RÉPUBLIQUE DE GUINÉE

MINISTÈRE DE LA SANTÉ

ATELIER: LES TECHNIQUES DE MANAGEMENT

MANUEL DES PARTICIPANTS
Table des Matières

Objectifs de l’Atelier ..................................................................................................................................... 2

Les Fonctions Management et Leadership ................................................................................................... 3

Le Modèle Hélicoptère du Management ...................................................................................................... 5

L’intelligence émotionnelle......................................................................................................................... 12

Le Cycle de Gestion de la Performance ...................................................................................................... 20

Le Management Situationnel ...................................................................................................................... 25

L'Organisation Collaborative du Travail ...................................................................................................... 32

La Gestion des Réunions ............................................................................................................................. 41

Scénarios ..................................................................................................................................................... 47

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 Objectifs de l’Atelier

A la fin de l’atelier les participants seront en mesure de :

1. Définir le rôle et les responsabilités des gestionnaires du MS dans le cadre d’un

management efficace et structuré

2. Renforcer la connaissance de soi et la capacité à répondre aux situations

professionnelles en se référant à certaines composantes de l’intelligence émotionnelle

3. Utiliser les techniques de dialogue dans le cadre de conversations bilatérales et la

gestion des réunions

4. Renforcer l’esprit et le travail d’équipe

5. Faire un diagnostic situationnel lors de l’affectation d’une tâche pour adapter son
comportement en fonction de la capacité et de la motivation d’un collaborateur

6. Mener une conversation d’organisation collaborative du travail pour s’assurer de la

clarté/compréhension des objectifs des attentes et pour identifier les étapes de suivi.

7. Développer les approches pour donner un feedback constructif et continu sur la

performance d’un travail ainsi que le comportement envers autrui.

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 Les Fonctions Management et Leadership

La Fonction Leadership La Fonction Management

Initier le changement qui permet aux Assurer à l’institution sa crédibilité en
personnes de se sentir réellement mieux respectant les délais et les budgets.
qu’elles ne l’étaient.

Aussi bien les managers que les leaders sont responsables de :

1. La mise en place d’un agenda indiquant clairement ce qui doit être fait
2. La création de réseaux qui facilitent la réalisation de l’agenda
3. La réalisation de l’agenda
4. L’obtention de résultats

Pour cela ils utilisent différentes manières de s’acquitter de ces responsabilités

Comportements Leadership Comportements Managériaux
 Définition de la direction  Planification et budgétisation
 Mobilisation des personnes  Organisation et adéquation poste
 Motivation et inspiration et profil
 Suivi et résolution des problèmes

☼ LE MANAGEMENT

Planification et budgétisation

Définition d’objectifs et d’échéanciers mensuels et annuels ;

établissement d’étapes détaillées pour assurer le respect des
échéanciers, accompagnées de directives ; suivi de l’allocation
de ressources pour la réalisation du programme arrêté.

Organisation et adéquation poste et profil

Définition d’une structure organisationnelle en fonction du programme, y compris les postes,

en s’assurant de l’adéquation des profils, de la communication des objectifs aux personnes
concernées, de la délégation des responsabilités pour la réalisation du programme, et la
définition de systèmes pour le suivi de la mise en œuvre.

Suivi et résolution de problèmes

Le suivi détaillé des résultats par le biais des rapports et des réunions, suivi formel ou
informel ; l’identification de déviations ou de dérapages éventuels et la planification pour la
résolution des problèmes. Ces procédés génèrent un haut niveau de conformité par rapport
aux normes et un degré d’ordre clair dans l’institution.

3
☼ LE LEADERSHIP

Définition de la direction

Définition d’une vision pour l’avenir, souvent lointain,

accompagnée de stratégies qui produiront les changements
nécessaires pour sa réalisation.

Mobilisation des personnes

La communication de la direction à ceux dont la coopération serait nécessaire, et à travers

des coalitions de personnes qui comprennent la vision et qui sont engagées à la réaliser.

Motivation et inspiration

L’orientation des personnes pour qu’elles empruntent la voie tracée, en dépit d’obstacles
majeurs au changement qu’ils soient d’ordre politique, bureaucratique, ou dus au manque de
ressources. Ils le feront en puisant des valeurs, des émotions et de besoins humains
élémentaires qui sont souvent ignorés.

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 Le Modèle Hélicoptère du Management

Objectif : Maintenir tous les domaines en équilibre. Une attention exclusive ou trop forte à un seul cercle
l’entraîne à grandir hors de proportion. Par conséquent les autres cercles se rétrécissent, ou disparaissent.

Gestion des
Manager relations
extérieures

Définition et Entretien de Soutien aux

organisation du l’équipe collaborateurs
travail

Training Resources Group, Inc. 5

Description du modèle de l’hélicoptère

Le rôle d'un manager requiert un équilibre stratégique pour orienter son énergie entre
différents domaines nécessaires au fonctionnement efficace de son équipe. L’hélicoptère
représente une métaphore pour décrire comment un manager peut remplir ce rôle. Quand un
hélicoptère atterrit à un endroit donné, le pilote ne voit que la zone sous l'hélicoptère, limitant
la vue des autres zones. Le pilote doit donc décoller afin d'obtenir une image plus claire des
besoins dans d'autres domaines et de voir l'image plus large au-delà des frontières de son
équipe. Le pilote doit être souple et agile pour manœuvrer l'hélicoptère vers d’autres
domaines.

Le défi est de faire attention à tous les domaines et de les maintenir en équilibre. La négligence
d'un domaine entraîne son rétrécissement avec des conséquences négatives. Un surplus
d’attention à un domaine peut entraîner son accroissement de manière disproportionnée. Par
exemple, un « micro-manager » peut consacrer trop de temps sur des questions techniques ou
de mise en œuvre et négliger les besoins de l'équipe. En même temps le « macro-manager »
peut passer trop de temps sur les grandes questions et négliger les besoins des individus, ou de
l'équipe. Un autre aspect afin de pouvoir garder cet équilibre repose sur le besoin d'être
sélectif concernant le temps et l’énergie à consacrer aux besoins internes de l'équipe par
rapport au temps consacré aux parties prenantes à l'extérieur de l’équipe.

Le manager doit également effectuer des travaux techniques, ce qui pose un défi pour la
gestion de son temps et de son énergie. L'approche hélicoptère préconise que le manager soit
stratégique, agile, constructif et débrouillard, en tant que contributeur technique, meneur de
l'équipe et communicateur vers l’extérieur afin de pouvoir atteindre les résultats en alignement
avec la mission et les valeurs de l'institution.

 Les principales dimensions qui requièrent l'attention du manager sont :

 La gestion des relations extérieures : Interactions productives avec les parties

prenantes clés en dehors de l'équipe, soit à l'intérieur ou à l'extérieur de l'ensemble de
l'institution, tenant compte de leurs intérêts, leurs attentes, leurs cultures et leurs
relations institutionnelles. Orientation des travaux de l'équipe à la lumière des
informations qui émergent de l’interaction avec l’extérieur, et de la communication des
priorités et préoccupations de l'équipe avec les parties prenantes. Le manager
représente l'équipe vis à vis des parties prenantes, servant de canal d’information vers
l’extérieur et de tampon vers l’intérieur pour permettre aux membres de l'équipe de
travailler en toute quiétude.

 La définition et l’organisation du travail : Définition des standards de performance,

développement de stratégies pour les respecter ainsi que pour la mesure des impacts.
Redevabilité de tous les membres de l’équipe pour la réalisation de résultats, y compris
la contribution du manager. Gestion de son temps pour veiller à ses propres activités et
pour consacrer suffisamment de temps à la supervision de ses collaborateurs.
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 Planification du travail de toute l’entité par la définition d’objectifs, d’indicateurs de
mesure, d’échéanciers et par la budgétisation des ressources humaines et financières
pour la réalisation du plan d’action. Pour le suivi, le contrôle de la qualité et la résolution
de problèmes. Etablissement clair des priorités pour son propre travail et pour celui de
ses collaborateurs, ainsi que par l’utilisation d’outils qui facilitent le flux du travail
quotidien. Gestion des relations avec son propre superviseur pour s’assurer de la
compréhension mutuelle des priorités de travail, pour veiller à la prise de décisions et
pour influencer le processus de développement de stratégies. Suivi des résultats,
identification des déviations éventuelles et résolution de problèmes par le biais de
rapports structurés, de réunions régulières, et de conversations ponctuelles.

 L’entretien de l’équipe : Définition d’une structure organisationnelle en fonction du

plan d’action, en s’assurant de l’adéquation des profils aux postes. Organisation du
travail par la communication des objectifs aux personnes concernées, la délégation de
responsabilités, et le suivi de la mise en œuvre du plan d’action. Compréhension par
toute l’équipe des responsabilités de chacun. Renforcement des valeurs d’équipe telles
la franchise, le soutien mutuel, l’orientation vers l’action et le style personnel positif.
Assistance aux besoins d'entretien de l'équipe, y compris la communication avec les
membres de l'équipe—la tenue de réunions, le partage de l'information. Identification
de la bonne combinaison de compétences pour chaque tâche. Encouragement des
efforts par l'équipe pour l’amélioration des conditions et méthodes de travail.
Recherche d’opportunités pour la création de synergies par la collaboration entre
membres de l’équipe. Gestion des situations conflictuelles au moment opportun en
s’assurant que les partis impliqués s’expriment de manière constructive tout en
écoutant les points de vue divergents.

 Le soutien aux collaborateurs : Management situationnel pour adapter son

comportement en fonction des capacités et de la motivation d’un collaborateur lors de
l’affectation de chaque tâche. Vérification de la clarté mutuelle des attentes du manager
et du collaborateur. Etablissement des objectifs de travail pour faciliter l’apprentissage,
l’épanouissement et la remise en question. Contribution de feedback continu sur la
performance pour reconnaître les réalisations positives ainsi que pour cibler les aspects
à améliorer. Soutien du renforcement de capacités par l’identification d’opportunités de
formation appropriée et de coaching. Provision de coaching adapté à la situation,
orienté vers la réalisation du travail ainsi que pour l’adoption de comportements
productifs. Attention aux besoins de chaque collaborateur en allouant le temps et
l’attention du manager pour que chacun se sente aidé, valorisé, motivé et productif.

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 Les Techniques Fondamentales de Dialogue

La communication interpersonnelle parait simple en théorie, mais est en réalité très complexe.
Plusieurs choses peuvent se produire et ainsi mener à une mauvaise compréhension. Par
exemple nous émettons un message que nous pensons être clair. Toutefois le récepteur peut
ne pas correctement interpréter l’intention de l’émetteur. Nous avons souvent d’autres
préoccupations ou distractions qui nous empêchent d’entendre ou d’écouter attentivement. En
utilisant les techniques fondamentales de dialogue nous pouvons promouvoir la
communication efficace et interactive avec nos collègues et nos clients.

La transmission de l’intention positive

Pour être efficace, s’engager dans un dialogue nous exige de manifester un véritable intérêt
envers notre collaborateur. En ce faisant nous pouvons créer un environnement sûr pour les
conversations ouvertes. Tout d’abord l’émetteur exprime son souhait pour un résultat positif à
l’issu de la conversation. Ensuite il lui incombe pendant toute l’interaction d’être attentif à
l’alignement du choix des mots, du ton de la voix et du langage gestuel pour transmettre
pleinement son intention positive. Pour que les autres puissent contribuer, il est important
qu’ils ressentent que leurs avis soient pleinement entendus et aussi valorisés. Les signaux non-
verbaux et verbaux aident à rehausser la conversation et à renforcer l’efficacité de questions,
de la reformulation et de la récapitulation.

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Quelques exemples :
 Hocher la tête
 Maintenir le contact visuel
 Adopter un langage gestuel ouvert
 Demander des précisions : « dites m’en plus sur … »
 Dire : « bien compris » ; « intéressant » ; « oui, je vois »
 Répéter un mot, ou un partie d’une phrase

L’expression de messages clairs

Mettre l’accent sur les points clés à transmettre permet de s’assurer que les autres
comprennent clairement le message. Le point de départ est de connaître les intérêts et
préoccupations de l’auditoire. Ceci nous permet d’ajuster notre message pour que l’autre se
sente concerné. Sur la base de cette analyse, la communication commence par une définition
claire et explicite de l’objectif de la conversation. Pendant la transmission du message,
l’émetteur se concentre sur 2-3 points clés, avec exemples à l’appuis si besoin est. A la fin il est
utile de faire un bref résumé.

