SOMMAIRE

DEDICACES………………………………………………………………...
REMERCIEMENTS…………………………………………………………
RESUME……………………………………………………………………..
TABLE DES FIGURES/TABLEAUX/SCHEMAS……………………
SIGLES ET ABREVIATIONS…………………………………………
SOMMAIRE…………………………………………………………….
INTRODUCTION……………………………………………………………

PARTIE 1 : CONCEPTS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES..

Chapitre 1 : Concept et dimensions de la qualité…………………………….

Chapitre 2 : Choix des méthodes et techniques de recherche………………...

PARTIE 2 : ETUDE DE L’EXISTANT……………………………………

Chapitre 1 : Méthodologie d'enquête et présentation du champ………………

Chapitre 2 : Interprétation des résultats d'enquête…………………………….

CONCLUSION………………………………………………………………..
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………….............
ANNEXES…………………………………………………………….............
TABLES DES MATIERES…………………………………………………...

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INTRODUCTION

La mondialisation des marchés et de la globalisation financière ont eu un impact sur le

millénaire présent, à telle enseigne que les entreprises sont, de plus en plus, ouvertes à une
concurrence mondiale. Ce qui a créé un environnement propice aux affaires où les facteurs
contribuant à la compétitivité tels que la qualité, les prix concurrentiels et la livraison dans les
délais sont amenés à jouer un rôle primordial.

Tout le monde recherche des biens et services certifiés auprès des fournisseurs, qui sont
obligés de se conformer à la normalisation. L’on assiste à un constat majeur : plus la qualité
de la vie s’améliore, plus la demande de produits et de services de meilleure qualité augmente
également. C’est dire que la qualité est alors perçue comme la capacité de répondre aux
attentes du consommateur à un coût et à un prix, tous les deux, « raisonnables » l'un par
l'entreprise, l'autre par le client.

Pour ce faire, la plupart des entreprises petites, moyennes ou grandes ont commencé à adopter
un système de management de la qualité pour être mieux vus par leur clientèle. Beaucoup
d’entre elles, l'ont compris et intègrent dans leurs stratégies ce type de management de la
qualité.

Au vu de tout ce qui précède, ce type de management de la qualité s’accompagne

nécessairement d’une série de normes ISO 9000, qui est pour les entreprises, une alternative
de management, susceptible de les conduire à l'efficacité et à l'efficience, et ainsi donc vers
l'excellence. L'objectif de cette série de normes sera alors de fournir un mécanisme permettant
de déterminer et de répondre aux besoins des clients, d'éviter les erreurs lorsque cela est
possible et lorsque ce n'est pas le cas, de les corriger de façon à améliorer le procédé et à
répondre aux besoins des clients de façon cohérente, au moindre coût. De cette série, la norme
ISO 9001 en sa version 2000 aide beaucoup les entreprises, en ce qu'elle spécifie
particulièrement les exigences pour un système de management de la qualité et porte sur
l'efficacité du système à satisfaire les exigences des clients.

En côte d’Ivoire comme partout ailleurs, le management de la qualité s'impose à toute

entreprise désireuse de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en étant aussi
compétitive.

Aujourd'hui, le client est l'un des acteurs les plus importants pour l'entreprise, puisque c'est lui
qui achète le produit et/ou sollicite le service et fait prospérer l'entreprise. Il doit être pris en
compte à tous les niveaux de l'entreprise. Hormis certaines entreprises telles le Port Autonome
d’Abidjan, la Société Ivoirienne de Raffinerie et le Groupe Bolloré, pour ne citer que celles-
ci, les PME/PMI l'ont compris aussi, en s’engageant au sein de leurs structures un système de
management de la qualité, source de bonne performance et de parfaite satisfaction de la
clientèle.

L'actualité et l'importance de cette question, qu'est le management de la qualité au sein des

entreprises ivoiriennes sont illustrées ces dernières années par les activités organisées dans le
pays. Ainsi, l'Etat ivoirien s'y investit depuis un certain temps.

Mais au fait, en quoi le management de la qualité peut-il impacter la performance et la

pérennité des entreprises ivoiriennes en général, et en particulier les PME/PMI telles que
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TPS ? D’où le thème : « le management par la qualité totale est-il un facteur essentiel de
performance et de pérennité des PME ivoiriennes : cas de l’entreprise TPS », objet de notre
étude.

Ce sujet suscite de notre part un véritable intérêt, dans la mesure où son étude permettra de
mieux connaître cet élément stratégique qu'est la qualité, de comprendre le système de
management de la qualité et d'appréhender son impact sur les entreprises ivoiriennes, à
l’instar de TPS. Mais aussi, de proposer un document qui permettra de comprendre et de saisir
la qualité comme un outil stratégique pour la survie et le développement de celle-ci. Cela, afin
de faire des propositions allant dans le sens de l'amélioration de la compétitivité de TPS. Ce
qui devra contribuer à une prise de conscience du présent et à une vision de l'avenir de la part
des décideurs d'entreprises ivoiriennes.

Toutefois, une préoccupation subsiste. Il s'agit de la véritable opportunité du management de

la qualité pour le manager ivoirien. Comment les PME/PMI pourront-elles s'y prendre pour
que cette pratique leur permette d’être plus compétitives et être plus présentes sur le marché
national comme international ? Un produit ou un service de qualité peut-il influer de façon
positive sur la rentabilité des PME/PMI comme le souhaitons pour l’entreprise TPS?

Nous tenterons de répondre à toutes ces préoccupations lors de notre étude.

Pour ce faire, nous comptons présenter notre étude en deux (02) grandes parties. D’abord,
dans une première partie intitulée concepts généraux du management de la qualité, nous
évoquerons la notion de qualité (Chapitre 1), ensuite le management de la qualité totale
(Chapitre 2) et la mise en œuvre de la démarche qualité en entreprise (Chapitre 3).

Ensuite, la deuxième partie, que nous avons nommé le management de la qualité au sein des
entreprises ivoiriennes, nous aborderons d’abord le cas des entreprises ivoiriennes (Chapitre
1), ensuite s’en suivra l’analyse critique des démarches qualité des entreprises enquêtées
(Chapitre 2) et enfin avantages de l'installation d'un système qualité et recommandations pour
l’entreprise telle que TPS (Chapitre 3).

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 PARTIE I :
CONCEPTS GÉNÉRAUX DU MANAGEMENT DE
LA QUALITÉ

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CHAPITRE 1 : LA NOTION DE QUALITÉ

I- DÉFINITION DE LA QUALITÉ

La qualité est de plus en plus une variable essentielle pour toute entreprise qui propose des
biens et/ou des services sur un marché. La qualité d'un produit couvre sa performance, mais
aussi sa disponibilité. Elle est devenue un argument essentiel pour les entreprises parce que
critère essentiel de choix pour les clients. C'est un facteur que les premiers doivent savoir
atteindre de sorte à éviter que les seconds ne puissent la mettre en doute.

A- Signification de la qualité

Le terme « qualité » pouvant être ambigu, vue sa multiplicité de sens, sa définition a été
précisée au niveau de l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO)1 Selon cette
dernière, la qualité est « l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire
des exigences »2 Concrètement, la qualité existe lorsque la nature de la prestation offerte
correspond aux exigences3.

La nature de la prestation d'un produit ou d'un service comprend, aussi, l'information et le

contact avec le client. Les exigences ne se limitent toutefois, pas uniquement, aux besoins et
aux attentes du consommateur individuel, mais englobent aussi les demandes et obligations de
tous (respect de l'environnement et sécurité) et du producteur lui-même (coûts, délais).

Ces exigences, ou encore besoins, ou attentes formulées peuvent concerner un produit, une
activité ou un processus, un organisme ou une personne. Elles sont celles des utilisateurs ou
clients à savoir des particuliers, des entreprises, des services publics ou privés, des services
internes ; et sont soit exprimées par le client, soit implicites ou potentielles.

Il existe donc un Système de Management de la Qualité de base dans nos sociétés africaines,
quoique traditionnelles. Mais aujourd'hui, le langage étant plus communautaire, plus
international, les entreprises africaines à l'instar de leurs semblables des autres continents,
veulent s'identifier à des référentiels de management de la qualité, et ainsi, aller au-delà de ce
management traditionnel. Toute entreprise se revendique d'une qualité, existante ou non, selon
un référentiel universel ou interne.

Les praticiens ont transcrit la qualité en formule mathématique. Elle peut ainsi être mesurée
par l'expression :

Q=P/A

Avec Q la qualité ; P la performance ou les résultats ; et A les attentes du client

1
ISO : Préfixe d'origine grecque « isos » qui signifie « égal » (normes communes à tous les pays).
2
NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR,
France, (3.1.1), p. 7.
3
Cf. Annexe 1 les concepts relatifs à la qualité.
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Si Q = 1, les attentes du client ont été honorées et le client est totalement satisfait. Il s'agit là,
d'une situation idéale.

B- Les caractéristiques de la qualité

Les caractéristiques composantes de la qualité sont de nature très diverses selon le type de
« produit » proposé.

Pour un produit matériel, les caractéristiques sont dimensionnelles, physiques, chimiques,

sensorielles, etc. ; et aussi de fonctionnement (respect de performances, de consommations).
A celles-ci s'ajoutent des caractéristiques assurant le maintien dans le temps de l'aptitude à
l'emploi (fiabilité, maintenance, aptitude à la conservation), et des caractéristiques liées à la
sécurité d'emploi et l'absence de nuisances (ou des nuisances réduites vis-à-vis des
utilisateurs, des tiers et de l'environnement).

Pour un service, par contre, les caractéristiques comprennent, selon les cas, des aspects
relationnels (accueil, dialogue), des conditions d'ambiance et de confort, des aspects liés au
temps (respect d'horaires), des dispositions propres à faciliter la tâche de l'usager (formulaires
simples, notices claires).

Ces caractéristiques concourent toutes à la satisfaction des besoins des utilisateurs.

En fait, la qualité est « dans le produit ». Elle est intrinsèque au produit (ou service). Elle n'est
pas cette chose en plus, que l'on rajoute, après la conception du produit. Il n'y a pas dans une
entreprise des gens qui font le produit et d'autres qui font la qualité. C'est en faisant le produit,
tout au long de sa conception et de sa réalisation, que l'on fait en sorte qu'il ait toutes les
caractéristiques requises, c'est-à-dire la qualité voulue.

La qualité n'est pas la performance maximale, mais le respect de la performance spécifiée. Ce

n'est pas le « haut de gamme », comme le pensent très fréquemment plusieurs interlocuteurs
rencontrés ; et l'on ne peut comparer la qualité de produits ou services qu'à l'intérieur d'une
même gamme, correspondant à un type de besoin et à une fourchette de prix. La qualité à
obtenir est la qualité nécessaire et suffisante répondant au besoin, dans des limites de coût
données.

La qualité se perçoit également à travers différents niveaux de définitions. Elle peut être
caractérisée par :

- Le respect du cahier des charges : Le produit ou le service correspond bien à ce qui était
écrit, la publicité est non mensongère ;

- Le maintien de la conformité : Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer

rapidement dans le temps en utilisation normale ;

- La satisfaction implicite : Le consommateur doit trouver le bien-être recherché par

l'acquisition du produit. Ce pour lequel il se l'est procuré doit être assouvi ;

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- La satisfaction économique : Le consommateur doit en avoir pour son argent ; car en dernier
recours, c'est lui qui décide des produits qui vont se vendre.

Par ailleurs, lorsqu'une caractéristique d'un produit ou d'un service ne satisfait pas aux
exigences de l'utilisation prévue, on dit qu'il y a un défaut (de conception, de réalisation ou
d'exécution) ; lorsqu'elle n'est pas conforme à la spécification, on parle de non-conformité. Le
terme anomalie, plus général, couvre tout écart ou déviation par rapport à ce qui était attendu.

La non-qualité représente, quant à elle, globalement, l'ensemble des écarts entre la qualité
voulue et la qualité détenue, constatés sur un produit. Elle se mesure en éléments statistiques
ou économiques. Dans un sens plus large, elle est le « contraire » de la qualité.

II- LES OBJECTIFS RELATIFS À LA QUALITÉ

Les objectifs face à la qualité dépendent du bord sur lequel l'on se situe pour analyser la
qualité. Pour cela, les experts de la qualité distinguent des « partenaires pour la qualité ». Ces
partenaires sont : l'entreprise et les clients. Les objectifs de chaque partie diffèrent donc, selon
le statut de chacune d'elles.

A- Les objectifs de l'entreprise

L'entreprise est une organisation humaine dont le but est de produire des biens ou des services
en vue de les délivrer à des clients, cela dans un but d’équilibre ou d’excédent financier
(rentabilité). Son but premier est de gagner du profit. Ses objectifs sont liés à ses obligations
envers l'extérieur (les clients et la société) et envers elle-même. De ce fait, elle a également,
des engagements qu'elle se doit d'honorer vis-à-vis de tous les facteurs la composant.
Satisfaire la clientèle devient alors sa priorité première. Elle est donc conduite à épouser le
point de vue de celui-ci quant à la qualité. Elle doit lui procurer la qualité voulue et les
éléments de confiance en cette qualité. Aussi, envers les clients liés à elle par contrat,
l'entreprise doit respecter les clauses contractuelles en matière de qualité, de prix et de délai.
Cela constitue pour elle des objectifs « externes » à atteindre.

Les objectifs « internes », quant à eux, viennent des obligations de l'entreprise envers son
personnel et envers ses actionnaires ; ou d'une façon générale, envers ceux qui mettent les
moyens à sa disposition. Elle recherche la rentabilité, la compétitivité, la pérennité, la
progression.

L'amélioration de la qualité de ses fournitures et prestations, acquise par une meilleure

maîtrise des processus, est un facteur essentiel de rentabilité et de compétitivité. Car, selon la
« réaction en chaîne » enseignée par Deming4aux Japonais dès 1950, cette amélioration de la
qualité permet, avec la réaction des coûts de la non-qualité et des prix de revient, de « gagner
des parts de marché, grâce à une meilleure qualité et à des prix plus faibles ».

