle augmentent l’incertitude dans une
prise de décision stratégique des entreprises.
− Variations fréquentes des informations politiques

Légal/Juridique
Économique
− Changement des textes
− Crise économique
ou loi commerciale.
ENTREPRISE
forçant les entreprises à
− Collecte des procédures à
une nouvelle stratégie
suivre pour certaines
risquée.
types de décisions
− Etat de la concurrence
stratégique (exemple :
directe et indirecte
délocalisation, Écologique
élargissement de − Considération du
marché…) développement Technologique

durable dans − L’innovation peut être une

opportunité pour certaines
Socioculturel l’entreprise.
entreprises mais des
− Entrants des nouvelles − La décision de créer difficultés pour les autres.
entreprises dans un un produit nouveau − Changement de méthode de
production dans l’industrie
même domaine tient compte du
pour certaines entreprises.
d’activité. respect de − Apparition des nouveaux
− Apparition de groupe l’environnement logiciels pour améliorer le
de protection des physique (air, eau, SI.
− L’évolution des réseaux de
consommateurs sol…)
communication.
− Considération des NTIC
dans l’entreprise.

Source : Adaptée par l’auteur (année 2012)

WĂŐĞϱϯ


Environnement Politique :

Un environnement politique stable rassure les entrepreneurs. Mais actuellement, depuis quelques
années, la crise résiste encore. Par conséquent, la prise de décision stratégique est très fréquente
pour les entrepreneurs malgaches.

Environnement Economique :

Il est un des premiers facteurs susceptible d’affecter l’activité des entreprises. En période de
croissance, les opportunités ne sont pas les mêmes qu’en cas de récession. La croissance du
pouvoir d’achat, le taux d’épargne, les facilités d’accès au crédit, l’inflation, le taux de chômage
sont les indicateurs de la future consommation des ménages.

Environnement Socio culturel :

On peut s’inquiéter par exemple d’une consommation trop élevé qui entraine déjà des hausses
importantes des prix des matières premières.
Toutefois pour les entreprises, la croissance démographique peut offrir des opportunités parce
qu’elle entraine un accroissement des besoins.

Environnement Technologique :

Un des principaux facteurs d’évolution de l’être humain est la technologie. Elle a permis des
améliorations notamment dans le domaine médical mais aussi industriel en favorisant de
meilleures conditions de travail, en développant la production, en l’intensifiant.
Pourtant, la difficulté avec les innovations vient toujours du manque de recul et de l’incapacité
que l’on a d’anticiper ses conséquences à long terme.

Environnement Ecologique :

L’entreprise doit considérer non seulement la recherche de profit mais aussi de lutter contre la
destruction de l’environnement au cours de la production dans l’usine par exemple.

Environnement Légal/Juridique :

Le système politique d’un pays, son arsenal législatif, réglementaire et administratif définissent
le cadre dans lequel va évoluer l’entreprise, la contraignant ou la libérant un peu plus.
L’établissement est influencé par la loi, par exemple concernant le code de travail ainsi que les
normes permettant une autorisation de la création d’entreprise.
WĂŐĞϱϰ


Donc, la collecte des informations juridique est nécessaire pour savoir comment l’entreprise
devra fonctionner par rapport aux lois.

Section 2 : Analyse selon la matrice FFOM : cas de la société MADPRINT

Lors d’un entretien qui a été déroulé dans la société MADPRINT, on pourra dégager leurs
forces, faiblesses, opportunités ainsi que les menaces existant autour de son environnement.

Tableau n°28 : Tableau de la matrice FFOM : cas de la société MADPRINT

•’‡ –•’‘•‹–‹ˆ• •’‡ –••—”˜‡‹ŽŽ‡”

 FORCES FAIBLESSES

 • Matériels informatique • Fréquence et quantité de demande

abondants. variable.
ƒŽ›•‡
• Possibilité d’adaptation de • Manque de moyens financiers pour
‹–‡”‡
logiciel en toute situation. s’élargir.
• Connexion Internet de tous les • Peur de risque au changement.
ordinateurs.
 OPPORTUNITÉS MENACES

 • Relation avec les agences de • Concurrents (il existe environ 100

communication et les imprimeries)

organismes internationaux. • Attaque informatique (vols
ƒŽ›•‡
• Accroissement de demande en d’ordinateurs, virus...).
‡š–‡”‡ présence des différents • Hausse du coût des matières
évènements (Braderie, Grande premières.
Foire…) • Risque élevé de la décision
stratégique.
• Informations erronées ou
incomplètes.
Source : enquête personnelle (année 2012)
WĂŐĞϱϱ


Tableau n°29 : Tableau de la matrice FFOM : cas de l’hôtel KARIBOTEL

•’‡ –•’‘•‹–‹ˆ• •’‡ –••—”˜‡‹ŽŽ‡”

 FORCES FAIBLESSES

 • Utilisation des médias et hors • Peur de risque sur l’investissement

médias : téléphone, mail, des matériels : minimisation de
ƒŽ›•‡
sponsoring, opérations des dépenses.
‹–‡”‡
relations publiques. • Service souvent lent.
• Dynamisme du personnel • Manque de communication entre
• Adoption de la politique de les personnels.
survie.
 OPPORTUNITÉS MENACES

 • Croissance démographique • Concurrents

• Augmentation des touristes • Diminution de devise
ƒŽ›•‡
• Hausse du prix des PPN
‡š–‡”‡
• Instabilité politique

Source : enquête personnelle (année 2012)

En ce qui concerne les forces de ces entreprises se rapportant sur le système d’information, elles
sont marquées par l’usage des matériels informatiques qui sont connectées à internet afin de
saisir et de traiter des informations.
Donc, ces deux analyses FFOM nous montrent que le système d’information est bien connu par
les dirigeants mais son élaboration et son efficacité sont moins considérées.
En général, on sait que pour les besoins de son activité courante, pour éclairer ses décisions et
pour assurer son fonctionnement interne, les entreprises gèrent un certain nombre
d’informations. Regroupées sous forme d’une banque de données, ces dernières seront utilisées
et traitées de façon sélective pour satisfaire à des besoins légaux (exemple: comptabilité
générale) ou de gestion (exemple: gestion des stocks) ou de prise de décision (à travers les
modèles d’aide à la décision).
L’importance de ce concept de système d’information nous mène à s’interroger en premier lieu
sur son caractère impératif dans le cadre de cette complexité environnementale et sur son
importance dans le processus de décision stratégique pour développer par la suite son rôle dans
la maitrise du processus de décision stratégique adapté à la complexité.
WĂŐĞϱϲ


Courdon J.C (1993) a suggéré que les Systèmes d’Information Stratégique, présentent une
double vocation « d’une part, il s’agit de générer, de maintenir et d’exploiter l’information qui
sert à élaborer une stratégie et d’autre part, ils doivent permettre de suivre sa réalisation et de
susciter des adaptations si nécessaires ».
Les opportunités, ce sont ceux qui permettent à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel,
tandis que les menaces les orientent à trouver des stratégies pour s’y adapter. Et comme nous
l’avons toujours souligné, en cherchant à maîtriser sa complexité, l’entreprise doit essayer de
comprendre l’environnement qu’elle perçoit. Ayant l’aptitude de saisir les changements
extérieurs et de détecter les opportunités et les menaces de l’environnement, l’entreprise doit
développer sa capacité d’écoute de l’extérieur à travers l’adoption d’un système d’information
stratégique.
Relatif à leurs faiblesses, notre étude nous a fait comprendre que la peur de risque au
changement est une des barrières qui conjure les dirigeants à améliorer le système d’information
voire la décision stratégique.

C’est pourquoi nous devrions discuter ces résultats et ces analyses dans le but de mener quelques
recommandations afin d’atteindre l’objectif de cette étude.

Conclusion partielle de la deuxième partie :

La deuxième partie met en exergue les résultats des enquêtes sur terrain menées que ce soit
au niveau du système d’information ou du dirigeant. On a présenté une étude approfondie du
problème. Elle constitue les questions que l’on a posées auprès des dirigeants. Les réponses
obtenues sont traitées sous forme de tableau à plat puis par graphique pour mieux observer la
situation du dirigeant envers l’utilisation du système d’information.
En général, les résultats ont été basés sur le niveau de satisfaction des dirigeants sur l’utilisation
d’un système d’information et surtout sur l’amélioration de ce SI et de la décision stratégique
afin d’atteindre l’objectif fixé par l’étude.
WĂŐĞϱϳ


Troisième partie : Discussions et

Recommandations

Les résultats présentés ci-avant, obtenus grâce aux réponses du questionnaire nous ont fourni
des informations concernant la situation actuelle des dirigeants, les outils et les moyens qu’ils ont
mis en œuvre pour la prise de décision stratégique.
Nous avons vu en première partie quelles étaient les bases théoriques d’une implantation réussie.
Après avoir détaillé la situation des dirigeants dans une prise de décision stratégique, nous
pourrons comparer ces principes théoriques aux moyens et aux outils qu’ils ont concrètement
mis en œuvre.
La partie discussions et recommandations est la partie la plus essentielle du travail. Elle consiste
à jumeler les deux premières parties.