Les questions ouvertes

Les questions ouvertes démontrent que nous sommes intéressés, désireux de comprendre
pleinement le point de vue d’autrui, plutôt que d’attendre notre tour pour partager notre
opinion. Cette technique nécessite de la pratique et de faire preuve de notre intention d’être à
l’écoute active. On commence généralement une question ouverte par « quoi », « comment »,
« quand », « où » et elles sont posées pour que l’autre personne puisse développer une
réponse plus élaborée a lieu de se contenter de répondre par oui ou non. Ces questions
viennent enrichir la base d’informations.
On peut y ajouter les questions de clarification et les questions fermées à condition qu’elles
soient judicieusement choisies. Les questions de clarification aident à mieux saisir la situation.
Elles commencent souvent par « lequel », « pourquoi », ou encore « vous voulez dire que … »
etc.
Quant aux questions fermées, on peut y répondre par « oui » ou par « non » et elles sont
posées pour obtenir une information bien spécifique.
Les questions ouvertes sont particulièrement utiles pour faciliter le dialogue. Elles :

 Permettent à l’émetteur d’aller plus loin dans ses propos et d’élargir les informations
qui seront utiles au récepteur (vous - la personne qui pose les questions)
 Aident à une appréciation plus profonde de la personne en donnant plus de détails et de
données significatives ou pour extraire les contextes importants

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  Montrent à l’émetteur que vous êtes intéressés, que vous voulez comprendre en
profondeur, et que vous n’attendez pas simplement le moment de pouvoir imposer
votre point de vue
 Encouragent la compréhension mutuelle et évitent les hypothèses erronées
 Facilitent le processus d’analyse critique d’une situation, d’identification d’options ou de
scénarios
 Demandent beaucoup de pratique par le récepteur, renforcé par l’intention de faire
preuve de l’écoute active.

La reformulation
Celui qui écoute reformule simplement avec ses propres mots ce que l’émetteur est en train de
dire ou ce qu’il/elle ressent. Le but de la reformulation est de déterminer si le récepteur
comprend ce que l’émetteur essaye de lui dire, y compris tout aspect émotionnel partagé. Cela
donne au récepteur la possibilité de comprendre ce qu’on cherche à lui dire et donne aussi à
l’émetteur la possibilité de corriger le cas échéant. C’est une technique extrêmement utile pour
mettre au clair une situation ou pour mieux comprendre un problème.
En reformulant il est important de maintenir la neutralité, de refléter les pensées ou les
sentiments que la personne a exprimé, sans y ajouter notre propre interprétation, ou d’y
insérer notre analyse. Une foi le contenu vérifié avec l’émetteur, le récepteur peut ensuite
continuer la conversation en indiquant son accord ou non selon la situation. La reformulation se
doit d’être brève, et surtout de ne pas dépasser la longueur de la contribution de l’émetteur.
La reformulation aide l’émetteur à :
 Réaliser que vous suivez ses propos
 Ressentir que vous l’écoutez profondément, au niveau de ses émotions
 Vérifier si vous suivez le sens de ce qu’il essaie d’exprimer
 Apprécier si vous êtes branché sur le ton qu’il utilise
 Clarifier un point si votre reformulation n’est pas fidèle à son intention
 Ecouter ce qu’il dit et clarifier ses propos, ou concrétiser ses idées
 Se sentir valorisé
 S’arrêter s’il réalise qu’il est écouté (peut l’aider à ne pas trop parler)
On peut amorcer la reformulation comme suit :
 Ce que je vous entends dire est…
 Donc, si je vous comprends bien, vous dites…
 Je pense que vous faites ressortir…

Il est aussi possible de reformuler sous forme de questions fermée :

 Est- ce que j’ai bien compris que vous croyez les choses suivantes…

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 La récapitulation

Pour récapituler, il s’agit de retenir et de résumer à des moments appropriés de la conversation

les éléments essentiels ou les détails révélateurs de la conversation. La récapitulation consiste à
clôturer une phase de la conversation et à passer à la suivante. Il est utile de récapituler pour
contrôler le rythme de la conversation et le temps passé à écouter et à dialoguer. La
récapitulation est plus efficace quand nous reformulons fréquemment, nous permettant ainsi
de nous rappeler facilement des points clés de la conversation. Elle doit également être
relativement brève, pour mettre en exergue les points saillants.

La récapitulation nous permet de :

 Rassembler les idées, faits ou données clés
 Etablir les bases pour continuer la discussion ou pour une transition
 Vérifier le progrès effectué
 Nous assurer de la compréhension, de la clarté, des accords et engagements
 Aider les personnes à se rappeler des points clés
 Clôturer la conversation ou la réunion

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 L’intelligence émotionnelle

L'intelligence émotionnelle (IE) est la capacité à utiliser les émotions et les sentiments.
C'est un autre type d'intelligence, qui complète le traditionnel quotient intellectuel (QI) comme
moyen de mesure de l'intelligence. L’IE est un type d’intelligence sociale où la personne est
capable de prendre le pouls de ses émotions et des émotions des autres, de faire le tri et
ensuite de puiser dans cette information comme guide de sa propre réflexion et de ses actions.
On parle parfois de quotient émotionnel (QE) pour mesurer le degré d’intelligence
émotionnelle.
L’intelligence émotionnelle représente donc la capacité à :
 Comprendre et à exprimer de manière constructive nos propres émotions ;
 Adapter et maîtriser nos émotions de manière efficace ;
 Etre à l’écoute des sentiments d’autrui et les prendre en compte ;
 Nouer les relations interpersonnelles et les renforcer par des actions de collaboration.

Conscience et maîtrise de soi

 Etre conscient de
 Comprendre
Nos propres émotions
 Adapter
 Maîtriser

Conscience et compétences sociales

 Etre à l’écoute
 Prise en compte Des sentiments d’autrui

 Nouer
Les relations
 Renforcer

S’en servir quotidiennement pour orienter nos pensée et nos actions.

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Développement de l’IE

L’intelligence émotionnelle peut être développée et entraînée. Elle se développe avec le temps
et il est possible de l’améliorer par la formation ou la thérapie. Les compétences émotionnelles
ne sont pas des talents innés, mais plutôt des capacités apprises qu’il faut développer et
perfectionner afin de parvenir à un rendement exceptionnel. Le rôle des émotions est de
signaler les changements – qu’ils soient réels ou imaginaires dans les relations entre un individu
et son environnement afin de fournir une réponse efficace et lui permettre une meilleure
adaptation.

Les compétences de l’IE

La prise de conscience émotionnelle

Peu importe s’il connaît l’univers entier,

s’il ne se connaît pas soi-même,
il ne connaît rien
- Jean de la Fontaine, 1679

La prise de conscience émotionnelle, c’est la capacité de reconnaître et de comprendre ses

sentiments et émotions, de faire le tri et de savoir ce qui les a causés et pourquoi. C’est le
support sur lequel reposent les autres éléments de l'intelligence émotionnelle et c’est la
première étape pour arriver à se comprendre soi-même. A l’évidence, nous ne pouvons pas
gérer ce que nous ne reconnaissons pas. En tenant compte de sa prise de conscience
émotionnelle, nous disposerons des moyens nécessaires pour procéder à des améliorations
dans tous les domaines de l’intelligence émotionnelle. Sans cette prise de conscience, même si
nous cherchons honnêtement à traiter les problèmes l’un après l’autre, nous continuerons à
tourner en rond.

Les personnes qui se connaissent bien savent reconnaître quand elles sont perdues, irritables,
tristes ou déprimées et savent que ces sentiments déteignent sur leur comportement et
peuvent dresser les autres contre eux. En fait, ils les repoussent. Généralement, ces personnes
savent également quel est l’incident qui est à l’origine de leurs sentiments.
Cette aptitude à connaître nos sentiments et notre comportement nous permet d’exercer un
certain contrôle sur une attitude offensive envers les autres.

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La prise de conscience émotionnelle ne signifie pas simplement suivre nos émotions
immédiates, celles qui nous traversent comme un éclair. De fait, c’est entretenir un faisceau de
lumière interne qui nous éclaire. Certains d’entre nous sont conscients de cette lumière et
sauront comment l’illuminer davantage alors que d’autres ignorent leur lumière interne dans
leur quête des buts de la vie, qui ont été définis pour eux par d’autres.

Cette prise de conscience n’a pas pour objet d’analyser nos émotions jusqu’à la mort, de les
bloquer inutilement ou de les rayer. Nous agissons tous de manière incorrecte parfois. Nous
errons tous. Et nous n’arriverons jamais à nous débarrasser pour toujours de ces sentiments
désagréables. Ils sont tout à fait naturels après une déception, une critique ou une défaite. Mais
nous pouvons chercher à être conscient de ce que nous éprouvons en essayant de voir
pourquoi ces sentiments nous traversent, et ce, pour ne pas devenir la proie aveugle des forces
internes.

Certains conseils pour une meilleure prise de conscience émotionnelle

 Observer directement nos émotions et les nommer :

Etre présent et en faire l’expérience. Faire la différence entre « Je pense » et
« Je sens. » Se demander : « Est-ce un sentiment ou une pensée qui me fait
arriver à cette conclusion ? » Par exemple, une pensée sera de l’ordre
suivant, « Je pense que le centre des photocopies coûte trop cher » alors que
le sentiment s’exprimerait ainsi, « Cela me préoccupe de m’occuper d’une
autre tâche pour le moment. »

 Saisir les sensations corporelles qui les accompagnent.

Rester à l’écoute de votre corps. Vous sentez avant que vous ne pensiez. Votre
corps vous aide à trouver ce que vous éprouvez pour que vous puissiez connaître
ces sentiments avant de les traduire en pensées qui risquent d’être réactives au
lieu d’être proactives.

 Se concentrer sur ses pensées lorsqu’on ressent ses émotions.

Observer vos pensées pendant la journée. Lorsque vous ressentez une
émotion particulière, suivez immédiatement les premières pensées qui
vous viennent. Soyez prêt à analyser les pensées même si elles sont
douloureuses. Vos pensées sont une conséquence directe de vos
sentiments. Votre cœur bat trop vite ou vous êtes essoufflé. C’est une

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réaction instinctive. Demandez-vous, « Quel est le sentiment derrière tout cela ? » Nommez
cette émotion ou ce sentiment—peur, angoisse, impatience. Même si c’est douloureux,
n’abandonnez pas car il vaut mieux faire face maintenant à la douleur plutôt que de la
rationaliser, sinon elle reviendra vous hanter par la suite.

 Etre ouvert aux suggestions des autres.

Les amis et collègues, souvent, nous éclairent à propos de notre propre comportement.
Demandez aux collègues de vous donner un feedback en vous indiquant l’effet que vous leur
faites et si vous leur donnez l’impression d’être « authentique » et honnête à propos de vous-
même.

La maîtrise de soi

Si la première étape consiste à prendre connaissance de ses émotions, à écouter et à apprendre

en observant ces sentiments instinctifs, l’étape suivante, c’est de prendre en main les rênes et
de contrôler ses émotions et de les gérer pour qu’elles deviennent votre allié et ne vous nuisent
pas. Nos passions sont contagieuses et peuvent dynamiser les autres, mais notre colère peut
également endommager pour toujours les relations de travail. L’autocontrôle, c’est de prendre
les rênes de nos émotions dans nos mains. C’est nous donner un temps pour calmer nos
émotions.

Lorsqu’on est en colère, on ne peut pas prendre de bonnes décisions et on amplifie souvent
l’incident. On n’a plus le recul nécessaire. Lorsqu’on apprend à gérer nos émotions, on s’adapte
davantage à des situations difficiles et on aura plus d’initiative.

La maîtrise de soi nous aide à agir de manière réfléchie et non pas en réaction à un événement.
Lorsque nous cherchons à faire preuve de maîtrise de soi, chaque parole est bien pesée plutôt
que de débiter le tout sans réfléchir et ensuite, de regretter cet acte impulsif. Les employés qui
savent se prendre en main et gérer leurs émotions sont également aptes à gérer leurs humeurs.

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Ils savent faire face au stress, leur communication est fréquente et régulière et ils ont tendance
à donner plus de feedback à leurs collègues.

Conseils pour vous aider à maintenir votre maîtrise de soi

 Contrôler votre monologue

Souvent, nous nous perdons dans un monologue négatif car nous sommes
animés par la peur. Aussi, avons-nous une vue déformée des choses. La peur est
mauvaise conseillère, elle nous pousse à faire le mauvais choix ou à ne pas
choisir du tout et nous nous sentons des victimes. Par ailleurs, la connaissance
de soi-même nous aide à accepter notre responsabilité, à faire des choix et,
généralement, à passer à la bonne action. C’est une attitude de la prise en charge de soi.

 Accepter la responsabilité de vos réponses émotionnelles sur les lieux du travail

Quand vous êtes prêt à rendre des comptes de vos actes, vous reconnaissez votre propre
pouvoir.

 Anticiper les débordements émotionnels et se préparer à les gérer

Nous craignons tous certaines situations qui peuvent nous faire perdre le
contrôle de nous-même. Sachez ce qui vous fait sortir de vos gonds à l’avance
grâce à une bonne préparation. Allez prendre une tasse de café, mettez-vous
dans un endroit tranquille pour travailler, mettez de la musique reposante—
tout ce qui vous calmera et vous évitera un débordement d’émotions.