4
W. Edwards Deming : Statisticien américain dont les travaux dans les années 50 ont permis à l'industrie
japonaise d'adopter de nouveaux principes de gestion et ont révolutionné la qualité et la productivité de celle-ci.
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B- Les objectifs des clients

Le client est la personne la plus importante de la société aux yeux de l’entreprise. Le terme
« client » s'applique à l'entreprise, au consommateur, à l'utilisateur final d'un produit, au
détaillant, au bénéficiaire ou à l'acheteur. Son objectif, en termes de qualité des produits ou
des services proposés à lui par l'entreprise est des plus délicats. Le client veut avoir, à
l'avance, une probabilité aussi élevée que possible, sinon la certitude absolue, que le produit
ou service dont il va disposer répondra à ses besoins. Il est très attentif à la qualité de ce qu'il
acquiert.

Les objectifs du client, face aux produits et aux services d'une entreprise, sont réunis sous
l'appellation « exigences du client ». Ses relations avec l'entreprise sont le plus souvent
limitées à la satisfaction de ses exigences, et donc de ses besoins ou attentes formulés, de
façon implicite et pourquoi pas, de façon imposées.

Aujourd’hui, l'impact de la qualité s'est profondément élargi, puisqu'elle ne touche pas

seulement le produit, mais aussi toute l’entreprise (les procédés de fabrication, les
équipements et les hommes, l'organisation et toutes les procédures de travail). Au-delà de la
qualité du produit, il faut entrevoir tous les aspects et facteurs concourant au produit fini. Il
convient donc de se familiariser avec le management de la qualité.

CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

Selon le Français Raymond Alain. Thietart, « le management, action ou art ou manière de
conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler,
s'applique à tous les domaines d'activité de l'entreprise »5.

Selon l'ISO 9000 : 2000, le management de la qualité est défini comme étant l'ensemble des
« activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de
qualité »6. Cette orientation et ce contrôle de l'organisme 7 en matière de qualité passent,
généralement, par l'établissement d'une politique qualité8 et d'objectifs qualité9, la
planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration
de la qualité ; constituant du même coup, les missions et les composantes du management de
la qualité.

5
R.-A. Thiétart, Que sais-je ? Le management, Presses Universitaires de France, Paris
6
NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR,
France, (3.2.8), p.9
7
Organisme : Ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et relations. Par
exemple : Compagnie, société, firme, entreprise, institution, œuvre de bienfaisance, travailleur indépendant,
associations, parties ou combinaison de ceux-ci (NF EN ISO 9000 : 2000, 3.3.1)
8
Politique qualité : Orientations et intentions générales d'un organisme relatives à la qualité telles qu'elles sont
officiellement formulées par la direction (NF EN ISO 9000 : 2000, 3.2.4).
9
Objectif qualité : Ce qui est recherché ou visé, relatif à la qualité (NF EN ISO 9000 : 2000, 3.2.5).
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I- LES PRINCIPALES COMPOSANTES DU MANAGEMENT DE LA
QUALITÉ

Les moyens utilisés dans le management de la qualité recouvrent tout ce que l'entreprise doit
faire, au plan opérationnel, pour mettre en œuvre la politique qualité et atteindre les objectifs
internes et externes en termes de qualité.

Schématiquement, le management de la qualité peut se représenter comme un asservissement

en boucle fermée (figure 1).

Figure 1 : Management de la qualité

A- La planification de la qualité

La planification de la qualité comprend les activités qui permettent d'établir les objectives
qualités et de spécifier les processus opérationnels et les ressources afférentes, nécessaires
pour atteindre les objectives qualités10. La planification qualité :

En somme, la planification de la qualité se traduit par des plans d'actions, qui définissent ce
qui doit être fait, qui en est responsable et quelle est la date d'échéance ?

B- La maîtrise de la qualité

La maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et activités à caractère opérationnel

utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité11. Maîtriser la qualité, ce n'est autre
chose que de définir et mettre en œuvre les dispositions nécessaires pour créer un produit

10
NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR,
France, (3.2.9), p.9
11
CNUCED/OMC, Application des systèmes de gestion de la qualité ISO 9000, CCI, Genève, 1996, p.6
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ayant les caractéristiques voulues ; c'est maîtriser les activités qui concourent à la création du
produit et leurs résultats ; c'est maîtriser le processus de création.

L'entreprise doit veiller à mémoriser, en permanence, son « vécu » de manière à enraciner le

savoir-faire et développer le professionnalisme. Elle devra donc adopter une approche
processus (entrée, sortie, interactions) pour maîtriser la qualité (processus technique ou
administratif). Cela permet de bien identifier pour chaque opérateur et chaque service son
produit, ses clients et ses fournisseurs.

La maîtrise de la qualité est d'ordre technique et méthodologique. Ce n'est pas une activité
séparée qui se superposerait à l'activité créatrice de l'entreprise, mais une manière efficace
d'exercer l'activité créatrice. Elle permet d'éviter toute déviation indésirable de la qualité
planifiée du produit ou service fourni. L’Américain W. Edwards Deming, connu pour avoir
introduit la maîtrise statistique de la qualité au sein de l'appareil militaire des Etats-Unis et des
industries japonaises, divise la maîtrise de la qualité en quatre activités à travers le cycle
PDCA (Plan, Do, Check, Act) encore appelé « roue de Deming » (figure 2).

Planifier (Plan)

Faire (Do)

Vérifier (Check)

Agir (Act)

Figure 2 : Le cycle PDCA ou roue de Deming

Le cycle PDCA de Deming s'applique à toutes les situations et à tous les domaines où la
maîtrise de la qualité est souhaitée. Il s'agit d'un modèle universel qui couvre toutes les
activités relatives à la maîtrise de la qualité, ainsi qu'à l'assurance de la qualité et à
l'amélioration de la qualité.

Selon un « grand principe » de base du management de la qualité, « Je dis ce que je fais,

j'écris ce que je viens de dire et je fais ce qui est écrit ... ». Ecrire, dans chaque service, les
procédures opérationnelles liées aux processus ayant une incidence sur la qualité est
indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint (un changement de personne
sur un poste de travail par exemple). Ces procédures permettent d'éviter les dérives de
l'exploitation du système de management de la qualité. Elles évitent, également, les
improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par des dépenses qui
viennent gonfler les coûts de la non-qualité.

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C- L'assurance de la qualité

L'assurance de la qualité est l'ensemble des « activités préétablies et systématiques mises en

œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la
confiance appropriée en ce qu'une entité (service, produit, processus, activités ou
organisation) satisfera aux exigences en matière de qualité »12

En termes d'objectifs, l'utilisateur veut avoir l'assurance de la qualité, c'est-à-dire la confiance

appropriée en ce que la qualité voulue sera obtenue ; l'entreprise doit acquérir elle-même cette
confiance et en procurer les fondements à l'utilisateur.

En termes opérationnels, assurer la qualité, c'est définir et mettre en œuvre les dispositions
propres à fonder cette confiance aux yeux de l'entreprise elle-même (assurance interne de la
qualité), mais aussi aux yeux des clients et utilisateurs (assurance externe de la qualité).

L'assurance de la qualité vient en complément à la maîtrise de la qualité pour donner

confiance au client, lui garantir que la qualité qu'il est en droit d'attendre, sera effectivement
celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les
actionnaires sur la démarche qualité mise en place.

Une définition bien simple de l'assurance qualité permet de savoir ce qu'elle demande, c'est-à-
dire d'écrire ce que l'on fait (décrire les pratiques de l'entreprise), de faire ce que l'on écrit
(mettre en œuvre ces pratiques) et d'écrire ce que l'on a fait (prouver cette mise en œuvre par
des enregistrements).

L'instrument essentiel de l'assurance de la qualité est l'audit qualité. Celui-ci, fait par une
personne indépendante au service, est une comparaison entre ce que l'on doit faire (ce qui est
écrit) et ce que l'on fait réellement. En cas de différence notoire, soit on doit revoir la façon de
procéder si la qualité n'est pas présente, soit modifier ce qui est écrit pour transcrire les
modifications apparues dans le nouveau processus. L'audit interne est organisé par
l'entreprise, l'audit externe par le client ou par un organisme certificateur, c'est-à-dire un
organisme habilité à délivrer des certifications13de conformité à un référentiel précis telles que
les Normes ISO 9000.

D- L'amélioration de la qualité

L'ISO 9000 : 2000 définit l'amélioration de la qualité comme « la partie du management de la

qualité axée sur l'accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité »14.

Une amélioration de la qualité sous-entend une maîtrise préalable de la qualité. Pour aboutir à
cette amélioration, il faut auparavant mesurer la satisfaction des clients. L'objectif est de
connaître la satisfaction du client afin de mieux le servir. A chaque interface entre le client et

1212
CNUCED/OMC, Application des systèmes de gestion de la qualité ISO 9000, CCI, Genève, 1996, p.7
13
Certification : procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus,
un service ou une entreprise est conforme aux exigences spécifiées
14
NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR,
France, (3.2.12), p.9.
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les services de l'entreprise, il existe une perte d'information due à des non-dits ou des
incompréhensions.

De façon plus large, on parle du concept d'Amélioration continue de la qualité (ACQ) qui est,
pour une entreprise, l'engagement d'améliorer constamment ses opérations, ses processus et
ses activités en vue de satisfaire les besoins de ses clients, d'une manière efficace, régulière et
rentable.

II- PRÉSENTATION DE LA FAMILLE DE NORMES ISO

Aucune exploration de la notion de management de la qualité et des pratiques qui s'y

rattachent ne saurait être complète, sans évoquer le modèle ISO 9000. Il convient donc, de
présenter les différentes normes qui la composent.

A- Généralités

L'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) est une fédération d'organismes

nationaux de normalisation fondée en 1947 et comprenant plus de 140 pays. A ce jour, l'ISO a
élaboré près de 10 000 normes internationales volontaires, sur la base du consensus, dans
presque tous les domaines de l'activité industrielle, économique, scientifique et technique.

La famille de normes ISO 9000 est l'expression d'un consensus international sur les bonnes
pratiques de management. Ces normes permettent d'assurer la livraison de produits et de
services de qualité constante, répondant aux attentes des clients. Ces bonnes pratiques ont été
décantées et classées en un ensemble d'exigences normatives pour un système de management
par la qualité accessible à tout organisme. La famille de normes ISO 9000 est l'un des plus
grands succès de toute l'histoire de l'Organisation Internationale de Normalisation et plus de
80 pays l'ont intégrée à leurs normes nationales.

ISO 9000 a pour objectif premier d'aider les entreprises dans leur recherche de la qualité, leur
capacité à satisfaire les exigences des clients et d'y parvenir de manière optimale, par la
prévention des erreurs. ISO 9000 fixe des lignes directrices pour diriger, coordonner et
contrôler chacune des activités menées dans une entreprise. Elle décrit les principes essentiels
des systèmes de management de la qualité et en spécifie la terminologie.

Tandis que la norme ISO 9001 énonce les exigences auxquelles doit satisfaire une démarche
qualité, elle n'impose pas de modalités quant aux moyens d'y parvenir. Elle laisse donc une
marge de manœuvre et une flexibilité considérable d'application dans les différents secteurs
économiques et leurs environnements de travail, et dans des cultures nationales différentes.

La famille des normes ISO 9000 se fonde sur le principe de la satisfaction du client, en évitant
la non-conformité à toutes les étapes de la chaîne d'approvisionnement. Lorsque les tâches
sont réalisées de façon appropriée dès le début, il n'y a pas de rebuts, les coûts sont minimisés
et les bénéfices à leur optimum, rien de mieux pour une entreprise.

Une entreprise qui satisfait aux exigences d'ISO 9000 doit procéder à un audit de son système
qualité15, pour vérifier si elle maîtrise correctement les processus de management. Elle peut

15
Système qualité : Ensemble de l'organisation, des procédures, des processus et des moyens nécessaires pour
mettre en œuvre le management de la qualité
P a g e 12 | 69
inviter ses clients à effectuer l'audit, et conforter ainsi chez eux la certitude qu'ils obtiendront
des produits ou services répondant à leurs attentes. L'entreprise peut aussi faire appel au
service d'un organisme indépendant de certification de la qualité, pour obtenir un certificat de
conformité à l'ISO 9000. Cette dernière option est devenue très populaire dans le monde des
entreprises étant donnée la crédibilité que revêt une évaluation indépendante.

ISO 9000 n'est pas un label de qualité pour les produits ou services d'une entreprise donnée.
Elle ne se rapporte, aucunement, à un produit ou à un service donné ; d'où leur appellation de
« normes génériques de systèmes de management ». Le terme « générique » signifie que les
mêmes normes peuvent être appliquées à toute organisation, quel que soit le produit ou le
service offert.

Les normes ISO 9000 sont révisées périodiquement afin de mieux faire face aux contraintes,
très évolutives, du marché et de l'environnement des entreprises ; et de répondre ainsi à leurs
attentes. Depuis la version ISO 9000 de 1994, la dernière révision de cette norme date de
2000 ; d'où la notation « ISO 9000 : 2000 ».

B- Les normes ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité -

principes essentiels et vocabulaire

De façon spécifique, la norme ISO 9000 en sa version 2000 (ISO 9000 : 2000) se présente
comme une clé d'entrée, qui présente une introduction des systèmes de management de la
qualité. Deux parties y sont consacrées :

- «Termes et définitions » : cette partie spécifie les différents termes liés au management de la
qualité et leurs définitions. Dans le domaine de la qualité, le vocabulaire est des plus
importants, les nombreuses difficultés rencontrées dans les démarches qualité sont souvent
liées à l'incompréhension des mots utilisés et à des divergences d'interprétation16;

- « Principes essentiels liés aux systèmes de management de la qualité » : cette partie

informative vise à expliquer, de façon simple et concise, les principaux concepts dans les
normes de systèmes de management de la qualité. Elle constitue dans ce sens un bon outil de
sensibilisation pour comprendre les approches développées dans le couple de normes ISO
9001 / ISO 9004.

La norme ISO 9000 : 2000 est complétée par une annexe sur les diagrammes de concepts. Ce
sont des outils graphiques qui permettent de visualiser comment les termes sont reliés entre
eux.

