Pfe Omar

1 Sommaire
2 Définition de la logistique................................................................................................. 8
3 Définition de la chaine logistique....................................................................................12
4 Les enjeux de la chaine logistique...................................................................................15
4.1 Les coûts :..................................................................................................15
4.2 La qualité des produits...............................................................................15
4.3 Le délai.......................................................................................................16
4.4 La flexibilité................................................................................................16
4.5 Le niveau de service...................................................................................16
4.6 Les risques................................................................................................. 16
4.7 Potentiel de progrès..................................................................................17
5 La décomposition de la chaine logistique par fonction...................................................17
6 La décomposition de la chaîne logistique par processus...........................................19
7 Les indicateurs de performance dans une chaine logistique...........................................21
1 définition de la logistique de distribution.......................................................................25
2 Processus de la logistique de distribution....................................................................26
2.1 Planification...............................................................................................26
2.2 Transactionnel et administratif..................................................................26
2.3 Opérationnel..............................................................................................26
3 Activités de la logistique de distribution.......................................................................27
3.1 Le transport...............................................................................................27
3.2 L’entreposage............................................................................................27
3.3 La manutention..........................................................................................27
4 Les enjeux et contraintes de la logistique dedistribution................................................28
4.1 Les enjeux :................................................................................................28
4.2 Les contraintes :.........................................................................................29
4.2.1 Contraintes liées aux marchandises...........................................................29
4.2.2 Contraintes réglementaires.......................................................................29
4.2.3 Contraintes géographiques........................................................................29
4.2.4 Contraintes techniques..............................................................................30
5 Objectifs de la logistique dedistribution..........................................................................30
6 Missions du logisticien dedistribution.............................................................................30
1 Définition de la distribution............................................................................................32
2 Les fonctions de la distribution.......................................................................................32
2.1 Les fonctions spatiales...............................................................................32
2.2 Les fonctions d’assortiments.....................................................................32
2.3 Les fonctions temporelles..........................................................................33
2.4 Les fonctions commerciales.......................................................................33
3 Les objectifs de ladistribution.........................................................................................33
4 Les contraintes de la distribution....................................................................................34
5 Les différents circuits dedistribution...............................................................................35
1 Les critères de la qualité logistique................................................................................38
2 Les indicateurs de performance de la logistique de distribution....................................40
3 L’impact de la performance de la logistique de distribution sur la chaîne logistique......41
4 Les stratégies de distribution..........................................................................................43
4.1 La distribution intensive............................................................................43
4.2 La distribution sélective.............................................................................44
5 Cas fret ordinaire et cas de fret en messagerie...............................................................46
5.1 Transport de fret ordinaire........................................................................46
5.2 Cas fret en messagerie...............................................................................47
1 CAPITAL BOSCH...............................................................................................................50
1.1 Bref historique :.........................................................................................50
1.2 ORGANISATION..........................................................................................50
1.3 Le portefeuille des marques du groupe BSH :............................................52
1.4 BSH ET SES CONCURRENTS :......................................................................53
1.5 Chiffres clés :..............................................................................................53
2 BSH Electroménager Maroc............................................................................................54
2.1 Présentation de BSH Maroc.......................................................................54
2.2 Organigramme :.........................................................................................55
3 Contexte Interne............................................................................................................. 55
3.1 Le département Marketing :......................................................................56
3.2 Le département Commercial :...................................................................56
3.3 Le département Financier et administratif :..............................................56
3.4 Le département Logistique et Planning.....................................................56
3.5 Le département SAV (services après-vente)..............................................57
4 Contexte externe :...........................................................................................................57
4.1 Diagnostic du système actuel du pilotage chez BOSCH Maroc :................58
4.2 Les outils de gestion prévisionnelle :.........................................................58
4.3 Les outils de pilotage de la performance chez BOSCH MAROC :................59
4.4 Schéma du budget général de Bosch :.......................................................60
4.5 Les outils de remontée de l’information sur les réalisations :...................60
1 présentation de la méthodologie de travail....................................................................61
2 Analyse de l’existant et L’exposition du problème..........................................................63
2.1 Identification e la problématique..............................................................63
2.2 Formalisation de la problématique............................................................64
1 Présentation et analyse de la situation actuelle :............................................................65
2 La recherche des causes..................................................................................................66
2.1 Identification des causes............................................................................66
2.2 Visualisation des causes sur le diagramme d’ISHIKAWA............................67
2.3 Hiérarchisation et la validation des causes................................................68
1 Les choix de solutions..................................................................................................... 69
1.1 La recherche des solutions........................................................................70
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail et ma profonde gratitude
A tous celui qui a sacrifié pour m’offrir les conditions propices à ma réussite:
A ma mère, à qui je dois la réussite, pour l'éducation qu’elle m'a prodigué; avec
tous les moyens et au prix de toutes les sacrifices qu'elle a consentis à
mon égard, pour le sens du devoir qu'elle m’a enseigné depuis mon
enfance.
A l’âme de mon père
A mon cher frère et ma chère sœur
A ma nièce Kenza
A mes grands-parents et toute ma famille avec tous mes
sentiments de respect, d'amour, de gratitude et de reconnaissance pour

tous les sacrifices déployés pour m’élever dignement et assurer mon éducation
dans les meilleurs conditions pour leurs encouragements et leurs soutiens
Que ce travail soit l’expression de ma grande affection et un témoignage de mon

attachement et de mon grand profond amour
Remerciement
Avant tout remerciement, je tiens à exprimer ma gratitude à DIEU et ma

reconnaissance à toutes les personnes qui ont participé à l’élaboration de ce travail de près
ou de loin.
Je tiens à remercier particulièrement mon encadrant de l’Ecole Nationale de
Commerce et Gestion Casablanca, prof. Mostapha AMRI pour son excellent encadrement,
pour ses conseils et pour sa disponibilité qui m’ont permis d’élaborer ce travail.
Je remercie Mr. Yassine SABILE, directeur logistique de l’entreprise BSH
Electroménager, pour m’avoir accueilli au sein de son entreprise et pour son encadrement
durant la période de mon stage. Ainsi je veux exprimer ma grande reconnaissance à Mlle.
Fatiha Boulahya, et Mr. Ali Jalal responsables logistique au sein de la société, pour m’avoir
accordé de leur temps et pour m’avoir supervisé durant la période de mon projet.
Je remercie aussi l’ensemble du personnel de BSH Electroménager spécialement Mr.
Soulaimane Nouamani, responsable achat, Mme Chaimaa Chebnoune, Mr. Karim
Boulgroune et Mr Adeltif Belhadi.
Je souhaite exprimer ma reconnaissance au cadre professoral et administratif de
l’Ecole Nationale de Commerce et Gestion de Casablanca qui nous ont accordé une
formation de qualité durant ces cinq années d’études.
Enfin j’exprime ma profonde reconnaissance à toutes les personnes qui m’ont aidé ou
soutenu pour que je puisse élaborer ce travail dans les meilleurs conditions.
Résumé
Dans le cadre des projets de fin d’études pour l’obtention du diplôme de Management
logistique, j’ai effectué mon stage au sein de la Société BSH qui opère dans le secteur de
l’électroménager
Pendant ce stage, j’ai intégré le service logistique, afin de contribuer à la l’optimisation

des coûts de distribution et de transport en proposant des actions d’amélioration visant la
diminution des coûts et l’élimination des gaspillages
La mise en place de notre projet qui s’intitule « les pratiques logistiques de distribution
de la société BSH », nous amène à articuler notre plan de travail autour des axes suivants :
 Diagnostic général du processus logistique au sein de BSH;
 Analyse détaillée des pratiques employées lors d’une livraison ;
 Mise en place et proposition des solutions d’amélioration;

Abstract
As part of the final year projects for the Logistics Management diploma, I completed my
internship at BSH, a company operating in the household appliances sector.
During this internship, I joined the logistics department in order to contribute to the
optimization of distribution and transport costs by proposing improvement actions aimed at
reducing costs and eliminating waste.
The implementation of our project, which is entitled "BSH's distribution logistics

practices", leads us to structure our work plan around the following axes:
• General diagnosis of the logistic process within BSH;

• Detailed analysis of the practices used during a delivery;
• Implementation and proposal of improvement solutions;
Introduction Générale
De nos jours, les entreprises sont confrontées à des défis fondamentaux à savoir les
mutations technologiques et la concurrence accrue ainsi que les exigences de la demande du
marché. Ces exigences des clients étant devenues de plus en plus imprévisibles, le défi de
compétitivité s’avère de plus en plus grand pour les entreprises : Dans ce cas les entreprises
cherchent à stabiliser et augmenter leurs parts de marchés et faire des profits acceptables
dans un environnement exigeant et aléatoire. Pour ce faire, les entreprises doivent être en
mesure de prospérer dans cet environnement et répondre à la demande afin de satisfaire
ses clients vu que l’objectif de toutes entreprises est de livrer des produits à ses clients, en
qualité demandée, dans le lieu demandé, à la date demandée et au moindre coût.
Il est donc clair que le bon fonctionnement de l’entreprise repose essentiellement sur la
maîtrise de ses flux physiques. Pour cela, la logistique est devenue de plus en plus une
fonction essentielle pour l’entreprise si elle veut rester compétitive. En effet, c’est sa
connaissance et sa maitrise de la logistique qui va déterminer sa performance.
Comme l’a défini Jean- René EDIGHOFFER, « la logistique regroupe l’ensemble des
activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité déterminée de
produits, à l’endroit et au moment où la demande existe ». On pourrait résumer la logistique
par le principe suivant : le bon produit, là où il faut, quand il faut. Elle gère les flux de
ressources matérielles, financières et d’informations nécessaires à la conduite de ce
principe.
À travers cette évolution de la logistique, nous constatons que la distribution physique
représente la part la plus importante des dépenses logistiques. En effet, on peut définir la
logistique de distribution comme étant une structure formée par les partenaires
intervenants dans le processus de l’échange concurrentiel en vue de mettre les biens et
services à la disposition des consommateurs, utilisateurs, intermédiaires ou acheteurs. Les
objectifs d’une logistique aval, ou de distribution, sont multiples, parmi les principaux
objectifs, il est possible de citer la satisfaction des clients finaux, la recherche de profitabilité
ou encore la maximisation de la qualité des produits et services. En d’autres termes, la
logistique aval revient à déterminer la structure du réseau de distribution, les systèmes de
gestion des stocks, les procédures de travail dans les entrepôts, le traitement des
commandes, manutentions, emballages, entreposages, expéditions et transport.
La logistique est les sources de nombreux coûts que l’on appelle usuellement coûts
logistiques. Transporter sur des grandes et moyennes distances des quantités très
importantes des produits engendre des coûts de transport pouvant représenter un
pourcentage important du prix de revient du produit. Toutes variations à la baisse ou à la
hausse des coûts de transport vient immédiatement améliorer ou dégrader la marge, d’où
l’importance de la réduction de ces coûts. De ce fait, l’optimisation des coûts de transport et
de livraison sont devenues un facteur clé dans la réussite de toute entreprise.
Pour cela, notre choix s’est porté sur l’étude d’optimisation des coûts de livraison au sein
de l’entreprise BSH Electroménager qui est aujourd’hui un acteur économique majeur dans
son secteur d’activité.
La problématique de cette étude consiste à étudier les dysfonctionnements logistiques de
distribution et proposer des pratiques pour y remédier tout en respectant l’offre et en
satisfaisant la demande au moindre coût ? Afin d’apporter une réponse satisfaisante à notre
problématique, quelques questions sont utiles à formuler:
 Quel est l’impact de la consolidation des trajets, des clients sur l’optimisation des
coûts ?
 Quel est l’impact de l’exigence d’un Minimum Order Quantity sur l’optimisation des
coûts ?
Partie 1 : La maîtrise de la logistique de distribution : principes de

bases et stratégies
Chapitre I : La maîtrise de la logistique de distribution et ses impacts
sur la performance de l'entreprise:
Section 1 : La supply Chain

2 Définition de la logistique
La logistique est une activité de services qui a pour objet de gérer les flux de matières en
mettant à disposition et en gérant des ressources correspondant aux besoins, aux conditions
économiques et pour une qualité de service déterminée, dans des conditions de sécurité et
de sûreté satisfaisantes.
La logistique a pour objet de satisfaire des demandes ou des commandes qui portent sur la
gestion de matières (transport, emballage, stockage..), et des flux d'informations associés
(notion de traçabilité). Elle est en charge de la gestion des moyens qui permettent
d'atteindre cet objectif (matériels, machines,...) et mobilise des ressources (humaines,
financières,...) pour y parvenir.
Entre les différents partenaires, qui composent la chaîne logistique, circulent trois catégories
de flux :
• des flux d'information (qui vont dans les deux sens)

• des flux financiers (qui vont en sens inverse)
• des flux de marchandises (qui vont de l'amont vers l'aval)
La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention et, dans
les entreprises de production, tend à étendre son domaine en amont vers l’achat et
l’approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite souvent
la définition d’origine militaire : «La logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où
il faut et quand il faut.»