CHAPITRE 1 : DISCUSSIONS
Ce chapitre nous permettra de déterminer les convergences et les divergences constatées
entre la théorie et l’enquête sur terrain.

Section 1 : Convergences constatées entre la théorie et l’enquête sur terrain :

Dans cette section, on s’intéresse sur les personnes qui prennent une décision stratégique, sur
la qualité des informations, sur le SI et ses finalités, sur les attaques de l’informatique et sur
l’utilisation, l’évaluation du SI et la prise de décision stratégique.

1. Pour les dirigeants et la prise de décision stratégique :

Nous avons souligné dans la théorie que les styles de management peuvent affecter la prise de
décision.
Les dirigeants interrogés ont chacun leur propre plaisir recherché dans leur travail.
Nous avons reçu les informations concernant ce plaisir en s’appuyant sur l’approche
psychosociologique qui nous a permis de voir le style de management des dirigeants.
Tout d’abord, les dirigeants désirant gagner correspondent à un style directif. Les décisions
pour ce style se font par le manager qui essaie de faire obtenir de son assistant des résultats
positifs pour lui permettre de développer un sentiment de satisfaction et de confiance en soi mais
WĂŐĞϱϴ


ils ne délèguent pas et cherchent à tout contrôler. C’est pourquoi 20% des dirigeants de style
directif prend une décision stratégique une fois par an.

Ensuite, pour ceux qui cherchent le plaisir d’être moderne sont de style explicatif. Ce qui
signifie que les décisions se font par le manager qui essaie d’obtenir l’adhésion de son
collaborateur en lui montrant le bien fondé de ses méthodes, mais il dirige en fonction de leur
principe. Ils prennent aussi une décision stratégique une fois par an mais le niveau de risque est
assez élevé.

Puis, pour ceux qui cherchent à travailler en sécurité apparait pour le style délégatif dont les
décisions se font par le collaborateur. Le dirigeant aide de façon indirecte son assistant par le
biais d’information et partage avec lui des responsabilités. Un manque d’implication dans la
transmission des décisions apparaît car ils se communiquent essentiellement par écrit. D’où, il ne
prend pas régulièrement une décision stratégique.

Enfin, les dirigeants qui désirent s’adapter en souplesse appartiennent au style adaptatif. Ce
qui cherche ce plaisir est un négociateur, il peut saisir l’opportunité et savent adapter aux
situations, mais ne prend pas d’engagement précis. Donc, il se peut aussi que la prise de décision
stratégique est irrégulière et que le niveau de risque est assez élevé.

En envisageant la décision de groupe, l’entreprise peut penser aussi à déléguer certaines

responsabilités. Telle qu’évoquée par Froissart D (1991), la délégation de responsabilités signifie
seulement une sorte de contrat particulier entre un cadre et son patron, le patron fournissant les
moyens et laissant au cadre le soin de décider de l’utilisation de ces moyens et de prendre les
initiatives nécessaires à la réalisation de l’objectif, la contre partie du contrat est que l’objectif
soit réellement atteint.
En supposant cette délégation comme un style de direction cohérent éloigné de toute réponse
paternaliste donnée à un désir confus de « participation », cet auteur insiste sur la nécessité de la
conviction des patrons de faire confiance aux hommes dans leurs capacités d’initiative et de leur
prise de responsabilité.
Toutefois, cette confiance ne peut pas être illimitée, les actes et les résultats doivent être
contrôlés.
Les dirigeants doivent alors prendre en compte que lors de la prise de décision stratégique, des
fautes du raisonnement des décideurs peuvent apparaitre face à son style de management.
WĂŐĞϱϵ


Nous avons pu évoquer aussi que la prise de décision stratégique doit être logiquement une des
préoccupations de tous les dirigeants d’entreprise. D’après les résultats obtenus, 100% des
dirigeants interrogés avaient déjà pris une décision stratégique dans leur entreprise malgré la
différenciation du plaisir recherché. Ce qui nous permet de dire que le comportement
décisionnel des managers diffère selon que le contexte d'un problème stratégique.

Mais par rapport à ce que nous avons dit sur la détermination de la stratégie, l’identification du
moment de décision est importante pour le stratège car il pousse à modifier les objectifs, il
conditionne la mobilisation de plus ou moins de moyens. Trois grandes catégories de moments
peuvent se présenter : voulus par le manager, possible grâce aux moyens de l’entreprise et contraints
par l’environnement.
Les 40% des dirigeants prennent une décision stratégique une fois par an. Savoir choisir le bon
moment d’une prise de décision stratégique peut la rendre efficace Les 60% en prennent
irrégulièrement qui se représentent en général au dirigeant de style adaptatif. Cela nous permet
de dire que les moments des décisions peuvent être datés, mais le manager ne peut toujours les
fixer selon sa volonté ; certains lui sont imposés par son environnement. Suite à l’évolution d’un
environnement considéré de plus en plus incertain, complexe et turbulent, le changement des
stratégies s’impose. En passant d’une position stratégique à une autre, l’entreprise est amenée à
effectuer des choix stratégiques fondés sur un processus décisionnel.
Étant soumise à cet impératif, l’entreprise se trouve en face de plusieurs enjeux :
− Elle doit réagir vite et le mieux possible à la pression croissante de l’environnement.
− Elle doit savoir quand et comment réagir sachant que les effets de ses actions sont peu
prévisibles et que ses choix sont complexes du fait de la variété et de la multiplicité des
facteurs à prendre en considération.

Pour Herbert Simon17, l’homme ne peut pas appréhender tous les choix possibles, ses capacités
cognitives sont limitées. Il ne peut non plus embrasser une possibilité large de choix simultanés,
il a besoin de « faire chaque chose en son temps ». Par conséquent, la recherche de l’optimum est
impossible.

Cependant, l’homme est rationnel : simplement, il ne va pas chercher la meilleure solution, il

s’arrêtera à la première solution assez bonne pour correspondre aux critères de choix qu’il avait.
Il ne s’agit donc pas de solution optimale, mais d’une solution seulement satisfaisante.
D’après les modèles classiques du preneur de décisions (ex. : modèle de Harvard), le décideur
évalue rationnellement toutes les alternatives avant d’effectuer son choix. Mais plusieurs

17
Herbert Simon est l’auteur du modèle IMC
WĂŐĞϲϬ


théoriciens de la décision ont montré qu’au sein des organisations, les décisions sont loin d’être
rationnelles et ce, en raison de plusieurs facteurs : information imparfaite, rationalité limitée des
dirigeants, prise en compte des objectifs personnels des décideurs, etc. Pour H. Simon, la
rationalité du décideur est nécessairement limitée car la décision s’intègre dans un
environnement complexe qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses
contraintes au décideur. Pour lui, l’homme n’est pas capable de traiter plusieurs problèmes
simultanément.
La cohérence des décisions est également limitée par d’autres facteurs, comme l’émotivité du
décideur, la personnalité même du décideur, son profil psychologique…
Au-delà de tout cela, les dirigeants doivent reconnaître que leur capacité cognitive est limitée et
qu’ils ne leur est donc pas possible de tout comprendre et tout prévoir, d’où le concept de
rationalité limitée du décideur.

Ainsi, les différentes questions que nous avons soulevées dans la théorie concernant les étapes
de la stratégie conduisent à émettre que les choix à effectuer sur la prise de décision stratégique
peuvent être nombreux pour les 40% des dirigeants interrogés et assez nombreux pour les 60%.
Par conséquent, la complexité de l’environnement et la rationalité limitée du décideur amènent
les dirigeants à choisir peu facilement entre les nombres de solutions possibles. Les choix sont
très sensibles à la façon dont sont saisis les problèmes auxquels les décideurs sont confrontés.
En effet, toute erreur aura des conséquences graves, voire irréversibles dans l’entreprise.
Ainsi, face aux effets des mauvaises informations, nous devrons prolonger une discussion sur la
qualité des informations.

2. Discussion sur la qualité des informations par l’utilisation d’un SI :

A partir de ce que nous avons vu théoriquement, l’entreprise a besoin d’informations fiable et

efficace. Dans des situations d'environnement turbulent et de changement rapide, l'inventaire des
biais cognitifs dont sont victimes les décideurs, montre que la perception du changement est très
problématique pour les managers, qui ont tendance à favoriser l'information déjà acquise et à
minimiser, si ce n'est ignorer, les signes de bouleversements imminents.