Cette norme s'est inspirée des huit (8) principes de management de la qualité totale.17Ces
principes aident à orienter la direction de l'entreprise vers de meilleures performances. Ceux-
ci, repris également par l'ISO 9004 : 2000, sont18:

Ø L'orientation client : Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en
comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils
s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.
16
MATHIEU S., 2000, in Anticiper les normes ISO 9000 : Version 2000, AFNOR, Paris
17
Qualité totale : Ensemble des dispositions prises par tous les acteurs de l'entreprise pour satisfaire les besoins
de son marché (clients, personnel, actionnaires ...)
18
NF EN ISO 9001 : 2000, Système de management de la qualité - Exigences, AFNOR, France, p.1.
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Ø Le leadership : Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il
convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes
peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Ø L'implication du personnel : Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un
organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de
l'organisme ;

Ø L'approche processus : Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les
ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus ;

Ø Le management par approche système : Identifier, comprendre et gérer des processus

corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre
ses objectifs ;

Ø L'amélioration continue : Il convient que l'amélioration continue de la performance globale

d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme ;

Ø L'approche factuelle pour la prise de décision : Les décisions efficaces se fondent sur
l'analyse de données et d'informations ;

Ø Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : Un organisme et ses

fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les
capacités des deux organismes à créer de la valeur.

C- La norme ISO 9001 : 2000, Systèmes de management de la qualité – exigences

L'ISO 9001 en sa version 2000 (ISO 9001 : 2000) spécifie les exigences relatives à un
système de management de la qualité. Ces exigences concernent tout organisme engagé dans
la mise en place d'un système de management de la qualité, lorsque celui-ci :

- doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et à
la réglementation applicable ;

- vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris
les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux
exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables19

Les exigences de cette Norme internationale sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout
organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni.

Présentée sous forme de spécifications (« ce qu'il faut faire »), la norme ISO 9001 : 2000
s'attache essentiellement au management des processus nécessaires pour satisfaire les besoins
et les exigences du client, en assurant la conformité du produit et/ou du service.

Outre la satisfaction du client, la norme ISO 9001 : 2000 présente également de façon
explicite deux autres objectifs : la prise en compte des aspects réglementaires liés aux produits
et l'amélioration continue.

19
NF EN ISO 9001 : 2000, Système de management de la qualité - Exigences, AFNOR, France, p.1.
P a g e 14 | 69
La norme ISO 9001 : 2000 présente un modèle complet de système de management de la
qualité, depuis l'identification des exigences du client jusqu'à l'obtention de sa satisfaction.
Elle est organisée en huit chapitres avec trois niveaux d'arborescence. Le sommaire général de
cette norme est le suivant :

ISO 9001

Domaine d'application

Référence normative

Termes et définition

Système de management de la qualité

Mesures, analyse et amélioration

Responsabilité de la direction

Management des ressources

Réalisation du produit

Exigences générales

Exigences relatives à la documentation

Engagement de la direction

Ecoute client

Politique qualité

Planification

Responsabilité, autorité et communication

Revue de direction

Mise à disposition des ressources

Ressources humaines

Infrastructures

Environnement de travail

Planification de la réalisation du produit

Processus relatifs aux clients

P a g e 15 | 69
Conception et développement

Achats

Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

Production et préparation du service

Généralités

Surveillance et mesures

Maîtrise du produit non conforme

Analyse des données

Amélioration

Figure 3 : Sommaire principale l'ISO 9001 : 200020

D- Les normes ISO 9004 : 2000, Systèmes de management de la qualité -

lignes directrices pour l'amélioration des performances

L'ISO 9004 fournit des lignes directrices sur l'efficacité et l'efficience du système de
management de la qualité. L'objet de cette norme est l'amélioration des performances de
l'organisme et la satisfaction des clients et autres parties intéressées21.

Cette norme internationale est applicable aux processus de l'organisme ; et les principes de
management de la qualité sur lesquels elle se fonde, peuvent être déployés dans l'ensemble de
l'organisme. L'obtention d'une amélioration permanente, mesurée par le biais de la satisfaction
des clients et des autres parties intéressées, constitue son principal objet22.

La norme ISO 9004 en sa version 2000 (ISO 9004 : 2000) est conçue sous forme de
recommandations, décrivant de façon complète un système de management de la qualité et les
processus le composant. Comme son nom l'indique, elle vise l'amélioration des processus
d'une entreprise, lui permettant d'accroître sa performance.

Cette norme est globale, dans le sens où elle couvre l'ensemble des processus contribuant à la
satisfaction des clients et des autres parties intéressées, notamment : le personnel, les

20
Sources : DURET D. & PILLET M., Qualité en production - De l'ISO 9000 à Six Sigma, 2e édition, Editions
d'Organisation, Paris, 2002, p. 60.
21
Parties intéressées : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d'un
organisme (ISO 9000 : 2000, 3.3.7). Ce sont les clients, les propriétaires, le personnel, les fournisseurs, les
partenaires, les banques, les syndicats
22
NF EN ISO 9001 : 2000, Système de management de la qualité - Exigences, AFNOR, France, p.1
P a g e 16 | 69
actionnaires, les fournisseurs et la société (pouvoir public, collectivités, associations, citoyens,
etc.).

Les caractéristiques spécifiques des deux normes ISO 9001 et ISO 9004 peuvent être
résumées selon le tableau suivant :

Tableau 1 : Caractéristiques respectives des normes ISO 9001 et ISO 9004.

ISO 9001 ISO 9004

Exigences Recommandations

(« doit ») (« il convient »)
Sur quoi porte-t- Tous les processus ayant un impact Tous les processus
elle ? sur la qualité du produit
Quel est l'objectif ? Maîtrise des processus et efficacité Performance de l'organisme et
efficience
Quelle est la cible Client Parties intéressées
visée ?
Quel outil Audit qualité Auto-évaluation
d'évaluation ?

Source : MATHIEU S., Anticiper les normes ISO 9000 : Version 2000, AFNOR, Paris, 2000

Dans le domaine de la qualité, Il est à relever une confusion entre les termes : administration
de la qualité, gestion de la qualité et management de la qualité. Une explication s'impose
donc. Terme plus ancien, l'administration de la qualité est l'ensemble des activités consistant à
faire appliquer la qualité dans l'entreprise, quelques soient les moyens d'y arriver. Elle repose
sur l'efficacité. Administrer la qualité, c'est l'appliquer coûte que coûte, sans arrière-pensée,
selon les directives ou les normes prescrites.

La gestion de la qualité pour sa part est souvent considérée comme le terme français du
management de la qualité. Elle repose sur l'efficacité et l'efficience. Ce terme peut être défini
comme l'ensemble des activités consistant à appliquer la qualité au sein de l'entreprise en
tenant compte de toutes les fonctions de l'entreprise. Elle met à contribution toutes les
composantes de l'entreprise. Terme plus récent, le management de la qualité englobe
efficacité et efficience, mais amène un terme nouveau à savoir l'environnement. Il recouvre
les notions de direction participative et de gestion dynamique.

La définition des termes permet d'aborder, allègrement, un modèle de démarche qualité

préconisée en entreprise.

1.3- Normes ivoiriennes version 2008

1.3.1- Le système NM HACCP

P a g e 17 | 69
Le système de certification NM HACCP permet d'évaluer et de maîtriser les dangers critiques
à la sécurité alimentaire par l'analyse des risques et la mise en oeuvre de moyens de maîtrise
et de surveillance pour garantir la salubrité des aliments.

La certification NM HACCP a pour objectif de valider la mise en place du système de

sécurité alimentaire conformément aux exigences de la norme NM 08.0.002 : " système de
management HACCP - Exigences "

La marque NM HACCP est une marque nationale volontaire de certification délivrée par le
Ministère Chargé de l'Industrie (MCI). Cette marque atteste que le système a été évalué et
certifié conforme aux référentiels suivants :

· La réglementation en vigueur,

· La norme d'hygiène NM 08.0.000 : " Principes Généraux : Hygiène Alimentaire " en tant
que préalable à la mise en place du système HACCP, La norme HACCP : NM 08.0.002 : "
système de management HACCP - exigences ",

· La circulaire relative à la certification NM HACCP.

La certification NM HACCP s'adresse aux entreprises du secteur agroalimentaire ou ayant des

clients ou des fournisseurs de ce secteur.

1.3.2- Le système NM ISO 22000

C'est une attestation de conformité, par le Ministère Chargé de l'Industrie en tant

qu'organisme certificateur tierce partie, que le Système de Management de la Sécurité des
Denrées Alimentaires (SMSDA) mis en place par un organisme de la filière alimentaire, est
conforme aux dispositions de la norme ivoirienne de référence NM ISO 22000V2005.

A ce jour, la norme ISO 22000 est l'unique norme internationale harmonisant les pratiques de
management de la sécurité des aliments. Sa structure tient compte des dispositions contenues
dans la norme ISO 9001:2000 afin de permettre une parfaite compatibilité et complémentarité
avec les différents référentiels de management couramment utilisés par les entreprises.

Elle repose sur quatre blocs principaux étroitement liés :

· La responsabilité de la direction.

· Le management des ressources.

· La planification et la réalisation de produits sûrs

· La validation, la vérification, et l'amélioration du SMSDA.

La certification ISO 22000 s'adresse à tous les organismes de la chaîne alimentaire quels que
soient leur secteur d'activité, leur implantation locale et leur taille.

Elle concerne tous les acteurs de la chaîne alimentaire :

P a g e 18 | 69
· producteurs d'aliments primaires, de produits alimentaires et d'ingrédients.

· producteurs d'aliments pour animaux. Transporteurs, distributeurs. Organismes chargés du

stockage.

· points de vente au détail ou restauration.

Elle s'adresse aussi aux organismes annexes à la chaîne :

· Fournisseurs de matériaux d'emballages ou de produits de nettoyage.

· Prestataires de services (nettoyage de vêtement ou d'installation, lutte contre les

nuisibles,...).

1.3.3- Le système NM ISO 9001

La norme NM ISO 9001 est une attestation formelle, par le Ministère Chargé de l'Industrie en
tant qu'organisme certificateur tierce partie, que le système qualité mis en place par une
entreprise ou un organisme est conforme aux dispositions de la norme ivoirienne de référence
de la série NM ISO 9000 qui est identique à la série de normes internationale ISO 9000 :
référence mondiale en matière de certification des systèmes de management de la qualité.

Cette certification s'adresse à toutes les entreprises et à tous les organismes quels que soient
leur secteur d'activité et leur taille et a pour objectif la mise à niveau des entreprises en vue de
la mondialisation et de l'ouverture des marchés imminente.

1.3.4- Le Système NM ISO 14001

C'est une attestation formelle, par le Ministère de Chargé de l'Industrie entant qu'organisme
certificateur tierce partie, que le système environnemental mis en place par une entreprise ou
un organisme est conforme aux dispositions de la norme ivoirienne de référence NM ISO
14001 laquelle est identique à la norme internationale ISO 14001 : référence mondiale en
matière de certification des systèmes de management environnemental.

Cette certification s'adresse à toutes les entreprises et à tous les organismes quels que soient
leurs secteur d'activité et leur taille et ayant des impacts environnementaux quels qu'ils soient.

Cette certification devient de plus en plus à l'ordre du jour du fait de la montée croissante des
exigences et du besoin en information relatifs aux impacts fondamentaux des organismes
publiques et privées. Elle a pour but l'atteinte des organismes d'un bon niveau de performance
environnemental en maîtrisant l'impact de leurs activités, produits ou services sur
l'environnement tout en s'appuyant sur la politique et les objectifs environnementaux.

1.3.5- Le système NM 00.5.801

P a g e 19 | 69
C'est une attestation de conformité, par le Ministère Chargé de l'Industrie en tant
qu'organisme certificateur tierce partie, que le Système de Management de la Santé et de la
Sécurité au Travail (SMSST) mis en place par une entreprise ou un organisme est conforme
aux dispositions de la norme ivoirienne de référence NM 00.5.801 laquelle est identique à la
spécification anglaise OHSAS 18001 " série pour l'évaluation de la santé et de la sécurité au
travail".
La norme NM 00.5.801 a été développée de façon à être compatible avec les référentiels ISO
9001 (qualité) et ISO 14001 (environnement), afin de faciliter l'intégration par les organismes
qui le souhaitent, de leur système de management de la qualité, de l'environnement, de la
santé et de la sécurité de travail.

Cette certification s'adresse à toutes les entreprises et à tous les organismes quelque soient
leur secteur d'activité et leur taille. Elle a pour but l'atteinte par des organismes d'un bon
niveau de performance, sur la base de la politique et des objectifs, en matière de santé et de
sécurité de travail.

1.3.6- Le système NM produits

La certification NM de produits est une reconnaissance par le Ministère chargé de l'Industrie

qu'un produit (agroalimentaire ou industriel) est fabriqué conformément à des caractéristiques
spécifiques préalablement fixées dans les normes qui le régissent. ). Cette certification gérée
conformément au guide international ISO/CEI 65, se traduit par le droit d'usage de la marque
NM, apposée sur le produit certifié.

Le certificat est décerné suite :

· Aux essais réalisés sur les produits finis par un laboratoire tierce partie.

· A une vérification du système qualité qui démontre que le produit fabriqué par l'usine est
conforme aux exigences de la norme le concernant et que cette usine possède la capacité de
fabriquer de façon permanente et constante un tel produit. Ceci implique qu'un suivi de la
certification est assuré par les autos contrôles exercés par le fabriquant, et par un des visite de
surveillance périodiques et ce selon la fréquence est fixée au niveau de la circulaire
particulière relative au produit

· La marque NM est une marque nationale volontaire de certification délivrée par le Ministère
Chargé de l'Industrie (MCI) Cette marque apposé sur un produit, atteste que ce dernier a été
évalué et certifié conforme aux normes ivoiriennes le concernant. Elle peut s'appliquer à tous
produits et éventuellement à des prestations de service.

1.3.7- Qu'est-ce que la labellisation?

Mis en place en 1998, conjointement avec le Département des pêches et à la demande des
professionnels, le label Côte d’ivoire est une marque distinctive attestant la conformité d'un
produit de la pêche à sa norme spécifique ainsi qu'aux exigences supplémentaires notifiées par
la circulaire particulière correspondante audit produit.
Le label qualité est octroyé après la vérification des auto-contrôles effectués au sein de
l'entreprise du demandeur, par des visites de vérification réalisées régulièrement (tous les 11
mois environ) et par des analyses chimiques et micro biologiques sur les produits concernés.

P a g e 20 | 69
Bien que le Label Côte d’ivoire ait été une initiative des professionnels de la pêche, le
système de la labellisation est parfaitement transposable à d'autres produits.

Le SNIMA a d'ailleurs entrepris de préparer avec les parties concernées, de nouvelles

circulaires pour la labellisation de certaines catégories de produits agroalimentaires.

