DEUXIEME ANNEE

Première partie :

L’ENTREPRISE ET SES SYSTEMES

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Chap1 : L’approche systémique de l’entreprise (4h : 2heures de
cours et 2 heures de TD)

L’analyse de l’entreprise en termes de système nécessite la connaissance des

caractéristiques d’un système. Cette connaissance n’est possible que grâce à l’analyse
systémique.

I. L’analyse systémique

En raison des limites constatées lors de l’application de la démarche analytique

(méthode scientifique ou cartésienne : René Descartes et Claude Bernard) pour
expliquer (ou se rendre compte) le fonctionnement des phénomènes complexes
(domaine biologiques et sociaux), les biologistes ont perçu la nécessité d’une méthode
d’étude différentes qualifiée d’approche systémique.

Cette approche considère principalement les interactions entre les éléments constitutifs
de l’ensemble étudié. Les règles de fonctionnement de l’ensemble sont privilégiées par
rapport à celles de chaque élément constitutif considéré comme une "boîte noire" dont
on ne cherche pas à analyser le fonctionnement interne mais seulement les entrées et
les sorties.
La nouvelle approche consiste donc à étudier les systèmes définis comme un ensemble
d’éléments en interaction.

Certains systèmes sont fermés parce que n’étant pas en relation avec l’extérieur.
Cependant la majorité des phénomènes qui peuvent être décrits en termes de système
sont reliés à leur environnement avec lequel ils ont des échanges qui déterminent leur
fonctionnement. Ceux sont des systèmes ouverts ; reliés à leur environnement par les
variables d’entrées et de sortie.
Enfin, les organisations sociales sont également caractérisées par la poursuite de la
réalisation d’objectifs pour lesquelles elles ont été créées : ce sont des systèmes
finalisés.

Lorsqu’un système ouvert poursuit des objectifs, il doit en permanence modifier son
comportement pour atteindre les objectifs fixés.
Les systèmes ouverts et finalisés doivent donc être dotés d’organes de commande qui
fixent les objectifs et assurent la régulation ie la conduite vers les objectifs.

Questions

1. Qu’est ce qu’une démarche analytique ?

2. A quelle condition cette démarche peut être appliquée ?
3. Quelles sont les apports de cette démarche ?

2
 4. Quelles sont les limites de cette méthode ?

II. Les caractéristiques d’un système

A. La notion de système

Pour bien comprendre la notion de système, il est nécessaire de l’insérer dans

l’évolution de la pensée scientifique.
Le système est un instrument de représentation du réel et non la réalité elle même.
L’univers construit des "représentations" la réalité extérieure étant impossible à
appréhender dans sa totalité.

Ainsi l’approche systémique procède par étape :

- observation du réel et choix des éléments intéressant l’observateur ;
- élaboration d’un modèle représentatif de la structure dégagée : c’est la mise en
évidence des éléments et des relations entre eux.
- Confrontation des résultats du modèle et ceux de la réalité
- Remise en cause du système (ou modèle) élaboré au profit d’un autre plus
adéquat.

B. Les composantes d’un système

Le système se définit comme un ensemble d’éléments en interaction distincte de son
environnement avec lequel il peut être en relation.
Un système se compose de sa structure et de son fonctionnement.

1. la structure du système

L’aspect structurel d’un système peut être appréhendé à partir des notions de
frontières, d’éléments et de relations.

a. la frontière

La frontière du système est ce qui le sépare du monde extérieur. Elle a un rôle

fondamental tant pour ce qui concerne les systèmes fermés que pour les systèmes
ouverts en raison de leurs ouvertures les systèmes doivent être réguliers.

b. Les éléments

La complexité d’un système dépend du nombre de ses éléments, de leurs diversités et

de leurs interactions. Plus un système est complexe plus sa variété est importante ce
qui accroît ses capacités de régulation, d’adaptation et d’évolution.

Les éléments du système « entreprise » forment quatre catégories de variables selon

leur rapport avec le milieu :

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 - les variables d’entrées
- les variables de sorties Considérant le rapport du
- les variables de commande sont les « système entreprise » avec
éléments dont la valeur peut être fixée son milieu, les éléments de ce
par le gestionnaire, pour assurer la
dernier forment 4 variables :
régulation.
- Les variables d’état sont celles qui - Variables d’entrées ;
renseignent le gestionnaire sur le - Variables de sortie ;
fonctionnement du système. Elles - Variables d’état ;
peuvent être spécifiques ou - Variables de commande.
confondues avec les variables de (Donner 2 exemples pour
sorties. chaque variable)

c- Les liaisons

Les réseaux de communications permettent les échanges d’énergies, de matières, de

capitaux et d’informations entre les différents éléments du système. Ils assurent
également la régulation du système.

2. Le fonctionnement du système
Caractéristiques d’un « système » :
Du point de vue de son fonctionnement un - Les éléments ;
système se caractérise par les différents états - Les liaisons
qu’il peut prendre. Un état du système est - La frontière ;
constitué par la liste des états des divers - L’environnement ;
éléments qui le compose. - Le fonctionnement.
Le fonctionnement du système a pour (Identifier ces caractéristiques au
résultat de faire correspondre à un état des
variables d’entrée, un état de variable de
niveau de l’entreprise)
sortie. Conclusion ?

III. l’entreprise comme système

L’entreprise est considérée comme système car elle forme un tout, composé de
multiples parties interconnectées, poursuivant un (ou plusieurs) objectif général.

A. Les éléments
L’entreprise est constituée d’un ensemble d’éléments hétérogènes quand à leur nature,
leur structure, et leur fonctionnement (ses actifs matériels et incorporels ; ses capitaux ;
son personnel.

La complexité de l’entreprise peut être appréhendée à partir du nombre de ses

éléments, de leur diversité et de leurs interactions + le système entrepris comporte
d’éléments (ses différents organes), + sa variété de comportement est grande ce qui

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accroît sa capacité d’adaptation et d’évolution (potentiel d’innovation, de
diversification…). En contrepartie la complexité engendre des difficultés de régulation
et nécessite de systèmes de gestion (système d’information et système de direction)
efficaces pour piloter le système physique et le système financier.

Exercice : Schématiser le système « entreprise »

B. Les liaisons
Les organes de l’entreprise sont reliés entre eux par un ensemble de flux :
- flux matériels
- flux d’information
- flux monétaire
Ces divers flux circulent à travers des réseaux qui assurent la régulation de
l’entreprise.

