Rapport Pfe Ouassini Abderrahman Compress
Rapport Pfe Ouassini Abderrahman Compress
Rapport Pfe Ouassini Abderrahman Compress
Titre
Réalisé par :
SOUKAINA EL OUAFI
Encadré par :
Soutenu le 26.10.2023
RESUME
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RESUME
SOMMAIRE
REMERCIEMENT............................................................................................5
Résumé..................................................................................................................6
Introduction….....................................................................................................7
1- Mission de stage.................................................................................22
2- Présentation du projet W2.................................................................22
2-1- Présentation générale….............................................................22
2-2- Cycle de vie du projet.................................................................23
2-3- Les différents intervenants dans le projet W2.........................24
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RESUME
Chapitre 5 : SOLUTIONS PROPOSES..........................................................42
DIFFICULTES RENCONTREES…...............................................................56
CONCLUSION..................................................................................................57
SOURCES DOCUMENTAIRES….................................................................60
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RESUME
Remerciement :
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RESUME
Résumé :
Dans le cadre d’un projet de fin d’étude à l’Ecole Nationale des Sciences
Appliqués de Tanger pour l’obtention du titre d’ingénieur d’Etat en génie
industriel & logistique, option :Management de projet & innovation, l’entreprise
YAZAKI Maroc m’a accueilli du 26 février au 15 juin 2010 pour réaliser une
mission de gestion de projet.
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RESUME
Introduction :
Dans le cadre de ma formation à l’ENSAT, j’ai choisi d’effectuer mon stage de fin d’études
à YAZAKI Maroc au sein du service Gestion des projets. Ce stage correspondait à mon projet
professionnel : Amélioration de gestion des projets.
Vu la forte concurrence qui existe dans l’industrie automobile YAZAKI Maroc a décidé
d’améliorer son système de gestion des projets, pour le faire d’abord il faut organiser les
équipes projets, affecter les taches et créer une application informatique efficace pour bien
gérer le flux d’information.
Cette mission est fortement liée à l’avancement d’un projet qui revêt une importance
stratégique pour YAZAKI : définition et affection des taches du projet.
Le stage qui m’était proposé était donc intéressant car il me permettait d’aborder le
Management de projet sur deux niveaux : théorique, de l’industrie automobile en général, et
opérationnel avec l’exécution du projet en lui-même.
Afin de mieux comprendre les enjeux de ce projet pour l’entreprise ainsi que mon rôle et
mon apport, la première partie du rapport sera consacrée à la présentation de YAZAKI
Maroc.
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RESUME
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise :
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RESUME
Figure(2) Implémentation mondiale
Profil de l’entreprise :
USINE YAZAKI : 120 000 m2, Production des groupes frigorifiques et capteurs solaire, N°1
au JAPON
Secteurs d’activités :
Automobile
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RESUME
Figure(4) Pièces automobile YAZAKI
Environnement et équipement
Secteur automobile :
Yazaki développe et produit des faisceaux de câbles pour les constructeurs automobiles au
tour du monde.
Yazaki développe et produit aussi des pièces d'automobile des systèmes électriques et
composants électroniques en fonction des besoins des constructeurs.
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RESUME
Figure(6) Câble automobile
1-2-Présentation de YMO :
Création : 2001.
Patente n° : 50279338
Adresse : Lot 101 Zone franche d’exportation Aéroport Tanger 90000 Maroc.
Site : WWW.YAZAKI-EUROPE.COM
En 2001, Le Maroc a été le premier pays africain auquel Mr YAZAKI a fait honneur, par
l’inauguration de son site opérationnel YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du
câblage automobile, en présence de SM le Roi MOHAMMED VI.
Le choix de la ville de Tanger est légitimé par plusieurs raisons dont les principales sont
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RESUME
La vocation même de la ville : 2ème ville industrielle du pays.
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RESUME
1-2-3- Les départements de YMO :
Organigramme général :
Disposer à temps des effectifs suffisants et en permanence, assurer une gestion performante
individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de facilitateur et
accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe en matière de
ressources humaines.
- Le département finance:
Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en
assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
- Le département qualité :
- Le département ingénierie :
Elle a pour mission d’adapter les procédés de fabrication conformément aux règles définies par
les Directions Engineering et Qualité (plans de surveillance, control plan, …) du groupe.
- Le département production :
Elle a pour principale mission la réalisation des programmes de production tout en assurant une
bonne qualité du produit en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les
performances.
- Le département maintenance :
Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité
optimale et une efficacité maximale d’équipement de YMO.
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RESUME
Un câblage se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles. Cette division est très
utile pour :
4-2) Composants :
Fil électrique
Terminal
Connecteur
Accessoires
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RESUME
a)-Fil électrique:
C’est le principal composant du câblage. Il est utilisé pour conduire le courant électrique ou
signal électronique d’un point à un autre.
b)-Terminaux :
Figure(10) Terminaux
Les terminaux sont les pièces responsables d’assurer une bonne connexion
Emetteur Récepteur
c)-Connecteurs :
Figure(11) Connecteur
Les connecteurs sont des pièces ou les terminaux sont insérés. Ils assurent l’interface entre le
câblage et l’équipement.
