TRAVAIL DE RECHERCHE :

Après avoir défini les concepts suivants, outils d’aide à la décision ; méthode d’aide à la
décision.
Présentez-nous les dossiers suivants avec les exemples et cas pratique :
 La préparation de la décision ;
 La prise de décision ;
 La sélection des instruments
 La décision collective ;
 La décision en situation de crise
 La gestion de biais décisionnel ;
 La pérennité des décisions ;
 Les attitudes clés des décisions

Définition des concepts :

 Outil d’aide à la décision (OAD)

Un outil d’aide à la décision (OAD) est un outil informatique conçu pour aider, en toutes
circonstances, un décideur à pouvoir réaliser une vérification et une analyse rapide des
données liées à son entreprise afin de prendre la décision la plus appropriée à un instant
donné.
Certaines méthodes d’aide à la décision peuvent non seulement collecter et mettre à la
disposition du dirigeant l’information nécessaire, mais aussi lui proposer les différents choix
de solution possibles en fonction des critères logique définis. En effet, ces outils permettent
au décideur, en tant que responsable de la stratégie de l’entreprise ou de l’organisation de
disposer d’une vue complète des activités. De ce fait, l’outil d’aide à la décision représente
une solution efficace pour aider le décideur à étudier les données de l’entreprise et à effectuer
au mieux un choix solide pour les différentes décisions à prendre.
Généralement, la décision en entreprise est le fruit d’un processus complexe. Entre le grand
nombre de données à considérer et les enjeux importants de la décision, il n’est pas facile
pour le décideur de s’y retrouver.
 La méthode d’aide à la décision consiste à mettre en place un processus faisant
appel à l’ensemble des veilles pratiquées au sein d’une organisation. Elle implique
une surveillance de l’information de tous types (web, interne, externe...). Les
systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) sont également des outils pour la
prise de décision.

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 I. LA PRÉPARATION DE LA DÉCISION
Les outils d’aide apportent un support méthodologique certain. Encore faut-il savoir les
utiliser à bon escient.
Comment choisir entre plusieurs options ? Le premier réflexe est de faire confiance à son
intuition. Ce principe à pour avantage la facilité, mais se reposer totalement sur son ressenti
présente des limites, d’autant qu’il existe de nombreux outils pour faciliter la prise de
décision.
D’une manière générale, ils se classent dans plusieurs catégories selon leur finalité : analyser
une problématique, rechercher les causes à l’origine de la situation, trouver les solutions
possibles, hiérarchiser les meilleures options, choisir la solution la plus adaptée. Pour la
majorité d’entre eux, ils sont également utilisés pour résoudre un problème. Constat logique
puisque prendre une décision c’est se positionner par rapport à une problématique :
comprendre le
a. Pilotage de la décision
Prendre une décision, seul ou en équipe demande au décideur de piloter un processus
complexe. Pour prendre une décision, il faut en premier lieu définir l'objectif que l'on veut
atteindre, valider les ressources en expertises et en créativité et enfin définir le cadre
décisionnel.
Ces éléments de pilotage permettront à l'équipe et au décideur de concentrer leur effort à la
recherche de solution. Piloter une décision, c'est se donner les moyens de trouver la meilleure
solution en fonction de critères.
 Objectifs du pilotage de la décision
Le pilotage de la décision doit permettre au décideur d'assurer le déroulement du processus
décisionnel tout en impliquant les acteurs à la prise de décision et donc aux évolutions
nécessaires qui en résulteront. Piloter une décision, c'est apporter à tous les participants les
informations utiles et nécessaires à quatre niveaux :
 Opérationnel : les expertises et les ressources disponibles pour la prise de décision.
 Tactique : l'organisation et les processus accessibles et adaptés.
 Stratégique : le cadre décisionnel pour limiter l'ensemble des solutions.
 Gouvernance : les motivations de la prise de décision.
 Contexte
Lorsque la prise de décision sollicite des participants venant d'univers différents avec des
objectifs pouvant diverger, définir dès le départ les quatre facteurs de pilotage permettra au
décideur de fédérer les participants autour d'un objectif accepté et de réguler les divergences
possibles. Cette première étape devra valider l'objectif commun, les organisations possibles,
les ressources nécessaires à la prise de décision, surtout lorsque celle-ci doit se faire en
équipe pluridisciplinaire.
 Méthodologie
 Définir l'objectif avec précision pour valider le résultat attendu.
 Valider les ressources nécessaires et surtout s'assurer de leur accessibilité pendant
le processus.
 Identifier les contraintes et déterminer les points sensibles.
 Prédéterminer une organisation dans ses grandes lignes.
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  Exposer les éléments validés en toute transparence et réguler les interprétations.
 Réguler les différents points de vue et solutionner les désaccords de manière
constructive.
 Bâtir ensemble des règles et des outils de travail collaboratif.

b. Analyse des facteurs de réussite

Dans son approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme un processus
d'engagement progressif, connecté à d'autres, marqué par l'existence reconnue de plusieurs
chemins pour parvenir au même et unique but.
Pour prendre une bonne décision, il faut une information de bonne qualité, ponctuelle,
complète et pertinente. La validité des informations s'appliquera au niveau des quatre facteurs
de réussite :
 La qualification du problème et de ses causes probables.
 La connaissance de l'environnement décisionnel (états d'incertitude, de risque
et de criticité).
 L'analyse des ressources et moyens nécessaires à la fois à la prise de décision
et à sa réalisation.
 L'étude des conséquences à court et long termes.
Ces facteurs de réussite représentent les fondations d'une décision efficiente et participent au
bon déroulement du processus décisionnel.
 Objectifs
Prendre en compte les facteurs de réussite contribue à des décisions bien éclairées et
cohérentes :

Ils concilient l'objet, les valeurs, les principes directeurs et les priorités à court
terme ;
 Ils intègrent les objectifs financiers, environnementaux et sociaux ;
 Ils considèrent les incidences à court et à long termes ;
 Ils abordent le risque et l'incertitude ;
 Ils clarifient les compromis.
 Contexte
Souvent, dans les situations décisionnelles professionnelles ou privées, les informations
complètes ne sont pas toujours disponibles. C'est dans ces contextes que le décideur a le plus
de chances d'oublier des facteurs de réussite. Savoir investir du temps en amont de la décision
pour la rendre plus adaptée et donc pérenne est un gage de réussite, même si la décision est
urgente.
 Méthodologie
 Prendre du recul et analyser les informations en toute indépendance pour
cerner le contexte de la prise de décision et identifier avec précision le
problème à résoudre.
 Dans l'élaboration des options, ne pas s'interdire de possibilités par une
analyse de leurs conséquences. La recherche des options est un travail de
créativité qui demande de l'ouverture d'esprit.
 Construire des tableaux de critères communs acceptables pour évaluer avec
détachement les solutions possibles.

