Plan :

1) Les fondements théoriques.

2) Rapprochement au concept d’entreprise en réseau.
3) Étude de cas : ( LA FARGE HOLCIM Maroc )

Les fondements théoriques du concept (Théorie des coûts de transaction)

Dans son article de 1937 "The nature of the firm" , R. Coase est le premier économiste à poser la question de
savoir pourquoi les firmes existent et plus largement la question de la nature de la firme. La théorie des coûts
de transaction s’inscrit dans le courant néo-institutionnaliste, elle s’attache à expliquer l’existence de
différentes formes organisationnelles (ou structures de gouvernance) par la combinaison des coûts de
transaction et des coûts de production. Les coûts de transaction intègrent les ressources utilisées pour
négocier, conclure et suivre le contrat qui porte sur le transfert des droits de propriété d’un individu à un autre
ou d’une organisation à une autre.

Les idées avancées par Coase sont reprises par Williamson qui spécifie les facteurs explicatifs des coûts de
transaction. Le corpus théorique développé par Williamson est fondé sur deux hypothèses de comportement
des agents économiques : le principe de rationalité limitée et l’opportunisme.

1) La rationalité limitée : les agents ont des capacités cognitives limitées. Lorsque l'environnement est
complexe, ils ne peuvent pas envisager tous les événements possibles et calculer parfaitement les
conséquences de leurs décisions.

2) L'opportunisme des agents : c'est une conséquence de la rationalité limitée. Comme le contrat ne peut pas
prévoir toutes les alternatives possibles, un agent peut être tenté d'adopter un comportement opportuniste pour
favoriser ses intérêts au détriment de ceux des autres.

Williamson constate que les coûts de transaction augmentent sous l’influence de trois facteurs : la spécificité
des actifs mis en jeu, l'incertitude et la fréquence des transactions (Williamson O.E, 1989).

3) La spécificité des actifs : un actif est dit spécifique s'il nécessite des investissements spécifiques. Ce sont
des investissements durables, effectués pour réaliser une transaction particulière, et qui ne sont pas
redéployables sans coûts vers d'autres usages. On distingue trois types : la spécificité du site (la
localisation), la spécificité des actifs physiques, la spécificité des actifs humains.

5) L'incertitude : elle se divise en deux composantes. La première est l’incertitude interne qui recouvre la
complexité et le caractère tacite des tâches que l’entreprise effectue en interne ou que deux firmes différentes
effectuent lors d’une transaction de transfert de technologies. La deuxième est l’incertitude externe qui
comprend l’incertitude technologique, l’incertitude légale réglementaire et fiscale, et l’incertitude
concurrentielle. L’incertitude peut être de deux types :

-L’incertitude naturelle est une incertitude non désirée par les interlocuteurs, qui est induite par la rationalité
des agents économiques.

- L’incertitude comportementale est une conséquence du comportement opportuniste de l’une ou l’autre des
parties.

La fréquence de la transaction : plus une transaction est répétée, plus les contractants ont des occasions
d'être opportunistes, ce qui augmente d'autant les coûts de transaction.
D’un point de vue théorique l’internalisation par la firme a lieu quand la valeur des quatre paramètres
est forte, et donc à l’inverse beaucoup d’auteurs se réfèrent à une faible valeur de ces paramètres pour
analyser les décisions d’externalisation par le recours au marché
 La formulation de la théorie des ressources ( Wernerfelt ) / ( Barney ) / ( Makadok )

Dans son article de 1984, Wernerfelt pose une question centrale : qu’est-ce qui fait qu’une firme est plus
performante que d’autres sur longue période ? Et il ne trouve de réponse ni dans le secteur ni dans la position
de la firme sur le marché, ni dans les produits qu’elle développe. Il met en avant un facteur de performance
durable qui se trouve au sein même de la firme et a donc recours à la notion de ressource : chaque firme
s’efforce de créer et de développer des ressources qui lui assurent un avantage persistant sur ses concurrentes.
Cet avantage tient soit aux propriétés des ressources elles-mêmes, soit à la capacité de la firme à acquérir ces
ressources en rendant difficile aux concurrentes cette acquisition.