A l’intérieur de l’entreprise, l’information a pour objet d’influencer le comportement des

membres de l’entreprise afin que ceux- ci agissent conformément aux objectifs désignés, « c’est
ainsi qu’elle peut multiplier la synergie des efforts mais aussi anéantir le résultat d’ensemble des
efforts ». C’est la raison pour laquelle les dirigeants ont toujours l’habitude de demander chaque
WĂŐĞϲϭ


jour des informations. L’entreprise, face à une masse importante d’information, se trouve
confrontée à un problème de traitement de cette dernière.

A l’extérieur, l’information a pour objet d’influencer le comportement des acteurs dans un sens
favorable à l’entreprise: les clients actuels et potentiels, les fournisseurs, les pouvoirs publics...

Des outils tels que les statistiques, l’étude de l’offre et de la demande, les états financiers, ainsi
que le tableau de bord ont été mis en œuvre pour être à la disposition des informations. On est en
mesure de savoir à cette idée que l’organisation de l’opération de veille nécessite plusieurs
opérations de traitement de l’information, telles que la recherche, la collecte, la diffusion,
l’analyse statistique, l’analyse de la valeur et la synthèse ce qui représente en général la base de
tableaux de bord permettant à l’entreprise de rester à l’état de veille (Guedj N, 1992).
Mais on sait que ces outils évoqués par les dirigeants ont été obtenu par l’utilisation d’un SI.
Donc, le SI permet le partage des informations entre les individus et les organisations.
En cas des informations erronées, tous les dirigeants cherchent à les rectifier, à les modifier voire
analyser les données. On se rappelle pour cela des critères de qualité des informations.

La recherche de la pertinence, la fiabilité et la précision ont été prouvé par les dirigeants. Ces
derniers collectent les sources d’informations nécessaires (financières, études de marché,
concurrence, l’environnement politique, juridique, économique et social, et les informations
d’ordre technique). La priorité de recherche de ces sources d’informations dépend en général de
leurs activités et de la décision stratégique à prendre. Une information fiable est une information
de sources sûres, elles mêmes vérifiées, et qui, éventuellement, a été traitée de manière fiable. La
fiabilité des informations financières est par exemple un objectif imposé par la loi.

La pertinence, comme nous savons, est l'aptitude de correspondre à ce que l'on attendait. Une
information pertinente est une information appropriée au contexte où elle est utilisée.
Un tableau de bord ne contient que des informations pertinentes et nous avons constaté son
utilisation dans quelques entreprises visitées. Une analyse statistique, effectuée par certaines
entreprises, sur un grand nombre de données conduit aussi à extraire des informations
pertinentes.

Quant à la précision, ce critère exige que l’information doive être nécessairement exhaustive
et exacte. Tous les dirigeants interrogés ont constaté que les conséquences des informations
incomplètes dans les entreprises conduisent à une mauvaise stratégie, à un faux diagnostic, à une
perte de temps et financière et peut induire en erreur la prise de décision stratégique. Donc, les
dirigeants s’efforcent de respecter le critère précision.
WĂŐĞϲϮ


Concernant la rapidité, la confidentialité et la valeur, eux aussi, sont des critères recherchés
par tous les dirigeants. L’ordinateur est le matériel principal utilisé pour le traitement des
informations. Par rapport à une machine à écrire, il est connu actuellement le plus rapide. C’est
le respect de la rapidité.

Enfin, les dirigeants devraient se rendre compte, non seulement l’atteinte de l’objectif de
l’entreprise, mais surtout les finalités du système d’information.

3. Le système d’information et ses finalités :

D’après notre théorie, on peut résumer le système d’information en deux finalités18 :

Premièrement en externe, la collecte de l’information doit permettre une connaissance pertinente
et permanente du marché ainsi que de ses acteurs, de telle sorte que les décideurs de l’entreprise
puissent prendre les décisions stratégiques adaptées. C’est la raison pour laquelle nous
constatons que les informations collectées prioritairement par les dirigeants sont différentes. Ce
qui nous permet de dire d’abord que, l’entreprise veut se montrer aux attentes, aux besoins et aux
réactions du consommateur, et aussi aux perspectives d’évolution et nouvelles technologies
disponibles, enfin, elle veut se montrer aussi aux forces de ses concurrents (du prix ou du
produits). L’adaptabilité des NTIC telles que le courrier électronique, les échanges de fichiers
informatisés, les transactions électroniques, permettent d’accéder plus rapidement à des
informations relatives à l’évolution de l’environnement. Elle est actuellement à la disposition de
toutes les entreprises.

Deuxièmement en interne, le développement d’un système d’information est devenu un enjeu

stratégique pour l’ensemble des entreprises quelle que soit leur taille. La mise en place du
système d’information doit permettre le partage de la connaissance de l’information et le partage
de la prise de décisions. Définir le système d’information permettra alors de répondre aux
questions : « qui décide de quoi ? » et « qui connait quoi ? ». Par son influence sur la cohérence
organisationnelle, le système d’information doit assurer le suivi et le contrôle de la performance
de l’entreprise, son vrai rôle est de supporter la stratégie et la prise de décision. Pour se faire
plusieurs chercheurs ont proposé l’alignement stratégique du système d’information : les
concepteurs du système d’information proposent le découpage du système d’information en
domaines ou en métiers pour aborder la complexité de l’entreprise, leur point de départ est les
orientations de la stratégie.


ϭϴ
Calmé I et al, 2003
WĂŐĞϲϯ


Les formes de diffusion préféré, que ce soit sous forme de texte, d’image, de sons ou de
graphique, ne sont pas les mêmes pour chacun des dirigeants.
L’utilisation des logiciels est aussi essentielle pour améliorer les informations. Sur les dirigeants
interrogés, on sait que 100% achètent des logiciels en cas de besoin. En termes de management
des systèmes d'information, une tendance actuelle correspond à leur externalisation auprès d'une
ou plusieurs sociétés prestataires pouvant se voir confier la gestion de l'infrastructure
informatique, des développements de logiciels. C’est pourquoi, lors de l’enquête, les dirigeants
font appel à un service externe pour acheter un logiciel en cas de besoin.
Les logiciels permettent aussi d’avoir la qualité de confidentialité. Cette dernière est connue par
la sécurité informatique qui consiste à la protection des données et des ressources contre les actes
accidentels ou malveillants.
En général, l’évolution de la concurrence a conduit les entreprises à mettre en place les NTIC.
Concernant les remarques des dirigeants sur la fiabilisation d’un SI, ils conseillent de mettre à
jour les outils selon les besoins, de formater les virus et d’être à la possibilité d’adaptation de
logiciel en toute situation. Ce sont surtout les informaticiens qui sont concernés par cette
réflexion.

4. L’informatique et ses attaques :

L’informatique est actuellement au cœur de toutes les entreprises afin de traiter les informations.
En résumé de tout ce qu’on avait émis, il est important de connaitre la nature des travaux à
réaliser, c'est-à-dire l’étape de la concrétisation informatique parce que le SI se construit autour
de l’informatique. Cette étape est réalisée avec l’aide des informaticiens au fait des technologies
des ordinateurs, des moyens de communication, des systèmes de gestion de bases de données,…
dans un contexte en perpétuelle évolution.
Mais après la conception informatique, différentes sortes d’attaques pourraient parvenir à
l’entreprise. Le nombre d'attaques informatiques est de plus en plus important et leur impact de
plus en plus préjudiciable tel que les virus informatique, le sabotage, les fraudes financières…
Ce qui a été relevé dans l’analyse FFOM de la société MADPRINT représente les vols
d’ordinateur qui apparaissent une des grandes attaques connues dans cette entreprise. Cela a
conduit à des conséquences graves sur la prise de décision stratégique telle que le recul de cette
décision en face de la concurrence.
WĂŐĞϲϰ


5. Discussion sur l’utilisation, l’évaluation d’un SI et la prise de décision

stratégique:

Les 100% des dirigeants avaient déjà entendu ce que signifie le système d’information. Cela
nous permet de dire que les systèmes d'information sont aujourd'hui reconnus dans le monde
entier. Nous avons déterminé dans la théorie que le SI permet de prendre la décision stratégique.
Sans le SI, il serait difficile et impossible pour les dirigeants de réaliser les objectifs parce que
les informations seraient non exploitable.
Mais l’utilisation d’un SI, pour que celle-ci puisse vraiment améliorer la décision stratégique,
doit être évalué. L’évaluation du système d’information dans l’entreprise aide à identifier les
points d’amélioration et évaluer la qualité de leur système en place. Pour ce faire, les dirigeants
identifieront chaque élément du SI qu’il faudrait améliorer.
Mais à part tout cela, nous avons observé aussi quelques divergences qui existent entre la théorie
et la réalité.