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  Soumettre la décision avant son application pour l'enrichir des retours des
futurs utilisateurs ; cela favorise son acceptation.
 Bâtir des indicateurs de réussite en prenant en compte les évolutions probables
suite à la mise en place de la décision.
Cas d'entreprise : Bien identifier le contexte de la décision

Contexte
Dans une entreprise de biens d'équipement, il avait été décidé de lancer un produit dans un
pays émergent en s'appuyant sur les facteurs clés de succès vérifiés lors d'un lancement
préalable en Europe. Le produit était léger et pouvait donc être installé par une seule
personne: cela était considéré comme un avantage en Europe où la productivité était
privilégiée.
Or les ventes ne décollaient pas sur ce nouveau territoire. Le responsable commercial prit
donc le temps d'aller rencontrer de nouveaux prospects et de les écouter...
Il découvrit alors que le critère de légèreté mis en avant était en fait considéré comme un
inconvénient dans ce pays : le produit était facilement dérobable par une seule personne
intéressée par la revente de la matière comme ferraille. Les acheteurs privilégiaient donc des
produis lourds, nécessitant plusieurs personnes pour les déplacer.
Résultat
Après un repositionnement commercial, les ventes décollèrent... Morale de l'histoire : dans
des environnements multiculturels, les facteurs de réussite sont à reconsidérer soigneusement
lorsque l'on change de contexte.
c. La définition du cadre décisionnel
La décision est un acte par lequel un décideur opère un choix entre plusieurs options
permettant d'apporter une solution satisfaisante à un problème donné, à l'exécution d'une
action ou d'un projet avec toutes les conséquences que cette décision pourrait engendrer. Cela
demande d'avoir identifié le cadre décisionnel, c'est-à-dire l'environnement dans lequel le

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décideur a toute latitude pour décider et dans lequel vont se situer la décision et ses
applications.

 Objectifs
 Définir un cadre décisionnel permet à l'ensemble des acteurs de la décision
d'identifier avec précision l'environnement dans lequel va se situer la décision.
 Élaborer un cadre décisionnel, c'est comprendre quel est le contexte de la
décision et quelles seront les ressources nécessaires au processus décisionnel.
 Poser un cadre, c'est aussi limiter les informations nécessaires à la prise de
décisions et restreindre les options possibles. Le principal avantage d'un cadre
décisionnel est de définir un espace d'autonomie dans lequel tous les acteurs
de la décision vont pouvoir évoluer librement.

 Contexte
On distingue trois grands contextes de décisions qui contribuent à la définition du cadre
décisionnel :
 Les décisions stratégiques qui engagent sur une longue période ;
 Les décisions tactiques qui doivent permettre de définir comment les
ressources peuvent être utilisées pour réaliser les objectifs ;
 Les décisions opérationnelles qui s'appliquent au niveau de la gestion courante
et concernent l'utilisation optimale des ressources.
Définir un cadre décisionnel, c'est valider les informations utiles et nécessaires à la décision :
 L'environnement de la prise de décision ou le contexte politique : où va se
réaliser la décision, quelles sont les attentes, les besoins et quelles sont les
solutions acceptables ?
 Le choix de la solution ou l'identification du type de décision attendu : une
décision novatrice, une décision adaptative ou une décision courante ?
 Les ressources disponibles : quels sont les moyens humains et matériels
nécessaires à la prise de décision et à sa réalisation, leur disponibilité et leur
performance ?
 Les contraintes : la prise de décision doit tenir compte des contraintes
existantes en temps, en moyens et en organisation.
 Les types d'information : s'agit-il d'informations certaines ou incertaines, quels
sont leurs niveaux de validation, proviennent-elles de sources fiables ou à
risques ?

 Méthodologie

 Le cadre de prise de décision structurée est une méthode pour créer un cadre
clair et concis d'un problème et des solutions possibles.
 La définition du cadre décisionnel doit permettre de déterminer avec précision
les éléments nécessaires à une prise de décision. Cela implique d'affronter dès
le départ les désaccords possibles.

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  Le cadre décisionnel doit être validé et intégré par tous les acteurs de la prise
de décision.
 Le cadre décisionnel doit apporter à chaque contributeur de la décision les
éléments communs et validés afin de prendre la décision en tenant compte de
tous les facteurs limitants. Une bonne définition des critères dépendra du cadre
de la décision, de l'objet et du résultat attendu.

II. LA PRISE DE DECISION

Introduction
L’entreprise en tant que structure socialement organisée suppose que soient définies les
modalités de la prise de décision dans l’entreprise. Cette action repose entre autres sur les
informations détenues par les décideurs qui leurs permettent de prendre des décisions en
adéquation avec les objectifs poursuivis par l’entreprise. Pour étudier comment une
entreprise prend une décision, il faut se poser un certain nombre de questions relatives à la
définition même de la notion de décision.
A. Approfondissement de la notion de décision
a. Qu’est-ce qu’une décision ?
On peut définir la décision comme étant un « acte par lequel un ou des décideurs opèrent
un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un
problème donné ». Cette notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que
ce sont transformés et complexifiés les procédures de prise de décision.
Au sens classique du terme on assimile la décision à l’acte par lequel un individu (disposant
du pouvoir de décider) prend les mesures favorisant la création et la répartition des richesses
dans une entreprise en s’appuyant sur un ensemble d’informations à sa disposition sur le
marché. Dans son approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme « un
processus d’engagement progressif, connecté à d’autres, marqué par l’existence reconnue de
plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but » (L. Sfez).
Les évolutions du concept de décision est révélatrice d’un certain nombre d’évolutions dans
la manière d’appréhender le processus de la prise de décision :
La décision n’est plus un acte unique et constant fondé sur la recherche du profit mais
repose sur un ensemble successif de décisions de moindre portée. La décision n’est plus
fondée sur la recherche d’un seul objectif mais intègre un nombre plus important de
variables. La décision intervient dans un contexte plus aléatoire dans le sens ou la manière
d’atteindre l’objectif poursuivi peut passer par différents types d’actions. Ces évolutions
sont compréhensibles car elles ne font que souligner les mutations du système productif :
l’environnement de l’entreprise est devenu plus complexe, plus incertain aussi et la prise de
décision ne repose plus sur un seul individu mais peut être partagée entre un nombre élevé
d’acteurs agissant au sein de l’entreprise. Cette multiplication du nombre de décideurs
reflète par ailleurs la diversité des décisions qui doivent être prises dans une entreprise.
b. Les différents types de décisions possibles
On distingue traditionnellement trois grands types de décisions qui doivent être prises dans
une entreprise :

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  Les décisions stratégiques :
Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles
conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à
retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. On cherche alors à répondre à
la question essentielle de l’entreprise qui est « quoi produire ?» et son corollaire qui est «
quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire ? ».
En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son
environnement.
 Les décisions administratives ou tactiques :
Les décisions administratives doivent alors permettre de définir comment les ressources de
l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre
des décisions stratégiques.
Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines,
financières et technologiques au sein de l’entreprise.
 Les décisions opérationnelles :
Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concerne
l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du processus productif de
l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…).
B. Caractéristiques des différents types de décision
La classification par l’entreprise des différents de décisions (stratégique, tactique et
opérationnelle) est importante car elle conditionne l’élaboration des processus internes de
prise de décisions adaptés à leurs spécificités.
Le processus interne de prise de décision suit en général différentes étapes :
 Analyse de l’objectif : cette première étape vise à définir de manière précise et
formulable l’objet de la prise de décision future (sur quoi porte la prise de décision).
 Collecte de l’information : qui porte à la fois sur les facteurs externes
(environnement concurrentiel de l’entreprise) et sur les facteurs internes (inventaire des
ressources disponibles pouvant être utilisées dans le cadre de la décision prise).
 Définition des options possibles : l’analyse de l’information permet de définir un
ensemble de décisions susceptibles de fournir une réponse au problème posé.