C. L’ouverture à l’environnement

L’entreprise est un système ouvert car elle puise dans son environnement naturel et
socio économique les éléments indispensables à son fonctionnement (activité) et
inversement fournit à son environnement les résultats de son activité sous forme de
biens et services produits, de résidus, d’information et de revenus.
Elle apparaît aussi comme une unité de production de la valeur et de répartition des
revenus en relation avec son environnement par deux sortes d’organe : des organes
d’entrée, et des organes de sortie par lesquels elle affirme son comportement de
créateur de valeur et de distributeur de valeur.
Par les signaux qu’il transmet (variables d’entrée), l’environnement s’impose à
l’entreprise dans son état et dans ses changements.

D. La finalité de l’entreprise

L’entreprise comme toute institution sociale, a

été créée dans un but précis : c’est un système Finalité de l’entreprise selon sa
finalisé. Il est possible de considérer deux propriété :
sortes de finalités de l’entreprise. - En/ses privées ?
- En/ses publiques ?
 du point de vue de la propriété de
- En/se du secteur de
l’entreprise (Economie de marché
capitaliste) l’économie sociale ?
- Les entreprises privées individuelles ou Considérant l’en/se comme
sociétaires ont pour finalité la une institution sociale :
rentabilité ; - Finalité externe ?
- Les entreprises publiques ont - Finalité interne ?
majoritairement pour finalité le service
rendu à l’ensemble de la collectivité ;

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 - Les entreprises du secteur de l’économie sociale poursuivent le service rendu
aux adhérents ou aux sociétaires.

 En considérant l’entreprise comme une institution sociale, sa finalité se confond

avec sa fonction économique. Ainsi l’entreprise a :
- une finalité externe : production et distribution de la valeur sous forme de biens
et services vendus et sous forme de revenus distribués ;
- une finalité interne : assurer prioritairement sa survie et son développement ce
qui impose des contraintes de rentabilité ;
- la rentabilité est à la fois un objectif et une contrainte. (comment ?)

E. La régulation

Elle est le plus souvent assurer par les

organes de commandes. Cependant on note
aussi l’autorégulation. Les organes du système de gestion :
- Organes de commandes ;
1. Le rôle des organes de commandes
- Organes d’information.
- fixer les objectifs ; (Quels rôles joue chaque organe ?)
- prendre des mesures nécessaires à la
réalisation des objectifs ;
- engager des actions correctives en
cas de déviation par rapport à
l’objectif fixé.
Outre les organes de commandes, les systèmes de gestion comportent aussi des
organes d’information permettant aux gestionnaires responsables du pilotage du
système d’être informé :

- sur l’état interne du système ;

- sur les perturbations de l’environnement (l’indicateur économique,
commerciaux…)
- sur ses résultats par rapport aux
objectifs (système comptable, Régulations faites par les organes de
tableau de bord) commande :
A ces trois sortes d’informations
- Régulation par anticipation ;
correspondent trois modes de
régulations. - Régulation par alerte ;
- Régulation par erreur.
2. Les modes de régulation (Donner des exemples pour chaque
mode de régulation)
- la régulation par anticipation :
elle évite les inadaptations. Elle
est nécessaire toutes les fois que les délais d’adaptation de l’entreprise sont
longs.

6
Elle s’impose pour les décisions stratégiques.
- la régulation par alerte. Elle est possible grâce au variable d’état. Elle consiste à
attendre que les perturbations externes aient une incidence sur le
fonctionnement interne pour prendre les mesures correctives. Ces mesures
peuvent également être prises lorsque les perturbations émanent du système lui
même.
- La régulation par erreur ou écart : elle repose sur les variables de sortie. Elle
intervient lorsque l’entreprise constate un écart entre les résultats et les objectifs
(elle est dangereuse si les délais de réaction sont trop longs ou si les effets sont
irréversibles).
- La régulation par erreur constitue une rétro action : elle consiste à réinjecter en
entrée les variables de sortie du système pour corriger les transformations
opérées de façon à se rapprocher de l’objectif.

Questions : Quand dit –on qu’une boucle de rétro action est négative ? Positive ?
- l’auto régulation
Elle s’effectue sans organe de commande. C’est une régulation décentralisée
automatique.
Questions : Pourquoi les divers modes de régulations doivent être utilisés
simultanément dans une entreprise ?
Ces divers flux circulent à travers des réseaux qui assurent la régulation de
l’entreprise.

IV. L’entreprise ensemble de sous – système interconnectés

A. Les sous systèmes identifiées par les flux qui y circulent

- le sous système physique ;
- le sous système financier ;
- le sous système de gestion (système d’information et système de décision)

Exercice : A travers un exemple montrer l’interconnexion entre ces trois sous –

systèmes.

B. L’identification des sous systèmes selon les types de transformations

opérées :

- un système d’approvisionnement ;
- un système de production ;
- un système de commercialisation ;

L’intérêt de l’approche symétrique est :

- d’étudier les modes d’interconnexion des sous – systèmes qui composent le
système ;
- de rationaliser l’organisation interne de chaque sous – système par application
des concepts de l’analyse systématique.

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Exercice : Comparer la démarche analytique à la démarche symétrique au regard des
points suivants :
- Auteurs
- Procédure
- Intérêts
- Limites

Points de Approche analytique Approche systémique

comparaison
Définition Elle consiste à étudier Elle étudie les interactions entre
Séparément les divers les éléments. Elle étudie le
éléments d’un ensemble pour système considéré comme un
rendre compte de son ensemble d’éléments en
fonctionnement interaction
Intérêt Elle est féconde pour Elle donne une vision nouvelle à
expliquer les phénomènes l’étude des organisations, elle met
simples et isolés, les lois l’accent sur la notion de relation,
physiques et chimiques. Elle d’ouverture et de globalité. Elle
donne des précisions sur les complète les méthodes théoriques
éléments. d’organisation.
Condition L’application requiert que L’application requiert que les
d’application l’on puisse isoler le éléments ne soient pas isolables,
phénomène étudié du reste qu’ils entretiennent des relations
du réel complexes entre eux. Les règles
du fonctionnement de l’ensemble
sont privilégiées par rapport à
celles de chaque élément
constitutif considéré comme une
boite noire dont on ne cherche pas
à connaître le fonctionnement
interne mais les entrées et les
sorties.
Méthode Toute chose égale par La procédure est la suivante :
d’expérimentation ailleurs, l’expérimentation -Observation du réel et choix des
Ou procédure consiste à donner diverses éléments intéressant l’observateur
valeurs à une variable -élaboration d’un modèle
explicative et à en déduire représentatif de la structure
par une analyse causale les dégagée. C’est la mise en
relations existant entre les évidence des éléments et des
variables explicatives et le relations entre eux ;
phénomène étudié. -confrontation des résultats du
modèle et de ceux de la réalité ;

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 -remise en cause du système et
élaboration d’un autre plus
adéquat.
Auteurs Réné DESCARTES et BERTALANFFY, BOULDING,
Claude BERNARD FORESTER
Limites -impossibilité d’isoler les Elle ne donne pas de précision sur
éléments des phénomènes les éléments.
complexes
-impossibilité d’attribuer une
valeur à toutes les variables
sauf celle que l’on peut faire
varier volontairement
-Impossibilité d’appliquer un
raisonnement de type causale
en raison de multiples
relations entre les éléments

Chap. 2 : le système d’Information (SI)

L’information constitue avec les hommes, les équipements et les capitaux une
ressource essentielle de l’entreprise. Les flux d’information engendrent, coordonnent
et contrôlent les flux matériels, les flux financiers et les flux humains.
Ainsi le SI est indispensable au pilotage du système physique.