Barney (1991) reprend le développement de la théorie là où Wernerfelt l’avait laissé. Pour lui, l’enjeu est de
rendre l’idée de départ plus opérationnelle : comment une ressource peut-elle être à l’origine d’un avantage
concurrentiel persistant ? Il précise tout d’abord que la théorie s’intéresse aux ressources organisationnelles (le
capital physique, le personnel, sont certes nécessaires mais peuvent facilement s’acheter entre firmes et ne
constituent pas des avantages concurrentiels durables). Ces ressources organisationnelles sont à la fois
hétérogènes et immobiles. En effet, Barney cherche des critères qui peuvent faire d’une ressource possédée
par une firme un avantage concurrentiel persistant (persistant en termes d’équilibre, celui-ci pouvant toujours
être rompu par un choc exogène). Ces critères sont selon lui au nombre de quatre et constituent des indicateurs
empiriques de l’hétérogénéité et de l’immobilité d’une ressource :

La ressource doit être créatrice de valeur, elle doit contribuer de manière décisive à l’efficience de la firme
en permettant de saisir des opportunités ou de neutraliser des menaces. Elle doit être rare, en elle-même ou
dans sa façon d’être bien exploitée. Elle doit être aussi difficilement imitable. Enfin, elle ne doit pas être
facilement substituable.

Makadok (2001) va poursuivre dans cette voie en introduisant une distinction : celle qui fait se succéder deux
étapes, la sélection et l’exploitation des ressources. Au cours du processus de sélection, les dirigeants
d’entreprise repèrent les ressources disponibles et sous-évaluées par le marché, tout en s’efforçant d’éviter les
mauvaises ressources. La seconde étape consiste à déployer les ressources pour en faire des capacités
dynamiques qui optimisent la mobilisation combinée des ressources. Ce sont ces capacités qui sont
spécifiques aux firmes dans leur dimension organisationnelle et qui sont donc difficilement transférables et
imitables.

Rapprochement au concept des fusions et acquisitions

Si de nombreuses sociétés recourent à la fusion-acquisition, c’est parce que ses avantages sont multiples. En
effet, la décision de regrouper plusieurs entreprises peut se justifier par des motivations financières ou encore
par des motifs plus stratégiques comme réduire les coûts, limiter la concurrence, s’ouvrir sur le marché
international. La fusion-acquisition permet la combinaison des ressources et des compétences de deux ou
plusieurs sociétés aboutit à accélérer le développement de l’entreprise acheteuse.

La fusion-acquisition est notamment très intéressante pour les petites entreprises dont les faibles ressources
peuvent freiner leur développement. En s’unissant à d’autres sociétés, elles peuvent gagner en performance,
augmenter leurs parts de marché, et stimuler leur croissance et elle leur permet ainsi de bénéficier d'un
pouvoir de négociation renforcé vis-à-vis des fournisseurs, ce qui permet de faire baisser les coûts d'achat des
composants. L'effet de taille se traduit également par des économies d'échelle dans la production : dès lors que
les coûts fixes sont élevés, une augmentation de la quantité produite permet de mieux les amortir, et donc de
diminuer le coût unitaire.

Économie d’échelles : En regroupant deux ou plusieurs sociétés, les volumes d’achats sont plus conséquents
de sorte que les entreprises peuvent bénéficier de réductions de coûts. De plus, cette combinaison de sociétés
aboutit à diviser les frais puisque les outils de production ne sont plus achetés en double. Réaliser des
économies est d’ailleurs l’un des objectifs de la fusion-acquisition verticale qui a pour objet de racheter les
intermédiaires de la chaîne de production (fournisseurs, distributeurs…) et de réduire ainsi les coûts.

