Toute La Fonction Finance

Toute
la fonction
Finance
Toute
la fonction
Finance
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-être
Caroline Selmer
Du même auteur chez Dunod :
Concevoir le tableau de bord, « Fonctions de l’entreprise », 2e édition, 2003.
Construire et défendre son budget, « Fonctions de l’entreprise », 2001.
© Dunod, Paris, 2006

ISBN 2 10 049301 9
Table des matières
Préface XV
Remerciements XVII
Introduction XIX
Partie 1
Les Savoirs
Chapitre 1 Missions, métiers, rôles 1

K Les missions de la fonction finance 2
Production de chiffres et d’analyses 2
« Business partner » de la direction générale 3
Maître d’ouvrage des systèmes d’information 4
Vers un élargissement des compétences 5
K Des métiers très variés 6
Directeur financier et du contrôle de gestion 6
Comptable 8
Credit Manager 10
Trésorier d’entreprise 12
Auditeur interne 14
K Une fonction transversale 15
Vis-à-vis des opérationnels 15
Vis-à-vis de la direction générale 16
Vis-à-vis des actionnaires 16
V
Vis-à-vis des marchés financiers 16
Vis-à-vis du personnel et du comité d’entreprise 17
Bibliographie 17
Chapitre 2 La logique financière de l’entreprise 19

K Une chaîne logique d’actions mesurables 20
La mesure du résultat 20
La mesure des investissements 22
La mesure du financement 26
K Un équilibre dynamique sous contraintes 28
Une boucle d’équilibre dynamique 28
Les contraintes financières 30
Bibliographie 36
Chapitre 3 Un environnement légal domestique 37

K Le cadre comptable 38
Le champ d’application 38
Les principes comptables 38
K Les états financiers 40
Le bilan 40
Le compte de résultat 42
L’annexe 46
K La loi sur la sécurité financière (LSF) 46
Le périmètre de la LSF 46
Le champ d’application de la loi 47
Les mesures spécifiques aux SA 48
Les mesures spécifiques aux associations 50
La clause de conscience 51
K Le cadre fiscal 51
L’impôt sur les sociétés 51
Les principales taxes 53
Bibliographie 55
VI
Chapitre 4 Un environnement légal européen 57
K Les obligations des comptes consolidés 58
Le cadre conceptuel 58
Une nouvelle approche des états financiers 59
K Documents de synthèse IAS/IFRS 62
Le compte de résultat 62
Le bilan 64
L’annexe 65
Le tableau de flux de trésorerie 65
L’état de variation des capitaux propres 67
Les principales divergences IFRS/PCG 68
K Information sectorielle (IAS 14) 70
Aménager le système d’information 70
Obtenir une information plus détaillée 73
K Autres normes 75
Normes sur l’audit des comptes consolidés 75
Normes de contrôle interne et de gouvernance 75
Normes d’archivage 76
Bibliographie 77
Chapitre 5 Un environnement légal international 79

K Les normes comptables anglo-saxonnes 80
Les principales caractéristiques 80
La présentation des documents comptables 81
K Les principales différences entre IFRS et PCG 85
K Loi Sarbanes-Oxley (SOX) 88
Les six grandes mesures 88
Différences entre LSF et SOX 91
K Les prix de cession intragroupe 93
Typologie des cessions internes 93
Valorisation des cessions internes 94
Fiscalité des cessions internes 95
Bibliographie 97
VII
Partie 2
Les Savoir-faire
Chapitre 6 Réaliser un diagnostic financier 99

K Analyse financière des comptes sociaux 100
Retraiter le bilan et le compte de résultat 100
Identifier les grandes tendances 101
K Analyse financière des comptes consolidés 108
Prendre connaissance du groupe 108
Analyser les grandes tendances 110
K Mesure de la performance financière 113
Bibliographie 117
Chapitre 7 Mesurer l’impact financier

des choix stratégiques 119
K Formaliser son analyse et ses choix stratégiques 120
Rattacher le projet à de grandes tendances 120
Étudier la dynamique de son secteur 121
L’étude du couple produits/marchés 122
Le positionnement stratégique de l’entreprise 128
K Mesurer l’impact financier 128
Bâtir un modèle de simulation 128
Construire le plan de financement 131
Les critères de choix d’investissement 133
Les décisions en environnement aléatoire 136
Bibliographie 138
Chapitre 8 Optimiser les opérations

d’ingénierie financière 139
K Structurer son entreprise 140
Les fusions, acquisitions 140
Les offres publiques 142
VIII
K Ouvrir son capital 143
Le capital investissement 143
L’entrée en bourse 146
L’actionnariat des salariés 147
K Procéder à des restructurations financières 148
Restructurer l’actif 148
Restructurer le passif 152
K Reprise d’une entreprise (LBO ou LBI) 153
Le montage d’une opération 153
Les leviers juridiques, financiers, fiscaux 155
Le choix d’une modalité de sortie 155
Bibliographie 156
Chapitre 9 Évaluer et négocier une entreprise 157

K Le processus d’acquisition ou de cession 158
K Méthodes d’évaluation 161
Évaluation des sociétés non cotées 161
Dispositifs réservés aux sociétés cotées 168
K Les points de négociation 172
Bibliographie 174
Chapitre 10 Élaborer un business plan et un budget 175

K Enjeux de la planification à moyen terme 176
K Élaborer un business plan 177
Le contenu du business plan 178
Le business plan par UGT 179
Le business model 182
Utiliser un intranet ou un workflow 183
K Construire un budget 185
Le processus budgétaire 185
Les spécificités des différents budgets 187
Suivre un budget 193
Bibliographie 196
IX
Chapitre 11 Concevoir les tableaux de bord
et le reporting 197
K Piloter au niveau stratégique et opérationnel 198
K La méthode Janus 201
Le lancement du projet 201
L’organigramme de gestion 203
L’information décisionnelle 205
Les supports de l’information 207
La pérennité du système d’information 208
K L’executive scorecard 209
Le système d’information risk management 210
Le reporting value based management 212
Le reporting activity based management 213
Le système d’information marketing 214
Le reporting financier 215
Le balanced scorecard 215
K Erreurs à éviter et facteurs clés de succès 217
Bibliographie 218
Chapitre 12 Calculer et optimiser les coûts

et les marges 219
K Calculer ses coûts et ses marges 220
Les différentes natures de coûts et de marges 220
La méthode ABC (activity based costing) 225
Les coûts standard 226
K Optimiser ses coûts et ses marges 228
L’optimisation dans une optique « produit » 228
L’optimisation dans une optique « process » 229
L’optimisation dans une optique « humaine » 230
L’optimisation des marges contributives 231
L’analyse marginale 233
Les référentiels externes 234
Le contexte du « développement durable » 236
Bibliographie 238
X
Chapitre 13 Construire le dispositif d’audit
et de contrôle interne 239
K Le dispositif d’audit interne 240
Méthodologies d’audit interne 240
Chronologie d’une mission d’audit 242
K Le dispositif de contrôle interne 246
Objectifs et enjeux du contrôle interne 246
Mise en œuvre du projet 248
Bibliographie 258
Chapitre 14 Prévenir les risques clients 259

K Mesurer l’impact des retards de paiement 260
Calculer les enjeux financiers 260
Connaître la réglementation 261
K Détecter et gérer le risque client 264
S’informer sur la solvabilité des clients 264
Participer à la gestion des risques 267
K Recouvrer les impayés 271
Créer une synergie avec les commerciaux 271
Relancer les retards de paiement 273
Recourir au contentieux 277
Bibliographie 279
Chapitre 15 Optimiser la gestion de trésorerie 281

K Gérer la trésorerie au quotidien 282
Construire et exploiter les prévisions de trésorerie 282
Contrôler la facturation bancaire 283
Gérer la trésorerie au quotidien 285
K Optimiser la gestion de trésorerie euro et devises 287
Choisir les financements et les placements 287
La négociation avec les banques 292
La gestion des risques 295
Bibliographie 299
XI
Chapitre 16 Clôturer les comptes annuels 301
K Les opérations de clôture 302
Domaines généraux 302
Domaines spécifiques 307
Relations entre services 309
K Le dossier de contrôle des comptes 310
La démarche de révision 310
Les contrôles à effectuer 311
Le rapport de gestion 313
K Les règles fiscales 314
Remplir les formalités déclaratives 314
Gérer les déficits fiscaux 315
Bibliographie 316
Chapitre 17 Maîtriser la consolidation

et la communication financière 317
K Produire et présenter les comptes consolidés 318
Déterminer le périmètre de consolidation 318
Réaliser les écritures de retraitement 324
Éliminer les opérations intragroupe 325
Identifier le résultat fiscal 326
K Valoriser sa communication financière 328
Construire sa stratégie de communication 328
Les enjeux liés aux normes IFRS 332
Bibliographie 335
Partie 3
Les Savoir-être
Chapitre 18 Être à l’écoute 337
K Renforcer ses qualités d’écoute et d’adaptation 338
Adopter une attitude d’écoute active 338
Poser des questions variées et pertinentes 339
XII
Prendre le temps de reformuler 340
Se synchroniser avec son interlocuteur 341
K Adapter son style d’écoute à son interlocuteur 342
Répondre à ses préoccupations 342
Susciter son écoute 344
Définir les règles du jeu 345
Faire préciser son interlocuteur 345
K Améliorer sa communication personnelle 346
Bibliographie 348
Chapitre 19 Argumenter et négocier 349

K Convaincre et influencer 350
Développer une argumentation 350
Préparer sa réfutation 353
K Établir des stratégies gagnantes 354
Analyser les rapports de pouvoir 354
Choisir une stratégie 356
K Maîtriser les techniques de négociation 359
Savoir orienter les demandes 359
Conduire un entretien 360
Aménager une stratégie alternative 361
Bibliographie 363
Chapitre 20 Être réactif et proactif 365

K S’orienter clients 366
Identifier les prestations des clients 366
Faire évaluer ses prestations 367
Développer la relation client-fournisseur 368
K Optimiser la gestion de l’information 369
Sélectionner l’information pertinente 369
Être à l’écoute de son environnement 370
K Résoudre les problèmes complexes 373
L’imagination au service de l’entreprise 373
Générer des options pour résoudre un problème 376
XIII
K Accompagner les changements 378
Intégrer les mécanismes du changement 378
Mettre en œuvre les changements 379
Bibliographie 382
Chapitre 21 Faire parler les chiffres 383

K Donner du sens aux chiffres 384
Définir des référentiels 385
Situer la contribution de chacun 386
Évaluer les actions 388
K Déployer une culture financière 389
Instaurer un dialogue de gestion 389
Développer des compétences financières 393
Créer des supports visuels percutants 395
Bibliographie 396
Chapitre 22 Rassembler et motiver 397

K Accroître son leadership 398
Identifier ses talents de leader 398
Transformer sa vision en projets 399
Identifier ses marges de manœuvre 400
K Développer l’image de la fonction finance 400
S’engager 401
Coopérer 402
Savoir gérer les autres 404
K Intégrer les spécificités culturelles à l’international 406
Orientations et préférences culturelles 406
Style de communication 409
Mode de pensée 410
Bibliographie 412
Annexe Glossaire des termes financiers 413

Index 419
XIV
Préface
Toute la fonction finance, le titre peut paraître ambitieux. Mais, de

même que l’argent est le nerf de la guerre, la finance est non moins
essentielle pour la création, le fonctionnement et le développement
de l’entreprise. En outre, son domaine est bien vaste. Il y a d’abord
l’argent des autres : les apporteurs de fonds sous des formes bien
diverses. Il y a ensuite l’emploi qu’on en fait dans le financement de
l’outil de l’entreprise et de son fonctionnement courant. Il y a le
rôle du directeur financier, certes auprès des tiers, mais tout autant
envers ses confrères du comité de direction et bien plus encore vis-
à-vis du manager et des actionnaires…
Pour cela, comme le détaille très bien Madame Selmer dans les
trois grandes parties de son ouvrage, il faut avoir les « savoirs », les
« savoir-faire » et les « savoir-être » !
À juste titre, Madame Selmer peut prétendre disposer des connais-
sances et de l’expérience indispensables pour traiter avec maîtrise ce
vaste sujet.
Après une excellente formation universitaire (Assas et Dauphine),
elle a connu l’expérience professionnelle concrète de son métier au sein
d’entreprises appartenant à des secteurs fort divers. Elle a apporté
un concours précieux à ses confrères désireux de se perfectionner,
grâce à ses multiples prestations au CRC (Centre de recherche des
chefs d’entreprises). Elle occupe depuis dix ans un rôle de direction au
sein de la Cegos, célèbre organisme de recherche, de conseil et de
mise en application des meilleures méthodes de gestion et d’organi-
sation pour les entreprises.
Elle a aussi une solide expérience de la rédaction : elle a publié
sous son nom propre deux ouvrages de fond et de nombreux articles
dans des revues de finance.
XV
Je ne doute pas de l’enrichissement intellectuel et concret que
trouvera le lecteur à la découverte attentive de « son nouvel ouvrage ».
Pierre Jars
Directeur honoraire d’une grande Banque
Ancien Président de la Fédération
européenne des analystes financiers
Professeur honoraire au CPA
XVI
Remerciements
Je tiens à remercier :
✓ Mes collègues de la Cegos et de la DFCG, pour leur aide et leurs
conseils.
✓ Mes amis proches pour leur soutien actif et la qualité de nos
échanges.
XVII
Introduction
Le changement le plus radical du XXe siècle a été le passage du pouvoir

des mains des politiques et des industriels vers celles des financiers
et des économistes.
L’argent touche tous les plans de la vie humaine : moral, intel-
lectuel, matériel, relationnel. L’homme a toujours mis son intelligence
au service de la création de richesse et de la circulation de l’argent et
dans les techniques comptables et financières.
À court terme, la fonction finance doit mettre au service de la
rentabilité de l’entreprise les ressources et les techniques financières,
et apprécier, puis contrôler l’intérêt économique des besoins courants,
des réalisations et des projets. À long terme, la fonction finance doit
mettre à disposition de l’entreprise les ressources et les techniques
financières nécessaires à son développement et à sa protection.
Pour réussir dans leurs missions, les acteurs de la fonction finance
doivent s’approprier les généralités et particularités du secteur d’acti-
vité, comprendre les métiers de l’entreprise, et disposer d’un langage
commun avec les autres acteurs de l’entreprise. Ils doivent savoir
en mesurer les performances pour mieux identifier les contre-
performances, développer des idées novatrices ou des propositions
de solutions pour agir sur les composantes de l’entreprise.
Les acteurs de la fonction finance agissent également sur les pro-
cessus administratifs, juridiques, financiers, comptables, d’audit et
informatiques. Ils proposent des axes d’amélioration ou d’optimisation
de ces processus visant à accroître les performances de l’entreprise.
Les métiers de la fonction finance ont connu des évolutions
importantes depuis une dizaine d’années : nouvelles normes comp-
tables et financières, nouveau cadre réglementaire, besoin de com-
munication renforcé, sophistication des montages et des produits
XIX
financiers, besoin de réactivité accru, mise en place de progiciels de
gestion intégrés, qui ont entraîné des changements de méthodes et
le besoin de nouvelles expertises.
Dans le domaine de la formation, on a l’habitude de définir les
compétences par trois mots : savoirs, savoir-faire et savoir-être. Les
trois sont indissociables pour mener une tâche en fonction d’un
objectif. Une compétence ne s’exerce donc pas « en soi », mais dans
le cadre d’une entreprise avec des finalités bien précises.
Les savoirs de la fonction finance regroupent un certain nombre
de connaissances portant notamment sur la logique financière de
l’entreprise qui obéit à des impératifs de rentabilité, de dévelop-
pement et de financement. Les contraintes légales s’amplifient avec
la construction de l’Europe, l’internationalisation des capitaux, les
lois de sécurisation des risques financiers et la mondialisation. Pour
tenir son rôle, la fonction finance regroupe des missions et des métiers
faisant appel à des expertises renforcées.
La finance est un univers de techniques rationnelles où les savoir-
faire sont nombreux. Grâce à des prévisions, des modèles de business
de qualité, des mesures pertinentes… grâce à un système d’infor-
mation performant, un contrôle interne rigoureux et des processus
financiers bien rôdés, la fonction finance offre aux entreprises un
cadre sécurisant pour le développement et la pérennité de l’entreprise.
Or prétendre influer sur les attitudes des différents interlocuteurs
d’une société nécessite d’accepter le fait qu’un individu n’agit pas
seulement en critères rationnels. Les acteurs de la fonction finance
devront développer des savoir-être. Les principales qualités attendues
sont :
✓ de la rigueur : les directions doivent pouvoir s’appuyer sur les
collaborateurs de la fonction finance pour le traitement des données
chiffrées ;
✓ des capacités d’analyse et de synthèse : une partie importante des
responsabilités porte sur la compréhension des chiffres, ce qui
implique d’être capable de partager une analyse en la reformulant
de façon synthétique ;
✓ une vitesse d’exécution sans faille : pouvoir s’appuyer sur une
remontée d’informations rapides et d’une grande fiabilité ;
XX
✓ un sens de l’éthique, une indépendance de vue, favorisant le
traitement en priorité de ce qui touche à l’intérêt général plutôt
qu’à des intérêts locaux ou spécifiques ;
✓ un sens relationnel aigu pour vendre les décisions de la direction
générale et les impératifs financiers et réglementaires en interne,
ainsi que les actions de l’entreprise à l’extérieur.
Le but de ce livre n’est pas tant d’apprendre des règles et des
mécanismes financiers, que de se donner les moyens et la volonté
de s’ouvrir à l’évolution du monde de la finance en entreprise, pour
mieux en comprendre et en maîtriser les savoirs, les savoir-faire et
les savoir-être.
XXI
Savoirs
Chapitre 1
Missions, métiers, rôles
Les questions auxquelles répond ce chapitre

◆ Quelles sont les missions dévolues à la fonction finance ?
Savoir-faire
◆ Quels métiers regroupent la fonction finance ?
◆ Comment évoluent les profils rattachés à la fonction finance ?
◆ Quelles sont les nouvelles compétences à acquérir ?
◆ En quoi la fonction finance peut-elle être qualifiée de transversale ?
Savoir-être
1
1 • Missions, métiers, Les missions
missionsde delalafonction
fonction finance
finance
rôles Des métiers très variés
Une fonction transversale
K LES MISSIONS DE LA FONCTION FINANCE

Production de chiffres et d’analyses
PRINCIPE CLÉ Il y a vingt ans, les entreprises étaient moins
Les entreprises passent par soumises à la concurrence. Dans un contexte
des paliers d’évolution. Au fur d’offre, le problème n’était pas tant d’innover
et à mesure, la fonction finance ou de se différencier face aux concurrents que
s’adapte pour intégrer la
complexité croissante de
de produire dans les meilleures conditions de
l’organisation et de son coûts, de délais et de qualité. Les responsabilités
environnement. de la fonction finance étaient alors de deux
ordres :
✓ fournir des informations légales sur les comptes ;
✓ organiser la gestion des ressources.
Pour mener à bien sa mission d’aide au pilotage des moyens, la
fonction finance devait répondre aux préoccupations des dirigeants
qui portaient essentiellement sur :
✓ le pilotage du niveau d’activité : plan de charge, utilisation des
ressources ;
✓ la productivité des hommes et des machines ;
✓ la consommation des matières utilisées ;
✓ la qualité des produits et des services vendus.
À cette époque, de nombreuses sociétés ont entrepris de mettre
en œuvre des systèmes de comptabilité analytique en standards très
détaillés, assis sur des données techniques et des processus de pro-
duction stables. Chez un constructeur automobile par exemple, le
système de pilotage reposait sur la valorisation en euros des gammes
et nomenclatures techniques afin de faire ressortir des écarts de prix
et de quantité. À aucun moment, le pilotage ne mettait en cause les
allocations de ressources sur les projets et les produits. Il s’agissait
de gérer l’existant à la marge, dans un marché où le renouvellement
de la gamme de produits était lent.
2
« Business partner » de la direction générale
L’environnement économique actuel a radicalement changé. La
concurrence, devenue internationale, s’est fortement intensifiée.
L’innovation est au cœur de la création de valeur, entraînant un rac-
courcissement de la durée de vie des produits. Parallèlement, les entre-
prises se sont recentrées sur leur cœur de métier. En conséquence,
les risques financiers se sont accrus dans un marché globalisé.
Savoirs
Dans ce contexte beaucoup plus instable, la fonction finance doit
accompagner les dirigeants dans leur réflexion, au-delà de la simple
gestion des ressources de l’entreprise. Elle doit conseiller la direction
générale :
✓ en amont, en apportant un éclairage sur les contraintes financières
lors de la définition de la stratégie d’entreprise ;
✓ en aval, en mettant en œuvre un système de pilotage capable
d’anticiper les performances, de mesurer les résultats atteints et
de mettre en place les actions correctrices.
La fonction finance réalise les premières estimations macrosco-
piques de rentabilité des investissements (retour sur investissement,
simulations, études de sensibilité). Elle valide les projections de
Savoir-faire
résultat en s’assurant de la cohérence entre ressources consommées
et niveau d’activité, et les projections d’équilibre financier (endette-
ment/capitaux propres, liquidités)… En outre, elle peut remettre
en question la pertinence de certaines orientations stratégiques, en
matière de marketing notamment.
Au regard des nouvelles réglementations, la fonction finance ne
doit plus uniquement tenir la comptabilité et produire des infor-
mations légales sur les comptes, mais également veiller aux applica-
tions des nouvelles normes et à la mise en œuvre de processus de
contrôle interne. Elle doit avoir une connaissance approfondie des
risques potentiels et des mesures de couverture de ces risques.
En matière de financement, la fonction finance devra définir et
mettre en œuvre la stratégie de financement de l’entreprise. Enfin,
dans une entreprise cotée, il n’est pas rare qu’elle assure la promo-
tion de l’entreprise auprès des investisseurs, en parallèle à l’action
Savoir-être
des dirigeants. Dans ce cas, la communication financière lui est

rattachée.
3
1 • Missions, métiers, Les missions
missionsde delalafonction
fonction finance
finance
Maître d’ouvrage des systèmes d’information

Pour pouvoir exercer pleinement son rôle, la fonction finance va
devoir adapter les systèmes d’information aux besoins de pilotage,
en intégrant des informations financières et non financières (qua-
lité, satisfaction du client, image, compétences…). Compte tenu de
ses responsabilités en matière de production d’informations légales,
renforcées par la loi de sécurité financière, elle est un des principaux
architectes du système d’information, garant de la cohérence et de
la fiabilité des données. De par sa position transversale au sein de
l’entreprise, elle peut également être conduite à jouer aussi un rôle
clé au sein de la maîtrise d’ouvrage du projet ERP ou de refonte
d’ensemble du système d’information.
L’informatique de gestion doit répondre à trois exigences :
✓ automatiser des actes de gestion avec sécurité, fiabilité et pro-
ductivité : enregistrement des factures, règlements… ;
✓ constituer des bases de données relationnelles et multidimen-
sionnelles afin de structurer les données stockées afin qu’elles
soient signifiantes et exploitables ;
✓ gérer les processus : la circulation et la transformation des don-
nées doivent refléter les flux physiques et monétaires (conti-
nuité, homogénéité, unicité de l’information).
Pour répondre à toutes ces exigences, le système d’information
ne sera plus composé d’une juxtaposition d’applications communi-
quant entre elles, mais sera constitué d’un ensemble intégré. L’inté-
gration peut être réalisée au travers des interfaces, des ERP (enter-
prise ressources planning) ou PGI (progiciel de gestion intégré), des
datawarehouse en matière d’analyse de données, d’EAI (enterprise
application integration) en matière de circulation des flux de données,
et dernièrement des services « web » en matière d’interopérabilité
des systèmes.
4
La direction des systèmes d’information (DSI) devient alors un
partenaire plus qu’un fournisseur de la direction financière1. Si le
DSI a la responsabilité de l’infrastructure du système d’information
et la direction financière de l’organisation du système d’information
dans sa dimension finance-gestion, ils assumeront une responsabilité
conjointe dans la mise en œuvre des applications.
Savoirs
Vers un élargissement des compétences
Sur l’échelle du temps, l’attention de la fonction finance devra porter,
non plus seulement sur le passé et le présent, mais surtout sur le futur
afin d’aider la direction générale et les responsables opérationnels à
piloter la performance globale de l’entreprise. Ce rôle nécessite des
compétences plus complètes, telles qu’une plus grande capacité d’ana-
lyse stratégique et un meilleur sens critique qui lui permettront de :
✓ veiller à la déclinaison et à la quantification des objectifs straté-
giques et des plans d’action associés ;
✓ évaluer correctement les différentes propositions d’allocations
de ressources qui lui seront soumises ;
✓ étudier la faisabilité.
Savoir-faire
Dans ce cadre, la fonction finance ne pourra plus se contenter
d’exercer un contrôle a posteriori selon des normes et des règles. Elle
devra, grâce à la qualité de sa réflexion, identifier les facteurs clés de
succès des métiers de l’entreprise, ainsi que des leviers d’actions.
La qualité de ses analyses devra être renforcée par d’excellentes
qualités de négociation et de communication afin de jouer pleine-
ment un rôle d’assistance auprès de la direction générale et de support
auprès des opérationnels. En effet, les responsables de la fonction
devront faire appel à leurs talents de négociateur pour :
✓ trouver le bon compromis entre plus de performance et une mise
sous tension équilibrée de l’entreprise ;
✓ ne pas trop déstabiliser l’organisation, préserver les marges de
manœuvre pour l’après demain.
Savoir-être
1. La DSI existe dans les grandes entreprises ; dans les entreprises de taille plus réduite,
le service informatique dépend souvent de la direction financière.
5
1 • Missions, métiers, Les missions de la fonction finance
rôles Des métiers
métierstrès
trèsvariés
variés
K DES MÉTIERS TRÈS VARIÉS

Directeur financier et du contrôle
PRINCIPE CLÉ de gestion
La fonction finance rassemble Missions 1
un fort niveau d’expertise et de
technicité dans de nombreux La transformation de l’activité économique
domaines 1. Faire en sorte que ses
et son internationalisation ne sont pas sans
équipes soient complémentaires
nécessite de la rigueur et de conséquences sur la fonction financière dont
la fiabilité. le rôle stratégique se trouve forcément ren-
forcé. Une telle évolution conduit à distinguer
trois missions répondant à des préoccupations majeures comme celles
de maîtriser la rentabilité globale de l’entreprise et de sauvegarder
son autonomie financière. Les deux premières relevant de la direc-
tion financière, la troisième de la direction du contrôle de gestion :
✓ mettre à disposition de l’entreprise les ressources et les techni-
ques financières nécessaires à son exploitation, son développe-
ment et sa protection ;
✓ apprécier l’intérêt économique des plans et des projets ainsi que
participer à l’élaboration de la stratégie financière et à la défini-
tion de la stratégie globale de l’entreprise ;
✓ contrôler l’utilisation des actifs et la rentabilité des opérations
auxquelles ils sont affectés. Ceci implique de définir des systè-
mes d’information de gestion adaptés aux structures de l’entre-
prise et de s’assurer de leur fonctionnement.
Le directeur financier
La fonction de directeur financier s’est rendue indissociable de la

rentabilité de l’entreprise, car la montée en puissance de la pression
1. Bien que les services informatiques soient souvent rattachés à la direction financière,
ils font appel à des compétences spécifiques non traitées dans cet ouvrage.
6
financière internationale et des opérateurs de gestion a multiplié les
compétences spécifiques rassemblées sous son autorité.
La contrainte des arbitrages budgétaires le conduit à mesurer les
limites de la seule profitabilité à court terme. Ainsi, il est devenu un
manager plus sensible au terrain. Il a su élargir sa vision aux autres
fonctions de l’entreprise et rétablir l’équilibre entre les contraintes des
métiers de l’entreprise (investissements…) et les contraintes financiers.
Savoirs
QUALITÉS REQUISES
• Goût pour la communication interne.
• Forte sensibilisation aux contraintes de la communication financière.
• Aptitude à la négociation et au management.
• Vision d’analyse et de prospective.
Le directeur du contrôle de gestion
À la croisée des chemins entre la stratégie et l’opérationnel, le direc-

teur du contrôle de gestion a pour objectif de fournir à la direction
Savoir-faire
générale des éléments essentiels à partir desquels elle définit ses
orientations stratégiques.
Le contrôle de gestion constitue un instrument de pilotage
permanent. Prévoir (anticiper), contrôler (suivre en permanence les
résultats de l’activité de l’entreprise), analyser (relever les écarts entre
prévisions et résultats et identifier leurs causes), et conseiller. In fine,
sa mission consiste à améliorer en permanence l’instrument de
pilotage de l’entreprise (procédures, systèmes, tableaux de bord et
clignotants), pour aller vers davantage de fiabilité et de rapidité dans
les flux de l’information chiffrée.
QUALITÉS REQUISES
• Anticipation des nouvelles normes sur les procédures de gestion.
• Bon relationnel avec les opérationnels.
Savoir-être
• Culture des processus et de la qualité.
7
rôles Des métiers
métierstrès
trèsvariés
variés
Évolution des métiers
La fonction a évolué vers une technicité accrue. D’une part, la

demande des directions d’entreprise va vers des systèmes de gestion
de plus en plus fins et spécifiques : contrôle de l’activité commer-
ciale, contrôle industriel… qui nécessitent une bonne connaissance
des métiers de l’entreprise. D’autre part, la décentralisation des uni-
tés de production, les fusions de sociétés… renforcent l’importance
de l’harmonisation des procédures.
L’efficacité du contrôle de gestion est obtenue dans une société,
lorsque le maximum de collaborateurs :
✓ gèrent avec des objectifs qui convergent vers ceux de la direction
générale, ayant sans cesse en vue les résultats économiques (ren-
tabilité des capitaux investis, expansion.) ;
✓ procèdent, eux-mêmes, au contrôle de la réalisation de leurs
propres objectifs.
Comptable
Évolution du métier
Le comptable garantit la production d’une information financière

fiable et pertinente, donnant une image fidèle du patrimoine et des
performances de l’entreprise. Il définit les règles et les procédures de
comptabilisation dans le cadre du référentiel adopté, assure la maîtrise
d’œuvre des applications informatiques et fournit aux opérationnels
les informations à caractère financier nécessaires à leur action. De plus,
il doit commenter les documents qu’il élabore car il est de plus en
plus associé aux prises de décision.
Cette évolution résulte de deux phénomènes :
✓ la réduction des temps de production de l’information comp-
table. Nombre d’opérationnels acceptent désormais d’attendre
8
le résultat comptable, plus fiable que l’estimé de gestion, puisque
les délais sont désormais très raccourcis ;
✓ les nouvelles potentialités de l’informatique. La comptabilité
n’est plus simplement la tenue des comptes en partie double1.
Elle commence à être vécue comme une vaste base de données
d’informations à caractère financier, qu’un opérationnel peut
interroger sous divers angles.
Savoirs
Les tâches traditionnelles du comptable, que sont la saisie et le
contrôle de la saisie, ont tendance à lui échapper au profit de non-
comptables, ou tout simplement parce que ces missions sont les
premières à être externalisées.
Missions
Plus précisément, la fonction comptable peut être définie par ses

missions qui consistent à :
✓ définir et contrôler les référentiels comptables (domestique,
européen, international) correspondant aux spécifications internes
et externes ;
✓ connaître et améliorer les moyens de production de l’information ;
Savoir-faire
✓ analyser et fiabiliser l’information produite ;
✓ restituer les informations produites dans les délais et dans des
formes directement exploitables par les utilisateurs ;
✓ garantir le respect des contraintes en matière de preuve ;
✓ assurer la relation avec les commissaires aux comptes.
Profil
La fonction comptable est au sein de la filière financière, celle qui

exige le plus d’expertise technique. Le comptable doit être ouvert aux
contraintes extérieures. Il doit savoir se dégager du formalisme de sa
technique pour proposer des solutions innovantes.
Enfin, le comptable est aussi l’acteur principal de la représentation
financière donnée par l’entreprise à ses actionnaires, banquiers,
Savoir-être
1. Tout événement économique fait l’objet d’un double enregistrement dans les comptes
comptables.
9
rôles Des métiers
métierstrès
trèsvariés
variés
analystes financiers et représentants du personnel. Il est aussi celui

qui met en œuvre la réglementation fiscale de plus en plus complexe,
au mieux des intérêts de l’entreprise.
QUALITÉS REQUISES
• Rigueur, précision, fiabilité, méthode.
• Autonomie.
• Règles déontologiques.
• Bon relationnel.
Credit Manager
Missions
La fonction de gestionnaire du risque client dans l’entreprise consiste

à sécuriser et à rentabiliser l’investissement en comptes clients dans
le cadre de la politique générale, en arbitrant constamment entre les
objectifs commerciaux et les impératifs financiers.
La fonction crédit est assurée par le credit manager dont la mission
première est de veiller à ce que tout le chiffre d’affaires se transforme
en trésorerie dans un délai optimum. Pour réaliser cette mission, le
credit manager devra proposer et faire approuver la politique crédit
dans le cadre de la politique générale de l’entreprise et de répondre
de son application. Il a, aussi, à définir des procédures et contrôler
leur respect. Enfin, il lui faut mettre en place des indicateurs de
suivi du risque client.
Sa mission au quotidien se traduit par un certain nombre
d’actions :
✓ évaluer préventivement et systématiquement la solvabilité des
clients et des prospects ;
✓ surveiller le niveau et la qualité des engagements ;
10
✓ négocier et mettre en œuvre des mesures de sécurisation du risque ;
✓ réagir immédiatement de manière amiable ou, par la mise en œuvre
d’un contentieux en cas de non respect des conditions négociées.
Ces actions sont conduites avec, pour objectifs, la recherche de
l’équilibre profitable entre l’opportunité commerciale (marge poten-
tielle), le coût du crédit (délai de paiement) et le risque d’insolvabilité
(coût des moyens mis en œuvre).
Savoirs
Profil
Analyste attentif, son rôle est d’évaluer les risques clients et de déter-
miner les limites de crédit. En fixant les délais et les conditions de
paiement et en s’assurant du respect des conditions contractuelles,
il participe à la maîtrise du besoin en fonds de roulement.
Par sa juste appréciation des affaires et des problèmes, tant en
surface qu’en profondeur, il connaît et suit l’évolution de la situation
financière de chacun de ses clients.
QUALITÉS REQUISES
Savoir-faire
• Sens de la négociation dans le but d’aider les commerciaux à atteindre
leurs objectifs de vente tout en protégeant les intérêts financiers de
l’entreprise.
• Bon relationnel afin de responsabiliser les forces de vente et de sensibiliser
les autres services financiers.
Le rôle de credit manager dans l’entreprise, du fait de la spécificité

des techniques qu’il utilise, l’amène également à conduire une veille
auprès des fournisseurs. Les approvisionnements étant maintenant
de plus en plus réalisés en flux tendus, il est impératif de surveiller
la solvabilité des partenaires de l’entreprise et tous les événements
qui pourraient les conduire à être défaillants.
Savoir-être
La fonction credit manager tend aussi à s’intéresser à tout ce qui

se situe en amont de la prise de commande comme, par exemple, la
11
rôles Des métiers
métierstrès
trèsvariés
variés
préparation des campagnes de prospection afin d’orienter a priori

les équipes de vente vers les futurs clients solvables.
Gestionnaire du besoin en fonds de roulement, il participe à
l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise et, de ce fait, peut être
amené à centraliser et à gérer la trésorerie de l’entreprise.
Trésorier d’entreprise
Missions
Le trésorier d’entreprise remplit trois missions :

✓ la gestion des flux et des soldes : détermination en valeur de la
position bancaire, équilibrages des comptes, gestion des finance-
ments-placements à court terme ;
✓ la trésorerie d’exploitation ou cash management, fondement
du métier, conserve ses lettres de noblesse. Elle suppose, en effet,
la maîtrise d’opérations variées et complexes et doit constamment
s’adapter aux évolutions ;
✓ la gestion des risques financiers qui concerne trois domaines
principaux :
• la gestion de la liquidité en s’assurant que l’entreprise peut
faire face à ses engagements et qu’elle dispose de financements
suffisants à des conditions optimales,
• la gestion des risques de change et de taux qui consiste à détecter,
évaluer ces risques, proposer une politique de couverture et la
mettre en place,
• la gestion des risques de contrepartie, directs ou indirects, sur
ses partenaires financiers, pays et clients.
Le trésorier réduit les risques financiers, modifie l’organisation
de la trésorerie groupe. Au service de l’activité industrielle et com-
merciale, il intervient très en amont dans les négociations commer-
ciales et dans la gestion du besoin en fonds de roulement. Il sort de
12
son rôle d’expert pour devenir un consultant interne, grâce à sa
bonne appréhension et maîtrise de l’information.
Profil
Financier d’entreprise et avant tout spécialiste multi-produits, le

trésorier se doit d’avoir une vision globale de l’entreprise, afin d’inté-
grer les préoccupations de disciplines connexes : environnement
Savoirs
macro-économique, stratégie de l’entreprise, informatique, juridique,
fiscal, comptable et communication financière.
Dans une optique de vision à moyen terme, il négocie, traite
avec les banques et joue un rôle déterminant dans la politique de
relations avec les partenaires financiers et de communication sur
l’activité de la société.
En étroite relation avec la direction générale, il propose des règles
formalisant la politique financière opérationnelle, les transactions,
limites, contreparties autorisées et moyens de contrôle. Il veille aussi à
la cohérence de l’ensemble des informations financières, tant pour
les prises de décision que pour le reporting.
Savoir-faire
QUALITÉS REQUISES
• Anticipation des risques.
• Rigueur d’analyse.
• Définition de règles déontologiques.
• Aisance de communication.
Le trésorier d’aujourd’hui se présente, de plus en plus, comme

un fédérateur des métiers de la finance qui participe aux grandes
décisions de l’entreprise, en lui apportant une forte valeur ajoutée.
C’est pour cette raison qu’il est responsable du projet « monnaie
unique » et qu’il étend parfois ses responsabilités vers l’appréciation
des risques client, la comptabilité de la trésorerie, les financements
Savoir-être
de projet, la titrisation de créances, la gestion des risques sur matières

premières et les opérations de capital.
13
rôles Des métiers
métierstrès
trèsvariés
variés
Auditeur interne
Missions
L’audit interne est une fonction en pleine évolution, centrée sur les
enjeux majeurs de l’entreprise : la maîtrise des risques, le dévelop-
pement de dispositifs et d’une culture de contrôle.
C’est également une fonction indépendante et impartiale à l’inté-
rieur de l’organisation, généralement rattachée à la direction générale
et au service de l’ensemble des membres de l’organisation.
En ce qui concerne la maîtrise des risques, l’auditeur a pour
vocation de contribuer à l’identification et à l’évaluation des risques
auxquels l’entreprise est exposée, à accompagner la mise en place
d’un dispositif global de gestion des risques, et à évaluer l’efficacité
et la pertinence de ce dispositif, notamment du contrôle interne.
Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation,
destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
des objectifs suivants :
✓ optimisation des activités opérationnelles ;
✓ fiabilité des informations financières ;
✓ conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
Profil
L’audit interne se caractérise par la mise en œuvre d’une approche

méthodique qui débouche sur une prise de position quant à la
situation constatée, et des conseils pour améliorer le fonctionnement
et la performance de l’organisation.
L’audit interne est appelé à jouer un rôle croissant dans le gou-
vernement d’entreprise et en particulier dans le cadre du comité
d’audit.
14
QUALITÉS REQUISES
• Capacités d’analyse et de synthèse.
• Aptitudes relationnelles.
Savoirs
Les évolutions en cours ou annoncées par les auditeurs internes
montrent leur volonté de renforcer leur professionnalisme et d’enrichir
leurs missions pour plus de valeur ajoutée au sein des organisations :
✓ améliorations méthodologiques en vue d’une meilleure efficacité ;
✓ contribution à la diffusion des meilleures pratiques et au bench-
marking entre services ;
✓ renforcement quantitatif et qualitatif des ressources humaines
avec des équipes toujours mieux formées et plus spécialisées ;
✓ développement des missions en faveur du conseil, de la formation
des opérationnels et de l’accompagnement du changement.
Savoir-faire
K UNE FONCTION TRANSVERSALE
Vis-à-vis des opérationnels
La fonction finance évolue de plus en plus PRINCIPE CLÉ
vers un soutien aux fonctions opération- La fonction finance est
nelles de l’entreprise pour les aider dans une fonction transversale qui
l’amélioration de la performance. Elle défi- permet de faire le lien entre
nit les modèles de business qu’elles doivent les organes de direction
s’efforcer d’atteindre, détermine les finan- et les opérationnels.
cements nécessaires, s’intéresser à la fixa-
tion des rémunérations variables, incite à
l’amélioration des performances…
Le profil type du financier se définit de plus en plus comme
un homme plus proche du business, plus animateur et une sorte
Savoir-être
« d’aiguillon de la performance ». Cela suppose de modifier son image,

en accroissant la productivité dans la production de l’information
15
Une fonction
fonctiontransversale
transversale
financière au travers de la standardisation des systèmes et des

processus et de la mutualisation de certaines tâches.
Vis-à-vis de la direction générale

La connaissance de la réaction des marchés financiers permet à la
direction financière d’être le conseiller incontournable en matière
de croissance externe, de choix d’investissement et de financement :
✓ les besoins d’information des marchés conduisent vers l’analyse
de la cohérence entre la stratégie, les gains des contrats, les résultats
financiers et des prévisions fiables ;
✓ les échanges avec les analystes et les investisseurs aideront grande-
ment à évaluer des acquisitions, choisir une stratégie de finance-
ment ou faire évoluer les modèles financiers de son entreprise ;
✓ la lecture intelligente des comptes des concurrents sur quelques
années permet de mieux comprendre leurs différences de stratégie
et donc mieux les contrer.
Vis-à-vis des actionnaires

L’objectif premier de l’entreprise est que l’actionnaire, qui investit
de l’argent dans cette entreprise, en retire du profit. Dans le proces-
sus complexe de mise en valeur de cet argent, à travers une stratégie
longue et des péripéties nombreuses, la direction financière a un
rôle de plus en plus important à jouer. Par exemple, l’UBS se félicite
que « le degré de transparence de ses rapports financiers le place en
tête des groupes bancaires d’Europe continentale ». À ce titre, elle
est le défenseur de la création de valeur financière.
Vis-à-vis des marchés financiers

C’est vers le directeur financier que les analystes et les gestionnaires
se tournent pour comprendre la traduction des décisions stratégiques
16
en taux de marge, bénéfice net par action ou rentabilité des capitaux
investis. Devenant un interlocuteur privilégié des marchés financiers,
le directeur financier est bien placé pour anticiper leurs réactions
aux initiatives de croissance et adapter la stratégie en conséquence.
Vis-à-vis du personnel et du comité d’entreprise

Le directeur financier joue aussi un rôle d’établissement de la con-
Savoirs
fiance vis-à-vis du comité d’entreprise et des salariés de l’entreprise.
Grâce à sa relative neutralité envers les opérationnels, c’est vers lui
qu’on se tourne, pour rechercher un cadre qui facilite la prise de
décisions et aide à faire les bons arbitrages entre taux de marge, retour
sur capitaux investis et taux de croissance.
Les métiers rattachés à la fonction finance sont modi-

fiés actuellement de façon substantielle pour trois rai-
sons : l’internationalisation des entreprises françaises
et le passage aux normes IFRS, la montée en puis-
sance des réglementations visant à optimiser la trans-
Savoir-faire
parence financière des groupes, l’évolution notable des
cursus de formation au niveau de l’Union européenne.
Bibliographie
ACH Y.A., HAMBERT M., Le Guide des métiers de la finance, Ellipses,
2006.
ALAKL, Les Métiers de la finance, Éditions d’Organisation, 1997.
APEC, Les Métiers du contrôle de gestion, Éditions d’Organisation,
1999.
BOUIN X., SIMON F.-X., Les Nouveaux Visages du contrôle de gestion,
Savoir-être
Dunod, 2e édition, 2004.

GUEDJ N., Finance d’entreprise, Éditions d’Organisation, 2001.
17
Savoirs
Chapitre 2
La logique financière
de l’entreprise
Savoir-faire
◆ Comment les différentes actions sont-elles liées entre elles ?
◆ Comment mesurer le résultat ?
◆ Comment mesurer les investissements ?
◆ Comment mesurer les financements ?
◆ Comment créer un équilibre dynamique ?
◆ Quelles sont les contraintes financières qui s’imposent à l’entreprise ?
◆ Comment mesurer la création de valeur ?
◆ Qu’est-ce que l’effet levier ?
Savoir-être
19
2 • La logique financière Une chaîne
chaîne logique
logiqued’actions
d’actions mesurables
mesurables
de l’entreprise Un équilibre dynamique sous contraintes
K UNE CHAÎNE LOGIQUE D’ACTIONS MESURABLES

Par exemple pour une industrie pharmaceutique,
PRINCIPE CLÉ il y a trois actions distinctes mais indissociables :
La logique de l’entreprise ✓faire de la marge en gérant au quotidien la pro-
est de vendre pour faire
un profit. Or vendre pour faire
duction et les ventes de médicaments ;
du profit implique d’investir. ✓investir en usines, lignes de production, outil-
Investir suppose de trouver lages… pour produire les médicaments ;
des financements. ✓trouver des financements pour acquérir les
investissements.
Ces actions peuvent être regroupées en deux rubriques :
✓ la gestion opérationnelle : vendre avec profit et gérer les inves-
tissements ;
✓ la gestion financière : assurer les financements.
La mesure du résultat
Pour qu’une activité génère de la trésorerie, vendre est essentiel. Les
trois indicateurs clés sont le niveau des ventes (chiffre d’affaires),
la marge brute et la marge opérationnelle.
☛ Chapitre 12
Le niveau de chiffre d’affaires doit être atteint à la fois en volume et
en valeur. Si les volumes se maintiennent, mais que les prix unitaires
chutent, la marge brute sera négative, et ce particulièrement si l’entre-
prise n’arrive pas à réduire ses coûts. Si les volumes et les prix chutent,
les problèmes seront amplifiés, et la prospérité future de l’entreprise
sera compromise si la faiblesse de la demande devait se poursuivre.
ATTENTION
Une entreprise sur un marché porteur ne devrait pas surinvestir en coûts
fixes, si cette croissance est seulement conjoncturelle, et non opérationnelle.
20
La marge brute sera également influencée par des éléments
externes à l’entreprise, comme les taux horaires, le coût des matières
premières… La marge opérationnelle sera plutôt dépendante de
coûts internes à l’entreprise, comme les amortissements, les coûts
administratifs…
Le banquier va dans la majorité des cas s’attacher à la capacité de
l’entreprise à créer de la valeur à partir de ses capitaux employés et à
Savoirs
maîtriser les coûts encourus dans son compte de résultat. Il regar-
dera notamment les tendances dans :
✓ l’utilisation des immobilisations (ventes au m2 dans une activité
de distribution) ;
✓ la rotation du besoin en fonds de roulement (conditions de
règlements et rotation des stocks) ;
✓ les coûts de structure ;
✓ les marges brute, opérationnelle, et de contribution nette ;
✓ les frais de personnel en pourcentage du chiffre d’affaires.
RÉSULTAT
Savoir-faire
Le résultat est une différence entre :
Ventes – Charges variables – Charges fixes
Les causes de détérioration des marges proviennent de :

✓ l’effet ciseau : il y a effet ciseau lorsque le résultat se dégrade à
cause de l’évolution défavorable du prix de vente par rapport au
coût d’achat ou coût horaire des salaires. C’est le cas de l’industriel
qui ne parvient pas à répercuter la hausse de coût des matières
premières dans son prix de vente. Il se détecte au niveau du taux
de marge brute ;
✓ l’effet point mort : il y a effet point mort dès lors que la marge
sur coût variable se dégrade par rapport aux coûts fixes, pour une
autre cause que la dégradation du taux de marge. Il résulte de :
Savoir-être
• la baisse d’activité qui entraîne une baisse de la marge sur coût

variable,
21
chaîne logique
logiqued’actions
mesurables
• la non-maîtrise des frais généraux,

• un investissement surdimensionné entraînant une augmentation
des coûts fixes.
☛ Chapitre 12
La mesure des investissements

Pour une direction générale, investir c’est sacrifier des ressources
financières qui ne pourront pas être utilisées à un autre objet, et dont
il faut assurer le financement. C’est donc une décision très lourde
de conséquences. On distinguera deux catégories d’investissements :
✓ l’un relatif à l’outil de travail (usine, machines) qui est acquis pour
une durée longue : ce sont les immobilisations. On recherche
avant tout leur rentabilité ;
✓ l’autre relatif au cycle d’exploitation afin de permettre de faire du
chiffre d’affaires (stocks) : c’est le besoin en fonds de roulement.
On cherche à le faire tourner le plus vite possible.
Les immobilisations
Les immobilisations sont réparties en trois catégories :

✓ immobilisations incorporelles : elles n’ont pas d’existence
physique, mais elles coûtent cher (brevet, marque, logiciel…) ;
✓ immobilisations corporelles : elles ont une existence physique
(usine, machines.) ;
✓ immobilisations financières : ce sont des prises de participation
dans d’autres sociétés, des prêts à nos filiales…
Si une société souhaite prospérer, elle doit avoir en permanence
un programme de maintenance et de renouvellement de ses princi-
pales immobilisations. Il existe toutefois des entreprises qui travaillent
avec une base d’immobilisations peu élevées, comme certaines
entreprises de négoce qui se contentent de louer leurs équipements
de bureau, de communication et d’information, voire d’externaliser
22
leur logistique. À l’inverse, une entreprise industrielle aura des immobi-
lisations importantes, pour lesquelles la maintenance se révèle cruciale
pour les performances futures.
Le banquier s’intéressera aussi à la « qualité » des immobilisations
de l’entreprise, c’est-à-dire à leur capacité à générer du résultat et de
la capacité d’autofinancement lorsque les affaires sont florissantes,
ou à leur potentiel de revente lorsque les affaires périclitent (retour
Savoirs
sur investissement ou retour sur capital).
☛ Chapitre 7
Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Il arrive communément qu’on sous-évalue le besoin en fonds de

roulement nécessaire pour financer la croissance du chiffre d’affaire.
Le diagramme ci-dessus illustre le cycle d’exploitation (figure 2.1).
Il est composé des éléments qui fluctueront rapidement, à savoir,
les stocks, les encours clients et les encours fournisseurs.
Figure 2.1 ■ Le cycle d’exploitation
Stocks
Savoir-faire
Transformation Ventes
Matières premières
Créditeurs Débiteurs
(dettes fournisseurs (créances clients)
et fiscales et sociales)
Trésorerie
Ces coûts sont souvent sous-estimés. En dehors des frais finan-

ciers, les entreprises devraient prendre la précaution de budgéter
des coûts de stockage supplémentaires en cas d’augmentation des
stocks, des coûts d’assurance crédit supplémentaires en cas d’aug-
mentation de l’encours clients, ainsi que des coûts administratifs
Savoir-être
supplémentaires pour gérer l’accroissement des comptes fournisseurs

(délai, capacité, solvabilité et normes inhérentes).
23
chaîne logique
logiqued’actions
mesurables
IMPACT DU CYCLE D’EXPLOITATION

L’impact du cycle d’exploitation se mesure par l’indicateur du BFR = Stocks
+ Créances clients – Crédits fournisseurs – Dettes fiscales et sociales
La méthode des experts comptables mesure la valeur moyenne

des différents éléments du besoin en fonds de roulement (BFR),
de manière normative, et les exprime dans une unité commune qui
est la journée de chiffre d’affaires HT (voir exemple page 25).
ATTENTION
Il y a un lien direct entre les marges commerciales dégagées par une entre-
prise, et la rapidité de rotation des éléments du BFR.
Tout le monde sait que les chaînes de supermarché dans les pays
développés ont tendance à avoir un BFR proche de zéro, voire
négatif, lorsque l’encours fournisseur est supérieur au montant des
stocks et de l’encours client. En effet, elles ont réduit leurs stocks au
minimum, et ont négocié des conditions draconiennes de règlements
avec leurs fournisseurs. Sachant que leurs clients paient essentiel-
lement comptant, ou avec des remises pour paiement anticipé
âprement négociées, ces entreprises peuvent travailler avec des marges
extrêmement faibles.
La situation sera tout à fait inverse pour une entreprise industrielle
qui possédera des stocks conséquents et un long cycle de fabrication.
Ces coûts seront supportables uniquement si les conditions de règle-
ment des fournisseurs sont traitées au préalable. En conséquence,
les marges dégagées doivent être bien supérieures pour compenser
le coût élevé d’un besoin en fonds de roulement.
24
EXEMPLES
1. Les stocks
La durée normale de rotation des stocks, déterminée après enquête
auprès des différents responsables, est de 55 jours. Le chiffre
d’affaires HT est de 200 pour des achats (HT) de 120. Le coefficient
de structure applicable à la durée de rotation des stocks sera
égal* à :
Savoirs
Achat HT/CA HT = 0,6
Le stock représente donc : 55 × 0,6 = 33 jours de CA HT.
2. Les créances clients

L’entreprise consent à ses clients un crédit dont la durée moyenne
est de 50 jours. Elle est assujettie à la TVA au taux de 20 % et ne
réalise aucune vente HT. Le coefficient de structure sera égal à :
CA TTC/CA HT = 1,2
Les créances représenteront donc : 50 × 1,2 = 60 jours de CA HT.
3. Le crédit fournisseur
L’entreprise bénéficie de crédits de ses fournisseurs dont la durée
moyenne est de 90 jours. Les achats supportent la TVA au taux de
20 %. Le coefficient de structure sera égal à :
Savoir-faire
Achats TTC/Ventes HT
= Achats HT × incidence TVA/Ventes HT
= (120 × 1,2) / 200 = 0,72
Le crédit fournisseurs représentera donc : 90 × 0,72 = 64,8 jours de
CA HT
4. Le besoin en fonds de roulement

Si l’entreprise n’a pas à financer à l’actif d’autres postes que
« stocks » et « clients » et ne bénéficie d’aucune autre ressource
cyclique que le crédit fournisseurs, son BFR sera :
• stocks 33,0
• clients 60,0 BFR 28,2 jours de CA HT
• fournisseurs 64,8
* Dans l’hypothèse où ces stocks sont évalués au prix d’achat. En ce qui concerne les stocks
de produits transformés, il convient de ne prendre en compte dans la valorisation du stock dans
le BFR normatif que les dépenses directement décaissables, générant par conséquent un
Savoir-être
besoin de financement. Ainsi, la part d’amortissement ne doit pas être prise en compte dans la
mesure où elle ne se rattache pas au cycle d’exploitation mais d’investissement.
25
chaîne logique
logiqued’actions
mesurables
On notera que, sur un marché en croissance, le BFR augmen-

tera. En période de récession, les responsables se concentreront sur
la réduction des stocks et s’assureront que les créances clients ne
deviennent pas douteuses, voire irrécouvrables. Les responsables
essaieront également de résister aux pressions de leurs fournisseurs
pour raccourcir leurs termes de paiement.
La mesure du financement
Chaque euro investi en immobilisation ou en BFR doit trouver
parallèlement un euro de financement. L’entreprise dispose de deux
sources de financement : les capitaux propres et les capitaux
empruntés.
Les capitaux propres
Ils sont constitués du capital, des réserves et du résultat.
Le capital
Le capital est le mode de financement idéal pour un banquier, sur-

tout s’il constate dans les prévisions de trésorerie, qu’un apport en
capital comblera le manque de fonds après distribution de dividendes
et investissement. L’augmentation de capital est cependant une res-
source rare, et les actionnaires actuels ou futurs auront des choix
d’investissements qui viendront en concurrence avec une augmen-
tation de capital. Les actionnaires d’entreprise familiales ne possèdent
pas toujours des liquidités suffisantes pour une nouvelle souscription
en capital et peuvent aussi être peu disposés à diluer leur part au
profit d’actionnaires extérieurs, même s’il s’agit de capital risque ou
de capital développement.
Par ailleurs, un banquier s’attachera à la structure du passif,
c’est-à-dire à l’équilibre entre les fonds propres et la dette et à la
26
stabilité de l’actionnariat interne ou externe. Pour ce faire, il n’hési-
tera pas à imposer à l’entreprise des ratios de prudence :
✓ capacité d’endettement = dettes à long et moyen terme/fonds
propres < 1 ;
✓ capacité de remboursement = dettes à long et moyen terme/
CAF < 3,5 ;
✓ coût de la dette = frais financiers/EBE < 50% ;
Savoirs
✓ etc. ☛ Chapitre 6
Les réserves
Elles correspondent aux profits des années antérieures qui n’ont pas
été distribués en dividendes et que les actionnaires ont gelés dans
l’entreprise.
Le résultat de l’année
Il s’agit du résultat net après impôt société.
Les capitaux empruntés

Ils sont constitués des dettes financières à long et moyen terme et
Savoir-faire
des dettes financières à court terme.
Les dettes financières à long et moyen termes
Qu’elle provienne d’un prêt bancaire ou de placements privés, la
dette est aussi une ressource rare, et les entreprises qui souhaitent y
recourir doivent en démontrer l’intérêt aux emprunteurs potentiels.
En étudiant l’influence du cycle d’exploitation et de l’investisse-
ment sur la trésorerie, on appréciera les conditions demandées pour
les financer. L’investissement est généralement procuré par des res-
sources à long ou moyen terme. Le BFR est habituellement financé
par un découvert temporaire, mais les entreprises ont trop souvent
tendance à recourir à un endettement permanent soutenu par des
crédits à court terme.
Le banquier regardera en détail les obligations annuelles de
l’entreprise pour gérer et rembourser sa dette, ainsi que l’évolution
Savoir-être
de ses capacités d’autofinancement passées et futures. Des informa-

tions précieuses lui seront données par l’analyse des demandes en
27
2 • La logique financière Une chaîne logique d’actions mesurables
de l’entreprise Un équilibre
équilibredynamique
dynamiquesoussous contraintes
contraintes
À RETENIR
La capacité d’une entreprise à gérer son endettement est fondamentale. Sa
solidité financière pourra être jugée en fonction de son aptitude à :
• produire suffisamment de capacité d’autofinancement pour rembourser
sa dette ;
• respecter en permanence les conditions de ses contrats de dette à long
terme ;
• refinancer ses dettes à court terme, voire les consolider.
BFR et en investissements. Celle-ci sera complétée par une appré-

ciation de l’entreprise sur sa possibilité à se procurer les fonds
auprès d’autres sources de financement et sur sa relation privilégiée
ou non avec ses apporteurs de fonds.
Les dettes financières à court terme et les excédents

de trésorerie
Ils correspondent aux soldes des comptes bancaires qui présente-

ront soit, un disponible ou excédent de trésorerie, soit un découvert
assimilé à des dettes financières. C’est la trésorerie qui équilibrera le
financement du système.
K UN ÉQUILIBRE DYNAMIQUE SOUS CONTRAINTES

Une boucle d’équilibre dynamique
PRINCIPE CLÉ Nous pouvons identifier des liens entre les diffé-
Les éléments présentés rentes actions (tableau 2.1) :
précédemment font partie
✓le résultat vient s’ajouter aux capitaux propres ;
d’un système dynamique
(le volume de vente bouge, ✓l’augmentation des capitaux propres réduit le
les taux de marge aussi…) besoin en capitaux nets empruntés ;
entraînant des interactions.
28
✓ la gestion des investissements qui consiste notamment à réduire
le BFR fait évoluer le montant des capitaux empruntés.
Tableau 2.1 ■ Une chaîne logique d’action

Vendre pour gagner Implique d’investir Et donc de financer
Ventes = 10 000 Immobilisations 8 000 Capitaux propres 5 000
Savoirs
Charges variables = 5 000 Incorporelles = 2 000 Capital = 1 000
Marge/coûts Corporelles = 5 000 Réserves = 3 000
variables = 5 000 Financières = 1 000 Résultat = 1 000
Charges fixes = 4 000
BFR 2 000 Capitaux empruntés 5 000
Résultat = 1 000
Stocks = 1 000 Financement à LT = 3 000
Fournisseurs = –1 000 Financement à CT = 2 000
Clients = 2 000 Excédent de trésorerie
Une variation des ventes impacte presque tous les paramètres

(figure 2.2) :
✓ la marge sur coûts variables et le résultat ;
✓ directement et mécaniquement le BFR ;
✓ indirectement les capitaux propres ;
Savoir-faire
✓ indirectement les capitaux nets empruntés ;
✓ pas les immobilisations ou très indirectement.
Figure 2.2 ■ Boucle d’équilibre dynamique
∆ CA
∆ Bénéfice ∆ BFR ∆ Immobilisations
∆ Actif économique
∆ Fonds propres ∆ Passif financier

Savoir-être
∆ Dettes
bancaires
29
équilibredynamique
contraintes
Cette dynamique interactive doit être maîtrisée pour être cohé-

rente et équilibrée. Gestion opérationnelle et financière sont inter-
dépendantes et étroitement liées. Tout déséquilibre profond (manque
de rentabilité, croissance trop rapide, capitaux investis trop lourds,
ou la combinaison des trois) risque de créer une réaction de scepti-
cisme, voire de retrait, chez les financiers, à commencer par les ban-
quiers. La croissance trop rapide et mal maîtrisée est une des causes
de dépôt de bilan les plus fréquentes. La gestion de ces déséquilibres
dynamiques est l’un des rôles premiers de la direction générale et
du comité de direction. Par la diversité des éléments qu’elle met en
jeu, elle est l’affaire de tous.
Les contraintes financières

Gérer ces équilibres n’est pas chose facile, d’autant plus que cette
gestion doit obligatoirement respecter des contraintes.
Les actionnaires exigent une rentabilité minimale
La rentabilité des capitaux propres s’exprime à l’aide du ratio « résultat

net sur capitaux propres » (RN/CP). Le résultat net est ce qui reste
une fois toutes les charges payées, y compris les charges financières et
l’impôt société. Ce résultat revient à l’actionnaire. Les capitaux propres
correspondent aux capitaux engagés par l’actionnaire. Ce ratio repré-
sente donc le pourcentage de rémunération attendu par l’actionnaire
qui est couramment estimé à 15 %. Ce 15 % représente le taux de
rémunération des obligations à 10 ans correspondant à un placement
sans risque, auquel on ajoute une prime de risque estimée à 10 % par
les marchés financiers. Pour améliorer ce ratio il faut maximiser le
résultat et minimiser les capitaux propres.
L’emprunt est fonction des fonds propres
Le montant des capitaux propres aura une influence directe sur les
capitaux empruntés. En effet, les banquiers, les analystes financiers
30
sont très attentifs au ratio « capitaux nets empruntés/capitaux pro-
pres ». La banque de France recommande de ne pas dépasser 1. On
peut donc emprunter au maximum une fois ses capitaux propres.
Ce rapport s’appelle le levier (figure 2.3).
Le levier démultiplie tout. Il doit être adapté aux risques du contexte
économique et aux relations actionnariales. Si la rentabilité baisse et
que les taux montent, les investisseurs vendent les actions et inves-
Savoirs
tissent en obligations.
Figure 2.3 ■ Rentabilité des capitaux propres
B B CA Passif
= × ×
FP CA Actif FP
B = bénéfice net
Rentabilité CA = chiffre d’affaires
d’exploitation FP = fonds propres
(marges)
Gestion
des actifs
Savoir-faire
(rotation)
Politique
financière
(indépendance,
effet levier)
Rentabilité économique
On constate que :
✓ plus le taux d’endettement est élevé, plus la rentabilité des capitaux
propres est forte si le taux de rentabilité des capitaux investis est
supérieur au coût de la dette ;
✓ plus le ratio d’endettement est élevé, plus le risque de fluctuation
du résultat est important ;
✓ l’investisseur actions et les partenaires financiers demandent une
prime de risque supérieure pour un endettement supérieur.
Savoir-être
Le rôle stratégique de l’endettement est aujourd’hui bien connu.

Il est parfois souhaitable de s’endetter fortement pour conquérir des
31
équilibredynamique
contraintes
parts de marché, et, à terme, s’assurer des « vaches à lait ». Paradoxale-

ment cela peut et doit souvent s’accompagner d’une politique de prix
agressive. Toyota, BASF, aujourd’hui largement désendettés, ont
mené cette politique en phase de forte croissance. Bénéteau a large-
ment suivi cet exemple. L’utilisation du levier boursier, lorsqu’on a
un PER élevé, joue un rôle similaire.
Les capitaux investis doivent générer un maximum

de marge
Mais si les capitaux investis sont limités, le volume des ventes l’est
aussi puisque le BFR varie en fonction des ventes. Le volume des
ventes étant limité, il ne reste plus qu’à optimiser le résultat d’exploi-
tation, qui se calcule avant les éléments financiers et exceptionnels.
Pour optimiser le résultat d’exploitation, il faut maximiser le volume
des ventes pour un capital investi donné, et ce avec un maximum
de marge.
La rentabilité des capitaux investis doit être supérieure

au coût de financement
Mais le résultat d’exploitation n’est pas le résultat net. De ce résultat

d’exploitation, il faut déduire les charges financières qui dépendent
de deux facteurs :
✓ le total des capitaux nets empruntés que nous pouvons gérer ;
✓ les taux d’intérêt qui dépendent plus des marchés que de nos
talents de négociateurs.
La création de valeur
Cette contrainte a pris de l’ampleur dans les entreprises qui ont ins-
tauré une démarche de création de valeur. La création de valeur est
devenue une priorité dans beaucoup de groupes cotés en bourse.
Cela est notamment dû à la part croissante au capital de ces sociétés
d’actionnaires ayant une vision purement financière (fonds de pension
32
EXEMPLE DE CALCUL DU WACC
OU COÛT MOYEN DES CAPITAUX
Rendement attendu par l’actionnaire : 15 %
Taux d’emprunt : 7 %
Taux IS : 40 %
Part des capitaux propres au passif : 40 %
Le coût moyen pondéré des capitaux est égal à :
Savoirs
[7% × (1 – 40%) × 0,6] + [ 15% × 0,4] = 8,52%
La méthode EVA© débouche sur le calcul d’un montant de valeur
créée pour un nouveau projet :
Valeur créée = Résultat d’exploitation après impôt – [ CE × WACC ]
Calcul de la valeur économique créée au niveau d’une usine

Le résultat d’exploitation de l’usine est de 8 000.
Le taux d’IS statutaire est de 30 %.
Les capitaux investis (Immobilisations + BFR) se montent à 40 000.
Le coût moyen pondéré des capitaux donné par la direction finan-
cière est de 8 %.
• Résultat d’exploitation : 8 000
• Charge d’impôt : 2 400
Savoir-faire
• Résultat d’exploitation après IS (NOPAT) : 5 600
• Charge en capital : 3 200
• Valeur économique créée (EVA) : 4 800
Pour tout nouveau projet d’investissement, il y a création de valeur
dès lors que le retour sur les capitaux investis est supérieur au coût
moyen des capitaux. Dans le cas contraire, on dit que le projet
détruit de la valeur.
À RETENIR
• ROCE > WACC ou EVA > 0 = Création de valeur
• ROCE < WACC ou EVA < 0 = Destruction de valeur
anglo-saxons). La création de valeur part de la préoccupation de

l’actionnaire qui est de maximiser le rendement de son investisse-
Savoir-être
ment en action. Il s’agit d’intégrer dans la gestion de l’entreprise la

préoccupation de l’actionnaire.
33
équilibredynamique
contraintes
La démarche de création de valeur utilise un langage qui lui est

propre :
✓ NOPAT (net operating profit after tax). C’est l’équivalent du
résultat d’exploitation (ou résultat opérationnel) après impôt.
✓ ROCE (return on capital employed) ou rentabilité économi-
que ou retour sur capitaux investis par l’entreprise. Il est égal
au rapport du NOPAT sur l’actif économique (immobilisations
+ BFR d’exploitation).
✓ WACC (weighted average cost of capital) ou coût moyen
pondéré des capitaux. Il s’agit de la moyenne pondérée par
les montants du taux d’emprunt et du rendement attendu par les
actionnaires (coût des capitaux propres). Pour pouvoir être comparé
au rendement attendu par les actionnaires, le taux d’emprunt est
pris en compte après impôt. La charge d’intérêt est en effet fiscale-
ment déductible, elle crée par conséquent une réduction d’impôt.
Gérer par la création de valeur
La direction de l’entreprise identifie les leviers d’action (value dri-

vers) permettant d’augmenter la rentabilité économique :
✓ agir sur la marge opérationnelle : améliorer la rentabilité com-
merciale (résultat/chiffre d’affaires) :
• augmenter les ventes permet notamment de mieux absorber
les charges fixes,
• privilégier une politique commerciale sur une politique de
volume,
• promouvoir un avantage concurrentiel (qualité, notoriété,
services…) afin de justifier une marge élevée,
• agir sur le mix produit en favorisant les produits à forte marge ;
✓ agir sur les capitaux engagés par l’entreprise :
• améliorer la gestion du besoin en fonds de roulement : encours
clients stocks, dettes fournisseurs, acomptes reçus des clients,
☛ Chapitre 6
34
• augmenter la rotation de l’actif en évitant la sous-utilisation
des équipements ; limiter la capacité de production et privilé-
gier la sous-traitance en période de sur activité,
• externaliser les activités à forts capitaux investis et à faible
valeur ajoutée,
• céder des actifs peu rentables pour la société et consommateurs
de capitaux : stocks de matières premières, flotte de camions,
Savoirs
bâtiments, titrisation des créances commerciales,
☛ Chapitre 8
• éviter d’avoir des excédents de trésorerie inemployés : soit en

distribuant des dividendes aux actionnaires soit en procédant
au rachat d’une partie des actions en bourse.
✓ recourir à l’emprunt pour limiter le recours aux capitaux
propres : l’effet de levier financier est le mode de création de
valeur spécifique à la direction financière.
La direction financière devra convaincre la direction générale du
bien-fondé de mettre en place une « culture cash » car elle seule peut
insuffler une volonté qui implique tous les acteurs de l’entreprise.
Lorsqu’il y a des obstacles, ils se situent au niveau des directions
opérationnelles. Celles-ci n’acceptent pas toujours que la direction
Savoir-faire
financière intervienne dans leur domaine d’activité. Il lui reviendra
de sensibiliser les opérationnels (personnel de l’administration des
ventes, gestionnaires de stock…) et de créer une dynamique afin de
porter des efforts constants.
La finance n’est pas une fin en soi : c’est une technique

au service d’une politique d’entreprise.
Savoir-être
35
équilibredynamique
contraintes
Bibliographie
BOUIN X. et SIMON F. X., Tous gestionnaires, Dunod, 2002.
PAUCHER P., Initiation à la gestion financière, Presses universitaires de
Grenoble, 1999.
MARTINET A. C. et PETIT G., L’Entreprise dans un monde en changement.
Seuil, 1982.
PINDYCK R., Microéconomie, Pearson, 2005.
36
Savoirs
Chapitre 3
Un environnement légal
domestique
Savoir-faire
◆ Quelles sont les obligations comptables des entreprises ?
◆ Quels principes régissent l’enregistrement comptable ?
◆ Quelles sont les données du bilan ?
◆ Quelles sont les données du compte de résultat ?
◆ Quelles sont les nouvelles obligations de la loi de sécurité financière ?
◆ Quelles sont les obligations fiscales des entreprises ?
Savoir-être
37
3 • Un environnement Le cadre
cadre comptable
comptable
légal domestique Les états financiers
La loi sur la sécurité financière (LSF)
Le cadre fiscal
K LE CADRE COMPTABLE
PRINCIPE CLÉ Le champ d’application
Le plan comptable introduit en Ces dispositions s’appliquent à toute personne
1982 (actualisé en 1999) et les
états financiers qui en sont issus
physique ou morale soumise à l’obligation
présentent une base de données légale d’établir des comptes annuels comprenant
économique qui permet une le bilan, le compte de résultat et une annexe,
lecture comptable et financière sous réserve des dispositions qui leur sont spé-
de l’entreprise cifiques.
La comptabilité est un système d’organisation
de l’information financière permettant de saisir et de classer 1 des
données de base chiffrées et de présenter des états reflétant une
image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat
de l’entité à la date de clôture. La comptabilité permet d’effectuer
des comparaisons périodiques et d’apprécier l’évolution de l’entité
dans une perspective de continuité d’activité.
Les principes comptables

Les commissaires aux comptes vérifient entre autres la bonne appli-
cation des principes comptables afin de certifier la sincérité et la
régularité des comptes annuels (tableau 3.1).
Tableau 3.1 ■ Les principes comptables

Continuité Pour l’établissement des comptes annuels, l’entité est présumée pour-
d’exploitation suivre ses activités. En conséquence, on doit se placer sous la pers-
pective d’une continuité de l’exploitation et non d’une liquidation sauf
s’il a été décidé de liquider des éléments du patrimoine ou si l’arrêt ou
la réduction de l’activité est prévisible.
1. Selon un plan de comptes imposé par la loi, composé de sept classes.
38
Tableau 3.1 ■ Les principes comptables (suite)
Indépendance Le PCG précise que, pour calculer le résultat d’un exercice, s’ajoutent
des exercices éventuellement aux charges et produits de l’exercice ceux acquis lors
d’exercices précédents mais qui par erreur ou omission n’ont pas fait
l’objet d’un enregistrement comptable. Cette spécialisation des exerci-
ces s’effectue pratiquement par le biais des comptes de régularisation,
comme des comptes de charges à payer et de produits à recevoir.
Nominalisme Il consiste à respecter la valeur nominale de la monnaie sans tenir
Savoirs
monétaire compte des variations de son pouvoir d’achat. Il suppose donc que
l’unité monétaire est une unité de mesure stable et que l’on peut addi-
tionner les unités monétaires de différentes époques. Ce principe est
celui du droit français qui est de plus en plus controversé.
Prudence La comptabilité est établie sur la base d’appréciations prudentes,

pour éviter le risque de transfert, sur des périodes à venir, d’incertitu-
des présentes susceptibles de grever le patrimoine et le résultat.
Ainsi, un produit ne sera comptabilisé que lorsqu’il sera réalisé, alors
qu’une charge sera comptabilisée dès lors que sa réalisation est pro-
bable. Le respect de ce principe implique la prise en compte de tou-
tes les moins-values qui apparaissent à la clôture d’un exercice ; en
revanche, les plus-values ne seront comptabilisées que lorsque les
biens correspondants sortiront de l’actif.
Permanence La cohérence des informations comptables au cours des périodes suc-

des méthodes cessives implique la permanence dans l’application des règles et procé-
dures. Toute exception à ce principe doit être justifiée par un change-
Savoir-faire
ment exceptionnel dans la situation de l’entité ou par une meilleure
information dans le cadre d’une méthode préférentielle. Tout changement
(ex : évaluation des stocks) doit être décrit et justifié dans l’annexe et ces
modifications sont de surcroît signalées dans le rapport de gestion.
Importance La comptabilité est conforme aux règles et procédures en vigueur afin

relative de traduire la connaissance que les responsables comptables ont de
la réalité et de l’importance relative des événements enregistrés. Dans
le cas exceptionnel où l’application d’une règle comptable se révèle
impropre à donner une image fidèle, il y est dérogé. La justification et
les conséquences de la dérogation sont mentionnées dans l’annexe.
Non- Les éléments d’actifs et de passif doivent être évalués séparément.

compensation Aucune compensation ne peut être opérée entre les postes d’actif et de
passif du bilan ou de charges et de produits du compte de résultat.
Bonne Au-delà de la conformité aux règles et aux principes, l’enjeu essentiel

information demeure d’apporter aux utilisateurs des documents financiers une
information satisfaisante, c’est-à-dire suffisante et significative. Ce
principe est inclus dans les notions plus larges de sincérité et d’image
fidèle. Les informations figurant dans les annexes ou le rapport de
Savoir-être
gestion sont à cet égard déterminantes pour une bonne information.
39
3 • Un environnement Le cadre comptable
légal domestique Les états
états financiers
financiers
Le cadre fiscal
Tableau 3.1 ■ Les principes comptables (suite)

Prééminence Dans le cas de certaines transactions où il existe des problèmes
de la réalité sur comptables complexes, certains voulant traduire une opération juridi-
l’apparence que, d’autres une réalité financière, la résolution de ces difficultés doit
s’effectuer dans le respect du principe de prééminence de la réalité
sur l’apparence. Ce principe n’est pas intégré en tant que tel pour les
comptes individuels. En revanche dans les comptes consolidés, il est
intégré dans certains articles de la réglementation.
Intangibilité Le bilan d’ouverture d’un exercice doit correspondre au bilan de clô-

du bilan ture de l’exercice précédent.
d’ouverture
K LES ÉTATS FINANCIERS
PRINCIPE CLÉ
Le système comptable est un système d’information permettant
de connaître :
• la situation financière de l’entreprise à un moment donné au travers
de son bilan ;
• l’activité de l’entreprise au cours d’une période donnée avec le compte
de résultat.
Le bilan
Le bilan est un tableau en deux colonnes (tableau 3.2).
Tableau 3.2 ■ L’actif et le passif

Actif Passif
Ce que l’entreprise possède Ce que l’entreprise doit

= =
Les emplois que l’entreprise Les ressources dont
a fait de ses ressources l’entreprise a disposé
40
Il indique à un moment donné :
Ce que l’entreprise possède (colonne de gauche appelé

« Actif »)
✓ Des terrains. Tout cet ensemble

✓ Des locaux aménagés. s'appelle « Immobili-
sations » ou encore
✓ Des matériels et équipements industriels.
Savoirs
« Actif Immobilisé »
✓ Des matériels de transport, etc. (c'est l'outil de travail).
✓ Des stocks de matières.