Après avoir identifié la nature et les caractéristiques de l’information et de la

communication, nous aborderons l’étude de l’ensemble du SI de l’entreprise qui
comprend les sous – systèmes de connaissance interne, de connaissance de l’avenir et
de l’environnement. Enfin, nous analyserons la variété des solutions informatiques
disponibles pour construire le SI de l’entreprise.

I. Information et communication

A. L’information

1. La nature de l’information
Le terme information recouvre deux réalités différentes :

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 - Du point de vue du technicien Les sens de l’information :
(informaticien par exemple), - Information-signe dite
l’information désigne n’importe
quel signe qui peut être transmis et
symbolique ;
stocké. Elle est dite symbolique - Information-renseignement
(dépourvue de signification). La dite sémantique
plus petite quantité d’information (Donner l’utilité de chaque sens de
qui puisse être transmise et stockée l’information)
est appelée caractère ou élément
binaire (EB).
- Du point de vue de l’utilisateur,
l’information est un renseignement qui apporte une connaissance sur un objet
ou sur un événement. Elle est dite
sémantique.
D’une manière générale, l’information est tout Bit ou caractère ou encore
élément susceptible d’augmenter le degré de élément binaire est le nom
connaissance d’un phénomène et donné à la plus petite quantité
corrélativement de diminuer le degré d’information qu’on peut
d’incertitude. stocker et transmettre
Dans les réseaux l’information, au sens de
signe, peut circuler. Il est essentiel pour définir
les caractéristiques d’un réseau d’information
(capacité de stockage, de transmission, délais d’acheminement), évaluer la quantité
d’information (nombre de bits) à traiter indépendamment du contenu de l’information.
Dans la conception de son SI, l’entreprise devra donc rechercher une optimisation en
portant son action sur deux domaines :
- déterminer les dimensions (les caractéristiques) des organes et de ses réseaux de
collecte, de transmission et de traitement de l’information pour qu’ils aient une
capacité et une rapidité suffisante ;
- réduire le volume d’informations à saisir, transmettre et traiter selon les
systèmes de codage employé, une même information renseignement peut être
transmise avec + ou – d’informations – signes ; en outre le mode d’organisation
des données permet de réduire le nombre d’informations – renseignements à
transmettre.

Exercice
1/
Du point de vue du technicien Du point de vue du gestionnaire
Sens de Signe (information est dite Renseignement (information est dite
L’information symbolique) sémantique)
Intérêt ou rôle

2/ Compléter le tableau suivant :

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Nature de Eléments Point de vue intervenants Intérêts Exemples
l’information traités

2. Caractéristiques de l’information

Toutes informations doivent posséder certaines caractéristiques relatives à sa qualité et

à son coût (valeur)

a. Qualité de l’information

Pour assurer une parfaite gestion de

l’entreprise, favoriser la prise de bonnes Caractéristiques de l’info
décisions et minimiser tout  Qualité de l’info
dysfonctionnement, l’information doit être Une information doit être :
pertinente (utile et adaptée aux problèmes - Pertinente ;
posés) ; objective (donner une représentation
- Objective ;
fidèle d’un objet) ; fiable (complète, à jour,
précise, exacte, conforme à la réalité), - Fiable ;
vérifiable (possibilité de recouper et de - Vérifiable ;
retrouver l’information). A cela s’ajoute la - Disponible ;
disponibilité de l’information (info – - Confidentielle.
immédiatement et directement utilisable).  Coût de l’info
Coût de l’info < au coût de
b. Le coût de l’information
L’acquisition de l’information a un coût.
l’erreur
Ce coût doit être inférieur au coût de l’erreur
possible dans la prise de décision sans
l’information.

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Questions :

1. Quelles sont les sources d’information de l’entreprise ?

2. Les moyens classiques et les moyens modernes sont les moyens de transmission
de l’information.
Quels sont les contenus de chacun de ces moyens ?
3. Quels rôles joue l’information au sein de l’entreprise ?

B. La communication

La communication est la manière dont l’information circule dans l’entreprise. C’est

aussi une relation entre un émetteur et un destinataire.

1. L’analyse de la communication

La communication s’effectue à travers un réseau de communication qui comporte au

moins un émetteur, un canal de transmission et un destinataire.

Langage commun

Emetteur Canal
(Ou source) codage décodage destinataire

Le schéma employé est souvent plus compliqué : il fait intervenir des relais
intermédiaires chargés de transmettre le message après des décompositions ou au
contraire des synthèses.

2. Les perturbations de la communication

De nombreuses difficultés (conflits, décisions tardives ou inadaptées) proviennent,

dans l’entreprise, du système de communication. Les perturbations pouvant affecté la
commination sont en effet multiples :

a. le canal

Le canal de transmission notamment engendre des « bruits » et des « parasites » qui

déforment le message.
b. Les relais

D’une manière générale les relais de transmission de l’information déforment,

volontairement ou involontairement, les messages. (Démontrer le).

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 c. Les émetteurs et les récepteurs

Les perturbations des messages peuvent également provenir des émetteurs et des
destinataires. La compréhension du message sera imparfaite si les champs de
conscience et les centres d’intérêt des deux interlocuteurs divergent.
Un message est toujours transmis avec une intention (obtenir une action, une réponse
un comportement) de l’émetteur qui peut diverger des attentes du destinataire,
entraînant une incompréhension du message.
Une autre source d’incompréhension des messages provient de la barrière du langage.
Enfin des émetteurs parasites peuvent brouiller la communication.
Pour limiter les perturbations des communications, il est nécessaire d’installer des
contrôles de réceptions qui peuvent porter sur divers aspects du message.
Les niveaux de contrôle de réception de la communication :
- réception du message ;
- intégrité du contenu ;
- compréhension du contenu ;
- action conforme aux attentes.