Section 2 : Divergences constatées entre la théorie et l’enquête sur terrain

Les divergences constatées entre la théorie et la réalité en matière de système d’information de

notre étude se situent sur l’évaluation de SI qu’on avait discutée précédemment, sur le respect de
la pertinence, sur le traitement de l’information et sur le circuit de communication.

1. Sur l’évaluation du SI :

Sur les dirigeants interrogés, 20% ne réalise pas une évaluation d’un SI. Ce qui empêche
l’entreprise d’améliorer les éléments du SI tels que les utilisateurs, les matériels, les logiciels…
Par conséquent, le SI dans cette entreprise est encore loin d’être fiable.
L’évaluation d’un SI doit être effectuée par rapport aux critères de qualité connus à
l’information. Pour un SI, par exemple, l’exactitude s’applique aux informations obtenus
directement ou par l’intermédiaire d’un traitement. Pour un logiciel, et plus généralement un SI,
l’exactitude traduit la capacité à produire les informations exactes. Cela revient à s’assurer la
cohérence de traitement.
Donc, par rapport à cela, les formes de diffusion d’information utilisées par les dirigeants ne
doivent pas fondées seulement sur leur préférence. Mais pour avoir un SI efficace, ces formes
doivent correspondre à l’utilité. Donc les dirigeants sont obligés d’acquérir des connaissances
sur toutes formes d’information.
C’est dans cette raison que le dirigeant a une difficulté sur le choix entre les différentes solutions
dans la prise de décision stratégique.
WĂŐĞϲϱ


Un bon SI doit agit comme un canal grâce auquel des données brutes sont transformées en
information utile et exploitable. Il doit répondre aux besoins de l’organisation qui la permet de
croître sans générer des problèmes ou d’inefficacité. A l’évidence, tout cela n’est terriblement
utile sans l’évaluation de SI.

2. Sur le respect du critère de qualité « pertinence » en information:

On remarque que les 80% des dirigeants sont en général assez satisfait de l’utilisation d’un
système d’information.
Il nous semble que dans les organisations, la qualité de l’information dans l’organisation est un
problème de pertinence. Par exemple, les 20% des entreprises ne font pas appel à un comptable
financier. Ensuite, la demande d’information doit être maitrisée par les dirigeants afin d’éviter la
masse croissante et l’insuffisance des informations qui mèneront au non respect de la pertinence.

3. Sur le traitement de l’information :

Des informations trop nombreuses ou trop incomplètes ont été constatées comme menace des
entreprises selon notre analyse FFOM. Par la conviction de la nécessite du développement de la
capacité d’écoute des dirigeants dans le cadre de la complexité de l’environnement, l’entreprise
se trouve en face d’une masse importante d’information provenant de la perception complexe et
incertaine de l’environnement. Un problème de traitement de cette information se pose. D’où, le
critère pertinence n’est pas complètement respecté. Ce qui a entrainé une difficulté sur le choix
de la décision stratégique à prendre.
Seules les informations présentées sous forme de banque de données font l’objet de ce traitement
informatique, les informations présentées sous forme de rapports, de synthèse, de tableaux
arrivent toutes traitées au gestionnaire.
Les données collectées doivent être transformées à travers divers logiciels. Des calculs élaborés
sur les données collectées permettent de ce fait, de construire des modèles d’aide à la décision. Il
s’agit des Systèmes Experts (S.E) ou des Systèmes Interactifs d’Aide à la Décision (S.I. A.D)
ayant pour ambition d’assister le décideur dans le processus de prise de décision.

4. Sur le circuit de la communication:

L’analyse FFOM de la société MADPRINT présentée dans les résultats nous mène à mettre le
point sur la circulation de l’information. Aucun système ne peut fonctionner sans la
communication. Une des menaces relevées sont les informations erronées. On sait que la
transmission des informations peut être perturbée. Dans ce cas, on peut déduire que la
WĂŐĞϲϲ


communication entre les acteurs internes et externes n’est pas vraiment meilleure dans les
entreprises. Cela se passe surtout sur la transmission des messages par sons. En effet, le niveau
de satisfaction sur les données par sons des dirigeants interrogés est très faible.
En cherchant à réduire la quantité d’information à traiter et collectée dans le cadre d’une
complexité environnementale, l’entreprise peut chercher à renforcer ses procédures de
surveillance ou de veille stratégique.
A partir de ces convergences et ces divergences entre la théorie et l’enquête sur terrain, nous
pouvons ainsi valider les hypothèses.

5. Validation des hypothèses :

La représentation graphique située dans la partie précédente, les différentes analyses et les
discussions apportée précédemment nous permettent de rassurer que par rapport à notre
hypothèse « La qualité des informations permet de maitriser l’incertitude pour une prise de
décision stratégique », la qualité d’information est obtenue par l’utilisation d’un système
d’information efficace.
En ce qui concerne l’hypothèse « Réussir à mettre en place un système d’information efficace
permet aux dirigeants d’améliorer la décision stratégique » est vérifiée.
Quels conseils et solutions devrons-nous donc ajouter afin de concrétiser l’objectif de cette étude
qui est l’amélioration de la décision stratégique par l’utilisation d’un SI efficace dans une
entreprise?

CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS

Nous avons constaté à partir de notre étude et des résultats que les problèmes des entreprises
se situent au niveau de la satisfaction moyenne de l’utilisation d’un SI et de la difficulté au choix
de la décision stratégique.
Des solutions communes pour les grandes entreprises et PME ont été émises concernant la prise
de décision stratégique et l’utilisation d’un système d’information.
La richesse et la variété des informations détenues par les dirigeants d'entreprise constituent une
ressource vitale dans un contexte de mondialisation exacerbée de la concurrence et de rapidité
importante des changements dans l'environnement des entreprises. Dans ce contexte, l'intérêt des
dirigeants se porte sur la création et le développement de leurs réseaux sociaux d'information19.
Les acteurs recueillent ainsi généralement des informations pour mieux connaître
l'environnement et pour pouvoir anticiper.


ϭϵ
Source : http : // www.revuesim.org/sim, Système d’information
WĂŐĞϲϳ


Une des recommandations la plus importante pour améliorer une décision stratégique c’est de
solutionner les problèmes des dirigeants décideurs.

Section 1 : Pour les dirigeants décideurs

En introduction, il faut analyser rapidement l’importance de la décision stratégique dans

l’avenir de l’entreprise, et voir en quoi les choix stratégiques influencent directement les résultats
financiers. Bien que brève, cette phase est très importante pour entraîner l'adhésion initiale de
tous les membres de l'équipe de direction. Ensuite, il faut assortir très systématiquement d’outils
puissants : sous forme de fiches d’analyse et de logiciels spécifiques.
En plus, il est essentiel de commencer la réflexion par l’établissement de la mission de
l’entreprise : ce que celle-ci fait, pourquoi, comment, ce qui la rend unique, ses compétences
distinctives etc.

Concernant le style de management20, le dirigeant doit mettre l’accent sur la définition précise
des responsabilités, la formulation claire des objectifs, l’évaluation quantitative des résultats
obtenus, la mise en œuvre des récompenses et de sanctions appliquées au vu de ces résultats.

Suite à la définition des règles de jeu qui régissent les rapports hiérarchiques, le supérieur laisse à
chacune des parties une très grande marge de liberté.

S’agissant des limites de la délégation, Koremblet P et Loyole G (1986) notent la nécessité de

la distinction entre distribution du travail et délégation, à leur égard, cette dernière doit
commencer avec la marge de manœuvre de l’échelon inférieur sur la manière de réaliser le
travail: « Un glissement dangereux consisterait à faire la marge de manœuvre le travail lui-même
et non le comment du travail ».
En précisant les deux limites d’une telle action, ces deux auteurs notent le risque de la mise en
cause de l’autonomie du supérieur hiérarchique et d’une motivation du subordonné liée à une
réduction du pouvoir de décision portant sur le « comment ».
Ayant ainsi défini ce concept de délégation de pouvoir, on notera l’utilité d’une telle action dans
le cadre d’une prise de décision stratégique dans la complexité.
Partant de la nature décentralisée de ce type de décision, le dirigeant se limitera à une délégation
des actions de collecte et de traitement de l’information d’une part et de la réflexion stratégique
d’autre part et ceci afin de se libérer pour ses tâches spécifiques ; de politique générale, de
prospective et du choix stratégique.


20
En s’inspirant du modèle américain d’Uribarne P (1985) de délégation et de contrôle
WĂŐĞϲϴ


En plus, aller au-delà de la frontière des connaissances du système devient une nécessite
impérieuse pour la réalisation d’une telle évolution.
Donc, les dirigeants doivent acquérir de nouvelles connaissances.

