I

ÉPIGRAPHE

“ Les vainqueurs n’hésitent pas à

citer la compétence”

Catherine P.
 II

DÉDICACE

Aux responsables de la Société des Entreprises Pétrolières Congolaises pour les efforts
consentis afin de maintenir la société dans le marché concurrentiel.

MAYENGE JACQUES Justin

 III

REMERCIEMENTS
Nous témoignons notre reconnaissance envers Dieu Tout puissant, pour des nombreuses
grâces dont nous avons été bénéficiaire du début jusqu’à la fin de notre parcours.

La matérialisation de ce travail a été rendue possible grâce aux concours de plusieurs

intervenants à qui nous voudrions manifester toute notre gratitude.

Nous tenons à remercier de tout cœur le corps académique de l’Institut Supérieur

d’Études Sociales pour la qualité des enseignements dont nous avons été bénéficiaire.

Nos remerciements vont spécialement au professeur LUBAMBULA José, qui par ses
conseils et critiques, a orienté notre réflexion pour l’élaboration de notre travail de fin d’études.
Ses qualités humaines lui valent l’admiration et le respect de tous. Qu’il veille trouver ici le
témoignage de notre grande reconnaissance et de notre profond respect.

À vous très chers parents : MAYENGE JEAN et SAIDI GODELIVE qui ont attendu
avec patience les fruits de vos investissements sur nous, en témoignage de l’amour, de respect
et de gratitude que nous leur portons ; en reconnaissance de tous les efforts conjugués sans
lesquels nous ne serons jamais atteindre cette étape.

Nous remercions notre oncle STANISLAS qui nous a toujours soutenu dans tous les
plans pour arriver à ce niveau. Que ce travail soit l’exaucement de ses vœux tant formulés.

Nous voudrions exprimer notre gratitude envers les amis et collègues : Edé, Louise et
Romaine, en souvenir de notre sincère et profonde amitié et surtout des moments agréables que
nous avons passés ensemble, veillez trouver dans ce travail l’expression de notre respect le plus
profond. Puisse Dieu le très haut vous accorde santé, bonheur et longue vie.

Nos remerciements s’adressent au ministère du lectorat saint Esprit de la paroisse

aumônerie universitaire KASAPA pour l’encadrement spirituel et scientifique.

Nous remercions enfin, toutes les personnes qui ont d’une manière ou d’une autre
contribué à la réalisation de ce travail. Nous citons : Maman Dorothée, sœur Melly FAILA,
sœur MAUWA, Michel Kamana, DÉBORAH B, CLOTILD SAIDI, BARUANI M et
BINTI Grâce.

MAYENGE JACQUES Justin

 1

INTRODUCTION
1. PRÉSENTATION DU SUJET
Il sied de souligner que la gestion des ressources humaines a subi des évolutions
rapides et profondes depuis les années qui ont suivi la seconde guerre Mondiale. Le rôle du
management des ressources humaines n’a cessé de se compliquer et les enjeux conférés à sa
fonction n'ont cessé de se développer.

Tiraillée entre les nécessités d'efficacité et les besoins d'humanité, le management des
ressources humaines doit faire face à des demandes croissantes qui nécessitent plus de rigueur
et pour une utilisation optimale du capital humain de l'entreprise.

La question du talent bouscule le mode de gestion traditionnelle, elle pousse à faire

évoluer le modèle cognitif et pratique des ressources humaines vers un modèle global des
ressources humaines, sans frontières, capable en même temps de préserver la pertinence locale
et de faire la différence dans une situation.

L’enjeu n’est plus seulement de disposer d’un personnel apte, qualifié et compétent
mais aussi et surtout des ressources créatives, innovantes et à forte valeur ajoutée capables
d’assurer la compétitivité des entreprises.

La gestion des talents est devenue incontournable, ce n'est pas une question de mode
plutôt une nécessité car la valeur d’une entreprise aujourd’hui repose sur une bonne gestion du
capital humain.

La gestion des talents c’est un état d’esprit avant d’être un ensemble de pratiques, c’est
un sujet d’actualité parce que toutes les entreprises qui sont vouées au culte de l’excellence
mise toujours sur les talents. Le talent est indispensable car la valeur de l’entreprise aujourd’hui
c’est la valeur que chaque collaborateur met dans son entreprise.
La bonne gestion des compétences pour toute entreprise soucieuse de réussite est une
ressource indispensable pour l’amélioration de performance et l’avantage compétitif.
C’est dans cette perspective que nous avons voulu parler du management des
compétences et de son efficacité au sein de la société des entreprises pétrolières congolaises
(SEP CONGO).
 2

2. CHOIX ET INTÉRÊT DU SUJET

2.1. CHOIX

Le choix porté à ce sujet n'est pas un fait du hasard, il se justifie par le fait que, selon
la réglementation de l'enseignement supérieur et universitaire, chaque étudiant à la fin de son
cycle d’étude doit choisir un sujet qu'il devra rédiger et défendre dans le but d'obtenir un titre
qualificatif lié à sa formation. Ainsi, nous avons choisi le management des compétences et son
efficacité au sein d’une entreprise. Nous voulons savoir à quel niveau les compétences
contribuent à l'évolution et au développement de la société des entreprises pétrolières dans une
situation marquée par la concurrence et les mutations.

2.2. INTÉRÊT DU SUJET

Notre étude est intéressante à trois points de vues :

2.1 SUR LE PLAN SCIENTIFIQUE

Cette matière de réflexion servira d'instrument de référence à tout chercheur et amis

du savoir intéressé par la gestion des compétences au sein de l'organisation.

2.2 SUR LE PLAN SOCIAL

Les fruits de notre étude pourront aider les gestionnaires des ressources humaines et
tous les acteurs impliqués ou concernés dans le secteur pétrolier ici à la SEP Congo chacun a
ce qui le préoccupe à donner le meilleur de lui-même, dans le souci de contribuer positivement
et d'apporter des solutions durables face à la gestion des compétences.

2.3 SUR LE PLAN PERSONNEL

Les raisons intellectuelles nous motivent à attirer notre attention sur ce sujet dans la
mesure où, nous cherchons à approfondir les connaissances acquises dans notre domaine qui
est la gestion des ressources humaines ; découvrir la réalité du management des compétences
et de son efficacité dans une organisation ainsi que le fonctionnement de l'entité ; ensuite pour
voir de quelle manière la société des entreprises pétrolières (SEP Congo) arrive à répondre à la
question des compétences et la poursuite de son efficacité qui sont de plus en plus recherchées
dans les milieux professionnels en général et en particulier dans ladite société.
 3

3. ETAT DE LA QUESTION
La pertinence du management des compétences et son efficacité au sein d'une
entreprise constituent l'objet de notre préoccupation. Il est vrai que nous ne sommes pas le
premier et le seul à avoir mené l'étude sur cet aspect.

Cette réflexion a déjà été largement discutée par plusieurs scientifiques bien avant
nous. C’est dans cette optique que les lectures des travaux antérieur ont été consulter, ceux
ayant des aspects en rapport avec notre préoccupation majeure, c'est notamment les travaux des
auteurs que voici :

 GUY LE BOTERF1 dans son ouvrage dit que les entreprises sont confrontées
à une compétitivité croissante, aux exigences de la qualité, de la sécurité et de la réactivité qui
s'imposent à elles.

Pour faire face à cette situation les entreprises sont à la recherche des professionnels
compétents. Le professionnalisme va donc devenir une préoccupation centrale dans les
entreprises. Il faut faire confiance aux compétences professionnelles, la confiance ne peut se
fonder que sur les réglages d'un couplage adéquat entre les procédures, les aides automatisées
et les compétences tant individuelles que collective.

 Jean-Marie Peretti 2 dans son ouvrage fait remarquer que l'entreprise et ses
managers sont confrontés à de défis fondamentaux : l'internationalisation de la concurrence, les
mutations économiques ainsi que l'avancée technologique. Pour y répondre ils doivent
s'appuyer sur des nouvelles logiques de la personnalisation, l'agilité, la mobilisation, le partage,
l'anticipation ainsi que l'utilisation des pratiques de la gestion des ressources humaines.
 NICOLE Aubert et VINCENT De GauleJac3 dans leur ouvrage déclarent que,
l'incertitude et la complexité qui ne font que croître au sein des organisations ne peuvent être
vaincues que par l'action. Ici le passage à l'acte et les changements sont montrés comme une
nécessité absolue de survie et l’échec est inévitable.

 CÉCILE Déjoux4 dans son ouvrage sur les talents déclare que le management
des talents semblent indispensable pour faire face aux transformations du monde de travail.
Face à la complexité croissante, la gestion des talents disponibles devient un aspect

1
GUY LEBOTERF, Développer la compétence des professionnels, Paris, éd liaison,2002, p3
2
JEAN-MARIE PERETTI, Gestion des ressources humaines, Paris, 21ème édition, éd Dunod,1996, p6
3
NICOLE Aubert et VINCENT DE Gaulejac, le coût de l’excellence, Paris, éd du seuil, octobre 1991
4
CÉCILE Déjoux, La gestion des talents :la GRH d’après crise, Paris, éd Pearson,2010
 4

incontournable du management, dans le cadre d'une exigence toujours accrue de flexibilité.

Bref, les talents constituent une voie favorable pour toute entreprise qui rêve l'excellence.
 MICKAEL Naulleau5 dit que la guerre des talents est à présent bien engagée.
Disposer des talents dans nos environnements post-modernes incertains devient une urgente
nécessité pour sauvegarder et assurer la compétitivité des entreprises. Dans ce présent contexte
les entreprises sont à la recherche des individualités capables de faire la différence dans une
situation donnée.
 Le groupe IGS 6 dans leur colloque sur les ressources humaines, évoque la
situation de l'avènement du travail à distance et les réflexions sur l'équilibre des temps de travail
ont largement modifié le comportement des acteurs au sein de l’entreprise et dans le monde du
travail. Cette nouvelle organisation du travail met l'entreprise face à de nouveaux challenges.
Les entreprises doivent donc repenser leur manière de travailler et de gérer les compétences
managériales de leurs managers afin de permettre l'efficacité et la productivité.

Quant à notre part, nous traitons sur le management des compétences et son efficacité
au sein de l’entreprise. Notre réflexion se démarque de celles de nos prédécesseurs par le fait
que le management des compétences procure à l'entreprise une agilité et une adaptabilité hors
pair pour faire face aux aléas de la conjoncture et pour saisir des nouvelles opportunités. La
mise en action des savoirs, savoir-faire et savoir-être constituent une source véritable
d’avantage concurrentiel ; en limitant le recrutement répétitif, en favorisant la flexibilité et une
visibilité sur la chaîne de valeur de la structure

L’actualisation de ce que les ressources humaines sachent dans un contexte particulier

est révélatrice du passage à la compétence.

L’opérateur compétent est celui qui est capable de mobiliser, de mettre en œuvre de
façon efficace les différentes fonctions d'un système où interviennent des ressources aussi
diverses que des opérations, des raisonnements, des connaissances, des activations de la
mémoire, les évaluations, des capacités relationnelles ou des schémas comportementaux.

4. PROBLÉMATIQUE DU TRAVAIL
La problématique est l'ensemble des problèmes que pose une science, un sujet d’étude
dans un contexte idéologique donné, avec une étape de l’identification d’un ensemble des

5
MICKAEL Naulleau, 24ème congrès de l'AGRH, Paris,2015
6
IGS, Colloque ressources humaines, Paris, éd Audencia,2013
 5

problèmes faisant corps avec la question de départ. La problématique est la façon d’articuler un
ensemble des questions ou des problèmes en le référant à des concepts précisément déterminés7

Le succès de toute entreprise repose sur sa capacité à mobiliser et à conduire les

ressources humaines. Toutes les entreprises quelles que soient leurs tailles font face aujourd’hui
à un enjeu majeur : L’articulation entre le management des compétences et l'efficacité
organisationnelle. Il s’agit en effet pour les organisations, d’avoir une politique d’attirer, de
fidéliser, de conserver et de gérer efficacement le développement de leur capital humain,
matériel et économique dans le but de faire face à la concurrence.

Dans la mesure où n'importe quelle organisation comporte un capital humain qui

constitue l'ensemble de ses compétences, comment ces dernières peuvent elles conduire
l'efficacité organisationnelle et constituer ces facteurs clés de succès ?