On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs
méthodes :
– une logistique d’approvisionnement qui permet d’amener dans les usines les produits de
base, composants et sous-ensembles nécessaires à la production ;
– une logistique d’approvisionnement général qui permet d’apporter à des entreprises de
service ou des administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leur activité
(fournitures de bureau par exemple) ;
– une logistique de production qui consiste à apporter au pied des lignes de production les
matériaux et composants nécessaires à la production et à planifier la production ; cette
logistique tend à absorber la gestion de production tout entière ;
– une logistique de distribution, celle des distributeurs, qui consiste à apporter au
consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en VAD par
exemple, les produits dont il a besoin ;
– une logistique militaire qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et tout
ce qui est nécessaire à leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien ;
– une logistique de soutien, née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs,
aéronautique, énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire
pour maintenir en opération un système complexe, y compris à travers des activités de
maintenance ;
– une activité dite de service après-vente assez proche de la logistique de soutien avec cette
différence qu’elle est exercée dans un cadre marchand par celui qui a vendu un bien ; on
utilise assez souvent l’expression « management de services » pour désigner le pilotage de
cette activité ; on notera cependant que cette forme de logistique de soutien tend de plus en
plus souvent à être exercée par des spécialistes du soutien différents du fabricant et de
l’utilisateur et dits Third Party Maintenance ;
– des reverse logistics, parfois traduites en français par « logistique à l’envers », « rétro-
logistique » ou encore « logistique des retours », qui consiste à reprendre des produits dont
le client ne veut pas ou qu’il veut faire réparer, ou encore à traiter des déchets industriels,
emballages, produits inutilisables depuis les épaves de voiture jusqu’aux toners
d’imprimantes.1
Figure 1 : Les fonctions de la logistique, source : DIMER Arnaud
1
Yves Pimor, Michel Fender, « logistique », 5eme édition, Dunod, p.4.
Gérer la chaîne logistique, c'est fluidifier les flux en optimisant autant que possible les coûts.
Les coûts sont principalement :
• Les coûts de conception des produits,

• Les coûts d'approvisionnement,
• Les coûts de production,
• les coûts de possession des stocks,
• les coûts d'acheminement,
• les coûts de rupture,
• Les coûts financiers associés.
Quelques définitions de la logistique
La logistique peut être définie comme l’ensemble des problématiques, des méthodes et des
activités qui concourent à la maitrise et à la coordination des flux physiques, de service et
d’information, pour la satisfaction du client final, à partir de matière premières, en
minimisant les ressources utilisées. Matière première et client final sont relatifs aux maillons
de la chaîne sur laquelle porte l’analyse. 2
2
Philippe Vallin,« la logistique» 3eme édition, Dunod Paris, 2003, p.7.
ASLOG (Association française des logistiques d’entreprise) définit la logistique comme «
l’ensemble des activité ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité de
produit, à l’endroit et au moment où une demande existe. La logistique concerne donc
toutes les opérations déterminant le mouvement des produits tel que localisation des usines
et entrepôts, approvisionnement, gestion physique des encours de fabrication, emballage,
stockage, et gestion des stocks, manutention et préparation des commandes, transport et
tournées de la livraison.» 3
Cela signifie que la logistique, même si elle est représentée par une direction ou des
fonctions disséminées dans l'entreprise, elle est l'affaire de tous. Satisfaire les clients est le
but de l'entreprise.
Entreprise petite ou grande, industrielle ou artisanale ne consacre pas une part importante
de son énergie à recevoir les commandes, gérer les stocks, planifier la production,
s'approvisionner chez les fournisseurs et ce, même si les entreprises n'utilisent pas le mot
logistique pour qualifier cette démarche. L’activité d’une entreprise perdure même si les
tâches logistiques sont mal appliquées.
La logistique est donc l'art de réaliser les différentes tâches immanentes à l'activité de
l'entreprise en prenant en compte les conséquences de chacune d'entre elles sur la
performance globale de l'entreprise. La logistique va en quelque sorte à l'inverse des
courants industriels du début de ce siècle où chaque « service » de l'entreprise avait ses
propres indicateurs de performance.
3 Définition de la chaine logistique
La chaîne logistique est l'ensemble des entreprises interdépendantes (Considérées comme

les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activités
(approvisionnements, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou
services de leur conception à leur fin de vie (service après-vente et logistique de retrait).
3
D.Texier, H.Mathe et J.Colin, « La logistique au service de l’entreprise », Dunod Paris, 1983. P.12.
Les besoins des clients changent, ils attendent, de plus en plus, un service comprenant un
mode particulier de livraison, de réapprovisionnement, de délai, de fiabilité, de sécurité
d'approvisionnement, de transfert des données, d'après-vente.
Il existe une multitude de définitions de la chaîne logistique, ce tableau recense quelques-
unes rencontrées dans la littérature :
Tableau 1: Définitions de la chaîne logistique
Dans la grande distribution, l’E.C.R (Efficient Consumer Réponse) amène tous les
producteurs à s'intégrer directement à l'acte de vente du consommateur final, concernant
les modes de conditionnement, de réapprovisionnement, de prévisions par le biais de
techniques de captation de données et de transfert direct.
L'importance de la logistique ne va cesser de stimuler dans la performance de l'entreprise:
accroissement des échanges sur des distances de plus en plus longues, accroissement de la
diversité de l'offre, rapidité des délais exigés, modification des localisations de production,
alors que dans le même temps, les marges de manœuvre pour gagner en compétitivité se
réduisent dans certains secteurs en matière d'investissements, de différenciation
technologique de productivité.
On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de production et
distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux
clients de ses clients » (définition du Supply Chain Council).
Figure 2:présentation schématique de la supply chain, source : Researchgate.net
Une chaîne logistique se définit par conséquent comme une succession d’opérations et
d’interopérations. Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les
entreprises qui contribuent à apporter un produit :
– à des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrégé B to C ou

encore B2C) ;
-à des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les consommer et l’on parle
alors de business to business (en abrégé B to B ou encore B2B).
Quand on parle d’intégrer les processus, il s’agit d’unir, combiner ou incorporer une ou
plusieurs fonctions d’une entreprise ou ente plusieurs entreprises dans le but de rendre ces
processus compatibles ou unifiés.
Une bonne gestion de la supply chain permet d’améliorer la gestion des flux physiques pour
l’entreprise et ses clients. Gage de qualité, de compétitivité et de conformité, elle permet de
garantir le meilleur service au coût le plus bas.
4 Les enjeux de la chaine logistique
Quand on parle de mondialisation, on pense compétition, payé à bas coûts, délocalisation,

les entreprises sont en perpétuel mouvement afin de conserver les places qu’elles occupent
sur le marché. La chaine logistique est sans nul doute l’élément le plus important de ces
dernières années car, par son organisation centrée sur la demande des clients, elle permet
de se différencier et de disposer d’un avantage concurrentiel majeur d’où il faut être bon
partout, dans tous les domaines : coût, qualité, délais, flexibilité, niveau de service, risques
internes et externes, ainsi que le potentiel de progrès.4
4.1 Les coûts :

La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur
productivité et à revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les a amenés à agir sur
tous les coûts qu’ils soient directs usine (mains d’œuvre, machine,…), indirects usine ou frais
généraux siège.
4.2 La qualité des produits

La qualité n’est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un pré-
requis pour pouvoir être compétitif. L’unité de mesure utilisée reflète bien les progrès
réalisés dans ce domaine. La question ne se pose plus sous la forme de qualité à atteindre
mais plutôt du coût pour y parvenir.
4.3 Le délai
Le délai se définit comme le temps s’écoulant entre la demande du client et la réception du
produit commandé. Dans l’entreprise, industrielle ou autre, pour l’utilisateur, il est plus
4
BAGLIN(G) et coll. : Management industriel et logistique, 4eme édition, Paris, p.479.
souvent perçu comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut
commencer à l’utiliser. Cet écart intègre des opérations réalisées par les fournisseurs
(préparation de la commande, expédition, etc.) mais également des tâches internes
(constatation du besoin, contact avec le service achat, passation de la commande, puis
réception et contrôle).
4.4 La flexibilité
La flexibilité, ou capacité à réagir à des variations de la demande, se présente sous deux
aspects : volume ou mix-produits.
Le premier indique la capacité de l’entreprise à s’adapter aux variations de la demande en
quantité. La seconde précise le délai nécessaire, lorsque l’on a prévu de fabriquer un produit
donné, pour modifier son plan de fabrication, réorganiser son processus et passer à un autre
article.
4.5 Le niveau de service
On entend par niveau de service la probabilité de satisfaire la demande dans un délai donné.
Si le concept se comprend aisément, son application pose quelques difficultés, en particulier
dans le choix des variables. Faut-il en effet comparer les livraisons effectuées au nombre
total de livraison, ou plutôt choisir le nombre de lignes de commande.
Aux critères traditionnels, prix, qualité, délai, flexibilité et niveau de service, sont venus
s’adjoindre plus récemment les risques et le potentiel de progrès.
4.6 Les risques

A l’heure actuelle ou la technologie permet tout ou presque, on ne supporte plus le moindre
risque : le retard, l’erreur, la panne, et la faillite du fournisseur deviennent de plus en plus
inadmissibles. Le fonctionnement en juste-à-temps de bon nombre d’entreprises n’a fait
qu’accroitre cette peur de l’aléa. Le niveau de coefficient de risques est alors devenu un des
indicateurs à suivre, pour l’entreprise elle-même, mais aussi pour la société cliente dans
un cadre de sélection et d’audit de ses fournisseurs. On analyse ainsi successivement les
risques potentiels externes provenant du marché, de la concurrence, des changes, de la
législation, etc. et les risques internes liés à l’organisation, la technologie utilisée, le niveau
de la main d’œuvre, la gamme de produits et son renouvellement…
4.7 Potentiel de progrès
Le potentiel progrès reprend des éléments, subjectifs et objectifs, permettant de juger des
possibilités d’amélioration de la performance de l’entreprise : climat social, âge moyen du
personnel, ancienneté, organisation en ateliers technologiques, communication dans
l’entreprise, existence de groupe de travail, etc.
5 La décomposition de la chaine logistique par fonction
La chaîne logistique est un réseau d’interrelation dynamiques d’une incroyable complexité

entre des dizaines, des centaines voire des milliers de fournisseurs, de clients et de
partenaires. Elle recouvre une multitude de fonctions interdépendantes et une myriade de
critères associés à chacune de ces fonctions. Elle appelle des qualités récemment redéfinies
par l’e-business [Probert et O’Regan, 2002] :
 La collaboration : communication sur des informations opportunes entre les

analystes, gestionnaires, fournisseurs et clients de la chaîne logistique.
 La flexibilité : informations et ressources permettant de résoudre les problèmes et
de saisir les opportunités.
 La réactivité : capacité à réagir promptement aux changements des conditions de
marché.
 La visibilité : accès immédiat aux informations qui déterminent les opérations et les
performances de la chaîne logistique.
 Les activités qui constituent les maillons de la supply chain
Chacun des maillons de la supply chain représente une activité ou un ensemble d’activités
que l’on peut regrouper sous l’une des quatre expressions de la méthode SCOR :
– Source : c’est-à-dire approvisionner, y compris toutes les activités que l’on va trouver
autour de ce concept, l’achat, le référencement, etc.
– Make : c’est-à-dire la fabrication dans ses différentes variantes industrielles : fabrication de
masse, fabrication à la commande, etc.
– Deliver : c’est-à-dire la distribution sous toutes ses formes : ventes aux entreprises (B2B),
vente au grand public (B2C) et ses multiples variantes.
– Plan : ce sont les opérations transverses à deux maillons qui permettent de piloter les
relations entre deux maillons. Ce sont les activités mêmes de pilotage de la supply chain
telles qu’elles ont été décrites au paragraphe précédent par opposition aux activités
précédentes qui constituent les maillons mêmes de la supply chain.
Ce modèle SCOR facilite l'analyse aussi bien d'un point de vue global que détaillé passant du
stratégique à l'opérationnel.
Figure 3:Présentation du modèle SCOR, source : Michel Fender, logistique, Dunod, p.705.
Il s'intéresse aux 5 processus de base que l'on retrouve dans les entreprises de production :
planifier, approvisionner, fabriquer, livrer et gérer les retours.
Chacun des maillons est relié, sauf aux extrémités, à un maillon amont et un maillon aval. Ce
qui est Source pour l’un est Deliver pour celui qui l’approvisionne et conduit à Make pour
celui qui utilise les produits « sources ». Ce qui intéresse le logisticien est moins le contenu
même d’un maillon, les procédures et les techniques qu’il recouvre. Il ne peut cependant
ignorer les techniques mises en œuvre dans chacun des maillons, mais d’évidence il ne s’agit
plus là de logistique ni même de pilotage de la supply chain.
On peut énumérer les différentes fonctions qui peuvent ou non être rattachées à la
logistique au sein d’une entreprise, mais il faut s’entendre sur ce que signifie ce
rattachement à la logistique, il peut signifier :
o un rattachement hiérarchique à une direction logistique unique de
l’entreprise
o un rattachement hiérarchique à un service logistique d’une direction de
l’entreprise, chaque direction ayant ses propres services logistiques
o un rattachement fonctionnel à une direction logistique tout en maintenant un
rattachement hiérarchique à une autre direction
o la simple considération qu’il s’agit d’une activité logistique même si elle est
rattachée à une direction non logistique.
6 La décomposition de la chaîne logistique par processus
Un processus est un ensemble cohérent d’activités reliées ou interactives qui convertissent

les éléments d’entrée en éléments de sortie en y apportant une valeur ajoutée pour le client.
En d’autres termes, un processus logistique est une ou plusieurs activités qu’une entreprise
met en œuvre pour transformer une demande en produit (bien ou prestation de service) qui
satisferont cette demande.
La norme ISO 9000 version 2000 encourage les entreprises à adopter une« approche
processus » dans leur méthodologie qualité. L’utilisation de cette approche est grandissante
en entreprise. Après une présentation du concept de processus, nous proposons une
synthèse des utilisations potentielles des processus au sein des chaînes logistiques.
Le terme « processus » est un mot régulièrement utilisé dans le langage courant et dans des
domaines très divers. Ces dernières années, son utilisation s’est étendue au domaine des
systèmes de production avec l’arrivée d’approches telles que le re-engineering des
processus ou encore de pilotage de l’entreprise par les processus. Afin de comprendre
précisément son utilisation dans le domaine de la logistique, il est intéressant de s’attarder
sur ses nombreuses définitions. Nous pouvons citer les définitions suivantes :
 L’AFNOR définie le processus comme un ensemble d’activités corrélées ou
interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ;
 Perigord [Perigord 1987] définit le processus comme une succession de tâches

réalisées à l’aide de moyens tels que le personnel, les équipements, le matériel, les
informations, les procédures. Le résultat escompté est un produit. Il pré suppose des
entrées mesurables, une valeur ajoutée, des sorties mesurables, une possibilité de
réitération ;
 Davenport [Davenport 1993] considère le processus comme un regroupement
d’activités structurées avec un suivi identifié pour produire une sortie spécifique pour
un client ou un marché particulier.5
Tableau 2: processus de la chaine logistique, source : marcologistique.com
En approfondissement de ces définitions, des typologies de processus ont été définies.

