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Risk Management

 2013 / 2014 
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Ennsseeiiggnnaanntt :: M. Mohamed El-Amine BENALLEGUE
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INTITULE : PAGE :
Introduction 4
Chapitre I : Rapports de l’Entreprise au Risque 5
I. Entreprise 5
II. Environnement 6
III. Analyse des facteurs 7
IV. Risque 11
V. Acceptation entrepreneuriale du risque 13
Chapitre II : Processus du Risk Management 17
Phase I : Diagnostique des vulnérabilités 18
I. Identification des risques 19
II. Evaluation des risques 22
III. Hiérarchisation des risques 28
Introduction

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Le « Risque » est inhérent à « l’Entreprise » et constitue même son essence. Créer une
Entreprise revient déjà à prendre un risque, étant donné que, non seulement sa rentabilité n’est
pas garantie, sa pérennité n’est jamais tout à fait acquise, ceci quelles que soient son
envergure et/ou son activité.

Selon l’approche, dite, traditionnelle, les risques – encourus par une quelconque Entreprise –
sont identifiés en fonction des produits d’assurance qui peuvent les couvrir1 (les grandes
branches de risques assurables : protection des personnes, du patrimoine, des responsabilités,
du parc roulant, …etc.), et évalués en fonction des capitaux à prévoir dans les contrats
d’assurance. Aussi, sur la base des garanties considérées nécessaires (ou utiles) pour la
couverture desdits capitaux, les Assureurs décident de leur participation dans le risque (entre
0% et 100%), en déterminant, en contrepartie, les primes à payer pour ce transfert.

Or, cette ligne de conduite est une manière passive d’appréhender le sujet, car elle part du
principe que les risques sont à priori transférés, de plus, elle ne met pas en valeur les autres
moyens de contrôle des sinistres. D’ailleurs, c’est notamment face à l’exposition à des risques
spécifiques, s’écartant des modèles assurantiels préétablis, que la faiblesse de cette démarche
peut être démontrée.

C’est pourquoi, l’Assureur doit être, plutôt, le partenaire de l’Entreprise, à même de conduire
avec elle l’analyse de ses risques, et de lui conseiller dans ce choix des solutions d’assurance,
en tenant en compte que celles-ci ne sont qu’une solution parmi d’autre, qu’elle n’est même
qu’une solution partielle, mais elle se doit d’en être une bonne2.

De son côté, cet Assureur, en sa qualité de professionnel du risque, est censé être en mesure
de maîtriser, à la fois, les risques qu’il accepte de couvrir et, en parallèle, les risques
opérationnels inhérents à son activité.

Dans ce contexte, le « Risk Management » propose un processus objectif, d’analyse et de

traitement de l’ensemble des risques – susceptibles de mettre en péril l’existence de toute
Entreprise – mais, dont la mise en œuvre est complexe et nécessite des compétences
pluridisciplinaires (financières, juridiques et techniques).

Ainsi, l’objet du présent cours est de présenter l’approche Risk Management à travers le
développement du plan suivant :

Chapitre I : Rapports de l’Entreprise au Risque ;

Chapitre II : Processus du Risk Management ;

Chapitre III : Organisation du Risk Management ;

Chapitre IV : Standards de Risk Management ;

Chapitre V : Risk Management appliqué aux Assureurs.

1
Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, p : 39.
2
Les assurances dommages aux biens de l’Entreprise, P.H. Dadé & D. Huet, L’Argus, Edit. 1999, p : 11.

4
Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

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I. ENTREPRISE :
L’Entreprise est une structure économique et sociale, laquelle, dans le but de fournir des biens
et/ou des services à ses Clients, combine de manière organisée et dynamique des ressources :
1. Humaines : main d’œuvre, savoir-faire, …etc. ;
2. Matérielles : machineries, immeubles, …etc. ;
3. Immatérielles : brevets, méthodologies, … etc. ;
4. Financières : capitaux, fonds, …etc.
Dans la même déclinaison, l’Entreprise peut être
décrite en tant que mosaïque de « centres
d’activités ». Chacun de ces derniers est une entité
dotée d’un certain degré d’autonomie, possédant des
ressources idoines ainsi que de ses propres objectifs.
Ce faisant la résultante des objectifs de l’ensemble
des centres correspond, en principe, aux objectifs de
l’Entreprise1.
De sorte que le principe du « Triangle d’Or »
s’applique intégralement, car le centre sera évalué sur
sa pertinence (adéquation entre les moyens et les
objectifs), son efficacité (atteinte des objectifs
assignés) et son efficience (usage à bon escient des
Fig.01 : Triangle d’Or
moyens mis à sa disposition).
D’autre part, l’interaction permanente desdits centres – reliés par des échanges de produits ou
d’informations, et contribuant à la fourniture d’une même prestation à un Client interne ou
externe de l’Entreprise – est dite « processus ».
Cette notion, selon le concept de la chaine de valeur de Porter2, se scinde en trois catégories :
1. Processus Primaires (ou « cœur de métier ») : ont trait à la production, à la
logistique (transport, stockage), à l’approvisionnement, à la conception et à la vente ;
2. Processus Secondaires (ou de support) : concernent les ressources humaines
(recrutement, gestion des carrières, formation), le processus d’amélioration, le
financement de l’Entreprise ainsi que son contrôle de gestion ;
3. Processus stratégiques : définissent la stratégie globale de l’Entreprise, son pilotage
et sa communication.
Pour récapituler, l’Entreprise est un système complexe qui s’impose une autorégulation et des
choix permanents, non seulement sur les plans économiques, financiers et techniques, mais
également sur le plan social et citoyen. De la sorte, dans l’accomplissement de son susdit
objet social, le relatif succès d’une Entreprise peut être illustré, à travers l’atteinte des
objectifs gradués, énoncés ci-dessous :
1. Générer du bénéfice : à savoir, par la réalisation d’un excédent financier à l’issue de
chaque exercice ;
2. Etre « Leader » dans un marché : c'est-à-dire, la prise d’une position dominante sur
un segment d’activité stratégique donné ;

1
Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, pp : 65-66, op-cit.
2
Voir les travaux de Michael Porter (23 mai 1947 – ).

5
Risk Management
 Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

3. Innover : susciter par un savoir-faire de nouveaux besoins, engendrant une demande

effective solvable ;
4. Jouer un rôle sociétal : par l’adoption d’un comportement éthique contribuant au
développement durable, à la santé et au bien-être de la société1.

Toutefois, l’objectif primaire de toutes les Entreprises demeure toujours la « survie »,

autrement dit, elles doivent œuvrer à garantir leur présence sur le marché, exercice après
exercice.

Fig.02 : Pyramide des objectifs

En effet, la disparition constitue le perpétuel défi opposé à toute Entreprise, de telle manière
que celle-ci est continuellement tenue de préserver son équilibre – ou même son activité – en
composant, à la fois, avec ses propres contraintes – en ayant à gérer son contexte interne,
comprenant ses moyens, son organisation et le degré d’engagement de ses parties prenantes –
et celles imposées par chaque élément de l’environnement concurrentiel externe, au sein
duquel elle évolue.

II. ENVIRONNEMENT :

L’environnement de l’Entreprise se scinde globalement en deux (02) ensembles généraux :

1. MICROENVIRONNEMENT:
Il est constitué des entités intervenant dans l'entourage immédiat de l'Entreprise:

A) Administration : il s’agit des pouvoirs publics et des diverses interfaces des

organes de l'Etat, avec lesquels l’Entreprise interagit quotidiennement (APC2 ;
Caisses d’Impôts ; …etc.).
Exemple de contrainte : pertes d’opportunités, suite à des lenteurs
bureaucratiques ;

B) Clients : justification économique de l’Entreprise, ils sont à l’origine de la

demande et les acheteurs et/ou les consommateurs de ses produits. C’est pourquoi,
leur satisfaction doit constituer le crédo de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : vente de produits impropres à la consommation.
1
Voir les dispositions de la norme ISO 26000.
2
Assemblée Populaire Communale.

6
Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

C) Médias : ils jouent un rôle majeur dans la transmission des informations et dans la
diffusion des idées et opinions. Aussi, ils ont la capacité d’influer sur la réalisation
des objectifs commerciaux de l'Entreprise, notamment par la publicité.
Exemple de contrainte : véhiculer une mauvaise image de marque ;

D) Fournisseurs : ils représentent les ravitailleurs en biens et/ou services

indispensables au processus de production, d’une part, et les bailleurs de fonds et
autres pourvoyeurs en ressources financières, d’autre part.
Exemple de contrainte : forte dépendance à un unique fournisseur ;

E) Concurrents : ce sont les fournisseurs, soit des mêmes produits commercialisés

par l’Entreprise, ou alors de produits de substitution. A leur égard, la réactivité
et/ou la proactivité sont les meilleurs atouts de l’Entreprise pour défendre et/ou
conquérir des parts de marché.
Exemple de contrainte : niveau de la qualité de la production par rapport aux
nouveaux standards ;

F) Intermédiaires : ce sont tous les partenaires participant à la promotion, à la

distribution ou à la vente des produits de l'Entreprise aux Clients.
Exemple de contrainte : inefficacité des réseaux de distribution.