Dans ce sens, l'on pourrait se poser les questions suivantes :

1. Comment les compétences peuvent-elles conduire une entreprise vers son efficacité ?
2. Quelles sont les implications des compétences sur les rendements des ressources
humaines au sein de la société des entreprises pétrolières congolaises ?

5. HYPOTHÈSES DE RECHERCHE
Les hypothèses ce sont des présomptions que l'on peut construire autour d'un problème
lesquelles peuvent être informées, confirmées ou nuancées après le traitement de données8

Nous référant aux questions posées à la problématique, les hypothèses ces sont des
postulats de notre thème de recherche qui vont être vérifiés après notre investigation.

Les différentes hypothèses émises sont les fruits de la lecture sur l’objet de notre
recherche et les formulons de la manière que voici :

1. Les compétences pourraient conduire une entreprise vers son efficacité lorsque
les informations, les données, les connaissances, les expériences, l'attitude, les traits de
personnalité et les valeurs détenues par les ressources humaines sont mises en action dans une
situation donnée dans la réalisation des différentes tâches.
2. Les implications des compétences sur le rendement des ressources humaines
contribueraient au développement de la société des entreprises pétrolières congolaises en

7
COLLIN A et al, Dictionnaire de philosophie, Paris, éd Baraquin, 2007, p6
8
ELENGESA P, Cours des méthodes de recherche en sciences sociales, G2 GRH, Ises, Lubumbashi,2018-2019,
 6

devançant la concurrence, en favorisant la flexibilité, en limitant les coûts du recrutement

répétitif et en donnant une visibilité sur la chaîne des valeurs de la structure.

6. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
L’objectif ici est d'expliquer la méthode et les techniques qui nous ont permis la
concrétisation de notre travail.

6.1. MÉTHODE

La méthode est entendue comme étant un ensemble des règles d'investigations et

d'administration de la preuve.

La méthode est un ensemble des démarches que suit l’esprit pour découvrir et
démontrer la vérité d'une science9

Nous pouvons comprendre également la méthode comme étant un ensemble de

procédés raisonnés pour parvenir à un but, que ce soit une argumentation, une démonstration,
une expérimentation ou encore un enseignement d'une discipline. C’est dans cet angle que nous
avons retenu la méthode systémique.

L’approche systémique permet de visualiser l'organisation en tant que système

constitué par des éléments qui sont en interaction. D’où c'est une démarche globale qui s'attache
davantage aux relations entre les éléments constitutif d'une entité qu’au caractéristique propre
à chaque élément10

L’analyse systémique est toute recherche théorique ou empirique, qui , partant du

postulat que la réalité sociale présente les caractères d’un système, interprète et explique les
phénomènes sociaux par des liens d’interdépendance qui les relient entre eux et qui forment
une totalité11

L’approche systémique repose sur quatre principes :

 La notion d’interaction : les éléments du système interagissent entre eux ;

 La notion de globalité : l'ensemble n'est pas égal à la somme des parties qui les
composent

9
GASTON M, Méthode de recherche en sciences de l’éducation, Presse universitaire de France, Paris, 2017, p12
10
PLANE JM, Théorie des organisations, Paris, éd Dunod, 2013, p 62
11
G.G MUEPU, cours de la Thématique managériale, L1 GRH, ises, Lubumbashi, 2020-2021, p24
 7

 La notion d’organisation : qui définit l'état du système (son organigramme) et

son processus de fonctionnement (son programme) ;
 La notion de rétroaction : un type de causalité circulaire ou un effet B va rétroagir
sur la cause A qui l'a produit.

L’entreprise est un système ayant les caractéristiques suivantes :

 Concret : constitué d'un ensemble d'éléments concrets (machines, terrain) mais

aussi abstrait (son histoire ou sa culture) ;
 Organisé : doté d’une structure de fonctionnement permettant d'assurer la
coordination des éléments du système ;
 Ouvert : en relation avec son environnement ;
 Finalisé : C’est à dire ayant des objectifs qui nécessitent la mise en place d'une
stratégie ;
 Dynamique : en constante évolution, du fait entre autre des modifications de son
environnement ;
 Régulé : de manière à essayer d'atteindre constamment ses objectifs grâce à la
prise de décision12

La société des entreprises pétrolières congolaises est considérée comme un système

composé de différents bureaux qui sont dans une relation réciproque pour la réalisation des
différentes tâches ; et ces derniers tiennent compte de l’environnement interne et externe.

La société des entreprises pétrolières congolaises est également considérée comme un

système socio-technique où les ressources humaines interagissent avec les machines et des
techniques dans une structure coordonnée d'activités orientées vers la réalisation des objectifs
de l’organisation.

6.2.TECHNIQUES

Par techniques de recherche il faut entendre comme étant les moyens par lesquels le
chercheur passe pour récolter les données indispensables à l'élaboration de son travail.

La recherche nécessite l’utilisation non seulement de méthode mais aussi des

techniques pour récolter les données, les interpréter et les analyser. Les techniques sont en fait
des outils permettant d'investiguer autour d'un objet et de répondre adéquatement à une question

12
AUTISIER et al, L’Atlas du management : les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos
compétences, Paris, éd Eyrolles, 2008, p 15
 8

de recherche. En ce qui concerne notre objet de recherche nous avons choisi différentes
techniques que voici :

6.2.1 La technique d’observation indirecte

C’est une technique qui permet de récolter les informations moyennant une
documentation. Elle est indirecte lorsqu’elle porte sur les faits (les réalités) qui sont des traces,
des phénomènes qu’on veut étudier et qui permettent de recueillir les données sur terrain.

6.2.2 La technique d’observation directe

Cette technique consiste à collecter les faits d’un phénomène dans leur déroulement
naturel direct sans intermédiaire d’une personne. Elle permet aux chercheurs d’être en contact
direct avec le milieu d’étude sans passer par le canal d'une autre personne. Cette technique porte
directement sur les phénomènes étudiés (les personnes, les groupes des personnes et les
institutions). Pour ce faire nous avons fait recours à l’interview et au questionnaire :

a. L’interview

C'est une interrogation orale entre l’enquêteur et l’enquêté dans le but de permettre à
l'enquêteur de recueillir certaines informations de son investigation auprès de l'enquêté
concernant un objet précis. Il signifie également comme une communication orale directe entre
deux personnes, l'enquêteur et l’enquêté.

Le but de cette technique est d’organisée un rapport de communication verbale entre

l’enquêteur et l’enquêté pour faciliter à l'enquêteur d'avoir certaines informations liées à son
objet d'étude.

b. Le questionnaire écrit

Il se définit comme étant une élaboration d'un questionnaire de recherche donné aux
ressources humaines d’une entreprise dans le but d'avoir leurs points de vues sur base de
différentes questions soulevées. Ces types de techniques se caractérisent par le fait que les
réponses sont données sur base d’un document écrit en l’absence de l’enquêteur.

7. DÉLIMITATION DU SUJET
Les règles scientifiques obligent de définir précisément la direction dans laquelle le
sujet est abordé dans le temps et dans l'espace.
 9

7.1 DANS LE TEMPS

La période qui couvre notre étude va de 2017 à 2021. Le choix de cette période pour
notre investigation se justifie par le fait que la précarité de l’emploi, la concurrence et les
différentes mutations qui sont observées dans les milieux professionnels nécessitent par
conséquent aux entreprises de disposer des opérateurs compétents et flexibles pour y faire face.

L’imposition de ces différents facteurs lié à l’environnement de l’entreprise et la

manière par laquelle les institutions et ces différentes ressources font face à cette situation nous
a convaincu de mener notre étude. En d’autres termes, l'avènement de la mondialisation, de la
compétitivité et des grandes mutations au sein des entreprises ont eu un impact considérable au
cours de la période de 2017 à 2021.

7.2 DANS L’ESPACE

Notre champ d’investigation est la société des entreprises pétrolières congolaises (SEP
Congo) située au numéro 24, Avenue USOKE, dans la Ville de Lubumbashi, Commune
KAMPEMBA, Province du HAUT-KATANGA en République Démocratique du Congo.

8. SUBDIVISION DU TRAVAIL
Mis à part l’introduction et la conclusion, notre étude est structurée autour de quatre
chapitres présentés de la manière que voici :

 Le premier chapitre porte sur la compréhension des aspects conceptuels et

théoriques ;
 Le deuxième est consacré à la présentation de la Société des Entreprises
Pétrolières Congolaises qui est le cadre spatial choisi pour mener notre réflexion ;
 Le troisième chapitre est centré sur la présentation des résultats d’enquête
obtenus ;
 Et enfin, le quatrième et le dernier chapitre parle du management des
compétences et l’efficacité organisationnelle de la SEP CONGO.

9. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Toute descente sur un champ d’investigation dans un contexte actuel soulève plusieurs
défis qu’il faut relever pour pouvoir avancer.

Nous n’entrons pas dans les détails, par ailleurs les difficultés majeures qui méritent
d’être mentionnées sont celles relatives au manque des moyens financiers et matériels.
 10

Dans le processus de la rédaction de notre mémoire, plusieurs difficultés ont été sur
notre chemin, il s’agit notamment, de l’indisponibilité des encadreurs au sein de la SEP
CONGO qui nous a empêché d’accéder à une documentation riche pour comprendre la vraie
version de notre sujet dans le cadre pratique. Ensuite, nous avouons que ce n’est pas du tout
facile de rédiger un travail scientifique comme celui-ci, un ouvrage des plusieurs pages où
toutes nos idées liées au sujet que nous traitons doivent être réunies d’une manière cohérente et
harmonieuse.
 11

CHAPITRE 1. CADRES CONCEPTUEL ET THÉORIQUE

Dans ce présent chapitre, il s'agit de définir différents concepts pour rendre notre objet
d’étude clair et permettre aux lecteurs d’avoir une vue d’ensemble dans la compréhension de
ces derniers.

Ainsi, pour mieux cerner l'intelligence de notre étude et faciliter la lecture, il va falloir
définir les différents concepts selon qu'ils sont de base ou connexes.

1.1. DÉFINITION DES CONCEPTS DE BASE

Il s’agit principalement des concepts ci-après :

1.1.1. LE MANAGEMENT

Selon le dictionnaire Larousse 2010, le management est un mot anglais du verbe «to
manage ». C’est-à-dire diriger un ensemble des techniques de direction, d'organisation et de
gestion d'une entreprise13. De part cette définition, nous comprenons que le management n'est
rien d'autre que la gestion.

Le management consiste d'une part pour le manager à savoir adapter les méthodes et
outils de gestion à l'organisation qu'il dirige et d'autre part à savoir prendre en compte la
spécificité des hommes et des femmes qu’il doit mobiliser, entraîner, contrôler.14

Le management c’est un ensemble des connaissances systématiques, accumulées et

reconnues permettant de comprendre les vérités générales concernant la gestion. Le
management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées, intuitives, aussi bien
qu’à un ensemble des connaissances théoriques.

Il y a une diversité de management qui est défini selon leur particularité, c'est
notamment : le management stratégique, opérationnel, tactique, de contingence, des
compétences, de qualité totale, des ressources humaines, …

1.1.2. LES COMPÉTENCES

Ce que dit le Dictionnaire Français le Littré : la compétence est une habileté reconnue
dans certaines matières et qui donne le droit de décider.

13
Dictionnaire Larousse 2010, Paris, p 228
14
Nicole A, Diriger et motiver : art et pratique du management 2è édition, Paris, éd d’organisation, 2003, p355
 12

 Familier cela n'est pas de sa compétence, il n’est pas en état de juger.

 Linguistique : c’est une capacité d’un locuteur à comprendre n'importe quel
énoncé produit dans sa langue maternelle.
 Attribution, pouvoir d’un tribunal, d'un fonctionnaire, d’un officier public :
mesure de ce pouvoir. Décliner, reconnaître la compétence d’un tribunal15

La compétence est un ensemble intégré et fonctionnel de savoirs, savoir-faire, savoir-

être et savoir devenir qui permettront face à une catégorie de situations, de s'adapter, de résoudre
des problèmes et de réaliser des projets16.

La compétence est un ensemble des ressources disponibles pour faire face à une
situation nouvelle dans le travail 17 . La compétence des opérateurs sera considérée comme
l'ensemble des ressources disponibles pour faire face à une situation nouvelle dans la réalisation
des différentes tâches. La compétence est la mobilisation ou l'activation des plusieurs savoirs,
dans une situation ou dans un contexte donné.