[Mougin 2004] propose les catégories suivantes :
 Les processus de pilotage ou de management qui fixent les orientations de

l’entreprise et les objectifs à atteindre ;
 Les processus opérationnels : il s’agit des processus « métier » destinés à la création
de valeur à destination du client ;
 Les processus supports qui fournissent des outils, des moyens techniques ou
financiers et des ressources aux processus opérationnels.
Dans chacune de ces définitions et plus particulièrement celle de Perigord [Perigord 1987]
est sous-tendue l’intervention d’éléments constitutifs d’un processus. Ceux-ci constituent
des vues de représentation du système. Nous retiendrons les éléments suivants :
5
Thèse en génie industriel, 2008, INSA de Lyon
 La tâche qui représente une action de transformation sur le flux et apporte une
valeur ajoutée. Elle est en général décrite par un verbe d’action ;
 L’évènement qui déclenche les tâches ;
 La ressource qui réalise ou participe à une tâche. Deux types principaux de
ressources se distinguent : les ressources humaines et les machines ;
 L’information utilisée ou générée par les tâches. Sa présence est intéressante pour la
modélisation des flux d’information.
7 Les indicateurs de performance dans une chaine logistique
La mission du pilotage des chaînes logistiques est la satisfaction des clients par le respect des
engagements en termes de qualité, coût et délai. Si l’importance accordée à la performance
« chaîne logistique » au sein de la performance des entreprises est grandissante, sa mesure
n’en est pas moins délicate. Il y a plusieurs angles de vue de cette notion. Nous proposons de
définir la notion de performance de la chaîne logistique par le degré d’atteinte des objectifs
fixés par les missions du pilotage de la chaîne logistique.
L’analyse de la performance signifie implicitement sa mesure. Dans un contexte d’approche

globale avec un périmètre potentiellement interne ou étendu, la définition d’indicateurs de
performance ou KPI (Key Performance Indicator), n’est pas immédiate et fait l’objet de
différentes contributions.
En première approche de la notion de mesure de la performance de la chaîne logistique, il

est intéressant d’identifier deux types de mesures :
 Les mesures qualitatives, représentées par la notion de service client
 Les mesures quantitatives. Elles correspondent aux mesures réalisées directement au
niveau des flux. Au sein de cette catégorie, figurent des indicateurs mesurant les
notions de délai, de flexibilité ou encore d’utilisation des ressources. A l’intérieur de
cette catégorie, peuvent être dissociés les indicateurs financiers (coûts, chiffre
d’affaire…) ou des indicateurs opérationnels (niveau de stock, temps de cycle...).
[Bhagwat 2007] va plus loin en explicitant les quatre perspectives identifiées par [Kaplan
1992] :
 Vision financière. L’ensemble des indicateurs relatant la performance économique de
la chaîne logistique constitue ce point. L’objectif est de mesurer comment
l’entreprise survit (cash-flow), gagne (accroissement des ventes) et prospère (retour
sur investissement, part de marché,...) ;
 Vision client. Cette notion regroupe l’ensemble des indicateurs qui mesurent la vision
du client. On peut citer la qualité des produits, les temps de livraison ou encore la
qualité de service ;
 Vision processus interne. Cela correspond aux mesures surveillant les points clés de
la chaîne logistique interne où l’entreprise se doit d’être particulièrement
performante. Des indicateurs tels les temps de cycles, les productivités font partie de
cette catégorie
 Vision apprentissage et capacité de croissance. Les indicateurs de performance de
cette section ont pour objectif de mesurer la capacité de la chaîne logistique à
progresser et mettre en œuvre les conditions pour accroître la création de valeur.
Nous citerons des indicateurs tels l’utilisation des capacités, l’évaluation fournisseurs,
le temps de développement et mise sur le marché des nouveaux produits.
Ces deux dernières catégories sont intéressantes car elles font apparaître une vision de la
mesure de performance axée sur la maîtrise des points clés, l’agilité ainsi que la capacité
d’adaptation de la chaîne logistique.
Sabri et Beamon [Sabri 1986] proposent un outil de dimensionnement de réseau logistique

intégrant à la fois un modèle stratégique déterministe et un modèle opérationnel aléatoire.
Leur approche intègre la flexibilité comme un indicateur de performance important faisant
partie assimilant de la fonction objectif. Cette contribution prouve l’importance que peut
avoir la notion de capacité et de flexibilité de la chaîne logistique pour la satisfaction des
clients.
Les trois niveaux de décision ont également un impact sur la nature du pilotage et donc des
indicateurs suivis. [Gunasekaran 2004] propose une grille croisant deux axes au niveau de la
chaîne logistique :
 En premier lieu, les indicateurs sont scindés et divisés par activités principales ou
processus au sens du modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) : planifier,
approvisionner, fabriquer et distribuer ;
 Ensuite, les indicateurs sont positionnés par niveau de décision, à savoir stratégique,
tactique ou opérationnel. Cette classification part du principe que puisque les
décisions ne sont pas du même type à ces niveaux, les besoins de pilotage et
indicateurs ne sont pas les mêmes.
Les deux contributions [Bhagwat 2007], [Gunasekaran 2004] proposent des listes
d’indicateurs utiles pour évaluer la performance de la chaîne logistique. L’objectif est de
proposer aux acteurs de l’entreprise des « bonnes pratiques » auxquelles se référer. Mais
ces travaux autour des indicateurs de performance peuvent également aller jusqu’à
l’évaluation de performance. Après avoir identifié les indicateurs pertinents à suivre, il est
possible de travailler ensuite à leur analyse (voire comparaison avec des benchmarks) afin
d’évaluer la performance de la chaîne logistique.6
Figure 4:Les différentes façons d’envisager la performance logistique (selon Chowet 1994)
6
Thèse en génie industriel, 2008, INSA de Lyon
Mesurer la performance logistique est un élément essentiel dans la préservation ou
l’amélioration d’un avantage concurrentiel. De plus, mesurer permet d’établir une relation
de confiance entre les maillons de la supply chain et permet que toutes les entreprises en
réseau, d’un bout à l’autre de la supply chain, puissent collaborer d’une manière productive
à des buts mutuellement bénéfiques.
Un programme de mesure comprend dix étapes :

 Commencer par la stratégie pour l’aligner sur la gestion de la supply chain
 Comprendre les besoins des clients
 Comprendre les autres déterminants de la demande
 Adopter un point de vue processus pour la logistique
 Mesurer en priorité les processus clés
 Désigner un process owner
 N’utiliser qu’un petit nombre de mesures
 Les caractéristiques de mesures correctes
 Eviter de tirer des conclusions d’ordre général sur des moyennes
 Avoir pour objectif une excellence opérationnelle
Section 2 : La logistique de distribution

1 Définition de la logistique de distribution
La logistique de distribution, c’est la pratique des méthodes de la logistique traditionnelle

pour une gestion optimisée des flux des commandes clients de l’entrepôt du fournisseur
(entrepôt d’usine, entrepôt de distribution…) jusqu’au lieu de livraison convenu dans le
contrat commercial.
Elle s’intéresse à la circulation des flux physiques à travers le réseau de distribution
(gestion des transports, gestion des stocks…), mais aussi à la gestion des infrastructures
logistiques qui composent ce réseau (implantations, gestion d’entrepôts…).
Essentiellement consacrée à la gestion des flux de marchandises, la finalité de la logistique
de distribution est d’accomplir, dans les meilleures conditions économiques et les meilleurs
délais, la livraison des commandes clients. Elle se traduit par l’organisation et la réalisation
des acheminements des marchandises depuis le lieu de prélèvement chez le fournisseur
(fabricant, distributeur…) jusqu’au lieu de consommation final.
De ce fait, la logistique de distribution connaît beaucoup d’évolutions actuellement depuis la
distribution historique, la grande distribution (supermarchés, hypermarchés), la vente par
correspondance et le e-commerce.
La politique de la logistique de distribution est l’organisation de la mise à disposition d’un
produit ou d’un service. Cette mise à disposition peut être réalisée par un intermédiaire
revendeur ou directement par un consommateur.7
2 Processus de la logistique de distribution
Un article publié par Harwad Business Review (1978) définit le processus logistique comme
l’ensemble des activités qui maitrisent les flux des produits, la coordination des ressources et
des débouchés en réalisant un niveau de service donné au moindre coût. Il est aujourd’hui
possible de compléter cette approche en distinguant les trois dimensions du processus
logistique : planification, administration et opérationnel
7
MEDAN (P), GRATACAP (A), « logistique et supply chain management », 2008, Paris, p.98.
2.1 Planification
- Réseaux de distribution ;
- Planification et ordonnancement des expéditions;
- Choix des intermédiaires de distribution et des prestataires des services
logistique (entrepôts, centres de la distribution, transporteurs);
- Planification des activités sous-traitées.
2.2 Transactionnel et administratif

- Traitements et suivi des commandes clients (vérification, confirmation,
facturation, paiements);
- Préparation et traitements de la documentation relative aux
expéditions (assurances, douanes);
- Suivi des expéditions;
- Service clientèle;
- Gestion des garanties;
- Gestion des retours de marchandises.
2.3 Opérationnel
- Entreposage produit finis ;
- Préparation des commandes pour expéditions (conditionnement);
- Vérification des livraisons;
- Chargement des livraisons;
- Livraison;
- Contrôle de la qualité;
8
- Entretien équipement de transport.
3 Activités de la logistique de distribution
La logistique de distribution est un élément important de la compétitivité des entreprises. De

ce fait chaque entreprise doit maitriser les activités suivantes :
8
TIXIER (D), MATHE (H) et COLLIN (J) : La logistique d’entreprise, Dunod, Paris, 1996, p.52.
3.1 Le transport
Elément majeur dans la qualité de service au client, puisque directement liée aux retards,
erreurs, pertes, casses, vols, avaries, etc. La détermination du mode de transport (maritime,
aérien, routier, ferroviaire, fluvial), des réseaux de distribution (ordonnancement des trajets,
choix des itinéraires, choix des moyens de transports, choix des infrastructures de
transbordement et de stockage…).
3.2 L’entreposage
L’existence d’entrepôt dans le réseau de distribution se justifie par de nombreuse raison :
besoin de se protéger contre les aléas (arrêts de fabrication), réduction du délai de livraison,
regroupement de produit.
Dans tous ces cas, la fonction stockage représente un poste important dans le bilan de
l’entreprise. Ses performances et ses coûts doivent être suivis en permanence.
3.3 La manutention
Il s’agit de toutes les manipulations nécessaires au chargement, déchargement de véhicules,
entrées en stock, manipulations internes, sorties de magasins, toutes opérations dont on
reconnaît l’utilité dès lors que la nécessité de stocker de la marchandise est jugée
stratégiquement nécessaire. D’autant qu’à priori aucune valeur ajoutée n’est apportée au
produit, et que c’est donc par la valeur qu’elles ajoutent au service que ces opérations
doivent être jugées.9
4 Les enjeux et contraintes de la logistique de distribution
4.1 Les enjeux :

Une bonne maîtrise des enjeux de la logistique de distribution permet de rendre une
entreprise performante en améliorant sa qualité de service, sa rentabilité et en lui procurant
un meilleur emplacement face à ses concurrents. On cite parmi ces enjeux:
Les intervenants
Le rôle des intervenants n’est autre que de bien organiser la circulation des informations et
des marchandises (maîtrise des flux documentaires, planification des opérations physiques à
9
MEDAN (P), GRATACAP (A) : Logistique et Supply Chain Management, 2008, Paris, p.130.
travers le réseau de distribution,…).
Modes des opérations de transport
La possibilité d’utiliser différents modes de transport consécutifs pour les acheminements
exigent, selon la nature et la taille des colis, de faire le bon choix des emballages, des UTI
(Unités de Transport Intermodal) et de prévoir que les moyens de manutention adéquats
sont disponibles à chaque point de transbordement.
Respect des cahiers des charges clients

Les produits doivent être livrés en quantité et en qualité sollicitée, dans les délais impartis. Il
faut par conséquent désigner les bonnes pratiques (moins de ruptures des charges, gestion
anticipée de certaines formalités administratives, inter modalité et accélération des temps
de transbordement…).
Maîtrise des coûts logistiques
Réduction des parcours car pour faire moins de km, il faut opérer une bonne détermination
des routes, bien organiser les tournées, réduire le nombre de retours à vides des camions
en leur proposant un fret de retour) ; bon choix des prestataires ; meilleure combinaison de
moyens ; meilleur taux de remplissage des véhicules ; recours aux stratégies logistiques
collaboratives (GPA, Cross-docking…) ; optimisation des coûts des derniers km.
Les risques liés à l’acheminement
Il convient de réduire le nombre de rupture de charge lors de l’acheminement, de bien
protéger les marchandises et de respecter les conditions de transport pour les denrées
périssables. Moins de manipulations engendrent moins de risques et par ailleurs, des coûts
d’assurances maîtrisés.
Logistique des retours
La logistique des retours consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il
veut faire réparer, ou encore à traiter des déchets industriels, emballages et produits
inutilisables.
4.2 Les contraintes :