2. MACROENVIRONNEMENT :
L'Entreprise évolue également dans un contexte plus vaste, étendu sur plusieurs dimensions :

A) Politique : intervient essentiellement à l’effet d'instituer un canevas réglementaire

encadrant l’activité de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : promulgation de lois entravant l’activité ;

B) Economie : dispose la mise en scène de l’ensemble des agents économiques et de

leurs schémas interconnectés, en matière de production, de circulation des
capitaux, de répartition des richesses et de la consommation.
Exemple de contrainte : survenance d’une crise financière ;

C) Démographie : c’est l’évolution de la taille, la distribution, la densité, l’âge, le

genre, l’ethnie, l’occupation et des comportements d’une population humaine
habitant un territoire donné, à appréhender par l’Entreprise pour la détermination
de ses domaines d’activité stratégique.
Exemple de contrainte : inversion de la pyramide des âges ;

D) Culture : est incarnée par les institutions et les idéologies susceptibles

d’influencer le comportement d’une Société1. Elle imprègne fortement le mode de
vie, les valeurs morales et, par conséquent, l’attitude de la clientèle de
l’Entreprise.
Exemple de contrainte : changements inopinés de la mode ;

1
Voir les travaux sur le concept « superstructure », développé par la pensée du courant marxiste.

7
Risk Management
 Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

E) Technologie : fait référence au progrès scientifique, au développement des

capacités techniques et au perfectionnement du savoir-faire, ainsi que de leurs
effets sur la création et le développement des produits de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : obsolescence des moyens de production ;

F) Ecologie : se réfère aux rapports nés de l’écosystème, au sein duquel l’Entreprise

cohabite avec son voisinage, et aux incidences de l’activité économique sur ce
milieu1.
Exemple de contrainte : appauvrissement de la faune aquatique, conséquence
d’une pêche industrielle intensive ;

Fig.03 : Environnement de l’Entreprise

Par conséquent, face à cette multitude de contraintes, il est impératif pour l’Entreprise de
disposer des instruments adéquats, lui permettant de procéder à l'étude : de ses forces par
rapport à ses faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces issues de son
environnement, afin de parvenir à la définition d'une stratégie de développement et/ou de
sauvetage.

III. ANALYSE DES FACTEURS :

Dans le but de faire ressortir les facteurs clés, qui auront le plus d’impact sur les performances
de l’Entreprise, et à travers lesquels cette dernière détermine les fonctions devant constituer la
priorité en ressources, en pouvoir et en temps, l’instrument le plus prisé des analystes reste la
matrice SWOT2, dont le terme en question est, en fait, un acronyme anglais désignant pour :
 S: strengths (forces) ;
 W : weaknesses (faiblesses) ;
 O : opportunities (opportunités) ;
 T : threats (menaces).

1
Voir le rôle sociétal de l’Entreprise, ci-dessus.
2
Voir les travaux d’Albert S. Humphrey (02 Juin 1926 – 31 Octobre 2005).

8
Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

En effet, le SWOT est l’un des outils de diagnostic stratégique, favorisant la prise de décision
rationnelle, en procédant à l’analyse des facteurs internes (de l’Entreprise) et externes (de
l’environnement) :

1. FACTEURS INTERNES :

A) Etude des Forces : ce sont les éléments internes positifs contrôlés par
l'Entreprise, et sur lesquels cette dernière s’appuie dans son activité.
B) Etude des Faiblesses : par opposition aux forces, ce sont les éléments internes
négatifs, pour lesquels, malgré le contrôle de l'Entreprise, des marges
d'amélioration importantes perdurent.

2. FACTEURS EXTERNES :

A) Etude des Opportunités : ce sont les possibilités positives externes, se

développant hors du champ d'influence de l’Entreprise, néanmoins, celle-ci peut
éventuellement en tirer parti, dans un contexte immédiat ou futur.
B) Etude des Menaces : ce sont les limitations externes, se développant hors du
champ d'influence de l’Entreprise, et pouvant entraver le développement de
l’Entreprise.

Ainsi, la finalité de cette méthode est double : d’une part, une maximisation des potentiels des
forces et des opportunités, en les combinant, et, d’autre part, une minimisation des effets des
faiblesses et des menaces, en tentant de les supprimer ou de les convertir en atouts.
Soit, à titre d’illustration, la présente matrice SWOT relative à une Entreprise donnée :

Fig.04 : Exemples d’une Matrice SWOT

9
Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

De la sorte, la préservation des équilibres « force/faiblesse ; opportunité/menace » constitue

l’un des actes primordiaux de la gestion d’Entreprise. Cette démarche vise les objectifs
suivants1 :

 Assurer la stabilité et la continuité des activités de l’Entreprise ;

 Augmenter la qualité des prises de décision face aux incertitudes ;
 Favoriser la perception de l’Entreprise par les Investisseurs, Partenaires, Clients et
Salariés.

Ainsi, l’analyse et la planification stratégique, basée sur l’approche « force/faiblesse ;

menace/opportunité » – à partir d’une vision à court, moyen et long terme ainsi que du
contexte de l’Entreprise, de son périmètre d’action et des ressources – doit aboutir à au
processus de décision schématisé ci-après :

Le cercle, autour de la pyramide,

représente l’évaluation des décisions
prises par la mesure des performances et
les gains, mais aussi à partir de l’analyse
des pertes

Au sommet de la pyramide se situent les

décisions stratégiques d’allocation des
ressources (fonds, hommes, …etc.) dans
le respect des objectifs et d’éventuelles
obligations diverses (légales,
contractuelles, …etc.).

Les couches basses de la pyramide

représentent l’expertise acquise dans la
gestion des ressources propres de
l’Entreprise.
Fig.05 : Pyramide de la planification stratégique basée sur
l’approche « force/faiblesse ; opportunité/menace »

Enfin, il est important de rappeler que les cinq (05) risques majeurs placés en tête, en 2006,
par les Entreprises occidentales, étaient dans l’ordre2 :
A) L’insatisfaction du Client ;
B) Les Concurrents ;
C) La sécurité informatique ;
D) Le Marché et ses évolutions ;
E) L’environnement réglementaire et législatif.

Ces risques majeurs participent, d’une façon ou une autre, à la bonne ou mauvaise gestion de
l’Entreprise. Par conséquent, le pilotage des activités de l’Entreprise ne peut se faire en les
ignorant. Au demeurant, le susdit exemple a l’avantage de faire transparaitre la contingence
de certaines contraintes exposées – en laissant conjecturer sur leurs caractères aléatoires ou
spéculatifs – mettant en exergue la notion de « risque ».

1
Risque et assurance de la PME, R. Mekouar, Dunod, Edit. 2006, p : 68.
2
Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, p : 45, op-cit.

10
Risk Management
 Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

IV. RISQUE :

1. DEFINITION LITTERALE :

De premier abord, le « risque » désigne un concept plutôt simple. Aussi, la définition du mot
en question est, selon le Larousse1 :

Risque : [risk] n. m. (ital. risco; ou lat. pop. risicare du lat. class. rixare, se quereller, se
battre).
a) Danger éventuel plus ou moins prévisible ;
b) Éventualité d'un événement pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage ;
c) Fait de s'exposer à un danger.
Cependant, alors que, littéralement, le « risque » reste indissociable du concept danger ou fait
dommageable – pouvant compter aussi des aspects non quantifiables (humains, émotionnels,
psychologiques, …etc.) – cette notion est définie autrement selon l’approche entrepreneuriale.

2. DEFINITION ENTREPRENEURIALE :

Effectivement, du point de vue de l’Entreprise, les risques sont un potentiel d’événements

incertains, susceptibles de l’empêcher d’atteindre ses objectifs. En d’autres termes, cette
définition du risque en fait une condition caractérisée par la possibilité de la survenance d’un
incident, lequel induit une déviation défavorable par rapport aux résultats espérés.
Cependant, la susdite présentation demeure encore à mi-chemin du portrait intégral, dressé
par les professionnels du risque.