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RESUME
d)-Accessoires :
Ruban d’isolement
* La coupe
Pré assemblage
Montage
Stock
a) La coupe :
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RESUME
Pour la coupe on utilise deux types de machines : KOMAX,
YAZAKI.
b) Pré assemblage :
Dans cette étape on trouve plusieurs postes de travaille, l’un pour faire le sertissage, l’autre
pour faire le soudage plus d’autres opérations, on trouve :
Mecal :
Bonder 2 :
Bonder 3 :
Postes d’accessoires :
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RESUME
- Pour l’insertion des accessoires (par exemple le bouchon).
Traction :
Pour chaque secteur il y a une machine de traction qui mesure la résistance du couple :
fil/terminal ou fil/fil.
C) Montage :
Chaine de montage :
On distribue les fils selon les produits pour les monter sur des tableaux afin de les rassembler,
insérer d’autres accessoires comme les clips et les connecteurs.
Test Electrique:
Pour valider le câble, on vérifie la continuité et l’étanchéité du câble sur cette machine.
Clip Checkers :
Dans cette étape l’opérateur insert les accessoires de maintien (clips) ou pu protection.
2ème visuel :
Pour finir, le câble passe par cette dernière étape qui permet à l’opérateur de visualiser d’une
manière claire la position des connecteurs.
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RESUME
1-4- Les clients actuels de YMO :
-Land Rover :
Création : 1948
-Jaguar :
Création 1922
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RESUME
Fondateur : William Lyons
Activité : Automobile
-PSA :
Automobiles Citroën
Forecia
Gefco
Peugeot Motocycles
-NISSAN :
Création 1932
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RESUME
Actionnaires : Renault : 43,2 %
Daimler AG : 3,10 %
Filiale(s) : Infiniti.
-FORD :
Création 1903
Filiales : Lincoln
FPV
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Amélioration du système de gestion des projets
Au sein de YAZAKI Maroc
Mémoire de PFE
1- mission du stage:
Ma première mission dans YAZAKI a été de participer à la gestion des projets pour
arriver à proposer un nouvel organigramme interne pour l’équipe projet et une affectation des
taches précise pour les acteurs.
Pour bien comprendre les taches des projets au sein de YMO, J’ai rejoint l’équipe projet W2,
qui était en phase prototype et dont le chef du projet est mon encadrant.
Client : PSA
Code Projet : W2
Familles : 8 familles.
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Amélioration du système de gestion des projets
Au sein de YAZAKI Maroc
Mémoire de PFE
En 2008 YAZAKI Maroc a été retenu par PSA pour le projet W2. Il concerne la fabrication
des câbles pour la nouvelle Peugeot 508, remplaçante des Peugeot 407 qui n’est pas encore en
vente coté PSA.
Lorsque le nouveau véhicule est en phase prototype chez le client, il en va de même pour son
câble chez YMO.
Dés la semaine 11 de l’an 2009 YMO a commencé à investir dans les outillages et les
machines de production pour se préparer à la phase de production en série.
A partir de la semaine 22 le véhicule est entré dans la phase présérie dans l’usine PSA, YMO
doit fournir 5 véhicules par semaine, puis augmenter jusqu'à atteindre l’équivalence de 30
véhicule/semaine au 5/09/2010.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
Aout 2010 c’est le lancement de la production en série qui aura comme moyenne 195000
véhicule par an.
PSA : le client
Yazaki Europe Limited Paris (YELP) : Seul interlocuteur entre PSA et YMO, c’est eux qui
suivent les changements techniques du câble avec le client.
Porto Technical Center (PTC) : c’est un bureau d’études pour YMO, chargé d’implémenter
les changements demandés par YELP sur les dessins, pour les fournir à YMO.
Manager un projet, c'est mobiliser sur un même objectif et pour une durée déterminée des
hommes et des ressources consacrés habituellement à d'autres activités.
Un projet peut se définir comme un ensemble d'actions mises en œuvre pour atteindre un
but précis, afin de répondre à un besoin spécifique.
Il se caractérise par :
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
3. Une singularité: le projet n'est jamais la reproduction à l'identique de ce qui existe déjà.
Manager par projet, c'est manager les hommes qui interviennent en apportant leurs
compétences dans les projets.
Puisqu'il s'agit aujourd'hui de développer des projets plus vite et mieux, la capacité à
coordonner et à faire collaborer des spécialistes de métiers différents devient une clé
du succès.
En effet, le responsable du projet n'est pas le hiérarchique des intervenants sur le projet qui
restent rattachés à leur service d'origine.
Il peut même avoir à manager des intervenants qui ont un statut « supérieur » au sien dans
l'organigramme de l'entreprise.
De plus, le projet a un début et une fin : Au terme du projet, le chef de projet passe le relais.
Qui plus est, les spécialistes, les intervenants qui vont travailler avec lui sont de
métiers différents avec chacun son langage, ses enjeux, sa façon de voir le projet.