2- La certification

2.1-Définitions et utilité de certification

2.1.1- Définitions de certification

La certification est la constatation, délivrée par un organisme reconnu que les exigences de la
norme sont appliquées au système de management de la qualité de l'entreprise. Elle a pour but
de donner confiance aux clients en l'aptitude de l'entreprise à l'approvisionner en fourniture
conformes à ce qui est convenu.

La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude
d'un organisme à fournir un service, un produit ou un système conforme aux exigences des
clients et aux exigences réglementaires.

Selon l'ISO 9000 la certification est un document officiel établie par un organisme accrédite
qui suit a un audit de certification, déclare qu'à l'intérieur du domaine de l'application et du
model des normes ISO 9000 choisi par le fournisseur, le système de l'assurance qualité de
celui-ci est conforme aux normes ISO 9000. Procédure donne une assurance mais pas une
garantie concernant la fiabilité du fournisseur.

La certification est valable tous les 3 ans, après cette période écoulé, le fournisseur doit passer
un nouvel audit de certification ou peut demander au certificateur qu'il a choisi de faire suivre
l'audit tous les six et les douze mois.

2.1.2- Utilité de la certification

En fait, la certification pour un dirigeant d'entreprise est considérée comme le couronnement

d'un état de la gestion qualité et du management consécutif à une démarche de mise à niveau.
C'est un acte volontaire qui peut procurer aux entreprises un avantage concurrentiel.

Dans cette optique, la certification devient une étape concrète d'une démarche qui mobilise
l'entreprise et qui la transforme peu à peu pour l'amener aux conditions optimale d'efficacité
afin d'aller de l'avant et prospérer.

La certification est un moteur pour la qualité, un déclencheur externe mobilisateur pour une
mise en ordre et une mutation indispensable (opportunité de rénovation et d'adaptation de
l'entreprise et de son environnement) .

P a g e 21 | 69
La qualité et la certification apparaissent le plus souvent comme complémentaires car la
certification permet à une entreprise de valoriser les efforts qu'elle a accomplis dans le sens de
la qualité.

Cependant la mise en œuvre d'une démarche qualité n'est pas toujours liée à une recherche de
certification de même l'obtention d'une certification n'est forcément un gage de la qualité des
produits ou services offertes par l'entreprise puisque elle constate la conformité a des
exigences spécifiée qui peuvent être fixé à un niveau qui ne correspond pas aux attentes des
consommateurs.

2.2- Principales certifications volontaires

Dans les domaines de l'industrie et des services, il existe plusieurs types de Certifications
volontaires qui répondent à des besoins différents. Certaines s'intéressent aux systèmes de
management (certifications sur la base des normes ISO 9001, ISO 14001 SA 8000 et NM
00.5.801), d'autres aux produits ou aux services finaux (certification de produits industriels ou
de services).

· La certification ISO 9001 d'une entreprise garantit que son système de management de la
qualité est fondé sur des principes dont l' » approche processus « et l' » orientation client «
sont les plus importants. Elle est délivrée sur la base de la conformité à la norme
internationale ISO 9001. C'est avant tout un outil de confiance entre clients et fournisseurs.

· La certification ISO 14 001 permet à une entreprise de faire attester la conformité de sa

politique et de ses processus aux exigences relatives à l'élaboration, la mise en œuvre, la
maintenance et l'évaluation d'un système de management environnemental.

· La certification de personnel SA 8000 et le système NM 00.5.801relative à la Santé et à la

Sécurité au Travail, atteste la compétence de professionnels pour accomplir des tâches
déterminées au regard de critères préétablis. Elle vise à fournir aux clients une base
d'appréciation plus objective sur la qualification professionnelle des individus.

· La certification des produits industriels et des services s'adresse au client final,

consommateur ou utilisateur. En effet, l'approche qualité du produit ou service repose sur un
niveau de résultat défini dans un référentiel par un ensemble de caractéristiques auxquelles le
produit ou le service doit répondre.

2.3- Démarche de certification

La certification est toujours une tâche important pour l'entreprise. Pour celle-ci la certification
est un investissement en travail, en temps et en argent qui ne peut être rentabilisé que sur la
longue période. Ainsi la démarche certification peut s'appuyer sur les recommandations
suivantes :

Ø Avoir un engagement de la direction ferme et motivé ;

Ø Définir un responsable de l'opération ;

Ø Choisir le modèle qui convient le mieux à son entreprise ou à une partie de l'entreprise ;

P a g e 22 | 69
Ø Faire un état de l'existant (ce qui existe déjà dans l'entreprise et qui n'est pas toujours
formalisée) ;

Ø Mobiliser les ressources humaines par une formation adéquate (cultures, responsabilités
etc.)

Ø Définir un tableau de bord qualité pour mesurer les progrès obtenus de manière a préservé
dans cette direction ;

Ø Documenter et compléter le système qualité pour faire converger vers le niveau d'exigences
retenues.

2.4- L'audit et la certification

Pour s'assurer de l'aptitude d'une entreprise (entant que fournisseur) à fournir régulièrement la
qualité requise, deux aspects sont nécessaire : L'évaluation technique et technologique :
l'entreprise dispose-t-elle des équipements et des savoirs- faire pour réaliser la qualité
demandé et l'évaluation de l'organisation générale de système de qualité afin de détecter les
non conformités et éviter la génération des non conformités afin qu'il n'affecte pas le client.
Cette dernière évaluation concerne les audits qualité en comparent le système de qualité de
l'entreprise (existants et appliqués) à une organisation de référence définie par le client
comme étant propre à lui donner confiance.

Après avoir étudié le rôle de processus de normalisation et de certification au niveau

international, on va traiter les différents aspects et leurs facteurs de continuité à l'échelle
internationale.

3-La normalisation au Côte d’ivoire

Le processus de normalisation peut contribuer à éliminer et éviter tous les obstacles au

commerce, aux investissements et également faciliter le transfert de technologies et améliorer
la compétitivité des entreprises ivoiriennes.

3.1- Présentation sur la normalisation au Côte d’ivoire

Dans le cadre de l'ouverture de l'économie Côte d’ivoire sur le marché international et

l'avènement en force des concepts de la qualité entant qu'un outil privilèges, la normalisation
constitue un élément essentiel de la stratégie de développement de l'économie national. Elle a
pour objet de mettre à la disposition des entreprises ivoiriennes des documents de référence
visant la promotion de la qualité. Plusieurs organisations ont était mises en place à cette fin à
savoir :

Le Conseil Supérieur de la Qualité et de la Productivité (CSIQP) chargé d'établir les directives

en matière de normalisation et de donnes un avis autorisé sur le progrès des normes
ivoiriennes en vue de leur homologation

Service de Normalisation Industriel Ivoiriennes (SNIMA) qui assure la coordination des

travaux de normalisation à l'échelle national et veille notamment à mettre à la disposition des
comités de normalisation la documentation technique nécessaire pour l'élaboration de projet
des normes ivoiriennes. Le SNIMA est chargé également de diffusion de l'information
P a g e 23 | 69
normative et de l'édition et de la vente des normes ivoiriennes et des documents à caractère
normative.

Les Comités Techniques de Normalisation qui sont composés de représenter des

administrations nécessaire, ceux de la profession, des laboratoires et des utilisateurs concernés
par le produit à normalisé. Ils sont chargés de l'élaboration de projet des normes.

À ce jour, Le SNIMA est la seule autorité qui puisse définir et certifier des normes
ivoiriennes, et leur octroyer la marque NM de conformité. Le SNIMA a élaboré plus de 5 500
normes, dont la plupart sont fondées sur des normes internationales ou sur celles de l'Union
européenne. L'élaboration des normes est menée selon le code de bonne pratique de l'ISO et
de l'OMC. Le SNIMA est la référence désignée pour toutes les demandes des renseignements
en relation avec l'Accord de l'OMC sur les obstacles techniques au commerce. Le SNIMA
assure le secrétariat pour plus de 78 comités techniques relevant de différents ministères.

Dans le but d'aboutir à une meilleur organisation de l'activité normative à l'échelle national est
d'assurer une dynamisation des comités techniques de normalisation, la procédure suivante
définit les orientations générales susceptibles de contribuer à la promotion de cette discipline
et à la clarification des tâches des différentes intervenants dans le processus de normalisation
et de certification :

· Soumission de la demande;

· Examen de la recevabilité de la demande;

· Désignation de l'équipe d'audit;

· Réalisation de l'audit;

· Décision de certification

P a g e 24 | 69
CHAPITRE 3 : MISE EN OEUVRE DE LA DÉMARCHE QUALITÉ
DANS L'ENTREPRISE

L'entreprise est considérée comme un acteur économique produisant des biens et des services
pour d'autres acteurs en dégageant des bénéfices. Elle est un système nécessitant en
permanence des choix et des prises de décisions, quelques fois, vitales pour son existence.

Les clients sont indispensables à la survie de l'entreprise. C'est pourquoi l'amélioration de la

qualité et de la productivité est un objectif permanent qui ne doit souffrir d'aucun compromis.
L'importance des enjeux fait que la qualité ne peut pas être considérée comme une heureuse
retombée du respect des procédures de fabrication ou de conception. La qualité doit être gérée
en tant que telle, c'est-à-dire qu'elle doit être pensée (voulue et décidée) et pilotée (processus
de transformation) pour dégager un résultat23.

I- LA FONCTION QUALITÉ DANS L'ENTREPRISE

Finance

Technique

Personnel

Achat

Après-vente

Qualité

Marketing

Production

Communication

Contrôle de gestion

Commercial

Figure 4 : Les principales fonctions de l'entreprise

Le management de l'entreprise se compose de plusieurs fonctions interdépendantes tendues

vers un objectif commun de rentabilité. Cette corrélation de fonctions, toutes gravitant autour

23
Sources : GOGUE J.- M., Traité de la qualité, Economica, Paris, 2000
P a g e 25 | 69
de la fonction principale de production de biens comme de services, peut être illustrée par
la figure 424

La fonction qualité fait partie de ces fonctions. Dans les pays à croissance économique, elle
fut longtemps incorporée à la fonction production, et parfois même rattachée à la fonction
gestion du personnel. Les exigences d'un marché international, très concurrentiel, lui ont
redonné une certaine indépendance ; raison pour laquelle les dirigeants d'entreprise lui
consacrent, aujourd'hui, un département ayant en charge le management de la qualité au sein
de leurs entreprises. Cependant, en Côte d’Ivoire, cet état d'esprit n'est pas encore très bien
répandu au sein des entreprises du fait de l'introduction récente du management de la qualité
dans le pays, les entreprises d'antan étant vétustes et, pour la plupart, réfractaires aux
nouvelles idées ou pratiques. Plusieurs entreprises ivoiriennes continuent ainsi à l'intégrer aux
fonctions de production, technique ou commerciale.

Les qualiticiens ne se lasseront jamais de le dire, la fonction qualité n'est pas exercée par un
seul département dans l'entreprise. En effet, tous les départements et les employés, qui la
composent, ont un rôle à jouer pour obtenir la qualité des produits et des services. En
revanche, le management de la qualité est piloté par un département qui a reçu cette mission
de la direction générale, car celle-ci ne doit pas être juge et partie. Sa tâche consiste
essentiellement à former le personnel des autres départements, à coordonner les programmes
d'amélioration, à vérifier les résultats et dans certains cas, à faire l'inspection des produits.
Egalement en relation directe avec la clientèle, il représente celle-ci dans l'entreprise. En
liaison avec le service commercial et de la production, il doit aider la direction générale dans
la définition de la politique qualité. C'est souvent une tâche qui peut s'avérer ingrate et c'est
aussi une mission périlleuse, si la direction générale ne s'implique pas dans la qualité25.

Comme l'ont d'ailleurs écrits Stora et Montaigne, le management de la qualité nécessite

« l'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui interviennent dans la vie d'un produit
ou d'un service pendant la durée du cycle, avec la totalité du personnel [...] avec pour
objectif final la satisfaction totale des clients ... »26

La structure de la cellule qualité dépend de la taille et de la nature de l'entreprise. Dans les

petites entreprises, elle se réduit souvent à une seule personne. Dans les entreprises de plus de
deux cent personnes, la gestion de la qualité est faite par une équipe dont les effectifs sont en
moyenne de l'ordre de un pour cent (1%) des effectifs de toute l'entreprise27.

II- LA DÉMARCHE QUALITÉ DANS L'ENTREPRISE

Faire des produits de qualité ne se décrète pas, la qualité résulte d'une démarche. Non
seulement, il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il faut mettre
également en place un système permettant de pérenniser ce qui a été mis en place. Cette
démarche va concerner tous les services de l'entreprise et non, pas uniquement, le service
qualité. A terme, cela permettra de fidéliser le client et de minimiser les coûts d'obtention de
la qualité.

24
Idem
25
GOGUE J.- M., Traité de la qualité, Economica, Paris, 2000
26
Citée par CHARRON J. L., SEPARI S. in Organisation et gestion de l'entreprise, 2e édition, DUNOD, Paris,
2001, p. 271
27
GOGUE J.- M., Traité de la qualité, Economica, Paris, 2000.
P a g e 26 | 69
La décision de création d'une démarche qualité doit engendrer une dynamique de progrès.
L'adhésion de chacun ne sera obtenue, que si l'on reconnaît et l'on intègre le travail déjà
accompli. Une nouvelle formalisation ne doit pas oublier les anciennes méthodes, cela évitera
bien des rancœurs qui constitueront un frein futur à toute évolution.

A- Modalités de mise en œuvre d'une démarche qualité

L'identification des enjeux et du contexte, pour définir les contours d'une démarche qualité
adaptée et réunissant toutes les chances d'un succès durable, est importante. Selon les
membres de la délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et
du logement, il n'y a pas de modèle unique, ni de déroulement séquentiel automatique. Mais,
on peut toutefois se référer à un canevas général, une trame qui identifie quelques points clés
et bonnes questions à se poser.

a- Particularité de la démarche

Il est impossible de proposer un seul scénario pour la mise en œuvre d'une démarche qualité.
Les problématiques initiales sont à chaque fois spécifiques, tant au niveau des objectifs, que
du contexte. Néanmoins, comme dans toute gestion de projet, on retrouve quelques étapes
incontournables. Chaque démarche qualité se construit à partir de l'analyse du contexte propre
du service ou de l'entreprise, d'une réflexion sur la finalité de la démarche qualité, d'une
identification des opportunités et des contraintes intervenant dans l'environnement et des
risques potentiels, et enfin du repérage des moyens disponibles.

