Journées Internationales de Recherche En Finance, Comptabilité, Contrôle et Audit.

ENCG. EL DJADIDA (MAROC).

05 et 06 Décembre 2019

Axe 3 : Contrôle de Gestion, Tableau de Bord

Titre de la communication

« Le Tableau de Bord Social comme outil de pilotage de la fonction ressources humaines de

l’entreprise »

MADOUCHE Yacine, Enseignant-chercheur à la FSESCSG de l’Université de Mouloud

MAMMERI de Tizi-Ouzou, et Membre du laboratoire LAREMO. Tel : +213552.158.088.
E-mail : [email protected];
TIFRANI Souad, Enseignante-chercheur à la FSESCSG de l’Université Mouloud MAMMERI de
Tizi-Ouzou. TEL : +213675.147.006
E-mail : [email protected] ;

Résumé :

Le tableau de bord est un système de mesure de la performance. Il facilite le pilotage des

activités dans une organisation, y compris les activités relatives à la gestion des ressources humaines,
d’où la naissance de tableau de bord social (TBS). La performance s'inscrit dans une logique de
performance globale de l'entreprise et donne aujourd'hui à la fonction RH une nouvelle approche.
Dans cette perspective, notre étude en quête de compréhension de l’objet et du rôle du tableau de
bord RH au sein de l’entreprise, en tant qu’outil de pilotage de la fonction ressources humaines.
Concernant, le cas d’étude, nous avons opté pour l’entreprise COJEK filiale du groupe CEVITAL
Algérie, D’où nous avons traité la problématique suivante : L’entreprise COJEK-CEVITAL
s’appuie-t-elle sur le tableau de bord social en tant qu’outil de pilotage de la fonction RH ?

Mots clés : Tableau de bord social, Performance RH, COJEK-CEVITAL, Algérie

1
 Axis 3: Management Control, Dashboard

Title of the communication

«The Social Dashboard as a steering tool for the human resources function of the company»

Summary :

The dashboard is a performance measurement system. It facilitates the steering of activities in an

organization, including activities related to human resources management, hence the birth of social
scorecard (TBS). The performance is part of the company's overall performance and gives the HR
function a new approach. In this perspective, our study seeks to understand the purpose and role of
the HR dashboard within the company, as a management tool for the human resources function.
Regarding the case study, we opted for the COJEK company, a subsidiary of the CEVITAL Algeria
group, from where we dealt with the following problematic: Does the company COJEK-CEVITAL
rely on the dashboard? as a tool for steering the HR function?

Keywords: Social dashboard, HR Performance, COJEK-CEVITAL, Algeria

2
 Introduction :

La fonction de contrôle de gestion a évolué au fil du temps et s’est dotée d’outils lui
permettant la planification, la mesure et l’analyse des résultats. Parmi ces outils figurent les
tableaux de bord dont le but est d’orienter et de piloter le bon déroulement des actions à court
terme mais aussi à long terme pour agir sur la performance. De ce fait, le tableau de bord est
un système de mesure de la performance. Il facilite le pilotage des activités dans une
organisation, y compris les activités relatives à la gestion des ressources humaines, d’où la
naissance des tableaux de bords RH.
En effet, la mise en place d’un système de pilotage de la fonction ressources humaines exige
une mise en place d’outils de pilotage. Le tableau de bord RH, à travers la définition
d’indicateurs pertinents, permet de détecter les évolutions significatives et d’anticiper des
situations futures. Selon GERVAIS M, (2005), « Le tableau de bord correspond à un système
d’information permettant de connaitre le plus rapidement possible, les données
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter dans celle-
ci l’exercice des responsabilités ».

La performance s'inscrit donc dans une logique de performance globale de l'entreprise et

donne aujourd'hui à la fonction RH une nouvelle approche. Le contrôle de gestion, de son
coté, vise non seulement le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les
financiers, mais aussi le pilotage social qui intéresse les ressources humaines.

Pour Martory.B, (2015), « Le contrôle social est une des composantes et une des extensions
du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant
pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performance et
leurs couts ».
Dans cette perspective, nous orientons notre étude en quête de compréhension de l’objet et
du rôle du tableau de bord RH au sein de l’organisation, en tant qu’outil de pilotage de la
fonction ressources humaines. Concernant, le lieu de stage, nous avons opté pour l’entreprise
COJEK-CEVITAL, leader dans le secteur agroalimentaire, qui est dotée d’un système de
planification et d’une fonction de contrôle de gestion d’où notre intérêt pour elle.

Le fil conducteur de notre recherche est véhiculé par une question principale que nous
avons formulée comme suit : L’entreprise COJEK-CEVITAL s’appuie-t-elle sur le tableau
3
 de bord des ressources humaines en tant qu’outil de pilotage de la fonction RH ?

Comme propositions de réponses, nous avons émis les hypothèses suivantes :

 La fonction RH de l’entreprise COJEK-CEVITAL se charge de l’élaboration du

tableau de bord RH.
 L’entreprise COJEK-CEVITAL adapte les indicateurs du tableau de bord RH aux
objectifs fixés par la direction générale.
 L’instauration d’un tableau de bord RH au sein de l’entreprise COJEK-CEVITAL
impact positivement sa gestion RH.

I. Cadre conceptuel de la recherche : Contrôle de gestion RH et TBS

Définir le contrôle de gestion sociale reviendrait à déterminer les bases sur lesquelles
il repose et permet de décliner les méthodes de contrôle spécifique appropriées. Sa mise en
œuvre nécessite de fixer les objectifs à atteindre et de suivre leur réalisation.

