Stéréotypes

• Définition:
Les stéréotypes sont « le résultat d’une
catégorisation qui guide notre
comportement, particulièrement à l’égard
d’un groupe ethnique ou de la population
d’un pays donné » N. Adler (1991).
 Stéréotypes
• Comment les Américains voient les Français?
– Arrogants, Menteurs, Hiérarchiques, émotifs

• Comment les Français voient les

Américains?
– Naîfs; Agressifs; Sans principes; Intoxiqués par le
travail
• Formation de stéréotypes
– Sélection des informations collectées sur le groupe concerné,
aboutissant à une opinion (processus de généralisation, de
simplification)
– Affectation d’une charge émotionnelle à l'opinion (j'aime, je
déteste)
– L'opinion, chargée d’émotions se traduit par une attitude
envers le groupe concerné (rejet ou acceptation)

• Stéréotypes sont ils évolutifs?

– Des recherches portant sur l'exposition d'étudiants à des
cultures étrangères tendent à montrer que les traits stéréotypés
évoluent
– Plus encore, des stéréotypes négatifs ont tendance a évoluer
favorablement
Explorons quelques niveaux de la culture

a) L’architecture et décoration,
b) Les modes de salutations,
c) Le codes vestimentaires,
d) Les contrats.
 a) Architecture et design des bâtiments

• càd l mode de groupement des bâtiments ( plan

urbain) et de partition interne sont déterminés par
la culture et l’histoire.

• Le logement marocain peut, à priori, se définir par sa

multitude: la maison en milieu médinal, l’habitat rural, la
construction en pisé des Amazighs ainsi que la tente
des tribus nomades de l’Atlas, l’habitat économique, les
bidonvilles……
L’exemple de la maison
« Médinale »

• A l’intérieur d’une maison marocaine (Dar), on y trouve 3

niveaux, avec souvent 4 pièces (Biyt) correspondant à des
besoins spécifiques:
• Pièce pour préparer les repas (Cuisine), pièce pour recevoir (Bit
Diaf), pièce pour l’hygiène (Bit El maa), etc.
• Ces pièces à portes furent disposées de façon à s’ouvrir sur une
cours (aération, éclairage)
• Au sommet se trouve une terrasse, avec des murs assez élevés
Le mode de groupement des bâtiments diffère selon la culture:

Plan orthogonal: Plan radioconcentrique:

Washington Paris
 La mosquée est le centre des villes et villages arabo
muslmans.
La direction de la Mecque (Est sud est) ordonne l’ouverture
de l’habitation
 b) Habitudes de salutations

• Les salutations impliquent un degré plus

ou moins important de contact physique et
donc de troubles!
• Certains pays comme les États-Unis
négligent le protocole d’autres, en
Asie on le prennent au sérieux!
Prise de contact
– L’attitude lors d’une première rencontre est
fonction de l'espace disponible
– Cet espace personnel doit être plus grand en
Europe du Nord que près de la méditerranée
(Hall, 1960)
 Formes de présentations:
– Les formes de présentations, notamment en
matières de relations commerciales, passent par
l’emploi du nom de famille, du vouvoiement et
des titres éventuels!

– Le degré de formalisme change d’une culture à

une autre!
 c) Code vestimentaire

– Le type de vêtement et la façon de le porter renvoient

à des significations diverses!

– Exemples:
• Le port des vêtements décontractés est encouragé
dans certaines entreprises américaines (IBM, Ford,
etc.), mais crée des problèmes à Londres
• Certaines entreprises incitent à adapter la tenue au
client à rencontrer
d) Contrats écrits/verbaux

La parole prend, dans certains contextes, plus

de valeur qu’un papier et vice-versa!
• Les artéfacts et comportements sont des
précieux indices des hypothèses sur:
– l’adaptation externe( utilisation de l’espace,
traitement réservés aux inconnus,
établissement des contrats)
– et l’intégration interne (niveau de formalisme,
distance personnelle attendue, meilleur type
d’approche, code vestimentaire)
Le management interculturel
 Objectifs