Malgré que La logistique de distribution mobilise des ressources importantes, elle est
toujours face à nombreuses contraintes : contraintes liées aux marchandises, contraintes
réglementaires, contraintes géographiques et contraintes techniques.
4.2.1 Contraintes liées aux marchandises

Selon la nature des produits, denrées alimentaires, marchandises périssables, marchandises
dangereuses, il convient de prendre des dispositions et mesures appropriées afin d’éviter
toute forme d’avarie pouvant découler des propriétés même des marchandises
(recommandations réglementaires, respect des conditions de transport…).
4.2.2 Contraintes réglementaires

Obligations documentaires liées à la nature des produits à distribuer (licences, certificats
d’origines, certificats de circulation…) ; obligations documentaires liés au type d’expédition
(documents à produire suivant le mode de transport) ; réglementations applicables en cas de
litiges.
4.2.3 Contraintes géographiques

L’élément spatial, le climat, l’environnement socioculturel et même la météo peuvent
amener à reconsidérer certains choix du logisticien.
4.2.4 Contraintes techniques

Concernent le manque d’infrastructures, l’absence des moyens de manutention adéquats
dans les points de transbordement et au lieu de déchargement final peuvent modifier les
choix des itinéraires et des moyens logistiques.10
5 Objectifs de la logistique de distribution

Les objectifs de la logistique de distribution sont multiples, elle vise à satisfaire les clients en
assurant la qualité et en réduisant les coûts, en contrôlant la conformité des livraisons à
l’arrivée aux magasins ainsi que la quantité et la qualité des palettes avant le départ de
l’entrepôt, auditer la préparation des commandes, gérer quotidiennement les stocks, le
chargement des marchandises, l’envoi, la réception et le conditionnement des colis. D’une
manière générale, elle consiste à apporter au consommateur final les produits dont il a
besoin. Ces objectifs se résument dans les points suivants :
10
KOTLE (P), La logistique et le management, 1998, paris, p.516.
Le service clientèle
Maximisation de la qualité de service (améliorer le service client);
•
Respect des dates de livraison;
•
Minimisation des délais
•
La réduction des coûts
• Minimiser les coûts de maintien en inventaire;
• Minimiser la valeur totale des stocks;
• Minimiser les coûts de distribution
• Minimiser les coûts de traitement de l’information;
• Minimiser les coûts de manutention;
• Minimiser les coûts de transport.11
La qualité
 Maximiser les efforts de détection des non conformités pour les expéditions
 Maximisation de la qualité des produits
6 Missions du logisticien de distribution
Le logisticien de distribution occupe une place très importante dans le domaine de

distribution, à ce stade, nous citons quelques missions du logisticien de la distribution :
Organisation des livraisons des commandes clients de porte à porte (door to door),
du fabricant au distributeur (business to business) ou du distributeur au
consommateur (business to Costumer);
Détermination du réseau de distribution (choix des entrepôts de prélèvement, choix
de moyens de transports, choix des itinéraires de transport, organisation des
opérations de transport multimodal…);
Organisation des opérations de transport et de livraison, avec le souci d’assurer une
utilisation optimale des véhicules de transport (meilleur taux de remplissage,
meilleur ordonnancement des trajets, moins de km de parcours…) ;
Mise en œuvre des stratégies logistiques collaboratrices, afin d’optimiser l’emploi
des ressources de distribution et de réduire de la même occasion les coûts
logistiques ;
11
https://www.doc-etudiant.fr/commerce/logistique/cours-distribution-et-logistique/
Le suivi des flux de transport et de livraison (dates de départs, dates
d’arrivées, itinéraires) et de la traçabilité des marchandises.12
Chapitre 2 : Stratégies de maîtrise de la logistique de distribution

Section 1 : Aperçu sur la politique de distribution
1 Définition de la distribution
Afin de bien saisir le sens de la distribution, nous sommes amenés à donner quelques
définitions de cette notion : Selon Albertin, la distribution est définie comme « Un ensemble
des opérations par lesquelles un bien est mis à la disposition du consommateur ou de
l’utilisateur. ».
En effet, la distribution comporte les activités en rapport avec l’acheminement des produits
aux consommateurs finaux, autrement dit c’est amener les produits au bon endroit, en
quantités suffisantes avec le choix requis, au bon moment et avec les services nécessaires à
leurs ventes, à leur consommation et le cas échéant à leur entretien . Ces exigences
découlent d’une multitude d’opérations, elles sont assumées par des individus et des
organisations qui forment les différents circuits de distribution.13
2 Les fonctions de la distribution

Les principales fonctions de la distribution sont :
2.1 Les fonctions spatiales

La fonction transport permet, l’acheminement des produits d’un lieu de production à
un lieu de consommation et toutes les opérations de manutention correspondantes.
2.2 Les fonctions d’assortiments

L’assortiment est de réunir en un endroit ,des produits ,des modèles et des marques
diverses ,de manière à permettre aux clients d’une part à effectuer plusieurs achats avec un
minimum de déplacement ,d’autre part de faire des comparaisons et des choix entre
12
https://www.institutnemo.com/formations-diplomantes/responsable-logistique-de-distribution/ consulté le
24/05/2020
13
HELFER (J) et ALBERTINI (T) : Dictionnaire du marketing, 3eme édition, Paris, 2001, p.19.
plusieurs produits satisfaisant le même besoin :
 L’allotissement (fractionnement) : Consiste à partager les lots de la production

en lots plus petits adaptés aux besoins des clients ;
 Le triage : classe les produits par catégorie de qualité (ex : matériaux de
construction), calibre et fraîcheur (ex : produits agricoles);
 L’assortiment : c’est le choix que présente un distributeur pour attirer le client
(détaillant ou consommateur final).
2.3 Les fonctions temporelles

Elles sont liées au temps qui sépare la production de la consommation :
 Le stockage : il permet un ajustement dans le temps entre la production et la

consommation. Il joue un rôle régulateur entre l’offre et la demande;
 Le financement : il permet au client d’obtenir un délai de paiement de la part
de son fournisseur
2.4 Les fonctions commerciales

Elles ont pour objet de rendre le produit transmissible au consommateur. Pour ce faire,
trois fonctions principales sont requises :
L’achat : c’est la première fonction de la distribution;
L’information : elle donne envie au consommateur d’acheter en mettant le produit
en valeur et en décrivant ses caractéristiques, ses conditions d’utilisations,… Elle est
réalisée par l’intermédiaire de compagne de communication et/ou par le vendeur ;
La vente : elle nécessite l’élaboration d’un argumentaire pour une vente personnelle
ou d’un dossier marchandisage en libre-service.14
3 Les objectifs de la distribution

Les entreprises produisant des biens et services poursuivent, généralement, dans
l’élaboration et la mise en œuvre de leur politique de distribution, trois grands objectifs qui
sont les suivants:
Couverture quantitative du marché
14
BARCZYK (D) et EVRARD (R) : La distribution, 2002, p.6.
En premier lieu, les entreprises doivent s’efforcer d’avoir un système de distribution qui
leurs permettent de mettre leurs produits à la disposition tangible du plus grand nombre
possible de clients potentiels.
Aspects qualitatifs du système de distribution
La qualité d’un système de distribution, peut être définie comme son disposition à faciliter
ou à stimuler l’achat des produits de l’entreprise par ses clients potentiels. Les principaux
aspects qualitatifs d’un système de distribution sont :
 La compatibilité des canaux de distribution avec l’image de marque
des produits de l’entreprise ;
 La compétence et le dynamisme des agents de distribution;

 La qualité de la présentation des produits de l’entreprise dans les
points de vente.
Pour cela, les entreprises, doivent disposer, dans les magasins, d’un bon emplacement de
vente, d’un linéaire suffisant, d’un assortiment régulier…etc. et l’entreprise devra s’assurer
que les distributeurs remplissent ces conditions et pratiquent un bon merchandising.
Minimiser les coûts
Tout système de distribution comporte nécessairement des coûts de constitution et
de gestion, comme tous les autres coûts marketing, ils doivent être maintenus au niveau
minimum compatible avec les objectifs quantitatifs et qualitatifs.
4 Les contraintes de la distribution

Les entreprises doivent prendre en compte les caractéristiques de leur marché et de leur
fournisseur pour assurer leur politique de distribution.
Les contraintes externes
Les acheteurs du produit : nombre, localisation, pouvoir d’achat, besoins,
comportement d’achat, utilisation du produit, exigences et attentes ;
Les usages commerciaux : circuit traditionnel de distributeur pour des produits de
cette nature, choix des concurrents;
L’environnement de l’entreprise : juridique, technique, socioculturel, etc.
Les contraintes internes
L’entreprise : ses objectifs, sa notoriété, son positionnement, sa taille, ses moyens
humains, commerciaux, techniques, financiers…
La gamme : présente les caractéristiques et la nature des produits, volume et valeur
des ventes, difficultés particulières de distribution.15
5 Les différents circuits de distribution

Le canal de distribution
On appelle canal de distribution l’ensemble des organisations indépendantes qui
interviennent dans le processus par lequel les produits ou services sont mis à disposition des
consommateurs et des utilisateurs.
Le circuit de distribution
Souvent confondu avec le canal de distribution, le circuit de distribution regroupe l’ensemble
des canaux par lesquels un même bien est acheminé du producteur au consommateur.
Le réseau de distribution
Le réseau de distribution est composé de l’ensemble des acteurs distributeurs permettant
d’acheminer les produits ou services du producteur aux consommateurs.
Les types des circuits de distribution
On distingue trois types de circuits de distribution :
Le circuit ultracourt ou circuit direct

Il correspond à l’absence de tout intermédiaire indépendant entre le producteur et le
consommateur, c’est à dire à la vente directe.
Figure 5 : le circuit direct
Producteur Consommateur
Source : Joël SOHIER et Devan SOHIER, « Logistique », Vuibert,7ème édition, 2013.
La figure ci-dessus représente le circuit direct entre le producteur et les consommateurs.

15
BARCZYK (D) : Logistique et Management, Paris, 2003, p.113.
Donc, le producteur vend directement ses produits aux consommateurs (sans présence
d’intermédiaire).
Tableau 3:Les avantages et les inconvénients du circuit direct
Avantages Inconvénients
- Connaissance de fond des besoins - Stockage très important;
de la clientèle cible; - Organisation et gestion très
- Lancement rapide des produits lourdes des vendeurs;
nouveaux; - La possibilité de distribution
- Le circuit facilite le contact avec le du fabricant est limitée à ses
consommateur et le contrôle direct moyens;
de la distribution; - Les économies réalisées sur la
- Le prix compétitif, car il ne contient marge des distributeurs risquent
pas la marge bénéficiaire des d’être inférieures à
intermédiaires. l’augmentation des charges.
Source : Guy AUDIGIER, « Marketing et actions commerciale »,Dunod,5ème édition,2010.
Le circuit Long
Il ne comprend qu’un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur.
Figure 6 : circuit court
Producteur Détaillant Consommateur
La figure ci-dessus représente le circuit court qui comporte un seul intermédiaire entre le
producteur et les consommateurs. Donc le producteur vend ses produits aux
consommateurs en recourant à un seul intermédiaire qui est le détaillant.
Tableau 4:Les avantages et les inconvénients du circuit court

 Il permet d’économiser de la  -Frais de vente très élevés par
marge du grossiste. l'émiettement des commandes.
 La distribution n’est plus limitée aux  -Le producteur contrôle moins bien la
moyens du producteur qui peut compter distribution de ses produits, il doit
sur les ressources financières et conserver un contact permanent avec
humaines du distributeur; le consommateur par l’intermédiaire
 L’intermédiaire connait bien son marché du détaillant ;
et il est proche de sa clientèle.  -L’intermédiaire agit en fonction de
son intérêt qui n’est pas toujours le
même que celui du producteur.
Ce tableau présente les avantages du circuit court(les charges de distribution sont plus
supporter par le producteur, l’intermédiaire à une meilleure connaissance du marché,…etc.)
et les inconvénients (absence de tout contact direct entre le producteur et le
consommateur, existence des conflits d’intérêts entre le producteur et l’intermédiaire,…
etc.).
Le circuit long
Il comprend plusieurs intermédiaires entre le producteur et le consommateur. C’est
intermédiaires peuvent être des négociants, des grossistes ou des semi grossistes.
Producteur Détaillant Consommateur

Grossiste
Figure 6: Circuit long

La figure 7 représente le circuit long qui comporte deux intermédiaires ou plus entre le
producteur et les consommateurs. Donc le producteur vend ses produits aux
consommateurs en recourant à deux intermédiaires ou plus qui sont généralement les
grossistes et les détaillants.
Tableau 5:Les avantages et les inconvénients du circuit long
 Couverture géographique  Perte des contacts avec les
détaillants
plus dense du marché;
 Le producteur peut être victime
 Régulation des ventes grâce au
d’un surcoût pour multitude
stockage des intermédiaires;
d’intermédiaire;
 Baisse des frais de facturation et
 Le consommateur aura toujours un
de transport;
tarif supplémentaire à payer.
 Exploite tous les marchés et
bénéficie du savoir-faire du
distributeur.
Ce tableau présente les avantages du circuit long (baisse des prix de facturation et de
transport, couverture géographique très dense du marché,…etc.) et les inconvénients (perte
de contact avec les détaillants, le client paye des tarifs supplémentaires,…etc.).
Section 2 : Performance et Stratégies de maîtrise de la logistique de

distribution (cas fret ordinaire et cas de fret en messagerie)
1 Les critères de la qualité logistique