Si le contrôle de gestion à une place de choix dans l’organisation de l’entreprise, il n’en va

pas de même pour le contrôle de gestion en matière sociale. De ce fait, l’objet de ce premier
axe est de donner un aperçu sur la notion de contrôle de gestion sociale. Il est subdivisé en
deux éléments, le premier traite des aspects du contrôle de gestion sociale, le deuxième porte
sur l’importance du contrôle de gestion sociale dans la fonction ressources humaine.

I.1. Le contrôle de gestion et contrôle de gestion sociale

La création des institutions des contrôleurs de gestion aux États unis en 1931 marque
le début de contrôle de gestion. Au début, la fonction de contrôle de gestion était une fonction
comptable, c’était le comptable qui se chargeait du contrôle de gestion (les moyens financiers
et les moyens budgétaires...etc.).

Dans cette quête de contrôle, les entreprises essaient d’adapter le modèle de contrôle financier
et budgétaire au contexte sociale. En effet, ces entreprises ont introduit l'aspect social car les
travailleurs représentent une masse salariale de plus en plus importante qui dépasse largement
l’aspect financier (les impôts sur salaire, les indemnités, …).

I.1.1.Définitions du contrôle de gestion RH

4
 Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, nous citons
quelques-unes : Pour TAÏEB. J-P (2011), « Le contrôle de gestion ressources humaines se
présente comme un processus permanent organisé, qui repose sur l’accompagnement actif de
la DRH à l’atteinte des objectifs qu’elle s’est fixée dans le cadre de la stratégie de
développement de l’entreprise. A ce titre, il doit permettre l’identification des facteurs clés de
succès du potentiel humain de l’entreprise et fournir les indicateurs de la mesure de leur
performance ». Selon ALAZARD C, SABINE S, (2001) : « Le contrôle de gestion est
l’activité visant la maitrise et la conduite d’une organisation en prévoyant des évènements et
en s’adaptant à l’évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en
comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens ». Et
selon FABRE.P, SABINE S, et all (2008) : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel
les managers influencent d’autre membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de l’organisation ».

I.1.2. Missions du contrôleur de gestion sociale

Le tableau ci-dessus, nous délimite les nouveaux rôles assigné au contrôleur de gestion,
au- delà de ces rôles traditionnels
Tableau N°01 : Missions actuel du contrôleur de gestion sociale

Rôle classique Nouveaux rôle

Traduction de la politique générale en Démarche dynamique permanente d’amélioration

plans, programmes, budget. accompagnement du changement, de l’organisation
et des compétences.

Analyse des résultats et des écarts, sur les Amélioration des systèmes d’information et des
coûts, les budgets et les tableaux de bord. outils.

Coordination et liaison avec les autres Dialogue, communicateur, conseil et formateur,

services. manager d’équipe et de projet.
Source : ALAZARD.C, SEPARI.S, «Contrôle de gestion », DUNOD, Paris, 2007, P32

I.1.3.Les niveaux du contrôle de gestion sociale :

B. MARTORY (2015) distingue trois niveaux liés au contrôle de gestion sociale qui sont :
*Contrôle stratégique : C’est celui qui permet à la direction d’appréhender la nature des hypothèses
5
conditionnant de manière déterminante pour un long terme les activités et les structures de l’entreprise
jugées les plus aptes à lui permettre de réaliser ses finalités.
Dans le cas du contrôle social, il est celui des options a long terme prises par Les DG et DRH,
concernant les structures de rémunérations, l’évolution des compétences, l’accroissement des couts
sociaux. Mais il est aussi celui du choix des processus de contrôle, c’est-a-dire de la structure et du
fonctionnement du système.

**Contrôle de gestion : C’est le système qui incite chaque responsable a gérer les facteurs clés de
succès dans le sens requis par la stratégie et qui lui permet de comparer le déroulement de son action
aux objectifs du plan a` court terme et d’identifier la cause des divergences éventuelles afin d’en
déduire la nature des mesures mettre en œuvre. En matière de contrôle social, il concerne
essentiellement la mise en place et le suivi des budgets de frais de personnel.

***Contrôle d’exécution ou opérationnel : C’est celui qui permet à chaque délégataire de s’assurer
que les taches Programmées se déroulent conformément aux règles, et aux délégants de disposer des
sécurités qui les dispensent de vérifier le détail de ces tâches. Dans le domaine social, il est d’abord
celui du calcul et du suivi de la paie, qui n’entrent pas dans notre propos, mais aussi de la gestion
décentralisée des rémunérations, des flux d’effectifs et de l’ajustement des compétences requises sur
les postes, c’est-à-dire de la mise en place et du suivi des tableaux de bord de la gestion sociale
décentralisée.

I.1.4. Les outils du contrôle de gestion sociale :

Le contrôle de gestion social sociale dispose de nombreux outils pour exercer ses différentes
missions. Il s’agit de :

*Comptabilité de gestion : La comptabilité de gestion réalise le calcul et l’analyse des couts qui sont
nécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle des résultats. Elle apporte aux dirigeants et aux
gestionnaires de l’entreprise des informations utiles à leurs décisions et contribue à améliorer la
performance de l’organisation.

*La gestion budgétaire : Est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de
l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffré. Elle évalue la performance
des centres de responsabilité.

*Le système d’information : Est l’ensemble des informations circulant dans l’entreprise, ainsi que
les procédures de traitement et les moyens octroyés à ces traitements 12.
6
*Tableaux de bord : Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage à court terme dirigé vers
l’action. Ils comportent un nombre limité d’indicateurs claires, pertinents, obtenus rapidement
traduisant les facteurs de compétitivité de l’entreprise ou d’un centre de responsabilité.