Quant à Bernard REY compétence=finalité=but. Ce qui veut dire que, parler des
compétences c’est parler d'acte qui ont une finalité dans un champ d'activité et donc il y a
compétences que quand il y a une certaine globalité de l’acte. Qui dit compétences dit finalité,
dit intention et but18

Nous comprenons que les compétences c'est un ensemble de caractéristiques qui

permettent à un individu d'atteindre un niveau de performance supérieur ou moyenne dans un
travail, une situation ou une mission donnée. C’est également une capacité à résoudre un
problème dans un cas particulier. C’est aussi une mobilisation ou une activation de plusieurs
savoirs dans une situation ou dans un contexte particulier.

Par compétences nous entendons une combinaison de ressources dans une situation
donnée, rendant capable de…

La notion de combinaison des ressources laisse entendre que ces ressources peuvent
être très variées. Il peut s’agir des données ou d’informations mises à la disposition des
ressources humaines ou détenues par celles-ci ; des connaissances ou des savoirs acquis par la

15
Dictionnaire Littré, Paris, éd Garnier, 2005
16
Marc de R, Grille de lecture pour l’enseignant universitaire, Paris, éd de BOECK, 1998
17
Guillevic C, Psychologie Du Travail, Paris, éd Nathan, 1991, p145
18
Bernard R, L’orientation de la pédagogie par objectif, Paris, s.é,1990
 13

formation, par l'expérience, d’attitude, des traits de personnalité, de motivation, des savoirs, des
valeurs, des identités, qui sont situées dans un contexte.

Le contexte rendant capable de… indique qu’il s’agit de quelque chose de tangible,
d’opérationnel, de mesurable, …

En effet, sur base des différents points de vues qui viennent d'être présentés et
commentés, le management des compétences peut être défini comme la somme des actions, des
démarches, des outils permettant à une entreprise d’acquérir, de stimuler et de réguler les
savoirs dont elle a besoin (aujourd’hui et demain) individuellement et collectivement compte
tenu de sa vocation, de ses objectifs, des buts, de sa stratégie, de sa structure, de ses moyens
techniques, de sa culture.

Acquérir renvoie naturellement aux actions menées pour recruter mais aussi aux
efforts déployés par une entreprise pour être attractive et attirer les candidats dont elle a besoin.
Stimuler fait référence au processus permettant à une entreprise de motiver individuellement
ou collectivement ses ressources humaines dans la direction souhaitée par elle.

Ces processus prennent forme en particulier à travers les méthodes de classification,

de rémunération et d’évaluation mobilisées par une entreprise. Enfin par réguler nous entendons
le moyen déployé pour assurer en permanence l'adéquation des besoins de l'entreprise
(aujourd'hui et demain) à ses ressources disponibles : les actions de formation, de la gestion de
carrière, mobilité, gestion prévisionnelle des emplois et compétences appartiennent à cette
famille de moyens à la disposition de l'entreprise. Cette gestion des compétences s’opère au
sein d’une entreprise donnée, c’est la raison pour laquelle elle doit être adaptée à la vocation
aux buts et objectifs à la stratégie de cette entreprise.

1.1.3. L'EFFICACITÉ

L’adjectif efficace qualifie une chose concrète ou abstraite, qui produit l’effet attendu,
qui a une action utile. En évoquant l’aspect de l’efficacité d’une personne ou d’un groupe
qualifie celui ou ceux dont la volonté et l’action sont suivies d’effets et qui obtiennent les
résultats attendus.
 14

C’est aussi une capacité d’obtenir le résultat souhaité ou attendu, d’atteindre l’objectif
fixé. Les objectifs peuvent se décliner selon un ou plusieurs critères : délais, quantités, coûts,
qualités, rentabilité19.

Nous pouvons comprendre le concept de l'efficacité comme étant une capacité à

atteindre les objectifs prédéfinis sans considération de moyens utilisés. Cette notion renvoie à
la capacité de bien faire les choses et illustre la relation entre les ressources et le rendement.

C’est également le fait de produire l’effet qu’on attend ou l'effet escompté. Elle
concerne la mesure dans laquelle les objectifs en l’occurrence ceux relatifs à la production,
parviennent à se traduire en réalité.

1.1.4. L'ENTREPRISE

Selon le dictionnaire français le Littré, le concept entreprise est défini comme une unité
économique autonome qui, en combinant divers facteurs de production, produit pour la vente
ou la distribution des biens et des services conformément à des objectifs définis par une
direction personnelle ou collégiale20.

Économiquement, l'entreprise est traditionnellement définie comme étant une

organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens humains,
matériels, immatériels et financiers pour produire des biens ou des services destinés à être
vendus sur un marché pour réaliser un profit21.

Au-delà de sa fonction première et essentielle qui est de produire un bien ou un service,

l’entreprise doit être vue comme une organisation complexe, créée et animée par des ressources
humaines, ouverte sur son environnement et qui est en interaction continuelle avec lui.
L’entreprise est une unité de fabrication qui transforme un ensemble de biens (input) en produits
finis

Quant à ALFRED D. CHANDLER, l'entreprise est un acteur économique qui remplit

simultanément quatre conditions :

 C’est une entité juridique autonome pouvant passer des contrats avec ses
ressources humaines, fournisseurs, distributeurs et clients ;

19
ROBBIN S et al, Management : l’essentiel des concepts et pratique, Paris, éd Pearson, 2015, p78
20
Dictionnaire, op cit
21
SAMANG, cours de management stratégique et de la mondialisation, Lubumbashi, ises L1 GRH, 2020-2021
 15

 C’est une entité administrative : c’est-à-dire dotée d’une équipe de managers

pour assurer la coordination d'un ensemble de tâches spécialisées ;
 C’est une collection d’actifs, des compétences et des capacités, d’équipements
et des capitaux ;
 C’est le principal instrument de la production et de la distribution des biens dans
les économies capitalistes et d’orientation de ces activités à travers ses mécanismes
administratifs d'allocation des ressources.

1.2. DÉFINITION DES CONCEPTS CONNEXES

1.2.1. LE TRAVAIL

Le travail c’est un effort individuel ou collectif dont le but est la réalisation d'une tâche,
d’un projet, d’une mission ou d'une œuvre avec ou sans but lucratif, réalisé ou non sous la
subordination d’un employeur22.
Le travail c'est une forme d'un ensemble d'activité réalisée individuellement ou
collectivement en vue d'obtenir un résultat. C’est également l’accomplissement d'une activité
professionnelle, d'un métier.
La nature du travail peut être manuelle ou intellectuelle et son organisation peut être
variable, contraignante ou autonome.

1.2.2. LA CONCURRENCE

La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et
satisfaisant le même besoin du consommateur afin de se maintenir et d'accroître sur son
secteur23.

La concurrence est la situation dans laquelle se trouve une personne ou une entreprise
par rapport à une ou plusieurs autres lorsque, tout en faisant des profits, elle peut rivaliser avec
elle en offrant un service ou un produit au moins équivalent pour un prix au moins égal24.

Le mot concurrence s’applique aux activités de production, aux activités

commerciales, comme au service et même lorsque ces activités ont un caractère civil.

22
Herrbach o et al, Les ressources humaines d’A à Z, Paris, éd Dunod,2009, p206
23
Pascal D, Cours des questions approfondies du marketing, Lubumbashi, ises L1 GRH,2020-2021
24
Boutard-labard et al, Droit français de la concurrence, Paris, s.e, 1994
 16

1.2.3. L'EFFICIENCE

L’efficience c'est l'aptitude ou la capacité à réaliser de façon rationnelle des bonnes

performances pour une activité ou un travail donné, à optimiser les moyens disponibles ou
alloués pour atteindre un résultat25. Elle permet de savoir si une décision d'investissement à titre
d'exemple, permettrait de dégager un profit ou d'engendrer une perte.

Elle est également une faculté de produire l'effet escompté ou d'atteindre les objectifs
fixés dans le meilleur délais et au moindre coût26.

L’efficience humaine, c’est la capacité qu’ont les humains à donner un meilleur

rendement. Il s’agit des bonnes performances réalisées tant par les responsables que par les
ressources humaines lorsqu'elles sont mises dans des bonnes conditions de travail.

1.2.4. LA MOTIVATION

C’est un ensemble des forces qui poussent un individu à adopter un comportement

donné. Ces forces peuvent être internes (exemple : besoin d’accomplissement) ou externe à
l'individu ( récompenses, sanctions)27.

La motivation c’est également une somme des efforts employés pour arriver aux
objectifs. Etre motivé c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour
atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint.

La motivation est donc, par définition un concept multidimensionnel puisqu'il fait

appel aux notions de direction (objectif), d’intensité (le degré de l'effort) et de durée ( la
poursuite de l'effort)28.

La motivation au travail est, en effet, un ressort important d'une compétition qui est
devenue mondiale.

Nous comprenons la motivation comme étant un ensemble des éléments qui permettent
à un individu d'adopter un comportement efficace dans l'entreprise, ce dernier s’engageant alors
de manière totale, volontaire et naturelle dans la réalisation de sa tâche. Bref, elle veut tout
simplement dire que c'est une action pour réaliser un motif

25
KAPEND NGUZ, Cours de management, Lubumbashi, ises G2 GRH, 2018-2019
26
G.G MUEPU, op cit, p24
27
Herrbach o et al, op cit, p143
28
Levy-le Boyer C, La Motivation Au Travail : Mode et stratégie, Paris, éd d’organisation,2006, p36
 17

1.2.5. LE RENDEMENT

Le rendement peut être compris comme étant une production individuelle du travail
humain. Cette production peut être qualitative ou quantitative. Il peut être défini également
comme un effort physique ou mental fourni par les ressources humaines en vue de participer à
l’optimisation. Sur le plan technique, c'est la quantité ou qualité de biens et services produits en
unité de temps.

En d’autres termes le rendement c’est une production d’un service ou d'un bien par les
ressources humaines tout en tenant compte de la qualité de travail, la quantité produite et le
délais d'exécution pour aller vers la performance( succès)29.

1.2.6. LA PRODUCTION

De nos jours la production est une activité socialement organisée, exercée par une unité
institutionnelle qui combine les facteurs de production afin de transformer les consommations
intermédiaires en biens ou en services s’échangeant sur le marché.

La production peut s’expliquer dans deux dimensions : premièrement du point de vue

consommateur, la production c'est lorsqu’une utilité peut-être à sa disposition sur la forme d’un
bien nouveau ou une qualité nouvelle. Deuxièmement du point de vue producteur, la production
existe quand elle génère un bénéfice ( en nature ou en argent)30. La production c’est une action
qui consiste à combiner différents éléments pour faire exister (créer) un nouvel objet.

1.2.7. LA PRODUCTIVITÉ

La productivité d'un facteur de production (travail, capital) est le rapport entre la

quantité des biens et des services produits et la quantité des facteurs employés. Elle donne une
indication de l’efficacité avec laquelle chaque facteur de production contribue au système
productif31. La productivité c’est le lien entre le produit et les différents facteurs utilisés pour
réaliser un service ou un bien. Brièvement c’est un rapport qui est établi entre le produit qui est
considéré comme un bien ou un service ainsi que la combinaison des facteurs de production
(travail, capital, Homme).

29
SAMANG KAMPEMB, Cours des questions approfondies d’évaluation du personnel, Lubumbashi, ises, L1
GRH, 2020-2021
30
Clark C, Le conditions du progrès économique, in Tiers-monde, Tome 2, nº 5, 1947, p93
31
Bruno Dufour et al, MBA : L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, Paris, éd
d’organisation,2008, p20
 18

1.2.8. LA RÉMUNÉRATION

La rémunération est une somme représentative de l'ensemble des gains susceptible

d’être évalué en espèce et fixer par accord ou par les dispositions légales et réglementaires qui
sont dû, en vertu d'un contrat de travail par un employeur à un employé 32 . Elle peut être
comprise comme étant l'ensemble des prestations financières reçues par un salarié en échange
de sa contribution de travail33.

Le salaire en constitue l’élément principal mais d'autres composantes de rémunération

viennent s'y ajouter ; on peut citer le salaire de qualification qui correspond à la rémunération
à laquelle un salarié a un droit compte tenu de l'emploi qu'il tient et des compétences associées.

Le salaire de performance qui est basé sur le résultat obtenu par le salarié ou par le
collectif de travail auquel il appartient. Aux différents éléments de salaire viennent s’ajouter
divers avantages en nature tels que le logement de fonctions, voiture, ticket, restaurant… Le
salaire a un impact sur la motivation et la fidélisation des ressources humaines au sein de
l’entreprise.