Le déroulement de la démarche est ainsi le fruit d'une réflexion stratégique préalable.

b- Multiplicité des modes d'actions

Il existe de multiples façons d'aborder et de développer une démarche qualité, dont le choix
dépend de différents facteurs (contexte, opportunité, urgence, etc.) :

- lancer sa démarche par une sensibilisation générale, puis par des dispositifs participatifs de
progrès (délégation de la qualité, comités, suggestion, etc.) ;

- démarrer par la réalisation d'enquêtes auprès des bénéficiaires, dont les résultats serviront de
base pour sensibiliser aux attentes et pour lancer des actions de progrès dans des secteurs
limités ;

- partir d'un disfonctionnement, d'une non-qualité « intolérable » pour organiser une action
d'amélioration ;

- définir les missions, clarifier les rôles et les responsabilités, formaliser quelques processus.

Il est possible de combiner ces quatre approches pour se définir un « sur mesure » adapté.

P a g e 27 | 69
c- Types d'approches

Les types d'approches sont à adapter selon les besoins. On distingue trois types d'approches,
directe, indirecte ou sélective, en fonction des circonstances et du degré d'urgence des
changements à conduire.

 L'approche directe

Cette approche est adaptée, lorsqu'il s'agit de conduire un processus de changement brutal et
rapide. Il y a urgence, c'est une question de survie à court terme pour le service, le temps est
compté. La démarche s'appuie alors sur des moyens conséquents. Elle est déclinée rapidement
auprès de tous les acteurs. Ses enjeux sont clairement explicités à tous. Une forte pression sur
les résultats qualité à obtenir est manifestée par la direction.

 L'approche indirecte

Cette approche est adaptée dans le cas où il n'y a pas une urgence forte. La pression externe se
fait peu sentir. Les évolutions font, néanmoins, craindre un positionnement stratégique plus
difficile. En interne, le milieu est jugé plutôt défavorable et les marges de manœuvre et les
moyens sont limités. Son principe est de construire à partir d'actions ciblées qui vont
permettre progressivement de faire évoluer l'organisme, sans pour autant que cette démarche
soit clairement appelée démarche qualité.

 L'approche sélective

L'approche sélective consiste à focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs précis du service.
Cette approche est utile lorsque l'on souhaite valider des expérimentations et lorsque l'on a
repéré des secteurs porteurs sur lesquels il est possible de focaliser l'action.

B- Les grandes étapes de la mise en œuvre d'une démarche qualité

Comme dit plus haut, la démarche qualité n'est pas un modèle unique et prêt à l'emploi.
Néanmoins, elle peut suivre les lignes principales de démarches existantes ou ayant déjà fait
des preuves. La démarche décrite ici s'inspire, tout particulièrement, de la démarche
préconisée par la délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports
et du logement, et quelques fois de l'ISO 9001 : 2000.

De façon pratique, la mise en œuvre de la démarche qualité d'une entreprise peut être conduite
en quatre grandes phases à savoir : une réflexion préalable, un cadrage des idées, le lancement
de la démarche et le pilotage des actions. La délégation de la qualité du Ministère français de
l'équipement, des transports et du logement la représente selon le schéma suivant (figure.5) :

P a g e 28 | 69
 Réflexion préalable et engagement de la direction

Mesure des résultats

Écoute des clients

Implication du personnel

Amélioration des processus

Communication

Conduite d'actions et pilotage

Suivi, évaluation, réorientation,

Poursuite...

Communication

Définition du cadre de mise en œuvre de la démarche

Lancement

Communication

Formation

Sensibilisation

Cadrage des 1ères actions

Outils et méthodes

Réflexion

Pilotage

Lancement

Cadrage

Figure 5 : Les grandes étapes d'une démarche qualité

Source : Internet, Délégation de la qualité, METL, Points de repères n°2 - mise en œuvre d'une démarche
qualité, 2001.

P a g e 29 | 69
a- Engager une réflexion préalable : identifier les enjeux, susciter
l'engagement de la direction

Il s'agit d'un préalable essentiel à tout projet d'entreprise. Il convient, bien évidemment, que la
direction du service soit claire sur les enjeux tactiques et sur sa volonté de s'engager dans une
telle démarche, ainsi que sur sa finalité. Cet engagement doit se manifester concrètement dans
les faits, et ne pas se limiter à quelques exhortations faites lors des assemblées ou à des
articles signés du directeur dans les supports de communication interne. Une démarche qualité
est un processus de changement profond et progressif.

L'engagement de la direction sous-tend qu'elle ait bien pris conscience de la nécessité de

lancer une telle démarche pour répondre aux enjeux du service et des implications que cela
représente en termes de priorités, de moyens nécessaires, de temps et d'énergie à y consacrer.
Pour que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualité requise, il faut
d'abord que les acteurs en soient eux-mêmes persuadés.

L'engagement de la direction doit être issu d'un travail spécifique en équipe de direction. Tout
d'abord, il importe de s'accorder sur le sens donné à la qualité, de sensibiliser les membres de
la direction aux concepts et enjeux de la qualité, de partager des références communes et de
parler le même langage. A l'occasion de cette sensibilisation, les enjeux et la finalité de la
démarche sont identifiés.

b- Définir le cadre de mise en œuvre de la démarche

Après clarification et partage de la finalité, puis validation de l'engagement de la direction, la

démarche reste à bâtir. Il s'agit ici de définir :

- les types d'actions à lancer, le secteur et les moyens d'y parvenir ;

- la façon de piloter la démarche ;

- les moyens matériels et humains à dégager pour assurer sa mise en œuvre ;

- la communication à mettre en place pour accompagner la démarche ;

- les formations à engager et les personnes concernées.

Les réponses à ces différentes préoccupations sont issues des premières réflexions conduites
en comité de direction. L'organisation d'un séminaire des cadres permet, tout en diffusant des
références communes, de valider la faisabilité de démarches qualité, de définir plus
précisément les domaines de démarrage et les personnes volontaires, et d'établir un projet
global portant sur les différents aspects de la démarche.

A cette occasion, les messages explicitant et justifiant l'engagement de telles démarches, leur
articulation avec les démarches déjà engagées, le sens qu'on leur donne, les résultats qu'on en
attend, l'appui qui sera donné aux acteurs doit être bien précisé.

P a g e 30 | 69
Quels que soient les qualificatifs donnés à ces démarches, il est indispensable d'en expliciter
clairement et avec pédagogie les enjeux, le sens et la finalité : c'est la condition de
l'engagement et de l'adhésion du personnel.

A ce stade, la communication est plus qu'indispensable, pour favoriser l'appropriation par le

personnel de la finalité de la démarche.

c- Organiser et lancer les premières actions qualité

Ces actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent à améliorer la qualité des
produits et des services. Elles s'appuient sur des méthodes, des outils, voire des dispositifs
organisationnels particuliers fondés sur les axes de développement de la qualité : écoute des
clients, amélioration des processus, implication du personnel et mesure.

Selon les circonstances, les actions portent plus particulièrement sur l'un ou l'autre de ces
aspects. Néanmoins, on doit veiller à ce que, peu à peu, l'ensemble des quatre points soit pris
en compte ; faute de quoi, l'action ne serait pas de « bonne qualité ».

 L'écoute des clients

Des dispositifs d'écoute des besoins des clients et de mesure de leur satisfaction sont à mettre
en place dans les secteurs et sur les produits et/ou services considérés comme prioritaires.

L'organisation de ces dispositifs est à concevoir avec les acteurs concernés. Différentes
méthodes sont envisageables : rencontre individuelle, réunions collectives avec les intéressés,
questionnaires, analyse des lettres de réclamations, des appels téléphoniques, etc.
L'information ainsi recueillie, puis articulée avec les orientations stratégiques du service, sert
à la prise de décision sur les améliorations à introduire dans les produits et services.

Ces améliorations doivent se traduire dans l'amélioration des caractéristiques du produit ou du

service, dans le développement de l'innovation ou dans les modalités selon lesquelles le
service est rendu.

 L'explication et l'amélioration des processus

Il s'agit d'expliciter et de formaliser des processus à partir du produit ou service final, en

intégrant l'écoute des besoins des clients et l'amélioration du fonctionnement en interne. Ce
travail est mis en œuvre avec les acteurs concernés, à partir de leur connaissance des clients et
de leurs pratiques.

L'explication des processus a pour objectif d'identifier à chaque étape d'élaboration de la

prestation du service et/ou de la fabrication du produit, les acteurs concernés, les
responsabilités de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrôle
(ou d'auto-contrôle) qualité.

Elle donne lieu à des plans d'actions qui définissent les principaux objectifs à atteindre, les
moyens d'y parvenir et formalisent les points clés des processus.
P a g e 31 | 69
  L'implication du personnel

Parce que la conduite de l'action et la réalisation des prestations sont assumées chaque jour
par le personnel dans leur activité quotidienne, leur implication dans la démarche qualité est
indispensable.

Il ne s'agit pas de participer pour participer, mais de conduire le changement avec les
personnes. Des modes d'actions spécifiques, sous la forme de groupes de travail ou de
systèmes de suggestions individuels, peuvent être envisagés.

Cette implication passe donc, par leur association pleine et entière aux actions qualité dès
l'amont et par la mise en place de dispositifs organisés favorisant l'amélioration permanente
de l'activité.

 La mesure

Il ne faut pas rêver d'un système global de mesure de satisfaction des clients. Ils sont le plus
souvent diversifiés. Cela est bien ainsi, car la mesure doit se faire à différents niveaux, sous
plusieurs angles, selon différentes modalités. La mesure repose sur des séries d'informations
qui se cumulent et s'enrichissent. Il n'y a donc pas une méthode, mais des approches et surtout
un comportement à développer.

d- Organiser et assurer le pilotage

Au fur et à mesure de l'avancement des actions, puis de leur évaluation, la démarche est
réorientée. Des actions supplémentaires sont lancées, des dispositifs sont étendus ou
systématisés. La démarche s'étend dans ses modalités d'actions et dans son champ
d'intervention. Le système qualité se construit. La communication et la formation continuent à
accompagner le processus.

La démarche se développe d'une façon plus autonome, en étant portée progressivement par
tous les agents du service et notamment l'encadrement. Pour assurer la cohérence entre les
actions et veiller à leur pertinence, un pilotage efficace doit être organisé. Ce pilotage repose :

- d'une part, sur le développement d'un système global, organisé et formalisé, qui intègre
toutes les actions qualité et permet leur suivi. On parle de pilotage opérationnel ;

- d'autre part, sur la mesure et l'évaluation des résultats, la veille externe et la connaissance de
l'évolution des attentes des différents clients. On parle de pilotage stratégique.

Le dispositif de pilotage joue un rôle majeur. Pour bien fonctionner, il doit reposer sur un
système d'information et de communication efficace entre le dispositif de pilotage et
l'ensemble du service.

P a g e 32 | 69
 PARTIE 2 :
ETUDE DE L’EXISTANT

P a g e 33 | 69
Chapitre 2 : Méthodologie d'enquête et présentation du champ

L'étude théorique a montré que le management de la qualité a une importance primordiale au

sien des entreprises marocaines notamment celles de secteur industrielle.

Toutefois pour examiner la place de ce système au sien de ces entreprises et vérifier le degré
d'efficacité et de performance de ce système, nous avons effectué une enquête sur un
échantillon choisi à travers un questionnaire qu'on a établi afin d'étudier d'une manière
profonde la réalité de la pratique du management de la qualité.

Ainsi le présent chapitre sera consacré à l'étude empirique en s'articulant autour des points
suivants : l’aperçu générale sur le secteur d’activité de l’entreprise TPS, l’élaboration du
questionnaire, le contenu du questionnaire, la constitution de l'échantillon, le lancement de
l'enquête sur terrain et la présentation de l'échantillon.

1- Aperçu général sur le secteur de l’entreprise TPS

A- Historique
Entreprise de droit ivoirien, TPS S.A est spécialisée dans le domaine technique du transit et de
la prestation de service, Transit Prestations services (TPS) est une société anonyme au capital
de 250.000.000 CFA à actionnaire unique. Avec un personnel de onze(11) employés elle est
créée en 2011 sous le registre RCCM N°CI-ABJ-2011-M-842-N°CC1020735W.

Comme situation géographique, TPS est située à Treichville au 5ème étage de l’immeuble «
YOPOILEY », Avenue 22, Rue 14 aux bordures du boulevard VGE. Et cet immeuble est la
propriété privée de l’actionnaire unique

Après cinq (8) années d'exercice, TPS S.A a pu se positionner comme expert technique au
sein de l'écosystème du Transit au travers de ses actions dans les commissions et de sa variété
d'offres notamment d'Etudes, d'audit des installations et des services, des mesures RNI et
mesures d'interférences destinées aux régulateurs et autres parties prenantes du secteur du
négoce.

B- Objectifs et ambitions de TPS SA

Avec à sa tête M. TRAORE Djakaridia comme Président Directeur Général, TPS S.A c'est
une équipe dynamique de Quatre-vingt-quinze (25) ingénieurs et techniciens engagés à
contribuer à une croissance durable du secteur avec pour crédo "la prévention de non-
conformité et l'amélioration continue de nos prestations".

La société TPS/SA dotés de toutes les commodités modernes de fonctionnement évolue dans
le transit, négoce, import, export et prestations diverses. Il faut noter que le transit est
l’activité la plus développée jusqu’à présent. Le transit est une procédure dans laquelle les
marchandises peuvent circuler sous le contrôle de l'administration douanière.

Le principe de base du transit douanier est de permettre la circulation des marchandises sous
le contrôle de la douane, entre deux bureaux de douane sur le même territoire douanier ou

P a g e 34 | 69
dans deux territoires douaniers différents, sans percevoir d’impôts ou de taxes, et sans
appliquer de restrictions ou interdictions commerciales ou toutes autres mesures de politique
commerciales.

Il existe deux types de transits à savoir :

Transit douanier national: lorsque la procédure de transit s’applique à un pays ou à un
territoire douanier uniquement, et que le bureau de départ et le bureau de destination sont sur
le même territoire. Toutes les garanties requises font référence uniquement aux mouvements
de transit dans le territoire douanier concerné. Le transit douanier national peut être subdivisé
en trois types de transport, comme suit:
- Transit d’importation (transport d’un bureau d’entrée vers un bureau de douane intérieur)
- Transit d’exportation (transport d’un bureau de douane intérieur vers un bureau de sortie)
- Transit interne (transport entre deux bureaux de douane intérieurs).