 Transformer une situation irritante en un exercice de résolution de problèmes

Face à une situation qui provoque chez vous une réponse émotionnelle indésirable, calmez
votre colère en vous concentrant sur le comportement. Reformulez pour que le comportement
devienne le problème et non pas la personne et ensuite, songez à ce que vous pouvez faire
pour maîtriser ce comportement ou faire en sorte qu’il vous énerve moins la prochaine fois.

 Utiliser l’humour !
Si les autres s’énervent, essayez de trouver quelque chose qui vous fait rire. Cela
vous redonnera bon moral, vous aidera à utiliser davantage vos cellules grises et
ainsi, vous aurez une attitude moins critique envers les autres.

 Ne jamais oublier de prendre du recul et de respirer à fond

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En augmentant l’apport d’oxygène vers le cerveau, on relâche les tensions, on clarifie les
pensées et cela a un effet relaxant sur votre esprit et votre corps. Prenez un moment pour
réfléchir avant de parler.

 Quitter la situation et continuer

Il est très avantageux de s’éloigner d’une mauvaise situation et de canaliser son énergie vers
une nouvelle activité, qu’il s’agisse de nettoyer son bureau, de vérifier son courriel, de
réorganiser ses étagères ou de faire une promenade autour de l'immeuble. Tout cela vous aide
à prendre du recul, à devenir plus alerte et à vous redonner de l’énergie avant de revenir au
travail.

La conscience sociale

L’empathie est l’une de ces compétences d’intelligence émotionnelle qui nous permettent de
créer de bonnes relations avec d’autres personnes. Elle représente notre capacité à
comprendre les pensées et les sentiments des autres, de se
mettre à la place de l’autre. L’empathie nous demande
d’être sensible à ce que les autres font et pensent et à
penser de la même manière qu’eux. Les personnes qui font
preuve d’empathie se soucient des autres. Les autres les
intéressent.

L’empathie nous permet de reconnaître les émotions

d’autrui — la tristesse, la colère, l’étonnement, la surprise, le
bonheur—tout en nous rappelant que ce sont leurs émotions et non pas les nôtres. Nous
devons essayer de comprendre d’où proviennent ces émotions et nous rappeler que nous n’en
sommes pas responsables.

L’empathie signifie la création d’un rapport avec autrui. Les personnes qui n’ont pas d’empathie
sont davantage tournées sur leurs propres besoins et ne font guère attention à ceux qui les
entourent. Par conséquent la connexion n’existe pas et aucun lien n’est tissé.

Il est particulièrement important d’être sensible aux besoins et réponses émotionnelles dans le
contexte d’une institution nationale ou internationale, par exemple, où l’empathie entre en jeu
à plusieurs niveaux : deviner ce que pensent ses collègues, travailler dans une équipe dont les
membres viennent de différentes régions et travailler comme équipe avec des appartenances

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culturelles et des expériences différentes. L’empathie, c’est le lien qui soude le groupe et qui
représente la clé de sa réussite.

L’empathie commence par l’écoute. Tel que nous le décrit Chris Casper, consultant, « Personne
dans cette vie ne nous écoutera, à moins qu’eux aussi pensent que nous les avons écoutés. »
Quelqu’un qui a de l’empathie écoute et répond et fait preuve de sensibilité et de
préoccupation, même s’il ne peut pas aider.

Quelques conseils pour augmenter notre empathie à l’égard des autres

 Chercher les signes non verbaux et écouter ceux qui sont verbaux
Les études montrent qu’en écoutant simplement les mots, on n’a guère d’effet sur
la manière dont le message est reçu. Le ton de la voix et le langage gestuel sont
bien plus percutants. Il faut essayer de trouver tous les indices et signes verbaux et
non verbaux pour juger véritablement de la réponse émotionnelle de quelqu’un.

 Partagez vos sentiments et soyez honnête à propos de vos sentiments

Une bonne communication crée la confiance. Plus vous êtes ouvert et prêt à gérer vos
sentiments, plus vous inspirerez cette même confiance et ouverture chez les autres. Plus le
contexte institutionnel est fait de confiance, plus la performance est élevée.

 Faire preuve de constance pour que vos messages parlés et non parlés concordent
Ce que vous dites doit concorder avec ce que vous faites. Cela prouve que vous
êtes honnête ou authentique et ainsi, vous inspirerez de la confiance. Par exemple,
vous devez sourire lorsque vous dites à quelqu’un que vous êtes heureux de le voir
au lieu de froncer les sourcils et de regarder de l’autre côté.

 Se mettre à la place de l’autre personne

L’empathie nous amène à se mettre à la place de l’autre, comme si on marche avec leurs
souliers. C’est aussi accorder aux gens le bénéfice du doute, de présumer la bonne intention
d’autrui. Nous devons supposer que chacun fait de son mieux avec les ressources dont il
dispose.

La gestion des relations sociales

La gestion des relations sociales rassemble toutes les autres compétences d’IE -- la prise de
conscience de soi, la maîtrise de soi et la conscience sociale. Cette compétence nous demande
d’interagir avec efficacité, tenant compte de nos émotions et des sentiments d’autrui. En

18
résumé, la gestion des relations sociales représente l’« idéal » et nécessite toutes les
compétences de l'intelligence émotionnelle pour assurer son succès. Dans le cadre du travail,
ceux qui démontrent la capacité de gérer les relations sociales attirent leurs collègues, qui
veulent travailler avec eux. Ils inspirent la confiance et sont capables de gérer les situations
difficiles. Les personnes capables de gérer les relations sociales :

 Sont influentes à tous les niveaux d’une institution, quel que soit leur titre officiel.
 Entretiennent et utilisent des réseaux important permettant de faire avancer les choses.
 Inspirent les autres en assumant leurs tâches quotidiennes avec élan et en créant un
environnement positif qui motive les autres.
 Sont attentifs au développement des autres par le coaching, le feedback ou le mentoring.
 Présentent des arguments convaincants et trouvent des moyens pour surmonter les
obstacles.
 Sont des catalyseurs du changement par l’influence, l’optimisme, la capacité à rallier les
personnes, tout ceci grâce à la confiance qu’ils inspirent.
 Aident à atténuer les situations conflictuelles par l’écoute et la compréhension de toutes les
perspectives divergentes et par l’orientation de l'énergie des personnes sur la tâche à
accomplir.
 Servent de modèle en faisant preuve de respect, d’obligeance et de collaboration.

19
 Le Cycle de Gestion de la Performance

La gestion de la performance est une approche pour la planification de la performance

individuelle, du soutien à celle-ci, de son suivi et de son analyse. Les responsables travaillent
avec les collaborateurs placés sous leur responsabilité pour identifier des objectifs individuels
clairs, significatifs et orientés vers les résultats, en les liants à des objectifs organisationnels.
L'approche est organisée et systématique, et comprend deux boucles liées : un cycle
annuel/semestriel et un cycle de gestion continue.

20
Cycle annuel et semestriel
Planification
Cette étape implique l'identification d'objectifs individuels et leur intégration aux objectifs
organisationnels :

 Les objectifs organisationnels peuvent jouer le rôle de force centripète et motivante des
contributeurs individuels. Lorsqu'ils sont décrits sous la forme d'indicateurs mesurables
et/ou observables, associés à des délais et des critères de performance spécifiques, les
objectifs organisationnels font office de cibles et de jalons par rapport auxquels se mesure
l'efficacité des cadres et personnels.

 Les objectifs individuels de performance, qui s'inscrivent à l'appui d'objectifs

organisationnels, sont le produit de discussions entre responsables et collaborateurs. En
utilisant les objectifs de l'organisation et en les liant aux capacités et intérêts des intéressés
en relation avec leurs responsabilités professionnelles, les responsables communiquent à
chacune des personnes placées sous leur autorité des attentes en termes de performance
et les traduisent en objectifs et résultats sur une période de six mois à un an. Le plan de
réalisation de ces objectifs s'articule autour de la manière dont les intéressés accompliront
leur travail et inclut des opportunités de progression et d'évolution de carrière des
collaborateurs. Ces objectifs, méticuleusement définis avec les personnels, se traduisent
dans des plans individuels de formation et de développement.

Documentation
La formulation écrite d'objectifs constitue la première forme de consignation par écrit du
processus de gestion de performance. L'étape suivante consiste à consigner par écrit la
progression tout au long de la période de performance, en suivant régulièrement le travail et le
comportement de chaque membre du personnel. Ces notes écrites aident les responsables à
communiquer à leurs subordonnés des commentaires précis et clairs à l'occasion de
conversations périodiques régulières destinées à faire part aux intéressés de leurs remarques et
commentaires. Elles sont enrichies et complétées à l'issue de ces entretiens. Les responsables
utilisent un format homogène pour la rédaction de commentaires précis et clairs. Ce document,
souvent appelé « journal de performance », est établi dans un format normalisé, sur support
papier ou électronique.

Evaluation
Le processus d'évaluation formelle se déroule normalement deux fois par an, et parfois plus
fréquemment. L'entretien formel d'évaluation de performance, à l'occasion duquel
responsables et collaborateurs se rencontrent pour étudier ensemble la performance, évaluer
les progrès réalisés et remplir les documents définitifs qu'utilise l'organisation pour analyser la

21
performance, est l'une de ces occasions. Cet entretien reprend ceux qui ont eu lieu en cours
d'année ; elle ne contient donc pas de surprises. L'entretien semestriel est un entretien plus
informel qui permet au responsable et au collaborateur d'évaluer les progrès réalisés à mi-
parcours, afin de procéder, s'il y a lieu, aux ajustements nécessaires, et d'anticiper l'examen
annuel de performance.

Cycle de gestion continue

Conversations de planification du travail

Ces conversations constantes s'articulent autour des tâches que le responsable est désireux de
confier à l'intéressé. Pour les planifier, le responsable apprécie la manière dont la mission
s'insère dans la vision, la mission et les objectifs d'ensemble de l'unité ou du groupe. Il répond
ensuite aux cinq questions classiques : Pourquoi ? Quoi ? Qui ? Quand ? Et comment ? Le
« comment » fait principalement référence au type d'approche dont usera la responsable avec
la personne à laquelle est confiée la tâche. Le responsable adapte le style à utiliser au degré
d'expérience, de confiance et de motivation de l'intéressé par rapport à la tâche en question.
Compte tenu de la nature collaborative de nombreuses tâches, il incombe fréquemment au
responsable de faciliter l'exécution de cette tâche par la mise à disposition de ressources, en
contactant d'autres personnes et en contrôlant régulièrement l'avancement du travail, ou
encore en apportant sa propre contribution. De ce fait, il n'est pas rare que les responsabilités
et engagements du cadre soient évoqués dans ces conversations.

Le responsable inclut dans la conversation une description spécifique de la tâche : la manière

dont elle s'insère dans le tableau d'ensemble ; ses rapports éventuels avec le développement
professionnel de l'intéressé ; la possibilité, pour la personne à laquelle est confiée la mission, de
poser des questions, de proposer des idées quant à la manière d'exécuter la tâche en question
et de négocier des délais ; la définition d'attentes qualitatives ; les modalités et la périodicité du
suivi ; et la confirmation, en résumé, des points convenus et engagements pris.

Suivi
L'objectif premier du suivi est d'apporter un soutien et de collecter des données concernant les
progrès réalisés dans l'accomplissement de la mission confiée. Il contribue également à rassurer
le responsable quant à la mise en œuvre de la tâche et constitue l'occasion d'un échange avec
le collaborateur concernant les progrès réalisés et les ressources ou outils susceptibles de
faciliter l'exécution. Le suivi débouche également parfois sur un entretien de coaching. Le suivi
peut être effectué de diverses manières : par une conversation en vis-à-vis, par courrier
électronique ou par examen de documents. La fréquence du suivi est préalablement convenue,
en fonction du style adopté par le responsable pour la conversation sur le plan de travail. De la

22
sorte, ce suivi est prévu et ne constitue pas une surprise, ce qui évite de créer une atmosphère
de suspicion. En fonction de la contribution du responsable à l'exécution de la tâche, le suivi est
fréquemment réciproque : le supérieur rend compte des progrès de son subordonné, et vice-
versa.

Feedback
Le feedback consiste à communiquer à une personne des informations concernant ses
performances. La performance peut concerner une tâche ou un comportement. La forme la
plus efficace de feedback est celle qui implique la communication ponctuelle spécifique
d'informations relatives à la performance. Le feedback doit être permanent et faire
constamment référence aux points d'accord des conversations relatives au plan de travail et
aux données collectées en liaison avec le suivi. En raison du caractère permanent de ce
feedback, celui-ci est d'ordinaire centré sur un aspect de la performance, ce qui évite de
submerger les interlocuteurs sous un déluge d'observations et de remarques.