3. DEFINITION ASSURANTIELLE :

Pour commencer, ci-après la définition du risque exposée par le CNA2 : « Le risque est un
évènement qui cause des dommages corporels et /ou matériels et immatériels. C’est un
événement futur et aléatoire dont la survenance ne dépend pas exclusivement de la volonté de
l’Assuré ».
D’autre part, le risque est un effet de l'incertitude sur l'atteinte des objectifs3, et il est souvent
caractérisé en référence à des événements et des conséquences potentiels ou à une
combinaison des deux :
A) L’effet : peut être un écart, positif et/ou négatif, par rapport à une attente ;
B) L’incertitude : est l'état, même partiel, de défaut d'information concernant la nature
déterministe du risque et/ou de sa vraisemblance4 ;
C) Les objectifs : peuvent avoir différents aspects (exemple : buts financiers, de santé et
de sécurité, environnementaux …etc.) et concerner différents niveaux (niveau
stratégique, niveau d'un projet, d'un produit, d'un processus ou d'une Entreprise toute
entière) ;

1
Grand Dictionnaire Encyclopédique Larousse, volume 9, Edit. 1985, Librairie Larousse, p : 9022.
2
Conseil National des Assurances (15 Juin 2007), Glossaire national des termes d’assurances, Alger, p : 43.
3
Management du risque – Vocabulaire, ISO DGUIDE73, p : 01.
4
La possibilité que quelque chose se produise, que cette possibilité soit définie, mesurée ou déterminée de façon
objective ou subjective, qualitative ou quantitative, et qu'elle soit décrite au moyen de termes généraux ou
mathématiques.

11
Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

D) L’événement : est une occurrence ou changement d'un ensemble particulier de

circonstances. Sa probabilité oscille entre des valeurs supérieure à zéro (ni impossible)
et inférieure à un (ni certain). De même, un seul événement est en mesure d’engendrer
une série de conséquences ;

E) La conséquence : est un effet – positif ou négatif – d'un événement – certain ou

incertain – affectant les objectifs de l’Entreprise. En outre, dans certain cas, des
conséquences initiales peuvent déclencher des réactions en chaîne.

En outre, dans le jargon assurantiel, le risque désigne également l’objet de la couverture du

contrat d’assurance (personnes, biens, véhicules, …etc.).

Enfin, le risque a pour corollaire le concept « vulnérabilité », lequel repose sur la réunion du
tétraèdre :

A) Objet de risque : la ressource

exposée au risque ;

B) Facteur de risque : le
déclencheur de l’événement ;

C) Criticité : l'intensité de la
réalisation du risque.

Fig.06 : Pyramide de la vulnérabilité

4. DEFINITION MATHEMATIQUE :

D’un autre côté, le risque est l'espérance mathématique d'une fonction de probabilité
d'événements1. En termes clairs, c’est la moyenne des conséquences des événements pondérés
par leurs probabilités respectives.

Ainsi, soit une série d’événements : e1, e2,…, ei, …, en, avec, respectivement, des probabilités
d'occurrence : p1, p2,…, pi, …, pn et des conséquences envisagées : c1, c2,…, ci, …, cn.

De la sorte, le risque r vaudra : r = p1⋅c1 + p2⋅c2 + …+ pi⋅ci + … + pn⋅cn ……

valeur de l'aléa i

n
Donc, à partir de  est obtenu  : r   pi  ci ……
i 1

D’un autre côté,  propose une reformulation de la susdite définition : le risque est la somme
des valeurs des aléas.

1
Specimen theoriae novae de mensura sortis, 1738, Daniel Bernoulli (08 février 1700 – 17 mars 1782).

12
Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

Toutefois, au sein de cette définition, la difficulté de la mesure du risque réside dans la

nécessite d’une estimation, aussi quasi-exacte que possible, de tous les termes de la suite
statistique des événements. De fait, à moins d’une étude exhaustive – reprenant l’ensemble
des données historiques et même les diverses plausibilités envisageables (aléas anticipés) –
l’analyse est irrémédiablement percluse de travers, à l’instar du risque aryétique1.

5. DEFINITION TYPOLOGIQUE :

Il n’existe pas de nomenclature universelle des risques, mais une variété de typologies
donnant chacune un éclairage particulier2. Aussi, la typologie est un élément de référence
indispensable à toute approche structurée des risques. Elle constitue une convention de
regroupement des risques qui peut évoluer au cours du temps, compte tenu de sa perception
sur le terrain.

Cependant, deux types de risques se distinguent par les particularités illustrées dans le tableau
synoptique suivant :

TTY
YPPEE R
RIISSQ
QUUEE SSPPEEC
CUULLA
ATTIIFF R
RIISSQ
QUUEE PPU
URR
C
COOM
MPPA
ARRA
ATTIIFF
 Accepté  Irrécusable
 Contrôlable  Aléatoire
CARACTERISTIQUES
 Dynamique  Statique
 Graduel  Soudain
 Gains ou pertes  Pertes, exclusivement
CONSEQUENCES  Délimitables  Parfois illimitées
Non rentabilité :  Evènements naturels
 d’un placement  Incidents provoqués par la
EXEMPLES
 d’un investissement faute, l’erreur ou la
 d’un nouveau produit négligence humaine

V. ACCEPTATION ENTREPRENARIALE DU RISQUE :

La considération de la dimension du risque demeure l’un des repères cardinaux d'une prise de
décision, dont la rationalité est le postulat sur lequel repose son modèle de référence. C’est
pourquoi, étant donné que l’approche des problèmes de décision s’effectue selon le niveau de
risque susceptible d’être rencontré dans les situations d’Entreprise, une palette de moyens de
traitement de la décision en situation de risque peut être fournie à l’Entrepreneur, en abordant
les modalités d’une approche quantitative dans des univers3 :

1. DETERMINE :
L’univers déterminé est un environnement de décision dans lequel toutes les données d’un
problème peuvent être estimées avec certitude. Bien que ce concept semble académique, il
peut, néanmoins, être valide temporairement – considérant la réalité figée – comme peuvent
l’illustrer des situations comme la programmation de l’ordonnancement des tâches d’un projet
arrêté dans un descriptif contractuel, l’organisation d’une logistique de transport dont le
nombre de véhicules est défini, …etc.

1
Cette notion ne prend en considération que les événements répertoriés, ayant eu des conséquences négatives.
2
Risque et assurance de la PME, R. Mekouar, Dunod, Edit. 2006, p : 37, op-cit.
3
Management du risque, C. Marmuse & X. Montaigne, Vuibert Entreprise, Edit. 1989, pp : 72-80.

13
Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

A cet égard, la solution de ces problèmes sont du ressort de la recherche opérationnelle

(simplexe, stepping stone, …etc.), et il n’est pas nécessaire d’envisager, dans ce contexte, une
quelconque variabilité des conditions de la décision.

2. INCERTAIN :
L’univers incertain est l’ensemble des situations où la décision concerne des possibilités de
choix connues, mais dont les résultats sont tributaires de l’apparition d’événements identifiés,
lesquels n’ont pas de probabilités d’apparition objectivement connues. Dans ce type de
contexte, la décision repose sur le choix d’un critère :

A) Laplace : retient le résultat moyen en tant que base de comparaison des décisions en
présence ;
B) Wald : relève d’une attitude d’aversion au risque, en retenant le résultat minimum
possible ;
C) Hurwicz : est une pondération entre le résultat le plus faible et le plus élevé (les
extrêmes des résultats possibles) ;
D) Savage : raisonne en terme de coût d’opportunité, en utilisant comme base de calcul la
différence obtenue entre le résultat correspondant à une décision et le meilleur résultat
pouvant être obtenu selon les événements ;
E) Espérance mathématique : introduit une dimension supplémentaire au travers de
l’évaluation de la probabilité subjective (d’après vraisemblance, selon appréciation
personnelle) associée aux événements en présence.

3. ALEATOIRE :
L’univers aléatoire est l’ensemble des situations liées au hasard, dans lesquelles il est possible
de définir une stabilité statistique, permettant d’appliquer des modèles probabilistes, régissant
le comportement de variables aléatoires :

A) Stabilité statistique : la loi fondamentale, en ce domaine, est celle des grands

nombres, qui permet aux ensembles nombreux de se comporter selon les modèles de
probabilité stable ;
B) Modèle espérance-variance : toute variable – notamment aléatoire – peut être
spécifiée par sa moyenne et par sa variance (ou par son écart-type). La première de ces
grandeurs donne la tendance de l’évolution de la variable, quant à la seconde, indique
la dispersion des valeurs possibles, de cette dernière, autour de la moyenne.

4. HOSTILE :
Dans le cas de décision en univers hostile, le résultat attendu des décisions est difficile, voire
impossible à connaître, dans la mesure où il dépend des décisions corrélatives d’autres
décideurs. Aussi, des essais de formalisation de ce type de situations ont pu être réalisés au
travers de la théorie des jeux.

Cependant, la décision est également une affaire de subjectivité. De sorte que chaque
Entrepreneur se prononce en faveur de ses décisions, non en fonction de la valeur du résultat
attendu, mais en fonction de « l’utilité » que lui procurera ce résultat.

14
Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

Effectivement, pour illustrer la susdite assertion, il est proposé, ci-après, un exemple

d’application de la « fonction d’utilité » à une opération aléatoire (ex : un placement) :
Soit la Figure 7 :
W : représente la richesse, en guise de résultat ;
U(W) : représente la valeur de l’utilité correspondant au
niveau de richesse W.
A partir du graphe, deux attitudes peuvent être constatées :
1) La droite, passant par les deux points A et B,
représente une neutralité envers le risque (elle est, en
fait, l’espérance mathématique du placement) ;
2) La courbe, passant aussi par les points A et B,
représente un certain degré d’aversion pour le risque,
auquel cas, l’utilité augmente suivant le montant de la
richesse obtenue, mais le taux de croissance de
l’utilité devient de plus en plus faible. Fig.07 : Utilité et
attitude envers le risque

Ainsi, pour une richesse correspondant à l’espérance mathématique, l’utilité pour

l’investisseur averse au risque est plus grande que pour l’investisseur neutre vis-vis du risque.

