Filière : Génie Industriel

Département Production

Proposition d’une solution technologique qui

permet de digitaliser le processus de planification de
la production dans le cas d’un atelier flow-shop

Présenté par : Encadrant :

NZOUNGUI Danoli Mr ZAKI
AKENG DZIME NNA Prosper

Année Universitaire 2023-2024

 RESUME

La proposition d'une solution technologique répond à la complexité croissante de la

coordination des opérations de production. Cette solution envisage l'intégration de
technologies numériques avancées, telles que l'intelligence artificielle et l'apprentissage
machine, pour créer une plateforme agile et automatisée. L'objectif est d'optimiser la séquence
des opérations, réduire les temps d'arrêt et maximiser l'utilisation des ressources, surmontant
ainsi les défis spécifiques des ateliers flow shop. Ce résumé met en avant l'innovation de cette
approche, soulignant son potentiel à transformer radicalement la manière dont la planification
de la production est abordée dans un contexte industriel dynamique.

2
 Table des matières

RESUME................................................................................................................................................2
Introduction Générale..........................................................................................................................6
Chapitre 1 : GENERALITES..............................................................................................................7
1.1 Introduction..........................................................................................................................8
1.2 Problématique.......................................................................................................................9
Chapitre 2 : LA DIGITALISASION................................................................................................10
2.1 Introduction........................................................................................................................11
2.2 Définition.............................................................................................................................11
2.3 Intérêt de la digitalisation de processus............................................................................11
a- Amélioration de l’efficacité opérationnelle..........................................................................11
b- Réduction des coûts.............................................................................................................11
c- Amélioration de la qualité....................................................................................................12
d- Amélioration de la collaboration..........................................................................................12
e- Renforcement de l’agilité.....................................................................................................12
f- Amélioration de l’expérience client......................................................................................12
2.4 L’importance de digitalisé une ligne de production.........................................................13
2.5 Quelques Technologies utilisé............................................................................................15
2.6 La différence entre l’Automatisation et la Digitalisation.................................................17
a- L’automatisation...................................................................................................................17
b- La digitalisation.....................................................................................................................18
c- Différences............................................................................................................................19
Chapitre 3: LA PLANIFICATION...................................................................................................20
3.1 Objectif................................................................................................................................21
3.2 Domaines et contraintes d'utilisation................................................................................21
3.3 Applications........................................................................................................................23
Chapitre 4 : MRP...............................................................................................................................34
4.1 Objectif................................................................................................................................35
4.2 Domaines et contraintes d'utilisation................................................................................35
4.3 Applications........................................................................................................................36
Chapitre 5 : PRESENTATION DE LA SOLUTION TECHNOLOGIQUE AVEC MES............41
4.1 Introduction........................................................................................................................42
4.2 Définition.............................................................................................................................42
4.3 Caractéristiques et fonctions d'un logiciel MES...............................................................43

3
 4.4 Différences entre MES, ERP et WMS...............................................................................44
4.5 L'importance du système MES dans l'industrie 4.0.........................................................46
4.6 Intégration de la Solution dans l'environnement existant...............................................47
a- BPMN global de la planification de la production en mode traditionnel..............................47
a- Anomalies du processus manuel..........................................................................................50
b- BPMN global de la planification de la production avec la solution MES...............................56
4.7 La solution MES Coox de Ordinal Software....................................................................58
Conclusion générale...........................................................................................................................59

4
 Table des figures

Figure 6 : cartographie gestionnaire de stock.......................................................................................14

Figure 8 : cartographie des fonctionnalités de l’IOT............................................................................15
Figure 9 : Cartographie plateforme IoT..............................................................................................16
Figure 10 : Système MES....................................................................................................................16
Figure 12 : Cartographie automatisation..............................................................................................17
Figure 13 : : Cartographie digitalisation...............................................................................................18
Figure 14 : Graphe des taches...............................................................................................................22
Figure 15 : Graphe des taches...............................................................................................................22
Figure 16 : Graphe des ressources utilisées en fonction du temps( cas 1)............................................25
Figure 17 : : Graphe des ressources utilisées en fonction du temps (cas 2).........................................25
Figure 18 : Procédure graphique(cas 1)................................................................................................26
Figure 19 : Procédure graphique(cas 2)................................................................................................26
Figure 20 :.............................................................................................................................................29
Figure 21 :.............................................................................................................................................36
Figure 22 :.............................................................................................................................................38
Figure 23 :.............................................................................................................................................43
Figure 24 :.............................................................................................................................................44
Figure 25 : Cartographie de systèmes de gestion dans l'entreprise : MES, TMS, SGA, WCS.
.............................................................................................................................................................45
Figure 26 :.............................................................................................................................................47
Figure 27 :.............................................................................................................................................49
Figure 28 : Model global processus traditionnelle de la planification de la production.......................50
Figure 29 :.............................................................................................................................................57

Liste des tableaux

Tableau 1 : Table des articles...............................................................................................................21

Tableau 2 : Gamme des articles............................................................................................................24
Tableau 3 :............................................................................................................................................27
Tableau 4 :............................................................................................................................................36
Tableau 5 :............................................................................................................................................37
Tableau 6 :............................................................................................................................................37
Tableau 7 :............................................................................................................................................38
Tableau 8 :............................................................................................................................................40
Tableau 9 :............................................................................................................................................51
Tableau 10 :..........................................................................................................................................53

5
 Introduction Générale

Dans le contexte dynamique des environnements de fabrication modernes,

l'optimisation des processus opérationnels est devenue cruciale pour garantir une efficacité
maximale. L'un des aspects essentiels de cette optimisation réside dans la planification des
opérations de production, particulièrement complexe dans le cadre d'un atelier flow shop.
Traditionnellement, la planification implique une coordination minutieuse des tâches, des
ressources et des délais, un défi accentué par la variabilité des demandes et la diversité des
produits.

C'est dans ce contexte que la proposition d'une solution technologique visant à digitaliser le
processus de planification prend tout son sens. L'objectif est d'exploiter les avantages offerts
par les technologies numériques pour créer une plateforme intelligente, agile et efficiente,
capable de transformer la planification d'un atelier flow shop en un processus transparent,
automatisé et adaptative. Cette solution cherchera à surmonter les limitations des méthodes
traditionnelles en intégrant des outils avancés tels que l'intelligence artificielle, l'apprentissage
machine, et d'autres technologies émergentes pour optimiser la séquence des opérations,
minimiser les temps d'arrêt et maximiser l'utilisation des ressources.

À travers cette proposition, nous explorerons les différentes composantes de cette solution
technologique, mettant en lumière ses avantages potentiels, sa capacité à relever les défis
spécifiques des ateliers flow shop, et son potentiel à transformer radicalement la manière dont
la planification de la production est abordée dans un environnement industriel en constante
évolution.

6
Chapitre 1 : GENERALITES

7
 1.1 Introduction

L'histoire du processus de planification de la production a évolué au fil du temps, passant

par différentes phases de développement et de transformation avant d'atteindre la
digitalisation. Voici un aperçu général de cette évolution :

Planification manuelle (Avant les années 1950) : Avant l'avènement de l'informatique, la

planification de la production était principalement réalisée manuellement. Les choix étaient
utilisés des tableaux, des graphiques et des méthodes basées sur l'expérience pour élaborer des
plans de production.

Méthodes quantitatives (Années 1950-1960) : Avec l'émergence de l'informatique, les

méthodes quantitatives ont commencé à être appliquées à la planification de la production.
Les modèles mathématiques ont été utilisés pour optimiser les niveaux de production en
fonction des ressources disponibles.

MRP (Material Requirements Planning) - Années 1960 : Le MRP est apparu dans les années
1960 comme une méthode informatisée pour la planification des besoins en matériaux. Il
s'agissait d'une approche qui utilisait des logiciels pour calculer les besoins en composants et
en matières premières en fonction des exigences de production.

MRP II (Manufacturing Resource Planning) - Années 1980 : Le MRP II a élargi la portée du

MRP pour inclure la planification des ressources humaines, financières et d'autres ressources
nécessaires à la production. Cela a permis une planification plus holistique de l'ensemble du
processus de fabrication.