L'organisation par projet amène à faire coexister deux logiques différentes dans
l'entreprise:
1. La logique du métier, qui conduit à devoir être rentable et à produire dans la durée.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
2. La logique du projet qui conduit à assurer la réalisation effective du projet en optimisant
les trois paramètres interdépendants : délais, coûts, technique.
Le fonctionnement par projet nécessite la mise en place d'une organisation spécifique non
permanente qui va se superposer à la structure de l'entreprise.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
Pendant le temps des projets, les deux structures vont devoir cohabiter.
Le management de projet crée ainsi une double contrainte, source de conflits entre :
1. l'entreprise « verticalisée », et
2. l'entreprise « transverse ».
La façon dont est abordée cette contradiction induit 4 modèles types d'organisation. Ces
différents modèles ne sont pas gratuits et pèsent lourdement sur le management des projets.
Chacun des types de structures est plus ou moins adapté aux caractéristiques du projet et à
l'entreprise dans laquelle il va se développer.
3. La structure matricielle.
4. La structure « commando ».
L’organisation par facilitation est la plus simple à mettre en place. Elle est utilisée lorsque
l’importance et les enjeux du projet sont relativement faibles.
L’équipe projet est transversale. Le « facilitateur » est choisi parmi les intervenants sur le
projet (Figure 14). Il dépend de sa hiérarchie métier. Il n’a aucune autorité sur les autres
intervenants.
Son principal rôle est de favoriser les échanges d’informations entre métiers et de proposer
des suggestions aux différents intervenants.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
Le coordinateur du projet est indépendant des Directions métiers (Figure 15). Il joue un rôle
fonctionnel vis-à-vis du projet : il est le gestionnaire du projet. L’autonomie et le pouvoir de
décision qu’il acquiert sont fonction de son expertise et de sa reconnaissance au sein de
l’entreprise. Il n’a pas d’autorité hiérarchique sur les acteurs métiers mais il peut influer sur
les ressources pour certains aspects du projet.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
3- Organisation matricielle
L’organisation matricielle est une structure croisée : les directions métiers et le directeur de
projet sont coresponsables de la performance du projet (Figure 16).
Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une autorité
hiérarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorités dans la réalisation
des différentes tâches. Il est responsable de l’utilisation des ressources sur son projet mais les
intervenants dépendent hiérarchiquement de leurs directions métier. Ces intervenants
consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent également assumer une
partie de leurs tâches quotidiennes.
Ce type d’organisation est régulièrement mis en place dans les entreprises qui travaillent en
parallèle sur plusieurs projets de même nature. La réussite de ces projets représente en
général un enjeu fondamental pour l’entreprise. C’est le cas des industries pharmaceutiques.
Le directeur de projet a la responsabilité de son équipe qui est totalement autonome. Les
intervenants ne dépendent plus de leur hiérarchie métier mais du directeur de projet (Figure
18).
Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent réunis sur un même lieu géographique.
Cette organisation est très efficace en cas de crise mais est généralement réservée pour
certains projets exceptionnels ayant une forte part d’inconnu.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
1. la réussite du projet, et
Articuler logique projet et logique métier constitue un changement profond pour une
entreprise qui a généralement été bâtie sur un modèle pyramidal hiérarchisé, ne fonctionnant
que sur un axe vertical.
Si vous devez mettre en place une organisation par projet, vous pouvez faciliter ce
changement en exploitant quelques-unes des idées suivantes :
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
S'organiser par projet amène à construire son propre modèle de management par projet et à
définir la structure la plus adaptée à ses projets, à ses enjeux et à sa culture d'entreprise.
3. L'encadrement est remis en cause dans ses repères et pourtant rien ne peut se faire sans lui
ou contre lui.
4. Pour que « l'organisation sur le papier » se traduise dans les actes quotidiens, il faut faire
évoluer les hommes, leurs compétences et leurs façons de penser.
Ainsi, ils peuvent s'approprier le management projet et apprendre ensemble les nouvelles
façons de travailler.
Il est donc souhaitable d'utiliser les méthodologies de management de projet, avec la mise en
place d'une structure de pilotage.
6. Enfin, ne perdons pas de vire que quel que soit le mode d'organisation adopté, le
fonctionnement par projet « redistribue les cartes » au sein de l'entreprise.
Dans tous les cas, la difficulté du passage d'une structure fonctionnelle classique à une
structure par projet réside pour l'essentiel dans ce qui est ressenti par les responsables
techniques ou fonctionnels comme une perte de pouvoir, de statut, d'autorité.
Puisqu'il y a bouleversement dans les rôles et les façons de faire, toute mise en place de
structure projet provoque l'apparition, à un niveau ou à un autre, de réactions négatives.
Nous pouvons citer pêle-mêle comme sources de ces résistances, sans que cette liste soit
exhaustive, loin s'en faut :
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
Pourtant, il est tout à fait possible de limiter la portée de ces résistances naturelles, même
s'il ne semble pas possible de les éviter.
Mais encore il faut le faire assez tôt lors de la mise en place d'une structure projet.
Quatre règles de base peuvent aider à la mise en place d'une organisation par projet
3. Le temps et les moyens proposés sont crédibles : Si le temps ou les moyens apparaissent
insuffisants pour « apprivoiser » le changement d'organisation, alors personne n'adhérera.