La gestion d’un service logistique qu’il soit de soutien, de production ou de distribution,
demande la définition et le suivi d’indicateurs qui permettent :
– de déterminer l’état d’un service à un moment ou pendant une période donnée,
– de fixer des objectifs et de suivre les évolutions.
Parmi ces indicateurs, certains expriment :
– la qualité des services logistiques rendus,
– le coût de ces services,
– les moyens mis en œuvre et leur performance.
• Positionnement stratégique : choix d’orientations stratégiques et structurelles pour
optimiser les opérations logistiques :
– stratégie : mise en place d’objectifs financiers, commerciaux et de choix d’implantation
ainsi que les moyens de les atteindre ;
– supply chain : synchronisation des ressources à travers des partenariats le long de la chaîne
logistique ;
– infrastructure/réseau : structuration et répartition des ressources physiques ;
– organisation des hommes : structuration et implication des hommes.
• Intégration : moyens mis en place pour synchroniser l’ensemble de la chaîne logistique :
– unification de la supply chain : capacité à développer des relations de coopération avec les
autres entreprises à travers la chaîne logistique ;
– systèmes d’information : investissements en matériels, logiciels et réseaux ainsi que leur
adaptation pour faciliter les processus et les échanges d’information sur la chaîne ;
– partage de l’information : volonté d’échanger des données essentielles à caractère
technique, financier, opérationnel et stratégique ;
– compatibilité : capacité de l’entreprise à échanger des informations dans un format
approprié, réactif et facilement utilisable sur la chaîne logistique ;
– standardisation : mise en place de politiques et de procédures communes pour faciliter et
améliorer les opérations logistiques ;
– simplification : re-engineering des procédures afin d’en améliorer l’efficacité ;
– adhésion des hommes : acceptation des politiques et des procédures opérationnelles.
• Réactivité : capacité à conserver une adéquation entre la performance de l’entreprise et
l’adaptation aux besoins du client :
– veille : capacité à rester attentif aux besoins changeants des clients ;
– adaptabilité : diminution des temps de réponse aux demandes exceptionnelles des clients ;
– flexibilité : capacité à s’adapter aux circonstances inattendues.
• Mesure de la performance : évaluation de la performance de la chaîne logistique :
– choix d’indicateurs internes : gestion des actifs, coûts, service client, productivité et
qualité ;
– évaluation du processus supply chain : mise en place d’indicateurs le long de la chaîne
logistique ;
– benchmarking : comparaison des mesures et des processus avec les capacités des
meilleurs.16
16
PIMOR (Y) et FENDER (M), La logistique, 5eme édition, Dunod, p.649.
2 Les indicateurs de performance de la logistique de distribution
Indicateurs : Coût moyen d’opération = Somme des coûts d’opération / nombre
d’opérations de la période
Commentaire : Evaluation du coût moyen supporté pour réaliser une opération dans les
transports (passage à quai, chargement / déchargement, livraison)
Indicateurs : Fluidité des opérations % = Opérations entièrement traitées dans les temps /
total opérations de la période) x 100
Commentaire : Cet indicateur est calculé sur la base des temps standard d’opération ou des
temps planifiés. Il s’agit de savoir la part des activités réalisées dans les délais (Accueil à quai,
livraisons des commandes, Temps de parcours…)
Indicateurs : Taux de litiges % = (Nombre de litiges / Nombre total d’affaires réalisées) x 100
Commentaire : Cet indicateur peut être présenté par catégorie de litige, par zone de
transport, par client…
Indicateurs : Délai moyen de service =Somme des durées d’opération/nombre total des
opérations,
Commentaire : S’applique à différentes opérations dans les unités de ventes (réceptions,
préparation des commandes, expéditions). Il peut être évalué par personne, par engin, par
équipe, par infrastructure
Indicateurs : Fluidité des opérations % = (Opérations entièrement traitées dans les temps /
total opérations de la période) x 100
Commentaire : Cet indicateur est calculé sur la base des temps standard d’opération ou des
temps planifiés. Il s’agit de savoir la part des activités réalisées dans les délais (Réponse aux
demandes d’offre, livraisons, service après-vente…)
Indicateurs : Fiabilité des prestataires = (Prestations entièrement traitées dans les temps
impartis / total prestations de la période) x 100
Commentaire : Clients, fournisseurs, prestataires logistiques compris. L’objet de mesure
peut être le délai, le nombre d’opérations traités dans les temps, ou une combinaison de
plusieurs caractéristiques.
Indicateurs : Taux de retards % = (Nombre de retards / Nombre total de commandes clients

livrées) x 100
Commentaire : S’applique à différentes opérations dans les unités de ventes (réceptions,
préparation des commandes, expéditions). Il peut être évalué par engin de manutention, par
équipe, par zone distribution, par canal de distribution, par poste technique
Indicateurs : Taux de retours % = (Nombre de retours / Nombre total de commandes clients

livrées) x 100
Commentaire : Forme possible de présentation: Idem que pour le taux de ventes. On
décomposer cet indicateur par motifs des retours, nature des produits…
Taux de satisfaction client % (Nombre de commandes satisfaites / nombre de commandes

clients) x 100
Commentaire : Cet indicateur peut être calculé par famille de produit, par zone de
distribution, par canal de distribution…
3 L’impact de la performance de la logistique de distribution sur la chaîne

logistique
Un indicateur ou KPI (Key Performance Indicator) permet de mesurer les progrès vers la
réalisation d'un objectif organisationnel ou opérationnel. Que c'est un moyen :
• d'évaluer la performance
• de réaliser un diagnostic
• de communiquer
• d'informer
• de motiver
• de progresser en permanence
Et qu'un indicateur pertinent est :
• spécifique
• mesurable
• atteignable
• orienté résultat
• évaluable sur la durée
Parmi les avantages de la mise en place d'indicateurs de performance est de s'assurer de :

 la visibilité de la performance et de l'objectif stratégique
 la rapidité dans les prises de décision
 le pilotage effile par le management
 le travail en équipe sur la base d'objectifs partagés et mesurables
Afin d'être efficace, les indicateurs ou KPIs doivent respecter un certain nombre de
prérequis:
1. L'indicateur est toujours en relation avec les objectifs de l'organisation et est défini au
niveau de la direction de l'entreprise ou de ses cadres intermédiaires
2. L'indicateur est quantifiable et facile à comprendre
3. Il permet la prise de décisions critiques aux stratégies de l'entreprise
4. Les KPIs doivent être produits en nombre limité afin d'en assurer l'efficacité
5. L'indicateur doit être mis à jour et communiqué périodiquement (l'indicateur est un
élément de motivation et les utilisateurs du KPI doivent pourvoir évaluer l'apport leurs
actions dans le temps)
• Dans la sélection d'indicateurs clés de performance, il est crucial de les limiter à ceux
essentiels à l'atteinte des objectifs de l'organisation.
• Parallèlement, il est important de continuer à restreindre le nombre d'indicateurs clés de
performance afin de maintenir l'attention de chacun concentrée sur la réalisation des
mêmes objectifs.
• Cela ne doit pas dire, par exemple, qu'une société aura seulement trois ou quatre KPIs. Il y
aura plutôt trois ou quatre indicateurs clés de performance pour la partie top management
de la société et toutes les unités auront trois, quatre, ou cinq KPIS qui mesurent l'atteinte
des objectifs de la société une fois décomposés au niveau de chaque unité.
4 Les stratégies de distribution

Le choix de la stratégie à adopter pour un produit donné dépend des caractéristiques du
produit lui-même et de l’objectif poursuivi par l’entreprise dans l’environnement
concurrentiel dans lequel elle opère.
D’autres considérations interviennent également. D’une manière générale, les systèmes de
distribution sélective ou exclusive impliquent une plus grande coopération de la part des
distributeurs, une réduction des coûts de distribution pour le fabricant et un meilleur
contrôle des opérations de vente.
Par contre, dans les deux cas, l’entreprise limite volontairement la disponibilité du produit,
ce qui oblige les clients potentiels à le rechercher activement. L’entreprise doit donc garder
un équilibre entre les avantages et les inconvénients de chaque système de distribution.
4.1 La distribution intensive
Dans une distribution intensive, l’entreprise cherche à toucher le plus grand nombre possible
de points de vente et à multiplier les centres de stockage afin d’assurer un chiffre d’affaires
élevé ainsi qu’une couverture maximale du territoire de vente. L’avantage d’une distribution
intensive est de maximiser la distribution du produit et de donner une part de marché
importante grâce à l’exposition élevée de la marque. Cette augmentation du chiffre d’affaire,
du fait de la couverture élevée du marché, peut toutefois présenter des inconvénients non
négligeables:
 Le chiffre d’affaire réalisé diffère largement entre les différents distributeurs, alors
que le coût du contact est identique par les intermédiaires. Si l’entreprise reçoit un
grand nombre de petites commandes d’un réseau très étendu de petits détaillants,
l’augmentation du cout de la distribution (gestion des commandes et livraison) risque de
compromettre la rentabilité d’ensemble.
 Lorsque le produit est très largement distribué dans des points de vente multiples et
différenciés, l’entreprise risque de perdre le contrôle de sa politique commerciale et de
se voir dès lors exposée aux pratiques suivantes : bradage des prix, réduction de
qualité de service, manque de coopération des détaillants…
 Une distribution intensive est souvent incompatible avec le maintien d’une image de
marque cohérente et d’un positionnement précis dans le marché, en raison du
manque de contrôle sur le réseau de distribution.17
De telles difficultés incitent les entreprises à choisir un système de distribution plus

sélectif.
Tableau 6: Avantages et Inconvénients de la distribution intensive

- Force de vente réduite; - Coûts de distribution élevés;
17
LAMBIN et CHANTAL : Marketing stratégique et opérationnel, Dunod Paris, 2012, p.453 .
- Meilleure diffusion des produits ; - Perte de contact avec la
clientèle final;
- Indispensable pour les
- Parfois difficile pour bâtir une
produits de grande
image cohérente.
consommation.
Source : VENDERC et JOSPIR, « la distribution », Ed Deboeck, 2006, P.35.
4.2 La distribution sélective

Elle trouve lieu lorsque le producteur recours à un nombre d’intermédiaires inférieur au
nombre d’intermédiaires disponibles, cette stratégie de couverture est indiquée pour des
produits d’achat réfléchi, là où le client compare le prix et les caractéristiques des produits.
Il est à noter qu’une distribution sélective peut également provenir du refus d’un nombre
significatif de détaillants d’accepter le produit dans leur assortiment. Pour qu’il ait une
distribution sélective voulue par le fabricant, celui-ci doit donc sélectionner ses
intermédiaires. Plusieurs critères de choix peuvent être utilisés.
La taille du distributeur mesurée par son chiffre d’affaires, est le critère le plus
utilisé. Dans la plupart des marchés, un petit nombre de distributeurs réalisant une
part très importante du chiffre d’affaire total (loi de concentration)
La qualité du service offerte est également un critère important. Le distributeur et

payé pour exercer un certaine nombre de fonction, et certains distributeurs peuvent
exercer ces tâches plus efficacement que d’autres
La compétence technique et l’équipement du distributeur sont des critères
importants, surtout en ce qui concerne les produits non standardisés pour lesquels la
qualité du service après-vente est essentielle.
En optant pour une distribution sélective, le producteur accepte donc de limiter
volontairement la distribution de produit, dans le but de réduire ses couts de distribution et
d’obtenir une meilleure coopération de la part de ses distributeurs. Cette coopération peut
se manifester de diverses manières :
 Participer aux dépenses de publicité et de promotion;
 Accepter le référencement du produit nouveaux ou du produit qui se
vendent moins facilement ;
 Accepter de tenir des stocks plus importants;
 Transférer de l’information vers le fabricant;
 Accorder davantage de services.18
5 Cas fret ordinaire et cas de fret en messagerie
5.1 Transport de fret ordinaire
Le transport de fret ou transport de marchandises désigne le fait de déplacer d’une zone à

une autre des éléments commerciaux en utilisant divers modes de transport et diverses
infrastructures.
Ce secteur très dynamique s’introduit en effet dans un ensemble complexe d’infrastructures.
Le transport de fret ne peut se manifester que s’il existe des voies de communication
(routes, voies ferrées…), des aménagements pour transférer les marchandises d’un mode de
transport à un autre, stocker les véhicules et héberger les conducteurs (port, aéroport,
parkings…) et enfin des ouvrages d’art nécessaires pour franchir les obstacles naturels
(ponts, tunnels etc…). On compte deux types de de transport de fret: le transport pour
compte propre et le transport pour compte d’autrui.
18
LAMBIN et CHANTAL : Marketing stratégique et opérationnel, Dunod Paris, 2012, p.455
 Le transport pour compte propre désigne le transport de ses propres marchandises ou de
marchandises dont on a la responsabilité par des moyens appartenant à son entreprise.
(véhicule et conducteur)
 Le transport pour compte d’autrui ou transport public désigne quant à lui le transport par
ses propres moyens ou par des moyens sous traités, de la marchandise appartenant à autrui
Ce type de livraison a pour objectif une amélioration de service proposé par les
transporteurs tout en améliorant l’efficacité de traitement de l’ensemble des parties
prenantes, en réduisant les embouteillages et les impacts environnementaux liés à la
livraison du fret dans les villes.
Il a comme but la réduction de nombre de voyages de livraison en optimisant la capacité du

véhicule et en assurant au maximum possible un taux de remplissage élevé .
Parmi les obstacles que le transport de fret rencontre, on peut citer :
 Absence de cartes et de signalisation routière indiquant les itinéraires les mieux

adaptés au transport de fret vers les principales zones d’une ville et précisant
les obstacles ainsi que les zones à éviter, comme les ponts bas, les virages
serrés, les rues étroites, les zones résidentielles, les zones piétonnes, etc.
 Fragilité du secteur et le cadre juridique et de réglementations contraignant les

transporteurs et les exploitants et l’absence de coopération entre ces derniers
 L’absence de participation de technologies de systèmes de transport intelligent
(STI) et / ou de systèmes de coordination logistique en ligne afin d’optimiser la
planification du transport
Les avantages de fret ordinaire
• Réduction du nombre de véhicules lourds destinés au transport dans le centre-ville,

d’où une amélioration de l’accessibilité en raison de la diminution des embouteillages
• Réduction des émissions, du bruit et du nombre d’accidents
• Réduction des vibrations causées par les camions et susceptibles d’endommager les
bâtiments anciens
• Réduction des coûts en raison de l’efficacité accrue des voyages de transport
(réduction du kilométrage), de l’amélioration des coefficients de charge et de
l’optimisation des processus de collecte et de livraison (par exemple, dans le cas des
centres de distribution du fret)
• Gains de temps en raison des routes moins congestionnées et de l’augmentation de la
vitesse moyenne des véhicules et de la fiabilité des opérations pour les exploitants et
les utilisateurs finaux
• Amélioration de la productivité puisque les tournées des conducteurs sont optimisées
5.2 Cas fret en messagerie