ERP (Enterprise Resource Planning) - Années 1990 : Les systèmes ERP ont intégré
l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, y comprenant la planification de la
production, dans une seule plateforme logicielle. Cela a permis une communication plus
fluide entre les différents départements d'une entreprise.

Lean Manufacturing - Années 1990-2000 : L'approche Lean a introduit des concepts tels que
la réduction des gaspillages, la flexibilité de la production et l'amélioration continue. Cela a
influencé la manière dont la planification de la production était abordée, mettant l'accent sur
l'efficacité et la réactivité.

Planification avancée (Années 2000-2010) : Les outils de planification avancée ont émergé,
intégrant des algorithmes plus déterminés et des capacités de simulation pour anticiper les

8
variations de la demande, optimiser les stocks et planifier la production de manière plus
dynamique.

Industrie 4.0 et la digitalisation (Depuis les années 2010) : L'ère de l'Industrie 4.0 a apporté la
digitalisation à un niveau supérieur, intégrant des technologies telles que l'Internet des objets
(IoT), l'intelligence artificielle (IA), l'analyse de données avancées et la connectivité en temps
réel. Cela permet une planification plus agile et réactive, avec la capacité d'ajuster rapidement
les plans en fonction des changements de la demande ou des conditions opérationnelles.

La digitalisation continue d'évoluer, avec des constantes avancées dans l'automatisation, l'IA,
la connectivité et l'analyse des données, transformant essentiellement la manière dont la
planification de la production est gérée dans les entreprises modernes.

1.2 Problématique

Dans le contexte actuel des opérations industrielles, l'analyse des défis et des lacunes du
processus de planification de la production manuelle soulève des interrogations cruciales
quant à son adéquation avec les exigences modernes de l'efficacité opérationnelle. Face aux
complexités croissantes des chaînes d'approvisionnement et aux dynamiques changeantes du
marché, comment évaluer de manière critique les limites du processus manuel de planification
de la production ? De plus, dans cette perspective, comment identifier avec précision les
points clés nécessitant une amélioration, en mettant en lumière les domaines spécifiques où
l'automatisation et la modernisation pourraient apporter des avantages significatifs ?

Cette problématique vise à explorer les insuffisances inhérentes au processus de planification

manuelle, mettant en évidence les défis rencontrés dans les environnements industriels
contemporains. Parallèlement, elle cherche à cerner les aspects spécifiques de la planification
qui exigent une amélioration, que ce soit en termes de précision, de réactivité, de gestion des
stocks ou de capacité à s'adapter aux évolutions rapides du marché. Cette analyse critique est
cruciale pour orienter les entreprises vers des solutions plus avancées, telles que la
digitalisation, afin de relever efficacement ces défis et de répondre aux exigences croissantes
de la compétitivité et de l'efficacité opérationnelle.

9
Chapitre 2 : LA DIGITALISASION

10
 2.1 Introduction

Il est indéniable que la société évolue vers un avenir numérique. L’augmentation des
exigences de productivité et de compétitivité rend la digitalisation inévitable. La digitalisation
rationalise l’expérience utilisateur et accélère l’interaction entre les entreprises et les clients. Il
en résulte également de meilleurs produits et une rentabilité supérieure.

2.2 Définition

La digitalisation des processus se définit comme la transformation des processus papier

d’une organisation en utilisant les technologies numériques (BPM, ERP, IoT, etc.) afin
d’améliorer leur efficacité, leur efficience et leur agilité.

Cela implique souvent l’utilisation de logiciels et de systèmes informatiques pour automatiser

des tâches manuelles, réduire les erreurs humaines, accélérer les délais de traitement et
faciliter la collaboration entre les différents départements ou parties prenantes de l’entreprise.

En bref, la digitalisation des processus consiste à rendre les processus opérationnels plus
efficaces en les rendant plus numériques et plus automatisés. Intérêt de la digitalisation des

processus.

2.3 Intérêt de la digitalisation de processus.

Les entreprises mettent de plus en plus en œuvre la digitalisation des processus métier
pour plusieurs raisons.

a- Amélioration de l’efficacité opérationnelle.

La digitalisation des processus permet aux entreprises d’optimiser et d’automatiser les

processus opérationnels, ce qui permet d’améliorer l’efficacité et la productivité des
employés.

Les processus numériques peuvent être gérés plus rapidement et plus efficacement, ce qui
permet de réduire les délais de traitement.

b- Réduction des coûts

11
 La digitalisation des processus permet aux entreprises de réduire les coûts associés aux
processus opérationnels, tels que les coûts de papier, d’impression et de stockage. En
automatisant les processus, les entreprises peuvent également réduire leurs coûts de main-
d’œuvre.

c- Amélioration de la qualité

La digitalisation des processus permet aux entreprises d’améliorer la qualité des processus
en réduisant les erreurs humaines et en garantissant une plus grande précision et une meilleure
conformité aux normes.

d- Amélioration de la collaboration

La digitalisation des processus permet aux entreprises de faciliter la collaboration entre les
différents départements et parties prenantes de l’entreprise, en permettant le partage
d’informations en temps réel, ce qui améliore la coordination et la communication.

e- Renforcement de l’agilité

La digitalisation des processus permet aux entreprises de s’adapter rapidement aux

nouvelles exigences et de faire face aux changements de marché en modifiant rapidement les
processus opérationnels pour répondre aux nouvelles demandes.

f- Amélioration de l’expérience client

La digitalisation des processus permet aux entreprises de fournir une expérience client plus
fluide et plus cohérente, en automatisant les processus et en permettant des interactions en
temps réel. En somme, la digitalisation des processus métier permet aux entreprises de
devenir plus efficaces, plus agiles et plus performantes, ce qui leur permet de rester
compétitives dans un environnement commercial en constante évolution.

12
 2.4 L’importance de digitalisé une ligne de production

Figure 1 : cartographie de la digitalisation

La digitalisation d'une ligne de production revêt une importance cruciale dans le paysage
industriel moderne, offrant une multitude d'avantages qui influent positivement sur l'efficacité
opérationnelle, la qualité des produits, la gestion des ressources, et la compétitivité globale
d'une entreprise. Voici quelques points clés illustrant l'importance de la digitalisation d'une
ligne de production :

 Optimisation de l'efficacité opérationnelle :

La digitalisation permet l'automatisation de nombreuses tâches, réduisant ainsi les délais de

production, minimisant les erreurs humaines et améliorant globalement l'efficacité
opérationnelle. Les machines connectées peuvent fonctionner de manière plus coordonnée,
garantissant une utilisation optimale des ressources.

 Amélioration de la qualité des produits :

Les technologies numériques permettent la mise en œuvre de contrôles de qualité plus

rigoureux tout au long du processus de production. La surveillance en temps réel et les
systèmes de rétroaction automatique contribuent à la détection précoce des défauts,
améliorant ainsi la qualité globale des produits.

 Gestion efficace des stocks :

La digitalisation facilite une gestion plus précise des niveaux de stock. Les systèmes
automatisés peuvent suivre en temps réel les matières premières et les produits finis, évitant
les pénuries ou les surplus. Cela contribue à réduire les coûts liés au stockage et à optimiser la
gestion des approvisionnements.

13
 Figure 1 : cartographie gestionnaire de stock

 Adaptabilité aux changements rapides :

Les lignes de production digitalisées sont plus flexibles et peuvent s'adapter rapidement aux
fluctuations de la demande ou aux changements de conception. Cela permet aux entreprises
d'être plus réactives aux évolutions du marché et de rester compétitives.

 Collecte et analyse de données avancées :

La digitalisation offre la possibilité de collecter des données en temps réel sur chaque étape
de la production. L'analyse de ces données permet d'identifier des tendances, d'anticiper les
problèmes potentiels et de prendre des décisions basées sur des informations précises.

 Réduction des coûts opérationnels :

En automatisant les processus, la digitalisation contribue à réduire les coûts liés à la main-
d'œuvre, aux erreurs humaines et aux temps d'arrêt non planifiés. Ces économies peuvent être
réinvesties dans d'autres initiatives d'amélioration ou de développement.