 Comparaison et évaluation de ces options : dans le processus de décision, il est

nécessaire de pouvoir comparer les différentes options possibles ce qui nécessite de
pouvoir en évaluer les coûts et les gains probables.
 Choix d’une option : la décision proprement dite consiste à choisir une option de
manière rationnelle, c’est à dire en choisissant celle qui permet à l’entreprise
d’optimiser l’utilisation de ses ressources.

Bien que la démarche soit identique pour l’ensemble des prises de décisions de l’entreprise,
il est possible d’identifier certaines caractéristiques propres à chacun des types de décision.

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Caractéristiques Type de Décision

Stratégique Administrative Opérationnelle

Domaine de la décision Relations avec Gestion des ressources

l’environnement Utilisation des ressources dans
le processus de transformation

Horizon de temps Moyen et long terme Court terme Très court terme

Effet de lé décision Durable Bref Très bref

Réversibilité de la Nulle Faible Forte

décision

Actions correctives Impossibles Difficiles Faciles

Répétitivité des choix Nulle Faible Forte

Procédure de décision Non programmable Semi-programmable Programmable

Niveau de la prise de Direction générale

Directions fonctionnelles Chefs de services, chefs d’atelier
décision

Presque complètes et
Nature des informations Incertaines et exogènes Complètes et endogènes
endogènes
C. En quoi consiste le processus de prise de décision ?
Le processus de prise de décision est une méthode qui consiste à rassembler des informations,
évaluer les alternatives, puis à faire un choix définitif.
Le processus en sept étapes que nous allons vous présenter est destiné à des décisions
délicates, lesquelles impliquent plusieurs parties prenantes. Toutefois, il est possible de
l’employer pour des choix plus simples, comme déterminer la variété de céréales qui finira
dans votre bol au petit-déjeuner.
D. Les 7 étapes du processus de prise de décision
Étape 1 : identifier la décision à prendre
Pour vous aider, pesez-vous ces quelques questions :
 Quelle est la problématique à résoudre ?
 Quel est l’objectif que vous comptez atteindre grâce à cette décision ?
 Comment mesurerons-nous notre réussite ?
Ces questions se retrouvent toutes dans les techniques courantes de définition des objectifs et
vous aideront à envisager les solutions possibles. Définir clairement votre problématique
vous permet de disposer d’un plus grand nombre d’informations et de prendre ainsi la
meilleure décision afin de la résoudre.

Étape 2 : recueillir des informations utiles

La collecte d’informations en lien avec la décision est une étape clé pour parvenir à prendre
une décision réfléchie. Votre équipe dispose-t-elle de données historiques relatives au
problème soulevé ? Certains se sont-ils déjà attaqués à cette problématique ?

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N’oubliez pas non plus de rechercher des informations auprès de sources externes, sans vous
cantonner uniquement à votre équipe et/ou entreprise. Une prise de décision efficace suppose
de rassembler des informations provenant de sources diverses et variées. Appuyez-vous sur
des ressources externes : réalisez une étude de marché, travaillez avec un consultant ou
échangez avec des collaborateurs d’une autre entreprise qui ont une expérience pertinente
dans le domaine qui vous occupe. Collecter des données aide votre équipe à envisager les
différentes solutions à disposition pour remédier à votre problème.

Étape 3 : proposer des alternatives

Il est temps de vous creuser les méninges pour envisager un maximum de solutions
potentielles afin de résoudre votre problématique. Si vous devez prendre une décision
commerciale, proposer de multiples alternatives s’avère indispensable ; en effet, les besoins
de chacune des parties prenantes peuvent varier en fonction de leur rôle. Par exemple, si une
entreprise est à la recherche d’un outil de gestion du travail, les équipes de conception et de
développement auront sans doute des besoins assez différents. Choisir une seule solution dès
le départ semble un peu réducteur.

Étape 4 : faire le tri

C’est le moment de considérer toutes les solutions proposées et d’analyser dans quelle mesure
chacune d’elles pourrait vous permettre de venir à bout de votre problème initial. Votre équipe doit
donc identifier les avantages et inconvénients de chaque option, puis éliminer certaines alternatives.

Pour faire le tri entre les options, votre équipe peut s’appuyer sur plusieurs outils courants :
 Liste des avantages et inconvénients
 Analyse SWOT
 Matrice de décision
Étape 5 : faire un choix
Il est temps de prendre votre décision finale. Repensez à l’ensemble des informations
recueillies et demandez-vous quels seront les effets de cette décision sur chaque partie
prenante.
Parfois, prendre la bonne décision ne passe pas par le choix d’une seule alternative, mais bien
par le fait d’opter pour une combinaison de plusieurs solutions différentes. Une prise de
décision efficace implique de résoudre les problèmes de manière créative et de sortir des
sentiers battus, alors ne vous posez pas de limites. Votre équipe doit rester ouverte à toutes
les possibilités.
Ce n’est pas un hasard si le refus des faux compromis fait partie des valeurs clés d’Asana !
En vous cantonnant à une seule décision, vous pourriez devoir vous couper de certains
avantages apportés par d’autres alternatives. Ne vous limitez pas aux seules alternatives
proposées et, si possible, essayez de trouver de meilleures options.
Étape 6 : passer à l’action
Après avoir obtenu le feu vert du décideur final, il est temps de mettre votre solution en
pratique. Prenez le temps de créer un plan d’implémentation, grâce auquel vous veillerez à ce
que votre équipe soit sur la même longueur d’onde avant de poursuivre le processus. Ensuite,
passez à l’action et suivez l’état d’avancement du travail pour déterminer si cette décision
était la bonne.
Étape 7 : analyser la décision finale et ses répercussions (positives et négatives)
Votre décision prise, surveillez les indicateurs de réussite définis lors de la première étape.
Ainsi, vous serez en mesure de déterminer si votre solution répond aux critères de réussite de
votre équipe.

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 E. Les différentes méthodologies de prise de décisions ou types de modèles de
prise de décision
Si la plupart des modèles de prise de décision incluent les sept étapes détaillées
précédemment, voici quelques méthodologies alternatives pour vous aider à prendre de
bonnes décisions.

a. Modèles pour une prise de décision rationnelle

Ce modèle logique et séquentiel est sans doute le plus courant. D’ailleurs, les sept étapes
évoquées dans les paragraphes précédents forment un modèle idéal pour prendre une décision
rationnelle.
C’est le type de processus auquel recourir lorsque votre décision a des répercussions
significatives sur votre équipe et que votre objectif est d’optimiser les résultats. Il vous oblige
à prendre en compte un large éventail de points de vue en toute impartialité afin de prendre la
meilleure décision.
b. Modèles pour une prise de décision intuitive
Les modèles de ce type ne s’appuient pas sur des informations ou des données, mais sur votre
instinct. Pour y recourir, vous devez déjà avoir une certaine expérience et connaître le
fonctionnement de ce type de processus pour exercer votre instinct à bon escient.
Les décisions de ce type reviennent souvent aux décideurs qui disposent d’une solide
expérience et qui se sont déjà retrouvés confrontés à des problématiques similaires. En outre,
les solutions que cherchent à mettre en œuvre ces individus ont déjà fait leurs preuves.
c. Modèles pour une prise de décision créative
L’objectif est de recueillir des informations et des idées en rapport avec une problématique
donnée, avant de proposer des solutions envisageables, comme lors d’une prise de décision
rationnelle.
Mais alors, quelle différence ? Plutôt que d’identifier les avantages et inconvénients de
chaque alternative, le décideur prend un peu de distance et essaie de ne pas trop penser aux
solutions envisageables. Il s’agit de laisser son subconscient prendre le dessus et de se laisser
guider vers la bonne décision, comme pour une prise de décision intuitive.
Les modèles de ce type conviennent davantage dans le cadre d’un processus itératif : les
équipes peuvent ainsi mettre leurs solutions à l’épreuve et s’adapter à mesure que la situation
évolue.
d. Le modèle de la poubelle
Le modèle de la poubelle est celui de l’« anarchie organisée ». La prise de décision est
assimilée à une poubelle ou une marmite dans laquelle les décideurs se déchargent des
questions, des solutions et des problèmes au fur et à mesure qu'ils apparaissent. Ils ne
sont pas nécessairement reliés les uns aux autres et attendent d'être traités.