Faites impliquer le management supérieur pour expliquer les enjeux, préciser les « règles du
jeu » et définir les moyens.
Dans tous les cas, un enjeu majeur se présente : passer de l'organisation projet « bien sur le
papier » à l'organisation projet « réussie sur le terrain ».
L'élément clé de cette analyse et de repérer les divers acteurs du projet, c'est-à-dire
littéralement les personnes qui vont y jouer un rôle et donc influencer à la fois son
déroulement et son résultat.
Associer les acteurs, tous ceux qui seront concernés par les applications du projet, le plus
en amont possible, favorise la réussite de la mise en œuvre de l'organisation projet.
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Amélioration du système de gestion des projets
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C'est une nécessité car la qualité d'un projet passe d'abord par la prise en compte des
attentes et des besoins du client et des futurs utilisateurs, mais aussi par la prise en compte des
moyens disponibles auprès des hiérarchies concernées.
C'est également une réponse réaliste, car l'expertise nécessaire à la maîtrise d’un projet est
devenue trop complexe pour être le fait d'un « homme orchestre » seul.
Donc, lors de la mise en place d'une organisation projet, il est souhaitable de commencer
par identifier les différents acteurs qui vont être concernés.
Il est possible de les représenter au travers de trois groupes qui s'imbriquent dans
l'organisation du projet :
1. Le groupe destinataires.
2. Le groupe hiérarchie.
3. Le groupe « équipe-projet
». Le groupe « destinataires »
On peut parler de « client », dans une organisation projet, dans la mesure où les
destinataires vont, soit, « acheter » le projet parce qu'ils vont y trouver un avantage à court ou
moyen terme, soit, au contraire, le « refuser » en s'y opposant parce que le projet sera perçu
comme négatif pour eux.
C'est souvent une hiérarchie supérieure de l'entreprise dans les projets internes.
Mais un autre type de « client » doit être pris en compte : il s'agit des futurs utilisateurs ou
bénéficiaires du projet, ceux qui vont être touchés dans l'entreprise par la mise en œuvre du
projet.
Le groupe « hiérarchie »
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
Ces acteurs sont rarement engagés dans la mise en œuvre : ils sont cependant régulièrement
informés pour prendre les décisions qui s'imposent concernant le projet, tout au long de son
déroulement.
Le comité de pilotage, lorsqu'il existe, assure la maîtrise d'ouvrage du projet par délégation
de la direction.
Il est alors composé de représentants des services concernés par le projet et de membres de
la direction.
Son rôle est alors d'évaluer l'avancement du projet, de prendre des décisions clés sur
proposition du responsable de projet et de valider le projet à la fin de chaque phase.
Notons que classiquement, pour certains projets « vitaux », c'est le comité de direction qui
constitue le comité de pilotage.
Le groupe « équipe-projet »
Le groupe le plus évident est l'équipe-projet, c'est-à-dire les personnes qui consacrent tout
ou partie de leur temps pour réaliser, conduire et piloter la maîtrise d’œuvre du projet.
Elle peut à l'extrême se réduire à un individu unique (l'équipe de projet se résume alors au
chef de projet) ou, à l'inverse, s'apparenter à une structure organisationnelle complète et
complexe, mais toujours temporaire (comme par exemple, le comité d'organisation des jeux
olympiques ou de la coupe du monde de football).
Afin d'éviter bien des déconvenues sur la réalisation du projet, il convient de s'entourer de
compétences extérieures, contributeurs, experts et fournisseurs de ressources externes :
1. Les « contributeurs » membres de l'équipe-projet, qui apportent leur expertise technique sur
le fond du projet et ont une délégation de temps pour participer à sa mise en œuvre.
Les membres font partie du contexte dans lequel s'insère le projet, mais ne sont pas en
position de décideurs officiels.
Ils sont affectés sur le projet, soit par ce qu'ils lui fournissent des ressources (techniques,
humaines, etc.) soit parce qu'ils en subissent directement ou non les conséquences (services
recherche et développement, production, gestion-finance, ressources humaines dans le cas
d'une entreprise industrielle, ou, par exemple fédération nationale, comité olympique national,
ministère de la jeunesse et des sports dans le cas de la préparation des jeux olympiques).
2. Les « experts » ponctuels, internes ou externes, auxquels on fait appel au coup par coup, car
ils représentent une ressource rare nécessaire à un moment précis du projet.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
D'autres typologies d'acteurs peuvent être imaginées, l'une, par exemple, propose une
classification des acteurs selon leur localisation :
Il n'y a pas de projet sans client (même dans le cas d'un projet personnel, où l'on est son
propre client) et l'on a toujours intérêt à faire émerger un client principal parmi la liste des
candidats possibles.
Il serait plus juste de parler de « système clients » pour évoquer le fait que la notion de
client représente de plus en plus un ensemble complexe d'acteurs inter reliés :
Ce réflexe de questionnement du contexte client est également précieux pour garder une
attitude critique par rapport aux appels d'offres, censés décrire de façon précise et exhaustive
une demande indiscutable est indiscutée.