D’ailleurs, « π » représente la différence entre l’espérance mathématique de richesse (W2) et

la richesse procurant le même niveau d’utilité pour l’investisseur averse au risque (W1), et elle
est appelée la « prime du risque » :
π = W2 – W1

En somme, l’Entrepreneur – en connaissance de cause – a la faculté d’adopter l’une ou l’autre

des deux attitudes :

1. EVITEMENT :

Certains investisseurs cultivent une telle aversion au risque, qu’ils préfèrent un gain
relativement sûr à un profit plus important mais assorti d’une plus faible probabilité, ou alors,
ils sont rebutés par les barrières à l’entrée et/ou à la sortie d’un domaine d’activité stratégique.
Bien entendu, l’élimination intégrale d’un risque signifie, le plus souvent, mettre fin à
l’activité à laquelle il se rapporte.

2. ACCEPTATION :

Dans chaque langue existe, au moins, une maxime relative à la vaillance de la prise de
risques : « ‫ ﻠﻢ ﻴﻨﻞ ﺍﻵﻤﺎﻞ‬، ‫ « ; » ﻤﻥ ﻠﻢ ﻳﺮﻜﺐ ﺍﻷﻫﻮﺍﻞ‬à vaincre sans péril, on triomphe sans gloire1 » ;
« fortune favors the bold » ; « audaces fortuna juvat2 » ; « wer nicht wagt, der nicht
gewinnt3 » ; ... etc. Ainsi, depuis la nuit des temps, l’Homme a intégré, dans sa conception de
l’Entreprise (commerce, guerre, …etc.), l’inéluctable corrélation entre l’enjeu (un gain
envisagé ou une perte redoutée) et le degré d’exposition au risque.

1
Le Cid (II, 2, 434), Pierre Corneille (06 juin 1606 – 01 octobre 1684)
2
La fortune sourit aux audacieux, Enéide (X, 284), Virgile (15 octobre 70 av. J-C – 21 septembre 19 av. J-C).
3
Allemand : Quiconque n'ose pas ne gagne pas

15
Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

D’ailleurs, la susdite juxtaposition a été même démontrée mathématiquement, par le théorème

de König1-Huygens2, lequel stipule que pour toute variable aléatoire réelle X :

V[X] = E[(X – E[X])2] = E[X2] – E[X]2 ……

De plus, selon une des propriétés de la variance : V[X] = σx2 ……

A partir de  et , est obtenue la formule : σx2 = E[X2] – E[X]2 ……

En résultat,  implique : σx = E[X2] – E[X]2

A titre d’exemple, en finances, lorsque la variable aléatoire réelle X représente des profits
générés par un actif financier, la mesure de la rentabilité, de ce dernier, fait ressortir les
grandeurs :

 E[X] : l'espérance mathématique, représente l’évaluation du gain moyen ;

 σx : l’écart-type, représente l’estimation du risque, permettant d’apprécier la volatilité
de cet actif.

Donc, une Entreprise, visant un niveau de revenu plus élevé, doit

s’accommoder d’un risque plus important. Celui-ci jouerait même
le rôle d’agent catalyseur3, au sein de l’économie. C’est pourquoi,
l'acceptation du risque est un comportement économique naturel
chez l’Entrepreneur.

Néanmoins, d’un point de vue stratégique, cette « appétence » au risque doit être tempérée par
un traitement adéquat des risques au sein de l’Entreprise, d’après leurs natures :

A) Risque spéculatif : étant donné sa bivalence (profit/perte), il n’est accepté par

l'Entreprise que si sa projection laisse envisager davantage de gains que d’échecs.
Aussi, il est traité par l’adoption des techniques de management, telles que le
marketing, le droit des affaires, la gestion financière …etc. ;

B) Risque pur : du fait de ces conséquences strictement

négatives, couplées à sa survenance brusque et aléatoire, il ne
peut être rendu acceptable pour l’Entreprise que par la mise en
place d’un dispositif « Risk Management ».

1
Johann Samuel König (31 juillet 1712 – 21 août 1757).
2
Christian Huygens (14 avril 1629 – 08 juillet 1695).
3
« Risk Appetite », voir les travaux de la finance comportementale : bulles spéculative, krachs, …etc.

16
Risk Management
Références bibliographiques

C
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Aujourd’hui, l’évolution des environnements techniques et concurrentiels ne fait qu’accentuer

l’exposition au risque des Entreprises et de la société en général. L’Entreprise devient ainsi
plus vulnérable, en ce sens qu’elle subit les conséquences du développement de facteurs de
vulnérabilité aux dimensions multiples. L’examen de ces facteurs permet de comprendre en
quoi le management de l’Entreprise évolue vers plus de risque, de façon quasiment
inéluctable1.
Dans ce contexte, le Risk Management est un ensemble d’activités coordonnées, dans le but
de diriger et piloter un organisme vis-à-vis du risque2. En d’autres termes, cette approche
rationnelle vise à réduire l’impact des événements de rupture interne ou externe pesant sur
toute Entreprise, par l’optimisation du rendement des divers procédés de maîtrise desdits
risques.
A cet effet, la fonction Risk Management œuvre à la conception d’une cartographie – sur la
base d’éléments normatifs et méthodologiques (matrice de cotation, typologie, …etc.)3 – à
partir de laquelle, les risques sont traités par l’adoption de solutions, sélectionnées au sein
d’un ensemble d’alternatives disponibles.
Ainsi, la structure décisionnelle du Risk Management (RM) repose sur l’enchainement du
processus itératif suivant :
1. DIAGNOSTIC : par l’identification des risques, l’évaluation
de leurs fréquences et l’estimation des conséquences de leur
réalisation et, enfin, leur classement par ordre de priorité ;
2. TRAITEMENT : suite à la considération des différentes voies
envisageables, susceptibles de rendre les risques
acceptables, les techniques retenues – en tenant compte de
leur ratio d’efficience (effet/coût) – sont mises en œuvre, et
le plan de gestion de crise est dressé ;
3. AUDIT : suivi effectué pour vérifier de la conformité du
programme de gestion des risques et, le cas échéant,
proposer l’adaptation de ses procédés ou la révision radicale
du diagnostic initial. Fig.08 : Processus RM

FIL ROUGE : A titre d’exemple, dans le but d’illustrer le présent Chapitre, le processus RM
sera appliqué – au fur et à mesure – à « l’incendie », étant l’un des risques purs dont la
réalisation peut être la plus grave pour l’Entreprise, car il est souvent à l’origine de pertes
importantes, voire catastrophiques.
En effet, l’analyse de sa sinistralité démontre un accroissement de la gravité des risques,
s’expliquant en grande partie par la concentration des activités, la mécanisation et
l’automatisation des tâches qui entraînent, dans un même lieu, une accumulation de valeurs.
C’est pourquoi, le développement du processus RM pour la maitrise de ce risque donnera le
meilleur aperçu de la portée de l’intervention de cette technique.

1
Management du risque, C. Marmuse & X. Montaigne, Vuibert Entreprise, 1989, p : 20, op-cit.
2
Management du risque – Vocabulaire, ISO DGUIDE73, p : 02, op-cit.
3
RM et RSSI, juin 2006, AMRAE-CLUSIF, p : 04.

17
Risk Management
Références bibliographiques

PHASE I : DIAGNOSTIC DES VULNERABILITES

Le diagnostic est la phase initiale – du processus Risk Management – pour mettre en œuvre
les traitements des vulnérabilités les plus adaptées à l’Entreprise. Effectivement, chaque
risque répertorié et évalué sur une échelle de gravité/fréquence, permettant de sélectionner les
priorités, afin de rechercher, à meilleur escient, les mesures qui permettront de les réduire à un
niveau acceptable.
Pour cela, plusieurs techniques ont été développées, aux fins du diagnostic, dont les plus
fréquentes sont :
1. METHODES « A POSTERIORI » : il s’agit notamment de méthodes historiques, se
fondant sur les observations antérieures, parmi lesquelles :
a) Check-lists : plus ou moins étendues, elles sont publiées périodiquement par
des associations de RM, d’industriels et par les compagnies d’assurance ;
b) Méthode MEHARI1 : développée dans le but d’analyser les risques
informatiques, par le CLUSIF2, elle contient un questionnaire pouvant
constituer – indépendamment de la méthode elle-même – un excellent outil
d’identification des risques ;
c) Fault Tree Analysis3 : méthode déductive de recherche les causes d’un
accident, en remontant d’occurrence en occurrence, pour trouver les origines de
base, sur lesquelles il peut y avoir des actions efficaces à entreprendre.
Néanmoins, les susdites méthodes doivent être complétées, dans de nombreux cas, par
des études « à priori ».