Voici une illustration en schéma du modèle de la poubelle ou de la marmite :

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 Schéma du modèle de la poubelle

 Méthodologie
Ce modèle est celui de « l'anarchie organisée ». Les décisions naissent de la rencontre entre :
 Un flux de problèmes ;
 Un flux de solutions ;
 Un flux de participants ;
 Un flux d'occasions de choisir.

III. LA SELECTION DES INSTRUMENTS

Définition
La sélection des instruments : Les outils d’aide à la décision visent à cela. L’arbre de
décision, la théorie de la décision et d’autres méthodes d’aide à la décision permettent au
décideur de mieux choisir parmi plusieurs solutions, selon des critères établis, de façon plus
transparente et plus robuste.
a. La matrice de décision multicritère
La matrice de décision multicritère se présente comme une alternative aux méthodes de
décision classiques basées sur la définition d'une fonction unique. Elle prend en compte
plusieurs critères, souvent non comparables entre eux. L'analyse multicritère est un outil
d'aide à la décision en équipe ou individuelle permettant de faire un choix en fonction de
plusieurs critères préalablement définis.

 Contexte
La matrice multicritère est un outil très adapté aux décisions collectives avec des points de
vue divergents. La sélection de la solution est le résultat d'une comparaison rationnelle entre
des options et des critères. Les interprétations sont évitées puisque la négociation s'effectue
au niveau de la pondération des critères et non au niveau de l'analyse des solutions.
Les étapes pour utiliser la matrice multicritère :

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  Définir les critères de choix : sélectionner 5 ou 6 critères. Par exemple : efficacité,
coût, rapidité, facilité de mise en œuvre, confort.
 Établir le barème de pondération pour chaque critère retenu en fonction de
l'importance qui lui est accordée.
 Construire la matrice multicritère : une ligne pour chaque critère de choix pondéré,
une colonne pour chaque option étudiée.
 Recueillir et totaliser les notes :
 Chaque participant à la décision attribue une note de 0 à 3 à chaque
option en fonction des critères retenus.
 Les notes sont affectées du coefficient de pondération du critère.
 Le total des notes attribuées à chaque option détermine le résultat
global, au regard de l'ensemble des critères.
 Retenir l'idée qui totalise le plus de points.

 Méthodologie
La matrice multicritère peut être déclinée sous la forme d'une matrice de compatibilité. Cette
matrice a pour but d'analyser la compatibilité entre les options et les critères.
 Lister les critères préalablement définis. Par exemple : contraintes, objectif, fonction à
remplir.
 Lister les options parmi lesquelles il faut faire un choix. Chaque option devra être
bien définie et réalisable.
 Tracer un tableau à double entrée : une ligne par critère de choix et une colonne par
option.
 Dans chaque intersection, noter « + » s'il y a compatibilité entre l'option et le critère, «
- » s'il n'y a pas compatibilité, « ? » si la compatibilité demande une étude, « » s'il y a
indépendance.
 Comparer ensuite les options entre elles en fonction du nombre de « + ».

b. Méthode Delphi
La méthode DELPHI est très utilisée dans le cadre de la gestion d'un projet, notamment au
moment du lancement d'un nouveau projet marketing, pour organiser le travail d'un panel
d'experts.
La méthode Delphi, méthode systématique, est développée initialement aux États-Unis par la
Rand Corporation dans les années 1960, vise à organiser la consultation d'experts sur un sujet
précis lors de la phase initiale d'un projet. Le principe est que des prévisions itératives
réalisées par un groupe structuré d'experts sont généralement plus fiables que celles faites par
des groupes non structurés ou des individus. La méthode Delphi est sans doute la technique
qui a fait l'objet du nombre le plus important d'applications dans le monde entier. La
méthodologie DELPHI remporte un franc succès dans tous les domaines confondus
(écologie, sciences politiques, sciences sociales ou économiques), en passant par les secteurs
de la technologie ou du commerce ou e-commerce.

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 Schéma de la méthode Delphi

c. Le brainstorming
Le brainstorming ou remue-méninges est une méthode de production d'idées et non
d'évaluation ou d'analyse. Le postulat de base est simple : plus il y a d'idées générées, plus la
probabilité d'en trouver une qui conviendra sera grande. Dans la prise de décision, cette
méthode peut être utilisée comme outil d'analyse de causes, mais elle est plutôt adaptée à la
production des différents scénarios possibles avant de faire un choix.
Les règles principales

 Objectifs
L'objectif est de maximiser le nombre d'idées produites en encourageant les participants à
exprimer tout ce qui leur passe par la tête dans un cadre donné. Toutes les idées, même les
plus extravagantes, doivent être acceptées sans être jugées. Ce n'est pas la qualité des idées
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qui est ici importante mais la quantité. Ce n'est qu'une fois le brainstorming terminé que les
idées seront analysées et évaluées.
 Contexte
Principalement adapté aux processus de résolution de problèmes, le brainstorming est un outil
qui trouvera sa place dans toute démarche de créativité en groupe. Il faut être vigilant, lorsque
les participants sont très créatifs, à bien définir le cadre d'application de cette méthode
 Méthodologie
 Respecter ces 5 règles : pas de censure, pas de critique ni de jugement, viser la
quantité, rebondir sur les idées des autres, tout noter.
 Lors de la constitution du groupe, ne pas s'interdire de sélectionner des
participants de milieux et d'expertises différents. Rester attentif à ce que les
liens hiérarchiques ne soient pas un frein à l'expression de chacun.
 La sélection des idées émises se fait grâce à des critères d'appréciation que les
participants devront définir.

d. Le SWOT
La Matrice SWOT est une stratégie d'entreprise. Outil d'analyse stratégique, elle met en avant
les forces et les faiblesses d'une option marketing afin d'aider à la prise de décision.
La Matrice SWOT permet d'évaluer la stratégie marketing d'une entreprise, en prenant en
compte les forces, les faiblesses mais aussi la concurrence de la société.
Définition du Swot
La matrice SWOT est un outil d'analyse de marketing stratégique. Elle combine l'étude des
forces et des faiblesses d'une option avec celle des opportunités et des menaces de son
environnement afin d'aider à la prise de décision entre plusieurs solutions marketing
possibles. C'est un outil qui contribue à l'étude de la pertinence et de la cohérence d'une
action future pour une société.
La matrice Swot permet d'analyser une solution en fonction de 4 critères :