La rémunération présente trois contraintes du système :

 La compétitivité externe : qui permet d’attirer les meilleurs et retenir les plus
performants ;
 L’équité interne : garantir des salaires équitables selon l’ancienneté et les
performances ;
 La masse salariale : éviter qu’elle ne gonfle trop vite et ne coûte trop cher à
l’entreprise34

1.2.9. LA FORMATION

La formation constitue un ciment pour rehausser les compétences individuelles ou

collectives. La formation est devenue un aspect décisif pour amener les ressources humaines à
atteindre l'efficacité dans les meilleures conditions. Elle se définit comme étant une acquisition
des connaissances et des compétences dans un but de développement personnel ou

32
Code du travail, RDC, art 7
33
Herrbach o et al, op cit, p78
34
Sylvie Guerrero, Les outils des RH : le savoir faire essentiel en GRH,2ème édition, Paris, éd Dunod, 2009, p160
 19

professionnel. Elle permet à chacun de se doter d’un capital humain, mais aussi d’un capital
social et d'un capital culturel.35

La formation constitue un levier important pour le développement de la compétence,

c'est également une pratique de la gestion des ressources humaines qui permet de relever le
niveau des compétences des collaborateurs 36 . Le concept de perfectionnement implique
spécialement le renforcement des capacités ou la spécialisation dans un domaine précis de
travail ou de la vie.

La formation et le perfectionnement professionnel visent l’amélioration de la

productivité en valorisant le capital humain.

En effet, généralement la formation porte sur :

 La connaissance du poste et exigence ;

 Le développement des talents particuliers en rapport avec les postes ;
 Le développement des connaissances pratiques et techniques ;
 Le sens social et la collaboration ;
 Le développement de sens managérial ;
 Le désir de perfectionnement ;
 Développement du sens de responsabilité.

1.3. CADRE THÉORIQUE

Il est question de passer en revue la littérature concernant le management des
compétences et son efficacité organisationnelle.

1.3.1. LE MANAGEMENT DES COMPÉTENCES

1.3.1.1. DÉFINITION

La gestion des compétences peut être définie comme la somme des actions, démarches,
outils permettant à une entreprise d’acquérir, de stimuler et de réguler les compétences dont
elle a besoin aujourd’hui et demain, individuellement et collectivement compte tenu de sa
vocation, de ses objectifs et buts, de sa structure, de ses moyens techniques, de sa culture37.

35
Herrbach O et al, op cit
36
SAMANG KAMPEMB, op cit
37
Martine L, Gestion des compétences stratégie et performance de l’entreprise, Paris, s.e, 2008, p12
 20

Maîtriser une compétence c’est pouvoir mobiliser et réinvestir des connaissances, des
capacités et des attitudes afin d'atteindre un objectif précis dans une situation donnée.

Selon GUY LEBOTERF, une personne compétente est celle qui sait agir avec
pertinence dans un contexte particulier en choisissant et mobilisant un double équipement des
ressources personnelle (connaissances, savoir-faire, qualités, culture, ressources émotionnelles,
…) et ressources des réseaux (banque des données, réseaux documentaire, réseau d’expertise)38

Au regard de toutes ces définitions proposées par les auteurs, nous pouvons définir la
compétence comme l’habileté ou la capacité à mobiliser de manière efficace des ressources non
matérielles et matérielles dans le but d’obtenir soit un résultat (atteinte d’un objectif ou répondre
aux besoins d’une activité).

Pour Nicole AUBERT le management des compétences consiste à adapter les

méthodes et outils de gestion à l’organisation d’une part et d'autre part à savoir prendre en
compte la spécificité des hommes et des femmes à mobiliser, entraîner et contrôler39

Quant à Sylvie MONCHANTRE le management des compétences s'inscrit dans une

doctrine managériale qui vise à expliquer davantage les salariés dans un projet d’entreprise.
Elles sollicitent des qualités des coopérations et d'adaptation dans le travail qui, si elles ne sont
pas nouvelles prennent une importance nouvelle. L’enjeu est de stimuler l'engagement
personnel du salarié afin de mieux répondre aux exigences de la performance collective40.

En compréhension la gestion des compétences est un ensemble des caractéristiques

qui permettent à un individu d'atteindre un niveau de performance supérieur dans son travail.

Le management des compétences veut tout simplement dire que c’est un processus
d’attraction systématique, d’identification, de développement, de fidélisation et des
déploiements des individus avec un haut potentiel qui ont une valeur particulière pour
l'organisation.

Cécile DÉJOUX démontre le processus de gestion des compétences autour des étapes
que voici :

 L’évaluation (recrutement, intégration, mobilité, détection des potentiels, bilan

des compétences)

38
Guy LEBOTERF, op cit, p45
39
Nicole A, op cit
40
Sylvie M, op cit
 21

 L'accompagnement (formation, mobilité, passeport compétences)

 La capitalisation (des compétences individuelles et collectives commission
perspective)
 La reconnaissance (rémunération, les encouragements, la certification)41
1.3.1.2. CARACTÉRISTIQUES DE LA COMPÉTENCE
 La compétence est une mise en situation (principe d'action)
 La compétence est contingente, elle est contextualisée à une finalité (principe
téléologique)
 La compétence est une construction, elle change dès qu'on la met en œuvre
(principe dynamique)
 La compétence est un attribut de la personne, elle rêve un aspect individuel ou
collectif (principe d'individualisation)
 La compétence doit être reconnue par les autres pour acquérir une crédibilité
(principe normatif du regard d’autrui)
 La compétence est transférable dans le cadre d'un processus d'apprentissage
individuel ou organisationnel (principe de portabilité)
 la compétence a un caractère permanent si elle est mise en œuvre (principe de
régularité)42.
1.3.1.3. LE RÔLE DU MANAGER POUR DÉVELOPPER LES
COMPÉTENCES

En intervenant de façon adaptée, le manager des talents accompagne chaque

collaborateur dans sa démarche pour monter en compétence, intervenir au bon moment et de la
bonne manière nécessite de connaître les clés qui permettent de franchir chaque nouveau cap et
de comprendre les réactions liées à chaque niveau de compétence, son rôle est différent selon
le niveau des compétences.

1. Intervenir de façon juste et nécessaire

Le but final n'est pas de former les collaborateurs mais bien qu'ils montent en
compétence. Le manager doit dans ce cas guider leurs capacités à utiliser le savoir-faire de
façon efficace en situation professionnelle.

41
Cécile D, op cit
42
G LEBOTERF, De La Compétence : essai sur un travailleur étranger, Paris, ed d’organisation,1994
 22

En effet, le manager doit trouver la bonne clé et intervenir de façon juste et nécessaire
pour franchir chaque cap. Face à une mission ou une tâche donnée, notre état d’esprit varie en
fonction de notre niveau de compétence. En ce sens le manager doit prendre en compte les
réactions des collaborateurs43.

En un mot, le manager dose avec justesse et pertinence ses interventions pour

accompagner son collaborateur dans sa progression. Il sait que le cap à franchir est différent
selon les différentes circonstances.

2. Piloter la montée en compétences

Le manager qui veut être efficace dans sa mission de développement des compétences
doit en piloter les processus. Dans le contexte de pilotage du processus, lorsqu’il constate un
écart entre performances attendues et résultats obtenus, il va établir le diagnostic puis il met en
place un plan de progrès qu'il contractualise avec son collaborateur.44

Le manager des talents doit intégrer systématiquement le développement des

compétences à sa réflexion opérationnelle. Il multiplie ainsi les opportunités de faire progresser
chacun, d'assurer l'employabilité, de relever les potentiels.

En effet, les entretiens d'évaluation sont des moments privilégiés pour lancer de
manière formelle un processus de monter en compétence. Les entretiens de performance
permettent d’analyser ensemble les indicateurs des résultats.

Dans ce cas le manager et les collaborateurs ont un rendez-vous incontournable pour

faire le point sur les résultats et prévoir les compétences à faire progresser pour atteindre le
résultat fixé pour l'avenir. Un autre point c’est sur le changement de contexte de travail, c’est
un point de départ intéressant pour mener une réflexion sur le développement des compétences.

Cette contractualisation est un dialogue entre le manager et son collaborateur qui

permet de convenir du processus de montée en compétence. À partir d’un diagnostic partagé il
s'agit de mettre en place un plan d'action avec des engagements mutuels. L’objectif du
diagnostic partagé est aussi de motiver les collaborateurs à s’impliquer dans son processus
d’apprentissage. Le tableau de suivi a la vertu de donner une vision d'ensemble et des priorités
de développement et quant au bilan avec les collaborateurs c’est une étape importante qui

43
Belorgey P et al, Le Manager Orienté Clients, Paris, ed ESF, 2010
44
SAMANG KAMPEMB, Cours de l’évaluation du personnel, ISES, Lubumbashi, L1 GRH, 2020-2021
 23

permet de valider le chemin parcouru. C’est un moment privilégié qui permet au manager de
valoriser les compétences acquises mais aussi le processus de montée en compétence45

Dans ce deuxième rôle le manager a la mission de piloter la progression de ses

collaborateurs, c’est-à-dire le manager de talent multiplie les opportunités de faire progresser
chacun à partir des besoins opérationnels. Pour être efficace dans cette mission il contractualise
un plan de progrès basé sur les engagements mutuels avec chaque collaborateur. Cette
contractualisation passe par un diagnostic partagé, la mise en place et le suivi d’un plan d’action
puis un bilan pour valider et valoriser le chemin parcouru.46

1.3.1.4. L’ATTITUDE DU MANAGER DANS LE PROCESSUS DE

DÉVELOPPEMENT

BELORGEY disait que pour accompagner ses collaborateurs dans leur progression, le
manager des talents doit garder en tête l'esprit de la finalité de sa mission : qu’ils montent en
compétence. Le sujet de la phrase, ce sont les collaborateurs. Ils sont les personnages principaux
de l’histoire c'est donc vers eux qu’ils doivent se tourner les projecteurs.

En focalisant son attention sur leur processus de développement, le manager pourra

les guider avec bienveillance et fermeté sur le chemin de leur réussite.

Pour réussir à guider les collaborateurs qui ont un fonctionnement différent du sien, le
manager doit s’appuyer sur leurs ressources et non sur les siennes c’est-à-dire adopter la posture
du coach.

En fait, dans cette situation il y a deux figures du manager : attitude vis-à-vis de la

montée en compétence du collaborateur

 Le manager expert : est centré sur le contenu à transmettre, il applique à ses

collaborateurs les techniques qui ont été utiles pour lui.
 Le manager coach, il est centré sur les collaborateurs dont il analyse les réussites
et les difficultés. Il discerne le niveau des compétences du collaborateur pour l’accompagner
dans sa progression, il cherche à identifier les freins du collaborateur pour repérer le cap à
franchir et intervenir de façon juste et nécessaire.

Face aux problèmes opérationnels rencontrés par les collaborateurs :

45
BILLET CI, Guide des techniques d’évaluation : performances, compétences, Paris, éd Dunod, 2009, p 30
46
BILLET CI, op cit
 24

 Le manager expert est focalisé sur le problème qu’il cherche d’abord à résoudre
seul et face aux collaborateurs en difficulté il donne ses solutions.
 Chez le manager coach, il centre son attention sur les collaborateurs en pensant
que c’est une opportunité de le faire progresser ; face aux collaborateurs en difficulté il cherche
d'abord à connaître les freins qui les bloquent, il guide les collaborateurs pour qu’ils se posent
des bonnes questions et qu’ils trouvent par eux-mêmes leurs propres solutions.

Dans ce troisième rôle, nous comprenons que l'attitude du manager doit être cohérente
avec son objectif : développer les compétences. En adoptant une posture du coach le manager
guide ses collaborateurs sur le chemin de leur réussite. Il focalise son attention sur leur
processus de développement avec bienveillance et fermeté. La bienveillance c’est son regard
confiant porté sur les collaborateurs alors que la fermeté est sa capacité à tourner le regard des
collaborateurs vers l'objectif.

1.3.1.5. LE DIAGNOSTIC DES COMPÉTENCES INDIVIDUELLES

Face aux évolutions incessantes, nous arrivons de plus en plus rapidement à nos limites
des compétences ; et pourtant il est toujours possible de progresser.