✓ Des stocks de marchandises.
✓ Des stocks d’encours de production. Cet ensemble est
✓ Des stocks de produits finis. appelé « Actif cir-
culant » (ce sont des
✓ Des créances sur des clients biens et créances liés
(l’entreprise a livré des produits mais à l'activité).
les clients n’ont pas encore payé).
✓ Des disponibilités (l’argent qu’elle a
en banque, en CCP, en caisse).
Savoir-faire
Ce que l’entreprise doit (colonne de droite, appelé
« Passif »)
C’est l’ensemble des ressources dont elle a disposé pour financer ce

qu’elle possède. On y trouve :
✓ des capitaux propres de l’entreprise (il s’agit néanmoins d’une
dette, car ces capitaux appartiennent aux propriétaires de l’entre-
prise) ;
☛ Chapitre 2
✓ des capitaux d’emprunt qui comprennent :

• des dettes à long terme, dont les échéances de rembourse-
ment sont au-delà d’un an,
☛ Chapitre 2
• des dettes à court terme (échéance de remboursement < 1

Savoir-être
an) : dettes vis-à-vis des fournisseurs, de l’État, des organismes

sociaux, du personnel et découverts bancaires autorisés.
41
états financiers
financiers
Le cadre fiscal
À RETENIR
L’actif est toujours égal au passif car les emplois correspondent nécessaire-
ment aux ressources.
De période en période1, quand on établit le bilan d’une entre-

prise (obligation légale de le faire à chaque exercice), on peut se rendre
compte de son enrichissement ou de son appauvrissement. Dans le
premier cas ses capitaux propres augmentent, dans le deuxième cas
ils diminuent : ces mouvements d’enrichissement ou d’appauvrisse-
ment de l’entreprise correspondent bien évidemment au résultat de
son activité au cours de la période. Cependant, le bilan qui révèle
une photographie de l’entreprise à un instant donné ne permet pas
de comprendre comment ce résultat a été atteint.
À RETENIR
Au bilan, on inscrit donc dans les capitaux propres le résultat de l’exercice
en + quand il s’agit d’un enrichissement (bénéfice) en – quand il s’agit d’un
appauvrissement (perte).
Les comptes du bilan (tableau 3.3) sont répartis dans cinq classes
comptables.
Le compte de résultat
Le compte de résultat permet de comprendre comment au cours
d’un exercice donné l’entreprise s’est enrichie (résultat bénéficiaire)
ou appauvrie (résultat déficitaire).
C’est également un tableau en deux colonnes :
1. On appelle exercice la période de douze mois.
42
Tableau 3.3 ■ Les comptes de bilan
Actif Passif
Les comptes d’immobilisations : classe (2) Les comptes de capitaux : classe (1)
20 Incorporelles 10 Capital et réserves
21 Corporelles 11 Report à nouveau
26 et 27 Financières 12 Résultat de l’exercice
28 Amortissements des immobilisations 14 Provisions réglementées
29 Provisions pour dépréciation des 15 Provisions pour risques et charges
Savoirs
immobilisations 16 Emprunts
Les comptes de stocks : classe (3)

31 Matières
33 et 34 En-cours de production
35 Produits finis
37 Marchandises
39 Provisions pour dépréciation des stocks
Les comptes de tiers : classe (4)
Les créances Les dettes d’exploitation

409 Avances versées aux fournisseurs 40 Fournisseurs
41 Clients 419 Avances reçues des clients
42 Personnel 42 Personnel
43 Organismes sociaux 43 Organismes sociaux
44 État 44 État
46 Débiteurs divers 46 Créditeurs divers
Savoir-faire
49 Provisions pour dépréciation des
comptes de tiers
Les comptes financiers : classe (5)

50 Valeurs mobilières de placement
51 Banque
53 Caisse
59 Provisions pour dépréciation des
comptes financiers.
47 Comptes d’attente 47 Comptes d’attente

48 Comptes de régularisation 48 Comptes de régularisation
Colonne de gauche : toutes les charges que l’entreprise a

supportées dans le cadre de son activité
✓ Charges de matières, fournitures et services extérieurs (sous-

traitances, entretiens et réparations, transports, publicité, etc.)
Savoir-être
qu’elle a utilisés.
43
états financiers
financiers
Le cadre fiscal
✓ Charges d’impôts et taxes (taxe professionnelle, taxe d’appren-

tissage, taxes foncières, participation à la formation profession-
nelle, etc.).
✓ Charges de personnel (rémunération du personnel, charges
sociales).
✓ Charges d’amortissements (usure de matériel).
✓ Charges financières (intérêts des emprunts, agios bancaires).
✓ Charges exceptionnelles (amendes, rappel d’impôt, pertes sur
des créances irrécouvrables etc.).
✓ Charges liées à la participation des salariés.
✓ Charges d’impôts sur les sociétés.
Colonne de droite, tous les produits que l’entreprise a

retirés de son activité :
✓ Ventes de marchandises.
✓ Ventes de produits finis.
✓ Produits financiers qu’elle a obtenus de ses placements d’argent.
✓ Produits exceptionnels divers (dégrèvement d’impôts, subvention
d’équilibre, ventes d’immobilisations, etc.).
La différence entre produits et charges d’un même exercice correspond
au résultat de l’exercice (figure 3.1).
Figure 3.1 ■ La détermination du résultat
Charges Produits Charges Produits
Total Total Total Total

des charges des produits des charges des produits
Bénéfice Perte
Les comptes du compte de résultat sont répartis dans deux classes

(tableau 3.4).
44
À RETENIR
Le compte de résultat doit être toujours équilibré. C’est seulement ce souci
d’équilibre mathématique qui fait mettre les bénéfices du côté des charges
et les pertes du côté des produits.
Savoirs
Tableau 3.4 ■ Les comptes de compte de résultat
Charge Produit
Exploitation
60 Achats 70 Ventes (produits, services,

603 Variation de stocks marchandises)
609 Rabais, remises, ristournes obtenus 713 Variation de stocks (production stockée)
61 et 62 Services extérieurs 709 Rabais, remises, ristournes accordés
63 Impôts et taxes 72 Production immobilisée
64 Personnel 73 Produits nets partiels sur opération
65 Autres charges de gestion courante à long terme
681 Dotations aux amortissements et aux 74 Subventions d’exploitation
provisions (charges d’exploitation) 781 Reprises sur amortissements et
provisions
791 Transferts de charges d’exploitation
Savoir-faire
Financier
661 Charges d’intérêt 761 Produits des participations

664 Pertes sur créances (sur participations) 762 Produits des autres immos. financières
665 Escomptes accordés 764 Revenus des VMP
666 Pertes de change 765 Escomptes obtenus
667 Charges nettes sur cession VMP 766 Gains de change
668 Autres charges financières 767 Produits nets sur cession VMP
686 Dotations aux amortissements et aux 768 Autres produits financiers
provisions (charges financières) 786 Reprises sur amortissements
et provisions
796 Transferts de charges financières
Exceptionnel
671 Charges excep. (opérations de gestion) 771 Produits excep. (opérations de gestion)
675 Valeurs comptables des actifs cédés 775 Produits des cessions d’actif
678 Autres charges exceptionnelles 778 Autres produits exceptionnels
687 Dotations aux amortissements et aux 787 Reprises sur amortissements
provisions (charges exceptionnelles) et provisions
691 Participation des salariés 797 Transferts de charges exceptionnelles
Savoir-être
695 Impôt sur les bénéfices
45
La loi
loi sur
surlalasécurité
sécuritéfinancière
financière(LSF)
(LSF)
Le cadre fiscal
L’annexe
L’annexe est un état comportant les explications nécessaires pour
une meilleure compréhension du bilan et du compte de résultat.
Elle comporte trois parties :
✓ règles et méthodes comptables utilisées par l’entreprise ;
✓ compléments d’informations relatifs au bilan et au compte de
résultat (état des amortissements, des provisions… commentaires
sur les charges à payer, fonds commercial…) ;
✓ engagements financiers et autres informations (crédit bail,
rémunération des dirigeants…).
K LA LOI SUR LA SÉCURITÉ FINANCIÈRE (LSF)

Dans le cadre de la réflexion menée sur la « corpo-
PRINCIPE CLÉ rate governance », et en réaction à certaines affaires
La volonté du législateur largement médiatisées, le parlement français a adopté
est double : une information le 17 juillet 2003 la loi sur la sécurité financière
plus complète à destination (LSF) pour répondre à la crise de confiance des
des investisseurs et une
plus grande appropriation
investisseurs née outre-atlantique avec les affaires
du processus d’arrêté des Enron et Worldcom, ou en France par des affaires
comptes par les dirigeants. comme celle qui a concerné Vivendi.
Le périmètre de la LSF
Les personnes morales faisant appel public à l’épargne (SA, SCA
ou autres) devront rendre publiques les informations relevant des
conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil
et des procédures de contrôle interne dans les conditions fixées par
l’Autorité des marchés financiers (AMF).
Par essence, il apporte une « assurance raisonnable », et non une
certitude, quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les dis-
positifs de prévention de la fraude font partie du contrôle interne.
46
À RETENIR
La LSF ne définit pas les procédures de contrôle interne auxquelles elle fait
référence. Elle couvre le champ complet du contrôle interne, c’est-à-dire,
l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre dans l’entreprise,
destinées à fournir une assurance raisonnable quant à la gestion rigoureuse
et efficace de ses activités. Le contrôle interne a ainsi trait à la maîtrise de
l’ensemble des activités de l’entreprise et n’est pas seulement limité aux
Savoirs
informations comptables et financières.
Le champ d’application de la loi

L’obligation d’établir un rapport à l’attention de l’assemblée générale
s’impose aux sociétés anonymes (SA) cotées, et les sociétés faisant
appel public à l’épargne tant à titre individuel qu’en qualité de société
de tête d’un groupe consolidé. Le périmètre du contrôle interne s’étend
pour les groupes aux procédures destinées à assurer le contrôle sur
leurs filiales1 et aux procédures destinées à garantir la fiabilité des
comptes consolidés2.
Ces dispositions visent également des sociétés ou établissements
Savoir-faire
spécifiques qui se voient assimilés aux sociétés anonymes par la
réglementation, tels que :
✓ sociétés anonymes coopératives à capital variable, les sociétés
anonymes sportives professionnelles ;
✓ établissements publics industriels et commerciaux ayant la
forme d’une société anonyme, sauf s’il existe une loi instituant
en EPA ou EPIC ou comportant un dispositif expresse contraire.
Les personnes morales autres que les SA faisant appel public à
l’épargne sont également concernées par cette obligation et doivent
rendre publiques les informations relevant des procédures de contrôle
interne dans les conditions fixées par l’Autorité des Marchés Financiers.
1. La seule existence d’un contrat ou de classes statutaires suffit à qualifier l’influence

dominante. En pratique, les groupes vont être contraints de consolider leurs struc-
tures ad hoc.
Savoir-être
2. Le secret professionnel auquel sont astreints les commissaires aux comptes (CAC)
est levé entre les CAC de la société consolidante et ceux de la société consolidée.
47
La loi
loi sur
surlalasécurité
financière(LSF)
(LSF)
Le cadre fiscal
Il s’agit en particulier des sociétés en commandites par actions et

des sociétés étrangères :
✓ admises aux négociations sur un marché réglementé français ;
✓ non admises aux négociations sur un marché réglementé français
mais faisant ponctuellement appel public à l’épargne en France,
par exemple dans le cadre d’une offre aux salariés de ses filiales
françaises.
Les sociétés par actions simplifiées et les sociétés à responsabilité
limitées ne sont pas soumises à cette obligation de publicité. Néan-
moins, leurs mandataires sociaux restent clairement responsables des
mesures de contrôle interne permettant la maîtrise de leurs activités.
Les mesures spécifiques aux SA

La loi apporte des précisions quant au rôle du président du conseil
d’administration et à la communication des documents et informa-
tions nécessaires à la mission des administrateurs :
✓ le président ne représente plus le conseil d’administration. Il est
cantonné à l’animation et à la direction des travaux du conseil
d’administration ;
✓ le président du conseil d’administration ou de surveillance rend
compte, dans un rapport joint au rapport annuel de gestion, des
conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil,
ainsi que des procédures de contrôle interne mis en place dans la
société. Ce rapport doit indiquer les restrictions que le conseil
apporte aux pouvoirs du directeur général ;
✓ le président du conseil d’administration et le directeur général
de la société sont tenus de communiquer à chaque administrateur
tous les documents et informations nécessaires à l’accomplissement
de sa mission. Les administrateurs pourront se faire communiquer
des documents, même ceux qui n’ont aucun lien direct avec l’ordre
du jour du conseil d’administration ;
48
✓ la désignation d’un administrateur supplémentaire est désormais
autorisée en cas de révocation du président du conseil d’admi-
nistration afin de le remplacer ;
✓ les projets de résolution des actionnaires avant leur discussion
en assemblée générale doivent être portés à la connaissance des
actionnaires. Les modalités de cette information seront fixées
par décret ;
Savoirs
✓ le commissaire aux comptes, quant à lui, doit présenter, aux termes
d’un rapport distinct, ses observations sur la partie du rapport du
président consacrée aux procédures de contrôle interne « relati-
ves à l’élaboration et au traitement de l’information comptable
et financière » ;
✓ l’absence de rapport annuel, son défaut de communication ou
de mise à disposition peuvent être sanctionnés pénalement. Les
dirigeants sociaux pourraient faire l’objet d’une injonction sous
astreinte de procéder au dépôt du rapport ou d’y faire procéder.
Par ailleurs, la responsabilité civile du Président pourra être mise
en jeu au titre de la rédaction et du contenu de ce rapport s’il est
démontré une faute caractérisée dans la rédaction du rapport, un
préjudice et un lien de causalité entre faute et préjudice. La res-
Savoir-faire
ponsabilité de tous les administrateurs ou membres du conseil
de surveillance pourra être recherchée dans la mesure où le pré-
sident aura pris la précaution d’obtenir leur approbation quant
au contenu du rapport. Enfin de façon très exceptionnelle, la
responsabilité pénale du Président et des membres du conseil
pourrait être mise en jeu en cas de communication d’informations
fausses et trompeuses sur les perspectives ou la situation d’une
société dont les titres sont négociés sur un marché financier.
Les conditions de préparation et d’organisation des travaux

du conseil
Le président doit tout d’abord rendre compte aux actionnaires des
conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil.
Cette notion renvoie aux règles de gouvernement d’entreprise. Les
actionnaires doivent être informés, sur un plan pratique, du fonc-
Savoir-être
tionnement effectif du conseil (nombre de réunions tenues, fréquen-

tation, activité du conseil, existence et missions des comités, etc.).
49
La loi
loi sur
surlalasécurité
financière(LSF)
(LSF)
Le cadre fiscal
Les procédures de contrôle interne mises en place

par la société
Le président doit ensuite rendre compte des procédures de contrôle

interne mises en place par la société, bien que la loi sur la sécurité
financière n’apporte pas de précision. De même, la nécessité pour le
président de rendre compte est source de discussions. Le président
doit-il apprécier, et porter un jugement, ou se limiter à une simple
description ?
Faute d’indications légales quant au contenu et aux informations à
communiquer, et face aux nombreuses interrogations générées par
l’application de ces nouveaux textes, l’AMF, le MEDEF et diverses
associations professionnelles ont formulé des recommandations et
des lignes directrices afin de faciliter la rédaction de ce rapport.
Les limitations apportées au pouvoir du directeur général
Enfin, et pour les sociétés anonymes à conseil d’administration, le

président doit mentionner les éventuelles limitations que le conseil
d’administration apporte aux pouvoirs du directeur général, notam-
ment en cas de dissociation des fonctions de président et de directeur
général.
Les conventions sont allégées : dispense de communication
des conventions courantes. Les conventions réglementées demeurent
soumises à autorisation préalable du conseil d’administration ou de
surveillance à partir de 10 % seulement des droits de vote.
Les mesures spécifiques aux associations

Cette loi du 1er août 2003 complète par de nouvelles mesures la loi
sur la nouvelle régulation économique (NRE). Pour les conventions,
la LSF assouplit les mesures prises par la loi NRE, en spécifiant que le
rapport spécial ne porte pas sur les conventions non significatives.
50
Les autres mesures seront applicables aux personnes morales, dès
lors qu’elles font appel à la générosité publique :
✓ la rotation obligatoire des commissaires aux comptes et membres
signataires d’une société de commissaires aux comptes après six
années consécutives de contrôle des comptes ;
✓ les mesures de rédaction et de lisibilité du rapport ;
✓ la publicité de l’appartenance à un réseau et l’information sur le
Savoirs
montant des honoraires versés.
Le rapport sur le contrôle interne n’est pas applicable aux asso-
ciations en l’état actuel des textes
La clause de conscience
La loi sur la sécurité financière, bien que réglementant au nom de
« la transparence des comptes » le fonctionnement des différents
acteurs, a négligé de garantir au plus impliqué d’entre eux, le directeur
financier qui élabore les comptes avec ses équipes et établit la com-
munication financière, une indépendance impérative pour lui et
nécessaire également pour l’entreprise comme gage de la transparence.
La clause de conscience permettrait au directeur financier, qui
Savoir-faire
l’invoquerait en arguant de son éthique, de démissionner avec les
avantages liés au licenciement.
K LE CADRE FISCAL
L’impôt sur les sociétés
L’impôt société concerne : PRINCIPE CLÉ
✓ les sociétés anonymes (SA), en com- Les entreprises doivent

respecter les définitions
mandites par actions (SAS), à res- édictées par le plan comptable
ponsabilité limitée (SARL et EURL général sous réserve que
si l’associé est une personne morale), celles-ci ne soient pas
par actions simplifiées (SAS), coopé- incompatibles avec les règles
ratives ; applicables pour l’assiette de
l’impôt.
✓ les sociétés civiles se livrant à une
Savoir-être
exploitation industrielle et commer-

ciale ;
51
Le cadre
cadre fiscal
fiscal
✓ les autres personnes morales se livrant à des activités lucratives :

EPIC, associations, fondations ;
✓ les assujetties sur options : sociétés en nom collectif (SNC),
EURL si l’associé est une personne physique, société civile
immobilière (SCI).
À RETENIR
Sont imposés en France :
• les bénéfices réalisés dans les entreprises exploitées en France ;
• les opérations de ventes et d’achats à l’étranger pour lesquelles la déci-
sion et les mouvements financiers ont eu lieu en France ;
• les bénéfices des sociétés étrangères exploitées en France.
Pour une entreprise, le bénéfice est déterminé dans le cadre de

l’exercice comptable, lequel peut ne pas coïncider avec l’année civile.
L’impôt société se calcule sur le résultat fiscal évalué à partir du
résultat comptable avant impôt et d’un certain nombre de retraite-
ments. Certains retraitements (réintégrations ou déductions extra-
comptables) sont définitifs (amendes et pénalités, amortissements
excédentaires sur les véhicules de tourisme). D’autres sont provisoires
et représentent ce que l’on appelle communément des décalages
(provisions pour charges à payer Organic, effort construction).
D’autres opérations ne sont pas comptabilisées dans le compte de
résultat et sont pourtant à prendre en compte pour le calcul du
résultat fiscal (écarts de valeurs liquidatives sur OPCVM). Enfin
des opérations sont à retraiter fiscalement car elles relèvent du
régime du long terme faisant l’objet d’une imposition au taux
réduit unique de 15 % en 2005, le résultat fiscal étant, lui, imposé
à l’impôt société au taux de droit commun de 33,1/3 %. Le taux
d’imposition des plus-values résultant de la cession de titres de
52
participation est de 8 % en 2006 et tombe à 0 % pour les exercices
ouverts à compter du 1er janvier 2007.
Résultat comptable avant impôt

– Impôt sur les sociétés
– ((résultat fiscal × 33,1/3 %) + (Plus-value nette à LT × 15 %))
– Contribution sociale sur les bénéfices de 3,3 % ((IS – 763 000) × 3,3 %)
Savoirs
– Participation des salariés
= Résultat net comptable
Les principales taxes

Le tableau 3.5 présente une synthèse des modes de calcul et du
caractère déductible ou non des principales taxes en France.
Tableau 3.5 ■ Les principales taxes
Déductible
déductible
Libellé Calcul
Savoir-faire
Non
Contribution de • 1,6 pour mille du chiffre d’affaires HT déclaré à
solidarité ou Organic l’administration. Seuil d’imposition : 760 000 €
• Pour les sociétés commerciales :
– Taxe réglée X
– Provision
– Reprise de provision X X
Taxe d’apprentissage • Taxe = 0,5 % / montant des rémunérations

et contribution brutes (y compris avantages en nature)
au développement • Contribution = 0,18 % masse salariale 2006
de l’apprentissage • Pour les sociétés à l’IS :
– Taxe réglée X
– Provision X
Participation • 0,45 % / rémunérations brutes ( y compris

construction avantages en nature)
– Taxe réglée X
– Provision X X
Savoir-être
– Reprise de provision X
* La provision est déductible si l’entreprise prend un engagement de versement auprès d’un organisme
collecteur avant le 31/12/N.
53
Le cadre
cadre fiscal
fiscal
Tableau 3.5 ■ Les principales taxes (suite)
Déductible
déductible
Libellé Calcul
Non
Formation continue • / Montant des rémunérations brutes :
1,6 % employeur > 10 salariés
0,25 % employeur < 10 salariés
– Taxe réglée X
– Provision X
Taxe sur véhicules • Période du 1/10/N au 30/09/N + 1

de tourisme • Véhicules de tourisme < 10 ans d’âge
X
Taxe sur les salaires • / Montant des rémunérations brutes :

uniquement pour les sociétés non passibles
de la TVA X
Vignette • Taxe X
Droits d’enregistrement • En principe X
Droits de douane • / Achats et / Immobilisations X
Taxe professionnelle • Taxe* X
Impôt sur les sociétés • Imposition forfaitaire annuelle/chiffre d’affaires.

S’impute sur l’impôt à payer jusqu’au 31.12.
de la 2e année qui suit l’année du règlement. X
La loi de finances pour 2006 devrait supprimer
l’imputation de l’IFA sur l’IS. En contrepartie
l’IFA deviendrait déductible.
• IS au taux normal : 33,1/3 %. X
• IS au taux réduit de 15 % (8 % en 2006 puis
0 % en 2007 pour les cessions de titres de
participation). X
• Contribution sociale sur les bénéfices de
3,3 % de l’IS après abattement de 763 000 €. X
* Y compris avantages en nature.
54
Les conséquences d’un manquement à la loi sont à la
fois externes – une mauvaise information des tiers
(actionnaires, prêteurs, fournisseurs, fisc, commissai-
res aux comptes) aura des conséquences pénales,
fiscales et financières – et internes – une mauvaise
information de gestion entraînera de mauvaises déci-
Savoirs
sions de gestion, une perte de patrimoine.
Bibliographie
DISLE E. et SARAF J., Le Petit Fiscal, Dunod, 2005.
GUEDJ N., De l’Analyse comptable à la gestion financière. Éditions
d’Organisation, 1989.
EGLEM J.-Y., Analyse comptable et financière, Dunod, 2005.
Loi de sécurité financière 2002.
Mémento pratique F. Lefèvre – Comptabilité, mise à jour annuelle.
Savoir-faire
Mémento pratique F. Lefèvre – Fiscal, mise à jour annuelle.
Plan de comptes, Conseil National de la Comptabilité, Paris, Imprimerie
Nationale.
Savoir-être
55
Savoirs
Chapitre 4
européen
Savoir-faire
◆ Quelles sont les nouvelles obligations des comptes consolidés ?
◆ Quels sont les enjeux des normes IAS/IFRS sur la présentation des
comptes ?
◆ En quoi ces normes améliorent-elles l’information financière ?
◆ Quelles sont les principales différences avec les normes françaises ?
◆ Comment produire l’information sectorielle ?
◆ Quelles sont les évolutions de la réglementation européenne à prévoir ?
Savoir-être
57
4 • Un environnement Les obligations
obligationsdes
descomptes
comptes consolidés
consolidés
légal européen Documents de synthèse IAS/IFRS
Information sectorielle (IAS 14)
Autres normes
K LES OBLIGATIONS DES COMPTES CONSOLIDÉS

La commission européenne
PRINCIPE CLÉ a adopté un règlement qui
Le nouveau référentiel comptable européen
indique qu’à compter des exer-
(IAS/IFRS1) répond au souhait des cices ouverts en 2005, les socié-
normalisateurs et des théoriciens de disposer, tés européennes cotées sur un
à travers la comptabilité, d’une vision de marché réglementé, et en 2007
l’entreprise : les organisations faisant appel
• qui relève plus de la vision économique, public à l’épargne sont tenues
et donc de l’appréhension des flux
d’établir leurs états financiers
monétaires et de la valeur de marché
des actifs et des passifs ; consolidés conformément aux
• que d’une vision juridique liée à sa normes internationales. Les
nationalité tenant compte des spécificités comptes sociaux demeurent
historiques de chaque nation et de ses régis par la réglementation
règles de droit. française. 1
Le cadre conceptuel
Le cadre conceptuel constitue le socle du référentiel IFRS. Il définit
quatre caractéristiques des états financiers :
✓ intelligibilité : permettre à un utilisateur ayant une connais-
sance normale de l’activité économique et de la comptabilité de
comprendre l’information financière présentée ;
✓ pertinence : influencer les décisions économiques des utilisateurs
en les aidant à évaluer les éléments passés, présents et futurs ;
✓ fiabilité : présenter une image fidèle ;
✓ comparabilité : accroître d’un point de vue théorique la com-
parabilité de l’information financière avec celle d’autres entre-
prises opérant sur le même secteur d’activité ou la même zone
géographique ou monétaire ; les éléments de communication
financière à fin juin 2005 font ressortir des pratiques relativement
hétérogènes du fait de l’inexistence de règles sectorielles.
1. IAS : international accounting standard. IFRS : international financial reporting standard.
58
Une nouvelle approche des états financiers
Primauté du bilan sur le compte de résultat
L’objectif des normes IAS/IFRS est de fournir la valeur patrimo-

niale de l’entreprise pour mieux répondre aux besoins de l’investisseur.
Cela conduit à donner la primauté au bilan sur le compte de résultat
en :
Savoirs
✓ intégrant au bilan des engagements financiers qui ne l’étaient
pas auparavant (instruments dérivés de trésorerie tels que les
options, swaps…) ;
✓ abandonnant le principe du coût historique comme méthode
unique de comptabilisation et en recourant à d’autres méthodes
de valorisation permettant de mesurer la « juste valeur » des
actifs et dettes (figure 4.1) ;
✓ utilisant des méthodes financières, comme l’actualisation des
cash flows futurs.
Figure 4.1 ■ Les deux modèles comptables de valorisation des actifs
Savoir-faire
Approche historique (passé certain) Approche économique (futur espéré)
Ce que l’actif Valeur comptable Ce que l’actif devrait rapporter

a coté au bilan (avantages économiques)
Dans cette perspective, un actif ne peut être comptabilisé que

s’il procure des avantages économiques futurs, c’est-à-dire qu’il
génère directement ou indirectement des flux positifs de liquidités.
CONSÉQUENCE SUR LE RÉSULTAT

• Dans le référentiel IAS/IFRS, il est présenté comme la différence entre les
capitaux propres de clôture et d’ouverture, hors transactions avec les
actionnaires.
• Dans un système comptable fondé sur le coût historique, il est le reflet
Savoir-être
quasi exclusif de l’activité (produits et charges).
59
4 • Un environnement Les obligations
obligationsdes
descomptes
comptes consolidés
consolidés
Autres normes
La recherche d’une valorisation plus économique entraîne une

volatilité accrue de la valeur des actifs et des passifs et donc des
capitaux propres (valorisation des instruments financiers à la juste
valeur). On s’achemine vers une mesure de la performance élargie
incluant la dimension opérationnelle (produits et charges) et la
variation des éléments du patrimoine.
Introduction de la juste valeur
La juste valeur vise à mesurer la valeur patrimoniale de l’entreprise.

Cependant, le référentiel IAS/IFRS demeure hybride car le coût
historique coexiste avec la juste valeur. Il y a des cas où la valorisation à
la juste valeur est obligatoire, d’autres cas où elle est optionnelle, et
des situations où elle est interdite. On est en définitive bien loin du
concept de full fair value qui aurait permis d’aboutir à une véritable
valeur patrimoniale. La juste valeur est :
« le montant pour lequel un actif pourrait être échangé ou un
passif éteint, entre des parties bien informées et consentantes dans
le cadre d’une transaction effectuée dans des conditions de concur-
rence normale ».
Cette définition correspond à un prix de marché. En l’absence
de marché, la juste valeur correspond à la valeur d’utilité (reposant
sur l’estimation des cash flows futurs). Par exemple, pour certains
instruments financiers (options), on utilise des modèles de valorisation
mathématiques (modèle value at risk ou full fair value).
Dans les systèmes comptables européens, le principe d’intangi-
bilité du bilan d’ouverture implique que toute variation des capitaux
propres, hors transactions avec les actionnaires, transite par le
compte de résultat. Ce principe n’existe pas en normes IAS/IFRS,
ce qui conduit à inscrire les ajustements de valeur en résultat ou
directement dans les capitaux propres selon les cas.
60
CONSÉQUENCES DE LA JUSTE VALEUR SUR LA LECTURE
DES ÉTATS FINANCIERS
• Le bilan est présenté dans une perspective de court terme inadaptée aux
besoins de la gestion.
• Le compte de résultat est moins lisible car les ajustements de valeur au
compte de résultat se mêlent avec les éléments de la performance opéra-
tionnelle.
Savoirs
• La volatilité du résultat et des capitaux propres augmente du fait des
variations de valeur, principalement des actifs et aussi de certains pas-
sifs, plus fréquentes et potentiellement plus fortes qu’avant.
La dépréciation des actifs (test impairment)
Rappelons que la valeur comptable d’un actif ne doit pas excéder sa

valeur recouvrable. La valeur recouvrable est la valeur la plus élevée
entre :
✓ la somme actualisée des flux de trésorerie prévisionnels générés
par l’actif ;
Savoir-faire
✓ le prix de cession de l’actif (conforme à la norme IFRS 5 : actif
disponible à la vente).
Ce principe nécessite la mise en place d’une procédure de sur-
veillance et de dépréciation de la valeur des actifs définie par la
norme IAS 36. La méthode de calcul de la dépréciation conduit à
intégrer des prévisions d’activité dans la comptabilité.
Savoir-être
61
4 • Un environnement Les obligations des comptes consolidés
légal européen Documents
Documents de desynthèse
synthèseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Autres normes
K DOCUMENTS DE SYNTHÈSE IAS/IFRS

PRINCIPE CLÉ Le compte de résultat 1
L’application de la norme IAS 1 Le compte de résultat2 évolue en termes de pré-
doit permettre une homogé- sentation et de contenu. La présentation sera soit
néisation de la présentation
des états financiers entre les
par nature, soit par destination (tableau 4.1).
groupes. Elle n’impose pas En matière de contenu, le compte de résultat
de modèle de présentation 1 intégrera des charges en engagement hors bilan
des comptes. Elle fournit un ou verra le niveau de certaines charges modifiées.
cadre général et un niveau C’est le cas, par exemple, des engagements de
minimum d’information.
retraite.
Sur certains points, la recommandation propose des rubriques
légèrement modifiées pour une meilleure transparence financière.
Si la notion de résultat opérationnel n’est pas définie par les normes,
il apparaît en pratique qu’il s’agit d’un indicateur très largement
utilisé dans la communication financière des entreprises. Aussi une
définition de cet agrégat est proposée :
« le résultat opérationnel peut être défini par différence comme
l’ensemble des charges et produits ne résultant pas des activités
financières, des sociétés mises en équivalence, des activités arrêtées
ou en cours de cession et de l’impôt ».
En outre les entreprises auront l’option de présenter un résultat
opérationnel courant, défini par différence entre le résultat opéra-
tionnel total et les autres produits et charges opérationnels. Ce
solde de gestion devrait permettre de faciliter la compréhension de
la performance de l’entreprise3.
1. Le conseil national de la comptabilité a publié le 27 octobre 2004 deux recomman-

dations préconisant des modèles de document de synthèse consolidé, l’une pour les
entreprises industrielles et commerciales, l’autre pour les établissements de crédit.
2. Un projet est à l’étude pour le remplacer par l’état des performances mais il est loin
d’être abouti et de faire l’unanimité.
3. Pour en savoir plus : www.minefi.gouv.fr : CNC recommandation n˚ 2004-R.03 :
RFC 373 jan 2005.
62
Tableau 4.1 ■ Le compte de résultat IFRS
Compte de résultat par fonction Compte de résultat par nature
Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires
Autres produits de l’activité Autres produits de l’activité
Coût des ventes Achats consommés
Savoirs
Frais de recherche et développement Charges de personnel
Frais commerciaux Charges externes
Frais généraux Impôts et taxes
Autres produits et charges d’exploitation Dotation aux amortissements
Dotations aux provisions
Variation des stocks de produits en cours et

de produits finis
Autres produits et charges d’exploitation
Résultat opérationnel courant (optionnel) Résultat opérationnel courant (optionnel)
Autres produits et charges opérationnelles
Savoir-faire
Résultat opérationnel
Produits de trésorerie et d’équivalents de trésorerie
Coût de l’endettement financier brut
Coût de l’endettement financier net
Autres produits et charges financiers
Charge d’impôt
Quote-part du résultat net des sociétés mises en équivalence
Résultat net avant résultat des activités arrêtées ou en cours de cession
Résultat net
Part du groupe
Intérêts minoritaires
Résultat par action

Savoir-être
Résultat dilué par action
63
synthèseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Autres normes
Le bilan
La présentation du bilan aux normes IFRS distinguera actif et passif
courant et non courant (tableau 4.2).
Tableau 4.2 ■ Le bilan IFRS

Actifs courants Passifs courants
Les actifs que l’entreprise s’attend à pouvoir Les passifs que l’entreprise s’attend à régler
réaliser ou vendre ou consommer dans dans le cadre du cycle d’exploitation normal
le cadre du cycle d’exploitation. Les passifs devant être réglés dans les
Les actifs détenus à des fins de douze mois.
transactions ou pour une durée courte,
que l’entreprise s’attend à réaliser dans les
douze mois.
Actifs non courants Passifs non courants
Les actifs détenus durablement dans Les passifs à long terme portant intérêts
l’entreprise. à régler dans les douze mois si :
• l’échéance d’origine était > à 12 mois
• l’entreprise a l’intention de refinancer
l’obligation et que cette intention est
confirmée par un accord à la clôture.
La norme IAS 1 indique une information minimale à fournir au

bilan (tableau 4.3).
Tableau 4.3 ■ Information a minima

Actif Passif
Trésorerie et équivalent de trésorerie Fournisseurs et autres créditeurs

Clients et autres débiteurs Passifs financiers
Stocks Passifs d’impôt
Actifs d’impôt
Immobilisations incorporelles Provisions
Immobilisations corporelles Intérêts minoritaires
Immeubles de placement
Actifs financiers Capital émis
Titres mis en équivalence réserves
64
La constatation des impôts différés est nécessaire dans les comptes
consolidés.
☛ Chapitre 17
L’annexe
Les informations requises par les normes IAS/IFRS sont à la fois
plus nombreuses et plus détaillées que celles requises par le réfé-
Savoirs
rentiel français. Par exemple, il y aura lieu d’indiquer pour chaque
élément d’actif et de passif les montants à recouvrer ou à régler de
moins et de plus de douze mois. Cela concerne également des esti-
mations ou analyses sur les risques financiers, des méthodes pour
déterminer la juste valeur, des transactions avec les parties liées,
des informations relatives aux contrats de concessions de services
et de location.
Le tableau de flux de trésorerie

Toutes les entreprises doivent présenter un tableau de flux de tréso-
rerie qui classe les flux de trésorerie en trois catégories (tableau 4.4).
✓ activités opérationnelles : la société peut retenir la présentation
Savoir-faire
directe ou indirecte ;
✓ activités d’investissement : acquisition et cession d’actifs à long
terme et d’autres actifs non compris dans les équivalents de tré-
sorerie. L’entreprise doit présenter de façon séparée les encaisse-
ments et les décaissements provenant de l’acquisition ou de la
vente d’actifs, ainsi que les prêts et remboursements obtenus au
cours de la période ;
✓ activités de financement : activités qui modifient les fonds
propres et les capitaux empruntés. Les flux de trésorerie liés à
ces opérations doivent être présentés séparément et sans com-
pensation.
Savoir-être
65
synthèseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Autres normes
Tableau 4.4 ■ Établissement du tableau des flux

Méthode directe* Méthode indirecte
Encaissements reçus des clients Résultat net

Sommes versées aux fournisseurs et au Dotation aux amortissements et provisions
personnel (sauf celles du BFR)
Trésorerie nette générée par l’exploitation Neutralisation impact plus-values de cession
Impôt sur les sociétés payé sur résultat Neutralisation des frais financiers (inclus
courant dans le résultat)
Élimination de charges et produits –
Flux de trésorerie des activités
trésorerie ou non liés à l’activité
opérationnelles
Acquisition d’immobilisations corporelles Marge brute d’autofinancement
Produit de la vente d’immobilisations Variation des clients
IS payé sur la plus-value/vente Variation des stocks
d’immobilisation Variation des fournisseurs
Flux de trésorerie des activités Variation des débiteurs (TVA à récupérer)
d’investissement et créditeurs (TVA/expl.) divers
Diminution de la dette à long terme Variation du BFR lié à l’activité
Intérêts payés Flux net de trésorerie généré par
Dividendes payés l’exploitation
Prix de cession des immobilisations cédées
Flux de trésorerie des activités de
financement Variation TVA sur cession d’actifs
IS sur plus-values d’immobilisations cédées
Total cash flow
Solde bancaire au début de l’exercice Flux net de trésorerie généré par
Solde bancaire en fin d’exercice l’investissement
Variation des emprunts long terme
Variation du compte banque (remboursement d’emprunt)
Frais financiers payés (charges financières)
Variation compte de bilan « dividendes à
payer » (dividendes décaissés)
Flux net de trésorerie généré par le
financement
Cash flow
* Recommandée par l’International accounting standard board (IASB).
66
La présentation intègre quelques points spécifiques :
✓ les intérêts et les dividendes reçus ou versés peuvent être classés
soit en activité opérationnelle, soit en activité d’investissement
ou de financement en respectant le principe de permanence de
la présentation ;
✓ les flux de trésorerie relatifs à l’impôt société sont normalement
classés en flux opérationnels ;
Savoirs
✓ les flux de trésorerie liés à des événements extraordinaires doi-
vent être classés selon la nature de l’activité à laquelle ils se ratta-
chent ;
✓ lorsqu’une participation est comptabilisée selon la méthode de
la mise en équivalence, seuls les flux de trésorerie provenant de
cette entreprise sont pris en compte ;
✓ les flux de trésorerie en devises étrangères sont convertis au taux
de change en vigueur à la date de flux.
L’état de variation des capitaux propres

Les informations minimales à présenter sont :
Savoir-faire
✓ résultat net de l’exercice ;
✓ produits, charges comptabilisés directement dans les capitaux
propres ;
✓ effets de changements de méthodes comptables.
Il intégrera également les éléments suivants s’ils ne sont pas pré-
sentés dans l’annexe (tableau 4.5) :
✓ transactions en capital avec les actionnaires et les distributions
de dividendes ;
✓ solde des résultats accumulés non distribués en début et fin
d’exercice ;
✓ rapprochement entre valeur de début et fin d’exercice de
chaque catégorie : capital, prime et réserves en indiquant chaque
élément de variation.
Savoir-être
67
synthèseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Autres normes
Tableau 4.5 ■ Modèle de présentation
Réserve de réévaluation
Réserves de conversion
Résultat non distribué

Prime d’émission
K euros
Capital
Notes
Total
Solde au 1.1.200X
Variations liées aux ajustements de juste valeur :

Immobilisation
Instrument financier
Instrument de couverture
Différences de conversion
Total profits et pertes non comptabilisés
au compte de résultat
Effets des changements de méthode
comptables et corrections d’erreurs
Résultat de l’exercice
Dividendes
Augmentation de capital
Rachat d’actions propres
Solde au 31.12.200X
Les principales divergences IFRS/PCG1

Le plan comptable français a été modifié pour converger vers les
normes IFRS.
☛ Chapitre 3
Toutefois, des différences subsistent (tableau 4.6).
1. PCG : plan comptable général.

68
Tableau 4.6 ■ Principales différences IFRS/PCG
IFRS (normes européennes) PCG (normes françaises)
Actualisation Obligatoire en cas de différé de Non prévue.

paiement inhabituel lors de Non prévue.
l’acquisition d’une immobilisation ;
le coût d’entrée est enregistré à la
valeur actualisée du paiement.
S’applique également aux provi-
Savoirs
sions pour démantèlement ou
remise en état de sites, ainsi
qu’à l’actif correspondant.
Activation des frais Obligatoire lorsque les Optionnelle.

de développement conditions sont remplies.
Stocks Doivent être évalués au plus Sont évalués au coût

faible du coût ou de la valeur d’acquisition ou au coût de
nette de réalisation. production lorsqu’ils sont
produits par l’entreprise.
Frais d’acquisition Partie du coût d’entrée Peuvent être passés en charge

des immobilisations de l’immobilisation. (option ouverte dans les comp-
tes individuels uniquement) ou
faire partie du coût d’entrée de
l’immobilisation.
Savoir-faire
Programmes de Ne peuvent faire l’objet de Peuvent être provisionnées ou
gros entretien ou de provision et doivent être comptabilisés comme un
grandes révisions comptabilisées comme un composant de l’immobilisation.
pluriannuels composant de l’immobilisation.
Frais de Inscription en charges. Inscription possible à l’actif

1er établissement (charges = option préférentielle)
et de constitution
Écarts Inscription en charges ou Obligatoirement portés à l’actif

de conversion produits financiers des gains dans les comptes individuels
et des pertes latentes ou au passif
Frais d’augmenta- Charges. Charges, et imputation sur primes

tion de capital (méthode préférentielle) ou actif
Réévaluation Possible par classe Possible à condition d’être

des immobilisations d’immobilisations. effectuée pour toutes les
corporelles À effectuer avec une régularité immobilisations corporelles
suffisante afin que la valeur et financières.
comptable ne diffère significa- Fréquence des réévaluations
Savoir-être
tivement de celle déterminée non définie.

en utilisant la juste valeur.
69
Information sectorielle
Information sectorielle(IAS 14)14)
(IAS
Autres normes
Tableau 4.6 ■ Principales différences IFRS/PCG (suite)

IFRS (normes européennes) PCG (normes françaises)
Réévaluation Possible si référence à une juste Impossible

des immobilisations valeur déterminée sur un
incorporelles marché actif.
Tests Règles précises concernant la Absence de définition de la

de dépréciation projection des flux de trésorerie notion d’UGT
et les UGT.
Contrats Comptabilisés conformément à Comptabilisés conformément

de location leur substance : immobilisations à leur nature juridique
ou charges. et non à leur substance.
Amortissement Proscrit. Soumis annuellement à Obligatoire

du goodwill un test de dépréciation
K INFORMATION SECTORIELLE (IAS 14)

Aménager le système d’information
PRINCIPE CLÉ La norme IAS 14 définit une méthodologie
rigoureuse d’identification des secteurs à pré-
La norme IAS 14 vise à
améliorer la fiabilité des senter (tableau 4.7).
prévisions et à accroître la « Un secteur d’activité est une composante
comparaison de l’information distincte d’une entreprise engagée à fournir des
financière avec celle d’autres produits ou services, et exposée à des risques
entreprises opérant sur le et des rentabilités différents de ceux d’autres
même secteur d’activité ou
secteurs d’activité ».
la même zone géographique
ou monétaire. Elle impose « Un secteur géographique est une compo-
à l’entreprise d’étudier et sante distincte d’une entreprise engagée à four-
d’adapter la structure de son nir des produits ou services dans un environ-
organisation interne et de son nement économique particulier et exposé à
système d’information pour des risques et des rentabilités différents de
cette identification.
ces mêmes composantes opérant dans d’autres
environnements économiques ».
70
Tableau 4.7 ■ Facteurs de sectorisation
Facteurs à prendre en compte Facteurs à prendre en compte
pour la répartition par secteurs pour la répartition par zone
d’activité géographique ou monétaire
• La nature des produits ou services. • La similitude du contexte économique

• La nature des procédés de fabrication. et politique.
• Le type ou catégorie de clients auxquels • Les relations entre les activités dans
Savoirs
sont destinés les produits ou services. les différentes zones géographiques.
• Les méthodes utilisées pour distribuer les • La proximité des activités.
produits ou fournir les services. • Les risques spécifiques associés
• La nature de l’environnement aux activités dans une zone donnée.
réglementaire. • Les réglementations de contrôle
des changes.
• Les risques monétaires sous-jacents.
La plupart des grands groupes possédaient déjà une structure de

reporting financier en unités organisationnelles qui coïncidait plus
ou moins avec la sectorisation prescrite. En effet, le règlement du
CRC 99-02 n’avait pas complètement défini les critères d’identi-
fication des secteurs à présenter et laissait la possibilité d’utiliser la
structure du reporting interne même si celui-ci reposait sur une
Savoir-faire
organisation définie par entités juridiques.
CARACTÉRISTIQUE D’UN SECTEUR ISOLABLE

Un secteur d’activité ou géographique dont plus de 50 % de ses produits ou
services provient de ventes à des clients externes et qui représente au
moins 10 % :
• du total des produits externes et internes de tous les secteurs ;
• ou du résultat cumulé de l’ensemble des secteurs déficitaires ou bénéfi-
ciaires ;
• ou du total des actifs de tous les secteurs.
Les petits secteurs peuvent être combinés s’ils partagent un

nombre substantiel de facteurs. S’ils ne sont pas isolables ou combi-
Savoir-être
nables, ils sont inclus en tant qu’élément de rapprochement non

affecté.
71
(IAS
Autres normes
EXEMPLE
Le groupe Volkswagen avait défini, en 2004, six business units en

reporting US Gaap : BU camions (assemblage), BU voitures
(assemblage), BU moteurs, BU pièces détachées, BU CKD, et BU
location financement. Après analyse, il s’est avéré que les BU
moteurs et pièces détachées n’avaient que des activités intragroupe
avec facturation interne. La norme IAS privilégiant l’autonomie
stratégique, ces deux business units ont été fusionnées avec les
business units camions et voitures, regroupant l’information
sectorielle sur quatre activités. En revanche, ces deux business
units ont été découpées en trois UGT : assemblage, moteur, pièces
détachées. Le reporting interne a été refondu dans ce sens.
La définition des unités génératrices de trésorerie (UGT) est

plus délicate. L’UGT est le plus petit groupe identifiable d’actif
dont l’utilisation continue génère des entrées de trésorerie largement
indépendantes de celles générées par d’autres actifs ou groupes
d’actifs. Leur définition doit être cohérente avec celle des secteurs
identifiés pour les besoins de l’information sectorielle. Ainsi, une
UGT ne peut, ni excéder la taille d’un secteur, ni appartenir à plu-
sieurs secteurs ; c’est une subdivision d’un secteur d’activité.
EXEMPLE
L’IAS 36 fournit l’exemple d’une entreprise de transport assurant le
transport public pour une ville sur cinq itinéraires. Bien que les actifs
et flux de trésorerie soient identifiables, l’UGT regroupera les cinq iti-
néraires si la société n’a pas la possibilité contractuelle de cesser le
trafic sur un des cinq.
Dans beaucoup d’entreprises industrielles, le management et le

reporting sont organisés par usine. Dès lors qu’il existe un marché
externe actif et des flux de trésorerie indépendants, une usine peut
72
constituer une UGT. En revanche, si le niveau d’activité de deux
usines dépendait de l’affectation des ventes entre deux sites, une
UGT regrouperait deux usines.
Obtenir une information plus détaillée

Le règlement CRC 99-02 imposait seulement une information sur
trois indicateurs : chiffre d’affaires, immobilisations ou actifs employés,
Savoirs
résultat d’exploitation. La norme IAS 14 augmente l’obligation
d’information financière à huit indicateurs dans le format primaire,
trois à cinq dans le format secondaire (tableaux 4.8 et 4.9).
✓ a) ventes ou autres produits opérationnels, en distinguant les
produits provenant des clients externes de ceux générés par
d’autres secteurs ;
✓ b) résultats sectoriels ;
✓ c) actifs sectoriels ;
✓ d) méthodes de détermination des prix de transfert inter sec-
teurs ;
✓ e) passifs sectoriels ;
✓ f ) coûts des immobilisations corporelles et incorporelles acquises
Savoir-faire
en cours d’exercice ;
✓ g) charges d’amortissement ;
✓ h) autres charges sans contrepartie de trésorerie ;
✓ i) part de l’entreprise dans le résultat net d’une entreprise asso-
ciée.
Pour le deuxième niveau d’information sectorielles, seuls les
points a), c), d) et f ) sont à renseigner.
À RETENIR
• Impact important sur les systèmes d’information, puisqu’il s’agit de secto-
riser l’ensemble des transactions, ce qui est le plus souvent déjà réalisé
pour celles affectant le résultat, mais moins courant pour les éléments
bilantiels. Il y aura lieu de mettre en place une comptabilité analytique
bilantielle.
Savoir-être
73
(IAS
Autres normes
Tableau 4.8 ■ Reporting Nestlé par responsabilité de gestion

et zone géographique
Amortis. des immos.

Investis. en immos.
Chiffre d’affaires
Perte de valeur
restructuration
opérationnel
corporelles
corporelles
des actifs
Résultat
Frais de
Passifs
Actifs
Europe
Amérique
Asie, Océanie, Afrique
Nestlé waters
Autres
Total
Tableau 4.9 ■ Reporting Nestlé par groupe de produits

Investis. en immos.
Perte de valeur
restructuration
corporelles
des actifs
Frais de
EBITDA
Actifs
Europe
Amérique
Asie, Océanie, Afrique
Nestlé waters
Autres
Total
74
K AUTRES NORMES
Normes sur l’audit des comptes consolidés

La huitième directive, relative au contrôle des comptes dans l’Union
européenne, paraît sur le point d’aboutir. Les États membres auront
ensuite deux ans pour transposer le texte dans leur législation natio-
Savoirs
nale :
✓ les États resteront libres de fixer les règles d’indépendance entre
les missions d’audit et de conseil ;
✓ l’obligation de mettre en place un comité d’audit pour les sociétés
cotées ; dans les entreprises cotées de petite taille le conseil d’admi-
nistration pourra jouer ce rôle à condition que les travaux ne
soient pas conduits par le président ;
✓ la rotation des associés tous les sept ans ;
✓ la création du concept de cabinet d’audit européen, fixe le prin-
cipe de la signature personnelle du rapport d’audit et de la pleine
responsabilité des cabinets signataires des comptes consolidés,
les encourageant à se pencher sur l’audit des filiales réalisées par
Savoir-faire
d’autres auditeurs, voire à les auditer eux-mêmes ;
✓ la généralisation des normes IAS/IFRS et la mise en place de
contrôles de qualité périodiques accompagnés de système de
sanctions obligatoires ;
✓ l’instauration d’organes de tutelle ne comptant qu’une minorité
de praticiens.
Normes de contrôle interne et de gouvernance

La proposition de directive sur le contrôle légal des comptes du
16 mars 2004 contient deux mesures en matière de contrôle interne :
✓ le test de connaissances théoriques inclus dans l’examen d’apti-
tudes professionnelles auquel sont soumis les auditeurs devrait
notamment couvrir la gestion des risques et le contrôle interne ;
Savoir-être
✓ l’auditeur ou le cabinet d’audit devrait faire un rapport au comité

d’audit sur les questions fondamentales soulevées par l’audit,
75
Autres normes
Autres normes
notamment les faiblesses majeures du contrôle interne en rap-

port avec le processus d’élaboration de l’information financière.
En outre, la proposition de directive sur la responsabilité des
administrateurs du 28 octobre 2004 prévoit la publication par les
sociétés cotées, dans une partie distincte du rapport de gestion,
d’une déclaration annuelle sur le gouvernement d’entreprise. Celle-
ci inclut la description des systèmes internes de contrôle et de ges-
tion des risques du groupe en relation avec le processus d’établisse-
ment des comptes consolidés. Les dispositions prévues par ces deux
directives devraient être transposées par les états membres au plus
tard pour le 1er janvier 2007.
Normes d’archivage
Le projet MoReq (Model requirements for the management of
electronic documents and records), parallèlement à la norme ISO
15489, est financé par la commission européenne. Il est destiné à
devenir un cadre de référence pour l’organisation et la gestion des
documents électroniques en Europe. Son objectif est de mettre en
place « un système en mesure de gérer les documents électroniques
et ceux de la théorie classique de l’archivage ».
À partir de ces nouvelles normes, les interlocuteurs

de l’entreprise doivent pouvoir bénéficier de visions
homogènes, plus transparentes et plus claires de sa
réalité économique. Elles amélioreront la comparai-
son des entreprises de même secteur, bien qu’il y
aura toujours des façons de comptabiliser différentes.
76
Bibliographie
BARNETO P., Normes IAS/IFRS, Dunod, 2004.
DFCG collection, Normes IAS/IFRS, Éditions d’Organisation, 2004.
FRYDLENDER A. et PAGEZY J., S’initier aux IFRS, Francis Lefèvre, 2004.
MAILLET C. et LE MANH A., Normes IAS – IFRS : états financiers, Foucher,
2005.
Savoirs
OBERT R., Pratique des normes IAS/IFRS, Dunod, 2005.
Savoir-faire
Savoir-être
77
Savoirs
Chapitre 5
international
Savoir-faire
◆ Quelles sont les obligations des filiales françaises des groupes
américains ?
◆ Comment lire les documents comptables anglo-saxons ?
◆ Quelles sont les différences de traitement avec les normes françaises
et européennes ?
◆ Quelles sont les nouvelles obligations de la loi Sarbanes-Oxley ?
◆ Quelles sont les différences entre les lois de sécurité financière
et Sarbanes-Oxley ?
◆ Quelles sont les méthodes de valorisation des cessions internes ?
Savoir-être
79
5 • Un environnement Les normes
normescomptables
comptablesanglo-saxonnes
anglo-saxonnes
légal international Les principales différences/IFRS et PCG
Loi Sarbanes-Oxley (SOX)
Les prix de cession intragroupe
K LES NORMES COMPTABLES ANGLO-SAXONNES

Les principales caractéristiques
PRINCIPE CLÉ Le processus de normalisation comptable a
L’intervention sur le marché commencé aux États-Unis au lendemain de
financier américain le plus la crise économique de 1929. Ces normes
dynamique au plan mondial comptables sont édictées par le FASB (Finan-
rend nécessaire d’appliquer cial accounting standards board), organisme
intégralement les normes
composé de sept membres permanents
comptables américaines.
Il faudra au minimum fournir regroupant des représentants de la profession
un état de rapprochement comptable, de l’entreprise, de l’état et de
entre les comptes évalués l’université. Ces normes sont dénommées
selon les règles nationales FAS (financial accounting standards). Il en
et leur évaluation existe 145 à ce jour. L’ensemble des règles est
en US GAAP.
regroupé dans les US GAAP (generally accep-
ted accounting principles).
En comparaison avec les comptes sociaux français, les considéra-
tions fiscales n’ont aucune influence sur le choix des méthodes et
sur le mode de présentation des états financiers. Ces normes sont
régies par neuf principes de base :
✓ principe de continuité de l’exploitation ;
✓ principe de nominalisme monétaire ;
✓ principe de séparation des exercices ;
✓ principe de prudence ;
✓ principe de permanence des méthodes ;
✓ principe de bonne information ;
✓ principe d’objectivité ;
✓ principe d’importance relative ;
✓ prééminence de la réalité économique sur l’apparence juridique.
80
La présentation des documents comptables
Il n’existe pas de plan comptable légal imposant des numéros et
des intitulés de compte comme en France. L’entreprise constitue
son propre plan de compte. Le cadre de présentation des états de
synthèse est beaucoup moins rigide et généralement beaucoup plus
« compacté » qu’en France.
Savoirs
Le bilan (balance sheet)
La présentation du bilan est inversée et plus condensée par rapport

au modèle PCG (tableau 5.1). En effet, les Anglo-Saxons ne sont pas
liés par le principe de non-compensation des postes d’actif et de passif
(subventions d’investissement en déduction des immobilisations ou
acomptes en déduction des encours).
Tableau 5.1 ■ Bilan US GAAP

Current assets (actifs circulants) Current liabilities (passifs circulants)
Cash (disponible) Short term debt (dettes financières < 1 an)
Account receivable (créances clients) Account payable (dettes fournisseurs)
Savoir-faire
Inventory (stocks) Short term portion of LT debt (partie < 1 an
Prepaid expenses (charges constatées des dettes à moyen et long terme)
d’avance)
Non current assets (actifs durables) Non current liabilities (passifs durables)
Long term investments (immobilisations Long term debt (dettes financiers à long
financières) terme)
Tangible assets (immobilisations Stockholders equity (capitaux propres)
corporelles) Capital stock (capital)
Intangible assets (immobilisations Retained earnings (réserves et report à
incorporelles) nouveau)
Les montants sont le plus souvent présentés nets d’amortisse-

ment et de provisions :
✓ le montant d’amortissement et de provisions figure parfois dans
l’intitulé des comptes ;
Savoir-être
✓ les annexes donnent le détail des montants bruts et des amortis-

sements cumulés ou provisions pour dépréciation.
81
normescomptables
anglo-saxonnes
Les dettes financières sont éclatées en trois parties :

✓ emprunt court terme par nature ;
✓ part à moins d’un an des dettes à long et moyen terme ;
✓ emprunts à long et moyen terme.
Les capitaux propres sont synthétisés :
✓ le bilan est présenté le plus souvent après répartition du résultat ;
✓ les réserves et report à nouveau figurent dans une rubrique unique
retained earnings.
L’analyse de la solvabilité est réalisée au travers du fonds de
roulement liquidité :
working capital1 = current assets – current liabilities
L’analyse de liquidité est réalisée par les ratios suivants :
✓ current ratio = current assets / current liabilities > 1 ;
✓ quick ratio = (current assets – inventories) / current liabilities.
Dans le bilan britannique, en ce qui concerne les comptes
sociaux2, la présentation est verticale (tableau 5.2). Le total de l’actif
et du passif n’est pas mentionné. Le calcul du fonds de roulement
liquidité (working capital) est fréquemment intégré dans le bilan.
Le compte de résultat
Les charges sont regroupées par fonction au lieu d’être classées par
nature. Chaque fonction (production, commercial, recherche et
développement) regroupe plusieurs natures de charges. La présenta-
tion est dite « multiple step », lorsqu’elle fait apparaître plusieurs
niveaux de résultat intermédiaires : gross margin, operating income.
Elle est dite « single step » dans le cas contraire (tableau 5.3).
1. Le terme working capital peut avoir deux sens différents en fonction de son contexte :
en analyse financière, il désigne le fonds de roulement liquidité ; à l’intérieur de
l’entreprise, il désigne fréquemment le besoin en fonds de roulement.
2. Pour les comptes consolidés, les groupes cotés britanniques appliquent le référen-
tiel IFRS.
82
Tableau 5.2 ■ Bilan UK GAAP
Fixed assets (actif immobilisé)
Intangible assets (immobilisations incorporelles)
Tangible assets, net value (immobilisations corporelles)
Long term investments (immobilisations financiers)
Current assets (actif circulant)

Raw materials (matières premières)
Work in process (encours)
Savoirs
Finished goods (produits finis)
Trade debtors (créances clients)
Prepaid expenses (charges constatées d’avance)
Other debtors (autres créanciers)
Cash, marketable securities (disponible)
Current liabilities (passif circulant)

Trade creditors (dettes fournisseurs)
Tax liability (dettes fiscals et socials)
Short term borrowing (dettes financiers à court terme)
Short term portion of long term debt (partie < 1 an de dettes financières à moyen et long terme)
Working capital (fonds de roulement)
Long term debt (dettes financiers à moyen et long terme)
Shareholder’s equity (capitaux propres)

Share capital (capital)
Savoir-faire
Retained earnings (réserves)
Opening equity (situation nette d’ouverture)

+ net profit (résultat net)
– dividends voted (dividendes votés)
+ share capital increase (augmentation de capital)
= Closing equity (situation nette de clôture)
Tableau 5.3 ■ Compte de résultat US & UK GAAP

Net sales revenues Ventes nettes
– cost of goods sold – Coût de revient des produits vendus
= Gross margin = Marge brute
– Selling expenses – Charges commerciales

– General and administrative expenses – Charges de structure
– Research and development expenses – Charges de recherche et développement
= Operating expenses = Résultat opérationnel
– Interest income & loss Résultat financier

Savoir-être
– Income tax – Impôt société

= Net income = Résultat net
83
normescomptables
anglo-saxonnes
La notion de net sales revenues correspond à du chiffre d’affaires

facturé dont sont déduits des montants obligatoirement classés en
charge en France :
✓ prestations publicitaires refacturées par le client ;
✓ frais de transport sur ventes ;
✓ escomptes pour paiement anticipé.
On distingue deux natures de charges :
✓ les product costs qui transitent par le stock avant de se retrouver
en charge dans le « cost of sales » au moment de la vente. Ce sont
les charges relatives à l’activité de production pour un industriel.
✓ les period costs ou charges de la période qui passent directement
en charge. Ce sont les charges relatives aux fonctions autres que
celles de la production. Les entrées et sorties de stock sont directe-
ment comptabilisées dans le stock. Il n’existe donc pas de compte
d’achat ni de compte de variation des stocks.
Les costs of goods sold correspondent :
✓ au coût de production des produits vendus pour un industriel.
Il est évalué au coût complet de production (full manufacturing
cost) ;
✓ au coût d’achat des marchandises vendues pour une entreprise
de négoce ;
✓ aux coûts directement rattachables à la prestation pour les entre-
prises de service, qu’ils transitent ou non par le stock.
Les impôts différés sont calculés en cas de :
✓ déficit fiscal reportable ;
✓ différence temporaire entre le résultat comptable et le résultat
fiscal :
• les différences permanentes : un produit ou une charge est pris
en compte pour la détermination du résultat comptable mais
pas du résultat fiscal (des amendes). Elles n’entraînent pas
d’impôt différé,
84
• les différences temporaires proviennent du fait qu’un produit ou
une charge sont pris en compte à la fois pour la détermination du
résultat comptable et fiscal, mais pas au cours du même exercice ;
✓ en cas de passage de la comptabilité française à la comptabilité
américaine, en cas d’annulation des écritures de provisions
réglementées.
Savoirs
K LES PRINCIPALES DIFFÉRENCES ENTRE IFRS ET PCG
PRINCIPES CLÉS
Des divergences importantes existent entre les référentiels comptables
français et américain (tableau 5.4). D’autres plus ou moins significatives
demeurent entre les référentiels US GAAP et IFRS (tableau 5.5),
même si la tendance à la convergence est de plus en plus marquée.
Le processus d’intégration des normes IFRS au sein des comptes sociaux
français est engagé (intégration de IAS 16, 37 et 38).
Tableau 5.4 ■ Principales différences entre les normes françaises

et américaines
Savoir-faire
Rubriques Comptabilité sociale Comptabilité américaine
française PCG US GAAP
Valorisation Choix entre FIFO et CMUP. Choix entre FIFO, LIFO

des stocks et CMUP*.
Crédit bail En charge. Capitalisables au bilan lorsque

le contrat de location est dit
irréversible.
Réévaluation Permise. Rare en raison Interdite aux USA, permise

des immobilisations de l’impact fiscal. en Grande Bretagne et non
corporelles soumise à l’impôt.
Titres de Coût historique. Valorisation market to market **

participations ou mise en équivalence***
selon le % de détention.
* FIFO : first in first out ou « premier entré premier sorti » ; CMUP : coût moyen unitaire pondéré ; LIFO :
last in first out ou « dernier entré premier sorti ».
Savoir-être
** Valorisation au cours de clôture ; contrepartie dans un compte d’écart dans les capitaux propres.
*** L’entreprise intégrera dans la valeur des titres et au compte de résultat la quote-part qui lui revient
dans le résultat de la société dont elle détient les titres.
85
5 • Un environnement Les normes comptables anglo-saxonnes
légal international Les principales
principalesdifférences/IFRS
différences/IFRSet et
PCGPCG
Tableau 5.4 ■ Principales différences entre les normes françaises

et américaines (suite)
Rubriques Comptabilité sociale Comptabilité américaine
française PCG US GAAP
Frais de recherche Faculté d’immobiliser si chances Immobilisation interdite,

et développement raisonnables de succès passage en charge obligatoire.
commercial.
Amortissement Les marques et le fonds de Toutes les immobilisations

des immobilisations commerce ne sont pas soumis incorporelles sont soumises à
incorporelles à l’amortissement. l’amortissement, sauf le goodwill
qui est soumis à des tests
impairment.
Impôt sur Impôt exigible sur l’exercice. Impôt dû au titre de l’exercice

les sociétés (exigible ± différé).
Provisions Comptabilisées dans les Élimination et comptabilisation

à but fiscal capitaux propres. de l’impôt différé.
(réglementées)
Subventions Inscrites dans les capitaux Inscrites en produits constatés

d’investissement propres. d’avance et comptabilisation
de l’impôt différé.
Tableau 5.5 ■ Principales différences subsistant entre les normes européennes

et américaines
Rubriques Normes américaines Normes européennes
US GAAP IAS/IFRS
Identification des En raison de la définition des

immobilisations actifs en normes IAS/IFRS,
incorporelles certains actifs peuvent être
identifiés en normes améri-
caines et ne peuvent pas l’être
en normes IAS/IFRS : parts de
marché, fichier client, carnet
de commandes.
86
Tableau 5.5 ■ Principales différences subsistant entre les normes européennes
et américaines (suite)
Rubriques Normes américaines Normes européennes
US GAAP IAS/IFRS
Frais de recherche Ils ne peuvent pas être Les frais de développement

et développement immobilisés. doivent être immobilisés lorsque
certaines conditions sont
Savoirs
remplies.
Immobilisations Elles ne peuvent pas être La norme IAS 16 autorise la

corporelles réévaluées et sont toujours réévaluation comme traitement
évaluées à leur coût historique. alternatif. La réévaluation est
considérée comme un proces-
sus continu. Elle peut être limitée
à une catégorie seulement
d’immobilisations corporelles.
Pertes de valeur Les pertes de valeur ne peuvent Les pertes de valeur peuvent
pas être reprises, sauf pour les être reprises, sauf celles
actifs destinés à être vendus. affectées à l’écart d’acquisition.
Valorisation La méthode LIFO est permise La méthode LIFO est interdite

des stocks car en période d’inflation, elle (primauté du bilan).
mesure plus fidèlement la marge
réalisée au cours de l’exercice.
Savoir-faire
Présentation du Les charges sont obligatoirement Les entreprises ont le choix
compte de résultat regroupées par fonctions. entre présenter les charges
regroupées par fonctions ou
classées par nature.
Information Dans la norme FAS 131, La norme IAS 14 impose deux

sectorielle l’identification des segments niveaux d’information (secteurs
repose exclusivement sur d’activités et zones géographi-
l’organisation du reporting ques). Elle impose également
interne au niveau le plus élevé des critères stricts pour l’identi-
du groupe. fication les secteurs d’activité et
zones géographiques.
Méthodes de Une seule méthode de consolida- L’intégration proportionnelle

consolidation tion existe : l’intégration globale. est la méthode de référence
L’intégration proportionnelle pour les co-entreprises.
s’utilise de façon exceptionnelle. La notion de contrôle de fait
À ce jour, la notion de contrôle est reconnue.
de fait n’existe pas (un projet de
révision du FAS 94 est en cours).
Savoir-être
☛ Chapitre 4
87
Loi Sarbanes-Oxley
Loi Sarbanes-Oxley(SOX)(SOX)
K LOI SARBANES-OXLEY (SOX)

PRINCIPE CLÉ Votée par le congrès en juillet 2002 et ratifiée
Guidée par trois grands principes par le président Bush le 30 du même mois,
(exactitude et accessibilité de suite aux scandales des affaires Enron et Worl-
l’information, responsabilité des dcom, la loi Sarbanes-Oxley implique que les
gestionnaires et indépendance présidents des entreprises cotées aux États-
des vérificateurs/auditeurs),
la loi vise à augmenter
Unis certifient leurs comptes auprès de la
la responsabilité corporative Securities and Exchanges Commission (SEC),
et à mieux protéger les inves- l’organisme qui réglemente le marché boursier
tisseurs pour rétablir leur aux États-Unis. Cette loi s’impose aux entre-
confiance dans le marché. prises de l’Union européenne cotées aux USA.
Les six grandes mesures

Mise en place d’un organe de surveillance de la profession
comptable
Un nouvel organisme de réglementation et de surveillance, le Public
Company Accounting Oversight Board (PCAOB), doit superviser
les firmes comptables, établir des standards, enquêter et sanctionner
les personnes physiques et morales qui ne respectent pas les règles.
Il est composé de cinq membres nommés par la SEC pour une
durée de cinq ans renouvelable.
Le PCAOB aura pour mission d’établir des règles d’audit, de
contrôle qualité, d’éthique et d’indépendance, applicables par les
cabinets exerçant un mandat de commissariat aux comptes auprès
d’une société cotée. Ces règles porteront notamment sur les consul-
tations de cette autorité par les cabinets, la supervision des missions,
l’embauche et l’avancement du personnel, es revues de qualité.
Renforcement de l’indépendance des auditeurs

Depuis le 26 avril 2003, les entreprises doivent avoir mis sur pied
des comités d’audit indépendants pour superviser le processus de
vérification. Ceux-ci sont habilités à recevoir des plaintes venant
88
des actionnaires ou encore des employés concernant la comptabilité
de l’entreprise et les procédures de vérification.
ATTENTION
Le non-respect des critères d’indépendance, d’autorité et de surveillance
du comité d’audit sera sanctionné par la décote de la société.
Savoirs
Ses membres sont membres du comité exécutif de l’entreprise,
ne doivent recevoir aucun honoraire non lié à leur fonction de
directeur ou de membre du comité d’audit de la part de l’entreprise,
et n’entretenir aucun lien en capital avec l’entreprise ou ses filiales.
La loi fixe également une liste de neuf activités strictement inter-
dites chez un client pour lequel un mandat de commissariat est
exercé : tenue de comptabilité, conception de système d’informa-
tion financière, évaluation, actuariat, expertise et mission juridique,
externalisation d’audit interne, management et ressources humai-
nes, conseil et services financiers. De plus toute mission non stricte-
ment interdite devra être approuvée par le comité d’audit.
Savoir-faire
Renforcement de la responsabilité personnelle
des dirigeants
La mesure la plus significative est celle qui concerne la responsabilité

des dirigeants d’entreprise. Toute irrégularité volontaire et consciente
sera pénalisée. Les dirigeants pris en faute encourent vingt ans de
prison.
DEUX INTERDICTIONS ÉMISES PAR LA LOI

• 1. Aucun directeur ou membre du comité exécutif ne peut procéder à une
transaction relative à une valeur mobilière acquise en relation avec sa
fonction pendant les périodes de “gel” des fonds de pension.
• 2. Aucun prêt à un directeur ou un membre du comité exécutif, les prêts
Savoir-être
en cours ne pouvant être renouvelés ou modifiés de façon matérielle.
89
Loi Sarbanes-Oxley
La loi instaure les obligations suivantes en ce qui concerne la

direction :
✓ un nouveau rapport sur le contrôle interne relatif aux états
financiers qui sera visé par le commissaire aux comptes ;
✓ une nouvelle attestation du directeur général et du directeur
financier qui stipule qu’ils ont contrôlé l’information diffusée et
qu’elle ne contient aucune fausse information, qu’ils sont res-
ponsables de procédures de contrôle et de diffusion de l’infor-
mation et qu’ils ont évalué leur efficacité ;
✓ une nouvelle certification du directeur général et du directeur
financier déclarant que l’information présentée est conforme à la
loi et qu’elle donne une image fidèle de la condition financière
et du résultat des opérations.
Règles de publication d’informations
Afin d’améliorer l’accès et la fiabilité de l’information, les entrepri-

ses devront fournir à la SEC des informations complémentaires
(principes comptables guidant la présentation des comptes, tran-
sactions hors bilan, changement dans la propriété des actifs détenus
par les dirigeants, codes d’éthique de l’entreprise, réconciliation
transparente des informations proforma avec celles présentées selon
les normes US GAAP…
Conflit d’intérêt des analystes financiers
La SEC a adopté des règles relatives aux conflits d’intérêt qui peu-
vent naître du fait de recommandations de valeurs mobilières par
les analystes dans leurs travaux de recherche ou leurs apparitions
publiques. Il s’agit de séparer les fonctions d’analyste et de banques
d’affaires.
90
Nouvelles sanctions civiles et pénales
Les sanctions ont été considérablement renforcées (tableau 5.6) :

✓ jusqu’à un million de dollars et dix ans d’emprisonnement en
cas d’infraction non intentionnelle ; jusqu’à cinq millions de
dollars et vingt ans d’emprisonnement en cas d’infraction inten-
tionnelle ;
Savoirs
✓ le délai de prescription pour les actions des particuliers en cas de
fraude sur les valeurs mobilières est prolongé ;
✓ les sanctions pénales sont étendues aux complices.
Tableau 5.6 ■ Les différents aspects de la loi

Aspects L’objectif global de la loi est de ramener la confiance des investisseurs
positifs en mettant l’accent sur l’attention particulière portée au contrôle interne
et les autres aspects de la gouvernance d’entreprise. Elle impose une
vigilance accrue de la part des membres du conseil d’administration
ainsi que la présence obligatoire d’experts au sein des comités d’audit.
Le PCAOB sera en charge de surveiller la profession des auditeurs
indépendants aux USA.
Aspects Un niveau d’effort accru pour remplir de manière satisfaisante les obli-
Savoir-faire
négatifs gations légales découlant. Elle entraîne une augmentation dans le nom-
bre de correction des états financiers des sociétés et une dominance
accrue des quatre grands cabinets d’audit.
Aspects Les coûts induits pour rester une société cotée couvrent les coûts des
inquiétants contrôles internes et les différentes attestations afférentes à ces contrôles.
Les conseils d’administration se réunissent plus fréquemment et les primes
d’assurance pour les administrateurs explosent.
Différences entre LSF et SOX

Les objectifs et la philosophie des deux textes sont différents
(tableau 5.7) :
✓ la loi Sarbanes-Oxley vise à apporter une réponse concrète et
rapide aux préoccupations des marchés financiers quant à la fia-
bilité de l’information financière. Elle est donc centrée sur cette
Savoir-être
information et le contrôle de celle-ci, pour les seules sociétés

cotées ;
91
Loi Sarbanes-Oxley
✓ la loi de sécurité financière vise à inciter les entreprises françaises

à s’engager dans une dynamique d’amélioration du contrôle
interne et plus spécifiquement de gestion de leurs risques. Elle
cible le dispositif de contrôle interne dans son ensemble.
Tableau 5.7 ■ Principales différences entre les deux lois

Loi de sécurité financière Sarbanes-Oxley Act
Champ Toutes les SA (sauf les SAS) Toutes les sociétés cotées.
d’application et les sociétés APE
Définition Non défini Défini et limité au contrôle

et périmètre Implicitement, champ complet interne relatif à l’information
du contrôle interne du contrôle interne. financière et aux procédures
de communication des
informations aux marchés.
Référentiel du Pas d’utilisation obligatoire Utilisation obligatoire

contrôle interne d’un référentiel reconnu. d’un référentiel reconnu.
(COSO* cité en exemple
par la SEC**).
Obligation de Non explicite. Explicite.

documentation et
de tests de contrôles
Émetteur du rapport Président du conseil Chief executive officier

d’administration et chief financial officier.
ou de surveillance.
Date d’application Exercices ouverts à compter Pour les sociétés soumises au

du 1er janvier 2004. reporting accéléré : exercices
clos au 15 novembre 2004 et
après.
Exercices clos au 15 avril 2005
et après pour les autres (reporté
à 2006).
* COSO : Committee of sponsoring organisation.

** SEC : Securities & exchanges commission.
☛ Chapitre 3
92
K LES PRIX DE CESSION INTRAGROUPE
Typologie des cessions internes
On distingue deux types de prestations selon PRINCIPE CLÉ
leur mode d’enregistrement comptable : Les cessions ou prestations
internes correspondent à la
✓ les prestations donnant lieu à factura-
nécessité de valoriser de façon
tion comptable : cessions inter-sociétés ;
Savoirs
financière des flux physiques
✓ les prestations donnant lieu à valo- existants à différents niveaux
risation analytique (extracomptable) : d’un groupe industriel et
prestations intrasociété. commercial.
CONSEIL
Quelle que soit la méthode de valorisation utilisée, la valorisation du coût
unitaire de chaque unité d’œuvre doit tenir compte de contraintes fiscales.
En effet, les prestations internes peuvent être un outil de lissage des résultats
financiers intragroupe.
Prestations de personnel
Savoir-faire
Les transferts de personnel sont fréquents inter-divisions au sein
d’une même société ou inter-divisions inter-sociétés, au sein d’un
même groupe. Quelque soit la méthode de valorisation retenue
dans le cadre des méthodes analytiques traditionnelles, cette valori-
sation nécessite l’existence d’un système de comptabilité analytique
et de comptabilité d’unité d’œuvre.
Prestations informatiques
Les prestations informatiques de gestion sont fréquentes au sein des
groupes anglo-saxons, car souvent, quelque soit le mode d’organisation
retenu, les moyens informatiques sont regroupés en vue de réaliser
des économies d’échelle. Leur valorisation concerne trois domaines
en matière d’informatique de gestion :
✓ l’exploitation informatique : la valorisation est justifiée à partir
Savoir-être
de tableaux de bord générés par l’unité centrale qui permettent

de quantifier les différentes unités d’œuvre (temps machine,
93
Les prix
prixde
decession
cessionintragroupe
intragroupe
nombre de transactions…) consommées par service utilisateur

pour un type d’application donnée ;
✓ l’analyse et la programmation : comme pour l’exploitation
informatique ;
✓ la maintenance et l’entretien du matériel : la valorisation et la
facturation de cette composante sera basée sur des critères plus
subjectifs (nombre de terminaux…) dans les systèmes analytiques
traditionnels.
Cessions d’encours de production

Ce type de cessions est d’autant plus justifié que le mode de pro-
duction est spécialisé et délocalisé ou décentralisé. Quelque soit le
mode de valorisation retenu, leur valorisation nécessite l’existence
de comptes d’inventaires permanents par type d’encours.
Valorisation des cessions internes

Selon une étude récente menée au USA, les méthodes de valorisations
des cessions intragroupe se décomposent de la façon suivante :
Méthode basée sur un coût de revient

✓ Standard variable cost : coût variable standard (6 %).
✓ Actual variable cost : coût variable réel (5 %).
✓ Standard full cost : coût standard complet (13 %).
✓ Actual full cost : coût complet réel (12 %).
✓ Cost plus markup : coût plus marge (17 %).
Méthode basée sur l’environnement concurrentiel

✓ Competitors price : prix concurrentiel (17 %).
✓ Marketprice catalog : prix documentaire (9 %).
✓ Marketprice bid : prix par appel d’offre (5 %).
Méthode du prix négocié (16 %)
94
Fiscalité des cessions internes
Dans son rapport 1995, intitulé Transfert pricing guidelines for multi-
national enterprises and tax administration, l’OCDE note que l’une
des difficultés majeures rencontrées en terme de fiscalité d’entreprise
consiste à valoriser de façon appropriée les cessions intragroupe.
Des normes américaines privilégiant l’aspect valorisation
Savoirs
de la transaction
La réglementation concernant les cessions intragroupe est définie à

l’article 482 du code des impôts américain. Il hiérarchise les règles
de valorisation des cessions intragroupe de la façon suivante :
Méthode de valorisation basée sur des prestations inter

sociétés extra-groupe
Prix de transfert = prix déterminé dans le cadre de ventes externes

± variation.
Méthode de valorisation basée sur le prix de vente
Savoir-faire
Prix de cession = prix de vente adopté – marge appliquée
± ajustements.
Le prix de vente adopté est le prix auquel un produit acheté en
intragroupe est ensuite revendu en extra-groupe.
Méthode de valorisation basée sur un coût de revient plus

une marge
Prix de cession = coût de revient + marge appliquée ± ajustements.

Marge appliquée = coût de revient × % marge commerciale.
Des systèmes de valorisation des cessions intragroupe

basés sur des méthodes analytiques traditionnelles
Tout comme les groupes industriels européens, les groupes indus-

Savoir-être
triels américains prennent en compte, outre les éléments de régle-

mentation fiscale des cessions internes, des éléments de stratégie
95
Les prix
prixde
decession
cessionintragroupe
intragroupe
financière du type « compensation partielle des pertes de filiales

déficitaires ».
L’objectif fiscal vise à minimiser la fiscalité globale du groupe,
au contraire de l’objectif analytique qui est de prendre en compte
de façon minimum des charges directes d’exploitation en matière
de valorisation de cessions internes.
De plus cette logique de tarification des cessions sera très différente
selon le mode d’organisation retenu par le groupe (organisation par
centre de responsabilité ou par centre de profit). Il est évident que
dans une logique de management par centre de profit, chaque direc-
teur de centre de profit possède la liberté de procéder à des achats
intragroupes ou externes au groupe sur la base du meilleur rapport
qualité/prix.
Le développement de la méthode ABC1 appliquée à la valorisation
des cessions internes permettra sans doute de légitimer de nouveau
l’utilisation des méthodes analytiques comme outil de fixation des
prix de cession.
☛ Chapitre 12
La complexité de ces obligations devient majeure

dans le cadre de sociétés qui deviennent filiales d’un
groupe américain, et qui ne se référaient pas à l’un des
standards anglo-saxons (IFRS ou US GAAP).
1. ABC : activity based costing.
96
Bibliographie
BERNHEIM Y., L’Essentiel des US GAAP, Mazars & Guérard, 1999.
CORMIER D., Comptabilité anglo-saxonne et internationale, Economica,
2002.
LANGOT J., Comptabilité anglo-saxonne, Economica, 1992.
PINTURIER L., LEJEUNETTE-ROSSON C., Manuel de comptabilité anglo-
Savoirs
saxonne, Litec, 2002.
WALTON P., La Comptabilité anglo-saxonne, La culture, 2001.
Savoir-faire
Savoir-être
97
Savoirs
Chapitre 6
Réaliser un diagnostic
financier
Savoir-faire
◆ Quels sont les retraitements effectués dans les comptes sociaux ?
◆ Comment analyser la structure financière d’une entreprise ?
◆ Comment analyser l’activité d’une entreprise ?
◆ Comment analyser la rentabilité d’une entreprise ?
◆ Quelles sont les spécificités de l’analyse financière des comptes
consolidés ?
◆ Quels ratios calculer pour apprécier une entreprise ou un groupe ?
Savoir-être
99
6 • Réaliser un diagnostic Analyse financièredes
Analyse financière descomptes
comptes sociaux
sociaux
financier Analyse financière des comptes consolidés
Mesure de la performance financière
K ANALYSE FINANCIÈRE DES COMPTES SOCIAUX
PRINCIPE CLÉ
Une analyse financière se réalise sur au moins trois ans afin de pouvoir
repérer des tendances. Des retraitements sont à réaliser lorsque l’analyse
financière porte sur des comptes individuels français.
Retraiter le bilan et le compte de résultat

Les retraitements du bilan
Ils portent sur les opérations suivantes (tableau 6.1).
Tableau 6.1 ■ Les retraitements du bilan

Poste Retraitement Contrepartie
Capital souscrit non appelé, frais Suppression des non Diminution des capi-
d’établissement et de recherche valeurs. taux propres dans
et développement non amortis, « correction d’actif ».
charges à répartir sur plusieurs
exercices.
Actifs réévalués (immobilier, Remplacer la valeur compta- Augmentation des

matériel et outillage). ble par la valeur de marché. capitaux propres dans
« correction d’actif ».
Biens financés en crédit bail. Engagements correspon- Augmentation de la

dants au remboursement du situation d’endette-
capital réintégrés au bilan : ment à long terme de
loyers répartis entre les char- l’entreprise.
ges financières et le rem-
boursement de l’emprunt.
Les effets escomptés non échus. Réintégration dans les Augmentation des
encours clients au bilan. crédits de trésorerie.
Les subventions d’investisse- Reclasser le montant d’impôt Retirer des capitaux

ment et les provisions réglemen- en autres dettes à long propres tout montant
tées génèrent un impôt sur les terme. qui sera ultérieure-
sociétés du fait de l’amortissement restitué à l’état.
ment de la subvention et de la
reprise de la provision.
100
Les retraitements du compte de résultat
Dans l’analyse financière classique, on ne procède qu’à des reclasse-

ments de charges au compte de résultat, sans modifier le résultat
net (tableau 6.2). Ces reclassements ont toutefois des répercussions
sur les différents niveaux de résultat intermédiaires (soldes inter-
médiaires de gestion). Les retraitements faits dans l’optique de
l’évaluation d’entreprise modifient quant à eux le résultat.
Savoirs
Tableau 6.2 ■ Les retraitements du compte de résultat
Autres charges externes :
• Intérim Réintégré en frais de personnel.
• Crédit bail immobilier Réintégré pour 1/3 en frais financiers et pour 2/3 en
dotation aux amortissements.
• Crédit bail mobilier Réintégré pour π en frais financiers et pour Ω en
dotation aux amortissements.
• Frais de sous-traitance Éventuellement réintégrés en frais de personnel lorsqu’il
s’agit de sous-traitance de « capacité », à condition
bien entendu de pouvoir isoler la part « main-d’œuvre ».
Reprises sur provisions Inscrites en moins de la dotation.
Transferts de charges courantes Inscrites en moins de la charge d’exploitation
Savoir-faire
correspondante.
Identifier les grandes tendances

Analyse de la structure financière
Cette analyse est réalisée à partir du bilan retraité. Elle consiste à

évaluer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la
trésorerie (tableau 6.3).
☛ Chapitre 2
La plupart du temps, FR et BFR n’évoluent pas au même rythme.