Transit douanier international: lorsque les mouvements de transit appartiennent à une seule
opération de transit douanier au cours de laquelle une ou plusieurs frontières sont traversées
conformément à un accord bilatéral ou multilatéral. Cet accord définit généralement la forme
de la déclaration de marchandises pour le transit douanier et, au besoin, une garantie
acceptable dans chacune des administrations concernées par cet accord. En ce qui concerne la
société TPS, elle fait le transit d’importation de toute origine, terrestre, aérien, maritime et le
transit d’exportation vers le Côte d’Ivoire, le Mali, la Guinée Conakry, le Togo, le Bénin et le
Niger. Ces opérations d’import et d’export s’étendent sur divers produits : café, cacao, hévéa,
cigarettes, riz, voitures, carreaux etc.

C- Les services de TPS SA

La société TPS SA est spécialisée dans les services suivants :

 Transit DOUANE
 Négoce
 Import-Export
 Prestations divers.

2- Structure organisationnelle et fonctionnelle

A- Structure organisationnelle

TPS est structurée de la manière suivante : voir Organigramme ci-dessous :

P a g e 35 | 69
 A- Structure fonctionnelle

Chacun membre du personnel joue un rôle précis au sein de la structure TPS SA. Il s’agit de :

Le président Directeur Général

Le président-directeur général cumule les fonctions de président du conseil d'administration et

de directeur général (D.G.) au sein de la société. Il exerce ses fonctions sous le contrôle de
l'Assemblée Générale qui est composée du conseil d'administration et des actionnaires.

Le comptable

Il est responsable de l'administration financière d'une entreprise. Il veille à ce que l'entreprise

satisfasse à ses obligations financières, sociales et fiscales. Il existe également des
bureaux comptables, qui proposent leurs services aux entreprises.

Le Responsable d’exploitation

Il est en charge de la planification et de l'exécution du transport des marchandises. A ce titre :

c'est un manager qui doit connaître ses équipes et organise en fonction des impératifs de
livraison le temps de travail des agents de la gestion des stocks et du transport.

La caissière

La caissière occupe la caisse, reçoit les clients, enregistre les produits, annonce le total du
prix, encaisse le paiement, rend la monnaie, et le tout avec le sourire. En un mot, elle s’occupe
des entrées et sorties d’argent en espèces qu’elle pourra enregistrer dans son logiciel de
gestion.

Les passeurs en douane

Le passeur en douane est un agent chargé d'effectuer les différentes formalités au niveau de
la douane. La première tâche du passeur en douane selon l'ancien système, consiste à effectuer
les formalités au niveau du Centre des Impôts du Ports et des Autres Frontières (CIPAF) afin
d'obtenir la quittance.

P a g e 36 | 69
 L’opératrice de saisie

L’opératrice de saisie a remplacé l’ancienne dactylo avec des compétences nouvelles. Elle
classe, pointe, vérifie les documents nécessaires à la saisie des informations pour un ou
plusieurs services de l’entreprise. Elle effectue désormais avec des outils informatiques
l’enregistrement des données alphanumériques, numériques ou comptables. Selon la taille de
l’entreprise, elle peut aussi assurer le tri et la distribution du courrier, la gestion des
commandes et des stocks de fournitures de bureau.

L’Agent Transit.

L’agent de constatation des douanes exerce des fonctions de contrôle et de vérification pour la
sécurité des frontières et la circulation des marchandises. Ses missions sont variées : lutte
contre le trafic de stupéfiants, l'immigration clandestine... au sein de la branche surveillance.

3- Elaboration du questionnaire

Le questionnaire vise à recueillir des informations pertinentes permettant une interprétation

univoque des réponses, il est nécessaire qu'il soit facile à comprendre et simple à remplir.

Les concepts utilises doivent satisfaire les objectifs de l'enquête et permettre d'obtenir des
réponses précises et cohérentes.

Il faut accorder une place importante aux questions fermés c'est-à-dire : une liste de réponses
possibles proposées à l'interviewe.

Les questions doivent être enchainé selon la technique dite d'entonnoir : « des questions
générales aux questions spécifiques, des questions plus facile aux questions plus difficiles ».
Et ce pour faire face aux réticentes naturelle des individus et aussi à leur manque
d'informations et à leurs incapacités à analyser et à expliquer leurs propres actes.

3- Contenu du questionnaire

La première partie de notre questionnaire (voir annexe) est consacré à l'identification des
entreprises enquêtées en ce qui concerne le raison social, leur activité, leur date de création,
ainsi que leur chiffre d'affaire et leur capital social.

Dans un deuxième point en essaie de dégager les pratiques de management de la qualité dans
ces entreprises, concernant la signification, le service qui l'occupe et leurs outils utilisés ainsi
que les différents normes obtenues.

La troisième partie de ce questionnaire est destiné à mesurer la performance de ce système

dans les pratiques de ces entreprises sur différents points que soit économiques, commerciaux,
sociales et sociétales et aussi connaitre le rôle des pouvoirs publics dans la promotion de la
qualité de ces entreprises.

P a g e 37 | 69
4- Constitution de l'échantillon

L'échantillon doit être représentatif c'est-à-dire doit refléter dans sa structure la diversité réelle
de la population de base.

Les critères de choix de l'échantillon ont été effectuées d'une manière à ce que toutes les
entreprises qui constituent ce dernier, opèrent dans le secteur de l'industrie en général et se
concentre essentiellement dans la zone industrielle d’Abidjan.

Le point commun entre ces entreprises enquêtées ; c'est qu'elles sont toutes de petite et
moyenne taille

5- Lancement de l'enquête sur le terrain

Cette étape de l'enquête consiste à la disposition du questionnaire auprès des différentes

entreprises qui constituent la population de base dans notre cas, qui au nombre 15 sociétés
industrielles sur lesquelles on a distribué au cours de moi mais, seulement trois 3 entreprises
ont répondu favorablement.

Durant notre enquête, nous avons rencontré des difficultés lors de la collecte des données
concernant les entreprises qui ont refusées de nous aider au remplissage du questionnaire sous
prétexte que le directeur n'est pas disponible et la peur de l'utilisation des informations pour
des fins fiscal. Ce qui nous a imposé une limitation du terrain d'enquête.

Donc la présentation de terrain d'enquête va être concentrée seulement sur l'étude de 3

entreprises.

6- Champ d'enquête

Notre échantillon se compose de trois entreprises situées à la zone industrielle d’Abidjan à

savoir :

· EXAT SARL : Négoce et exportation du caoutchouc ;

· EGYR ENTREPRISES : Négoce CACAO et transformation à petite échelle;

· BATIS PLUS : Construction immobilière et divers.

P a g e 38 | 69
CHAPITRE III : INTERPRETATION DES RESULTATS D'ENQUETE

I : Interprétation des résultats

1- Identification de l'entreprise

On a regroupé les huit premières questions dans un tableau récapitulatif :

Entreprises Raison social Activité Date de Capital social Chiffre d'affaire

création
Négoce et exportation 2004 420 000.000 F 1500.000.000 F
E1 EXAT SA
de caoutchouc CFA CFA
EGYR Transformation à petite 1999 10.000.000 F
E2 100.000.000 F CFA
ENTREPRISES échelle du cacao brut CFA
1987 50.000.000 F
Vente de matériaux de
E3 BATIS PLUS CFA 250.000.000 F CFA
construction

Tableau 2 : Récapitulatif des entreprises sélectionnées pour l’enquête

Effectif du personnel

Entreprises Personnels Ouvriers Cadres supérieures

statutaires
EXAT SA 37 42 9
EGYR ENTREPRISES 99 98 2
10 35 4
BATIS PLUS

Tableau 3 : Effectif des entreprises sélectionnées pour l’enquête

Q1-Quel votre part de marché ?

Part de marché Nb. Freq.

Local 2 66,7%
Etranger 1 33,33%
TOTAL 3 100 %

Tableau 4 : part de marché

P a g e 39 | 69
A partir de ces donnée on remarque que ces entreprises sont de petite et moyenne taille, elles
visent principalement le marché local pour commercialiser leurs produits.

2- Management de la qualité

Q2 : Que signifie pour vous la qualité ?

Qualité Nombre d'entreprises

Une bonne image de l'entreprise 3
Amélioration de profil 3
Satisfaction des besoins des clients 3
Des produits de luxe 1
La conformité aux normes usuelles 2

Tableau 5 : Signification de la qualité pour les entreprises enquêtées

D'après cette question nous avons essayés de savoir la signification de la qualité pour les
entreprises industrielles et on' a constater les résultats suivant : 25% des entreprises ; la qualité
signifie pour elle une bonne image de l'entreprise , 25% pensent que la qualité doit améliorer
le profil ; 25% des entreprises voient que la qualité signifie la satisfaction des besoins clients,
17% d'autres stipulent que la qualité doit être conforme aux normes usuelles tandis que 8%
des entreprises pensent que la qualité est un produit de luxe.

Q3 :Classez les indicateurs ci-dessous en fonction de leur importance pour atteindre

l'excellence ?

P a g e 40 | 69
 Tableau 6 : indicateurs en fonction de leur importance

Ce tableau montre que l'indicateur « qualité » est choisi par 66,7% des entreprises ce qui le
classe dans la première place suivi par « le coût de revient bas » qui représente 33,33% de
l'échantillon étudié, ainsi, « la fiabilité », « la diversité accrue » et « les délais réduits »
occupe la troisième place avec 0%.

Q4 : Existe-il un service qui s'occupe de système qualité ?

Part de marché Nb. Freq.

Oui 2 66,7%
Non 1 33,33%

TOTAL 3 100 %
Un service qui s'occupe du service qualité
Tableau 7 : Existence d’un service
Oui qui s’occupe du système qualité
Non

200.00%

100.00%

66.70%

33.33%

1 2

D'après les donnés ci-dessus il n'existe de service de qualité que dans 66 ,7% des entreprises
et donc 33 ,3 % ne le possède pas.

Q5-Si oui, qui est charge de la qualité ?

P a g e 41 | 69
 Nb. Freq.
Non réponse 1 33,33%
PDG ou DG 0 0
Départ. Audit Qtè 1 33,33%
Comité de qualité 1 33,33%
TOTAL 3 100%

Tableau 8 : Personne en charge de la qualité

Si oui, qui est charge de la qualité

Series1 Series2
1 1 1

0.3333 0.3333 0.3333

0 0

Non réponse PDG ou DG Départ. Audit Qtè Comité de qualité

L'existence d'un service de la qualité montre l'importance de cette dernière dans les
entreprises, mais qui assure la direction de ce service au sein de l'entreprise ?

D'après le graphique ci-dessus, 33, 3% des entreprises observées le service de qualité dépend
de président directeur général, et 33,3% de ces entreprises, le service qualité dépend du
comité de qualité.

A noter que 33,3% des entreprises non pas répondue à cette question.

Q6 : Qu'est qu'un produit de qualité pour votre entreprise ?

Qu'est qu'un produit de qualité pour votre Nb. Freq.

entreprise
Satisfaction de besoins des clients 1 33,33%
¨Produit contrôlé 1 33,33%
Produit de qualité 1 33,33%
TOTAL 3 100%

Tableau 9 : c’est quoi un produit de qualité pour l’entreprise

P a g e 42 | 69
 produit de qualité pour votre entreprise
Series1 Series2
1 1 1

33.33% 33.33% 33.33%

Satisfaction de besoins des clients ¨Produit contrôlé Produit de qualité

D'après cette question nous avons essayés de savoir qu'est ce qu'un produit de qualité pour
l'entreprise. D'après l'analyse des résultats obtenus nous avons constatés que 60% des
entreprises interrogées pensent qu'un produit de satisfaction des besoins, ainsi que 20% disent
qu'un produit contrôlé, tandis que 20% voient qu'un produit de luxe.

Q7 : Quelle est la fonction de service qualité ?

Qu'est qu'un produit de qualité pour votre entreprise Nb. Freq.

Définition des normes répondant aux exigences des clients 1 33,33%
¨définition des stratégies par rapport à la concurrence 1 33,33%
Amélioration de votre produit de marque 1 33,33%
Réduction du gaspillage et réduction des coûts 0 0
TOTAL 3 100%

Tableau 10 : la fonction de service qualité

P a g e 43 | 69
 Qu'est qu'un produit de qualité pour votre entreprise
Series1 Series2
1 1 1

33.33% 33.33% 33.33%

0 0.00%

s
e

qu
s

ût
nc
nt

co
ar
e

rre
cli

s
cu

de
s

de
de

on

on
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et
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pa
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as
nd

ati

g
po

or
té

du
ré

él i
tra

on
Am
es

ss

cti
rm

de

du
no

Ré
on
s

niti
de
on

éfi
¨d
iti
fin
Dé

D'après cette question nous avons essayés de savoir qu'est-ce qu'un produit de qualité pour
l'entreprise. D'après l'analyse des résultats obtenus nous avons constaté que les enquêtés sont
unanimes : un tiers d’entre eux estime qu’un produit de qualité se définit par des normes
répondant aux exigences des clients ; un autre tiers estime qu’un produit se définit par des
stratégies par rapport à la concurrence et le dernier tiers estiment que le produit est de qualité
par l’amélioration.

Q8 : Ce service a-t-il un pouvoir de contrôle ou d'audit sur les autres services ?

Ce service a-t-il un pouvoir de contrôle ou d'audit sur les Nb. Freq.

autres services
Tous les services 1 33,33%
¨service lié à la production 2 66,66%
Aucun pouvoir 0 0
TOTAL 3 100%
Tableau 11 : pouvoir de contrôle ou d’audit sur les autres services

Ce service a-t-il un pouvoir de contrôle ou d'audit sur les

autres services
Series1 Series2

66.66%
1
33.33%
0.00%
Series2

0
Series1

Tous les services ¨service lié à la production Aucun pouvoir

Pour 66,7%
les entreprises étudiées, le service qualité exerce un pouvoir de contrôle sur les services qui

P a g e 44 | 69
sont liée à la production de l'entreprise, par contre 33,3% des entreprises a seulement un
pouvoir d'audit ou de contrôle sur tous les services.

Q9 :Avez-vous une idée sur les outils de management de la qualité ?