Une fusion permet de baisser les coûts de manière absolue, indépendamment de l'effet de taille : si les deux
entreprises ne sont pas au même niveau technologique, la nouvelle entité va adopter la technologie la plus
efficace, ce qui se traduira par des réallocations de production entre les sites.

Les synergies peuvent provenir d'économies d'expérience si les deux entreprises n'ont pas la même ancienneté
sur le marché. Dans de nombreux secteurs, le fait de produire depuis longtemps permet d'atteindre une courbe
de coût plus basse, grâce aux effets d'apprentissage. Une fusion peut permettre à une entreprise de « rattraper
son retard », en bénéficiant de l'expérience de son partenaire.

ETUDE DE CAS :

( LA FARGE HOLCIM Maroc )

1-Introduction :

Pour cette étude fusion acquisition, on a opter pour le cas de la société Holcim Maroc et la Farge ciments.
La société Holcim Maroc est pour activité la création, l´acquisition et l´exploitation d´usine de ciments et de
tous matériaux de construction. Holcim Maroc est une société anonyme à conseil d´administration, au capital
social de 494.626.000 dirhams, constituée le 28 juin 1976.
En autre cote, la Farge ciments société anonyme au capitale de 524.073.390 dirhams, ayant pour activité la
fabrication, transport, vente, importation, exportation, le commerce et le négoce des liant hydraulique comme
aussi tous produit et matériaux pouvant être employées dans toute entreprise de construction, de travaux
publics et prives .

2-Objet et but de la fusion acquisition :

Généralement l´objectifs ou les buts de la fusion acquisition est d´augmente le positionnement sur la part de
marché, renforce la capacité de financement….
Pour Holcim Maroc et la Farge ciments, cette fusion s´inscrite dans le cadre de l´accord conclu entre le groupe
lafargeholcim et la société national d´investissement, la fusion a pour objective de constitué un grand groupe
homogène, profitable, dynamique et bien sûre évoluer la performance pour être un leader sur le marché des
matériaux de construction au Maroc.

3-Application de la théorie de transaction :

Le groupe s’est formé par des opérations d’internalisation et d’externalisation d’activités (CMC (Batiprodis)
et Lafarge Ciments Sahara), des opérations purement financières (Lubasa) et des opérations purement fiscales
(Andira).

L’impact de l’intégration fiscale sur la performance fiscale du groupe LafargeHolcim :

Lubasa-Maroc : Au départ filiale du cimentier espagnole Lubasa qui s’est installé en 2008 dans la région de
Kenitra, que Lafarge couvrait déjà grâce à ses cimenteries de Meknès et de Bouskoura. La société a été reprise
par Lafarge en 2011.

Lafarge Ciments Sahara : Opérationnelle depuis le début 2017, Lafarge Ciments Sahara était créée et
détenue à hauteur de 100% par Lafarge Holcim pour répondre aux besoins grandissant de la région du sud.

Andira : Créée en 1986 et détenue à 100% par Holcim, la société Andira est le propriétaire du terrain abritant
le siège social de Holcim (Maroc) et de certaines de ses filiales à Rabat.

CMC : (centrale marocaine de construction, Batiprodis avant 2016) est une société de distribution de matériel
de construction, filiale à 100% de LafargeHolcim.

Geocycle Maroc : créée par Holcim en 2006 sous le nom d’Ecoval, cette filiale est entièrement dédiée à la
gestion et le recyclage des déchets industriels des clients du cimentier et dans la production des combustibles
alternatifs.
Détermination des résultats individuels des sociétés du groupe Les résultats fiscaux des sociétés membre du
groupe en 2018 et détenues à hauteur de 95% et plus, se présentent comme suit :

Source : Différents rapports d’activités Par LafargeHolcim Maroc

Source : Mrabet. N (2019) « Intégration managériale, financière et fiscale dans les groupes de société : cas du
groupe LHM », Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit « Numéro11 : Décembre 2019 /Volume 4 :
numéro 3 » pp : 895 - 915