Le rôle du contrôle de gestion sociale est d’apporter un ensemble d’indicateur sociaux

synthétisés sous forme de tableaux de bord qui servent d’outil d’aide au pilotage de
l’organisation et de la fonction ressources humaines.Le tableau de bord social est l’instrument
essentiel au pilotage de la performance des ressources humaines. Il permet de mettre en
évidence par des chiffres, les dysfonctionnements présents au sein de l’entreprise et donc aide
le dirigeant à choisir la meilleure stratégie à adopter.

I.2. Le Tableau de bord RH

I.2.1.Définitions du tableau de bord RH :

ALAZARD C, Sabine SEPARI, (2007), donnent des définitions aux notions suivantes :
tableau de bord, tableau de bord social suivantes :

« Le tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique, un ensemble

d’information organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à
contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe ».
« Le tableau de bord social constitue l’outil fondamental de collecte des informations chiffrées.
C’est grâce à lui que le responsable des ressources humaines peut recueillir des données pour
calculer les indicateurs sociaux ». Aussi, « un tableau de bord social est un ensemble
d’instruments mis à la disposition des responsables rassemblant et présentant l’information en
vue d’aider les décisions sociales et de favoriser le dialogue social ».

I.1-2- Rôle d’un tableau de bord social

Les attentes associées au tableau de bord sont nombreuses : il a dû d’abord compenser des
limites d’autres outils et puis, au fur et à mesure du temps, la souplesse de ses utilisations a
suscité un développement de plus en plus large de ses rôles, ALAZARD C, Sabine SEPARI,
(2007).

*Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison : Le tableau de bord permet de

contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche
budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport
7
aux normes de fonctionnement prévues. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire
apparaitre ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise. La qualité de
cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs
retenus.

*Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication : Le tableau de bord, dès sa parution,
doit permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre aux
subordonnés de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des
demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises. Le tableau de bord bien conçu
est un référentiel commun pour des échanges constructifs. Le supérieur hiérarchique doit coordonner
les actions correctives.
En privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que des optimisations partielles. Enfin,
en attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en donnant à
un niveau hiérarchique donné, un langage commun. Il peut être un levier pour une coordination
et une coopération des acteurs dans un consensus actif.

I.2.3. Les différents types de tableau bord :

Tous les tableaux de bord ne peuvent être créés avec le même contenu. Chaque utilisateur doit
recevoir des informations qui sont spécifiques à son rôle et sa mission. Les membres des équipes
opérationnelles n’ont pas les mêmes besoins que leurs responsables qui eux- mêmes n’ont pas besoin
des mêmes informations que l’équipe dirigeante. Les destinataires à chaque niveau reçoivent les
informations dont ils ont besoin afin de prendre de meilleures décisions qui améliorent la performance
de l’entreprise. Les entreprises doivent créer chaque tableau de bord de la même façon pour fournir
une information cohérente à tous les utilisateurs, mais plusieurs versions de chaque type de tableau
de bord doivent être déployées pour tenir compte des besoins des utilisateurs. Il existe ainsi trois
catégories de tableaux de bord : stratégique, tactique et opérationnel.

*Au niveau stratégique : Le tableau de bord prospectif : Le TBP se présente comme un ensemble
d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise et offrant à son utilisateur
l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance.
Le TBP a pour principales finalités :

- de communiquer la stratégie ;

8
 - de focaliser sur l’atteinte des performances clés ;

- de décider les actions globales à entreprendre.

*Au niveau opérationnel : Le tableau de bord opérationnel : Le tableau de bord opérationnel (ou
de performance) fournit un état de la performance d’actions de l’entreprise. Son contenu est tourné
vers l’action et l’optimisation. Il a pour objectif de révéler les points d’amélioration possible de la
performance.

*Au niveau tactique : Le tableau de bord de gestion : Le tableau de bord de gestion aide les
responsables à suivre et analyser les activités des départements, des processus ou des projets. Est
destinés aux responsables d'équipes, le tableau de bord de gestion (ou tableau de suivi) rend compte
de l'évolution de la performance de l’entreprise. Sous la forme de constats, il aide l'encadrement à
savoir ce qu'il se passe et à communiquer sur les progrès et les succès. Il permet d’assurer un travail
de surveillance.

I.2.4.La notion du pilotage sociale :

Le système de pilotage participe à la mise en cohérence des différentes actions RH inscrite

dans les plans actions opérationnels, il s'inscrit dans une logique à court terme, moyen et long
terme, les indicateurs retenus traduisent la capacité de l'organisation à atteindre les résultats fixés
et à se projeter dans l’avenir.

Le but étant de piloter l’adaptation, le changement nécessaire et de mieux contrôler les

incertitudes. IMBERT. J, (2007).

I. 2-4-1- Définition du pilotage social :

Pour MARTORY.B, CROZET.D « Le Pilotage social c’est assumer une vision

volontariste dans laquelle la fonction des ressources humaines n’est pas une activité
administrative d’assistance mais une fonction à part entière, au service des stratégies de
l’entreprise ou de l’organisation ».
I.2-4-2- Les dimensions du pilotage : On peut distinguer trois dimensions du pilotage
*La dimension informationnelle : S'informer de l'état du système d’information pour vérifier s’il
correspond à certains critères voulus. Le manager chargé de piloter l'entreprise, doit disposer d'un
certain nombre d’informations afin de prendre les meilleures décisions.