D'apprendre à relever les défis quotidiens de

l'interculturalité dans le travail,

De savoir gérer avec efficacité les situations de

collaboration et de communication interculturelles.
 Essai de définition

D’un point de vue pratique, on peut définir le

management interculturel comme un mode de
management qui reconnaît et prend en compte les
différences culturelles et tente, par des actions
organisationnelles et relationnelles, à les insérer dans la
réalisation des objectifs de l’organisation, en vue
d’améliorer sa performance économique et sociale.
 Rôle des entreprises

• Les entreprises ont à « encadrer l'action de chacun par un

ordre suffisamment strict pour qu'il respecte les orientations
communes, tout en lui laissant une liberté suffisante pour
qu'il accepte de mettre ses capacités d'initiative et de
création au service de ces orientations. Elles doivent trouver
une solution au dilemme de l'ordre et de la liberté. » (P.
D'IRIBARNE, cité par CHEVRIER, 2000) ».
• L’étude de G. HOFSTEDE (menée de 1967 à 1978) qui
examine la relation entre la culture nationale et la
culture d’entreprise a fortement contribué à sa
diffusion dans le domaine des sciences de gestion.
 Le modèle fondateur de Hofsted
La culture d’un pays peut servir à décrire et influencer le
style de management des entreprises :

Hofsted a identifié quatre dimensions culturelles

 1- L’importance de la distance hiérarchique:
Cette dimension correspond au degré d'inégalité attendu
et accepté par les individus.

 Les entreprises des pays caractérisés par une distance

hiérarchique élevé (faible) semblent privilégier une politique
de centralisation (décentralisation);
 Ainsi la structure pyramidale est pointue dans les pays à
longue distance hiérarchique (les pays latins+ pays d’Amérique
du sud+ pays Arabes et les pays d’Afrique), plate pour les pays
à courte distance hiérarchique (les pays germaniques+
scandinaves+ anglo-saxons).
 Paternaliste
Caractéristiques Autoritaire Participatif
(persuasif)

Confiance dans Aucune confiance Confiance limitée Confiance absolue

les
subordonnés

Système de Crainte et sanctions Sanctions & récompenses Récompenses

motivation basées sur la
participation
Sens de Descendante très faible Descendante Dans tous les sens
communication essentiellement faible

Prise de Au sommet de Au sommet et échelons Groupe de travail et

décision l’organisation intermédiaires ensemble de
l’organisation
Fixation des Imposés par la hiérarchie Imposés par la hiérarchie Définis après
objectifs après information de la base négociation avec le
groupe
Relation Rapports distants Bienveillance & contacts Proximité
Hiérarchie/ étroits
subordonnés
 2- Le contrôle de l’incertitude:

• Hofsted propose d’examiner la manière dont les individus voient leur

futur, car le futur est caractérisé par une grande incertitude qui peut
provoquer chez certains une profonde angoisse.

Il s’agit de vérifier jusqu’à quel point les personnes

issues d’une culture se sentent menacées par des
situations inconnues, ambiguës ou nouvelles
 Au niveau des nations

-Parmi les pays avec un contrôle élevé de l’incertitude,

on trouve : les pays latins, Amérique du sud, le japon.

-Parmi les pays avec un contrôle faible on trouve:

Les pays scandinaves, anglo-saxons, sud-est asiatique,
l’Afrique.
 Au niveau de l’organisation

Faible contrôle Fort contrôle

d’incertitude d’incertitude

Les individus acceptent

difficilement d’être soumis à des Elles ont besoin de règles et de
règles; lois pour se sentir en sécurité;

Ils sont généralement moins Tout doit être organisé, calculé.

travailleurs et ne fournissent des
efforts que lorsqu’ils sont ‘ce qui est différent est
confrontés à une situation qui dangereux’
nécessite de la précision et du
sérieux.
 3- Individualisme/ Collectivisme:
La relation de l’individu avec l’autre représente une
autre dimension où la culture joue un rôle
prépondérant. On distingue:

• Les sociétés favorisant la vie en groupe: la famille

rassemble les grands parents, les parents et les
enfants sous le même toit;
• Les collectivités éclatées ou la famille est réduite aux
parents et aux enfants.
 Au niveau des nations

• L’étude a montré que les pays Anglo-Saxons, l’Australie

et la Grande Bretagne sont les pays les plus
individualistes, tandis que l’Afrique, le Pakistan, le
Guatemala sont imprégnés d’un esprit communautaire.
 Au niveau de l’organisation

Comportements communautaires Comportements individualistes

Dans les cultures communautaires,

beaucoup de temps devra être Dans les cultures individualistes
consacré à créer des liens entre les les relations se nouent sur la
acteurs pour se connaître et pour base d’un calcul personnel;
fonder des liens de confiance
indispensables à la bonne marche Dans les cultures individualistes,
des affaires. l’accent sera mis sur le chiffre
d’affaires;
 4- Masculinité/Féminité

Détermine la division des rôles des sexes dans une

société

• Dans les sociétés à tendance masculine l’homme

s’impose et la femme assure la qualité de la vie;

• Dans les sociétés à tendance féminine, homme et

femme partagent les mêmes rôles;
 Au niveau des nations

• L’étude de Hofstede fait apparaître que l’indice de

masculinité est fort au Japon, suivi par les pays
Germaniques, l’Italie, le Mexique, la Colombie
• Les pays anglo-saxons se situent dans la moyenne.
• Les pays latins, l’Afrique du sud sont des pays à
culture féminine.
 Au niveau des organisations
• Les conséquences de l’indice de masculinité en entreprise sont de
deux ordres:

- Elles concernent la forme de l’humanisation dans le travail;

- D’autre part la gestion des conflits.
• Hofsted estime que ces quatre dimensions
permettent de donner une vue d’ensemble et de
fournir une analyse approfondie des différences
culturelles dans les sociétés étudiées et dans leurs
organisations.
La diversité culturelle
 Objectifs
• De prendre conscience des origines de la diversité en
entreprises;
• De prendre conscience des facteurs de différenciation
dans le contexte de la diversité culturelle;
• D'apprendre à relever les avantages et les risques de
la diversité culturelle d’une équipe;
• De savoir les pratiques de gestion de cette diversité
culturelle au niveau de l’entreprise et au niveau
individuel;
 Origines de la diversité culturelle dans les
entreprises
• L’internationalisation des entreprises est devenue une condition
vitale;
• Les entreprises veulent rester compétitives;
• Les entreprises étendent leurs activités à l’étranger;
• Les entreprises se regroupent dans le cadre de fusions et d’autres
alliances;
• Le développement des « nouvelles technologies »;
 Définition de la diversité
"Diversité" est dérivé du latin "diversitas" : "divergence,
contradiction". Et du mot "diversus" : "variété, différence".

 Aujourd'hui, l'unique sens courant est pluralité.

• Dictionnaire culturel en langue française, sous la direction d'Alain Rey, Robert 2005

« Les humains doivent se reconnaître dans leur humanité

commune, en même temps que reconnaître leur diversité tant
individuelle que culturelle. »
• Edgar Morin
 Essai de définition de la diversité culturelle
• Parmi les concepts autour de la notion de culture, la
multiculturalité, la pluriculturalité, l’interculturalité,
et le cross culture apparaissent des confusions.

• La diversité culturelle est d’un emploi plus aisé, plus

léger.

• La DC selon Demorgon (1999): « Co-présence d’une

pluralité ou d’une multiplicité de cultures en un
même lieu, en un même temps ».
 Initiatives sur la diversité culturelle
• Les initiatives en matière de diversité culturelle sont nombreuses :
Dans les firmes multinationales la diversité culturelle est aujourd’hui
intégrée dans les discours, comme un élément central du
management. Elle fait l’objet d’engagements, de chartes, de
certifications… Le management interculturel permet de reconnaître et
de valoriser les avantages des différences culturelles dans les
entreprises.
• L’UNESCO présente la diversité culturelle comme un « patrimoine
commun de l’humanité » et comporte des thèmes sur l’identité, la
diversité et le pluralisme, la diversité culturelle et les droits de
l’homme, la créativité ou la solidarité internationale;
 L’équipe interculturelle
• Les progrès rapides en matière de communication et d’information;
• Réunir en temps réel des individus de nationalités différentes autour
du même projet;