3. Les moyens d’amélioration de la communication.

Nature Caractéristiques
Accusé de réception Le destinataire émet un signal quelconque
à la réception
Collationnement Réémission du message par le destinataire
vers l’émetteur
Redondance Réception à l’émission, du message et
contrôle à la réception de l’identité des
messages reçus.
Nombre ou lettre clé Redondance atténuée.
Compte rendu d’exécution Le destinataire émet un rapport sur les
suites qu’il a apportées au message et les
résultats obtenus.

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Exercice
Compléter le tableau suivant :

Niveaux de risques Risques de les contrôles à Moyens de

de perturbation de perturbation effectuer pour contrôle
la communication maitriser ou d’amélioration
dans le circuit de les risques de la
communication communication

C. Les circuits d’information et de communication

L’information circule dans l’entreprise au sein de lignes de communication de

différents types. Ces lignes de communication relient des personnes qui constituent des
groupes entre lesquels s’établissent des réseaux de communication. La qualité de la
communication dépend de la structure des réseaux utilisés et de l’homogénéité des
groupes constitués.

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 1. Typologie des lignes de communication

Tableau synthétique des types de communication selon différents critères d’analyse.

Le degré Le mode de
La structure Les destinataires
d’institutionnalisation transmission
 hiérarchiques  formelles  verticales  Inter – personnelle
- ascendantes - hiérarchiques - ascendantes - hiérarchiques
- descendantes - fonctionnelles obligatoires ou - fonctionnelles
 fonctionnelle - institutionnelles facultatives - transversales
- au sens de Taylor  informelles - descendantes  de masse (journal
- au sens de Fayol - rumeurs médiatiques, d’entreprises,
hiérarchiques ou questionnaire,
institutionnelles. sondage,…)
 Transversales  institutionnelles.
- horizontales
- obliques

Outre ces différents types de communication, il existe également d’autres types tels
que selon le critère verbalisation de la communication ou non :
 La communication verbale qui peut être :
- orale : son, téléphone
- écrite : écriture, télégramme
- directe : son, écriture, signal
- indirecte : téléphone, télégramme, film
- audiovisuelle : film
- expressive : la parole, la lecture

 La communication non verbale : les gestes, le regard, le toucher, les vêtements, les
objets… Elles expriment un sentiment ou une émotion.

2. les réseaux de communication

Alex Bavelas a étudié les divers réseaux de communication.

a. Les types de réseaux

A A B C
B

B
E A
C C

D D
E D E

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- réseau en cercle ou chaque participant est dans une situation identique à celle des
autres. Il communique directement avec deux personnes.
- Réseau en ligne dans lequel les individus terminaux n’ont qu’un seul interlocuteur.
- Réseau en croix, organisé autour d’un individu qui joue un rôle central. Il
correspond à la structure hiérarchique.

Les expériences d’A. Bavelas apportent une réponse à deux questions essentielles pour
élaborer un système info performant.
- y – a – t- il des réseaux plus efficaces que d’autres ?
- quelle est l’incidence de la structure du réseau sur le moral du groupe et sur la
motivation de chaque participant ?

b. L’efficacité des réseaux

L’efficacité est mesurée par le rendement du réseau dans la résolution des problèmes.
Elle est repérable à l’aide de trois indicateurs :
- le nombre de messages échangés
- le nombre d’erreurs commises
- le délai de résolution du problème
A ce triple point de vue les réseaux centralisés sont les plus efficaces. Toutefois
l’efficacité du réseau varie selon la nature des travaux accomplis.

c. La satisfaction du groupe

Il faut distinguer le moral du groupe en moyenne et le moral de chacun des

participants. Le réseau en cercle est le plus satisfaisant.
En conclusion :
- il faut souvent arbitrer entre l’efficacité du réseau (la fonction économique) et la
satisfaction des participants (fonction sociale)
- le type de réseau optimal dépend de la nature du travail à effectuer.

3. Les groupes de travail

Les réseaux de communication ne peuvent être constitués indépendamment de la

personnalité des hommes qui les animent. Il doit y avoir correspondance entre les
réseaux de relations institués et les modes de perception, les degrés de compréhension
et les sentiments réciproques des personnes qui participent au réseau.

Pour connaître et mesurer les relations interpersonnelles dans un groupe J-L Moreno
créa le sociogramme.
Le sociogramme débouche sur la thérapie du groupe, la modification de sa
composition et des réseaux de communication. Il conduit à constituer des groupes de
travail et des réseaux de communication selon des affinités des individus ce qui réduit
les tensions, les incompréhensions et d’une manière générale les difficultés de
communication.

16
Question : Qu’est ce qu’un sociogramme ?
Comment s’élabore t – il ?

4. Les règles d’optimisation du Système Information

- les procédures de collette et de traitement de l’information régulière, nécessaire à

l’exploitation, doivent être standardisées pour en réduire les délais, et le coût, en
assurer la régularité et la fiabilité ;
- en revanche les informations nécessaires à la réflexion stratégiques ne peuvent être
formalisées et standardisées du fait de leur caractère qualitatif et non répétitif.
Elles doivent être élaborées lentement, par un réseau faisant intervenir tous les services
intéressés, au niveau le plus bas possible de la hiérarchie, proche de l’exécution.
- des procédures doivent être prévues pour que seules les informations importantes,
exceptionnelles, les anomalies et les résultats remontent la filière hiérarchique
(gestion par exception) ;
- le système d’information doit déboucher sur l’élaboration périodique d’un tableau
de bord auprès des principaux responsables ;
- pour éviter que les centres de décision ne reçoivent plus d’information qu’ils n’en
peuvent assimiler, le SI doit éliminer les données surabondantes en instituant des
nœuds (ou filtres) de communication qui trient et condensent les informations
ascendantes.

TD :
1. Pour réaliser son expérience, A. Bavelas s’est basé sur 3 réseaux de communication.
Lesquels ?
2. Les fondements de l’expérience de Bavelas
3. Quels sont les indicateurs de mesure d’efficacité auxquels a eu recours Bavelas ?
4. Quelles sont les conclusions de l’expérience de Bavelas ?
5. Quelles sont les limites de l’expérience de Bavelas ?
6. Quel est l’apport de MORENO ?
7. Qu’est-ce que le sociogramme ?
8. Quelles sont les règles d’optimisation du système d’information ?