*Le contrôle négatif : C'est le fait d'empêcher les possibilités qui ne correspondent pas au but voulu

9
de se produire. Le contrôle négatif est appelé aussi car un manager anticipe les situations futures avant
leurs réalisation contrôle négatif est appelé aussi « contrôle préventif ».

*Le contrôle positif : C'est le fait de favoriser, d’encouragé et de promouvoir les possibilités voulues..
I.2.4.3. Les principaux indicateurs sociaux

Les indicateurs de la gestion sociale seront abordés en fonction des différents domaines
de la GRH et de sa problématique.
*Les indicateurs structurels : Il s’agit de mesurer la contribution économique des RH.
*Les indicateurs de recrutement : La fonction recrutement compte parmi les prestations de service
que la fonction RH offre à ses différents clients interne (la direction générale, les autres départements
fonctionnel ou opérationnels). Elle est soumise à des conditions en termes de qualité (avoir le profil
demandé), délai (selon les délais fixés par le service recrutement) et le coût.
*Les indicateurs de formation : La formation est une activité de service en interne, elle est
stratégique pour l'entreprise car elle permet l'adaptation aux changements sous la responsabilité de la
FRH, cet indicateur mesure l'effort de formation déployé par l'organisation et les moyens financiers
engagés pour la mission.
*Les indicateurs de rémunération : Concernant la rémunération, le contrôle de gestion sociale se
subdivise en trois sous- ensembles :

 Contrôle de la politique de rémunération : Il concerne l'appréciation de la politique de

salaire et le respect de plusieurs équilibres et objectifs de performance (équité interne,
compétitivité externe, équilibre financier).
 Contrôle de la masse salariale : Il vise à étudier l'évolution des salaires et ces incidences
financières.
 Contrôle du système paie : Il vise à étudier l'évolution des salaires et ces incidences
financières.
*Les indicateurs du climat social : Le climat social et ses différentes composantes sont des facteurs
qui déterminent le niveau de compétitivité des entreprises, et parmi ces caractéristiques fondamentale
on a : la qualité des conditions de travail, la communication, le dialogue social et ce dernier peut être
apprécié à partir de plusieurs indicateurs.
*Les indicateurs de conflictualité : Le conflit est la perturbation du climat social au sien de
l'entreprise. Plusieurs indicateurs sont mis en œuvre afin de mesurer les situations conflictuelles dans
l’entreprise.
La mise en place d’un système de pilotage des ressources humaines révélateur de la performance
10
des processus RH et de l’adaptation du capital humain s’impose comme une nécessité. En
s’impliquant dans le processus de pilotage de l’entreprise, la DRH démontre sa contribution à la
création de valeur économique et favorise la prise en compte des indicateurs de création de valeur
intellectuelle et sociale.
Les tableaux de bord contribuent grandement à apporter des normes directrices en ce sens qu’ils
véhiculent toutes les valeurs des référentiels internes et externes.
Le chapitre suivant sera intitulé sur le tableau de bord ressources humaines au sein de l’entreprise
COJEK-CEVITAL, dans le but de répondre a notre sujet de recherche.

Nous allons nous focaliser sur l’entreprise économique CEVITAL pour traiter les différents
sujets qui ont des rapports avec le thème. CEVITAL est un groupe qui se dote de moyens humains
et matériels pour survivre à la concurrence internationale.

Pour que l’entreprise atteigne ses objectifs en terme RH, elle pourrait s'appuyer sur les tableaux
de bord ressources humaines en tant qu'outil d'analyse et de pilotage.

Pour répondre et apporter des pistes de réponses à notre problématique, nous sous appuyons sur
une étude de cas à travers laquelle nous explorerons la conception et l'analyse des tableaux de
bord RH dans une entreprise algérienne (COJEK-CEVITAL).

Ce chapitre est subdivisé en deux sections. Une première section est consacrée à la présentation
de l’organisme d’accueil afin de recueillir les informations de base (historique, date de création,
effectif, organigramme, ...).

Une deuxième section est destinée à l'analyse des données collectées lors de la distribution d’un
questionnaire à l’ensemble du personnel du service RH. L'objectif étant de comprendre les étapes
de conception d'un tableau de bord RH, les indicateurs utilisés et leur interprétation.

11
II. Cadre méthodologique de la recherche :
II.1. Terrain de la recherche :
L’entreprise COJEK-CEVITAL est un témoin privilégié des mutations qu'à comme
l'économie algérienne de l'indépendance du pays à ces jours, plus particulièrement la rupture
avec le système économique socialiste planifié et le passage au système d'économie de marché
et la libéralisation du commerce extérieur qui est survenue au début des années 1990. Depuis
l'indépendance de l'Algérie, l'industrie agroalimentaire générale à subit des transformations très
profondes qui ont influencés les multiples activités qu'elle englobait, chacune bien sur suivant
ses spécificités.
*COJEK-CEVITAL après la privatisation de 2006 : L’entreprise de production de jus de fruits
COJEK a été rachetée par le groupe CEVITAL dans le cadre de la privatisation des entreprises
publiques algériennes. Un plan d'investissement a été consenti pour moderniser l'outil de
production de jus de fruits de COJEK. Donc après le 22 novembre 2006, l’entreprise COJEK fait
actuellement partie du groupe CEVITAL détenue à 100% par celle-ci en tant que filiale dont le
statut juridique est une société par action (SPA).
*Activité de l’unité : L’activité de l’unité est la fabrication et de la commercialisation de
plusieurs produits, à savoir les jus sous la marque TCHINA (bouteille en verre et PET) et le TCO
et des conserves de fruits (Confiture d’abricot, Concentré et double concentré de tomate,
conserve d’Harissa...etc.).
Sa capacité de production est de 20 000 et 32 000 bouteilles/heure de jus, respectivement pour
la bouteille verre 0,25l et PET 01l et 4 à 6 tonnes/heures pour les conserve.