Avez-vous une idée sur les outils de management de la Nb. Freq.

qualité ?
Oui 0 0
Non 3 100
TOTAL 3 100%
Avez-vous une idée sur les outils de management de la qualité ?
Tableau 12 : Idée sur les outils de managements de la qualité
Oui Non

100

3
0 0

1 2

Q10 : Si oui, quel type d'outils adoptés ?

Si oui, quel type d'outils adoptés ? Nb. Freq.

Non réponse 3 100
Diagramme de PARETO 0 0
Diagramme cause et effet 0 0
Brainstorming 0 0
TOTAL 3 100%

Tableau 13 : Type d’outils adaptés

P a g e 45 | 69
 Si oui, quel type d'outils adoptés ?
Series1 Series2
100

3
0 0 0 0 0 0

Non réponse Diagramme de PARETO Diagramme cause et effet Brainstorming

Cette question est composée de deux questions. Avec la première on essaye de testé si les
entreprises ont une idée sur les différents outils du management de la qualité ? Et en a eu les
résultats suivantes :

On observe que la totalité des entreprises enquêtés non pas une idée sur ces outils de
management de la qualité et c'est ce qu'on observe bien dans la deuxième question.

Q11 :Avez-vous une certification pour votre entreprise ?

- ISO 9000

ISO 9000 Nb. Freq.

Non réponse 1 33,33%
Oui 0 0
Non 1 33,33%
Prévue 1 33,33%
TOTAL 3 100%

Tableau 14 : Certification pour votre entreprise à ISO 9000

P a g e 46 | 69
 ISO 9000

33% 33% Non réponse

Oui
Non
Prévue

33%

Ces résultats indiquent que la plupart des entreprises ivoiriennes n'ont pas une certification
selon ces différents modèles déjà cités, ainsi 33 ,33% ont prévu de se certifie selon les normes
ISO 9000.

- ISO 14000

ISO 14000 Nb. Freq.

Non réponse 1 33,33%
Oui 0 0
Non 1 33,33%
Prévue 1 33,33%
TOTAL 3 100%

Tableau 15 : Certification pour votre ISO 14000à ISO 14000

entreprise

33% 33% Non réponse

Oui
Non
Prévue

33%

Ces résultats indiquent que la plupart des entreprises ivoiriennes n'ont pas une certification
selon ces différents modèles déjà cités, ainsi 33 ,33% ont prévu de se certifie selon les normes
ISO 9000

P a g e 47 | 69
Q12 : Si non, vous êtes à quelle étape de la démarche de la certification ?

Si non, vous êtes à quelle étape de la démarche de la Nb. Freq.

certification ?
Non réponse 1 33,33%
Démarrer la certification 0 0
Mettre en œuvre les exigences résultant de l’application des
1 33,33%
règles de qualité
Recueillir et dire les pratiques externes de l’entreprise 1 33,33%
Autres 1
TOTAL 3 100%

Tableau 16 : Etapes de la démarche de la certification

Si non, vous êtes à quelle étape de la démarche de la certification ?

25% 25% Non réponse

Démarrer la certification
Mettre en œuvre les exigences ré-
sultant de l’application des règles de
qualité
Recueillir et dire les pratiques ex-
ternes de l’entreprise
25% 25% Autres

Ces
résultats indiquent que la pluparts des entreprises ivoiriennes n'ont pas une certification selon
ces différents modèles déjà cités, ainsi 33 ,33% ont prévu de se certifie selon les normes ISO
9000 et ISO 14000, et les autres n'y pensent pas.

3- Mesure de performance
Q13 : Quelle est l'impact de l'implantation de la démarche qualité ?

Plan économique

- Coût

Coût Nb. Freq.

Aucun 1 33,33%
Baisse 2 66,66%
inchangé 0 0
Augmentation 0 0
Autres 0 0
TOTAL 3 100%

P a g e 48 | 69
 Tableau 17 : Impact de la démarche qualité sur le plan économique

Coût
-
0.00%
Autres
0

0.00%
Augmentation
0

0.00%
inchangé
0

66.66%
Baisse
2

33.33%
Aucun
1

0 0.5 1 1.5 2 2.5

Series2 Series1

Production

Production Nb. Freq.

Aucun 0 0
Baisse 0 0
inchangé 0 0
Augmentation 3 100
TOTAL 3 100%

Production
Tableau 18 : Impact de la démarche qualité sur le plan de la production

Aucun
Baisse
inchangé
Augmentation

100%

- Chiffre d'affaire

Chiffre d’affaires Nb. Freq.

Aucun 0 0
Baisse 0 0
inchangé 0 0
Augmentation 3 100

P a g e 49 | 69
 TOTAL 3 100%

Tableau 19 : Impact de la démarche qualité sur le chiffre d’affaires

Chiff re d’aff aires

Aucun Baisse inchangé Augmentation

Sur le plan économique, l'implantation d'une démarche qualité au sein des entreprises
enquêtées a abouti à une augmentation de la productivité en baissant les couts ce qui permet
de réaliser des chiffres d'affaire très élevés (économie d'échelle).

Plan commercial

- Délai de livraison

Délai de livraison Nb. Freq.

Aucun 0 0
Baisse 1 33,33
inchangé 2 66,66
Augmentation 0 0
TOTAL 3 100%

Tableau 20 : Impact de la démarche qualité sur le plan commercial

P a g e 50 | 69
 Délai de livraison

33% Aucun
Baisse
inchangé
Augmentation
67%

- Rebut et défaut de production

Rebut et défaut de production Nb. Freq.

Aucun 1 33,33%
Baisse 2 66,66%
inchangé 0 0
Augmentation 0 0
TOTAL 3 100%

Tableau 21 : Impact de la démarche qualité sur les rebuts et défaut de production

Rebut et défaut de production

33% Aucun
Baisse
inchangé
Augmentation
67%

- Part de marché

Part de marché Nb. Freq.

Aucun 1 33,33%
Baisse 0 0

P a g e 51 | 69
 inchangé 1 66,66%
Augmentation 1 66,66%
TOTAL 3 100%

Tableau 22 : Impact de la démarche qualité sur les parts de marché

Part de marché

33% 33% Aucun

Baisse
inchangé
Augmentation

33%

L'analyse de l'impact de démarche qualité sur le niveau commercial des entreprises enquêtées,
montre une baisse de quantité des produits mise en rebuts et les défauts de production (66.7%)
grâce au contrôle qualité faits sur leur produits. Par contre les délais de livraison ne connait
pas aucun changements de fait de leurs indépendance de concept qualité dans ces entreprises
(33.3%).

Pour augmenter la part de marché, d'une part, les entreprises se réfèrent à la démarche qualité
avec un taux insuffisant de 33.3%. D'autre part, les autres entreprises pensent que
l'implantation de cette démarche n'a aucune influence sur cette part.

Plan social

- Accident de travail

Accident de travail Nb. Freq.

Aucun 2 66,66%
Baisse 1 33,33%
inchangé 0 0
Augmentation 0 0
TOTAL 3 100%

Tableau 23 : Impact de la démarche qualité sur le plan social (accident de travail)

P a g e 52 | 69
 Accident de travail

33% Aucun
Baisse
inchangé
Augmentation
67%

- Emploi permanent

Emploi permanent Nb. Freq.

Aucun 1 33,33%
Baisse 0 0
inchangé 2 66,66%
Augmentation 0 0
TOTAL 3 100%

Tableau 24 : Impact de laEmploi permanent

démarche qualité sur le plan social (emploi permanent)

33% Aucun
Baisse
inchangé
Augmentation
67%

A partir des données ci-dessus il est bien claire que la majorité des entreprises se dirigent vers
le même sens et déclarent que dans la plupart des temps la démarche qualité n'a pas
d'incidence direct sur le niveau général de l'emploi permanent et sur le nombre d'accidents du
travail et ceux avec un taux de 66.6% des entreprises. A cet effet les entreprises de cette
région ne pratiquent pas la démarche qualité dans leur contexte social.

Plan sociétal

- Qualification

Qualification Nb. Freq.

P a g e 53 | 69
 Aucun 0 0
Baisse 0 0
inchangé 0 0
Augmentation 3 100
TOTAL 3 100%
Tableau 25 : Impact de la démarche qualité sur le plan social (qualification).

- Respect de l'environnement

Qualification

Aucun
Baisse
inchangé
Augmentation

100%

Qualification Nb. Freq.

Aucun 0 0
Baisse 0 0
inchangé 0 0
Augmentation 3 100
TOTAL 3 100%

Tableau 26 : Impact de la démarche qualité sur le plan social (respect de

l’environnement)

RESPECT DE L'ENVIRONNEMENT

Aucun
Baisse
inchangé
Augmentation

100%

P a g e 54 | 69
- Emploi

Emploi Nb. Freq.

Aucun 0 0
Baisse 0 0
inchangé 3 100
Augmentation 0 0
TOTAL 3 100%

Emploiqualité sur le plan social (emploi)

Tableau 27 : Impact de la démarche
Series1 Series2
100

3
0 0 0 0 0 0

Aucun Baisse inchangé Augmentation

Au plan sociétal la pratique de système qualité constitue une valeur ajoutée pour ces
entreprises en totalités et l'aides a augmenté la qualification de leurs employés en améliorant
leurs capacités de production. De plus il vise à dégager des bonnes pratiques de respect de
l'environnement.

Q14 : Votre entreprise a-t-elle bénéficié de l'appui du ministère de commerce et de

l'industrie pour la promotion de la qualité et la normalisation ?

Votre entreprise a-t-elle bénéficié de l'appui du ministère de Nb. Freq.

commerce et de l'industrie pour la promotion de la qualité et
la normalisation
Assistance directe de l’e/se pour la mise en place d’un 0 0
système de qualité
Formation du personnel 0 0
Aucune assistance 2 66,66%
Autres 1 33,33%
TOTAL 3 100%

Tableau 28 : Appui du ministère de commerce et de l’industrie pour la promotion de la

qualité

P a g e 55 | 69
 l'appui du ministère de commerce et de
l'industrie pour la promotion de la qualité et
la normalisation

Assistance directe de l’e/se pour la

mise en place d’un système de qual-
ité
33% Formation du personnel
Aucune assistance
Autres

67%

A partir des donnés ci-dessus on observe que 66.7 % des entreprises n'a pas encore bénéficier
d'aucun assistance des pouvoirs publiques en ce qui concerne la promotion de la qualité et la
normalisation. C'est ce qu'expliques bien les différents résultats déjà analysés que ce soit au
niveau de rôle de la qualité, les outils utilisés dans ce système ainsi que le non certification de
ces entreprises.

Ainsi seulement 33.3 % de ces entrepris qui ont commencés le traitement de ces appuis avec
le ministère de commerce.

Q15 : Quels sont les problèmes reçus relatifs à l'application de management de la qualité
dans votre société ?

Durant notre enquête on n'a pas assez dégagé les vrais problèmes reçus relative à l'application
du management de la qualité dans ces entreprises. Pour cela on se limitera à dire que quelques
entreprises ont réclamées que le manque de la main d'œuvre qualifiée dans ce domaine.

II-Synthèse des résultats :

Apres une étude théorique qui a montré que le management de la qualité constitue un gage de
survie dans les marchés et un avantage qui permet aux entreprises d'amélioré leurs
performances, on va essayer de commenté dans cette section les résultats obtenus lors de
l'enquête afin de donner une vue d'ensemble sur la réalité de ces pratique.

Les études de cas que nous avons présentées avaient pour objet d'étudier le système de
management de la qualité installé dans les entreprises de la région Meknès.

En effet, ces études nous ont permis de dégagé la réalité amer des entreprises et de l'économie
en général, puisque notre échantillon, appartiens au petit et moyens entreprises qui représente
la majorité du tissu économique national, ne dispose pas d'une certification

P a g e 56 | 69
Cependant ces résultats peuvent être expliqués par la nature de l'activité exercée par les
entreprises objet d'enquête, dont la majorité de production et destiné au marché local c'est-à-
dire des produits qui ne trouve pas une forte concurrence de plus de la méconnaissance de la
plupart des directeurs de concept management de la qualité.

Bref la gestion de la qualité n'est cependant pas une chose facile.

Cette difficulté est due au faite qu'il est ni facile à évaluer objectivement ni à mesurer
qualitativement.

P a g e 57 | 69
 CONCLUSION

La Côte d’Ivoire, pays en voie de développement, à l'instar de ses semblables subit de plein
fouet les effets de la mondialisation. Le travail effectué a constitué à analyser la qualité et le
management de la qualité comme un facteur très important pour les entreprises ivoiriennes
face à cette mondialisation. Cette dernière s'impose à tous comme une épée de Damoclès ; et à
défaut de pouvoir s'y dérober, il faut s'y adapter en usant des outils nés de ses effets.

La question au cours de cette recherche était donc de savoir si l'entreprise ivoirienne serait
viable sans une culture franche de la qualité en son sein. Cela a amené plusieurs
questionnements se rapportant à l'influence de la qualité et de son management sur la
rentabilité de l'entreprise et sur sa compétitivité.

Au cours de l'élaboration de ce document, les préoccupations évoquées, nous l'espérons,

auront trouvé leurs réponses. Et ces réponses, de façon générale, se résument en ce que le
management de la qualité est un outil stratégique plus que nécessaire pour les entreprises
ivoiriennes.

Nos hypothèses, rappelons-le, étaient au nombre de deux. La première consistait à vérifier que
la qualité des produits et des services influe sur la rentabilité des entreprises qui l'impliquent
dans leur politique de gestion. En effet, lorsque nous prenons les résultats que nous ont
proposés les entreprises qui se sont prêtées à notre étude de cas, nous constatons qu'ils sont
tout à fait satisfaits des retombées du management de la qualité. Et cela, ces entreprises le
constatent sur les résultats de leurs activités dus à cette pratique. Ainsi donc, la satisfaction
des clients y est en forte croissance, d'où l'augmentation du chiffre d'affaires, l'évolution et le
renouvellement de contrats avec les clients, l'acquisition de nouveaux clients. Aussi, la
mobilisation du personnel y est plus forte, en témoigne l'engagement de ce dernier autour des
projets d'entreprise, un taux de turnover relativement satisfaisant, une productivité améliorée,
un taux d'absentéisme en baisse.

La seconde hypothèse consistant à vérifier que le management de la qualité est un facteur de

compétitivité a également rencontré un assentiment auprès des entreprises enquêtées. Toutes
les entreprises comme nous l'avons relevé sur leurs réponses reconnaissent en la qualité un
pouvoir de positionnement face à la concurrence nationale et/ou internationale. La qualité leur
permet de différencier leurs produits et /ou leurs services de ceux de la concurrence.