Lorsque la performance n'est pas à la hauteur des attentes, le responsable communique à son
subordonné un feedback correctif centré sur l'écart entre performance attendue et
performance observée. Lorsque la performance répond au contraire aux attentes, ou les
excède, le feedback du responsable est positif. Il est souvent plus efficace de communiquer un
feedback positif de manière distincte, et ne pas le combiner à un feedback négatif. Cette
manière de communiquer un feedback est motivante et place le collaborateur en situation de
recevoir pleinement le feedback, au lieu de le minimiser dans l'appréhension du feedback
négatif qui doit suivre.

Aussi bien pour un feedback positif que correctif, le responsable présente de manière neutre
des exemples précis et descriptifs, et donne au collaborateur concerné la possibilité de poser
des questions destinées à obtenir des éclaircissements, ainsi qu'à faire valoir son point de vue
s'il le souhaite. Un feedback négatif peut déboucher sur une discussion sur les moyens de
remédier à l'insuffisance de performance, ce qui, dans certains cas, peut déboucher sur une ou
plusieurs séances de coaching.

Coaching (lorsque nécessaire)

Le coaching est un processus permanent de facilitation de l'acquisition et/ou de l'application
stratégique de compétences, connaissances ou comportements identifiés dans le but
d'améliorer ou de renforcer la performance. Une séance de coaching par un responsable peut
développer des aspects évoqués lors d'un entretien de feedback ou faire suite à une
conversation de suivi. Le coach utilise et adapte les modes de communication au gré des
besoins de la personne bénéficiant du coaching.

23
Le coaching peut être lié à l'évolution de carrière ou aux questions de performance. Comme
pour une conversation sur un plan de travail, le responsable opte pour le mode de coaching le
mieux adapté compte tenu des connaissances et compétences du coach, ainsi que de sa bonne
volonté et/ou de sa confiance. Un coach pourra, par exemple, user d'un style basé sur
l'animation comme caisse de résonnance et/ou pour sensibiliser son interlocuteur à la nécessité
d'un sens plus poussé des responsabilités, ou aider autrui à apporter une solution aux
problèmes ou encore à élaborer des solutions sur la base de l'expérience individuelle de
chacun. Un coach peut collaborer activement à la résolution d'un problème, ou conseiller quant
à ce qu'il convient de faire et à la manière de le faire. Il arrive, lorsqu'il convient, que le coach
soit un enseignant, un expert ou une autorité guidant son élève dans le cadre d'une approche
dirigée bien encadrée.

24
 Le Management Situationnel

Introduction au management situationnel1

Il est attendu des effectifs d’aujourd’hui qu’ils soient encore plus productifs que jamais. Le
marché mondial, de plus en plus concurrentiel, fait pression sur les effectifs afin qu’ils
maîtrisent rapidement des technologies en constante évolution et qu’ils apprennent à gérer
leurs clients toujours désireux de services personnalisés. De récentes enquêtes montrent que
plus de la moitié des effectifs souffrent de stress. Ils admettent des problèmes dans leurs
relations avec leurs collègues ainsi qu’une surcharge de travail difficile à gérer. Ils attendent
beaucoup de leurs supérieurs hiérarchiques, et sont souvent déçus quand ces derniers ne sont
pas à la hauteur de leurs attentes dans les domaines suivants :
 Communication claire des attentes quant à leur performance
 Feed-back régulier quant à leur performance
 Création d’un cadre de travail dans lequel les membres du personnel peuvent trouver
les atouts nécessaires pour réussir
 Tenue de réunions périodiques ; et
 Communication claire des opportunités de développement de carrière et des salaires
potentiels.

Le management situationnel offre un cadre de travail permettant aux managers d’assurer que
les conversations relatives à l’affectation des tâches correspondent aux attentes quant au
travail à effectuer et aux capacités du personnel. Ce cadre de travail est un outil analytique
conçu pour assurer que les effectifs auxquels des tâches ont été affectées, reçoivent les
informations les plus utiles possibles quant aux attentes sur leur travail et que le supérieur
hiérarchique fournisse des encouragements adaptés à leurs capacités et à leur motivation. Pour
utiliser le modèle de façon efficace, les managers se doivent d’avoir des compétences d’analyse
afin de bien diagnostiquer diverses situations, suivi de la capacité à montrer une certaine
flexibilité nécessaire pour appliquer des approches de gestion adaptées aux besoins uniques de
chaque situation. Il est aussi important pour un manager de pouvoir identifier ses approches
habituelles lors de la délégation de tâches2. Les diverses approches de management sont
organisées le long de deux axes comportementaux : Le Guidage et l’Encouragement.

1
Training Resources Group, Inc. (TRG) Tous droits réservés. À n’utiliser qu’avec la permission écrite de TRG.

25
Dimensions de management
Le guidage est la mesure dans laquelle un manager donne des instructions détaillées qui
incluent quand, où et comment une tâche affectée doit être accomplie. Il est également
caractérisé par la mesure dans laquelle un manager définit des façons d’organiser le travail,
formalise les voies de communication et indique des moyens d’accomplir les tâches affectées.

L’encouragement est la mesure dans laquelle un manager s’engage à fournir un soutien en

inspirant confiance et en facilitant la réflexion par le biais d’une communication ouverte. Cette
méthode suppose que les effectifs ont besoin d’aide quand ils réfléchissent à des moyens
d’évaluer une situation, telles les options à analyser, les occasions d’échanger des idées sur leur
perception de la tâche à accomplir ou encore ce qui les motivera pour poursuivre le travail.
Les dimensions de Guidage et d’Encouragement, quand elles sont présentées sous forme
graphique, sont divisées en quatre approches de management(A1-4) :

Quatre approches

Bas = Degré faible. Haut = Degré élevé

26
 Fournir des instructions détaillées Guider et engager
(A1) (A2)
Les managers : Les managers :
 Définissent rôles et tâches, en  Définissent rôles et tâches, en
supervisant étroitement. sollicitant des
 Prennent des décisions et les idées/suggestions/perspectives.
communiquent.  Prennent la plupart des décisions.
 Communiquent par le biais de  Communiquent par le biais de
déclarations et en posant certaines déclarations et de questions.
questions.
 Suivent la progression d’assez près.
 Suivent étroitement la progression.

Accorder une liberté Encourager la réflexion

d’action (A4) (A3)
Les managers :
Les managers :
 Délèguent quotidiennement diverses
 Accordent une certaine autonomie lors tâches et processus.
de la définition et de l’exécution des
 Fournissent du soutien en posant des
tâches.
questions ou tout simplement en
 Participent à la prise initiale des écoutant.
décisions et sont disponibles pour la
 Jouent le rôle de partenaires
résolution de problèmes si on les
réfléchissant à des manières de
sollicite.
résoudre des problèmes délicats et
 Contrôlent la progression à des fournissant une critique constructive.
intervalles appropriés.
 Sont prêts à contrôler la progression si
on le leur demande.

27
Niveau de progrès
Lorsque nous avons délégué une tâche à quelqu’un, nous pouvons en évaluer la progression à
la fois en termes de capacité et de volonté d’exécution :

 Capacité : Connaissances/compétences associées à une tâche particulière

 Volonté d’exécution : Confiance et/ou motivation par rapport à une tâche affectée
Ce modèle à quatre niveaux peut aider les managers à évaluer la capacité et la volonté
d’exécution d’une tâche affectée. Chaque niveau de progrès est représenté par P1, P2, P3 ou
P4 :

Les niveaux de progrès peuvent varier selon les situations. Une personne peut avoir de bonnes
compétences générales, elle peut avoir confiance en elle et être motivée pour faire son travail,
mais il se peut qu’elle retombe au niveau P1 quand elle doit accomplir une tâche nécessitant
des compétences qu’elle ne possède pas. Par exemple, de nombreux managers sont au niveau
P4 quand ils gèrent leur département au quotidien, mais ils peuvent tomber au niveau P1 ou P2
quand ils ont besoin de résoudre un problème délicat au sujet d’un membre du personnel.

Les besoins du personnel pour chaque niveau de progrès peuvent guider l’approche du
manager lors de la préparation d’une conversation au sujet du travail.

28
Besoins d’une personne par niveau de progrès

P1 P2
• Etre reconnu pour l'enthousiasme • Implication dans la clarification des
apporté et les compétences objectifs et l'élaboration des plans
transférables d'action
• Buts et rôles clairs • Perspective montrant que des progrès
• Priorités sont réalisés
• Plans d'action • Déclarations indiquant que tout le
• Information monde peut se tromper
• Limites • Explications du pourquoi
• Plan d'apprentissage progressif • Opportunités de parler des
• Instructions au sujet du quoi et du préoccupations et de se faire entendre
comment • Réconfort
• Feed-back fréquent sur les progrès • Conseils
réalisés • Coaching pour construire des
• Exemples concrets compétences
• Aide dans l'analyse des succès et des
erreurs
• Louanges pour les progrès

P4 P3
• Confiance • Une opportunité de discussion pour
• Variété des tâches et défis à relever tester les idées
• Autonomie • De bonnes questions pour construire
• Opportunités de pouvoir faire passer des compétences autonomes de
ses apprentissages et d'être un mentor résolution des problèmes
pour les autres • Louanges pour les niveaux élevés de
• Reconnu et apprécié pour ses compétence et de performance
contributions • Opportunité de fixer les objectifs et de
planifier la marche à suivre pour les
atteindre
• Encouragement et soutien
• Aide pour éliminer les obstacles
empêchant d'atteindre les objectifs
• Aide pour analyser objectivement les
succès obtenus et les compétences
développées afin de renforcer la
confiance

29
Aligner l’approche de management nécessaire face au niveau de progrès

L’essence du management situationnel consiste à adopter l’approche de management

appropriée au niveau de progrès de la personne face à tâche particulière. Voici certains
éléments à prendre en considération :

Analysez attentivement la tâche à accomplir : Quelle responsabilité ou tâche voulez-vous

déléguer à la personne ?

Niveau de performance attendu : Quels éléments constitueraient un niveau de performance

acceptable pour cette responsabilité ou cette tâche ?

Le niveau de progrès de l’exécutant : La personne dispose-t-elle de la capacité nécessaire

(connaissances et compétences) et de la volonté d’exécution (confiance et motivation) requise
pour travailler au niveau désiré ?

Approche de management : Quelle serait l’approche de management appropriée ?

30
Suivi : Pendant la conversation relative à l’affectation des tâches, le manager et l’employé se
mettent d’accord sur la fréquence des suivis et du sujet de ces conversations. L’approche de
management pendant la phase de suivi doit respecter l’entente initiale pour permettre de
maintenir la motivation et la performance. Toute modification de l’approche pendant la mise
en œuvre de la tâche nécessite un accord entre le manager et l’employé.

Coaching : Ce modèle peut également servir de cadre pour faire du coaching. Comme
l’approche de coaching est basée sur un diagnostic de la capacité et de la volonté d’exécution
de la personne, le modèle peut servir de guide pour le coach. Il existe certaines exceptions
possibles, étant donné que les nombreuses définitions du coaching font référence à un
partenariat et mettent l’accent sur la facilitation d’un processus dans le cadre duquel les
personnes recevant le coaching trouvent leurs propres solutions. Dans une situation où un
manager joue le rôle d’un coach, il peut exister une plage d’options plus étendue de A2 à A4
qu’avec A1.

31
 L'Organisation Collaborative du Travail

Les recherches dans le domaine de la performance organisationnelle nous montrent que la

conversation pendant laquelle une personne confie une tâche à une autre est une des plus
importantes pour produire les résultats escomptés. Cependant, cette conversation dérape
souvent et mène non seulement à la déception de la part des deux parties, mais peut coûter
cher en temps et en argent perdu.

Les choses peuvent aller de travers tout au long du processus de répartition des tâches -- dans
les deux directions, la personne confiant la tâche et la personne recevant le travail. Par
exemple, un cadre décrit un travail qui lui a été confié par son superviseur :

"Je me rends dans son bureau, nous abordons une discussion et je pense qu'il est peut-
être question d'un travail à effectuer. Mais ce n'est pas clair. Je ne m'en rends compte
que plusieurs jours plus tard lorsque mon superviseur me demande l'état d'avancement
du travail à propos de tel ou tel sujet."

Du point de vue du superviseur, l'anecdote suivante est assez courante :

"J'ai des difficultés avec [X]. L'autre jour, nous discutions d'un travail spécifique et je
pensais que nous nous étions mis d'accord sur les tâches qu'il devait accomplir et quand
il devait terminer. Je n'ai pas reçu le travail quand il me l'avait promis. Aussi, je lui ai
demandé où en étaient les choses. Il m'a dit, "Oh, je ne savais pas vraiment ce que vous
vouliez que je fasse et ce n'était pas clair si c'était important ou non -- et j'ai un certain
nombre d'autres travaux prioritaires que je dois faire". J'étais franchement étonné -- je
pensais que nous nous étions mis d'accord."