Le FR est composé d’éléments qui évoluent ponctuellement. Alors
Savoir-être
que le BFR est la résultante d’événements au quotidien qui peuvent

parfois présenter de grandes amplitudes.
101
comptes sociaux
sociaux
Tableau 6.3 ■ FR – BFR –TN

Libellé Définition financière Signification économique
Fonds de = Capitaux permanents Excédent des ressources permanentes

roulement – Immobilisations nettes sur les emplois permanents de l’entre-
(FR) soit : prise.
Trésorerie durable dont l’entreprise va
Fonds propres disposer pour alimenter son cycle
+ endettement à LMT d’exploitation.
– immobilisations nettes Marge de sécurité destinée à absorber
des pertes éventuelles.
Besoin en = Actif circulant d’exploitation Le BFR exprime le besoin de trésorerie

fonds de – Passif circulant nécessaire à l’entreprise pour financer
roulement d’exploitation son cycle d’exploitation.
(BFR) soit : Il représente le décalage dans le temps
entre le cycle de production (achats-
= Stocks production-vente) et le cycle de
+ Clients paiements/fournisseurs stockage-
+ Divers actifs circulants encaissement clients.
d’exploitation
– Fournisseurs
– Divers passifs circulants
d’exploitation
Trésorerie = Fonds de roulement C’est de l’excédent (ou de l’insuffisance)

nette – Besoin en fonds de du fonds de roulement par rapport au
(TN) roulement BFR que résulte la trésorerie positive
ou (ou négative).
La TN est la résultante du FR et du BFR.
= Disponible + VMP Elle a une fonction d’équilibrage. Elle
– Crédit CT permet d’équilibrer le total des ressour-
ces et des emplois.
RÈGLE D’OR
C’est la trésorerie qui permettra d’atteindre l’équilibre du financement
FR – BFR = TN
102
Les crises de trésorerie peuvent provenir des éléments suivants :
✓ une croissance trop rapide par rapport à la rentabilité déga-
gée, soit parce que le FR augmente trop lentement par la mise
en réserve de bénéfices insuffisants, soit car le BFR augmente à
la vitesse du chiffre d’affaires ;
✓ le BFR augmente plus vite que le chiffre d’affaires, conséquence
d’une mauvaise gestion des stocks, un allongement des délais de
Savoirs
paiement clients dus à l’absence de relance ou à des litiges… ;
✓ un autofinancement abusif, qui lorsque les investissements sont
financés sans recours à un financement à long terme, entraîne
une détérioration du fonds de roulement ;
✓ des pertes qui viennent réduire les capitaux propres et dimi-
nuent donc le FR ;
✓ le chiffre d’affaires qui diminue. Si l’entreprise maintient son
planning de production, le BFR augmente par l’effet du stockage.
Il s’agit a priori d’une crise conjoncturelle.
Une multitude d’actions peuvent être entreprises pour améliorer
le BFR car on se situe ici au cœur de l’activité de l’entreprise. Ces
actions impliquent les différents acteurs de l’entreprise (responsable
Savoir-faire
des achats, ingénieurs de production, responsable de l’administration
des ventes, directeur commercial, etc.) comme :
✓ négocier les délais de paiement client et fournisseur ;
✓ négocier des acomptes client pour financer un cycle de produc-
tion long ;
✓ privilégier les paiements automatisés ;
✓ relancer rapidement les retards de paiement, anticiper la pré-
relance ;
✓ résoudre rapidement les litiges qui bloquent le paiement des
clients ;
✓ limiter les stocks : procédure de déclenchement des approvision-
nements, production en flux tendus…
Analyse de l’activité
Savoir-être
L’analyste portera son attention sur :

✓ l’évolution du chiffre d’affaires ou de la production de
103
comptes sociaux
sociaux
l’entreprise : sur quels produits et/ou marchés s’est réalisée la

croissance de l’entreprise ;
✓ la part de marché, les canaux de distribution ;
✓ le degré de concentration de la clientèle.
Analyse de la profitabilité
L’analyse de la profitabilité est essentiellement économique : les taux

de marge de l’entreprise correspondent ils à la moyenne du secteur
d’activité ?
Par l’analyse des charges regroupées par fonctions

Il s’agit de suivre l’évolution de la performance de chaque fonction
en % des ventes.
Par l’analyse des charges classées par nature (SIG1)

La marge commerciale
Marge commerciale =
Vente de marchandises – Coût d’achat des marchandises vendues
C’est le premier clignotant de l’activité des entreprises de négoce.
C’est pour celles-ci une première approche de la marge sur coûts
variables (MSCV). Elle tend à être une constante en taux (%). Son
évolution dans le temps peut dépendre des prix, des consommations
ou des coûts d’achat des marchandises vendues, du mix produits.
La production de l’exercice
Cette notion intéresse les entreprises de production de biens et de
services (hors négoce). Elle correspond à la création de richesses de
l’entreprise2, que celle-ci ait été :
1. SIG : soldes intermédiaires de gestion.

2. Attention à l’hétérogénéité des informations : le chiffre d’affaires est en prix de vente HT ;
la production stockée et la production immobilisée sont en coût de production.
104
✓ vendue : le chiffre d’affaires ;
✓ stockée ou déstockée : (stock final – stock initial) ;
✓ immobilisée : production d’immobilisations pour soi-même.
Elle permet le suivi de l’activité commerciale, mais renseigne
également sur la politique de stockage et de déstockage suivie par
l’entreprise. Elle est plus significative de l’activité réelle des entre-
prises à cycle de production long que le chiffre d’affaires.
Savoirs
La marge brute
Elle est un solde significatif pour les entreprises industrielles :
Production
– Achats de la période (matière et autres approvisionnements)
± ∆ Stocks matières premières et autres approvisionnements
= Marge brute
Elle indique le poids des achats de matières premières consom-
mables dans la production. Elle correspond à un indicateur de pro-
ductivité matière. Son évolution peut être due à des variations des
prix de vente, des prix matières, des quantités consommées, du mix
Savoir-faire
vendu…
La valeur ajoutée (produite)
La valeur ajoutée produite est l’indicateur synthétique du poids
économique de l’entreprise. Elle correspond à la valeur créée par
l’entreprise lorsque l’on a retranché de la production tous les achats
consommés.
Elle mesure le savoir-faire. En effet, si pour une production donnée,
la consommation externe diminue, nécessairement la valeur ajoutée
augmente. Si la consommation matière diminue, c’est parce que
l’entreprise maîtrise mieux son processus de production, et que son
savoir-faire a augmenté, ou qu’elle sait mieux négocier les prix avec ses
fournisseurs. Elle peut également augmenter parce que l’entreprise
a augmenté son prix de vente, ce qui sous-entend que ses produits
sont fiables, de qualité, livrés dans les délais…
Savoir-être
Toutefois, elle est composée de coûts internes et d’une marge. Or,

si la valeur ajoutée augmente parce que les coûts internes augmentent
105
comptes sociaux
sociaux
sans augmentation de la marge, il faudra alors parler de contre-

performance.
L’excédent brut d’exploitation (EBE1)

Une fois payé l’ensemble des charges de personnel et des prélève-
ments obligatoires, il reste la ressource affectée au capital, celle qui
sera nécessaire pour assurer son développement et son renouvelle-
ment. L’EBE doit permettre de renouveler le matériel, financer les
charges financières et les investissements nouveaux. Il traduit la per-
formance économique de l’entreprise. Il a l’avantage d’apparaître
avant les charges calculées (dotations aux amortissements et provisions)
et le résultat financier. Il est fréquemment utilisé comme indicateur
de performance de centres de profit.
Le résultat d’exploitation ou résultat économique 2

Il mesure le résultat lié à l’activité de l’entreprise après renouvellement
des immobilisations théoriques (dotation aux amortissements) et
les provisions, ou risques courants.
Le résultat courant
Le résultat courant avant impôt se calcule à partir du résultat
d’exploitation, en ajoutant les produits financiers, et en soustrayant
les charges financières. Il représente la marge normale résultant de
l’activité de l’entreprise, après imputation des charges financières
résultant de la politique de financement et avant prise en compte
des éléments exceptionnels, et l’impôt sur les résultats. Le fait de
l’évaluer avant prise en compte des éléments exceptionnels permet
de supprimer l’incidence des cessions d’actif.
Le résultat exceptionnel
La détermination d’un résultat exceptionnel permet de séparer le
1. Correspond à l’EBITDA (Earning before interest taxes depreciation and amortization).

2. Correspond à l’EBIT (Earning before interest and taxes).
106
résultat provenant des opérations courantes et le résultat issu des
opérations exceptionnelles. Le PCG 1982 ne donne pas de définition
précise des opérations exceptionnelles puisqu’il s’agit normalement
d’opérations non répétitives (notamment des cessions d’actifs).
Le résultat net
Il est calculé après impôt sur les sociétés.
Savoirs
La capacité d’autofinancement (CAF)
Elle correspond à l’excédent financier dégagé par l’entreprise avec
son activité propre. Elle est aussi appelée marge brute d’auto-
financement (MBA) ou cash flow (tableau 6.4). La CAF est vitale
pour l’entreprise. Elle lui sert à :
✓ rembourser la part en capital des dettes à long et moyen terme ;
✓ payer les dividendes ;
✓ autofinancer une partie des investissements réalisés ;
✓ réduire le recours aux crédits de trésorerie par une meilleure
couverture du BFR par le FR.
La capacité d’autofinancement libre (ou free cash flow) est égale à :
Savoir-faire
CAF – Investissement de renouvellement
Elle est calculée pour les filiales de groupes afin de mesurer leur
aptitude à remonter des excédents après financement des investisse-
ments de renouvellement.
L’autofinancement est égal à la CAF, de laquelle sont déduits les
dividendes votés.
Calcul de la CAF par le Résultat net :

Résultat net
+ dotations aux amortissements
+ dotations aux provisions à caractère de réserves nettes de
reprise
+ valeur nette comptable des immobilisations cédées
Savoir-être
= CAF
107
6 • Réaliser un diagnostic Analyse financière des comptes sociaux
financier Analyse financièredes
comptes consolidés
consolidés
Calcul de la CAF par l’EBE

Tableau 6.4 ■ Calcul de la CAF
EBE
+ Autres produits d’exploitation
– Autres charges d’exploitation
+ Quote-part sur opérations faites en commun
+ Produits financiers (hors reprises sur provisions)
– Charges financières (hors dotations aux amortissements
et provisions)
+ Produits exceptionnels (hors reprises sur provisions)
– Charges exceptionnelles (hors dotations aux amortissements et provisions et
VNC immobilisations cédées)
– Participations des salariés
– Impôt sur les bénéfices
= CAF
K ANALYSE FINANCIÈRE DES COMPTES

CONSOLIDÉS 1
☛ Chapitre 4
PRINCIPE CLÉ Prendre connaissance du groupe

La plupart des retraitements 1 Les secteurs d’activité et les zones
d’analyse financière réalisés
géographiques
à partir des comptes sociaux
disparaissent. Une information Au travers de l’information sectorielle (IAS 14),
enrichie au bilan et une perte
de points de repère au compte
l’analyse financière s’enrichit de :
de résultat rendent l’analyse ✓la définition des secteurs d’activité permet-
financière par les flux tant d’appréhender les différents métiers du
incontournable. groupe ;
1. Les tests de dépréciation (IAS 36) et la définition des actifs rendent les non-valeurs
improbables. La norme IAS 17 impose de comptabiliser les engagements de loca-
tion financement. Les impôts différés sont comptabilisés. Seuls sont à réincorporer
au bilan les encours de crédits de mobilisation des créances client « sans recours ».
108
✓ données sectorielles : évolution du chiffre d’affaires, des marges,
des capitaux investis, de la CAF, de la rentabilité et des investis-
sements par secteur d’activité et zone géographique.
☛ Chapitre 4
ATTENTION AUX COMPARAISONS SECTORIELLES
Savoirs
Deux concurrents peuvent communiquer sur le même intitulé de business
unit ou de zone géographique en utilisant des seuils de segmentation diffé-
rents.
ATTENTION AUX CALCULS DE RETOUR SUR

INVESTISSEMENT
Deux concurrents peuvent utiliser des durées de vie économique différen-
tes par nature d’immobilisations, des méthodes d’amortissement et une
valeur résiduelle différentes.
Le périmètre de consolidation et ses variations
L’analyse « statique » du périmètre de consolidation concerne le
Savoir-faire
poids des minoritaires, l’importance des implantations à l’étranger,
et la structure mono ou pluri activités du groupe.
☛ Chapitre 17
L’analyse « dynamique » des variations de périmètre permet de

repérer une partie de la stratégie économique (diversification, recen-
trage, alliances…) ou financière (filialisation, cessions en vue de
désendettement…) du groupe. Elle porte sur :
✓ la variation des pourcentages de contrôle ;
✓ les entrées et les sorties de périmètre.
ATTENTION
Une variation de périmètre importante peut fausser des ratios combinant
Savoir-être
des postes de bilan avec un produit ou une charge.
109
comptes consolidés
consolidés
Les états consolidés pro forma IFRS permettent d’évaluer a poste-

riori la pertinence des choix stratégiques (acquisition de sociétés,
abandon d’unité d’affaire…). Leur production nécessite de pro-
duire des comptes consolidés à périmètre de consolidation constant
nécessitant les retraitements suivants :
✓ réintégration de centres d’investissements par business units
abandonnées ;
✓ déconsolidation des nouvelles sociétés achetées ou créées.
Le résultat net consolidé du groupe doit être supérieur au résul-
tat net consolidé pro forma, sans quoi les choix stratégiques se font
au détriment de la création de valeur.
☛ Chapitre 2
Analyser les grandes tendances

L’activité
La notion de chiffre d’affaire net rend la comparaison entre groupes

plus difficile. En normes IFRS, les produits ordinaires ne sont
reconnus que lorsque la totalité des risques et avantages sont trans-
férés aux clients (cas des clauses de retour, de réserve de propriété).
Les groupes décomposent souvent la variation d’activité en effet
volume, effet prix et effet change.
Les variations de périmètre constituent une cause spécifique de
variation d’activité, qui peut s’étaler sur deux exercices.
La profitabilité
Les normes IFRS ne font que préciser les rubriques « minimales »

du compte de résultat, en laissant à l’entreprise le choix de présenter
les charges par nature ou regroupées par destinations (coût de
production des ventes, frais commerciaux et administratifs).
☛ Chapitre 4
110
Il n’y a pas de résultat intermédiaire normé, ni de résultat excep-
tionnel, ni de résultat extraordinaire. En revanche, il s’avère néces-
saire de différencier les éléments inhabituels (sinistralité anticipée
ou choix de restructuration réalisées au nom de la création de
valeur) des éléments extraordinaires (acts of god en common law
anglo-saxonne).
Le compte de résultat présente de nouvelles rubriques : résultat
Savoirs
opérationnel courant, coût de l’endettement net.
L’analyse de la rentabilité va être facilitée par le calcul de la ren-
tabilité du chiffre d’affaires et du retour sur investissement, tant au
niveau groupe, que par business unit ou zone géographiques. En
revanche, la rentabilité des capitaux propres sera difficile à déterminer
par business unit ou zone géographique.
La structure financière
Le bilan IFRS est un bilan « liquidité » séparant les dettes encaissables

à plus et moins d’un an. L’entreprise a le choix entre une présenta-
tion par liquidité/exigibilité croissante ou décroissante. Les normes
définissent uniquement les rubriques « minimales » devant apparaître
Savoir-faire
distinctement.
En dissociant les emprunts à LMT et les crédits de trésorerie, le
bilan fonctionnel est adapté aux entreprises empruntant selon la
logique d’adossement.
☛ Chapitre 4
En revanche, pour une partie des groupes se finançant sur les

marchés financiers, la distinction entre emprunts LMT et CT1
s’estompe. Il n’est donc plus possible de distinguer entre le FR et la
trésorerie nette.
L’endettement net = Emprunts LMT + Emprunts CT – Dispo-
nibilités et VMP2 est le seul indicateur d’endettement pertinent
pour les groupes empruntant directement sur les marchés financiers
Savoir-être
1. LMT : long et moyen terme ; CT : court terme.

2. VMP : valeurs mobilières de placement.
111
comptes consolidés
consolidés
selon une logique d’interchangeabilité. Il constitue un indicateur

complémentaire d’endettement pour les groupes empruntant auprès
de leur banque selon la logique d’adossement.
L’analyse du BFR global d’un groupe diversifié présente peu
d’intérêt puisque ce BFR agrège des données de différents métiers.
À nuancer cependant par la possibilité d’analyser le FR et le BFR
par zone géographique.
La solvabilité
L’analyste financier s’intéressera aux risques d’engagements vis-à-vis

des tiers décrits dans la norme IAS 24, qui décrit les mécanismes de
défaisance.
☛ Chapitre 8
Il étudiera notamment le contenu de special purpose entity or

vehicles correspondant à des montages juridico-financiers permettant
de transférer des actifs et des passifs hors du périmètre de consoli-
dation. La lecture du rapport d’activité indiquera les mécanismes
d’affacturage, de titrisation des créances… Enfin l’analyste mesurera
la capacité de l’entreprise à rembourser la dette financière à long
terme en exploitant le tableau des flux de trésorerie.
Les flux
Cette analyse porte sur les postes spécifiques du tableau des flux
consolidés.
☛ Chapitre 4
L’intérêt principal du tableau des flux est d’analyser la dynamique

existant entre les flux de trésorerie de l’activité et de l’investissement.
Il évalue la capacité à générer un flux de trésorerie de l’activité, l’effort
d’investissement et la politique financière.
Certaines opérations d’investissement (acquisition d’une entreprise
par intégration de réserves…) ou de financement (conversion d’un
112
emprunt en capital…) ne se traduisant pas par un flux de trésorerie
ne figurent pas dans ce tableau. La norme IAS 7 incite les groupes à
fournir des informations complémentaires utiles pour l’analyse.
Le tableau de flux donne une vision « éclatée » de la position de
trésorerie. Pour les besoins de l’analyse, il est nécessaire de reconstituer
la trésorerie nette en reclassant dans la trésorerie :
✓ la variation des placements dont l’échéance est supérieure à trois
Savoirs
mois ;
✓ la variation des crédits à court terme, lorsque les entités du
groupe empruntent selon la logique d’adossement.
Le tableau de variation des capitaux propres retrace l’ensemble
des mouvements affectant les capitaux propres et permet de mieux
comprendre leur évolution :
✓ mouvements monétaires résultant des relations avec les action-
naires (apport en capital, dividendes, rachat d’actions…) ;
✓ logique de répartition du résultat ;
✓ mouvements résultant des variations de juste valeur des actifs et
dettes mais ne générant pas de cash flow (titres de placement,
immobilisations corporelles…), de l’écart de conversion, des chan-
Savoir-faire
gements de méthode comptable ou des corrections d’erreurs sur
exercices antérieurs.
K MESURE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
PRINCIPE CLÉ
Les ratios sont un rapport entre deux données chiffrées permettant
de mesurer un niveau de performance de l’entreprise. Ils peuvent
être utilisés de trois façons différentes :
• historique : suivi du ratio de l’entreprise sur plusieurs années ;
• comparative : comparaison avec le ratio d’autres entreprises
du même secteur ;
• normative : comparaison du ratio avec une norme, le plus souvent
Savoir-être
bancaire pour les ratios relatifs à l’endettement financier.
113
Mesure de
Mesure de la
la performance
performancefinancière
financière
Le tableau 6.5 présente les ratios les plus couramment utilisés

en analyse financière.
Tableau 6.5 ■ Ratios financiers

Norme
Ratios compa- Commentaires
raison
1 Activité
• % de croissance du chiffre
d’affaires
(N – 1/N)
• % de croissance de la valeur Une croissance de la valeur ajoutée
ajoutée inférieure à celle du CA* peut indiquer
(N – 1/N) un recours à la sous-traitance.
2 Structure financière
• Composition des capitaux
permanents :
DLMT/capitaux propres <1
• Autonomie financière :
Capitaux propres/Passif > 20 %
• Capacité dynamique de
remboursement :
DLMT/CAF < 3 ou 4 ans Par rapport aux deux précédents,
ce ratio a l’avantage de montrer si
l’entreprise est suffisamment rentable
pour rembourser ses emprunts à LMT
dans de bonnes conditions. La norme
admise est supérieure pour les entre-
prises réalisant des investissements à
délai de récupération élevé. Les anglo-
saxons utilisent à la place de la CAF,
l’EBITDA (earnings before interest &
tax depreciation, amortization).
• Couverture du CA HT par le FR :
Fonds de roulement Le FR est une marge de sécurité
-----------------------------------------------------
CA HT destinée à couvrir les risques générés
par l’activité.
• CA : chiffre d’affaires.
114
Tableau 6.5 ■ Ratios financiers (suite)
Norme
raison
3 Trésorerie
• Couverture du BFR par le FR : > 50 % Indique la proportion du BFR financé
FR/BFR par des ressources stables.
Savoirs
• % de mobilisation du poste Pour les entreprises qui se financent
client : par crédit de mobilisation, signale un
risque d’asphyxie lorsqu’il augmente.
Effets escomptés
-------------------------------------------------------------------- Évaluer le % maximal de mobilisation
Client + effets escomptés
de l’entreprise.
• Ratio de trésorerie < 60 % Ratio utilisé par les banques pour
Crédit de trésorerie analyser les PME.
-----------------------------------------------------------------------------------
Créances clients (+ escompte)
• Taux apparent d’endettement À comparer Indique si le bilan de clôture reflète
Frais financiers (non retraités) au taux de le véritable endettement financier de
-------------------------------------------------------------------------------------- financement l’entreprise. Un taux anormalement
Dette fin. LMT + CT (non retrait.)
élevé est le signe d’une saisonnalité
du BFR ou de l’existence de crédits
par mobilisation non détectés.
4 Endettement
Savoir-faire
Indicateur avancé de risque de
Frais financiers
--------------------------------------------------------------------------- < 30 % défaillance à l’horizon de 2 à 3 ans.
Excédent brut d’exploitation
Ce ratio permet de détecter l’entrée
dans la spirale infernale du
surendettement.
Frais financiers
---------------------------------------------------------------------------
Excédent brut d’exploitation
5 Gestion du BFR
BFR Ratio adapté aux groupes empruntant
----------------- × 360 = nombre de jours
CA HT directement sur les marchés financiers.
• Délai client (en jours de CA Les délais d’écoulement relatifs au
TTC) : BFR sont à analyser avec précaution
car les postes du BFR à la clôture
Clients × 360
------------------------------------------------------------- ne sont pas forcément le reflet de
CA HT + TVA collectée
la moyenne de l’année.
• Délai stockage (en jours de CA
HT) :
Stocks globaux × 360
Savoir-être
---------------------------------------------------------
CA HT
115
Mesure de
Mesure de la
la performance
performancefinancière
financière

Norme
raison
• Délai fournisseurs (en jours Un allongement du délai fournisseur

d’achats TTC) Norme selon combiné avec une dégradation de la
secteurs trésorerie est un signal d’alerte grave.
Fournisseurs × 360
---------------------------------------------------------------------------
Achats HT + TVA déductible
• Taux d’acompte : Pour les entreprises à cycle de
Avances reçues des clients production long fabriquant des
-------------------------------------------------------------------------- produits spécifiques pour les clients.
Stocks
Indique si l’entreprise parvient à
négocier des acomptes client. Un
taux trop faible donne l’explication de
difficultés de trésorerie.
6 Profitabilité et Rentabilité Chaque SIG exprimé en % du CA HT

• Profitabilité commerciale : ou de la production permet d’analyser
finement l’évolution de la rentabilité
Résultat net
------------------------------- et de se comparer aux normes du
CA HT
secteur.
• Rentabilité économique des Mesure la rentabilité d’un € investi
capitaux investis : dans l’activité.
Résultat d’exploitationj
----------------------------------------------------------------------------------------
Immo. productives + BFR exploit. Mesure la rentabilité d’un € investi
• Rentabilité financière : par l’actionnaire dans l’entreprise.
À comparer au rendement attendu
Résultat net par l’actionnaire. Celui-ci dépend par
------------------------------------------------------------------------------------
Capitaux propres – Résultat net ailleurs du rendement des OAT, de la
prime de risque de la bourse et du
secteur d’activité.
7 Investissement
• Degré de vieillissement des Une augmentation de ce ratio peut
immobilisations : révéler une diminution de
l’investissement et à terme un risque
Ammortissements cumulés
------------------------------------------------------------------------------------- de perte de compétitivité.
Valeur brute matériel & outillage
116
Norme
raison
8 Productivité Ensemble de ratios combinant

des données physiques avec
Production en euro
---------------------------------------------------- des données financières ou des
Effectif
Savoirs
données physiques entre elles.
Production
(quantités physiques)
-----------------------------------------------------------
Effectif
Valeur ajoutée
----------------------------------------
Effectif
L’analyse financière consiste à suivre un chemin

balisé, à se poser des questions en suivant un ordre
rigoureux. L’analyste relie l’étude des chiffres à sa
propre connaissance de l’entreprise et du secteur
Savoir-faire
d’activité. L’intuition est une qualité nécessaire pour
interpréter les données chiffrées.
Bibliographie
BACHY B., SION M., Analyse financière des comptes consolidés, Dunod,
2005.
GRANDGUILLOT B. et F., Analyse financière, Gualino, 2005.
LANTZ J.-S., Valorisation stratégique et financière, Maxima, Paris, 2004.
LOCHARD J., Les Ratios qui comptent, Éditions d’Organisation, 2004.
PELLE P., Le Cash flow, clé du pilotage de l’entreprise, Eska, 2004.
SOLNICK B., Gestion financière, Dunod, 2005.
Savoir-être
117
Savoirs
Chapitre 7
Mesurer l’impact financier
des choix stratégiques
Savoir-faire
◆ Quels modèles d’analyse stratégique utiliser ?
◆ Comment identifier des axes d’actions stratégiques ?
◆ Comment bâtir un modèle d’analyse stratégique ?
◆ Comment monter un plan de financement ?
◆ Quels critères pour évaluer la rentabilité d’un investissement ?
◆ Comment conduire une analyse multicritères ?
Savoir-être
119
7 • Mesurer l’impact financier Formaliser sonanalyse
Formaliser son analyseetetses
seschoix
choixstratégiques
stratégiques
des choix stratégiques Mesurer l’impact financier
K FORMALISER SON ANALYSE ET SES CHOIX

STRATÉGIQUES
PRINCIPE CLÉ
Pour mieux appréhender la performance de l’entreprise, il faut passer de l’ana-
lyse financière globale à une analyse permettant une compréhension de l’entre-
prise par domaine d’activité. On utilisera des modèles d’analyse stratégique qui
ont développé des matrices définissant une nouvelle approche de l’équilibre
financier fondé sur des flux nets générés par les métiers de l’entreprise.
Rattacher le projet à de grandes tendances

Il s’agit de montrer que le projet ou l’évolution souhaitée pour l’entre-
prise est cohérent avec de grandes tendances que l’on constate
aujourd’hui dans l’environnement général (tableau 7.1).
Tableau 7.1 ■ Critères d’appréciation de l’environnement
Économie Évolution du PIB.
Internationalisation des marchés.
Internationalisation des clients.
Disparition progressive de certains monopoles (énergie, transport).
Facteurs Allongement de la durée de vie.
démographiques Taille des ménages.
et sociaux Niveau de la protection sociale d’un pays.
Niveau d’éducation d’un pays.
% de femmes ayant une activité professionnelle.
Styles de vie, Retour à la nature.
aspirations Développement des loisirs.
Réglementations Lutte contre la pollution.

nationales ou Nouvelles normes de sécurité.
européennes Recyclage des matières premières.
Production d’énergie à partir de sources renouvelables.
Normes comptables IFRS, et d’audit ISA.
Loi Sarbanes-Oxley.
Réduction du temps de travail.
Nouvelles Impact d’internet, intranet, blog.
technologies Information sécurisée XBRL.
120
Étudier la dynamique de son secteur
Pour mener cette étude, l’outil le plus adapté semble celui déve-
loppé par Michael Porter, en le complétant toutefois pour prendre
en compte l’aspect réglementaire qu’il exclut volontairement de son
analyse (tableau 7.2).
Tableau 7.2 ■ Composantes d’un secteur d’activité*
Savoirs
Nouveaux Même si il n’est pas possible de savoir si de nouveaux acteurs
entrants s’apprêtent à entrer sur le marché de l’entreprise, il est important de
s’interroger sur les risques qu’une telle entrée se produise dans un
avenir prévisible : forte rentabilité, faibles barrières à l’entrée, utilisation
de technologie proche…
Clients Une entreprise n’existe que si elle a des clients pour lui acheter ses
produits ou ses services. Il convient donc de s’interroger sur la pérennité
de la clientèle : bonne santé, modification de l’actionnariat…
Fournisseurs Il n’existe de risque à ce niveau que si l’entreprise se trouve confrontée

à un nombre de fournisseurs limité et que ceux-ci soient difficilement
substituables. La question à se poser est de savoir si les fournisseurs
risquent de mettre l’entreprise en situation difficile soit en limitant ses
approvisionnements, soit en augmentant les prix.
Produits Toute entreprise est en permanence à la merci d’une innovation qui la
Savoir-faire
de substitution mettrait en difficulté. En conséquence, il y aura lieu de regarder les
et technologie nouveautés apparues dans d’autres secteurs ou d’autres pays.
Réglementation Toute entreprise risque de subir un jour ou l’autre des contraintes

nouvelles qui modifieront ses conditions d’exploitation et en gestion.
* Michael Porter.
L’entreprise aura le choix entre trois stratégies de base :

✓ la domination par les coûts : l’objectif est d’être le moins cher.
L’entreprise propose un produit sans fioritures, sans options. Le
danger de cette stratégie est qu’elle peut rapidement déboucher sur
une guerre des prix si elle est partagée par plusieurs concurrents ;
✓ la différenciation : l’entreprise cherche à se positionner sur le
marché en rendant son offre unique en apportant un critère de
différentiation (notoriété, qualité du produit, services annexes,
rapidité, délai de livraison) qui génère le plus souvent un sur-
Savoir-être
coût. La stratégie de différentiation est un succès lorsque l’avan-

tage perçu par le client est supérieur au surcoût ;
121
seschoix
choixstratégiques
stratégiques
✓ la concentration sur une niche : la niche est un sous-ensemble

d’un marché plus vaste, comme une zone géographique limitée,
un créneau de clientèle, un produit. L’entreprise cherche à « super-
satisfaire » ses clients pour dissuader ses concurrents. Un des
dangers de la niche est qu’elle grossisse et devienne ainsi un marché
attractif pour des concurrents mieux armés.
L’étude du couple produits/marchés

La segmentation stratégique
La segmentation stratégique a pour but de définir la position de
l’entreprise sur son marché afin d’en tirer certaines conclusions utiles à
l’action. Un segment stratégique se définira par le croisement entre :
✓ un produit ou un service : il ne suffit toutefois pas ici de rai-
sonner sur le produit de l’entreprise mais sur l’ensemble de ceux
qui, sur le marché représentent une offre cohérente ;
✓ une clientèle ayant des comportements d’achats et des besoins
homogènes : une entreprise de transport qui opère à la fois dans
les domaines du transport urbain et du transport scolaire pourra
considérer que, malgré la différence de personnes transportées, la
clientèle est homogène. Son véritable client est en effet, dans un
cas comme dans l’autre, la municipalité ou la collectivité locale. Si
la même société exerce également son activité dans le domaine du
tourisme, il s’agira là d’un champ d’actions distinct, même si le
personnel et le matériel utilisés sont communs aux deux activités ;
✓ une formule de prestation identifiée : en matière de distribu-
tion de produits surgelés, les spécialistes s’interrogent afin de
définir si les formules de libre-service spécialisé ou de livraison à
domicile constituent ou non un segment homogène. La réponse
donnée est généralement négative car ces deux formules constituent
des segments différents dans la mesure où les consommateurs
choisissent l’une ou l’autre des formules et y restent durablement
fidèles.
122
La courbe de vie des produits
La courbe de vie peut être utilisée pour apprécier l’évolution poten-

tielle des marchés ou positionner les différents produits de l’entre-
prise (figure 7.1). La courbe reprend :
✓ en abscisse, les pourcentages de croissance du marché. Il est
important de représenter la croissance du marché et non celle du
Savoirs
produit de l’entreprise qui peut avoir une évolution différente,
voire opposée, à celle du marché. Ainsi, dans le cas d’un produit
en fin de vie ou simplement mature, mais pour lequel le nombre
de compétiteurs se réduit, une entreprise peut constater une
augmentation de ses ventes ;
✓ en ordonnée, le temps écoulé depuis la naissance du produit
jusqu’à sa disparition.
Figure 7.1 ■ Courbe de vie d’un produit
Volume
Maturité Saturation
Savoir-faire
Expansion Déclin
Expérimentation
Décollage
Lancement
Temps
La courbe d’expérience
Une des données essentielles d’une simulation est constituée par les
marges prévisibles et leur évolution au cours de la période examinée.
La courbe d’expérience (figure 7.2) permet de fixer un prix de vente,
de vérifier la baisse des prix de revient, de positionner l’entreprise
face à la communication. Dans cet exemple, les prix baissent de
25 % à chaque doublement de la production cumulée. C’est ce que
Savoir-être
recherchent les entreprises qui ont choisi la stratégie de la domination

par les coûts.
123
seschoix
choixstratégiques
stratégiques
Figure 7.2 ■ Exemple de courbe d’expérience
Prix
(indice)
100
– 25 %
50
Ech. log.
Production cumulée
1 2 3 (par ex. millions d’unités)
Les matrices stratégiques

La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
Cette matrice bien connue (figure 7.3) permet d’identifier quatre
secteurs en positionnant la croissance du marché (ce qui évidem-
ment repose le problème déjà évoqué de la segmentation) et la part
relative de l’entreprise sur le marché (le point x correspond soit au
leader du marché, soit au suivant direct si l’entreprise est en position
de leader).
Figure 7.3 ■ Matrice du BCG
Croissance du marché (en volume)
10
Étoile Dilemme
5
Vache à lait Poids mort
Position concurrentielle
0 (part de marché relative
10 x 1x 0,1 x au plus gros concurrent x)
124
Chaque produit passera normalement par chaque phase au cours
de sa vie : dilemme, étoile, vache à lait et poids mort. L’idéal est d’avoir
un portefeuille de produits réparti dans chaque phase (tableau 7.3).
Tableau 7.3 ■ Zones de la matrice BCG

Dilemme Cette position est de loin celle qui pose le plus de problèmes. Le marché
est en croissance, ce qui est toujours attrayant, et l’entreprise, n’étant pas
Savoirs
leader a, de ce fait, des prix de revient supérieurs à ceux de ses concur-
rents. En toute logique, l’écart de prix de revient existant va continuer à se
creuser si rien n’est fait. Il faut donc obligatoirement réagir, soit en tentant
de rejoindre le peloton de tête, soit en sortant du marché.
Étoile La société a une part de marché supérieure à celle de ses concurrents,

mais dans un marché en croissance, voire en explosion. Cette position doit
normalement permettre de dégager des résultats positifs. Cela n’est pas
toujours le cas, si la société décide de profiter de son avantage pour bais-
ser ses prix de vente et accentuer son avance. Même si tel n’est pas le cas
et que la société réalise des marges, les flux de trésorerie peuvent être en
négatifs. Un produit en forte croissance nécessite, par définition, des
investissements importants, tant au niveau corporel (usines, points de
vente, etc.) qu’au niveau incorporel (publicité, promotion, etc.).
Vache à lait Ce sont des produits dont les marchés sont en croissance faible, voire en
récession mais où l’entreprise dispose d’une position de leader. Les stratèges
Savoir-faire
considèrent fréquemment que la position idéale est d’avoir une part de
marché égale ou supérieure au double de celle du principal concurrent.
Poids mort La société est en position de suiveur dans un marché à faible croissance.
Cette position est pour le moins délicate puisque l’entreprise a normalement
des prix de revient supérieurs à ceux du ou des leaders et peu d’action sur
les prix de vente qui sont fixés par le leader.
Matrice « atouts-attraits »
La logique fondamentale de cette nouvelle matrice est identique à

la précédente puisqu’elle croise un jugement du marché avec un
jugement sur le positionnement de l’entreprise sur ce marché. La
différence vient de ce que, contrairement à la matrice du BCG, elle
ne juge pas uniquement le marché sur son taux de croissance et la
position de l’entreprise en fonction de la part de marché. Cette
matrice constitue un support permettant de formaliser le travail
Savoir-être
d’analyse stratégique d’une équipe de direction (figure 7.4).
125
seschoix
choixstratégiques
stratégiques
Figure 7.4 ■ Matrice Attraits/Atouts
Attraits
du marché
A B
C D
Atouts de
l’entreprise
Attraits du marché Atouts de l’entreprise

La croissance du marché. La part de marché de l’entreprise.
La durée du marché. L’utilisation du circuit de distribution
La taille du marché. La notoriété sur le secteur.
La faiblesse de la concurrence. La maîtrise du processus de production.
La rentabilité du marché. L’expérience, la productivité, la qualité.
La rotation du capital. Les synergies avec d’autres activités.
Le contexte social. Les ressources déjà disponibles.
L’internationalisation. Les hommes.
La règle de jeu va, comme pour la matrice du BCG, consister à

positionner les produits ou les formules proposées par l’entreprise
dans l’une des quatre cases. La case C présente le minimum d’intérêt,
puisque la société n’a pas ou peu d’atouts pour espérer réussir sur
un marché peu attractif. On voit mal, dans ce dernier cas, l’intérêt
de s’engager ou de persévérer sur ce produit.
ATTENTION
Le risque de cette matrice est sa subjectivité, si la démarche n’est pas
menée avec rigueur.
126
La méthode proposée par la Cegos limite au maximum cette
subjectivité. Elle consiste à :
✓ attribuer à chaque facteur d’attrait et d’atout une note sur une
échelle de 0 à 10. Le zéro correspond à l’absence totale d’intérêt,
le 10 au maximum possible ;
✓ fixer une note correspondant à des faits et non à des impressions. À
titre d’exemple, si l’on prend l’atout « part de marché », on notera1 :
Savoirs
• 10 si l’entreprise est leader avec un volume double du concur-
rent direct,
• 0 si l’entreprise n’a que 10 % de la part du marché du leader,
• entre les deux, on procédera à une interpolation linéaire ;
✓ pondérer les notes si nécessaire, afin de tenir compte du caractère
déterminant de certains facteurs. On retiendra une pondération
variant de 1 à 3 ;
✓ prévoir des notes éliminatoires : les moyennes cachent ou atté-
nuent des phénomènes particuliers qui pourraient se révéler
hautement significatifs.
La chaîne de valeur de l’entreprise
Savoir-faire
Dans cette démarche, l’entreprise se définit comme un ensemble
d’activités destinées à concevoir, fabriquer et distribuer son produit.
Ces activités sont distinctes les unes des autres, mais reliées entre elles
dans le but de fournir un service à un client. Elles sont regroupées
au sein d’une chaîne de valeur. Chacune de ces activités peut, en
effet, être créatrice de valeur pour le client, soit en permettant une
réduction de coût, soit en apportant un facteur de différenciation.
On distingue deux catégories d’activités :
✓ les activités principales sont celles qu’impliquent la réalisation
du produit ou du service, sa commercialisation, son transport
jusqu’au client et le service après-vente.
✓ les activités de soutien sont celles qui viennent en support des
activités principales : approvisionnement, gestion des ressources
humaines. L’infrastructure de la firme désigne la direction générale,
la gestion financière, etc.
Savoir-être
1. Tous les critères ne peuvent malheureusement faire l’objet d’un calcul aussi précis.
127
7 • Mesurer l’impact financier Formaliser son analyse et ses choix stratégiques
des choix stratégiques Mesurer l’impactfinancier
DANS QUEL CAS UTILISER CETTE ANALYSE ?

• Recherche d’avantages concurrentiels sur chacune des activités de l’entreprise.
• Benchmarking : comparaison à d’autres entreprises.
• Allocation de ressources : l’entreprise a-t-elle vocation à réaliser elle-même
cette activité ou a-t-elle intérêt à la sous-traiter ?
Le positionnement stratégique de l’entreprise

La phase de positionnement suit la phase d’analyse stratégique. Elle
consiste à :
✓ définir la mission ou le métier de l’entreprise en terme de service
rendu ;
✓ positionner l’entreprise sur son marché (s’il s’agit d’une entre-
prise existante, garde-t-on ou modifie-t-on le positionnement
actuel ?) ;
✓ définir les objectifs sur la durée du plan ;
✓ formaliser les plans d’action qui seront cadencés dans le temps.
K MESURER L’IMPACT FINANCIER

PRINCIPE CLÉ
Il s’agit de compléter l’analyse Bâtir un modèle de simulation
financière qui produit des indica-
teurs de structure et de rentabilité Composantes d’un modèle
sur des données passées. En
effet, seule la prise en compte Un modèle est une représentation d’une
d’une rentabilité prévisionnelle problématique que l’on désire étudier afin
permet de cerner approximative- d’en permettre la communication, le travail
ment la valeur réelle d’une entre-
en groupe, afin de faciliter la prise de déci-
prise. Il est plus utile d’envisager
la stratégie nouvelle et les résul- sion. Le travail sur le choix et la définition
tats qui en découleront afin des relations et des variables constitue véri-
d’équilibrer les besoins et tablement le cœur même de la tâche du
les ressources. concepteur du modèle. Cette définition
128
doit se faire à partir de la prise en compte des questions que l’on
veut que le modèle éclaire (tableau 7.4).
Tableau 7.4 ■ Relations entre les variables d’un modèle

Composante Définition Recommandation
Variables Ce sont les premiers éléments à Dans des cas fréquents et plus
Savoirs
de décision définir pour construire un modèle. complexes, on fixera plusieurs
Ils sont choisis pour analyser variables de décision et on définira
la pertinence d’une décision. une "région", c’est à dire des four-
Il s’agira par exemple de la valeur chettes admissibles pour chacune
actualisée rapportée à l’investisse- de ses variables correspondant à
ment pour une décision d’investis- l’acceptation de la décision. Par
sement, ou de la progression du exemple, les conditions d’accep-
bénéfice net par action pour une tation d’un projet peuvent être
acquisition d’entreprise. d’atteindre, soit une valeur actua-
lisée par euro investi supérieure
à 2, soit un bénéfice par action
jamais en repli et dépassant 10 %
de croissance annuelle à partir de
l’année 3.
Variables La conception du modèle néces- Le choix du nombre de variables

d’entrées site ensuite de définir quelles retenus détermine fortement la
variables doivent être retenues complexité du modèle, et c’est par
Savoir-faire
comme ayant une influence sur les là notamment que le bon compro-
variables de décision : mis simplicité/représentativité devra
• les variables externes décrivant être trouvé. Ainsi, on décidera si il
l’environnement, comme le taux est licite de raisonner toutes réfé-
de change des monnaies, le rences de produits confondues, ou
cours des matières premières, si on devra distinguer des familles,
• les variables d’action qui repré- (comme c’est souvent le cas dans
sentent les choix qui dépendent les modèles de plan à moyen
du décideur, comme, le montant terme), des sous-familles ou
de l’investissement industriel et même si les données doivent être
publicitaire pour le lancement établies au niveau de la référence
d’un produit. élémentaire.
Relations Enfin, le modèle décrira les rela- Par exemple, la part de marché
tions permettant de calculer les pourra être choisie comme varia-
variables de décision à partir des ble de décision et être calculée à
variables d’action et des variables partir d’un sous-modèle écono-
externes. Ces relations peuvent métrique la reliant au prix de vente
être de simples calculs compta- et au niveau d’investissement
bles, ou représenter des inter- publicitaire.
Savoir-être
dépendances plus complexes.
129
Tableau 7.4 ■ Relations entre les variables d’un modèle (suite)

Composante Définition Recommandation
Relations Cela implique évidemment que

(suite) l’on ait su modéliser une telle
relation, à partir de statistiques sur
les lancements de produits com-
parables réalisés dans le passé,
par exemple.
L’ergonomie du modèle devra permettre de naviguer le plus sim-

plement possible, en distinguant des blocs de variables correspon-
dant à des domaines différents. On pourra, par exemple, constituer
le bloc des prévisions de ventes, avec les prévisions par familles,
tout en se réservant la possibilité d’entrer des prévisions à un niveau
global, le modèle se chargeant de proposer un éclatement à la famille
de produits sur des bases historiques.
Les scénarii
Les relations ayant été modélisées, la définition de l’ensemble des

valeurs des variables externes et des variables d’action correspond à
un scénario. Le scénario sera jugé par les valeurs de variables de
décision établies par le modèle. On pourra donc valider ou non les
décisions représentées par les variables d’action.
À RETENIR
Il est important de rester lucide et critique sur les choix faits sur les varia-
bles d’action et les variables externes. Ces variables sont un ensemble de
prévisions, d’hypothèses et d’objectifs, et ne sont pas, pour la plupart, des
valeurs certaines.
130
On étudiera plusieurs scénarii correspondant à des alternatives,
c’est à dire définis par un autre choix de certaines variables d’action.
Par exemple, réduire l’investissement industriel en acceptant une
augmentation du prix de revient, augmenter la publicité pour aug-
menter la part de marché, etc.
Savoirs
CONSEIL
Il ne faut pas craindre de construire des alternatives contrastées, différant
les unes des autres par plus que de faibles variations sur l’une des varia-
bles.
Construire le plan de financement

C’est un document prévisionnel permettant au directeur financier
de mettre en place les financements stables (emprunts, comptes
courants d’associés et apports en capital) nécessaires pour financer
la croissance et les investissements prévus. Il existe deux modèles de
plan de financement :
Savoir-faire
✓ le modèle basé sur l’unité de trésorerie qui regroupe l’ensemble
des ressources et des emplois sans distinguer selon leur nature
(figure 7.5).
✓ le modèle calqué sur le tableau de flux de trésorerie qui éclate
les flux en trois grandes fonctions : flux de trésorerie de l’acti-
vité, flux de trésorerie lié à l’investissement, flux de trésorerie lié
au financement.
☛ Chapitre 4
La construction du plan de financement suppose la détermination

préalable du BFR normatif exprimé en nombre de jours de chiffre
d’affaires HT.
☛ Chapitre 2
Savoir-être
131
Figure 7.5 ■ Modèle de plan de financement basé sur l’unité de la trésorerie
COMPTE
COMPTEDE
DERESULTAT
RÉSULTATPREVISIONNEL
PRÉVISIONNEL
N+1 N+2 N+3

+ Produits d’exploitation
– Charges d’exploitation
Résultat d’exploitation
– Frais fin LT pré existants
– Frais fin LT sur nouveaux emprunts
± Produits ou frais fin CT –IS
= Résultat net
+ Dotation aux amortissements
+ Dotation aux provision
pour charges à étaler
= CAF
N+1 N+2 N+3

RESSOURCES
CAF
Apport en capital
Apport en C/C associés
Plan d’amortissement
des immobilisations
DLMT
Décisions financières :
Subventions d’investissement
Apport en capital
Cession d’actif Apport en C/C associés
Réduction du BFR DLMT : échéancier de
Données à entrer :
= Total des ressources (1) remboursement
Investissements
Évolution du BFR normatif Versement de dividendes
EMPLOIS
Subventions reçues
Investissements corporels
Investissements financiers
Augmentation du BFR
Remboursement DLMT, par en capital
= Total des emplois (2)
(3) = (1) – (2) : variation de la trésorerie
(4) = trésorerie début d’année
(3) + (4) : trésorerie de fin d’année
Bilan N Bilan N + 1 Bilan N + 2 Bilan N + 3…
Calcul des ratios de structure
132
Les critères de choix d’investissement
Le but du calcul de rentabilité économique est d’apprécier si
l’investissement envisagé est rentable et dans quelles proportions.
Ne serait-ce qu’à cause de la limitation des capitaux disponibles, ce
calcul permettra de comparer la rentabilité de l’investissement avec
celle des autres projets. Un calcul de rentabilité n’aura cependant de
sens que si les prévisions d’encaissements et de décaissements ont
Savoirs
été déjà très affinées.
RÈGLE D’OR
On dégagera d’abord la rentabilité économique de l’investissement, sans
s’occuper particulièrement de son financement, puis la rentabilité financière
après la prise en compte du financement.
Pour apprécier les gains futurs d’un investissement, il faudra

décomposer le solde des flux financiers engendrés par celui-ci sur la
durée de vie du projet, autrement dit calculer sa capacité d’auto-
financement (CAF).
Savoir-faire
☛ Chapitre 6
Ces flux peuvent être de deux sortes, soit un apport de chiffre

d’affaire supplémentaire, soit des économies de coûts. La durée de
vie du projet est le temps au bout duquel l’investissement aura cessé de
produire ses effets. On retiendra, soit la durée de vie de l’équipement,
soit la durée de vie du produit.
L’actualisation
L’actualisation est la méthode universelle pour calculer la rentabilité,

en rapprochant des valeurs générées sur des périodes différentes.
Elle repose sur la notion de préférence pour le présent qui, elle, sera
quantifiée par le taux d’actualisation. L’actualisation est l’inverse de
la capitalisation. Elle s’appuie sur l’utilisation d’une table des
valeurs actuelles qui n’est autre que l’inverse d’une table d’intérêts
Savoir-être
composés. Un taux d’actualisation généralement normé dans une

entreprise, représente le coût des financements de l’entreprise.
133
EXEMPLE D’UN PLACEMENT À 10 % SUR UN AN

100 euros placés en année n, rapporteront 110 euros
(100 € × 1,10) en année n + 1. C’est le principe de la capitalisation.
110 euros acquis en année n + 1, sont équivalents à 100 euros
(110 € / 1,10) en année n. C’est le principe de l’actualisation.
Le délai de récupération (DR)1

Le DR est le temps nécessaire pour que l’entreprise soit remboursée
des fonds qu’elle a dépensé pour réaliser l’investissement. Lorsqu’il
y existe plusieurs projets de même nature en concurrence, on aura
tendance à retenir celui dont le DR est le plus court. C’est un phé-
nomène qu’on rencontre souvent dans les PME et les entreprises
anglo-saxonnes soucieuses de rentabilité à court terme. Étant un
critère de liquidité, il s’accompagne généralement d’un autre critère
plus axé sur la rentabilité, comme la valeur actuelle nette ou le taux
interne de rentabilité.
La valeur actuelle nette (VAN)

La VAN permet de connaître immédiatement si un projet est renta-
ble ou non. La valeur actuelle nette mesure le vrai bénéfice écono-
mique restant à l’entreprise, après remboursement de l’investisse-
ment, et actualisation des gains futurs 2, c’est-à-dire la capacité
d’autofinancement (tableau 7.5).
G1 G2 Gn
VAN = – I + ----------- + ------------------- + (…) + -------------------
1 + a ( 1 + a )2 ( 1 + a )n
I = montant de l’investissement a = taux d’actualisation

G = gain futur n = durée du projet
1. Temps de retour (payback).

2. Équivalent au paiement d’un intérêt égal au taux d’actualisation sur les fonds res-
tant investis.
134
Tableau 7.5 ■ Investissement d’installation dans une grande surface
Années Investissement CAF Actualisation (10 %) CAF actualisée
0 – 2 000 – 2 000,00
1 400 0,909 363,60
2 600 0,826 495,60
3 800 0,751 600,80
4 800 0,683 546,40
Savoirs
5 600 0,621 372,60
VAN 379,00
Le taux interne de rentabilité (TIR)
Le TIR est un taux d’actualisation qui annule la VAN, c’est-à-dire

le taux auquel il faudrait emprunter de l’argent à intérêts composés,
pour que l’opération se solde sans bénéfice ni perte (tableau 7.8).
G1 G2 Gn
0 = – I + ----------- + ------------------ + (…) + ------------------
1 + t ( 1 + t )2 ( 1 + t )n
a = taux d’actualisation
Savoir-faire
I = montant de l’investissement
t = TIR
G = gain futur
n = durée du projet
Ce calcul s’effectue par approches successives, jusqu’à ce qu’on
ait reconnu les deux taux qui permettent de s’approcher d’une
VAN égale à zéro (à l’aide d’une valeur positive, puis négative).
C’est un processus itératif par excellence.
CONSEIL
• VAN > 0 ou TIR > a = Projet adopté
• VAN < 0 ou TIR < a = Projet rejeté
Savoir-être
135
Tableau 7.8 ■ Investissement d’installation dans une grande surface

CAF actualisée
Années Investissement CAF
TIR : 16 % TIR : 18 %
0 – 2 000
1 400 0,862 344,8 0,847 338,9
2 600 0,743 445,9 0,718 430,9
3 800 0,641 512,5 0,609 486,9
4 800 0,552 441,8 0,516 412,6
5 600 0,476 285,7 0,437 262,3
VAN TIR = 16,5 + 30,7 – 128,4
Accroître la valeur pour l’actionnaire nécessite d’augmenter la

valeur de l’entreprise par la croissance et la rentabilité. Le ROCE
mesure la création de valeur générée par un projet d’investissement.
☛ Chapitre 2
Les décisions en environnement aléatoire

Étude de sensibilité
On étudiera des scénarii introduisant la sensibilité à certaines varia-

bles externes. C’est la technique du « what if » : que se passerait-il si
telle variable externe s’écartait de la « valeur choisie » ? Par exemple,
que deviendrait la rentabilité d’un projet si le coût d’une matière
flambait, si le taux de change USD décrochait de son taux actuel ?
L’analyse de sensibilité permet de mettre en évidence les variables
sensibles : celles qui sont les plus aléatoires et dont l’impact sur les
variables de décision est le plus grand.
FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS

Prendre de grandes amplitudes sur ces variables sensibles. Cela corres-
pond souvent à une attitude de réalisme traduisant le grand degré d’incerti-
tude. Le mérite est d’évaluer lucidement un risque.
136
Cette pratique pousse aussi à imaginer des alternatives réduisant
la sensibilité à la variable incertaine. Ainsi la recherche d’un meilleur
équilibrage entre des achats et des ventes en USD réduit le risque
aux fluctuations du taux USD/EUR.
Elle permet aussi d’anticiper des décisions que l’on sera amené
de prendre si une variable externe atteint une valeur critique. Par
exemple, penser à délocaliser une production si le USD tombe en
Savoirs
dessous d’une valeur seuil, et dans l’immédiat concevoir des outillages
permettant cette délocalisation.
L’analyse de sensibilité a aussi pour objectif, chaque fois que cela
est pertinent, de mettre en évidence les seuils des variables sensibles
qui correspondent à un changement de sens de la décision. Ainsi,
en de çà d’un volume de ventes, que nous appelons le seuil, l’inves-
tissement ne sera plus rentable. Au delà d’un coût de revient, la
marge ne permet plus de dégager une profitabilité suffisante.
RÈGLES À RESPECTER
Pour déterminer les paramètres sensibles, on simulera :
• une variation de 10 % des paramètres sensibles et on recalculera le TIR ;
Savoir-faire
on classera les paramètres par ordre de sensibilité décroissante ;
• les variations maximum admissibles de chacun des paramètres pour que
le projet reste rentable.
Méthode de Monte-Carlo
La limite des analyses de sensibilité est atteinte, si le nombre des cas

traités devient trop important, avec toutes les combinaisons tradui-
sant ce qui se passerait si une première variable avait telle valeur, et
une seconde telle autre, etc. en étendant le processus à un nombre
élevé de variables.
Une technique, connue sous le nom de méthode de Monte-Carlo
(figure 7.6) consiste à modéliser la distribution de probabilité des
variables externes, et à simuler la distribution des probabilités qui
Savoir-être
en résulte sur les variables de décision. La conclusion exprimera,

par exemple, qu’il y a 90 % de chances pour que la rentabilité
137
dépasse la valeur fixée comme objectif. Cette formulation qui pon-

dère par une méthode probabiliste les occurrences trop nombreuses
et dispersées de multiples analyses de sensibilité donne au manager
une information plus structurée et mieux apte à aider sa décision.
Figure 7.6 ■ Relations entre les variables d’un modèle Monte-Carlo
Probabilité
Variables Relations Probabilité

externes
X
Variables
de décision D
Variables
d’action
Un modèle de simulation nécessite un effort de concep-

tualisation pour dégager, à partir des données détaillées
et de relations complexes, une structure agrégée plus
manipulable.
Bibliographie
GUEDJ N., Finance d’entreprise, Éditions d’Organisation, 2000.
HAMEL G. et PRAHALAD C.K., La conquête du futur, InterÉditions, 1995.
JOHNSON G., SCHOLES H. et FRÉRY F., Stratégique, Pearson, 2002.
PLUCHART J.-J., L’Ingénierie de projets créatrice de valeur, Éditions
SAVALL H. et ZARDET V., Le Nouveau Contrôle de gestion, Eyrolles, 1992.
138
Savoirs
Chapitre 8
Optimiser les opérations
d’ingénierie financière
Savoir-faire
◆ Quelles sont les spécificités des fusions, scissions… ?
◆ Dans quels cas proposer une offre publique ?
◆ Comment et à qui ouvrir le capital d’une société ?
◆ Quelles techniques privilégier pour restructurer un bilan ?
◆ Comment monter un LBO – LBI ?
◆ Que recouvrent la titrisation, la défaisance, une entité ad hoc… ?
Savoir-être
139
8 • Optimiser les opérations Structurer sonentreprise
Structurer son entreprise
d’ingénierie financière Ouvrir son capital
Procéder à des restructurations financières
Reprise d’une entreprise (LBO ou LBI)
K STRUCTURER SON ENTREPRISE

Les fusions, acquisitions
PRINCIPE CLÉ Le terme de fusion-acquisition couvre, en
L’objectif d’une prise de contrôle
réalité, une pluralité de situations. Il peut se
est généralement la recherche réaliser, soit en transférant les actifs et les pas-
de synergies industrielles sifs de l’activité, soit en transférant les titres
ou financières. Elle s’effectue de la société dans laquelle l’activité s’exerce.
par l’acquisition des titres de Le transfert peut prendre la forme d’une
la société cible.
vente ou d’un apport d’une activité, d’une
vente ou d’un apport de titres d’une société,
d’une absorption d’une société (tableau 8.1).
Tableau 8.1 ■ Spécificités de chaque opération

Vente Les entités juridiques demeurent telles quelles.
d’une activité Transfert des actifs et des passifs de l’activité.
Modification de la valeur des sociétés.
Vente des titres Tous les éléments du bilan restent dans la même structure juridique ;
d’une société seuls les titres changent de propriétaire.
Apport La société qui transfère l’activité recevra des titres de la société qui
d’une activité reçoit l’activité (pas de flux financiers) ; la société qui l’acquiert
réalisera une augmentation de capital pour financer l’acquisition.
Les deux sociétés sont liées par une participation commune dans
l’activité après l’opération.
Apport Les titres changent de main, mais pas l’activité.

des titres L’organigramme est modifié mais les sociétés juridiques sont
d’une société conservées.
Absorption La société absorbée disparaît juridiquement après cession de l’activité.

La société qui cède l’activité recevra des titres de la société qui reçoit
l’activité (pas de flux financiers).
La société absorbante doit déposer un projet de fusion au greffe
du tribunal de commerce, qui nommera un commissaire aux apports
et à la fusion afin de vérifier la légalité du projet.
140
Des différences juridiques, fiscales, stratégiques et financières
caractérisent chaque mode de transfert :
✓ conséquences juridiques : alors qu’un apport impliquera un lien
d’actionnariat entre la société cédante et l’acquéreur, la vente
permet d’éradiquer ce lien ;
✓ conséquences fiscales : via l’apport de titres, les parties doivent
définir ensemble le pourcentage de capital détenu, celui-ci géné-
Savoirs
rant les caractéristiques fiscales du transfert (participation, conso-
lidation…) ;
✓ conséquences stratégiques ou de structures : les apports partiels
ou en totalité, ou les ventes d’activité amputent concrètement le
cédant au profit de l’acquéreur réduction du bilan). Les apports ou
vente de titres modifient l’organigramme juridique mais conservent
l’intégralité de la structure exerçant l’activité ;
✓ conséquences financières : la vente implique un flux financier
(coût d’acquisition) du concessionnaire vers le cédant, alors que
l’apport annihile ce flux (échange de titres).
Ces opérations posent le problème de la détermination :
✓ du prix de la société absorbée qui devra tenir compte des parti-
Savoir-faire
cipations éventuelles de l’une des sociétés dans l’autre, ou des
sociétés entre elles ;
✓ du rapport d’échange et du montant de l’augmentation de capital
qui en découle.
☛ Chapitre 9
FISCALITÉ : RÉGIME DE FAVEUR LORSQUE

L’ENTREPRISE EST SOUMISE À L’IMPÔT SOCIÉTÉ
• La société absorbée est exonérée des plus-values de fusion et de la reprise
des provisions qui concerne leur objet.
• La société absorbante réintègre dans ses bénéfices les plus-values cons-
tatées sur les éléments amortissables (échelonnement possible sur cinq
ans). En contrepartie, elle calcule les dotations aux amortissements à
partir de la valeur de rachat de ces actifs.
Savoir-être
141
8 • Optimiser les opérations Structurer sonentreprise
Structurer son entreprise
Les offres publiques

L’offre publique consiste pour une personne physique ou morale à
faire connaître publiquement aux actionnaires d’une société cotée
qu’elle est prête à acquérir tous leurs titres à un prix déterminé
(tableau 8.2). Son déroulement est très réglementé :
✓ présentation d’un dossier d’offre irrévocable au Conseil des mar-
chés financiers (CMF) par des organismes bancaires garant de
l’exécution de l’opération ;
✓ établissement d’une note d’information à faire viser par la Com-
mission de opérations de bourse (COB) ;
Tableau 8.2 ■ Typologie des offres publiques

Offre publique Une OPA consiste à proposer aux actionnaires d’une société de
d’achat racheter toutes leurs actions à un certain prix. Elle porte sur l’intégralité
(OPA) des actions. Elle vise à prendre le contrôle de la société.
Offre publique Une OPE permet à une société de prendre le contrôle d’une autre. Au
d’échange lieu de payer cash, l’entreprise propose aux actionnaires de la société
(OPE) cible d’échanger leurs actions contre des actions de sa propre société.
Offre publique Les actionnaires minoritaires peuvent vendre leurs actions ; le groupe
de retrait de contrôle à l’obligation de les acquérir.
(OPR) Cette procédure est obligatoire en cas de :
• transformation de la société en société en commandite par actions
• flottant ramené à moins de 5 % des droits de vote ; l’offre peut être
proposée par le majoritaire ou le minoritaire. Le prix minimum doit
être égal à la moyenne des soixante dernières bourses. Les titres
seront radiés de la cote.
Offre publique On en distingue quatre :

simplifiée • offre de rachat par le groupe de contrôle
• offre d’achat de blocs de contrôle
• offre limitée à 10 % pour permettre à la société de racheter ses
propres actions
• offre d’achat de titres ne donnant pas de droit sur le capital
Offre publique Toute personne physique ou morale qui acquiert 1/20, 1/10, 1/2, 2/3
obligatoire du capital d’une société cotée doit en informée celle-ci, ainsi que le
CMF. Il en est de même lorsque la participation devient inférieure aux
seuils déjà cités.
142
Tableau 8.2 ■ Typologie des offres publiques (suite)
Certificats de Ils représentent une garantie de valeur à une date future remise aux
valeur garantie personnes qui gardent leurs titres. Dans le cadre d’une OPA, on peut
(CVG) envisager un règlement partiel et un CVG. Dans le cadre d’une OPE,
l’échange aura lieu en remise de titres et en CVG.
Ramassage Il y a obligation de déposer une offre publique dès qu’une personne

en bourse franchit le seuil de 1/3 du capital, ou lorsqu’elle détient entre 1/3 et
1/2 du capital, elle augmente sa participation de 2 %.
Savoirs
✓ suspension des cotations dans l’attente de l’avis du CMF sur la
recevabilité de l’offre ;
✓ reprise des cotations et diffusion de la note d’information dans
le public ;
✓ déroulement de l’opération ;
✓ clôture de l’opération et publication du résultat définitif.
Les offres concurrentes peuvent être déposées jusqu’à cinq jours
de bourse avant la clôture de l’offre initiale et présenter une suren-
chère d’au moins 2 %. L’initiateur de l’offre d’origine dispose de
cinq jours pour décider de maintenir son offre de départ, l’aban-
donner ou la modifier.
Savoir-faire
K OUVRIR SON CAPITAL
Le capital investissement
Le capital investissement concerne des PRINCIPE CLÉ
investissements en fonds propres ou Pour favoriser le développement
quasi-fonds propres dans les entreprises, de leur entreprise, les
généralement non cotées, afin de finan- investisseurs sont parfois
contraints d’ouvrir le capital
cer la pré-création, le développement ou à des investisseurs externes
la transmission. L’objectif principal est à l’entreprise. Les opérations
la réalisation de plus-values à long terme présentées ci-dessous sont
rémunérant le risque pris. des moyens d’y parvenir
Le capital investissement couvre trois sans perdre le contrôle de
la société.
métiers : le capital-risque, l’acquisition
Savoir-être
d’entreprises en utilisant l’effet de levier
143
8 • Optimiser les opérations Structurer son entreprise
d’ingénierie financière Ouvrir soncapital
Ouvrir son capital
de l’endettement, et le capital développement. Ces métiers sont

essentiellement exercés en France par des financiers.
CRITÈRES DE CHOIX D’UN PARTENAIRE FINANCIER

• Critères objectifs : capacité d’apport en fonds propres, affiliation, rayon-
nement géographique, spécialité, conditions de sortie…
• Éléments subjectifs : profil et expérience de l’équipe de l’investisseur,
mode de fonctionnement interne, stratégie et philosophie de l’investis-
seur…
Le choix des investissements
Le rôle des chargés d’affaires est :

✓ d’analyser les business plan des projets ;
☛ Chapitre 10
✓ de les évaluer au travers de l’historique de l’entreprise dans le

cadre du capital-développement et du capital-transmission. Pour
les projets de capital-risque, l’évaluation portera sur le couple
produit-marché, la stratégie et la compétitivité, l’équipe dirigeante,
les compétences en management, les projections financières, le
financement et le type d’investissement ;
✓ d’en sélectionner certains. Un bilan des forces et des faiblesses
de chaque projet sera examiné par la direction de l’organisme de
capital-risque. Le choix repose souvent sur un arbitrage risque-
rentabilité. Par exemple, plus une entreprise est jeune, et plus la
rentabilité attendue sera élevée.
Le suivi des investissements peut prendre une forme légère maté-
rialisée par un flux d’information et des rencontres régulières avec la
direction. Dans le cadre d’un partenariat, l’organisme en capital-risque
fera bénéficier l’entreprise de services : association aux grandes
144
décisions stratégiques, participation au conseil d’administration,
aide à la recherche de partenaires industriels, de financements…
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

L’objectif de l’organisme de capital-risque étant de rester quelques années
afin de réaliser une plus-value, les modalités de sorties seront négociées
Savoirs
dès le départ. La sortie peut être réalisée par cession de titres aux action-
naires de la cible ou à des tiers, ou par introduction en bourse.
Le montage des interventions en fonds propres
Le montage a pour but d’équilibrer les relations entre actionnaires

majoritaires (recherche de fonds propres sans perte de contrôle) et
minoritaires (recherche de rentabilité).
Les titres seront évalués selon les méthodes courantes. Une par-
ticipation minoritaire entraîne une décote d’environ 30 %. Dans le
cas d’une start-up, la méthode d’évaluation retenue sera celle des
cash flow futurs basés sur les chiffres du business plan.
Savoir-faire
☛ Chapitre 9

L’investisseur pourra réduire son risque en fractionnant son investissement
ou en introduisant des clauses de profit sharing (correction dans le temps
de la valeur de l’entreprise en fonction de la réalisation de certains
objectifs).
Le plus souvent, l’organisme de capital-risque prend une partici-

pation en capital (réalisée dans le cadre d’une augmentation de capital)
sous la forme d’actions ordinaires (privilégié pour des créations),
d’actions à dividende prioritaire sans droit de vote ou d’actions à
Savoir-être
bons de souscription d’actions (lorsque l’entreprise prévoit d’accéder

au marché boursier). Temporairement, il peut souhaiter être créancier
145
d’ingénierie financière Ouvrir soncapital
Ouvrir son capital
de l’entreprise ; la participation prendra la forme d’obligations, de

prêts participatifs, d’obligations convertibles en actions (possible après
trois ans d’activité pour une SA), d’obligations à bons de souscription
d’actions ; le but étant de transformer la créance en actions.
Les relations entre les actionnaires et l’organisme de capital-risque
(organisation du partenariat et sortie) seront formalisées dans un pro-
tocole d’investissement, un pacte d’actionnaires, une garantie de passif.
☛ Chapitre 9
L’entrée en bourse
Une société de capitaux a la possibilité de mettre sur le marché
boursier une partie de ses actions (25 % au minimum à la cote offi-
cielle, 10 % sur le second marché). La commission des opérations
de bourse (COB), définit et surveille les conditions de cette intro-
duction. Elle s’assure avant tout de la bonne santé économique du
candidat, et de la fiabilité de l’information financière qu’il est capable
de fournir.
La mise à la disposition des titres de la société introduite en bourse
peut s’effectuer selon quatre modes :
✓ cotation directe : il s’agit de trouver un prix d’équilibre (pre-
mier cours coté) en introduisant progressivement sur le marché
les titres. Deux jours avant le premier jour de cotation, un avis
précisera le nombre de titres proposés et le prix minimal de cession.
La vente se fera progressivement en fonction des demandes,
Euronext limitant la variation des cours à 10 %. Cette technique
est peu utilisée ;
✓ offre à prix minimal : le prix de vente sera établi à partir des
demandes des futurs acheteurs et une offre minimale préalable-
ment annoncée. Euronext classe les demandes par ordre décrois-
sant de prix. Les demandes dépassant souvent l’offre, Euronext
procède alors à des réductions de demandes en éliminant les cours
extrêmes et en servant les autres selon un prorata. Le cours officiel
correspond au dernier cours servi ;
146
✓ offre à prix ferme : les titres sont proposés à un prix déterminé
à l’avance. La société peut décider de pourcentage à servir par
catégorie d’acheteurs (institutionnels, particuliers…) ou qu’une
personne ne soit servie qu’une seule fois ;
✓ offre à prix ouvert : les investisseurs présentent des ordres d’achat
à prix limité dans une fourchette connue avant le premier jour
de cotation. Le premier cours coté correspondra à la limite la
Savoirs
plus basse de la demande servie.
L’actionnariat des salariés
IL EST UN MOYEN DE MOTIVATION PAR RAPPORT :

• aux conséquences financières du travail du salarié ou de son service
(optimisation des coûts, qualité de service…) ;
• à la situation financière de l’entreprise (rentabilité…) et à ses enjeux
stratégiques (métier, clients, produits…) ;
• à certaines décisions délicates liées à la survie de l’entreprise.
Stock options et BSPCE
Savoir-faire
Les plans incitatifs ont pour objet de motiver les dirigeants pour les
projets les plus innovants. Ces plans prennent deux formes diffé-
rentes selon qu’il s’agit d’attribution d’options de souscription ou
d’options d’achat d’actions. Le détenteur de ces titres bénéficie
du droit d’obtenir à terme des actions de l’entreprise à un prix fixé
d’avance. Les bons de souscription sont plus avantageux pour l’entre-
prise car elle augmente ses fonds propres sans créer de nouvelles
charges, alors que dans le cas des options d’achat, elle doit acheter
le nombre d’actions et les porter jusqu’à la levée de l’option. Leur
montant est limité à une part du capital.
Le prix sera fixé au jour où l’option est consentie. Il restera
inchangé durant la durée de l’option. Pour qu’un plan soit motivant,
il faut qu’il y ait des perspectives de plus-values importantes. L’idéal
serait que l’entreprise soit introduite en bourse au terme de l’option.
Savoir-être
Dès que les bénéficiaires ont levé l’option, ils deviennent actionnaires
de plein droit.
147
Procéder àà des
Procéder desrestructurations financières
restructurations financières
Plan épargne entreprise (PEE)

Les avantages du plan épargne entreprise (figure 8.1) sont multiples :
✓ consolidation de la trésorerie et désendettement bancaire pour
l’entreprise, et renforcement de ces fonds propres ;
✓ renouvellement de l’actionnariat et désengagement des minori-
taires ;
✓ animation de la vie du titre et constitution d’un noyau dur dans
le capital.
Figure 8.1 ■ Montage du PEE
Abondement Intéressement
PEE
FCPE
Obligations Actions
K PROCÉDER À DES RESTRUCTURATIONS

FINANCIÈRES
Restructurer l’actif
PRINCIPE CLÉ
L’externalisation des immobilisations
Les postes de l’actif et du
passif ne sont plus considérés
Cette opération consiste à confier le finance-
comme immuables mais ment et la gestion de certaines immobilisations
imposent la recherche à des tiers spécialisés. Les immobilisations
permanente d’une compo- concernées sont accessoires par rapport à l’acti-
sition optimale et d’un volume vité de l’entreprise et sont généralement peu
réduit.
spécifiques (flottes de véhicules, équipements
informatiques…).
148
Le coût de l’immobilisation est refacturé par le tiers spécialisé à
l’entreprise utilisatrice dans le cadre d’une prestation globale, pouvant
inclure des approvisionnements, des frais de personnel, des frais
d’entretien et de réparation.
La relation contractuelle avec l’entreprise utilisatrice doit être
suffisamment longue pour assurer au tiers spécialisé la couverture
financière de son investissement initial.
Savoirs
D’un point de vue comptable, ce montage est déconsolidant, car il est
impossible d’isoler, dans la rémunération globale versée au tiers spécialisé,
la fraction correspondant au coût de l’immobilisation.
Les entités ad hoc
Les entités ad hoc sont des structures juridiques distinctes, créées

spécifiquement pour gérer une opération ou un groupe d’opéra-
tions similaires (financement et portage de camions, fonds com-
mun de créances.). Elles sont organisées de telle manière que leurs
Savoir-faire
activités ne sont en fait exercées que pour le compte de l’entreprise
initiatrice. Elles sont comprises dans le périmètre de consolidation
financière (tableau 8.3), si l’entreprise a en substance le contrôle de
l’entité même si elle n’est ni actionnaire, ni associé.
Le contrôle se caractérise par :
✓ le pouvoir de décision et de gestion sur l’entité ou ses actifs ;
✓ le droit aux résultats de l’entité sous forme de flux de trésorerie,
de droit à une part de l’actif net, et droit de disposer d’actifs ;
✓ la responsabilité ultime de l’entité, du fait de garantie donnée
aux investisseurs extérieurs dont les risques sont ainsi limités.

Les actifs transférés aux entités ad hoc seront déconsolidés du bilan de
l’entreprise, si elle transfère les droits contractuels (droit à recevoir le numé-
Savoir-être
raire), les risques et les avantages, ainsi que le contrôle de l’actif financier.
149
Procéder àà des
Tableau 8.3 ■ Conditions pour que l’entité ad hoc

ne soit pas consolidée
Indépendance Elle ne peut être dissoute unilatéralement par le cédant ;
de l’entité par ce qui suppose que, soit au moins 10 % de la juste valeur
rapport au cédant de l’ensemble des parts sont détenus par des tiers,
soit le transfert est constitué par la titrisation de créances
hypothécaires.
Définition des Elles sont strictement limitées, précisées dans des documents
activités de l’entité juridiques établis lors de la mise en place de l’entité ou de
ad hoc l’émission de parts, et ne peuvent être modifiées qu’à la majo-
rité au moins des porteurs de parts, autres que le cédant.
Nature des actifs Actifs financiers passifs, instruments dérivés passifs, garan-
détenus ties ou des sûretés, droits au service des actifs financiers
détenus par l’entité, actifs financiers obtenus dans le cadre
du recouvrement de créances (temporaire), liquidités et place-
ments détenus jusqu’à une prochaine distribution aux porteurs
de parts.
Contexte dans lequel La cession ne peut intervenir qu’en tant que réponse
l’entité ad hoc peut automatique à des circonstances limitativement prévues.
céder ses actifs non
financiers
La cession d’une immobilisation suivie d’un bail
Si le bail constitue le financement de l’immobilisation cédée, le

contrôle n’a pas été transféré au cessionnaire. L’immobilisation res-
tera à l’actif du cédant et le prix de cession perçu par le cédant aura
pour lui la nature d’une dette financière dont le remboursement
s’effectuera lors du paiement des loyers.
Si le bail n’est pas un financement, le contrôle est transféré au
cessionnaire. Le cédant sort l’immobilisation de son bilan, reçoit le
prix de vente et paye les loyers. Il constate une plus ou moins value
de cession si le prix de vente et les loyers reflètent les conditions de
marché. Dans le cas contraire, le résultat de la cession sera lissé sur
la durée du bail.
150
La titrisation des créances commerciales
Dans tout montage de titrisation, la créance est achetée par un

« véhicule1 » spécifique, qui se refinance par émission de titres de
dette, billets de trésorerie ou obligations. Le risque porté par cet
actif est essentiellement de deux natures :
✓ risque de défaut sur les créances achetées, qui advient en cas
d’insolvabilité de l’acheteur ;
Savoirs
✓ risque sur le véhicule provenant des pratiques commerciales ou
de l’insolvabilité du cédant de la créance.
Les risques seront évalués afin d’apporter la solution de couver-
ture la mieux adaptée. Le but est de faire supporter au « véhicule »
un niveau final de risque correspondant à la qualité de la dette que
le cédant désire émettre (AA ou AAA) et que les investisseurs acceptent
de souscrire. La transparence et l’indépendance de cette analyse
seront confortées par une agence de notation qui se prononcera sur
la notation des titres émis par le véhicule.
SÉCURITÉ APPORTÉE PAR LE MÉCANISME
Savoir-faire
DU SURDIMENSIONNEMENT
C’est la somme des différentes réserves calculées de manière à contenir
les pertes du portefeuille en cas de scénario catastrophe, représentant 10 à
30 % du portefeuille. En pratique, le véhicule achètera un portefeuille de
100, qu’il mettra à l’actif de son bilan, mais il ne paiera que 80 en numéraire
et 20 en titres.
Les conditions pour que les actifs financiers sortent du bilan

sont selon le paragraphe de la norme IAS 140 :
✓ les actifs ont été mis hors de portée des créanciers du cédant ;
✓ les cessionnaires ont le droit de recéder les actifs ou de les donner
en garantie ;
✓ le cédant n’est pas tenu de réacquérir les actifs cédés avant leur
échéance.
Savoir-être
1. Entité ad hoc.
151
Procéder àà des
La sortie des actifs du bilan s’accompagnera de la constatation au

passif de la juste valeur de la garantie donnée. Si les conditions ne
sont pas réunies, l’opération est comptabilisée en tant que finance-
ment garanti par des créances.
Restructurer le passif
Consolidation du capital
Il s’agit essentiellement des opérations de leverage buy-out (LBO) ou
de leverage buy-in (LBI). Lorsque le management est impliqué, on
parlera de LMBO ou de LMBI. Ces montages sont décrits dans la
quatrième partie de ce chapitre.
Consolidation des dettes

Le reconditionnement des titres
Il s’agit de transformer les titres subordonnés à durée indéterminée
en tires subordonnés remboursables. Classiquement, l’opération
s’effectue en quatre étapes :
✓ émission et placement d’un emprunt en titres subordonnés à
durée indéterminée auprès d’un investisseur ;
✓ engagement d’une société ad hoc dans un paradis fiscal de rache-
ter ces titres dans quinze ans ;
✓ reversement de la société émettrice à la société ad hoc de la
valeur actuelle des intérêts qui devraient être payés à partir de la
sixième année. Cette dernière achète un zéro coupon de signature
à quinze ans, dont le montant après capitalisation en franchise
d’impôt sera égal au nominal des titres ;
✓ remboursement de la dette à la société ad hoc par l’émetteur du
zéro coupon ; elle peut alors acheter les titres à l’investisseur.
La défaisance
Cette technique permet à une entreprise d’atteindre un résultat
équivalent à l’extinction d’une dette par le transfert de titres à une
152
autre entité qui sera chargée du service de la dette. Toutefois, cette
opération ne libère pas l’entreprise de ses obligations vis-à-vis de
cette dette.