Section 2 : De nouvelles connaissances pour une maitrise de complexité21

On parle ici tout d’abord de l’acquisition de connaissance, c'est-à-dire de l’intelligence.

Considérée en perpétuelle recherche d’informations, de questionnement et de problèmes,
l’intelligence est définie comme « un processus d’acquisition de connaissance au sens de
l’accumulation d’observations transformées en autant de modèles de représentation » Marmuse
C (1992). Morin E (1986) considère l’intelligence intimement liée à la pratique de la stratégie.
Cette dernière « ne peut se concevoir sans intelligence, sans acquisition de connaissance, sans
adaptation à l’incertain et au complexe ».

En effet, la stratégie est envisagée comme « l’art d’utiliser les informations qui surviennent dans
l’action et être apte à rassembler un maximum de certitude pour affronter l’incertain » (Morin E,
1990), elle constitue de ce fait, une activité vitale pour la survie des organisations.
Telle que perçue par Morin E (1986), la stratégie doit :
- extraire des informations de l’océan du « bruit »,
- effectuer la représentation correcte d’une situation,
- évaluer les éventualités et élaborer des scénarios d’action.
En évoquant ces différentes étapes, cet auteur montre le rôle joué par l’intelligence stratégique
dans la prise de décision stratégique.

L’importance d’un tel concept s’explique par le lien existant entre ces différentes notions: « Le
développement de l’aptitude stratégique comporte le développement de l’aptitude à décider
laquelle dépend de l’aptitude à concevoir des alternatives. C'est-à-dire, du même coup que le
développement des possibilités de choix/décision nécessite le développement des possibilités de
connaissance » (Morin E, 1986).
Concernant l’adaptation au complexe et à l’incertain, l’intelligence apparaît aussi indispensable.
Telle qu’évoquée par Mack M (1996), l’intelligence crée des schémas c'est-à-dire, des
représentations de la manière dont les éléments qui nous arrivent de l’extérieur doivent
s’articuler, doivent correspondre à quelque chose que le système reconnaisse à partir des
connaissances organisées et stockées dans sa mémoire.


Ϯϭ
Source : http://www.reims-ms.fr/events/aim2009/pdf/Papier%2078.pdf/
WĂŐĞϲϵ


Nous nous intéressons ensuite de l’information stratégique à la veille stratégique. En permettant

d’anticiper les ruptures pouvant se produire dans l’évolution de l’environnement socio-
économique et technologique de l’organisation, la veille stratégique se présente comme « un
outil d’aide à la décision stratégique ». En cherchant la survie dans un environnement où la
complexité et la turbulence ne cessent de croître, l’entreprise doit être capable de saisir les
inflexions de son milieu externe et à y adapter sa stratégie aussi rapidement que possible. Selon
Lesca (1986)22, il présente la limite à laquelle il faut aller dans la collecte des informations sur
l’environnement de l’entreprise. Il s’agit ainsi de « bien décider de l’information puis d’informer
la décision. Ce n’est pas l’information qui conduit généralement à la décision mais c’est la
décision qui conduit à une observation, une recherche et une collecte d’informations ». Pour
contribuer efficacement à la prise de décision, Delbès R (1995) présente une méthodologie de
veille reposant sur quatre phases:
- Une définition des besoins.
- une collecte d’information.
- un traitement de l’information.
- et une diffusion des résultats.
Le veilleur doit de ce fait commencer par une évaluation des besoins des décideurs en
information, il dresse pour chaque utilisateur important ou chaque département sa fiche de
besoins en information stratégique.
Cette fiche permettra de lui transmettre les informations dont il a réellement besoin. Ce veilleur
va s’attacher à établir une liste des priorités regroupant les questions les plus cruciales que l’on
se pose sur les différents intervenants dans le secteur. Dans la phase de collecte d’information, il
cherchera à combiner l’information formelle accessible à travers les banques de données et des
informations informelles provenant des sources diverses telles que l’expertise des acteurs du
secteur: clients, fournisseurs, publications locales...
Et dans la phase de traitement de l’information, les dirigeants doivent mettre en égard sur le
choix de deux alternatives.

Section 3 : Sur le traitement de l’information

A travers le choix de la première alternative, l’entreprise mettra en évidence l’importance des

enjeux technologiques de l’information: il s’agit de l’automatisation de la gestion de


22
Source : http://www. reims-ms.fr/events/aim2009/pdf/Papier%2078.pdf/͘ En se basant sur un article intitulé
«Informé la décision ou décider de l’information », de Le Moigne JL.
WĂŐĞϳϬ


l’information suite à l’arrivée des ordinateurs. En facilitant le stockage, ces outils sont censés
manipuler des quantités d’information importantes.
En se référant au modèle de Galbraith J.R (Le Moigne J.L, 1974), l’entreprise pourra choisir
entre deux alternatives:
- l’augmentation de sa capacité cognitive à travers une utilisation judicieuse de ses matériels
informatiques,
- et la réduction du degré de complexité et d’incertitude à travers un renforcement des procédures
de surveillance dans l’organisation. Ce qui permettra de réduire la quantité d’information qu’elle
a à traiter.
Toutefois, d’autres auteurs ont aussi proposé une troisième alternative consistant essentiellement
dans l’insertion d’un processus participatif au sein de l’entreprise. Ce dernier permettra
d’accroître la quantité d’information pertinente et la capacité à la traiter.
On sait que pour améliorer la prise de décision stratégique, il faut que l’entreprise dispose des
outils.

Section 4 : Pour les outils à mettre en œuvre

Pour l'heure, les outils adaptés à l'interview de dirigeants font défaut.

Quant au diagnostic, le principe est connu (analyse de l'entreprise, analyse de l'environnement)
mais la mise en pratique l'est moins, et le diagnostic est souvent court-circuité ou réalisé de façon
rapide et intuitive. Il faut chercher des méthodes et des outils d’analyse pour réaliser un
diagnostic rigoureux, à un niveau de détail et de précision adapté aux besoins de dirigeants. Il
sera utile pour cela de disposer un logiciel d’observation de l’entreprise et de l’environnement.
Et un autre outil logiciel très puissant pour faciliter la mise en commun des opinions au sein de
l’équipe, pour réaliser tous les calculs, et pour tracer plusieurs graphiques de synthèse
extrêmement parlants.

Puis, l’insuffisance et obsolescence de tels matériels doivent conduire le dirigeant à chercher

l’amélioration. Il est pour cela très utile de mettre en place les NTIC. Sur la base de modalités
d'appropriation différenciées, les NTIC peuvent contribuer de différentes façons au
fonctionnement et à la viabilité de la PME. Elles permettent de participer à une amélioration des
comportements productifs et gestionnaires routiniers qui autorisent une stabilité nécessaire de
l'organisation à des fins d'exploitation des compétences, des règles et des ressources existantes.
Elles peuvent également participer à des comportements exploratoires de diversification qui
assurent la viabilité à long terme (March, 1991) en favorisant les échanges, la recherche
d'informations ou les processus de veille (technologique, concurrentielle, client, etc.).
WĂŐĞϳϭ


Tout système qui répond aux besoins d’une institution de manière efficiente et permet à
l’organisation de croître sans générer de problèmes ou d’inefficacités est un bon système.
En cas de vols des matériels informatiques (ordinateurs), l’entreprise serait obligée de définir
l’objectif de mettre en place des nouveaux matériels. Mais à l’avenir, le dirigeant doit élaborer
une nouvelle stratégie de sécurisation des systèmes informatiques de l’entreprise.
Les outils et les matériels sont indispensable à la recherche d’information et à la prise de
décision stratégique, mais une communication efficace doit être recherché dans une entreprise
pour que la décision stratégique soit plus améliorée.

Section 5 : A la recherche de la communication efficace23

Dès lors qu’une organisation a des objectifs d’efficacité, et dès lors que la communication est
perçue comme ressource fondamentale, il va de soi que nombre de travaux sur la communication
n’ont pas pour seul objet de comprendre les processus en cours. Ils visent aussi à les améliorer.
Ils se manifestent soit par l’élaboration de « techniques » de la communication, soit par des
recherches qui visent à mettre en évidence les facteurs et conditions d’une bonne
communication. Ainsi, nous prendrons les sept principes de M. R Chartier24, nécessaires à la
bonne compréhension d’un message : le principe de pertinence (attendre le cadre de référence
psychologique du récepteur), le principe de simplicité, le principe de définition (définir avant de
développer), le principe de structure (organiser le message en une série d’étapes successives), le
principe de répétition (répéter les éléments clés du message), le principe de comparaison et de
contraste (procéder par association d’idées), et le principe de l’appui sélectif (attirer l’attention
sur les aspects les plus importants).
Ce qui nous intéresse encore c’est de connaitre les indicateurs qui permettent de savoir la qualité
de l’information.