• Les équipes multiculturelles demandent une collaboration étroite

entre les individus de croyances , de valeurs et de comportements
très différents
Définition de l’équipe interculturelle
 La notion de l’interculturel est un processus dynamique
d’interaction entre individus et groupes porteurs de
représentations et de valeurs différentes (Meier, 2004);
 Une équipe interculturelle est un ensemble d’individus
appartenant à des groupes culturels différents. Elle ne
s’agit donc pas comme une équipe homogène;

Le manager d’équipes interculturelles va sans doute être

confronté à des complications qu’il devra gérer au mieux
pour que le groupe reste efficient
 Les facteurs de différenciation
• La religion : la vision du monde varie entre la fatalisme que l’on
trouve chez les musulmans, soumis à Dieu et à sa volonté, et l’éthique
protestante fondée sur la croyance en la domination de la nature
grâce à la technologie;

• Le mode de raisonnement et du management

• La distance hiérarchique;
• L’aversion pour le risque;
• La distance hiérarchique;
• Le contrôle de l’incertitude;
• Les contextes riches et pauvres en communication :
les japonais par exemple qui ont des réseaux
d’informations larges communiquent avec un
contexte élevé alors que les américains ont un
contexte de communication faible;
• La notion du temps: les américains mettent l’accent
sur les résultats à court terme tandis que les japonais
investissent sur le long terme;
• Masculinité /féminité.
 Les avantages de la diversité culturelle
• Adler (1994) confirme que la diversité culturelle favorise le
dégagement d’un plus grand nombre d’idées pour résoudre un
problème;
• La diversité culturelle est également une source d’augmentation de
l’efficacité et la productivité des équipes interculturelles;
• La diversité culturelle sert à confronter les idées de chacun et
d’explorer de nouvelles pistes pour répondre aux objectifs de
l’innovation des entreprises (Bartlett, 1989);
• En gros les avantages de la diversité culturelle peuvent être regroupés
en quatre.
1- S’adapter aux contextes locaux:

▪ Pour pénétrer un marché étranger que l’entreprise ait en

son sein des équipes parlant la langue du pays et ayant une
parfaite maitrise des traditions et règles, afin de pouvoir
dialoguer efficacement avec les différents partenaires
locaux.

▪ Elle apporte un éclairage nouveau et ciblé sur les

préférences des consommateurs , en fonction du pays et
des évolutions de la société;
2- Innover en confrontant les points de vue :

▪ La DC est un moyen d’élargir les connaissances d’un

groupe, en lui permettant d’accéder à d’autres croyances,
valeurs et normes de conduite;

▪ Elle offre un ensemble plus large de solutions pour

résoudre des problèmes complexes, en exploitant des voies
nouvelles.
3- Attirer des cadres à haut potentiel :

• La DC permet d’attirer les cadres les plus talentueux, en

leur offrant des perspectives intéressantes d’évolution de
carrière;
• Elle favorise la pratique de langues étrangères;
• Elle permet d’avoir la possibilité de vivre des situations
relationnelles nouvelles et complexes → un avantage dans
la gestion d’une carrière professionnelle
4- Répondre à la complexité de l’environnement :

• Le développement d’équipes interculturelles se présente

comme une solution organisationnelle à un environnement
exigent;
• Elle contribue à changer les mentalités et à créer de
nouvelles manières de faire
• Elle permet d’améliorer la manière de fonctionner de
l’entreprise.
 Les risques de la diversité culturelle
• Il est difficile d’exploiter les avantages de la diversité et ce pour deux
raisons :
✓Le nombre considérable de situations dans lesquelles les
différences se manifestent;

✓La difficulté de préserver la cohésion de l’entreprise en même

temps que sa diversité.

• Les risques peuvent être regroupés en sept inconvénients.

