Impact de la certification ISO 712 sur la

performance de l'entreprise OAIC

1
Voici le plan de travail :

1. Introduction

1.1 Contexte de l'étude

1.2 Problématique de recherche

1.3 Hypothèses de recherche

1.4 Méthodologie de l'étude

2. Chapitre 1: Concepts fondamentaux de la qualité au sein de l'entreprise

2.1 Introduction au chapitre

2.2 Qu'est-ce que la qualité ?

2.2.1.les formes de la qualité

2.2.2.les objectifs de la qualité

2.3 L'évolution historique du concept qualité

2.4 Outils et méthodes de gestion de la qualité

2.5 Management de la qualité dans l'entreprise

2.6 Conclusion du chapitre 1

3. Chapitre 2: La norme ISO 712 et la performance de l'entreprise

3.1 Introduction au chapitre

3.2 L'approche normative ISO 712

3.3 La performance de l'entreprise

3.4 Analyse de l'impact de la norme ISO 712 sur la performance de l'entreprise

3.5 Conclusion du chapitre 2

4. Chapitre 3: L'impact de la certification ISO 712 sur la performance de l'entreprise OAIC

4.1 Introduction au chapitre

4.2 Généralités sur l'organisme d'accueil OAIC

4.3 Méthodologie de recherche

2
 4.4 Présentation et analyse des résultats

4.5 Conclusion du chapitre 3

5. Conclusion générale

5.1 Récapitulation des principaux résultats de l'étude

5.2 Réponse à la problématique de recherche et vérification des hypothèses

5.3 Contributions de l'étude et recommandations pour l'entreprise OAIC

6. Bibliographie

(Liste des sources utilisées dans la recherche)

7. Annexes

(Toutes les données supplémentaires, les tableaux, les graphiques, etc.)

3
 Chapitre 01 :
Concepts
fondamentaux de la
qualité au sein de
l'entreprise

4
 2.1 Introduction au chapitre :

2.2 Qu'est-ce que la qualité ?

Au sein des entreprises, la qualité est largement reconnue comme l'une des préoccupations
les plus fondamentales. Le terme "qualité" est couramment employé avec diverses
connotations. À cet égard, plusieurs organismes, auteurs et experts en qualité ont avancé
différentes définitions.
Une démarche initiale suggère de se référer au dictionnaire. Selon l'édition de 1993 du Petit
Robert, la qualité est définie comme "ce qui fait qu'une chose est plus ou moins
recommandable", ou encore comme "le degré plus ou moins élevé d'une échelle de valeurs
pratiques" (Coestier et Marette, 2004)
Selon Laudoyer (2000),Pour l'International Organization for Standardization (ISO) définit la
qualité comme l'ensemble des attributs et des caractéristiques inhérents à un produit, un
processus ou un service, qui déterminent sa capacité à répondre aux besoins explicites et
implicites.
Selon les propos de Lamotte (1987), la qualité d'un produit est avant tout une contrainte
finale et non une simple philosophie. Elle se manifeste à chaque étape du processus de
production et peut être succinctement définie comme étant la mesure de conformité des
produits ou des services aux exigences formulées par les clients internes et externes,
auxquelles des fournisseurs internes et externes se sont engagés .
En effet, le concept de "qualité" englobe différents aspects en fonction de la perspective ou
de la phase considérée, comme mentionné dans les références [Chové 1992], [Dominique
2003], [ISO8402 1995]:
 Du point de vue d'un client ou d'un utilisateur, la qualité se réfère à la capacité d'un
produit ou d'un service à répondre aux besoins de ses utilisateurs.
 En ce qui concerne la production, la qualité d'un système de production se manifeste
par sa capacité à fabriquer des produits satisfaisant aux exigences des
consommateurs de manière économique et rapide.
 Pour une entreprise ou une organisation, la qualité se définit par la mise en place
d'une politique visant à mobiliser continuellement l'ensemble de son personnel pour
améliorer :
 La qualité de ses produits et services.
 L'efficacité de ses opérations.
 La pertinence et la cohérence de ses objectifs.
Dans le même ordre d'idées, le dictionnaire de l'APICS (American Production and Inventory
Control Society) a formulé une définition plus exhaustive de la qualité en prenant en
considération diverses perspectives de la qualité, définie comme étant la "conformité aux
exigences ou la capacité à satisfaire les besoins" [Apics 1992]. Selon cette approche :

 La qualité transcendée représente un idéal, une norme d'excellence à atteindre.

5
  L'approche axée sur le produit de la qualité se base sur les caractéristiques du
produit lui-même.
 L'approche centrée sur l'utilisateur de la qualité se réfère à sa capacité à répondre
aux besoins de l'utilisateur.
 L'approche orientée vers la production de la qualité évoque la conformité aux
exigences spécifiques.
 L'approche liée à la valeur de la qualité se réfère au degré d'excellence offert pour un
coût acceptable.

2.2.1.les formes de la qualité :

Dans la pratique, elle se décline sous deux formes ; externe et interne

A. La qualité externe :

Correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des services

conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché.
Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires
extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par un nécessaire écoute des clients mais doit
permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les
bénéficiaires

B. La qualité interne :
Correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet de la
qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux
l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la
qualité interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe
généralement par une étape d'identification et de formalisation des processus internes
réalisés grâce à une démarche participative
Il est important de noter qu'obtenir une qualité externe satisfaisante dépend largement de
la qualité interne de l'entreprise.