Le schéma de la matrice swot

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En marketing, faire une analyse swot consiste à remplir un tableau swot. Pour ce faire, il faut
se poser les bonnes questions : quelles sont les forces et faiblesses ? Quelles sont les
opportunités et menaces ?
 Étudier les forces : les forces sont les aspects positifs internes que contrôle la
structure pour l'application de la décision.
 Étudier les faiblesses : par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects
négatifs internes qui peuvent être contrôlés dans l'application de la décision et
pour lesquels des axes d'amélioration existent et sont importants.
 Étudier les opportunités : les opportunités sont les possibilités extérieures
positives dont la décision peut éventuellement tirer parti. Elles existent hors du
champ d'influence de la structure.
 Étudier les menaces : les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations
extérieures qui peuvent empêcher ou limiter l'application de la décision. Elles
sont souvent hors du champ d'influence de la structure.
Voici un ensemble de règles à respecter lorsqu'une entreprise entame une stratégie marketing
fondée sur l'analyse swot :
 Être réaliste lors de l'analyse des forces et des faiblesses des solutions
proposées.
 Analyser distinctement la situation actuelle et la situation future.
 Analyser les solutions en fonction des objectifs attendus.
 Hiérarchiser les éléments listés dans chaque case par intensité ou par
importance.
 Limiter la liste figurant dans chaque case à 3 à 5 éléments.
e. Le diagramme causes/effets
Un diagramme causes à effet aussi appelé diagramme d'Ishikawa en marketing peut s'intégrer
dans une méthode 5W ou 5 why d'analyse des causes d'un problème et de recherche de
solutions.
5M (Main-d’œuvre, Matière, Méthode, Matériel (équipement), Milieu (environnement)).
Méthode 5M : définition marketing et diagramme
Voici un exemple de diagramme Ishikawa ou diagramme de causes à effets qui illustre la
façon d'analyser un incident avec les « 5M » :

15
Bien qu'il soit plus connu sous sa forme classique, le diagramme causes/effet, également
appelé diagramme d'Ishikawa ou des 5M ou encore diagramme en arêtes de poisson, peut
aussi être considéré comme un outil d'ordonnancement des informations. Dans le processus
de prise de décision, il sera appliqué à l'analyse des informations et à la validation des
options. Le but de ce diagramme est de construire un outil d'analyse listant les causes d'un
effet.
 Méthodologie
Voici quelques conseils afin de vous aider à utiliser le diagramme d'Ishikawa :
 Le classement selon les 5M est souvent utilisé ; toutefois, d'autres outils
peuvent être utilisés comme par exemple, les 5 Pourquoi ou le CQQCOQP
(Comment, Qui, Quand, Combien, Où, Quand et Pourquoi).
 La méthode des 5M peut être enrichie de deux autres M. Il s'agit des familles
de causes liées au Management et aux Moyens financiers.
 Lors de la création d'un diagramme en équipe, l'animateur peut être tenté de ne
sélectionner que des experts pour identifier et analyser les causes. La
collaboration de personnes n'ayant pas une grande expérience et/ou
connaissance dans le domaine traité enrichit la recherche par une vision «
candide ».
Cas d'entreprise : L'audit interne qualité et la méthode des 5M
Voici un cas pratique d'entreprise qui permet de comprendre comment faire un audit interne
et solliciter la méthodologie des 5M :

Une entreprise de la grande distribution utilise la méthode des 5M pour définir ses priorités
en matière d'audit interne qualité. Les responsables qualité examinent en réunion plusieurs
cas de non-qualité. Par exemple, dans la gestion des marchandises périmées dans le secteur
de l'alimentaire. Ils cherchent ensemble, comme l'indique la méthode d'Ishikawa, à isoler les
causes possibles et les classer en utilisant les 5M : volume et cadencier d'achat, qualité des
marchandises, performances des ventes, moyens de conservation par exemple dans le cas des
fruits et légumes, respect des procédures.
Au-delà de cette utilisation classique, les responsables qualité effectuent une autre lecture des
résultats. Ils s'attachent à voir lequel des 5M est le plus souvent cité comme cause principale
des différentes non-qualités étudiées. Il est important de le faire sur un grand nombre de cas.
Ils décident alors d'auditer le processus attaché et ayant produit le plus de non-qualité sur la
16
période examinée. Ils définissent ainsi de manière participative le programme d'audit interne.
Naturellement, d'autres facteurs peuvent intervenir.
Il est très important de veiller à éviter que les participants (chefs de service) des réunions
qualité n'adoptent pas une posture de résistance en réunion qualité (consciemment ou non).
Pour cela, il faut définir un système de reconnaissance intégrant des mesures statiques de la
performance et des facteurs dynamiques privilégiant l'amélioration d'une situation donnée.

IV. LA DECISION COLLECTIVE

Définition
En psychologie sociale, la prise de décision collective peut être définie comme « une
convergence d'interactions cognitives et visuelles, planifiées ou opportunistes, où des
personnes acceptent de se rassembler pour un objectif commun, dans une période de temps
définie, dans le but de prendre des décisions ».
La prise de décision collective est un domaine d'étude vaste auquel plusieurs disciplines
s'intéressent, comme les sciences sociales, les sciences politiques, l'informatique ; on s'y
intéresse également en marketing et en management, chacun de ces champs d'étude ayant son
point de vue sur la recherche de la prise de décision collective.
Aujourd’hui, de nombreuses entreprises cherchent à sortir d’un mode de fonctionnement très
hiérarchisé pour adopter une manière de travailler basée sur la collaboration globale. Ce
mode de fonctionnement s’applique également à la prise de décision. Ainsi, lorsqu’un
problème survient, on tente de le résoudre en décidant collectivement de ce qu’il faut faire
plutôt qu’en laissant un seul individu décider.

a. La réunion de décision
 Contexte
En entreprise, la prise de décision collective demande souvent des expertises multiples qui
peuvent diverger dans leurs objectifs. Dans cette situation, le TOPP est un outil de
préparation et de pilotage utile à l'animateur pour assurer le bon déroulement de la réunion.
Cadrage des débats, définition des étapes et validation des apports : le TOPP (Thème Objectif
Plan Participants) permet de se concentrer sur la gestion des idées et des participants durant la
réunion.

17
Piloter une réunion de décision, c'est avant tout assurer à l'équipe un cadre, une organisation
et des expertises utiles à la prise de décision. Cela passe par quatre grands facteurs à définir
en amont de la réunion, le TOPP :
 Le Thème pour cadrer la prise de décision et les espaces de solutions.
 L'Objectif qui indiquera les attentes en termes de résultats.
 Le Plan qui donnera les grandes étapes du processus décisionnel.
 Les Participants qui mettront en commun leurs expertises.