II.2. Méthodologie de recherche :

Pour atteindre notre objectif et répondre à la problématique de la recherche nous
procéderons à une étude sur le terrain. Pour cela nous avons opté, dans la collecte des
données, pour enquête par guide d'entretien.

pour notre étude sur le terrain s'est fait à l'aide d'un guide d'entretien adressé au responsable
du service RH dans l'entreprise CEVITAL dont l'objectif d'apprécier et mettre en claire
l'importance des tableaux de bord RH en tant qu'outil de pilotage de la fonction ressources
humaines. Nous tenons à souligner que notre étude s'est déroulée durant la période avril-mai
2016 durant laquelle nous avons effectué des visites à COJEK-CEVITAL.

La structure du guide d’entretien : Nous avons élaboré un guide d’entretien qui contient 18

12
questions, ce dernier comportant deux axes (Voir annexe) :

L’axe (1) : regroupe les informations concernant l’effectif de l’entreprise par (genre, grade, types
de contrat de travail et âge), et la date de création de cette dernière.

L’axe (2) : retrace les informations liée au tableau de bord ressource humaine au sein de
l’entreprise COJEK- CEVITAL. Cet axe contient 16 questions, son but est de mieux comprendre
le tableau de bord RH, son rôle dans l’entreprise et les indicateurs utilisés.

III. Analyse des données et interprétations des résultats

III.1. Informations relatives au personnel de COJEK-CEVITAL :

*La répartition de l'effectif entre 2014 et 2016 : L'évolution des effectifs durant les années
2014 à 2016 est résumée comme suit :
Tableau No 02 : répartition de l’effectif total de l’entreprise SPA CEVITAL

2014 2015 2016

Effectif 332 295 267

Source : Etablit par nos soins à partir des données de l’enquête de terrain.
D’après le tableau ci-dessus, nous remarquons que l’effectif total de l’entreprise COJEK-
CEVITAL est en baisse continue et ce de 2014 à 2016 (passant de 332 à 267 salariés). Ceci
peut-être expliqué par le fait que l'entreprise COJEK-CEVITAL s'est engagée dans une
stratégie de maitrise des coûts à travers la réduction des effectifs. Rappelons aussi que la
variation de l'effectif revient aux décisions personnelles des salariés et qui sont dues à des
raisons diverses (démissions, départ en retraite, abandon de poste, décès…etc.).

*La répartition de l'effectif par qualification entre 2014 et 2016 :

Tableau N°03 : La répartition des effectifs par qualification

2014 2015 2016

Montant % Montant % Montant %

Agent d’exécution 240 72% 210 71% 186 70%
(Ouvriers)
Agents de maitrise 77 23% 69 23% 66 25%
(Techniciens)
Cadres 15 5% 16 5% 15 6%

13
 Total effectif 332 100% 295 100% 267 100%
Source : Etablit par nos soins à partir des données de l’enquête de terrain

D’après le tableau ci-dessus, on constate que l'effectif de CEVITAL est dominé en par la
catégorie "agent d’exécution" avec un taux 72% pour l'année 2014 et 70% pour l'année 2016.

La catégorie "agent de maitrise" vient en deuxième place avec un taux de 23% en 2014 et
25% en 2016. La catégorie "cadre" ne représente que 5% en 2014 et 6% en 2016.
La dominance de la tranche des exécutifs pourrait être expliquée par le secteur de l'activité
de l'entreprise CEVITAL qui œuvre dans l'industrie agro-alimentaire nécessitant une forte
main d'œuvre pour assurer la production. Les agents de maitrise assurent le pilotage
opérationnel. Tandis que les cadres assurent le pilotage stratégique et la liaison entre l'unité
d'el-kseur et l'entreprise mère sise à l'arrière port de Bejaia, ce qui explique leur nombre
réduit.

*La répartition des effectifs par type de contrat de travail :

Tableau No04 : La répartition des effectifs par type de contrat de travail.

2014 % 2015 % 2016 %

CDI (permanents) 285 85,84 272 92,20 265 99,34
CDD (non 47 14,16 23 7,80 2 0,66
permanents)
Total 332 100 295 100 267 100
Source : Etablit par nos soins à partir des données de l’enquête de terrain
Les résultats de ce tableau nous montrent que la majorité des travailleurs sont liés à
l'entreprise par des contrats à durée indéterminée CDI. En effet, en 2014 le nombre des
salariés à CDI est de 285 salariés soit un taux de 85,84 %; contre 265 salariés CDI en 2016
soit un taux de 99,34%.

Les salariés travaillant avec un contrat à durée déterminée (CDD) ne représente qu'un taux
de 14,16% en 2014 et un taux de 0,66% en 2016.

La préférence de l'entreprise CEVITAL pour le contrat à durée indéterminée reflète, d'une

part, la volonté de l'entreprise à veiller à préserver son capital humain, les compétences
acquises et préserver son capital d'expérience. D'une autre part, l'entreprise essaie de
fidéliser son personnel en leur assurant un poste d'emploi longue durée et de nourrir le
sentiment d'appartenance du salarié à l'entreprise.

14
*La répartition des effectifs par tranche d’âge :

Tableau N°05: La répartition des effectifs par tranche d’âge.

