Management - Séance2. La Dynamique Structurelles

Faculté Polydisciplinaire de Taroudant
N.B. Ce document est seulement un support de cours. L’étudiant doit

impérativement compléter son apprentissage par des recherches sur le Net
et dans les livres
DISPONIBLE AU 01-04-2020
Séance 2. La dynamique structurelle
L’instabilité et la complexité de l’environnement des affaires imposent des organisations flexibles et

organiques (organisation transversale, par projet, en réseau, tec.). De nouvelles formes
organisationnelles ont ainsi émergés même si de nombreuses structures classiques restent observables.
L’instabilité des structures provoque en conséquence de fréquents changements organisationnels qu’il
est nécessaire de gérer et de maîtriser. Mais le succès de ces changements suppose qu’il soit anticipé,
planifié et collectif. D’habitude le changement se produit dans l’urgence provoquant de nombreuses
résistances au sein des organisations.
1. Pourquoi faire changer sa structure ?
L’environnement change : internationalisation, concurrence, progrès techniques, besoins, attentes et

valeurs des clients. Ce changement fait qu’il y a deux possibilités : soit un changement de structure
planifié (prévu à l’avance) ou un changement spontané (structure flexible).
L'organisation taylorienne reposant sur la spécialisation des tâches et la division verticale du travail est
aujourd’hui remise en cause car cela apparait come trop rigide pour permettre une adaptation rapide
aux aléas de l’environnement.
Les exigences de la flexibilité des entreprises entrainent une diminution du nombre des niveaux
hiérarchiques. On recherche désormais une plus grande implication des implications des acteurs en
déléguant une partie du pouvoir de décision.
2. Comment faire évoluer sa structure
L’évolution des structures vers plus d’efficacité est obtenue par divers moyens : le Reengineering, le
Delayering, l’Empowerment, le Downsizing.
1. Définition du Reengineering :
Pour Hammer et Champi, il s’agit de repenser d’une manière radicale et fondamentale l’organisation
des processus de gestion pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de
performance que sont les coûts, la qualité, le service et la rapidité.
2. Définition du Delayering :
De l’anglais layer (couche), le « delayering » se définissait comme la réduction du nombre de niveaux
hiérarchiques entre le sommet stratégique et le centre opérationnel, pour reprendre la terminologie de
Mintzberg.
3. Définition du Downsizing (restructuration)
C’est une opération de restructuration qui repose sur la réduction de la taille de l’entreprise. Le terme
restructuration s’est beaucoup popularisé à partir des années 1980 pour désigner les plans
de licenciements.
Pr N. AÏT ERRAYS Séance 2. La dynamique structurelle

4. Définition de l’Empowerment
De l’anglais power (pouvoir), a pour vocation de responsabiliser l’ensemble des salariés, après
raccourcissement des lignes hiérarchiques. De cette façon, l’initiative individuelle est renforcée et les
activités créatrices des valeurs sont favorisées au sein de l’entreprise.
3. Les nouvelles configurations structurelles
3.1. La structure organisée par projets ou en processus.

Un processus est « un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments
d’entrée (input) en éléments de sortie (output) ».
En recourant à une logique en terme de processus, l’entreprise regroupe des personnes qui
intervenaient auparavant dans différents services cloisonnés (marketing, production, R&D,
commercial).
Ainsi, les unités fonctionnelles restent en place mais leur principal rôle est désormais de gérer des
processus et des ressources partagées par l’ensemble de l’organisation et de nommer les spécialistes
fonctionnels qui formeront l’équipe.
Neilson et al. (2004) distinguent :
1. La structure centrée sur les processus, où des responsables de processus gèrent les activités
propres à chaque processus (Figure 1) ;
2. La structure articulée autour des processus et des fonctions, où certaines fonctions subsistent
pour maintenir des économies d’échelle (Figure 2) ;
Figure 1 : Structure par projet
3.2. La structure en réseau

On distingue deux formes de structure en réseau : le réseau interne et le réseau externe.
- L’entreprise en réseau (ou réseau interne) consiste à décomposer l’entreprise en unités plus petites
qui fonctionnent de façon autonome et entretiennent avec les autres des relations de marché. Cette
forme d’organisation est de nature organique avec une hiérarchie et des procédures légères. Elle
permet une bonne adaptation à leur environnement local et favoriser de ce fait l’innovation.
- Le réseau d’entreprise (ou réseau externe) est caractérisé par l’existence de relations contractuelles
récurrentes entre des entreprises qui participent à la même chaîne de valeur mais qui sont
juridiquement indépendantes. Chacune est centrée sur ses compétences spécifiques et son cœur de
métier et entretien avec les autres des relations client-fournisseur (sous-traitance, franchise…). Les
frontières de l’entreprise sont alors difficiles à repérer.
L’émergence de ces structures a été nettement favorisée par les progrès de la circulation d'informations
via les réseaux informatiques et par l'homogénéisation des données et des outils de gestion.

LECTURE



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1. Pourquoi faire changer sa structure ?

L’environnement change : internationalisation, concurrence, progrès techniques, besoins, attentes et

2. Comment faire évoluer sa structure

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3. Les nouvelles configurations structurelles

3.1. La structure organisée par projets ou en processus.

3.2. La structure en réseau

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