1- La communication :

• Selon Chevrier (1990), le manager passe en moyenne 70% de son

temps à communiquer;

• Dans une situation interculturelle par exemple par rapport à

certains mots comme « objectif » : pour un américain est un critère
quantifiable et précis alors que pour un japonais il correspond
plutôt à une direction à suivre.
2- La cohésion :

« la capacité des membres du groupe de faire

l’unanimité chaque fois qu’elle est nécessaire, de
percevoir et d’interpréter les choses de la même
façon, de convenir des mêmes actions »

▪ L’arrivée de nouveaux employés de cultures différentes

peut créer des tensions et des rivalités entre les nouveaux
et les anciens employés;
▪ Le risque c’est la diminution de la performance des équipes
et le départ de certains membres.
3- Les stéréotypes :
« sont des croyances que les personnes ou groupes
sociaux portent les uns sur les autres »

• Ils donnent une image incomplète des individus et ne

tiennent pas en compte des caractéristiques propres
de chacun.
• Ils constituent des points de repère lors des échanges
entre personnes de nationalités différentes.
4- La culture dominante :

▪ Le groupe majoritaire aura tendance à imposer ses valeurs et son

mode de fonctionnement culturel à l’ensemble de l’équipe;
→ rejet des autres cultures.
5- Susciter les incompréhensions :

▪ La diversité des équipes peut ralentir les réalisations, en

suscitant des incompréhensions;
▪ Limiter les flux de communication entre les membres en
raison de la difficulté de comprendre une langue étrangère;
▪ La divergence du comportement culturel des acteurs peut
impacter l’analyse des situations .
6- Accentuer les problèmes :

• Certains échanges interculturels peuvent poser de réels

problèmes (oppositions) d’organisation, en raison de la
difficulté à comprendre le système de référence (de
raisonnement) de personnes de nationalité différente;

• Lorsqu’une personne coopère avec une autre , elle va

réagir en fonction de son histoire, de sa culture, avec ses
spécificités linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et
religieuses…
7- Accélérer le taux de rotation du personnel:

• Une diversité non comprise par les acteurs et mal gérée peut accélérer la
rotation du personnel et créer une instabilité interne;
• L’arrivée de nouveaux employés de cultures différentes en nombre important
peut ralentir le processus de réalisation des objectifs en créant des tensions
entre nouveaux et anciens salariés.
 Comment gérer la diversité culturelle?
• La gestion de la diversité se décrit comme le processus d’adoption
de politiques et de pratiques en matière de ressources humaines
qui visent à créer un environnement de travail sain, équitable,
motivant et productif.
• La gestion de la diversité est un processus impliquant trois
niveaux :

• Le niveau de l’entreprise;
• Le niveau du Manager;
• Et le niveau individuel.
 Au niveau de l’organisation
• Les entreprises confrontées à d’autres nationalités et d’autres
cultures sont appelées à bien gérer la DC.
• Il faut distinguer entre les différents types d’entreprises
concernées par le management interculturel :

• Les entreprise nationales : qui développent des activités hors

des frontières nationales;

• Les entreprises internationales : qui produisent des biens

dans des établissements à travers le monde. Le centre de
décisions se trouve dans le pays d’origine.
• Les entreprises multinationales : des structures décentralisées qui
recherchent leur adaptation permanente aux situations locales
grâce à l’embauche des managers locaux;

• Les entreprises transnationales : sans réelle nationalité

dominante. Elles travaillent dans une perspective de globalisation
avec des adaptations locales
• Alors pour gérer l’internationalisation, les entreprises sont tenues de
réaliser leur production et chacune doit respecter les objectifs et les
délais;

• Elles doivent retenir une méthode, un mode d’organisation et donc

d’élaborer un compromis;

• Chacune est amenée à atteindre le bon fonctionnement de ses

équipes au travail malgré leurs différences culturelles.
 Au niveau du manager
• La clef de la réussite de la gestion des équipes
multiculturelles se trouve dans :

• La quête de confiance;
• La motivation;
• Et la gestion des conflits.
1- Quête de la confiance:

• La confiance se situe au niveau du respect de la personne;

• La clarté et la transparence des relations de travail doivent reposer
sur des règles affichées et connues de tous;
• La reconnaissance des individus est fondée sur l’équité.
2- Motivation :

• L’objectif est de parvenir à rassembler l’ensemble des travailleurs

autour d’un objectif en valorisant les capacités de chacun;

• La motivation des équipes interculturelles repose sur des facteurs

comme : la rémunération, la reconnaissance ou la satisfaction des
besoins des individus de toute l’équipe.
3- Gestion des conflits :

Trois types de conflits existent:

• Conflits d’objectifs: lorsque les finalités des parties divergent;
• Conflits cognitifs: lorsque les analyse menées par les
différentes parties font apparaitre des incompatibilités;
• Conflits affectifs: lorsque les sentiments exprimés par es
parties sont opposés.

Le manager doit avoir la capacité nécessaire pour

surmonter ces types de conflits car ils sont une source de
perte du temps, d’énergie , de dépenses et de ressources
inutiles.
 Au niveau de l’individu
• Chaque individu doit suivre une démarche
personnelle et continue pour développer une
compétence interculturelle;

 Selon Meier(2004): La compétence

interculturelle est la capacité d’un
individu à savoir analyser et
comprendre les situations de contact
entre personnes de cultures différentes
puis à les gérer et valoriser dans les
sens des objectifs de l’entreprise.
• Cette démarche s’inscrit à deux niveaux : intellectuel et affectif
• Un certain nombre d’attitudes doivent être mises en pratique
notamment :

• Compétences linguistiques;
• Capacité d’ouverture et d’écoute;
• Tolérance à l’incertitude;
• Expériences interculturelles.
1- Compétences linguistiques :

• Elles sont indispensables pour communiquer;

• Il est important d’essayer de comprendre l’autre à partir d’éléments de la
conversation courante (jargon spécifique);
• Permettent d’instaurer un climat de confiance;
2- Capacité d’ouverture et d’écoute :

• L’individu doit s’intéresser aux pratiques et coutumes des autres

personnes avec qui il est amené à travailler;
• Il va s’ouvrir aux autres cultures en essayant de ne pas tomber
dans les stéréotypes et l’ethnocentrisme;
• Il doit prendre conscience de sa propre culture et en s’imaginant la
façon dont elle est perçue par les autres.
3- Tolérance à l’incertitude:

• L’individu doit admettre qu’il peut rencontrer une part élevée

d’incertitude dans ses relations professionnelles;

• Il doit être flexible pour s’adapter aux changements et en s’ouvrant

aux nouvelles idées.
4- Expériences interculturelles :

• Certaines expériences passées peuvent amener l’individu à

augmenter sa capacité à gérer les équipes interculturelles.

→ Booster sa carrière et valoriser son profil!

 L’éthique dans le métier d’ingénieur

Face aux enjeux et aux impératifs de notre monde, la question

de l'éthique dans le métier d'ingénieur est devenue plus pressante que
jamais. L’éthique détermine désormais le métier d’ingénieur.

Elle nécessite une prise de conscience globale, des décisions et des

actions vertueuses tout au long du cycle de vie du service ou du
produit.
 Qu'est-ce que l'éthique ?
Tirée du mot grec « ethos » qui signifie « manière de vivre », l'éthique
est une branche de la philosophie qui s'intéresse aux comportements
humains et, plus précisément, à la conduite des individus en société.
L'éthique fait l'examen de la justification rationnelle de nos jugements
moraux, elle étudie ce qui est moralement bien ou mal, juste ou
injuste.
 Comment définir un ingénieur ?
Selon Larousse
• Nom (de l'ancien français engigneor, constructeur d'engins de guerre)
• Personne que ses connaissances rendent apte à occuper des
fonctions scientifiques ou techniques actives en vue de prévoir, créer,
organiser, diriger, contrôler les travaux qui en découlent.
 Comment définir un ingénieur ?