2014 2015 2016
< 25 ans 05 04 03
[25 29 ans] 15 16 17
[30 34 ans] 69 68 57
[35 39 ans] 115 94 85
[40 44 ans] 105 92 86
[45 49 ans] 14 14 14
[50 54 ans] 05 05 04
[55 59 ans] 04 02 01
Source : Etablit par nos soins à partir des données de l’enquête de terrain

Selon le tableau ci-dessus, nous remarquons que les tranches d'âge dominantes sont celles
entre 35 et 39 ans avec un taux de 35% en 2014 (32% en 2016) et celles entre 40 et 44 ans
avec un taux de 32% en 2014 (32% en 2016).
Le ciblage de cette tranche d'âge peut-être expliqué par le fait que l'entreprise SPA COJEK-
CEVITAL s'appuie sur des personnes ayant acquis de l’expérience, développé des
compétences, capables d'assumer les exigences des postes immédiatement sans passer par
un temps d'adaptation. Ceci permet à l'entreprise de gagner en terme de temps de formation
et de parrainage et en terme de coûts relatifs à la formation et à l'apprentissage.
Egalement, les personnes appartenant à cette tranche d'âge, entre 35 et 44 ans, sont plus
productives et plus susceptibles d'être motivées surtout qu'elles sont encore loin de l'âge de
retraite.

*La répartition des effectifs par genre

Tableau N°06 : La répartition des effectifs par genre

2014 % 2015 % 2016 %

Femme 12 3,61 10 3,39 10 2,98
Homme 320 96,39 285 96,61 257 97,02
Total 332 100 295 100 267 100
Source : Etablit par nos soins à partir des données de l’enquête de terrain .

15
Les données du tableau ci-dessus qui représente la répartition de la population d’étude selon
le sexe, montrent que l'effectif de l'entreprise CEVITAL est composé d'hommes à raison de
97,02% en 2014 contre uniquement 3,61% de femmes. Mêmes statistiques pour les années
2015 et 2016.
Cette prédominance du sexe masculin peut être expliquée par rapport aux difficultés qui
freinent le recrutement des femmes. Parmi elles, nous citerons :

 Les restrictions à la mobilité : la mobilité est considérée comme étant un obstacle pour
les femmes surtout la mobilité géographique. Rappelons aussi que l'entreprise COJEK-
CEVITAL est située dans la zone d'activité d'El-kseur, une zone isolée et éloignée des
habitations.
 Il y a des métiers réservés aux hommes : la majorité des hommes, même les femmes
considèrent que certains métiers sont réservés aux hommes. cela cadre avec le secteur
d'activité de COJEK-CEVITAL qui œuvre dans l'industrie agro-alimentaire.
 L'organisation de travail adoptée par COJEK-CEVITAL est inadaptée pour les
femmes, le système de 3*8 heures. Ce mode de travail favorise beaucoup plus les
hommes en fonction de leur qualification de base (production, maintenance,
mécanique, ...) et en fonction des horaires de travail, plus particulièrement le travail de
nuit. Rappelons que la législation du travail, plus précisément l'article 29 du code de
travail1, interdit à l'employeur de recourir au personnel féminin pour des travaux de
nuit.

Par ailleurs, le travail des femmes au sein de l'entreprise CEVITAL se résume aux
tâches administratives.

III.2. Informations relatives au tableau de bord RH

*Décision d'élaboration du tableau de bord RH : L'entreprise SPA CEVITAL procède

mensuellement à l'élaboration d'un tableau de bord ressources humaines regroupant les
données de toutes ses unités. En effet, chaque unité recense les données propres à elles et
calcul les indicateurs demandés. Ensuite, l'entreprise SPA CEVITAL procède aux
regroupements des données recueillies dans un seul et même tableau de bord RH. Notre
enquête s'est déroulée au sein de COJEK-CEVITAL pour cause d'accès à l'information
relative aux ressources humaines. De ce fait, et afin de répondre à notre problématique, nous
nous sommes basées sur la partie du tableau de bord préparée par COJEK-CEVITAL et
destinée au service RH CEVITAL.

16
Ainsi, la décision d’élaboration et le choix des indicateurs est prise conjointement entre la
direction générale et service RH donc il y a une collaboration entre les deux niveaux
hiérarchiques.

*Objectifs de l'élaboration du tableau de bord RH par l'entreprise :

L'entreprise COJEK-CEVITAL est consciente de l'importance de l'élaboration du tableau de

bord RH qu'elle définit comme un outil de pilotage nécessaire à la gestion de la fonction
ressources humaines, qui se fonde sur un ensemble de données stratégiques dérivant d’une
comparaison entre la situation espérée et la situation réelle. COJEK-CEVITAL procède à
l’élaboration d’un tableau de bord ressource humaine pour des raisons diverses. Parmi elles
nous citons :
- Avoir une vision détaillée de la situation actuelle du service RH

- Permettre le suivi de l’atteinte des objectifs fixés au préalable.

- Fournir aux responsables une visibilité sur les réalisations et les prévisions.

- Servir d'outil et de guide pour la prise des décisions

*Acteurs intervenants dans l'élaboration du Tableau de Bord RH : L'élaboration d'un

tableau de bord RH exige l'intervention de plusieurs acteurs. Concernant, l'entreprise
CEVITAL, l’acteur chargé de la collecte d'information est le DRH lui-même. Toute les
informations recueillies dans les tableaux de bord RH sont destiné a la direction générale.