2.2.2.les objectifs de la qualité :

Selon la définition de la qualité, il est essentiel de répondre aux attentes du client, c'est-à-
dire d'assurer sa satisfaction. La qualité est définie comme la capacité à répondre aux

6
besoins du client, qui peuvent considérablement varier en fonction du type de client et de ses
préférences. Par conséquent, il est impératif de préciser en détail les besoins explicites et
implicites du client pour garantir sa satisfaction. Cependant, l'ISO élabore des normes
générales qui permettent de mettre en place des systèmes de gestion d'entreprise répondant
aux besoins de la majorité des clients, quel que soit leur profil. De plus, en cas d'exigences
spécifiques, d'autres normes ISO peuvent être utilisées pour répondre à des besoins plus
particuliers du client.
La démarche qualité a pour principal objectif d'améliorer le fonctionnement et le savoir-faire
de l'entreprise. Elle guide la stratégie de l'organisation et de la production en fonction des
attentes du client, tout en offrant aux employés de meilleures conditions de travail.

2.3 L'évolution du concept qualité :

Brevé historique : Les entreprises se sont adaptées en adoptant des approches qualité
de plus en plus sophistiquées et qui permettent de fournir des produits conformes aux
attentes clients. Ces approches ont évolué à partir du contrôle final de conformité des
produits dans les années 40, les méthodes statistiques dans les années 60, en passant par
l’assurance qualité dans les années 80 et en aboutissant aux méthodes de management de
la qualité actuellement et plus précisément la Qualité Totale.

L'idée de qualité a émergé dès les débuts de l'humanité et n'a cessé d'évoluer. Elle trouve
ses racines dans l'aube de l'humanité, lorsque l'homme a commencé à créer ses premiers
outils, car la qualité exprime avant tout la quête d'une adaptation optimale de chaque objet à
son usage prévu, mettant ainsi l'accent sur l'efficacité et le confort, des préoccupations
initialement intuitives. Cependant, la conception contemporaine de la qualité, telle que nous
la comprenons aujourd'hui, prend véritablement forme avec l'avènement de l'ère industrielle
moderne, marquant la fin du 19e siècle et le début du 20e siècle. En effet, c'est à cette
époque que le "mouvement de la qualité" tel que nous le connaissons a pris son envol.
Tout au long de son évolution, le domaine de la gestion de la qualité a engendré une
multitude de méthodologies et d'outils, et les experts et historiens de ce domaine identifient
actuellement plusieurs étapes significatives dans son développement. Ces étapes se suivent
et se complètent mutuellement, car elles ont toutes pour objectif d'améliorer la qualité
intrinsèque des produits ou des services finaux. Ainsi, l'avènement d'une nouvelle étape
n'efface pas les avancées des étapes précédentes, ni ne remplace les diverses méthodes et
outils qui y ont été développés.
Dans les années 1960, les entreprises liées à l'industrie se sont focalisées sur la qualité et le
contrôle des produits. À cette époque, la pratique de la qualité se limitait à effectuer des
contrôles sur les produits finis, laissant au client la responsabilité de démontrer toute
éventuelle non-conformité du produit acheté.

Dans les années 1980, le contrôle qualité a évolué vers l'assurance qualité. Cette approche
ne se contentait plus d'évaluer le produit lui-même, mais englobait l'ensemble du processus
de fabrication et de la chaîne de production, garantissant ainsi la conformité du produit. Des
mesures et des preuves de qualité étaient collectées tout au long de la chaîne de production,
et il incombait désormais à l'entreprise de démontrer la qualité de ses produits à ses clients.

7
Au début des années 2000, l'assurance qualité, autrefois centrée sur la chaîne de
production, a évolué vers un système de gestion global. Ce système de gestion englobait
non seulement le produit, mais aussi les services proposés par l'organisation, mettant ainsi
la responsabilité de la conformité des produits et services ainsi que de la satisfaction du
client sur l'entreprise, qui devait en fournir la preuve.

En 2015, cette approche s'est élargie pour inclure non seulement les clients, mais aussi
toutes les parties prenantes pertinentes de l'organisation, constituant ainsi l'écosystème de
l'entreprise. La gestion, la modification et l'amélioration du système de gestion de la qualité
sont désormais placées sous la responsabilité de la direction, en prenant en compte les
risques et opportunités identifiés, ainsi que le contexte, les enjeux et toutes les parties
prenantes pertinentes.

En 2020, la qualité s'est-elle étendue à l'Internet des objets connectés et aux produits et
services associés, créant ainsi un système de gestion des objets connectés et
interconnectés ? Ces objets, qui transmettent des informations sur leur état de
fonctionnement et leur utilisation par les humains ou d'autres objets intelligents auxquels ils
sont connectés, ne nous poussent-ils pas à gérer encore plus finement la qualité de ces
systèmes intelligents ?
Il convient de noter que l'évolution des méthodes de gestion de la qualité ne peut être
caractérisée comme une uniformisation des pratiques organisationnelles. Selon les
observations de Cruchant L. (1995), telles que rapportées par Lerat-Pytlak J. (2002), la mise
en place des différentes formes de gestion de la qualité ne suit pas un rythme uniforme au
sein de toutes les entreprises. Au lieu de cela, on peut distinguer les moments où les
conceptions de la qualité et leurs pratiques associées ont émergé en tant que concepts
novateurs, des moments où ces conceptions et pratiques ont été adoptées comme des
principes de gestion, clairement définis dans la littérature scientifique et managériale.
Dans notre analyse historique, nous nous concentrerons sur l'évolution de la qualité à partir
du début du XXe siècle, car il est extrêmement difficile de documenter les fondements de la
qualité antérieurs à cette période. Pour cette période, Gomez J.-Y. (1994) a identifié quatre
principales étapes dans le développement de la gestion de la qualité :
- La qualité-inspection au début du XXème siècle
- Le contrôle de la qualité dans les années 1930 ;
- L’assurance qualité à partir de 1940 ;
- La qualité totale ou globale depuis les années 1970.