 Sécurité améliorée :

Les systèmes numériques peuvent également intégrer des fonctionnalités de sécurité

avancées, réduisant les risques liés à des erreurs humaines, aux accidents du travail et aux
incidents de sécurité.

 Intégration avec d'autres systèmes :

La digitalisation facilite l'intégration de la ligne de production avec d'autres systèmes au

sein de l'entreprise, tels que les systèmes de gestion de la chaîne d'approvisionnement, les
systèmes ERP, et les plateformes d'analyse de données, favorisant ainsi une communication
transparente entre les différentes fonctions de l'entreprise.

14
En résumé, la digitalisation d'une ligne de production offre une multitude d'avantages, de
l'efficacité opérationnelle à la qualité des produits, contribuant significativement à la
compétitivité et à la durabilité des entreprises dans un environnement industriel en constante
évolution.

2.5 Quelques Technologies utilisé

La digitalisation du processus de production dans un atelier flow shop peut être réalisée à
l'aide de diverses technologies. En adoptant ses solutions, l'atelier flow shop bénéficiera d'une
meilleure visibilité, d'une efficacité accrue, d'une gestion proactive des goulots d'étranglement
et d'une réduction des coûts liés à la production. La digitalisation du processus de production
contribuera également à une prise de décision plus rapide et plus informée.

Voici une solution technologique suggérée :

 Capteurs IoT

Figure 2 : cartographie des fonctionnalités de l’IOT

(Installez des capteurs sur les machines, les équipements et les postes de travail pour
collecter en temps réel des données sur les performances, la productivité, la qualité et
l'état des machines.)

 Réseau de Capteur

(Établissez un réseau de capteurs interconnectés qui permettent la collecte et le

partage d'informations en temps réel. Utilisez des protocoles de communication
standard pour assurer l'interopérabilité).

15
 Plateforme IoT

Figure 3 : Cartographie plateforme IoT

Mettre en place une plateforme IoT centralisée qui agit comme un centre de contrôle
pour surveiller, analyser et visualiser les données collectées.

 Analyse des Données en Temps Réel

Utilisez des algorithmes d'analyse des données en temps réel pour identifier les
tendances, les goulots d'étranglement potentiels, et optimiser la planification de la
production.

 Système MES (Manufacturing Execution System)

Figure 4 : Système MES.

Intégrez un système MES pour coordonner et optimiser les activités de production, de

la planification à l'exécution, en passant par le suivi de la qualité.

 Système de Gestion de la Qualité

Utilisez des systèmes de gestion de la qualité basés sur l'IoT pour surveiller la qualité
tout au long du processus de production, réduisant ainsi les déchets et les erreurs.

16
  Automatisation

Intégrer des technologies d'automatisation telles que des robots industriels pour les tâches
répétitives et chronophages, permettant ainsi d'optimiser le flux de production.

2.6 La différence entre l’Automatisation et la Digitalisation

La digitalisation et l'automatisation sont deux concepts distincts, bien qu'ils puissent

souvent être interconnectés dans le contexte des technologies modernes. Voici la différence
entre les deux, mettant en avant leur importance, leurs points forts et leurs distinctions :

a- L’automatisation

Figure 5 : Cartographie automatisation

L'automatisation implique l'utilisation de technologies pour exécuter des tâches sans

intervention humaine directe. Cela peut inclure des processus physiques (automatisation
industrielle) ou des tâches logicielles (automatisation des processus métier, par exemple).

a-1) Importance
L'automatisation est essentielle pour accroître l'efficacité, réduire les erreurs humaines,
augmenter la productivité et libérer les travailleurs pour des tâches plus complexes et
créatives.

a-2) Points forts

 Réduction des coûts opérationnels à long terme.

 Amélioration de la précision et de la qualité du travail.
 Accélération des processus, permettant une production plus rapide.
 Possibilité de fonctionner 24/7 sans interruption.

a-3) Points faibles

17
  Coûts initiaux élevés d'implémentation.
 Risques de perte d'emplois pour certaines tâches répétitives.
 Dépendance accrue à la technologie, avec des risques de pannes.

b- La digitalisation

Figure 6 : : Cartographie digitalisation

La digitalisation implique la transformation de processus, d'activités et de données en

formats numériques. Elle vise à rendre les informations plus accessibles, gérables et
exploitables grâce à l'utilisation de technologies de l'information

b-1) Importance

La digitalisation est cruciale pour moderniser les opérations, améliorer la gestion de

l'information et favoriser l'innovation. Elle permet également une meilleure réactivité aux
changements du marché.

b-2) Points forts

 Amélioration de l'efficacité opérationnelle.

 Facilitation de la collaboration et du partage d'informations.
 Augmentation de la rapidité dans la prise de décision.
 Facilitation de l'adoption de technologies émergentes.

b-3) Points faibles

 Coûts initiaux élevés de mise en œuvre.
 Nécessité de former le personnel aux nouvelles technologies.
 Risques liés à la sécurité des données.

18
 c- Différences

La digitalisation se concentre sur la transformation des processus et des données en

formats numériques, tandis que l'automatisation se focalise sur l'exécution automatisée des
tâches. La digitalisation vise à rendre les informations plus accessibles et gérables, tandis que
l'automatisation vise à automatiser les processus pour améliorer l'efficacité. Bien que
distincts, la digitalisation et l'automatisation sont souvent interconnectées, car la
transformation numérique peut créer des opportunités pour l'automatisation de certaines
tâches.

En résumé, la digitalisation est le passage au format numérique, tandis que

l'automatisation est l'utilisation de technologies pour exécuter des tâches sans intervention
humaine. Bien que liées, ces deux concepts peuvent être mis en œuvre de manière
indépendante. Ensemble, ils peuvent transformer radicalement la manière dont les
organisations fonctionnent, en rendant les processus plus efficaces, en améliorant
l'accessibilité à l'information et en libérant le potentiel de l'automatisation pour des tâches
répétitives.

19
Chapitre 3: LA PLANIFICATION

20
 3.1 Objectif

L’outil appelé Planning a pour but de définir une méthodologie de planification à une
capacité finie propre à l’entreprise.

3.2 Domaines et contraintes d'utilisation

La méthodologie proposée dans ce chapitre s'adapte à tous les secteurs de l'industrie.

Les solutions partielles étudiées sont plus orientées sur la production d'articles à forte
"transformation", comme c'est souvent le cas en mécanique, en habillement ou en imprimerie.

La méthode générale développée dans ce chapitre consiste à établir une liste des tâches
rangées, grâce à des règles, par priorité décroissante, puis à les jalonner en appliquant la
stratégie suivante : Dès qu'une ressource est libre, lui affecter, si possible, une tâche. S'il y a
conflit, alors prendre la tâche la plus prioritaire.

Les deux inconvénients majeurs de cette stratégie sont de ne jamais connaître la

distance à l'optimum de la solution obtenue et d'avoir des réactions instables.

Pour ce dernier point, prenons tout de suite un petit exemple :

Un atelier possédant 2 tours, un tour à commande numérique et un tour parallèle notés

respectivement ToCn et TP, reçoit une commande de 3 articles indépendants notés A, B, et C.
Chacun des articles s'obtient en une phase de tournage :

Article A B C

Ressource ToCN ToCN Tour

Temps 2h 3h 6h
Tableau 1 : Table des articles

On remarquera que l'article C peut être fait sur n'importe quel type de tour (TP ou
ToCN). En appliquant comme règle de priorité le temps opératoire minimum (TOM), on
obtient l'ordre de planification suivant : A, puis B et, enfin, C.

21
 Figure 7 : Graphe des taches

L'entreprise investit et remplace son TP par un ToCN. L'application des mêmes règles donne :

Figure 8 : Graphe des taches

La comparaison des deux Gantt met bien en évidence la notion d'instabilité des
algorithmes de liste.

Les autres contraintes d'utilisation étant spécifiques à chaque type d'entreprise, nous les
étudierons au travers des exemples. Un des points clefs de la méthodologie est d'ailleurs de
chercher les domaines et contraintes d'utilisation des règles choisies.