*Rapport d’activité RH : Le tableau de bord est réalisé à la fin de chaque mois. Afin de mieux
exploiter les données qu'il contient, un rapport d'activité est rédigé et remis à la direction. En
effet, le rapport reprend les principaux indicateurs, rappelle les objectifs de la réalisation du
tableau de bord RH et établie un comparatif entre les périodes. La lumière est mise sur les
indicateurs critiques afin de permettre de proposer des actions correctives et de faciliter la
prise de décision en matière de gestion des ressources humaines.

*Définir les fréquences de réalisation : Cette étape consiste à fixer une fréquence de
réalisation, c'est à dire décider de la période pour laquelle seront calculés les indicateurs. La
fréquence de réalisation peut- être : mensuelle, trimestrielle ou annuelle. Dans le cas de
COJEK-CEVITAL, la fréquence de réalisation est mensuelle vu que l'effectif de l'entreprise
est important.

*Identifier les sources de données : La réalisation d'un tableau de bord RH exige le recours

17
à des sources de données. Dans le cas de l'entreprise CEVITAL El-kseur, les principales
sources d'information sont : le logiciel de paie, les modules de gestion du personnel, les
rapports du service RH, le DRH lui-même (masse salariale, classement par catégorie
socioprofessionnelle, par genre, par ancienneté, par âge, absentéisme, ...)

III.3. Les principales composantes d’un tableau de bord RH au sein de COJEK-

CEVITAL :

Dans cet élément, est présenté le comparatif des indicateurs choisis dans le tableau de
bord de l’entreprise entre Janvier 2016 et janvier 2017. En fonction des besoins des
entreprises, on définit les indicateurs pertinents nécessaires pour atteindre les objectifs. Et
parmi les indicateurs que l’entreprise COJEK-CEVITAL à utilisés sont :

*Turn over : D’après des résultats dégagé par les calculs effectués, on remarque qu’il y a une
augmentation du Turn Over du mois janvier 2016 par rapport au mois janvier 2017 avec un
taux de 1,27%.mais sa reste c’est un faible taux car il ne dépasse pas 5% malgré augmentation
nombre de départ en janvier2017.Un turnover faible montrera généralement un climat social
favorable et de bonnes conditions de travail, stabilité, mouvements des travailleurs.

*Taux d’absentéisme : Le taux d'absentéisme de l’entreprise COJEK-CEVITAL a enregistré

une légère baisse du mois janvier 2016 par rapport au janvier 2017. Avec un taux de -0.33%,
les absences en mois de janvier 2016 peuvent être expliquées par des problèmes de santé, des
accidents de travail (au niveau du service .maintenance) et 2017 (au niveau du service
production).
Les recommandations proposées par le DRH de l’entreprise sont :

- Analyser les causes d l'absence dans le but de leur trouver des solutions.

- Veiller à ce que les salariés bénéficient de leur droit en terme de congé dans les
délais et ce afin de limiter les absences causés par la fatigue physique et morale du
salarié.
- Détecter les sources de démotivation en termes de rémunération.

- Essayer de communiquer avec le salarié afin de vérifier si l'origine de l'absence n'est

pas due à la situation familiale de ce dernier (problèmes personnels).

*Taux de gravité : D'après ce tableau, nous constatons qu’il y a une augmentation du taux de
gravité entre janvier 2016 et janvier 2017. Cela est due à la hausse du nombre de jour d’arrêts

18
de travail en 2017 de cela on peut dire que on 2017 accident de travail dans le service
production et plus grave que celle du service maintenance.

*Taux de fréquence : Il y a une baisse de taux de fréquence entre janvier 2016 et janvier
2017. Ce qui preuve que l’entreprise après avoir les résultats dégagé en janvier 2016, elle a
essayé de baisser les accidents de travail, car ils faut quelle fera face à ces accidents par ce
que cela aura un impact sur le climat de travail, et rendre les travailleurs plus stressé sur le
poste de travail, plus les accidents seront fréquent plus les salariés seront anxieux, angoissés
de prendre leurs postes.

Conclusion
L’objectif de notre étude sur terrain au sein de COJEK Filiale du groupe CEVITAL a
été de comprendre ce qu’un tableau de bord, la démarche de son élaboration et surtout l’objet
de sa construction.

L’analyse des résultats recueillis lors des entretiens a démontré que l'entreprise COJEK-
CEVITAL est consciente de l’importance du tableau de bord RH et lui accorde une place
privilégiée lors de la définition de sa politique RH.

La direction des ressources humaines est totalement impliquée pour l’élaboration du tableau
de bord RH à fréquence mensuelle. En effet, le DRH lui-même se charge de la collecte
d’information nécessaire au calcul des indicateurs. Une copie du tableau de bord conçu est
destinée à la direction générale de CEVITAL de la région de qui consolide l’ensemble des
tableaux de bord RH des différentes unités de CEVITAL.

Un rapport est ensuite rédigé dans lequel sont analysés les écarts entre la situation présente et
celle prévue, leur source et des recommandations pour les corriger.

Afin de mieux exploiter le tableau de bord RH, la DRH de COJEK-CEVITAL dresse un

comparatif entre les données précédentes et présentes pour la même période étudiée afin de
mieux comprendre l’évolution des indicateurs et de faciliter la prise de décision en matière
RH.

Un tableau de bord fournit des informations essentielles, significatives et rapides en fonction

des points clés de décision des responsables. Les données qu’il contient permettent de
prendre rapidement et efficacement des décisions, de mettre en place de nouvelles actions
ou de corriger des actions déjà entreprise.