La défaisance a pour effet de faire disparaître des dettes du passif et des
Savoirs
disponibilités de l’actif. La diminution de l’endettement permettra d’avoir un
meilleur rating auprès des agences de notation, et donc des financements
moins onéreux.
Afin d’éliminer une dette obligataire au bilan, un portefeuille

d’actifs sera constitué. Il engendrera des flux de liquidité dont les
montants doivent être identiques à ceux de la dette et suivre un
même échéancier. Les encaissements provenant du portefeuille doi-
vent ainsi couvrir très exactement les décaissements liés au service
de la dette. Il s’agit donc d’un adossement entre un actif et un passif
à taux fixes.
La finalité de la structure d’accueil est de rembourser la dette à
Savoir-faire
l’aide de la trésorerie dégagée par le portefeuille. Le montage porte-
feuille-dette doit fonctionner de façon autonome.
K REPRISE D’UNE ENTREPRISE (LBO OU LBI)

Le montage d’une opération
Le principe du LBO ou LBI est de PRINCIPE CLÉ
racheter une entreprise cible via une Cette technique permet de
société holding qui peut réaliser l’opé- racheter une entreprise avec
ration. La société holding paie les inté- un apport limité en fonds propres.
rêts de la dette et rembourse la dette La mise de départ est complétée
avec les excédents de trésorerie dégagés par une forte proportion d’endet-
tement utilisée comme effet
par la société cible. Le principal avan-
de levier, dont le remboursement
tage est de permettre à des cadres diri- sera généré par l’activité
Savoir-être
geants (LBO) ou à des investisseurs de l’entreprise et l’augmentation

(LBI) de prendre le contrôle d’une des dividendes.
153
Reprise d’uneentreprise
Reprise d’une entreprise(LBO
(LBOouou LBI)
LBI)
société cible avec un apport personnel minimum puisque l’acquisition

est largement financée par un emprunt bancaire dont le coût est
inférieur au taux de rentabilité attendu de la cible.
CONSEIL
Cette technique de rachat est particulièrement bien adaptée aux problèmes
de transmission patrimoniale et de stabilité d’actionnariat.
Dans un processus d’acquisition, le repreneur cherche à maxi-

miser l’effet de levier (ratio : dette/fonds propres) pour augmenter
le taux de rentabilité des capitaux investis. Pour cela, il dispose de
deux types de financement (tableau 8.4).
Tableau 8.4 ■ Financements bancaires courants

La dette senior : La dette mezzanine :
emprunt bancaire classique financement subordonné
• Montant généralement compris entre 3 et • Lorsque les fonds propres de la holding

5 fois l’excédent brut d’exploitation de la sont insuffisants pour emprunter le
cible. montant nécessaire au rachat de la cible.
• Maturité de 5 à 7 ans. • Ne pourra être remboursé que lorsque le
• Contrat de prêt qui prévoit en général des prêt senior l’aura été.
clauses de limitation (d’investissement, • Montant qui permet d’atteindre un
de non versement des dividendes…). endettement total de 4 à 7 fois l’excédent
• Structuration en différentes tranches dont brut d’exploitation de la cible.
les modalités de remboursement varient. • Maturité comprise entre 7 et 10 ans.
• Contrat de prêt qui prévoit des clauses
peu contraignantes dans la société cible.
• Coût plus élevé que la dette senior qui se
décompose en un paiement d’intérêts et
un accès au capital de la cible (via des
bons de souscription d’actions dont
l’échéance intervient à l’issue de la
période de remboursement des intérêts)
qui permet au mezzaneur d’atteindre une
rentabilité d’environ 15 à 18 % par an.
154
La difficulté de ces opérations est de réaliser un montage équilibré
qui permette à la cible de faire face à ses investissements pour assurer
sa croissance et sa rentabilité, et à la holding de faire face à ses
engagements bancaires.
Savoirs
• Définition très précise des besoins en amont et en aval du montage pour
ne pas appauvrir la société cible. Le succès de l’opération réside dans sa
capacité à générer des cash flows pour remonter les dividendes vers la
holding.
• La cible doit bénéficier d’une bonne rentabilité, mais surtout d’une bonne
visibilité sur ses marchés et d’excellentes perspectives de croissance.
Les leviers juridiques, financiers, fiscaux

La seule source de création de valeur additionnelle d’un LBO réside
dans le levier fiscal provenant de la déductibilité des intérêts de la
dette. Les méthodes usuelles ne permettent pas d’en tenir compte.
Savoir-faire
La méthode de l’adjusted present value (APV) est plus pertinente.
Cette méthode consiste à évaluer de manière séparée l’activité, en
supposant celle-ci intégralement financée par fonds propres, des
effets liés au financement et à la fiscalité. La somme de ces éléments
évalués séparément donne la valeur de l’entreprise :
✓ évaluer l’activité : actualiser les free cash flows au coût du capital
déterminé en supposant l’endettement nul ;
✓ évaluer l’avantage fiscal : mesurer la différence entre l’impôt
théorique que paierait une structure entièrement financée par fonds
propres et l’impôt effectif calculé après déduction des intérêts de
la dette du LBO.
Le choix d’une modalité de sortie

Le fonds cherchera à rendre liquide sa participation au terme de
Savoir-être
quelques années, par une entrée en bourse, par une cession à un groupe
industriel, ou encore, de plus en plus souvent, par une cession à un
155
Reprise d’uneentreprise
Reprise d’une entreprise(LBO
(LBOouou LBI)
LBI)
autre fonds d’investissement, ce qui équivaut à recommencer avec

un nouveau levier de dette.
Les procédures envisagées et les réponses trouvées

sont spécifiques à un problème donné, adaptées aux
circonstances particulières. Elles ne sont pas destinées
à être utilisées dans d’autres situations.
Bibliographie
CHOINEL A. et LAMBERT A., « Introduction à l’ingénierie financière :
évaluation, boîte à outils, montages financiers, communication
financière et déontologie », Revue Banque, 2002.
GENSSE P., TOPSACALIAN P. et SIMON Y., Ingénierie financière, Economica,
2004.
MONDERER C., « Ingénierie financière et private equity », Revue Banque,
2003.
PLUCHART, L’Ingénierie financière, Éditions d’Organisation, 2000.
SILLERO, Ingénierie juridique et financière, Eska, 2001.
156
Savoirs
Chapitre 9
Évaluer et négocier
une entreprise
Savoir-faire
◆ Quelles sont les étapes d’une opération de rapprochement ?
◆ Quels sont les points clés à vérifier pour réduire le risque ?
◆ Comment évaluer une entreprise par l’approche actuarielle ?
◆ Quel taux d’actualisation retenir ?
◆ Comment mettre en œuvre une approche comparative ?
◆ Quelles méthodes retenir pour une entreprise en difficulté ?
◆ Que doit négocier un acquéreur ?
◆ Quel levier le cédant peut-il utiliser pour négocier ?
Savoir-être
157
9 • Évaluer et négocier Le processus
processusd’acquisition
d’acquisition
ouou
de de cession
cession
une entreprise Méthodes d’évaluation
Les points de négociation
K LE PROCESSUS D’ACQUISITION OU DE CESSION

Cinq étapes générales sont à respecter pour
PRINCIPE CLÉ mener à bien une opération de rapprochement.
Même si une acquisition est
dans l’approche très différente 1. Définition des besoins et des attentes
d’une cession, ces deux types
d’opérations se déroulent selon ✓ Dans le cadre d’une acquisition, il con-
un processus similaire. vient de bien définir le but recherché par l’opé-
ration (diversification, gains de parts de marché,
acquisition de compétences.), ainsi que le profil de la société
recherchée (cœur de métier, localisation, chiffre d’affaire, mar-
ges…).
✓ Pour une cession, il est indispensable de définir précisément les
points forts de la société et les attraits qu’elle pourrait présenter
pour un acquéreur, ce qui passe par une appréciation du profil
et des compétences du cédant et de la société cédée (entre autre
via les data room).
2. Recherche et approche de la cible
Cette étape se déroule souvent avec le concours des conseils de

l’entreprise (sociétés de « corporate finance », avocats, notaires…).
Mais l’acquéreur ou le cédant peut également passer par des réseaux
spécialisés comme les clubs de repreneurs ou les bourses d’opportu-
nités qui faciliteront la recherche et l’approche de cibles. Une fois
qu’une cible est identifiée, l’entreprise ou ses conseils entrent en
contact avec les dirigeants.
RÈGLE D’OR
L’objectif des conseils doit être de présenter rapidement la société cible et
d’organiser un entretien plus long avec les dirigeants de la cible.
158
3. Définition des modalités de l’opération
Si un intérêt commun se dégage entre l’acquéreur et la cible, les

parties commenceront à négocier pour convenir ensemble des prin-
cipales lignes de montage (valorisation, modalités de paiement,
financement, garanties…).
Savoirs
À RETENIR
Cette étape est essentielle et aboutit généralement à la rédaction d’une lettre
d’intention.
4. Audit de la cible
Il permet d’établir un diagnostic approfondi, précis et juste de la

société cible et valide que la réalité correspond bien à ce qui a été
présenté lors des premières négociations et lors de la rédaction de la
lettre d’intention. Il est réalisé généralement par un cabinet d’audit
mais peut être parfois effectué par d’autres experts (notaire, comp-
table…). Cet audit permettra par ailleurs de confirmer l’adéquation
Savoir-faire
de la cible avec le projet du repreneur.
À RETENIR
Cette étape quasiment indispensable, bien que non obligatoire en France,
est effectuée par l’acquéreur.
5. Signature du contrat définitif
Il s’agit de l’élaboration et de la rédaction complète du montage

d’acquisition. Le contrat également appelé purchase of agreement se
base généralement sur les éléments négociés dans la lettre d’inten-
tion. Mais il peut être sensiblement modifié en fonction de ce
qu’aura révélé l’audit de la cible. Il définit précisément le montage
Savoir-être
retenu, ainsi que les modalités afférentes, et précise notamment les

garanties données par les vendeurs (garanties de passif, d’actifs…).
159
9 • Évaluer et négocier Le processus
processusd’acquisition
d’acquisition
ouou
de de cession
cession
Le vendeur y annexe tout document qu’il juge utile pour refléter de

façon exacte la situation de la société au jour de la cession.
SON UTILITÉ
C’est ce document, liant de façon irrévocable les parties, qui entérine défini-
tivement l’opération de rapprochement.
Dans ce processus complexe, l’acquéreur peut réduire le risque

potentiel en vérifiant un certain nombre de points juridiques, fiscaux
et financiers (tableau 9.1).
Tableau 9.1 ■ Questions à se poser et éléments à vérifier
Le cédant peut-il Possède-t-il effectivement les titres, en dehors de tout pacte
vendre et transmettre d’actionnaire ?
ses titres ? Le capital est-il entièrement libéré ?
La dette obligataire donne-t-elle accès au capital ?
Quelle est Renouveler l’ensemble des baux commerciaux si le cédant est

l’authenticité des locataire.
actifs du bilan ? Obtenir des permis de construire, transcription des actes d’achat
et de vente des biens immobiliers au bureau des hypothèques,
existence de sûretés ou garanties.
Vérifier le dépôt des brevets, dessins et marques auprès de
l’institut national de la propriété industrielle.
Vérifier l’état des créances et la solvabilité des clients afin de
limiter le risque d’explosion du besoin en fonds de roulement.
Évaluer les risques Coût de restructuration « post-acquisition ».

et les coûts sociaux Qualification réelle de certains salariés clé, risque de départs.
Évaluer le risque L’organigramme juridique permet de déceler des associations

et l’état des filiales avec des sociétés en nom collectif, l’existence d’une minorité
de blocage.
Le pacte d’actionnaire régulant les relations entre la maison
mère et les filiales.
Autres éléments Les provisions pour risques et charges.

à contrôler Les normes réglementaires, qualitatives et environnementales.
L’intégration des risques de sinistralité et de responsabilité via
la valorisation du badwill.
160
K MÉTHODES D’ÉVALUATION
Évaluation des sociétés non cotées PRINCIPE CLÉ
Deux sociétés ayant des profils
Évaluation d’une PME très proches ne bénéficieront
dans une optique de continuité jamais de la même évaluation.
de l’exploitation Bien que les professionnels
utilisent des méthodes proches,
Savoirs
Dans les faits, on distingue deux appro- la difficulté réside plutôt dans
ches principales plus ou moins utilisées le choix d’une méthode adaptée
à un certain profil d’entreprises.
en fonction de la taille et du secteur de
la société :
✓ l’approche actuarielle qui va valoriser la société à partir de sa
capacité à générer des flux de revenus ;
✓ l’approche comparative qui valorise une société à partir de
données sur des sociétés présentant un profil comparable.
Approche actuarielle
Cette approche repose sur l’idée selon laquelle l’acquéreur n’achète
pas les flux passés de l’entreprise, mais les flux futurs. La valorisa-
Savoir-faire
tion de la société est basée sur une estimation des flux de revenus
futurs générés par une société, compte tenu du risque de l’actif éco-
nomique. Ces flux seront actualisés à un taux, appelé taux d’actua-
lisation, qui reflète le risque de l’entreprise. Les flux retenus pour
valoriser une société peuvent varier. Il peut s’agir des bénéfices
futurs de la société, pour d’autres des cash flows futurs ou encore des
dividendes versés.
Modèle de Gordon Shapiro
Ce modèle s’appuie sur le principe selon lequel le prix d’une action
correspond à la somme des flux futurs de dividendes générés par
l’entreprise, actualisés au taux de rentabilité exigé par les actionnai-
res. Gordon et Shapiro reprennent ce modèle en introduisant un
certain nombre d’hypothèses qui permettent de valoriser une
action et donc une société :
Savoir-être
✓ les dividendes augmentent à un taux constant g, année après

année ;
161
9 • Évaluer et négocier Le processus d’acquisition ou de cession
Méthodes d’évaluation
✓ le taux de distribution des bénéfices (pay-out ratio) est identique

tous les ans ;
✓ la période de distribution des dividendes est infinie.
Valorisation = V = D/(r – g)
D : dividende de l’année retenu
r : taux de rentabilité exigé par les actionnaires
g : taux de croissance des bénéfices
SON UTILITÉ
Dans les faits, cette formule est peu utilisée en raison des hypothèses trop
simplificatrices introduites, ou est complétée par d’autres modèles d’évalua-
tion.
Modèle de Bates
Le modèle valorise une société en tenant compte des bénéfices futurs
et du pay-out ratio1, et pas simplement du dividende. Il permet de
diviser la période totale d’observation en sous périodes et de modifier
les paramètres de la formule. La formule simplifiée est la suivante :
PER (price earning ratio) société =
(PERn + ((pay-out année en cours/0,1)B)) / A
A et B sont des paramètres de calcul donnés par la table de Bates,
fonction du taux de croissance des bénéfices sur la période considé-
rée, du taux de rentabilité exigé par les actionnaires et de la durée n
de la période.
Valorisation = V = PER société × Bénéfices année en cours
1. Dividendes/résultat net.
162
SON UTILITÉ
Cette méthode est couramment utilisée lors de l’introduction en bourse de
sociétés sur le second marché et le marché libre.
Méthode d’actualisation par les free cash flows (DCF)
Savoirs
Méthode
Dans cette méthode, l’entreprise est considérée comme une entité
dont la valeur ne dépend pas de son bénéfice, mais de sa capacité
bénéficiaire qui est mesurée par ses free cash flows ou flux de tréso-
rerie disponibles. Elle constitue un bon complément à la méthode
d’actualisation des bénéfices.
☛ Chapitre 6
SON UTILITÉ
On considère que les cash flows représentent de façon plus réaliste le
potentiel de création de valeur pour l’entreprise car ces flux peuvent être
Savoir-faire
réinjectés dans la société. C’est la méthode la plus utilisée.
Trois éléments concourent à la pertinence de cette méthode : le

cash flow initial, le coût du capital et les cash flows à long terme de
l’entreprise. En actualisant les cash flows à un taux au moins égal au
coût du capital, on évalue le bénéfice supplémentaire généré par
l’entreprise et donc son accroissement de valeur. Le cash flow utilisé
est le free cash flow, c’est-à-dire l’excédent net de trésorerie après
financement des investissements d’exploitation et de distribution.
Valorisation = V = Som FCF a × (1 + t)– a + FCF n × (1 + t)– n

FCF a = free cash flow de l’année a.
t = taux d’actualisation (coût moyen pondéré du capital).
Savoir-être
FCF n = free cash flow de l’année n (dernière année de la période

considérée).
163
Crédibiliser la valeur terminale

À l’issue de la période de prévisions détaillées, l’évaluateur détermine
un cash flow stabilisé (tableau 9.2) qu’il capitalise sur un horizon infini
en utilisant la formule :
Valeur terminale = cash flow stabilisé
× (coût moyen pondéré des capitaux – g)
g : taux de croissance à long terme du cash flow.
LIMITES DE L’APPROCHE
La méthode DCF n’est nullement exhaustive. Elle est systématiquement
complétée par des méthodes comparatives qui permettent d’apprécier la
société en tenant compte de son secteur et de ses concurrents.
Tableau 9.2 ■ Technique du cash flow stabilisé

Horizon Les évaluateurs utilisent de plus en plus souvent des prévisions sur 7 à
10 ans (détaillées sur 3 à 5 ans, puis extrapolées).
Taux de À long terme, il ne peut s’éloigner de la croissance du PIB.

croissance à Le cash flow fade est une technique qui consiste à prendre en compte
long terme : g la diminution progressive de la rentabilité de l’entreprise, jusqu’à ce que
cette dernière rejoigne le coût de ces ressources :
• estimer pendant combien d’années l’entreprise pourra obtenir, malgré
la concurrence, une rentabilité supérieure au coût de ses ressources ;
• modéliser l’évolution de la rentabilité des capitaux engagés, sous
forme linéaire, sinusoïdale ou parabolique.
Valeur Les évaluateurs vérifient qu’elle ne s’éloigne pas trop de celle que
terminale donnerait l’application d’un multiple de marché pour le secteur
d’activité auquel appartient l’entreprise :
• valeur de l’entreprise/excédent brut d’exploitation ;
• valeur de l’entreprise/capitaux engagés.
La fair value rating

Dans la pratique de l’évaluation d’entreprise, il est d’usage de retenir
un taux d’actualisation intégrant une prime de risque variable, censée
164
refléter la dimension stratégique moyen-long terme de l’entreprise.
Même lorsque le diagnostic stratégique a été intégré dans l’évalua-
tion, on constate la difficulté de relier objectivement la valeur et la
stratégie. Le taux d’actualisation est une variable tellement sensible,
qu’il doit être « objectivé » à partir d’une méthode assurant la trans-
parence des critères retenus pour justifier le niveau de la prime de
risque spécifique qu’il inclut.
Savoirs
Pour dimensionner la valeur stratégique et la prendre en compte
dans le taux d’actualisation, l’évaluation doit s’appuyer sur un instru-
ment de mesure vérifiable. La méthode fair value rating réconcilie
la valeur financière et la valeur stratégique, en couplant le modèle
d’évaluation par les flux avec la valeur stratégique de l’entreprise
basée sur le capital immatériel (capacité de l’entreprise à développer
dans la durée ses avantages concurrentiels et à maîtriser ses risques).
Elle est basée sur le diagnostic et le scoring des facteurs clés de per-
formance pérenne de l’entreprise. Le principe de la méthode repose
sur une cotation des critères métier (tableau 9.3).
Tableau 9.3 ■ Critères de scoring et prime de risque
Savoir-faire
Prime
Critères de scoring
de risque
Prime Attractivité (taux de croissance, 2à5

de secteur importance de la place…).
(métier) Risques.
Prime Capital client

stratégie (part de marché, notoriété, dépendance…). Attraits/ 1à5
Capital produit atouts
(spécialités, qualité, fonctionnalités…).
Capital humain
(compétences, ancienneté, innovation…).
Prime Bilan. Ratios/ 1à3

finance Compte de résultat. secteur
4 à 13 4 à 13
Savoir-être
On aboutit à un score plus ou moins élevé induisant une prime de

risque objective et fondant, en toute transparence, le taux d’actualisation
165
qui sera retenu. Le choix des critères retenus sera ajusté en fonction
du contexte de l’entreprise (taille, métier, secteur).
Approche comparative
À partir de données de sociétés similaires, les professionnels vont

établir la moyenne de certains ratios qui permettront d’évaluer
l’entreprise. L’approche par les sociétés comparables se base sur les
éléments suivants :
✓ des transactions comparables permettant d’apprécier la valorisation
et les multiples de sociétés similaires cédées ;
✓ des sociétés présentant un profil similaire en termes de taille,
marché, risques… ;
✓ des indices de références comme le CAC 40, le nouveau marché
que l’on utilisera si l’on considère que l’entreprise est représenta-
tive de cet indice ;
✓ un secteur d’activité si l’on considère que l’entreprise présente
des caractéristiques représentatives d’un secteur.
SON UTILITÉ
Si elle est largement utilisée, c’est parce qu’elle est assez réactive au mar-
ché. En effet, elle reflète plus un prix de marché que la valeur comptable de
l’entreprise. Contrairement à la méthode actuarielle, les éléments ne sont
pas figés. Elle permet de donner le prix de marché d’une entreprise à un
moment donné.
Même si la sélection des entreprises comparables a été rigou-

reuse, il subsiste toujours des éléments différenciateurs qui influent
sur la valeur. L’ajustement par des primes/décotes permet en partie
de corriger ces biais :
166
✓ décote d’illiquidité (20 % à 30 %) valorisant l’inexistence d’un
marché actif boursier pour les PME non cotées ;
✓ prime de contrôle (moyenne de 20 %) correspondant à la sur-
valeur qu’un acquéreur est prêt à payer pour contrôler la majorité
du capital d’une société (inexistant pour les groupes cotés).
Savoirs
Cette méthode nécessite la construction d’un panel de sociétés compara-
bles avec des critères significatifs (taille, positionnement géographique…) ;
on pourra s’appuyer sur les analyses des cabinets Bloomberg ou Merger
Market. Afin d’obtenir une bonne valorisation et tenir compte de la majorité
des éléments comptables, les professionnels utilisent de nombreux ratios.
Évaluation d’une PME dans une optique arrêt d’activité
Les méthodes précédentes ne peuvent pas s’appliquer à des sociétés

en difficultés. L’évaluation d’une société en difficulté débute par le
diagnostic de la situation :
Savoir-faire
✓ identification des causes internes et externes des difficultés ren-
contrées ;
✓ appréciation de la pertinence des mesures de restructuration
annoncées ;
✓ chiffrage et calendrier des coûts de restructuration et des économies
escomptées ;
✓ établissement d’un compte de résultat, d’un bilan, d’un tableau
de financement prévisionnel.
Il existe quatre cas de figure en matière d’évaluation d’une société
en difficulté faisant appel à deux méthodes de valorisation différentes
(tableau 9.4) :
✓ continuité de l’exploitation avec cession partielle ou totale à un
tiers ;
✓ continuité de l’exploitation avec restructuration ;
Savoir-être
✓ arrêt d’activité avec cessation de paiement ;

✓ arrêt d’activité avec liquidation.
167
Tableau 9.4 ■ Les deux méthodes d’évaluation

L’évaluation dans une optique L’évaluation dans une optique
de continuité de l’exploitation liquidative
Elle dépend de la pertinence du diagnostic et Liquidation judiciaire :
des chances de succès du plan. • valeur nulle ;
La méthode des cash flow avec un taux d’intérêt • ni bonus de liquidation ni coût
plus élevé (risque d’échec du plan) s’applique. supplémentaire, sauf si action
Prendre en compte dans les cash flow les frais en comblement de passif.
de restructuration et les frais de licenciement.
Actualiser sur une courte durée. Liquidation à l’amiable : prix de
Intégrer le carry forward dans l’estimation cession des actifs moins les dettes
des cash flow nets. et coûts de liquidation.
Dispositifs réservés aux sociétés cotées

Évaluation du titre par le marché
Le price earning ratio (PER)
Il correspond au cours bénéfice d’une société. Il est égal :
✓ soit au rapport entre le cours d’une action (ex : 150) et le bénéfice
net par action (ex : 10) ; d’où PER = 150/10 = 15 ; on dit que
l’entreprise capitalise quinze fois ses bénéfices ;
✓ soit à la valorisation (capitalisation boursière pour une société
cotée) sur le bénéfice net global.
Plus il est bas, plus l’entreprise est bon marché. Le PER obtenu
sera comparé au PER sectoriel. Ce ratio s’apparente au délai de
récupération d’un investissement, puisqu’il indique le nombre
d’années de bénéfice qui permettront de récupérer l’investissement
initial. On obtient facilement une évaluation de la société en multi-
pliant le bénéfice de la société à valoriser par le PER moyen.
LIMITE DU CRITÈRE
Il ne peut à lui seul fournir une valorisation car il varie dans les faits d’une
année sur l’autre.
168
Le ratio capitalisation sur dividendes
Il s’apparente au PER, mais prend en compte le dividende versé et

non le bénéfice. Il est surtout utilisé par des investisseurs qui veulent
réellement mesurer leur retour sur investissement.
Le price to book ratio (PBR)
Savoirs
Il correspond au rapport capitalisation sur actif net comptable, ou
cours sur actif net comptable par action. S’il est inférieur à 1, il est
admis que la société est sous-évaluée. Il sera comparé au PBR moyen
du secteur.
Actif net = Actif comptable – Actif fictif – Dettes
= Capitaux propres – Actif fictif.
Le price to sale ratio (PSR)
Ce ratio correspond au rapport capitalisation sur chiffre d’affaires.

Il permet de mesurer combien de fois le chiffre d’affaires est intégré
dans la valorisation finale de la société, c’est-à-dire d’évaluer l’entre-
Savoir-faire
prise à partir d’un multiple de ses ventes. Ce ratio est souvent utilisé
dans la mesure où le chiffre d’affaires est considéré comme une donnée
plus facile et homogène que le bénéfice. Toutefois deux sociétés ayant
la même activité et le même chiffre d’affaires, mais ayant une renta-
bilité différente seront valorisées différement.
Le processus de business combination
Le data room
La préparation d’une offre publique d’achat (OPA) d’un groupe

coté se traduit par la mise en œuvre d’un data room et par des clauses
de garantie de passif.
Le data room permet de mettre à disposition des acheteurs éven-
tuels les documents et les informations nécessaires pour connaître
la société cible. Cette pratique assure le principe d’égalité d’accès à
Savoir-être
l’information des investisseurs et de l’interdiction d’exploiter des don-

nées privilégiées. L’autorité des marchés financiers (AMF) légitimise
169
cette procédure pour les groupes cotés et précise les modalités de

sécurisation sans que ce principe ait de valeur réglementaire ou légis-
lative. Par exemple, la communication des informations sensibles
(black box) sera réservée au dernier acquéreur potentiel à la fin du
processus d’acquisition. Cette procédure doit aussi intégrer une lettre
d’intention témoignant de la capacité de l’acquéreur potentiel à
financer l’acquisition. L’octroi de garanties de passif et ou d’actif est
un enjeu majeur de la négociation.
Lors de l’OPA, les sociétés voient leur contrôle transféré sans
qu’aucune convention de garantie ne soit conclue. Le règlement
COB 98 07 prévoit que l’émetteur doit porter à la connaissance du
public tout fait important pouvant affecter le cours, comme la
rédaction de clauses murailles de chine limitant les engagements
d’abstention aux seules personnes ayant participé à la négociation.
Ces accords n’exonèrent pas les signataires des conséquences vis-à-
vis des minoritaires de la diffusion d’informations privilégiées et
ouvrent droit à des dommages et intérêts.
La fairness opinion
L’expertise indépendante se définie comme une mission d’appréciation

sur les conditions financières proposées dans le cadre d’une opération
de rapprochement. Elle se conclut par une attestation d’équité,
qui est un des éléments importants dans la défense des intérêts des
actionnaires minoritaires. Elle est organisée par la société initiatrice
de l’offre et non la société visée. Elle doit avoir pour objet d’éclairer
le conseil d’administration de la société visée, ses actionnaires et le
collège de l’AMF sur la recevabilité de l’offre.
L’expert indépendant dispose d’un délai minimal de vingt jours
pour réaliser son rapport avant que l’opération ne soit annoncée
afin de peser sur la fixation du prix. Le rapport devrait comporter
au moins cinq parties :
✓ l’exposé du contexte ;
170
✓ l’évaluation de la société visée ;
✓ l’analyse critique du travail effectué par le conseil de l’initiateur ;
✓ la description des diligences ;
✓ l’attestation d’équité ou la recommandation en cas de désaccord.
Une approche multicritère (méthode analogique1 et intrinsèque2,
référence de valorisation3…) est recommandée par l’AMF avec une
Savoirs
attention particulière apportée au descriptif du contexte de l’opération.
L’expert ne se contentera pas d’une appréciation sur les conditions
financières de l’offre publique, mais procédera à une évaluation de
la société cible au travers d’une analyse :
✓ des données fournies par la direction ou des sources externes
avec un œil critique ;
✓ de la cohérence des paramètres entre eux ainsi qu’avec les sources
externes et les informations dont il dispose ;
✓ des hypothèses retenues.
QUALITÉ REQUISE
Savoir-faire
Doté d’une charte éthique, l’expert indépendant ne devra avoir aucun lien, du
moins jusqu’à un passé récent (les deux dernières années) avec l’entreprise
initiatrice de l’offre.
L’expertise est obligatoire dans les cas suivants :

✓ offre publique de retrait suivie d’un retrait obligatoire ;
✓ offre publique d’achat ou d’échange simplifiée volontaire ;
✓ offre publique de rachat d’une société sur ses propres titres quand
l’actionnaire majoritaire n’apporte pas ses titres à l’offre ;
1. D’une grande utilité avec le développement d’un marché financier européen.

2. La méthode des cash flows futurs devrait être appliquée de manière systématique
dès qu’il y a des minoritaires.
3. Elles doivent compléter l’analyse de l’évaluateur en la confrontant à des indicateurs
Savoir-être
de valeur : valeur comptable des actifs, cours de bourse, opérations significatives

déjà réalisées sur ces titres, cours cibles des analystes…
171
Les points
pointsde
denégociation
négociation
✓ augmentation de capital réservée réalisée avec une décote par

rapport au cours de bourse et permettant à un actionnaire d’obtenir
une position significative ;
✓ fusion-absorption.
Évaluation d’un groupe lors d’une sortie en bourse
Dix-sept transactions concernant des OPRO (offre publique de

retrait obligatoire) ont eu lieu en France de 1996 à 2003. L’évaluation
est basée sur du multicritère tel que préconisé par l’AMF :
✓ la méthode du cours boursier lissé est la méthode de référence ;
✓ le prix est supérieur à l’actif net.
On appliquera un coût du capital particulier dans le calcul des
discounted cash flows (DCF) et on déterminera un beta leverage1 sur
un beta de leverage sectoriel.
K LES POINTS DE NÉGOCIATION
PRINCIPE CLÉ
Les intérêts du cédant et de l’acquéreur sont souvent ambivalents et toute
la difficulté des négociations consiste à protéger les deux parties en tenant
compte de leurs intérêts opposés. Le contrat final reflétera un compromis
entre les acteurs. Il explicitera les actions possibles de chacune des parties
en fonction d’événements déterminés (objectifs quantitatifs, passif non révélé,
départ d’homme clé…) et sera ainsi porteur de conséquences sur la suite
de la transaction (modification du prix…).
Afin de limiter ses risques, l’acquéreur aura intérêt à :

✓ négocier une garantie d’actif et de passif : il s’agit générale-
ment d’une garantie portant sur des risques existants actuels ou
1. Taux de croissance à long terme du cash flow.
172
potentiels. L’acquéreur pourra chercher à étendre au maximum
les garanties souscrites par le cédant, que ce soit sur les contrats
existants ou futurs, ou encore sur des garanties de marges mini-
mum, afin de pouvoir être indemnisé si certains événements
devaient survenir ;
✓ inclure une clause d’earn out : elle s’apparente à une garantie
de business plan. Par cette clause, l’acquéreur va demander à
Savoirs
payer la partie complémentaire d’une cible en fonction des
résultats futurs. Autrement dit, si les prévisions des deux ou trois
exercices à venir, qui sont présentées dans le business plan sont
atteintes, l’acquéreur paiera le prix normal ;
✓ réaliser un audit d’acquisition appelé le « due diligence ». Il per-
met à l’acquéreur de vérifier que les points négociés avec la cible
dans le but de la valoriser (postes comptables, rentabilité…) cor-
respondent bien à la réalité. Il est parfois complété par un audit
stratégique, qui doit permettre à l’acquéreur de dégager les syner-
gies qui résulteraient de l’acquisition de la cible et, de connaître
l’ensemble des risques et potentialités de l’acquisition. Cet audit
financier permettra à l’acquéreur de jouer sur deux éléments :
• le prix d’acquisition, si des différences apparaissent entre les résul-
Savoir-faire
tats de l’audit et les critères retenus pour l’évaluation présentée
dans les protocoles d’accord ;
• la garantie de passif, si l’audit révèle des engagements hors
bilan ou des actifs risqués.
Pour garantir l’opération et minimiser les risques, le cédant a

intérêt à suivre un certain nombre d’étapes afin de pouvoir négocier
au mieux la transaction :
✓ avoir une short-list de plusieurs acquéreurs : tant qu’il sera en
contact avec plusieurs acquéreurs potentiels, il pourra refuser des
clauses qui limitent sa marge de manœuvre ;
✓ obtenir un engagement de reprise complet afin de faire reprendre
la totalité des actifs et du personnel ;
✓ contrôler l’information lors des négociations en la transmettant
Savoir-être
progressivement à l’acquéreur : si la qualité des informations

transmises s’améliore, la confiance va s’instaurer entre les deux
173
Les points
pointsde
denégociation
négociation
parties et l’acquéreur acceptera de signer plus tôt un engagement

ferme ;
✓ obtenir et optimiser l’engagement ferme de l’acquéreur : une
fois prise la décision d’acquisition, les discussions vont porter sur
la garantie d’actif et de passif et la clause d’earn out. Le cédant
ne doit s’impliquer sur des contrats ou résultats futurs que s’il se
désengage progressivement de la société. Enfin il y aura lieu
d’obtenir une sécurisation du paiement de l’acquéreur par une
garantie auprès de l’actionnaire de référence ou d’une banque.
En définitive, la valorisation d’une société est une

délicate alchimie dans laquelle interviennent des élé-
ments fixes mais aussi des critères variables. Les
professionnels procèdent au cas par cas, en personna-
lisant les critères et les hypothèses retenues à partir
des spécificités de la société à évaluer.
Bibliographie
BARKER R. et THIBIERGE C., L’Évaluation des entreprises : modèles et mesures
de la valeur, Les Échos, 2002.
BRANCALEONI E. et MASQUELIER F., Transmettre, céder et reprendre une
entreprise, Delmas, 2005.
LANTZ J.-S., Valorisation stratégique et financière, Maxima, 2004.
PÈNE D., Évaluation et prise de contrôle de l’entreprise, Economica,
1993.
PIERRE F. et BESANÇON E., Valorisation d’entreprise et théorie financière,
Éditions d’Organisation, 2003.
174
Savoirs
Chapitre 10
Élaborer un business plan
et un budget
Savoir-faire
◆ Sur quels horizons faire des prévisions ?
◆ Quel est le contenu d’un business plan ?
◆ Quel est l’apport d’un intranet ou d’un workflow ?
◆ Quelles sont les étapes d’une procédure budgétaire ?
◆ Quels sont les points clés des différents budgets ?
◆ Quels sont les éléments d’un suivi budgétaire ?
Savoir-être
175
10 • Élaborer un business Enjeux de la
Enjeux de laplanification
planification à moyen
à moyen terme
terme
plan et un budget Élaborer un business plan
Construire un budget
K ENJEUX DE LA PLANIFICATION À MOYEN TERME

PRINCIPE CLÉ Le processus de management
Quand le budget n’est pas en phase avec la d’une entreprise se déroule sur
stratégie, il risque fort de se fonder sur une trois phases (figure 10.1).
simple extrapolation des historiques
ou une juxtaposition de visions locales sans
aucun lien, réduisant le discours stratégique
à une incantation.
Figure 10.1 ■ Processus de management d’entreprise
Analyses Menaces
externes et opportunités Orientations stratégiques
Priorités
Objectifs tentatifs
Analyses Forces Grands projets
internes et faiblesses
Planification à moyen terme ; Plans par projets

business plan importants
Contrôle de l’atteinte des objectifs tentatifs

Alternatives
Risques et anticipation
Plans d’action
Objectifs à un an et moyen terme
Allocation de moyens (investissement, notamment)
Démultiplication des objectifs par fonction, ou sites
Budgets annuels
Contrôle des objectifs

(fréquence au moins Contrat de résultats et de moyens
mensuelle) Tableau de marché et base de contrôle
176
Les premières étapes représentent la phase de planification stra-
tégique qui a pour but de :
✓ formuler les grandes orientations ;
✓ donner des directives pour lancer de grands projets ;
✓ préciser des priorités ;
✓ fixer les objectifs dits « tentatifs », en ce sens qu’il n’est pas
encore certain qu’il sera possible et réaliste de les atteindre, et
Savoirs
qu’ils devront être validés après les étapes suivantes.
Les étapes médianes représentent la phase de planification à
moyen terme. En fonction des orientations stratégiques et des pro-
jets lourds initiés, elles permettent de construire un scénario possi-
ble de l’évolution de l’entreprise.
On vérifiera d’abord si ce scénario est cohérent avec les objectifs.
Dans la négative, on mesurera un écart. Il conviendra alors de retra-
vailler le plan pour tendre vers la réalisation de ces objectifs. Le pro-
cessus demande généralement plusieurs itérations. Il est possible
que l’on soit obligé en dernier ressort de revoir ou de décaler les
objectifs « tentatifs ».
Les dernières étapes représentent le processus budgétaire. Un
processus budgétaire est généralement lourd et ne se prête pas à des
Savoir-faire
itérations et des alternatives. Les calculs de sensibilité et l’apprécia-
tion des risques sont malaisés à réaliser à partir du budget.
Un budget étant monté, il ne reste souvent plus de temps pour le
remettre en cause. Il faut donc des directives précises avant de l’élabo-
rer. Son résultat ne doit pas être une « surprise » et doit correspondre
aux attentes. Il constitue le contrat de moyens et de résultats des res-
ponsables, exprimé de façon contrôlable tout au long de l’exercice.
K ÉLABORER UN BUSINESS PLAN

Le plan à moyen terme permet de :
✓ simuler des alternatives. On élaborera des schémas différents
quant à l’allocation de ressources (plus d’investissement en nou-
veaux produits pour plus de croissance, et moins en productivité) ;
Savoir-être
✓ évaluer des risques, par exemple les conséquences de la perte

d’un marché, ou d’un changement de parité monétaire important.
177
10 • Élaborer un business Enjeux de la planification à moyen terme
plan et un budget Élaborer unbusiness
Élaborer un businessplan
plan
Cela permettra d’anticiper des mesures

PRINCIPE CLÉ à prendre si le risque se réalise ; 1
Le business plan1 peut se définir comme ✓ donner des objectifs à chacun des
la concrétisation des anticipations de la responsables par les analyses détaillées au
direction d’une activité. Cette anticipation niveau des grandes fonctions ou des sites.
prend en compte les données prévision-
nelles retenues comme probables et la
volonté de mettre en œuvre des actions Le contenu du business plan
précises destinées à obtenir le résultat
souhaité. Le business plan est unique, car
La construction d’un business plan
il est l’expression d’une stratégie choisie comprend trois parties incontournables
qui doit être partagée pour réussir. (tableau 10.1).
Tableau 10.1 ■ Les trois parties du business plan

Argumentaire Marché : taille, évolution, acteurs, réglementation.
pour valider Savoir-faire différenciateur des produits ou des services : offre, stade de
et vendre le développement du projet, technologies utilisées, brevets, marques, prix.
projet Actions de communication et plan d’actions commerciales.
Clients potentiels : cible, profil, besoins, intérêt pour l’offre.
Concurrence : taille, localisation, points forts, éléments différenciateurs.
Stratégie de Stratégies : compétences clé, alliances, recherche, développement.
l’entreprise Production/sous-traitance ; distribution ; plan marketing.
Installations et équipements ; partenariats stratégiques.
Fournisseurs : taille, localisation ; délocalisation, outsourcing.
Résultats atteints au plan commercial.
Synthèse Moyens économiques spécifiques (immobilisations et financement
financière du cycle d’exploitation) : calendrier des investissements, des mise en
des actions exploitation, des mises sur le marché.
envisagées Ressources de financement spécifiques : besoins, destinations, à recher-
cher, durée, marché d’actions ou d’obligations, ouverture au capital risque.
Validation financière des conséquences économiques du projet avec :
• l’évaluation de la rentabilité espérée et de la création de valeur
produite à partir d’objectifs de part de marché, de chiffre d’affaires,
des frais variables et des frais fixes.
• l’évaluation des risques et des moyens d’y remédier.
1. Cas de construction d’un business plan : la création d’entreprise, la levée de fonds,

le développement et la diversification, la transmission/reprise ou la fusion d’entre-
prises, le redressement.
178
Le calcul du business plan est un processus itératif (figure 10.2).
Figure 10.2 ■ Processus de calcul du business plan*
Données Compte Calcul Tableau de Bilan

détaillées, de résultat du besoin financement prévisionnel
CA, effectif… de fonds de
roulement
Savoirs
* Extrait de Construire et utiliser un plan de développement de C. Maire : les flèches remontant vers les données
mettent en évidence l’aspect itératif du processus.
Les modes de calcul du compte de résultat, du besoin en fonds de

roulement, du tableau de financement et du bilan ont été présentés
dans les chapitres précédents.
☛ Chapitres 2, 3, 4
Dans une entreprise classique de production et de commerciali-

sation de biens de grande consommation, le modèle de simulation
est généralement composé d’un module marketing et commercial,
d’un module technologique et production, et d’un module écono-
Savoir-faire
mique et financier. Chaque module doit avoir des indicateurs de
performance susceptibles d’éclairer le responsable dans le montage
du business plan. Des alternatives seront testées au niveau de cha-
que module, et de nombreux choix pourront être faits sans attendre
l’intégration des différents modules (tableau 10.2).
Les trois modules sont ensuite intégrés après que des optimi-
sations partielles aient pu avoir lieu au niveau des modules 1 et 2
exploités de façon découplée.
Le business plan par UGT

Les nouvelles normes IFRS1 imposent d’élaborer des business plans
par unité génératrice de trésorerie (UGT). Une UGT est :
✓ le niveau de décomposition le plus fin permettant d’identifier les
flux de trésorerie (cash flows futurs) ;
Savoir-être
1. Normes IAS 16 et IAS 36.
179
plan
Tableau 10.2 ■ Indicateurs de performance par module

Module marketing Module technologique Module économique
et commercial et de production et financier
• Croissance des ventes • Indices des prix d’achat • Comptes d’exploitation

en € courants. par grandes catégories par familles de produit,
de matières. par marchés, et pour
• Croissance des ventes
l’ensemble.
à prix constants, (ou en • Évaluation des charges
volume). des usines, ou de groupes • Évolution du fonds de
homogènes de techno- roulement, avec les
• % d’évolution des prix de
logies, en effectifs et variations de besoins
ventes.
unités d’œuvre (avec et de ressources.
• Évolution des marges comparaison aux capa-
• Mesure de la productivité
contributives avec les cités existantes).
globale de l’entreprise,
facteurs explicatifs (effets
• Productivité introduite par par la méthode des
des évolutions des
les services achat (chan- surplus, et son
volumes, des coûts de
gement de fournisseurs recoupement avec les
revient, des prix de
ou de composants). impacts attendus des
ventes et du mix- produit).
plans identifiés et des
• Synthèse des plans de
• Incidence des nouveaux grands projets introduits
productivité.
produits, sur les ventes dans le plan.
et les marges. • Évolutions des rende-
• Évolution des frais
ments, taux de rebuts,
• Marges par famille après généraux et comparaison
taux de retouches.
affectation des frais aux activités.
directs commerciaux • Évolution des prix de
(notamment publicité revient par famille, par
et promotion). site de production.
• Évolution de frais de • Incidence de la producti-
structure comparée aux vité directe, de l’évolution
activités. des frais de période, de
l’absorption de frais par
la variation des volumes
produits.
• Investissements par but
économique, par famille
de produits, par site.
• Évolution des frais de
structure et comparaison
aux activités.
180
✓ systématiquement rattachée à une société, une business unit ou
une zone géographique ;
✓ souvent assimilée à un centre de responsabilité ou un centre de
profit ;
✓ un regroupement d’immobilisations corporelles, incorporelles ou
financées en crédit bail, et d’un besoin en fonds de roulement.
L’élaboration du business plan passe par les étapes suivantes :
Savoirs
✓ regrouper les immobilisations corporelles, incorporelles et finan-
cées en crédit bail par UGT ;
✓ fixer une durée de vie économique ;
✓ réaliser une étude de marché préalable pluriannuelle définissant
la taille du secteur et les parts de marché relatives et absolues ;
✓ appliquer des taux de croissance décroissants au chiffre d’affaires1
prévisionnel ;
✓ établir le business plan sur la durée de vie économique
(tableau 10.3) ;
✓ identifier les critères impairment (révélant une sous-activité
structurelle).
☛ Chapitre 4
Savoir-faire
Tableau 10.3 ■ Business plan par UGT
Années 1 2 3 4 Etc. Somme
Chiffre d’affaires prévisionnel
Charges prévisionnelles
Cash flow bruts
Cash flows bruts cumulés
Le test impairment doit être réalisé au moins une fois par an :

✓ si la valeur nette comptable est inférieure ou égale à la somme
des cash flows bruts révisés, la juste valeur de l’UGT reste égale à
la valeur nette comptable ;
Savoir-être
1. Pour les UGT de support, appliquer la même méthode, mais en remplaçant le chiffre
d’affaires par des prix de cession intra-groupe.
181
plan
✓ si la valeur nette comptable est supérieure à la somme des cash

flows bruts révisés, la juste valeur de l’UGT est égale à la valeur
recouvrable :
• la valeur recouvrable est la valeur la plus élevée entre, le prix
de cession optique liquidative et, la somme actualisée des cash
flows bruts révisés basée sur le coût du capital de la business
unit de rattachement ;
• la dotation impairment vient diminuer la valeur de l’actif, et le
résultat opérationnel (élément inhabituel du résultat ordinaire).
L’impairment est réversible en cas d’accroissement de la valeur
recouvrable d’un actif/N – 1. Le renversement ne doit pas conduire
à une valeur comptable de l’actif supérieure à sa valeur d’origine
nette des amortissements qui auraient été pratiqués en l’absence de
dépréciation. L’inversion d’une perte pour dépréciation est applica-
ble à tous les éléments d’actif à l’exception du goodwill.
Le business model
Définir un business model, c’est d’abord définir un modèle de ren-
tabilité économique. C’est, ensuite, préciser comment l’activité va
dégager une rentabilité d’exploitation et générer des liquidités.
LES BONNES QUESTIONS À SE POSER

• Quelle est la valeur ajoutée de mon offre pour mes clients ?
• Quelle création de valeur ajouter à mon offre ?
• Comment puis-je lui simplifier ses flux, ses coûts, ses délais… ?
Définir un business model, c’est aussi préciser la dimension

fonctionnelle dudit modèle, c’est-à-dire comment l’entreprise va
apporter le plus efficacement possible la valeur définie ci-dessus et
182
comment elle va garantir la réalisation du service attendu par le client
au meilleur coût. Cela s’applique aussi bien à :
✓ un domaine d’activité stratégique :
• relation commerciale attendue entre le client et son fournisseur ;
• mode d’échange et de traitement de ses commandes ;
• mode de distribution de ses produits ;
• relation logistique, système d’information ;
Savoirs
• valeur ajoutée que l’on peut facturer ou non ;
✓ l’organisation interne de l’entreprise :
• déterminer l’axe prioritaire (produit ou marché) comme élément
structurant de son organisation ;
• préciser les modalités de fonctionnement : délégations, poids
des fonctions de support, responsabilisation, processus déci-
sionnels…
RÈGLE À RESPECTER
Un budget peu satisfaisant amène à revoir le business plan en remettant
en cause, soit la stratégie, soit le business model. Revoir le business
Savoir-faire
model nécessite de reprendre le processus budgétaire qui doit incorporer
les axes nouveaux et leurs conséquences, les plans d’action, les objectifs
et leur pilotage.
Utiliser un intranet ou un workflow

L’intranet et le workflow1 offrent l’opportunité de remodeler et de
rationaliser aisément les processus de gestion budgétaires, en réduisant
les délais de transfert des informations (tableau 10.4).
Dans un groupe international, l’utilisation d’un intranet et d’un
workflow en planification a facilité la communication entre les dif-
férents acteurs. Chacun, selon ses responsabilités entrait des données
mises à la disposition de ceux qui en avaient l’usage, sans aucune
resaisie. La direction des achats, par exemple, fixait les hypothèses
Savoir-être
1. Outil décisionnel coopératif qui s’attache à optimiser et rationaliser les flux d’infor-
mation et les procédures de travail.
183
plan
Tableau 10.4 ■ Workflow pour l’étape des plans marketing

Société Direction Site de Direction Direction
Marché Continent. production des produits groupe
Saisie coûts
nouveaux produits
Validation coûts
nouveaux produits
Saisie évolution
des coûts
Accord
Portefeuille des
produits disponibles
Frais
d’approche
Base des coûts
Prévisions de ventes
P. de vente, publicité
Synthèse
des ventes
Remarques
Demandes de modifs
Modifications
Prév., prix, pub.
Accord
Prév., prix, pub.
Plan marketing
approuvé
de variation des coûts d’achat des principales familles de matières qui

étaient automatiquement prises en compte par les usines pour les calculs
de coûts de revient. Les volumes de ventes étaient immédiatement
184
connus des usines pour les calculs de charge, les besoins d’investis-
sements de capacité et le calcul des coûts.
Les informations élaborées à un niveau de responsabilité étaient
synthétisées, analysées et, transmises par un workflow à l’autorité
hiérarchique ayant la mission d’approuver, ou de retourner à
l’envoyeur avec demande de modifications. En final, le hiérarchi-
que approuvait par signature électronique, et le processus pouvait
Savoirs
se poursuivre. Le suivi de l’avancement du processus était aisé. Il
permettait à la direction générale de s’assurer de la prise en compte
des orientations majeures et de relancer tel ou tel responsable en
retard pour fournir des informations ou donner une validation.
K CONSTRUIRE UN BUDGET
Le processus budgétaire
Le processus budgétaire se déroule en quatre phases (tableau 10.5).
Le processus budgétaire est itératif, chaque budget devant être établi
en connexion avec les autres. Cette synchronisation suppose des retours
en arrière et des modifications successives des différents budgets les uns
en fonction des autres. Elle suppose un travail d’équipe (figure 10.3).
Savoir-faire
En cours d’exercice, on réalisera des prévisions ou projections de
fin d’année, en gardant la référence au budget et en mettant en
œuvre des plans d’actions pour se rapprocher du but.
Tableau 10.5 ■ Le processus budgétaire
Étapes Objectifs Acteurs
Préparation Analyser les performances écoulées. Comité

Indiquer les objectifs généraux de progrès attendus pour de direction
l’année. et contrôle
Arrêter les hypothèses quant aux contraintes techniques de gestion
(internes et externes).
Arrêter le calendrier d’élaboration : court et rigoureux.
Lancement Analyser les faits marquants de N – 1 : échecs, réussites. Principaux

Présenter les axes prioritaires de développement de N, cadres
les plans d’action associés, les moyens nécessaires, les concernés
Savoir-être
risques et les opportunités. Contrôle

Présenter la procédure budgétaire : calendrier, hypothèses, de gestion
maquettes budgétaires…
185
Construire un
Construire unbudget
budget
Tableau 10.5 ■ Le processus budgétaire (suite)

Étapes Objectifs Acteurs
Déroulement Définir les objectifs, formaliser les plans d’action et les Responsables
moyens correspondants, chiffrer, itérer, proposer… budgétaires
par centre de responsabilité budgétaire (CRB). Contrôle
Piloter la procédure (avancement, dates, appui de gestion
technique), conseiller, vérifier la cohérence et présenter.
Arrêt Toujours avant la fin de l’exercice fiscal, de façon à Contrôle

démarrer sur des objectifs précis. de gestion
Diffusion large et rapide.
Figure 10.3 ■ Enchaînement des différents budgets
STOCKS STRATÉGIE
Ce qu’on Ce qu’on Ce qu’on

va vendre doit produire doit investir
COMMERCIALISATION
DE PRODUCTION
CHARGES DE
COMMENT COMMENT COMMENT

CHARGES
on va le vendre on va le produire on va financer

Frais variables Frais variables Capitaux
Frais fixes (MO, appros, Trésorerie
sous-traitance)
Frais fixes
DE STRUCTURE
CHARGES
COMMENT
on va administrer
Frais variables
Frais fixes
Quelles sont les MARGES ? RÉSULTATS
186
Les spécificités des différents budgets
Le budget commercial
Le programme des ventes est la clé de voûte de l’édifice budgétaire.

Il consiste à établir de manière prévisionnelle les ventes en quantité
et en valeur, compte tenu des contraintes que subit l’entreprise
Savoirs
(marché, concurrence, capacité de production) et de sa capacité à
modifier ces contraintes (actions commerciales).
Le processus de prévisions des ventes1 prendra en compte :
✓ des paramètres externes et internes : étude de marché, tendan-
ces conjoncturelles, objectifs de chiffre d’affaire pour la période,
nouveaux produits, nouveau concurrent, moyens commerciaux,
moyens de production, historique des ventes ;
✓ les prévisions quantitatives des ventes par chaque responsable
commercial : par région, par famille de produits, par mois ;
✓ la valorisation des quantités pour passer du programme des
ventes au chiffre d’affaires prévisionnel.
La mensualisation est une étape essentielle qui permet de s’assurer
Savoir-faire
de l’adéquation entre les prévisions de ventes et les moyens techni-
ques, humains et financiers disponibles dans le même temps dans
l’entreprise. La mensualisation prendra en compte toute modification
pouvant impacter les prix ou les quantités : évolutions tarifaires,
campagne publicitaire, saisonnalité…
Le budget de production
Le programme de production sera dimensionné à partir du pro-

gramme des ventes et de la politique de stockage. Il impactera les
budgets d’approvisionnement, des investissements, des effectifs.
Programme de production = Programme des ventes

± variation de stocks de produits finis.
Savoir-être
1. Il est recommandé de construire plusieurs scénarios selon les familles de produits,

les marchés ou les segments de clients.
187
Construire un
Construire unbudget
budget
Au sein d’une organisation de production, on distingue trois types

de coûts :
✓ des coûts directs : matières consommées, main d’œuvre directe
(MOD), dotation aux amortissements. Leur évaluation s’appuie
sur :
• la nomenclature produit qui reconnaît les spécificités et quan-
tités de matières requises pour chaque type de produits,
• la gamme opératoire qui décrit le processus de production opé-
ration par opération, en précisant le temps homme et le temps
machine nécessaires selon le type de produit ou de prestation ;
✓ des coûts indirects variables : énergie, petit équipement, consom-
mables ; ils sont proportionnels à l’activité ;
✓ des coûts indirects fixes : encadrement, structure technique,
bureau d’étude.
INTÉGRER LES FACTEURS DE DÉPERDITION

• Déperdition matières : renchérissement des consommations dans le budget
d’approvisionnement.
• Déperdition main-d’œuvre : identification et mesure cause par cause afin
d’estimer l’effectif nécessaire.
• Déperdition machine : évaluation de la capacité normale afin de repérer
les goulots d’étranglement, les besoins en investissement et en sous-
traitance.
Le budget de distribution
Ce budget regroupe l’ensemble des moyens nécessaires pour atteindre

les objectifs de ventes prévisionnelles : force de ventes, administra-
tion des ventes, publicité et promotions, logistique de distribution,
service après vente.
188
En terme de prévision, la relation entre le niveau de frais et le
volume d’activité peut être envisagée pour :
✓ la force de vente en fonction du chiffre d’affaires ;
✓ la logistique et le SAV en fonction du nombre d’heures tra-
vaillées.
En revanche, les responsables budgétaires des fonctions, telles
que l’administration des ventes ou la publicité, raisonneront davan-
Savoirs
tage dans une logique de coûts fixes à dimensionner, pour établir
leurs budgets.
Le budget des approvisionnements
Ce budget doit être construit à partir :

✓ du programme des ventes pour une entreprise de négoce ou de
distribution ;
✓ du programme de production pour une entreprise de transfor-
mation.
Pour minimiser les coûts d’achats, il s’avère essentiel d’optimiser les
modalités d’approvisionnement et de passage des commandes, en
tenant compte des facteurs de :
Savoir-faire
✓ consommation prévisionnelle ;
✓ cadence d’approvisionnement ;
✓ stock de sécurité (stock minimum obligatoire) ;
✓ délai d’approvisionnement.
Le budget des investissements
L’étude des projets
Les responsables recenseront et examineront le maximum de solu-

tions ou de procédés techniques différents sans en éliminer aucun a
priori. On examinera plusieurs versions pour l’application d’un
même procédé technique.
Le montant de l’investissement ne se limite pas à l’achat d’un
bien proprement dit, mais devrait inclure également les coûts aussi
Savoir-être
variés que ceux engendrés par l’étude préalable, la mise en route, la

formation du personnel, une augmentation des stocks… :
189
Construire un
Construire unbudget
budget
Investissement = Immobilisations + Charges

+ Variation du besoin en fonds de roulement.
La sélection des projets
L’enveloppe financière consacrée aux projets est bien souvent infé-

rieure à l’ensemble des demandes des responsables. Il faudra donc
définir des critères stricts de sélection permettant de dégager des
priorités :
✓ projets pluriannuels : quote-part de l’année en cours ;
✓ critères stratégiques liés au développement, à la satisfaction des
clients… ;
✓ critères de rentabilité : délai de récupération, valeur actuelle
nette, taux interne de rentabilité ;
☛ Chapitre 7
✓ critères obligatoires liés à la législation nationale ou européenne

(environnement…) ;
✓ critères de risque : analyse de sensibilité, méthode de Monte-
Carlo.
☛ Chapitre 20
Le choix des projets
Le choix appartient essentiellement à la direction en fonction de

critères préalablement établis. On distinguera les éléments internes
(moyens financiers de l’entreprise, rentabilité et risque du projet,
politique générale de l’entreprise pour la production ou pour les
produits), des éléments externes (tendance générale du marché,
vitesse d’évolution et technique utilisée, degré d’urgence, politique
des entreprises concurrentes). Les investissements sélectionnés seront
inscrits au budget, sans oublier d’en vérifier l’impact sur les budgets
d’exploitation et le budget de trésorerie.
190
Le budget des frais généraux
Les frais généraux sont essentiellement des coûts fixes variant peu
lorsque l’activité augmente dans des proportions limitées. Ce sont
des activités dont il est souvent difficile de mesurer objectivement
le résultat ou la productivité.
Savoirs
ERREURS À ÉVITER
• Élaborer le budget sur la base des réalisations de l’année précédente
+ inflation + activités nouvelles.
• Puis réaliser les modifications nécessaires pour ne pas dépasser l’enve-
loppe globale définie par la direction générale.
Il y a généralement peu de remise en cause de l’existant, sauf en

cas de restructuration interne ou de modification du cadre budgé-
taire. Des alternatives sont à envisager :
✓ la réduction autoritaire des moyens le plus souvent humains ;
Savoir-faire
✓ s’inscrire dans une relation client-fournisseur où chaque service
est fournisseur d’un autre service. Dans cette logique, chaque
entité doit pouvoir définir les activités nécessaires dans le but de
pouvoir réduire tout ce qui n’a pas de réelle raison d’être ;
☛ Chapitre 20
✓ une démarche du budget base zéro (BBZ)1 qui consiste à opérer

des choix plutôt qu’à prévoir des dépenses, en dotant les opéra-
tionnels d’outils pour piloter leurs activités compte tenu de pro-
grammes à réaliser et des ressources disponibles. Le budget base
zéro s’appuie sur cinq principes :
• aucune situation n’est acquise,
• toute dépense doit se justifier par un service rendu,
1. Le BBZ, Budget Base Zero, est une méthode d’origine américaine créée en 1970,
utilisée dans les grandes sociétés pour rationaliser la préparation des budgets de
Savoir-être
frais généraux. Aux USA, une entreprise sur deux utilise cette méthode. Elle est
opérationnelle en France depuis le début des années quatre-vingt.
191
Construire un
Construire unbudget
budget
• il existe toujours plusieurs façons de rendre un même service,

• la prestation peut être réalisée selon différentes strates de qualité,
☛ Chapitre 20
• le but d’un système budgétaire n’est pas l’établissement de pré-
visions de dépenses, mais de concourir au choix des prestations.
SON UTILITÉ
À l’issue de cette réflexion, le budget sera présenté avec des alternatives
arbitrées de façon modulaire, au travers d’une version de base et d’ajouts.
✓ un budget basé sur les activités (ABB) en faisant tourner le

modèle ABC selon la méthode du rétrocalcul. Le modèle sera
alimenté avec des volumes cibles de ventes, de production… et il
calculera automatiquement les volumes d’activités et de ressources
nécessaires pour chaque service afin d’atteindre les objectifs fixés
(effectif, matériel…).
☛ Chapitre 12
Le budget de trésorerie
Dans l’ordre logique des choses, le budget de trésorerie s’étudie en

dernier dans la mesure où il est la résultante de tous les autres budgets.
Il regroupe toutes les opérations relatives à la liquidité de l’entreprise.
Le budget se décompose en trois tableaux (tableau 10.6).
L’objectif du budget de trésorerie consiste à :
✓ vérifier que le budget général peut être réalisé sans compromettre
l’équilibre financier de l’entreprise ;
✓ prévoir les ressources de financement adaptées en cas d’insuffisance
de trésorerie ;
✓ prévoir les frais financiers induits ;
✓ prévoir les placements financiers en cas d’excédents de trésorerie.
192
Tableau 10.6 ■ Décomposition du budget de trésorerie
Encaissements Décaissements Synthèse
Règlement des clients (TTC). Achats de matières ou de Solde de trésorerie de début

Acomptes versés par les marchandises (TTC). de période.
clients (TTC). Achats de prestations et Somme des encaissements.
Réalisation d’actifs de services (TTC). Somme des décaissements.
immobilisés (TTC). Frais de personnel. Solde de trésorerie de fin de
Savoirs
Augmentation de capital. Toute charge ayant fait l’objet période.
Intérêts et dividendes reçus. d’un encaissement sur la
Emprunts, subventions. période.
Les décaissements fiscaux
ou financiers (impôt société,
TVA, dividendes, amortisse-
ment d’emprunt…).
Suivre un budget
Le suivi budgétaire a pour vocation essentielle de vérifier que les
objectifs ont été correctement tenus, et d’impliquer les responsables
afin de susciter des actions correctrices.
Les éléments d’exploitation
Savoir-faire
Le contrôle budgétaire repose sur le budget flexible et l’analyse des
écarts et doit obéir à quelques principes bien établis.
Budget flexible1
Ce type de budget permettra de simuler a posteriori une autre version

du budget sur la base de son activité réelle, tout en conservant tous
les éléments standard du budget initial. Seuls les coûts variables
seront revalorisés au vu des volumes réalisés, en revanche, les coûts
fixes demeureront inchangés :
Coûts variables flexibles = Coûts variables budget
× volumes réels/volumes budget
Coûts fixes flexibles = Coûts fixes budget
Savoir-être
1. Parfois aussi appelé budget ajusté, budget normal, budget révisé, budget actualisé,
budget dynamique.
193
Construire un
Construire unbudget
budget
Analyse des écarts
Un écart s’analyse comme la différence entre une donnée constatée

et une donnée de référence (objectif, standard, budget, norme, réa-
lisation de N – 1). Pour l’analyser, il sera tout à fait utile de dissocier
l’écart de coût (ou de prix) de l’écart de quantité (ou de volume).
L’écart de prix peut être considéré comme la différence entre le
prix réel (Pr) et le prix standard (Ps), multipliée par les quantités
réelles (Qr), soit : (Pr – Ps) × Qr. Il mesure les gains que le CRB1
aurait dû engager compte tenu de son activité réelle. Dans le cas d’acti-
vités internationales, l’écart dû à des variations de change sera isolé.
L’écart de quantité lui, se définit comme la différence entre la
quantité réelle et la quantité standard multipliée par le prix stan-
dard (Ps), soit : (Qr – Qs) × Ps. Il détermine dans quelle mesure le
CRB soutient son niveau d’activité.
Les investissements
Les outils de suivi a priori
En cours de réalisation le suivi du budget portera sur les coûts

(tableau 10.7), le planning (tableau 10.8), et la qualité de la pres-
tation attendue.
Les outils de suivi a posteriori
Lorsque le projet sera concrétisé, on réalisera un bilan pour en

apprécier l’efficacité et la rentabilité. L’étude a posteriori consiste à
reprendre dans le détail l’étude qui a conduit à l’autorisation du
projet. Dans une première démarche, le montant autorisé, ainsi que
les produits et charges d’exploitation de la première année seront
actualisés des valeurs réelles données par le tableau de bord. Si des
1. CRB : centre de responsabilité budgétaire.
194
Tableau 10.7 ■ Suivi des coûts par engagement
Taux de réalisation %
Montants engagés
Montants totaux
commandé (3)
(5) = (3) + (4)
(8) = (5) + (7)
(9) = (8) – (2)

(6) = (5) / (2)
engager (7)
budgété (2)
Projets (1)
facturé (4)
Montant
Montant
Montant
Reste à
Savoirs
Écart
P1
P2
P3
P4
Tableau 10.8 ■ Suivi du planning de réalisation

Projets Étape Étape Étape Étape Budget Réel Commen-
1 2 3 4 taires
Savoir-faire
P1
P2
P3
P4
Selon le budget En avance En retard
évolutions s’avèrent récurrentes, les produits et charges d’exploitation

des années suivantes seront également revus. Dans un deuxième
temps, un nouveau calcul du délai de récupération, de la valeur
actuelle nette et du taux interne de rentabilité permettront de vali-
der, ou non, la rentabilité prévisionnelle.
Savoir-être
195
Construire un
Construire unbudget
budget
Les modèles et les prévisions étant entachés d’erreur,

il faut en évaluer les ordres de grandeur et les signaler
de sorte qu’on n’attribue à ces outils que la valeur qui
peut s’y attacher réellement.
Bibliographie
ALLARD V., Analyse financière et contrôle budgétaire, De Vecchi, 2000.
LAUZEL P., TELLER R., Contrôle de gestion et budgets, Sirey, 1997.
MAIRE C., Construire et développer un plan de développement, Éditions
MAITLAND I., Budgeting for non financial managers, Prentice Hall, 2000.
SELMER C., Construire et défendre son budget, Dunod, 2003.
196
Savoirs
Chapitre 11
Concevoir les tableaux de bord
et le reporting
Savoir-faire
◆ Qu’est-ce qui différencie le pilotage stratégique et le pilotage
opérationnel ?
◆ Comment concevoir son tableau de bord ?
◆ Comment identifier les indicateurs pertinents de son activité ?
◆ Quelles sont les composantes d’un système d’information stratégique ?
◆ Quels sont les pièges à éviter ?
◆ Quels sont les facteurs clés de succès ?
Savoir-être
197
11 • Concevoir les tableaux Piloter auniveau
Piloter au niveaustratégique
stratégiqueet et opérationnel
opérationnel
de bord et le reporting La méthode Janus
L’executive scorecard
Erreurs à éviter et facteurs clé de succès
K PILOTER AU NIVEAU STRATÉGIQUE

ET OPÉRATIONNEL
PRINCIPE CLÉ
Comme tout tableau de bord, les tableaux de bord de la gestion stratégique
ont pour rôle de fournir une représentation synthétique permettant
de comprendre une situation, de communiquer et de fournir une aide
à la prise de décision.
Les tableaux de bord de la gestion stratégique diffèrent radicale-

ment de ceux de la gestion opérationnelle (tableau 11.1). Cette
différence est liée à la nature particulière des décisions entrepreneu-
riales. Dans la réalité, les oppositions peuvent être moins nettes sur
un ou plusieurs critères.
Tableau 11.1 ■ Typologie des tableaux de bord

Opérationnel ¨ Tableaux de bord Æ Stratégique
Prédictible Environnement Scénarios incertains
Écarts Information donnée par le tableau Seuils et discontinuités
Surtout internes Variables traitées Surtout externes
Hiérarchique Mode de travail Équipe projet
Faits observés Objet représenté Problématique (Issue)
Action correctrice Type de décision préparée Engagement irréversible
198
Exemple de tableau de bord opérationnel
Tableau 11.2 ■ Les indicateurs du service « Prestations » dans une caisse

d’allocations familiales*
Semaine du …/…/… au …/…/…
Entrées Sorties Solde
Pièce la plus ancienne
Savoirs
Semaine M. – 1
Moyen fictif
Modules
Produits
Renfort
Module
Pièces
Autres
Jours
Total
Total
* C. SELMER, Concevoir le tableau de bord, Dunod, 2003.
Savoir-faire
Exemple de tableau de bord stratégique
Tableau 11.3, page suivante.
Savoir-être
199
11 • Concevoir les tableaux Piloter auniveau
Piloter au niveaustratégique
stratégiqueet et opérationnel
opérationnel
Tableau 11.3 ■ Les indicateurs de décision d’acquisition d’une société

Y\X 4% 4,5 % 5,0 % 5,5 % 6,0 % 6,5 % 7,0 %
700 19 24 29 34 39 44 49 • Région claire :
les valeurs positives
750 15 20 25 30 35 40 45 correspondent à la
situation relutive, le
800 11 16 21 26 31 36 41 bénéfice net est amélioré
des valeurs positives
850 7 12 17 22 27 32 37
de chaque cellule.
900 3 8 13 18 23 28 33
950 –1 4 9 14 19 24 29
1 000 –5 0 5 10 15 20 25
1 050 –9 –4 1 6 11 16 21
1 100 – 13 –8 –3 2 7 12 17
1 150 – 17 – 12 –7 –2 3 8 13
1 200 – 21 – 16 – 11 –6 –1 4 9
1 250 – 25 – 20 – 15 – 10 –5 0 5
1 300 – 29 – 24 – 19 – 14 –9 –4 1
1 350 – 33 – 28 – 23 – 18 – 13 –8 –3 • Région moyenne :

la bande intermédiaire
1 400 – 37 – 32 – 27 – 22 – 17 – 12 –7 avec des valeurs
comprises entre 0 et – 30,
1 450 – 41 – 36 – 31 – 26 – 21 – 16 – 11 correspond à la situation
nécessitant de générer
1 500 – 45 – 40 – 35 – 30 – 25 – 20 – 15
des synergies allant
1 550 – 49 – 44 – 39 – 34 – 29 – 24 – 19 jusqu’à 30 millions
d’euros pour être relutif.
1 600 – 53 – 48 – 43 – 38 – 33 – 28 – 23
1 650 – 57 – 52 – 47 – 42 – 37 – 32 – 27
1 700 – 61 – 56 – 51 – 46 – 41 – 36 – 31 • Région foncée :

correspond à une
1 750 – 65 – 60 – 55 – 50 – 45 – 40 – 35 situation dilutive.
1 800 – 69 – 64 – 59 – 54 – 49 – 44 – 39
1 850 – 73 – 68 – 63 – 58 – 53 – 48 – 43
X : résultat net de la société cible

Y : prix payé pour acquérir la société
200
K LA MÉTHODE JANUS
PRINCIPE CLÉ
Les entreprises sans cesse confrontées à une concurrence croissante
sont tenues à une adaptation permanente de leurs politiques. Pour y parvenir
dans de bonnes conditions, les dirigeants doivent disposer de l’ensemble
Savoirs
des éléments permettant de suivre leurs activité et de prendre des décisions.
La méthode Janus balise les étapes nécessaires à l’aboutissement

d’une information de synthèse à valeur ajoutée, afin de faire du
tableau de bord un outil de gestion tourné vers l’action, l’anticipa-
tion, le pilotage.
Elle structure la démarche de conception d’un tableau de bord
(figure 11.1).
Figure 11.1 ■ Les étapes de conception d’un tableau de bord
Lancement Organigramme Information Supports de Pérennité
Savoir-faire
du projet de gestion décisionnelle l’information du système
Jalonner Analyser les Normaliser Unifier Structurer

toutes les besoins des les différentes les modes de la mise
étapes utilisateurs mesures de représentation en œuvre
du projet la performance du tableau
de bord
Justifier Achitecturer Normer Utiliser Situer

d’un cadre le réseau les liaisons un système le TDB
pour de tableaux entre pilotage informe au cœur du
l’action de bord et performance adapté management
Le lancement du projet
Jalonner toutes les étapes du projet
Savoir-être
La démarche doit partir du sommet de la hiérarchie dont l’engage-

ment est indispensable. La direction générale sait ce qu’elle veut,
201
11 • Concevoir les tableaux Piloter au niveau stratégique et opérationnel
de bord et le reporting La méthode
méthodeJanus
Janus
peut et doit attendre d’un système de tableaux de bord pour qu’il

aboutisse à un outil de dialogue et de décision :
✓ un outil de pilotage réservé aux dirigeants pour une meilleure
maîtrise de l’entreprise ;
✓ un outil de pilotage impliquant les différents niveaux de l’entre-
prise pour améliorer la qualité du management ;
✓ un outil de pilotage centré sur les objectifs stratégiques et les fac-
teurs clés de succès.
Une cellule de projet « tableau de bord » sera constituée avec les
principaux opérationnels et un informaticien. Elle sera pilotée par
un « technicien » compétent, de bon niveau. Ce dernier devra éta-
blir un calendrier réaliste et acceptable par tous (tableau 11.4).
Tableau 11.4 ■ Exemple de planning de mise en place
02/N – 1
03/N – 1
04/N – 1
05/N – 1
06/N – 1
07/N – 1
08/N – 1
09/N – 1
10/N – 1
11/N – 1
12/N – 1
01/N
02/N
03/N
04/N
05/N
Réflexion/indicateurs
et maquettes
Chargement préliminaire*
Remise du cahier des
charges préliminaire
Complément au cahier
des charges
Discussion avec les sous-
traitants
Développement**
• analyse détaillée
• validation du cahier des
charges après analyse
• réalisation
• recette
Mise en production
Site pilote
Déploiement tous
utilisateurs
* Sources prioritaires initialement prévues.