Cependant, ce schéma pourtant sécurisant issu du modèle de stricte séparation des rôles
entre un maître d'ouvrage supposé savoir exactement ce qu'il veut, et un maître d’œuvre
chargée de s'en tenir à la stricte réalisation de la solution souhaitée, ne s'avère que rarement
correspondre à la réalité.
Dans votre cas particulier, les clients-utilisateurs ont souvent du mal à formaliser de façon
rigoureuse leurs besoins.
Tous ceux qui ont un jour fait construire une maison savent bien qu’il y a toujours des
différences entre un idéal de départ ( la maison de ses rêves ) et la réalisation finale, issue de
la confrontation du rêve initial avec les contraintes financières aux techniques.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
C'est donc bien souvent une approche de type « évolutive » qui s'avère pertinente, où les
besoins du commanditaire se précisent au fur est à mesure des interactions avec le prestataire.
C'est en aidant le maître d'ouvrage à exprimer ses besoins réels, à affiner ses objectifs, en le
questionnant et en le faisant régulièrement réagir sur des propositions que le maître d’œuvre
va mieux calibrer le projet.
Une fois les acteurs concernés identifiés, et quel que soit le mode d'organisation retenu, le
responsable du projet va devoir assurer la mise en œuvre effective du projet en optimisant les
trois paramètres interdépendants que sont les délais, les coûts et la technique.
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Structure Matricielle :
L’organisation matricielle est une structure croisée : les directions métiers et le directeur de
projet sont coresponsables de la performance du projet.
Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une autorité
hiérarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorités dans la réalisation
des différentes tâches. Il est responsable de l’utilisation des ressources sur son projet mais les
intervenants dépendent hiérarchiquement de leurs directions métier. Ces intervenants
consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent également assumer une partie
de leurs tâches quotidiennes.
Ce type d’organisation est régulièrement mis en place dans les entreprises qui travaillent en
parallèle sur plusieurs projets de même nature. La réussite de ces projets représente en général
un enjeu fondamental pour l’entreprise. C’est le cas des industries pharmaceutiques.
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2- Organigramme du projet W2 :
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Mémoire de PFE
Dans toutes les réunions le chef de projet est le seul représentant de Yazaki Maroc,
L’objectif de cette réunion est de discuter la situation générale de projet, dont tous les
participants font une présentation. Pour Yazaki Maroc, le chef du projet doit présenter :
Réunions en interne :
-Réunion Qualité :
Discuter les problèmes qualité dans l’usine, dans les process ou bien des équipements,
et discuter les alertes clients pour tout ce qui concerne les anomalies.
-Daily meeting :
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
C’est une réunion quotidienne qui a comme objectif, discuter les problèmes de
production avec tous les acteurs du projet.
-Réunion hebdomadaire :
Cette réunion est la plus importante au niveau d’avancement du projet, car c’est
l’occasion de lever des ambigüités sur les orientations du projet et d’effectuer les
arbitrages nécessaires ; Mais avant tout un lieu d’échange d’idées, d’opinions et de
toutes informations liées directement ou indirectement au projet. Le but étant de faire
par anticiper tous les membres du projet pour qu’ils convergent dans son déroulement.
4- Problèmes détectés :
Assister aux réunions avec l’équipe projet et voir l’avis des acteurs sur les obstacles
qui bloquent l’avancement du projet ont m’aidé à trouvé des problèmes au niveau
organisationnel et au niveau de gestion d’information.
Au niveau organisationnel :
Organigramme actuel :
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
D’après cet organigramme on remarque que tous les acteurs du projet sont en
contact direct avec le chef du projet. Par conséquence ;
le chef du projet ne peut pas exécuter son rôle complet et efficace, car il doit suivre
avec chaque acteur ses propres taches,
un manque de communication entre les acteurs du projet car il n ya pas d’échange
direct contact entre eux, ce qui génère des conflits et bloque des taches qui doivent être
accompli par l’ensemble des acteurs.
Pendant les réunions tous les acteurs du projet doivent être présents donc trop
d’intervenants ce qui génère une difficulté chez le chef du projet pour contrôler la
réunion. Donc les réunions ne sont pas efficaces.
Les Taches:
Pour les nouveaux projets qui sont en phase prototype, la gestion ne se fait pas par le
système ERP, car dans cette phase, le projet n’est pas encore stable, il ya beaucoup de
changement de définition produit et la production se fait de façon unitaire.
Donc touts les documents du projet à cette phase sont gérés par des fichiers Excel. Par
conséquence on a:
Un retard pour avoir de l’information, par exemple quand un acteur du projet ou bien
chef du projet a besoin d’une information concernant un service, il dois appeler
l’acteur responsable par téléphone pour lui envoyer le fichier Excel par email, encore
faut-il que cet acteur soit, en cas contraire il devra attendre sa disponible, ce qui, peut
créer du conflit entre eux.
Manque de traçabilité.
Une visibilité pas assez claire sur l’avancement du projet, chaque document appart,
donc on ne peut pas comparer les données et les analyser.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Améliorer la gestion des Des retards au niveau Il n’y a pas une affectation
projets au sein de YMO. d’exécution des taches. des taches précise pour les
acteurs du projet.