II. Les sous – systèmes du SI

Un système d’information est un ensemble d’éléments (personnels, matériel,

logiciel…) interconnecté permettant de collecter des données, traiter, traiter mémoriser
les données et communiquer régulièrement des informations à des fins internes et
externes.
Le rôle du SI, au sein duquel circulent les flux d’information est de représenter tous les
autres flux. Cette fonction de représentation est assurée par les informations
ascendantes. La fonction de pilotage est réalisée par les informations descendantes.
Construire un tel système de représentation, c’est mettre en place un triple appareil
dévaluation ce qui conduit à distinguer trois sous - systèmes d’information.

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- de connaissance de l’environnement et de l’avenir (variables d’entrée) ;
- de surveillance du fonctionnement du système physico financier (variables d’état) ;
- d’enregistrement des résultats obtenus par rapport aux objectifs (variables de
sortie) ;
Ces trois sous – systèmes d’information peuvent être regroupés en deux systèmes :

- le SIG (SI de gestion)

- le SIS (SI stratégique)
-
Tableau de décomposition des SI

Système d’information
SIG SIS
 S.S de Surveillance du  SS d’étude de l’environnement
fonctionnement  SS de prévision (connaissance
 S.S d’évaluation des résultats externe)
(connaissance interne)

A. Le SIG

1. Le système de surveillance du fonctionnement du système physico –

financier
Il permet la régulation par alerte. Il comprend le système comptable qui est complété
par des capteurs, des réseaux et des centres de traitement des informations dans les
domaines couverts par la comptabilité.
Exemple : le contrôle physique

2. Le système d’enregistrement des résultats

Il permet la régulation par erreur. Il comprend :

- le système comptable ;
- le système d’enregistrement des résultats à caractères qualitatif. Etc.…
Exemple : rapport annuel d’activité d’un groupe d’études.

Les SIG traitent des informations caractérisées par trois particularités principales :
 elles sont rétroactives, introverties,
 quantitatives et monétaires ;

B. Le SIS

L’entreprise étant un système dynamique et ouvert, elle a besoins d’info portant :

- sur son futur en vue d’anticiper (opportunités, et menaces)

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- sur son environnement afin de s’adapter.
Bref l’entreprise doit être à l’écoute de son environnement et anticiper sur l’avenir.
Ceci nécessite la mise en place d’un SIS.

1) Les domaines de l’environnement

Il est difficile de dissocier l’environnement de l’avenir. L’appréhension correcte de

l’avenir peut s’effectuer par référence à l’analyse stratégique.

L’analyse stratégique consiste à identifier tous les éléments qui ont une influence sur
l’activité de l’entreprise. Il s’agit donc de pointer les facteurs internes et externes qui
pourraient être favorables, ou au contraire désavantageux, pour le développement de
l’entreprise.

Pour que cette analyse soit efficace, l’entrepreneur doit cerner tout ce qui structure son
activité : sa clientèle cible, ses processus de production, les compétences de l’entreprise… On
parle ici de diagnostic interne, c’est-à-dire toutes les forces ainsi que toutes les faiblesses,
même celles paraissant insignifiantes, propres à l’entreprise.

Afin de mener une analyse stratégique, il faut aussi prendre connaissance de tous les éléments
extérieurs qui ont des répercutions plus ou moins fortes sur l’activité de l’entreprise. Ce
diagnostic externe est primordial, l’entreprise se doit de connaître son marché pour
pouvoir s’y installer, voire s’y imposer, durablement. Ceci passe par l’analyse de la
concurrence, l’identification des fournisseurs et partenaires professionnels, l’étude la zone de
chalandise ainsi qu’une étude de marché pour cibler sa clientèle.

a.) L’analyse systémique

En termes de système, l’environnement est constitué des seules variables d’entrée qui
ont une influence sur le système. Chaque entreprise doit alors identifier son
environnement.

b.) L’analyse stratégique de l’environnement

Du point de vue stratégique, l’environnement s’étudie à partir des concepts de
l’analyse concurrentielle : cycle de vie des produits, portefeuille d’activité, métier,
couple produit – marché, segment, interstices, filières, courbe d’apprentissage, barrière
à l’entrée, économie d’échelle, masse critique.
L’application de ces concepts à l’entreprise permet de déterminer ses points forts et ses
points faibles.

2.) Les méthodes d’exploration de l’avenir

- La prévision ;
- la prospective ;
Elles permettent à l’entreprise d’éclairer la dynamique de son environnement c'est-à-
dire de regarder loin devant dans l’espace et le temps.

19
 a.) Les domaines de la prévision

Tous les domaines où les décisions doivent être prises. (Prévisions financières,
commerciales, techniques, sociales…).
Pour Henry Fayol, c’est une tâche de la Direction Générale. A ce stade, la prévision
revêt deux spécificités :

- l’intégration
C’est une prévision globale qui synthétise en les imbriquant et en les hiérarchisant, les
diverses prévisions fonctionnelles (ordre d’hiérarchisation : changements porteurs
d’avenir, changements mineurs
sources de discontinuité).
Démarche prospective
- la prospective - Collecter des informations
La méthode prospective (démarche
prospective) consiste à imaginer des
stratégiques ;
avenirs possibles ; à déterminer leur - Regrouper les informations
probabilité d’apparition, les obstacles collectées en germe, variable,
à surmonter, les moyens à mettre en invariant et tendancielle ;
œuvre si l’entreprise décide de - Pondérer chaque groupe selon
contribuer par sa stratégie à la le pouvoir de l’acteur qui le
réalisation effective de l’un de ces contrôle ;
avenirs potentiels.
- Imaginer les futurs possibles

b.) Les techniques quantitatives de prévision

- l’analyse des séries chronologiques ;

- les méthodes de corrélation.
Ces techniques s’appliquent dans les entreprises produisant les biens dont la demande
est fortement sensible aux fluctuations de la conjoncture. (Biens de luxe,
d’équipements, biens durables).

c.) Les méthodes qualitatives de prévision

- le sondage : il consiste à combiner le jugement de plusieurs experts avec l’espoir

que les erreurs individuelles se compenseront (exemple : Prévision des vendeurs)
- le panel : les experts constituent le panel et ont des réunions communes en vue de
dégager un point vue commun.
Inconvénients : certains risquent d’imposer leur point de vue de part leur personnalité.

- la méthode Delphi

20
On remédie à l’inconvénient précédent en consultant séparément chaque expert par
questionnaire. Le résultat de l’enquête est ensuite envoyé à chaque participant pour lui
demander d’émettre une nouvelle opinion. Par itération successive, on parvient à
dégager un point de vue commun.