Méthodologie

Les deux principes de planification vus au chapitre "Gantt", à savoir, le chevauchement des
temps de réglage et le fractionnement en lot (de transfert ou de fabrication) de la commande
restent valables pour cet outil. Toutefois, afin de ne pas alourdir les exemples, nous
considérerons toujours que le fractionnement a déjà été fait si besoin, et que nous planifions
un lot dont le temps de réglage est négligeable par rapport au temps de transformation. Ainsi
le fractionnement devient-il "transparent" et le chevauchement inutile.

22
 3.3 Applications

Exemple Planning 1

Nous commencerons par un cas simple, celui d'une filiale de radiotéléphonie qui fait, d'une
part, de l'assemblage en série pour sa maison mère et, d'autre part, de la réalisation de
prototypes pour son bureau d'étude.

Etape 1 : Collecter les informations

Provenance du travail à planifier : ordres de fabrication (OF) générés par le système MRP
de la maison mère.

Charge à planifier : La charge liée à ces OF ne représente que 30% de la capacité de l'atelier
d'assemblage. Le reste des travaux provient du bureau d'étude des prototypes et n'est pas
planifié.

Type de production à planifier : Les articles peuvent passer sur une trentaine de postes
différents. En général il y a une dizaine de phases et les durées opératoires peuvent varier
d'une heure à quelques jours.

Etape 2 : Définir une stratégie La stratégie est simple : planifier les OF de la maison mère
et faire passer les travaux de prototypes dans les "trous". La priorité sera donnée aux travaux
les plus longs.

Etape 3 : Choisir les règles les plus adaptées Le trait le plus caractéristique de cette
planification est certainement la surcapacité des moyens potentiels par rapport à la charge.
C'est d'ailleurs ce qui provoque les retards : "On aura toujours le temps de passer la série après
les prototypes". Nous adopterons donc les règles les plus simples qui satisfassent directement
la stratégie :

FIFO

Règle FIFO

FIFO est l'abréviation de First In First Out c'est-à-dire premier entré, premier sorti.

Il s'agit donc de planifier les opérations au fur et à mesure, en suivant la file d'attente.

Méthode du "Coffre à bagages"

23
Règle du "Coffre à bagages"

La règle du coffre à bagages consiste à planifier en priorité les travaux les plus "lourds" en
partant du principe que l'on trouvera toujours une petite place pour les autres tâches. Dans le
cas d'une planification "PERT", cela revient à planifier en priorité le chemin critique.

Etape 4 : Vérifier sur un exemple type

Soit les trois articles suivants à planifier sur la semaine S22 :

Article Rep. N° Phase Ressource Temps pour le lot

Pupitre P 10 Cisaille 6h
20 Plieuse 3h
30 Soudeuse 6h
40 Ebavureuse 3h

Rack R 10 Cisaille 4h
20 Plieuse 3h
30 Soudeuse h
40 Ebavureuse h

L'assemblage de l'armoire nécessite la présence du pupitre et du

rack

Armoire A 10 Poinçonneuse h
20 Assemblage h
30 final 9h
Câblage
Tableau 2 : Gamme des articles.

La règle FIFO nous indique qu'il faut traiter les commandes de S22 après celles de S21, c'est-
à-dire tenir compte des débordements de S21 sur S22 (noté sur le graphe).

Le calcul de la charge relative à chaque article est nécessaire pour pouvoir appliquer
la règle du "coffre à bagages". Comme le pupitre et le rack sont une antériorité de l'armoire,
nous ne considérerons pas celle-ci.

Article Pupitre Rack

Charge 18 h 12 h
C'est le pupitre qui totalise la plus grosse charge, nous le planifierons donc le premier :

24
 Figure 9 : Graphe des ressources utilisées en fonction du temps( cas 1)

Il reste le rack à planifier (r) puis, quand il est fini ainsi que le pupitre, il est possible de
jalonner l'armoire (A) :

Figure 10 : : Graphe des ressources utilisées en fonction du temps (cas 2)

Etape 5 : Cerner les cas d'exceptions

Pour cerner les cas d'exceptions, le seul moyen est de faire le tracé de tous les Gantt possibles
et de les analyser. Ce travail peut être important et son intérêt n'est pas toujours évident.
Toutefois, étant donnée la simplicité de l'exemple, nous pouvons en profiter pour étudier un
outil très pratique dans ce genre de cas. Il s'agit de la méthode du Docteur Sauvan :

Procédure graphique

25
 Sur deux axes perpendiculaires et gradués à la même échelle (repère orthonormé), on
reporte les durées des opérations dans l'ordre de la gamme. Chacun des axes se voit donc
attribuer un lot de pièces : par exemple l'axe horizontal pour le pupitre et l'axe vertical pour le
rack. Les deux gammes étant reportées, on trace les verticales et les horizontales qui marquent
le début et la fin de chaque opération. On obtient ainsi un quadrillage qui remplace le Gantt
traditionnel.

Figure 11 : Procédure graphique(cas 1)

Il suffit ensuite d’hachurer les zones de ressources communes aux deux gammes. On
marque ainsi l'interdiction d'utilisation simultanée d'une machine par les deux lots.

b- Utilisation du graphique

La détermination d'un ordonnancement consiste à tracer un itinéraire partant de l'origine des

temps, cheminant vers le coin supérieur droit et ne traversant aucun des rectangles hachurés.
L'ordonnancement simultané de deux opérations appartenant à un lot différent, sera représenté
par un segment à 45°. Un segment horizontal ou vertical indiquera que seul un des lots est en
cours de transformation.

Figure 12 : Procédure graphique(cas 2)

26
La solution optimale est celle pour laquelle la somme des segments à 45° est maximum. Si
l'on préfère déterminer le temps correspondant à chaque tracé, il faut prendre garde à ne pas
mesurer directement la longueur des segments à 45°, mais bien une de leur projection.

Ainsi trouvons-nous sur notre graphe :

Chemin 1 : 22 h

Chemin 2 : 23 h

Chemin 3 : 22 h

Comme nous l'avons fait pour le chemin n°3, il est possible de ne pas suivre un algorithme de
liste et d'attendre qu'une ressource soit libre.

Exemple PLANNING 2

Une entreprise possède une cellule flexible composée de 2 machines à commande numérique
alimentées par des convoyeurs et des robots. Il s'agit donc d'un atelier "sans homme", piloté
par ordinateur.

Etape 1 : Collecter les informations

Toutes les pièces qui passent sur la cellule sont conformes à la gamme mère suivante :

N° Désignation Ressource

5 Chargement fraiseuse Robot

10 Usinage d'une face Fraiseuse CN (FrCN)

15 Transfert vers CU Robot

20 Finition des autres faces Centre d'usinage (CU)

25 Déchargement CU Robot
Tableau 3 : Gamme des pièces

ce qui correspond à l'implantation suivante :

27
Comme toutes les manipulations du robot se font en temps masqué, les temps des phases 5,
15, et 25 ne sont pas à prendre en compte. De même, le changement de série est "instantané"
par rapport au temps d'usinage puisque :

la programmation est préparée en temps masqué sur un système de FAO,

le programme est téléchargé dans le directeur de commande,

les montages sont modulaires et implantés sur une palette standard.

Etape 2 : Définir une stratégie

La stratégie consiste à utiliser au maximum les moyens pendant les 16 heures d'ouverture. Les
livraisons seront effectuées tous les jours par un transporteur routier, il faut donc que les
commandes soient prêtes à la dix-septième heure.

Etape 3 : Choisir les règles les plus adaptées

La caractéristique de la planification est le passage systématique sur les deux machines et

dans le même ordre. Ce cas correspond exactement aux conditions d'utilisation de l'algorithme
de Johnson :

Méthode de Johnson

Elle permet de minimiser le délai d'obtention de plusieurs commandes, en jouant sur l'ordre de
planification des lots. L'or passage aux deux postes de travail doit être identique. Elle permet
de minimiser le délai d'obtention de plusieurs commandes, en jouant sur l'ordre de
planification des lots. L'or passage aux deux postes de travail doit être identique quel que soit
le lot. De plus, le chevauchement n'est pas possible.