Lorsque l'on sait que le principal objectif de toute entreprise est de faire des profits, et donc de
séduire toujours plus de clients afin de les fidéliser, la nécessité du management de la qualité
en entreprise s'explique aisément. Pour toute entreprise qui pour survivre doit satisfaire un
marché, le fait de répondre aux exigences du client est absolument vital. Lorsque les clients ne
sont pas satisfaits, ils peuvent toujours acheter ailleurs. Par conséquent, la qualité est le noyau
d'une entreprise. Il n'y a pas de choix : la qualité est essentielle dans la vie même de
l'entreprise ivoirienne. Les entreprises approchées semblent l'avoir compris et l'intègrent à
leurs objectifs et stratégies. Cependant, elles gagneront plus à formaliser leur politique qualité
dans un cadre universel, en s'alignant sur les recommandations et les normes préconisées par
des référentiels de management de la qualité tels que la série des normes ISO 9000 : 2000.
P a g e 58 | 69
Cela leur permettra ainsi d'être reconnues par tous et partout, en termes de qualité grâce à la
certification de son système qualité par une structure compétente et universelle.

Les patrons ivoiriens doivent se donner pour obligation de perpétrer une véritable et franche
culture de la qualité au sein de leurs entreprises. Car, au-delà du fait que le management de la
qualité soit synonyme d'amélioration concurrentielle (reconnaissance externe, accès à des
marchés importants, différenciation de la concurrence, amélioration de l'image de marque,
régularité des produits), d'amélioration de la relation et de la satisfaction des clients
( meilleure connaissance des attentes et besoins des clients) et d'amélioration de la
performance de l'entreprise (mobilisation du personnel, structuration du management,
meilleure efficience des processus opérationnel), il participe nettement à la croissance et à
l'augmentation de la profitabilité de l'entreprise.

Egalement, au terme de son élaboration, le document nous permet de façon personnelle, de

mieux connaître cet élément stratégique qu'est la qualité, de comprendre le management de la
qualité et d'appréhender son impact sur l'entreprise ivoiriennes, de faire des propositions dans
le sens de l'amélioration de la rentabilité et de la compétitivité de l'entreprise ivoiriennes grâce
au management de la qualité. Les responsables d'entreprises ivoiriennes pourront très
certainement s'en inspirer pour comprendre et mieux cerner la qualité et son management
comme une nécessité pour leurs entreprises. Cela leur permettra, à coup sûr, d'aboutir à une
prise de conscience du présent et à une vision de l'avenir pour leur entreprise.

Les responsables d'entreprises ivoiriennes pourront donc, désormais, s'approprier le

management de la qualité par un engagement réel vis-à-vis d'un référentiel qualité, mais aussi
par leur ouverture au monde afin de mieux y faire face. Leur survie y va de l'installation d'une
démarche qualité formelle en leur sein, impliquant ainsi tous les acteurs. Cela est peut-être
coûteux, mais réalisable à l'échelle de l'entreprise. Tout investissement est un risque pouvant
être profitable ou non ; mais avec la qualité, on gagne toujours.

Comme l'a dit Florian GAGNET, responsable Sud d'EQUERT53(*), « la qualité permet à la
fois à l'entreprise mais aussi au client de tirer satisfaction et profitabilité à la relation client -
fournisseur. Elle est aujourd'hui un atout concurrentiel. Quel que soit le choix du référentiel
de la démarche qualité, la qualité est devenue une nécessité stratégique pour les entreprises.
Malgré un ROI (retour sur investissement) difficilement quantifiable, les avantages de la
qualité sont concrets et importants ».

Aussi, pour atteindre un pays comme le Japon dans le domaine de la qualité, il faut que le
management de la qualité devienne une priorité de l'enseignement supérieur. L'élite de demain
doit comprendre la qualité et le management de la qualité. Il y va du développement
économique, social et même politique de la nation ivoirienne.

P a g e 59 | 69
 BIBLIOGRAPHIE
Moulay Abdelah Amadour, 2000 « la qualité comment s'y prendre au Maroc ».

· Willy A.sussland 1996 « le manager, la qualité, et les normes ISO » France.

· K.OZIKI et T.ASAKA « les outils de la qualité », édition AFNOR gestion, paris de défense.

· Guy LAUDOYER, 2000 « la certification ISO9000 un moteur pour la qualité », édition

d'organisation.

· G.F/KAMISKE et J.P.BRAUR, 1995 « management de la qualité de A à Z », édition

MASSON.

· Louis E.Schultz, 1997 « Qualité les grands courants et les hommes », édition AFNOR,
Paris.

· H.S.Gitlow et S.J.Gitlow, « Le guide Deming pour la qualité » édition AFNOR gestion.

· Joseph M.Juran, 1992, opcit.

· Kazuo OZEIKI et Tetsuichi ASAKA, 1992 les outils de la qualité, édition afnor gestion.

· Genihi Taguchi, 1990 «Robust quality», Harvard business review (janvier-fevrier).

· Claude Yves Bernard, 2001 «le management par la qualité totale ».

· Shoji Shiba,A.Graham D.Walden :2003 «TQM:4 révolution de management ».

· James Lamprecht 1997 « iso 9000 se préparer à la certification » conseiller d'édition Michel
Périgord. France.

· D.Duret, M.Pillet 1998 « qualité en production de l'iso 9000 ou outil de la qualité » édition
d'organisation.

Webliographie

· www.qsmaroc.ma

· www.afnor.com

· www.ardesi.fr

· www.snima.ma

· www.iso.org

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 ANNEXES

QUESTIONNAIRE D’ENQUETE

Madame, Mademoiselle, Monsieur,..............................................

Dans le souci de la réalisation de notre travail de fin de cycle portant sur « Le management
par la qualité totale est-il un facteur essentiel de performance et de pérennité des PME
ivoiriennes : cas de l’entreprise TPS» ; nous avons l'honneur de nous adresser un
questionnaire, afin de recueillir vos avis et suggestions. Comptons sur votre la bonne volonté
de répondre objectivement au présent questionnaire d'enquête.

En effet, Il sied à signaler que les réponses qui nous serons fournies, seraient pris en compte et
analysé dans ce travail.

Veillez agréer madame, Mademoiselle, Monsieur l'expression de mes sentiments distingués.

I- Identification de l'entreprise:

· Raison sociale:...............................................................................................................

· Activité:..........................................................................................................................

· Date de création :.............................................................................................................

· Capital social:.................................................................................................................

· Chiffre d'affaire :...........................................................................................................

Effectif du:

· Personnel statutaire:....................................................................................................

· Ouvriers:.....................................................................................................................

· Cadre supérieur:.........................................................................................................

Quel est votre marché ?

Local étranger
P a g e 61 | 69
II- Management de la qualité

1- Que signifie pour vous la qualité ?

Sans Tout a fait D'accord Pas Pas de tout

opinion d'accord d'accord d'accord
Une bonne image de
l'entreprise
Amélioration de profil
Satisfaction des besoins
des clients
Des produits de luxe
La conformité aux normes
usuelles

Autres à préciser:...........................................................................

2- Classer les indicateurs ci-dessus en fonction de leur importance pour atteindre

l'excellence ?

Coût de revient bas Délais réduit Fiabilité

Diversités accrues

3- Existe-t-il un service qui s'occupe de système qualité ?

Oui non.

Si oui, qui est chargé de la qualité

PDG ou DG Département au directeur générale

Comités de qualité Autre à préciser:................................................

4- Qu'est-ce qu'un produit de qualité pour votre entreprise ?

Satisfaction des besoins des clients Produit contrôlé

Produit de luxe Autre à préciser :......................................

5- quelle est la fonction de service qualité ?

P a g e 62 | 69
 Définition des mesures qualité répondant aux exigences des clients

Définitions des stratégies de qualité par rapport à la concurrence

Amélioration de votre image de marque et fidélisation de votre clientèle

Réduction de gaspillage et maîtrise des coûts

Autres à préciser:........................................................................

6- Ce service a-t-il un pouvoir de contrôle ou d'audit sur les autres services ?

Tous les services Service lié à la production

Aucun pouvoir Autres:......................................................

7- Avez-vous une idée sur les outils de mangement de la qualité ?

Oui Non

Si oui, quel type d'outils adoptés

Diagramme de Pareto Diagramme cause effet

Brainstorming Autre à préciser:.............................................

8- Avez-vous une certification pour votre entreprise ?

Oui Non Prévue

ISO 9000
HACCP
ISO 14000
SA 8000

Autre à préciser:........................................................................

Si non, vous êtes à quelle étape de la démarche de certification

Demander la certification

Mettre en œuvre des actions conduisant à l'application des règles et procédure

Analyser les pratiques existantes avec les exigences du model de norme choisie pour
en déduire les écarts et déterminer les modifications nécessaires

Recueillir et écrire les pratiques existantes dans l'entreprise

P a g e 63 | 69
 Autre à préciser:......................................................................................

III- Mesure de performance

9- Quelle est l'impact de l'implantation de la démarche qualité ?

aucun baisse Inchangé augmentation

coût
production
Plan économique et Chiffre d'affaire
financier Délai de livraison
Rebut et défaut de
production
Part de marché

Plan commercial
Accident de travail

Emploi permanent
Qualification
Plan social
Respect de
l'environnement

Plan sociétal Emploi

10- Votre entreprise a telle bénéficier de l'appui de ministre de commerce et de

l'industrie pour la promotion de la qualité et la normalisation ?

Assistance directe de ministre pour la mise en place d'un système assurance qualité

Formation du personnel

Aucune assistance

Autre à préciser :...................................................................

P a g e 64 | 69
11- Quels sont les problèmes reçus relatifs à l'application de management de la
qualité dans votre société ?

.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

2-Identification de répondant

· Nom et prénom:.....................................................................

· Sexe :.....................................................................................

· Poste occupé:........................................................................

· N° Tel:..................................................................................

Merci pour votre collaboration.

TABLES DES MATIERES

P a g e 65 | 69
SOMMAIRE ………………………………………………………….................3

INTRODUCTION …………………………………………………………........4

PARTIE 1 : CONCEPTS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

CHAPITRE 1 : CONCEPT ET DIMENSIONS DE LA QUALITE ……………5

I : Genèses et évolution du management de la qualité…………………………. 5

1- Evolution et définition de la qualité…………………………………………..5

1-1 Evolution de la qualité …………………………………………………….. 5

1.2 Définitions de la qualité…………………………………………………….. 7

2 - Approches de la qualité …………………………………………………….. 9

2-1 Approche américaine ……………………………………………………….9

2-1-1 W.Edwards DEMING …………………………………………………... 9

2-1-2 Joseph M.JURAN ……………………………………………………….11

2-2 L'approche japonaise ………………………………………………………13

2-2-1 Approche d'ISHIKAWA et SHIBA ……………………………………..13

2-2-2 Genichi TAGUCHI : ……………………………………………………15

II : Le mangement de la qualité totale …………………………………………17

1-Evolution et définition de concept …………………………………………..17

2-Grands principes de la qualité totale ………………………………………...17

2.1-Adopter une approche intégrée ……………………………………………18

2.2-Engager totalement les dirigeants …………………………………………18

2.3-Instauration d'un processus d'amélioration continue …………………...…19

2.4-Systématiser le management par les faits …………………………………20

2.5-Impliquer tout le personnel ……………………………………………......20

P a g e 66 | 69
2.6-Orienter l'entreprise vers ses clients ………………………………………20

3-Les objectifs de la qualité totale …………………………………………….21

III : La normalisation et la certification ……………………………………….22

1- La normalisation ……………………………………………………………23

1.1 - Qu'est ce qu'une norme ………………………………………………......23

1.2 Les normes ISO version 2008 …………………………………………….24

1.2.1 ISO 9001 version 2008 ………………………………………………….24

1.2.2 ISO 9004 version 2009 ………………………………………………….25

1.2.3 Méthode HACCP ………………………………………………………..25

1.2.4 Normes ISO 14001 …………………………………………………...…26

1.2.5 SA 8000 …………………………………………………………............27

1.3- Normes ivoiriennes version 2008 …………………………………..……28

1.3.1- Le système NM HACCP ………………………………………..……..28

1.3.2- Le système NM ISO 22000 …………………………………..………..29

1.3.3- Le système NM ISO 9001 …………………………………..…………30

1.3.4- Le Système NM ISO 14001 ………………………………..………….30

1.3.5- Le système NM 00.5.801 …………………………………..………….31

1.3.6- Le système NM produits …………………………………..…………..31

1.3.7- Qu'est ce que la labellisation……………………………..…………… 32

2- La certification ……………………………………………..……………...33

2.1-Définitions et utilité de certification ……………………..………………33

2.1.1- Définitions de certification …………………………………………….33

2.1.2- Utilité de la certification ………………………………………………..33

P a g e 67 | 69
2.2- Principales certifications volontaires ……………………………………..34

2.3- Démarche de certification ………………………………………………...35

2.4- L'audit et la certification ……………………………………………….....36

3-La normalisation en Côte d’Ivoire …………………………………………..36

3.1- Présentation sur la normalisation en Côte d’Ivoire …………………….....36

3.2- Statistiques sur la normalisation en Côte d’Ivoire ………………………..38

Conclusion partielle ……………………………………………………………40

CHAPITRE II : METHODOLOGIE D'ENQUETE ET PRESENTATION DU

CHAMP …………………………………………………………......................41

1- Aperçu général sur le secteur industriel de la région d’Abidjan ……………41

2- Elaboration du questionnaire ………………………………………………..42

3- Contenu du questionnaire …………………………………………………...42

4- Constitution de l'échantillon ………………………………………………...43

5- Lancement de l'enquête sur le terrain ……………………………………….43

6- Champ d'enquête …………………………………………………………....44

CHAPITRE III : INTERPRETATION DES RESULTATS D'ENQUETE …...45

I : Interprétation des résultats ………………………………………………….45

1- Identification de
l'entreprise …………………………………………………………...45

2- Management de la
qualité …………………………………………………………...46

3- Mesure de
performance …………………………………………………………...54

II : Synthèse des résultats……………………………………………………. 61

Conclusion partielle…………………………………………………………...62

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CONCLUSION GENERALE ………………………………………………...63

ANNEXES ……………………………………………………………………64

BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………71

TABLE DES MATIERES ……………………………………………………73

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