19
Pour mettre en place un système de pilotage de la fonction ressources humaines, il convient
de mettre en place des outils de pilotage et parmi ces outils figure le tableau de bord RH qui
mesure la performance du service RH et sa contribution à l'atteinte des objectifs globaux de
l'entreprise.

Le tableau de bord RH est utilisé par la DRH afin de comparer entre la situation actuelle et
passée, d’en recenser les écarts et de les analyser. Il en découle des mesures correctives où
le personnel est impliqué afin qu’il contribue à l’amélioration de sa performance. Ainsi, la
DRH de COJEK-CEVITAL s’appuie sur le tableau de bord RH afin de mesurer l’impact des
décisions prises en matière de gestion RH sur la performance du capital humain et de détecter
l’existence éventuelle d’un dysfonctionnement. De ce fait, nous validons également la
troisième et dernière hypothèse émise formulée comme suit : l’instauration d’un tableau de
bord RH au sein de l’entreprise COJEK filiale de SPA CEVITAL aurait un impact positif
sur sa gestion des RH.

L'objectif principal de l'entreprise aujourd'hui est l’atteinte de la performance qui ne peut se

réaliser qu’avec l'implication des ressources humaines. Le tableau de bord RH est devenu
un outil incontournable pour le pilotage des ressources humaines. Il permet de visualiser,
d’un coup d’œil, une série de données stratégiques, de mesurer l’impact des actions
entreprises et de dégager les évolutions prévisibles. Il est devenu un défi incontournable de
toute entreprise y compris l’entreprise algérienne.
Bibliographies

1. Alazard. C, Sépari. S, « contrôle de gestion », 6ème édition, DUNOD, paris, 2007.

2. Citeaux. J-P, « gestion des ressources humaines : principe généraux et cas pratique
», 4ème édition, Ed Armand colin, 2002.
3. Citeaux. J-P, « gestion des ressources humaines », édition, 2004.
4. Fabre. P, Sépari .S,et all , « management et contrôle de gestion », DUNOD , paris,
2008.
5. Gervais .M, « Contrôle de gestion », 8ème édition, Economica, paris, 2005.
6. Guerrero. S, « les outils de l’audit social optimiser les ressources humaines »,
édition, DUNOD, paris, 2008.
7. Imbert. Joëlle, « les tableaux de bord RH », Editions d’organisation, Juin, 2007.
8. LANGLOI.L, Bonnier. C, Bringer.C, « contrôle de gestion », Edition, BERTI.
9. MALLOT.J-L, JEAN.C, « l’essentiel du contrôle de gestion », Edition
organisation, Paris, 1998.
10. Martory.B, « la création de la valeur par les ressources humaines », Edition,
Liaison, France, 2008.
11. Martory. B, Crozet. D, « gestion des ressources humaines : pilotage sociale et
performances », 8ème édition, DUNOD, 2013.
12. Martory.B, « contrôle de gestion sociale », Vuibert, 8ème édition, paris, 2015.

20
 13. Peretti. J-M, « ressources humaines et gestion des personnes », 2ème édition Vuibert,
paris, 1998.
14. Taieb, J-P, « les tableaux de bord de la gestion sociale », 6ème édition, DUNOD,
paris, 2011.

Annexe : Guide d’entretien

 Informations relatives au personnel de l’entreprise :

1) Quelle est la date de création de l’entreprise COJEK-CEVITAL ?
2) Quelle est l’effectif total de l’entreprise COJEK- CEVITAL ?
(Par qualification- Par type de contrat de travail - Par âge-Par genre)
 Informations relatives au tableau de bord RH :
1) Quels sont les outils de mesure de la performance des RH utilisés par l’entreprise
COJEK-CEVITAL ?
2) L’entreprise COJEK-CEVITAL élabore-t-elle des tableaux de bord RH ?
2-1) Si la réponse à la question 2) est « Non », pourquoi ?
2-2) Si la réponse à la question 2) est « Oui », veuillez répondre aux questions qui
suivent :
3) Pourquoi l’entreprise COJEK-CEVITAL conçoit-elle des tableaux de bord RH ?
4) Quelle définition donnez-vous au tableau de bord ressources humaines ?
5) Quel est la fréquence d’établissement du tableau de bord RH ?
6) Qui prennent la décision de l’élaboration d’un tableau de bord RH ?
7) Le choix des indicateurs composant le tableau de bord RH relève
8) Qui sont l’acteur chargé de l’élaboration du tableau de bord RH ?
9) Quels sont les principales étapes de l’élaboration d’un tableau de bord RH ?
10) Quelle est la durée de réalisation d’un tableau de bord au sein de l’entreprise COJEK-
CEVITAL ?
11) Quelles sont les principales composantes d’un tableau de bord RH au sein de
l’entreprise COJEK-CEVITAL ?
12) Quelle sont Les sources d’information utilisées afin de déterminer (de qualifier et de
quantifier) les composantes du tableau de bord RH ?
13) A qui sont destinées les informations recueillies dans les tableaux de bord RH ?
14) La conception du tableau de bord RH répond-elle aux exigences des utilisateurs ?
 Si la réponse est « Non », pourquoi ?
15) La Direction prend-elle en considération les résultats dégagés par les indicateurs du
tableau de bord RH lors de sa prise de décision ?
 Si la réponse est « Oui », qui est concerné par ces décisions ?
 Si la réponse est « Non », pourquoi ?
16) Pensez-vous que le tableau de bord RH est un bon indicateur de la performance des
RH de l’entreprise COJEK-CEVITAL ?
 Si la réponse est « Non », pourquoi ?

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