Etape 4 : Vérifier sur un exemple type

Voici les temps opératoires, en heures, pour 8 lots de pièces :

Dans l'exemple ci-dessus, le temps le plus court a pour valeur 0.8 h. Il concerne le lot B sur la
deuxième machine (le centre d'usinage). Ce lot sera donc le dernier programmé :

Ordre de 1 2 3 4 5 6 7 8
planification

Repère du lot B

28
D'autres raisons, plus "locales", font reconsidérer l'intérêt des lignes et se poser la question de
l'adoption des cellules flexibles.

Linéarité contre parallélisme

Disposition en parallèle

Figure 13 : Cartographie ligne en parallèle

La plupart des lignes occidentales étaient faites de convoyeurs contre lesquels on plaçait
perpendiculairement des postes de travail. Cette disposition est qualifiée de parallèle ou de
postes en épis. Dans ce cas, le convoyeur (la ligne) n'est rien de plus qu'un collecteur, un
moyen de transfert.

Le principe de linéarité japonaise fait travailler directement sur la ligne, qui devient à la fois
moyen de transfert ET poste de travail.

Mais la différence est beaucoup plus profonde que la simple disposition du mobilier des
postes; les moyens de transfert japonais sont souvent beaucoup plus sophistiqués qu'en
Occident

Travail en parallèle ou travail en ligne s'appréhendent totalement différemment.

Dans le système parallèle, courant en occident, une séquence de montage est classiquement
répartie sur 1 à 3 opératrices placées côte à côte, la plus proche du convoyeur y poussant leur
produit.

Ces mêmes séquences sont dupliquées sur plusieurs postes, adaptant les ressources à la charge
de travail ou la vitesse visée.

Le plus souvent des systèmes incitatifs par primes stimulent la productivité individuelle.

29
A . Avantages :

 Ce type d'organisation s'apparente, dans une certaine mesure, aux cellules autonomes.
 Une absence aura un impact assez limité.
 Des produits différents peuvent être assemblés simultanément.
 Les changements de série se limitent à quelques postes.

B. Inconvénients :

Peu de visibilité pour piloter à vue, car il est assez difficile de voir directement où en sont les
différents postes,

Espace nécessaire relativement important, les stocks dupliqués et les inter stocks,

L'encadrement passe une bonne partie de son temps à suivre la comptabilité, à vérifier les
bons de travaux, etc.

Il est difficile de prévoir les résultats, les performances.

Le flux est complexe car il parcourt un réseau. Sa modélisation fait appel à la loi de Kirchhoff
(loi des nœuds).

Disposition linéaire Dans le système "japonais"

une séquence de montage est répartie linéairement sur autant d'opératrices que nécessaire
pour atteindre la vitesse désirée ou pour obtenir un équilibrage correct, une qualité maîtrisée,
etc.

Chaque produit passe donc dans toutes les mains, chacune rajoutant sa séquence d'opérations.

Il est facile de voir directement où en est la ligne, un poste à problème se détecte

immédiatement, visuellement.

Le travail étant collectif, toute l'équipe est assujettie au même rythme, la prime individuelle
n'existe pas.

A. Avantages :

 Adapté à des quantités importantes.

 Bonne visibilité pour piloter à vue.
 Les résultats sont (relativement) prévisibles.

30
  Le flux est simple.
 L'espace nécessaire est restreint ;
 les stocks n'existent pas ;
 L'encadrement gère la ligne, veille à son équilibrage, à la formation, la polyvalence...

B. Inconvénients :

Une absence a un impact assez important sur le rendement.

Il est limité par la polyvalence des opératrices restantes qui se répartissent les tâches (pas de
volante surnuméraire). La vitesse chute.

La production se fait par campagne, le changement de série touche la ligne entière.

Parce que la structure de la ligne requiert proximité et attention permanente de l'encadrement,

il est possible dans cette configuration d'atteindre des performances très élevées.

Un mot sur la robotisation

Alors que l'on pourrait s'attendre à ce que des produits, d'une complexité et d'une technicité
croissante, soient assemblés dans des lignes très robotisées, il n'en est rien.

Il y a deux raisons majeures à cela :

la durée de vie des modèles est trop courte pour autoriser les études, investissements et
rentabilité d'équipements aussi coûteux. Par ailleurs les successions de modèles ne présentent
pas suffisamment de similitudes pour espérer un gain d'échelle.

L'humain est beaucoup plus adaptable aux aléas, c'est à dire qu'il peut spontanément corriger
une situation anormale, alors qu'une intelligence artificielle ne le fera que dans certaines
limites.

Différenciation des produits

La différenciation des produits amène la diminution des tailles de lots. Les changements de
série se font plus fréquents. Or le point faible de la ligne à la japonaise est que tout doit être
débarrassé et reconfiguré au changement de série.

Le SMED, technique de changement rapide, permet de réduire le temps de blocage de la ligne

durant les changements de série, mais il finit par se heurter à des limites.

La remise en cause du convoyeur

31
Bien que le système linéaire ait des avantages, sa remise en cause au profit de cellules
autonomes permettrait de gagner :

- en productivité ;
- en qualité ;
- en réduisant les stocks ;
- en surface ;
L'attrait des cellules.

Pour les compagnies qui ont adopté la nouvelle organisation de type cellules, les gains
annoncés sont toujours spectaculaires, gains de surface, gains de productivité, réduction des
stocks, réduction des tâches indirectes et de l'encadrement.

La cellule autonome, flexible ou quel que soit son nom, semble répondre aux nouveaux
impératifs, aux défis des productions du futur :

Le convoyeur disparaît. Un ensemble d'établis à bon marché est suffisant pour agencer les
postes d'une cellule.

la cellule est adaptée aux faibles quantités.

la cellule se duplique facilement si des vitesses ou des quantités plus importantes sont
requises.

l'autonomie de la cellule est conditionnée par des rôles mixtes managers-opérateurs, c'est à
dire des ouvrières avec des responsabilités. Ceci permettrait de convertir avec moins de mal
les ex-indirects (improductifs) en directs (productifs).

la cellule se passe de stocks, elle occupe moins d'espace.

la responsabilisation du personnel amènerait davantage de motivation et moins d'erreurs.

La justification "objective" pour le passage de la ligne à la cellule s'appuie partiellement sur

les éléments conjoncturels cités plus haut. Du point de vue technique, les arguments les plus
fréquemment avancés sont :

- Gain de surface ;
- Réduction des stocks ;
- Amélioration de la productivité ;
- Amélioration de la qualité ;

32
Nous verrons plus loin pourquoi et comment, mais ce qui est frappant, c'est la justification à
posteriori de ceux qui sont passés aux cellules et que ces mêmes justifications sont reprises
comme des références par ceux qui désirent y passer.

A propos de l'implantation des machines en cellules, Philip Marris fait remarquer que :

Si l'on reste dans le cadre d'une analyse comptable traditionnelle, il sera impossible de
justifier les investissements nécessaires pour passer de l'implantation Taylorienne à celle en
cellule.

En effet, les seuls bénéfices reconnus seront quelques économies du côté de l'effectif
de manutentionnaires ainsi qu'une légère diminution des frais financiers découlant de la
réduction des stocks.

Conclusion

En somme, si l'organisation en cellules a fait ses preuves, il n'existe pas de

raisonnement détaillé et rigoureux et on est obligé de l'aborder de manière qualitative. Il est
impossible de choisir entre deux solutions ayant des coûts, des capacités et des performances
différents autrement que par un genre d'acte de foi.

33
Chapitre 4 : MRP

34
 4.1 Objectif

L'outil appelé CALCUL DES BESOINS a pour objectif de définir les besoins en composants
pour satisfaire la consommation, sur une période donnée, de produits finis rassemblant ces
composants.

Désignations similaires
- M R P pour Material Requirements Planning
- Programmation des besoins en composants (P B C)
- M R P 2 pour Manufacturing Ressource Planning
- Management des ressources de la production
- Gestion des manquants
-
Origine

C'est l'américain Joseph ORLIKY qui, en 1965, décrivit le premier la méthode du calcul des
besoins qui est la base de tous les logiciels MRP. Il s'agissait du système de gestion des
nomenclatures développé par IBM et connu sous l'appellation BOMP pour Bill Of Materials
Processor.