Pascal BELORGEY disait également, pour cibler de manière efficace ses interventions
le manager a besoin d'un outil lui permettant de discerner les différentes compétences et de les
mesurer de façon objective.

 Un bon diagnostic permet d'agir au bon endroit, dans ce cas le manager doit
traduire les missions et objectifs de ses collaborateurs en compétences d'une part et d’autre part
il doit décomposer ses compétences par domaine d’activité ou étape pour affiner son diagnostic
jusqu'à trouver la compétence à développer que son collaborateur réussisse.
 L’objectivité du diagnostic permet d’agir de façon efficace. Deux facteurs
permettent de sortir de jugement arbitraires : utilisez le cycle d'apprentissage comme outil de
mesure et adopter une démarche basée sur la collection d'éléments factuels pour parvenir à un
diagnostic partagé avec les collaborateurs.
 Enfin, le manager peut alors définir les priorités de développement : atteindre les
objectifs opérationnels, s’adapter aux évolutions et de maintenir leur employabilité et de
préparer le cas échéant une évolution professionnelle.47

47
BELORGEY P, op cit
 25

GUY LEBOTERF affirmait, pour être compétitif dans un environnement incertain et

imprévisible il faut investir dans l'intelligence. Les ressources humaines des entreprises doivent
être capables d'affronter l'inédit et le changement permanent.

Les professionnalismes comme assurance individuelle car celui qui est reconnu
comme un professionnel compétent possède une identité sociale qui va au-delà de l'emploi qu'il
occupe.48

Dans une conjoncture économique incertaine et difficile être reconnu dans son
professionnalisme devient une forme d'assurance et un atout pour gérer sa mobilité sociale et
donc son employabilité.

1.3.2. SUR L’EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE

Dans une organisation chaque collaborateur peut avoir des compétences individuelles
remarquable sans pour autant savoir travailler en équipe.

Le manager est comme un architecte qui dessine le plan de la maison avant de creuser
les fondations, puis bâtit les murs avant de poser le toit. Dans cet angle il doit guider son équipe
pas à pas vers l’efficacité collective.

En fait, l'organisation est un groupe humain de production autonome, disposant d’un

patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la
rente du produit de son activité.

Dans le cadre de notre étude l’efficacité organisationnelle se résume en termes des

résultats, des objectifs atteints et d’implication totale des compétences dans l’organisation

1.3.2.1. LE DIAGNOSTIC DE L’EFFICACITÉ COLLECTIVE

Si le manager ne place pas le développement de cette compétence particulière au centre

de ses objectifs, s’il ne guide pas le groupe, l’équipe aura beaucoup de difficultés à progresser
dans son efficacité collective.

WHITMARE dans son ouvrage dit que pour évaluer le degré de synergie de son
équipe, le manager doit trouver un moyen de discerner de manière fiable ce qui relève

48
LEBOTERF G, op cit
 26

exclusivement de l’efficacité collective, de ce qui résulte de la performance individuelle de

chacun de ses collaborateurs49.

Une équipe est un groupe de personnes qui travaillent ensemble envue d’atteindre un
objectif ou d’accomplir une mission. Mais sa véritable dimension réside dans la synergie mise
en place.

La synergie est comprise comme étant une mise en commun des moyens qui se
renforcent entre eux pour aboutir à un même but. La valeur de l’équipe est liée à un système de
complémentarité active c’est-à-dire un système qui correspond à une intelligence collective, qui
mobilise les compétences de chacun au service d'un tout.

1.3.2.2. L’EFFICACITÉ À TRAVAILLER ENSEMBLE

L’équipe va dans la même direction mais il n’y a pas une méthode pour travailler
ensemble efficacement. Un travail fourni en groupe dépend de la bonne volonté de chacun. La
synergie d’une équipe se mesure au même titre que les compétences individuelles.

En prenant du recul, le manager peut analyser le fonctionnement de son équipe en tant

que système ; il a besoin d’un outil de diagnostic composé d’indicateurs observables pour
évaluer les interfaces qui font la synergie d'équipe50.

Enfin, le manager doit identifier des objectifs clairs pour gravir avec son équipe chaque
niveau de synergie.

Le manager doit suivre les étapes précises pour créer cette alchimie particulière qui conduit
l’équipe vers sa performance collective.

En fonction du niveau de synergie de son équipe, il se donnera pour but :

o D'affirmer son leadership ;

o De construire une cohésion d'équipe ;
o D'initier la complémentarité ;
o Développer la flexibilité.

Dans le cadre de développer l’efficacité collective deux points sont essentiels à

retenir :

49
WHITMARE J, Le Guide Du Coaching, Paris, ed Maxima, 2005, p28
50
WHITMARE J, op cit
 27

1. Les réunions du travail peuvent devenir le premier levier de transformation d'une

équipe ; dans cette situation le manager intègre un processus d'animation qui permet à l'équipe
de progresser dans son efficacité collective, il initie des nouvelles interactions et entraîne le
groupe à travailler ensemble avec de nouvelles règles du jeu que l’équipe va tester dans son
quotidien.
Le retours d’expérience terrain permettront de réajuster ces règles de fonctionnement
lors des réunions suivantes jusqu'à validation des progrès.
2. Le manager adapte le processus en fonction du niveau de synergie à atteindre, il
fixe des règles du jeu et anime ses réunions à partir des besoins de son équipe. Il intervient salon
le niveau de synergie pour :
 Construire des échanges d'informations constructifs et mettre en place la
confiance avec des engagements mutuels ;
 Permettre à l’équipe de tenir compte des rôles de chacun et aller dans le même
sens ;
 Mettre en place des méthodes de travail basées sur la complémentarité des
membres du groupe et développer ainsi l'esprit d'équipe ;
 Entraîner le groupe à être réactif et adaptable face au changement de situation.
 28

CHAPITRE 2. PRÉSENTATION DU MILIEU D’ÉTUDE

Le deuxième chapitre va nous donner une vue d’ensemble en rapport avec la SEP
Congo : son histoire, son fonctionnement, ses objectifs ainsi que son adresse.

2.1. DÉNOMINATION

La société est dénommée Service des Entreprises Pétrolières Congolaises en sigle

SEP Congo.

2.2. LOCALISATION

La SEP Congo est implantée au numéro 24, Avenue USOKE, Quartier Industriel,
dans la Ville de Lubumbashi, Commune de KAMPEMBA, Province du Haut Katanga, en
République Démocratique du Congo.

2.3. HISTORIQUE

La SEP Congo est experte en logistique pétrolière en République Démocratique du

Congo depuis 1910.

1910 : Naissance de Pétro Congo SA, dans laquelle la société Petrofina est largement
majoritaire. Début des travaux de construction du terminal pétrolier d’ANGO-ANGO.

1911 : Début de la construction du premier pipeline 4” Matadi- Kinshasa.

1913 : Mise en service du pipeline Matadi-Kinshasa.

1949 : Pétro Congo SA devient une société congolaise par action dénommée Société des
Pétroles au Congo.

1952 : Création de SOCOPÉTROL/Société Congolaise d’Entreposage des Produits du Pétrole

avec pour mission d’étendre les dépôts vers l’intérieur, d’assurer les manutentions et la
distribution des produits nécessaires à la consommation du Congo dans les meilleures
conditions économiques.

1953 : Mise en service du second pipeline 6”

1954 : Construction des dépôts de MASINA et ILEBO

1956 : Construction des dépôts de BOMA et KANANGA.

1957 construction du dépôt de KISANGANI.

 29

1958 : Construction du dépôt d’AKETI.

1969 : Participation à la construction du centre médical de Kinshasa

1972 : Changement d’appellation de SOCOPÉTROL en SEP Zaïre.

1974 : Nationalisation des sociétés pétrolières avec transfert de leurs actifs à l’établissement
public Pétro zaïre. SEP zaïre devient Zaïre services. Construction du dépôt de Bumba et
fermeture du dépôt d’AKETI.

1975 : Construction du dépôt des KALUNDU.

1976 : Liquidation de Pétro Zaïre.

1977 : Rétrocession des biens nationalisés en 1974. Libération des importations des produits
pétroliers et transfert des activités de logistique à Zaïre services.

1978 : Début des travaux de régénération des pipelines en 6”. Zaïre services devient Zaïre SEP.

1997 : Modification de l’actionnariat. L’appellation SEP Congo est définitivement entérinée.

Perte de contrôle de 15 dépôts installés en zones rebelles.

1998 : Modification de l’actionnariat de Sep Congo

2000 : Sinistre de NJILI. Nouvelle modification de l’actionnariat.

2001 : Libéralisation des importations des produits pétroliers, adoption des prix flottants et
réaffirmation de la mission exclusive de dédouanement des produits pétroliers par SEP Congo

2004 : Réouverture du dépôt de Kisangani.

2005 : Réouverture des dépôts de Goma, Bukavu, Kalemie, Kalundu

2006 : Réouverture du dépôt d'Akula.

2012 : Nouvelle image (logo et charte graphique). Acquisition du dépôt de BENI et construction
d’une barge les 1200m³.

2013 : Construction de nouveaux bureaux sur le siège (espace Okapi), réouverture du dépôt de
Bumba et mise en service du dépôt de Béni. Acquisition de 2 barges de 500m³ et 1 de 1200m³.

2014 : Réouverture du dépôt d’AKETI. SEP Congo SARL devient SEP Congo SA suite à
l’adoption des statuts harmonisés conformes au droit OHADA.

2021 : Inauguration du dépôt terrestre de Nyiragongo à Goma (500m³).

 30

Dans le contexte d'une vision tournée vers l’avenir, SEP Congo a développé en 2012
un plan stratégique à l'horizon 2025 pour relancer ses investissements et adapter ses ressources
humaines aux enjeux futurs.

2.4. STATUT JURIDIQUE

La SEP Congo est une société mixte, de droit privé et par actions à responsabilité limitée
(SARL) par l'ordonnance loi numéro 78/038 du 20/01/1978. Société Anonyme des Pétroles au
Congo. A sa création, elle était constituée de 7 actionnaires avec un capital social de 10.251.286
répartis en 120 000 actions comme suit :

ACTIONNAIRE Nombre d’actions Pourcentage

RDC 51.120 42,60
PETROFINA S.A 21,948 18,20
ETMOFINA 21,948 18,20
FINA S.A 24 0,02
TEXACO INC 9,360 7,80
SHELL OVERSAS 6,240 5,40
HOLDING
MOBIL PETROLEUM CO 9,360 7,80
120 000 100,00

2.5. OBJET SOCIAL

La société à pour objet social :

 La réception des produits pétroliers, leur dédouanement, l’entreposage, la

manutention, le conditionnement ainsi que leur transport par voie fluviale, ferroviaire
et routière ;
 Maintenir et développer l’infrastructure de distribution pétrolière du pays dans les
normes techniques et des sécurités requises ;
 Garantir le respect de ces normes et de l’environnement, ainsi que des opérations de
spécifications de qualité des produits à toutes les étapes de manipulation ;
 Gérer physiquement et administrativement le patrimoine pour le compte des
propriétaires et assurer la disponibilité sur toute l’étendue du pays ;
 31

 Ravitailler les avions nationaux de tous les aéroports. Il s’agit d’une opération très
spécialisée et délicate qui requiert des procédures et un savoir faire hautement
techniques et qualifiés. En effet, le Jet A1 est un produit noble qui ne doit pas subir
aucune contamination jusqu’à sa mise à bord dans les aéronefs. Le ravitaillement se
fait soit par camion soit par oléo serveur, un système de canalisation qui permet
d’alimenter directement l’avion sur le tarmac.
 Collecter pour le compte de l’État les taxes fiscales et parafiscales liés à l’activité en
RDC ;
 Gérer un système douanier permettant l’établissement des statistiques fiables des
importations des opérateurs du secteur.
 La SEP Congo a également la mission d’accompagner les pouvoirs publics dans le
développement d’une logistique pétrolière en rapport avec les besoins de
consommation du pays, comme le projet de construction du futur pipeline qui devra
assumer le transport des produits pétroliers pour plusieurs décennies.