8
Fig : quand qualité et management fusionnent

9
 Fig : Etabli par moi-même

2.3.1. La qualité-inspection au début du XXème siècle:

2.3.1.1 Les fondements scientistes du modèle taylorien :

Le modèle taylorien repose sur des fondements fortement ancrés dans le domaine
scientifique. Les contributions de Frederick Taylor étaient principalement axées sur des
applications pratiques et physiques, ce qui leur conférait une rigueur scientifique
incontestable et une objectivité indéniable. À cette époque, il était plausible de croire que
l'organisation scientifique du travail ne se traduisait pas seulement par des profits accrus,
mais également par une amélioration significative de l'efficacité et du niveau de vie.

Le management scientifique, tel que résumé par LÉRAT-PYTLAK J. (2002), se résume

essentiellement en une trilogie : observer, standardiser et inspecter.

Tout d'abord, l'observation consistait à scruter attentivement les actions des ouvriers pour
évaluer leur cohérence par rapport aux objectifs poursuivis. Ensuite, il fallait décomposer le
processus de production en tâches élémentaires simplifiées au maximum.

La standardisation, basée sur les observations précédentes, visait à élaborer la solution

optimale garantissant l'efficacité de la production. Taylor a ainsi défini "la meilleure façon de
faire" à partir de laquelle les comportements et l'organisation devaient être ajustés. Le
chronométrage des tâches n'était pas tant perçu comme une contrainte imposée aux

10
travailleurs, mais plutôt comme une démarche visant à rationaliser l'effort, voire à le réduire.
Le taylorisme était donc envisagé comme un progrès à la fois économique et social.

Enfin, l'inspection du travail réalisé était cruciale pour s'assurer de sa conformité aux normes
de production strictement établies grâce à une approche scientifique rigoureuse. Le maintien
du travail au sein des limites de tolérance correspondantes était essentiel pour garantir la
qualité du produit.

Dans l'ensemble, la qualité était considérée comme une conséquence directe de

l'organisation scientifique du travail, se référant ainsi à des normes universelles. Il est
également remarquable de noter que les organismes de normalisation ont vu le jour au
moment où le taylorisme a émergé et s'est généralisé, soulignant ainsi l'impact majeur de ce
modèle sur la normalisation industrielle.

2.2.2.2 La gestion de la qualité dans la firme taylorienne :

Dans le cadre de la gestion de la qualité dans le modèle taylorien, l'accent n'est pas tant mis
sur la qualité en elle-même que sur la conformité aux normes internationales. Cette
approche vise à optimiser la qualité en mettant en place une organisation scientifique du
travail. Elle se fonde sur des méthodes scientifiques et une structuration méthodique des
tâches pour accroître l'efficacité. L'objectif ultime est de rendre les produits moins coûteux,
plus abondants et de meilleure qualité, ce qui contribue à la prospérité générale (Gomez P.-
Y., 1994).

La gestion de la qualité selon le modèle taylorien repose sur une surveillance exercée par le
producteur sur sa propre production. Cette surveillance peut être assurée par le propriétaire
lui-même ou par un inspecteur désigné, d'où l'appellation "qualité inspection". Cette
approche est principalement concentrée dans les ateliers de production, avant que les
produits ne parviennent sur le marché, et ne prend pas en compte les préférences des
clients.

L'absence de considération pour les clients dans le modèle taylorien peut être expliquée par
deux facteurs majeurs. Tout d'abord, l'accent est mis sur l'offre et la production, avec pour
objectif de fabriquer des produits conformes aux spécifications principalement définies par
des ingénieurs. Les préférences et la diversité des opinions des clients ont un rôle limité
dans ce contexte. De plus, jusqu'aux années 1930, la production de masse était

11
principalement axée sur les biens intermédiaires plutôt que sur les biens de consommation
courante. Elle impliquait davantage de relations entre les entreprises, toutes adeptes de
l'organisation scientifique du travail, que des interactions entre les entreprises et les
consommateurs finaux.

En résumé, la gestion de la qualité dans le modèle taylorien se concentre sur la production

en série destinée à un public restreint de clients en raison de la proximité sectorielle ou de la
demande limitée. Les clients sont bien connus, identifiables et sont en grande partie en
mesure de discerner la qualité des produits. Cette approche repose sur le maintien d'une
structure sociale caractérisée par des liens étroits entre les fournisseurs et les clients, ce qui
rend acceptable une définition de la qualité principalement dictée par le producteur.

2.3.2. - Le contrôle de la qualité dans les années 1960 ;

L'application des principes de l'organisation scientifique du travail est plus aisée dans les
petites industries, où l'on fabrique un nombre limité d'articles pour un nombre restreint de
clients, que dans les grandes complexes industriels, où la production englobe plusieurs
produits et implique une interaction avec de nombreux clients à divers stades de
développement du produit. Ainsi, les inspecteurs se trouvent confrontés à un dilemme
lorsqu'ils doivent sélectionner les lots à inspecter, cherchant à ce que ceux-ci représentent
de manière adéquate l'ensemble des produits à contrôler. À ce moment-là, l'inspection a
commencé à utiliser des outils statistiques pour étendre son influence, non seulement sur le
processus de production lui-même, mais tout au long de son déroulement. Cela a marqué
l'émergence d'une nouvelle approche de gestion de la qualité, à savoir "le contrôle de la
qualité" (Beyer F. M., 1999).

La notion de contrôle de la qualité (Quality Control) prend ses racines aux États-Unis. À la fin
des années 20, la Western Electric Company a initié un programme de recherche sur
l'analyse statistique des défauts de qualité, qui a abouti en 1931 à la publication de l'ouvrage
de référence de W. Shewhart intitulé "Economic control of quality of manufactured product".
Cette approche a connu un renouveau remarquable pendant la Seconde Guerre mondiale,
lorsque la production d'armements à grande échelle exigeait une rapidité et une qualité
exceptionnelles (Gomez P.-Y., 1994).