4.2 Domaines et contraintes d'utilisation

Le calcul des besoins est utilisé pour un pilotage de la production en flux poussé
(méthodes M.R.P.), pour le pilotage de la production en flux synchronisé (méthode O.P.T) et
pour le plan directeur de production d'un flux tiré (méthode KANBAN).

Ce calcul est établi à partir d'une part, des nomenclatures de production listant les composants
des articles commercialisés sous forme arborescente ou matricielle et d'autre part de
prévisions commerciales ou du plan directeur de production ou encore du carnet de
commande exprimant les besoins commerciaux. Il s'applique aux productions de type "masse"
et aux productions de type "atelier" Plus généralement on peut l'appliquer à

35
l'ordonnancement de toute production pour laquelle des composants 'standardisés'
interviennent dans la confection de plusieurs produits à des niveaux de nomenclature
identiques ou différents.

4.3 Applications

Exemple Calcul des besoins 1 : calcul des besoins bruts

Nomenclature:

Voici la nomenclature cascadée partielle concernant un des produits de la gamme référencé

A:

Produit A

Sous -ensemble B C

D E F G
Composant

Figure 14 : Nomenclature des produits de la gamme référence A.

Avec : A : module d'impression, B : support, C : chariot, D : bâti, E : pattes de fixation, F :

tête d'impression, G : coulisses

Prévisions commerciales :

Pour les trois mois à venir les quantités suivantes concernent le produit A :

- Janvie Févrie Mar

r r s

A 100 150 350

Tableau 4 : Prévisions mensuelles

Besoin brut

36
 Rep. Niveau Cm - Janvier Févrie Mars
r
A 0 - BB
B 1 A x 1 BB
C 1 A x 2 BB
D 2 B x 1 BB
E 2 B x 3 BB
F 2 C x 1 BB
G 2 C x 2 BB
Tableau 5 : Besoin brut.

BB : besoin brut ; Cm : coefficient de montage

Exemple Calcul des besoins 2 : définition des ordres prévisionnels

La société VAXEL commercialise des produits informatiques qu'elle assemble à partir de

composants de base dont elle s'approvisionne au fur et à mesure de ses besoins. Elle ne gère
donc aucun stock de composants.

En fonction du carnet de commande, on va chercher à établir une planification des ordres

d'approvisionnements des composants de base.

Nomenclature :

Nous ne nous intéresserons qu'à un seul produit. Il s'agit de mini-réseaux pour lesquels le code
des articles et la nomenclature, limitée aux composants principaux, sont les suivants :

Désignation des Code

articles

Mini-réseau A

Console B

Serveur C

Floppy 1444 KO D

Microprocesseur E

37
 Disque dur 30 GO F

Tableau 6 : Code et désignation des articles

 Carnet de commandes

Pour le mois à venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A sont les suivantes :

N° semaine 1 2 3 4

Demande produit 100 50 150 200

A

Tableau 7 : Prévision hebdomadaire

Articles disponibles et en-cours

Ayant des fournisseurs fiables, l'entreprise ne gère pas de stocks et travaille exclusivement sur
commande. Tous les en-cours sont attribués.

Délais d'obtention

Le délai d'assemblage d'un ensemble à partir des sous-ensembles est de 5' (donc négligeable à
notre niveau d'analyse). Pour des ordres inférieurs ou égaux à 600, les délais d'assemblage des
sous-ensembles à partir des composants sont de deux semaines pour le sous-ensemble B et
d'une semaine pour le sous-ensemble C. Les délais d'approvisionnement de tous les
composants de niveau 2 sont d'une semaine.

Besoin brut

Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prévisions

commerciales, soit du plan directeur de production, soit du carnet de commande.

Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque période, identique à celui
exprimé par le carnet de commande.

38
Besoin net

Les besoins nets sont liés aux besoins bruts par la relation :

Besoins Nets = Besoins Bruts - Articles Disponibles

L'entreprise ne gérant pas de stock, les besoins nets sont identiques aux besoins bruts. Pour
l'article A, le besoin net est donc, pour chaque période, identique au besoin exprimé par le
carnet de commande.

BB : Besoin Brut ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prévisionnel

L'ensemble de cette démarche peut être présentée sur un seul document. Nous proposons le
tableau suivant :

N° semaine 50 51 52 1 2 3 4

- BB - - -
AD
A
BN
OP - - -
BB - - -
AD
B
(A x 3) BN
OP -
BB -
AD
C (A x 1) BN

OP -

BB -
D (B x 2)
AD

39
 BN
OP -

BB -
AD
x 1)
E BN
x 1)
OP

BB AD

F (C x 1) BN

OP

Tableau 8 : Tableau MRP

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prévisionnel

Dl : Délai d'obtention de l'article

BB : Besoin Brut (période d'exigibilité et quantité)

AD : Article Disponible pour la période (quantité)

BN : Besoin Net (période d'exigibilité et quantité)

OP : Ordre Prévisionnel (période de lancement et quantité)

Conclusion

Nous avons montré les principaux aspects du calcul des besoins au travers des quatre
exemples présentés.

Le premier a permis d'établir la correspondance entre les prévisions commerciales et le

volume de composants à produire pour satisfaire ces prévisions.

Avec le second nous avons distingué les dates d'exigibilité et les dates de lancement par la
création des ordres prévisionnels (O.P.).

40
Le calcul des besoins est la première étape de l'ordonnancement des flux de matières. On peut
l'effectuer simplement sans outils informatiques onéreux. Tous les logiciels de type MRP
présents sur le marché comportent des modules de saisie des données et de calcul des besoins.

Chapitre 5 : PRESENTATION DE LA
SOLUTION TECHNOLOGIQUE AVEC MES

41
 4.1 Introduction

Avec l'arrivée de l'industrie 4.0, la gestion des usines et des entrepôts demande d'être
alignée à la perfection pour faire face à la demande de produits de plus en plus personnalisés
dans un délai de fabrication plus court. Les systèmes MES (Manufacturing Execution
System), qui ne sont pas de nouveaux venus dans le secteur de l'industrie, deviennent de plus
en plus importants dans l'exécution et le suivi de la production.

Le logiciel MES est né au début des années 90 en raison de l'augmentation de la concurrence

dans le secteur manufacturier et de la baisse des bénéfices qui limitaient la création de grands
stocks (coûteux). Quelles sont les principales fonctions des Manufacturing Execution Systems
? Comment les systèmes MES sont-ils liés aux ERP et WMS ? Abordons ce point en détail.

4.2 Définition

Un système MES (de l'anglais Manufacturing Execution System) ou système de

contrôle de production est un logiciel conçu pour organiser et contrôler les processus en usine
afin d'atteindre une efficacité maximale et de réduire les coûts.

Ces systèmes génèrent en outre des données de grande utilité pour l'analyse globale de la
gestion de la production d'une entreprise car ils sont intégrés à d'autres systèmes comme les
ERP ou les WMS.

La Pyramide de CIM

42
 Figure 15 : Pyramide de CIM

La pyramide de CIM offre une vision hiérarchique de la manière dont les technologies de
l'information et de l'automatisation peuvent être mises en œuvre de manière progressive pour
améliorer l'efficacité, la flexibilité et la compétitivité des opérations de fabrication. Chaque
niveau représente une étape vers une intégration plus poussée des technologies dans
l'environnement de production.

4.3 Caractéristiques et fonctions d'un logiciel MES

L'origine des logiciels MES remonte aux logiciels MRP ou Materials Requirement
Planning, des systèmes qui contrôlaient le flux de matériaux qui approvisionnaient les usines
dans les années 60 et 70. Très rigides, ces systèmes initiaux ont évolué vers les systèmes
MRPII, qui ont progressivement intégré des fonctionnalités visant à remédier aux principales
limites de leurs prédécesseurs. Les systèmes MES sont le résultat de ce développement et sont
capables de gérer un plus grand nombre de processus tels que :

 le séquençage des activités de production en se basant sur les propriétés et les

caractéristiques de chaque lot de fabrication. Le système MES dirige le travail dans
l'usine et contrôle son exécution afin de détecter toute anomalie.

 le contrôle des tâches en cours faisant partie du processus de production, également

appelées WIP ou Work-in-Progress, afin de garantir le respect de la planification
établie et l'absence de goulots d'étranglement.

 la collecte automatique de données et la gestion de documents : le système collecte

des données sur les processus, les matières premières et les opérations effectuées par
les opérateurs ou par les machines.