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Nouvel organigramme:
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Pour notre cas on a construit des équipes, à la tète des quelles un Team Leader a été affecté,
son rôle sera d’assurer l’avancement de son équipe et les rapporter directement au chef de
projet.
Réunion hebdomadaire :
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
les étapes à venir. Il est important que le chef de projet ait défini un ordre du jour, pour
rappeler aux invités le sujet de la réunion pour organiser l’entrevue.
Maintenant cette réunion hebdomadaire est l’occasion de lever des ambigüités sur les
orientations du projet et d’effectuer les arbitrages nécessaires ; Mais avant tout un lieu
d’échange d’idées, d’opinions et de toutes informations liées directement ou indirectement au
projet.
Le but étant de faire à anticiper tous les membres du projet pour qu’ils convergent dans son
déroulement.
A la fin de chaque réunion, il est utile de faire un récapitulatif des actions importantes qu’il
reste à faire et de mettre à jour le planning du projet avec les membres de l’équipe. Par
ailleurs, et pour récapituler ce qui s’est dit en réunion, un compte rendu est envoyé à chaque
membre du projet, avec la dernière version du journal de bord en copie. Ce compte rendu
permet aussi de rappeler les actions importantes à entreprendre, et les dates clés du projet.
Une équipe de projet peut se comparer à un orchestre. Dans une équipe de projet, chaque
membre contribue, en jouant son rôle, à la réalisation du produit. Le chef de projet s’assure de
la compréhension commune du projet et s'assure que le résultat atteindra au maximum les
attentes du client du projet, voir les dépassera.
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Amélioration du système de gestion des projets
Au sein de YAZAKI Maroc
Mémoire de PFE
Ces ressources, si elles sont bien gérées, sont des facteurs clés de succès du projet. Elles
doivent donc être particulièrement bien pilotées pour ne pas mettre le projet en risque.
C’est pour cette raison qu’on a décidé d’affecter des taches à chaque équipe projet, pour
responsabiliser les acteurs et de s’assurer que toutes les taches seront accomplies. (Fiches des
taches, les annexes de 1 à 8)
La démarche :
Vue la criticité et l’importance d’affectation des taches monsieur KLAUS REST (CV.
KLAUS REST ; consultant en gestion des projets au niveau du top management de
YAZAKI ; a assisté lui même à cette demarche, en faisant le déplacement entre l’Allemagne
et le Maroc deux fois par mois.
Phase 1 :
Comme première phase il faut collecter toutes les taches concernant le projet, donc pour le
faire j’ai planifié des entretiens avec chaque acteur du projet pour avoir une idée claire sur ses
activités. Apres avoir finir avec les acteurs j’ai planifié d’autres entretiens avec les chefs de
projet pour identifier les taches qui n’ont pas des acteurs déterminés et créent des conflits.
Phase 2 :
Apres avoir collecté toutes les informations concernant les taches j’ai cherché les fiches de
poste de chaque acteur pour faire une affectation précise des taches.
Phase 3 :
Au niveau de cette phase toutes les taches sont classées selon les équipes du projet, mais il
reste à les valider avec eux afin d’avoir leur consentement et éviter toute discussion.
Etape 1 : Réunions avec chaque équipe de projet, l’intérêt de cette réunion est de voir la
réaction de tous les Team Leaders de différentes équipes du projet, pour créer un débat entre
eux. On a eu donc 4 réunions de cette façon pour les 4 projets, d’une durée d’ 1H chacune.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
D’abord on a commencé par la mise en place d’un nouvel organigramme pour les projets,
car une bonne structure de l'organisation du projet appuie l'exécution des activités du projet et
offre un niveau satisfaisant de surveillance, d'examen et d'apport des parties nécessaires.
Dans ce nouvel organigramme on a introduit la notion des teams leaders pour qu’ils
contrôlent et orientent leurs équipes.
Après on a attaqué la partie d’affectation des taches, le but était de responsabiliser les acteurs vis-
à-vis des taches rapportées au projet.
Mais le problème qui reste c’est qu’on est dans un management par projet, qui est un
management hors hiérarchie.
Ces teams leaders qui interviennent des différents métiers pour apporter leur
compétence dans le projet, le chef du projet n’a aucun pouvoir hiérarchique sur
eux, ils restent rattachés à leurs départements d’origine.
Donc il fallait une solution pour Controller les teams leaders, les pousser à être
actif dans le projet et respecter les délais des taches.
Pour résoudre ce problème on a pensé à une matrice d’évaluation qui contient
des critères.
Chaque caractère est lié à un pourcentage selon sa criticité, pour arriver enfin
à une somme de 100%.
On a trouvé de difficultés dans le choix des critères, car il ne faut pas intégrer
des rubriques qui visent la personnalité des teams leaders mais des caractères
critiques qui visent l’intérêt d’avancement du projet.