Le concept de contrôle de la qualité repose sur deux notions fondamentales et nouvelles : le

Niveau de Qualité Acceptable (NQA) et les limites de contrôle. Ces notions sont
généralement mises en œuvre de la manière suivante :

12
- Le niveau de qualité acceptable correspond à un pourcentage acceptable de produits
défectueux, déterminé en fonction d'une évaluation coût/bénéfice. En effet, plus ce
pourcentage de produits défectueux doit être réduit, plus le plan d'échantillonnage statistique
correspondant devra être coûteux, car il nécessitera une fréquence et une taille d'échantillon
plus importantes.

- Les limites de contrôle désignent les valeurs que les caractéristiques des échantillons
prélevés ne doivent pas dépasser pour garantir statistiquement que l'ensemble de la
production reste dans les tolérances du produit, à l'exception du pourcentage accepté de
produits défectueux (le NQA). En outre, tout résultat en dehors des limites de contrôle
indique la présence d'une cause assignable à identifier et à éliminer pour rétablir le
processus sous contrôle.

2.3.3. - L’assurance qualité à partir de 1970 :

Le mouvement suivent était celui de l’assurance de la qualité apparue pour la première fois
aux Etats Unis après la deuxième guerre mondiale. L’assurance qualité définit par la norme
ISO 8402 :19941, comme étant « l’ensemble des activités préétablies et systématiques
mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que besoin, pour
donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité »
Le concept d'assurance qualité a pris forme grâce aux travaux de Juran et de Deming, en
remplacement de l'approche rigide de l'inspection de la qualité. Il est défini comme un
ensemble approprié de mesures préétablies et systématiques visant à instaurer la confiance
dans la réalisation régulière de la qualité requise (Caby F. et al., 2002). En s'engageant
implicitement ou explicitement, l'entreprise s'efforce de produire conformément à cet
engagement, plaçant ainsi la qualité dans le contexte des relations contractuelles et de
l'économie. L'entreprise s'applique à respecter ses engagements en matière d'assurance
qualité, en mettant en place toutes les mesures de contrôle et de correction nécessaires pour
garantir au client que tous les efforts sont déployés en sa faveur (Gomez P.-Y., 1994).
On appelle «assurance qualité» la garantie du maintien d'un certain niveau de qualité,
fonction des objectifs visés. Elle se décline ainsi sous la forme d'un référentiel documentaire
formalisant les méthodes mises en oeuvre à cet effet.
L'assurance qualité a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualité de la prestation de
l'entreprise. Elle se décline sous la forme d'un document écrit, appelé «manuel d'assurance
qualité», récapitulant l'ensemble de la politique qualité de l'entreprise.

2.3.4. La qualité totale :

La période postindustrielle, à partir de 1970, a été marquée par un changement significatif
dans la croissance économique en raison de la crise des années 1970. Cette crise a remis
en question le modèle de production fordien, entraînant une crise de la demande et
transformant la consommation de masse en une consommation plus sélective (Caby F. et
al., 2002).

1
Norme Internationale ISO 8402 :1994, « Management da la qualité et assurance de la qualité— Vocabulaire ».

13
Dans le contexte de cette perturbation due à la crise, la qualité est devenue un sujet de
communication et de réflexion essentiel. Selon Gomez P.-Y. (1994), la transition du concept
d'assurance qualité vers celui de qualité totale s'est produite de manière systématique,
représentant en réalité une extension de l'assurance qualité à l'ensemble des activités de
l'entreprise, et ce, avec les mêmes auteurs qui avaient introduit l'assurance qualité.
La littérature scientifique présente généralement l'évolution historique des principes de la
qualité totale de deux manières différentes mais complémentaires. D'une part, elle la
considère comme une approfondissement des principes de l'assurance qualité, mettant
l'accent sur la satisfaction du client, une approche préventive et un contrat centré sur les
processus, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise (Gomez P.-Y., 1994). D'autre
part, elle la considère comme une voie parallèle au mouvement de l'assurance qualité, qui a
été développée au Japon dès les années 1950 (Deming E.W., 2002).
À partir des années 1970, une série de changements économiques, politiques et sociaux ont
émergé, remettant en question le modèle de croissance keynésienne ainsi que le système
de production qui en découle (Lérat-Pytlak J., 2002). La dynamique positive entre la
demande et la production, qui avait été le moteur de la régulation, a perdu de son efficacité.
La crise du fordisme a été accompagnée par la remise en question du concept du "Client-
Roi", où la qualité, initialement définie par des contrats d'assurance qualité, s'est élargie pour
devenir la quête de la "qualité totale" (Gomez P.Y., 1994). Le fordisme lui-même a été remis
en question, entraînant des changements dans la consommation de masse uniforme, le
modèle salarial basé sur l'ancienneté et la protection sociale. En conséquence, le système
de production a dû faire face à une transformation qualitative de la demande, avec une
attention croissante accordée à l'individu. Cette nouvelle approche de la gestion a été
influencée par les contributions de quatre pionniers majeurs dans le domaine de
management de la qualité.
Le concept de «management par la qualité totale» (en anglais «Total Quality
Management», noté TQM) désigne la mise en œuvre d'un projet d'entreprise reposant sur
une démarche qualité mobilisant tout le personnel,
c'est-à-dire une stratégie globale par laquelle l'entreprise tout entière met tout en oeuvre pour
satisfaire ses bénéficiaires et qualité, coût et délai. L'objet du management par la qualité
totale passe ainsi nécessairement par le développement d'un «esprit qualité» partagé par
tous

14
Figure 1.2 : évolution de la notion qualité ainsi que des référentiels normatifs associés
depuis les années 1960

Management de la qualité des

systèmes « produits et services
connectés et interconnectés »
Ecosystème
de
l’organisme 2020
Produits et
Management de la qualité
services
des produits et services
intelligents
intelligents par les risques
connectés à une
et opportunités, contexte et
base de données
enjeux de l’organisme
Organisme et interconnectés
entre eux
2015
Management de la
qualité des produits
Produits et services
et services
intelligents
Processus 2000

Assurance qualité Produits et

des produits services
Produit
1980
Contrôle qualité Produits
des produits
1960

Source : Isabelle Gapillout, op. Cit., p.11.