La messagerie est une modalité du transport de marchandise qui traite , par des moyens
essentiellement routiers, les envois de moins de trois tonnes constitués de colis faisant
l'objet à la fois d'un groupage sur un quai, d'un transport, d'un dégroupage et d'une
opération de distribution. Les contours des différents secteurs de la messagerie restent
fluctuants.
Le principe de la messagerie est de s'appuyer sur un réseau de plates-formes reliées entre-
elles par des lignes empruntées par des camions. L'idée est de couvrir le maximum du
territoire cible de manière à pouvoir livrer les clients le plus rapidement possible.
Ce qui caractérise ce type de livraison est la rapidité donc automatiquement l’entreprise

arrive à satisfaire et fidéliser l’ensemble de ses clients.
Le transport messagerie consiste à acheminer un colis ou une marchandise dans un court

délai. On parle aussi de « transport express ». Il est indispensable de le maîtriser pour
améliorer les performances de votre chaîne et créer une véritable infrastructure en réseau.
Il est primordial ! On désigne habituellement par « transport messagerie » toute activité
consistant à acheminer des colis ou des marchandises. Plus spécifiquement, il correspond à
tous les envois rapides, urgents, ou dispersés avec de nombreuses références différentes. En
général, il est plutôt utilisé pour la distribution classique, la grande distribution.
L’objectif est de bâtir une véritable infrastructure en réseau, complète et performante. Il est
vital de prendre en compte la stratégie logistique pour améliorer les performances de votre
supply chain.
Le terme « messagerie» est généralement utilisé pour définir l’ensemble des colis (ou lots)
dont le poids total est inférieur à trois tonnes, et dont le délai de livraison est inférieur à 48h.
Il existe plusieurs types de messagerie :
 La messagerie mono colis, pour tout envoi inférieur à 30 kilos acheminé en plus de 24h
 La messagerie standard, pour tout envoi inférieur à 3 tonnes acheminé entre 24h et 48h
 La messagerie rapide, pour tout envoi inférieur à 3 tonnes acheminé en 24h
 La messagerie express, pour tout envoi inférieur à 3 tonnes acheminé en moins de 24h
Les colis peuvent transiter vers une ou plusieurs plateformes avant d’être distribués au client
final. Ces plateformes jouent un rôle capital, c’est pourquoi il s’agit d’une « infrastructure en
réseau ». Elles permettent de ne laisser aucun territoire au hasard, pour livrer tous vos
clients le plus rapidement possible.
Conclusion
Dans cette partie nous avons parlé de tout ce qui concerne la chaine logistique, ensuite nous
avons essayé d’aborder tous les concepts de base liées à la distribution. On a constaté que la
distribution occupe une place très importante dans une entreprise à partir des fonctions
qu’elle accomplie, aussi des différentes stratégies que l’entreprise doit choisir pour atteindre
ces objectif fixés.
Partie 2 : Analyse des circuits de distribution des produits de la

société BSH Electroménager :
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et la méthodologie de

travail
Toute entreprise qu’elle que soit son domaine d’activité, elle est amenée à faire face à
des problèmes de gestion au quotidien. On cite Parmi ces problèmes, les problèmes de
transport qui nécessitent l’usage des méthodes d’optimisation du transport qui
interviennent pour améliorer la qualité, augmenter le profit et diminuer les coûts.
Ceci souligne l’importance qu’occupe ce type de problème dans la gestion quotidienne
de l’entreprise. C’est pour cette raison que le but de notre travail est de présenter la
formulation du modèle et l’optimisation par des méthodes d’affectation de base et les
méthodes itératives pour réaliser l’affectation optimale.
De ce fait, ce chapitre sera consacré à la formulation du problème de distribution,
détermination des différentes méthodes de résolution d’un problème de transport et nous
terminons par la recherche d’une solution de base et optimale du problème posé.
Section I : Le groupe BSH ET SON ENVIRONNEMENT
En tant que filiale du groupe BSH, célèbre firme multinationale allemande, BSH Maroc opère
depuis l’année 2008 dans le secteur de l’électroménager dans notre pays ; secteur qui
connaît parmi d’autres l’exacerbation de la concurrence, chose qui pousse à revoir le
système de pilotage et à le perfectionner.
Pour ce, il nous parait essentiel, de Présenter le groupe BSH et sa filiale BSH-MAROC tout au
long d’un premier chapitre et avant de procéder, dans un deuxième, au diagnostic du
système actuel du pilotage chez BSH Maroc.
1 CAPITAL BOSCH
1.1 Bref historique :

Le groupe Bosch und Siemens Hausgeräte (B/S/H) est le premier fabricant d’électroménager
en Europe et l’un des leaders mondiaux du secteur. Le Groupe est issu de la joint-venture
créée en 1967 entre Robert Bosch Gmbh (Stuttgart) et Siemens AG (Munich).
Figure 7 : Les actionnaires du groupe B/S/H
BSH possède 43 usines implantées dans 13 pays en Europe, aux Etats-Unis, en Amérique
latine, en Asie et en Afrique. Avec son réseau de sociétés de distribution et de service après-
vente, le Groupe compte près de 70 sociétés régionales implantées dans 46 pays et emploie
43 000 salariés comme le montre la figure ci-dessous.
1.2 ORGANISATION
Figure 8: Bref historique du groupe B/S/H
Présente sur les principaux marchés du monde, le groupe BSH s’étend à travers ses filiales
pratiquement sur les cinq continents : l’Amérique (du Nord et Latine), l’Europe ou le siège du
groupe à Munich (Allemagne), l’Asie, l’Australie et récemment en Afrique à travers ses deux
filiales BSH-MAROC (Bosch) et BSH AFRIQUE DU SUD.
Le groupe s’est implanté progressivement, de façon stratégique, saisissant les opportunités

de croissance et de développement qu’offrent les pays d’accueil d’investissement. L’état
actuel du réseau de production et des filiales du groupe BSH se présente ainsi :
Figure 9:Les réseaux de production et les filiales du groupe B/S/H

1.3 Le portefeuille des marques du groupe BSH :
Les principales marques de son portefeuille sont Bosch et Siemens. Avec ses six marques
spécialisées (Gaggenau, Neff, Thermador, Constructa, Viva et Ufesa), BSH répond aux
tendances de consommation les plus actuelles et visent des segments de clientèle
spécifiques. Quatre marques régionales (Balay, Pitsos, Profilo, Coldex et Lynx) lui assurent
une large présence sur les différents marchés nationaux.). Ces marques se présentent
comme suit :
Figure 10:Le portefeuille des marques du groupe B/S/H

1.4 BSH ET SES CONCURRENTS :
Derrière les dizaines de marques présentes sur le marché d’électroménager, en réalité, 4

multinationales (Whirlpool, Electrolux, BSH et LG) qui détiennent à elles seules plus de 70%
du marché. Viennent ensuite les marques des distributeurs et quelques acteurs industriels
de petites envergures.
Cela dit, le marché d’électroménager est certes à forte croissance mais est
hyperconcurrentiel, dominé par des multinationales. Comme on le constate sur la figure ci-
dessous, le groupe BSH est le leader du marché Européen ; il est l’un des trois leaders
mondiaux du marché, réalisant un CA de 9,8 milliards € en 2010 à l’échelle mondiale
1.5 Chiffres clés :

Tableau 7 : Evolution des facteurs clés de BSH groupe
Groupe B/S/H 2016 2017
Chiffre d’affaires 91 174 98259
Variation en % -15 +24
Part de l’international en % 76 77
Effectifs 270 687 283 507
Dont en Allemagne 111 710 113 557
à l’international 158 977 169 950
Investissements en immobilisations 1892 2379
corporelles
En % du chiffre d’affaires 9, 0 9, 0
Dépenses en Recherche et 7658 8321
Développement
En % du chiffre d‘affaires 9,4 8,1
Résultat avant impôts -1197 3485
2 BSH Electroménager Maroc
2.1 Présentation de BSH Maroc
Crée en 2008, BSH Maroc est la filiale du groupe international BSH dont le siège social est
en Allemagne, dont les principales caractéristiques peuvent être présentées à travers cette
fiche signalétique :
Figure 11:Fiche signalétique sommaire de B/S/H Maroc
2.2 Organigramme :
Figure 12: L’organigramme de Bosch Maroc
3 Contexte Interne
L’aspect structurel de Bosch Maroc correspond le plus à une structure fonctionnelle dont la
direction se développe autour de cinq fonctions de base: la fonction financière
administrative, marketing, commercial, logistique et Service après-vente. Chacun de ces
services a une mission spécifique bien définie et se fixe des objectifs qui convergent vers les
objectifs stratégiques de l’entreprise
3.1 Le département Marketing :

- L’élaboration de la stratégie Marketing.
- Suivi et fidélisation de la clientèle.
- La veille concurrentielle et Marketing.
- Elaboration du plan médias.
- La réalisation de campagnes publicitaires et Promotionnelles.
-L’élaboration des catalogues.
3.2 Le département Commercial :

Ce département est supervisé directement par le département Marketing et est responsable
- De vérifier les stocks et l’installation de matériels publicitaires dans les magasins des clients
-La communication des promotions ;
- L’analyse des résultats des points de vente, de la situation actuelle du marché.
3.3 Le département Financier et administratif :
Ce département est chargé de la tenue des comptabilités, d'enregistrement et d’élaboration

des états financiers, il assure également le suivi et la coordination de l'exécution budgétaire,
de l’analyse des résultats financiers des autres départements, la mise en place et
l’application de la politique financière de l’entreprise à court, moyen et à long terme,
l’élaboration des budgets de fonctionnement de tous les départements ainsi que le suivi des
procédures.
Sur le plan administratif, ce département veille à la gestion de l’emploi tout en créant un

climat de travail favorable, par la mise en place d’actions de motivation du personnel. Il est
chargé de veiller à ce que le capital humain de l’entreprise soit adapté aux besoins de
l’entreprise. Les programmes de recrutement, de rémunération, formation et de promotion
entrent dans ses prérogatives.
3.4 Le département Logistique et Planning

Ce département veille à gérer les flux de produits importés et assurer l’accomplissement des
formalités douanières essentiellement à l’import, assurer son arrivage, embarquement,
débarquement, dédouanement, et acheminement jusqu’aux entrepôts en collaboration avec
les transitaires de l’entreprise, gérer les flux physiques et les flux d’informations avec le
prestataire logistique.
3.5 Le département SAV (services après-vente)
Le département assure aussi bien les travaux ayant aspect technique lié au fonctionnement
et installation que le traitement des réclamations clients.
BOSCH Maroc travaille en respectant les procédures établies par la maison mère. A noter
que toutes les filiales reçoivent les mêmes normes et essaient de les adapter à
l’environnement dans lequel ils opèrent, selon la législation en vigueur.
4 Contexte externe :
La société BOSCH Maroc évolue considérablement sur le marché de l’électroménager, ce
marché reste soumis à de fortes fluctuations conjoncturelles, il traverse une période difficile
caractérisée par une concurrence intensifiée. En effet, les gros industriels de
l’électroménager ont tendance à stimuler les ventes par des baisses de prix et des actions
promotionnelles qui donnent des référentiels de prix de marché à la baisse.
Le marché de l’électroménager est aussi caractérisé par l’importance des marques. Celles-ci
constituent un facteur d’attraction important pour le client et sont donc un critère
primordial dans leurs choix. En effet, les fabricants communiquent sur leur savoir-faire et
affectent des budgets gigantesques à cette politique de marque. De plus, ils recourent à des
normes et des labels pour prouver leurs compétences et les faire accepter par les
consommateurs : Cette politique permet d’atténuer la concurrence et de se protéger.
4.1 Diagnostic du système actuel du pilotage chez BOSCH Maroc :
Pour réaliser et animer sa stratégie, choisir ses indicateurs pour piloter sa performance, BSH
Maroc dispose d’un modèle multidimensionnel « SAP» qui structure les données en
dimensions « métiers » de l'entreprise.
Les différentes fonctions de l’entreprise listées précédemment (commerciale, logistique,

finance, contrôle de gestion, achats…) partagent, véhiculent et traitent les mêmes données :
chiffre d’affaires, stocks prévisions, commandes, ventes, budgets…
Les bases de données multidimensionnelles conservent toutes les séries chronologiques :

historiques, prévisions, budgets, calendriers, stocks, plan d’approvisionnement…
A tous les niveaux de responsabilité de l’entreprise, les dirigeants et opérationnels disposent