Les critères :
Assiduité
Travail en équipe
Travail individuel
Dans la catégorie assiduité regroupe deux critères : présence et participation, Pour résoudre
les problèmes des réunions. Car on a deux cas lors des réunions, soit des acteurs absents, soit
des acteurs présents mais sans participation. Par contre on veut avoir un acteur présent ayant
une valeur ajouté.
L’intérêt de ce caractère est que le team leader comprend bien ce qu’on lui demande
Le team leader doit être impliqué dans le projet d’une façon active, il doit avoir une
force de propositions.
En cas de blocage le team leader doit se débrouiller pour trouver une solution sinon
ca va retarder d’autres taches liées à ce blocage.
Même si les taches du team leader sont livrés complètes, il doit être livrés à temps sinon
ca va bloquer d’autres taches et retarder l’avancement du projet.
- Prise de décision :
Le team leader doit être rapide et efficace pour prendre des décisions critiques.
- Délivrables/Formalisation :
Le team leader doit toujours actualiser ses documents, pour les fournir à d’autres
acteurs.
Pour l’affectation des pourcentages on s’est mis d’accord au début qu’on va donner aux
critères des pourcentages égaux, c'est-à-dire 10% pour chacun, mais vu qu’il ya des critères
plus critiques que d’autres, on a décidé de donner :
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Matrice d’évaluation :
Assiduité
Présence 6 8% 0,48
Participation 6 8% 0,48
Travail en équipe
Travail individuel
Note 12,2
Apres avoir finalisé les pourcentages, on a crée une échèle qui contient des intervalles pour
donner une appréciation au team leader.
< 10 Inacceptable
Tableau d’appréciation
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4- Application informatique :
Les solutions :
Solution -1-:
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Solution -2-:
La deuxième solution consiste à développer une application sous forme d’une base
des données.
Cette application sera développée sur mesure des activités de gestion de projet en
phase prototype.
Dans le choix d’une solution, j’ai opté pour la deuxième, qui consiste à développer
une application sous forme d’une base des donnés, car cette application sera sur
mesure à notre activités.
La démarche :
5) Dés que le cahier des charges est finalisé, j’ai décidé à sous traiter le
développement de l’application à des informaticiens car ils sont bien
spécialisés dans le domaine.
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- Le problème à résoudre :
Les documents des projets sont tous sous forme des fichiers Excel qui ne sont pas
classés.
La dépendance entre les différents acteurs du projet pour avoir des informations sur le
projet.
Absence d’un tableau de bord actualisé du projet.
- Les objectifs que doit atteindre l’application
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Réaliser une base de données accessible par tous les acteurs du projet pour avoir les
informations concernant : les commandes, la production, les équipements, les
changements et les réclamations client.
Objectifs :
Centraliser les informations sur le projet pour pouvoir les consulter rapidement et sans
anticipation d’un autre acteur. minimiser la dépendance entre les acteurs.
Avoir une visibilité claire sur le déroulement de projet.
Avoir un historique. (# fichiers Excel).
Eviter les conflits dans les réunions.
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Gestion de Gestion des Gestion des Gestion des Gestion des Gestion des
1) Gestion de Production :
Dans cette partie on doit entrer la semaine de production planifiée, Jour, shift, Famille,
Référence et Quantité à produire et faire la validation pour chaque référence de famille.
Exemple :
_ Semaine : 18
_ Jour : 22
_ Shift : 3
_ Famille : ca sera un choix parmi les 10 ;
1- Principale,
2- Habitacle,
3- Planche de bord droite,
4- Planche de bord gauche,
5- Porte passager,
6- Porte conducteur,
7- Porte arrière,
8- Pavillon,
9- Console,
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10- Volet,
_ Référence : PSA457888
_ Quantité : 7
Dans cette partie on doit entrer la semaine de production, jour, Famille, Référence et
Statut ; le but du statut c’est de savoir est ce que le câble est terminé ou non, si non on doit
savoir ou il est (postes : Coupe; Montage ; Test électrique; Clip chicker; 2ème Visuel) :
Exemple :
_ Semaine : 18
_ Jour : 22
Dans cette partie on doit entrer La semaine de production, le jour, le shift [1, 2,3],
Catégorie d’arrêt, cause d’arrêt, responsabilité [Non de personne], Durée d’arrêt.
Exemple :
_ Semaine : 18
_ Jour : 22
_ Shift : 1
Approvisionnement :
- Manque composants
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- Retard livraison
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Coupe :
-Manque fils
- Anomalie sur les circuits
Equipement :
-Arrêt de chaine
- Test électrique
- BPGA
- Problème injection
- Clip chicker
Montage :
Dans cette partie on veut avoir un tableau qui nous donne l’état des câbles lancés dans la
production par jour, par shift, par famille, par référence :
Exemple :
Semaine Jour Shift Famille Réf Coupe Montage T.E C.C 2ème
Vis
18 22 1 PPL PSA4567 OK OK OK OK OK
18 22 1 PB PSQ6789 OK OK OK Ok OK
18 22 2 HAB PKT6789 OK NO NO NO NO
18 22 3 HAB PDT6788 NO NO NO NO NO
Donc pour cet exemple la Réf (PSA4567) du PPL est terminée même chose pour (PSQ6789)
du PB
Pour la Réf (PKT6789) du HAB elle a passé la coupe et maintenant elle est en
montage. Pour la Réf (PDT6788) de HAB elle n’a pas encore entré dans la production.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
Afficher les donnés saisis sous forme des graphes
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Mémoire de PFE
Difficultés rencontrées :
La position de stagiaire peut parfois être déroutante lorsque l’on conduit une
réunion avec des personnes beaucoup plus expérimentées que soi. Mais lorsque l’on
s’applique suffisamment dans le projet, que l’on donne une bonne visibilité aux
membres du projet et que l’on structure bien la réunion, cela se passe bien et ca
devient un plus dans mon savoir être.