2. METHODES « A PRIORI » : lesquelles ne déduisent pas les risques des antécédents

d’accidents, mais à partir du fonctionnement d’une Entreprise. Ainsi, ces méthodes
peuvent être regroupées en deux grandes familles :
a) Approches organisationnelles : se focalisant sur les centres d’activité, les
cycles de vie des produits, l’architecture des flux d’informations, …etc. ;
b) Approches techniques : sont basées sur un certain nombre de critères visant la
technologie des équipements, ainsi que les schémas de production, et les
probabilités de leurs défauts (APR4, HAZOP5, AMDEC6, …etc.).
En somme, le diagnostic des vulnérabilités se subdivise en trois étapes successives :
1. Identification ;
2. Evaluation ;
3. Hiérarchisation.

Fig.09 : Etapes du diagnostic des vulnérabilités

1
Méthode Harmonisée d'Analyse des Risques.
2
Club de la Sécurité Informatique Français (France).
3
Arbre des défaillances.
4
Analyse Préliminaire des Risque, norme CEI-300-3-9, 1995.
5
Hazard and Operability study, 1983.
6
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité, traduction de FMEA (Failure Modes and
Effects Analysis).

18
Risk Management
Références bibliographiques

I. IDENTIFICATION DES RISQUES:

L’identification des risques est un processus de recherche, de reconnaissance et de description
des risques1. Il s’agira de constituer un inventaire précis – aussi exhaustif que possible – de
tous les facteur de vulnérabilité – concourant à la fragilisation de l’Entreprise et/ou de ses
objectifs – et exigeant des mesures ou des attitudes stratégiques appropriées.
3. APPROCHE DU RISQUE:
L’identification des risques encourus par l’Entreprise peut être déterminée à travers
l’exposition de ses :
G) Ressources : auxquels cas, l’important est de déceler la possibilité de
l’indisponibilité d’une ou de plusieures ressources, ensuite, de son impact sur
l’atteinte des objectifs de l’Entreprise ;
H) Centres d’activité : il est question ici de mettre en exergue l’ensemble des risques
qui – en affectant un centre, l’empêchent d’atteindre ses objectifs propres – sont
suceptible de mettre en péril toute l’Entreprise ;
I) Processus : la description des processus les plus représentatifs de l’activité de
l’Entreprise, à l’aide de diagrammes temporels, permet d’en identifier les points
névralgiques.
Faisant ressortir les risques transversaux, l’approche par les processus, en l’analysant les
interactions opérationnelles, complétera à bon escient celle par les centres d’activité.
4. CARACTERISTIQUES DES RISQUES :
Dans un cadre général, les événements préjudiciables, auxquels l’Entreprise est exposée, sont
distingués sur la base de leurs :
A) Origines :
a) Exogènes : provenant de l’environnement extérieur de l’Entreprise ;
b) Endogènes : bien que corollaires de son activité et/ou issus de l’exploitation de
son propre patrimoine, ils constituent une menace, aussi bien, pour l’Entreprise
elle-même que pour l’extérieur (tiers, environnement).
B) Causes :
a) Naturelles : séisme, tempête, inondation, …etc. ;
c) Humaines : vol, mouvements populaires, …etc. ;
d) Techniques : bris de machine, incendie, …etc.
C) Effets : la réalisation du risque peut entrainer trois (03) type de conséquences :
a) Atteintes aux personnes : les dommages corporels peuvent affecter aussi bien
le personnel – constituant des accidents du travail – que les tiers – engageant
ainsi la responsabilité civile de l’Entreprise, d’où des pertes financières sous la
forme de dommages et intérêts versés aux victimes/ayants-droit ;
b) Détérioration, destruction ou perte du patrimoine : lesquels sont répertoriés
à partir des comptes de l’Entreprise, en examinant les actifs immobilisés :
 Biens immobiliers : usines, ateliers, entrepôts, …etc. ;
 Equipements : fixes (machines, robots, …etc.) ou mobiles (parc
automobile, engins de chantiers, …etc.) ;
 Stocks : matières premières, produits semi-ouvrés, …etc. ;
 Valeurs incorporels : valeurs, espèces, chèques, effets à recevoir …etc. ;
 Créances : conditions d'achats et/ou de vente, ...etc. ;
 Actifs immatériels : données, comptabilité, fichiers clients, …etc.
1
Management du risque – Vocabulaire, ISO DGUIDE73, p : 05, op-cit.

19
Risk Management
Références bibliographiques

c) Dégradation de la sécurité financière : qui peut mettre la pérennité de

l’Entreprise en péril, en cas d’aggravation des pertes par accumulation, elle peut
être une conséquence de :
 RC contractuelle ou délictuelle : car toute activité humaine est génératrice
de risques à l’égard des tiers. De surcroit, plus cette activité requiert des
moyens importants et une technologie complexe, plus les risques
augmentent. Ainsi, l'Entreprise sera tenue de réparer tout dommage,
causé par sa faute, à autrui ;
 Préjudices indirects : répercussions de la destruction du patrimoine, ou
incidences de l’interruption de l’activité corollaire à cette dernière (perte
de clientèle, d’image de marque, maintien des charges fixes,
engagements, …etc.).
5. TYPOLOGIE DES RISQUES :
La classification des risques peut s’effectuer selon les diverses approches, dépendant des
angles d’attaque retenus lors de l’analyse. De leurs côté, les documents comptables (le bilan,
le compte de résultat et le tableau emplois/ressources) permettent également d’appréhender
les risques purs et d’en donner une certaine typologie1 :
A) Immobilisations incorporelles :
 Risque de perte de données ;
 Risque de perte d’une personne-clef.
B) Immobilisations corporelles :
 Risque incendie ;
 Risque destruction ;
 Risque de dégâts des eaux ;
 Risque de vol ;
 Risque de catastrophes naturelles ;
 Risque de casse d’outillage ou de machine ;
 Risque attentats.
C) Stocks et en-cours :
 Risque incendie ;
 Risque destruction ;
 Risque de dégâts des eaux ;
 Risque de vol ;
 Risque de catastrophes naturelles ;
 Risque attentats ;
 Risque aléa thermique.
D) Clients :
 Risque de défaillance d’un client ;
 Risque politique.
E) Disponibilités :
 Risque de trésorerie.
F) Résultat :
 Risque de perte ;
 Risque de faillite2.
G) Dettes :
 Risque de responsabilité civile.

1
Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, pp : 19-20, op-cit.
2
Cas des compagnies d’assurance.

20
Risk Management
Références bibliographiques

Néanmoins, ces typologies ne constituent pas la panacée. En effet, quand bien même
nécessaire, une liste exhaustive des risques est difficile – voire impossible – à élaborer, car
non seulement, d’autre sont envisageable – selon la spécificité de l’Entreprise considérée et
l’état de la connaissance au moment de l’analyse – mais aussi de nouveaux risques peuvent
apparaitre au fil du temps. Ce faisant, les typologies seront par essence évolutives.

FIL ROUGE : Identification du risque incendie :

L’incendie est un feu incontrôlable et dévastateur, pouvant atteindre les personnes,

l’environnement, les biens et les activités.

1. Origines :
A. Naissance : le feu est une réaction chimique connue sous le vocable de combustion
qui est le résultat de l’oxydation rapide d’un matériel combustible, ce qui provoque la
libération d’énergie sous forme de chaleur et de lumière1.

Ainsi, le feu est représenté sous la forme d’une pyramide qui offre l’image des quatre (04)
composantes d’un incendie :

1) Combustible : matière qui à la propriété de brûler ;

2) Comburant : air ambiant ou oxygène ;
3) Chaleur : qui porte le système à la température
d’inflammation ou de combustion spontanée ;
4) Chaîne des réactions : destruction de la matière et
transformation énergétique.
Fig.10 : Triangle de feu

B. Classes : les feux sont classés en quatre (04) catégories, selon l’état du combustible :
1) Classe A : feux secs avec formation de braises ;
2) Classe B : feux gras, à partir de liquides ou de solides liquéfiables ;
3) Classe C : feux de gaz, ou d’origine électrique ;
4) Classe D : feux de métaux.

C. Propagation & transmission : l’incendie se propage d’abord horizontalement puis

verticalement (effet de cheminée) : gaines, cage d’escalier, ascenseurs, …etc. Tandis
que la chaleur peut être transmise par :
1) Conduction ;
2) Rayonnement ;
3) Convection.

D. Source : l’émanation de l’incendie est soit :

1) Extérieure : à partir de l’environnement immédiat (voisinage) de l’Entreprise ;
2) Intérieure : à partir des locaux de l’Entreprise.

2. Causes :
A. Naturelles : foudre, soleil, fermentation, …etc. ;
B. Humaines : tabagisme, négligence, malveillance, …etc. ;
C. Techniques : frottement, court-circuit, réaction chimique, …etc.