 Objectifs
Le TOPP permet, dans une réunion de décision, de se focaliser sur la gestion des idées :
 Il facilite les préparations individuelles ;
 Il procure des éléments factuels de recadrage ;
 Il assure un message clair et collaboratif ;
 Il valide les participants tout en renforçant leur motivation et leur implication.
 Méthodologie
 Bien définir le thème, c'est savoir exactement sur quoi la décision porte et
permettre à tous les participants de comprendre l'intérêt de leur présence
active.
 Fixer l'objectif, c'est valider ce que l'on demande aux participants. À ce stade,
il faut savoir travailler en toute transparence.
 Prédéfinir un plan, c'est choisir des méthodes appropriées à la décision à
prendre dans son écosystème. C'est également identifier les outils utiles à la
prise de décision et les organiser dans le temps.
 Chaque participant doit avoir un rôle majeur dans la prise de décision.
Sélectionner les participants, c'et s'assurer que toutes les compétences et
expertises nécessaires à la prise de décision seront présentes. Le choix des
intervenants se fera sur leurs compétences techniques et humaines en tenant
compte de leur capacité à travailler en équipe.
 Adresser le TOPP aux participants, c'est permettre à chacun de se l'approprier,
de soumettre les améliorations qui semblent utiles et de s'impliquer.
b. Typologie de participants
Le tableau des styles cognitifs

18
L'étude des différents acteurs (typologie des participants, leurs objectifs et systèmes de
valeurs, leurs interactions, etc.) constitue un aspect important de la réussite d'un processus
décisionnel. Le choix des personnes à inviter est aussi important que celui des outils
appropriés à la réunion. Un membre du groupe doit répondre à deux critères :
 Il possède des expertises nécessaires à la décision ;
 Il est motivé par le processus de prise de décision.

 Objectifs
Les décisions font souvent appel à l'expertise de plusieurs personnes : celles concernées par la
décision et les experts détenant les informations. Cette démarche coopérative multiplie les
solutions envisagées mais aussi les raisonnements suivis. L'interprétation des faits est
différente selon chaque individu, la connaissance est multiple : c'est ce qu'on appelle " la
cognition distribuée ".
 Contexte
Lorsque la prise de décision se déroule dans un environnement complexe, la sélection des
participants aussi bien du point de vue des expertises qu'en fonction de leur typologie devient
stratégique. Sélectionner les participants selon leur typologie assurera les fonctions
primordiales de la prise de décision : l'innovation, l'intégration, la conception et la réalisation.

 Méthodologie
 Les explorateurs stimulent par leur dynamisme et leur force le groupe
décisionnel à sortir des sentiers battus. Ils peuvent devenir des freins lors de
décisions entre plusieurs solutions déjà existantes.

19
  Les intégrateurs favorisent la collaboration et l'entraide ; ils maintiennent
l'engagement de chacun. Leur faculté à identifier l'ensemble des menaces
pourra être un frein dans les décisions rapides.
 Les concepteurs sont en capacité, de par leur besoin de résultats rapides, de
limiter les estimations de risques et de se positionner très rapidement dans la
prise de décision complexe. Leur recherche de challenge et leur surestimation
des capacités permettent une prise de risque importante mais maîtrisée.
 Les réalisateurs ont besoin d'organisation et de pragmatisme. De ce fait, leur
vision apporte aux décisions un processus souvent formalisé et des solutions
réalisables. Très réfléchis et travaillant avec des informations validées, ils
peuvent être un frein à la décision en contexte incertain.

Cas d'entreprise : L'application des typologies

Contexte
Le manager qualité d'une entreprise du secteur du bâtiment nous explique comment il a
recours aux différents types de profils dans la résolution des problèmes.
Il constitue des équipes commandos qui auront pour mission de résoudre une problématique
complexe, exprimée par une non qualité, mais relevant de causes plurifactorielles. Ce
manager a longtemps créé des équipes pluridisciplinaires avec comme préoccupation
principale d'assurer la représentativité des différentes parties prenantes de l'entreprise dans
l'équipe. Les résultats qu'il obtenait étaient satisfaisants tant que la décision ne remettait pas
en question les processus de l'entreprise.
Il s'est aperçu en revanche que plus le sujet traité était complexe, plus les collaborations
étaient difficiles et souvent stériles. L'équipe ne parvenait pas à remettre en question les
modes de fonctionnement de l'entreprise pour pouvoir décider d'essayer des solutions
nouvelles.
Résultat
Ce manager a compris que la situation butait principalement parce que l'équipe était
constituée pour assurer la représentativité des compétences. Ce choix faisait de l'équipe une
20
reconstitution en micro du fonctionnement classique de l'entreprise, celui-là même qui
produisait certaines causes de non qualité. Il a décidé de changer de critère de constitution
d'équipe. Il a privilégié pour les problèmes plus complexes, plus systémiques, une
représentativité des typologies des participants. Ce décalage a permis aux participants d'une
part de s'autoriser à penser autrement, à imaginer des solutions nouvelles, et d'autre part
d'accélérer les délais de résolution et de décision, en tirant un meilleur profit des qualités et
talents de chaque participant.
c. Les forces créatives
Les principaux facteurs à étudier

La gestion des forces créatives en équipe est une méthode du processus de prise de décision
collective où des solutions alternatives et des possibilités de choix sont générées, puis une
position décidée, tout cela grâce à la collaboration d'individus formant le groupe. Cette
approche se décline en deux points :
 Assurer la performance de l'équipe dans un cadre sûr ;
 Piloter les forces créatives vers un but partagé.
 Objectifs
 Mettre à contribution l'expérience et le savoir-faire de chaque participant afin
d'élaborer des solutions innovatrices pour une problématique décisionnelle.
 Donner aux personnes impliquées la possibilité d'influencer leur évolution.
Turban et Aronson soutiennent que la prise de décision collaborative a les avantages
suivants : en groupe, les erreurs sont mieux détectées et analysées, les problèmes mieux
compris et une plus grande quantité d'informations et de connaissances est fournie.
 Contexte
Très appropriée aux environnements incertains, la gestion des forces créatives en équipe
s'applique également lorsque les décisions collectives demandent des expertises variées et
des participants venant d'univers différents. Plus la décision devient stratégique, plus cette
approche aidera à l'efficacité décisionnelle.

 Méthodologie

21
C'est le rôle du manager de l'équipe décisionnelle d'assurer la performance de la décision en
gérant les forces créatives en équipe au travers de deux facteurs :
 Le niveau de motivation qui dépend du sens et de l'intérêt que chaque individu
porte à l'objectif. Les participants veulent savoir où ils doivent aller, avec qui
ils y vont et surtout comment ils y vont. En plus de cela, ils doivent identifier
leur intérêt à réaliser une tâche en collaboration ;
 Le niveau de compétence qui, lui, dépend de la perception que chaque
participant a des capacités et des ressources nécessaires. Chaque participant
veut avoir la certitude que chaque ressource sera disponible lorsque l'équipe en
aura besoin. L'apprentissage en groupe et la mise à disposition des
informations permettent de maintenir les ressources à leur niveau requis.

d. Les méthodes de prise de décision en équipe

En amont de toute décision, la sélection d'une méthode de prise de décision est
recommandée. Un facteur important de la performance d'une équipe réside dans la définition
et l'acceptation de la méthode de travail par le groupe. Cela revient à dire qu'une équipe a
besoin d'une méthode de travail en groupe pour être productive.

Les différentes méthodes étudiées

Voici les différentes méthodes sollicitées lors de la prise de décision en équipe :

22
Prendre une décision en groupe, c'est faire travailler un ensemble d'individus à la recherche
d'une solution optimale. Plus il y aura de participants à la décision et mieux elle sera acceptée
et appliquée. Il faudra cependant tenir compte d'un facteur temps : plus il y a de monde, plus
l'émergence de la décision prendra du temps.
Choisir une méthode de prise de décision en équipe revient à sélectionner le meilleur
équilibre entre nombre de participants et temps alloué à la prise de décision.