Section 6 : Qualité de l’information

En se basant sur la remarque de Gilad T et Gilad B (1986), selon laquelle l’évaluation et la

sélection des informations ne peuvent être que le fait des experts situés au niveau des états major
de l’entreprise, Lesca H (1986) analyse la collecte des informations sur l’environnement et la
sélection des informations pertinentes:
- La collecte doit être faite par tout membre de l’entreprise en contact avec l’extérieur quel que
soit son niveau hiérarchique et ses responsabilités.

Ϯϯ
Ce texte est paru dans« La communication : états des savoirs, coordonné par P. Cabin, Journalistes scientifiques
au magazine Sciences Humaines. Editions Sciences Humaines, 1998
Ϯϰ
M. R Chartier, « Clarity of expression in interpersonal communication », University Associates Inc, 1976
WĂŐĞϳϮ


- La sélection ne peut être faite que par des membres de l’entreprise qui sont parfaitement au
courant de la stratégie de l’entreprise et qui disposent de critères pour séparer les informations
pertinentes des autres.
Quant à la qualité de l’information, Lesca H (1986) définit un certain nombre d’indicateurs
repartis en quatre grands volets: la pertinence ou encore l’utilité actuelle ou potentielle,
l’actualité (la fraîcheur), la fiabilité et la richesse ou variété des informations recueillies. C’est ce
qu’on a déjà évoqué plus haut.
Il s’agit de s’ouvrir de plus en plus sur le monde externe tout en augmentant la capacité d’écoute
prospective de l’environnement, d’où l’importance de la veille stratégique. Cette dernière est
définie ainsi comme « le processus informationnel par lequel l’entreprise détecte et traite les
signaux annonciateurs d’événements susceptibles d’influer sur sa pérennité » (Lesca H et Caron
M.L, 1995). En cherchant à éviter le risque de surinformation, l’entreprise doit employer des
informations à caractère anticipatif.
Les utilisateurs d’un SI peuvent aussi être un empêchement pour améliorer une prise de décision
stratégique. C’est pourquoi, nous avons apporté quelques directives pour eux.

Section 7 : Pour les utilisateurs du SI

L’étape de la mise en œuvre est une étape pris en main par l’utilisateur des outils
informatiques (matériels et logiciels).
Cette prise en main va se faire par le biais : de formation aux manipulateurs du matériel effectué soit
par le fournisseur du matériel, soit par le fournisseur du logiciel, de formation à l’utilisation du ou
des prologiciels. Cette formation est effectuée par chaque fournisseur de prologiciel ou du logiciel
qui s’appuiera sur le manuel utilisateur dans les locaux et sur les propres matériels. Lors de la
formation, le fournisseur implantera le prologiciel en le paramétrant en fonction des caractéristiques
recherchées, c'est-à-dire en l’adaptant aux spécificités (les taxes, mode de règlement…).
D’où, la formation ou recrutement est très utile pour renforcer les compétences.

En plus, il faut motiver les utilisateurs. La qualité de la décision dépend davantage du processus
qui la produit et de la capacité des individus à utiliser des raisonnements variés, que de la
quantité ou de la sophistication de l’information mis à leur disposition.
Selon R. Reix, le succès des SI passe d’abord et surtout par des utilisateurs formés et motivés et
l’insertion des technologies de l’information dans les organisations25.


25
Source : tiré de Robert Reix : Systèmes d’information et management des organisations. Éd. Vuibert 1998
WĂŐĞϳϯ


D’après tout ce qu’on avait stipulé théoriquement, l’évaluation est une tâche très importante pour
qu’une entreprise puisse survivre.

Section 8 : Evaluation de SI

Nous pouvons remettre aussi quelques recommandations générales sur l’évaluation d’un
système d’information. L’équipe d’évaluation doit comprendre au moins deux personnes.
Comme pour tout domaine technique, une connaissance de base sur le sujet est nécessaire. Un
membre au moins de l’équipe d’évaluation doit avoir une connaissance des ordinateurs et des
logiciels en particulier du développement et du support logiciel. L’équipe doit aussi avoir une bonne
connaissance de l’organisation.
Il faut se rappeler enfin que la méthode d’évaluation d’un SI nécessite un coût que les dirigeants
d’entreprise en doit prendre encore les risques.

Bref, d’après ces différentes recommandations, les acteurs internes de l’entreprise sont très
concernés. Et le dirigeant ne peut contrôler que l’environnement interne de l’entreprise.

Conclusion partielle de la troisième partie :

La troisième et dernière partie du mémoire a comme point principal l’analyse des résultats
obtenus lors de l’enquête, c'est-à-dire, une interprétation de l’outil pour prendre une décision
stratégique et d’une discussion sur les dirigeants, sur la prise de décision stratégique et sur
l’utilisation d’un SI. Enfin, nous avons émis des recommandations pour améliorer la décision
stratégique et le système d’information puisque l’activité du dirigeant consiste à s’adapter
rapidement compte tenu des évolutions nombreuses. Pour cela, nous avons formulé quelques
propositions pour les dirigeants décideurs, pour les outils à mettre en œuvre et pour les
utilisateurs du SI en se fondant à base d’expériences professionnelles d’entrepreneurs et des
recherches de nombreux auteurs en système d’information et management des organisations. La
solution sur la diminution de risque dans une prise de décision stratégique est faite pour les
grandes entreprises et PME, mais l’amélioration d’un SI pour toutes les entreprises considère tous
les coûts associés à l’acquisition, à l’installation et au fonctionnement du système.
WĂŐĞϳϰ


CONCLUSION

Notre recherche montre une très sérieuse relation qui existe entre l’information, le système
d’information et la décision stratégique. La prise de décision stratégique suscite de nombreux
questionnements auprès des dirigeants d'entreprise, parce que cette activité se caractérise souvent
par l'incertitude, voire par l'ambiguïté.
Les difficultés liées à une prise de décision stratégique que les dirigeants doivent prendre afin
de s’adapter aux évolutions actuelles sont autant de raisons à chercher les moyens et les outils
efficaces. Il en résulte de nouveaux besoins en informations et nouveaux processus de décision.
L’information est au cœur du système de gestion de l’entreprise. Son importance conduit à la
mise en place des systèmes d’information qui doivent satisfaire de nombreuses exigences de
qualité.
L’information remplit plusieurs fonctions telles que : support des processus de gestion, support
de la connaissance individuelle, instrument de communication dans l’organisation et instrument
de liaison avec l’environnement. Ces différentes fonctions sont développées ci après :
D’une part, l’information est la matière première de la décision dans tout processus de gestion.
D’autre part, elle circule à travers les structures de l’entreprise et permet ainsi la coordination et
le contrôle des activités. Ce qui nous a conduit de rechercher la communication efficace afin
d’empêcher les informations erronées et incomplètes.
Grâce aux technologies modernes, les facultés de connaissance et de relations à l’extérieur sont
démultipliées.
Le système d’information est « l’ensemble cohérent et interactif des personnes, moyens et
processus qui permettent aux personnels d’acquérir, traiter, mémoriser et communiquer des
informations »26.
Concevoir un système d’information, c’est donc de déterminer les informations pertinentes (au
sens de renseignements) à saisir, traiter, filtrer, mémoriser et de déterminer aussi les
caractéristiques techniques des moyens et des réseaux de collecte, transmission et stockage des
informations (au sens de signes). Pour assurer ces divers rôles, le SI doit réaliser successivement
quatre types d’opérations qui sont : la collecte, le stockage, le traitement et la restitution.
Collecter les données c’est mettre en place des capteurs d’informations externes et internes ;


26
Définition de Robert Reix
WĂŐĞϳϱ


instituer des procédures de saisie de données (manuelles ou informatisées) ; classer et codifier les
données pour pouvoir les regrouper, les analyser et les retrouver. Les sources d’information
collectées dans les entreprises visitées ont différentes. Ce qui nous mène à affirmer qu’il y a des
informations spécifiques selon la décision stratégique à prendre. En plus, l’adaptabilité aux
nouvelles technologies informatiques peut aider la prise de décision stratégique. Stocker c’est
mémoriser de manière stable et durable les informations ; ce qui suppose l’utilisation de moyens
techniques (archivage, disques durs,…) conservant fichiers et bases de données. Traiter les
données c’est opérer des transformations des informations primaires en informations utiles pour
la gestion, par des opérations de fusion, tri, combinaison, sélection, comparaison, calcul… Enfin
restituer les données c’est mettre en place des réseaux de transmission et d’accès aux mémoires
de stockage.
Le principal souci est donc de savoir comment améliorer une décision stratégique représentant
un degré d’incertitude élevé connue par l’environnement complexe. L’utilisation d’un système
d’information efficace était un outil que l’entreprise doit mettre en place afin de fiabiliser
l’information et d’améliorer la décision stratégique.