Le métier de l'ingénieur consiste à poser, étudier et résoudre de

manière performante et innovante des problèmes souvent complexes
de création, de conception, de réalisation, de mise en œuvre et de
contrôle de produits, de systèmes ou de services.
 Comment définir « Génie »?

• Ensemble des connaissances et des techniques concernant la

conception et la mise en œuvre de dispositifs, de machines propres à
un domaine déterminé (génie climatique, génie frigorifique, etc.).
Quelle place pour l’éthique en ingénierie ?

• La notion d’éthique est devenue importante et urgente ces dernières

années, mais elle faisait déjà partie du métier d’ingénieur. Qu’il
s’agisse de la construction d’un bâtiment ou d’un avion, les
professionnels devaient optimiser et sécuriser leur conception.

• Aujourd’hui, le sujet éthique prend davantage d’envergure et s’étire

dans la temporalité. Il s’agit de protéger sur le long terme, pas
seulement les générations actuelles, mais aussi les générations à
venir, la planète!
 Quelle place pour l’éthique en ingénierie ?

• La question de l’éthique devient globale. Elle concerne à la fois, le fond et

la forme :

• Ce que l’on produit

• La façon dont on conçoit
• Les répercussions des innovations

• Dorénavant, les ingénieurs doivent mesurer les impacts de leurs

conceptions bien au-delà de leur usage, de leurs utilisateurs et de la durée
de leur propre vie.
 « Ethics by design »
• Le minimalisme devient un nouveau réflexe dans le métier :
promouvoir l’économie dans chaque action, apporter des
améliorations minimes pour des résultats permettant la longévité.
• La magie c’est finalement faire avec peu et durablement !

• L’ingénieur qui développe sa vision éthique a conscience que les

dimensions sociales sont connectées aux aspects environnementaux.
• Avant de penser à la fabrication d’un produit ainsi qu’à son impact
sociétal et environnemental, il est primordial de penser à sa nécessité
réelle ; c’est-à-dire de pouvoir justifier son existence.

• Le sens éthique de l’ingénieur peut être vu ainsi : l’envie de répondre

à des besoins fondamentaux pour mieux vivre et améliorer notre
monde.

• C’est le rôle originel de l’ingénieur et on a tendance à l’oublier ; en

effet, c’est parfois le marché qui crée le besoin.
Quels sont les enjeux éthiques actuels ?

• L’impact écologique : la préservation de la biodiversité, la gestion des

déchets, l’équilibre du climat, la durabilité, la préservation des
ressources naturelles, la sobriété énergétique, etc.
• La protection de l’intégrité des personnes : l’IA et la data science, par
exemple, ont fait émerger les risques de confidentialité, de
manipulation des informations personnelles, etc.
• La responsabilité sociale : veiller à la justice sociale, l’équité,
l’inclusion, le respect de la diversité, etc.
 Quelles sont les qualités de l’ingénieur qui
favorisent l’éthique ?
• L’empathie, l’écoute et l’observation : être capable de comprendre les besoins et
les situations pour s’adapter et choisir la meilleure solution ;
• La communication : pouvoir échanger autour des valeurs et des convictions dans
des contextes pluriels (multiculturel, intergénérationnel, interdisciplinaire, etc.) ;
• La curiosité intellectuelle : cultiver son intérêt pour des sujets variés, pour
pouvoir synthétiser les informations et suivre les meilleures pistes ;
• L’intégrité : savoir se positionner en fonction de ses convictions et de ses valeurs,
quel que soit le cadre et le contexte ;
• La résolution de problèmes : apprendre à contourner les difficultés et faire
preuve de rebond en toute circonstance, notamment avec des contraintes ;
• L’esprit critique : interroger les modèles et leur pertinence régulièrement, savoir
remettre en question son mode de pensée et ses pratiques ;
• L’anticipation : voir toujours au-delà de ce que l’on fait, sur le très long terme.
• En développant ces soft skills, les ingénieurs renforcent leur sens
éthique.
• Ils deviennent des acteurs conscients, responsables et engagés qui
participent au façonnement d’un monde plus juste et plus
sain.