2.6. STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT

2.6.1. Structure

La SEP Congo est structurée de la manière que voici :

 La Direction générale ;
 Le département d’administration ;
 Le département d’exploitation ;
 Le département des finances ;
 Le département juridique ;
 Le département des ressources humaines ;
 Le département technique.
 Département Corporate

2.6.2. Fonctionnement

 La Direction Générale : c’est le moteur de toute activité de la société, elle supervise tous
les départements, oriente et définit leurs activités ainsi que des immeubles loués ou mis en
location par la SEP Congo.
 32

 Le département d’administration : s’occupe de tous les problèmes douaniers SEP, de la

gestion de communication, d’eau et d’électricité, communication téléphonique ainsi que
des immeubles loués ou mis en location par la société.
 Le département d’exploitation : s’occupe de la coordination et la relance de la distribution
des produits pétroliers sur toute l’étendue de la RDC pour le compte des sociétés
commerciales.
 Le département des finances : c’est la force motrice de la société, il est composé des unités
tels que la comptabilité générale, le contrôle financier, la trésorerie, l'informatique, le
contrôle de gestion et administration vente/recouvrement. Ce département s’occupe de
l’évolution financière de l’entreprise en élaborant le budget d’investissement et
d’exploitation, en établissant le bilan de la société ainsi qu’en organisant les différents
services de la comptabilité.
 Le département juridique : s’occupe de la régularisation des problèmes juridiques et ses
charges des relations externes ainsi que des assurances
 Le département des ressources humaines : s’occupe de la gestion, du paiement, de
l’assistance et de la réglementation des devoirs des agents et cadres de la société. Il est
composé de l’unité recrutement, formation, enfin le centre médical.
 Le département technique : assure le service technique et la maintenance des équipements,
du transport des produits pétroliers, des personnes et des biens de la société pour raison de
service. Il est scindé en deux groupes : le transport terrestre (camion-citerne/ wagons-
citernes) et le transport fluvial.

Hormis les anciens services, la Société des Entreprises Pétrolières Congolaises, va ajouter des
nouveaux départements qui vont être opérationnel dans les jours avenir, il s’agit :

 Le service Corporate pour la maintenance des installations

 Audit de conformité des installations pétrolières
 Échantillonnage et analyse des produits
 Barémage des cuves
 Étalonnage des compteurs d’hydrocarbures
 Ingénierie pour projet de réhabilitation ou de construction de dépôt et stations
 Contrôle technique automobile obligatoire des véhicules
 Entretien d’extincteurs
 Formation.
 33

Aujourd’hui, la SEP Congo à un rôle socioéconomique de premier plan en République

Démocratique du Congo. En donnant accès à l’énergie, elle contribue au développement
économique, favorise la croissance des entreprises, créé de la valeur ajoutée et améliorer les
conditions de vie des populations. Elle est aussi la porte d’entrée des produits pétroliers en
transit vers la République du Congo et la République centrafricaine.

En effet, SEP Congo a lancé un plan d’investissement qui permettra de redéployer et

moderniser son outil à la hauteur des défis et enjeux de ces nouveaux besoins de consommation
en hydrocarbures.

Ses projets prioritaires sont :

a. Les renouvellements des effectifs de l’entreprise

b. Le développement des capacités de réception
c. L’augmentation des capacités de stockage
d. La modernisation et le développement des moyens de transport
e. L’amélioration des conditions de travail des employés
f. La modernisation de ses systèmes d’information et de gestion
34
 35

CHAPITRE 3. PRÉSENTATION DE RÉSULTATS

D’ENQUÊTE
Dans ce chapitre il s’agit de présenter et d’analyser les différents points de vue recueillis
à la SEP Congo concernant notre thème de recherche. Concrètement ce présent chapitre tente
de fournir et interpréter les résultats obtenus lors des enquêtes.

1. DÉFINITION
L’enquête est comprise comme étant un outil pour recueillir les données (informations)
primaires à partir d’un questionnaire administré à un échantillon issu d’une population cible51.
Elle est une interrogation particulière portée sur une situation comprenant des individus dans
un but de généralisation.

2. BUT DE L’ENQUÊTE
Le but de l’enquête sur un champ d’investigation est de recueillir les informations
susceptibles pour la vérification des hypothèses de travail.

L’objectif poursuivi par notre investigation s’inscrit particulièrement à la saisie de la

vérité du management des compétences et son efficacité organisationnelle au sein de la Société
des Entreprises Pétrolières Congolaises de Lubumbashi afin de vérifier si nos hypothèses
concordent ou pas avec la réalité sous étude dans le but de les confirmées ou les infirmées.

3. ÉLABORATION ET ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE

Pour bien mener notre investigation et arriver à mieux vérifier nos hypothèses de travail
et en vue d’obtenir une idée commune sur une réalité donnée, il s’avère indispensable qu’un
questionnaire d’enquête soit élaboré.

Celui-ci comprend les questions d’identification et d’opinions comprenant à leur tour :

des questions ouvertes, fermées ainsi que des questions à éventail des réponses.

3.1. Les questions ouvertes

Elles sont comprises comme étant des interrogations qui n’induisent pas de réponses
préétablies et qui laissent donc à son interlocuteur la possibilité de s'exprimer avec ses propres
mots. Les questions ouvertes donnent à la personne interrogée une grande latitude pour
répondre.

51
www.wikipedia.org
 36

1.1.1 Les questions fermées

Ce sont des questions où le sujet enquêté répond par OUI ou NON sans à justifier ses
réponses. Les questions fermées sont pratiques pour guider les entretiens et prendre des
décisions.

1.1.2 Les questions à éventail des réponses

Sont des questions qui permettent à l’enquêté de choisir parmi les réponses proposées
celle qui lui semble la meilleure. En d’autres termes les questions alternatives donnent à la
personne interrogée plusieurs possibilités de répondre.

1.1.3 Constitution de l’échantillon

L’échantillon est la partie de l’univers à laquelle on tente de limiter l’observation.
Généralement on parle d'échantillon représentatif, qui est une partie de l'univers ayant la même
composition que l'univers c'est à dire présentant dans les mêmes proportions les différentes
caractéristiques de l'univers.
Selon Madeleine GRAWITZ, un échantillon est un sous-ensemble de la population
sur laquelle le chercheur fait ses investigations et généralise ensuite ses résultats à l'ensemble
de la population52
La Société des Entreprises Pétrolières Congolaise ici dans la province du Haut Katanga,
dans la ville de Lubumbashi a un effectif de 189 employés dont 140 sont sous contrat.
De ce fait, dans le cadre de notre étude il nous est difficile de prendre tous le personnel
de la société afin de le soumettre au questionnement. Ainsi avons prélevé un échantillon.
Pour déterminer notre échantillon nous avons procédé par l'échantillonnage
représentatif parce que nous avions enquêté 40 agents permanent, se trouvant à la direction de
la SEP Congo base USOKE.

4. DÉPOUILLEMENT ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS.

La présente partie est réservée à l’analyse minutieuse et la traduction des informations

recueillies pour faciliter la compréhension du résultat de notre investigation au sein de la SEP
Congo/ base USOKE.

52
GRAWITZ M, Méthode des recherches en sciences sociales,8ème édition Dalloz, Paris, 2004, p34
 37

4.1. QUESTIONS D’IDENTIFICATION

Tableau numéro 1 : Sexe

Réponses Effectifs Pourcentages

HOMMES 28 70
FEMMES 12 30
TOTAL 40 100

Au regard de ce tableau il ressort que la Société des Entreprises Pétrolières Congolaise

a un personnel constitué plus d’hommes que de femmes. Car les hommes sont à 28 agents, soit
70% contre 30% des femmes soit 12 sujets de notre cible.

Tableau numéro 2 : Age

Âges Effectifs Pourcentages

20-25 ans 5 12,5
26-31 ans 6 15
32-37 ans 5 12,5
38-43 ans 2 5
44-49 ans 2 5
50-55 ans 7 17,5
56-61 ans 2 5
62-67 ans 1 2,5
68 ans 0 0
Total 40 100

Au regard de ce tableau les données renseignent que la Société des Entreprises

Pétrolières Congolaise a un personnel avancé en âge, 7 soit 17,5% pour la tranche d’âge allant
de 50 à 55 ans, 6 soit 15% pour la tranche d’âge de 26 à 31 ans ; 5 soit 12,5 respectivement
pour la tranche d’âge de 20 à 25 ans et de 32 à 37 ans, 2 soit 5% pour la tranche d’âge allant de
38 à 43 ans, de 44 à 49 ans et de 56 à 61 ans, enfin 1 soit 2,5% de sujet enquêté pour la tranche
d’âge de 62 à 67 ans.
 38

Tableau numéro 3 : État civil

État civil Effectifs Pourcentages

Célibataires 6 15
Mariés 34 85
Divorcés 0 0
Veufs 0 0
Total 40 100

Ce tableau renseigne que la majorité des sujets enquêtés sont des mariés, 34 soit 85%
contre 6 soit 15% qui sont célibataires.

Tableau numéro 4 : Niveau d’étude

Niveau d’études Effectifs Pourcentages

Primaire 0 0
Secondaire 10 25
Supérieur et Universitaire 30 75
Total 40 100

Au sujet des études faites la majorité des nos enquêtés 30 soit 75% ont un niveau d’étude
supérieur et Universitaire, contre 10 soit 25% des enquêtés ont un niveau d’étude secondaire.

Tableau numéro 5 : Catégories socio-professionnelles

Catégories socio-professionnelles Effectifs Pourcentages

Agents d’exécution 27 67,5

Agents de maîtrise 6 15
Les cadres 7 17,5
Total 40 100
Il ressort de ce tableau que 27 soit 67,5% des sujets enquêtés sont des agents
d’exécution, 6 soit 15% des enquêtés sont des agents de la maîtrise, 7 soit 17,5% sont les cadres
de direction.
 39

Tableau numéro 6 : Ancienneté

Ancienneté Effectifs Pourcentages

0-5 ans 5 12,5
6-11 10 25
12-17 13 33,5
18-23 7 17,5
24-29 5 12,5
30 et plus 0 0
Total 40 100

Ce tableau démontre que 33,5% soit 13 enquêtés ont une ancienneté variant de 12 à 17
ans des services au sein de la SEP Congo, 10 soit 25% des sujets enquêtés ont une ancienneté
variant de 6 à 11 ans, 7 soit 17,5% ont une ancienneté de 18 à 23 ans, 5 soit 12,5% ont une
ancienneté respectivement de 0 à 5ans et 24 à 29 ans.

4.2. QUESTIONS D’OPINIONS ADRESSEES AUX TRAVAILLEURS

EXECUTANTS.

1. Êtes-vous satisfait de votre rémunération ?

Tableau numéro 7 : Satisfaction par rapport à la rémunération

Réponses Effectifs Pourcentages

Oui 21 77,8
Non 6 22,2
Total 27 100

Ce tableau nous informe que 21 enquêtés soit 77,8% des ressources humaines sont
satisfaites de la rémunération que la SEP Congo donne, par contre 6 soit 22,2% du personnel
n’est pas satisfait de la rémunération que la SEP Congo donne.
 40

2. Travaillez-vous en équipe pour certaines tâches ?

Tableau numéro 8 : Travail en équipe

Réponses Effectifs Pourcentages

Oui 27 100
Non 0 0
Total 27 100

Au regard des données fournies par ce tableau 27 soit 100% des ressources humaines
ont affirmées qu’elles travaillent en collaboration pour certaines tâches.

3. Avez-vous déjà subi une formation professionnelle pour le renforcement de vos

capacités ?

Tableau numéro 9 : Formation professionnelle

Réponses Effectifs Pourcentages

Oui 23 85,1
Non 4 14,8
Total 27 100
En lisant les contenus fournis par ce tableau il y a 23 enquêtés soit 85,1% ont affirmé
avoir subi une formation professionnelle par contre 4 soit 14,8% ont niés leurs présences à une
formation professionnelle organisée par la SEP Congo.

4. Que pensez-vous de vos conditions de travail ?

Tableau numéro 10 : Conditions de travail

Réponses Effectifs Pourcentages

Très bonnes 3 11
Bonnes 14 52
Assez 8 29,6
Mauvaises 2 7,4
Total 27 100
Ce tableau nous permet de dire que 14 soit 52% des enquêtés affirment que leurs
conditions de travail sont bonnes, 8 soit 29,6% soutiennent l’idée de dire que leurs conditions
 41

de travail sont assez bonnes, 3 soit 11% avouent que leurs conditions sont très bonnes et enfin
2 soit 7,4% des sujets enquêtés ont affirmés que leurs conditions sont mauvaises.