Après avoir parlé des apports théoriques, il a fallu passer par un cadre pratique en passant
l’enquête sur terrain. Elle parlera en premier lieu du style de management adopté par un
dirigeant, du choix du moment et de l’outil pour prendre une décision stratégique, du niveau de
satisfaction sur l’utilisation SI et de l’amélioration que l’entreprise souhaite pour l’avenir.
Les informations brutes de ce mémoire ont été récoltées et triées selon une méthodologie bien
pensée. Celle-ci est divisée en deux grandes parties majeures : la documentation et l’enquête. La
documentation est le point de départ du mémoire et a été d’une grande aide dans la recherche de
sujet et d’idées concernant le thème « La décision stratégique par l’utilisation d’un système
d’information dans une entreprise ».
Tous les documents concernant cette étude, qu’elle soit bibliographie ou webographie ont
contribué au commencement jusqu’à la finalisation du mémoire.
Mais cette partie serait inutile sans l’enquête auprès des dirigeants d’entreprise. En effet les
données primaires du mémoire viennent des enquêtes par questionnaire et de la visite
d’entreprise.
Les grandes entreprises ont été représentées par le JIRAMA qui est une société de production et
de distribution d’eau et d’électricité à Madagascar. Les PME, quant à elles, constituent la société
MADPRINT, une entreprise spécialisée en imprimerie, la société GAMO SA qui s’active sur la
production de peinture, l’hôtel KARIBOTEL qui est dans le domaine de la restauration et de
WĂŐĞϳϲ


l’hôtellerie et enfin le LPLS qui est une entreprise prestataire de service s’exerçant sur
l’éducation et sur l’offre des formations en anglais, musique et danse.
Le travail a été réalisé dans un ordre et programme bien précis qui a été résumé dans le
chronogramme des activités.
A cause de la trop grande portée du thème de décision stratégique et du système d’information,
il a été nécessaire de limiter le traitement de celui-ci à l’amélioration de décision stratégique par
l’utilisation du SI dont l’application informatique n’a pas été détaillée.
L’apport théorique et du terrain sont ensuite associés dans une partie qui sera basée sur
l’analyse des résultats de l’enquête en mettant l’accent sur les problèmes que l’entreprise pourrait
rencontrer si elle se mettait à vouloir améliorer un SI pour prendre une bonne décision
stratégique.
Donc afin de pouvoir effectuer un traitement et les analyses de résultats obtenus, il a fallu
recours au tableau à plat nous permettant de montrer des effectifs et à la représentation
graphique.

Après avoir entendu les cinq dirigeants, il est certain que le style de management adopté par un
dirigeant est lié au risque de changement surtout en ce temps d’évolution actuelle. Si gagner est
le plaisir recherché, c’est le profit qui est important ; et si c’est être moderne, on peut penser au
dirigeant qui consacre de temps à chercher les nouvelles technologies pour améliorer les activités
à part les profits que cherchent tous les dirigeants. Et si le plaisir est de s’adapter en souplesse,
c’est un peu le même cas de celui qui veut être moderne.
Le comportement humain n’est pas intégré dans le système d’information. Ce qui a été émis
comme limite de notre étude. En plus notre étude n’est pas fondée sur une application
informatique détaillée pour le développement d’un SI.
En général, le risque de la prise de décision stratégique est toujours élevé selon notre enquête.
Le Staff du DGA Eau JIRAMA affirme que la décision stratégique sans l’utilisation de SI
conduit au non réalisation de l’objectif. C’est pourquoi l’évaluation de SI est nécessaire. Il
souhaite recruter des personnes afin de mieux traiter l’information, de s’investir pour acquérir de
nouveau matériel en achetant un logiciel en cas de besoin. L’erreur en information conduit à la
diminution de résultat.
Et d’après le DGA de la société MADPRINT, la formation reste encore un moyen pour renforcer
la compétence des utilisateurs. Une erreur en information conduit à une perte et un faux
diagnostic. La décision stratégique devient une utopie sans l’utilisation d’un système
d’information.
WĂŐĞϳϳ


L’hôtel KARIBOTEL est basé en général sur le marketing de service. L’entreprise possède
plusieurs outils pour traiter et diffuser les informations de leurs clients étrangers et nationaux.
D’où les informations à collecter proviennent principalement de l’étude de marché. Sa prise de
décision stratégique est irrégulière.
Une erreur en information que ce soit incomplète ou trop nombreuse conduit à une mauvaise
stratégie.
Pour la société GAMO, elle est très satisfaite sur l’utilisation de SI. Donc, le dirigeant ne veut
que former ses personnels. Mais pour encore mieux améliorer le SI, elle s’investira pour acquérir
de nouveaux matériels et des logiciels. Sans le SI, l’information sera non exploitable. Donc
aucune décision stratégique ne pourrait être prise.
Enfin, quant au LPLS, l’entreprise n’effectue aucune évaluation de SI. Cela ne l’empêche pas de
prendre une décision stratégique une fois par an car c’est une entreprise en cours de croissance.
Les hypothèses suscitées au départ : la qualité des informations permet de réduire l’incertitude
dans une prise de décision stratégique ; réussir à mettre en place un SI efficace permet
d’améliorer la décision stratégique ont été validées lors de l’étude.
C’est à partir de ces résultats que nous pouvons émettre des recommandations pour aider les
entreprises à fiabiliser les informations par un SI fiable. Des conseils pour les entreprises qui
n’effectuent aucune évaluation du SI, qui recherche une communication efficace ont été aussi
pris en considération pour contribuer à l’amélioration de la décision stratégique.
Ces résultats nous fournissent quelques voies intéressantes pour les dirigeants nous
permettant de déceler les convergences et les divergences constatées entre la théorie et l’enquête.
Premièrement, pour tous les dirigeants enquêtés qui prennent une décision risquée, le choix du
moment de la prise de décision stratégique doit être réalisé par une sérieuse réflexion. Ensuite, il
faut penser aux outils et aux informations nécessaires et fiables en se penchant sur un diagnostic
de l’environnement de l’entreprise. Tout cela est réalisé à partir du SI fiable: des personnes
formées et motivées, des données selon les besoins, des logiciels efficaces…

Deuxièmement, pour les dirigeants qui n’effectuent aucune évaluation de SI, cette étude permet
de penser aux points d’amélioration sur le SI. Sans les actions correctives de la part des
dirigeants, les erreurs seraient toujours répétitives surtout concernant les informations. Ce qui
entrainera le risque très élevé de la décision stratégique.

Concernant les outils que les dirigeant devront mettre en œuvre, le diagnostic est tout d’abord un
outil aidant les entreprises à analyser l’environnement. Cela représente toutes les informations
permettant de connaître son environnement que ce soit interne ou externe. En plus la disposition
WĂŐĞϳϴ


des logiciels serait efficace pour le système. Ils sont de différents types mais ce qui est certain,
les entreprises auraient toujours besoin de simplifier les tâches sur tous les calculs et les
graphiques liés à la production, sur la gestion de la relation client, sur la gestion des stocks et sur
la gestion interne à l’entreprise (Ressources Humaines, administration général…). Le
développement de pro logiciel de gestion est ainsi le fondement des systèmes d’informations. On
parle ici de la mise en place des technologies de l’information et de communication qui doit être
une préoccupation de tous les dirigeants compte tenu de l’évolution actuelle.

Ce qui nous intéresse encore s’appuie surtout aux utilisateurs d’un SI. Le recrutement peut être
une solution commune à toutes les entreprises. Mais les dirigeants ne doivent pas se moquer
aussi de la motivation et formation de ces utilisateurs. La formation est, comme toujours, une
condition nécessaire. Mais le nombre d'informaticiens bien formés est notoirement insuffisant.
C’est pourquoi les dirigeants très satisfait du SI sont peu nombreux.

Quant au choix stratégique le plus adéquat, le dirigeant doit découler d’une évaluation des
stratégies envisagées sur la base d’une combinaison des outils d’aide à la décision d’essence
aussi bien heuristique que scientifique faisant appel à la technologie de l’information.
En poursuivant cette démarche, on suppose que le développement de l’intelligence stratégique
est une condition nécessaire pour rattraper tout retard en termes d’acquisition de connaissances et
pour maitriser par la suite la complexité environnementale.

En résumé, les critères de qualité des informations sont connus par sa pertinence, sa fiabilité,
sa précision, sa rapidité͕ sa confidentialité et sa valeur. D’après Louart (1994), la décision est le
choix d’une solution ou d’une orientation à partir d’information et de critères qui aident à
comparer entre elles plusieurs possibilités. On peut avoir ces qualités par une communication
efficace et par l’utilisation d’un système d’information efficace.