Pour remplir sa mission, une équipe décisionnelle a besoin d'organisation :

 Rendre la décision applicable et plus pérenne grâce aux points de vue
multiples des participants.
 Faire mieux accepter la décision car chaque participant y retrouve une part de
ses positions.
 Sélectionner le groupe décisionnel en fonction du temps imparti pour la
décision.
 Faire un lien entre les outils, l'importance et l'urgence de la prise de décision.
L'équipe marketing peut aussi utiliser la méthode DELPHI pour faciliter la prise de décision.
Il existe cinq grandes méthodes de prise de décision en groupe :
 La technique par consensus, c'est le modèle même de prise de décision en
groupe. Il ne signifie pas un accord à 100 %, mais plutôt que chaque membre
de l'équipe accepte la décision et la soutiendra par la suite.
 La stratégie du groupe nominal est une manière rapide de condenser une
longue liste de points à débattre ou de hiérarchiser les priorités par
regroupement des données.
 La règle de la majorité signifie que la majorité des membres de l'équipe est
d'accord avec la décision prise, suite à un vote.
 La prise de décision par délégation signifie qu'on donne à un sous-ensemble
de l'équipe (un individu ou un sous-groupe) la responsabilité de prendre une
décision au nom de toute l'équipe.
 La prise de décision par expert est une variante de la prise de décision par
délégation. Dans ce cas, on délègue la décision à des experts, le groupe étant
solidairement responsable.
 Méthodologie
La prise de décision par groupe nominal est aussi appelée « triple classement » (trois votes
par membre de l'équipe) ou « quadruple classement » (quatre votes par membre de l'équipe).
Son déroulé est assez simple à mettre en place :
 Faire la liste exhaustive des points à débattre sur un support que les
participants peuvent voir.
 Clarifier des idées les unes après les autres pour être certain que chacun des
individus attribue le même sens aux divers énoncés.
 Chaque participant dispose d'un certain nombre de votes pour sélectionner les
items en fonction de ses préférences et de ses priorités.
 Une liste plus courte, ou une liste de priorités, est réalisée avec les points qui
ont recueilli le plus de voix.

V. LA DECISION EN SITUATION DES CRISES

23
 a. Le décodage des données
 Contexte
Le décryptage des données peut s'utiliser dans tous les contextes. Néanmoins, dans des
contextes incertains ou en situation de crise, on s'attachera à ne décoder que les données
factuelles.
 Objectifs
 Le décryptage de la situation de crise permettra de définir, avec le plus de
précisions possibles, le cadre des options envisageables. L'objectif de cette
opération est de réduire au maximum le nombre d'options possibles, tout en se
laissant une marge de manoeuvre.
 Décider dans un environnement de crise, c'est également traiter des
informations émises par des participants soumis à une situation émotionnelle
forte engendrant du stress et des peurs. Décoder les données permet au
décideur de garder " la tête froide " et d'analyser la situation en régulant les
effets de la situation menaçante.

 Méthodologie
 Dans une situation de crise les personnes ont tendance à adopter des modes
opératoires d'urgence qui souvent ne sont pas adaptés ; c'est ce que l'on appelle
des modes opératoires non efficaces. La solution mise en place est, dans ce cas,
issue d'un processus de survie dans lequel l'individu traite uniquement les
informations qui lui semblent utiles. La décision en situation de crise demande
une maîtrise de ses réactions pour réguler les distorsions de la réalité. Identifier
les généralisations, les croyances et les omissions apportera à la décision une
base de réflexion saine et factuelle.
 Prendre une décision en situation de crise demande au décideur de gérer ses
réactions émotionnelles en restant focalisé sur le traitement des informations
factuelles.

b. La restriction des données

Décider en situation de crise, c'est faire un choix rapide et surtout qui se doit d'être
efficace. Une fois les informations recueillies, les causes cernées, vient le moment de
bâtir les options. Cette étape doit rapidement restreindre le nombre d'options après avoir
fait le tour des plus probables pour répondre à l'urgence et faciliter leur analyse. C'est
faire un choix de solution dans le processus de décision.
 Objectifs
Prendre une décision en situation d'urgence ce n'est pas obligatoirement solutionner le
problème et sa cause. En tant de crise, souvent le décideur se focalise sur la résolution de la
partie du problème qui induit les conséquences les plus graves. Sélectionner les options en
fonction de l'importance des conséquences permettent de réguler la situation sans y apporter
une solution finale mais en s'arrêtant sur la solution qui supprime le danger.
 Contexte
Réduire les options lors du processus de prise de décision est un outil utile lorsque le choix
doit se réaliser dans un environnement de crise. Toutefois, cette approche pourra également
être appliquée dans des environnements stables pour limiter le nombre d'options lorsqu'on

24
veut orienter la décision vers des solutions innovantes. On peut par exemple décider de ne
retenir que les options apportant une innovation réelle et laisser de côté les options qui
n'apportent pas de réelles évolutions d'usage.
 Méthodologie
 Les acteurs en temps de crise vont naturellement chercher à identifier qui est
le responsable du problème et souvent vont monopoliser les ressources à cette
tâche. Dans ce contexte d'urgence, il convient de concentrer les forces en
présence à la construction d'une réponse appropriée. Qu'importe les raisons de
l'apparition du problème, il faut y trouver une solution et donc décider vite.
L'analyse poussée des causes et des responsabilités pourra être menée par la
suite lorsque la situation aura été maîtrisée.
 Dans l'urgence, les capacités d'analyse de l'humain diminuent. Le cerveau est
plus tourné vers l'action (fuite ou combat) que vers la réflexion. Dans ce
contexte, la décision sera plus rapide si elle est prise par un petit groupe voire
un individu unique (de préférence un expert de la situation).

VI. LA GESTION DES BIAIS DECISIONNELS

Les biais cognitifs sont des erreurs systématiques dans le traitement de l’information qui
peuvent affecter négativement la qualité des décisions prises. Pour éviter ces biais cognitifs, il
est important d’être conscient de leur existence et d’utiliser des méthodes pour les minimiser.

a. L’intégration des valeurs de satisfaction

Le processus cognitif des valeurs de satisfaction vise à déterminer ses valeurs personnelles.

La complexité des informations à manipuler favorise des raccourcis de traitement : c'est ce

que l'on appelle des heuristiques de jugement. Ces ancrages facilitent la prise de décision en

25
réduisant la vision objective. En fonction de ses expériences, chaque individu affecte une
valeur de satisfaction ou d'insatisfaction à l'élément étudié. Les heuristiques de jugement
peuvent également réguler les réflexions en fonction d'événements passés tels que bonne ou
mauvaise collaboration, tromperie, etc.
 Objectifs
Intégrer les valeurs de satisfaction dans la prise de décision, c'est avant tout ne pas se laisser
diriger par ses expériences passées mais savoir les utiliser et les analyser comme des
informations supplémentaires. Se souvenir d'une « mauvaise expérience » passée est utile
pour se prémunir de certains dangers mais ne doit pas empêcher de retenter cette expérience.
Cela permet donc de tenir compte des expériences passées tout en restant à l'écoute du
présent et adaptable en fonction des évolutions.
 Contexte
Les raccourcis cognitifs sont utilisés par les individus afin de simplifier leurs opérations
mentales dans le but de répondre aux exigences de la situation. Les heuristiques de jugement
peuvent apparaître quotidiennement et par habitude dans la prise de décision, le jugement,
l'estimation de probabilité et la prédiction de valeurs. Cependant, elles mènent parfois à des
biais et des erreurs dans la prise de décision.
 Méthodologie
 Dans la prise de décision, les raccourcis cognitifs permettent d'effectuer plus
simplement des jugements, de faire face à l'incertitude, de préserver les efforts
des acteurs et de leur faire gagner du temps.
 Garder à l'esprit qu'un jugement s'appuie souvent sur une échelle de valeur
personnelle à celui qui le porte et donc ne représente que son point de vue.
 L'humeur joue un rôle dans l'usage des heuristiques. En effet, la joie, plus que
la tristesse ou la déprime, favorise leur utilisation. Le peu d'importance
accordée à une tâche et à ses enjeux, une grande expérience dans un domaine
particulier ainsi que le développement de raccourcis mentaux, influencent de
la même manière leur usage.