** Étapes à conduire séquentiellement.
202
Justifier d’un cadre pour l’action
Pour qu’un réseau de tableaux de bord ait une chance d’être opéra-
tionnel, il sera donc indispensable d’effectuer pour l’entreprise tout
entière un retour aux sources en se penchant sur les données critiques
qui contribuent à la réussite de son activité et à son développement
stratégique.
Redéfinir les missions de chaque poste de travail permettra de
Savoirs
mieux comprendre à quoi sert ledit poste au sein de l’organisation
et surtout quelle est sa raison d’être. Chaque manager devra donc
décrire précisément les missions qui lui sont imparties, en intégrant
les spécificités d’une organisation matricielle (figure 11.2).
Figure 11.2 ■ Organisation matricielle
Fonctions
Processus
Résultats
Savoir-faire
Projet
Savoir-Faire
L’organigramme de gestion
Analyser les besoins des utilisateurs
Les utilisateurs auront à exprimer leurs desiderata en matière d’infor-

mation. En effet, les tableaux de bord leur étant destinés, c’est à eux
qu’il reviendra de les alimenter en données. Il est recommandé de
procéder par entretiens libres au cours desquels des besoins impor-
tants, mais aussi d’autres inadéquats, risquent de s’exprimer. Le
groupe projet devra alors recentrer leurs demandes sur les « cligno-
Savoir-être
tants vitaux » tout en vérifiant leur cohérence avec les objectifs de la

direction.
203
méthodeJanus
Janus
Simultanément, les données mesurables, existantes ou non, per-

mettant de traduire les paramètres à mettre sous contrôle, devront
être recensées :
✓ indicateurs de niveau 1 à retenir : existants dans la base de don-
nées et qualifiés d’indispensables ou d’utiles.
✓ indicateurs de niveau 2 dont la construction doit être planifiée :
n’existent pas dans la base de données et sont qualifiés d’indis-
pensables ou d’utiles.
✓ indicateurs de niveau 3 à ne pas intégrer : existants dans la base
de données et qualifiés seulement d’intéressants ou de non signi-
ficatifs ;
Architecturer le réseau de tableaux de bord
Tout le monde admettra par exemple, que les besoins en informa-
tion du responsable entretien sont très éloignés de ceux du respon-
sable commercial. Dès lors, il est nécessaire à chaque niveau de res-
ponsabilité de préserver ses propres indicateurs, et pour chaque
service de concevoir son propre tableau de bord.
ERREUR À ÉVITER
Un système d’information unique où toutes les données clés de l’entreprise
seraient rassemblées dans un même tableau de bord, excepté pour certaines
petites entreprises.
Un progiciel central commun assurera en revanche la consolidation

et la transmission des informations qui alimenteront les tableaux de
bord destinés aux responsables supérieurs. Des règles concernant la
remontée des informations seront définies afin de filtrer certaines
d’entre elles à chaque niveau pour n’agréger au niveau supérieur que
les éléments de performance sur lesquels chaque responsable doit
rendre compte à sa hiérarchie. Les autres indicateurs demeureront
de la responsabilité des acteurs sur le terrain.
204
L’information décisionnelle
Normaliser les différentes mesures de la performance
Pour qu’un responsable puisse suivre ses objectifs, il devra identifier

ses indicateurs de performance (figure 11.3).
Savoirs
• Efficacité : ai-je atteint le résultat escompté ?
• Efficience : ai-je respecté les contraintes qui me sont imposées (enve-
loppe budgétaire…) ?
Figure 11.3 ■ Démarche d’identification de ces indicateurs de performance
Missions
Points clé :
Coût
Savoir-faire
Délai Qualité
Paramètres de mesure
Indicateurs de performance
Normer les liaisons entre pilotage et performance
Les indicateurs de performance ne permettront pas de comprendre

Savoir-être
comment la performance a été réalisée, ni sur quel levier le respon-

sable devra exercer son action pour rectifier la « trajectoire ». Or, il
205
méthodeJanus
Janus
vaut mieux agir sur les causes que sur les faits : on ne gère pas des coûts,
on gère des activités qui génèrent des coûts (figure 11.4).
Figure 11.4 ■ Démarche d’identification de ces indicateurs de pilotage
Points clés de performance
Variables d’action
Paramètres de mesure
Indicateurs de pilotage
Normer les liens entre performance et pilotage, c’est identifier les

déterminants de la performance au travers d’une analyse cause/effet
(tableau 11.5).
BONNES QUESTIONS À SE POSER

Quelles sont les activités et ressources « critiques » :
• déterminantes pour atteindre le niveau de performance attendu à la date
demandée ;
• contrôlables par le responsable afin qu’il puisse agir dessus.
Tableau 11.5 ■ Exemple d’indicateurs de pilotage

Variables clés Indicateurs de pilotage
Réduction des temps morts Temps de transfert, temps d’attente, temps de préparation et
de réglage, temps de changement d’outil, temps de contrôle
Réduction des aléas Pannes, maintenance préventive, réparation, non-qualité
Gestion des flux Taille des lots, nombre de pièces en juste à temps
Conception du processus Nombre d’opérations, temps opératoires, nombre de

changement d’outils
206
Les supports de l’information
Unifier les modes de représentation du TDB
Il n’existe pas de tableau de bord type. En tout état de cause, la repré-

sentation des indicateurs devra faciliter l’analyse et non l’alourdir :
✓ baromètre sur la première page, une synthèse visuelle (code
Savoirs
couleur, smiley) des résultats sur l’ensemble des indicateurs ;
✓ chiffres, qu’il s’agisse de grandeurs physiques ou d’éléments en
euros. Ces données chiffrées seront souvent peu significatives si
on ne les rapproche pas d’autres données, comme les volumes
d’activité par exemple. Il vaut mieux rationaliser ces différentes
données en parallèle ou les synthétiser sous forme de ratio ;
✓ graphiques, il convient toutefois de ne pas surcharger la présen-
tation en multipliant le nombre de courbes ou de barres sur un
même graphique (deux ou trois maximum) ;
✓ commentaires, en style télégraphique, soit regroupés sur une
même page, soit insérés à côté des chiffres visés : faits marquants,
activité, explication des écarts, décisions prises par le responsable
et avancement des actions de progrès.
Savoir-faire
Utiliser un système informatique adapté
La saisie et l’extraction des données se feront d’autant plus facilement

que l’informatique se révélera performante. Le marché offre un choix
immense d’outils qui vont du simple tableur jusqu’à l’EIS1. Entre
les deux extrêmes s’offrent de multiples solutions.
Un système informatisé de tableaux de bord se caractérise par :
✓ la lisibilité graphique : un avantage indéniable pour la clarté ;
✓ l’automatisation de la gestion des droits d’accès et d’adressage
des données : outre un gain de temps précieux, elle garantira la
fiabilité des informations ;
✓ la rapidité du temps de réponse : l’usage du système va de pair
avec un accès accéléré à l’information. Tout aussi rapidement,
Savoir-être
1. EIS : enterprise information system.
207
méthodeJanus
Janus
on doit pouvoir changer certains paramètres sans pour autant

modifier le système ou rallonger le temps d’utilisation ;
✓ la normalisation de l’information dans le cadre d’un référentiel1 :
cela suppose d’accepter une définition commune des données ;
✓ l’autonomie de gestion : certains utilisateurs feront des requêtes
et définiront des reporting type, d’autres se contenteront de lan-
cer des reporting et de les exploiter.
La pérennité du système d’information

Structurer la mise en œuvre du TDB
Un système d’indicateurs est nécessaire pour décrire les différents
résultats en termes de performance et de pilotage. Il se doit d’être :
✓ exhaustif : couvrant la totalité des axes que l’on cherche à mesurer
✓ cohérent : assurant la complémentarité de l’ensemble des indica-
teurs
✓ synthétique : comporter un nombre limité d’indicateurs, ce qui
conduit le plus souvent à construire des indicateurs qui peuvent se
révéler complexes (traduisant plusieurs phénomènes élémentaires).
RÈGLE D’OR
Décrire dans une procédure de gestion qui sera largement diffusée :
• les caractéristiques des différents indicateurs,
• l’intérêt de la mesure,
• les axes d’analyse,
• les critères à renseigner,
• la fréquence de sortie,
• le mode de production,
• l’utilisation qui en sera faite.
1. Le dictionnaire des « métadonnées » incorporant les règles de modélisation, de trans-

formation et de gestion des données devient commun à l’ensemble de la chaîne.
208
Situer le TDB au cœur du management
L’exploitation des tableaux de bord sera l’étape la plus délicate. Elle

repose sur la capacité de remise en cause permanente des modalités
d’organisation et de fonctionnement de l’entreprise, donc au cœur
du management.
Le management de la performance globale pourrait en fait se
définir comme l’ensemble des pratiques formelles qu’une organisa-
Savoirs
tion crée pour aider les acteurs de la performance. En revanche, ce
management ne connaîtra l’efficacité que si les étapes suivantes ont
été mises en place (figure 11.5).
Figure 11.5 ■ Le management de la performance globale
Vision + Déclinés en critères

Objectifs clairs mesurables
Actions Tableau de bord
Mesure
Récompenses
de performance
Savoir-faire
Par ailleurs, le management de la performance, au lieu de s’exercer
de façon top-down1 devrait plutôt se mettre en place de façon circu-
laire, c’est-à-dire en intégrant toutes les parties prenantes concernées
par la performance d’une unité donnée (autre équipe, client).
K L’EXECUTIVE SCORECARD
PRINCIPE CLÉ
L’executive scorecard a pour rôle de fédérer un certain nombre
de microsystèmes d’information existant préalablement dans l’entreprise,
construits en vue d’éclairer la prise de décision stratégique (figure 11.6).
Savoir-être
1. Hiérarchie descendante.
209
Figure 11.6 ■ Architecture des micro-systèmes d’information

de l’executive scorecard
Système d’information Système de reporting

risk management value based management
Executive
Système de reporting Système d’information
financier marketing
Scorecard
Système de tableaux Système de reporting
de bord prospectifs Activity Based Management
Le système d’information risk management

Le système d’information risk management :
✓ vise à valoriser la mise sous contrôle des risques de sinistralité pou-
vant affecter les objectifs stratégiques du groupe (tableau 11.6) ;
✓ intègre un bilan, un compte de résultat risk management, ainsi
qu’un tableau de bord risk management (tableau 11.7) de contrôle
des risques (produit, client, approvisionnement, écologique,
humain, social, etc.).
La loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) du
15 mai 2001, complétée le 30 avril 2002, fixe l’obligation pour les
sociétés françaises cotées sur un marché réglementé de rendre compte
dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et environnementale
au travers de leur activité. Le rapport comprendra :
✓ informations sociales internes : effectifs, formation, hygiène,
sécurité… ;
✓ informations sur l’impact territorial de l’activité : filiales, sous-
traitants… ;
210
Tableau 11.6 ■ Budget d’investissement risk management
Budget d’investissement BU 1 BU 2 … Corporate
Sécurité incendie
Sécurité des personnes
Sécurité environnement
Savoirs
Sécurité informatique
Total sécurité
Cellule de crise
Plan d’urgence
Total gestion de crise
Autofinancement des risques
Total général
Tableau 11.7 ■ Tableau de bord risk management

Tableau de bord sinistralité BU 1 BU 2 … Corporate
Savoir-faire
Sinistralité auto :
• responsabilité engagée
• responsabilité exonérée
• responsabilité partagée
Sinistralité IARD
• incendie, dégât des eaux,
vol…
Sinistralité RC
• exploitation
• pollution
Sinistralité informatique
• matériels
• logiciels
✓ informations sur l’environnement : 28 rubriques ;

Savoir-être
✓ rejets dans l’air, l’eau et le sol affectant gravement l’environnement.
211
Le reporting value based management

Le reporting value based management :
✓ met en avant la création de valeur par business unit, zone géo-
graphique et centre de profit, soit par la méthode EVA, soit par
la méthode des discounted cash flows afin d’identifier les entités
créatrices ou destructrices de valeur (tableau 11.8) ;
Tableau 11.8 ■ Tableau de bord value based management
Composantes Inducteurs Valeur Stratégie
de l’EVA de richesse cible concernée
EBE
Rentabilité :
• Volumes Quantité Ventes
• Prix de vente Prix de vente Marketing
• Coût de revient Coût des activités
• Marge commerciale Taux de marge Commerciale
• Niveau des remises Budget des ventes Commerciale
• Charges décaissables Réduction des frais fixes Management des
activités
• Dotations amortissements Rythme des dotations Investissement
et provisions
• Dotations des actifs Rythme des dotations Recherche et
immatériels développement
• Taux d’impôt société Exogène Fiscale
Capital industriel :
• Immobilisations Rythme des acquisitions Croissance interne
corporelles Réduction des coûts
• Stocks Diminution du délai Industrielle
• Créances d’exploitation Augmentation du délai Comptabilité client
• Dettes d’exploitation Comptabilité
fournisseur
Capital financier :
• Fonds propres Équilibre/endettement
• Dettes à long et moyen Effet levier Autofinancement
terme
• Coût des financements Réduction des taux par Financement à long
nature de financement terme bancaire et
actionarial
☛ Chapitre 2, Chapitre 9
212
✓ devra être complété à l’aide du tableau de bord identifiant les
inducteurs de valeur au niveau du compte de résultat (croissance,
productivité.) et les inducteurs de capital (taux d’endettement,
coût de financement…) au niveau du bilan.
Le reporting activity based management

Le système de reporting ABM :
Savoirs
✓ permet de suivre les performances des différents macro processus
de l’entreprise ;
✓ détermine en priorité leurs coûts ainsi que ceux des objets de
coûts (produit, client, canal) rattachés aux différentes stratégies
de l’entreprise (commerciale, marketing, gestion des ressources
humains, industrielle, etc.) ;
✓ met en place des indicateurs (tableau 11.9) amenant à vérifier
que les orientations stratégiques sont bien atteintes : restructura-
tion du mix commercial, choix d’outsourcing, restructuration du
marketing mix…
Tableau 11.9 ■ Tableau de bord activity based management
Savoir-faire
Efficience du processus Objectif Minimiser le nombre ou les coûts des sinistres.
risk management. Moyen Minimiser le coût du processus risk management.
Efficience du processus Objectif Minimiser le nombre de clients douteux.

crédit management. Moyen Minimiser le coût du processus.
Efficience du processus
qualité totale :
• interne ; Objectif Minimiser le nombre de rebuts de façonnage.
Moyen Minimiser le coût du processus total quality control.
• externe. Objectif Minimiser le nombre de réclamations.
Moyen Minimiser le coût du processus total quality control.
Efficience du processus
de management durable
de l’environnement :
• eau ; Objectif Minimiser le nombre ou le coût des pollutions
• air ; par catégories.
• auditive. Moyen Minimiser le coût du processus par nature
Savoir-être
de pollution.
213
Le système d’information marketing

Le système d’information marketing est :
✓ constitué d’un système analytique ABC de rentabilité par client,
produit, canal (tableau 11.10), d’un module budgétaire et de
tableaux de bord marketing mix (tableau 11.11) ;
Tableau 11.10 ■ Tableau de bord marketing

Mix du portefeuille Dilemmes Poids Étoiles Vaches
d’activités morts à lait
Taille du segment
Part de marché
Résultat/chiffre d’affaires
Capacité d’autofinancement
Taux d’autofinancement
Tableau 11.11 ■ Compte de résultat par objet de coût

Rentabilité par canal Produits Produits … Total
A B BU
VPC
Internet
GMS
Vente directe usine
Multimodal
Transport aérien
Transport routier
☛ Chapitre 12
214
✓ alimenté via une structure de veille concurrentielle intégrant des
données quantitatives (prix de vente des concurrents, taille du
secteur, parts de marchés relatives) et des données qualitatives
résultant d’enquêtes de marchés, de notoriété…
Le reporting financier
Le reporting financier :
Savoirs
✓ aide à communiquer sur le processus de création de valeur sur le
long terme ;
☛ Chapitre 2
✓ est étendu par business unit et par zone géographique suite à

l’adoption des normes IFRS au sein de l’Union européenne.
☛ Chapitre 4
Le balanced scorecard
Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif :
✓ intègre le principe selon lequel l’habileté dans l’exploitation des
actifs incorporels devient primordiale par rapport à la capacité à
Savoir-faire
investir et à exploiter des actifs corporels. C’est pourquoi, aux
critères financiers traditionnels, ont été ajoutées trois autres
perspectives : celle des clients, celle des processus internes, ainsi
que celle de l’apprentissage et de la croissance avec la dimension
du capital humain (tableau 11.12) ;
✓ rend les entreprises capables de suivre les résultats financiers,
tout en mettant en évidence les déterminants de l’amélioration
de la performance financière à long terme.
K ERREURS À ÉVITER ET FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
PRINCIPE CLÉ
Savoir-être
La conception des tableaux de bord est un projet qui doit impliquer tous les acteurs
de l’entreprise. Sa réussite nécessite d’éviter certaines erreurs (tableau 11.13).
215
Erreurs
Erreurs àà éviter
éviteretetfacteurs
facteurscléclés de succès
de succès
Tableau 11.12 ■ Balanced scorecard CHU métier chirurgie

Axes Objectifs Indicateurs
Axe Réduire le budget de fonctionnement. Dépenses de fonctionnement/total

financier des dépenses.
Augmenter le surplus de productivité Dépenses fonctionnement et
globale. investissement.
Augmenter l’excédent de la section Excédent/budget de fonctionnement.
budgétaire de fonctionnement.
Augmenter l’autofinancement des Excédent cumulés/recettes
investissements. d’investissement.
Axe Augmenter la satisfaction des Note de scoring.

client patients.
Minimiser le risque d’aléa Nombre de contentieux.
thérapeutique.
Privilégier les soins ambulatoires. Soins ambulatoires/total des soins.
Augmenter le nombre de Nombre de consultations externes/
consultations externes. nombre d’actes.
Optimiser la qualité des soins. Coût par GHM*.
Croissance de la part de marché. Ca CHU/CA région.
Développement de partenariats % dim des coûts liés au partenariat.
cliniques.
Axe Finaliser l’implémentation du PMSI. État d’avancement du projet.

processus Finaliser la certification ISO 14001. État d’avancement du projet.
Maîtriser le processus de Nombre de non conformités/nombre
retraitement des déchets. de contrôles.
Améliorer la qualité de la Note de scoring.
restauration.
Mise en œuvre du système ABC**. Économies réalisées/Coût
Développer des partenariats d’implémentation.
cliniques. Nombre de partenariats signés.
Axe Développer un système de DPO***. Note de scoring.

appren- Manager par centre de Note de scoring.
tissage responsabilité.
Faire adhérer à la culture sécuritaire. Nombre de sinistres.
Faire adhérer à la culture qualité.
Faire adhérer à la culture Nombre de non-qualités.
environnementale. Nombre de pollutions hospitalières.
* Groupe homogène de malades.

** ABC : activity based costing.
*** Direction par objectifs.
216
Tableau 11.13 ■ Erreurs à éviter et facteurs clés de succès
Erreurs à éviter Facteurs clés de succès
• Non-alignement stratégique des • Identifier les objectifs stratégiques qui

indicateurs. guideront la réflexion, et mettront en
• Un détail extrême, au cas où un utilisateur évidence les points-clé de performance.
le demanderait. • Choisir des indicateurs de décision en
• Manque de définition des indicateurs commençant par recueillir et définir avec
Savoirs
puisque tout le monde est censé les soin les besoins des utilisateurs.
connaître. • Avoir une définition précise et commune
• Publication le plus tard possible afin de l’information.
d’avoir des chiffres fiables. • Impliquer fortement la direction générale :
• Ne pas faire savoir qui est responsable définition de la règle du jeu, information
de sa conception. aux utilisateurs, exploitation active du
• Diffusion à tout le monde en pensant que tableau de bord.
cela intéressera toujours quelqu’un. • Avoir une approche organisationnelle par
• Lors des réunions, inviter les le système de management et une
responsables à justifier leurs erreurs. approche informatique par le système
• Lors de la sortie d’un nouveau tableau de d’information décisionnel.
bord, oublier de supprimer l’ancien sous • Favoriser dès le départ l’appropriation
prétexte qu’on n’est jamais assez informé. par les utilisateurs du système.
• Le pragmatisme et la diplomatie du
contrôleur de gestion.
• S’adapter facilement aux nouvelles
orientations stratégiques et aux nouveaux
projets.
Savoir-faire
La publication des résultats est différenciée : en interne,
elle est tournée vers les objectifs de performance, en
externe, vers la création de valeur.
Bibliographie
BALANTZIAN G. (sous la direction de), Tableaux de bord, Éditions
Savoir-être
FERNANDEZ A., Les Nouveaux Tableaux de bord des décideurs, Éditions

217
Erreurs
Erreurs àà éviter
éviteretetfacteurs
facteurscléclés de succès
de succès
KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de bord prospectif, Éditions

SELMER C., Concevoir le tableau de bord, Dunod, 2003.
218
Savoirs
Chapitre 12
Calculer et optimiser les coûts
et les marges
Savoir-faire
◆ Comment différencier les coûts directs, indirects, variables et fixes ?
◆ Quel niveau de marge analyser pour éclaircir certaines prises de
décisions ?
◆ Quelles sont les différentes méthodes de calcul des coûts de revient ?
◆ Quel est l’apport de la méthode ABC ?
◆ Comment calculer des coûts standard ?
◆ Quelles méthodes mettre en œuvre pour réduire les coûts ?
◆ Comment mettre en œuvre ces démarches de réduction des coûts ?
◆ Comment calculer les coûts d’obtention de la qualité, les coûts cachés,
le coût cible, le coût global de la durée de vie… ?
Savoir-être
219
12 • Calculer et optimiser Calculer sescoûts
Calculer ses coûtsetetses
sesmarges
marges
les coûts et les marges Optimiser ses coûts et ses marges
K CALCULER SES COÛTS ET SES MARGES

Les différentes natures de coûts et de marges
Les coûts
PRINCIPE CLÉ Coûts directs et indirects
La comptabilité analytique a Un coût direct est affectable sans ambiguïté

comme principale caractéristique sur un objet de coût (une prestation, un
d’effectuer des analyses et des
produit, un projet, un service, une activité).
ventilations de dépenses et de
recettes permettant la Par exemple, lors du lancement d’une nou-
connaissance détaillée et la velle prestation, les frais de publicité relatifs
surveillance des coûts et des au lancement devraient être affectés en tota-
résultats en vue d’orienter les lité sur ses résultats, même si la campagne
décisions de gestion. profite, entre parenthèse, à l’ensemble de la
marque.
Par opposition, un coût indirect est commun à plusieurs presta-
tions ou produits, activités, projets, services… et devra donc être
réparti (les frais de chauffage du siège social sont communs à tous
les services).
ENJEU DE LA MÉTHODE DE CALCUL EN COÛT COMPLET

= répartir les coûts indirects sur les objets de coûts (produit, client…)
On peut décomposer schématiquement les étapes de calcul en

coûts complets de la manière suivante (figure 12.1)…
✓ 1. Affectation des dépenses indirectes réelles constatées par la
comptabilité générale à chacune des sections de l’entreprise (par
ventilation ou par répartition).
✓ 2. Calcul du coût de l’unité d’œuvre (unité de mesure de l’acti-
vité de la section) de chacune des sections, obtenu en divisant
220
les dépenses réelles de la section par le nombre d’unités d’œuvre
réelles mesurées pendant la période.
✓ 3. Calcul du coût de revient des produits en mesurant le
nombre d’unités d’œuvre consommées par chacun des produits
dans chacune des sections.
Figure 12.1 ■ Méthode des sections ou centres d’analyse
Savoirs
Charges
(incorporables)
Charges directes « affectées »
Frais Coût
sans calcul intermédiaire
de personnel des produits
Achats ou
Amortissements Co˚t des des services
Charges indirectes vendus
Centres
« affectées »
d’analyse Coûts « imputés »
(cessions) en fonction des
Charges indirectes unités d’œuvre
« réparties » consommées
à l’aide de clés
d’alocations
Savoir-faire
Coûts variables et fixes
Un coût variable suit une courbe strictement proportionnelle au

volume de l’activité qui l’a généré, soit selon le volume de produc-
tion (matières, main d’œuvre directe…), soit selon le volume des
ventes (transport, commissions…). Par opposition, un coût fixe est
indépendant du volume d’activité. Une charge fixe, devrait théori-
quement rester au même niveau durant toute l’année. Ce sont
essentiellement des coûts de structure, qui ne varieront que lorsque
celle-ci sera remise en cause (tableau 12.1).
Dans la réalité de l’entreprise, ces concepts sont flexibles. Il est
courant de dire que les coûts fixes évoluent par paliers. Un coût
variable unitaire peut changer suite à une revalorisation des salaires
(une des conséquences du passage aux 35 heures…). De même, un
coût fixe peut globalement être modifié lors d’une augmentation
Savoir-être
importante de volume nécessitant l’embauche d’un comptable pour

traiter l’accroissement du nombre de factures.
221
sesmarges
marges
UTILITÉ DU COÛT VARIABLE/FIXE

La connaissance des charges variables et fixes facilite les simulations en
faisant ressortir l’incidence d’une variation d’activité sur le résultat et les
coûts, ainsi que le montant supplémentaire de frais fixes, que l’on peut tolérer
suite à une augmentation du volume d’activité.
Tableau 12.1 ■ Grille d’analyse des coûts pour un centre de profit

Coûts variables Coûts fixes
Coûts Commissions. Salaire fixe du responsable commercial.

directs Prime du responsable commercial. Salaires des équipes techniques.
Frais de facturation. Frais de déplacement.
Frais de formation.
Frais de développement produit.
Coûts Intéressement à la marge Salaire du responsable de département.

indirects après charges communes. Salaire de la secrétaire.
Frais financiers imputés. Salons professionnels.
Les marges
Une marge est, en principe, la différence entre le chiffre d’affaires

et les coûts. Paradoxalement, il n’existe pas de définition légale.
En conséquence, celle-ci peut varier d’une entreprise à une autre
(tableau 12.2).

Il appartiendra aux contrôleurs de gestion de définir le niveau de marge
répondant aux besoins des utilisateurs.
222
Tableau 12.2 ■ Les différents niveaux de marge
Analyse selon l’avancement Analyse selon le point mort
Prix de vente Prix de vente

– Coût d’achat – Coûts variables
= Marge sur coût d’achat = Marge sur coûts variables
– Coût de transformation – Coûts fixes directs
= Marge sur coût de production = Marge sur coûts fixes directs
Savoirs
– Coût de distribution – Coûts fixes indirects
= Marge sur coût de distribution = Marge sur coûts de revient
– Frais généraux
= Marge sur coût de revient
Analyse des marges selon l’avancement dans la méthode

en coût complet
La marge sur coûts d’achat est appelée marge commerciale dans les
entreprises de négoce. La marge sur coûts d’achat correspond plutôt
à une marge brute dans des entreprises industrielles.
☛ Chapitre 6
La marge sur coûts de production traduit la performance des sites
Savoir-faire
de production et permet de comparer entre elles, les performances
des sites comparables par leur activité, leur process et leur taille.
La marge sur coût de distribution est le résultat d’exploitation
de l’entreprise qui, en excluant les mouvements à caractères finan-
ciers et fiscaux, permet d’apprécier la performance industrielle et
commerciale d’entreprises dotées de politiques de financement dif-
férentes. Cette marge-là est représentative de la performance purement
commerciale, lorsque les coûts de production se trouvent valorisés
en valeur standard.
Analyse des marges selon le point mort dans la méthode

en coût partiel
La marge sur coûts variables indique la performance des activités ou

des produits. Si elle se révèle négative, on envisagera sérieusement
Savoir-être
d’abandonner l’activité ou le produit, en dehors de toutes autres

considérations (stratégique, commerciale, sociale…).
223
sesmarges
marges
Lorsque cette marge est égale aux coûts fixes de l’entreprise, il est
dit que l’activité du centre de profit est au point mort ou a atteint
son seuil de rentabilité (figure 12.2). Celui-ci est atteint lorsque le
chiffre d’affaires couvre exactement les charges variables et fixes. En
deçà, le centre de profit est en perte. Après son franchissement, il
commence à être rentable. Le point mort s’exprime en volume de
ventes (coûts fixes globaux/marge sur coût variable unitaire) ou en
chiffre d’affaires (coûts fixes globaux/taux de marge sur coût variable
unitaire).
Figure 12.2 ■ Point mort ou seuil de rentabilité
Coût total
Coût variable
Chiffre d’affaires + Coût fixe
Coût variable
Coût fixe
Quantités
Point mort
La connaissance du point mort permet d’évaluer le risque des prévi-

sions. On comprendra aisément que le risque ne sera pas le même si
la marge de sécurité (chiffre d’affaires prévisionnel – chiffre d’affaires
du point mort) s’élève seulement à 2 % ou à 30 %.
Le résultat des diverses simulations conduira souvent à utiliser
les effets combinés de deux ou trois des leviers d’action.
La marge sur coûts fixes directs est un très bon indicateur en cas
d’obligation d’arbitrage entre exécuter une activité en interne ou la
donner en sous-traitance.
224
LEVIERS D’ACTION POUR ABAISSER LE POINT MORT
• Augmenter les prix de vente ou le volume des ventes.
• Réduire les coûts variables et les coûts fixes.
• Améliorer le mix des ventes.
Savoirs
La marge sur coût de revient
Dans les centres de profit, les objectifs sont le plus souvent fixés en
terme de résultat opérationnel, c’est-à-dire avant frais financiers,
impôt société et éléments exceptionnels. La marge mesure le résul-
tat lié à l’activité d’un centre de profit après renouvellement des
immobilisations (dotations aux immobilisations).
La méthode ABC (activity based costing)

La méthode ABC permet de calculer des coûts complets en traitant
les charges indirectes non plus dans une logique de répartition,
mais selon une logique de consommation. Les objets de coûts (pro-
Savoir-faire
duit, canal, client) consomment des activités (faire un devis, recruter,
facturer, réaliser un mailing) ; ces activités consomment des ressources
(humaines, techniques) qui ont un coût. Le lien de causalité entre
l’objet de coût et la ressource est ainsi établi par le biais de l’activité.
La mise en œuvre d’une comptabilité analytique ABC (figure 12.3)
se déroule selon les étapes suivantes :
✓ diagnostic du système actuel de comptabilité analytique, plan-
ning de réalisation des six étapes, constitution de l’équipe projet ;
✓ identification des activités au sein des services support par inter-
views ;
✓ calcul du coût des activités en allouant les ressources au travers
des inducteurs de ressources (comme le temps passé par activité
pour les salaires) ;
✓ définition et collecte des inducteurs d’activité (facteur explicatif
Savoir-être
de consommation d’une activité par un objet de coût) et calcul

des coûts de revient ;
225
sesmarges
marges
✓ calcul de la rentabilité des produits selon le principe de la marge

à l’avancement ;
✓ validation, correction et analyse des résultats.
Figure 12.3 ■ Approche par les activités
Centres de coût de Services supports de
1001 1002 … …
comptabilité analytique
X X X X X X
Charges de la
X X X X X X
Dépenses
directes
X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X
___ ___ ___ ___ ___ ___
X X X X X X
Facturation de prestations
sur la base des consommations
Total des dépenses
Coûts par activités Coût des activités imputés aux

produits qui ont consommé
ces ressources
Les coûts standard

Les coûts standard sont des coûts préétablis, c’est-à-dire calculés par
avance pour chaque composante du coût de revient. L’ensemble de
ces coûts préétablis constitue un fichier (fichier des coûts standard).

Les coûts standard sont applicables sur une longue période, car leurs cal-
culs reposent sur des objectifs d’évolution des différents paramètres entrant
dans leur composition.
226
Calcul des coûts standard
Les coûts standard sont calculés selon la même méthode que les
coûts réels (complet ou partiel), mais les calculs sont basés sur des
données prévisionnelles et non pas sur des constatations et des
mesures a posteriori. Les données sont de deux natures :
✓ les données techniques (gammes et nomenclatures) :
Savoirs
• les spécifications et consommations des « matières »,
• l’enchaînement des opérations de production, à travers les sec-
tions principales,
• les consommations d’unités d’œuvre dans chaque section ;
✓ les données financières :
• les coûts prévisionnels des « matières »,
• les coûts standard des unités d’œuvre de chaque section, calcu-
lés à partir des budgets de section.
Avec une comptabilité à coûts standard, les étapes seront les

suivantes :
Savoir-faire
✓ 1. Affectation des dépenses réelles constatées par la compta-
bilité générale à chacune des sections de l’entreprise (identique
à la première étape d’une comptabilité analytique à coûts réels).
✓ 2. Valorisation de la production standard de chacune des
sections. Pour cette opération, on mesure les quantités de chacun
des articles produits par la section et on multiplie ces quantités
par leurs coûts unitaires standard respectifs.
✓ 3. Mise en évidence de l’écart entre les dépenses standard
ainsi calculées et les dépenses réelles déterminées dans la pre-
mière étape.
☛ Chapitre 10
Savoir-être
227
12 • Calculer et optimiser Calculer ses coûts et ses marges
les coûts et les marges Optimiser sescoûts
Optimiser ses coûtsetetses
ses marges
marges
K OPTIMISER SES COÛTS ET SES MARGES
PRINCIPE CLÉ
À partir d’une méthode générale d’évaluation, les circonstances
d’application exigeront la mise en œuvre de variantes adaptées :
• au contexte spatial : la pression de l’environnement ou la
réglementation peuvent imposer de prendre en compte
un périmètre élargi (les clients, l’écologie…) ;
• à l’horizon temporel : la plus grande partie des plans d’action
viseront l’optimisation à court terme1, mais les préoccupations
stratégiques pourront amener à adopter une perspective longue
(durée de vie du produit, démantèlement d’une unité
de production).
L’optimisation dans une optique « produit »

Le langage courant rassemble généralement ces coûts sous le sigle
commun de COQ (coût d’obtention de la qualité). Les dépenses
engagées pour obtenir la qualité concernent aussi bien des produits,
des processus techniques, des processus administratifs que des services
(tableau 12.3).
Le COQ est un outil qui s’applique à l’entreprise, mais aussi au
service, au département, à toutes les entités de l’entreprise. Pour
s’en servir :
✓ faire une évaluation globale du COQ (en euros, heures, volu-
mes…) ;
✓ identifier avec précision la part de dysfonctionnement (pour
chaque poste) ;
✓ identifier les problèmes qui correspondent à ces dysfonctionne-
ments ;
✓ hiérarchiser les actions prioritaires ;
1. Ce que les Japonais appellent le kaizen.
228
Tableau 12.3 ■ Les quatre familles du coût d’obtention de la qualité
Évaluation Prévention Défaillances Défaillances
(détection) externes internes
Contrôles. AQF (évaluation Réclamations clients. Retouches.

Enquêtes de fournisseurs). Coûts, garanties. Rupture approvi-
satisfaction client. Dépenses de Remises. sionnement.
Méthodes, moyens méthodes qualité Pénalités retard. Erreur de stockage.
Savoirs
de suivi. (ADPEC…). Perte clientèle. Erreur de saisie
Vérification du Travaux de groupe Autres. informatique…
travail effectué… relatifs à la qualité. Retour…
Formation qualité,
sensibilisation
qualité.
Animation qualité.
Entretien préventif.
Documents relatifs
à la qualité.
Audits qualité…
✓ nommer des responsables de ces actions et fixer avec eux des

délais ;
✓ informer toute l’équipe ;
Savoir-faire
✓ mettre en place une relation client / fournisseur au niveau des
actions prioritaires.
L’optimisation dans une optique « process »

L’outil privilégié pour la mise en œuvre de cette optimisation est
la méthode TPM (maintenance productive totale) qui a pour
objectif de :
✓ rechercher le rendement global maximum de l’équipement ;
✓ établir un système global de maintenance mesuré par le taux de
rendement synthétique (figure 12.4) pour la durée de vie des
installations ;
✓ assurer la participation massive de tout le personnel à la réalisation
des objectifs depuis la conception du produit jusqu’à la mainte-
nance des installations ;
Savoir-être
✓ valoriser l’amélioration de l’existant plutôt que l’investissement

de moyens nouveaux ;
229
ses marges
marges
✓ optimiser l’ensemble des coûts d’exploitation et de maintenance

pour toute la durée de vie des installations.
Figure 12.4 ■ Indicateurs de performance d’une installation industrielle
Taux de rendement Rendement

synthétique opérationnel
Temps d’utilisation efficace Temps d’utilisation efficace
Temps d’ouverture Temps requis
(TD) × (TP) × (TQ)
Taux de disponibilité Taux de performance Taux de qualité

(TD) (TP) (TQ)
Temps d’utilisation brute Temps d’utilisation nette Temps d’utilisation efficace
× ×
Temps d’ouverture Temps d’utilisation brute Temps d’utilisation nette
L’amélioration du taux de rendement synthétique (TRS) passe par

un certain nombre d’actions d’améliorations, comme par exemple :
✓ la diminution du taux d’indisponibilité : ergonomie, simplifi-
cation du travail, formation ;
✓ l’augmentation du taux de performance : auto maintenance,
mesure anti-pannes, maintenance préventive, poka-yoké ;
✓ l’augmentation du taux de qualité : auto contrôle, assurance
qualité, plan d’expérience…
L’optimisation dans une optique « humaine »

Savall et Zardet identifient cinq grands types de dysfonctionne-
ments (tableau 12.4) : l’absentéisme, les accidents, la rotation du
personnel, la non-qualité, la sous-productivité directe. Si une partie
des coûts est associée au dysfonctionnement lui-même (rémunération
de l’absent), l’essentiel est généré par les mesures prises pour réguler
ses conséquences (appel à un remplaçant, coûts de recrutement et
de familiarisation au poste de travail).
230
Tableau 12.4 ■ Les coûts cachés
Surcharges
Sursalaire Différence de rémunération perçue pour le temps passé par une per-
sonne titulaire d’un poste mieux rémunéré à une activité qui ne lui est
pas normalement attribuée.
Il se mesure par l’écart entre la rémunération réellement perçue par la
personne ayant fait effectivement le travail et la rémunération initiale-
Savoirs
ment prévue pour le titulaire du poste.
Surtemps Temps passé à la régulation d’un dysfonctionnement.

Outre le temps spécifique passé pour réguler le dysfonctionnement
(recherche d’un remplaçant, passage des consignes de travail…), les
surtemps comprennent le temps supplémentaire de travail lié à une
productivité inférieure du remplaçant. Par convention, les sur-temps se
calculent après les sursalaires.
Surconsommation Il peut s’agir d’une surconsommation en quantité (opérateur moins

adroit, machine mal réglée) ou d’une surconsommation en valeur uni-
taire (commande en catastrophe liée à une mauvaise évaluation des
quantités nécessaires). Quoi qu’il en soit, elle se mesure en valeur.
Non-produits (manques à gagner)
Non-production Perte de production ou d’activité engendrée par le dysfonctionnement

qui se mesure :
Savoir-faire
• par la perte de marge sur coût variable si l’observateur se situe au
niveau global de l’organisation.
• par la non imputation des charges fixes si la position de
l’observateur se limite à un atelier.
Non-création Performances retardées à cause des dysfonctionnements actuels.

de potentiel Elle se réfère aux investissements immatériels (construction d’un plan
de développement stratégique) que l’entreprise n’a pas le temps de
réaliser compte tenu du fait que les acteurs sont accaparés par la
régulation des dysfonctionnements. Ces coûts n’ont pas de corres-
pondance dans le compte de résultat actuel (ils sont supposés avoir
une incidence dans les comptes de résultat ultérieurs).
L’optimisation des marges contributives

Rares sont les entreprises qui ne réalisent qu’un produit unique
dans une variante unique. Dès que s’installe la variété, se posent de
Savoir-être
nouveaux problèmes liés au « mix » produit (changement d’outillage,

adaptation du parc machine…). La question ici posée est celle du
231
ses marges
marges
choix du « mix » produit le plus profitable compte tenu du parc

machine existant.
Le concept de valeur ajoutée directe (VAD)
Paul-Louis Brodier définit la VAD comme :

« la différence entre la production (chiffre d’affaires des marchandises
et de la production vendues + valeur comptable des productions stockée
et immobilisée) et la consommation directe, coût des biens et services
incorporés dans la production ».
Cette valeur ajoutée directe est partiellement absorbée par le
« coût global de structure » qu’on peut décomposer en quatre parties :
✓ la rémunération du travail (charges sociales incluses) ;
✓ la consommation de fonctionnement ;
✓ le coût de l’équipement (sa dépréciation et la rémunération
normale des capitaux engagés) ;
✓ le coût du besoin de fonds de roulement (BFR) d’exploitation
(rémunération normale des capitaux engagés).
Utilisation du concept
L’optimisation de la marge passe par deux voies :

✓ la minimisation des achats directs : c’est une mission classique,
d’une part, des acheteurs (sélection du fournisseur et négociation
du prix), d’autre part, des agents des méthodes (optimisation de
la nomenclature) ;
✓ la maximisation du taux d’efficacité économique, c’est-à-dire
la maximisation de la valeur ajoutée directe pour un coût global
de structure réduit.
Pour deux produits ayant la même VAD, en concurrence pour
l’allocation des ressources, le produit à privilégier sera celui dont la
production consommera directement le moins de ressources.
232
EXEMPLE
Données A B Conclusions
Prix de vente 1 000 1 000 Tant que les ressources le permettent

il convient de développer les deux
Achats directs 200 500 produits.
À partir du moment où les ressources
Valeur ajoutée directe 800 500 sont insuffisantes, il vaut mieux privilé-
gier le produit B puisqu’il rapporte
Savoirs
Ressources consommées 350 200
1,50 € pour 1 € de ressources internes
Marge contributive (MC) 450 300 mobilisées.
Pour encourager le développement
MC/Ressources consommées 1,28 1,50 du produit B, on peut réduire son prix.
Tant que le rapport MC / ressources
Prix minimum pour B 957 consommées reste supérieur à 1,28,
il demeure intéressant de substituer
Prix « critique » pour A 1 075 le produit B au produit A (soit 957 €).
L’analyse marginale
L’analyse marginale consiste à évaluer un supplément de gain ou de
perte par rapport à un supplément (ou une diminution) d’investis-
sement ou de dépense. On distinguera :
Savoir-faire
✓ le coût marginal : supplément financier qu’on se propose
d’allouer au développement d’un plan d’action. Ce coût peut
comprendre des charges variables, des charges fixes ou les deux ;
✓ la recette marginale : produit supplémentaire qu’on espère retirer
du coût marginal engagé. Il s’agira souvent, non pas d’une recette,
mais d’une diminution d’un autre coût ;
✓ le résultat marginal ou la contribution marginale : différence
entre recette et coût marginal. Tant que cet écart est positif, il est
intéressant de poursuivre et de développer le plan d’action.
L’analyse marginale est communément sollicitée pour :
✓ choisir de confier à la sous-traitance ou faire soi-même un
surcroît d’activité. On ne compare pas le coût du sous-traitant
au coût de revient interne, mais au coût supplémentaire pour
faire les quantités concernées ;
Savoir-être
✓ changer de structure ; c’est intéressant dès lors que la contribution

marginale qu’on peut en attendre est positive ;
233
ses marges
marges
✓ conserver ou abandonner un produit ; on prendra en compte la

réduction des coûts fixes où un autre usage possible des capacités
libérées ;
✓ valoriser un sous-produit (voire un déchet) ; on ne prendra en
compte que le coût de la valorisation comparé au prix (ou au
supplément de prix) qu’on pourra en retirer.
Les référentiels externes

Le benchmarking
Le benchmarking est une approche méthodologique qui consiste à
rechercher en permanence les meilleures pratiques afin de s’en appro-
prier les aspects positifs dans le cadre d’une démarche d’amélioration
continue (tableau 12.5).
Tableau 12.5 ■ Les quatre référentiels

Benchmark On recherche la référence à l’intérieur de l’entité (autres ateliers, autres
interne usines, autres processus comparables). L’intérêt est la facilité relative du
recueil de l’information, l’inconvénient, un univers un peu étroit pour pré-
tendre à une diversité pleinement représentative des pratiques.
Benchmark On recherche la référence parmi les concurrents. La recherche est par-

concurrentiel faitement ciblée mais l’information est particulièrement délicate à obtenir
dans des conditions légales.
Benchmark On se compare avec des fonctions similaires dans des entreprises non
fonctionnel concurrentes du même secteur d’activité. Le consensus, plus facile à
obtenir, sur l’échange d’information, permet d’espérer un meilleur rende-
ment en matière d’amélioration que les formes précédentes.
Benchmark On se situe à un niveau plus général. Il s’agit de comparer des méthodes

générique de travail ou des processus similaires dans des contextes d’activité très
différents (argile expansée, dragées…). Cette méthode demande plus
d’imagination mais peut être beaucoup plus innovatrice.
La démarche se décompose en six étapes :

✓ définir précisément les variables à étalonner ;
234
✓ identifier les firmes étalons pour chaque variable (le périmètre
de recherche dépendra du type de benchmark mis en œuvre) ;
✓ collecter les données (consultants, échanges mutuels, instances
professionnelles…) ;
✓ déterminer l’écart de performance (cotation des pratiques à
dire d’expert) et se fixer un niveau à atteindre ;
✓ définir des objectifs et des plans d’action ;
Savoirs
✓ suivre leur avancement.
L’analyse de la valeur
Le « coût cible »
Partant du coût estimé auquel l’entreprise se sait capable de réaliser

le nouveau produit compte tenu de ses compétences actuelles, le
coût cible constitue « une exigence de progrès à partir du marché »
qu’il conviendra impérativement de satisfaire. IL consiste dès la
conception du produit à programmer l’amélioration continue sur la
totalité du cycle de vie en deux étapes successives :
✓ au cours de la phase de conception : par rapport au savoir-
Savoir-faire
faire actuel, l’ingénierie de la valeur doit aboutir à un coût objectif
amélioré en début de vie ;
✓ jusqu’à la fin du cycle de vie : le « kaizen1 de coût » doit per-
mettre de nouveaux gains continus par rapport au coût objectif
de conception,
Mise en œuvre de l’ingénierie de la valeur
La démarche d’analyse se déroule en quatre étapes successives :

✓ 1. Décomposer le besoin du client en fonctions (analyse
fonctionnelle aboutissant à un cahier des charges fonctionnel) et
évaluer l’utilité relative de chacune. Les différentes fonctions
seront pondérées par leur degré d’importance.
✓ 2. Valoriser les fonctions à partir du coût objectif, sur la base
de leur degré d’importance.
Savoir-être
1. Action d’amélioration continue.
235
ses marges
marges
✓ 3. Décomposer le produit en composants (analyse organique)

et évaluer la contribution de chacun à la réalisation de chaque
fonction.
✓ 4. Calculer le coût estimé total actuel compte tenu du savoir-
faire de l’entreprise avant amélioration, et le rapprocher de son
importance pour la satisfaction du client.

Les services concernés disposent d’une « cartographie » des solutions trop
coûteuses et des solutions sous-optimisées :
• un travail direct au niveau des fonctions sera privilégié lorsque le champ
des technologies à mettre en œuvre est largement ouvert ;
• un travail sur les composants sera préféré lorsque le champ des techno-
logies alternatives accessible à l’entreprise est fermé.
Le contexte du « développement durable »

Le « coût global de durée de vie »
Il élargit l’optimisation aux coûts supportés par le client (point de
vue imposé par les clients) et à la destruction du produit ou du site
en fin de vie (point de vue imposé par le législateur pour les instal-
lations classées).
La prise en compte des coûts supportés par le client (coût d’usage
et de maintenance) est déjà entrée dans la pratique de certains secteurs
tels que l’armement et l’aéronautique.
La destruction du produit ou du site en fin de vie est imposée par
le législateur pour certaines installations classées. Dans le domaine
des carrières, les entreprises sont tenues de présenter une étude
d’impact préalable prévoyant le réaménagement du site et assortie des
garanties adéquates de bonne fin. La prise en compte de ce facteur
peut aboutir à une « planification » à l’échelle du siècle (centrales
nucléaires).
236
QUELLE MÉTHODE RETENIR ?
Les techniques évoquées précédemment et l’adoption du point de vue de la
« chaîne de valeur » répondent à cette vision élargie.
L’optimisation du coût des investissements « obligatoires »
Savoirs
Nous qualifierons d’investissements « obligatoires » ceux qui sont
imposés par la législation ou, pour lesquelles il est exigé une rede-
vance compensatoire en cas de non réalisation (redevance aux agen-
ces de bassin…). Il existe deux manières d’aborder financièrement
la question :
✓ la prudence à privilégier : un investissement est jugé bon ou
mauvais selon que l’environnement ou la législation évolue dans
tel ou tel sens. Il s’agit de minimiser le risque associé à une mau-
vaise décision, c’est-à-dire de minimiser le coût maximum lié à
un mauvais choix1 ;
✓ le « regret » à éviter : le fait de ne pas avoir pris la bonne déci-
sion, en face de l’attitude adoptée par l’environnement ou la
Savoir-faire
législation, engendrera un manque à gagner, ou surcoût que l’on
peut regretter. Il s’agit, selon ce critère, de minimiser le regret
maximum de s’être trompé2.
Ce dernier critère semble avoir le privilège des investisseurs dans les
situations à haut risque sur longue période. Il a notamment été
utilisé par EDF pour déterminer le programme d’investissement
en centrales nucléaires à l’époque où l’incertitude était forte sur la
compétitivité de cette technologie.
Savoir-être
1. Il s’agit de maximiser le gain minimum d’où le nom de maximin.

2. On appelle ce critère le minimax-regret.
237
ses marges
marges
L’optimisation des coûts et des marges passe par la

correction des anomalies détectées et la mise en
œuvre volontariste de plans d’actions.
Bibliographie
BRODIER P.L., La VAD, la valeur ajoutée directe, Montpellier, ADDIVAL,
1999.
GRANDGUILLOT B. et F., Comptabilité de gestion : méthodes classiques et
modernes de l’analyse des coûts, Gualino, 2004.
LECLÈRE D, L’Essentiel de la comptabilité analytique, Éditions d’Orga-
nisation, 2004.
LORINO P., Méthodes et pratiques de la performance, Éditions d’Organi-
sation, Paris, 2003.
RAVIGNON L., BESCOS P.L., JOALLAND M., LE BOURGEOIS S. et
MALÉJAC A., Méthode ABC/ABM : rentabilité mode d’emploi, Éditions
SAADA T., Comptabilité analytique et contrôle de gestion, Vuibert, 2005.
SAVALL H. et ZARDET V., Maîtriser les coûts et les performances cachées,
Economica, 2003.
238
Savoirs
Chapitre 13
Construire le dispositif d’audit
et de contrôle interne
Savoir-faire
◆ Quelle est la méthodologie d’audit interne ?
◆ Comment dérouler une mission d’audit ?
◆ Qu’est-ce que le contrôle interne ?
◆ Qu’est-ce que le « COSO » ?
◆ Comment mettre en œuvre un dispositif de contrôle interne ?
◆ Comment identifier, évaluer et classer les risques de l’entreprise ?
Savoir-être
239
13 • Construire le dispositif Le dispositif
dispositifd’audit
d’audit interne
interne
d’audit et de contrôle interne Le dispositif de contrôle interne
K LE DISPOSITIF D’AUDIT INTERNE

Méthodologies d’audit interne
PRINCIPE CLÉ L’audit interne étudie des modalités de
• L’audit interne évalue la maîtrise mise en œuvre d’une mission de contrôle
du processus de contrôle interne. interne. L’étude porte sur l’appréciation
• Il assiste le management sans des préalables relatifs à :
juger les hommes et en toute ✓ la connaissance précise de la mission à
indépendance.
réaliser ;
• Il se fonde sur des normes
déontologiques. ✓ la reconnaissance des facteurs de réus-
site ;
✓ l’identification des dispositifs spécifi-
ques de contrôle interne à mettre en œuvre dans le cadre de la
mission.
Cette étude complète les dispositifs permanents portant sur :
✓ les objectifs dont la mis en œuvre s’inscrit dans le cadre de la
mission d’audit ;
✓ les moyens qui concourent à la réalisation des objectifs ;
✓ le système d’information permettant de mesurer l’avancement
des objectifs et des moyens ;
✓ l’organisation ;
✓ les structures de gouvernement d’entreprise ;
✓ les méthodes et les procédures ;
✓ la supervision du contrôle interne, qui a un caractère soit :
• spécifique : séparation des tâches, existence de mot de passe,
dispositif de sécurité…,
• détecteur : actes de vérification, comptes rendus, rapproche-
ments…,
• directif : procédures, formation, visa d’autorisation.
240
Tableau 13.1 ■ Les normes de l’audit interne*
Norme 100 Auditeurs internes devant :
indépendance • être indépendants des activités qu’ils auditent
• se situer à un niveau hiérarchique leur permettant d’exercer leur
responsabilité (DG, corporate governance/comité d’audit, comité
de contrôle interne)
• effectuer leurs travaux avec objectivité
Savoirs
Norme 200 Auditeurs internes devant effectuer leur travail avec compétence
compétence et une formation de niveau compatible avec les audits à réaliser
professionnelle Formation supérieure et technique adéquate avec les missions
à réaliser
Respect du code de déontologie
Aptitude à la communication essentielle pour exercer la fonction
d’audit interne avec compétence et efficacité
Nécessité de réactualiser les connaissances techniques de l’auditeur
via les formations continues proposées par les instituts nationaux
d’auditeurs internes
Norme 300 Champ d’intervention comprenant l’examen de la pertinence et de

étendue l’efficacité du système de contrôle interne
des travaux Vérification à chaque mission que le contrôle interne mis en place
de contrôle permet aux responsables de disposer de toutes les informations pour
interne piloter leur activité
Savoir-faire
Respect des politiques, plans, procédures, lois et réglementation
Protection du patrimoine
Utilisation économique et efficace des ressources humaines,
techniques, financières, etc.
Réalisation des objectifs fixés aux activités opérationnelles et aux
programmes
Norme 400 Travail d’audit comprenant la planification des missions, l’examen

exécution et l’évaluation des informations recueillies, la communication des
des travaux résultats obtenus et le suivi.
d’audit Planification des missions dans le cadre du plan d’audit
Examen et évaluation des informations
Documentation de travail des diagnostics effectués dans des dossiers
organisés et normalisés
Norme 500 Le directeur de l’audit interne doit diriger son service de façon
gestion appropriée
du service Contrôle qualité de la fonction audit (audit de l’audit)
d’audit interne
Savoir-être
* De l’IIA (Institute of internal auditors) déclinés par l’IFACI (Institut français des auditeurs et des consultants
internes) en France.
241
dispositifd’audit
d’audit interne
interne
Chronologie d’une mission d’audit

Définition de la mission
On définira :
✓ le champ d’application ;
✓ l’objet : mission spécifique ou mission générale (exemple audit des
ventes du secteur aquitaine ou audit des ventes de l’entreprise) ;
✓ la fonction : mission unifonctionnelle ou pluri-fonctionnelle
(exemple : audit des ventes ou audit de filiale ou d’usine) ;
✓ la durée de la mission : calcul d’un nombre de journées consul-
tant.
Préparation de la mission
Le travail préparatoire démarre après réception de l’ordre de mission

par l’auditeur interne transmis par la direction générale ou inscrit
dans le plan d’audit. Il porte sur :
✓ la prise de connaissance du domaine à auditer pour se familiariser ;
✓ l’identification des risques liés à la mission ;
✓ la définition des objectifs de la mission.
La prise de connaissance du domaine à auditer pour se familiariser
se fera au travers de :
✓ questionnaire de prise de connaissance (QPC) afin d’adapter
le dispositif de contrôle interne à l’évolution financière de chaque
entité auditée :
• connaissance du contexte socioéconomique,
• connaissance du contexte organisationnel à auditer,
• connaissance du fonctionnement de l’entité auditée (problèmes
passés, en cours ou à venir) ;
✓ questionnaires de volumes par types de transactions (VTT)
afin de recenser la volumétrie de l’entité auditée et permettre à
ce titre de :
242
• mesurer les évolutions et faire des comparaisons dans le temps,
• mettre en évidences les écarts,
• récupérer par anticipation les présomptions d’anomalies,
• connaître les ordres de grandeur des chiffres clés.
Les risques liés à la mission seront identifiés sur les zones à risque
au niveau des entités auditées, ainsi qu’au niveau des processus et
des taches audités (tableau 13.2).
Savoirs
Tableau 13.2 ■ Identification des zones à risque
Tâche Objectif Risques Évaluation Dispositif Constat
auditée qualitative de contrôle oui/non
Les objectifs et le champ d’application de la mission seront syn-

thétisés dans le rapport d’orientation de la mission. Ce rapport
constitue un contrat passé avec l’audité précisant l’objectif de la mis-
Savoir-faire
sion, et le champ d’action. Il est soumis à approbation de l’audité
avant la réunion d’ouverture.
Réalisation de la mission
Au cours d’une réunion d’ouverture seront présentés les objectifs de

la mission, l’organisation, les auditeurs, les personnes auditées. L’ordre
du jour portera sur :
✓ l’analyse du rapport d’orientation qui décrit :
• l’organisation du programme d’audit correspondant au planning
de réalisation,
• la liste des personnes à interviewer,
• le document organisant la mission entre les différents auditeurs,
• la mise en œuvre d’un réseau PERT1 en terme d’organisation,
• la mise en œuvre du questionnaire de contrôle interne (QCI) ;
Savoir-être
1. PERT : Program evaluation and review technique.
243
dispositifd’audit
d’audit interne
interne
✓ le travail sur le terrain pour formaliser des dysfonctionnements

identifiés donnant lieu à l’établissement d’une feuille de révélation
et d’analyse de problème (FRAP) via un audit de conformité ;
✓ l’analyse causale basée sur le diagramme d’Ishikawa qui identifie
cinq typologies de faits générateurs : main d’œuvre, milieu, matière,
matériel, méthode ;
✓ les éléments de preuve en audit interne :
• physique : veiller au lien direct de causalité entre preuve et
constat,
• testimoniale : aléa du constat fait par autrui et aléa relatif à la
façon dont il est rapporté,
• documentaire : aléa lié à la qualité du document, à la lecture,
• analytique : calculs, rapprochements, déductions, comparaisons.
Le QCI a pour objectif d’identifier pour chaque fonction les
dispositifs spécifiques de contrôles essentiels.
BONNES QUESTIONS À SE POSER AU NIVEAU

DES PROCESSUS AUDITÉS
• Qui : opérateur interne ou externe.
• Quoi : objet de l’opération.
• Où : lieux de stockage, lieux de traitement, sites industriels.
• Quand : début, fin, saisonnalité, planning.
• Comment : description du mode opératoire.
Chaque FRAP est un document structuré en cinq parties : pro-

blème, constat, causes, conséquences (financières, juridiques, éco-
nomiques, etc.) et recommandations. La supervision de la FRAP
par un auditeur senior permet de redresser éventuellement certaines
déviations :
✓ constat insuffisamment établi ou validé ;
244
✓ analyse causale non menée à terme ;
✓ conséquences non chiffrées ou mal appréciées ;
✓ recommandations en décalage avec les causes analysées.
Conclusion de la mission
Le projet de rapport d’audit (tableau 13.3) présente la totalité des
Savoirs
constats assortis des causes, des conséquences ainsi qu’une synthèse des
FRAP (ordre logique et degré de gravité) et des recommandations.
La réunion de clôture présente soit les recommandations non
intégrées dans le rapport (approche française) soit les préconisations
par écrit à partir de l’analyse des conséquences des FRAP (approche
anglo-saxonne). Les audités peuvent valider ou refuser le diagnostic
et/ou les préconisations. Ils ont la possibilité de rédiger une réponse
aux préconisations dans un délai fixé lors de la réunion.
Tableau 13.3 ■ Rapport d’audit

Points traités Usine 1. Sécurité : procédures d’accès incomplètes.
et faits
Savoir-faire
Conséquences Accès libre de personnes étrangères.
Causes Fiches de visite incomplète.
Recommandations Créer une nouvelle fiche de visite.

Compléter les procédures.
Réponses des Faute d’avoir pu bénéficier du renfort des personnes réclamées, le

responsables responsable n’a pas pu mener à bien les modifications nécessaires.
Calendrier de Juin 200X : mise en place de nouvelles procédures.

mise en place
L’auditeur interne ne participe jamais à la mise en œuvre de ses

préconisations. Il peut informer la direction générale du refus ou de
l’inexistence de la mise en place des préconisations par l’audité. Il
vérifiera sur place la mise en œuvre des recommandations ou enverra
Savoir-être
un courrier à l’audité lui demandant de préciser l’état d’avancement

dans la mise en œuvre.
245
13 • Construire le dispositif Le dispositif d’audit interne
d’audit et de contrôle interne Le dispositif
dispositifdedecontrôle
contrôle interne
interne
K LE DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE 1

Objectifs et enjeux du contrôle interne
PRINCIPE CLÉ
La LSF ne donne pas de définition du contrôle
Le contrôle interne est une interne.
méthodologie destinée
☛ Chapitre 3
à donner au responsable
de l’entreprise une assurance Dans leurs rapports 2003, les entreprises ont
raisonnable quant à la maîtrise
majoritairement repris la définition donnée par
et à l’identification des risques 1
existants et futurs. le rapport du COSO2, selon lequel le contrôle
interne est un processus mis en œuvre par le
conseil d’administration, les dirigeants et le personnel de l’entre-
prise, pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
de quatre objectifs suivants :
✓ 1. L’atteinte de l’objectif stratégique servant la mission de
l’organisation.
✓ 2. La réalisation et l’optimisation des opérations :
• conformité de l’action de l’entreprise à son objet social ;
• conformité de sa stratégie à son environnement concurren-
tiel ;
• dimension politique du processus de contrôle interne.
✓ 3. La fiabilité des opérations financières (LSF) : la partie
financière implique l’ensemble des fonctions dont les activités
génèrent des événements qui ont vocation à être traduits dans
les états financiers.
✓ 4. La conformité aux lois et règlements : lois, normes, consi-
gnes de la direction générale.
1. En différenciant risques purs (informatique, client) et risques spéculatifs (création

de filiale, lancement de produit).
2. COSO : Commitee of sponsoring organizations treadway ; groupe de réflexion
constitué aux USA en 1985.
246
EN PRATIQUE
On constate une certaine priorité donnée par les entreprises à la vérifica-
tion du contrôle interne relatif à la fiabilité de l’information financière, qui
peut s’expliquer par la volonté des entreprises de rassurer les marchés
financiers.
Savoirs
Le contrôle interne est avant tout un dispositif de maîtrise des acti-
vités mis en place par l’entreprise pour l’entreprise. Le contrôle interne
dépend de l’activité, de l’organisation et des modes de fonctionne-
ment de l’entreprise. Il résulte d’une démarche rigoureuse d’analyse
des enjeux et de mise en place de dispositifs adaptés et efficaces.
SON UTILITÉ
Bon nombre d’entreprises au cours de ces dernières années ont connu des
évolutions significatives de leur organisation : croissance externe ou
interne, restructuration… La démarche de contrôle interne est l’occasion,
pour le management, de réfléchir sur la conduite des activités dont il a la
responsabilité. C’est l’opportunité de vérifier que les objectifs sont compris
Savoir-faire
et partagés, et que les moyens mis en œuvre sont optimisés.
Les travaux menés dans une vision transversale de l’entreprise

mettent souvent en évidence des dysfonctionnements et des axes
d’amélioration significatifs de l’efficacité du processus. C’est aussi
l’opportunité d’initier ou de poursuivre des réflexions de type key
performance indicators (KPI1) afin d’offrir au management des indi-
cateurs pertinents calés sur les enjeux des différentes activités.
Le COSO
Le Commitee of sponsoring organization treadway est un groupe

de réflexion constitué aux États-Unis en 1985. Ce groupe a déve-
loppé un référentiel méthodologique d’analyse du contrôle interne,
dénommé COSO, édité en France en 1992 sous le titre La pratique
Savoir-être
1. Indicateurs clé de performance.
247
contrôle interne
interne
du contrôle interne. En résumé, le COSO structure l’analyse1 du

contrôle interne selon les quatre objectifs cités précédemment et,
pour chacun d’eux, selon huit composantes :
✓ l’environnement de contrôle ;
✓ la fixation des objectifs ;
✓ l’identification des événements ;
✓ l’évaluation des risques ;
✓ le traitement des risques ;
✓ les activités de contrôle ;
✓ l’information et la communication ;
✓ le pilotage du contrôle interne.
Cette double approche objectifs/composantes sera appliquée à
chaque activité et fonction de l’entreprise.
Il n’existe pas à ce jour de modèle de contrôle interne d’inspiration
française, mais des groupes de travail existent au sein d’organismes
tels que l’Odre des experts-comptables, la CNCC2 et l’IFACI3.
Mise en œuvre du projet

Démarche pour améliorer le contrôle interne
Elle démarre par une phase d’initialisation ou de cadrage, au cours

de laquelle les objectifs du projet sont définis, le plus souvent en
s’appuyant sur un prédiagnostic du contrôle interne. Ce prédia-
gnostic permet de dégager les activités, entités et thèmes prioritaires.
L’organisation de projet, le planning, les ressources et le référentiel
méthodologique sont définis en conséquence. Concrètement, il s’agit
de réfléchir autour de trois thèmes :
1. Ce référentiel méthodologique est représenté schématiquement par un cube, couvrant

l’ensemble des dimensions du contrôle interne de l’entreprise, dit cube COSO.
2. CNCC : Conseil national des commissaires aux comptes.
3. IFACI : Institut français de l’audit et du contrôle interne.
248
✓ clarifier les enjeux juridiques (responsabilité des dirigeants…),
de communication (attentes du marché, attitudes des concur-
rents…), de maîtrise des activités (où sont les risques ? sont-ils
couverts ?…) ;
✓ évaluer le niveau actuel du contrôle interne, afin de définir des
objectifs réalistes dans le temps ;
✓ tenir compte de la stratégie de l’entreprise pour fixer les priorités.
Savoirs
La deuxième phase consiste à élaborer un plan de mise en œuvre
structuré autour du gouvernement d’entreprise, de la maîtrise des
opérations et de la conformité aux lois. Cette phase comprend des
diagnostics détaillés, des plans d’actions et des tests. Pour les groupes,
ces travaux peuvent être conduits sur une unité pilote sur laquelle
un modèle de contrôle interne est développé, puis déployé sur les
autres unités du groupe.
La dernière phase de stabilisation et de fonctionnement courant
vise à s’assurer de la bonne appropriation des nouveaux dispositifs par
le management et l’ensemble des collaborateurs concernés. C’est une
phase critique pour l’entreprise car il s’agit de pérenniser l’ensemble
des travaux réalisés et d’intégrer définitivement le contrôle interne
dans les modes de fonctionnement de l’entreprise.
Savoir-faire
L’organisation du projet
C’est un projet avec une forte composante de changement. Par

conséquent, le responsable de l’audit doit être rattaché au responsable
ayant autorité sur le périmètre du projet. L’équipe projet à vocation
à être pluridisciplinaire avec des compétences d’opérationnels, de
financiers, de juristes, d’informaticiens ainsi que des experts à iden-
tifier en fonction de l’activité. Les services méthodes et assurance
qualité peuvent aussi apporter leurs compétences en matière d’analyse
des processus et des activités de l’entreprise. À noter qu’en contexte
de PME, une solution plus souple consiste à recourir à l’externalisation
du contrôle interne réalisé par des cabinets de commissariat aux
comptes.
Il s’agit ensuite de transférer aux activités de l’entreprise, la gestion
Savoir-être
du processus de contrôle interne sur leur périmètre d’intervention

afin d’assurer la pérennité du système.
249
contrôle interne
interne

Des relais sont à prévoir dans chaque direction opérationnelle. Ils jouent :
• un rôle d’apporteur de connaissances et de spécificités sur les activités ;
• un rôle de diffusion des pratiques à mettre en place ;
• un rôle d’animation et de suivi.
Les cinq éléments du contrôle interne
Le contrôle interne est composé de cinq éléments interdépendants

qui découlent de la façon dont l’activité est gérée et qui sont intégrés
aux processus de gestion.
Environnement de contrôle
L’environnement de contrôle est fixé par le management et consti-

tue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en
imposant discipline et organisation. Il représente le facteur humain
de la démarche de contrôle interne (tableau 13.4). Il est à la fois la
philosophie des dirigeants et la motivation du personnel. Il repose
sur des valeurs d’intégrité et d’éthique d’entreprise formalisées sous
forme d’un code déontologique.
INTÉRÊT DU DISPOSITIF
Le contrôle interne comprend dans sa définition un objectif de réalisation et
d’optimisation des opérations qui rejoint celui de l’assurance qualité. Ils ont
en effet comme point commun d’agir sur les comportements et la culture
générale d’entreprise.
250
Tableau 13.4 ■ Rôle des différents intervenants
Direction Responsable de la mise en œuvre du contrôle interne dans
générale l’entreprise.
Conseil Surveillent et guident la direction générale afin de s’assurer de la

d’administration mise en œuvre du contrôle interne.
et conseil Relayés le cas échéant par des comités ad hoc (comité des risques,
de surveillance comité des rémunérations).
Savoirs
Juristes Assurent l’animation de la réalisation de l’objectif de conformité aux
du groupe lois et règlements du contrôle interne dans l’ensemble de l’entreprise
Sensibilisent et proposent aux dirigeants les solutions juridiques
relevant de la composante environnement de contrôle du contrôle
interne.
La direction Met en place des chartes d’éthiques/codes de conduite destinés,

des ressources notamment à sensibiliser l’ensemble des observateurs, voire des
humaines tiers de l’entreprise.
La direction Responsable de l’animation de l’ensemble des éléments du

financière dispositif contribuant à fiabiliser l’information financière*.
L’ensemble des Acteur du contrôle interne, du top management au personnel

collaborateurs d’exécution.
Les objectifs du contrôle interne et l’application des dispositifs qui y
sont associés sont intégrés dans les définitions de responsabilités,
Savoir-faire
de fonctions, de postes… des personnels et dans les procédures
d’évaluation de la performance.
Départements Selon la mission qui leur est allouée dans l’entreprise, ils réalisent un
d’audit interne travail d’animation du dispositif, de diffusion des meilleures pratiques
et de gestion dans l’entreprise et/ou d’évaluation et de contrôle ponctuel des
des risques procédures en place.
Commissaire Présente dans un rapport ses observations sur le rapport du

aux comptes Président pour celles des procédures relatives à l’élaboration et au
traitement de l’information comptable et financière.
* Processus opérationnels de traitement des transactions en amont des systèmes comptables en vue
d’optimiser la communication financière et les délais d’arrêtés de comptes.
Fixation des objectifs
Les objectifs doivent avoir été préalablement définis pour que le

Savoir-être
management puisse identifier les événements potentiels susceptibles

d’en affecter la réalisation. Le management des risques permet de
251
contrôle interne
interne
s’assurer que la direction a mis en place un processus de fixation des

objectifs et qu’ils sont en ligne avec la mission de l’entité.
Identification des événements
Les événements internes et externes susceptibles d’affecter l’atteinte
des objectifs d’une organisation doivent être identifiés en faisant la
distinction entre risques et opportunités. Les opportunités sont pri-
ses en compte lors de l’élaboration de la stratégie et au cours du
processus de fixation des objectifs.
Évaluation des risques
L’évaluation des risques consiste à identifier et analyser les risques
internes et externes susceptibles de remettre en cause la réalisation
des objectifs formulés par le management.
Pour identifier les risques (tableau 13.5), on procédera par
entretiens, et on utilisera des questionnaires, des manuels de procé-
dures, des diagrammes, des états de synthèse.
Tableau 13.5 ■ Typologie des risques

Risques exogènes Risques endogènes
Les avancées technologiques. La mise hors service du système
Le développement d’un nouveau type d’information.
de produit. La compétence des personnes
La concurrence. embauchées.
Les changements législatifs, les conflits Les changements de responsabilité
de loi à l’international. à des fonctions clés.
Les catastrophes naturelles, les plans La nature même des activités.
d’urgence. Le pouvoir de direction sclérosé.
Le développement économique. Le délit ou les malversations.
Pour évaluer et classer les risques, on réalisera une cartographie des

risques qui consiste à :
✓ les classer en fonction de leur caractère assurable, de la nature de
leur coût en cas de survenance, de leur occurrence et des mesu-
res de traitement existantes (tableau 13.6) ;
252
✓ les situer dans l’ensemble des processus de l’entité.
Tableau 13.6 ■ Feuille de risque

Type de risque identifié
Faits constatés
Savoirs
Causes explicatives
Conséquences réelles ou possibles
Recommandations
Visa auditeur Visa chef de mission Visa directeur général
Traitement des risques

Une fois le risque identifié, il est important d’évaluer son importance
Savoir-faire
et son occurrence avant d’envisager les mesures correctives en cas de
survenance. À cet effet, des tableaux de forces et faiblesses apparentes
et d’évaluation des procédures en fonction des objectifs du contrôle
devront être établis. Les risques seront définis afin de prioriser leur
traitement en fonction de la responsabilité, de l’efficacité, de la
sécurité, de la régularité et de la transparence du risque. Les choix
seront réalisés au vu d’un tableau de probabilité-gravité, d’un tableau
d’autorisations budgétaires, d’un tableau de répartition des tâches
des processus (TRT).
Activités de contrôle
Les activités de contrôle se définissent comme l’application des nor-
mes et procédures qui contribuent à garantir la mise en œuvre des
orientations émanant du management et du comité d’audit.
Elles s’exerceront sur l’exactitude, la conformité aux normes,
Savoir-être
l’imputation dans la bonne période, la représentation sincère de la

transaction sous-jacente, et l’utilisation correcte et autorisée des
253
contrôle interne
interne
actifs de la société. La réalisation satisfaisante du contrôle doit être

documentée, et ce document conservé en tant que partie intégrante
des documents comptables.
La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne ne peut se
faire sans l’application du principe de ségrégation des fonctions.
Ce principe couvre les règles concernant le non cumul de tâches
incompatibles entre les mains d’une même personne et la séparation
des tâches suivantes entre deux personnes différentes :
✓ conduite d’une opération versus sa comptabilisation ;
✓ conduite ou comptabilisation d’une opération versus son auto-
risation ;
✓ comptabilisation des opérations versus l’accès aux actifs ou le
contrôle des actifs.

La présence de contrôles clés au sein des applications et des interfaces
supportant les processus opérationnels et fonctionnels de l’entreprise fait
du système d’information un élément incontournable de la structuration du
contrôle interne.
L’optimisation et la mise en place de contrôles au sein du système

d’information doivent permettre de répondre à de nombreux objectifs
de contrôle interne : confidentialité, piste d’audit, disponibilité des
applications et des données, séparation des tâches (tableau 13.7).
Tableau 13.7 ■ Contrôle du système d’information

Contrôles globaux Contrôles applicatifs
Les contrôles des logiciels d’exploitation. La conception du mode de contrôle.
Les contrôles d’accès. La réflexion amont sur les masques de saisie.
Le contrôle des développements. La gestion des tables.
Les modifications applicatives. Les contrôles logiques
Le plan de secours. (limites, rapprochements).
254
Information et communication
Les systèmes d’information et de communication permettent

d’identifier, de recueillir, de traiter et de diffuser de l’information sous
une forme et dans des délais permettant à chacun d’assumer ses
responsabilités (tableau 13.8).
Savoirs
Tableau 13.8 ■ Apport des progiciels
Peu de progiciels présentent le dispositif global de contrôles, même pour un
processus complet. L’utilisateur doit donc prendre des bribes d’informations.
Les états de restitution standard de l’exploitation et du bon fonctionnement des

contrôles, des statistiques de traitement, des erreurs décelées… font souvent
défaut.
Meilleur ciblage des processus à optimiser pour diminuer les coûts de non
qualité, mise à disposition d’indicateurs de productivité.
Association de la revue du dispositif des contrôles avec la revue des processus

opérationnels pour identifier des gisements de simplification et d’optimisation.
Associer certains des indicateurs à des objectifs individuels de certains

responsables, de façon à améliorer l’appropriation de la culture de contrôle.
Identification des contrôles manquant et donc diminution des pertes ou
Savoir-faire
manques à gagner.
Système de contrôle d’accès efficace : il est rare de trouver une présentation

synthétique de l’ensemble des droits d’accès attribués à chaque utilisateur,
avant de pouvoir juger de l’incompatibilité – ou non – des accès autorisés.
Structure de transactions qui sépare, dans des transactions différentes, les

tâches qui sont a priori incompatibles entre elles.
Capacité de documenter correctement ce qui se passe : les techniques de

workflow facilitent l’identification et l’insertion de façon obligatoire dans le
processus opérationnel des tâches de contrôle à effectuer. Toutefois, cette
technique est encore trop ciblée sur un nombre limité d’actions.
On communiquera sur le dispositif de contrôle interne, afin

de vaincre les résistances au changement par des notes d’infor-
mation, une action pédagogique de terrain auprès des opération-
nels (tableau 13.9).
Savoir-être
255
contrôle interne
interne
Tableau 13.9 ■ Plan de communication

Destinataires de Objectifs de Supports Émetteurs de Dates de
l’information l’information d’information l’information diffusion
Pilotage
Le processus de management des risques est piloté dans sa globalité

et modifié en fonction des besoins (tableau 13.10).
Tableau 13.10 ■ Le pilotage du contrôle interne

Les opérations Les opérations Le constat de faiblesse
usuelles récurrentes du contrôle interne
Le contrôle de gestion La fréquence de l’évaluation Connaître et rechercher les

classique. du pilotage. sources d’information sur
Les interfaces avec La question de l’évaluateur. les faiblesses du contrôle
l’extérieur, ex-relations avec Le processus d’évaluation. interne.
les administrations fiscales La méthodologie. Les faire connaître.
et sociales ou avec les La documentation. Choisir des personnes à
clients, faible nombre de Le plan d’actions. informer.
contentieux. La notification des
L’organigramme de faiblesses.
l’entreprise prévoyant de
nombreux points de
supervision.
Les rapports des auditeurs
internes et externes et la
fréquence de ces derniers.
La politique de formation
continue de l’entreprise.
Les confirmations formelles
demandées quant au
respect de code d’éthique
ou de procédure interne.
256
Pour la mise à disposition et la présentation des informations, la
pertinence doit être privilégiée sur l’exhaustivité. L’information sur
les risques n’a de valeur que si elle s’insère dans une démarche
managériale de prise de décision, de mise en place et de suivi des
actions correctives. On fera vivre le projet avec un reporting et un
tableau de bord de contrôle interne (tableau 13.11).
Savoirs
Tableau 13.11 ■ Tableau de bord du contrôle interne
Nature Responsable Modalités Fréquence Destinataires
du risque du contrôle pratiques du contrôle des résultats
du contrôle
Contrôles au premier degré(opérationnels)
Contrôles au second degré (auditeurs)
Contrôles au troisième degré (comité d’audit)
Le contrôle interne permet de réduire le risque de Savoir-faire

fraude. Toutefois ce n’est pas toujours suffisant car
une fraude consiste justement à contourner le dispo-
sitif de contrôle interne. C’est pourquoi il est néces-
saire de mettre en place des dispositifs anti-fraude
spécifiques sur la base d’une analyse de vulnérabilité
de l’entreprise.
Savoir-être
257
contrôle interne
interne
Bibliographie
ANGOT H., FISCHER C., THEUNISSEN B., Audit comptable, audit informa-
tique, De Boeck, 2004.
BÉCOUR J. C., BOUQUIN H., Audit opérationnel, Economica, 1991.
MADERS H. P., MASSELIN J. L., Contrôle interne des risques, Éditions
NGUYEN HONG T., Le Contrôle interne : mettre hors risques l’entreprise,
L’Harmattan, 1999.
RENARD J., Théorie et pratique de l’audit interne, Éditions d’Organisation,
1994.
Comptabilité, contrôle, audit, Vuibert, 2004.
258
Savoirs
Chapitre 14
Prévenir les risques clients

◆ Quel est le coût de financement d’un délai de paiement ?
Savoir-faire
◆ Sur quelles bases négocier les délais de paiement ?
◆ Comment s’informer sur la solvabilité d’un client ?
◆ Comment calculer le montant de l’encours client ?
◆ Quels sont les avantages d’une assurance crédit ?
◆ Comment relancer un client en retard de paiement ?
◆ Quelles procédures judiciaires utiliser ? Savoir-être
259
14 • Prévenir les risques Mesurer l’impactdes
Mesurer l’impact desretards
retards
dede paiement
paiement
clients Détecter et gérer le risque client
Recouvrer les impayés
K MESURER L’IMPACT DES RETARDS DE PAIEMENT
PRINCIPE CLÉ
Le risque client est l’un des éléments fondamentaux du besoin en fonds
de roulement et de la pérennité de l’entreprise. Il faut sans cesse sensibiliser
les acteurs internes au fait qu’une vente n’est réellement réalisée qu’après
l’encaissement complet du prix. En externe, il faut vendre ses conditions
de règlement.
Calculer les enjeux financiers

Une première action de sensibilisation consiste à valoriser le coût
d’un délai de paiement (tableau 14.1).
Tableau 14.1 ■ Coût de financement d’un délai de paiement

Montant de la facture 15 J 30 J 45 J 60 J 75 J 90 J 120 J
10 000 € 10,4 20,8 31,3 41,7 52,1 62,5 83,3
25 000 € 52,1 104,2 156,3 208,3 260,4 312,5 416,7
50 000 € 104,2 208,3 312,5 416,7 520,8 625,0 833,3
Pour compenser un impayé de 50 000 € avec un taux de marge

de 20 %, il faut réaliser un chiffre d’affaires supplémentaire de
250 000 € (tableau 14.2).
Tableau 14.2 ■ Chiffre d’affaires à réaliser pour compenser un impayé

Taux de marge 10 000 € 25 000 € 50 000 €
10 % 100 000 € 250 000 € 500 000 €
20 % 50 000 € 125 000 € 250 000 €
30 % 33 333 € 83 333 € 166 666 €
260
Connaître la réglementation
Loi Sapin
La loi Sapin du 31 décembre 1992 visait à renforcer la transparence

dans les relations entre professionnels et à raccourcir les délais de
paiements interentreprises. Cette loi fixe un délai de paiement
maximal pour certaines catégories de produits : trente jours fin de
Savoirs
décade pour les produits alimentaires, vingt jours nets pour le bétail
sur pied et les produits de boucherie, alcools…
Loi NRE
La loi sur la nouvelle régulation économique (NRE) du 15 mai 2001

complète la loi Sapin et intègre des principes issus des directives
européennes :
✓ trois mentions obligatoires sur facture : date de paiement, taux
d’escompte et taux de pénalité de retard ;
✓ un délai de trente jours sauf clause contraire figurant dans les
conditions générales de vente ou convenue entre les parties ;
✓ quelques délais de paiement réglementés :
Savoir-faire
• trente jours après la fin du mois de livraison pour les boissons
alcoolisées passibles de droits de consommation prévus à l’arti-
cle 403 du CGI,
• soixante-quinze jours après le jour de livraison pour les achats
de boissons alcoolisées passibles de droits de consommation
prévus à l’article 438 du CGI.
Négocier les délais de paiement
Négocier sur la base de délais de paiement réels
Lorsque le client déclare payer à trente jours, lui faire préciser qu’il
s’agit de délai net, fin de mois, fin de mois le 5, le 10… voire valeur
le 25. L’acheteur a souvent tendance à entretenir le flou quant à ses
conditions de règlement pour augmenter le délai de paiement réel.
Savoir-être
En effet, un délai de 30 jours fin de mois le 10 équivaut à 60 jours

nets, puisque la mention de « fin de mois » correspond à 15 jours
261
14 • Prévenir les risques Mesurer l’impactdes
Mesurer l’impact desretards
retards
dede paiement
paiement
de crédit supplémentaire. Une échéance unique est préférable

lorsqu’il y a de nombreuses factures chaque mois.
Justifier le délai proposé par des critères objectifs
Dans la négociation, le vendeur s’efforcera de justifier son délai par

des observations objectives et de ne pas se laisser enfermer dans un
seul rapport de force avec l’acheteur.
L’équilibre prix/délai de paiement
Quel que soit le moment où le délai de paiement est abordé au cours

de la négociation, le vendeur doit être convaincu que le prix qu’il
propose correspond à un délai de paiement donné 1. Toute modifi-
cation du délai de paiement modifie l’équilibre financier de la tran-
saction et rend par conséquent nécessaire un ajustement de prix.
L’acheteur souhaite obtenir quant à lui les conditions les plus
favorables. Pour cela, il tentera souvent de négocier séparément les
différents paramètres de la transaction : prix, qualité, fréquence, délai
de livraison… et les conditions de paiement.
CONSEIL
Lorsqu’un effort commercial est nécessaire, il est préférable de le réaliser
sur le prix plutôt que par un allongement du crédit client. En effet, l’allonge-
ment du délai de paiement augmente le risque d’impayé.
Proposer l’escompte
L’escompte est une remise financière octroyée au client pour rému-

nérer un paiement intervenant avant l’échéance contractuelle. Le taux
d’escompte n’est pas défini en soi, mais par rapport à une durée
d’anticipation de paiement.
1. Le plus souvent, le délai prévu dans les conditions générales de vente.
262
Le taux d’escompte qui s’applique est celui proposé par le
fournisseur
Il représente un coût pour le fournisseur, c’est donc à lui de le défi-

nir. Il estimera le taux d’emprunt de son client par comparaison
avec des entreprises de même catégorie, et se tiendra au courant de
l’évolution des taux de référence (T4M, Euribor). Il figurera sur la
facture. Appliquer un taux d’escompte différent par client est une
Savoirs
pratique discriminatoire, condamnable.
ATTRACTIVITÉ DE L’ESCOMPTE
Lorsqu’il est supérieur au taux d’emprunt du client, celui-ci a davantage
intérêt à emprunter auprès de son banquier. Les frais financiers supplémen-
taires seront plus que compensés par l’escompte fournisseur.
Déterminer le taux d’escompte acceptable
Le paiement anticipé rémunéré par escompte concerne essentiellement
Savoir-faire
deux situations :
✓ un client qui dispose d’excédent de trésorerie a intérêt à payer
son fournisseur en avance ;
✓ lorsque le client représente un fort risque d’impayé, l’escompte
vient réduire le risque.
La personne recevant les règlements veillera à ce que l’escompte
déduit soit conforme à la durée réelle d’anticipation de paiement, et
n’hésitera pas à réclamer le complément de prix dans le cas contraire.
Exploiter les pénalités de retard
Le code de commerce impose de faire figurer le taux de pénalité de

retard sur les factures. De ce fait, les intérêts sont exigibles au len-
demain de la date de règlement indiquée sur la facture sans qu’une
Savoir-être
mise en demeure soit nécessaire. Peu d’entreprises réussissent à faire

payer ces pénalités sauf dans le cas d’un moratoire.
263
14 • Prévenir les risques Mesurer l’impact des retards de paiement
clients Détecter et gérer
Détecter et gérerlelerisque
risqueclient
client
Le fournisseur a intérêt à les calculer, les facturer au client sous

la forme d’un courrier, en mettant le commercial en copie.
RÈGLE D’OR
= Insérer dans les conditions générales de vente une clause prévoyant
la compensation de ristournes de fin d’année ou de marges arrières avec
ces pénalités.
K DÉTECTER ET GÉRER LE RISQUE CLIENT

PRINCIPE CLÉ
S’informer sur la solvabilité
La première étape d’une bonne
gestion du compte client repose des clients
sur l’appréciation de la clientèle
en terme de risque. La prévention Repérer les informations clés
donne le pouvoir au responsable
du crédit client de refuser Le responsable du risque client sélectionne
la réalisation d’une opération, les sources d’information les plus perti-
que ce soit du goût ou non nentes sur son secteur d’activité pour ana-
de la force commerciale. lyser le risque de sa clientèle.
Les sources d’information externes
Le responsable crédit se les procurera auprès d’organismes de ren-

seignements commerciaux, des greffes des tribunaux, des banques
(tableau 14.3). Tous ces renseignements déterminent le degré de
confiance qu’il est possible d’accorder à un client.
264
Tableau 14.3 ■ Principales sources d’information externes
Greffe du tribunal N˚ d’identification, identité complète, nature juridique, état des
de commerce inscriptions de privilèges, de crédit bail, de nantissement…
BODACC ou BALO Annonces légales relatives aux créations, modifications de

statuts, fusions, dissolutions.
INPI Protection des brevets, marques, dessins et modèles.