15
 Les outils de gestion de la qualité, les
outils de résolution de problèmes
De nombreux outils ont été développés pour aider l’industriel à mieux maîtriser sa qualité.
Les sept outils de base de la qualité sont tous des outils graphiques. L’objectif de ces outils
est de résoudre, de manière aisée, la plupart des petits problèmes de production. Ces outils
sont :
la feuille de relevé ;
le digramme de concentration de défauts ;
l’histogramme ;
le diagramme en arête de poisson ;
le diagramme de corrélation ;
le digramme de Pareto ;
la carte de contrôle.

Ces outils ont pour but de :

– donner des moyens simples à tous les membres de l’entreprise pour résoudre
les problèmes ;
– pouvoir être utilisés par l’ensemble du personnel de l’entreprise ;
– être adaptés au travail de groupe, car ils sont visuels et consensuels.

 Chaque outil a une fonction bien définie.

61. La feuille de relevé
• Dans une entreprise, des données sont relevées :
– soit pour comprendre un problème, soit pour étudier un processus,
– soit pour prendre une décision.

• Dans tous les cas :

– il faut faire en sorte que les données correspondent à l’objectif.
– Il faut donc savoir à l’avance comment elles seront relevées et analysées.

• On peut distinguer quatre formes différentes de relevés, suivant que le but est de :
– connaître la distribution des caractéristiques ;
– trouver des pièces défectueuses ;
– localiser des défauts sur des pièces ;
– trouver les causes des défauts.
62. Le diagramme de concentration de défauts
Ce diagramme joue un peu le rôle d’une feuille de relevé. Il permet de visualiser
rapidement les points faibles d’un produit. Chaque fois qu’une défaillance apparaît sur

16
 un produit, on marque l’endroit sur un dessin par un point. Le schéma illustre les points
faibles du produit.
63. L’histogramme
• Un histogramme est une représentation graphique de résultats de mesure ou de
dénombrement. Chaque colonne est une classe ou catégorie. La hauteur de la colonne
indique le nombre de données appartenant à cette catégorie, la fréquence à laquelle
cette catégorie apparaît dans la distribution.
• Les histogrammes sont souvent utilisés car leur format standardisé les rend aisément
compréhensibles et favorise la communication entre utilisateurs, mêmes peu familiers
des méthodes statistiques.
64. Le diagramme de Pareto
Il est indispensable d’ordonner ce qui a été relevé pour révéler la signification des faits
relevés. Le diagramme de Pareto permet de classer les données de la plus
importante à la moins importante.

Le diagramme de Pareto est une représentation des donnés dont le but est d’aider un
groupe de travail à fixer les problèmes prioritaires.
Exemple : Dans cet exemple, inspiré de la réalité et construit selon la méthode ci-
dessus, fait apparaître que les 3 principaux défauts représentent 80% de tous les
défauts. Or 3/15 = 0.20, soit 20% des causes qui accumulent 80% des effets.
Construction du Pareto :
– on ordonne les causes de la plus importante à la moins importante ;
– on trace la courbe de cumul des effets.

L'intérêt du diagramme de Pareto est de montrer que dans un premier temps il est plus
"payant" d'attaquer les trois premières causes de défauts, plutôt que de chercher à
élucider les causes qui n'apparaissent que très rarement. On discrimine aisément les
quelques essentiels parmi les nombreux autres.
65. Le diagramme de cause à effet
 L’analyse de Pareto a permis de connaître les problèmes les plus importants.

 Il faut maintenant identifier les causes. Une méthode graphique très simple,
particulièrement adaptée au travail de groupe, peut aider : c’est le diagramme de cause
à effet (cf. Figure …).Le diagramme causes-effets s’appelle aussi diagramme en arête
de poisson ou d’Ishikawa.

 Le diagramme en arête de poisson se construit – en règle générale –

– après un « déballage d’idées » (brainstorming) qui permet de collecter un
maximum d’idées.
– On regroupe sur une figure en forme d’arête de poisson l’ensemble des familles
de causes possibles de l’effet étudié.
– Sur chaque ramification, on note les causes, les sous-causes, etc..
Exemple
Pour étudier un effet, par exemple des rayures constatées sur des faces avant
d’appareils, dans le process de fabrication :
On commence par définir les grandes catégories de causes puis on descend de proche
en proche jusqu'aux détails :
• La Main d’oeuvre peut-elle être la cause de rayures ?
Oui, car elle est peut manipuler maladroitement et cogner les pièces,
porter des bijoux à arrêtes vives, etc..Chacune de ces sous-causes sera
une branchette s’ajoutant à la branche main d’oeuvre.
• Le milieu peut-il être cause de rayures ?

17
 Oui, l’éclairage est insuffisant pour détecter les défauts en amont, le poste
de travail est sale, il reste des copeaux, l’outillage est susceptible de
toucher la pièce…

• La matière peut-elle être la cause de rayures ?

Oui, elle est trop tendre, sensible…

• La/les méthode(s) peu(ven)t-elle(s) être cause(s) de rayures ?