TD
1. Définir le SI
2. Quelles sont les fonctions du système d’information ?
3. Comment sont assurées les fonctions du SI au sein de l’entreprise ?
4. En se référant à la fonction de représentation du SI, quels sont 3 les sous- systèmes
du SI ?
5. Ces 3 sous-systèmes d’information peuvent être regroupés en 2, lesquels ?
6. Comparer le SIG au SIS sur les points suivants : nature des informations, capteurs
de l’information, rapport signal bruit, procédure de traitement des informations.
7. Quelles sont les méthodes d’exploration de l’avenir ?
8. Quels sont les domaines de la prévision ?
9. Quelles sont les techniques quantitatives de prévision ?
10. Quelles sont les techniques qualitatives de prévision ?
11.

III. L’informatisation des systèmes d’information

L’informatique : technique du traitement automatisé de l’information.

A. Apports à l’entreprise de l’informatisation des SI

L’informatique, a profondément transformé les SI :
- elle accroît les capacités de saisie, de traitement et de stockage ; la rapidité d’accès,
de transmission et de traitement.
- elle permet l’obtention d’un grand nombre de résultats inaccessibles avec des
traitements manuels ou mécaniques, en raison des coûts et délais trop importants
qu’ils nécessitent ;
- elle autorise également l’application des méthodes de gestion nouvelles nécessitant
des calculs compliqués ou répétitifs.
Exemples : programme de recherche opérationnelle (programmations linéaires,
PERT), Simulation des effets d’une décision selon diverses hypothèses concernant les
variables d’environnement.
De ce fait, elle déplace la frontière de la répartition du W entre l’homme et la machine.
L’ordinateur étant capable de comparaison et de choix logiques, toutes les décisions
répétitives peuvent être automatisées. Seules les conceptions des programmes
informatiques ainsi que les décisions non programmables demeurent l’apanage de
l’homme. Même pour ces dernières, l’ordinateur fournit à l’homme des aides à la
décision par l’application des concepts de l’intelligence artificielle, le système expert.

B. Les limites de l’informatisation des SI

Les problèmes créés par l’emploi de l’outil informatique ou l’informatisation des SI
sont :

21
 1. Problèmes techniques
Diversité des choix possibles entre les matériels informatiques (gros ordinateurs
centraux, mini – ordinateurs à usage local micro ordinateurs à usage personnel,
machines dédiées, les terminaux et autres périphériques), les modes de connexions
(réseau local interne à l’entreprise ou relié à d’autres réseaux informatiques), les
modes d’exploitation, les langages et les logiciels.
- maintenance des matériels et logiciels coûteuses et hasardeuse.

2. Problème humain des utilisateurs

Le non intégration de la dimension humaine des utilisateurs créés les

dysfonctionnements des SI.

3. Problème organisationnel

Les choix des systèmes informatiques et bureautiques influence fortement la nature et

la répartition du W ainsi que le degré de pouvoir de chaque acteur. Une informatique
centralisée ou décentralisée correspond bel et bien à une gestion centralisée ou
décentralisée de l’informatiques et bureautiques, ainsi que les types d’organisation et
de gestion sont étroitement interdépendants.
A ces problèmes, l’on peut ajouter
- le problème de sécurité des données et de fiabilité des traitements ;
- les difficultés juridiques liées au piratage, à la matérialité de la preuve, à la protection
de la liberté des individus.

C. Les choix informatiques et l’organisation

Les choix informatiques sont guidés par des contraintes techniques de –en – forte ils
traduisent surtout des choix d’organisation.
Ainsi dans les types de matériels choisis et leurs lieux d’implantation, l’informatique
reflète le degré de centralisation de l’entreprise.
Elle reflète également la souplesse et la vitesse de réaction de l’organisation qui est
corrélé avec les choix effectués quant à la rapidité des transmissions et des traitements
(télétraitement, traitement en temps réel, fichiers adressables à accès direct).
Elle correspond également aux choix opérés dans la répartition du travail entre
l’entreprise et ses partenaires, tant au niveau de l’amélioration des progiciels que de
l’utilisation des matériels. Les stratégies d’impartition s’appliquent aussi aux choix
informatiques de l’entreprise.

TD
1- L’entreprise dispose de deux sources d’information : sources externes et sources
internes. En considérant les flux d’informations ascendantes (C'est-à-dire les

22
 informations en direction du système de gestion) en provenance de ces sources
d’information, on distingue deux sous systèmes d’information. Lesquels ?
2- Chacun de ces sous systèmes d’information s’éclate en deux. Citer les.
3- Quelles sont les méthodes d’exploration de l’environnement et du futur ?
4- Quelles sont les méthodes quantitatives et qualitatives de prévision ?
5- Qu’est ce que s’est que l’informatique ?
6- Quels sont les apports à l’entreprise de l’informatisation des SI ?
7- Quelles sont les limites de l’informatisation des SI ?

Résumé sur système d’information

1- Information : Nature (sens), intérêts, éléments traités, intervenants dans le
circuit, point de vue de qui ? caractéristiques de l’information (liées à la qualité
et liées au coût).

2- Communication : schéma du circuit de communication, niveaux de risques de

perturbation, éléments perturbateurs, éléments à contrôler, moyens de contrôle.

3- Circuit d’information et de communication

 Lignes de communication (selon la structure de l’organisation, les destinataires,
le mode de transmission, le degré d’institutionnalisation et la nature verbale ou
non),
 Réseaux de communication selon Alex Bavelas, objectifs de l’expérience de
Bavelas,
 indicateurs de mesures d’efficacité et de satisfaction,
 conclusion de l’expérience,
 Groupe de travail selon Moréno, recommandations de Moréno (sociogramme),
 Règles d’optimisation du Système Information

4- Sous-systèmes du système d’information : définition du système d’information,

typologie des sous-systèmes d’information, leurs caractéristiques
SIS : domaine de l’environnement concerné, méthodes d’exploration du futur utilisées,
domaine de la prévision concerné, spécificités de la prévision, techniques quantitatives
de prévision, techniques qualitatives de prévision.

5- L’informatisation des systèmes d’information : définition de l’informatique,

apport à l’entreprise de l’informatisation des SI, limites de l’informatisation des
SI : problèmes techniques, problèmes humains des utilisateurs, problèmes
organisationnels.