Bien qu'il s'agisse de deux exemples séparés, il est ironique de noter qu'ils auraient pu décrire
le même incident. En fait, ce que nous voulons dire ici, c'est qu'il existe maintes occasions pour
que les choses aillent de travers tout au long d'une répartition des tâches.

Que se passe-t-il lorsque le processus d'assignation du travail ne marche pas ?

Lorsque la répartition des tâches n'est pas bien faite, les résultats négatifs sont réels, concrets
et souvent on peut les noter rapidement. Voici des exemples de problèmes plus graves qui
peuvent se présenter : les tâches tout simplement ne sont pas faites ou les produits ne sont pas
réalisés, la qualité du travail est inférieure, du temps est perdu car le travail doit être refait ou il
faut jeter les mauvais produits, les délais sont ratés et souvent, le travail "doit être refait". Tout
cela coûte du temps et de l'argent. Toute personne qui a travaillé dans une organisation

32
pendant un certain temps a vu le genre de problèmes pouvant être créés par une assignation
inefficace des tâches, par exemple :

 "délégation à l'envers" où la tâche est en fait re-déléguée au manager

 travail délégué tout simplement pour éviter des tâches peu agréables
 responsabilités déléguées au même nombre limité de collaborateurs, d'où un
mécontentement chez ceux qui ne sont pas choisis pour une plus grande responsabilité
et un surcroît de travail pour ceux qui ont été choisis.

Une organisation inefficace du travail peut causer des problèmes pour les deux parties
concernées et témoigne de la compétence de la personne qui confie la tâche ainsi que de la
personne qui la reçoit. A l'évidence, il existe maints pièges tout au long du processus
d'assignation du travail -- ce qui est apparemment un processus simple est bien plus difficile
qu'on ne le pense au départ.

Qu'est-ce qui rend l'assignation du travail si difficile ?

Maintes choses peuvent faire dérailler le processus d'organisation du travail. Souvent, certaines
personnes pensent qu'elles sont les seules à pouvoir bien faire un travail particulier ; elles sont
"perfectionnistes" ou croient dans la "supériorité de leur propre travail". Ou alors, variante de
ce problème, certaines personnes pensent qu'elles peuvent le faire plus vite que d'autres et ne
veulent pas prendre le temps pour "faire accélérer les choses en poussant l'autre."

D'autres simplement aiment la manière dont ils travaillaient avant d'être promus. Il est ironique
de noter que dans certains cas, les managers pensent que leur personnel n'a pas les aptitudes
ou les compétences nécessaires pour faire la tâche alors que dans d'autres, ils craignent que le
personnel ne soit trop compétent ou ne fasse trop bien le travail. Quel que soit le cas, la
personne hésite à confier la tâche à quelqu'un d'autre.

Les avantages

Après avoir envisagé tous les problèmes qui peuvent se présenter tout au long du processus de
distribution du travail, il est utile de se rappeler les avantages qui peuvent se présenter lorsque
les gens le font efficacement. Chose la plus importante, le travail est accompli par la personne
qui est la plus proche du travail, celle qui le connaît le mieux et qui devrait le faire. Dans des
situations de supervision, cela libère le superviseur et lui permet de faire le travail qui convient
à son rôle. C'est une voie très pratique et efficace pour la motivation et la valorisation des
employés. Dans des situations, à l'instar de celle que rencontrent plusieurs organisations -- faire
plus de choses avec moins de personnes -- se mettre d'accord et définir clairement les tâches
signifie utilisation plus judicieuse du temps des personnes, leur ressource la plus modique et
une plus grande chance que les "bonnes" tâches soient faites avec une haute qualité.

33
Qu'est-ce qui réussit -- une approche à l'organisation collaborative du travail

Traditionnellement, le terme "délégation" a été utilisé pour décrire la situation dans laquelle
une personne confie un travail à une autre. Toutefois, outre les aspects décrits ci-dessus
concernant le processus de distribution des tâches, nous pensons que le mot "délégation" est
de fait problématique. Tant théoriquement que dans la pratique, il semble trop souvent
impliquer un sentiment de tâches "déchargées" sur d'autres par le biais d'une espèce de
communication unilatérale. Le terme même "déléguer" renforce cette image -- il vient du mot
latin delegare, qui signifie "renvoyer."

Comme préalable pour améliorer la pratique effective de la répartition du travail, nous avons
pensé qu'il était absolument indispensable de transformer le concept. Aussi, avons-nous
remplacé le nom par "organisation collaborative du travail" (OCT). Par ceci, nous voulons dire
une conversation sur une répartition du travail entre deux ou plusieurs parties. Bien que le
terme "organisation collaborative du travail" soit assez long, nous pensons qu'il saisit bien la
nature bilatérale active et participative qui doit caractériser à présent les conversations sur
l'organisation du travail.

Toutefois, bien que L’OCT soit un concept simple, il est difficile à mettre en pratique. Les
aspects spécifiques échappent souvent aux gens participant au processus. Aussi, nous offrons
un certain nombre de suggestions explicites ci-après qui aideront les gens à améliorer leurs
compétences en matière d'OCT et qui en feront un outil très puissant pouvant être utilisé pour
vérifier une meilleure qualité et productivité du travail.

Que se passe-t-il avant la conversation d'OCT...

Il existe un certain nombre de décisions de planification qu'il faut prendre avant de s'engager
dans une conversation d'OCT. Cela ne signifie pas forcément qu'il faille passer beaucoup de
temps à réfléchir sur l'effort de l'OCT et pour faire la planification requise, mais cela demande
une réflexion rigoureuse. Voici certains éléments de décision :

1. Quelle est la tâche ?

C'est un bon point de départ. Le manager doit réfléchir sur la tâche qui doit être faite ou
accomplie. Quel est le but ? Comment entre-t-elle dans le cadre plus large de
distribution ? Ou est-elle une réponse à une crise ou à un problème. Si tel est le cas,
alors il faut penser à toutes les facettes du problème. En général, les questions-clés ici
sont les suivantes : Quelle est la tâche ? Comment entre-t-elle dans les stratégies plus
générales ? Pourquoi est-elle importante ?

2. Qui devrait accomplir la tâche ?

Les questions envisagées ici sont les suivantes : Quels sont les points forts et les points
faibles des diverses personnes pouvant effectuer cette tâche ? Quelle est la personne

34
 qui convient le mieux pour l'exécuter ? Quelle est sa charge de travail actuelle? Y a-t-il
des aspects liés à la valorisation du personnel dont il faudrait tenir compte en décidant
de qui devrait faire cette tâche particulière ? Est-ce que plusieurs personnes, voir même
une équipe entière assureraient un travail de meilleure qualité ? Est-ce une tâche qui
pourrait être exécutée plus productivement en la confiant à deux personnes ou en
réunissant une équipe pour y travailler ? Est-ce que cette approche multi-personnes
augmente la qualité ?

3. Quand la tâche doit-elle être accomplie ?

Combien de temps faudra-t-il pour exécuter cette tâche ? Sur quelle période ? Quels
sont les délais importants ? Quels imprévus pourraient se présenter dans cette
situation, des choses pouvant aller de travers ou des retards sur les délais ? Comment
pourrait-on y faire face ? Quelle est la priorité de cette tâche par rapport à d'autres
choses auxquelles travaille l'individu ou l'équipe ?

4. Comment faire participer cette personne à la discussion sur la tâche ?

En adoptant l'approche collaborative à l'organisation du travail, le manager doit voir

comment il peut créer un climat pour une discussion allant dans les deux sens. Quelles
sont les questions sur lesquelles il faut se pencher ? Comment le manager peut-il venir à
bout de sa tendance à parler de trop ? Que faudrait-il faire à l'avance pour permettre à
l'autre personne de préparer ses réflexions pour la discussion ? Peut-être est-il
important de montrer à l'avance qu'ils devront contribuer avec leurs idées et opinions,
surtout si la personne n'a pas l'habitude de donner son avis sur la répartition du travail.

Outre le fait de penser à la manière de rendre la conversation interactive, le manager a

trois autres facteurs dont il lui faut tenir compte en planifiant la manière de faire
participer cette personne à la discussion de la tâche. Afin de soutenir un travail
productif, les managers "doivent vérifier que la participation en vaut la peine et fera une
différence pour les employés (la motivation), que les connaissances et compétences des
gens sont évaluées et valorisées (la capacité) et que les gens ont des ressources et un
pouvoir suffisant afin de participer pleinement (la permission)."

Lorsqu'un manager aborde une conversation d'OCT avec une personne en particulier, il
devra envisager comment discuter de :

 La motivation -- Au fur et à mesure que les gens font le travail, ils doivent sentir
que leurs efforts représentent une contribution importante, qu'ils sont appréciés
et qu'ils vont y gagner quelque chose." Que faudrait-il dire des bénéfices pour la
personne effectuant cette tâche ? Comment faudrait-il aborder une personne
qui n'est pas très motivée à propos de cette tâche ?

35
  La capacité -- Les managers doivent aider les employés à acquérir les
connaissances et compétences nécessaires pour effectuer une tâche particulière.
Quelles sont les hypothèses qu'il faut faire à propos de la capacité de cette
personne à accomplir la tâche ? Une personne nouvelle, qui manque de
compétences, aura besoin de plus de structure et de soutien que quelqu'un qui a
déjà montré par le passé qu'il est en mesure de mener à bien une tâche
particulière. Comment faudrait-il soulever pendant la conversation des aspects
tels le besoin d'encadrement ou autre soutien nécessaire?

 La permission -- Si l'on confie à quelqu'un un travail sans lui donner le pouvoir de

faire ce travail, la motivation s'estompe et les connaissances et compétences ne
sont pas utilisées pour le bien de l'organisation. Il convient de donner aux
employés le soutien et les ressources pour qu'ils puissent participer de manière
significative. Dans le cadre de nombreuses tâches, la partie difficile pour le
manager est de déterminer ce que signifie "partager" la prise de décisions. Est-ce
que je recherche des opinions, mais que je me réserve le droit de prendre la
décision finale ? Est-ce que nous sommes d'accord pour dire que les décisions ne
seront prises qu'une fois que nous nous soyons mis d'accord?? Est-ce que cette
personne doit prendre certaines décisions à propos de cette tâche sans me
consulter ?

La mesure dans laquelle le manager doit penser à ces questions et y répondre dépend de la
personne à laquelle est confiée la tâche ainsi que de la tâche en question. Quel que soit le cas,
le manager doit réfléchir à la manière de faire de cette conversation une conversation où les
grands éléments sont l'écoute, la formulation de questions, l'encadrement, des buts définis
ensemble et une recherche du consensus.

Point besoin de passer beaucoup de temps à ce type de planification. On peut le faire

informellement (en prenant sa douche, en conduisant au travail). Mais il est important de
réfléchir à ces questions car sinon, le manager court le risque d'avoir une séance sur l'OCT
décousue, ambiguë et peu productive. Maintenant, voyons la séance sur l'OCT en elle-même.

Les éléments suivants doivent être inclus à une conversation efficace sur l'OCT. Ils sont
numérotés mais cela ne suggère pas qu'il faille les exécuter dans la séquence donnée. La
réussite d'une conversation d'OCT dépend du caractère bilatéral tout au long de la
conversation.

36
La Conversation D’OCT

1. Création de l’ambiance
 Mettre la personne à l’aise en créant une ambiance où elle peut écouter attentivement
sans être distraite.
2. Description de la tâche
 En décrivant la tâche, expliquer clairement ce que vous attendez de la personne. Décrire
à quoi ressemble une performance « entièrement réussie » (à quoi ressemble un travail
bien fait) et comment elle sera mesurée. Identifier l’échéancier proposé.
3. Les raisons de la tâche confiée
 Quelques exemples, qui pourraient s’appliquer selon la situation :
 Pourquoi vous avez choisi cette personne. Comment elle pourrait bénéficier de la tâche
qui lui sera confiée.
 Où cette tâche se situe dans le cadre de la vision/des objectifs de l’institution. Son
niveau d’importance pour votre équipe/bureau.
 Les facteurs spéciaux, tels urgence, contexte politique, etc…

4. Sollicitation d’opinions et réactions

 Demander si la personne a des questions de clarification. Lui poser des questions
ouvertes pour approfondir la compréhension, identifier des obstacles possibles.
5. Clarification des rôles, autorités, ressources, soutien
 Définir les rôles, autorité et étapes suivantes.
 Identifier les ressources disponibles : financières, matérielles, humaines.
 Discuter de ce qui sera suivi et comment.
 Clarifier le soutien qui sera disponible pour l’employé.
 Discuter des parties négociables de la mission confiée.