1
La gestion efficace du contrôle des pertes, F.E. Bird Jr. & G.L. Germain, ILSI, 1985.

21
Risk Management
Références bibliographiques

3. Effets :
Le risque incendie peut entrainer des dommages corporels :
 soit aux personnes travaillant dans l’Entreprise ;
 soit à des tiers.
En outre, il peut être à l’origine de dommages matériels pouvant affecter :
 Le patrimoine de l’Entreprise : à travers la destruction des ses actifs mobiliers ou
immobiliers, et la détérioration de sa situation financière du fait de l’interruption ou du
ralentissement de l’activité ;
 Le patrimoine des tiers : du fait de la communication de l’incendie à leurs biens,
mettant en cause, de ce fait, la responsabilité civile de l’Entreprise.
Toutefois, le développement des méthodes RM, pour cet exemple, ne concernera que les
dommages affectant le patrimoine, à l’exclusion des atteintes aux personnes.

II. EVALUATION DES RISQUES :

A la suite de la première phase, en l’occurrence l’identification, il est évident que le
diagnostic, des risques de l’Entreprise, s’oriente obligatoirement vers l’idée d’évaluation. Il
s’agit, bien entendu, de chiffrer l’étendue des incidences de la matérialisation des risques sur
les objectifs de l’Entreprise.
Naturellement, il est indispensable de disposer de critères d’appréciation objectifs (qualitatifs
et/ou quantitatifs) des risques :

1. EVALUATION DU PATRIMOINE :
Cela consiste en la détermination des valeurs relatives aux biens exposés aux risques :

A) Classes de valeurs : l’estimation du patrimoine sera en fonction de :

a) Valeur à neuf : est celle qui prend en compte le prix de remplacement (ou la
reconstruction) d’un bien sans opérer de déduction pour vétusté ;
b) Valeur d’usage : est obtenue à partir du montant de reconstitution du bien,
déduction faite d’une dépréciation, calculée sur la base d’un coefficient de vétusté ;
c) Valeur vénale : est le montant que pourrait rapporter la vente d’un bien, lors d’une
transaction conclue à des conditions normales du marché.

En matière de management des risques, il faut savoir que l’objectif final doit être
l’éventuel remplacement des biens détruits. Selon la nature des biens, étant précisé que
la mise à jour des différentes valeurs s’effectue à partir d’indices1 publiés par les
organismes officiels, tel l’indice « RI » (Risque Industriels)2.

B) Estimation des biens :

a) Biens immobiliers : après la vérification de leurs statuts juridiques
(propriété/location), ces biens sont évalués sur la base de la valeur d'usage. Aussi,
pour la détermination de la valeur de reconstruction à partir du coût initial, des
indices de réévaluation doivent être pris en compte. Par ailleurs, afin de permettre
une reconstitution après sinistre sans financement complémentaire, une évaluation à
partir de la valeur à neuf peut être envisagée ;

1
Le nombre indiquant le rapport entre le prix moyen unitaire d’un article donné à une période donnée et celui de
ce même article à une période choisie comme base où il est exprimé (source : CNA, 2004).
2
Management du risque, C. Marmuse & X. Montaigne, Vuibert Entreprise, 1989, p : 147, op-cit.

22
Risk Management
Références bibliographiques

b) Equipements : après la vérification de leurs statuts juridiques (propriété/location),

l’évaluation peut être effectuée, soit, à partir de la valeur à neuf du bien, ou alors, à
partir de la valeur d'usage – dans lequel cas, le coefficient de dépréciation varie non
seulement avec l’âge et l'état du bien, mais aussi avec le type du matériel ou
d'équipement) car il faut surtout raisonner par le coût de remplacement plutôt que par
le coût d’acquisition. Il sera, ainsi, retenu le prix d’achat actuel du matériel ou d’un
bien identique (ou d’un même rendement si le modèle n’existe plus sur le marché)
augmenté des frais de transport, des droits et taxes, ainsi que des coûts d’installation ;
c) Stocks : après la vérification de leurs statuts juridiques (propriétés de l'Entreprise ou
de tiers), les stocks sont évalués à partir de leur valeur vénale car ce sont des biens
destinés à être vendus :
 Matières premières : évaluées à leur prix de revient ;
 Produits en cours de transformation: évalués au prix de revient de la matière
première, augmentée des frais de fabrication et d’une part des frais généraux ;
 Produits finis : la valeur retenue peut inclure le bénéfice escompté, d’une
éventuelle transaction ;
 Marchandises en cours de transport : évaluées à leur prix de revient augmenté des
frais de transport.
d) Valeurs incorporels : ces actifs doivent faire l’objet d’une évaluation directe d’après
leurs montants. Ensuite, la réévaluation de la valeur d’acquisition se fera à l’aide
d’indices ;
e) Actifs immatériels : les supports sont évalués en fonction du coût de reconstitution
des informations et du coût matériel de ce remplacement.

2. MESURE DU RISQUE :
Les caractéristiques des risques encourus sont fonction des spécificités de chaque Entreprise,
qu’il conviendrait d’évaluer au cas par cas :
A) Paramètres du risque : les études actuarielles servant à évaluer les risques se basent
sur l’analyse de l’historique ainsi que le croisement des deux (02) paramètres
fondamentaux :
a) Fréquence : correspondant à la probabilité de survenance du risque, comprend
quatre (04) niveaux classés par ordre croissant :
1. Improbable : le risque ne se produit presque jamais ;
2. Rare : le risque se produit très peu ;
3. Occasionnel : le risque se produit quelquefois ;
4. Répétitif : le risque se produira toujours ou presque.
b) Gravité : le montant des dommages prévisibles, compte également quatre (04)
niveaux classés par ordre croissant :
1. Négligeable : impact insignifiant sur le plan financier ;
2. Significatif : impact supportable sur le plan financier ;
3. Critique : impact pesant sur le plan financier
4. Catastrophique : menace pour la pérennité de l’Entreprise.

Notion de SMP :
Le « Sinistre Maximum Possible » (SMP) est le pire scénario imaginable.
C’est le montant maximum des dommages qu’un seul événement peut
entraîner, lorsque les circonstances les plus défavorables se trouvent
réunies, (concentration des biens, absence/retard des secours, ...etc.), ainsi
que ses interactions (effet domino).

23
Risk Management
Références bibliographiques

Notion de SRE :
Au contraire, le « Sinistre Raisonnablement Escomptable » (SRE)
correspond aux pertes estimées suite à un événement lorsque les moyens
de réduction du risque sont actifs.

B) Facteurs de risque :
a) Biens immobiliers : type de construction, état, entretien, voisinage dangereux,
…etc. ;
b) Equipements : implantations ou bases de rattachement, état, …etc. ;
c) Stocks : dont la nature et la concentration déterminent le degré d’importance
susceptible d’être atteint par un même sinistre. Par ailleurs, le remplacement rapide
d’un stock détruit doit être considéré, en vue d’éviter, en amont, une rupture
d’approvisionnement et, en aval, une perte de clientèle, suite à un contrat mal
honoré ;
d) Valeurs incorporels et actifs immatériels : leur localisations et l’identité de leurs
détenteurs (caissiers, transporteurs de fonds ...etc.) doivent être connus, afin de
rendre possible leur reconstitution, en cas de pertes ou de destruction.
C) Estimation des pertes : le chiffrage des dommages prévisibles prend en compte les :
a) Dommages corporels : en plus des engagements réglementaires et/ou
conventionnels, ces atteintes peuvent induire des pertes plus importantes du fait de la
disparition du savoir-faire (hommes-clefs) ;
b) Pertes directes : les dépréciations consécutives à la manifestation des risques pesant
sur les actifs – identifiés et évalués ci-dessus ;
c) Pertes indirectes : en prolongement de la résonnance des dommages affectant un
actif, l’Entreprise supporte aussi des pertes pouvant être considérables – et même
dépasser, en montant, les pertes directes :
 Frais supplémentaires : frais de déblaiement, frais de réinstallation, location
d’équipements, ...etc. ;
 Pertes financières : pertes de loyers, pertes de bénéfices, manque à gagner, ...etc. ;
d) Engagements RC : à la hauteur des préjudices éventuellement causés à autrui, leurs
estimation doit, analogiquement, inclure les frais de procédures (transactions
amiables, recours à la voie judiciaire, …etc.).