de ces informations qui leur permettent de prendre des décisions pertinentes et efficaces.
Par exemple, les ventes, les prévisions et les budgets sont disponibles en volume (plusieurs
unités de volume), en valeur (plusieurs devises), en coûts et en marges, si bien que chaque
acteur utilise ces données en fonction de ses besoins.
4.2 Les outils de gestion prévisionnelle :
 Plan stratégique : Il a pour objectif de définir à long terme les orientations

stratégiques et les actions à entreprendre adoptés par l’entreprise, généralement
relatif à 5 ou 6ans.
 Plan opérationnel : permet de concrétiser la mission et la vision de l’entreprise à
moyen terme, et d’identifier les aspects pratiques, les priorités, et les structurer de
façon cohérente autour de délais réalistes afin d'atteindre les objectifs tracés dans le
plan stratégique.
 Le budget : est l’expression quantitative du programme d’actions proposé par la
direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. Il en
couvre les aspects, tant financiers que non financiers, et tient lieu de feuille de route
pour l’entreprise.
En d’autres termes, le budget réalise la synthèse des prévisions figurant dans les budgets
particuliers de l’entreprise. Il reflète les décisions relatives à l’exploitation et au financement.
4.3 Les outils de pilotage de la performance chez BOSCH MAROC :
Le pilotage est défini comme un processus dynamique qui comprend deux grandes étapes :
la planification et l’analyse ex post des résultats.
*Une phase de planification, qui sert à préparer l’action
*Une phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est d’apprécier le degré de réussite des
actions engagées et d’orienter en conséquence les actions futures.
Par ailleurs, d’après le pilotage de la performance s'attache à relier la stratégie et l’action

opérationnelle, en mettant en évidence :
* Le déploiement de la stratégie ;
* L’élaboration et l’actualisation d'un réseau d'indicateurs de performance;
* Le suivi d'expérience.
Pour piloter sa performance, Bosch Maroc dispose n certain nombre d’outils, en effet, le
contrôle de gestion au sein de Bosch s’appuie sur :
 Les outils de gestion prévisionnelle (plan stratégique, plan opérationnel et budget).

 Les outils de suivi des réalisations (comptabilité analytique classique)
 Les outils de remontée de l’information sur les réalisations (reporting, tableaux de
bord)
4.4 Schéma du budget général de Bosch :
Figure 13:Budget général de BSH
4.5 Les outils de remontée de l’information sur les réalisations :

Le reporting : consiste à faire remonter les informations de gestion essentielles vers les
échelons supérieurs de l’entreprise jusqu’à la direction générale. Il désigne à la fois :
 L’opération qui conduit au cheminement des données le long de l’organigramme

hiérarchique
 Les informations de synthèse sous diverses formes qui ont pour objet d’informer
périodiquement la hiérarchie de la situation et des performances des centres de
responsabilité.
Pour ce qui est du reporting chez BOSCH MAROC, il est réalisé à la maille mensuelle. On
dégage les chiffres d’affaires mensuels à cette occasion, on analyse également les effets qui
expliquent les variations. Ce reporting est constitué de 2 catégories :
 Reporting d’activité : il intègre à la fois un suivi des réalisations commerciales et

techniques du mois. Il s’agit des ventes réalisées, des installations effectuées et
encours, du nombre d’accès aux produits Bosch et par type de produit et par région.
 Reporting de gestion : Il informe sur tous les éléments de gestion (comptables,
financiers, sociaux..) aux différents services de l’entreprise. C’est un outil de suivi des
résultats et doit répondre aux règles comptables définies par la société mère. Il s’agit
des coûts par type (Personnel, loyer, communication, services…) et des coûts par
fonction (département commercial, logistique, RH…).
Section 2 : Présentation de la méthodologie d’analyse de l’existant:
1 Présentation de la méthodologie de travail
La méthode de résolution de problème est une méthode qui permet l’analyse de

l’existant en suivant une démarche et en utilisant plusieurs outils de la qualité pour arriver
aux résultats souhaités. Cette méthodologie entre dans le cadre de la démarche
d’amélioration continue on se basant sur le cycle de PDCA.
L’amélioration continue consiste en un effort continu pour améliorer les produits, les
services ou les processus. Ces efforts peuvent viser à apporter des petites améliorations à
intervalles réguliers (de façon incrémentale) ou, au contraire, à regrouper toutes les
améliorations dans une implémentation globale. L'efficience, la praticabilité et la flexibilité
des processus ayant un impact sur le client sont constamment évalués et améliorés.
La méthode PDCA a pour objectif de
 résoudre durablement toute sorte de problèmes auxquels est confronté l'entreprise,
 innover en lançant de nouvelles idées de manière contrôlée,
 établir des principes généraux d’amélioration continue
Figure 14:La Méthode de Résolution du Problème
La méthode de résolution du problème s’articule autour de 4 étapes essentielles

décrites ci-dessous :
Etape 1 : l’exposition du problème
Cette étape définit ma problématique elle décrit l’état actuel et l’état souhaitable
ainsi que la formalisation du problème et la mesure de la situation actuelle pour enfin
définir l’objectif à atteindre.
Etape 2 : La recherche des causes
Dans cette étape je définis, je visualise et j’hiérarchise les causes de ma problématique.
Etape 3 : Le choix des solutions
Dans cette étape je propose des solutions et je définis les solutions optimums.
Etape 4 : la mise en œuvre des solutions
Je définis la zone d’expérimentation pour chaque action, pour rédiger et réaliser la
fiche d’action pour chaque action définie.
2 Analyse de l’existant et L’exposition du problème
2.1 Identification e la problématique
En tant qu’acteur important dans le marché de l’électroménager et les biens de

consommation, BSH Electroménager est obligée de s’améliorer continuellement et
d’optimiser la qualité, les coûts et les délais de ses livraisons afin de maintenir sa
performance logistique.
Dans le contexte économique, la qualité de la fonction logistique est devenue un impératif

sur le plan commercial. La concurrence acharnée dans ce domaine, impose à BSH
Electroménager de mieux répondre à la demande des clients très sollicités en vue de leur
assurer le meilleur service possible.
Les responsables au sein de BSH ont connait des problèmes au niveau des coûts de
livraison, ceci est dû principalement à l’absence d’une parfaite coordination et
communication entre le département Sales et le département logistique au sein de
l’entreprise ce qui produit un blocage et un décalage au niveau de la chaîne logistique,
aussi l’absence des stratégies, des procédures et des exigences lors d’une opération de
vente.
C’est dans ce cadre que l’actuel thème du PFE a été imposé afin de traiter l’impact de la
consolidation des trajets, des clients et l’exigence d’un Minimum Order Quantity sur
l’optimisation des coûts.
2.2 Formalisation de la problématique
Cette étape consiste à formaliser le problème en utilisant un outil très important

qui permet de cerner et de décrire la problématique, qui est l’outil « QQOQCP » qui
consiste à répondre à un certain nombre de questions (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment,
Pourquoi) :
Qui ?
Description des exécutants, acteurs ou personnes concernées.
Qui est
concerné ?
Quoi ?
Description de l’activité ou de la tâche ou du problème.
De quoi s’agit-il ?
Où ?
Description des lieux.
Où cela se produit-il et s’applique-t-il?
Quand ?
Description des temps.
Quand cela apparaît-il ?

Comment ?
Description de la manière ou de la méthode.
Comment se produit le problème ?
Pourquoi ?
Intérêt, objectif de l’action ?
Qui Quoi Où
L’équipe Les pratiques et Le département

logistique de BSH les coûts non- logistique de la
Electroménager maîtrisables société
Pourquoi Comment Quand

Réduire et
Absence d’une
maîtriser les coûts
méthodologie et
Maintenir la des processus Quand BSH
performance planifiés pour la Electroménager
logistique livraison subi des surcoûts
Acquérir un Absence des
avantage prévisions pour les
concurrentiel planifications
Figure 15:QQOCQ
Chapitre 2 : Diagnostic de la situation actuelle de BSH et
présentation des propositions d’amélioration
Section 1 : Diagnostic des circuits de distribution et de commercialisation des

produits de la société Bosch
1 Présentation et analyse de la situation actuelle :
La société BSH Electroménager connait des problèmes au niveau des coûts de la

livraison au niveau de la messagerie :
Après la communication avec les responsables logistiques, on remarque qu’il y a un
grand dysfonctionnement et une anarchie causée parfois par nos commerciaux qui à leurs
tours n’exigent pas un minimum order quantity à leurs clients, ils n’établissent pas des
prévisions des ventes au département logistique ce qui rend la tâche de la planification
assez compliquée
Ce qui explique l’indisponibilité de la bonne gestion des et les prévisions

pertinentes pour optimiser et réduire les coûts.
Pour bien clarifier le fonctionnement et la procédure des opérations Lors de la

passation des commandes :
Cas fret : Entrepôt → chargement sur un moyen de transport→ livraison → Client

Cas messagerie : entrepôt → chargement sur un moyen de transport → Déchargement de
la marchandise → Agence (dispatch) → chargement sur un autre moyen de transport→
livraison → client.
Ce qui nous laisse à remarquer que la marchandise s’expose à un risque élevé puisqu’elle
subit plusieurs opérations de manipulation.
L’objectif
Notre objectif sera de mettre en place des scénarios, stratégies et procédures qui
vont permettre de perfectionner les pratiques de distribution, passer le maximum
possible d’une livraison en messagerie à une livraison en fret pour pouvoir minimiser les
coûts et le nombre d’opérations que les marchandises subissent au niveau d’une
opération de messagerie
2 La recherche des causes
2.1 Identification des causes
Pour identifier les causes citées ci-dessous de ma problématique je me suis basée sur
mon observation pendant ma première période de stage et sur des entretiens avec le
personnel:
Les causes de la non-maîtrise des coûts de livraison :

 L’absence des procédures planifiées pour la livraison.
 L’absence d’un tableau de bord qui permet le suivi des KPIs.
 La non coordination entre les commerciaux lors d’une opération.
 Existence des failles au niveau du nouveau contrat avec le prestataire logistique.
 Certaines pratiques des commerciaux doivent être rectifiées.
 La non implication de l’ensemble du personnel dans ce projet.
 Les exigences des clients.
 L’absence des prévisions des ventes.

2.2 Visualisation des causes sur le diagramme d’ISHIKAWA
Le diagramme d’ISHIKAWA ou encore appelé diagramme causes-effets est une

représentation par grandes catégorie des causes à l’origine d’un effet, il permet de visualiser
l’ensemble des causes produisant un effet regroupées en famille qui appartient
essentiellement aux 7M :
 Matière : Matières premières traitées, informations, marchandises, et plus

généralement les inputs des processus.
 Méthodes : Procédures utilisées, processus d'échange d'informations…
 Matériels : Machines utilisées
 Main d’œuvre : Personnel peu compétent, mal formé, non motivé, absent, en
nombre insuffisant…
 Milieu : Environnement matériel ou immatériel : conditions de travail, bruit,
éloignement, exiguïté des lieux…
 Moyens financiers : Budget alloué, coûts…
 Management : Méthodes d'encadrement, style de commandement, délégation,

organigramme imprécis…
Figure 16:La visualisation des causes sur le digramme ISHIKAWA

2.3 Hiérarchisation et la validation des causes
Après une identification et classement des causes produisant ma problématique, il est
temps d’hiérarchiser ses causes en procédant à un brainstorming pour voter sur ses causes,
que chaque participant dans ce brainstorming donne un point entre 1 et 5 à chaque cause en
vue d’identifier sur les quelles en va réagir.
Tableau 8:Pareto des votes pondérés

Les causes Somme des Pourcentage Cumulés
votes
Absence des procédures planifiées pour la 13 21,31% 21,31%
livraison
Absence d’un tableau de bord permettant le 12 19,67% 40,98%
suivi des KPIs
Certaines pratiques des commerciaux doivent 11 18,03% 59,01%
être rectifiées
La non coordination entre les commerciaux 10 16,39% 75,47%
lors d’une opération
Existence des failles au niveau du nouveau 6 9,83% 85,23%
contrat avec le prestataire logistique
Absence des prévisions des ventes 4 6,56% 91,79%
La non implication de l’ensemble du personnel 3 4,91% 96,7%
dans ce projet
Les exigencies des clients 2 3,28% 100%
Somme 61 100%
L’ordonnancement des votes est représenté par le digramme Pareto ou aussi appelé 20/80
qui nous permet de visualisé les 20% des causes produisant les 80% d’un effet et de valider
ses causes
D’après le diagramme de Pareto les causes principales sont :

 Absence des procédures planifiées pour la livraison
 Absence d’un tableau de bord permettant le suivi des KPIs
 Certaines pratiques des commerciaux doivent être rectifiées
 La non coordination entre les commerciaux lors d’une opération
Section 2 : Recommandations et propositions d’amélioration

1 Les choix de solutions
1.1 La recherche des solutions

Dans cette partie je serai amené à proposer des solutions et des recommandations à la
société en vue de surmonter et optimiser les coûts de livraison
Lorsque les causes sont identifiées et validées, il est temps de proposer et choisir les
solutions qui permettre d’améliorer la situation actuelle de l’entreprise en se basant sur les
causes validées.
Les solutions proposées sont :