6. Récapitulation des accords, des engagements. Expression d’appréciation

 La récapitulation de points clés est une des étapes les plus importantes. Il est souvent
recommandé de demander à la personne qui reçoit la tâche de résumer sa
compréhension des accords et des engagements. Un suivi par courriel est également
recommandé.

37
Les volets d’une conversation d’organisation collaborative du travail (OCT)

Les participants d’une conversation d’OCT ont tous des contributions à apporter, que cela soit
du côté de l’émetteur ou du receveur. Si vous êtes du côté assignation de la tâche, vous serez
attentifs à certains aspects et si vous êtes du côté récepteur vous serez attentifs à d‘autres.
Quel que soit le cas, il existe deux volets d’importance critique et d’impact d’une telle
conversation sur une planification du travail :

A. Préparation et planification
B. Facilitation de la conversation d’OCT

A. Préparation d’une conversation d’organisation collaborative du

travail

1. Définition de la tâche
 Quelle est la tâche ? Est-ce que je suis bien clair quant à la tâche ?
 Quels sont les autres éléments que j’ai besoin de connaître concernant cette tâche
et comment pourrait-on trouver l’information supplémentaire ?

2. Exploration des raisons et du niveau de priorité de la tâche

 Pourquoi cette tâche doit-elle être réalisée ?
 Quelle est l’importance de cette tâche ?
 Quand la tâche doit-elle être réellement terminée ? Quelles en seraient les
conséquences si nous n’avions pas fini dans les délais proposés ?

3. Evaluation de la charge de travail actuelle et détermination des priorités ou options

 Comment pourrait-on adapter cette tâche dans les délais actuels ?
 Est-ce que les délais sont difficiles à respecter ? Dans l’affirmative, comment
pourrait-on négocier avec les différentes parties concernées ?

4. Définition d’un plan d’action

 Comment cette tâche pourrait-elle être réalisée ? Par la personne seule ou avec
l’appui d’autres personnes ?
 Comment organiser la tâche ?

B. Facilitation de la conversation OCT (émetteur)

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1. Création de l’ambiance
Salutations. Mise à l’aise sur le plan physique, en évitant les barrières à la
communication, tel un bureau qui vous sépare.

2. Description de la tâche.
« J’aimerais que vous organisiez les rencontres entre les visiteurs de Kumaria et les
partenaires du MSP. Ils arrivent lundi prochain et veulent visiter autant de directeurs et
de partenaires que possible ».

3. Les raisons de la tâche confiée

« Kumaria est un nouveau pays bailleur et il est important que nous développions de
bonnes relations avec les nouvelles personnes-contacts. C’est pour cette raison que la
visite revêt un caractère prioritaire pour nous. J’aimerais aussi que les hauts
responsables et autres partenaires du Ministère soient impressionnés par votre capacité
à prendre en main ce type de tâche et de la mener à bien. »

4. Sollicitation d’opinions et réactions

« Quelles sont les questions que vous avez concernant cette tâche ? » « Quand pensez-
vous pouvoir contacter le personnel adéquat ? » « Que puis-je faire pour que cela soit le
plus efficace possible ? » « Je vois, vous pensez que je devrais envoyer d’abord un
message... soit. »

5. Clarification des attentes : qualité, rôles, autorités, ressources, soutien

« Fixez des délais stricts en demandant aux gens de les assumer et rédigez
soigneusement votre message pour que les gens réalisent combien il est important pour
eux de prendre cette visite au sérieux. » « On se retrouve demain en fin de journée pour
voir l’évolution des choses. »

6. Récapitulation des accords, des engagements. Expression d’appréciation

« En bref, voici ce dont nous avons convenu : ... »
« A ce stade, quelle est votre compréhension de la tâche et des engagements sur
lesquels nous nous sommes accordés ? »
« Merci de votre engouement et de l’effort que vous allez
fournir »

39
Réception de la tâche

1. Redéfinir votre compréhension de la tâche

« Alors, vous voudriez que j’organise toutes les rencontres entre les visiteurs de Kumaria et les
partenaires du MSP. »

2. Clarifier les raisons de la tâche, de ses priorités et avantages.

« Quelle est l’urgence de cette tâche ? »
« Je comprends bien que cette visite revêt un caractère hautement prioritaire pour le projet.
Non seulement est-ce important, mais c’est aussi urgent car ils seront là lundi prochain. »
« Grâce à cette tâche, je suis heureux d’avoir la possibilité de pouvoir apprendre à mieux
connaître le personnel. »

3. Poser des questions ; fournir des idées. Confirmer les domaines sur lesquels on s’est
mis d’accord.
« Quel est le niveau de priorité de cette tâche comparée à la tâche A que vous m’avez confiée
hier ? »
« Dans quelle mesure est-il important que les visiteurs rencontrent chaque Directeur de
programme ? »
« Combien de temps vont-ils rester ici ? » « Quel est le programme de ces réunions ? »
« Pourriez-vous envoyer un courriel à tout le monde avant que je commence à téléphoner ? »
« Est-ce que vous verriez un problème à ce que Sabine m’aide à passer certains coups de fil ? »

4. Se mettre d’accord sur la qualité, le niveau d’effort, le calendrier et le suivi.

« Je vais vérifier que tout le monde sait qu’on attend une réponse de leur part demain à la mi-
journée. »
« Je vais faire le suivi de chaque appel immédiatement avec un courriel en expliquant le
programme. »
« Je pense également qu’une réunion demain en fin de journée serait un bon moyen
d’avancer. »

5. Confirmer la clarté/compréhension, l’accord et l’engagement.

« Voyons voir si je peux récapituler la tâche : nous attendons six visiteurs de Kumaria qui
arrivent lundi prochain. Vous aimeriez plusieurs réunions individuelles avec les responsables des
ONGs et du Ministère e et quelques réunions de groupe avec le reste de l’équipe du MSP. Le
programme. Les réunions individuelles dureront une heure et les réunions de groupe dureront
deux heures. Vous allez envoyer un message au personnel et me procurer le programme d’ici
demain midi. Je viendrai vous voir demain à 16h00 pour vous dire où nous en sommes. C’est
bien cela ? »

40
 La Gestion des Réunions
La gestion de l’énergie :

Energie

Démarrage Pendant A la fin

 Mess  Solliciter les  Chercher les accords, les

ages clairs- clarifier contributions et la décisions, la clôture
l’objectif et l’ordre du participation  Récapituler et utiliser les
jour  Enc questions fermées de préférence
 Inten ourager la communication sur  Passer en revue les résultats et
tion positive – les la “jante” entre participants ; identifier les actions de suivi, y
résultats escomptés, éviter les « rayons », trop de compris les responsables
l’encouragement des communication bilatérale avec  L’énergie est plus orientée vers
contributions le facilitateur le facilitateur
 L’éne  Alte  Le rôle du facilitateur est de
rgie est dirigée par le rner entre discussions et concentrer l’attention du groupe sur
facilitateur décisions les décisions et les prochaines
 Le  Utiliser les techniques étapes
rôle du facilitateur de dialogue : question
est d’assurer que ouvertes, reformulation,
tous ont la même récapitulation
compréhension de  L’énergie est
l’objectif et du multidirectionnelle
déroulement de la  Noter les points clés
réunion  Voir s’il y a consensus,
et s’assurer que tous ont bien
compris toutes les propositions

41
Améliorer le rendement des réunions
Avant la réunion...

 S’il s’agit d’une réunion régulière telle une réunion hebdomadaire de votre équipe,
faites un rappel de la date et l’heure et de l’engagement que tous ont pris d’y assister.
 Pour les autres réunions, s'assurer que la réunion est vraiment nécessaire et que les
gens concernés y assisteront.
 Décider quels sont les résultats souhaités ; définitions spécifiques plutôt que vagues.
Identifiez les rubriques qui correspondent au partage d'informations, à la résolution de
problèmes, et à la prise de décision. Agencez-les pour qu’il y ait une répartition logique
des rubriques.
 Rédiger un ordre du jour - sollicitez la participation d’autres personnes (faire circuler le
projet d'ordre du jour avant la réunion et suivre son acheminement) ; donner un ordre
de priorité aux points de l’ordre du jour. Décider de la durée de la réunion.

Démarrer la réunion …

 Présenter brièvement les résultats escomptés et l’ordre du jour ; laisser la porte ouverte
aux suggestions finales.
 Donner un ordre de priorités aux points de l'ordre du jour. Conduire la réunion selon
l'ordre de priorités.

Pendant la réunion...

 Surveiller le temps écoulé - faire avancer les débats -commencer et finir à temps à
moins d'avoir fait de nouveaux arrangements avec le groupe.
 Faciliter les discussions en utilisant les techniques de dialogue. Encourager les
discussions entre participants à la réunion et éviter d’être le relai obligé après chaque
intervention.
 Résumer les décisions et les résultats aux moments de la réunion où ils sont atteints.
Assurer un enregistrement au fur et à mesure des décisions et des résultats, soit dans
vos notes ou sur des grandes fiches que tout le monde peut voir.

A la fin de la réunion…

 Passer en revue les décisions, les résultats, et les accords. Le cas échéant, fixer les délais
et désigner les personnes responsables pour exécuter les tâches.
 Enfin, vérifier auprès de tous pour voir s'ils considèrent que la réunion était productive.
Sinon, voir ce qui peut être fait la prochaine fois pour l'améliorer.

42
 Le Feedback Constructif et Continu

Le feedback consiste à :

DDDDqu’il a sur vous – tant positif que négatif, et les conséquences.

Nous donnons du feedback positif quand nous souhaitons que les gens continuent à faire ce
qu’ils font.
Nous donnons du feedback correctif quand nous souhaitons que les gens changent ce qu’ils
font.

Eléments du message du feedback

Le modèle sur trois axes : AIC

Action Décrire l’action/le comportement – ce que fait la personne.

Impact Indiquer quel est l’impact sur l’équipe, le travail et sur vous.
Conséquences Indiquer le résultat ou la conséquence de l’action/comportement.

Exemple de feedback positif :

A “Lorsque vous m’avez invité à contribuer et que vous avez reconnu mes idées…”
I “…Je me suis senti encouragé, valorisé et à l’aise pour partager mes idées…”
C “…Par conséquent, d’autres ont également contribué et nous avons obtenu un bon
résultat qui reflète la contribution de toute l’équipe.”

Exemple de feedback correctif :

A “Quand vous avez pris la parole plusieurs fois pendant ma présentation ...”
I “... j’étais surpris et frustré… »
C “...et par conséquent, j’ai perdu le fil de mes idées, nous n’avons pas pu finir la réunion et
nous avons dû reporter la discussion de ce sujet important.”

Réactions typiques quand le feedback n’est pas pratiqué dans une organisation :

“Pourquoi personne ne m’a mis en garde quand je faisais mal les choses. Je comprends pas
pourquoi les gens ne peuvent pas être honnête avec moi. » Ou

“Quelqu’un réalise-t-il ici combien je travaille ici? Que faut-il faire pour que quelqu’un reconnait
votre contribution et vous remercie ? ”

43
Suggestions pour donner un feedback

 Se concentrer sur le comportement de l’individu ou du groupe, et non pas sur la

personnalité ou le caractère

 Faire comprendre que l’intention du message de feedback est positive

 Donner des exemples spécifiques (quoi, quand, où, etc.)

 Décrire le comportement de la personne sans émettre un jugement

 Viser un comportement qui peut être changé et non pas une caractéristique permanente de
la personne

 Le donner au bon moment, au moment où survient le comportement ou de suite après

 Se rappeler que les gens sont rarement à l’aise quand ils reçoivent du feedback, même si
vous le donner de la meilleure manière possible

 Que la personne choisisse de continuer (feedback positif) ou de changer (feedback négatif),

indiquez que vous appréciez son écoute.

44
Créer un dialogue

 Utiliser des questions ouvertes pour obtenir le point de vue du

récepteur et l’engager dans la conversation

 Etre bref et éviter la répétition (du style “vous avez fait ceci et cela, et
ce n’était pas comme cela qu’il fallait faire. »)

 Donner à la personne le temps de réfléchir, de poser des questions et de faire des

commentaires

Mener une conversation de feedback sur la performance

1. Créer l’ambiance pour la conversation : mettre le récepteur à l’aise et expliquer la raison

pour la conversation. S’assurer que le récepteur réalise que l’intention est de l’aider.

2. Passer en revue les accords précédents avec le récepteur, relatifs au sujet de la

conversation, dans la mesure du possible.

3. Donner des exemples spécifiques et les discuter avec le récepteur. Si possible, équilibrer le
feedback correctif avec le feedback positif. Etre clair concernant l’impact sur vous ou sur les
autres si le cas le permet, et concernant les conséquences actuelles ou éventuelles.

4. Vérifier la compréhension en demandant au récepteur de partager sa perception, et si ceci

est approprié, de récapituler ce qu’il a compris. Si le feedback est correctif, il est
souhaitable que le récepteur reconnaisse l’incident et exprime ses pensées concernant la
situation.