FIL ROUGE : Evaluation du risque incendie :

L’évaluation du risque incendie, menaçant le patrimoine de l’Entreprise, demande une

estimation précise des pertes pouvant l’affecter. Il s’agit d’une opération d’autant plus
importante pour le risque incendie redouté soit un sinistre total. Auparavant, l’entreprise doit
avoir procédé à l’évaluation des biens exposés au risque :

1. Evaluation du patrimoine :

Ainsi que vu précédemment, la valeur des biens est un concept relatif on peut attacher à un
même bien des différentes valeurs :
A) Bâtiments :
Compte tenu de l’objectif de remplacement du bâtiment détruit, la valeur vénale qui est
une valeur fluctuante, dépendant des offres d’éventuels acquéreurs, n’est pas pertinente. Il
faut lui préférer la valeur d’usage qui est la valeur de reconstruction, déduction faite de la
vétusté.
24
Risk Management
Références bibliographiques

B) Matériel commercial et industriel :

L’évaluation ne doit pas prendre comme base le coût d’acquisition, mais la valeur de
remplacement par un « matériel d’état et de rendement identiques » (sauf estimation en
valeur à neuf). Néanmoins, si un matériel identique ne peut plus être trouvé sur le marché,
il faut procéder par assimilation avec un matériel de caractéristiques équivalentes.

C) Marchandises :
Les matières premières doivent être évaluées au prix de revient. Pour les produits finis ou
ceux en cours de fabrication, il y a lieu de tenir compte des frais de fabrication déjà
exposés ainsi que d’une partie des frais généraux nécessaires à la fabrication. Aussi, dans
cette évaluation, il faut prendre en considération le caractère fluctuant des stocks et
connaître les pointes extrêmes de leur valeur.

2. Mesure du risque :

A) Facteurs de risque :
a) Usage du risque1 : l’activité exercée est l’élément fondamental dans l’approche
du risque. Bien entendu, l’activité principale est directement influencée par des
activités annexes, éventuellement, à fréquence de risque plus élevée (exemple : la
présence dans le même atelier d’une activité principale de travail de métaux avec
une activité secondaire de transformation de matière plastiques ou présence d’une
cabine de peinture). Il s’agira, donc, d’identifier les différentes activités exercées
dans un même lieu ;
b) Nature des matériaux des bâtiments d’exploitation : la naissance d’un incendie
tient à l’inflammabilité des matériaux de construction et de couverture, et
l’extension du sinistre est fonction de la résistance des matériaux au feu :

1) Réaction au feu : elle se mesure le fait que le matériau alimente plus ou moins
l’incendie ; le CSTB2 classe les matériaux en cinq (05) catégories, selon le degré
de combustibilité :

CLASSIFICATION REACTION AU FEU

Incombustible :
M0
Pouvoir calorifique est inférieur ou égal à 600 Kcal/kg.
Combustible :
M1
Pouvoir calorifique est supérieur à 600 Kcal/Kg.
Combustible :
M2
Dès que l’échantillon est enlevé de la flamme il s’éteint.
Combustible :
M3 Lorsque l’échantillon est enlevé de la flamme il continu de
brûler, puis s’éteint.
Combustible :
M4 Lorsque l’échantillon est enlevé de la flamme il brûle
complètement.

Un matériau classé « M4 » est facilement inflammable et favorisera la

propagation du feu, alors qu’un élément classé « M0 » va difficilement
l’enflammer et ne propagera pas le feu.

1
Management du risque, C. Marmuse & X. Montaigne, Vuibert Entreprise, 1989, p : 144, op-cit.
2
Centre Scientifique et Technique du Bâtiment.

25
Risk Management
Références bibliographiques

A ceux-ci s’ajoutent des classifications additionnelles, introduites par les

Euroclasses1, lesquelles distinguent les matériaux en tenant compte de deux
critères essentiels :
 Opacité des fumées (quantité et vitesse), notées « s » pour « smoke » :
 s1 : faible quantité/vitesse ;
 s2 : moyenne quantité/vitesse ;
 s3 : haute quantité/vitesse.
 Gouttelettes et débris enflammés, notés « d » pour « droplets » :
 d0 : aucun débris incandescent ;
 d1 : aucun débris dont l’enflammement dure plus de 10 secondes ;
 d2 : éléments brulants pendant plus de 10 secondes.

Ceci donne lieu à la codification de « A » à « F », en fonction de la réaction au feu

(« A » étant le meilleur classement)2 :

CLASSES SELON NF EN 13501-1 REACTION

A1 Incombustible
A2 s1 d0 M0
s1 d1
A2 s2 d0
s3 d1
M1
s1
d0
B s2
d1
s3
s1
d0
C s2 M2
d1
s3
s1
d0
s2 M3
D d1
s3
M4 (non goutant)
Toutes classes autres que E-d2 et F M4
E Inflammabilité élevée Très combustible
F Inflammabilité dangereuse Extrêmement combustible

2) Résistance au feu : ce critère est essentiel, puisque l’extension du sinistre est

fonction de la capacité des éléments de construction d’un ouvrage (paroi,
plancher, plafond, porte, …etc.) à conserver leurs propriétés physiques et
mécaniques à l’épreuve du feu. Il est nécessaire qu’un bâtiment résiste le plus
longtemps possible – pour la sécurité des biens de l’Entreprise – en évitant de
s’effondrer sur son contenu.

Ainsi, les matériaux de construction sont analysés selon trois (03) critères :
 Résistance mécanique (force portante) ;
 Etanchéité aux flammes et aux gaz chauds ;
 Isolation thermique.

1
Par Arrêté européen, du 21 novembre 2002 (NF EN 13501-1).
2
Allianz® IARD, Direction de la Prévention des Risques, fiche Reflex n°60, p : 02.

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Risk Management
Références bibliographiques

Aussi, sur la base des susdits critères, une classification distingue trois (03)
catégories d’éléments, par ordre croissant :
1. Stable au feu (SF) : l’élément de construction conserve, durant le temps
indiqué, ses capacités de portance et d’auto-portance ;
2. Pare-flammes (PF) : l’élément est stable au feu et évite, durant le temps
indiqué, la propagation, du côté non sinistré, des gaz de combustion et des
fumées.
3. Coupe-feu (CF) : l’élément est pare-flammes et évite, durant le temps
indiqué, la propagation de la chaleur du côté non sinistré.
Par ailleurs, l’isolation thermique d’un matériau correspond à un maximum de
180° en un point précis, et de 140° sur l’ensemble de sa surface (une porte par
exemple).
Pour résumer, voici le tableau synoptique suivant :
CLASSIFICATION EN 13501-21 EXIGENCES
SF + …2 h R + …3 mn  Résistance mécanique.
 Résistance mécanique ;
PF + … h RE + … mn
 Etanchéité aux flammes & gaz chauds.
 Résistance mécanique ;
CF + … h REI + … mn  Etanchéité aux flammes & gaz chauds ;
 Isolation thermique.
B) Facteurs aggravants :
a) Eléments aggravant internes : la manière dont est exercée l’activité à l’intérieur de
l’Entreprise peut être à l’origine d’un accroissement du risque. Par voie de
conséquence, il primordiale d’analyser les points suivants :
 Présence d’étages : étant donné que le feu a tendance à s’étendre d’une façon
verticale, plus un bâtiment comprendra d’étages, plus l’incendie aura des
conséquences graves ;
 Stockage de grande hauteur : pour la même raison évoquée ci-dessus, est
considéré aggravation de risque tout stockage de marchandises dont la hauteur
est supérieure à 6 m ;
 Accumulation de valeurs : dans un même lieu, c’est une augmentation de la
gravité du risque incendie, du fait que cette accumulation alimente le feu ;
 Installations électriques : d’après les statistiques de l’APSAD4, l’électricité est à
l’origine de près de 30% des sinistres connus ;
 Chauffage des locaux : le mode de chauffage peut constituer une aggravation du
risque, dans la mesure où il n’est pas à circulation d’eau chaude ou de vapeur
(notamment le chauffage à fluide thermique ou à air pulsé) ;
 Stockage de liquides inflammables et de gaz combustibles : ces produits sont
classés par rapport à leur « point éclair », c'est-à-dire, à la température minimale
à laquelle il faut porter la matière pour prendre feu. Le risque se situe non
seulement au niveau de l’emplacement et de l’importance du stockage, mais
aussi au niveau de l’existence et de la fréquence d’opération de transvasement :
1
Euroclasses :
- R : résistance mécanique ou stabilité.
- E : étanchéité aux gaz et flammes.
- I : isolation thermique.
2
Les critères SF, PF, et CF sont notés par fractions d’heures, ex : SF2h (stable au feu pendant 2 heures).
3
Les critères R, RE, et REI sont notés, par minutes, ex : R60 (résistant au feu pendant 60 minutes).
4
Assemblée Plénières des Sociétés d'Assurance Dommage (France).

27
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Références bibliographiques

b) Eléments aggravant externes : dans la mesure où le voisinage présente une

probabilité de risque supérieure, il est indispensable de considérer l’éventualité de la
propagation du feu à partir de l’environnement de l’Entreprise :
 Proximité : l’expérience a démontré qu’en deçà d’une distance de 10 mètres
entre les bâtiments, le risque de communication de l’incendie va de 20% à 40%,
selon la nature du risque le plus grave ;
 Contigüité : lorsque deux activités sont exercées dans des locaux contigus, et si
les murs sont ordinaires, un incendie important aurait 40% de chances
d’atteindre le bâtiment adjacent ;
 Communauté : quand deux activités différentes sont exercées dans un même
bâtiment ou ayant une toiture commune, un incendie important aurait 100% de
chances de toucher les deux.