 Changer le comportement avec ce nouveau contrat (le minimum d’une facturation
par livraison est de 35 DH), prenant l’exemple d’un Bon de livraison au niveau du
Casablanca de 0,12 m3, 0,12 *90 = 10,8 dhs, presque 25 dhs de perte au niveau de
cette livraison.
Après l’analyse et la réflexion qu’on a faite, je propose de fixer 0,36 m3 comme Minimum
Order Quantity au niveau de Casablanca.
A titre de rappel, 1503 BL seulement au niveau de Casablanca ne dépasse pas le MOQ, donc
imaginons combien de perte BSH aura évité si elle applique cette solution.
 Corriger les anomalies du contrat avec le prestataire logistique surtout au niveau du

dernier KM à Rabat (Self pick up)
Somme de Volume
Étiquettes de lignes M3
PYRAMIDE DISTRIBUTION 945,058287
la voix du monde
Electroménager 755,98077
COSMOS RABAT 638,050966
Digibay Rabat 591,293421
MARJANE HOLDING HAY RIAD 447,284957
SELF PICK UP FROM LVE
AINATIQ 409,109123
la voix du monde 303,494108
MARJANE HOLDING
BOUREGREG 267,909374
Tableau 9: Classification des clients de Rabat
Vu que le self pick up de la société BSH qui se charge de récupérer la marchandise depuis
l’agence Ain Aitiq, il est inacceptable que La Voie Express nous facture le tarif normal, ce
dernier représente un volume très important de 409 m3 l’équivalent de 535 BL, donc la
société arrive à corriger cette anomalie elle réalisera des économies.
 Mettre l’accent sur la communication et la coopération entre les commerciaux ;

l’existence de deux commerciaux un pour les petits électroménagers et un pour les
grands pose BSH dans le problème de double facturation dans la même livraison
BL Prod BC Date Date CLIENT Volum Date Semain

. préparatio chargeme e M3 livraison e
Area n nt
884340554 BC19071381 DIGIBAY 21/02/201
GG 20/02/2019 20/02/2019 2,28
2 06 FES 9 8
884340554 BC19071381 DIGIBAY 21/02/201
GG 20/02/2019 20/02/2019 5,80
3 39 FES 9 8
884340554 BC19071384 DIGIBAY 21/02/201
GG 20/02/2019 20/02/2019 5,84
4 10 FES 9 8
884340722 BC19059705 DIGIBAY 21/02/201
GG 20/02/2019 20/02/2019 0,61
9 00 FES 9 8
Tableau 10:Problème de plusieurs BL pour le même client
Prod Date
Facture . préparatio CLIENT Ville Volume M3
Area n
ASSWAK ASSALAM
1802085249 KG 25/02/2019 RABAT 0,11
RABAT
ASSWAK ASSALAM
1802085248 GG 25/02/2019 RABAT 2,04
RABAT
DIGIBAY SIDI CASABLANC
1802085153 GG 22/02/2019 5,29
OTHMANE A
DIGIBAY SIDI CASABLANC
1802085202 KG 22/02/2019 0,04
OTHMANE A
CASABLANC
1802085354 KG 26/02/2019 TANGEROIS 0,13
A
CASABLANC
1802085327 GG 26/02/2019 TANGEROIS 0,73
A
BIOUGNACH CASA 2 CASABLANC
1802085326 KG 26/02/2019 0,30
MARS A
BIOUGNACH CASA 2 CASABLANC
1802085316 GG 26/02/2019 0,07
MARS A
1802085741 GG 05/03/2019 HYPER BOUSKOURA casablanca 3,95
1802085743 KG 05/03/2019 HYPER BOUSKOURA casablanca 2,07
MARJANE HOLDING CASABLANC
1802086285 KG 19/03/2019 1,08
AIN SEBAA A
MARJANE HOLDING CASABLANC
1802086338 GG 19/03/2019 10,93
AIN SEBAA A
Tableau 11:différents BL pour le même client
Si l’entreprise arrive à corriger cette anomalie, elle aurait pu éviter des surcouts facilement,
donc la solution est de considérer tous les BL appartenant à un seul client dans la même
livraison comme un seul BL.
 Etablir un tableau de bord permettant le suivi la totalité des KPIs pour bien maintenir
sa performance et garder un œil sur la concurrence.
 Définir des procédures, des méthodes pour bien gérer les flux de livraison, à titre
d’exemple
Parmi les tâches que j’ai faites au niveau de mon stage, j’ai analysé les historiques des villes
et j’étais censé de détecter les anomalies et proposer des améliorations. Donc au niveau de
chaque régions j’ai donné des scénarios, prenons l’exemple de la région Tanger-Tétouan
Tanger
mois Semaine Volume Tot volume NbreClts
2 86,83 17
3 89,037192 11
Janvier
4 67,77318 9
5 62,56557 9
306,21
14 4,949938 6
15 18,910221 10
Avril 16 49,275359 14
17 59,182717 13
18 109,158484 15
241,48
27 24,34071 12
28 73,606727 18
Juillet 29 36,614608 16
30 61,01417 18
31 171,045106 19
366,62
Tableau 12:Analyse ville de Tanger
1 er scenario : consolidation de Tanger et Tétouan

Mais vu les contraintes existantes :
 La remorque de 60 m3 est inaccessible dans le centre villes,
 Le portefeuille client qui représente 105 clients dont 11 sont des
grandes surfaces, ce qui provoque automatiquement la queue
Echantillon : impossible de consolider X m3 de X clients dans la même
expédition
Avec un simple blocage toute la chaine sera influencée
2 ème scenario : consolidation de Tétouan par elle-même
On a 16 clients au niveau de Tétouan, donc pour pouvoir accumuler et consolider leurs
commandes, nous serons obligés de les livrer une seule fois par semaine chose qui est
inacceptable par nos clients et par nos commerciaux.
3eme scenario : consolidation Laarache Tanger Tétouan

Puisque La Voie Express a des agences au niveau de toutes ces villes, je propose de livrer les
agences au lieu de livrer les clients
Ce scenario va nous permettre de livrer le maximum des clients et dans différentes villes
Entrepôt Casa → agence Larrache→ agence Tanger → agence Tétouan
Tout en réduisant :
 le délai
 Le risque : on va réduire le nombre d’opérations que la
marchandise subit
 les coûts : ce scenario va nous garantir un taux de remplissage
élevé, un seul cout pour la totalité de l’expédition
Je recommande vivement ce scenario vu qu’il combine entre la rapidité, l’efficacité et la

possibilité de réaliser une économie d’échelle, il est bénéfique pour notre société mais il
reste d’étudier sa faisabilité.
Le cout total de la livraison sera 5106 dhs plus la livraison dans chaque ville avec le tarif de
Casablanca tout en respectant le Min Order Quantity.
Si on applique ce scenario, le MOQ sera de 0,38 m3 (0,38 × 90 = 34,2 ) , au-dessous de ce
volume le client sera obligé de commander un article de plus.
 Autre proposition pour la région Fes-Meknes
Petits Clients (Meknès) 2019 Presque 4 clients
Mois Semaine Volume Total Volume

Janvier 2 27,7
3 7,780465
4 10,198489
5 10,486712
56,17
6 0,893829
7 11,874396
Février
8 5,303792
9 23,143794
41,22
Tableau 13:Analyse ville Meknès
Pour arriver à consolider la commande de ces 4 petits clients, il faut au minimum un
intervalle de 2 semaines, chose qui est inacceptable par nos clients et par nos commerciaux
Electro Bousfiha et Biougnach Equipements
Mois Semaine Volume Cumul

1 124,25
2 127,02
Janvier 3 598,77133
4 408,986762
5 319,814895
1578,84
6 207,894304
7 70,933404
Février
8 67,902202
9 161,598269
508,33
Tableau 14:analyse des certains clients potentiels
Donc après une petite analyse des clients de la ville de Meknès on constate qu’on peut
consolider entre les grands et les petits clients puisque les grands clients commandent des
quantités importantes
Conclusion Générale
Au terme de ce travail, nous nous permettons de rappeler que le monde des affaires,
représente un contexte de crise et de concurrence accrue, et piloter son entreprise
efficacement est devenu essentiel à la réussite d’une structure.
Le pilotage de l’entreprise veut dire, piloter sa performance à travers des indicateurs clés de
performance. Et cette performance dépend de l’atteinte de la performance logistique.
L'environnement concurrentiel des entreprises du secteur d’électroménager a grandement
évolué au cours de la première décennie des années 2000 avec la montée en puissance des
puissants producteurs asiatiques et des exigences clients difficile à satisfaire.
Globalement, quel que soit le positionnement choisi en matière d'offre produits- services, les
distributeurs ont vu leurs marges diminuer, les conduisant à porter leurs efforts d'une part
sur une politique commerciale visant la préservation de parts de marché, d'autre part sur
l'efficacité opérationnelle de la Supply Chain (allant du marketing, aux achats, transport...
jusqu'à la mise à disposition du consommateur).
Ce projet donnera la possibilité d’optimiser les démarches et les pratiques logistiques de
distribution en offrant aux décideurs la possibilité de planifier et de choisir les scénarios
cohérents avec l’offre en se basant sur des mesures et indicateurs bien choisis afin de l’aider
à la prise d’actions et de décisions.
Optimiser la chaîne logistique doit être une culture d’entreprise, chacun selon sa position vu
qu’elle agit directement sur les marges réalisées ce qui va impacter négativement le résultat
de fin d’exercices.
Bibliographie
Yves Pimor, Michel Fender, « logistique », 5eme édition, Dunod,
Philippe Vallin,« la logistique» 3eme édition, Dunod Paris, 2003.
D.Texier, H.Mathe et J.Colin, « La logistique au service de l’entreprise », Dunod Paris.
BAGLIN(G) et coll. : Management industriel et logistique, 4eme édition, Paris,
MEDAN (P), GRATACAP (A), « logistique et supplychain management », 2008, Paris,
Thèse en performance de la chaîne logistique, INSA, 2008.
TIXIER (D), MATHE (H) et COLLIN (J) : La logistique d’entreprise, Dunod, Paris, 1996,
KOTLE (P), La logistique et le management, 1998, paris,
HELFER (J) et ALBERTINI (T) : Dictionnaire du marketing, 3eme édition, Paris, 2001
BARCZYK (D) et EVRARD (R) : La distribution, 2002
BARCZYK (D) : Logistique et Management, Paris, 2003,
PIMOR (Y) et FENDER (M), La logistique, 5eme édition, Dunod,
LAMBIN et CHANTAL : Marketing stratégique et opérationnel, Dunod Paris, 2012
Alexandre K. Samii, Stratégie Logistique, 3eme édition, Dunod, 2004.
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https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00996957/document
http://www.bpms.info/introduction-au-modele-scor/
https://www.manager-go.com/logistique/modele-scor.htm
https://fr.scribd.com/document/399545088/La-Performance-Logistique
https://www.doc-etudiant.fr/commerce/logistique/cours-distribution-et-logistique/
https://www.institutnemo.com/formations-diplomantes/responsable-logistique-de-
distribution/

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1 Sommaire

Je dédie ce modeste travail et ma profonde gratitude

A l’âme de mon père

A mon cher frère et ma chère sœur

A mes grands-parents et toute ma famille avec tous mes

sentiments de respect, d'amour, de gratitude et de reconnaissance pour

Que ce travail soit l’expression de ma grande affection et un témoignage de mon

Avant tout remerciement, je tiens à exprimer ma gratitude à DIEU et ma

Pendant ce stage, j’ai intégré le service logistique, afin de contribuer à la l’optimisation

 Diagnostic général du processus logistique au sein de BSH;

 Analyse détaillée des pratiques employées lors d’une livraison ;

 Mise en place et proposition des solutions d’amélioration;

The implementation of our project, which is entitled "BSH's distribution logistics

• General diagnosis of the logistic process within BSH;

Partie 1 : La maîtrise de la logistique de distribution : principes de

Section 1 : La supply Chain

• des flux d'information (qui vont dans les deux sens)

la définition d’origine militaire : «La logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où

il faut et quand il faut.»

Figure 1 : Les fonctions de la logistique, source : DIMER Arnaud

• Les coûts de conception des produits,

La chaîne logistique est l'ensemble des entreprises interdépendantes (Considérées comme

Tableau 1: Définitions de la chaîne logistique

Figure 2:présentation schématique de la supply chain, source : Researchgate.net

– à des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrégé B to C ou

4 Les enjeux de la chaine logistique

Quand on parle de mondialisation, on pense compétition, payé à bas coûts, délocalisation,

4.1 Les coûts :

4.2 La qualité des produits

4.5 Le niveau de service

4.6 Les risques

5 La décomposition de la chaine logistique par fonction

La chaîne logistique est un réseau d’interrelation dynamiques d’une incroyable complexité

 La collaboration : communication sur des informations opportunes entre les

 Les activités qui constituent les maillons de la supply chain

6 La décomposition de la chaîne logistique par processus

Un processus est un ensemble cohérent d’activités reliées ou interactives qui convertissent

 Perigord [Perigord 1987] définit le processus comme une succession de tâches

Tableau 2: processus de la chaine logistique, source : marcologistique.com

En approfondissement de ces définitions, des typologies de processus ont été définies.

 Les processus de pilotage ou de management qui fixent les orientations de

7 Les indicateurs de performance dans une chaine logistique

L’analyse de la performance signifie implicitement sa mesure. Dans un contexte d’approche

En première approche de la notion de mesure de la performance de la chaîne logistique, il

Sabri et Beamon [Sabri 1986] proposent un outil de dimensionnement de réseau logistique

Un programme de mesure comprend dix étapes :

Section 2 : La logistique de distribution

La logistique de distribution, c’est la pratique des méthodes de la logistique traditionnelle

2 Processus de la logistique de distribution

2.2 Transactionnel et administratif

3 Activités de la logistique de distribution

La logistique de distribution est un élément important de la compétitivité des entreprises. De

4 Les enjeux et contraintes de la logistique de distribution

4.1 Les enjeux :

Respect des cahiers des charges clients

4.2 Les contraintes :

4.2.1 Contraintes liées aux marchandises

4.2.2 Contraintes réglementaires

4.2.3 Contraintes géographiques