Documents comptables.
Savoirs
Presse Articles relatifs à l’entreprise, au secteur d’activité…
Autres fournisseurs Échange d’informations sur les retards de paiement.
Assurance crédit Montant de l’agrément, avis de réduction ou de suppression de

l’agrément.
Banques Tenues à la confidentialité.
Cotation Banque Cotation pour la majeure partie des entreprises françaises/santé

de France financière et habitudes de paiement. On distingue :
• cote d’activité : lettre indiquant la tranche de chiffre d’affaires.
• cote de crédit : échelle de 3 à 9 (basée sur l’analyse financière
et l’absence ou non d’incidents de paiements).
Sociétés Les entreprises vendant des biens d’équipement proposant des

financières solutions de financement à leurs clients, demandent l’accord des
sociétés financières pour financer un projet.
Savoir-faire
Agences de Enquêtes avec différents niveaux de détail : identification de l’entre-
renseignements prise, ses actionnaires, ses banques, la typologie de sa clientèle,
commerciaux l’existence de privilège, les principales données financières.
Évaluation d’ensemble du client sous la forme d’une notation
et d’un encours maximum conseillé.
Les sources d’information internes
L’analyse des habitudes de paiement

Les habitudes de paiement constituent une part importante de la
décision de faire crédit. Une entreprise ayant des habitudes de paie-
ment régulières disposera d’un capital confiance supérieur à celui
des autres clients. La dégradation des habitudes de paiement inclut
les retards, les impayés, les faux litiges… Des entreprises ont forma-
lisé le critère des habitudes de paiement par la mise en place d’une
Savoir-être
notation calculée, soit manuellement, soit automatisée via un logiciel

de relance téléphonique.
265
risqueclient
client
L’évaluation du risque client par des critères terrain

et financiers
Les critères terrain (chiffre d’affaire concentré, absence d’avantage
concurrentiel, mésentente entre dirigeants, stratégie défaillante…)
présentent l’énorme avantage d’être le plus souvent en « temps
réel ». Ils renseignent le fournisseur sur la santé réelle du client à un
instant t. Cette évaluation est très intéressante lorsque le fournis-
seur a une clientèle homogène (même secteur d’activité) ou compo-
sée de petites entreprises. Ce sont des informations qualitatives qui
révèlent un risque de défaillance du client supérieur à la moyenne.
Tous les acteurs de l’entreprise en relation directe avec le client sont
à même de participer à l’évaluation du risque.
DÉTECTER LES FAIBLESSES DU SYSTÈME CLIENT

Auditer les procédures existantes afin de s’assurer de leur adaptation à la typo-
logie de la clientèle de l’entreprise pour chaque étape de la procédure : ouver-
ture de compte, prise de commande, livraison, facturation, enregistrement de
règlements, gestion des litiges, suivi de l’encours, relance, encaissement…
Avec un suivi permanent de la qualité de paiements clientèle, on

détermine le profil payeur des clients. C’est une note qui synthétise
la qualité de paiement d’un client. L’outil est construit sur des critè-
res qualitatifs (qualité de l’accueil téléphonique, réactivité aux
relances…) et quantitatifs (nombre d’impayés, dérives de paiement
par rapport à l’échéance…). La liste des critères ne doit pas être trop
longue. À chaque critère sera attribuée une pondération. Ainsi, l’entre-
prise a la faculté de répartir les encours dans des classes de risque
(probabilité de défaillance ou d’insolvabilité).
L’analyse financière est considérée comme une source interne
lorsqu’elle est réalisée par le responsable crédit. C’est un processus
long qui ne pourra pas être réalisé sur tous les clients. Il privilégiera
266
les clients « à risque », les encours suffisamment élevés, les clients
réguliers.
☛ Chapitre 6
Le fichier client
Il constitue la mémoire des relations avec la clientèle. C’est un élé-
ment du fonds de commerce des entreprises qui permet de connaî-
Savoirs
tre l’ensemble des clients travaillant avec l’entreprise. Il comprend
les éléments d’identification, de facturation-livraison, un historique
des relations commerciales, un résumé des renseignements.
Participer à la gestion des risques

Calculer le besoin d’encours d’un nouveau client
La phase essentielle de la gestion préventive du risque client est

d’attribuer à chaque entreprise un encours de crédit maximum. La
décision d’accorder le crédit résultera en définitive de la combinai-
son du risque et de la marge espérée (tableau 14.4).
Savoir-faire
Tableau 14.4 ■ Les critères de rentabilité
Le client n’est pas défaillant Le client est défaillant
Encours accordé La marge est encaissée. Perte du prix de revient.
Encours refusé Perte d’opportunité de la marge. Gain d’opportunité sur le prix

de revient.
Le rapport sera calculé sur le ratio (encours/marge brute annuelle),

avant prise en compte des frais qui ne varieront pas. L’évaluation de
ce rapport est fonction du secteur d’activité, mais on peut admettre
qu’un ratio égal à 1 est un risque correct. Autrement dit, en cas de
défaillance du client, il faudra travailler pendant un an avec un
autre client pour réparer l’erreur de jugement. Au-delà de 1, le risque
de défaillance doit diminuer pour accorder le crédit, et inversement.
Savoir-être
Les variations saisonnières perturbent l’appréciation du ratio. Aussi

faut-il retenir le montant de l’encours lorsqu’il est à son maximum
267
risqueclient
client
dans l’année. C’est évidemment à ce moment que les besoins de

financement du client augmentent et les risques en même temps.
CONSEIL
Une fois le découvert accordé avec ses modalités de règlement, il est
important que le client en soit informé par écrit. En effet, le montant du cré-
dit pose en général peu de problème au départ. C’est au moment où les
relations se développent que le dépassement du plafond peut créer un inci-
dent commercial si les conditions ne sont pas bien précisées.
En accordant du crédit à un client, l’entreprise se comporte en

banquier, et doit donc en retour avoir les réflexes du prêteur :
✓ avant l’ouverture d’un compte : identification, renseignements,
appréciation de la situation financière ;
✓ au début des relations avec un nouveau client : limite des premiers
encours, surveillance particulière ;
✓ pour un client ancien : surveillance de l’encours, de la situation
financière ;
✓ pour un client ayant manifesté des risques de faiblesse : réduction
de l’encours, surveillance particulière, prise de garanties ;
✓ ne pas augmenter soi-même le risque : contrat clair, conditions
de paiement précises, facturation exacte et sans retard ;
✓ limiter le risque et le contrôler : chaque client a une limite de crédit,
la limite décidée n’est pas dépassée mais peut être révisée ;
✓ s’organiser pour mieux gérer le risque : constituer un historique
complet des relations, sensibiliser les équipes commerciales ;
✓ structurer l’information nécessaire à la prise de risque : l’infor-
mation joue un rôle prépondérant ; elle est multiple et variée,
interne et externe, perpétuellement en évolution ;
✓ connaître la cotation de l’entreprise.
268
• En cas de dépassement : prendre les décisions d’un commun accord,
entre les services commerciaux, la direction financière et, très rarement la
direction générale.
• En cas de conflit : la direction financière tranche.
Savoirs
Prendre une assurance crédit
Elle permet de garantir partiellement le risque d’insolvabilité des
clients.
L’assurance crédit classique
Les clients non dénommés bénéficient d’une garantie automatique

à condition de ne pas figurer sur la liste des clients non garantis. Une
demande d’agrément doit être demandée pour tout client nouveau
dénommé. L’agrément peut à tout moment être réduit ou supprimé
par l’assureur.
C’est l’insolvabilité du client qui déclenche la prise en charge
par l’assureur, celle-ci pouvant être :
Savoir-faire
✓ présumée : incapacité de l’assuré à se faire payer dans le cadre
d’une procédure de relance amiable. Dans ce cas, la demande de
garantie est suivie de la mise au contentieux par l’assureur ;
✓ déclarée : ouverture d’une procédure judiciaire de redressement
ou de liquidation.
L’assuré est indemnisé au bout d’un délai de carence d’environ
six mois pour les clients non dénommés et de neuf mois pour les
clients dénommés. Le contrat définit une quotité de remboursement,
souvent de 60 % du montant TTC pour les clients non dénommés,
et de 80 % pour les dénommés. L’assuré récupérera la TVA sur les
ventes.
Les frais inhérents à l’assurance classique sont constitués d’une
prime (0,2 à 0,6 % du CA garanti), des frais d’interrogation, de
suivi et de mise au contentieux. Beaucoup de contrats prévoient une
Savoir-être
clause de partage des bénéfices afin de responsabiliser l’assuré. Celui-ci

conserve en effet un rôle actif dans la prévention et la gestion du risque.
269
risqueclient
client
L’assurance crédit catastrophe
Le contrat annuel définit une franchise globale et un plafond de

décaissement. Tant que le cumul des pertes ne dépasse pas le mon-
tant de la franchise globale, les pertes demeurent à la charge de
l’assuré. Seul le cas d’insolvabilité déclarée1 sera pris en compte. Le
montant de cette franchise est fixé à un seuil que l’assuré peut assumer
sans que cela le mette en difficultés financières.
La prime est calculée en pourcentage du plafond de décaissement.
Son taux dépend évidemment des différents critères : montant de la
franchise globale, du plafond de décaissement et du seuil de perte
indemnisable.
RÈGLES À RESPECTER AVANT DE SIGNER

UN TEL CONTRAT
• L’assureur entreprend un audit de l’entreprise pour valider que l’assuré
dispose des procédures et des compétences suffisantes pour gérer le ris-
que client.
• L’assuré s’engage à respecter un certain nombre de procédures avant de
livrer un nouveau client.
L’assurance crédit concertée
Il s’agit d’un contrat intermédiaire entre les deux précédents, qui est
de plus en plus pratiqué. Il se caractérise par la définition d’une
franchise globale et d’un plafond de décaissement. L’assuré doit
demander un agrément pour les encours dépassant un seuil défini
au contrat.
1. Ouverture d’une procédure judiciaire.
270
K RECOUVRER LES IMPAYÉS
Créer une synergie
PRINCIPE CLÉ
avec les commerciaux
Le recouvrement doit être
Définir le rôle des commerciaux considéré comme une activité
permanente au sein de l’entreprise
et non comme une action de crise.
Savoirs
Un dossier commercial complet
et à proximité Sans l’adhésion aux principes de
gestion du risque clients de la part
Trois documents sont nécessaires pour de la direction financière et des
commerciaux, il n’y a pas
procéder à un recouvrement amiable
d’amélioration possible.
efficace :
✓ bon de commande signé du client qui indique qu’il a accepté
vos conditions ;
✓ facture ;
✓ bon de livraison qui indique que le client a reçu la marchandise
ou a réceptionné des travaux sans émettre de réserves.
Pour accélérer le recouvrement de sa créance, le chargé de recou-
vrement doit être en mesure de répondre rapidement aux questions
Savoir-faire
du client. Pour cela, il doit avoir un accès rapide et facile au dossier
commercial.
L’intervention des commerciaux
Dans une première approche, on estime que le commercial est res-

ponsable jusqu’à l’encaissement de la créance. Le service comptable
lui indiquera ses priorités de relance, le relancera, viendra en support
de ses actions.
Cette approche est pertinente lorsque les commerciaux se rendent
fréquemment chez leur client, la visite en clientèle étant l’occasion
de repartir avec un chèque. Toutefois, le recouvrement ne doit pas
devenir leur préoccupation principale et leur consommer trop de
temps. Il est alors préférable de motiver financièrement les com-
merciaux sur le délai d’encaissement.
Savoir-être
Dans une seconde approche, le commercial est responsable de la

commande jusqu’à sa facturation. Le service recouvrement prend
271
Recouvrer les
Recouvrer lesimpayés
impayés
le relais à partir de la facturation client jusqu’à l’encaissement.

Les commerciaux pourront toutefois être sollicités pour intervenir
ponctuellement dans le recouvrement.

Le recouvrement est plus efficace lorsque les commerciaux participent au
moins à un certain stade de la procédure. Leur rapport privilégié avec
l’acheteur permet de mieux prévenir les situations de blocage en lui rappe-
lant les règles du jeu.
La gestion des litiges
Le service recouvrement se voit de plus en plus impliqué dans la

gestion des litiges car :
✓ c’est souvent à l’occasion de relances que les litiges sont détec-
tés ;
✓ un litige non résolu bloque le paiement du client et dégrade la
performance du service recouvrement.
Il veillera à tenir informé le client de l’état d’avancement du
règlement du litige, créant ainsi une relation positive avec lui.
Lorsque le produit ou la prestation n’est pas conforme, le client
est en droit de surseoir au paiement. Toutefois, la déduction de
paiement doit être limitée à la partie litigieuse de la facture.
RÈGLE D’OR
= Pour faire respecter ce principe, le chargé de recouvrement doit faire en
sorte que les litiges soient résolus dans un délai raisonnable.
272
Lorsqu’il se voit confier la résolution des litiges, le chargé de
recouvrement réalise les opérations suivantes :
✓ intervention auprès de la personne qualifiée pour lui demander de
résoudre le litige. Une fiche écrite précisera la nature du litige, le
nom du client, l’action corrective ainsi que la date prévue ;
✓ codification de la facture en litige dans la base client ; on pourra
détecter des zones de non qualité dans l’entreprise ;
Savoirs
✓ information du client quant à la date de résolution du litige pré-
vue ;
✓ relance interne, en cas de retard de l’action corrective ;
✓ déclenchement de l’avoir s’il est justifié.
Relancer les retards de paiement

Une comptabilité exacte et à jour est une condition de base pour
réaliser des actions de relance efficaces (tableau 14.5).
Tableau 14.5 ■ Les clés d’une comptabilité exacte et à jour
Imputer les paiements Procure une vision du poste client à tout moment
Savoir-faire
rapidement au cours du mois.
Respecter l’imputation Demander au client un bordereau d’imputation

du client lorsqu’il y a un grand nombre de factures.
Cocher les factures ou Rappelle que cette facture n’est pas relancée
soldes de facture en litige et qu’une action corrective doit être réalisée.
Émettre les avoirs Attendu par le client pour mettre à jour sa propre
rapidement comptabilité.
Accepter les avis de débit Dispense d’émettre un avoir.
Inscrire sur la facture Évite de faire apparaître une facture faussement

la date de paiement en retard, de créer un mécontentement du client
négociée avec le client et de relancer une facture.
Traiter les paiements « non Déterminer l’origine d’un paiement « non identifié »
Savoir-être
identifiés » sans attendre requiert un peu de temps.
273
Recouvrer les
impayés
La relance téléphonique
Elle présente l’avantage d’un contact direct, presque physique avec

le client. Le chargé de recouvrement est donc mieux en mesure de
comprendre les raisons du non paiement et d’engager son client sur
la voie du recouvrement de la créance.
Préparation et déroulement de la relance
Le chargé de recouvrement fixe ses priorités en fonction du mon-

tant et de l’ancienneté de la créance1, ainsi que du niveau de risque
du client. Avant de relancer le client, il vérifie l’existence éventuelle
d’un litige, les habitudes de paiement du client.
Dans la relance, la voix constitue le vecteur principal. La voix
contient une force. Une force excessive peut provoquer une résis-
tance naturelle de l’interlocuteur et constituer un obstacle à une
communication positive. À l’inverse une personne qui manque de
conviction aura peu de chances d’atteindre son objectif. De même,
un débit trop rapide ou trop lent nuira à la qualité d’écoute. Après
la voix, l’écoute active est le deuxième aspect qui influence la com-
munication téléphonique. Elle permet de maîtriser son agressivité
et de faire face à celle de son interlocuteur.
☛ Chapitre 18
INSISTER
Le chargé de clientèle notera sur une fiche de relance téléphonique la date
de l’appel, l’engagement du client ainsi que la date prévue pour l’action.
1. À partir de la balance âgée.
274
Étapes de l’entretien téléphonique
Pour obtenir une relance efficace, le chargé de recouvrement doit

passer par un certain nombre d’étapes :
✓ annoncer avec clarté et concision les raisons de son appel (nous
n’avons pas reçu le règlement de la facture à l’échéance du 30 juin) ;
✓ s’il ne s’agit pas de la première relance, rappeler les promesses
Savoirs
données et non tenues ;
✓ toujours obtenir le nom et la fonction de l’interlocuteur afin d’y
faire référence s’y nécessaire ;
✓ identifier rapidement la cause du non paiement ;
✓ engager le client vers un accord, ce qui implique l’interlocuteur ;
✓ si l’interlocuteur est réticent, l’engager progressivement vers
l’action souhaitée en lui posant une série de questions auxquelles
il ne peut répondre que par oui ;
✓ face à la mauvaise foi du client, annoncer les répercussions néga-
tives de son manque de coopération, en gardant un style diplo-
matique.
Savoir-faire
Les lettres de relance
La relance téléphonique étant coûteuse en temps et en argent, elle

ne peut pas s’appliquer à toute la clientèle.
Les lettres standardisées
Elles sont le plus souvent générées à partir de la base client informa-

tisée. Leur coût est donc faible. Elles sont efficaces à l’égard de clients
de bonne foi. Il y a généralement plusieurs niveaux successifs de
relance :
✓ la première lettre : le ton de la lettre sera courtois. Elle peut être
accompagnée d’un relevé de compte ;
✓ la seconde lettre : une à deux semaines après. Elle rappelle la pre-
mière et demande en termes plus fermes le règlement de la créance ;
Savoir-être
✓ la mise en demeure : elle se fera par lettre recommandée avec accusé

de réception.
275
Recouvrer les
impayés
La prérelance
Elle permet de mieux assurer le respect de la date d’échéance. Elle

prend habituellement deux formes (tableau 14.6) :
✓ prérelance écrite ou téléphonique visant à obtenir le retour de la
lettre de change ou du billet à ordre accepté ;
✓ prérelance des grosses échéances qui permet de faire le point sur
l’échéance, c’est-à-dire de déterminer les factures à payer, celles
en litige…
Elle laisse le temps de procéder à des actions correctives et
d’obtenir son paiement à échéance. Elle indique un plus grand pro-
fessionnalisme de la part du chargé de recouvrement.
Tableau 14.6 ■ Règles pour réussir ses relances

Se mettre en position Intervenir rapidement après l’échéance.
de demandeur Relancer des factures avec un numéro, des références
de commande précises.
Relancer systématiquement permet à la longue d’obtenir
de bonnes habitudes de paiement.
Noter l’engagement du Noter l’engagement du client ainsi que sa date de réalisation

client à chaque étape sur une fiche téléphonique.
Veiller ensuite au respect de l’engagement.
Privilégier Relancer avant l’échéance donne le temps de résoudre

la prérelance d’éventuels litiges et d’obtenir le paiement à la date
d’échéance.
Adapter son style Être courtois est impératif. Le degré de fermeté sera gradué
de communication en fonction du niveau de relance.
Résoudre rapidement Accélère l’encaissement et donc les résultats financiers.

les litiges
Définir une règle du jeu Déduire un paiement en cas de litige, mais à hauteur du litige.
Assurer sa crédibilité Mettre à exécution ses menaces d’agir en justice.
276
Recourir au contentieux
Pour obtenir l’exécution du débiteur quand les négociations amiables
ont échoué, il existe des procédures simples.
L’injonction de payer
Il s’agit d’une procédure de recouvrement simplifiée et peu coûteuse.
Savoirs
Elle concerne aussi bien les créances civiles que commerciales. Elle
est non contradictoire. Si le juge estime le dossier suffisamment
probant, il peut statuer sans qu’il y ait eu d’audience réunissant
débiteur et créditeur.
Dans la mesure où la lettre de mise en demeure est restée sans
effet, l’entreprise peut introduite une requête en injonction de payer.
Les différentes étapes de l’injonction de payer sont les suivantes :
✓ soit la requête est rejetée, et la procédure s’arrête ; mais il reste la
possibilité de former une nouvelle requête si l’on dispose d’élé-
ments nouveaux. Soit la requête est acceptée et donne lieu à
l’émission d’une ordonnance ;
✓ à réception de l’ordonnance d’injonction de payer, il convient
Savoir-faire
de la transmettre à l’huissier territorialement compétent pour
signification (dans les six mois) ;
✓ soit le débiteur paie et la procédure est éteinte. Soit le débiteur
ne paie pas et ne forme pas opposition, il faudra obtenir du
greffe du tribunal d’engager des saisies via huissier. Soit le débi-
teur forme opposition auprès du tribunal, les parties sont alors
convoquées et la procédure devient contradictoire.
Le référé provisoire
C’est une procédure contradictoire qu’il convient de réserver aux

créances « non sérieusement contestables ». À l’issue de la procédure,
le juge rend une ordonnance, décision provisoire qui condamne le
débiteur à payer une provision au créancier, en attendant qu’une
décision définitive soit rendue sur le fond.
Savoir-être
Même s’il obéit à un certain formalisme, le référé provisoire reste

néanmoins une voie de recours que l’entreprise peut exercer elle-même,
277
Recouvrer les
impayés
sans nécessairement faire appel aux services d’un avocat, et qui présente
l’intérêt évident de la rapidité de décision.
À PRIVILÉGIER DANS LES CAS SUIVANTS

• Débiteur de mauvaise foi dont on craint qu’il ne fasse opposition dans le
cadre d’une injonction de payer.
• Transaction qui a fait l’objet d’un litige mais dont on peut apporter la
preuve qu’il a été résolu.
• Créance > 7 500 € dont on peut établir la réalité de façon certaine.
• Situations d’urgences lorsque l’on craint un dépôt de bilan imminent du
débiteur.
L’action au fond
Cette action concerne des affaires plus complexes. L’entreprise doit

se faire représenter par un avocat. Les affaires étant fréquemment
l’objet de renvois, le jugement est généralement mis en délibéré (la
procédure peut ainsi durer plusieurs années).
Il est recommandé d’utiliser une méthodologie et une

organisation interne intégrant l’information en une seule
base de données. Tous les outils d’analyse seront éga-
lement regroupés dans un tableau de bord indispen-
sable au pilotage de la fonction.
278
Bibliographie
ASFOUR J. C., La Gestion du risque client à l’international, Le MOCI,
2003.
AYACHE A., La Vente – Guide juridique, Éditions d’Organisation, 1997.
BESSIS N. C., Gérer le risque client : aspects commercial, juridique et
finance, Lamy, 2003.
Savoirs
GUÉRY G., Le Risque client de l’entreprise, ESKA, 1995.
Savoir-faire
Savoir-être
279
Savoirs
Chapitre 15
Optimiser la gestion
de trésorerie
Savoir-faire
◆ Comment faire des prévisions de trésorerie ?
◆ Que signifie gérer en date de valeur ?
◆ Quel est le taux réel d’un crédit ?
◆ Comment choisir les différents financements et placements ?
◆ Comment appréhender la marge du banquier dégagée avec
l’entreprise ?
◆ Comment se couvrir par rapport aux fluctuations de change et de taux ?
Savoir-être
281
15 • Optimiser la gestion Gérer la
la trésorerie
trésorerieau
auquotidien
quotidien
de trésorerie Optimiser la gestion de trésorerie euro et devises
K GÉRER LA TRÉSORERIE AU QUOTIDIEN

☛ Chapitre 6
PRINCIPE CLÉ
La trésorerie assure l’égalité Construire et exploiter les
du total des emplois et prévisions de trésorerie
des ressources financières ;
elle est une résultante. Il existe trois niveaux de prévisions de tré-
Elle se mesure au bilan par : sorerie, avec des objectifs spécifiques.
Trésorerie = Fonds de roulement
– Besoin en fonds de roulement.
Le plan annuel de trésorerie
Il prévoit les besoins de financement à court terme (besoin ou excé-

dent de trésorerie) pour négocier les lignes de crédit à court terme.
Il est la résultante des budgets d’exploitation, d’investissement et de
financement.
☛ Chapitre 10
Il s’élabore en quatre étapes :

✓ collecter l’information HT ;
✓ transformer cette information HT en TTC et gérer la TVA ;
✓ transformer les prévisions TTC en flux d’encaissements et de
décaissements ;
• travailler avec des délais moyens d’encaissements et de décais-
sements ;
• raisonner en terme d’achats et non de consommation (élimi-
ner la variation de stocks) ;
✓ présenter le plan annuel de trésorerie.
Le plan glissant
Le plan glissant débouche sur le solde bancaire prévisionnel. C’est

un outil opérationnel servant à prendre une décision d’emprunt ou
282
de placement, et à anticiper la dégradation de trésorerie. Il s’élabore
également selon quatre étapes :
✓ collecter l’information ;
✓ prévoir, c’est-à-dire :
• déterminer un horizon d’un à six mois ;
• choisir un logiciel de trésorerie ou tableur ;
• définir un intervalle de cumul des flux (semaine, décade ou
Savoirs
quinzaine) ;
• combiner des flux de nature différente (réalisés, engagés ou
prévisionnels) ;
• sélectionner un compte pour positionner les prévisions ;
• personnaliser ses prévisions pour suivre les mouvements à fort
aléa ;
✓ vérifier les écarts prévu/réel (utiliser les codes des natures bud-
gétaires) ;
✓ actualiser la prévision.
Les prévisions à très court terme
Elles servent à optimiser la gestion au jour le jour en gérant la trésorerie
Savoir-faire
en date de valeur. L’horizon est de quinze jours.
Elles sont détaillées par support de paiement, par compte bancaire
et en dates de valeur. Le trésorier prend des décisions quotidiennes
(équilibrage, emprunt ou placement) à partir de soldes en valeur
combinant des mouvements réalisés déjà connus dans le solde ban-
caire et des mouvements prévisionnels. Elles sont rendues nécessai-
res par les mouvements aléatoires (chèques au débit et virements
reçus…).
Contrôler la facturation bancaire

Extrait et relevé de compte
L’extrait de compte est le miroir de la vie financière de l’entreprise.

Tous les versements, retraits, achats d’actions, assurances… y sont
Savoir-être
mentionnés. Le solde de l’extrait précédent est toujours indiqué

avant l’énoncé des nouvelles opérations. Deux dates sont mentionnées
283
la trésorerie
trésorerieau
auquotidien
quotidien
par opération : jour d’exécution et date de valeur applicables aux

retraits ou aux versements sur compte. On y trouve également le
montant et la nature de l’opération (virement, paiement par carte de
débit…). Il se termine par la mention du nouveau solde du compte.
Les opérations effectuées sur un compte sont enregistrées par la
banque sur des pièces comptables. Le client en est informé par un
avis de crédit ou de débit, et le tout est récapitulé dans des relevés
de compte, qui sont périodiquement adressés à l’entreprise.
USAGE BANCAIRE
Si le client ne conteste pas son relevé dans un délai bref (< 1 mois), ce
silence vaut approbation des opérations passées. Mais il ne s’agit que
d’une présomption et le client peut contester ultérieurement les opérations
exécutées sans son accord, ou les commissions non dues.
Entre deux relevés, l’entreprise peut contrôler l’évolution de

son compte en demandant à sa banque des extraits de compte. Une
connexion internet sécurisée permet de visualiser les soldes et d’effec-
tuer des opérations simples comme des virements.
Échelle d’intérêts
Ce document constitue le support de facturation des agios sur décou-

vert, de la commission du plus fort découvert et de la commission
de mouvement (tableau 15.1). Elle est le plus souvent trimestrielle,
mais peut parfois être mensuelle. Elle ne donne pas le détail des
mouvements, mais elle précise le cumul des mouvements quotidiens
débiteurs et créditeurs en valeur. La colonne « nombre débit » indi-
que le découvert que multiplie le nombre de jours pendant lesquels
le découvert n’a pas bougé. Le nombre débiteur cumulé représente
la somme des découverts quotidiens.
284
Tableau 15.1 ■ Échelle d’intérêt mensuelle
Capitaux Solde Nombres
Valeur
Débit Crédit Débit Crédit Jours Débit Crédit
Savoirs
Total X X Nb jours X
Taux d’intérêt Nb débiteurs X
conventionnel % Nb créditeurs X
Les agios se calculent selon la formule suivante :

Nombre débiteurs × (taux nominal/360)
On ne multiplie pas par le nombre de jours de la période puisque
les nombres représentent non pas un encours, mais la somme des
découverts journaliers.
Pour calculer le taux réel, on ajoute aux agios la commission du
plus fort découvert (CPFD) qui résulte de l’utilisation du découvert :
Savoir-faire
(Agios + CPFD) / Nombre débiteurs × 365 = Taux réel
Les nombres débiteurs étant la somme des découverts journa-
liers, il n’est pas nécessaire de diviser une nouvelle fois par le nombre
de jours de découvert. Les intérêts sur découvert sont payés post-
comptés et calculés sur la durée réelle du crédit sans jour de banque.
Gérer la trésorerie au quotidien

Les soldes bancaires fluctuent quotidiennement en fonction des
encaissements et des décaissements. Ce n’est que grâce à une ges-
tion quotidienne que le trésorier peut maintenir les soldes bancaires
proches de zéro.
La gestion en date de valeur consiste à :
✓ appeler les banques et rapatrier les mouvements de la veille.
Savoir-être
Les procédures automatiques permettent la remontée des

mouvements ou des soldes des comptes décentralisés vers un
285
la trésorerie
trésorerieau
auquotidien
quotidien
compte centralisateur (détail des écritures ou seulement soldes

quotidiens) ;
✓ intégrer ces mouvements dans la fiche en valeur, document sur
lequel convergent tous les flux actuels ou prévus (tableau 15.2) ;
✓ inscrire sur la fiche en valeur des mouvements en provenance de
l’entreprise : il est préférable que les mouvements transitent par le
service trésorerie avant d’être remis en banque. Le trésorier maîtrise
ainsi la date de l’opération et veille au respect des heures de caisse ;
✓ reconstituer des soldes ou prises de décision : équilibrage inter-
bancaire (transferts des fonds d’une banque à l’autre, sans déca-
lage de jour de valeur ni commission facturée), emprunt ou
placement ;
✓ appeler les banques afin de leur communiquer les décisions pour
10 heures ou 11 heures au plus tard :
• transfert de trésorerie en valeur compensée,
• choix de placement de la trésorerie au jour le jour,
• attente pour règlement intraday.
Tableau 15.2 ■ La fiche en valeur

Mouvements provenant Ces opérations se substituent à des prévisions
des banques précédemment inscrites sur la fiche de valeur.
Mouvements initiés À date de valeur certaine mais pas encore reconnus dans
par l’entreprise le relevé de comptes bancaires : remise de chèques et de
LCR à l’encaissement, émissions de virement fournisseur…
Le trésorier peut spécialiser les banques par type de mou-
vements (une banque recevra tous les chèques à l’encais-
sement, telle autre émettra tous les virements fournisseurs).
Mouvements à date Principalement les chèques émis et les virements en attente

de valeur incertaine de réception. Ils sont positionnés à une date estimée.
Il est possible de réduire l’aléa provenant des mouvements
à date de valeur incertaine en les regroupant dans une
banque pivot.
Opérations futures Opérations que l’entreprise prévoit de recevoir ou d’initier

de l’entreprise dans quelques jours.
286
K OPTIMISER LA GESTION DE TRÉSORERIE EURO
ET DEVISES
Choisir les financements et les placements
Choisir les financements
Savoirs
Le montant des frais financiers et le taux réel du crédit
Les crédits de trésorerie inférieurs à

une année sont susceptibles d’être
majorés (tableau 15.3) par : PRINCIPE CLÉ
✓ les jours de banque qui augmen- Une des missions du trésorier

est d’améliorer le résultat financier,
tent la durée pendant laquelle ce qui le conduit à choisir les
l’entreprise paie des intérêts ; financements les moins coûteux,
✓ le précompte des intérêts payés placer dans les meilleures
d’avance lors de la mise en place conditions et gérer les risques
du crédit et non lors du rembour- financiers à court terme.
sement du capital ;
✓ les 360 jours bancaires au lieu des 365 ou 366 jours calendaires.
Savoir-faire
Tableau 15.3 ■ Taux réel d’un crédit
Crédit à intérêts post-comptés Crédit à intérêts précomptés
Taux × durée + jours de banque 365

------------------------------------------------------------------ × --------------- 1 365
--------------------------------------------------------------------------------------------- – 1 × ---------------
nominal 360 durée Taux × durée + jours de banque durée
------------------------------------------------------------------
nominal 360
Le choix des crédits de trésorerie
Les crédits à court terme comblent les décalages entre les encaissements
et les décaissements d’exploitation. L’optimisation de la gestion de tré-
sorerie repose sur l’utilisation de financements adaptés à l’activité.
Les banques privilégient les crédits « causés » finançant une opéra-
tion particulière, qui procurent une garantie. Ce sont essentiellement
Savoir-être
les crédits de mobilisation des créances commerciales. Les grandes

entreprises ont pris l’habitude de négocier des lignes de découvert.
287
15 • Optimiser la gestion Gérer la trésorerie au quotidien
de trésorerie Optimiser lagestion
Optimiser la gestionde
detrésorerie
trésorerieeuro
euroetet devises
devises
Les principales sources de financement (tableau 15.4) sont :

escompte, Dailly, affacturage, titrisation, découvert, escompte en
compte et en valeur, spot, crédit de trésorerie, avance de devise.
☛ Chapitre 14, Chapitre 8
Tableau 15.4 ■ Avantages et inconvénients des différents types de crédits

Convention de facilité Crédit de trésorerie
de caisse ou découvert et de campagne
Solution de crédit souple et sûre Financement des besoins spécifiques

pour faire face aux décalages occasionnels d’une activité saisonnière. Il permet de couvrir
de la trésorerie courante. les besoins résiduels de trésorerie. Ce crédit
s’utilise par tirage de billets financiers.
Trésorerie optimisée : Solution sur-mesure : le montant et la

• contrat adapté aux besoins ponctuels durée du crédit sont définis après étude
de trésorerie à court terme ; du cycle d’exploitation de l’entreprise.
• utilisation de la facilité de caisse par
simple débit ;
• utilisation ajustée au jour le jour.
Contrat flexible et précis : Gestion optimisée de la trésorerie :

• possibilité de réviser les termes du • l’entreprise peut émettre à tout moment
contrat initial si les besoins évoluent ; un billet d’une durée de 10 à 92 jours ;
• le montant à disposition, les conditions • les intérêts sont limités à l’utilisation réelle.
financières applicables et les majorations
en cas de dépassement sont parfaitement
connus.
Conditions financières attractives : pas Information claire : relevé détaillé des

de commission d’engagement, les intérêts modalités et des intérêts à payer.
ne portent que sur les sommes réellement
utilisées.
La loi Dailly
Le financement consiste à céder toute créance professionnelle en
pleine propriété à la banque, dès l’émission de la facture. Le finan-
cement est quasiment toujours avec recours. La loi prévoit trois
modes de fonctionnement :
288
✓ Dailly simple : la cession n’est pas notifiée au débiteur qui paie
l’entreprise ; ce qui en fait un crédit souple ;
✓ Dailly notifié : la cession de créance est notifiée au débiteur qui
paie la banque. La notification limite les risques de mobilisation
multiple et assure à la banque un encaissement direct, précieux
lorsque le débiteur devient insolvable. En revanche, l’entreprise
paie un surcoût, et dégage une mauvaise image de marque par
Savoirs
rapport à ses clients ;
✓ Dailly accepté : le banquier envoie au débiteur un avis d’accep-
tation qu’il lui demande de retourner. Son utilisation est peu
fréquente.
À RETENIR
La loi Dailly ne constitue pas un crédit bancaire en tant que tel, mais plutôt
une garantie appliquée à un crédit bancaire (découvert, avance en devise).
L’affacturage
L’affacturage reprend les principes généraux de l’assurance-crédit, à
Savoir-faire
savoir la prévention, le recouvrement, et y ajoute la gestion com-
plète du poste client des entreprises. Il présente également l’avan-
tage du financement d’un processus basé sur l’évaluation du risque
client par client.
À RETENIR
Il s’agit d’une véritable cession de créances au sens juridique du terme.
Le factor, désormais propriétaire légal de la créance cédée doit la

recouvrer par ses propres moyens. L’entreprise est théoriquement
déchargée de cette tâche. Il n’empêche que le factor ira chercher
l’entreprise dès lors qu’un quelconque litige, de fonds ou de forme,
retardera ou jettera un quelconque doute sur l’encaissement de la
Savoir-être
créance à son échéance. Il sera donc bon que l’entreprise suive le

compte client cédé.
289
detrésorerie
trésorerieeuro
euroetet devises
devises
Bien sûr, le factor prend alors ses précautions et constituera,

outre une retenue de garantie d’environ 10 % de l’encours total à
un instant donné, une réserve supplémentaire pour couvrir un ris-
que de non aboutissement de la prestation (en général 20 %). Il ne
financera donc la facture que de façon partielle, au moins jusqu’à
son paiement par le client.
AUTRE UTILITÉ
Le développement de l’activité internationale d’une entreprise implique une
prise de risque financier. La gestion des créances des clients export est
donc un poste stratégique auquel l’affacturage apporte des solutions.
Les avances en devises
L’avance en devise import est une avance de trésorerie pour une durée
négociée, payée en euros ou en devise, permettant de payer une
importation. Elle sera remboursée lors de l’encaissement du client.
L’avance en devise export est réalisée dans la devise de facturation
d’une exportation et avant son échéance. Elle constitue à la fois un
crédit court terme et une couverture de change.
Choisir les placements
En cas d’excédent de trésorerie, le trésorier devra :

✓ choisir un placement en fonction du caractère stable ou aléa-
toire de son excédent : dépôt à terme, TCN (billet de trésorerie,
certificats de dépôt négociables), SICAV et FCP (monétaires
régulières ou dynamiques, obligataires), placements obligataires
(tableau 15.5) ;
✓ appréhender le risque de taux par la sensibilité : pour tout place-
ment négociable à taux fixe, le prix évolue en sens inverse du taux.
290
Tableau 15.5 ■ Caractéristiques des modes de placement courants
Billet de SICAV et FCP Dépôt à terme Certificat de
trésorerie monétaires en euro dépôt et bon
(OPCVM) ou en devise à moyen terme
(DAT) négociables
(CDN et BMTN)
Titres de créance Formule de place- Placement à court Titres de créances
Savoirs
négociables, émis ment personnalisée ou moyen terme, à court ou moyen
par les grandes parmi une gamme sans risque de terme, émis par une
sociétés ayant large. capital, avec un banque pour une
directement accès rendement connu durée déterminée,
au marché. à l’avance. et négociables à
tout moment sur le
marché.
Les modalités du Valorisation à très Choix du montant et Choix des modalités

placement sont court terme, du jour de la durée du pla- du placement en
adaptées en fonc- le jour à trois mois. cement en fonction fonction des prévi-
tion des prévisions Disponibilité des des disponibilités sions de trésorerie :
de trésorerie de liquidités placées de l’entreprise. • CDN pour une
l’entreprise : en bénéficiant Rémunération cal- durée entre 1 jour
montant, durée d’une rémunération culée sur la période et 1 an ;
(1 jour à 1 an). proche du marché courue et les condi- • BMTN pour une
monétaire. tions de marché lors durée > 1 an.
de la résiliation.
Savoir-faire
Caractéristiques du Sources d’infor- Rémunération Caractéristiques
placement connues mations précises et garantie sur toute la du contrat connues
dès la souscription. régulièrement mi- durée du DAT dès à l’avance. Possi-
Rendement plus ses à jour pour sui- sa souscription, en bilité de revente à
performant en fonc- vre l’actualité de la fonction du taux du tout moment sur le
tion de la notation gamme des OPCVM : marché, du mon- marché secondaire,
de l’émetteur. • rapports tant et de la durée à un prix de rachat
Risque en capital semestriels des du placement. établit en fonction
sur la société SICAV et FCP ; des conditions du
émettrice. • site internet des marché monétaire
SICAV et FCP, et du moment.
des banques.
La sensibilité indique le % de variation du prix par rapport à une

variation du taux, c’est un indicateur de volatilité et donc de risque ;
✓ apprécier les critères suivants :
• le rendement,
Savoir-être
• la liquidité : possibilité de sortir du placement à tout moment,

sans pénalité ni décote,
291
detrésorerie
trésorerieeuro
euroetet devises
devises
• la sécurité : risque de défaillance soit de l’emprunteur, soit de

l’organisme dépositaire des titres ; risque de taux lors d’une
revente avant échéance de certains titres,
• la durée minimum.
La négociation avec les banques

L’avantage est-il en votre faveur, ou en faveur de votre banquier ? Il
est important de connaître les paramètres avec lesquels la banque
évalue le risque-entreprise. Ainsi, le trésorier pourra évaluer le pou-
voir de négociation de l’entreprise en identifiant ses points forts.
☛ Chapitre 6

La négociation bancaire dépend de l’appréciation du risque perçu par la
banque. Les entreprises qui bénéficient des meilleures conditions bancai-
res sont celles qui ont les meilleurs critères d’évaluation du risque.
Choisir ses banques
La relation bancaire ne peut s’envisager que dans la durée en raison

de la confiance qu’elle suppose. Le choix de l’entreprise dépendra
de ses besoins propres :
✓ grande banque de réseau : indispensable si l’entreprise est
multi-sites. Elle pourra demander la fusion des échelles
d’intérêt et organiser la remontée automatique des mouve-
ments décentralisés ;
✓ banque régionale : l’entreprise peut facilement devenir un
client important et donc bénéficier de conditions avantageuses ;
✓ banque d’affaires : renforce l’image de marque de l’entreprise.
292
CONSEIL
Le nombre optimum de banques est de deux ou trois pour une PME et de
trois ou quatre pour une grande entreprise.
Une décision d’octroi de crédit fait l’objet d’une procédure for-
Savoirs
malisée qui implique plusieurs acteurs dans la banque (fonction
commerciale, direction des engagements, comité de crédit…). Le
trésorier devra connaître le pouvoir d’engagement de son chargé de
clientèle, ainsi que la rapidité de réponse à une demande de crédit.
Afin de créer le climat de confiance avec ses banquiers, il est
recommandé de leur transmettre une information suffisante :
✓ diffuser et commenter les documents comptables de l’entre-
prise ;
✓ négocier les lignes de crédit à court terme au vu d’un budget de
trésorerie en expliquant les hypothèses retenues ;
✓ prévenir à l’avance lorsqu’on anticipe des difficultés de trésorerie
passagères ;
Savoir-faire
✓ rassurer la banque sur la qualité de la gestion en lui présentant
des tableaux de bord ;
✓ faire connaître l’entreprise au chargé de clientèle entreprise :
visite des sites, présentation produits…
Définir les enjeux de la négociation
Afin de préparer la négociation, le trésorier devra appréhender les

points suivants :
✓ la marge dégagée par la banque dans sa relation avec l’entre-
prise : si elle est conséquente, la banque est-elle prête à faire des
efforts ?
✓ les mouvements les plus rémunérateurs pour la banque, afin
d’équilibrer les mouvements entre les différentes banques ;
Savoir-être
✓ les priorités de négociation, afin de procurer le maximum

d’économies à l’entreprise ;
293
detrésorerie
trésorerieeuro
euroetet devises
devises
✓ la connaissance des conditions bancaires accordées à d’autres

entreprises dont le niveau de risque est équivalent.
Les éléments rassemblés seront synthétisés dans un compte
d’exploitation « banque entreprise » qui indiquera le niveau de marge
réalisé par le banquier avec l’entreprise (tableau 15.6).
Tableau 15.6 ■ Compte d’exploitation banque-entreprise

Jours Commissions Montants Nombre
de valeur facturées en € d’opérations
Décaissements
Encaissements
Commission
de mouvement
Financement
Opérations
de change
Après avoir identifié les points sur lesquels vous devez négocier,
vous pouvez ensuite décider de négocier tous les critères en une fois
ou de négocier point à point. Cette deuxième méthode sera plus
longue, mais plus efficace.
☛ Chapitre 19
AU COURS DE LA NÉGOCIATION, PORTER SON

ATTENTION SUR :
• les objectifs commerciaux du banquier ;
• les arguments qui justifient vos demandes ;
• les mouvements significatifs que vous pouvez réaliser avec la banque ;
• l’obtention d’une concession pour toute contrepartie ;
• une attitude ouverte tout au long de la négociation.
294
La gestion des risques
Dans une optique de couverture qui est celle de la plupart des entre-
prises, la gestion du risque de change ou de taux consiste à réduire
ces risques en utilisant des instruments financiers. Cela permet
de conserver un niveau résiduel d’exposition que l’entreprise juge
compatible avec son activité.
Savoirs
Le risque de change et sa gestion
Lorsque vous vendez ou achetez une devise en dehors de la zone euro,

s’ajoute aux risques inhérents à l’opération même, la variation du
cours de la monnaie par rapport à l’euro. Cette variation de cours
va automatiquement vous mettre (si la devise utilisée n’est pas l’euro)
ou mettre votre contrepartie commerciale (si la transaction com-
merciale est réalisée dans votre monnaie) en risque de change. Le
risque de change peut donc avoir un impact direct sur vos marges.
Le choix de la monnaie de facturation
La facturation en euros est à l’évidence la solution de facilité pour
Savoir-faire
une entreprise française. Le risque de change est alors supporté par
la partie contractante. Toutefois, les conditions de votre compétiti-
vité par rapport à un concurrent peuvent être modifiées si son offre
est présentée dans une devise autre que l’euro.
La facturation en devises présente un avantage commercial essen-
tiel, mais elle nécessite de vous couvrir du risque de change. Quel
que soit votre choix, il devra s’appuyer sur une bonne connaissance
de votre prix en euro.
La couverture du risque
Le choix du degré de couverture sera effectué en fonction de l’arbi-

trage que le trésorier devra exercer entre la sécurité (risque de change
minimum accepté) et la rentabilité de l’opération (coût de la couver-
ture payé). Différentes techniques sont proposées :
Savoir-être
✓ les techniques bancaires :

• l’avance en devise à l’exportation permet de supprimer le
295
detrésorerie
trésorerieeuro
euroetet devises
devises
risque de change tout en finançant le délai de paiement consenti

à l’acheteur ;
• la vente de devise à terme fixe à l’avance avec la banque le
cours auquel les devises seront cédées et le règlement encaissé.
Le risque de change est parfaitement couvert, sous réserve que
l’échéance coïncide avec le règlement ;
• le change à terme avec intéressement permet de bénéficier
partiellement à l’échéance d’une éventuelle évolution favorable
de la devise, tout en vous garantissant un cours minimum ;
✓ l’intervention sur les marchés organisés avec les contrats
« futures » sur les devises. Sur ces marchés, les opérateurs trai-
tent avec une chambre de compensation qui enregistre les cours,
solde les opérations et réglemente le marché. Avant d’intervenir
sur un tel marché, les opérateurs effectuent un dépôt de garantie.
Chaque jour, ils doivent verser le montant de leurs pertes poten-
tielles à la chambre de compensation (ou recevoir leurs gains) :
ce sont les appels de marge. Ces précautions limitent les risques de
contreparties, c’est-à-dire les risques qu’un intervenant ne tienne
pas ses engagements.
Le risque de taux et sa gestion
La gestion du risque de taux d’intérêt répond à deux objectifs :

✓ garantir un taux pour une position future d’emprunt ou de pla-
cement, comprise entre quelques jours et plusieurs années ;
✓ modifier la nature d’un emprunt ou d’un placement : passer
d’un emprunt ou d’un placement à taux fixe, à un emprunt ou
placement à taux variable, ou inversement.
Identifier et quantifier le risque
La gestion du risque de taux ne nécessite pas d’outil spécifique. Le

trésorier déterminera le montant et la durée des positions de taux à
couvrir à partir de ses prévisions, budget de trésorerie et plan glissant
296
Couvrir le risque
Les instruments de couverture se classent en plusieurs critères

(tableau 15.7) :
✓ engagement ferme (terme contre terme, FRA, SWAP) ou option
laissant l’acheteur bénéficier de l’évolution favorable des taux
(CAP, FLOOR) ;
Savoirs
✓ utilisation sur une durée courte (terme contre terme, FRA) ou
sur une durée courte ou longue (SWAP, CAP et FLOOR) ;
✓ instruments négociés de gré à gré avec la banque.
Le contrat terme contre terme est un contrat par lequel la ban-
que garantit la mise en place d’un emprunt ou d’un placement sur
une période future avec un taux d’intérêt prédéfini. Les autres ins-
truments sont de véritables contrats de couverture du risque.
Tableau 15.7 ■ Garanties contre les risques de taux d’intérêts

Garantie Définition Avantages
CAP : garantie Moyennant le paiement d’une Maîtrise des frais financiers : taux
de taux plafond prime, le cap garantit un taux maximum du prêt et montant de la
maximum, tout en gardant la possi- prime connus.
Savoir-faire
bilité de bénéficier d’une évolution Adapté à la structure de l’endet-
favorable du marché. Chaque fois tement : ajustement des caracté-
que le taux de référence du mar- ristiques du cap pour une durée
ché est supérieur au taux plafond, de 1 mois à 20 ans.
vous recevez de la banque la
différence entre les deux taux.
FLOOR : Moyennant le paiement d’une Rendement minimum garanti avec

garantie de taux prime, le floor garantit un taux possibilité de profiter d’une hausse
plancher minimum, tout en gardant la possi- éventuelle.
bilité de bénéficier d’une évolution Adapté à la structure des place-
favorable du marché. Chaque ments : ajustement des caracté-
fois que le taux de référence du ristiques du floor en fonction de la
marché est inférieur à ce taux, durée et du montant des excédents
vous recevez de la banque la de trésorerie.
différence entre les deux taux.
COLLAR : Le collar garantit une fourchette Maîtrise des taux d’intérêt : taux maxi-
opération tunnel de taux d’intérêt avec un taux mum assuré et possibilité de profiter
maximum et un taux minimum, d’une éventuelle baisse du taux.
en combinant l’achat d’un cap Coût limité : la prime payée sur
Savoir-être
et d’un floor. l’achat du cap est réduite par celle

encaissée lors de la vente du floor.
297
detrésorerie
trésorerieeuro
euroetet devises
devises
Tableau 15.7 ■ Garanties contre les risques de taux d’intérêts (suite)

Garantie Définition Avantages
FRA : accord À utiliser lorsqu’on envisage Taux garanti sans versement de
sur un taux futur d’effectuer ultérieurement un prime au départ.
emprunt ou un placement pour Le FRA est composé de deux
une période déterminée. Le FRA périodes :
assure dès son achat le taux de • période d’attente de la date
l’opération future. C’est une opé- contractuelle à la date de
ration de garantie n’impliquant constat du FRA ;
pas l’obligation d’emprunter ou • période de garantie du FRA qui
de placer. Seule la différence sert de base au calcul du
entre le taux garanti et le taux de montant du différentiel d’intérêt
référence du marché sera à régler. reçu ou versé.
SWAP de taux : Il permet de transformer le taux Gestion optimisée de

échange de d’endettement libellé dans une l’endettement en :
taux d’intérêt monnaie donnée : passer d’intérêts • passant d’intérêts à taux
à taux variable à des intérêts à variables à taux fixes, et
taux fixe et inversement, modifier inversement ;
la référence de votre taux variable • changeant la référence de
initial, indexer l’endettement sur le l’emprunt (euribor à T4M).
taux d’une autre devise. Aucune Large choix d’indices et de devises
transaction n’est effectuée sur le permettant de s’adapter à la
capital ; seuls les flux financiers structure de l’endettement.
correspondent aux intérêts.
L’évolution de la trésorerie est la résultante de tous

les flux financiers, eux-mêmes résultant des décisions
stratégiques et opérationnelles prises par les différents
acteurs.
298
Bibliographie
BELLIER DELIENNE A., KHATH S., Gestion de trésorerie, Economica,
2005.
FORGET J., Gestion de trésorerie, Éditions d’Organisation, 2005.
GAUGAIN M. et SAUVÉE-CRAMBERT R., Gestion de la trésorerie, AFTE-
Economica, 2004.
Savoirs
RANSON G. P., Trésorerie, risques de marchés et gouvernement d’entre-
prise, Economica, 2005.
SION M., Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Dunod, 2003 (nouv.
édition, 2006).
Savoir-faire
Savoir-être
299
Savoirs
Chapitre 16
Clôturer les comptes annuels

◆ Comment organiser les opérations de clôture ?
◆ Quelles règles de gestion appliquer ?
Savoir-faire
◆ Quelle méthode de travail privilégier ?
◆ Comment constituer le dossier de contrôle des comptes ?
◆ Quel est le contenu du rapport de gestion ?
◆ Comment remplir les formalités déclaratives ?
◆ Comment bénéficier de l’intégration fiscale ?
◆ Comment traiter les déficits fiscaux ? Savoir-être
301
16 • Clôturer les comptes Les opérations
opérationsdedeclôture
clôture
annuels Le dossier de contrôle des comptes
Les règles fiscales
K LES OPÉRATIONS DE CLÔTURE

Le processus de clôture des résultats
comprend l’ensemble des étapes qui
PRINCIPE CLÉ
s’enchaînent depuis l’introduction de
De nombreuses entreprises toute information relative à un acte de
ont constaté que, pour améliorer
la qualité de l’information comptable
gestion dans les systèmes opérationnels
tout en baissant les coûts de et administratifs situés en amont de la
la fonction et les délais comptabilité jusqu’à l’élaboration des
de production de cette information, comptes consolidés.
le moyen le plus efficace est de Le nombre de tâches à réaliser est tel
s’attaquer en priorité à la réduction qu’il ne peut être présenté qu’en terme
des délais.
de fonctionnalités majeures :
✓ s’assurer que les comptes contiennent toutes les informations
afférentes à la période à clôturer ;
✓ traiter ces informations de manière à produire des comptes de
synthèse fiables et utiles dans des délais jugés raisonnables ;
✓ mettre ces informations de synthèse à la disposition du manage-
ment et des opérationnels sous une forme facilitant leur utilisation.
Domaines généraux
Organisation et responsabilités
Le choix de la date limite incombe à la direction générale. Elle peut
être choisie en fonction de contraintes externes (le marché) ou internes
(le pilotage), en référence aux meilleures pratiques observées :
J +3/J +5 pour les comptes des unités opérationnelles – J +8/J + 10
pour les comptes consolidés. Le délai tient compte du temps néces-
saire pour que la direction valide les données et que d’éventuelles
corrections soient apportées.
Un planning de clôture doit être élaboré et diffusé. Il doit être
suffisamment détaillé (par heure) au niveau des entités opération-
nelles. Il constitue un outil de communication et sert de support
d’engagement des intervenants (tableau 16.1).
302
Tableau 16.1 ■ Responsabilités et étapes
Coordination La fonction comptable doit se comporter en véritable « chef
du processus d’orchestre » d’un processus complexe qui comprend de nom-
breux intervenants. Il est recommandé de désigner un pilote du
processus.
Implication Il est indispensable que la direction générale apporte son sup-

de la direction port au projet de réduction des délais de clôture, par exemple
en signant les notes accompagnant la diffusion du planning.
Savoirs
générale
Des correspondants Les correspondants ont pour mission de :

dans les activités • véhiculer les messages en provenance de la fonction
opérationnelles comptable (règles de gestion, procédures…), et d’en
favoriser la compréhension par les opérationnels ;
• s’assurer que les services comptables seront en possession
en temps et en heures de toutes les informations nécessaires
à la clôture (évaluation d’avancement, estimation de risque…).
Les systèmes d’informations de plus en plus intégrés ont pour
conséquence de reporter une partie des tâches comptables
sur d’autres acteurs (imputations, saisies).
Intégration Les commissaires aux comptes seront intégrés aux étapes

des commissaires de clôture. Leur temps sera pris en compte dans le planning de
aux comptes clôture.
Phase Les événements significatifs et exceptionnels intervenus au
Savoir-faire
de préparation cours de la dernière période doivent être examinés de manière
à ce que leur traitement puisse être anticipé. Les réflexions et
discussions conduisant aux options d’arrêté doivent avoir lieu
au moment de la phase de préparation.
Phase Cette étape intervient dès que les informations de synthèse

de validation sont disponibles. Les contrôles portent essentiellement sur la
vraisemblance et la cohérence des informations produites par
comparaison avec les prévisions de l’année, le réel du mois
précédent, le réel de l’année précédente.
Recours à l’arrêté Le recours à un arrêté mensuel est jugé comme facteur

mensuel déterminant d’accélération des clôtures comptables qui permet
de banaliser les opérations de clôture.
Gestion Il y aura lieu de prévoir une méthodologie de gestion des

des incidents incidents couvrant :
et anticipation • le processus d’information et de décision concernant le
des risques déroulement de la clôture ;
• un seuil de matérialité ;
• une différenciation entre les arrêtés mensuels et annuels ;
Savoir-être
• un plan de secours.
303
clôture
Règles de gestion
Les pratiques suivantes en matière de plan de compte sont à recom-

mander :
✓ le plan de comptes général et analytique doit être un plan de
comptes groupe qui régit la codification et le contenu de chaque
compte. Les modalités d’utilisation de ce plan font partie des
instructions contenues dans le manuel de consolidation. La même
structure est utilisée pour élaborer les états financiers qui com-
posent le plan à moyen terme, le budget et les comptes pério-
diques. Toute analyse, notamment comparative, en est ainsi
facilitée ;
✓ le plan de comptes ne contient que des comptes utiles. En sont
éliminés tous les comptes dont la création ne serait justifiée que
par des contraintes organisationnelles. À cet égard, il est indispen-
sable de se livrer périodiquement à une revue critique de comptes.
Le recours à une clé comptable unique comprenant différents
axes d’analyse qui permettent de classifier les informations selon
différents critères (métiers, produits…) est devenue une pratique
courante. Un des principaux avantages de l’utilisation d’une telle
clé comptable est d’éviter toute discordance entre comptabilité
générale et analytique.
CONSEIL
Les liasses permettant l’élaboration des comptes consolidés sont produites
en premier, les comptes sociaux étant réalisés en parallèle, mais souvent
finalisés dans un délai différent.
La règle à appliquer en matière de décalages d’arrêtés et de

conventions d’arrêtés consiste à intégrer dans les comptes toutes
les transactions jusqu’à la date d’arrêté. Les décalages d’arrêtés,
304
appliqués éventuellement dans certains périphériques à la compta-
bilité (prise en compte dans les données de la paie de chaque mois
des éléments variables des derniers jours des mois antérieurs) ne
sont utilisés que de manière limitative. Une convention d’arrêté
consiste à valoriser, sur la base du prix figurant dans les comman-
des, les réceptions des derniers jours non encore facturées par les
fournisseurs.
Savoirs
CONSEIL
Gérer et limiter les recours à des estimations prévisionnelles. Une estima-
tion ne sera opérée que lorsque :
• l’obtention de la donnée réelle s’avère impossible ;
• elle constitue la meilleure approche possible de la réalité ;
• le système d’information de gestion a démontré sa fiabilité.
La mise à niveau des opérations réalisées entre sociétés d’un

même groupe apparaît souvent comme un frein à la clôture des
Savoir-faire
comptes. On peut citer quelques bonnes pratiques :
✓ le pilotage du processus est centralisé ;
✓ un taux de change groupe est fixé ;
✓ les opérations inter-entités sont automatisées autant que faire se
peut (imputations simultanées dans les deux jeux de comptes) ;
✓ le traitement des opérations inter-entités est calqué sur celui des
opérations avec des tiers externes (bon de commande, récep-
tion…) ;
✓ la position « vendeur » est celle sur laquelle on s’ajuste ;
✓ les rapprochements sont réalisés mensuellement et les écarts
régularisés dans le mois qui suit ;
✓ l’envoi du relevé est à l’initiative du vendeur ;
✓ lorsque les règles de codification, procédures et systèmes le permet-
Savoir-être
tent, seuls les comptes de bilan sont rapprochés mensuellement

lors des opérations de clôture.
305
clôture
Système d’information
Dans un souci de réduction des délais, on utilisera des outils d’opti-

misation des travaux comptables (tableau 16.2) :
✓ gestion des opérations inter-entités, ainsi que des engagements
et de la valorisation automatique des réceptions ;
✓ automatisation des abonnements et des rapprochements bancaires ;
✓ analyses multidimensionnelles, configuration des reporting,
intranet, extranet, EDI.
Tableau 16.2 ■ Caractéristiques du système d’information

Système de gestion Son utilisation est un facteur de sécurité et donc de
intégré rapidité : suppression des contrôles d’interface…
Unicité de la base de Associée à l’utilisation d’une clé comptable multicritères,

données comptables elle permet de disposer d’une source unique
d’informations utiles pour produire les résultats groupe,
les comptes sociaux, les informations analytiques.
Unicité de l’application Cette solution est rendue possible par le paramétrage

informatique de d’un identifiant pour chaque filiale, établissement,
centralisation comptable entité…
Cartographie des Il est indispensable que la fonction comptable et le

applications département informatique établissent des cartographies
informatiques comptables qui montrent l’ensemble des applications et leurs inter-
relations.
Méthode de travail
Les bonnes pratiques suivantes sont à recommander :

✓ tous les comptes sont affectés à un comptable qui est désigné
responsable de leur analyse et de leur justification ;
✓ l’analyse des comptes doit être faite de manière adaptée aux inter-
locuteurs qui auront à l’utiliser ;
306
✓ les comptables veillent à ce que les enregistrements, dont ils
ont la responsabilité, portent des libellés clairs qui faciliteront la
compréhension et la recherche ;
✓ chaque écriture doit faire l’objet d’une justification ;
✓ il doit être possible à tout moment d’identifier l’auteur d’une
écriture que ce soit au niveau des entités ou au sein de la conso-
lidation.
Savoirs
L’adoption de la réduction des délais de clôture comme projet
prioritaire conduit les services comptables à instaurer un nouvel état
d’esprit et à adopter certains comportements jugés indispensables :
communication, décloisonnement… L’ouverture des services compta-
bles vers l’extérieur et la prise en compte du seuil de signification
permettent de se focaliser sur leur objectif essentiel : produire dans
des délais rapides une information utile à valeur ajoutée.
CONSEIL
Dans le souci d’éviter les pertes de temps qui résultent de la recherche
d’écarts entre différentes présentations d’une information financière issue
d’une même base, il est préférable de regrouper sous une même responsa-
Savoir-faire
bilité la production des différentes formes de reporting.
Domaines spécifiques
La variété des activités des entreprises et de leurs modes de fonction-
nement rend illusoire la faisabilité d’une présentation exhaustive
des bonnes pratiques applicables dans l’ensemble des domaines de
leur gestion. Seuls quelques domaines communs sont présentés.
Achats
En matière d’achats, l’objectif à poursuivre est de minorer la dépen-

dance vis-à-vis des événements externes. À cet égard, on recense les
principales bonnes pratiques suivantes :
Savoir-être
✓ gestion des engagements et systématisation des bons de commande,

quelles que soient les dépenses concernées ;
307
clôture
✓ centralisation de la réception des factures à la comptabilité ;

✓ enregistrement immédiat des factures ou réenregistrement lorsque
certaines informations sont manquantes ;
✓ automatisation du « bon à payer » apposé de fait par les comptables
lorsque le rapprochement commande/livraison/facture ne met
en évidence aucun écart ;
✓ valorisation automatique des achats stockés et détermination
des charges à payer, sur la base de la date théorique de réalisation
de la prestation pour les prestations immatérielles.
Tout doit être mis en œuvre pour que les services comptables soient
à même de traduire immédiatement dans les comptes la situation
réelle de l’entreprise en terme de dépenses et de dettes vis-à-vis de
ses fournisseurs. Il est donc important qu’ils puissent connaître à
tout moment, la nature des engagements contractés ainsi que le
niveau d’avancement des prestations concernées et qu’ils soient
capables d’enregistrer au plus tôt les charges correspondantes.
Ventes
D’une manière générale, les entreprises maîtrisent plus facilement

les informations dont elles sont à l’origine. C’est le cas en matière de
ventes et de prestations. Dans ce domaine toutefois, les pratiques
ci-dessous sont facteurs de rapidité au moment de l’arrêté :
✓ mise en œuvre d’une procédure d’identification des livrés non
facturés de fin de période afin d’assurer le pilotage du cutt-off1 et
de contrôler le chiffre d’affaires non réalisé ;
✓ implication des services financiers dans la mise en place des contrats
complexes ;
✓ définition de règles très précises pour la reconnaissance et le suivi
des revenus à l’avancement.
1. Coupure enre deux exercices comptables.
308
Paie
Outre le recours au décalage de la prise en compte des certains élé-

ments variables, une bonne pratique en matière d’enregistrement
des frais de personnel consiste à utiliser la technique des abonne-
ments. Celle-ci applicable également au traitement de nombreuses
charges récurrentes, mais dont la périodicité est supérieure au mois,
permet de prendre en compte mensuellement les dépenses de salaires,
Savoirs
charges sociales, contributions et autres taxes fiscales et parafiscales,
dont l’assiette est constituée par les rémunérations.
Inventaires
Qu’il s’agisse d’inventaires relatifs aux stocks ou aux immobilisations,

les mêmes pratiques se retrouvent. Dans le second cas toutefois, la
fréquence de réalisation est fortement influencée par la taille du parc,
sa valeur et sa localisation.
D’une manière générale, les entreprises qui clôturent dans les
délais rapides ont recours au principe des inventaires tournants.
Ceux-ci sont réalisés de manière à ce que l’ensemble des actifs ait
été compté au moins une fois au cours de l’exercice.
Savoir-faire
Lorsque le principe de l’inventaire physique global annuel sur
un ou plusieurs jours est retenu, celui-ci doit être entrepris à une
date aussi proche que possible de la fin de l’année sans que cela soit
la date de clôture.
Relations entre services

L’évolution des systèmes d’information de gestion est très généralement
l’occasion de redéfinir les rôles et responsabilités des différents acteurs
intervenant dans le processus d’élaboration des informations de
gestion et de pilotage de l’entreprise.
À cette occasion, et dans un objectif de réduction des temps utilisés
lors des arrêtés comptables, il est important de préciser qui doit :
✓ fournir les bases de certaines évaluations ;
Savoir-être
✓ enregistrer et justifier certaines écritures d’inventaire ;

✓ effectuer le rapprochement avec les données budgétaires ;
309
16 • Clôturer les comptes Les opérations de clôture
annuels Le dossier
dossierdedecontrôle
contrôledes
des comptes
comptes
✓ analyser les écarts ;

✓ commenter les chiffres produits ;
✓ etc.
Le calendrier de clôture ne laisse aucune place à l’improvisation.
Toute alimentation ou exploitation d’une information, impactant
la base unique de données comptables, doit avoir été répertoriée et
affectée préalablement.
K LE DOSSIER DE CONTRÔLE DES COMPTES

Deux principes guident la constitution du
dossier :
PRINCIPE CLÉ
✓appréhender les comptes, non pas
Le contrôle des comptes
préalablement à l’établissement individuellement dans l’ordre de la
du bilan est une étape importante balance, mais avec la notion de cycle. Par
dans le processus de clôture, exemple, lorsqu’on va examiner la trésore-
afin de sécuriser le montage rie de l’entreprise au niveau du bilan, il est
du bilan et d’être capable logique d’examiner concomitamment les
de justifier rapidement les postes
comptes de charges et de produits finan-
dudit bilan. Cette approche doit
être menée de façon méthodique ciers. Cette démarche va nous conduire à
et conduire à la constitution identifier un certain nombre de cycles de
d’un dossier de révision. l’entreprise qui seront autant de modules
du dossier de révision ;
✓ justifier les soldes du bilan : il est donc nécessaire de lier tous
les comptes examinés par rapport au poste du bilan. Ainsi, la
lecture permettra d’aller du poste au détail et inversement.
La démarche de révision
Tout contrôle effectué sur les comptes doit correspondre à un objectif
de contrôle. En matière de contrôle des comptes les objectifs peuvent
être identifiés à partir de sept questions :
310
✓ Exhaustivité : toutes les opérations de l’entreprise devant être
comptabilisées ont-elles fait l’objet d’un enregistrement dans les
comptes ?
✓ Réalité : tous les enregistrements portés dans les comptes sont-
ils la traduction correcte d’une opération réelle ?
✓ Coupure : toutes les opérations enregistrées au cours de l’exercice
concernent-elles la période écoulée et a-t-on enregistré toutes les
Savoirs
opérations se rapportant à l’exercice ?
✓ Existence : tous les soldes du bilan peuvent-ils être justifiés par
des éléments réels d’actif ou de passif ?
✓ Évaluation : les éléments constitutifs des soldes sont-ils correc-
tement présentés ?
✓ Présentation : les comptes sont-ils correctement présentés ?
✓ Informations complémentaires : l’information chiffrée est-elle
complétée des informations extra comptables nécessaires ?
RÈGLE À RESPECTER
Le dossier de contrôle des comptes se concentrera principalement sur les
Savoir-faire
objectifs d’existence, de coupure, d’évaluation et de présentation. Le
contrôle interne devra répondre aux autres objectifs de contrôle.
Les contrôles à effectuer

On distingue deux types de contrôles : des tests de cohérence et des
tests de validation.
Tests de cohérence
Ils peuvent être menés de différentes façons :

✓ analyse d’une évolution ;
✓ évolution d’un ratio ;
✓ évolution d’un rapport ;
Savoir-être
✓ contrôle par approximation ;

✓ comparatif avec un budget.
311
annuels Le dossier
dossierdedecontrôle
contrôledes
des comptes
comptes
SON UTILITÉ
Ce type de contrôle est essentiellement mené sur les postes du compte de
résultat où le nombre d’enregistrements comptabilisé sur un compte permet
difficilement une approche de contrôle par mouvement.
Tests de validation
La validation peut s’effectuer de trois manières selon la nature du

compte à justifier :
✓ justification des mouvements constituant le solde du compte et
rapprochement avec les documents internes de l’entreprise (fac-
tures, déclaration, calcul…) ;
✓ justification du compte par confirmation externe, utilisé par
exemple pour les comptes bancaires ou les comptes groupe ;
✓ validation du solde par inspection physique, comme les immo-
bilisations corporelles ou les stocks…
La qualité du dossier de travail repose sur une démarche ordonnée
qui se fonde sur un programme de travail qui répond à deux objectifs
(tableau 16.3) :
✓ garantir au moment de la construction du bilan que les zones de
risques ont été couvertes ;
✓ permettre une meilleure communication des travaux entre les
différents collaborateurs des services comptables.
À RETENIR
Enfin, n’oublions pas que la formalisation de la clôture est le moyen d’accé-
lérer et de sécuriser la clôture des comptes.
312
Tableau 16.3 ■ Structure d’un dossier de clôture des comptes
Modules de contrôle Pour chaque module, il est important d’iden-
tifier les comptes comptables rattachés au
Clients – ventes module de façon à couvrir exhaustivement
Fournisseurs – achats les comptes figurant sur la balance générale.
Personnel Sur chaque module de contrôle, il importe
Sticks de définir un programme de travail sur
Immobilisations incorporelles lequel figurent :
Savoirs
Immobilisations corporelles
• un objectif de contrôle ;
Titres de participation
• la nature du travail réalisé ;
Opérations de trésorerie
• la conclusion du contrôle réalisé.
Opérations de financement
Capitaux propres Cette démarche très méthodique permet de :
Provisions • sécuriser le processus de clôture et de
Impôts et taxes l’accélérer ;
Opérations diverses • préparer efficacement le passage des
Compte de résultat commissaires aux comptes.
Le rapport de gestion
Le rapport de gestion est un document de synthèse dont l’établisse-
ment est obligatoire pour toutes les sociétés commerciales. Son
objet est de fournir des informations significatives sur les aspects
Savoir-faire
économiques, juridiques et sociaux de la gestion de la société ou du
groupe. Il est établi à la clôture de chaque exercice. Il est accompa-
gné par le tableau des résultats des cinq derniers exercices dans les
sociétés par action, ainsi que les observations du comité d’entre-
prise. Dans le cas d’une société consolidante, le rapport de gestion
du groupe peut être inclus dans celui relatif aux comptes annuels de
la maison mère ou réciproquement.
ERREUR À ÉVITER
Le rapport de gestion et l’annexe ayant des fondements juridiques distincts,
il n’est pas possible de se dispenser de fournir les informations du rapport
de gestion sous prétexte qu’elles sont dans l’annexe.
Savoir-être
313
Les règles
règlesfiscales
fiscales
K LES RÈGLES FISCALES

Remplir les formalités déclaratives
PRINCIPE CLÉ
Le cadre fiscal, avec notamment le calcul
Le système fiscal français
de l’impôt société, ayant été présenté, nous
est essentiellement fondé sur
une démarche de déclarations nous contenterons de donner un pano-
spontanées. De ce fait, rama des synthétique des obligations décla-
l’administration dispose ratives (tableau 16.4).
d’un pouvoir de contrôle qui ☛ Chapitre 3
s’exerce dans un cadre
très strict.
Tableau 16.4 ■ Les principales obligations déclaratives
Numéro de Dénomination, rôle et utilisation, Délais légaux

l’imprimé destinataire et nombre d’exemplaires de production
Taxe professionnelle
1003 – 1003 S Déclaration : service impôts de l’établissement 30/04

(1 ex.)
1327 TP ou STP Plafonnement en fonction de la valeur ajoutée À l’initiative des

(percept. 2 ex.) redevables.
1328 TP Cotisation minimale sur la valeur ajoutée Acompte : 15/12/N.

Solde : 30/04/N + 1.
Déclaration des résultats
2050 à 2057 Liasse fiscale (réel normal) Dans les trois mois
de la clôture ou 30/
2058 A à 2059 I Déclaration : serv. impôts – 2 ex. 04 (si clôture 31/12).
2065 Déclaration : serv. impôts – 1 ex.
Déclaration : IS réel normal – 1 ex.
2067 Relevé des frais généraux (serv. Impôts – 1 ex.) Annexes à la

déclaration des
2069A Calcul du crédit d’impôt recherche résultats.
314
Tableau 16.4 ■ Les principales obligations déclaratives (suite)
Numéro de Dénomination, rôle et utilisation, Délais légaux

l’imprimé destinataire et nombre d’exemplaires de production
Déclarations et taxes assises sur les salaires
2501 Taxe sur les salaires (mensuel ou trimestriel) Le 15 du mois

suivant.
Savoirs
2482 Taxe d’apprentissage (rec. impôts 1 ex.) 31/05
2080 Participation à l’effort de construction (serv. 30/04

impôts 2 ex.)
2483 ou 2486 Participation à la formation professionnelle 30/04

continue (rec. impôts 2 ex.)
Taxe sur le chiffre d’affaires (réel-normal)
3310 – CA3 Déclaration de TVA (rec. impôts 1ex.) Variable du 15 au 24

du mois suivant.
3310 A Annexe au CA3
3519 TVA : demande de remboursement de crédit de Jointe à la

taxes (rec. impôts 2 ex.) déclaration de TVA.
DEB Déclaration d’échanges de biens entre les États Le dixième jour
Savoir-faire
membres de la CE (serv. douanes – 1ex.) ouvrable du mois
suivant.
Autres déclarations
2855 Taxe sur les véhicules des sociétés (rec. impôts 30/11
– 2 ex.)
NB : Le crédit d’impôt formation (Imprimé 2068) n’existe plus depuis le 1/1/2005.
Gérer les déficits fiscaux

Deux solutions sont possibles pour le traitement des déficits :
✓ ils peuvent être déduits des bénéfices réalisés au cours des
exercices suivants sans limitation de temps (report en avant illi-
mité), si les déficits sont nés aux cours d’exercices ouverts à
compter du 1er janvier 2004. On les appelle « déficits ordinai-
Savoir-être
res ». L’imputation se fait sur le premier bénéfice réalisé ultérieu-

rement ;
315
Les règles
règlesfiscales
fiscales
✓ ils peuvent être imputés sur les bénéfices non distribués des
trois exercices précédents (report en arrière ou carry-back), sur
option annuelle de l’entreprise. Sont exclus les bénéfices ayant
donné lieu à un impôt payé au moyen d’avoirs fiscaux ou de crédits
d’impôts. L’entreprise doit être libérée de toute dette d’impôt
société. L’imputation des déficits fait naître une créance sur le
trésor pouvant être utilisée pour payer tous les acomptes et les
liquidations d’impôt société pendant cinq ans. Si la créance n’a
pu être utilisée, elle est remboursable au terme d’un délai de
cinq ans. Mais la créance ne peut être imputée ni sur l’impôt
forfaitaire annuel, ni sur la contribution sociale sur les bénéfices.
Comme fonction support, la comptabilité mettra en

œuvre une spirale vertueuse où la qualité des comp-
tes, pour aider à la décision, se conjuguera avec l’exi-
gence de délai, pour gagner en réactivité.
Bibliographie
COZIAN M., Précis de fiscalité des entreprises, Litec, 2005.
Groupe Revue Fiduciaire, Dictionnaire fiduciaire comptable, La Villeguerin
éditions, mise à jour annuelle.
Groupe Revue Fiduciaire, L’arrêté des comptes, La Villeguerin éditions,
mise à jour annuelle.
Mémento pratique fiscal, Francis Lefèvre, mise à jour annuelle.
Code général des impôts, Francis Lefèvre, mise à jour annuelle.
316
Savoirs
Chapitre 17
Maîtriser la consolidation
et la communication financière
Savoir-faire
◆ Comment déterminer le périmètre de consolidation ?
◆ Quelle méthode de consolidation choisir ?
◆ Quels retraitements réaliser ?
◆ Quelles sont les obligations légales en matière de communication
financière ?
◆ Quels supports de communication privilégier ?
◆ Comment présenter le passage aux normes IFRS ?
Savoir-être
317
17 • Maîtriser la consolidation Produire etprésenter
Produire et présenterles
lescomptes
comptes consolidés
consolidés
et la communication financière Valoriser sa communication financière
K PRODUIRE ET PRÉSENTER LES COMPTES

CONSOLIDÉS
PRINCIPE CLÉ
Les principes de normes IAS/IFRS s’imposent aux groupes cotés.
Les groupes familiaux ont le choix d’opter pour l’application de ces normes.
Ceux qui n’ont pas opté continueront encore quelque temps à utiliser les
principes des normes françaises. Toutefois, les principes de consolidation
des normes IFRS et françaises convergent à 95 %.
☛ Chapitre 4
Déterminer le périmètre de consolidation

Trois normes IAS définissent les principes de consolidation des
comptes (tableau 17.1).
Tableau 17.1 ■ Objectifs des normes IFRS*

IAS 27 : Cette norme précise les modalités de préparation et présentation
États financiers des états financiers consolidés et traitement comptable des entités
consolidés et sous contrôle. Elle contient les normes de comptabilisation des
individuels participations dans des entités sous contrôle, contrôle conjoint ou
influence notable dans les états financiers individuels de la mère.
IAS 28 : Cette norme prévoit la comptabilisation, par un investisseur, des

Participations dans participations dans les entreprises associées dans lesquelles il a
des entreprises une influence notable.
associées
IAS 31 : Cette norme s’applique pour le traitement comptable des partici-

Participations dans pations dans les coentreprises, quelles que soient les structures
des co-entreprises ou les formes selon lesquelles sont menées les activités de la
coentreprise. La norme précise le traitement dans les comptes
consolidés et dans les comptes individuels.
* Ces trois normes ne traitent pas des regroupements d’entreprises (IFRS 3) ainsi que des participations
dans les entreprises associées de capital risque, fonds commun de placement et entités similaires.
318
Champ d’application
Une société mère doit présenter les états financiers consolidés du

groupe comme un tout, sauf si :
✓ elle est une filiale détenue à 100 % ou si il y a accord unanime
des minoritaires ;
✓ les titres ou les dettes de la société ne sont pas cotés ;
Savoirs
✓ la société n’est pas dans un processus d’émission de titres ou
d’emprunt sur un marché réglementé ;
✓ la société mère (ou à un niveau supérieur) publie des comptes
consolidés en IFRS.
Fonctionnement
Notion de contrôle
Le contrôle est le pouvoir de diriger les politiques financières et opéra-

tionnelles d’une entreprise afin d’obtenir des avantages de ses activités.
Il est présumé lorsque la société mère détient, directement ou indirec-
tement par l’intermédiaire de filiales, plus de la moitié des droits de
vote, (sauf s’il peut être clairement démontré que cette détention ne
Savoir-faire
permet pas le contrôle). Il existe lorsque la société mère, détenant la
moitié ou moins des droits de vote, dispose, du pouvoir sur plus de
la moitié des droits de vote (accord avec d’autres investisseurs).
CE POUVOIR RECOUVRE :
• les décisions en matière de politiques financières et opérationnelles ;
• les nominations ou révocations de la majorité des membres du conseil
d’administration ;
• la possibilité de réunir la majorité des droits de vote dans les réunions du
conseil d’administration.
Influence notable
Savoir-être
L’influence notable est le pouvoir de participer aux décisions de poli-

tique financière et opérationnelle de l’entreprise détenue. Toutefois,
319
lescomptes
comptes consolidés
consolidés
il n’y a pas de contrôle sur ces politiques. L’influence notable est

présumée si la détention, directement ou indirectement, représente
20 % ou plus des droits de vote (y compris les droits de vote immé-
diatement exerçables ou convertibles). Le contraire doit être démontré.
L’influence notable peut être mise en évidence par :
✓ la représentation au conseil d’administration ou à l’organe de
direction ;
✓ la participation au processus d’élaboration des politiques, incluant :
• la participation aux décisions relatives à la distribution de divi-
dendes et autres distributions ;
• un échange de personnel dirigeant ;
• la fourniture d’informations techniques essentielles.
Entreprise associée
Il s’agit d’une entreprise dans laquelle l’investisseur a une influence

notable, et qui n’est ni une filiale, ni une coentreprise.
La coentreprise
La coentreprise est un accord contractuel selon lequel deux parties,

ou plus, conviennent d’exercer une activité économique sous contrôle
conjoint. Le coentrepreneur est un participant à une coentreprise
qui exerce un contrôle conjoint sur celle-ci.
Le contrôle conjoint est le partage, en vertu d’un accord contrac-
tuel, du contrôle d’une activité économique. L’accord est formalisé
par un contrat traitant notamment des points suivants :
✓ l’activité, la durée, et les obligations de communication financière
de l’entité ;
✓ la désignation du conseil d’administration et la répartition des
droits de vote ;
✓ les apports en capital des coentrepreneurs ;
320
✓ le partage entre les coentrepreneurs de la production, des pro-
duits, charges ou résultats de la coentreprise.
CONSÉQUENCES D’UN CONTRÔLE CONJOINT

• Aucun coentrepreneur pris individuellement n’est en mesure d’imposer
ses décisions.
Savoirs
• L’accord identifie les décisions essentielles prises à l’unanimité et les
autres décisions prises à la majorité.
Périmètre de consolidation
Le principe est l’intégration de toutes les entités, étrangères et natio-

nales, sur lesquelles le groupe exerce un contrôle, un contrôle conjoint
ou une influence notable.
CAS D’EXCLUSION
• Contrôle temporaire (entité acquise et détenue dans l’unique perspective
Savoir-faire
de sa sortie ultérieure dans les douze mois).
• Comptabilisation selon IAS 39 (actif détenu à des fins de transactions,
comptabilisé à la juste valeur et avec variation de juste valeur au compte
de résultat).
Les droits de vote potentiels, pris en compte pour déterminer le

contrôle ou l’influence sur une entité, sont par exemple les options
d’actions, les obligations convertibles en actions. S’ils sont exercés
ou convertis, ils donnent accès à des droits de vote (sauf si ces droits
de vote sont dénués de substance économique, avec un prix d’exer-
cice très élevé). Les droits de vote potentiels doivent être exerçables
ou convertibles immédiatement. L’appréciation du pouvoir conféré
par ces droits doit être indépendante de l’intention de la direction,
ou de sa capacité à souscrire ou convertir ces droits.
Savoir-être
La consolidation est réalisée en fonction du pourcentage de

droits de vote actuels, avec l’affectation des droits de vote potentiels
321
lescomptes
comptes consolidés
consolidés
en intérêts minoritaires, sauf si en substance l’entreprise a la propriété

des droits.
Procédures de consolidation
La première phase est la combinaison ligne à ligne des éléments

semblables d’actifs, de passifs, de capitaux propres, de produits et
de charges.
La seconde phase est l’élimination en valeur comptable de la
participation de la société mère et de sa quote-part dans les capitaux
propres dans chaque filiale, des soldes intragroupes, des transactions
et profits latents.
Les intérêts minoritaires dans le résultat du groupe doivent être
présentés séparément ainsi que dans les capitaux propres consolidés
sur une ligne spécifique.
La comptabilisation des pertes revenant aux intérêts minoritaires
est nécessaire si leur part dans le capital a été réduite à zéro, sauf si
les minoritaires ont une obligation irrévocable de compenser les
pertes et sont capables de le faire.
En cas de date de clôture décalée, lorsque le décalage avec la date
d’arrêté de la maison mère est supérieur à trois mois, il est néces-
saire d’avoir des comptes intermédiaires. Si la date est inférieure à
trois mois, le décalage entraîne simplement un ajustement sur les
transactions significatives et pour les autres événements importants
entre ces dates et la date des états financiers de la mère.
RÈGLE À RESPECTER
• Utilisation obligatoire de méthodes comptables homogènes au sein du
groupe.
• Ajustement si les méthodes comptables utilisées par certaines entités ne
sont pas conformes aux règles du groupe.
322
Démarche de consolidation
Selon les modes d’organisation du groupe, on peut retrouver deux

grands schémas d’organisation :
✓ le service consolidation conserve la maîtrise totale du processus de
consolidation et utilise des données sociales de chaque entreprise
consolidée ;
Savoirs
✓ un ensemble de travaux préparatoires est délégué à chaque entre-
prise consolidée pour réduire la durée des travaux de consolidation.
Entités ad hoc
Une entité ad hoc doit être consolidée lorsque, en substance, elle est
contrôlée par une autre entreprise. Les principales caractéristiques
d’une entité ad hoc sont :
✓ l’entreprise pour le compte de laquelle l’entité ad hoc est créée,
transfère fréquemment des actifs à cette entité ;
✓ elle obtient souvent le droit d’utiliser les actifs détenus par l’entité
ad hoc, ou réalise des services pour son compte ;
Savoir-faire
✓ elle conserve généralement une part d’intérêt importante dans
les activités de l’entité ad hoc ;
✓ l’entité ad hoc fonctionne souvent en « pilotage automatique ».
☛ Chapitre 8
Une présomption implicite est que si le cédant conserve un intérêt

dans l’entité ad hoc, la consolidation sera requise. Dans certains cas, un
transfert d’actifs financiers à une entité ad hoc peut être traité comme
une cession pure et simple dans les comptes individuels du cédant.
Cependant, les normes peuvent imposer au cédant de consolider
l’entité ad hoc s’il est démontré qu’il la contrôle.
Différences avec les normes françaises
Autant les écarts de comptabilisation entre les normes européennes

Savoir-être
IFRS et les normes françaises PCG demeurent importants, autant

les écarts en matière de principes de consolidation sont faibles :
323
lescomptes
comptes consolidés
consolidés
✓ aucune présomption de contrôle en IAS/IFRS pour les filiales

détenues entre 40 et 50 %, le contrôle doit être démontré ;
✓ la méthode de la mise en équivalence est interdite pour les coentre-
prises en règles françaises ;
✓ possibilité, dans certains cas, de ne pas comptabiliser le profit ou
la perte lors d’apports d’actifs non monétaires à une coentreprise
en règles françaises.
Réaliser les écritures de retraitement

Ces écritures seront réalisées en consolidation française pour con-
verger vers le référentiel IFRS.
Le règlement CRC 99-02 impose l’élimination de l’incidence
sur les comptes des écritures passées pour la seule application des
législations fiscales. Cette obligation vise en particulier :
✓ la constitution ou la reprise de provisions réglementées ;
✓ la reprise de subventions d’investissement en résultat ;
✓ l’inscription en charge de frais accessoires sur acquisition d’immo-
bilisations.
Ce même règlement affirme le principe d’autonomie des comptes
consolidés par certaines dispositions :
✓ absence d’obligation de pratiquer au niveau consolidé les méthodes
retenues par la société consolidante dans ses comptes individuels ;
✓ désignation de méthodes considérées comme préférentielles
(tableau 17.2).
En dehors des méthodes préférentielles, certaines opérations
font l’objet de méthodes optionnelles :
✓ communes aux comptes individuels et consolidés :
• réévaluation des immobilisations corporelles et financières ;
• possibilité de porter certaines charges à l’actif : frais de recherche
et développement, intérêts intercalaires sur immobilisations et
stocks produits par l’entreprise ;
324
Tableau 17.2 ■ Retraitements préférentiels
Engagements Comptabilisation d’une provision pour la totalité des engagements
retraite de retraite et assimilés.
Opérations Enregistrement du bien en immobilisation corporelle à l’actif du bilan.

de crédit bail Comptabilisation en contrepartie de l’emprunt correspondant au
passif du bilan.
Annulation de la redevance de crédit bail et enregistrement en
Savoirs
contrepartie d’une charge financière et d’un remboursement de
l’emprunt.
Comptabilisation d’une charge d’amortissement selon les règles
en vigueur dans le groupe.
Contrats Méthode de l’avancement.