23
EXERCICE
1- Compléter les tableaux suivant
Sous-système du système « entreprise » Exemples tirés d’entreprise

Sous-système du système d’information Exemples tirés d’entreprise

2- Comparer le SIS au SIG sur le plan particularité des informations collectées

Points de comparaison Système d’Information de Système d’Information

Gestion (SIG) Stratégique (SIS)
Origine de l’information :
Degré de mesurabilité :
Temps pris en compte dans
l’information :

3- Citer
3.1. Domaines de l’environnement pris en compte par le SIS :
3.2. Méthodes d’exploration de l’avenir
3.3. Domaine de prévision au sein de l’entreprise :
3.4. Les deux spécificités que revêt la prévision au niveau de la Direction
Générale :
3.5. Techniques quantitatives de prévision :
3.6. Techniques qualitatives de prévision :

Chap.3 : LE SYSTEME DE DECISION

Les informations transmises par les SI conduisent à des prises de décision au niveau
de différents responsables. Ceci dit, il y a alors plusieurs types de décisions. La notion
de décision est étroitement liée à celle de pouvoir : toute organisation doit ainsi prévoir
les modalités de l’exercice du pouvoir et sa répartition entre les différents niveaux.
Malgré l’existence de nombreux outils d’aide à la décision, le décideur reste seul
maître de ses choix. Une bonne connaissance des mécanismes et modèles de la
décision sont donc nécessaires.

24
I. Définition et typologies de décision.
A. Définition
La décision est un processus conduisant à un choix portant sur la mise en œuvre de
ressources ou la détermination d’objectifs compte tenu d’un ou plusieurs critères
d’évaluation des solutions.
En d’autres termes, la décision est un choix délibéré entre plusieurs solutions pour
atteindre un objectif, choix déterminé en fonction des moyens disponibles et de
critères de sélection.

B- Les typologies de décision

Les décisions prises tous les jours au sein d’une entreprise peuvent être regroupées
selon différents critères.

1. L’objet de la décision
Ce critère, proposé par I. Ansoff, conduit à distinguer les décisions stratégiques,
tactiques et opérationnelles.

- la décision stratégique concerne les relations de l’entreprise avec le milieu et porte

essentiellement sur le choix de marchés et de produits afin d’obtenir une
adéquation de la firme à son milieu.
- La décision tactique ou administrative est souvent relative à la gestion des
ressources : acquisition, organisation et développement des ressources.
- La décision opérationnelle porte sur l’exploitation courante (établissement des
plannings, des budgets, gestion des stocks).
Elle a pour objet de rendre le processus de transformation des ressources le plus
efficace possible.
Ces trois catégories de décisions sont interdépendantes.

2. La classification échéance/ champ couvert (temporel et spatial)

Ce double critère permet de distinguer :

- les décisions de planification : il s’agit de décision de nature générale concernant
l’intégralité du système entreprise et engageant celui-ci sur une longue période.

Exemple : localisation des locaux, fusion, OPA, absorption.

- les décisions de pilotage : ces décisions ont une portée plus limitée (généralement
inférieure à 1 an). Elles s’inscrivent dans le champ d’action d’une fonction ou d’un
sous-système de l’entreprise. Les domaines privilégiés des décisions de pilotage
concernent l’adaptation de l’entreprise aux fluctuations de l’environnement, la
surveillance et le contrôle.
Exemple : décision de sous- traiter, lancement d’une campagne promotionnelle.

25
- les décisions de régulation : il s’agit de décisions simples, souvent répétitives et de
court terme qui assurent le bon fonctionnement au jour le jour du système
entreprise.

Exemple : renouvellement du stock, facturation, gestion de la trésorerie.

3. Le degré de structuration de la décision

Le nombre et la complexité des paramètres intervenant dans un processus de décision

peuvent être très variés. Ainsi on distingue :

- les décisions programmables : paramètres peu nombreux aisément identifiables et

quantifiables. Possibilité de formaliser la décision. Exemple : processus de
traitement des commandes.
- Les décisions non programmables : paramètres nombreux et qualitatifs,
impossibilité de les soumettre à un algorithme de traitement prédéterminé. On
distingue deux cas de figures :
 Les décisions structurées : il s’agit des décisions dont les principaux paramètres
sont à peu près identifiables. S’il est difficile de recouvrir à une procédure
standard de résolution, le décideur peut néanmoins faire appel à des techniques
d’aide à la décision qu’éclairera son jugement.

Exemple : organisation des tournées d’un VRP, règle de rémunération des salariées.

 Les décisions faiblement structurées (ou non structurées). Pour ce type de

décision, les paramètres à prendre en compte sont multiples et complexes.
Aucun processus de résolution préétabli ne peut être mis en œuvre. Le décideur
doit se fier à sa capacité de jugement, à son expérience et parfois à son
intuition. On parle alors de démarche heuristique. Exemple : attaque de marchés
étrangers, lancement d’un nouveau produit.

En somme le tableau suivant synthétise les différents types de décisions

Critères Objet ou niveau de Echéance/ Champ Degré de

décision couvert structuration
Structure Horizon temporel et
De l’en/se spatial
Sommet
stratégique
Ligne
hiérarchique
Centre

26
 opérationnel

II. L’exercice du pouvoir

A. Le fondement du pouvoir de décision
 L’exercice du pouvoir est lié le plus souvent à l’existence de rapport
hiérarchiques d’origine juridique : ainsi, le contrat de travail implique une
subordination juridique du salarié vis à vis de l’employeur.
Dans l ‘entreprise, le fondement du pouvoir repose avant tout sur le droit de
propriété. Mais les propriétaires n’exercent pas toujours eux mêmes ce pouvoir qui
peut être confié à un ou plusieurs dirigeants (direction générale, gérants, salariés…)
L’exercice du pouvoir juridique ne peut, à lui seul, assurer un fonctionnement efficace
de l’entreprise. En effet, les décisions sont d’autant mieux appliquées qu’elles sont
acceptées par les subordonnés chargés de les mettre en œuvre.
En sommes le pouvoir de décision repose juridiquement sur le droit de propriété,
le mandat et la position hiérarchique.
 Pour Max Weber, il convient d’effectuer une distinction entre la notion de pouvoir
et celle d’autorité.

Le pouvoir : est la capacité d’imposer sa volonté, de forcer l’obéissance ou de faire

prévaloir son opinion au sein d’une organisation. L’exercice du pouvoir n’implique
pas obligatoirement l’adhésion des individus concernés, et peut nécessiter le recours à
des moyens cœrcitifs : sanctions, menaces de sanctions…

L’autorité : désigne l’aptitude à faire respecter volontairement les ordres. Dans un

système d’autorité, les décisions sont appliquées car les subordonnés les croient
légitimes. Les mesures contraignantes deviennent dès lors inutiles, en raison de
l’existence d’un véritable consensus entre le décideur et les subordonnés.
Alors que le pouvoir est lié à une fonction précise (comité d’entreprise, directeur du
personnel), un rapport d’autorité est le plus souvent attaché à une personne, en raison
de ses qualités spécifiques ou de l’ascendant (leadership) qu’elle possède sur les autres
membres de l’organisation (autorité psychosociologique).