Oui, la pièce n’est pas encore froide lorsqu’on la manipule, l’évacuation
des débris, copeaux n’est pas prévue…
• Les machines peuvent-elles être causes de rayures ?
Oui, le dégagement d’outil est trop juste lorsque l’on retire la pièce, il y a
projection de matière…

• Le management peut-il être cause de rayures ?

? Probablement pas

• Les moyens financiers peuvent-ils être causes de rayures ?

? Probablement pas
 Lorsqu'un diagramme est bien renseigné, il faut aller vérifier sur le site que les causes
citées engendrent réellement l'effet.
Il faut alors :
– Réfléchir avec l'objet en question sur le site
– Répéter 5 fois " Pourquoi ? " (méthode TOYOTA) = chercher causes des
causes
– Visiter 100 fois le lieu du crime (méthode de la police)

 Lorsque les vraies causes sont identifiées, que les influences relatives de chaque cause
(poids) sont connues, il faut attaquer par priorité les causes aux influences
prépondérantes.

 On examine ensuite les effets des modifications, et l'on affiche le "poisson" réactualisé.
Lorsque l'on peut considérer que toutes les relations de causes à effet sont décrites et
illustrées de façon appropriée, le diagramme est complet.
66. La carte de contrôle
• Un graphique de contrôle continu est un graphique sur lequel on trace les résultats de
mesures effectués périodiquement et en continu.

• Deux lignes figurent les limites basse et haute. Chaque fois que la mesure ou une suite
de mesures montre une dérive vers les limites, on agit sur le process pour le recentrer.

• Dans l'exemple ci-contre, la dérive apparaît en (1), la suite des contrôles confirme la
dérive. Une intervention (réglage, ajustement, paramétrage...) en (2) ramène les
valeurs près de la consigne.
67. Le diagramme de corrélation
 Les graphiques de dispersion sont :
– utiles pour vérifier l'existence de corrélation, d'une relation entre deux grandeurs.
– utilisés pour analyser la possible relation de cause à effets entre deux
phénomènes.

 Ils n'apportent pas toujours de preuve formelle qu'une variable implique l'autre, mais
montrent si une relation entre les deux existe et la "force" de celle-ci.

18
Les méthodes de gestion de la qualité :

1. . Le manuel qualité : , également connu sous le nom de manuel de

management de la qualité, est une documentation essentielle qui spécifie
le système de gestion de la qualité d'une organisation. Ce document revêt
une double importance, tant pour le personnel interne de l'entreprise que
pour les clients externes.

En interne, il est désigné comme le "manuel de management de la qualité" et peut

contenir des informations confidentielles. Il englobe l'ensemble de la documentation
ayant un impact sur la qualité, et sa principale fonction est de refléter fidèlement les
activités réelles de l'entreprise. Il englobe des éléments tels que la politique qualité, la
cartographie des processus, les responsabilités et les pouvoirs de chaque individu dont
le travail influe directement sur la qualité, les procédures et les instructions conformes au
modèle choisi, ainsi que les dispositions pour maintenir le manuel constamment à jour.

Externement, il est désigné comme le "manuel d'assurance de la qualité" et il met en

avant la politique qualité tout en décrivant le système qualité. Cependant, il ne reprend
qu'une partie des informations contenues dans le manuel interne en raison de
préoccupations de confidentialité. Son objectif principal est de rassurer les clients et de
jouer un rôle crucial en termes de promotion de l'entreprise.

Le manuel qualité doit contenir plusieurs éléments, notamment le titre, le modèle choisi,
la date, la codification de l'indice de révision, la signature de l'émetteur et du vérificateur,
ainsi qu'une validation de la direction. Il peut également inclure une grille de diffusion si
nécessaire, un sommaire avec une pagination par chapitre, une brève présentation de
l'entreprise comprenant son domaine d'activité, son historique, son emplacement
géographique, ses processus et ses moyens, etc. De plus, il doit comporter
l'engagement de la direction, suivi de la politique qualité et de sa mise en œuvre, ainsi
qu'une liste nominative des responsabilités en matière de qualité. Enfin, il doit présenter
le système qualité choisi par l'entreprise.

19
 2. Le cycle PDCA (roue de Deming) :
Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (États-Unis) étapes de mise en place de
lamaîtrise de la qualité. Autre dénomination : le PDCA ( Plan - Do - Check – Act ) :
concevoir, mettre en œuvre, contrôler, réagir), la "roue de la qualité". Cette méthode a été
lancée par les
qualiticiens JURAN et SHEWART à la société Bell Telephon en 1925. W. Deming,
unstatisticien qui avait été stagiaire école auprès de SHEWART à cette époque, évoquera
cetoutil au Japon en 1950 alors qu'il était chargé de donner durant 2 mois une série de cours
surles statistiques. En 1954, l'industrie japonaise fera appel à JURAN afin qu'il expose les
voletsmanagériaux et méthodes de déploiement de la qualité. Néanmoins, le nom de Deming
estresté attaché à cet outil.
La première étape, appelée "Plan", implique la définition des objectifs et des processus
nécessaires pour répondre aux exigences de qualité énoncées par les clients. Ensuite, vient
la mise en place effective du processus, appelée "Do". La troisième phase concerne la
surveillance et la vérification, c'est-à-dire le "Check" du processus mis en œuvre, ainsi que
l'évaluation du produit par rapport aux objectifs définis. À ce stade, il est essentiel de
rapporter les résultats obtenus. Enfin, la dernière étape, "Act", consiste à prendre des
mesures pour constamment améliorer les performances des processus. Le manager doit
considérer que la phase de planification n'est terminée que lorsque le plan d'action visant à
atteindre les objectifs est formellement établi. Ce plan d'action précise les responsabilités de
chacun dans la mise en place du processus d'amélioration, avec des échéances claires.