Une des difficultés de la gestion de projet est le suivi des actions. Il faut être à
l’affut des risques potentiels, la situation pouvant se renverser du jour au lendemain.
Certaines taches, non prioritaires, peuvent se retrouver dans le chemin critique si elles
ne sont pas réalisées à temps.
Un des principaux défis de la conduite de projets est d’encadrer une équipe sur
laquelle on n’a aucun pouvoir hiérarchique. Donc J’essaie d’instaurer une relation de
confiance, de respect et d’engagement personnel.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
Conclusion :
Cette mission au sein de l’entreprise YAZAKI Maroc m’a beaucoup apporté, tant au niveau
relationnel qu’au niveau des méthodes de gestion de projet et du fonctionnement d’une grande
entreprise.
J’ai pu mettre en pratique mes connaissances sur les techniques de gestion de projet et
développer mon sens d’autonomie.
Le sujet s’est décliné en trois parties complémentaires. Tout d’abord l’analyse de
l’existant, qui consiste à comprendre le système projet dans YAZAKI Maroc. Ensuite détecter
les problèmes qui parasitent l’avancement des projets en parallèle avec les démarches de ma
mission principale.
Ma mission principale était de faire un travail d’analyse sur les taches du projet pour arriver
enfin à les affecter aux bonnes personnes. Les objectifs de ce travail sont doubles. Il s’agit de
responsabiliser les acteurs du projet pour ne pas avoir des retards au niveau des taches et
d’autre part pour ne pas avoir de conflits entre eux.
Ce PFE est allé au delà de ses objectifs, il ne s’est pas arrêté aux limites du sujet proposé.
En effet j’ai trouvé qu’il ya un problème au niveau de gestion d’information. Donc j’ai
proposé de mettre en place une application informatique qui va organiser et simplifier l’accès
à l’information. Tous les responsables de l’entreprise ont bien apprécié cette application vue
son importance. Pour le moment cette application est en phase de développement.
J’ai eu la chance de côtoyer, m’entretenir et d’échanger avec une multitude de personnes
très compétentes qui ont pris le temps pour m’expliquer beaucoup de choses que je tiens à
tous les remercier.
J’espère qu’au travers de ce mémoire j’ai pu vous faire part de ma mission pour la gestion
de projet. Ces seize semaines de stage chez YAZAKI Maroc ont parfaitement complété ma
formation acquise à l’ENSA de Tanger. Le fait d’avoir eu la chance d’être au cœur du service
gestion des projets d’une multinationale comme YAZAKI m’a procuré beaucoup de bonheur
et de satisfaction. Ceci n’a fait qu’accroitre ma motivation pour travailler dans le domaine de
l’industrie automobile.
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Amélioration du système de gestion des projets
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Mémoire de PFE
Figure(10) : Terminaux.................................................................................................15
Figure(11) : Connecteur................................................................................................15
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I. Gantt du PFE.....................................................................................................61
X. Fiche d’évaluation.............................................................................................70
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Mémoire de PFE
SOURCES DOCUMENTAIRES
- La gestion de projet:
http://rb.ec-lille.fr/gestion_projet.htm
- Un projet industriel :
http://www.si.ens-cachan.fr/accueil_V2.php?id=25&page=affiche_ressource
http://www.management-projet.org/projet1/spip.php?article92
http://www.gestiondesprojets.com/Management-integration.html
- Equipe projet :
http://www.gestiondesprojets.com/equipe-de-projet.html
http://www.slideshare.net/imadtamir/gestion-de-projet-le-modle-
automobile#text-version
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Gantt du PFE
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Mémoire de PFE
The scheduling of changes with the team and the stake to disposition of the change
updating .
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Mémoire de PFE
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Mémoire de PFE
Issue of CRD
Submission of ECO follow up, ENG Change List update internal level of
products
Responsible for the follow-up of technical implementation with CSC & PTC
(technical answer….)
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Mémoire de PFE
Define the need for equipment to cut and pre-assembly to change engineering
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Mémoire de PFE
- Prototype plan
- Ramp up
organize shipment
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of generic P-FMEA
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< 10 Inacceptable
10 < < 12 Médiocre
Fiche d’appréciation du Team Leader 12 < < 14 Juste Suffisant
15 < < 16 Performent
Projet : 16 < très performent
Project Leader:
Team Leader à évaluer:
Assiduité
Présence 6 8% 0,48
Participation 6 8% 0,48
Travail en équipe
Travail individuel
Note 12,2
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