45
5. Elaborer ensemble de nouveaux accords par la discussion et la résolution de problèmes qui
entravent l’amélioration de la performance. Mettre l’accent sur un échéancier. Dans la
mesure du possible, donner la possibilité au récepteur de proposer les solutions au
problème. Toutefois vous pourriez envisager de proposer des solutions ou d’établir de
nouveaux accords.

6. Résumer les points clés, ou demander au récepteur de le faire. S’assurer de terminer sur
une note positive si possible pour l’encourager et pour réaffirmer votre intention de l’aider.

Suggestions pour aider les autres à vous donner un feedback

 Ecouter activement la description que fait la personne de votre comportement

 Se dire que la personne a une intention positive

 Ne pas être sur la défensive, savoir en toute confiance que l’intention est de vous aider et
non pas de vous nuire

 Reformuler et récapituler le feedback pour être certain que vous l’avez bien compris

 Réfléchir sérieusement au feedback reçu. Ne pas l’écarter comme étant quelque chose sans
importance ni pertinence

 Communiquer à la personne ce qu’elle pourrait faire pour vous aider

 Remercier la personne qui vous a donné son feedback

46
 Scénarios

La section « scénarios » du manuel contient des situations fictives, basés sur la réalité d’un
amalgame de pays tels la Guinée. Les scénarios ont pour objectif de renforcer les concepts de
l’atelier par la lecture et l’analyse de situations qui contiennent les éléments liés à une séance
particulière. Pour la plupart les scénarios tracent l’expérience d’un manager qui s’appelle
Mamadou

Les scénarios sont :

 Scénario : Modèle de l’Hélicoptère

 Scénarios : Management Situationnel
 Scénarios : Organisation Collaborative du Travail

47
 Scénario : Modèle de l’Hélicoptère

Mamadou est le nouveau chef de la Division de Surveillance Epidémiologique (DSE) au Ministère de la

Santé Publique (MSP) en République de Halinée. La DSE est située au niveau de la Direction de la Lutte
contre la Maladie (DLM). Le pays est divisé en 12 régions pour assurer la couverture d’environ 12
millions d’habitants. Le gouvernement de Halinée tente depuis plusieurs années de poursuivre une
politique de décentralisation, donnant à chaque région une certaine autonomie de fonctionnement, y
compris dans le domaine de la santé. Cependant il manque les effectifs pour pourvoir les postes
régionaux et de district, surtout en épidémiologie ; et peu de personnes qui y sont affectées ont les
compétences nécessaires pour remplir leurs fonctions. Les pénuries d’équipement et les mauvaises
conditions de travail contribuent à une ambiance de démotivation pour les effectifs régionaux.

L’équipe centrale manque également de moyens. Les deux véhicules de la division sont souvent en
panne, et lorsqu’ils sont en état de marche, Dahlia, la directrice de la DLM, les réquisitionne souvent
pour d’autres activités. Mamadou préfèrerait que les véhicules soient entièrement disponibles pour les
travaux de sa division, mais il a peur que Dahlia ne se vexe car elle semble avoir un tempérament
difficile. Il ne la connaît pas bien et ne la voit pas souvent. Les ordinateurs de la division sont assez
récents, mais les pannes de courant les ont endommagés, et le manque d’entretien provoque des
attaques de virus informatiques. De plus, l’internet fonctionne épisodiquement ce qui rend la
communication difficile au sein du Ministère ainsi qu’avec les partenaires de développement tels l’OMS
et la CDC, qui s’intéressent beaucoup à la surveillance.

Sur le plan technique la division doit faire face à de grands défis. On est loin de pouvoir respecter les
normes de l’OMS pour les systèmes d’information sanitaire. Et l’on vient d’ajouter dans le cadre de la
politique « Une Seule Santé » la collaboration avec les secteurs extra-médicaux tels que l'agriculture, la
médecine vétérinaire, et l'environnement. Pendant les deux dernières années la Halinée a souffert
d’une flambée de choléra et de fièvre jaune, de la recrudescence du paludisme, de l’émergence du Zika,
de la continuation de la grippe aviaire et de la peste porcine. La réponse aux flambées au niveau
national et international était lente, surtout pour le choléra. Le prédécesseur de Mamadou a été
vivement critiqué pour la mauvaise performance du Ministère pendant la flambée de choléra de l’année
dernière. Il avait préparé une note lue par le ministre il y a un an déclarant que le choléra était en voie
de disparition sur le territoire du pays. Plutôt que de continuer à subir les critiques, et étant
constamment sous pression, il est parti à la retraite. Mamadou ne veut pas subir le même sort que son
collègue, un homme sympathique et travailleur, mais qui semblait dépassé par les événements. Il n’avait
pas joui de l’appui de Dahlia, sa directrice, qui l’avait montré du doigt plutôt que d’assumer elle-même
la responsabilité pour les défaillances du Ministère dans le domaine de la surveillance.

Mamadou a assumé son poste il y a six mois après avoir travaillé en tant que technicien à la DSE
pendant quatre ans. Il est à la fois content d’avoir été nommé chef de division mais il est aussi un peu

48
inquiet car il assume pour la première fois le rôle de manager. Docteur en médecine, Mamadou se sent
à l’aise dans son domaine technique après avoir travaillé pendant une dizaine d’années en tant
qu’épidémiologiste. Pendant ses études il avait suivi quelques cours en santé publique mais jamais dans
le cadre de l’administration des services de santé. Mamadou s’était surtout concentré sur la biologie, la
médecine et les statistiques. Son parcours est assez typique au MSP en Halinée, où la seule possibilité de
promotion de carrière au-delà de technicien est de devenir manager. Mamadou aurait préféré avancer
dans sa carrière dans son domaine technique de recherches en épidémiologie sans avoir à superviser
d’autres personnes, mais il aurait été obligé de rester au même niveau de salaire sans augmentation.

Les autres membres de l’équipe au niveau de la DSE sont au nombre de cinq : Mariama, médecin en
santé publique ; Samih, statisticien ; Ibrahima, infirmier ; Irene, informaticienne ; et Sabine, secrétaire.
L’équipe est sensée contribuer à la définition de politiques, stratégies, standards et directives dans le
domaine de la surveillance épidémiologique ; assurer la mobilisation et l’allocation de ressources ; la
coordination et le suivi ; et l’appui au niveau régional et de district.

Il n’y a ni organigramme pour la division, ni descriptions de poste, donc chacun contribue tant bien que
mal au travail qui doit être effectué. Certains sont plus assidus que d’autres, mais les absences de
individuelles sont assez fréquentes et il est rare de trouver toute l’équipe au bureau en même temps.
Mamadou est gêné par l’idée de donner du feedback à ses collaborateurs, car il était parmi eux en tant
que collègue avant sa promotion. Il n’a pas d’idée précise du programme de chacun. Mamadou délègue
des dossiers ponctuels à chacun selon les demandes et pressions de la direction et les suit de près. A
part cela il sait qu’ils assument d’autres responsabilités mais il n’est pas au courant de ce qu’ils font ni
comment.

Mamadou sait que Mariama avait également postulé pour le poste de chef de division. Ils étaient bons
amis auparavant, mais elle semble éviter le contact avec lui depuis son ascension au poste. Qui plus est,
Mamadou vient d’apprendre par l’intermédiaire de Samih que des réunions avec des partenaires
extérieurs ont été organisées sans l’impliquer et il a l’impression de perdre l’emprise sur ce qui se passe
dans la division. Il sait qu’une conversation s’impose avec Mariama, mais il a peur de voir leurs relations
se détériorer et de susciter des susceptibilités.

Un consultant qui travaille pour la direction des ressources humaines a proposé son assistance pour la
préparation de descriptions de postes pour toute la direction dans le cadre de la mise en place d’un
nouveau système d’évaluation de la performance au niveau du MSP. Son travail devrait bientôt
commencer, mais les urgences font que Mamadou n’a pas eu le temps de rencontrer le consultant, et
son équipe n’est pas au courant de l’initiative. Au fait Mamadou n’a pas pu organiser de réunions avec
son équipe depuis quelques mois.

Il existe deux autres postes dans la division, mais ils sont vacants depuis deux ans. Il parait que
l’allocation budgétaire ne suffit pas pour pourvoir ces postes. Mamadou n’est ni familier avec le
processus de planification pluriannuelle du MSP, ni avec le montage du budget. Les décisions semblent
venir d’en haut, sans consultations avec les chefs de division. Mamadou est tellement occupé à
répondre aux urgences qu’il n’a pas eu le temps de discuter du processus de planification et de

49
budgétisation avec son directeur. L’équipe est surchargée de travail, et tous se plaignent du manque
d‘effectifs au niveau de la DSE. La dernière fois que Mamadou avait partagé avec Dahlia son souci
concernant les postes vacants, elle l’avait encouragé à contacter la Direction des Ressources Humaines,
la Direction de l’Administration et des Finances et la Cellule de Planification. Elle lui a dit qu’il devrait
s’informer pour mieux comprendre le processus de planification, de budgétisation et d’affectation de
personnel, mais avant tout pour créer des réseaux au sein du ministère. Dahlia a indiqué qu’elle serait
prête à écouter ses propositions une fois Mamadou aura contacté ces différentes entités. Jusqu’à
présent Mamadou n’a pas eu le temps de les contacter, toujours pris par le quotidien. Chaque fois qu’il
pense le faire il se sent mal à l’aise car il ne connaît pas les personnes qui travaillent dans ces autres
entités. Il revient donc dans sa zone de confort et reste à son bureau.

La fin de l’année fiscale s’annonce et Dahlia a demandé à tous ses chefs de division de préparer un plan
de travail pour l’année prochaine. Il semble y avoir un chevauchement dans les activités avec la division
chargée de la vaccination et les membres des deux divisions qui se trouvent parfois sur le terrain au
même endroit sans que l’une ou l’autre ne le sache auparavant. Dahlia a demandé à Mamadou et à
Marie, l’autre chef de division, de mieux planifier leurs efforts pour éviter la confusion et le double
emploi sur le terrain.

Que faire ? Mamadou se sent un peu perdu, accaparé par les urgences quotidiennes, soucieux de la
performance de sa division, du manque de ressources, des relations difficiles entre lui et sa directrice et
avec au moins un membre de son équipe. On lui demande de faire des choses qui n’ont jamais été faites
auparavant au niveau de sa division, et même au niveau du Ministère. Il veut bien faire, mais il lui
manque les outils pour faire son travail de manager.

Travail d’analyse individuelle

 Servez-vous du modèle de l’hélicoptère pour identifier les questions auxquelles Mamadou devrait
orienter son attention et son énergie en tant que manager, par rapport aux domaines suivants :
 La gestion des relations extérieures
 La définition et l’organisation du travail
 L’entretien de l’équipe
 Le soutien aux collaborateurs

50
 Scénarios : Management Situationnel

1. Vous voulez qu’Irène (l’informaticienne) élabore une proposition pour optimiser le stockage et
l’extraction des informations. Irene est membre de l’équipe depuis environ six mois, elle a de solides
compétences en informatique et elle est plein d’enthousiasme pour son travail. Cependant elle ne
connaît pas encore très bien le travail de chaque membre de l’équipe et elle n’a jamais préparé une
proposition de ce genre. Jusqu’à présent, elle s’est concentrée sur son adaptation à son nouvel
environnement de travail et sur l’apprentissage des exigences de ses fonctions. Vous espérez que la
préparation de cette proposition rapprochera Irène des autres membres de l’équipe et que le
processus l’aidera à se familiariser avec l’ensemble du travail de l’équipe.
Quel est le niveau de Progrès d’Irène par rapport à cette tâche ? P1, P2, P3 ou P4 ?
Que feriez-vous ?
a) Vous lui suggérez de passer un certain temps à se familiariser avec le travail de l’équipe et lui
demandez de reprendre contact avec vous pour solliciter du soutien de votre part et/ou de la
part d’autres membres de l’équipe.
b) Vous lui communiquez les informations sur la nature du travail de chaque membre de l’équipe,
vous lui faites des suggestions détaillées sur le contenu de la proposition et vous établissez des
jalons fréquents pour contrôler les progrès réalisés.
c) Vous lui présentez un aperçu du travail de l’équipe, vous lui demandez ce qu’elle pense être sa
meilleure approche, vous l’aidez à y réfléchir de manière plus approfondie et vous conviendrez
d’un plan pour soutenir les différentes étapes de la préparation de la proposition.
d) Vous lui expliquez ce dont vous avez besoin, vous lui donnez une certaine liberté d’action pour
décider comment elle pense qu’elle devrait approcher ce travail et vous lui demandez quand
elle pourrait avoir besoin d’assistance pour élaborer la proposition.