Dans la pratique, il est important de noter que la phase de mise en place des processus (Do)
est généralement la plus longue, car elle représente un changement organisationnel
complexe à gérer. Le manager dispose de divers outils pour surveiller la mise en œuvre du
processus d'amélioration et déterminer si cela a été couronné de succès. Une fois validé, ce
processus d'amélioration peut être étendu à d'autres départements lors de la dernière phase
(Act).

Ce schéma permet de suivre l'évolution de la mise en œuvre d'une stratégie d'amélioration

continue. La roue de Deming présente l'avantage d'être adaptable à de nombreuses
situations.

20
 Figure 1.10 : illustration de la roue de Deming

Source : Belkassem Zerfa, « la compétitivité des entreprises algériennes : approche par la

normalisation et le management qualité », Mémoire de magister Management, université
d’Oran, 2014, p.90.

 La Méthode Six Sigma : (États-Unis) Six Sigma méthode de management visant

àl'amélioration permanente de la qualité. Equivalent : PDCA, dont elle est une
versionaméliorée

3. L’audit qualité :

Processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d’obtenire des preuves

obejectives et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les
critères d’audit sont satisfait

Pourquoi pratiquer les audits ?

- pour s'assurer que notre système qualité est toujours d'actualité, pertinent, efficace et
utilisé, - pour obtenir une reconnaissance de la qualité de son système qualité.
De quoi s'agit-il ?

21
 C'est une photo de notre fonctionnement. Cela permet d'être sûr que nous respectons ce
que nous avons écrit dans notre système d'assurance de la qualité. Celui-ci est constitué :
- d'un manuel qualité
- de procédures,
- de notes d'instructions, modes opératoires ou fiches d'instructions,
- des enregistrements relatifs à la qualité. Lors d'un audit, nous comparons ce que nous
faisons au quotidien avec ce que nous avons écrit.
Il existe deux sortes d'audits :
- les audits externes effectués par les organismes certificateurs tel que l'lAFAQ
(Association Française pour l'Assurance de la Qualité), La Lloyds, BVQI TÜV...
- les audits internes, effectués en interne, en général par le Responsable Qualité.
Comment procéder ? Les auditeurs comparent ce qui est écrit avec ce qui est fait au sein de
l'entreprise et détecte les écarts. Il existe deux cas : Nous sommes strictement conformes à
ce que nous avons écrit, dans ce cas nous avons les félicitations des auditeurs. Nous avons
des écarts ; ceux-ci peuvent être de deux ordres, non-conformités ou remarques. Une non-
conformité est plus grave qu'une remarque. Si nous avons trop de non-conformités, les
auditeurs ne nous donneront pas la certification ISO (dans le cas d'audits externes effectués
en vue d'une certification ISO). A l'issue d'un audit, les auditeurs remettent à l'entreprises
des F.A.C. : Fiche d'Action Corrective. Celles-ci décrivent objectivement et en reprenant les
faits et uniquement les faits, les écarts constatés par les auditeurs. Dans ces fiches, nulle
place n'est laissée à l'opinion : « je lui mets une FAC parce qu'il a une tête antipathique... »
est strictement proscrit. Les audités vont par la suite retourner les FAC complétées avec les
actions qu'ils vont mettre en oeuvre pour solder ces FAC. Les audits sont obligatoires une
fois par an.
4. Les cercles de qualité :

Les cercles de qualité sont apparus au début des années 60 au Japon sous l’initiative de « Kaoru
Ishikawa » qui était membre et impliqué dans le mouvement Japonais de la qualité et était appuyé
dans ses recherches par la « Japanese Union of Scientists and Engeneers » (JUSE). Au moment ou la
JUSE fit la promotion des cercles, elle escomptait que ceux-ci contribueraient à améliorer le
leadership et la compétence des contremaîtres, ces cercles permettraient d’appliquer à fond les
techniques de contrôle de la qualité avec la participation de tous les travailleurs et qu’ils
constitueraient un noyau dans l’usine pour la mise en place de la gestion intégrale de la qualité.

Les premiers cercles se présentaient comme des lieux de formation et de responsabilisation à

la gestion de la qualité dans l’atelier même ou s’effectuait le travail. Les contremaîtres étaient
encouragés à réunir leurs employés volontaires et à examiner avec eux les différents problèmes qui
nuisaient à la qualité de leur travail. Par la suite, ces différents cercles éprouvèrent le besoin de se
rencontrer pour échanger sur leurs expériences et encourager la création d’autres cercles, d’abord
dans d’autres secteurs de la même entreprise, ensuite dans d’autres entreprises.

22
 Le développement des cercles au Japon a pu tabler aussi sur une culture nationale qui
valorisait la solidarité et l’esprit de corps dans la société et ses institutions (dont les entreprises) et
surtout le travail de sensibilisation et de responsabilisation générale à la qualité effectuée au cours
des années cinquante.

Le succès est peut être attribué à trois facteurs :

L’usage des statistiques ;

La dynamique de groupe ;
La satisfaction dans le travail.

Il est à noter que les cercles de qualité ont été introduits en France à la fin des années 1979.
F.Chevalier a fait un travail qui porte sur l’observation des Cercles de qualité dans plusieurs
entreprises de 1982 à 1989.