C) Estimation des pertes : après avoir évalué les biens, il faut être en mesure d’estimer
le montant maximum possible des pertes pouvant être entraînées par la réalisation du
risque.

Cette estimation ne concerne pas seulement le montant des différents biens se trouvant
concentrés en un même lieu, mais aussi les différentes pertes financières pouvant être
générées par l’incendie :
 Pertes commerciales : provenant de la baisse du chiffre d’affaires et se traduisant
par des pertes de marché et de clientèle, ainsi que par l’altération de l’image de
marque de l’Entreprise ;
 Pertes d’exploitation : en cas d’incendie, la reconstruction des bâtiments sinistrés
et la reconstitution du matériel de production exigent un certain délai, pendant
lequel l’activité s’interrompra ou se réduira, et par conséquent le chiffre
d’affaires diminuera. Pendant cette période, les charges variables suivront le
ralentissement de l’activité. En revanche, l’Entreprise devra continuer à assumer
les charges fixes, ce qui provoquera le déclin du résultat de l’exercice, et bien
souvent jusqu’à un déficit d’exploitation, rendant l’Entreprise encore plus
vulnérable ;
 Frais supplémentaires d’exploitation : qui vont devoir être exposés pour la
reprise des activités ;
 Frais dommages et intérêts : pouvant être mis à la charge de l’Entreprise, du fait
d’actions en responsabilité exercées par les personnes ayant subi des dommages
(voisins, propriétaire des bâtiments, locataires, …etc.).

III. HIERARCHISATION DES RISQUES :

1. HIERARCHISATION PAR FREQUENCE/GRAVITE :

Une fois les risques identifiés et évalués, ils seront hiérarchisés en fonction des valeurs de
leurs paramètres d’évaluation : gravité et fréquence. Aussi, trois (03) catégorie de risques –
d’après leur remise en cause des objectifs de l’Entreprise – pourront se présenter :

A) Risques mineurs : une gravité faible couplée à une fréquence faible ;

B) Risques intermédiaires : une faible gravité accompagnée d’une forte fréquence ou
l’inverse, avec une forte gravité associée à une faible fréquence ;
C) Risques majeurs : une gravité importante avec une fréquence élevée.

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Références bibliographiques

Donc, lesdites classes forment une partition de l’ensemble des risques identifiés, représentée à
travers la cartographie suivante (Fig. 11) :

Fréquence

Répétitif
Risques
de Risques
Fréquence
Majeurs
Occasionnel
Risques
Intermédiaires
Ra r e Risques Moyens
Risques
Risques
Mineurs de
Improbable
Gravité Gravité

Négligeable Significatif Critique Catastrophique

Fig.11 : Cartographie des risques par Fréquence/Gravité

Il est important de noter qu’au sein même des risques intermédiaires, des ensembles de risque
se distinguent, à la fois, les uns des autres. En effet, les risques de fréquence sont ceux qui
possèdent une éventualité de survenance élevée, tandis que les risques de gravité présentent
une gravité importante, alors que les risques intermédiaires non extrêmes correspondent aux
risques dits moyens.

D’une part, en présence de risques de fréquence, l’Entreprise devra anticiper les dépenses
éventuelles auxquelles faire face en cas de réalisation de l’événement, car elle détient données
historiques (issues des observations précédentes) relatives à la réalisation de ce type de risque.

Par contre, en présence de risques de gravité, l’extrême prudence est primordiale, étant donné
qu’en dépit de leur rareté, leur réalisation est destructrice de valeur.

2. HIERARCHISATION PAR CRITICITE :

La hiérarchisation des risques peut s’appréhender par le biais du concept criticité, lequel
s’obtient en effectuant le produit de ses deux paramètres :

Criticité = Fréquence × Gravité

Il est question de prendre simultanément en compte les deux dimensions caractéristiques du

risque – en l’occurrence la gravité et la fréquence d’un risque – au travers d’un unique
indicateur qui, en les cristallisant, offrira l’usage d’une variable de décision au lieu des deux
usuelles. En effet, la criticité permet de simplifier la détermination du caractère du risque.

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Références bibliographiques

Effectivement, il est possible de classifier les risques en les regroupant suivant un même degré
de criticité. Evidemment, deux risques ne possèderont une criticité similaire que lorsque les
produits de leur gravité par leur fréquence sont identiques.

De la sorte, les diverse combinaisons du couple (Gravité, Fréquence), convergeant vers une
iso-criticité1, traceront des lignes, s’apparentant aux courbes d’indifférence du consommateur
ou aux classes d’équivalence dans l’espace rendement-risque.

Par voie de conséquence, la cartographie des risques – en restant dans la même optique de
précédente hiérarchisation, ressortant trois types de zones dans l’espace Gravité-Fréquence –
est en mesure d’être illustrée à travers le tracé de trois courbes parallèles, représentant des
risque de :
A) Faible criticité ;
B) Moyenne criticité ;
C) Forte criticité.

Fréquence

Criticité Forte

Criticité Moyenne
Criticité Faible

Gravité

Fig.12 : Cartographie des risques par Criticité

3. ACCEPTABILITE DES RISQUES :

L’acceptabilité d’un risque sera en fonction d’une limite fixée conformément aux objectifs de
l’Entreprise couplés à l’attitude vis-à-vis du risque de l’Entrepreneur (son appétence ou son
aversion pour le risque).

Ainsi qu’elle a été abordée au Chapitre I, du présent cours, l’attitude face au risque est, d’un
point de vue rationnel, conditionné par les critères de prise de décision au sein de
l’environnement de l’Entreprise (déterminé, incertain, …etc.), et, pour sa part de subjectivité
de l’Entrepreneur, tributaire de la fonction d’utilité de ce dernier, induisant une certaine
asymétrie dans la perception des gains et des pertes.

Par extension, les individus sont « riscophiles » lorsque les conséquences des risques sont
faibles, mais deviennent « riscophobes » si les conséquences sont importantes.

1
Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, p : 76, op-cit.

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Risk Management
Références bibliographiques

Dans le cadre du risk management, les Entrepreneurs ont, de facto, de l’aversion au risque,
mais ils en prennent même s’ils sont prêts à payer un certain prix pour en être débarrassé. De
ce fait, le degré d’aversion vis-à vis du risque influera sur leur limite d’acceptabilité : plus
l’Entrepreneur est riscophobe, plus ladite limite sera basse.

Par conséquent, la connaissance de la limite d’acceptabilité fractionnera la cartographie des

risques en deux parties : l’une regroupant les risques jugés acceptables et l’autre concernant
les risques jugés inacceptables.

Fréquence

Répétitif
Risques
de Risques
Fréquence
Majeurs
Occasionnel Risques
Risques
Risques Inacceptables
Intermédiaires
Ra r e Risques Moyens
Risques
Acceptables
Risques
Mineurs de
Improbable
Gravité Gravité

Négligeable Significatif Critique Catastrophique

Fig.13 : Cartographie des risques par limite d’acceptabilité

En définitive, cette hiérarchisation des risques permet, non seulement, de justifier les moyens
globaux à mettre œuvre pour les gérer, mais aussi, elle met en exergue les risques sérieux,
lesquels doivent faire l’objet d’actions de traitement spécifique.

FIL ROUGE : Hiérarchisation du risque incendie :

Soit, d’une part, une Entreprise industrielle et commerciale disposant des biens suivants :

BATIMENTS MATERIELS MARCHANDISES

Réf. Type Réf. Type Réf. Type

1 Industriels 4 Machines 7 Matières brutes

2 Administratifs 5 Automobiles 8 Produits semi-finis

3 Commerciaux 6 Ordinateurs 9 Produits finis

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Risk Management
Références bibliographiques

D’autre part, les paramètres d’évaluation du risque incendie, pondérés comme suit :
GRAVITE FREQUENCE
Pondération Niveau Pondération Niveau
1 Négligeable 1 Improbable
2 Significatif 2 Rare
3 Critique 3 Occasionnel
4 Catastrophique 4 Répétitif

Ainsi, l’évaluation du risque incendie a permis de faire ressortir les notations suivantes :
BIENS
GRAVITE FREQUENCE CRITICITE
Réf. Typ e
1 Industriels 4 3 12
2 Administratifs 2 1 2
3 Commerciaux 3 1 3
4 Machines 4 1 4
5 Automobiles 2 4 8
6 Ordinateurs 1 2 2
7 Matières brutes 1 4 4
8 Produits semi-finis 2 3 6
9 Produits finis 4 2 8

Enfin, la cartographie des risques d’exposition des biens à un incendie donne :

Fréquence

Répétitif 7 5

Occasionnel 8 1

Ra r e 6 9

Improbable 2 3 4
Gravité

Négligeable Significatif Critique Catastrophique

Fig.14 : Illustration d’une cartographie du risque incendie

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