43
  l’analyse du rendement des processus en suivant leurs performances en temps réel et
en les comparants avec les données enregistrées. Elle inclut également l'évaluation
des ressources consacrées à chaque tâche, des durées de cycle, du respect de la
planification et des coûts.
 le contrôle de la qualité : le système MES vérifie le statut des produits finis et semi-
finis pour s'assurer qu'ils respectent le calendrier. Il mesure également la qualité des
processus et, s'il détecte des erreurs ou des arrêts, il recommande des mesures
correctives.
 les tâches de maintenance : le logiciel MES contient toutes les informations relatives
au fonctionnement des machines. Il avertit en cas d'erreur et aide à en diagnostiquer
les causes.
 l’attribution des tâches au personnel de l'usine afin d'assurer une répartition équitable
de la charge de travail.

4.4 Différences entre MES, ERP et WMS

Les fabricants utilisent des systèmes MES afin d'ajuster et d'optimiser le

fonctionnement de leurs usines de production, mais quelle place occupent-ils dans la
cartographie des systèmes intervenant au sein de l'entreprise ? Voici un diagramme
représentant cette organisation :

Figure 16 : Cartographie de systèmes de gestion dans l'entreprise : MES, TMS, SGA, WCS.

Différence entre un système MES et un ERP

44
L'ERP fonctionne comme un parapluie pour le reste des systèmes, y compris le
Manufacturing Execution System. Il contrôle tous les processus de gestion d'entreprise, mais
n'est spécialisé que dans la gestion de la production des usines. Ces deux systèmes, MES et
ERP, fonctionnent de manière intégrée et communiquent en permanence. Toutefois, le MES
dispose d'informations beaucoup plus détaillées, notamment des informations sur les lignes de
production, les machines avec lesquelles celles-ci fonctionnent, les lots de produits générés,
leur traçabilité et la qualité des processus.

Différence entre un logiciel MES et un WMS

Les logiciels MES et WMS travaillent en parallèle pour garantir que les flux de matériaux,
allant de l'entrepôt vers l'usine et inversement, fonctionnent sans interruptions et le plus
efficacement possible. Le WMS gère le BOM (Bill of Materials), c'est-à-dire, la base de
données de tous les composants liés à la production. Par conséquent, un WMS pour la
production contrôle le stock disponible en temps réel et s'aligne avec le système MES pour
approvisionner les lignes de production.

 Les tâches d’un MES

Les exigences de l’industrie 4.0 sont clairement définies : meilleure visibilité, temps de
préparation plus courts sans arrêt, moins de rebuts et une meilleure fiabilité des livraisons.
Ces objectifs peuvent être réalisés avec un Manufacturing Execution System. Le MES utilise
les données de l’ERP puis planifie, gère et surveille l’ensemble du cycle du produit : de la
saisie des matériaux à l’utilisation des machines en passant par l’inventaire du nombre de
pièces produites, des matériaux utilisés et du temps nécessaire.

 Comment un MES peut-il aider dans le travail quotidien ?

Une solution MES compose toute la chaîne de valeur de la production. Grâce à l’aperçu
transparent ainsi obtenu concernant tous les événements de production et les processus, ainsi
que les aspects économiques, les procédures de production peuvent être améliorées de façon
précise et continue.

Entre autres, les composants des produits peuvent être suivis sans interruption grâce à
l’historique de fabrication et les KPI de la production peuvent être visualisés et analysés en un
seul clic. Avec un tel MES, il est donc possible de prendre rapidement des décisions en se

45
basant sur les données. En parallèle, la productivité augmente également grâce à l’utilisation
optimale des ressources, comme les machines, les installations et le personnel. Les erreurs
peuvent donc être réduites avec le système MES, car les collaborateurs en production
reçoivent de l’aide pour les processus de travail, en étant p. ex. informés des recettes ou
emballages corrects.

Différence entre le MES modulaire de L-mobile et le système MES classique

Le MES classique est un outil très puissant. Il se doit de l’être, car il planifie, gère, surveille et
analyse l’ensemble du cycle de production dans une entreprise. Il n’est donc pas rare que
l’intégration d’un MES puisse durer jusqu’à un an. Souvent, cela vient également du fait
qu’en plus de l’introduction du logiciel, des processus doivent en général être changés ou
adaptés dans l’entreprise. Ce dernier point est aussi le facteur prépondérant pour définir les
coûts. Ils varient selon l’ampleur de l’adaptation du système à l’entreprise, l’intégration dans
l’environnement informatique existant et le nombre de licences utilisateur ou ateliers pour la
formation des utilisateurs.

4.5 L'importance du système MES dans l'industrie 4.0

Figure 17 : Cartographie Industrie 4.0

À l'ère de l'industrie 4.0, qui se caractérise par la digitalisation et une plus grande
intégration de processus tout au long de la Supply Chain, les systèmes MES sont
indispensables pour une planification optimale de la production.

Dans ce domaine, une bonne coordination entre le logiciel MES et le logiciel de gestion
d'entrepôt élimine d’évidentes inefficacités. Auparavant, le manque de précision dans

46
l'approvisionnement des matériaux aux usines entraînait de sérieux inconvénients : soit
certains d’entre eux faisaient défaut et il était nécessaire d'effectuer de nouvelles demandes de
SKU à l'entrepôt, soit il y avait des excédents et les matières premières non utilisées devaient
être renvoyées à l'entrepôt.

Les WMS résolvent ces problèmes en ajustant au maximum les quantités et les variations des
recettes et des ordres de production. Ils libèrent ainsi les usines de la charge qu'implique la
gestion complexe et variable des stocks et, en définitive, ils leur permettent de se concentrer
pour atteindre le niveau d'excellence recherché dans les processus de production, leur
véritable domaine d'expertise.

Pour davantage d'informations sur notre WMS pour la production, n'hésitez pas à nous
contacter. L'un de nos spécialistes en logiciels vous présentera en détail ses différentes
fonctionnalités.

Conclusion

En conclusion, les systèmes MES (Manufacturing Execution Systems) jouent un rôle

central et essentiel dans le paysage industriel moderne. Ces systèmes offrent une plateforme
intégrée qui permet de surveiller, de contrôler et d'optimiser les opérations de production. En
connectant les différents aspects de la chaîne de production, du plan directeur de la production
à la gestion des ressources en passant par la collecte de données en temps réel, les MES
améliorent considérablement l'efficacité, la qualité et la réactivité des entreprises
manufacturières. Grâce à la centralisation des données, les MES fournissent une visibilité
accrue sur l'ensemble du processus de production, facilitant ainsi la prise de décision éclairée.
L'automatisation des tâches répétitives, la traçabilité des matériaux et des produits, ainsi que
la capacité à s'adapter rapidement aux changements de la demande contribuent à accroître la
compétitivité des entreprises.

En outre, les MES favorisent la conformité réglementaire en assurant une documentation

précise et en facilitant les audits. Ils permettent également d'optimiser l'utilisation des
ressources, de réduire les coûts opérationnels et d'améliorer la gestion globale de la
production.

47
 4.6 Intégration de la Solution dans l'environnement existant

a- BPMN global de la planification de la production en mode traditionnel

Figure 18 : BPMN global de la planification de la production en mode traditionnel

48
Figure 19 : Model global processus traditionnelle de la planification de la production.

49
 a- Anomalies du processus manuel

Collecte des commandes clients :

Les commandes clients sont reçues par le service des ventes ou directement. Ces commandes
contiennent des détails sur les produits demandés, les quantités, les délais de livraison et
d'autres informations pertinentes.