VII. LA PERENNITE DES DECISIONS

Pour rendre une décision réalisable il convient en premier lieu de s'assurer de sa pérennité,
c'est-à-dire sa capacité à perdurer dans le temps. Dans un deuxième temps, il faut convaincre
les bénéficiaires de remettre leurs habitudes en question pour adopter et appliquer le choix
qui peut ne pas être perçu comme optimal pour eux. Le décideur s'aidera de l'approche
effectuable ou de l'approche causale pour conduire la mise en place de la décision en
respectant les 5 principes :
 Raisonner en perte acceptable,
 Gérer l'interdépendance des choses,
 Utiliser la logique de prédiction
 Utiliser et la logique de contrôle,
 Affirmer son leadership décisionnel.

 Approche causale ou approche effectuale

. Dans cette approche, les moyens disponibles définissent les buts possibles à atteindre.

26
Dans le processus de prise de décision, ces deux approches cohabitent et c'est la complexité
du contexte qui induira l'utilisation de l'une ou de l'autre.
 Dans un environnement maîtrisable et certain, l'approche causale sera plus
adaptée.
 Dans un environnement complexe, l'approche effectuale sera plus appropriée.
L'acte de rendre ses décisions pérennes ne repose plus sur le principe classique " tant que je
peux prédire le futur, je le contrôle " mais plutôt sur un autre postulat qui s'exprime par " il ne
sert à rien de prédire le futur puisque je peux le contrôler " (Sarasvathy, 2008)
Les 5 grands principes
L'adoption de l'une des deux approches énoncées plus haut doit se faire en respectant cinq
grands principes qui assureront leur réussite :
 Le raisonnement en perte acceptable : Alors que la méthode classique pour
prendre des décisions se base sur un retour attendu, les décideurs essaient
quelque chose en sachant ce qu'ils peuvent perdre au pire, et ils savent qu'ils
peuvent se permettre cette perte.
 La construction des interdépendances : Alors que l'analyse de la concurrence
est l'un des piliers de la démarche stratégique, les décideurs s'intéressent plus à
la création de partenariats afin de " co-construire " l'avenir ensemble.
 La logique de prédiction : Alors que la planification stratégique a pour but
d'éviter les surprises, les décideurs les accueillent favorablement et en tirent
parti.
 La logique de contrôle : La logique de contrôle signifie que dans la démarche
décisionnelle, c'est l'action et le partage qui sont privilégiés à l'analyse experte.
 Le leadership décisionnel : Développer son leadership de décision, ce n'est pas
être en capacité de prendre toujours la bonne décision mais impliquer et faire
s'engager les acteurs dans un processus à risques et souvent à l'issue incertaine.

VIII. LES ATTITUDES CLES DES DECISIONS

La décision est souvent abordée en tant que résultat de méthodes, outils et techniques.
Bien qu'ils soient indispensables pour faciliter la décision et assurer son application, ces
instruments ne sont pas à eux seuls un gage de réussite. La plupart des chercheurs
s'accordent à dire que l'émotion est une caractéristique essentielle de la prise de décision
et se décline en 3 types : les émotions liées à une expertise sur la décision à prendre, les
émotions associées à une expérience émotionnelle antérieure, et les émotions spontanées
sans lien avec une expertise ou une expérience passée.

a. Les attitudes néfastes à la prise de décision

 Comment un décideur imagine-t-il et évalue-t-il ses choix ? Le modèle de

prise de décision souvent utilisé est basé uniquement sur une évaluation
des gains attendus au regard des coûts supportés.
 L'indépendance. Si le décideur ne tient pas compte des contraintes du
contexte dans lequel la décision est prise, il risque d'arrêter son choix sur
une option qui demande trop de changements de règles.
 L'impulsivité. Trop d'enthousiasme nuit et l'impulsion est souvent l'ennemi
de la raison quand il s'agit d'estimer la faisabilité de la décision.
27
  L'invulnérabilité. Ne pas évaluer les risques à leur juste valeur dessert la
décision, mais avant tout, c'est un frein à son acceptation. De plus, cette
attitude est souvent associée à un comportement de domination qui bloque
toute collaboration.
 La résignation et l'inhibition. Accepter une décision sans en être convaincu
créera un contexte favorable aux rancœurs et à l'abandon du choix dès les
premiers écueils.
b. Les attitudes qui facilitent la prise de décision
 Envisager la problématique avec un regard différent. Parfois, faire un
pas en arrière est la meilleure façon d'aller de l'avant.
 Prendre des décisions fondées sur des preuves ou des observations
validées. Souvent, le décideur a tendance à utiliser son jugement et à
appuyer sa décision sur des éléments issus de sa propre expérience
même lorsque les circonstances ne sont pas identiques.

 Bousculer le statu quo. Les individus ont tendance à privilégier le statu

quo au changement et à rester dans leur zone de confort.
 Obtenir des opinions indépendantes et divergentes. Prendre l'habitude
de s'ouvrir aux opinions des autres de recueillir un large éventail de
points de vue et surtout d'envisager toutes les possibilités.
 Donner la parole et favoriser l'échange d'informations. Encourager le
franc-parler et créer un climat où les individus peuvent parler sans
détour même si cela dérange.
 Apprendre à reconnaître les risques. Ce type d'exercice peut aider à
distinguer les pièges éventuels d'une décision et à prendre des mesures
pour les éviter. Même une décision bien conçue comportera des
problèmes potentiels. Le décideur doit étudier tous les faits, bons et
moins bons, sans sous-estimer les investissements et les efforts requis.
 Oublier les erreurs passées. Prendre des décisions éclairées signifie
tenir compte des faits qui sont disponibles à ce moment-là.

28
  Être honnête avec soi-même. Prendre conscience de ses motivations
peut aider à demeurer objectif et à chercher la solution optimale.

CONCLUSION GENERALE
La prise de décision est un problème essentiel qui préoccupe les gestionnaires des entreprises,
toutes les couches de la société contemporaine, c'est alors que pour qu'une décision soit
rationnelle elle doit passer par la modélisation de différents problèmes qu'ils rencontrent dans
la gestion, d'où la nécessité d'un modèle basé sur l'arbre de décision.

BIBLIOGRAPHIE

Rendre ses décisions pérennes (e-marketing.fr)

Adopter les attitudes clés de la prise de décision (e-marketing.fr)
décision collective - Recherche (bing.com)

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