I- Définition des cercles de qualité (CQ) :

« Les cercles de qualité sont de petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la

même unité de travail (atelier, bureau, service…) qui se réunissent volontairement et régulièrement
pour identifier et résoudre les problèmes relatifs à leur travail.
Ces cercles constituent l’une des modalités de participation des employés à la recherche d’une
plus grande qualité. Cette qualité passe alors par l’identification des problèmes, risques auxquels
peut être confronté le service, mais aussi des changements qui s’opèrent ou qui sont ressentis par les
membres du service, dans leur modes de relations avec l’externe par exemple »
Thompson donne une couleur nord américaine à la notion du cercle de qualité. Il le définit
comme : « un petit groupe d’employés et leurs superviseurs qui se rencontrent sur une base
régulière pour:

 Etudier les contrôles de la qualité et les techniques d’amélioration de la productivité ;

 Appliquer ces techniques visant à résoudre les problèmes rencontrés en milieu de travail ;
 Faire des représentations auprès de leurs supérieurs ;
 Suivre la mise en œuvre des ces solutions en s’assurant de leur bon fonctionnement »

II- Composition des CQ :

Il y a un membre du personnel d’encadrement appelé « Animateur » qui doit :

 Connaître les méthodes et les outils de la qualité ;

 Etre directif sur la méthode et sans opinion sur le fond ;
 Faire parler tout le monde et s’adapter à la personnalité de chacun ; Etre formé.

D’après ces quatre caractéristiques de l’animateur, ce que je peux dire c’est que ce membre,
joue un rôle de pilotage de l’opération des cercles de qualité car il coordonne entre les autres
membres tout en obtenant un maximum d’information sur une situation donnée.

L’animateur choisira un/une secrétaire qui assurera le compte rendu des points d’accords et
les points à étudier.

23
III- Les objectifs des CQ :

Les cercles de qualité constituent l’une des modalités de participation des employés à la
recherche de la qualité total. Leur but est l’amélioration continue de la qualité dans leur secteur
d’entreprise :

 Améliorer la production et diminuer les coûts ;

 Améliorer l’organisation de travail ;

 Améliorer les relations et les conditions de travail ;

 Améliorer l’information et la concertation ;

 Améliorer la sécurité au travail ;

 Développer les compétences professionnelles ;

 Favoriser le développement personnel ;

 Développer l’adhésion du personnel et son degré d’engagement dans l’entreprise.

IV- Les principes et les fondements des CQ :

D’après l’auteur Kélada qui voit dans les cercles de qualité l’une des approches les plus
célèbres de gestion participative, basée elle-même sur les principes suivants :

a)- La participation engendre le travail ;

b)- Le travail de groupe est indispensable à une gestion efficace.

Mais l’auteur Bernard Monteil présente sept principes qui constituent la base du
fonctionnement d’un cercle :

1)- Les membres doivent être motivés et participer :

La motivation et la participation sont favorisées par la liberté d’adhésion et le libre choix des
problèmes à traiter ainsi que par l’ambiance et l’habilité de l’animateur. Il faut arriver au cercle avec
un degré suffisant de motivation.

24
 2)- Miser sur le volontariat :

Personne ne doit être forcé de participer aux travaux d’un cercle et les sujets abordés ne sont
pas imposés car à l’opposé d’un système contrôle-sanction, le volontariat et la confiance sont les
deux aspects d’un même respect de l’être humain et du développement de la responsabilité.

3)- Développer un état d’esprit d’ouverture et de créativité :

Les cercles doivent se baser sur l’innovation et la créativité tout en s’assurant que les idées
émises sont applicables. Généralement, on fait appel à l’intelligence du personnel, à leur capacité de
suggérer des adaptations pertinentes aux nouvelles situations.

4)- Respecter la dynamique habituelle d’un groupe de travail :

Pour cela il faut :

• Confier les responsabilités d’animations à une personne capable de les assumer ;

• Préserver la petite taille du groupe ;
• Fixer un objectif clair pour chaque rencontre ;
• S’en tenir à un déroulement préalablement défini et au calendrier mutuellement agréé.

5)- Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l’entreprise :

C’est le rôle du personnel d’encadrement de veiller à cette insertion des activités des cercles
dans la fonction management, particulièrement en coordonnant les travaux, en assurant
l’implantation des recommandations et en leur fournissant les ressources pour bien fonctionner.

6)- Tabler sur la formation des membres :

Pour bien fonctionner, une formation préalable au démarrage du cercle est nécessaire ainsi
qu’une formation continue, aussi bien pour les membres que pour les animateurs. Apprendre
à travailler en équipe, à maîtriser le processus de solution des problèmes, à utiliser certains outils de
contrôle de la qualité.

7)- Favoriser les échanges inter- cercles :

Afin de rompre l’isolement, de permettre l’émulation et de trier une partie d’expérience des
autres, il convient d’entrer en contact avec d’autres cercles ou organiser des congrès.

7
Ces principes se fondent sur quelques concepts fondamentaux :

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 a)- La primauté de la qualité :

La qualité est considérée comme un facteur essentiel de l’efficacité de l’entreprise.

 La qualité du produit ou du service, définie en terme de satisfaction des besoins des clients,
but ultime de toute l’opération et condition de survie de l’entreprise ;

 La qualité de l’organisation elle-même, si tous les éléments de l’organisation (structure,

management, procédures) sont cohérents et permettent d’atteindre les objectifs.

b)- Le respect de l’homme et du travail humain :

Les employés ne sont ni des machines, ni des auxiliaires de machines. Leurs capacités
intellectuelles sont sollicitées, leur point de vue est pris en compte. Le travail devient plus qu’une
activité de production, il est aussi un lieu de développement personnel,d’apprentissage et de
formation, d’acquisition de nouvelles compétences et de partage de responsabilités.

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 Référence bibliographique
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Paris , 2004
 LAUDOYER. Guy 2000. « La certification ISO 9000 : un moteur pour la qualité »,
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Diplôme postgrade en informatique et organisation. Université de
LAUSANNE, France, 2003.

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Sciences de Gestion à université des sciences sociales, Toulouse 1
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-Monteil, B, Périgord, M. et Raveleau, G (1985), les outils des cercles et

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-Ishikawa, K, (1990). La gestion de la qualité totale. Paris, Dunod.

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