à long terme
Frais d’émission Étalement sur la durée de vie de l’emprunt des frais d’émission
et primes et des primes des emprunts obligatoires.
Écarts de Enregistrement en résultat consolidé des écarts de conversion

conversion figurant dans les comptes individuels des entreprises consolidées.
✓ spécifiques aux comptes consolidés :
Savoir-faire
• méthode dérogatoire au coût historique
• méthode du coût historique indexé ;
• méthode de la valeur de remplacement ;
• méthode LIFO1 pour l’évaluation des biens fongibles de l’actif
circulant ;
• intérêts intercalaires intégrés dans le coût de production des
stocks.
Éliminer les opérations intragroupe

L’élimination consiste à supprimer les doubles emplois et les opéra-
tions internes au groupe, afin de présenter les comptes d’un ensem-
ble d’entreprises comme si elles ne composaient qu’une seule entité
(figure 17.1).
Savoir-être
1. LIFO : last in first out.
325
lescomptes
comptes consolidés
consolidés
Figure 17.1 ■ Les principales éliminations*
Dividendes
Les résultats internes
Marges sur stocks
(IG – IP – ME) Incidences
Cessions internes d’actifs
d’impôts
différés
Provision sur titres
Provisions sur sociétés consolidées
Provision sur créances
(IG – IP – ME)
Provision pour risques
Clients-fournisseurs
Comptes intra-groupe
Prêts-emprunts
(IG – IP)
Achats-ventes
* IG : intégration globale ; IP : intégration proportionnelle ; ME : mise en équivalence.
Identifier le résultat fiscal

Constatation des impôts différés
Le règlement CRC 99-02 impose une nouvelle approche conforme

aux évolutions internationales dite « bilantielle » qui conduit à :
✓ constater un impôt différé sur une différence entre le résultat
comptable et fiscal :
• dépenses immobilisées immédiatement déductibles au plan fiscal,
mais dont la prise en charge comptable est étalée ou reportée ;
• les actifs, qui lors de leur cession, donneront lieu à des déductions
fiscales inférieures à leur valeur comptable ;
• les charges comptabilisées qui ne seront déductibles qu’au
cours d’exercices ultérieurs ;
• les profits internes compris dans les stocks et éliminés ;
✓ retenir la conception étendue, c’est-à-dire que les impôts différés
seront comptabilisés pour :
• toutes les différences temporaires imposables ;
326
• toutes les différences temporaires déductibles si le recouvre-
ment de l’impôt différé actif est probable ;
• tous les crédits d’impôts ;
• toutes les déductions fiscales futures probables liées à l’existence
d’un report déficitaire ;
✓ évaluer les impôts selon la méthode du report variable, les actifs
et les passifs étant évalués en utilisant le taux d’impôt et les
Savoirs
règles fiscales en vigueur à la clôture de l’exercice.
Régimes fiscaux propres aux groupes
Le régime de l’intégration fiscale ne concerne que les sociétés fran-

çaises, la société mère détenant au moins 95 % dans chacune des
filiales. La vocation de ce régime est de compenser les bénéfices et
les déficits fiscaux au niveau du groupe afin de minimiser l’impôt
société à payer.
Le régime du bénéfice mondial consolidé permet à une société
française de consolider ses résultats fiscaux avec ceux de ses filiales
étrangères, dans lesquelles elle détient au moins 50 % du capital.
Ce régime1 nécessite un agrément du ministère de l’économie et
Savoir-faire
des finances.
Le régime mère-fille permet d’exonérer les dividendes perçus par
la mère dans le calcul de son résultat fiscal, sauf une quote-part de
frais et charges de 5 % des dividendes perçus. En bénéficient les
sociétés mères qui détiennent au moins 5 % du capital et des droits
de vote dans leurs filiales. Pour bénéficier de ce régime, les mères
doivent par ailleurs conserver les titres de leurs filles pendant au
moins deux ans.
Savoir-être
1. Une dizaine de groupe français seulement en bénéficient.
327
17 • Maîtriser la consolidation Produire et présenter les comptes consolidés
et la communication financière Valoriser sacommunication
Valoriser sa communication financière
financière
K VALORISER SA COMMUNICATION FINANCIÈRE
PRINCIPE CLÉ
Dans un marché où la satisfaction des actionnaires est au centre des
préoccupations du management, la communication vers les investisseurs
devient un élément fondamental de la stratégie. La perception d’un titre résulte,
d’une part de la « catégorisation » imposée par les stratégies d’investissement
des grands institutionnels, et, d’autre part de la politique de communication
menée par la société.
Construire sa stratégie de communication

La communication financière est la mise en œuvre, le développe-
ment, et l’amélioration de techniques destinées à augmenter la
marge de manœuvre d’une entreprise cotée sur des marchés finan-
ciers soumis à une forte croissance. Elle a pour but de capter l’inté-
rêt des acteurs du marché au profit de l’entreprise pour assurer son
développement, sa stratégie et ses résultats.
OBJECTIFS PRINCIPAUX
• Répondre aux obligations légales et réglementaires françaises et euro-
péennes.
• Informer les actionnaires et l’ensemble de la communauté financière sur
les entreprises (résultats annuels et périodiques).
• Créer, développer et renforcer les liens de l’entreprise avec son environ-
nement économique, financier et interne.
Répondre aux obligations légales

Désormais, grâce à des accès plus faciles aux marchés financiers, les
entreprises peuvent trouver par diverses sources, les capitaux dont elles
ont besoin pour nourrir leur croissance ou ajuster leur trésorerie. En
328
contrepartie, les obligations des sociétés qui font appel au marché se
sont renforcées en matière d’information financière (tableau 17.3).
Tableau 17.3 ■ Principales obligations de la COB
Information • Publier au BALO* les projets de comptes annuels dans les quatre
périodique mois suivants la clôture, et les comptes définitifs 45 jours après
l’approbation des comptes en assemblée générale ordinaire.
Savoirs
• Faire le point sur l’activité et sur la rentabilité deux fois par an :
dans les 4 mois suivants la fin du trimestre, publication d’un tableau
d’activité et de résultats, ainsi qu’un rapport d’activité semestriel
avec des indications sur les perspectives du second semestre.
• Faire le point sur l’activité au moins une fois par trimestre : dans les
45 jours suivants la fin du trimestre, publication du chiffre d’affaires
net du trimestre écoulé, détaillé par branche d’activités.
Information • À l’occasion de certaines opérations, au moyen d’une note d’infor-

spécifique mation visée par la COB (commission des opérations de bourse)
Information • Réunir les conditions d’efficience des marchés financiers, en

permanente l’occurrence la bourse, notamment en diffusant toute l’information sur
les faits de nature à entraîner une incidence sur la valeur patrimoniale
de l’entreprise et sur le cours de l’action
* BALO : bulletin d’annonces légales et obligatoires.
Savoir-faire
Développer un discours stratégique
Quel que soit le vecteur de communication choisi, l’investisseur

attend un discours clair et structuré sur la stratégie et le positionne-
ment de la société. On observe d’ailleurs que les échanges entre les
analystes financiers et le management des entreprises s’orientent de
plus en plus vers un discours stratégique, plutôt que vers des éléments
chiffrés prévisionnels (tableau 17.4).
En tout état de cause, l’un des objectifs majeurs d’une politique
de communication est d’augmenter la visibilité des investisseurs sur
un titre, et par là même de diminuer le risque attaché à l’entreprise.

• Porter une grande attention aux estimations données au marché.
Savoir-être
• Gérer avec anticipation la communication si les réalisations en cours ne vien-

nent pas confirmer les prévisions financières communiquées au marché.
329
financière
Tableau 17.4 ■ Exemple de communication courante des groupes cotés

Croissance Principal vecteur de communication des secteurs très jeunes (internet,
TV numérique) et en phase de consolidation interne (restauration rapide).
Indicateurs : chiffre d’affaires ou résultat d’exploitation.
Valeur de S’articule autour du concept du point mort.

retournement Indicateurs : croissance du chiffre d’affaires et réduction des coûts.
Création Particulièrement intéressant pour les groupes :

de valeur • aux activités diversifiées pour lesquels il convient de montrer que
les différentes branches créent de la valeur ;
• intervenants sur un marché à maturité qui doivent démontrer leur
capacité de gestion
Indicateurs : ROCE, EVA.
Sur les autres événements qui viennent ponctuer la vie d’une

société, nous mettrons l’accent sur deux éléments :
✓ acquisitions/cessions : ces opérations devant s’inscrire dans le
discours sur la stratégie générale de la société, le management
communiquera sur leur impact financier et sur les prochaines
étapes (investissement, utilisation du cash) ;
✓ opérations de marché : les annonces d’opérations de capital ne
doivent pas créer une incertitude trop longue chez les investis-
seurs.
À RETENIR
La communication financière est un arbitrage fin, entre une information de
qualité en direction des investisseurs et, la communication à ses concur-
rents d’information qui peuvent s’avérer sensibles. La diminution du risque
perçu par les investisseurs permettra de mieux valoriser le titre, mais cela
ne doit pas se faire au détriment de l’activité commerciale de la société
330
Arbitrer entre différents outils de communication
Les outils et les actions les plus usuels en matière de communication

financière sont :
✓ le rapport annuel : il permet de mettre en place une politique
de communication globale vis-à-vis les multiples cibles de
l’entreprise
Savoirs
✓ la note AMF (autorité des marchés financiers) à l’occasion d’une
opération financière : c’est un document réglementé qui exige
l’intervention des commissaires aux comptes et l’aval de la COB
✓ les présentations aux analystes : technique par nature, elle
demande une grande préparation. Il est indispensable de struc-
turer l’argumentaire et de créer des documents d’information à
l’appui du bilan et du compte de résultat.
RÈGLE D’OR
• Ne pas limiter les propos à la structure financière.
• Positionner l’entreprise dans son univers concurrentiel.
• Montrer ses avantages et donner des éléments de résultats de plus en
Savoir-faire
plus tirés de la comptabilité analytique.
✓ la publicité financière et le communiqué financier : ce dernier

doit être rédigé de façon claire et diffusé largement dans plu-
sieurs supports. Il faut considérer que c’est un investissement, et
que l’on doit s’attacher à le présenter de manière lisible, et ne
pas hésiter à l’enrichir de graphiques.
✓ la lettre aux actionnaires : c’est l’objet de ces lettres qui sont
généralement publiées de façon trimestrielle et diffusées sur
demande ou lors de manifestations (assemblée générale, salon…).
✓ l’internet et les nouvelles formes de communication (phoning, TV) :
on peut les utiliser de façon ponctuelle, ou au contraire perma-
nente. Il faut investir en moyens et en temps pour en faire un véri-
table journal, sans oublier que l’information doit être contrôlée.
Savoir-être
✓ les interviews dans la presse : il faut les utiliser lorsqu’on est

assuré que l’actualité ne viendra pas limiter l’intérêt des propos.
331
financière
INTÉRÊT
Promouvoir le discours stratégique de l’entreprise, celui qui explique les
chiffres et montre les grandes lignes de la stratégie de développement.
✓ l’assemblée générale des actionnaires : on peut limiter la réunion

à une chambre d’enregistrement ou en faire un événement.
L’idéal est d’abord de jouer le jeu de l’actionnariat, puis d’enri-
chir par des films…
✓ les réunions régionales d’actionnaires et les salons : lancés à l’initia-
tive d’hebdomadaires, comme Investir ou le Journal des Finances,
ces réunions offrent l’avantage de décentraliser l’information en
région et surtout de mutualiser les coûts.
✓ les clubs d’actionnaires : ils impliquent de déterminer exactement
les prestations apportées au titre de l’adhésion au club
La communication financière doit être homogène dans les textes,
mais peut être multiple dans les formes de diffusion. Ainsi, on dif-
fusera un avis financier conformément à la loi. On motivera les
actionnaires individuels par une information sur internet ou par
une lettre. On contactera certains journalistes pour argumenter sa
position et on réunira les analystes avec lesquels il est souhaitable
d’entretenir une relation privilégiée.
Les enjeux liés aux normes IFRS

Attentes des analystes
Le retour d’expérience a posteriori fait ressortir les attentes des

analystes financiers en matière de communication financière :
✓ l’explication des écarts entre normes IFRS et locales
(tableau 17.5) :
332
• la publication, si possible en amont du calendrier réglementaire,
du bilan d’ouverture en normes IFRS ;
• un détail des écarts ligne à ligne pour la première année ;
✓ une bonne qualité des résultats intermédiaires des données
publiées ;
✓ une maîtrise des délais de production des états financiers.
Savoirs
Tableau 17.5 ■ Normes ayant un impact majeur sur la communication
IAS 18 : produits des Mettre en avant l’absence d’impact de diminution du chiffre
activités ordinaires d’affaires sur la marge et sur la valeur intrinsèque de l’entreprise.
IAS 36 : dépréciation Expliquer et justifier les choix dans les méthodes de découpage
d’actifs de l’activité, de prévision et d’actualisation des cash flows.
IAS 19 : avantages Justifier l’intérêt économique pour la marche globale de

du personnel l’entreprise de l’existence d’un régime pour fidéliser une
catégorie de personnel.
IAS 32 et 39 : Synthétiser les impacts les plus significatifs sur le bilan, le

instruments financiers compte de résultat, les ratios clés (endettement, rentabilité).
IFRS 3 : regroupement Communiquer sur les dépréciations, leurs contextes et leurs
Savoir-faire
d’entreprises justifications.
IAS 40 : immeubles Distinguer dans les commentaires sur le compte de résultat,

de placement la part des éléments sources de flux de trésorerie de ceux
qui ne le sont pas.
Présenter la politique de distribution en terme de
« dividende/cash-flow global », plus représentatif de la
richesse créée que le « dividende/résultat ».
IAS 1 : présentation Communiquer sur la valeur économique à un moment donné

des états financiers et sur la capacité à dégager des cash-flows dans le futur.
IAS 7 : tableau des Apporter des informations utiles pour expliquer la formation
flux de trésorerie des flux, et estimer les flux futurs.
Préconisations par support de communication
Le rapport annuel demeure le support de base de l’information

Savoir-être
financière, bien qu’il soit insuffisant après quelques mois pour anti-
ciper l’évolution de la valeur de l’entreprise et qu’il soit de moins en
333
financière
moins accessibles à un large public. Il s’agit alors pour l’entreprise

d’utiliser au mieux les outils dont elle dispose pour s’adapter aux
attentes de ses cibles et à leur niveau de connaissance des normes
IFRS (tableau 17.6).
Tableau 17.6 ■ Les supports de communication

Le rapport Accorder une place spécifique aux principales options exercées, en
annuel explicitant les éléments essentiels de la stratégie par le biais de la
lecture de soldes ou de ratios financiers.
Commenter l’application des quelques normes qui impactent
fortement le bilan, le compte de résultat ou le cash flow.
Le communiqué Accorder plus de place que par le passé aux informations liées au
financier bilan et au cash flow.
La lettre aux Lors du passage aux IFRS, informer sur le calendrier de passage
actionnaires et les principales options retenues.
Inclure un lexique des postes du bilan, du compte de résultat, du
tableau de flux et des indicateurs clés affectés par les normes.
Les réunions Expliquer les impacts majeurs sur les comptes, les choix de
d’information présentation de l’information sectorielle, tout élément permettant
aux analystes d’adapter leur modèle aux nouvelles normes.
Le site internet Créer un espace spécifique sur l’impact des normes IFRS : enjeux,
déroulement, impact, agenda de publication
Ses choix étant faits, l’entreprise s’en tiendra à une

politique de communication régulière, en évitant les
effets d’annonce susceptibles de créer la confusion
sur les marchés, et en prenant soin d’étalonner ses
propres pratiques avec celle d’autres émetteurs.
334
Bibliographie
DE OLIVEIRA L. et PHAM D., La Consolidation des comptes : nouvelles
réglementations et pratiques, Ellipses, 2002.
DUFILS P., Comptes consolidés 2005 : règles françaises, Francis Lefèvre,
2005.
GUIMARD A., La Communication financière, Economica, 2001.
Savoirs
LEGER J.-Y., Bâtir et mettre en œuvre une communication financière,
Dunod, 2003.
WHITE A., La Consolidation directe : principes de base, De Boeck, 2003.
Normes IAS/IFRS, que faut-il faire ? Comment s’y prendre ?, Éditions
d’Organisation, « DFCG », 2005.
Savoir-faire
Savoir-être
335
Savoirs
Chapitre 18
Être à l’écoute

◆ Quels sont les leviers de l’écoute active ?
◆ Comment poser des questions ?
Savoir-faire
◆ Comment pratiquer la reformulation ?
◆ Quels sont les profils de communicants ?
◆ Comment adapter sa communication à son interlocuteur ?
◆ Comment soigner sa communication ?
Savoir-être
337
18 • Être à l’écoute Renforcer sesqualités
Renforcer ses qualitésd’écoute
d’écoute
et et d’adaptation
d’adaptation
Adapter son style d’écoute à son interlocuteur
Améliorer sa communication personnelle
K RENFORCER SES QUALITÉS D’ÉCOUTE

ET D’ADAPTATION
PRINCIPE CLÉ Le fait, l’action d’écouter est l’un des leviers
essentiels de l’efficacité de la communication.
La fonction finance travaille pour
des clients internes ou externes. Quelle différenciation faire entre « entendre »
Ses collaborateurs doivent et « écouter » ?
anticiper et répondre à leurs
besoins, ce qui implique écoute,
adaptabilité et réactivité.
EXEMPLE
Dans une voiture, on écoute la radio. On entend comme un fond
sonore mais on est souvent préoccupé par d’autres choses. Que
survienne une information qui retient notre attention, et l’on passe
d’une situation d’entente à celle d’écoute.
L’écoute active, c’est savoir faire attention à ce que l’autre dit,

fait ou montre. C’est aussi accepter que l’autre s’exprime, donc
savoir se taire. C’est comprendre la vérité de l’autre et sa logique.
C’est enfin donner à l’autre, et aux autres, le désir et les moyens de
le dire ; c’est observer l’autre pour mieux l’apprendre.
ATTENTION
Ici, comprendre ne signifie pas accepter de se rendre à la vérité de l’autre
ou à sa logique. Mais c’est accepter qu’il puisse avoir une autre logique ou
une autre vérité que la vôtre.
C’est aussi aller chercher chez l’autre ce que l’autre ne veut pas dire.
On dit souvent « qui ne dit mot consent ». Ici cela n’est pas toujours
vrai. Dans un groupe, le silencieux qui ne dit rien n’est pas forcément
d’accord. Généralement, dès la fin de la réunion, il s’exprimera mais
de manière personnelle souvent négative sinon oppositionnelle.
338
Adopter une attitude d’écoute active
Lorsque vous posez une question, l’autre doit la comprendre, cher-
cher la réponse, trouver la meilleure façon de formuler la réponse et
enfin répondre. L’interlocuteur a donc besoin d’un délai de réflexion.
Sachez le lui accorder par un silence et attendez la fin de sa réponse
pour continuer et ainsi dialoguer sans lui couper la parole.
Montrez-lui que vous l’écoutez en :
Savoirs
✓ pratiquant l’écho : faire préciser les mots vagues ou connotés
(beaucoup, important, souvent, quelquefois, difficile, pro-
blème…) ;
✓ prenant des notes ;
✓ sachant dire quand vous comprenez et quand vous ne compre-
nez pas.
Développez votre empathie en vous centrant sur l’autre et non
sur vous. Vous adopterez une attitude générale d’ouverture et de com-
préhension, communiquez avec le regard afin de garder le contact
visuel. Abandonnez vos propres préoccupations, vos centres d’intérêts,
vos projets.
Savoir-faire
Poser des questions variées et pertinentes
L’art de poser des questions est un savoir-faire primordial en com-
munication. À moins d’être adepte des méthodes divinatoires, c’est
le plus sûr moyen d’obtenir des informations, de les vérifier, et de
les approfondir. Il est vrai que lorsqu’on prend le risque de poser
des questions, on prend aussi le risque d’obtenir des réponses plus
ou moins fiables selon les circonstances et les individus.
En principe, la question ouverte apportera une réponse plus floue,
plus imprécise et donc plus sujette à caution, que celle apportée à
une question fermée. Si votre question est simple et ne nécessite pas
la recherche d’une information non connue, la réponse sera souvent
immédiate et devrait vous satisfaire. En revanche, si votre question
est complexe ou compliquée, vous vous en doutez, la réponse sera à
la mesure de la question !
Savoir-être
En outre, il y a également des questions qui sont plus ou moins

opportunes de poser à tel ou tel moment, à tel ou tel interlocuteur,
339
18 • Être à l’écoute Renforcer sesqualités
Renforcer ses qualitésd’écoute
d’écoute
et et d’adaptation
d’adaptation
dans telle ou telle situation, sous telle ou telle forme, dans tel ou tel
ordre (tableau 18.1).
Tableau 18.1 ■ Les différentes formes de questions

Questions Objectifs Exemples
Ouverte Favoriser l’expression Comment se passe actuellement le

d’idées, d’avis sur un sujet. lancement de notre nouveau produit ?
Fermée Créer une alternative ou Avez-vous prévu un plan d’actions pour… ?

demander une information Quels sont les résultats de ce mois ?
précise, un engagement.
Orientée Donner des éléments Ne croyez-vous pas qu’il faudrait

de la réponse souhaitée renouveler notre flotte de camions ?
dans la question.
En retour Renvoyer la question Pourrons-nous répondre à la demande de

à l’interlocuteur. la clientèle ?
Je me pose la même question, quel serait
votre avis sur ce sujet ?
En relais Diriger une question vers Quel délai d’ouverture avons-nous prévu
un autre interlocuteur, pour le nouveau magasin ?
au sein d’un groupe. Je le saurai, dès que j’aurai l’avis d’Untel.
Pour l’ouverture du nouveau magasin,
Untel, quel délai avons-nous prévu ?
Prendre le temps de reformuler

Il s’agit de résumer ce que l’interlocuteur a dit avec d’autres mots
ou avec ses mots clés : « donc, si je comprends bien, autrement dit,
en résumé, donc ce que vous souhaitez, vous voulez donc dire… ».
Ces techniques permettent de faire parler sans poser de question,
montrer que vous écoutez, valorisez et sécurisez. Elles permettent
également de contrôler votre propre compréhension et d’adapter
votre manière de communiquer. Il existe quatre types de reformulation
(tableau 18.2).
340
INTÉRÊT DE PRATIQUER LA REFORMULATION
• S’assurer que l’on a bien compris la question de son interlocuteur.
• Inciter son interlocuteur à préciser, à développer ou à clarifier tel ou tel
argument.
• Fragmenter un propos un peu long, en proposant une synthèse.
• Manifester son intérêt et stimuler sa propre écoute.
Savoirs
Tableau 18.2 ■ Les différents types de reformulation
Consiste à Exemple
La reformulation Répéter simplement un mot • Nous devons réussir ce changement.

en écho ou une phrase de • Ce changement ?
l’interlocuteur.
La reformulation Exprimer en d’autres termes • Nous devons réussir ce changement.

en reflet ce qu’a dit l’interlocuteur. • Ces nouveaux objectifs vous sont
imposés et représentent pour votre
équipe un virage décisif.
La reformulation Restituer l’essentiel du point • Nous devons réussir ce changement.

en résumé de vue exprimé. • En résumé, vous m’avez dit que…
Savoir-faire
La reformulation Formuler la signification • Nous devons réussir ce changement.
de clarification perçue dans les propos de • Si je vous ai bien compris, vous n’avez
l’interlocuteur. pas d’alternative
Cette technique, à condition de ne pas en abuser, est évidemment

un excellent moyen de gagner un temps précieux afin de réfléchir
ou de préparer sa réponse. Mais c’est surtout une manière d’agir qui
évite toute forme d’incompréhension entre les parties, voire toute
tentative d’interprétation. Traduite en langage psychanalytique, cela
revient à la synthèse suivante : J’exprime ce que j’ai perçu des senti-
ments et des idées de l’autre. Je lui renvoie une image sans ajouter
ni retrancher quoi que ce soit aux idées principales exprimées. Mon
interlocuteur sent que je l’écoute. Il perçoit que je suis prêt à le
comprendre. Je l’incite à parler davantage, à chercher lui-même ses
Savoir-être
propres solutions.
341
18 • Être à l’écoute Renforcer ses qualités d’écoute et d’adaptation
Adapter sonstyle
Adapter son styled’écoute
d’écoute à son
à son interlocuteur
interlocuteur
Se synchroniser avec son interlocuteur

Se synchroniser permet d’établir et de maintenir une communication
avec son interlocuteur. Nous devons le rencontrer dans son cadre
de référence, afin de rendre l’échange fluide et efficace. La synchro-
nisation passe par :
✓ reflétez les caractéristiques essentielles de la voix de votre
interlocuteur (rythme, volume, ton, débit). N’oubliez pas qu’une
personne qui parle lentement (ou rapidement) a l’impression de
parler à vitesse normale ;
✓ reproduisez la posture de votre interlocuteur et mettez-vous en
accord avec son état d’esprit. S’il est décontracté, soyez-le aussi,
s’il est sérieux, soyez sérieux ;
✓ tout en conservant votre propre style vestimentaire, adaptez
votre « look » aux circonstances et au milieu ambiant.
K ADAPTER SON STYLE D’ÉCOUTE

À SON INTERLOCUTEUR
PRINCIPE CLÉ Répondre à ses préoccupations

Avant de tenter de faire passer À défaut de faire partie de son cercle rap-
vos idées en force ou même proché et donc d’avoir l’opportunité de
en douceur, commencez par connaître ses plus infimes réactions, vous
répondre d’abord aux pré-
devez prendre le temps de « jauger » votre
occupations de votre inter-
locuteur. Celui-ci accueillera interlocuteur au moins à travers l’analyse
d’autant mieux vos propos de ses préoccupations. Pour plus de com-
que vous aurez été sensible modités, on distinguera quatre pôles possi-
à ce qui le motive et bles de préoccupations qui déterminent
le sensibilise. quatre styles d’attitude1 (tableau 18.3).
1. Démarche similaire à celle de la PNL (programmation neurolinguistique) qui

retient des tris primaires : les activités, les personnes, les informations et les lieux.
342
Tableau 18.3 ■ Les typologies des préoccupations
Ils sont tournés vers les : Ils parlent de Ils apparaissent
Actions Résultats, objectifs, efficacité, Pragmatiques, directs,
Quoi : la réussite, les tâches performance, progrès, défis, décidés, impatients,
à accomplir, la progression, productivité, responsabilité, rapides, énergiques.
la résolution des problèmes. changement, décision…
Méthodes Faits, procédés, essais, Systématiques,
Savoirs
Comment : l’organisation, analyse, planification, détails, logiques, concrets,
la structuration, les stratégies, contrôles, organisation, verbeux, peu émotifs,
les tactiques, les faits. observation, mise à l’épreuve… patients, prudents.
Hommes Gens, besoins, motivations, Spontanés, subjectifs,

Qui : les problèmes de société, équipe, communication, prise compréhensifs,
les interactions, le travail en de conscience, épanouisse- émotifs, chaleureux,
équipe, la communication. ment, valeurs, relations… perspicaces, sensibles.
Idées Concepts, innovation, Imaginatifs, irréalistes,

Pourquoi : les concepts, les créativité, possibilités, charismatiques,
théories, les échanges d’idées, nouveaux moyens, nouvelles difficiles à comprendre,
l’innovation, la créativité, les méthodes, problèmes, créatifs, provocateurs.
nouveautés. améliorations, perspectives…
Lorsque vous vous adressez à une personne tournée vers l’action,
Savoir-faire
commencez plutôt par la conclusion en annonçant les résultats,
puis présentez votre meilleure recommandation avec seulement une
ou deux solutions de rechange. Il sera fondamental de souligner le
caractère pratique des idées émises. Les échanges verbaux seront
brefs, appuyés par des visuels.
Avec une personne qui s’intéresse aux méthodes, il suffira d’être
factuel, de présenter ses recommandations par catégories, et de prévoir
plusieurs options en indiquant à chaque fois les avantages et les incon-
vénients. L’exposé commencera par situer le cadre général, et ensuite
présentera la situation actuelle, pour enfin conclure avec les résultats
attendus. Il est inenvisageable de bousculer une personne de ce type.
Si la personne est tournée vers les « hommes », prenez le temps
de tenir des propos préliminaires avant de démarrer. L’exposé souli-
gnera les liens entre la proposition et les personnes intéressées, en
montrant les résultats atteints dans le passé. Il sera important de
Savoir-être
conforter sa démonstration en s’appuyant sur l’avis de personnes

respectées.
343
Adapter sonstyle
Adapter son styled’écoute
d’écoute à son
à son interlocuteur
interlocuteur
Lorsqu’une personne s’intéresse aux idées, il vaudra mieux com-

mencer par mettre en avant les idées forces de la proposition recom-
mandée, en les liant à un concept plus large, unique et porteur
d’avenir. Les développements qui s’ensuivront devraient amener
progressivement votre interlocuteur à s’intéresser aux détails. Pré-
voyez du temps pour la discussion et ne vous impatientez pas en cas
de digression.
Susciter son écoute

Il existe cinq niveaux d’écoute. On peut ne pas écouter du tout, faire
semblant d’écouter en acquiesçant de temps en temps, procéder par
écoute sélective, et ne retenir que certains passages, ou écouter attenti-
vement, mais ne prêter attention qu’aux mots. L’écoute par empa-
thie consiste à s’identifier à son interlocuteur pour le comprendre.
CONSEIL
Tenir compte de la capacité d’écoute de votre interlocuteur doit vous con-
duire à adapter votre discours en fonction de celle-ci.
✓ À celui qui n’écoute pas ou peu, il est totalement inutile de

tenir un discours fleuve qui aura pour don uniquement de l’agacer
sinon de l’endormir… Soyez alors incisif, utilisez des phrases
courtes et percutantes, des formules chics et chocs. Reposez-vous
sur deux ou trois chiffres clés, que vous répéterez. S’il vous inter-
rompt constamment par des questions quelquefois digressives,
ne vous laissez surtout pas déstabiliser, répondez si possible du
tac au tac. Jouez de la « jurisprudence » des projets. Ce qui a déjà
fonctionné, fonctionnera encore… Remettez-lui une note encore
plus synthétique que le dossier qu’il a déjà en sa possession.
✓ À celui qui porte une écoute attentive à vos propos, qui prend
souvent des notes, il faut se préparer à une batterie de questions
344
parfois insidieuses et pertinentes. Mais il vous laissera le temps de
répondre, et éventuellement de consulter vos notes. Son exigence
est à la mesure de son écoute, totale. Il a le sens de l’analyse et
du détail. Il veut des réponses claires à ses questions. Pour autant,
ne croyez pas que vous avez tout votre temps. Ce genre de per-
sonne est tout à fait capable de vous arrêter au milieu d’une
phrase en arguant que le temps qui vous était imparti est large-
Savoirs
ment dépassé…
Définir les règles du jeu

Même si on doit se résoudre à voir le monde selon lui pour com-
prendre son mode de pensée, on ne devra pas se sentir obligé pour
autant d’être systématiquement d’accord avec son contradicteur.
Simplement il faut admettre qu’il y a des règles du jeu et que pour le
moment c’est lui le maître du jeu ! L’important c’est de bien connaître
ces règles. Le cadre étant fixé, il vous laissera probablement évoluer
à l’intérieur de ce cadre aussi étroit soit-il ! Alors, recueillez des
données exactes à partir desquelles vous pouvez progresser, afin de
communiquer avec la nature profonde de votre interlocuteur.
Savoir-faire
Personne ne vous en voudra de dire : « Pourrions-nous encore discuter de
tout cela ? J’aimerais être sûr de comprendre vos préoccupations dans
cette affaire. Nous pourrons ensuite discuter du projet lui-même ».
Faire préciser son interlocuteur

Lorsque certains points du discours sont confus ou peu clairs, deman-
dez des précisions (sans couper la parole) toujours en utilisant le JE.
Par exemple : « Je ne comprends pas très bien ce que vous entendez
par… ». Et non : « Pourriez-vous m’expliquer la notion de… ? » ou
Savoir-être
« Tout ça n’est pas très clair ! ». Il faut éviter les attitudes et les
réponses déviantes ou inductrices (tableau 18.4).
345
Améliorer sa
Améliorer sacommunication
communication personnelle
personnelle
Tableau 18.4 ■ Les six attitudes déviantes dans l’écoute

Attitude Jugement positif ou négatif sur ce que vient d’exprimer l’émetteur.
d’évaluation
Attitude Dédramatisation, encouragement, sécurisation, consolation par

de soutien rapport à ce que vient d’exprimer l’émetteur.
Proposition pour apporter une aide matérielle, psychologique, etc.
Attitude Explication de ce qui est exprimé.

d’interprétation Diagnostic, hypothèses sur ce qui vient d’être dit.
Formulation de causes.
Attitude Conseil, suggestion, proposition d’une solution au problème qui nous

de solution est exprimé.
Incitation pour conduire l’autre à l’action.
Attitude Plusieurs manifestations :

de retrait • silence complet, durable et parfois gêné de l’écoutant ;
ou de fuite • expression par l’écoutant de ses propres problèmes (changement
de sujet de conversation).
K AMÉLIORER SA COMMUNICATION PERSONNELLE

Vous pouvez avoir le meilleur dossier, le
PRINCIPE CLÉ meilleur projet, une réputation de gagnant,
si vous ne soignez pas votre communica-
• Des qualités de communication
sont nécessaires pour rendre tion, vous prenez le risque de réduire tout
compte de l’activité. votre travail à néant (tableau 18.5). Il ne
• Les présentations de résultats suffit pas de savoir convaincre, il faut encore
et autres rencontres avec les créer une relation de confiance pour que
journalistes, les analystes et les votre interlocuteur adhère à votre projet.
investisseurs sont cruciales. N’oubliez pas à qui vous vous adressez.
Ayez toujours à l’esprit que l’autre a tous les
droits, y compris celui d’être injuste.
346
• La préparation participe pour 80 % au succès.
• N’hésitez pas à vous entraîner de manière concrète devant un auditoire
de composition, à l’aide d’une caméra, ou faute de mieux devant une
glace.
Savoirs
Tableau 18.5 ■ Quinze pistes pour améliorer votre communication
1. Privilégiez une attitude sûre et décidée.
2. Regardez vos interlocuteurs dans les yeux : le regard est un des moyens les plus
puissants pour établir une relation et abolir les signes extérieurs de la hiérarchie.
3. Trouvez la bonne distance physique pour communiquer.
4. Variez les intonations de votre voix en fonction des sentiments à communiquer : le
silence met un mot, une phrase, en relief, remplace une transition, donne à l’auditoire
le temps d’enregistrer vos informations.
5. Respirez amplement pour vous décontracter.
6. Repérez les comportements « non verbaux »* de vos interlocuteurs : la communi-
cation ne se fait pas qu’avec des mots, tout votre corps fait passer des messages.
7. Dédramatisez les choses lorsque votre interlocuteur manifeste de la tension : montrez-
vous chaleureux, sachez sourire, créer une complicité, émouvoir, surprendre…
Savoir-faire
8. Parlez avec les gens, plutôt qu’aux gens : partir de ce qui est connu de l’interlocuteur
pour aller vers l’inconnu… Utilisez un discours évocateur en prenant des exemples, en
recourant aux images, aux analogies.
9. Respectez la « règle de trois » de la communication : je dis ce que je vais dire, je le
dis, je dis que je l’ai dit.
10. Accordez le non verbal avec votre message : la communication s’opère à deux
niveaux : les mots prononcés et le ressenti des mots.
11. Identifiez clairement le but de votre intervention en s’appuyant sur les quatre pôles
(interlocuteur, sujet, circonstance, moi), et dite l’essentiel avec le moins de mots
possibles.
12. Parlez distinctement et articulez suffisamment fort pour que tout le monde vous
entende et comprenne.
13. Évitez les vocalises parasites (« euh », « ben », « n’est-ce pas »).
14. Donnez à visualiser de façon positive le déroulement de votre prise de parole en
affichant un visage serein et détendu.
15. Ne parlez pas pour ne rien dire, on risquerait de vous répondre de la même manière.
Savoir-être
* Programmation neurolinguistique : les Américains ont montré que dans un discours fait pour persuader, le
verbal (mots utilisés) compte pour 7 %, le tonal de la voix (volume, tempo, rythme, timbre de voix) pour 38 %,
enfin la psychologie et la gestuelle pour 55 %, soit 93 % pour le non-verbal.
347
Améliorer sa
Améliorer sacommunication
communication personnelle
personnelle
Au moment de parler, oubliez les conseils et ne jouez

qu’un seul personnage : le vôtre.
Bibliographie
BURG P. et JARDILLIER P., Psychologie et management., PUF, 2005.
CHALVIN D., Optimisez vos relations aux autres, ESF, 2004 ; Apprenez à
mieux vous connaître, ESF, 2005.
KAHLER T., Communiquer, motiver, manager en personne, InterÉditions,
2003.
348
Savoirs
Chapitre 19
Argumenter et négocier

◆ Quels arguments mettre en avant lors d’une négociation ?
◆ Comment présenter son argumentation de façon convaincante ?
Savoir-faire
◆ Comment établir un rapport de force favorable ?
◆ Quelle stratégie adopter ?
◆ Quelles sont les différentes phases d’une négociation ?
◆ Comment utiliser sa marge de manœuvre ?
Savoir-être
349
19 • Argumenter Convaincre
Convaincre etetinfluencer
influencer
et négocier Établir des stratégies gagnantes
Maîtriser les techniques de négociation
K CONVAINCRE ET INFLUENCER
PRINCIPE CLÉ Pour convaincre votre interlocuteur, vous
devez d’abord gagner son estime en com-
La fonction finance a un rôle
de négociation qui s’exprime mençant par l’écouter. C’est parce qu’il se
face à toutes les parties sent écouté et compris que l’autre peut, à
prenantes de l’entreprise : son tour, vous écouter et vous comprendre.
les actionnaires, les autorités ☛ Chapitre 18
du marché financier, les
banquiers, les clients, les Décider de réaliser des économies n’est qu’un
fournisseurs, les commissaires volet de la stratégie. C’est effectivement le
aux comptes, et les salariés – devoir du directeur financier ou du contrô-
notamment dans un rôle leur de gestion de tirer la sonnette d’alarme
d’allocation de ressources.
quand il faut faire des efforts supplémentaires
en matière d’économies, mais ce n’est pas lui qui les réalise. Il faut
qu’il arrive à convaincre non seulement son président et son directeur
général, mais surtout les managers.
Développer une argumentation

L’argument est l’un des éléments de la persuasion. Il influence les
autres au point de leur faire partager nos opinions, adopter nos
solutions. Il existe plusieurs types d’arguments (tableau 19.1).
Certains s’adressent à notre intelligence, à notre logique, d’autres à
nos émotions ou encore à nos valeurs.
L’ordre des arguments a aussi son importance. On est toujours
plus attentif au début et à la fin d’une discussion. Vous avez donc
intérêt à commencer et à conclure par des arguments forts. Si vous
n’avez que trois arguments à présenter, hiérarchisez-les : commen-
cez par un argument assez fort, continuez par le plus faible, et con-
cluez par le plus fort. Si vous n’avez que deux arguments, commen-
cez toujours par le plus faible, et concluez par le plus fort.
Si l’interlocuteur vous est acquis, l’argumentation a priori est plus
simple : exposer votre idée, puis déroulez vos preuves. En revanche,
350
Tableau 19.1 ■ Les différents types d’arguments
Argumenter Définir : la définition permet de répondre au besoin de comprendre

par l’explication de votre interlocuteur.
Comparer : cela revient à montrer que ce critère, ce résultat, cette
opinion sont meilleurs et supérieurs à d’autres qui leur sont
comparables.
Décrire et narrer : en racontant une anecdote, en décrivant
une performance, en narrant une expérience passée, on transporte
Savoirs
plus que des faits.
Faire des analogies : on recherche des ressemblances dans
un même domaine ou dans un domaine différent de celui que
l’on veut prouver pour simplifier et fixer les idées.
Recourir Témoignages, expériences, observations, chiffres, enquêtes,

aux faits interview… donnent du poids et de l’objectivité à vos arguments.
Mais attention, car l’interprétation des chiffres est souvent matière
à débat…
Argumenter par L’induction : on généralise à partir d’exemples, ceux-ci doivent être

le raisonnement nombreux, typiques de la situation, et les conclusions doivent être
tirées avec mesure.
La déduction : on part du général pour aller au particulier, c’est la
démarche inverse de la précédente.
Le lien causal : on argumente sur la vérité des raisons qui explique
l’existence d’un fait ou d’une idée. C’est le domaine des « parce
que ». C’est le lien de « cause à effet ».
Savoir-faire
Argumenter On justifie ses opinions en mettant en avant ses valeurs.
par les valeurs L’argumentation s’exerce à travers l’énoncé des hiérarchies,
de normes, de principes, d’idées reçues, de « petites phrases »,
de proverbes ou de maximes. Mais attention à ne pas bloquer
le débat en assénant vos valeurs plutôt qu’en expliquant !
Argumenter Argumenter par le recours à une autorité compétente et reconnue

par la contrainte dans le domaine traité : c’est le recours au prestige, au statut,
à l’infaillibilité.
Argumenter par l’alternative : on présente diverses possibilités,
puis on élimine toutes, sauf celle dont on souhaite l’adoption.
Argumenter par l’hypothèse : on utilise ici une supposition purement
conjoncturelle (si, alors…). Il s’agit d’une fiction qui sert à barrer,
interdire, menacer, rejeter ou bien encore stimuler ou entraîner.
si l’idée que vous développez est trop originale ou ne sied pas à

votre interlocuteur, qui y est opposé par principe, l’argumentation
Savoir-être
a posteriori est plus intéressante. Une accumulation de preuves

(exemple pris chez la concurrence, dans des pays étrangers…)
351
19 • Argumenter Convaincre
Convaincre etetinfluencer
influencer
assoira votre idée, qui ne sera en fait exposée qu’à la fin. En revanche,
si votre objectif a des points faibles, des zones de risques, inutile de
chercher à les occulter, ils ne manqueraient pas d’apparaître avec
d’autant plus de force. Minimisez-les plutôt en devançant les objec-
tions (tableau 19.2).
Tableau 19.2 ■ Dix conseils pour réussir son argumentation
1. Choisissez le bon moment : assurez-vous que votre auditoire est à l’écoute avant de
démarrer votre exposé.
2. Personnalisez tout de suite votre argumentation : dès les premiers mots, il faut
accrocher votre auditoire. Énoncez-lui en quoi le sujet traité est important ou
fondamental pour l’avenir.
3. Choisissez quelques arguments clés : ne cherchez pas à dire le maximum de choses
dans un minimum de temps, mais privilégiez la qualité à la quantité. Trop d’arguments
tuent l’argumentation.
4. Exprimez vos idées calmement une à une : soignez tout particulièrement les points de
départ et la conclusion de chaque argumentation, afin qu’elle soit limpide et bien
comprise avant de passer au point suivant.
5. N’hésitez pas à réitérer un argument qui plaît : pour se faire comprendre une fois, il
faut parfois répéter deux fois la même chose…
6. Exprimez-vous dans le langage de l’autre : les gens s’intéressent à ce qui leur est
familier. Faites référence à des noms, des lieux, des événements connus de l’auditoire.
Ceci suppose bien entendu d’avoir identifié préalablement quelles sont les motivations
de vos interlocuteurs.
7. Tenez compte de ce qui peut freiner les échanges : attention aux expressions qui
vous desservent, affaiblissent la communication, minent vos idées : ne voulez-vous pas,
je crois que, peut-être que, vous verrez que, si vous preniez, il n’y a aucun danger…
8. Tenez compte de ce qui accélère ou amplifie les échanges : être positif, exprimer une
certitude, parler au présent, parler en son nom propre en utilisant le « je ».
9. Utilisez des visuels qui appuieront votre thèse : tableaux chiffrés présentés sur des
transparents. Laissez à l’assistance le temps d’en prendre connaissance avant de
commencer à les commenter.
10. Transmettez votre enthousiasme : lors d’un exposé enlevé, l’orateur fournit une
impulsion à laquelle les auditeurs doivent être sensibles. Éprouvez donc un intérêt
véritable pour votre sujet, et votre enthousiasme aura de plus grandes chances d’être
communicatif et contagieux.
352
Préparer sa réfutation
Une objection est un argument que l’on opposera à votre idée, à
vos affirmations, à vos chiffres, à votre opinion… Toute réfutation
à souvent un caractère plutôt improvisé, donc moins élaboré que ne
le sera jamais votre propre argumentation. Voilà un avantage en
votre faveur qu’il faut transformer en arme absolue sinon décisive.
La réfutation exige de votre part une écoute absolue et vous
Savoirs
oblige à mobiliser très vite vos idées. Pour vous permettre de gagner
un temps précieux en la circonstance, il faut allumer tout de suite
un contre-feu. La meilleure défense, c’est l’attaque. C’est la technique
bien connue de la contre question. En l’espèce, il s’agira de répon-
dre à une question par une autre question. Cette astuce technique
vous évitera de chercher vos mots et surtout temporise votre
réponse. La contre question oblige votre interlocuteur à préciser sa
pensée (qu’entendez-vous par là ? de combien ? que voulez-vous
dire ?). Dans le cas d’un développement imprécis, votre question
aura amené l’interlocuteur à justifier son but.
Pour préparer sa réfutation, il est recommandé de :
✓ écouter attentivement tout en prenant des notes ;
Savoir-faire
✓ identifier la nature de l’objection : porte-t-elle sur le fond ou la
forme ? Est-elle rationnelle (technique, économique) ou subjec-
tive (systématique, affective) ?
✓ repérer les arguments fallacieux, hors contexte ou hors propos,
c’est-à-dire les arguments destinés à tromper, ou à égarer l’ensemble
des autres participants à la réunion. Il peut s’agir d’une attaque
personnelle (remise en question de la personne et non de sa
compétence), de chiffres erronés, d’une imposture, d’une incohé-
rence (incompatibilité entre deux arguments), d’une affirmation
non justifiée ;
✓ reformuler brièvement la thèse du contradicteur.
Face aux objections, vous pouvez adopter deux styles de défense :
active ou passive (tableau 19.3). Face à un argument agressif,
on évoluera entre la soumission (bon, d’accord…) et la rébellion
(absolument pas…). La voie la plus sûre est l’affirmation de soi pour
Savoir-être
marquer son territoire en toute intégrité, prendre ses distances afin de

préserver la relation future avec votre contradicteur. Vous pouvez
353
19 • Argumenter Convaincre et influencer
et négocier Établir desstratégies
Établir des stratégiesgagnantes
gagnantes
légitimer pour désamorcer (je comprends bien que vous…), expo-

ser ce qui s’est passé, exprimer ce que vous ressentez, proposer des
options à l’interlocuteur (voilà ce que je vous propose.).
Tableau 19.3 ■ Les deux styles de défense

La défense active La défense passive À éviter
Réfutation frontale ou Non réponse : Attaquer la personne et non

directe en bloc : Se contenter de développer l’objection :
« non car vos chiffres sont de nouveaux arguments « vous n’y connaissez rien… »
faux. » pour conforter sa position « Vous n’avez pas toujours dit
cela… »
Réfutation frontale ou Édredon : Moraliser :

directe, partielle « vous voyez cela comme « il faut., on ne devrait pas…,
« ce pourrait être accepta- cela…, c’est votre point de il n’est pas juste de… »
ble, mais… vos données vue… »
sont incomplètes… ceci
n’est valable qu’à très court
terme… »
Acquiescement partiel : Disque rayé : Surenchérir :

« vous avez raison d’un « je n’aborderai pas ce « bien sûr que j’ai tort, j’ai
certain point de vue, point, je ne m’engagerai toujours tort, et vous avez
mais… » pas sur ce terrain-là » toujours raison… »
Contre-proposition : Recadrage : Répondre à côté :

« envisageons plutôt…, « c’est une autre question, « je ne réponds pas à la ques-
je vous propose de… » un autre débat… » tion mais voici ma réponse… »
Compromis : Travestir ses arguments

« sur ce point, je vous en menace !
l’accorde…, je veux bien « je ne vous conseille pas… »
admettre que… »
K ÉTABLIR DES STRATÉGIES GAGNANTES

Analyser les rapports de pouvoir
Le pouvoir n’est pas un attribut, mais une relation déséquilibrée,
réciproque, non transitive, fluctuante. Le pouvoir est le contrôle
354
d’une zone d’incertitude pour l’autre.
Chaque acteur essaie de se rendre
PRINCIPE CLÉ
indispensable, de maintenir et de pré-
server son domaine d’expertise. Le Toute négociation doit tenir
pouvoir fluctue en fonction des situa- compte des équilibres
d’influence, des intérêts,
tions et des priorités de l’organisation des affinités, de l’évolution
confrontée avec des contraintes fortes. des relations.
Savoirs
Les différentes sources de pouvoir :
✓ l’expert : celui dont on a besoin parce qu’il détient un savoir ou
un savoir-faire important pour contrôler une incertitude cru-
ciale pour l’entreprise ;
✓ le marginal sécant ou l’expert en environnement : il se situe à la
périphérie de deux environnements dans l’espace où se recou-
pent ces deux univers (le trésorier qui appartient à l’univers de
l’entreprise et à celui des banquiers) ;
✓ l’aiguilleur : son pouvoir vient de sa capacité à influencer tous
les comportements par le traitement qu’il fait de l’information,
par les réseaux qu’il utilise, par la nature des informations qu’il
donne (assistante de direction) ;
Savoir-faire
✓ le chef : il a le pouvoir de créer, de modifier la loi et de la faire
appliquer.
Chacun d’entre nous à tendance à ne pas chercher les acteurs de
notre négociation là où ils sont, mais à ne s’intéresser qu’à ceux qui
s’imposent. La stratégie mise en place consiste autant à modifier les
acteurs du jeu qu’à modifier le jeu des acteurs. Par exemple, je vais
voir un expert informaticien qui lui-même va pouvoir obtenir un
budget supplémentaire auprès de son responsable. De ce fait, mon
projet va être à mon initiative poussé par d’autres que moi.
Les vrais pouvoirs d’un interlocuteur dans une négociation
dépendent en fait de :
✓ son pouvoir intrinsèque provenant de sa position, de sa capacité
de décision, de la pertinence de l’information à sa disposition,
de son degré l’influence, de sa maîtrise du temps, ou de son
Savoir-être
pouvoir de sanction ;
✓ son vouloir ou propension à exercer ce pouvoir (figure 19.1) ;
355
gagnantes
Figure 19.1 ■ Propension à exercer le pouvoir
Importance stratégique de la
Fort négociation pour l’interlocuteur Faible
Fort
Décisions stratégiques,
compromis : Pression maximale
– pression sur les sur les conditions
par la négociation
conditions
Gain accessible
– recherche de sécurité
Peu de pression Négociation

sur les conditions déléguée
Recherche de qualité
et de sécurité
Faible
✓ son savoir-faire ou sa capacité personnelle à optimiser l’efficacité

du pouvoir : soit l’interlocuteur maîtrise les techniques de négo-
ciation, soit il a une forte crédibilité, soit il a une bonne capacité
de persuasion, soit il a une bonne capacité à prendre des risques.
RÈGLES À RESPECTER POUR ÉTABLIR UN RAPPORT

DE FORCES FAVORABLE
• Le pouvoir qui compte le plus n’est pas le pouvoir réel, mais le pouvoir
perçu.
• Anticiper les ressources et les contraintes de l’autre, sachant que chaque
contrainte de l’interlocuteur renforce votre pouvoir.
Choisir une stratégie

Une stratégie compétitive est basée sur une opposition des intérêts.
Elle s’applique plus particulièrement lorsque vous avez un niveau
de confiance faible ou que les enjeux de la négociation sont unique-
356
ment à court terme. L’accord qui en résultera sera fragile ; les futures
négociations seront plus difficiles.
Une stratégie coopérative consiste à négocier avec des intérêts
communs. Elle s’impose lorsque vous souhaitez établir ou maintenir
une relation et une coopération satisfaisante avec votre interlocuteur
à moyen ou long terme. Cela débouchera sur un accord fiable ; les
futures négociations seront plus faciles.
Savoirs
Pour choisir la stratégie adaptée, il convient de tenir compte de
deux variables caractéristiques de la situation afin d’adapter sa stratégie
à la situation de négociation : pouvoir et confiance (tableau 19.4).
Tableau 19.4 ■ Les six alternatives stratégiques

Mon Notre confiance Objectif Stratégie
pouvoir du négociateur
Coopération
Fort Élevée : recherche d’une bonne Faire des Ouverture

solution concessions
Équilibre Élevée : coopérer à long terme Échanger des Gain-Gain

concessions
Savoir-faire
Faible Élevée : créer une bonne relation Demander des Demande
concessions
Compétitivité
Fort Faible : enjeux à court terme Maîtriser les gains Passage en force
Équilibre Faible : intérêt immédiat Défendre sa Défensive

position
Faible Faible : enjeux court terme Minimiser les Marchandage

pertes potentielles
En fonction des réponses que vous apporterez aux questions

précédentes, la stratégie adaptée sera une des six suivantes :
✓ stratégie d’ouverture : vous avez plus de pouvoir que votre inter-
locuteur dans la situation. C’est le cas par exemple avec un colla-
Savoir-être
borateur, qui formule une demande, qui va en partie à l’encontre

du fonctionnement du service. Bien sûr, vous avez le pouvoir de
357
gagnantes
refuser sa demande mais que se passera-t-il lorsque vous aurez

une demande à lui formuler ? Vous avez donc intérêt à adopter
une stratégie d’ouverture, c’est-à-dire à faire des concessions au
demandeur pour indiquer votre volonté de maintenir une relation
satisfaisante avec lui ;
✓ stratégie gagnant gagnant : le pouvoir des deux interlocuteurs
est équilibré. C’est par exemple le cas dans les relations trans-
versales dans lesquelles aucun des partenaires n’a de pouvoir
hiérarchique sur son collègue. Réussir sa négociation suppose ici
d’adopter une stratégie gagnant gagnant basée sur un échange
équitable des concessions entre les deux partenaires. Il est important
d’avoir à l’esprit que l’équité d’un accord repose sur l’équilibre des
concessions accordées et non pas sur l’équilibre de gains ;
✓ stratégie de demande : le pouvoir vous est défavorable dans la
situation car vous êtes demandeur d’informations, d’une prestation
en interne, ou bien vous êtes en relation avec votre responsable
hiérarchique. Adoptez une stratégie de demande avec votre inter-
locuteur en demandant des concessions en faisant valoir l’intérêt
de votre interlocuteur à vous les accorder. Votre besoin est légitime,
affirmez-vous sans vous dévaloriser ;
✓ stratégie « passage en force » : le rapport de pouvoir vous est
favorable et vous savez que vous ne serez plus amené à négocier
avec votre interlocuteur. La stratégie consiste à maximiser ses
gains sans se soucier de maintenir la relation avec l’autre. Sou-
venez-vous de l’achat de votre dernière voiture et du vendeur
qui n’avait pas réalisé son chiffre d’affaires du mois. Cette stra-
tégie s’avère efficace si l’on évalue objectivement les forces en
présence et si l’on fait l’hypothèse que l’on ne reverra jamais
son interlocuteur ;
✓ stratégie défensive : dans le cas où le rapport de pouvoir est
équilibré entre les interlocuteurs, il s’agit de défendre sa position
en concédant le moins de concessions possible ;
358
✓ stratégie de marchandage : vous êtes demandeur, et il s’agit
d’une négociation ponctuelle qui consistera à minimiser les pertes
potentielles à l’issue de la négociation.
AVOIR TOUJOURS À L’ESPRIT :

• votre interlocuteur doit sauver la face ;
Savoirs
• chacun doit avoir au moins l’impression qu’il a obtenu une partie de la vic-
toire ou à défaut une reconnaissance quelconque.
K MAÎTRISER LES TECHNIQUES DE NÉGOCIATION

Savoir orienter les demandes
PRINCIPE CLÉ
La préparation étant 80 % du succès, il y
aura lieu de commencer par s’informer en Même s’il existe des
négociateurs d’instinct, des
étudiant le dossier, lisant les documents, solutions trouvées par hasard,
recherchant des informations sur les inter- la négociation reste pour
locuteurs, l’histoire des relations antérieures, l’essentiel une affaire de
Savoir-faire
le contexte… Il s’agit d’établir des positions méthode, de réflexion et
claires en : de stratégie.
✓ sachant ce que l’on veut, jusqu’où on peut aller en se fixant des

objectifs ;
✓ fixant une solution haute et une solution basse, connaissant sa
marge de manœuvre ;
✓ cherchant des concessions éventuelles, en préparant une liste de
contreparties ou des solutions de rechange ;
✓ réfléchissant sur les objections (de façon prévisionnelle), en listant
les arguments prévisibles de l’autre de façon à ne pas être surpris.
Puis on préparera une stratégie :
✓ attaquer d’entrée, poser des questions, ou laisser venir ;
✓ commencer par des détails, ou régler l’essentiel ;
✓ créer un conflit ou créer la relation ;
Savoir-être
✓ se fixer des orientations à donner à la négociation : dosage entre

coopération et compétition.
359
Maîtriser les
Maîtriser lestechniques
techniquesdede
négociation
négociation
Conduire un entretien
Une négociation type se déroulera selon les étapes suivantes :
✓ ouverture de la négociation par un bref rappel de la situation,
la formulation des enjeux et de l’objectif de l’entretien, le choix
de la méthode. Cette reformulation permettra de sécuriser vos
interlocuteurs ;
☛ Chapitre 18
✓ phase exploratoire afin d’identifier les attentes et les motiva-

tions de l’interlocuteur, hiérarchiser ses impératifs et cerner sa
marge de manœuvre ;
✓ expression des points de vue, attentes, impératifs et finalité sou-
haitée. Démarrez en annonçant les avantages de votre proposi-
tion. Cela devrait éveiller l’intérêt des participants à la réunion.
N’hésitez pas à marquer une légère pause entre chacun des avan-
tages énoncés afin de vous assurer qu’ils ont bien été enregistrés ;
✓ négociation proprement dite sur les axes principaux, sur la
quantification. Crédibilisez vos choix en appuyant chacun d’entre
eux sur des éléments de preuves : une étude chiffrée, une simu-
lation, les bons résultats d’un projet similaire déjà réalisé…
Impliquez vos interlocuteurs en leur faisant comprendre les
bénéfices qu’ils pourront escompter.
SELON LES PROFILS, INSISTER SUR LES AVANTAGES

EN TERME DE :
• développement
• gains financiers
• nouveauté
• motivation des équipes
• sécurité
• positionnement au sein du groupe
360
✓ conclusion avec une synthèse des solutions retenues, la vérification
de l’adhésion des deux parties et la définition de la prochaine étape.
Aménager une stratégie alternative

Lorsque le pouvoir est fortement déséquilibré en faveur de l’autre,
raisonner en terme d’alternative c’est se donner les moyens d’avoir
toujours le choix entre deux possibilités. Toute négociation est déjà
Savoirs
le fruit d’un choix entre deux possibilités : négocier ou ne pas négo-
cier. Si on a décidé de négocier, c’est qu’on estime pouvoir obtenir
un meilleur résultat par la négociation que par d’autres moyens.
Démarrer une négociation sans avoir méthodiquement préparé
ce que l’on fera en cas d’échec, c’est négocier les yeux fermés. La
stratégie est du domaine de la méthode et de la rigueur ; cela veut dire
qu’il ne s’agit pas simplement de passer en revue ses positions de
repli mais d’utiliser toute sa créativité pour inventer un maximum
d’issues et les tester en toute objectivité. Il est alors possible de choisir
la meilleure solution de rechange.
RÈGLE D’OR
Savoir-faire
Au cours de la négociation on a ainsi toujours deux possibilités : poursuivre
ou choisir la solution de rechange.
Mais ce n’est pas suffisant, l’autre partie peut faire des proposi-
tions qui nous amènent à hésiter, douter, avoir du mal à choisir
entre ses propositions et notre issue de secours. D’où l’intérêt d’avoir
auparavant réfléchi sur son seuil non négociable. Ce seuil, c’est
notre point de rupture. Si on le franchit on sait qu’on y perdra. Il
ne doit pas être rigide car il risquerait de nous enfermer dans une
position. Il doit tenir compte des différentes propositions de repli
possibles examinées auparavant. Avec ce seuil souple on dispose ainsi
d’un signal d’alarme, d’une marge de sécurité.
UTILITÉ
Savoir-être
La différence entre ce seuil non négociable et notre meilleure solution de

rechange représente notre marge de manœuvre (figure 19.2).
361
Maîtriser les
Maîtriser lestechniques
techniquesdede
négociation
négociation
Une technique souvent utilisée dans une négociation consiste à

présenter plusieurs propositions : la première est inacceptable sur le
plan des coûts, la deuxième quelque part inacceptable sur la qualité
du service rendu, et enfin une troisième qui est la proposition
médiane et qu’on souhaite retenir. D’autres techniques sont plus
sophistiquées : on proposera une alternative pour faciliter la prise
de décision, par exemple en définissant une option très complète,
correspondant exactement au cahier des charges, mais avec un coût
élevé, alors que l’autre sera un peu moins ambitieuse, mais avec un
financement plus raisonnable.
CONSEIL
Dans tous les cas, mettez en valeur les arguments différentiels par rapport
à l’autre solution.
Exiger des contreparties si vous devez lâcher quelque chose.

Pour cela, procédez en plusieurs étapes :
✓ développez des arguments ;
✓ cherchez l’ouverture : « de votre côté, seriez-vous prêt à… » ;
✓ formulez une contre-proposition : « si vous êtes prêt à…, je
peux éventuellement revoir… ».
Notre pouvoir dans la négociation est directement fonction de
notre marge de manœuvre (figure 19.2). En effet, si la puissance,
la richesse ou la force sont des atouts dans toute négociation, le
pouvoir réel réside avant tout dans la possibilité que se donne l’un
ou l’autre des partenaires de ne pas aboutir à un accord. Garder
son comportement imprévisible pour l’autre sur ce plan donne du
pouvoir. Savoir ce que l’on fera en cas de rupture donne de l’assu-
rance dans la négociation : il est plus facile de rompre si l’on sait
où l’on va.
362
Figure 19.2 ■ Marge de manœuvre
Je gagne le maximum Solution « idéale » Résultats escomptés d’une négociation
Je gagne quelque chose Intérêts

Meilleure solution de rechange
Je ne perds pas Marge de manœuvre
Savoirs
Seuil non négociable
Je perds quelque chose Zone de rupture
Être un bon négociateur, c’est donc gagner à deux.

Penser « gagnant gagnant », c’est d’abord chercher à
comprendre, puis à être compris.
Bibliographie
Savoir-faire
CATHELINEAU M., Négocier gagnant, InterÉditions, 1991.
COUZON E. et DISQUAY M.P., Mieux se connaître pour vendre plus,
Dunod, 2005.
COVEY S. R., Les Sept Habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils
entreprennent, First, 1996.
CROZIER M., L’Acteur et le système, Dunod, 1992.
FISCHER R. et URY W., Comment réussir une négociation, Seuil, 1982.
TSU S., L’art de la guerre, Pocket, 1993.
Savoir-être
363
Savoirs
Chapitre 20
Être réactif et proactif

◆ Comment évaluer les prestations des services financiers ?
Savoir-faire
◆ Quel juste niveau de qualité proposer ?
◆ Quelles sources et quels outils utiliser pour réaliser une veille
économique ?
◆ Comment capitaliser les connaissances ?
◆ De quoi dépend la complexité ?
◆ Comment générer des options ?
◆ Quels sont les mécanismes du changement ?
◆ Comment lever les résistances ?
Savoir-être
365
20 • Être réactif et proactif S’orienter clients
S’orienter clients
Optimiser la gestion de l’information
Résoudre les problèmes complexes
Accompagner les changements
K S’ORIENTER CLIENTS
PRINCIPE CLÉ
Un des buts d’une fonction transversale consiste à apporter aux opérationnels
l’aide et les prestations (compte de résultat mensuel) dont ils peuvent avoir
besoin pour être plus performants. Ils ont des attentes qui doivent être
satisfaites (fiabilité, pertinence, rapidité de diffusion de l’information…).
Pour y répondre, il faudra que les fournisseurs internes (direction informatique)
livrent à leur tour des prestations conformes aux exigences des services
financiers (traitements des factures au fil de l’eau).
Identifier les prestations des clients

L’analyse des prestations pour la fonction finance, consiste à lister
l’ensemble des prestations actuelles ou en développement : contrôle
budgétaire mensuel, construction et validation de retours sur investis-
sement, simulations des gains potentiels, analyse des risques clients…
puis à les évaluer au travers d’un certain nombre de critères.
CLASSER LES PRESTATIONS SELON LEUR JUSTE QUALITÉ

• Prestation prévue, attendue, mais non réalisée : génère du mécontentement
chez les clients.
• Prestation prévue, mais pas réalisée et pas attendue : conduit à s’interroger
sur l’intérêt de la prestation.
• Prestation prévue, réalisée, mais pas attendue : entraîne un surcoût car
elle n’est pas utile.
• Prestation réalisée, mais ni prévue, ni attendue : génère un surcoût invisible.
La formulation des attentes doit être précise (remise du tableau

de bord à J + 2 fin de mois) pour permettre d’évaluer par la suite si,
366
actuellement, le service produit de la juste qualité, de la surqualité
ou de la sous-qualité1.
☛ Chapitre 10
Faire évaluer ses prestations

L’évaluation de la qualité des prestations délivrées par la fonction
finance pourra être réalisée par ses clients internes au travers de critères
Savoirs
de cotation prédéfinis (tableau 20.1).
Tableau 20.1 ■ Critères de cotation

Utilité client La prestation assurée répond-elle à un besoin fondamental pour le
client (obligation réglementaire) ou à un besoin de confort ?
Satisfaction Comment ma qualité de service actuelle est-elle en phase avec les

client attentes exprimées par les clients (respect des délais, coûts maîtrisés…) ?
Afin d’objectiver cette appréciation, on pourra s’appuyer sur des
indicateurs suivis par le service (délai moyen de production des états
financiers…).
Atouts Le service a-t-il des arguments (coût inférieur, confidentialité,

concurrentiels connaissance de l’entreprise…) pour étayer le fait que ce soit lui qui
assure cette prestation et pas un autre service, voire une société
Savoir-faire
externe. Quelle est la fragilité de ces arguments ?
On appliquera une notation de 0 à 3 sur les trois critères. Poten-

tiellement, une prestation peut ressortir avec une note globale de 9/
9. Toutefois, on peut décider de privilégier un des critères de la
cotation en introduisant une pondération différenciée. Le calcul
d’une note globale permet d’avoir une première vision du position-
nement relatif des différentes prestations du service entre elles. Ce
classement permettra de structurer le débat :
✓ Que faire des prestations à note globale très faible ?
✓ Comment valoriser les prestations à note globale très forte ?
✓ Comment créer de la cohérence pour une prestation dont la
note globale est moyenne car elle a des cotations extrêmes par
critère ?
Savoir-être
1. Cette démarche d’analyse est identique à celle pratiquée dans le cadre d’un BBZ.
367
S’orienter clients
Commencer par une cotation individuelle par chaque personne du service
afin :
• d’impliquer chacun personnellement dans la réflexion ;
• d’identifier les divergences d’appréciation qui donneront alors lieu à
débat.
Consolider des évaluations dans un deuxième temps.
Développer la relation client-fournisseur

Les besoins des clients pourront s’exprimer au travers d’un cahier
des charges, d’un contrat, d’une commande détaillée, d’objectifs
stratégiques… Un cahier des charges décrira, de façon formelle, les
impératifs sur lesquels le client et le fournisseur vont se mettre
d’accord. Le cahier des charges deviendra le document de référence
pour toute future difficulté relationnelle, litige ou conflit inter-
fonctions. Il ne devra être complété ou modifié qu’avec l’accord de
ses deux signataires.
Ces cahiers des charges évolueront dans le temps pour tenir
compte de nouveaux desiderata. Cette remise en cause évite l’appa-
rition d’un décalage par rapport à la réponse du fournisseur, qui
pourrait devenir rapidement une source de dysfonctionnements
dans les relations inter-services.
L’externalisation des fonctions administratives et comptables est
intervenue suite à l’évolution des textes (complexités des lois, régle-
mentation) et des technologies de l’information. Dans le cas d’une
externalisation, une relation contractuelle est établie, ce qui néces-
site d’avoir structuré sa manière de travailler.
368
• Implication très forte des partenaires (comité de pilotage…).
• Parfaite connaissance des processus et du champ de la fonction externalisée.
• Réflexion sur l’amélioration des processus.
• Mise en place d’une charte de fonctionnement.
• Transparence sur les moyens humains et les compétences mises en
œuvre.
Savoirs
• Précision sur les systèmes utilisés.
• Importance du contenu (rédaction d’un contrat).
• Recherche permanente d’axes d’amélioration (tableau de bord).
K OPTIMISER LA GESTION DE L’INFORMATION
PRINCIPE CLÉ
L’entreprise dépendante de son environnement doit s’adapter à ses
changements pour évoluer et survivre. Les actions délibérées de veille
environnementale, d’intelligence économique… facilitent l’adaptation
Savoir-faire
de l’organisation à son environnement et favorisent l’évolution en créant
des nouvelles connaissances. Les services financiers auront un rôle
de réflexion sur cette information. La réflexion collective sera
plus profitable que l’analyse en solitaire.
Sélectionner l’information pertinente

Il est parfois difficile de faire la différence entre donnée et information.
On peut définir une donnée comme un élément de base d’information
symbolique. Une donnée se stocke dans une base de données. La
donnée n’a pas de sens en soi, il est nécessaire de la contextualiser pour
en tirer un enseignement : « le chiffre d’affaire de l’année 2005 avec le
client Dupont est de 70 000 € ». Beaucoup de données sont souvent
stockées, moins sont transformées en informations utiles, encore moins
sont exploitables comme des connaissances. Transformer une donnée
en information utile, c’est savoir qui si le chiffre d’affaire dépasse
Savoir-être
70 000 € avec le client Dupont, l’objectif est atteint.