 Les processus manuels augmentent les risques d'erreurs, qu'il s'agisse de la saisie des 3
commandes, de leur interprétation ou de leur transmission au service
approvisionnement.
 La coordination entre les différents départements (approvisionnement, etc.) pour
répondre aux commandes est complexe et sujette à des retards, ce qui peut affecter la
livraison à temps des produits.
 La visibilité limitée sur les commandes en attente ou les changements de dernière
minute complique la planification. Sans une vue claire et en temps réel des
commandes, il est difficile d'ajuster la production en conséquence.
 La planification traditionnelle implique des processus manuels et une communication
lente entre nos départements. Cela entraîne des retards dans la prise en compte des
nouvelles commandes ou des changements apportés aux commandes existantes.

Collecte et enregistrement
manuel des commandes clients Temps
Commande A 3h
Commande B 2h
Commande C 3h
Tableau 9 :

50
Total : 8h de temps pour la collecte et les enregistrements ce qui fait une journée. Ceci
considéré comme très excessif et causé par des anomalies observées telles que :

Double saisie des données : La saisie manuelle des mêmes informations dans plusieurs
documents.

Validation excessive des informations : Les processus de validation trop stricts ou répétitifs
ralentissent la collecte des commandes.

Communications redondantes : Des échanges excessifs de courriels, d'appels ou de réunions

pour confirmer ou clarifier les détails des commandes ralentissent le processus.

Identification des matières premières :

Le processus est effectué manuellement en comptant la quantité disponible en stock.

Il est difficile d'avoir une vue d'ensemble précise des niveaux de stocks disponibles.

 Gestion de stocks : la gestion manuelle rend difficile la prévision précise des besoins
futurs en matière de stocks.
 Les mises à jour manuelles prennent du temps, ce qui peut retarder la mise à jour des
informations sur les niveaux de stock réels et retarde la production.
 Déterminer la quantité de manière première dans le stock nécessite de faire plusieurs
tours en faisant des comptages et en remplissant des fiches. Cela cause beaucoup de
retards et génère plusieurs erreurs. Et aussi lorsqu’il n’y a pas de main d’œuvre
disponible pour le faire.

La disponibilité de la machine :

51
  Les 4 machines de l’atelier de production sont programmées pour fonctionner du lundi
au samedi de 8H00 à 17H00.
 Nous rencontrons le plus souvent des temps d’arrêts imprévus dus à des
pannes lorsque la demande est très grande.
 Les périodes de maintenance corrective des machines imprévues sont à l’origine des
interruptions non planifiées de la production.

Machines Temps d’arrêt/semaine TO / TFB

sem.

Machine 1 24h 48h 24/48= 50%

Machine 2 17h 48h 17/48=35.41

%

Machine 3 19h 48h 19/48=39.58

%

Machine 4 22h 48h 22/48=45.83

%
Tableau 10 :

Ces temps d’arrêts impactent notre plan de production et les délais de livraison ne sont pas
respectés.

*On n’a pas une réaction en temps réel, on doit mobiliser de la main d’œuvre cela peut
prendre entre 2 à 3 jours et les tâches qui doivent être exécutées sont planifiées soit pour les
jours suivant.

La disponibilité de la main d’œuvre :

52
 Identification des différentes étapes de production, leurs exigences en termes de main-
d'œuvre et les compétences spécifiques nécessaires à chaque étape.
 Estimation du temps nécessaire pour chaque tâche ou opération, en tenant compte des
compétences requises et des variations possibles.

Planification des opérateurs en fonctions de la demande par semaine.

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7

Demand 100 150 50 200 250 400 500

e
En lot
M1 2 Op 2 Op 2 Op 2 Op 2 Op 2 Op 2 Op
M2 1 Op 1 Op 1 Op 1 Op 1 Op 1 Op 1 Op
M3 1 Op 1 Op 1 Op 1 Op 1 Op 1 Op 1 Op
M5 3 Op 3 Op 3 Op 3 Op 3 Op 3 Op 3 Op

Nous avons souvent des déséquilibres au niveau de la répartition des opérateurs :

 Certains postes sont surchargés tandis que d'autres sont sous-utilisés, ce qui impacte la
productivité globale.
 Entraîne une fatigue excessive chez les employés affectés à des tâches intensives et
répétitives, augmentant ainsi les erreurs humaines qui affectent la qualité du produit et
ralenti la production.
 Les absences imprévues ou les congés planifiés perturbent la continuité de la
production. La planification traditionnelle a du mal à s'adapter rapidement aux
changements, entraînant des lacunes dans la main-d'œuvre et des retards de
production.

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 Vers une digitalisation du processus de planification pour palier à tous ces
problèmes :
 Commandes Clients

Les clients passent leurs commandes qui sont ensuite enregistré dans le système ERP. Les
détails sont automatiquement transférés du système de gestion des commandes au système
MES.

Intégrez des outils de communication tels que des courriels automatisés ou des systèmes de
tickets pour faciliter la communication avec les clients tout au long du processus de
commande.

 Identification des besoins en matières premières

Utilisation des technologies comme les codes-barres, les étiquettes RFID (identification par
radiofréquence) et les systèmes de localisation avancés pour suivre et gérer les stocks avec
précision. Ces technologies permettent une identification rapide et précise des matières
premières.

Alignez les données clés entre le logiciel de gestion des stocks/ERP et le MES pour assurer la
cohérence des informations sur les matières premières, les niveaux de stock

Le lien entre le logiciel de gestion des stocks/ERP et le MES permet de suivre les flux de
matières premières, d'optimiser les niveaux de stock en fonction de la production en cours, et
de garantir que les matières premières nécessaires sont disponibles au bon moment.

 La disponibilité de la machine
Utiliser des capteurs et des dispositifs IoT (Internet des objets) pour surveiller les machines :
Caméras de surveillance : Permettent la visualisation en temps réel de l'état des machines,
facilitant la détection visuelle des problèmes ou des anomalies.
Capteurs de vibrations : Ils mesurent les vibrations des machines, permettant de détecter les
défauts, l'usure ou les anomalies qui pourraient indiquer des problèmes imminents.

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L'intégration de la GMAO avec d'autres systèmes, tels que la planification de la production et
les systèmes de suivi en temps réel, crée une plateforme unifiée pour une meilleure
coordination des opérations.
La GMAO peut fournir des informations sur la disponibilité des machines en fonction de leur
état de maintenance. Ceci peut être intégré à la planification pour éviter d'affecter des
machines en maintenance lors de périodes critiques de production.
Intégrer des données de la GMAO avec la planification des machines peut permettre de
prévoir les besoins en maintenance. En surveillant les performances des machines, la GMAO
peut aider à planifier des arrêts pour la maintenance avant que des pannes critiques ne
surviennent.
Cela permet une meilleure visibilité et réactivité aux interruptions ou aux changements dans le
processus de production.

 La disponibilité de la main d’œuvre

Investir dans logiciel WFM (Work force Management) de gestion de la main-d'œuvre
compatible avec notre ERP et MES et interfaces API (Application Programming Interface)
qui permette la planification.

 Mise en évidence d’un tableau de bord

Identifiez les données clés à extraire de votre ERP et MES. Il peut s'agir de données de
production, de stocks, de commandes, etc. S’assurer que ces données sont bien structurées et
disponibles pour être intégrées dans le Dashboard.
Choisir une plateforme ou un logiciel adapté à la création de Dashboard. Des outils comme
Power BI, Tableau, ou des solutions intégrées à notre ERP/MES.

 Connecter les données sources

Établir des connexions entre votre outil de création de Dashboard et votre ERP/MES pour
extraire les données nécessaires. Veiller à ce que les données soient actualisées régulièrement
pour garantir la pertinence des informations affichées.
 Concevoir le Dashboard
Organisez les données de manière claire et compréhensible.

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Utilisez des graphiques, des tableaux de bord, des indicateurs clés de performance (KPIs), des
camemberts, des diagrammes de Gantt, etc., pour une visualisation efficace.
 Test et itérations
Teste du Dashboard avec un échantillon de données pour s’assurer qu'il fonctionne comme
prévu. Recueillir les retours des utilisateurs et effectuez des ajustements si nécessaire.

b- BPMN global de la planification de la production avec la solution MES

56
Figure 20 :

Model Global
Planification de la production après mise en œuvre du MES

57
Matières premières et

58
4.7 La solution MES Coox de Ordinal Software

59
Conclusion générale

60