2. La performance d’Ibrahima (l’infirmier) se détériore depuis quelques mois. Il est souvent en retard
dans l’exécution de ses tâches, la qualité de son travail a décliné et il ne semble pas très motivé. Il
exerce ses fonctions actuelles depuis plusieurs années. Vous l’avez informée de vos préoccupations,
puis vous lui avez demandé d’assumer d’autres responsabilités pour augmenter son niveau de
motivation. La réponse d’Ibrahima avait été qu’il voulait continuer à faire son travail habituel et qu’il
promettait que les choses s’amélioreraient. Vous avez constaté certaines améliorations pendant une
semaine après votre conversation, mais au bout de quelques semaines sa performance est revenue
au même niveau qu’avant. Vous lui avez donné le feedback concernant vos préoccupations. Il s’agit
maintenant de tracer les prochaines étapes.

Quel est le niveau de Progrès d’Ibrahima par rapport à cette situation ? P1, P2, P3 ou P4 ?

51
 Que feriez-vous :
a) Vous suggérez des options de façons dont il pourrait améliorer sa performance, en lui
demandant de faire des recommandations, en les incorporant dans une feuille de route et en le
suivant de près pour vous assurer que les objectifs sont atteints.
b) Vous lui permettez de formuler un plan pour respecter ses engagements en temps voulu et lui
permettre d’améliorer la qualité de son travail. Vous lui demandez de vous recontacter avec une
proposition concrète quand il sera prêt.
c) Vous redéfinissez son rôle/ses responsabilités et mettez en place d’autres mesures pour
améliorer la performance, en supervisant de près son travail au cours des prochaines semaines.
d) Vous l’encouragez à réfléchir à la façon d’ajuster son rôle/ses responsabilités et à identifier
d’autres manières d’améliorer sa performance et sa motivation. Vous avez l’intention de lui
offrir votre soutien pendant ce processus de réflexion.

3. Samih (statisticien) est un des membres les plus efficaces de votre équipe. Il est en train de préparer
le budget et les objectifs de l’équipe pour l’année à venir. Tout se passe bien actuellement au sein
de l’équipe, et vous vous attendez à avoir plus de ressources l’année prochaine en raison de
nouveaux projets qui doivent vous être affectés. Samih est au courant de ces nouvelles ressources
et travaille sur ces projets, qu’il connaît même un peu mieux que vous. Ces changements
nécessiteront certains ajustements dans le budget et pour les objectifs de l’équipe. Samih a fait du
bon travail en matière d’élaboration de budgets et d’objectifs au cours des deux dernières années.
Vous espérez qu’il trouvera de bonnes idées pour gérer le processus.

Quel est le niveau de Progrès de Samih par rapport à cette tâche ? P1, P2, P3 ou P4 ?

Que feriez-vous ?
a) Vous examinez le budget et les objectifs de l’équipe pour cette année, vous indiquez que vous
prévoyez que l’année suivante sera fort similaire à ces égards, vous lui demandez de suggérer de
nouvelles idées ou de poser des questions, et vous fixez des dates pour examiner la progression
de son travail.
b) Vous expliquez ce qui est nécessaire et quand les tâches devront être terminées, et vous
indiquez que vous êtes prêt à entendre de nouvelles idées. Vous organisez une réunion avec lui
pour passer en revue le plan qu’il aura élaboré. Vous lui demandez des détails sur ses nouvelles
idées et vous indiquez que vous voulez passer du temps avec lui pour en discuter.
c) Vous lui faites savoir que vous êtes prêt à entendre de nouvelles idées sur le budget et les
objectifs de l’équipe, et que vous avez confiance en son jugement. Vous lui indiquez que vous
avez seulement besoin de voir le produit fini en raison des compétences qu’il a démontrées
dans le passé.
d) Vous passez en revue avec lui le format pour le budget et les objectifs de l’équipe, et vous
l’encouragez à suggérer de nouvelles idées. Vous lui demandez comment vous pourriez l’aider à
préparer le budget et à élaborer les objectifs de l’équipe. Vous lui proposez d’analyser le budget
et les objectifs de façon approfondie avec lui si cela lui semblerait utile.

52
4. Vous avez demandé à Mariama (médecin en santé publique) d’assumer la responsabilité de diriger
un groupe de travail chargé de produire un rapport technique. Cette tâche inclut la gestion d’un
groupe de personnes provenant d’autres directions, avec des profils et des caractères très
différents. Le processus de préparation du rapport technique comprend diverses étapes difficiles.
Mariama a d’excellentes compétences techniques, mais elle n’a pas encore exercé des fonctions de
leader. Sa réaction initiale a été d’apprécier cette nouvelle responsabilité tout en faisant état
d’appréhension quant à cette tâche de direction d’un groupe de travail, en déclarant qu’elle ne se
sent pas tout à fait à l’aise à ce sujet. Vous avez l’intention d’avoir une conversation avec elle pour
parler de cette affectation de manière plus approfondie.
Quel est le niveau de Progrès de Mariama par rapport à cette tâche ? P1, P2, P3 ou P4 ?
Que feriez-vous ?
a) Vous lui dites que vous avez confiance en elle et vous pensez qu’elle est capable de diriger ce
groupe de travail, vous lui demandez d’y réfléchir davantage et vous lui dites qu’elle peut
reprendre contact avec vous si elle souhaite en discuter davantage.
b) Vous lui demandez ses idées au sujet de la transition alors qu’elle s’apprête à assumer cette
fonction de leadership, vous discutez de diverses options et des conséquences de chaque
choix, et vous lui proposez d’être à sa disposition à tout moment pendant le processus.
c) Vous lui demandez de s’inscrire à un cours de formation au leadership, vous lui conseillez des
documents à lire et vous collaborez étroitement avec elle pour élaborer un plan visant à
l’aider à assumer ce rôle de leadership.
d) Vous travaillez avec elle pour discuter des actions de leadership qu’elle pourrait
entreprendre, vous lui demandez ce qui la préoccupe et vous suggéreriez des idées pour
l’aider à passer outre à ces préoccupations.

53
 Scénarios : Organisation Collaborative du Travail
Irène, Informaticienne : Elaboration d’une proposition
Vous comptez demander à Irène d’élaborer une proposition pour optimiser le stockage et l’extraction
des informations. Irène est membre de l’équipe depuis environ six mois, elle a de solides compétences
en informatique et elle est plein d’enthousiasme pour son travail. Cependant elle ne connaît pas encore
très bien le travail de chaque membre de l’équipe et elle n’a jamais préparé une proposition de ce
genre. Vous allez lui communiquer les informations sur la nature du travail de chaque membre de
l’équipe, lui faire des suggestions détaillées sur le contenu de la proposition et établir des jalons
fréquents pour contrôler les progrès réalisés. Vous espérez que la préparation de cette proposition
rapprochera Irène des autres membres de l’équipe et que le processus l’aidera à se familiariser avec
l’ensemble du travail de l’équipe.
Préparation de la conversation d’OCT avec Irene :
Création de l’ambiance

Description de la tâche

Explication des raisons de la

tâche confiée

Sollicitation d’opinions et
réactions

Clarification des attentes :

qualité, rôles, autorités,
ressources, soutien

Récapitulation des accords, des

engagements. Expression
d’appréciation

54
Samih, Statisticien : Préparation du budget et objectifs de l’équipe
Vous comptez demander à Samih de préparer le budget et les objectifs de l’équipe pour l’année à venir.
Tout se passe bien actuellement au sein de l’équipe, et vous vous attendez à avoir plus de ressources
l’année prochaine en raison de nouveaux projets qui doivent vous être affectés. Samih est au courant de
ces nouvelles ressources et travaille sur ces projets, qu’il connaît même un peu mieux que vous. Ces
changements nécessiteront certains ajustements dans le budget et pour les objectifs de l’équipe. Samih
a fait du bon travail en matière d’élaboration de budgets et d’objectifs au cours des deux dernières
années. Vous espérez qu’il trouvera de bonnes idées pour gérer le processus. Vous voulez examiner avec
lui le budget et les objectifs de l’équipe pour cette année, indiquer que vous prévoyez que l’année
suivante sera fort similaire à ces égards, lui demander de suggérer de nouvelles idées ou de poser des
questions, et de fixer des dates pour examiner la progression de son travail.
Préparation de la conversation d’OCT avec Samih :
Création de l’ambiance

Description de la tâche

Explication des raisons de la

tâche confiée

Sollicitation d’opinions et
réactions

Clarification des attentes :

qualité, rôles, autorités,
ressources, soutien

Récapitulation des accords, des

engagements. Expression
d’appréciation

55
Mariama, Médecin : Direction d’un groupe de travail technique
Vous voulez que Mariama assumer la responsabilité de diriger un groupe de travail chargé de produire
un rapport technique. Cette tâche inclut la gestion d’un groupe de personnes provenant d’autres
directions, avec des profils et des caractères très différents. Le processus de préparation du rapport
technique comprend diverses étapes difficiles. Mariama a d’excellentes compétences techniques, mais
elle n’a pas encore exercé des fonctions de leader. Sa réaction initiale a été d’apprécier cette nouvelle
responsabilité tout en faisant état d’appréhension quant à cette tâche de direction d’un groupe de
travail, en déclarant qu’elle ne se sent pas tout à fait à l’aise à ce sujet. Vous avez l’intention d’avoir une
conversation avec elle pour parler de cette affectation de manière plus approfondie. Vous comptez
travailler avec elle pour discuter des actions de leadership qu’elle pourrait entreprendre, lui demander
ce qui la préoccupe et lui suggérer des idées pour l’aider à passer outre à ces préoccupations.
Préparation de la conversation d’OCT avec Mariama :
Création de l’ambiance

Description de la tâche

Explication des raisons de la

tâche confiée

Sollicitation d’opinions et
réactions

Clarification des attentes :

qualité, rôles, autorités,
ressources, soutien

Récapitulation des accords, des

engagements. Expression
d’appréciation

56
 Journal de bord

Ce journal de bord a pour objectif de permettre à chaque participant de noter les

apprentissages tirés au cours de l’atelier et de mettre au point un plan de mise en application
pour la période post-atelier. Un espace est fourni après un certain nombre de séances avec des
questions de réflexion, d’apprentissage et de planification. Le plan de mise en application à
remplir en fin d’atelier contient des questions de réflexion pour aider dans le processus de
renforcement des apprentissages tirés pendant l’atelier et pour planifier les actions à
entreprendre après l’atelier. Un temps est alloué pendant la session de formation pour que
chacun puisse noter individuellement et ensuite partager ses réflexions et son plan.

57
Journal de Bord : Le rôle du manager et les pratiques personnelles et réflectives
de leadership

Veuillez noter vos réponses aux questions suivantes et ajouter toute autre réflexion dans
l’espace ci-dessous.

1. Quels enseignements tirez-vous du rôle du manager à partir du modèle de l’hélicoptère ?

2. Quelles sont vos réflexions concernant l’intelligence émotionnelle ?

Autres réflexions :

58
 Journal de Bord : Techniques de dialogue et gestion de la performance
1. Quels sont les aspects des techniques de dialogue que vous appréciez particulièrement ?

2. Quelles techniques de dialogue aimeriez-vous approfondir ? et comment ?

3. Comment voyez-vous la gestion de la performance à la lumière des séances sur le cycle, le

management situationnel, et l’OCT ?

Autres réflexions :

59
 Journal de Bord : Le travail en équipes et le feedback
1. Quels enseignements avez-vous tiré du travail en équipe ?

2. Comment comptez-vous organiser vos réunions ?

3. Comment allez-vous donner le feedback à vos collaborateurs sur leur performance ?

4. Par quels moyens comptez-vous solliciter le feedback sur votre propre performance ?

Autres réflexions :

60
 Plan de mise en application des apprentissages de l’atelier
Ce plan de mise en application vous permettra de tracer les apprentissages les plus importants
tirés de ce premier atelier, d’identifier les domaines que vous aimeriez renforcer en tant que
leader, et de planifier les actions que vous comptez entreprendre.

1. Comment voyez-vous votre rôle en tant que manager ? Comment allez-vous modifier votre
approche de manager à la lumière des apprentissages de cet atelier ?

2. Quel sera pour vous l’apport de l’intelligence émotionnelle dans votre management
quotidien ?

3. Quelles sont les techniques de dialogue que vous allez utiliser plus fréquemment et
comment comptez-vous le faire ?

4. Que comptez-vous faire pour mieux gérer la performance de vos collaborateurs ?

61
5. Comment comptez-vous appliquer le management situationnel ?

6. Qu’allez-vous faire pour vous assurer que vos conversations d’assignation de tâche ont les
résultats souhaités ?

7. Quels engagements êtes-vous prêt à prendre pour renforcer la gestion de vos réunions ?

8. Comment pouvez-vous créer l’ambiance pour que le feedback sur la performance puisse
devenir une pratique quotidienne ?

Autres réflexions :

62