5. Avez-vous déjà été assisté par le chef lorsque vous êtes confronté à une difficulté
dans l’exécution des tâches ?

Tableau numéro 11 : Assistance par le chef en cas des difficultés

Réponses Effectifs Pourcentages

Oui 21 77,7
Non 4 14,8
Abstention 2 7,4
Total 27 100
Nous remarquons que 21 soit 77,7% des enquêtés confirment que leurs chefs les
assistent lorsque les difficultés se présentent dans l’exécution de leurs tâches, 2 soit 7,4% ce
sont abstenus par rapport à l’assistance, 4 soit 14,8% ont répondu négativement.

4.3. QUESTIONS D’OPINIONS ADRESSEES AUX RESPONSABLES

1. Que faites-vous pour attirer et conserver les ressources humaines compétentes au sein
de la Société des Entreprises Pétrolières Congolaise ?

En lisant les données fournies par nos enquêtés, la majorité nous a répondu que la
Société des Entreprises Pétrolières Congolaise applique la motivation (rémunération en espèce
et en nature) et la qualité de l’organisation ; par contre une minorité des cadres nous a répondu
que le respect strict du délai de paiement est un aspect qui permet d’attirer et de conserver les
ressources humaines.

2. La Société des Entreprises Pétrolières Congolaise organise-t-elle la formation

professionnelle ?

Tableau numéro 12 : Organisation de la formation professionnelle

Réponses Effectifs Pourcentages

Oui 13 100
Non 0 0
Total 13 100
 42

Ce tableau montre que 13 soit 100% des cadres ont affirmés que la Société des
Entreprises Pétrolières Congolaise organise la formation pour le renforcement des capacités
afin de s’adapter aux exigences de la Mondialisation et des nouvelles technologies de
l’information et de la communication.

3. Quelle est la politique mise en place pour préserver l’image de la société ?

Au cours de notre recherche la majorité des responsables nous ont répondu que le respect
de normes éthiques et l’application en vigueur de la déontologie professionnelle permettent de
sauvegarder l’image de la Société des Entreprises Pétrolières Congolaise, par ailleurs les autres
ont soutenus le suivi des normes de sécurité et le port d'épi qui reste obligatoire.

4. Avez-vous des difficultés en matière de la gestion des compétences ?

Tableau numéro 13 : Difficultés liées à la gestion des compétences

Difficultés Effectifs Pourcentages

Oui 4 30,7
Non 8 61,5
Abstention 1 7,6
Total 13 100

L’interprétation de ce tableau nous montre que 8 soit 61,5% des cadres enquêtés ont
répondu qu’ils ne rencontrent pas des difficultés quant à la gestion des compétences, 4 soit
30,7% ont avoués que les difficultés sont nombreuses parce-que les ressources humaines
compétentes demeurent toujours complexes compte tenu de leurs capacités et pour finir 1 soit
7,6% n’a pas donné sa position par rapport à la question.

5. Que pensez-vous du rendement des ressources humaines au sein de la SEP Congo ?

Tableau numéro 14 : Rendement des ressources humaines

Rendement Effectif Pourcentage

Très bon 5 38,4
Bon 6 46,1
Assez bon 2 15,3
Mauvais 0 0
Total 13 100
 43

Toujours dans le cadre de nos investigations, 6 soit 46,1% ont affirmé que le rendement
des ressources humaines au sein de la SEP Congo est bon, 5 soit 38,4% affirment que le
rendement est très bon, pour finir 2 soit 15,3 estiment que le rendement est assez bon.

6. Quel type de motivation appliquez-vous pour avoir un bon rendement de la part de votre
personnel ?

Après avoir analysé les informations sur la question de motivation, plusieurs cadres évoquent :
l’amélioration des conditions de travail, la promotion, les primes ainsi que la prise en cas de
maladie, de deuil, etc.
 44

CHAPITRE 4. LE MANAGEMENT DES COMPÉTENCES ET

L’EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE À LA SEP CONGO
Dans le dernier chapitre de notre travail, nous allons essayer de démontrer la relation
qui existe entre la gestion des compétences et la performance organisationnelle de la Société
des Entreprises Pétrolières Congolaises.

4.1 DU MANAGEMENT DES COMPÉTENCES

Gérer les compétences représente une priorité qui implique de savoir décrire les
compétences clés permettant de mettre en œuvre les stratégies propres pour la société des
entreprises pétrolières congolaises.

La gestion des compétences au sein de la Société des Entreprises Pétrolières

Congolaises est considérée comme étant un processus d’attraction systématique,
d’identification, de développement, de fidélisation et de déploiement des ressources humaines
avec un haut potentiel qui ont une valeur particulière pour l’organisation.

La particularité de la société n’est pas seulement d’avoir un personnel apte, qualifié et

compétent mais aussi et surtout un personnel créatif, innovant et à forte valeur ajoutée capable
de mettre en action son réservoir des potentiels afin d’aider la Société des Entreprises
Pétrolières Congolaises à être performante et assurer la compétitivité.

En effet, la raison essentielle de disposer les ressources humaines compétentes au sein

de la société est :

Premièrement la direction des ressources humaines place la gestion des compétences

dans une vision stratégique c’est-à-dire développer les compétences par la formation continue,
le recyclage et la remise à niveau pour s’adapter aux exigences de la mondialisation, des
nouvelles technologies de l’information et de la communication, de l’image de la société ainsi
que la qualité totale fait parti de sa priorité.

Deuxièmement la Société des Entreprises Pétrolières Congolaises experte en la matière

procède aux démarches de détecter, rassembler et retenir les ressources humaines à travers
différentes formes motivationnelles et cela constitue une mission essentielle.
 45

Contribution Du Management Des Compétences Sur La Performance

Organisationnelle

La relation entre la gestion des compétences et la réussite organisationnelle est évidente

car son apport est de créer un effectif des ressources qui va donner à la société l’énergie
d’atteindre ses missions.

La gestion des compétences est un processus continu qui facilite la SEP Congo d’attirer
les profils correspond à ses objectifs, de les retenir à travers un bon climat de coopération et
ensuite les entretenir pour qu’ils soient à jour.

En jouant clairement son rôle en matière de la gestion des compétences, la société est
bénéficiaire de plusieurs avantages considérables que nous pouvons énumérer :

 Un recrutement efficace : la gestion des compétences offre à la société une vue d’ensemble
en terme des compétences existantes, futur et projeter un regard sur les lacunes afin
d’améliorer et de déterminer la bonne marche à suivre.
 Une bonne image de la marque employeur : dans cette situation, la société s’engage au
développement de son personnel en matière de la logistique pétrolière afin d’avoir une
qualité totale dans son service ; elle s’engage également à faire respecter strictement la
déontologie professionnelle parce que ce processus permet de renforcer son image, ce qui
se traduit par des candidats plus intéressants.
L’image de marque de la Société des Entreprises Pétrolières Congolaises est liée à la qualité
des produits distribués sur le marché. Les produits non-conformes peuvent être sources de
problèmes et/où d’accident, matériels ou plus gravement humains. La société est reconnue
par les importateurs, marketeurs et autorités de tutelle pour garantir l’ensemble de la chaîne
logistique pétrolière, notamment pour la qualité de ses produits, contrôlée et certifiée par
ses quatre laboratoires d’analyses.
En effet, la certification des produits y est assurée par un personnel qualifié et expérimenté,
travaillant selon les méthodes d’analyses normalisées et avec des équipements appropriés.
Pour maintenir le haut niveau de fiabilité de ces résultats, les chimistes de la SEP Congo
participent aux essais circulaire d’un groupe International.
Le suivi qualité est également assuré par des audits réguliers réalisé par les experts
indépendants.
 46

 Réduction du taux de rotation : la société des Entreprises Pétrolières Congolaises donne

à ses employés les outils et les possibilités d’accomplir davantage des tâches afin de relever
le défi lié à la concurrence et aux qualités des services. Cela passe par la reconnaissance de
la société envers son personnel et le soutien qu’elle apporte dans leur parcours
professionnel. La société inclut les opportunités de carrière et la formation dans le cadre de
sa politique pour réduire la rotation des compétences envers l’extérieur.
 Affecter plus efficacement les ressources humaines aux projets : la mise en place d’une
stratégie des compétences permet à la société de mieux affecter son personnel aux projets,
c’est-à-dire en comprenant les potentiels que chaque travailleur dispose ou souhaite
acquérir : la direction connaît mieux les personnes qui peuvent être bénéfique pour l’avenir.
Il s’agit d’un avantage particulièrement important pour la société d’inclure les ressources
humaines aux projets organisationnel parce qu’elle poursuit la logique de la continuité (les
hommes passent mais l’institution reste).
 Diffusion d’un langage commun : permettre au personnel des différents services
d’échanger à partir d’un même référent.
 Favoriser la flexibilité : une adaptation aux variations organisationnelle, des services, …
 Entraîner un positionnement clair : une meilleure connaissance de son poste, de soi-
même, de ses voies d’amélioration ainsi qu’une prise en charge plus active de son parcours
professionnel.

4.2 DU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources humaines est l’ensemble des mécanismes visant à développer
l’efficacité collective des ressources humaines qui travaillent pour la société des entreprises
pétrolières congolaises.

L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la gestion des
ressources humaines au sein de la société des entreprises pétrolières congolaises à la mission
de conduire le développement du personnel en vue de la réalisation des objectifs qu’elle s’est
assigné.

Le bureau de la gestion des ressources humaines défini les stratégies et les moyens en
ressources humaines, le mode de fonctionnement organisationnel et la logistique de soutien afin
de développer les compétences nécessaires pour l’atteinte des objectifs.

En fait, la société des entreprises pétrolières congolaises est un ensemble des ressources
humaines regroupées au sein d’une structure régulée, ayant un système de communication pour
 47

faciliter la circulation de l’information dans le cadre de répondre à ses besoins et d’atteindre les
objectifs déterminés.

Le management des ressources humaines joue le rôle d’encadrement, donc c’est un

département des spécialistes en la matière, de meneur d’hommes et des stratèges qui ont la
particularité de développer et mobiliser les potentiels des hommes et des femmes vers les
objectifs que s’est assigné la Société des Entreprises Pétrolières Congolaises.

Le facteur humain est une ressource essentielle de la société, c’est un capital qui
comporte des connaissances, des capacités, des expériences et des éducations qu’il faut soigner
et développer constamment.

4.3 LES IMPLICATIONS PROPREMENT DITES

La réalité est évidente dans la mesure où nos hypothèses viennent d’être confirmées et
maintenues parce que les implications des compétences ( savoirs, savoir-faire et savoir-être)
détenues par les ressources humaines de la Société des Entreprises Pétrolières Congolaises sont
mises en action dans les activités quotidiennes telles que les ravitaillement des aéronefs, les
garanties de respect des normes et de l’environnement, l’entreposage, le transport des produits
pétroliers vers les partenaires, la réception et le dédouanement au profit de l'Etat congolais.

La ressource humaine de la société évolue dans un environnement sociotechnique où il

y a des machines, d’installation matérielles, des informations, des réseaux relationnels dont
leurs compétences consistent à utiliser cet équipement de façon pertinente.

Par ailleurs, les implications des compétences sur la performance organisationnelle en

terme de qualité, quantité et délai d’exécution des différents services par les ressources
humaines sont positives en ce sens qu’elles contribuent à l’émergence de la société à travers
différents signes, qui sont :

 La société a un avantage considérable sur ses concurrents ;

 Les compétences favorisent la polyvalence, permettent de renforcer l’image de la
SEP Congo et affecter son personnel à ses projets en matière de la logistique
pétrolière ;
 Enfin, elles permettent à la société de diminuer le coût en rapport avec le
recrutement répétitif.
 48

Cependant, les implications des compétences sont favorables parce que la société des
entreprises pétrolières congolaises dispose les professionnels qui savent agir dans les différentes
situations d’exécution des tâches avec une souplesse.

Cela peut s’expliquer par le fait que lorsqu’un chauffeur transportant les produits
pétroliers tombe en panne à un endroit éloigné ne doit pas attendre les mécaniciens par contre
il est obligé d’intervenir pour gagner du temps. C’est pourquoi nous que le professionnel est un
homme de situation parce que il sait répondre dans l’urgence, il sait agir ou gérer un ensemble
des problèmes dans une situation donnée.

4.4 CRITIQUES ET SUGGESTIONS

4.4.1 CRITIQUES

Tout au long de notre passage aux installations de la Société des Entreprises Pétrolières
Congolaises dans le cadre de nos investigations, nous avons remarqué de manière générale que
toutes les catégories socio-professionnelles rencontrées ont un bon caractère envers les visiteurs
par leurs façons d’accueillir et de répondre aux différentes préoccupations.