Source : Mrabet. N (2019) « Intégration managériale, financière et fiscale dans les groupes de société : cas du
groupe LHM », Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit « Numéro11 : Décembre 2019 / Volume 4 :
numéro 3 » pp : 895 – 915

IS = 440 639 283,95 Ce qui donne une économie d’impôt égale à : 450 640 589,352 - 440 639 283,95 = 10
001 305,40

Donc, grâce à cette intégration fiscale le groupe aurait pu réaliser une économie d’impôt de 10.001.305,4 ce
qui aurait permis d’éviter ou supprimer la déperdition des crédits d’impôt dont disposent les sociétés
déficitaires, mais également les sociétés bénéficiaires au-delà de leurs possibilités d’imputation au niveau
individuel. Cela est dû essentiellement à l’intégration des filiales structurellement déficitaires ce qui est
considéré comme une performance fiscale du groupe LafargeHolcim Maroc.

4-L’application de la théorie de ressource :

La non disponibilité des ressources sur le marché ou l’impossibilité de leur développement en interne amènent
l’organisation à les chercher auprès d’un partenaire ou une organisation sur le marché une prestation de
meilleure qualité. Ce qui a été réalisé exactement par Holcim Maroc, a fusionné avec Lafarge Ciments, qui est
un leader sur le marché des matériaux de construction.

Par cette fusion absorption, Lafarge Holcim Maroc est devenu un regroupement homogène, profitable,
performant et dynamique.

Bibliographies

 Théorie des coûts de transactions : internalisation ou externalisation – O. Williamson

 FUSIONS ET ACQUISITIONS : LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LA PERFORMANCE
POST-OPÉRATION-KAOUTHER BENNANI, UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
 Frédéric Prévot et al., « Perspectives fondées sur les ressources. Proposition de synthèse », Revue
française de gestion 2010/5 (n° 204), p. 87-103.
 Théorie des ressources : Débats théoriques et applicabilités, Franck Brulhart, Gilles Guieu, Lionel
Maltese « Dans Revue française de gestion » 2010/5 (n° 204), pages 83 à 86.
 Colette Depeyre. Retour sur la théorie des ressources. Le Libellio d’AEGIS, 2005, 1, pp.9-14.
hal00262991
 APPLICATIONS PRATIQUES DE LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION*Michel
GHERTMAN Département Stratégie et Politique d’Entreprise Groupe HEC 78351 Jouy en Josas
Cedex, France
 Théorie des coûts de transaction et des ressources : Faire ou Faire faire ? Management & Stratégie /
février 7, 2013 / Collaboration Industriel
 L'approche contractuelle de la firme : Magali Chaudey, Université de Saint-Etienne et GATE-CNRS,
pour SES-ENS.
 Perspectives fondées sur les ressources Proposition de synthèse Frédéric Prévot, Franck Brulhart,
Gilles Guieu « Dans Revue française de gestion » 2010/5 (n° 204), pages 87 à 103
 L'approche de la firme par les coûts de transaction, Xavier Galiègue, Dans « Idées économiques et
sociales » 2012/4 (N° 170), pages 16 à 24
 Oliver Williamson et la théorie des coûts de transaction [*] Michel Ghertman, Dans « Revue française
de gestion »2003/1 (no 142), pages 43 à 63

Pour l’étude de cas :

 Mrabet. N (2019) « Intégration managériale, financière et fiscale dans les groupes de société : cas
du groupe LHM », Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit « Numéro11 : Décembre 2019 /
Volume 4 : numéro 3 » pp : 895 – 915.
 Revue Marocaine de Contrôle de Gestion ISSN : 2028 -4098 Volume: No 9 (2021) Post Merger
Acquisition of LAFARGE HOLCIM MOROCCO.

 Notes d’information LHM (2016), (2017), (2018) [En ligne] www.lafargeholcim.com/nongaap-

measures. LafargeHolcim Maroc RAPPORT FINANCIER ANNUEL.