☛ Chapitre 20
369
Optimiser
Optimiser lalagestion
gestiondedel’information
l’information
Être à l’écoute de son environnement

L’important est de bien comprendre l’entreprise et l’environnement
dans lequel elle se situe.
La veille personnelle interne et externe
La veille peut être considérée comme un processus divisé en sept

étapes :
✓ indentification du problème décisionnel (objectif opérationnel) ;
✓ transformation du problème en problèmes de recherche d’infor-
mation ;
✓ identification et validation des sources (figure 20.1) ;
✓ collecte et validation des informations ;
✓ traitement, analyse et présentation des informations collectées ;
✓ interprétation des indicateurs ;
✓ décision et application au problème identifié.
Dès la première approche, précisez bien le sujet de la recherche
afin d’éviter les erreurs et contresens. La formulation des questions
permettra d’identifier les principaux concepts qu’il recouvre et les
différents mots-clés susceptibles de s’y rapporter : qui ? quoi ? quand ?
où ? pourquoi ? comment ?
L’intelligence économique
L’intelligence économique cherche à aller plus loin, en mémori-

sant ses propres résultats et en adoptant une démarche proactive
(figure 20.2). En d’autres termes, elle recherche délibérément des
informations déterminées au lieu d’attendre les événements, comme
le fait la veille.
Dans ce but, un certain nombre de fonctions ont été définies
pour participer à son fonctionnement :
✓ le réseau :
370
Figure 20.1 ■ Les sources d’information
Les groupes partenaires

Sous-traitants
Les sources fortuites Fournisseurs
Clients
Train Concurrents
Avion Groupement professionnels
«La rue» Financiers
Savoirs
Stagiaires…
Les institutions
Les nouveaux réseaux
Administrations
Internet
Organisation internationales
Associations
Centres de recherche
Instituts de fondations
Universités
Les réseaux personnels
Sources
internes Clubs
Consultants et experts et externes Collègues
Confrères
Ecole d’ingénieurs
Universitaires
Experts
Centres techniques
Savoir-faire
Consultants Les fournisseurs
Bureaux d’études d’information
Presse
Librairies
Les manifestations Bibliothèques
Serveurs et courtiers
Colloques Banque de données
Salons Centres d’information
Voyages d’études
Figure 20.2 ■ Le cycle de l’intelligence économique
Question
Mise en œuvre Collecte

des actions d’informations
Savoir-être
Déclinaison
Analyse
en stratégie
371
Optimiser
Optimiser lalagestion
gestiondedel’information
l’information
• interne : les employés de l’organisation pouvant servir d’experts

sur une question, et fournir des informations ;
• externe : des personnes n’appartenant pas à l’entreprise, de
provenance diverses (connaissances des employés, fournisseurs,
clients, partenaires, banquiers, contacts délibérés…) ;
✓ la direction : l’intelligence économique est pilotée par le mana-
gement de l’entreprise, qui doit définir ses objectifs et les ques-
tions auxquelles elle devra répondre. La qualité des questions est
capitale pour obtenir des informations intéressantes ;
✓ la mémoire : c’est le rôle de l’intelligence économique. Elle peut
être organisée à l’aide d’un système de knowledge management.
Le knowledge management
On appelle knowledge management les méthodes et outils logiciels
permettant d’identifier, de capitaliser les connaissances afin de les
organiser et de les diffuser.
Un projet de knowledge management peut se décliner en trois
dimensions :
✓ management : collaboration, motivation, coaching, sélection
(compétences à développer, technologies qui les alimentent),
exploitation (favoriser les actions mobilisant des savoirs multi-
ples comme les projets et les processus), protection (entretenir
les aspects tacites, éviter les pertes résultant d’un départ) ;
✓ connaissances1 : données brutes et structurées, informations,
connaissances tacites (savoir-faire transmis par apprentissage,
raisonnement d’experts) ou explicites (manuels, procédures) ;
✓ informatique : outils dédiés (GED 2, Groupware3, Workflow…),
intranet, extranet, indexation, recherche.
1. C’est sur cette dimension qu’on trouvera le plus d’application dans le domaine
financier proprement dit, avec notamment les manuels de procédures comptables,
financières, de gestion…
2. GED : gestion électronique des documents.
3. Logiciel d’échange collaboratif.
372
Un projet de knowledge management comprend plusieurs phases :
✓ sélectionner un ou des objectifs précis orientés métier (améliorer
la qualité d’une prestation), puis fixer des objectifs de perfor-
mance pour l’atteindre ;
✓ former au knowledge management, et installer un système infor-
matique ;
✓ faire une analyse de l’existant, déterminer les différents chemins
Savoirs
pour atteindre l’objectif et choisir le meilleur ;
✓ désigner un responsable du projet, identifier les connaissances
nécessaires au système ;
✓ recueillir les connaissances en interne et en externe, les stocker…
K RÉSOUDRE LES PROBLÈMES COMPLEXES

Trouver des idées nouvelles ne signifie
pas avoir des « étincelles », des inspira-
PRINCIPE CLÉ
tions de génie. Même chez les artistes
que nous admirons pour leur talent créa- La complexité est fonction à
la fois du nombre d’éléments
teur, l’idée surgit au bout d’un long tra- considérés, de leur diversité,
vail de recherche avant d’être développée
Savoir-faire
et surtout de la qualité des
et exploitée. Trouver des idées nouvelles interactions qui rendent
consiste à entreprendre des connexions ces éléments solidaires.
de pensées inhabituelles. C’est relier des La complexité entraîne
choses et des idées qui auparavant n’ont l’imprévisibilité
(tableau 20.1).
pas été reliées. C’est aborder les problèmes
d’une manière différente.
Loin d’éliminer la pensée analytique, il convient de la combiner
avec la pensée créative :
✓ celle-ci permet de générer beaucoup d’idées ;
✓ celle-là de les classer et d’en évaluer la faisabilité.
L’imagination au service de l’entreprise

En laissant s’exprimer l’imagination de chacun, l’entreprise adopte une
Savoir-être
démarche dynamique qui permet de trouver des solutions nouvelles

et de mettre en valeur le potentiel humain de ses collaborateurs. Les
373
Résoudre les
Résoudre lesproblèmes
problèmescomplexes
complexes
Tableau 20.1 ■ Problème compliqué ou complexe

Compliqué Complexe
On peut le simplifier pour découvrir son On doit le modéliser pour construire son
intelligibilité. intelligibilité (sa compréhension).
☛ Chapitre 7
Il est décomposable Il est indécomposable.
Concerne uniquement le fonctionnement Identique dans plusieurs entités de

interne de l’unité sans répercussion sur son l’organisation.
environnement.
Unique. Le problème réside dans le nombre

d’interactions.
Les solutions peuvent être conçues et mises Les solutions nécessitent plusieurs
en œuvre sans intervention extérieure. intervenants (internes et externes à l’entité).
Il est nécessaire d’intervenir en priorité sur Il est nécessaire d’intervenir en priorité

les aspects matériels (nouvelle machine, auprès des hommes (régulation de conflits,
procédure…). formation…).
Le problème s’est déjà posé C’est la première fois qu’on y est confronté.
Les solutions apportées ont été On n’a encore pas trouvé de solution
satisfaisantes. satisfaisante.
Il existe un historique, une procédure. Plusieurs versions du même problème

coexistent.
Il se limite au temps de mise en œuvre des Cela concerne une action qui se développe
solutions. dans le temps et qui ne sera jamais
complètement résolue.
Une seule solution sera mise en œuvre. Il nécessite la mise en œuvre de plusieurs
solutions.
conditions de travail et l’environnement ont un rôle à jouer. Le colla-

borateur doit en effet trouver un intérêt et une satisfaction à concevoir
et formuler des idées nouvelles.
Sa motivation à créer doit être stimulée par un terrain propice, au
sein de l’équipe, puis dans l’organisation. On arrive ainsi à améliorer
374
les prestations, les processus en développant au sein des équipes, le
goût de l’innovation et de l’initiative.
En ce qui concerne la fonction finance, les champs d’applica-
tion sont multiples. En particulier, c’est en parfaite harmonie avec
le conseil d’administration et le comité d’audit, et une stricte éthi-
que professionnelle que la direction financière doit savoir jouer de
toutes les cordes de l’arc de la « cosmétique » financière moderne.
Savoirs
On peut penser à toutes les formes possibles et légales de déconso-
lidation (dettes, participations en perte), de financement des actifs
immobilisés et des acquisitions, de présentation comptable des
cash flows.
Le bon directeur financier est naturellement de plus en plus
international, tant les marchés financiers mondiaux s’interpénè-
trent. Observateur attentif aux innovations et aux techniques étran-
gères, il sait en tirer partie pour l’entreprise et, par exemple, créer
une holding aux Pays-Bas ou à Dublin si les rigidités du pays d’ori-
gine l’y contraignent ou utiliser des fonds écossais pour une joint-
venture en Chine.
Si les idées affluent, l’originalité n’est pas l’unique objectif à
atteindre. L’entreprise à des résultats à obtenir et les idées doivent être
Savoir-faire
pertinentes, apporter une solution viable et concrète au problème
soulevé (tableau 20.2).
Tableau 20.2 ■ Concilier créativité et innovation
Développer notre Vouloir changer.

pensée créative Sortir des sentiers battus.
suppose un état Parler un langage constructif et positif.
d’esprit positif Éviter des critiques négatives qui bloquent la pensée créative.
Augmenter notre éventail de solutions avant de décider.
Décider d’être créatif.
Trouver des idées Repérer ce qu’on veut changer.

nouvelles veut dire Clarifier ce qu’on veut obtenir.
Se servir de techniques de créativité.
Mettre en œuvre Adapter la solution aux contraintes.

des idées nouvelles Modeler la solution.
Savoir-être
demande de Communiquer la solution.

Un plan d’action.
375
Résoudre les
Résoudre lesproblèmes
problèmescomplexes
complexes
Générer des options pour résoudre un problème

La bonne solution est le fruit de confrontation des points de vue et
d’un minimum d’accord entre les acteurs.
La stratégie d’objectif
Cette approche permet de transformer dans les représentations

mentales les problèmes en objectifs à atteindre. Il convient de trans-
former les contraintes en données à traiter. La stratégie d’objectif
procède de questions, à se poser ou à poser à une personne ou un
groupe, visant à orienter l’énergie et les pensées vers la construction
d’un futur (tableau 20.3).
Tableau 20.3 ■ Exemples de questions à poser

Définition Quel progrès voulez-vous réaliser ? Quel est votre finalité ?
de l’objectif Quelle est votre intention ? Que voulez-vous ?
Contexte Comment saurez-vous que votre objectif sera atteint ?

spécifique précis Comment pensez-vous mesurer l’atteinte de votre objectif ?
Phase créative Si vous aviez tous les pouvoirs, que feriez-vous pour atteindre
votre objectif ?
Si vous n’aviez aucune contrainte, que feriez-vous ?
État des lieux Qu’est-ce qui pourrait vous freiner et qui ne dépend pas de vous ?
De quelles ressources disposez-vous dans votre entourage et
votre contexte ?
Anticipation des Quelles peuvent être les conséquences probables de l’atteinte

conséquences de votre objectif ?
Peut-il y avoir des conséquences négatives ? Si oui, pouvez-
vous les assumer ?
L’impertinence et le rêve
Ces deux modes de questionnement s’appliquent à un groupe de

travail, une équipe de direction, aussi bien qu’à une personne seule.
376
Les questions impertinentes
Cette méthode consiste à briser les routines et le conformisme

ambiants. Lorsque cette démarche est effectuée collectivement, il
est utile de choisir un poseur de questions qui note les réponses en
censurant la censure. Dans un premier temps, la quantité d’idées
prime sur leur qualité.
Savoirs
• Que peut-on faire de mieux aujourd’hui ?
• Et si on faisait autrement, alors que nous n’avions pas osé le faire jusqu’à
aujourd’hui ?
• Qu’est-ce qui nous en empêche ?
• Et si on le faisait quand même, que ce passerait-il ?
• On aura réussi, si… ?
La solution rêvée
Savoir-faire
Cette méthode a pour but de construire mentalement la réussite
d’une solution désirée et d’élaborer un plan d’action menant à cette
solution. La solution visée résout un problème majeur ou récurrent.
Elle peut être aussi une innovation, un modèle organisationnel.

• Rêvons ensemble à la solution qui nous conviendrait en nous projetant à
sa date de réalisation : que se passera-t-il ?
• Voyageons plus loin dans le futur, six mois après l’implantation de la solu-
tion, quels sont les effets produits par cette solution ?
• Revenons à la date de la mise en place de la solution rêvée : comment
nous nous y sommes-nous pris pour la réaliser ?
• Quels obstacles avons-nous rencontrés pour mettre en place cette solu-
tion ?
Savoir-être
• Revenons à aujourd’hui, quel est notre plan d’action ?
377
Accompagner
Accompagner les leschangements
changements
K ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS

Par nature, la direction financière est impli-
PRINCIPE CLÉ quée dans tous les changements de procédu-
La direction financière, de par res et de processus de l’entreprise. Elle est
sa fonction transversale, joue un aussi impactée par tous les changements
rôle clé dans l’identification des d’organisation et de rôles individuels. Elle
projets requérant une approche peut être promoteur ou acteur selon que le
structurée de conduite du changement est :
changement. En effet, elle est
à même de dimensionner, aux ✓ d’origine interne à l’entreprise, mais
côtés de la direction générale, externe à la direction financière avec un
la problématique afin d’identifier impact quasi-systématique sur les flux d’infor-
les priorités et moyens à mettre mation (process industriel) ;
en œuvre.
✓ d’origine externe à l’entreprise qui s’impose
à elle (normes comptables).
Les changements au sein d’une organisation peuvent être porteurs
de progrès comme de risques. Par exemple, la direction financière a
pour enjeux de produire des chiffres fiables dans un temps donné.
Tout changement qui impacte cet enjeu est un facteur de risque.
Il y aura donc lieu :
✓ d’évaluer le changement ;
✓ d’étudier les mécanismes du changement dans l’entreprise ;
✓ d’anticiper les résistances.
Intégrer les mécanismes du changement

Tout processus de changement passe par les quatre phases suivantes :
✓ refus, sentiment de peur ;
✓ perte, faire le deuil ;
✓ imaginer, se protéger : ceux qui traversent les deux premières
phases sans trop de dégâts redonnent un nouveau sens à leur vie
professionnelle ;
378
✓ construire, s’impliquer : les nouveaux repères sont balisés. La
confiance est assurée dans ce nouveau contexte.
Pour passer ces étapes, les collaborateurs ont besoin :
✓ de sens : le changement est relié à une histoire. Ce qui se passe a
des causes clairement identifiées. Les décisions des managers
semblent avoir été prises selon des paramètres identifiés ;
✓ d’influence : mon expérience, mes connaissances, mes pensées et
Savoirs
émotions ont un impact visible sur la manière dont le change-
ment est conduit ;
✓ de marchandage : j’ai des choses à proposer et à négocier. Je
veux trouver un nouvel équilibre entre ce dont je fais le deuil et
les avantages du contexte futur.
Mettre en œuvre les changements

Il va de soi, dans une perspective de changement que le « ce que
nous voulons être » doit être bénéfiques pour toutes les parties.
L’intérêt des clients se nourrit de l’intérêt des actionnaires, du person-
nel, des fournisseurs, des partenaires, de la société et de la nature.
Savoir-faire
Lever les freins, surmonter les conflits
Les points critiques à traiter pour institutionnaliser la transformation

et l’intégrer dans les pratiques « normales » de l’entreprise sont : la
communication interne et le changement culturel.
Pour la communication, trois déclencheurs sont à utiliser simul-
tanément et à réitérer sous des formes différentes :
✓ le déclencheur « éviter les catastrophes » consiste à décrire quelles
pourraient être les catastrophes ou désagréments qui nous
menacent si nous ne faisons rien ;
✓ le déclencheur « rêve et projet » active le besoin de donner du sens
à sa vie. De nombreux leaders savent exalter et enthousiasmer leurs
collaborateurs sur des visions de l’avenir porteuses de sens ;
✓ le déclencheur « c’est possible » nous rappelle que les personnes ont
Savoir-être
besoin de voir pour croire. Il est un accélérateur de l’engagement.

Il est aussi judicieux de présenter des exemples d’expériences
379
Accompagner
changements
réussies et de bonnes pratiques à l’intérieur et à l’extérieur de

l’entreprise.
La transformation de l’entreprise est de fait un changement
culturel. Il convient de rendre cohérents les éléments et les relations
entre ces éléments dans le système grâce à une bonne communication
(figure 20.3).
☛ Chapitre 18
Figure 20.3 ■ La visée systémique
Valeurs Héros Rites Symboles Règles
Planifier des progrès

Les écarts, entre ce que nous sommes et ce que nous voulons être,
offrent des espaces d’ambition et d’actions (figure 20.4).
Figure 20.4 ■ La dynamique du progrès
Fixer un objectif de Identifier les Aider chaque Faire vivre

progrès mesurable, meilleures entité à agir le projet
dans un délai court pratiques sur le terrain
Ventes, coûts Dans l’entreprise Chaque entité : Valoriser les meilleurs

d’achats, stocks, Sur le marché – réalise son progrès
délais, diagnostic Apprendre par le retour
recouvrement – établit et met d’expérience
en œuvre son
Fixer de nouveaux
plan d’action
objectifs
380
Accompagner le changement consistera à :
✓ inspirer une vision partagée : imaginer l’avenir et s’assurer du
concours des autres pour réaliser sa vision ;
✓ remettre en question les façons de faire : essayer, prendre des
risques, se poser des questions telles que « et si nous faisions
comme cela ? », « quelles sont les problèmes que nous ne voulons
plus rencontrer ? » (tableau 20.4) ;
Savoirs
Tableau 20.4 ■ Causes d’échec des changements et leurs remèdes
Les 13 causes d’échec Les 13 remèdes à classer
Penser et parler en terme de changement, Choisir le moment opportun et être expéditif
enclenchant ainsi une inertie de résistances
Vouloir réunir toutes les conditions avant d’agir Communiquer tous azimuts et dire la vérité
Rassurer, nier les inconvénients et les efforts Consolider les progrès et en demander plus
à fournir
Attendre que tout le monde soit convaincu Constituer un noyau dur

pour enclencher le mouvement
Faute de vision, faire des efforts et aboutir à Donner des moyens d’agir et encourager la
une superposition de projets confus et prise de risques
Savoir-faire
incompatibles
Adopter des attitudes et comportements Élaborer une image du futur facile à

antithétiques avec la vision affichée communiquer au personnel, aux clients et
aux actionnaires
Dévaloriser le passé et les « anciens » Être éthique tout le long du processus
Laisser traîner le traitement des obstacles Institutionnaliser le mouvement permanent

d’intendance et matériels et assurer la continuité managériale
Agir, penser et communiquer en termes de Orienter vers le futur en présentant les métho-
résultats probables à long terme des passées comme adaptés et bénéfiques
Demander des efforts, de l’engagement et Penser et parler en terme de progrès à

de la loyauté sans contrepartie réaliser
Crier trop vite victoire Reconnaître et récompenser les salariés

impliqués dans les réalisations à court terme
Laisser croire que la réussite de la Se donner et donner des repères à court

transformation voulue est exceptionnelle terme en termes de résultats à atteindre
Savoir-être
Croire que tous les moyens sont bons pour Susciter un sentiment d’urgence
arriver à ses fins
381
Accompagner
changements
✓ donner la possibilité d’agir : favoriser la coopération entre les

équipes, donner le pouvoir et des moyens pour que les collabo-
rateurs s’impliquent ;
✓ encourager : reconnaître les contributions au progrès et fêter les
réalisations. Prendre en compte les résultats quantitatifs et quali-
tatifs ;
✓ tracer la voie : donner l’exemple, jalonner les parcours par des
petites victoires.
Face à des situations complexes, après une analyse

fine : faire simple dans le discours et dans l’action,
avec peu d’objectifs mais élevés, peu d’actions mais
à fond.
Bibliographie
ALTER N., L’Innovation ordinaire, PUF, 2000.
AUTISSIER D. et MOUTOT J. M., Pratiques de la conduite du change-
ment, Dunod, 2003.
BLANCHARD K. et WAGHORN T., Anticiper le changement, Dunod, 1997.
KIEFFER M., La Résolution des problèmes à l’usage des managers, Édi-
tions d’Organisation, 2005.
MARTINET B. et MARTI Y.-M., L’Intelligence économique. Éditions
MCARTHUR R. et WILSON E.O., Manager dans la complexité, INSEP,
1992.
382
Savoirs
Chapitre 21
Faire parler les chiffres

◆ Comment définir les objectifs ?
◆ Comment situer les contributions de chacun au sein de l’organisation ?
Savoir-faire
◆ Comment traduire les ratios financiers dans un langage opérationnel ?
◆ Comment permettre à chacun d’évaluer ses performances ?
◆ Comment instaurer un véritable dialogue de gestion ?
◆ Comment développer les compétences financières des opérationnels ?
Savoir-être
383
21 • Faire parler Donner dusens
Donner du sensaux
auxchiffres
chiffres
les chiffres Déployer une culture financière
K DONNER DU SENS AUX CHIFFRES
PRINCIPE CLÉ
Les opérationnels ont besoin, pour piloter, de comprendre l’environnement
de l’entreprise et d’interpréter convenablement sa stratégie et ses objectifs,
lesquels peuvent évoluer dans le temps. Il revient à la fonction finance de :
• diffuser la vision stratégique dans l’organisation ;
• inciter les individus à fixer leurs objectifs en lien avec la stratégie ;
• définir les indicateurs utiles au pilotage de leur propre activité et analyser
les résultats en vue d’actions correctives.
Figure 21.1 ■ Le système hiérarchisé d’objectifs
Planification
Structure Métier
stratégique
Objectifs Définition Points clés

généraux de fonction Processus
Système hiérarchisé
de nature d’objectifs
stratégique
Procédures d’élaboration Système pyramidal

annuelle des objectifs de tableau de bord
Plan d’action Procédure Procédure de traitement

de progrès budgétaire de l’information
Applications informatiques
384
Définir des référentiels
Le système d’objectifs de l’entreprise est issu de la confrontation
entre la planification stratégique, la structure de l’organisation et
son métier. On construira ainsi un système hiérarchisé d’objectifs
qui se déploiera sur les différentes fonctions, sur les processus et les
projets (figure 21.1). Ceux-ci se déclineront ensuite en objectifs à
Savoirs
moyen terme et en plans d’actions pour chacun des responsables
budgétaires de l’entreprise. Ils seront mis en œuvre, notamment grâce
à la sélection des objectifs de progrès sur l’année.
Dans la plupart des organisations, on rencontre trois types
d’objectifs (tableau 21.1).
Tableau 21.1 ■ Les différentes natures d’objectifs

Objectif Exemple Définition
Objectif de Obtenir de Il décrit souvent ce que le fournisseur devrait

ressource nouveaux produire. Il est souvent utilisé pour promou-
développements voir les conditions de réalisation de la mis-
informatiques sion, c’est-à-dire les paramètres dont il fau-
dra tenir compte dans la réalisation des
Savoir-faire
résultats (ex : équilibre budgétaire, absen-
téisme…).
Objectif Refondre On rencontre couramment ce genre de

d’activité le traitement déclaration. Comme nous raisonnons surtout
des données en terme d’activité, nous avons tendance à
comptables confondre le résultat avec le fait de réaliser
l’activité.
Objectif Accélérer C’est le véritable objectif. Il met en avant le

de résultat la sortie résultat que le client devra obtenir à une date
des résultats donnée. Il est donc la description a priori du
comptables résultat exact que l’on observera a posteriori.
L’objectif de résultat précisera la performance attendue pour un

responsable. Les objectifs d’activité et de ressource décriront les élé-
ments qui lui permettront de piloter sa performance. Nous formali-
Savoir-être
serons alors le référentiel qui est la condition préalable à la mise sous

contrôle de la performance et du pilotage d’une unité (figure 21.2).
385
Donner du sensaux
auxchiffres
chiffres
Figure 21.2 ■ La mise sous contrôle d’une activité
PILOTAGE
Entrées
Entrées Activité
Plan d’actions
Ressources Moyens PERFORMANCE
Situer la contribution de chacun

Un objectif s’inscrit avant tout dans le cadre de la politique générale
de l’entreprise et dans celle qui sera spécifique à l’unité de travail. Il
est la manifestation concrète de la mise en œuvre d’une politique
dans un domaine précis.
Certains objectifs ne s’adresseront qu’à un seul responsable de
l’entreprise. D’autres concerneront plusieurs responsables et abou-
tiront, soit à une coordination des différentes fonctions concernées
dans le cadre des processus, soit à une mise en cause de la structure
existante en cas d’incohérence avec les moyens confiés aux fonc-
tions concernées. La cohérence du déploiement des objectifs tout
au long de l’organisation sera assurée par le biais de la délégation
entre les niveaux hiérarchiques (figure 21.3).
Les objectifs fixés à la direction de l’entreprise donneront lieu à
l’établissement d’un plan d’actions (par exemple la poursuite d’un
objectif global de rentabilité des capitaux investis pourra nécessiter
l’optimisation du processus de production, le développement d’une
nouvelle gamme de produits, la réduction du taux d’endettement).
Les différentes actions seront déléguées aux différents responsa-
bles fonctionnels ou responsables de processus selon leur domaine
386
Figure 21.3 ■ Le déploiement des objectifs
Premier niveau
Stratégie j
@@@
Savoirs
j j
@@@ @@@
Deuxième niveau
Gestion
jj j j j
@@@ @@ @@ @@
j j j j j
Troisième niveau
@@ @@@ @@ @@ @@@@
Exploitation
j Résultat, performance @ Activité, plan d’action
Savoir-faire
d’expertise. Par exemple, la réduction du taux de frais financiers sera
déléguée au directeur financier. Elle deviendra pour lui un objectif
de performance.
Lui-même établira son propre plan d’action (par exemple, pour
réduire le taux de frais financiers, le directeur financier peut décider de
rembourser une partie de la dette de l’entreprise, de réduire le niveau
des stocks, de renégocier les conditions bancaires). Certains éléments
de son plan d’action seront en revanche conférés à ses collaborateurs
directs en fonction de leurs compétences (par exemple dans un groupe,
le trésorier se verra confier la renégociation des conditions bancaires).
AVANTAGES DE LA DÉLÉGATION
• Chaque élément du plan d’actions du directeur fonctionnel deviendra un
objectif de performance pour ses collaborateurs.
Savoir-être
• Ce processus de déploiement des objectifs se poursuivra jusqu’au niveau

des « exécutants » qui ne pourront plus déléguer.
387
Donner du sensaux
auxchiffres
chiffres
Évaluer les actions

L’objet des chiffres est de décrire ce qui s’est passé et de comprendre
les mécanismes de ce mouvement vers toujours plus de complexité
et toujours plus de performance.
Les collaborateurs de la fonction finance doivent apprendre, à
ceux des autres fonctions, à exploiter efficacement l’information
pour une meilleure prise de décision. Ils expliciteront les données
afin d’éviter de fausses interprétations, et s’assureront en retour que
les décideurs contribuent activement à leur mise à jour.
Faire le lien entre les indicateurs financiers et non financiers
Les intervenants de la direction financière auront en charge de tra-

duire les objectifs financiers en key performance indicators (KPI)
pour les différents métiers, en expliquant en quoi chacun contribue
à l’objectif global. L’arbre de création de valeur qui suit en est un
exemple (figure 21.4).
Créer des tableaux de bord pertinents
Ce sont tous les éléments dégagés par le tableau de bord qui vont
guider les responsables, d’une part dans le suivi de leurs résultats, et
d’autre part dans leurs prises d’actions correctives.
☛ Chapitre 11
Lorsque les tableaux de bord sont convenablement exploités, ils

permettent également de tester et de comprendre l’influence des
effets des plans d’actions mis en œuvre sur les performances. Les
analyses des résultats de gestion sont l’occasion d’affiner les plans
d’action et d’imaginer de nouvelles opportunités. De ce fait, les
priorités et les tableaux de bord peuvent être actualisés en dehors
du cadre budgétaire. Le tableau de bord devient alors un outil de
formation qui enrichit la fonction économique des dirigeants, leur
aptitude à décider et à communiquer.
388
Figure 21.4 ■ L’arbre de création de la performance
Croissance du chiffre
d’affaires
1resource Activité Variation de la part
de valeur : de marché
rentabilité Fidélisation des clients
opérationnelle
Rentabilisation
Savoirs
Résultat des investissements
optionnel Politique tarifaire
Réduction des coûts
VALEUR Productivité
Gestion du crédit client

2e source Besoin
Optimisation des stocks
de valeur : en fonds
Gestion de la dette
rotation de roulement
fournisseurs
des capitaux
employés
Meilleure utilisation
Immobilisations de la capacité de
production
Investissements dans
des projets rentables
Négocier
3e source la dette
de valeur :
Savoir-faire
coût
Utiliser
des capitaux
l’effet levier
K DÉPLOYER UNE CULTURE FINANCIÈRE

Instaurer un dialogue de gestion
La fonction finance, dans son rôle de catalyseur doit permettre de
générer de la synergie, de la transversalité et de l’intelligence organi-
sationnelle, en incitant les décideurs à travailler ensemble et de
manière cohérente.
Cette impulsion passe entre autres par l’animation de groupe de
réflexion rassemblant des opérationnels autour de thèmes de travail
prédéfinis et exploitant au mieux les expertises métier de chacun
(échanges sur la performance et les moyens de l’améliorer). Ceci
Savoir-être
permet aux individus de se positionner par rapport aux enjeux finan-

ciers de l’entreprise, de participer au renouvellement des procédures
389
21 • Faire parler Donner du sens aux chiffres
les chiffres Déployer uneculture
Déployer une culturefinancière
financière
PRINCIPE CLÉ ou des outils de pilotage. C’est aussi

l’occasion de capitaliser sur le retour
Il appartient aux collaborateurs de la
fonction finance de former les cadres, d’expérience des acteurs et de conduire à
tout comme les opérationnels, aux une meilleure organisation du travail.
outils de pilotage et de s’assurer de Ce travail collectif est essentiel. En effet,
l’appropriation de ces derniers. La le progrès de toute l’organisation passe
fonction finance participe ainsi au davantage par la mise en commun de
développement de la capacité
progrès individuels que par le progrès
d’autocontrôle jusqu’au niveau des
opérateurs par la formation aux isolé de quelques-uns. Ces échanges
concepts, systèmes, méthodes et favorisent l’instauration d’un dialogue
outils de gestion. de gestion.
ERREUR À ÉVITER
Le « construire ensemble » étant un processus long, les collaborateurs de
la fonction finance devront accorder aux idées le temps nécessaire de
maturation, ce qui est souvent négligé.
En tant que fonction transversale, le rôle de la fonction finance

est de faire agir. Pour faire agir, il faut posséder une maîtrise parfaite
des outils qui permettent d’atteindre des objectifs prédéterminés
lors d’une réunion (tableau 21.2).
IMPORTANCE DU RÔLE DE L’ANIMATEUR

Il doit en effet savoir impulser, être un organisateur, un référentiel, un acteur
capable de synthèse, d’écoute et d’autorité.
Son seul objectif doit être de faire participer, d’écouter, de

recueillir les avis, de les analyser objectivement, de faire proposer,
de proposer lui-même et de faire adhérer pour faire agir. Une telle
390
Tableau 21.2 ■ Les différents types de réunions
Réunion Réunion Réunion de décision

d’information de consultation ou de résolution
de problème
Exemple : former sur la Exemple : faire décider d’un Exemple : concevoir une
culture cash au cours d’un plan de réduction des coûts. procédure de gestion.
séminaire.
Savoirs
Porter à la connaissance Recueillir des informations, Prendre une décision collec-
des participants des infor- des faits, des opinions, des tive, résoudre ensemble un
mations qui auront fait avis auprès des participants. problème ou arrêter un plan
l’objet d’une synthèse. Faire participer les person- d’action.
Sensibiliser les participants nes. Faire réagir les participants
en accentuant certains Clarifier la règle du jeu : et provoquer l’action.
points afin de faire prendre prendre en compte toutes La décision suit générale-
conscience de leur impor- les idées, expliquer pour- ment une consultation ou un
tance. quoi certaines ne sont pas débat d’idées.
Convaincre les participants, retenues.
c’est-à-dire leur faire
admettre un fait, une idée.
L’information va de La communication remonte Les échanges sont à la fois

l’animateur de la réunion des participants vers l’ani- verticaux et latéraux.
vers les participants. mateur.
Savoir-faire
Information structurée, Poser la bonne question au Orienter le travail sur des
supports si nécessaire. démarrage, puis écouter et arguments et non sur des
reformuler. opinions ou des jugements
de valeur.
pratique s’appuie sur une très bonne connaissance du milieu, de

l’environnement, des mentalités, des comportements1. Elle réclame
également une bonne maîtrise des techniques de communication.
☛ Chapitre 18
L’efficacité de ces réunions passe par une phase de préparation et

par des supports de communication adaptés. Par exemple, il est fré-
quent que le contrôle de gestion organise des réunions pour analyser
les résultats. Avant chaque réunion, il informera les opérationnels
dont les résultats ne sont pas satisfaisants. Des tableaux de bord,
Savoir-être
1. Il est important que les collaborateurs de la fonction finance connaissent bien

l’entreprise, ses métiers et sa culture.
391
financière
adaptés à chaque niveau de responsabilité et de plus en plus synthé-

tiques au fur et à mesure que l’on montera dans la hiérarchie,
seront envoyés aux participants avant chaque réunion. Conjoin-
tement, ils recevront un ordre du jour qui précisera les questions
à traiter (par qui et sur quelle durée), ainsi que les décisions à pren-
dre. Chaque responsable pourra ainsi prendre connaissance de ses
propres résultats, et aura le temps de préparer un topo sur les points
le concernant.
ERREURS À ÉVITER
Son rôle n’est pas d’admonester, mais de former afin que les responsables
puissent analyser eux-mêmes leurs résultats et leurs écarts mensuels à tra-
vers les chiffres présentés.
Les débats seront essentiellement orientés vers l’explication des

dérives et des actions envisagées, ainsi que sur le suivi de l’avance-
ment des plans d’action en cours. Une réunion qui se veut efficace
doit impérativement se terminer par la constitution d’une liste
d’actions à effectuer.
CONSEIL
Prendre le temps d’analyser l’excellente performance, dans le but de capi-
taliser l’expérience acquise par un responsable ou une équipe, et d’étudier
la manière d’insuffler l’exemple à d’autres. C’est ce qu’on appelle « forcer
au progrès ».
Tout le monde le sait, le compte rendu de réunion répond à

des impératifs d’information et de mémoire. C’est aussi un aide-
mémoire à disposition des participants qui a pour finalité de faire
connaître aux tiers le contenu ou les conclusions de la réunion.
392
Développer des compétences financières
Les résultats présentés dans le tableau de bord révèlent souvent les
compétences des collaborateurs. La Cegos a défini la notion de
compétence comme « l’aptitude d’une personne à réaliser son travail
dans des conditions données ». Le niveau de compétence s’apprécie
par rapport aux besoins de la fonction et aux performances accomplies
dans le cadre de son exercice (tableau 21.3).
Savoirs
Tableau 21.3 ■ Les niveaux de performance*
Niveau de Typologie de faits Cursus de formation

performance significatifs à envisager
Performance Le salarié commet trop souvent Formation approfondie sur le métier

rudimentaire des erreurs. et les connaissances de base.
(ou
insuffisante)
Performance Le salarié continue à commettre Formation et entraînement sur le

suffisante des erreurs, mais face à des situa- métier avec des difficultés grandis-
(ou à tions nouvelles ou exceptionnelles. santes qui permettront au salarié
améliorer) de gérer situations profession-
nelles inédites.
Savoir-faire
Performance Le salarié est capable de prendre Réflexion sur le métier et la manière
satisfaisante en charge des situations nouvelles de l’exercer pour développer des
(ou supérieure avec une faible marge d’erreurs. capacités d’innovation, de création
à la moyenne) En revanche il a du mal à et de conceptualisation.
transmettre son expérience.
Performance Le salarié doit pouvoir prendre Changement de métier et

excellente en charge des situations difficiles. diversification des activités.
Il sait non seulement
conceptualiser mais également
transmettre son savoir-faire.
* Cette grille sera utilisée à la fois pour apprécier les compétences métier des collaborateurs de la fonction
finance que les compétences financière ou en gestion des collaborateurs des autres fonctions.
La formation n’est évidemment pas l’unique moyen d’acquérir

des compétences. On a souvent sous-estimé en France, les acquis
Savoir-être
issus de l’expérience et de la pratique professionnelle, le transfert

spontané de compétences au sein d’un service, la mobilité dans une
393
financière
autre unité, le tutorat, le coaching et autres situations productrices

de compétences (tableau 21.4). Il est nécessaire d’insérer le processus
de formation dans un dispositif plus large qu’est le processus de
développement des compétences.
Tableau 21.4 ■ Les différentes modalités de formation

Accompa-
Formation
gnement Tutorat Conseil Coaching
individuelle
opérationnel
Cible Transférer des Transposer les Transposer et Diagnostiquer Développer les

compétences compétences adapter les le système, compétences
compétences son fonction-
nement, ses
effets
Exemples Séminaire Simulations, Aider à monter Mission Accompagner

de situa- de lancement indicateurs un business d’audit un responsa-
tion d’une nouvelle de suivi plan ble d’un centre
procédure de de profit lors
gestion d’une prise
de fonction
Résultat Transférer Accompagner Aider à trans- Donner des Aider dans la

attendu des savoirs, dans la mise poser et à conseils, résolution d’un
savoir-faire et en œuvre des s’approprier atteindre un problème,
proposer des savoirs et les compé- résultat avec dans l’atteinte
entraînements savoir-faire tences ou sans des objectifs
transferts de
savoirs ou de
savoir-faire
Rôle de Apporte des Aide un Aide à faire le Réalise un Explore des

la fonction outils, des opérationnel à lien entre les diagnostic, situations,
finance méthodes déployer son connaissan- élabore des permet la
Organise des plan d’action ces financiè- préconisa- prise de recul,
situations per- et en suit son res acquises tions, fait des propose des
mettant l’assi- déroulement et leurs utilisa- recommanda- méthodes
milation et la tions dans le tions adaptées
transposition contexte pro-
fessionnel
394
Créer des supports visuels percutants
Trop souvent, les documents de gestion envoyés sont rébarbatifs et
ne donnent pas envie d’être lus. Le principal reproche tient à l’accu-
mulation de chiffres qu’ils présentent et à la « nébuleuse » qui entoure
ces chiffres. La plupart des entreprises, croyant bien communiquer,
se contentent de procéder par simple affichage dans les locaux.
Savoirs
Soignez la présentation
Le principal moteur de la lecture est la curiosité. Son principal

frein est l’effort à fournir. Je lis que parce que les avantages que j’en
tire sont supérieurs à l’énergie que je dois dépenser. Cette énergie
est exigée par un travail permanent de décodage ; pendant que nous
lisons, nous sommes à la recherche d’une certitude sur l’identité des
signes, des mots, des chiffres. C’est la raison pour laquelle il convient
de créer un univers aussi homogène que possible pour le lecteur.
Rendre les écrits plus attractifs avec des visuels
La première chose à retenir en matière d’illustration (graphi-
Savoir-faire
ques…), c’est que l’image tue les mots. Les images attirent davan-
tage les regards que l’écrit. Il est donc primordial de veiller à ce que
les illustrations employées n’écrasent pas le texte si l’on souhaite
que celui-ci soit lu. Les illustrations ne doivent être employées que
si elles renforcent la portée du message à transmettre. Elles donnent
à voir ce que le texte dit, sont redondantes ou complémentaires.
Généralement, les illustrations doivent rester secondes et être au
service du texte.
Un mot a un sens, une image en a de multiples. Plus une image
contient de signes visuels, plus elle communique de messages diffé-
rents. Un message visuel est performant quand il est le moins poly-
sémique possible. Il permet de donner du sens aux visuels. Pour être
plus performant, le texte se place sous l’image et non pas au-dessus.
Chaque visuel doit être légendé et lu sans effort de compréhension.
Chaque visuel doit renforcer le message et non pas l’accompagner
Savoir-être
(si vous retirez l’illustration et que la compréhension du message ne

faiblit pas, supprimez-la).
395
financière
La couleur est un code signifiant très fort. Elle permet aux mes-
sages d’être identifiés immédiatement. Décider d’un code couleur
et s’y tenir permet d’inscrire une communication dans l’esprit de
la cible.
La qualité des chiffres et leur compréhension sont

une condition indispensable pour garantir la perti-
nence des constats et des décisions prises à tous les
niveaux.
Bibliographie
DUPLAN P. et JAUNEAU R., Maquette et mise en page, Le Moniteur, 1992.
FIOL M. et LEBAS M., Créer des situations de sens pour générer la perfor-
mance, L. Collins Ed., PUF, 1999.
HIGY-LANG C., Le Coaching, Éditions d’Organisation, 2002.
LAPRA J. P., L’Évaluation du personnel dans l’entreprise, Dunod, 1997.
MOINGEON B. et RAMANANSOAR B., Savoir pour agir. Surmonter les
obstacles à l’apprentissage organisationnel. InterÉditions, 1995.
SALACUSE J.W., L’Art du conseil. Seuil, 1996.
SIA A. et AH L., Se fixer des objectifs, BD Lire/du Lys, 2001.
396
Savoirs
Chapitre 22
Rassembler et motiver

◆ Comment s’affirmer en tant que leader ?
◆ Comment obtenir l’engagement des équipes opérationnelles ?
Savoir-faire
◆ Comment créer un climat de coopération au sein des services ?
◆ Quels sont les besoins à prendre en compte pour gérer les autres ?
◆ Comment adapter son comportement face à des équipes à l’étranger ?
◆ Comment communiquer dans un univers interculturel ?
Savoir-être
397
22 • Rassembler Accroître sonleadership
Accroître son leadership
et motiver Développer l’image de la fonction finance
Intégrer les spécificités culturelles à l’international
K ACCROÎTRE SON LEADERSHIP
PRINCIPES CLÉS
• Le management gère la complexité alors que le leadership gère le
changement.
• Un leader inspire les autres et donne le sentiment d’aimer ceux qui vont le
suivre.
• Le succès du leader réside dans la réussite et la performance d’un groupe
d’individus, d’une équipe…
Identifier ses talents de leader

Que l’on soit à la tête d’une entreprise mondiale ou responsable
d’une équipe dans une association, toute personne en situation
d’autorité est appelée à développer un authentique leadership, effi-
cace et humain, qui bénéficiera à ceux qui l’entourent et à lui-même
(tableau 22.1).
Tableau 22.1 ■ Les différents stades de développement du responsable
L’expert Le manager hiérarchique Le leader
Pensée linéaire Pensée systémique Pensée holistique

(donner du sens)
Centré sur l’excellence Centré sur la gestion Centré sur le sens

technique et le contenu du processus (la vision stratégique)
Référence technique Les relations entre les Intègre la vision stratégique

méthodes, métiers, et les autres à sa fonction et
personnes, interfaces à son identité
Quoi faire ? Quoi faire ? Pourquoi faire ?
Comment faire ? Comment faire faire ? Pour quoi faire faire ?
398
Ces trois stades, qui se développement souvent de manière chro-
nologique, sont les trois constituants présents en tout responsable.
Un vrai leader doit pouvoir :
✓ réfléchir d’une manière stratégique ;
☛ Chapitre 7
✓ visualiser d’une façon conceptuelle l’ensemble d’une situation ;
✓ réfléchir à l’avenir d’une manière créative et constructive ;
Savoirs
☛ Chapitre 21
✓ s’adapter facilement aux circonstances et savoir écouter la critique,
même quand cette dernière vient des subordonnés ;
✓ comprendre les rouages de l’organisation ;
✓ être diplomate ;
✓ se servir des émotions pour persuader les autres ;
☛ Chapitre 19
✓ anticiper l’impact des décisions prises sur les employés, les action-
naires, le monde des affaires en général ;
✓ découvrir les capacités des autres et savoir suivre leurs progrès ;
✓ savoir communiquer avec enthousiasme, énergie et conviction.
Savoir-faire
☛ Chapitre 18
Transformer sa vision en projets

Les leaders conseillent et planifient, en se fondant sur une analyse
des questions et des tendances, et sur la façon dont celles-ci sont
liées aux responsabilités, aux capacités et au potentiel de leur orga-
nisation. Ils étudient attentivement l’environnement complexe en
constante évolution afin de prévoir l’émergence à la fois des crises et
des possibilités. Ils développent des conseils et des stratégies éclairées
qui tiennent compte des divers besoins des intervenants multiples,
reflètent l’orientation stratégique de l’organisation et la positionnent
sur la voie du succès.
Traduire la vision en plan d’action

Savoir-être
Le but de la vision d’entreprise est de donner du sens à l’action de

façon à mobiliser les équipes financières, les opérationnels autour
399
22 • Rassembler Accroître son leadership
et motiver Développer l’imagede
Développer l’image delalafonction
fonction finance‹
finance
d’une vision stratégique partagée. Le leader fournit un cadre pour

la définition et l’évolution des objectifs (figure 22.1).
Figure 22.1 ■ De la vision au plan d’actions
Vision Rêve
Ces objectifs doivent
Projet
être connus de tous,
Stratégie c’est-à-dire diffusés
et expliqués afin d’être
Scénario compris et mis en œuvre
Plans d’actions Action
Identifier ses marges de manœuvre

La notion de leadership renvoie à la capacité d’un individu à pro-
duire une certaine influence sur d’autres personnes au cours d’une
interaction réelle, par exemple en échange de point de vue, une
prise de décision en commun, une résolution de problème.
Dans l’entreprise moderne, ce processus d’influence se déroule
autrement que par des prises de position de type autoritaire ou
autocratique. Tout simplement parce que personne ne détient à lui
seul la solution, et parce que celle-ci ne préexiste pas à l’interaction.
Conduire une réunion, manager une équipe, mener une négociation,
construire un accord sont autant de situations qui appellent une
pratique du leadership.
K DÉVELOPPER L’IMAGE DE LA FONCTION FINANCE
PRINCIPE CLÉ
L’attitude envers un objet est une opinion vis-à-vis de l’objet même, qui exerce
une influence directe sur le comportement à l’égard de cet objet. Ce lien
générique entre attitude et comportement soutient l’hypothèse d’une relation
entre l’image que les acteurs de l’entreprise ont de la fonction finance et leur
degré de participation aux processus financiers décrits dans les chapitres
précédents.
400
S’engager
Les responsables de la fonction finance mobilisent les personnes, les
organisations et les partenaires afin qu’ils élaborent des objectifs,
exécutent des plans et produisent des résultats. Ils jettent les bases
nécessaires à l’établissement d’ententes entre les principaux inter-
venants. Ils mobilisent les équipes et impriment l’impulsion néces-
saire à l’exécution des activités en communiquant de façon claire et
Savoirs
cohérente, et en investissant temps et énergie afin d’amener l’ensemble
de l’organisation à s’engager.
☛ Chapitre 20
Ils font appel à leurs compétences en négociation et à leur faculté

d’adaptation pour faciliter la reconnaissance des préoccupations
communes et la collaboration, et pour paver la voie au succès et aux
résultats. Ils suivent la voie et en prennent la direction afin d’inciter
l’ensemble des intervenants à s’engager vis-à-vis d’une stratégie et
d’un programme commun.
Ils ne peuvent toutefois conduire et convaincre qu’à partir du
moment où ils sont eux-mêmes convaincus. Ce qui ne veut pas dire
qu’ils ne doivent jamais critiquer. Au contraire, le rapport qu’ils ont
Savoir-faire
avec l’institution doit être un rapport critique dans la mesure du
raisonnable : « On critique pour construire, pas pour détruire ».
Au lieu de se focaliser sur les carences de l’entreprise, il faut
s’attacher à défendre ses forces, être le garant de l’organisation en
général. Si un collaborateur de la fonction finance montre une cer-
taine froideur, une défiance, une frilosité par rapport à l’organisation,
les autres équipes montreront à leur tour une certaine défiance à
son égard et plus grave encore, à l’égard de toute la fonction finance
ou de l’entreprise elle-même.

La fonction finance étant une fonction transversale, il est d’autant plus
important que l’ensemble des collaborateurs puisse à son tour transmettre
cette force de conviction au sein de l’organisation.
Savoir-être
401
finance
Afin d’obtenir l’engagement des différents acteurs dans l’entreprise,

il est recommandé de :
✓ partager l’information verticalement et horizontalement ;
✓ favoriser la collaboration sur les projets ;
✓ favoriser une discussion constructive ouverte à des points de vue
différenciés ;
✓ gérer la dynamique de groupe dans un milieu de travail diver-
sifié ;
✓ représenter avec exactitude les préoccupations, les idées et les
points de vue auprès de la direction ;
✓ agir à titre de médiateur et de facilitateur ;
✓ donner suite aux engagements ;
✓ communiquer avec clarté et détermination ;
✓ instaurer des échanges d’idées réguliers et approfondis.
Coopérer
Ce n’est pas une confiance béate qu’il faut accorder mais une confiance
lucide, basée sur la plus parfaite connaissance possible de chacun de
vos interlocuteurs. En revanche, il faut savoir donner sa confiance
sans préalable. Ici on se trouve en opposition totale avec une certaine
théorie qui développe l’idée qu’il faut obtenir pour donner.
Ne dites jamais « je vous fais confiance », donnez plutôt des
marques de confiance. Pour autant établissez des règles du jeu précises
dans lesquelles la confiance pourra s’épanouir. On fixe, on formalise
le cadre, le territoire entre gens de bonne compagnie (tableau 22.2).
Le contact direct et la communication verbale sont plus efficaces
que le recours aux systèmes d’information car ils permettent de profiter
des expressions du visage, du ton, des gestes ainsi que d’échanger en
temps réel.
☛ Chapitre 18
402
Tableau 22.2 ■ Comportements efficaces et inefficaces
Comportements efficaces Comportements inefficaces
Être méthodologue : écouter, synthétiser Être bureaucrate : écrire ce que l’on fait
et réagir avec un sens de l’organisation. pour bien faire ce qu’on a écrit.
Communiquer : savoir faire parler ou parler. Être paternaliste ou démagogique : pas
Informer : démarche univoque qu’il s’agisse de bruit, pas de vague. (risque de se
d’une information ascendante, descendante soumettre aux susceptibilités ou aux
Savoirs
ou transversale. exigences individuelles de chacun).
Être pédagogue : montrer l’exemple et Être politique : ne poursuivre que le seul
expliquer autant de fois que nécessaire objectif de sa carrière.
comment il convient de faire. Être opportuniste : donner toujours raison
Séduire : aller chercher chez l’autre le point à sa hiérarchie.
fort. Être utopiste : chercher toujours une
solution. (risque de ne pas prendre le
leadership en cas de difficultés).
Ces rencontres sont l’occasion d’obtenir des informations de la

meilleure qualité possible et de comprendre les représentations et
les besoins des acteurs afin de s’y adapter. Par exemple, la bonne
coopération entre un manager et un contrôleur de gestion augmente
Savoir-faire
ainsi les chances que le manager :
✓ s’implique dans la transmission et l’interprétation des données ;
✓ intègre dans des résultats du contrôle de gestion dans sa gestion
quotidienne ;
✓ prenne en considération des résultats du contrôle de gestion dans
ses principales décisions.

Les seules connaissances qui peuvent influencer le comportement d’un
individu sont celles qu’il découvre lui-même et qu’il s’approprie.
Ces entretiens sont aussi l’occasion de convaincre les déci-

Savoir-être
deurs réticents du bien-fondé des raisonnements et des procédures

proposées.
403
finance
Savoir gérer les autres

Il faut savoir analyser le comportement humain, comprendre pour-
quoi et comment celui-ci agit d’une façon contraire à vos desiderata,
à votre volonté.
Pyramide de Maslow
Selon Maslow1, le comportement développé par un individu se rat-
tache automatiquement à un besoin ou une envie (satisfait ou non
satisfait). A partir du moment où j’ai identifié le besoin de l’indi-
vidu, je peux y rattacher un comportement. C’est ainsi qu’il a établi
cette fameuse pyramide (figure 22.2).
Figure 22.2 ■ Pyramide de Maslow
! Besoin d’accomplissement
C Besoin d’estime
N Besoin d’appartenance sociale
c Besoin de sécurité
n Besoins physiologiques
Aujourd’hui la théorie est toujours vivante, mais on pourrait légère-

ment la modifier et lui donner un étage complémentaire (figure 22.3).
Figure 22.3 ■ Pyramide des besoins
! Estime de soi
C Reconnaissance
N Besoin d’appartenance
c Besoins sociaux
n Sécurité
l Besoins physiologiques
1. Maslow s’est intéressé au comportement humain. La commande lui a été faite par
l’état-major américain, tout de suite après le premier conflit mondial, qui s’était rendu
compte que certaines consignes n’étaient pas suivies.
404
Le carré de Le Sennes
Les besoins quels qu’ils soient génèrent des comportements extrê-

mement variés et très diversifiés. Pour mieux les répertorier et ainsi
les classifier nous ferrons appel à une autre théorie développée par le
sociologue Gilbert Le Sennes : le carré de Le Sennes. Il a été identifié
que les comportements humains peuvent s’inventorier dans un carré
Savoirs
parfait divisé en quatre (figure 22.4).
Figure 22.4 ■ Le Carré de Le Sennes
HOSTILE
Autoritariste, méprisant, vaniteux Ambivalent, rusé, froid

Ne reconnaît pas ses fautes Comportement de persécuté
S’attribue les mérites des autres Ne dit pas ce qu’il pense
Sait tout, prévoit tout Ne manifeste pas ses émotions
Besoin de reconnaissance
DOMINANT SOUMIS
Savoir-faire
Communicateur, passionné Aimable, assertif, ordonné
Actif dans la vie d’un groupe Respectueux de la hiérarchie
Formateur, humble, équitable Besoin d’être sécurisé
Exigeant pour lui et les autres Aime rendre service
Veut être admiré Endosse les fautes des autres
AFFECTISE SES RAPPORTS
CORDIAL
On appartient tous à l’une ou l’autre des catégories à un taux

indéterminé, mais nous évoluons constamment dans l’une ou
l’autre case, soit par stratégie, soit par stimulus. L’intérêt de recon-
naître la catégorie de l’individu vous permettra d’éviter bien des
conflits. Si vous calquez votre comportement sur celui de l’autre,
le conflit devient souvent inévitable. Il faut établir une relation
gagnant gagnant et jamais gagnant perdant ou pire encore perdant
Savoir-être
gagnant.
☛ Chapitre 19
405
spécificités culturelles
Intégrer les spécificités culturellesààl’international
l’international
K INTÉGRER LES SPÉCIFICITÉS CULTURELLES

À L’INTERNATIONAL
PRINCIPE CLÉ
Le développement externe de beaucoup de groupes au travers de rachats, des
fusions acquisitions conduit à manager des équipes financières décentralisées
dans divers pays, à déployer les procédures financières du groupe auprès des
équipes opérationnelles des sociétés des autres pays. Les comportements et la
communication doivent être adaptés à des cultures qui diffèrent par les façons
d’être, de ressentir et d’agir.
Une culture n’est pas une chose, mais un ensemble d’éléments mul-
tiples. Il est essentiel d’identifier les orientations dominantes dans
une culture, et en même temps de rester attentif aux variations et
aux changements qui caractérisent l’individu. Au sein d’une culture,
de nombreux facteurs influencent les groupes et les individus, entre
autre la génération.
INSISTER SUR
Les stéréotypes et préjugés sont des points de repères nécessaires de
notre perception que nous avons d’autrui. Il nous appartient ensuite de les
dépasser en considérant alors l’individu qui est en face de nous.
Orientations et préférences culturelles

Chaque culture a une orientation ou une préférence qui lui est propre
dans chaque domaine.
Rapport à l’environnement
✓ L’environnement peut et doit être maîtrisé pour être adapté aux

besoins de l’homme (société américaine).
406
✓ On doit vivre en harmonie avec son environnement. (nombreuses
cultures asiatiques).
✓ L’environnement constitue une contrainte (sociétés d’Amérique
latine et du Moyen-Orient).
La France se situe entre la maîtrise et l’harmonie.
Rapport au temps
Savoirs
Suivant le système dans lequel ils évoluent, les individus vont adopter
les comportements suivants (tableau 22.3).
Tableau 22.3 ■ Systèmes mono ou poly chronique

Système monochronique Système polychronique
• Ne font qu’une chose à la fois. • Font plusieurs choses à la fois.

• Communiquent sans ou avec faible • Communiquent avec force référence
référence au contexte. au contexte.
• Priorité donnée aux engagements • Priorité donnée aux engagements
concernant les délais. concernant les personnes.
Rapport à soi
Savoir-faire
✓ Les cultures orientées vers « l’être » mettent l’accent sur le travail de
l’instant, la satisfaction que celui-ci procure, la libération des ten-
sions et les relations. La motivation est moins basée sur la promesse
de futures récompenses que sur des facteurs de qualité de vie dans
l’entreprise, (pays nordiques, Costa Rica, Yougoslavie, Chili1).
✓ Les cultures de « l’agir » mettent l’accent sur l’action et l’amélio-
ration des niveaux de vie. La motivation est basée sur la réalisation ;
les objectifs sont fixés, les résultats obtenus sont mesurés selon des
normes et les contreparties (primes, promotions) sont accordées
(Japon, Autriche, Venezuela, Italie, Suisse).
Rapport à l’espace
✓ Orientation espace privé : réunions portes fermées, bureaux pri-

vatifs (les cadres sont séparés du reste du personnel), interruptions
Savoir-être
1. La France est 35e sur 53 : culture de l’agir décroissante.
407
l’international
et perturbations minimales (il faut une permission pour pénétrer

dans l’espace de l’autre).
✓ Orientation espace public : grandes pièces peu cloisonnées (les
cadres sont proches du reste du personnel), interruptions plus fré-
quentes (pas besoin de permission pour pénétrer dans l’espace
de l’autre).
Rapport au pouvoir
✓ Orientation vers l’égalité : l’inégalité est considérée comme une

donnée de fait. Les entreprises ont moins de niveaux hiérarchiques ;
les salariés font leur travail de la façon qu’ils jugent la plus appro-
priée (sociétés européennes1).
✓ Orientation vers la hiérarchie : l’inégalité est vue comme une
situation insatisfaisante. Les niveaux de pouvoir et d’autorité sont
fortement marqués. Personne ne contourne la chaîne d’autorité
(pays asiatiques et d’Amérique du sud).
Rapport individu groupe
✓ Culture individualiste : le « je » prédomine sur le « nous ».

Dire ce qu’on pense est considéré comme un signe d’honnêteté.
La relation employeur employé est fondée sur les avantages mutuels
(sociétés européennes, USA).
✓ Culture collectiviste : l’identité est basée sur le réseau social auquel
la personne appartient. La relation employeur employé est vue
comme une relation familiale (pays asiatiques, d’Amérique latine,
Afrique de l’ouest).
✓ Culture universaliste : ces cultures mettent l’accent sur l’appli-
cation constante des généralisations, des règles et des procédures.
Les entreprises sont perçues comme étant fondées sur un contrat
mutuel entre l’employeur et le salarié.
1. La France est 15e sur 53 : distance hiérarchique décroissante.
408
✓ Culture particulariste : ces cultures insistent sur la différence,
l’unicité et les exceptions. Les règles sont subordonnées aux rela-
tions. Les entreprises sont considérées comme des familles ou des
communautés.
ÊTRE CONSCIENT QUE :
Savoirs
• Chacun agit comme si son point de vue était la norme.
• Rien dans nos vies n’échappe à l’influence de la culture.
• Passer les frontières, c’est se confronter à des différences inattendues.
• Les échecs tiennent souvent à la méconnaissance de ces différences de
modèles.
Style de communication
Les préférences en matière de style de communication sont parfois
très subtiles. Des différences dans ce domaine peuvent engendrer de
nombreux problèmes dans les réalisations commerciales, les négo-
ciations financières et le management des entreprises (tableau 22.4).
Savoir-faire
Tableau 22.4 ■ Styles de communication
Communication Le conflit sans intermédiaire et la gestion du conflit en face-à-face
directe sont la norme.
Le conflit peut stimuler la créativité. Les tensions peuvent être fortes,
mais les conflits peuvent être résolus rapidement.
Communication Il y a volonté d’éviter le conflit et de sauver la face, ce qui conduit

indirecte à la médiation de tiers pour gérer les conflits.
Un conflit peut se prolonger. Il peut ralentir le changement.
Communication La communication n’est pas impersonnelle mais affective et

expressive démonstrative et centrée sur la relation.
Le langage du corps peut être très démonstratif et se toucher
est la norme. La communication peut être moins précise.
Communication Elle est centrée sur le problème, pragmatique, impersonnelle,

instrumentale orientée vers un objectif.
Savoir-être
Ce qui est dit est placé au-dessus de la façon dont c’est dit.
Les manifestations d’émotion sont considérées comme non
professionnelles. L’accent est mis sur les faits, l’objectivité.
409
l’international
Tableau 22.4 ■ Styles de communication (suite)

Communication Les cultures formelles mettent fortement l’accent sur le respect du
formelle protocole dans les affaires et des coutumes dans la vie sociale.
Elles ont des coutumes, des rituels en ce qui concerne la façon
correcte de s’habiller, de se saluer, d’échanger des cartes de visites
professionnelles, d’utiliser les titres, de programmer et conduire des
réunions, de communiquer.
Communication Les gens épris de cultures informelles se sentent plus à l’aise en

informelle l’absence de cérémonial et préfèrent traiter les affaires de façon plus
familière. Ils peuvent insister davantage sur le respect des
programmes et des échéances que sur l’image de soi, le statut ou
les relations.
Mode de pensée
De nombreuses entreprises sont des filiales de groupes anglo-
saxons. Elles ont à faire face à des différences culturelles provenant
de modes de pensées divergents (tableau 22.5). Face à un événe-
ment, il est important de ne pas se laisser influencer par des inter-
prétations abusives et automatiques. Prendre du recul nécessite
d’avoir compris ces divergences et de les intégrer dans ces propres
comportements.
410
Tableau 22.5 ■ Modes de pensée latine et anglo-saxonne
Tendance latine Tendance anglo-saxonne
Raisonnement déductif (les concepts Raisonnement inductif (les faits d’abord).

d’abord).
Organisation poly chronique (temps flexible, Organisation mono chronique (respect du

exécution de tâches simultanées). temps, exécution des tâches séquentielles).
Savoirs
Communication implicite, importance Communication explicite, importance
relative de non-dit et du langage non verbal. du langage verbal, concision dans les
messages.
Importance de la relation émotionnelle dans Séparation travail, relations.

le travail.
Orientation « être », qualité de la vie, Orientation « faire », travailler dur pour

consommer. réussir, épargner.
Religion catholique. Religion protestante.
Formalisme élevé, protocoles, rites, Formalisme faible, simplicité appréciée,

étiquettes, séparation « tu/vous ». pas de séparation « tu/vous ».
Résistance au changement conservateur, Faible résistance au changement,

démocratie chrétienne. réformateur, social-démocratie.
Hiérarchisation élevée, structure Faible hiérarchisation, structure râteau,
Savoir-faire
pyramidale, autoritaire, nombreux niveaux participative, moindre nombre de niveaux,
hiérarchiques, faible mobilité sociale, forte mobilité sociale, peu d’élites, système
importance du rôle des élites, système d’éducation démocratique.
d’éducation sélectif.
Faible syndicalisation, idéologiques, non Forte syndicalisation, pragmatiques,

intégrés à la vie de l’entreprise. intégrés à la vie de l’entreprise.
Flux de décisions, ordre. Débat.
Taille des entreprises, petites et moyennes Grandes entreprises.

dominantes, % masse salariale.
Développement économique intermédiaire. Développement économique élevé.

Savoir-être
411
l’international
Plus les intervenants de la fonction finance mettront

en œuvre des techniques de communication ouvertes,
plus l’image de la fonction sera favorable auprès des
différents acteurs de l’entreprise et ainsi renforcée.
Bibliographie
AOUN J., Manager une équipe multiculturelle : faire de la diversité une
clé de la performance, ESF, 2004.
BLANCHARD K. et MILLER M., Comment développer son leadership,
Eyrolles, 2005.
CHALVIN D., L’Affirmation de soi, mieux gérer ses relations avec les autres,
ESF, 2000.
KOULICHE P., CHARRIER C., Construire les équipes de l’entreprise, Éditions
RAMOND P., Le Management opérationnel : direction et animation des
équipes, Maxima – Laurent Dumesnil éditeur, 3e édition, 2004.
412
Annexe
Glossaire des termes

financiers
Amortissement/amortization. Constatation comptable de la dépré-

ciation d’un élément d’actif due à l’usage ou à l’obsolescence, ou
encore aux modifications structurelles des marchés ou de la désué-
tude des produits.
Analyse financière/financial analysis. Méthodologie basée sur la
production de ratios financiers visant à réaliser un diagnostic
financier d’une entreprise.
Approche actuarielle. Valorisation d’une entreprise basée sur une
estimation des flux de revenus futurs générés par cette entreprise.
Approche comparative. Valorisation d’une entreprise par rapport
à la moyenne de certains ratios estimés à partir de données com-
paratives.
Business plan/plan d’affaire. Obligation comptable anglo-saxonne
d’élaborer des prévisions de flux de trésorerie basées sur des études de
marchés. Les business plan doivent être réalisés par unité génératrice
de trésorerie par les business analysts.
Cartographie des schémas comptables autorisés. Définition des
passations d’écritures autorisées par salarié en vue de prévenir la
criminalité interne.
Cash pooling/cash management. Processus visant à optimiser la
trésorerie du groupe via une holding financière.
413
Charge directe/direct cost. Charge qu’il est possible d’affecter
immédiatement, c’est-à-dire sans calcul intermédiaire, au coût
d’un produit déterminé.
Charge fixe/fixed cost. Charges dont le montant est indépendant
du niveau d’activité, comme les charges de structure. Mais con-
trairement à celles-ci, elles peuvent être réduites sans diminuer à
court terme le potentiel de l’entreprise.
Charge indirecte/indirect cost. Charge qu’il n’est pas possible
d’affecter immédiatement au coût d’un produit déterminé. Elle
nécessite un calcul intermédiaire fondé sur des relevés statistiques
ou des raisonnements techniques, permettant d’identifier une clé
de répartition.
Charge variable/variable cost. Coût constitué seulement par les
charges qui varient avec le volume d’activité de l’entreprise, sans
qu’il y ait nécessairement exacte proportionnalité entre la variation
du volume des produits obtenus.
Communication de crise/crisis communication. Outil de gestion
de crise utilisé par le risk manager en vue de protéger l’image de
marque de l’entreprise en cas de remise en cause de la responsabilité
civile de l’entreprise (mise en examen d’un mandataire social d’une
banque pour blanchiment d’argent).
Comptabilité analytique/cost accounting or management accoun-
ting. Calcul des coûts de revient et des marges par produit, client,
fonction, processus. Elle permet aussi de valoriser les prix de cession
intra-groupe.
Comptabilité d’engagement. Raisonnement par rapport à la date
de commande.
Comptabilité de facturation. Raisonnement par rapport à la date
effective de facturation.
Comptabilité de trésorerie. Raisonnement par rapport aux dates
effectives d’encaissements et de décaissements.
Comptabilité financière/financial accounting. Production en
contexte anglo-saxon des États financiers.
Comptabilité générale. Production en contexte français des États
financiers.
414
Comptabilité par activités. Méthode analytique visant à calculer
le coût des processus et des activités.
Comptabilité unités d’œuvre/cost drivers accounting. Suivi de
volumes servant de clés de répartition ou permettant les analyses
d’écarts.
Contrôle budgétaire/operating budgeting control. Couvre le
montage du budget d’origine et la révision mensuelle des budgets
ainsi que les analyses d’écart.
Contrôle budgétaire par processus/activity based budgeting.
Procédure budgétaire visant à monter un budget en raisonnant
par processus.
Contrôle de gestion/controlling. Fonction de pilotage stratégique
de l’entreprise. Le contrôleur de gestion s’appuie sur des outils
spécifiques (comptabilité analytique, tableaux de bord, contrôle
budgétaire).
Coût complet/full costing. Méthode analytique visant à intégrer
dans le coût de revient des produits, les charges directes et indirectes.
Coût direct/direct costing. Méthode analytique visant à n’incor-
porer aux produits que les charges directes. Elle permet de réaliser
des analyses en marge sur coût variable.
Coût standard/standard costing. Coût préétabli, c’est-à-dire calculé
par avance pour chaque composante du coût de revient.
Défaisance. Équivaut à l’extinction d’une dette par le transfert de
titres à une autre entité qui sera chargée de la rembourser.
EBITDA (earnings before interest and taxes depreciation and
amortization). Correspond potentiellement en US GAAP à l’EBE
français. l’excédent brut d’exploitation.
EBIT (earnings before interest and taxes). Correspond à peu près
au résultat d’exploitation français (concept US GAAP).
Effet levier. Concerne une décision fondamentale de la gestion
financière, la proportion d’endettement financier dans le passif
total de l’entreprise.
Entité ad hoc. Structure juridique créée pour gérer une opération
(GIE, SCI).
415
EVA (economic value added/valeur ajoutée économique). Cor-
respond, en logique anglo-saxonne, au potentiel de développe-
ment économique d’un groupe industriel.
F GAAP. Référentiel comptable français.
Gestion de trésorerie/cash management. Processus visant à opti-
miser la gestion de trésorerie et la gestion de placements.
Goodwill. Différence entre l’écart d’acquisition des titres d’une société
et la quote-part de la juste valeur des actifs nets des passifs acquis.
IFRS (international financial reporting standard). Référentiel
comptable applicable aux groupes cotés de l’Union européenne.
Il est constitué de 41 normes IAS et de trois normes IFRS.
Juste valeur/fair value. Méthode d’évaluation des immobilisations
selon la norme IAS 16. L’immobilisation est comptabilisée à son
montant réévalué, diminuée du cumul des amortissements ultérieurs
et des pertes de valeur éventuelles.
LBO (leverage buy out). Rachat d’une société cible via une holding
qui rembourse la dette et paie les intérêts avec les excédents de
trésorerie de la cible.
Loi de Sécurité financière. Impose aux sociétés de capitaux fran-
çaises de communiquer aux tiers le contenu de leur dispositif de
contrôle interne, ainsi que leur politique de risk management.
Loi Sarbanes-Oxley. Loi concernant les groupes américains visant
à auditer les comptes en raisonnant par process.
Marge/margin. Différence entre un prix de vente et un coût. Une
marge est qualifiée à partir du coût auquel elle correspond.
Offre publique. Consiste à faire connaître publiquement aux action-
naires d’une société cotée qu’une personne physique ou morale
est prête à acquérir leurs titres à un prix déterminé.
OLAP (on line analytical processing). Base de données multi-
dimensionnelle permettant de faire des analyses de gestion selon
différents axes et différents niveaux d’analyse.
Plan de survie/continuing plan. Outil du risk manager pour
d’assurer la continuité des processus post-sinistre (plan de survie
informatique).
416
Plan de retraite/recall plan. Outil du le risk manager pour retirer
les produits du marché en cas de remise en cause de la responsabilité
civile produit de l’entreprise (Perrier).
Portefeuille produit. Outil d’analyse stratégique qui permet de
positionner les différents couples (segment de marché – produit).
Il est utile pour évaluer le besoin de financement externe de l’entre-
prise ou son aptitude à générer des liquidités.
Procédure. Décrit : qui ? fait quoi ? où ? quand ? comment ?, soit
le déroulement de processus.
Processus/process. Enchaînement de tâches élémentaires générant
un output et consommant des ressources (processus budgétaire).
Provision/depreciation. Constatation comptable à la fin de l’exercice
d’un risque probable qui concernera l’exercice futur.
Reporting financier/financial reporting. Processus consistant à
transformer des données financières d’un référentiel domestique à
un référentiel groupe (US GAAP, UK GAAP, IFRS, F GAAP).
Seuil de rentabilité ou point mort/breakeven. Au seuil de renta-
bilité, l’entreprise ne fait ni pertes, ni bénéfices, c’est-à-dire que le
total des charges est couvert exactement par les ventes.
Stock option. Droit d’obtenir à terme des actions de l’entreprise à
un prix déterminé à l’avance.
Tableaux de bord/management reporting. Indicateurs opérationnels
permettant d’assurer le pilotage de l’entreprise.
Titrisation des créances. Achat de la créance par une entité ad hoc
qui se refinance par émission de titres sur le marché financier.
UK GAAP. Référentiel comptable britannique qui couvre la majorité
des pays du commonwealth.
Unité d’affaire/business unit. Concept comptable anglo-saxon
coresspondant au métier stratégique (business unit véhicules de
tourisme d’un groupe automobile).
Unité génératrice de trésorerie/cash generating unit. Concept
comptable anglo-saxon correspondant au niveau le plus fin de tra-
çabilité du cash flow dans une entreprise (marque commerciale).
417
US GAAP (generally accepted accounting principles). Référentiel
comptable des États-Unis constitué de FAS (financial accounting
standard).
Valeur actuelle nette/net present value. Mesure le bénéfice éco-
nomique rapporté par un projet d’investissement.
Value based Management/management par la création de
valeur. Politique de maximisation de la richesse de l’actionnaire
sur le long terme.
Workflow/gestion électronique des flux. Outil décisionnel coopé-
ratif qui s’attache à optimiser et rationaliser les flux d’information
et les procédures de travail.
Zone géographique/geographic area. Concept comptable anglo-
saxon correspond à une segmentation mondiale en fonction du
risque politique (zone Amérique du nord).
418
Index
A balanced scorecard 215

actionnariat des salariés 147 benchmarking 234
activité 114 bénéfice mondial 327
actualisation 133 besoin en fonds de roulement 23, 101
par les free cash flows (DCF) 163 bilan 40, 64, 81
affacturage 289 budget
analyse basé sur les activités 192
des écarts 193 base zéro 191
financière 100 commercial 187
marginale 233 de distribution 188
annexe 46, 65 de production 187
approche de trésorerie 193
actuarielle 161
des approvisionnements 189
comparative 166
flexible 193
arguments 350, 351
business model 182
assurance crédit 269
attitudes déviantes 346 business partner 3
audit business plan 178, 179
interne 75, 240, 244
C
rapport 245
auditeur interne 14 capacité d’autofinancement 107
capital 26
B investissement 143
balance sheet 81 chaîne de valeur 127
419
changement 378 credit manager 10
chiffre d’affaire net 110 crédits de trésorerie 287
clause crises de trésorerie 103
d’earn out 173 culture financière 406, 408
de conscience 51
clôture D
des comptes 313 Dailly 288
des résultats 302 data room 169
communication 347, 379, 402, 406, date de valeur 285
409 défaisance 152
financière 328, 330 délai de récupération 134
communiqué financier 331 dettes financières 27
compétences 401 dialogue de gestion 389
compétitivité 357 directeur
complexité 373 du contrôle de gestion 7
comportements 404, 405, 406 financier 6
comptabilité
analytique 220 E
générale 38
échelle d’intérêt 285
comptable 8
écoute active 338
compte de résultat 42, 62, 83
écritures de retraitement 324
contentieux 277
effet
contrôle
ciseau 21
des comptes 75, 310
levier 31
consolidés 58
interne 75, 247, 250 point mort 21
coopération 357 EIS 207
COSO 247 endettement 115
costs of goods sold 84 net 111
courbe engagement 307
d’expérience 123 entités ad hoc 149, 323
de vie 123 escompte 262
coût(s) état de variation des capitaux propres 67
cachés 231 étude de sensibilité 136
cible 235 EVA 33, 212
complets 220 évaluation de la qualité 367
d’obtention de la qualité 228 excédent brut d’exploitation 106
standard 227 executive scorecard 209
variables 222 externalisation des immobilisations 148
création de valeur 32 extrait de compte 283
420
F intégration fiscale 327
fair value rating 164 intelligence économique 370
fairness opinion 170 interculturel 406
FCP 290 inventaires 309
investissements 22, 116, 133, 189, 194,
flux consolidés (tableau) 112
237
fonction transversale 15, 401
fonds de roulement 101 J
fusion-acquisition 140
juste valeur 60
G
K
garantie 172
knowledge management 372
d’actif et de passif 172
L
I
LBO ou LBI 153
IAS 1 333
leadership 398
IAS 14 70, 73, 87, 108 lettre aux actionnaires 331
IAS 16 87 loi
IAS 18 333 de sécurité financière (LSF) 46, 92
IAS 19 333 Sapin 261
IAS 24 112 Sarbanes-Oxley 88, 91
IAS 27 318 sur la nouvelle régulation économique
IAS 28 318 (NRE) 50, 261
IAS 31 318
IAS 32 et 39 333 M
IAS 36 72, 333 maintenance productive totale 229
IAS 40 333 management 176, 209, 256, 398
IAS 7 333 marge 222
IAS/IFRS 58, 86, 318 brute 20, 105
IFRS 69, 110, 332, 334 commerciale 104
IFRS 3 333 contributive 223, 231
imagination 373 de manœuvre 363
immobilisations 22 opérationnelle 20
impôts matrices stratégiques 124
différés 84, 326 méthode
société 51 ABC 225
influence notable 319 d’évaluation 161
information Janus 201
décisionnelle 205 Monte-Carlo 137
pertinente 369, 388 missions 2, 6, 10, 12, 14
421
modalités de formation 394 procédures de consolidation 322
modèle de simulation 128 processus
modes de pensée 411 budgétaire 177, 185
de changement 378
N production 104
négociation productivité 117
achat-vente d’entreprise 172 profit & loss statement 83
bancaire 292 profitabilité commerciale 116
techniques de 360, 361 projet MoReq 76
net sales revenues 84
niveaux d’écoute 344 Q
NOPAT 34 questionnaire 242
normes anglo-saxonnes 80 questions 340, 376
note AMF 331
notion de contrôle 319 R
rapport
O annuel 331
objection 353 d’audit 245
obligations déclaratives 314 de gestion 313
offre publique 142, 172 ratios 113
recouvrement 271
P reformulation 341
PCG 69, 85 régime mère-fille 327
performance 205, 385, 393 relance 274, 276
périmètre de consolidation 109, 321 relation
pilotage 205, 385 bancaire 292
placement courant 291 client-fournisseur 368
plan rentabilité des capitaux propres 30
de comptes 304 reporting
de financement 131 ABM 213
planification à moyen terme 177 financier 215
pôles de préoccupations 342 VBM 212
pouvoir 355, 356 réserves 26
préparation 359 responsabilité des dirigeants 89
prestations internes 93 résultat 21
price earning ratio 168 courant 106
price to book ratio (PBR) 169 d’exploitation 106
price to sale ratio (PSR) 169 exceptionnel 106
principes comptables 38 net 107
prix de cession 93 restructurations financières 148
422
retraitements 100 taux interne de rentabilité 135
risque(s) 243, 252 taxes 53
client 264, 266 TCN 290
de change 295 titrisation des créances commerciales
de taux 296, 297 151
ROCE 34 traitement des déficits 315
transversalité 389
S
trésorerie 101, 115, 282
scénarii 130 trésorier d’entreprise 12
secteur d’activité 121 types de réunions 391
segmentation stratégique 122
sens 384 U
seuil de rentabilité 224
unités génératrices de trésorerie 72, 179
SICAV 290
US GAAP 80, 85, 86
structure financière 114
supports visuels 395 V
système
d’information 4, 254, 306, 309 valeur
marketing 214 actuelle nette 134
risk management 210 ajoutée 105, 232
d’objectifs 385 patrimoniale 59
recouvrable 61
T veille 370
tableau
de bord 198, 201, 257, 388 W
de flux de trésorerie 65 WACC 34
de variation des capitaux propres 113 workflow 183
des flux consolidés 112 working capital 82
423
TOUTE LA FONCTION...
Caroline Selmer
TOUTE LA FONCTION
FINANCE
Ce livre couvre l’ensemble de la fonction Finance : CAROLINE SELMER
Les Savoirs : les missions et différents métiers de la

fonction, la logique financière de l’entreprise, l’envi-
ronnement légal (français/européen/international).
Les Savoir-faire : réaliser un diagnostic financier,
mesurer l’impact financier des choix stratégiques,
optimiser les opérations d’ingénierie financière Titulaire d'une maîtrise
(ouverture du capital, restructuration, reprise d’une d'économie-gestion
entreprise), élaborer un business plan et un budget, et d'un DEA de l'université
de Paris-Dauphine, elle a été
concevoir les tableaux de bord et le reporting, successivement contrôleur
construire le dispositif d’audit et de contrôle de gestion, puis directeur
interne, prévenir les risques clients, clôturer les financier, dans plusieurs
grands groupes industriels.
comptes annuels, maîtriser la consolidation… Consultante à la Cegos,
Les Savoir-être : améliorer sa communication elle réalise des formations
et des interventions en
personnelle, argumenter et négocier, être réactif et entreprise sur les thèmes
proactif, faire parler les chiffres, rassembler et motiver. du contrôle de gestion.
Ses atouts :
Un contenu actuel et exhaustif.
Une circulation aisée dans l’ouvrage : mise en Le guide d’accompagnement
page aérée et interactive, onglets, renvois, mise en indispensable à tous
couleur, encadrés… les collaborateurs
des services financiers
Un caractère fortement opérationnel : fiches outils, et comptables.
tableaux de synthèse, grilles d’évaluation…
ISBN 2 10 049301 9 www.dunod.com

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© Dunod, Paris, 2006

Chapitre 1 Missions, métiers, rôles 1

Chapitre 2 La logique financière de l’entreprise 19

Chapitre 3 Un environnement légal domestique 37

Chapitre 5 Un environnement légal international 79

Chapitre 6 Réaliser un diagnostic financier 99

Chapitre 7 Mesurer l’impact financier

Chapitre 8 Optimiser les opérations

Chapitre 9 Évaluer et négocier une entreprise 157

Chapitre 10 Élaborer un business plan et un budget 175

Chapitre 12 Calculer et optimiser les coûts

Chapitre 14 Prévenir les risques clients 259

Chapitre 15 Optimiser la gestion de trésorerie 281

Chapitre 17 Maîtriser la consolidation

Chapitre 19 Argumenter et négocier 349

Chapitre 20 Être réactif et proactif 365

Chapitre 21 Faire parler les chiffres 383

Chapitre 22 Rassembler et motiver 397

Annexe Glossaire des termes financiers 413

Toute la fonction ﬁnance, le titre peut paraître ambitieux. Mais, de

Le changement le plus radical du XXe siècle a été le passage du pouvoir

Missions, métiers, rôles

Les questions auxquelles répond ce chapitre

K LES MISSIONS DE LA FONCTION FINANCE

des dirigeants. Dans ce cas, la communication ﬁnancière lui est

Maître d’ouvrage des systèmes d’information

K DES MÉTIERS TRÈS VARIÉS

La fonction de directeur ﬁnancier s’est rendue indissociable de la

Le directeur du contrôle de gestion

À la croisée des chemins entre la stratégie et l’opérationnel, le direc-

• Culture des processus et de la qualité.

Évolution des métiers

La fonction a évolué vers une technicité accrue. D’une part, la

Le comptable garantit la production d’une information ﬁnancière

Plus précisément, la fonction comptable peut être déﬁnie par ses

La fonction comptable est au sein de la ﬁlière ﬁnancière, celle qui

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La fonction de gestionnaire du risque client dans l’entreprise consiste

Le rôle de credit manager dans l’entreprise, du fait de la spéciﬁcité

La fonction credit manager tend aussi à s’intéresser à tout ce qui

préparation des campagnes de prospection aﬁn d’orienter a priori

Le trésorier d’entreprise remplit trois missions :

Financier d’entreprise et avant tout spécialiste multi-produits, le

Le trésorier d’aujourd’hui se présente, de plus en plus, comme

de projet, la titrisation de créances, la gestion des risques sur matières

L’audit interne se caractérise par la mise en œuvre d’une approche

« d’aiguillon de la performance ». Cela suppose de modiﬁer son image,

ﬁnancière au travers de la standardisation des systèmes et des

Vis-à-vis de la direction générale

Vis-à-vis des actionnaires

Vis-à-vis des marchés ﬁnanciers

Vis-à-vis du personnel et du comité d’entreprise

Les métiers rattachés à la fonction ﬁnance sont modi-

Dunod, 2e édition, 2004.

Les questions auxquelles répond ce chapitre

K UNE CHAÎNE LOGIQUE D’ACTIONS MESURABLES

Les causes de détérioration des marges proviennent de :

• la baisse d’activité qui entraîne une baisse de la marge sur coût