Nous avons constaté que certains employés n’ont pas encore suivi la formation
professionnelle que la SEP Congo organise pour le renforcement des leurs capacités en matière
de la logistique pétrolière ; et d’autres se plaignent des mauvaises conditions de travail et une
motivation insatisfaite.

Nous avons également remarqué que certains responsables de la SEP Congo ont des
difficultés quant à la gestion des compétences

Enfin, le service d’accueil n’est pas bien équipé avec les outils technologiques tels que
l’ordinateur, l’intranet et l’Internet.

4.4.2 SUGGESTIONS

Pour l’amélioration certains aspects et la bonne marche de la Société des Entreprises

Pétrolières Congolaises, nous ne manquerons pas d’apporter notre contribution à travers
quelques suggestions.

Nous suggérons que pour la continuité de son objet social et sa pérennité dans un marché
concurrentiel, la SEP Congo devrait nécessairement encourager ses catégories socio-
professionnelles de continuer dans cette perspective pour que cette culture soit générationnelle
et permette à cette dernière d’être compétitive.
 49

Nous suggérons aux responsables de la SEP Congo de suivre la formation pour renforcer
leurs capacités en matière de la gestion des compétences afin de relever le défi lié aux processus
d’encadrement des ressources humaines ; en même temps ils doivent aussi soumettre les
employés qui n’ont pas encore suivi la formation professionnelle afin d’être à son meilleur
niveau de performance dans l’exécution des tâches.

Ensuite, que la Société des Entreprises Pétrolières Congolaise pense à améliorer les
conditions de travail et l’aspect motivationnel de certains employés afin d’avoir un rendement
optimal.

Le service d’accueil devrait être équipé avec les outils technologiques pour faciliter une
bonne communication et permettre aux visiteurs de se faire enregistrer rapidement.
 50

CONCLUSION
Nous voici arrivés à la fin de la rédaction de notre mémoire de fin d’études qui a porté
sur le management des compétences et l’efficacité organisationnelle.

Notre étude a été menée aux Services des Entreprises Pétrolières Congolaises en sigle
SEP Congo/USOKE.

Par conséquent, mise à part l’introduction et la conclusion, notre étude a été constituée
de quatre chapitres présentés de la manière suivante : le premier a porté sur la compréhension
des aspects conceptuels et théorique ; le deuxième a été consacré à la présentation de Société
des Entreprises Pétrolières Congolaise ; le troisième a fait l’objet de la présentation des résultats
obtenus après notre investigation. Et pour finir le dernier chapitre a parlé du management des
compétences et l’efficacité organisationnelle de la SEP Congo.

Pour mener cette étude et aboutir aux résultats escomptés nous nous sommes posé les
questions suivantes :

 Comment les compétences peuvent-elles conduire une entreprise vers son efficacité ?
 Quelles sont les implications des compétences sur le rendement des ressources
humaines au sein de la Société des Entreprises Pétrolières Congolaise ?

Cependant, pour la réalisation de notre étude nous avons choisi la méthode systémique
ainsi que différentes techniques ont été retenues pour la matérialisation de ce travail ; il s’agit :
la technique d’observation indirecte et directe en passant par et l’élaboration d’un questionnaire.

Après avoir été dans notre champ d’investigation, nous sommes arrivés aux résultats
que voici :

Lors de nos différents échanges avec les responsables de la Société des Entreprises
Pétrolières Congolaises, ils nous ont affirmé que les compétences sont des connaissances du
métier, des expériences, des informations et des traits de personnalité et d’autres valeurs
détenues et mise en action par les ressources humaines permettent à la Société des Entreprises
Pétrolières Congolaises d’être performante en terme de la qualité de service, la quantité
recommandée ainsi que le respect du délai d’exécution

La mise en application du réservoir des compétences détenues par le personnel de la

société contribue à la performance organisationnelle qui s’exprime à travers différentes
manières : la quantité produite, le respect du temps, la qualité, la rentabilité et l’environnement.
 51

Les implications des compétences sur le rendement des ressources humaines sont
favorables dans la mesure où elles permettent à la SEP Congo d’être compétitive sur le marché
en ayant plusieurs avantages tels que devancer la concurrence, favoriser la polyvalence,
renforcer l’image de la société et encourager le sens de collaboration.

Elles sont également positives en ce sens qu’elles poussent la Société des Entreprises
Pétrolières Congolaises vers l’émergence.

Par conséquent, les réponses à la problématique sont confirmées par nos enquêtés. Ainsi
nous affirmons nos hypothèses selon lesquelles, les compétences conduisent la Société des
Entreprises Pétrolières Congolaises à son efficacité et son efficience parce que les ressources
humaines parviennent à mettre leurs connaissances, expériences, valeurs comportementales en
action dans un contexte particulier.

Enfin les implications des compétences sur le rendement des ressources humaines sont
bonnes en ce sens elles contribuent à son épanouissement par une meilleure organisation du
travail, une réduction des coûts et une amélioration de la qualité du travail et de sa performance
au sein de la société.
 52

BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES
1. AUTISIER et al, L’Atlas du management : les meilleures pratiques et tendances pour
actualiser vos compétences, éd Eyrolles, Paris, 2008,

2. Aubert N, Diriger et motiver : art et pratique du management, 2è édition d’organisation,

Paris, 2003
3. Aubert N et VINCENT DE Gaulejac, Le coût de l’excellence, octobre 1991
4. Belorgey P et al, Le Manager Orienté Clients, ed ESF, Paris, 2010
5. BILLET CI, Guide des techniques d’évaluation : performances, compétences, éd
Dunod, Paris,2010
6. Bernard R, L’orientation de la pédagogie par objectif, s.é, Paris,1990
7. Claude Lévy L, La motivation au travail : mode et stratégie, Ed d’organisation,
Paris,2006
8. Clark C, Les conditions du progrès économique, in Tiers Monde, Tome 2, nº5, 1947
9. Christophe G, Psychologie du travail, Ed Nathan, Paris,1991
10. Dufour B et al, MBA : L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, éd
d’organisation, Paris,2008
11. Déjoux C, La gestion des talents : la gestion des ressources humaines d’après crise,
édition Pearson, Paris,2010
12. GRAWITZ M, Méthodes de recherche en sciences sociales,8ème édition DALLOZ,
Paris, 2004
13. GASTON M, Méthodes de recherche en sciences de l’éducation, Presse universitaire de
France, Paris,2017
14. Guerrero S, Les outils des ressources humaines : le savoir-faire essentiel en gestion des
ressources humaines,2ème Ed Dunod, Paris, 2009
15. Herrbach O et al, Les ressources humaines de A à Z, Ed Dunod, Paris,2009
16. IGS, Colloque ressources humaines, Ed Audencia, Paris 2013
17. LEBOTERF G, Développer la compétence des professionnels, Ed liaison, Paris,2002
18. LEBOTERF G, De La Compétence : essai sur un travailleur étranger, ed
d’organisation, Paris,1994
19. Le bouler M, Gestion des compétences stratégie et performance de l’entreprise, s.é,
Paris, 2008
20. LABARD B et al, Droit français de la concurrence, s.e, Paris,1994
 53

21. Marc de R, Grille de lecture pour l’enseignant universitaire, Ed Boeck, Paris,1998

22. Naulleau M, 24ème congrès de l'AGRH, s.e, Paris,2015
23. PERETTI JM, Gestion des ressources humaines,21ème édition Dunod, Paris,1996
24. PLANE JM, Théorie des organisations, Ed Dunod, Paris, 2013
25. ROBBIN S et al, Management : l’essentiel des concepts et pratique, éd Pearson, Paris,
2015
26. WHITMARE J, Le guide du coaching, Ed maxima, Paris,2005

II. DICTIONNAIRES
1. Alain C, Dictionnaire de philosophie, Ed Baraquin, Paris,2007
2. Dictionnaire Larousse 2010, Paris, p 228
3. Dictionnaire Littré, Paris, éd Garnier, 2005

III. NOTES DE COURS

1. ELENGESA Pascal, Cours des méthodes de recherche en sciences sociales, G2 GRH,
Ises, Lubumbashi,2018-2019
2. Godefroid Ghyslain MUEPU, cours de la Thématique managériale, L1 GRH, ISES,
Lubumbashi, 2020-2021
3. KAMBEMB SAMANG, cours de management stratégique et de la mondialisation, L1
GRH, ISES, Lubumbashi, 2020-2021
4. KAMPEMB SAMANG, Cours de l’évaluation du personnel, L1 GRH, ISES,
Lubumbashi, 2020-2021
5. KAMPEMB SAMANG, Cours des questions approfondies d’évaluation du personnel,
L1 GRH, ISES, Lubumbashi, 2020-2021
6. KANYIMB Désiré, Cours des questions approfondies du marketing, L1 GRH, ISES,
Lubumbashi, 2020-2021
7. KAPEND NGUZ, Cours de management, G2 GRH, ISES, Lubumbashi 2018-2019

IV. AUTRE(S) DOCUMENT(S)

Code du travail de la République Démocratique du Congo, art 7

V. WEBOGRAPHIE
www.wikipedia.org
 54

TABLE DES MATIERES

ÉPIGRAPHE .......................................................................................................................................... I
DÉDICACE............................................................................................................................................ II
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ III
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 1
1. PRÉSENTATION DU SUJET............................................................................................................ 1
2. CHOIX ET INTÉRÊT DU SUJET ....................................................................................................... 2
3. ETAT DE LA QUESTION................................................................................................................. 3
4. PROBLÉMATIQUE DU TRAVAIL .................................................................................................... 4
1. Comment les compétences peuvent-elles conduire une entreprise vers son efficacité ? ......... 5
2. Quelles sont les implications des compétences sur les rendements des ressources humaines
au sein de la société des entreprises pétrolières congolaises ?.......................................................... 5
5. HYPOTHÈSES DE RECHERCHE ...................................................................................................... 5
6. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................................................ 6
6.1. MÉTHODE ............................................................................................................................ 6
6.2. TECHNIQUES ........................................................................................................................ 7
7. DÉLIMITATION DU SUJET ............................................................................................................. 8
8. SUBDIVISION DU TRAVAIL ........................................................................................................... 9
9. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES ........................................................................................................ 9
CHAPITRE 1. CADRES CONCEPTUEL ET THÉORIQUE ........................................................ 11
1.1. DÉFINITION DES CONCEPTS DE BASE .................................................................................... 11
1.1.1. LE MANAGEMENT.......................................................................................................... 11
1.1.2. LES COMPÉTENCES ........................................................................................................ 11
1.1.3. L'EFFICACITÉ .................................................................................................................. 13
1.1.4. L'ENTREPRISE ................................................................................................................. 14
1.2. DÉFINITION DES CONCEPTS CONNEXES ................................................................................ 15
1.2.1. LE TRAVAIL ..................................................................................................................... 15
1.2.2. LA CONCURRENCE ......................................................................................................... 15
1.2.3. L'EFFICIENCE .................................................................................................................. 16
1.2.4. LA MOTIVATION ............................................................................................................ 16
1.2.5. LE RENDEMENT ............................................................................................................. 17
1.2.6. LA PRODUCTION ............................................................................................................ 17
1.2.7. LA PRODUCTIVITÉ .......................................................................................................... 17
1.2.8. LA RÉMUNÉRATION ....................................................................................................... 18
 55

1.2.9. LA FORMATION.............................................................................................................. 18
1.3. CADRE THÉORIQUE................................................................................................................ 19
1.3.1. LE MANAGEMENT DES COMPÉTENCES ......................................................................... 19
1.3.2. SUR L’EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE....................................................................... 25
CHAPITRE 2. PRÉSENTATION DU MILIEU D’ÉTUDE ............................................................ 28
CHAPITRE 3. PRÉSENTATION DE RÉSULTATS D’ENQUÊTE ............................................. 35
1. DÉFINITION ................................................................................................................................ 35
2. BUT DE L’ENQUÊTE .................................................................................................................... 35
3. ÉLABORATION ET ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE ....................................................... 35
CHAPITRE 4. LE MANAGEMENT DES COMPÉTENCES ET L’EFFICACITÉ
ORGANISATIONNELLE À LA SEP CONGO ............................................................................... 44
CONCLUSION .................................................................................................................................... 50
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 52
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................. 54