Dans la société d'information d'aujourd'hui, les systèmes de gestion des informations fiables
sont une ressource stratégique vitale qui soutient les processus d'affaires solide et efficace de
prise de décision. L’utilisation d’un système d’information efficace est connue par l’amélioration
des matériels, la disposition des logiciels nécessaire, la formation et motivation des utilisateurs.
Tout cela peut conduire à réduire les risques voire améliorer la prise de décision stratégique. Le
SI aide à la prise de décision stratégique car il assiste dans la mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise. Comme l'un des piliers de la technologie de l'information, des systèmes de bases de
données facilitent la capture, le traitement, la gestion et l'analyse des données de façon structurée
WĂŐĞϳϵ


et contrôlée qui peuvent fournir des renseignements opportuns à la fois stratégique et un aperçu
des tendances historiques.

L’application des recommandations énoncées requiert la décision du dirigeant puisqu’elles ne

sont applicables que si les dirigeants d’entreprise risquent au changement. C’est pourquoi une
approche psychosociologique a été mise en considération car ceci est lié au processus
décisionnel.

Ainsi d’autres risques pourraient encore apparaitre car il est fort probable que l’amélioration
d’un SI nécessite un coût. Ce qui nous permet de dire que les activités du dirigeant, même au
commencement de la création de l’entreprise, sont toujours perçues au travers des risques.
Pourtant la solution étant de prévoir et de savoir minimiser les risques associés.
 viii

BIBLIOGRAPHIE

¾ Ouvrages académiques :

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performance », Éditions d’organisation, 2001,472 P ;

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Département Gestion.

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• http://www.strategie-aims.com, Management stratégique, consulté le 29 Octobre

2011 ;

• http://www.assonordnet.fr/adreg/Publications.htm;

• http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Information&action=edit&section=1,

consulté le 15 Avril 2012 ;

• http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=D%C3%A9cision&action=edit&section

=1, consulté le 15 Avril 2012 ;

• http://www.foad.refer.org/IMG/pdf/Sequence_4-5.pdf, consulté le 27 Juin 2012 ;

• http://hamid.bachir.pagesperso-orange.fr/man-1/06-decision-et-processus.pdf,

consulté le 21 Juillet 2012 ;

• http://www.performancezoom.com/php;

• http://www.surfeco21.com/wp-conteruploads/2009/10-pyrastrat.gif͘

• http://www.reims-ms.fr/events/aim2009/pdf/Papier%2078.pdf/
 xi

ANNEXE 1

L’ANALYSE DE M. PORTER : CINQ FORCES DU JEU CONCURRENTIEL

ENTRANTS
POTENTIEL
Menaces de nouveaux entrants

CONCURRENTS
Pouvoirs de négociation Pouvoir de négociation
DU SECTEUR
des fournisseurs des clients

FOURNISSEURS CLIENTS
Rivalité

Menace des produits

ou service substituables

SUBSTITUTS

Source : Tiré de C. Mouilleseaux, Gestion économique, Ed. Foucher, Paris 1999, 192pages
 xii

ANNEXE 2:

LE MODELE DE MATRICE BCG

TAUX DE CROISSANCE

Fort
 

 

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Faible
 

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PART DE

Faible Fort MARCHE

Source : Cours 3ème année, Organisation Stratégique, année 2010, Département Gestion
 xiii

ANNEXE 3

QUESTIONNAIRE D’ENQUÊTE

Entreprise :……………..

Nom du répondant :………………….

1. Quel plaisir recherchez vous dans vos travails en tant que dirigeant(e) de l’entreprise?
(si plusieurs réponses, hiérarchisez par ordre d’importance, 1 pour le plus important)
Gagner
Être moderne
Être apprécié
Travailler en sécurité
S’adapter en souplesse
2. Est-ce que vous avez déjà pris une décision stratégique dans l’entreprise ?
Oui
Pas encore: pourquoi ? …………
→ Si la réponse est oui,
3. Préciser en quel moment prenez-vous une décision stratégique?
Plus d’une fois par an
Une fois par an
Au moins 1 fois tous les 2 à 3 ans
Au moins 1 fois tous les 5ans et plus
Irrégulièrement
4. Le niveau de risque de la prise de décision stratégique vous semble :
Très élevé
Assez élevé
Faible
Aucun risque
5. Quel (s) outil (s) mettez-vous en œuvre pour prendre une décision stratégique ?
……….
6. Avez-vous déjà entendu ce que signifie le système d’information ?
Oui
Non
→ Si la réponse est oui,
 xiv

7. A l’amont de la prise de décision stratégique, quelles sont les sources d’informations

collectées ? (si plusieurs réponses, hiérarchisez par ordre de priorité, 1 pour le plus
prioritaire)
Information financière
Information sur les études de marchés
Information sur la concurrence
Information sur l’environnement politique, juridique, économique et social
Information d’ordre technique
8. Les outils utilisés pour traiter ces informations sont ou est :
L’ordinateur
Une machine à écrire
Le téléphone
Des cahiers
Autre(s) à préciser: …………………
9. Vous préférez que les informations sont diffusées sous forme de : (si plusieurs
réponses, hiérarchisez par ordre de préférence, 1 pour le plus préféré)
Textes
Images
Sons
Graphiques
Chiffres
10. Quelle mesure allez-vous procéder en cas des informations erronées ?...........................
11. Quels pourraient être les conséquences des informations incomplètes ?.........................
12. Quel est votre niveau de satisfaction sur l’utilisation des informations:
Très insatisfait
Très satisfait
Moyennement insatisfait
Moyennement satisfait
13. Évaluez-vous l’utilisation du système d’information ?
Oui
Non : pourquoi ?
14. Si oui, pouvez-vous préciser ou cocher votre niveau de satisfaction sur chacun des
éléments ci-dessous ?
 xv

Tout à fait Assez Peu satisfait Pas du tout

satisfait satisfait satisfait

Vos personnels

Les données en chiffres

Les données en image

Les données en texte

Les données par

graphique
Les données par sons

Les matériels
informatiques
Les logiciels

15. Vous pensez améliorer l’utilisation de ce système d’information :

Pour les personnes qui traitent les informations :
Formation
Recrutement
Pour les matériels :
S’investir pour acquérir de nouveaux matériels
Dépannage car insuffisance financière
Vous contractez un emprunt pour acquérir des nouveaux matériels
Vous faites appel à un service externe à l’entreprise
Pour les logiciels :
Vous en achetez en cas de besoin
Vous faites appel à votre service de Recherche et Développement
Autres : …………………….
16. Le moment où vous avez décidé de mettre en place les nouvelles technologies de
l’information était: (si plusieurs réponses, hiérarchisez par ordre d’importance, 1 pour
le plus important)
Dans le cas de vieillissement des matériels
 xvi

Dans le cas de l’insuffisance des matériels

Matériels en panne
L’évolution de la concurrence
Vous souhaitez gagner plus de temps pour avoir les informations
Ne l’utilise pas
Autre (s) à préciser : ……………………………………………
17. Comment trouvez-vous les solutions possibles à choisir pour la prise de décision
stratégique ?
Très nombreux
Nombreux
Assez nombreux
Pas nombreux
18. Après la comparaison entre les différentes solutions possible, êtes-vous susceptible
d’en choisir :
Très facilement
Assez facilement
Peu facilement
Pas très facilement
19. Au cours de la comparaison entre les différentes solutions possible, estimez la
fréquence de demande d’informations dans une journée :

Plus de 10 10 fois par Moins de 5

fois par jour jour fois par jour

20. Quel était le niveau de satisfaction sur le choix que vous avez effectué ?
Satisfaisant
Assez satisfaisant
Pas satisfaisant
21. Pour vous quels pourraient être les conséquences de la décision stratégique sans
l’utilisation d’un système d’information ?.......................................................................
22. Auriez-vous des remarques à ajouter pour fiabiliser un système d’information dans
l’entreprise ? ………………………………………………………
 xvii

ANNEXE 4

ORGANIGRAMME DE MADPRINT

PDG

DG

DGA

Sécrétaire

DAF Directeur
Directeur Commercial
Technique

Comptable Personnel Responsable Livraison

vente

Source : Société Madprint, Direction Général Adjoint,, 2012

 xviii

ANNEXE 5

ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE JIRAMA

Source : http://www.jirama.mg/index.php?w=scripts&f=telecharger_dpesitew.php&act=org
 xix

ANNEXE 6

ORGANIGRAMME DE L’HÔTEL KARIBOTEL

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Source : Karibotel, Service Commercial, 2012

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 xx

ANNEXE 7

ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE GAMO

DG

DIRECTION DAF
PRODUCTION

Service
commercial Production Personnel Comptabilité

Source : Société Gamo, Direction Production, 2012

 xxi

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Section 1 : Analyse PESTEL------------------------------------------------------------51

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