 Depuis les années 80, on assiste à des bouleversements de pouvoir au sein des
entreprises, liées à des évolutions technologiques (rôle des technologies
informatiques) et sociologique (principe de démocratie appliqué à l’entreprise).

Le pouvoir souvent quasi absolu des dirigeants et du conseil d’administration peut

ainsi être remis en cause, au profit des actionnaires, même minoritaires, des
techniciens, et plus généralement des salariés de l’entreprise.

B. La répartition du pouvoir
1. la centralisation et la décentralisation
a. Le principe de centralisation.

27
Une organisation est dite centralisée lorsque tous les pouvoirs de décision sont
regroupés entre les mains d’une personne ou d’un groupe de personnes. La
centralisation constitue un puissant mécanisme de coordination et de cohérence.
Néanmoins lorsque l’entreprise atteint une certaine taille, une décentralisation, même
limitée, devient inévitable.
Une trop forte centralisation tend à déresponsabiliser le personnel et à restreindre la
performance des décideurs dans la mesure où une personne (ou un groupe limité de
personnes) ne peut contrôler efficacement toutes les phases du processus de décision.

b. Le principe de décentralisation

Une organisation est dite décentralisée, lorsque le pouvoir de décision est réparti entre
plusieurs personnes.
La notion de décentralisation ne doit pas être confondue avec celle de délégation : la
délégation consiste à confier à un subordonné une mission précise ainsi que les
moyens pour la réaliser. On parle également de délégation (délégant ; délégataire)
lorsque le décideur transfère l’exercice du pouvoir (exp. délégation de signature) à une
ou plusieurs personnes. Mais dans ces deux cas, le décideur reste le seul détenteur du
pouvoir de décision.

 Les raisons du principe de décentralisation.

Flexibilité, motivation, efficacité, créativité…
 Les limites d’une décentralisation extrême
La décentralisation extrême engendre des risques de dispersion (forces centrifuges) ou
d’incompétence (risque d’erreur).
Toute décentralisation doit s’accompagner d’une transformation du SI dans le sens
d’une plus grande coordination et d’un contrôle renforcé.
Par ailleurs, pour éviter une perte d’unité et d’efficacité, un certain nombre d’activités
doivent rester centralisées : il s’agit des tâches assurant des économies d’échelle
importante, l’image de l’entreprise (relations publiques), l’unité juridique et financière
de l’entreprise, la stratégie de l’entreprise, les procédures de fixation des objectifs, de
coordination, et de contrôle des résultats qui préserve l’unité de l’entreprise.
Cependant toutes les tâches ou les décisions d’exploitation peuvent être décentralisées.
 Les différentes formes de décentralisation
La décentralisation peut être verticale ou horizontale, globale ou sélective, exhaustive
ou de phase.

2- Les modalités pratiques de la décentralisation

- la dpo et la dppo
- la cogestion dans les entreprises allemandes
- l’autogestion dans les entreprises de l’ex Yougoslavie
- les centres de profit

28
Résumé

Centralisation Décentralisation
Définition Une organisation est dite Une organisation est dite décentralisée
centralisée lorsque tous les lorsque le pouvoir de décision et la
pouvoirs de décision et les responsabilité correspondante est réparti
responsabilités entre plusieurs personnes (ne
correspondantes sont confondons pas la décentralisation à la
regroupés entre les mains délégation du pouvoir)
d’une personne ou d’un groupe
de personnes
Avantages Elle permet la coordination et Elle permet la flexibilité de l’entreprise,
la cohérence fonctionnelle la motivation, l’efficacité, la
créativité… du personnel
Limites Elle déresponsabilise le Elle engendre des risques de dispersion
personnel et restreint la et d’incompétence (chaque unité
performance du décideur car décentralisée commet assez d’erreur)
celui-ci ne peut pas à lui seul
tout maitriser
Formes - décentralisation verticale (pouvoir
confié aux opérationnels) ou
horizontal (pouvoir confié au
fonctionnels) ;
- décentralisation globale (tous les
types de décision sont pris par
l’unité décentralisée) ou sélective
(pour quelques types de décision) ;
- décentralisation exhaustive (contrôle
de toutes les étapes du processus de
décision) ou de phase (contrôle de
quelques étapes)
Modalités - DPO ou DPPO.
pratiques Pour la DPO le directeur fixe les
objectifs, informe les différents
responsables qui choisissent librement
leurs activités, négocient les moyens à
utiliser et rendent compte à la fin. Pour
la DPPO, le directeur et les différents
responsables fixent ensemble les
objectifs
- Cogestion ;
C’est une gestion confiée à parité aux
représentants des associés et aux
représentants du personnel
- Autogestion

29
 Gestion confiée à 100% au personnel
- Centres de profit
L’entreprise est structurée en centres de
responsabilité. Lorsqu’on peut rattacher
à un centre de responsabilité les
produits et les charges. Ce centre est
qualifié de centre de profit. Souvent on
insert les prix de cession interne dans la
structure pour les centres de profit

C. Pouvoir et comportement des dirigeants

Etre dirigeant c’est avoir la responsabilité d’un groupe. Ce groupe pouvant être de
taille variable. Quelles que soient les modalités d’exercice du pouvoir, celui-ci
nécessite l’exercice de plusieurs activités de la part du leader au sein du groupe :
activité relationnelle, décisionnelle et informationnelle. Ces trois formes d’activité
existent à des degrés divers dans toutes les entreprises. Dans les plus grandes
entreprises par exemple, la prise de décision doit être organisée.
La plupart des études théoriques des styles de comportement des dirigeants reposent
sur l’analyse des motivations des travailleurs :

1. Typologie des styles de commandement

Selon la taille des entreprises et leur environnement on distingue :

- le commandement centré sur le chef dans les PME/PMI
- le commandement centré sur le règlement dans les GE bureaucratiques
- le commandement centré sur les résultats dans les GE décentralisées pratiquant la
dpo.

Centré sur le chef Centré sur le Centré sur les

règlement résultats
Comportement Servilité Respect des Recherche de
des subordonnés procédures l’efficacité
Motivations Plaire au dirigeant Eviter d’engager sa Implication
responsabilité personnelle dans le
personnelle travail
Initiatives Limitées à ce qui Inhibées par les Stimulées par le
plaira au supérieur règlements et les souci de
procédures l’efficacité
Satisfaction Risque de rejet de Faible Fortes si les
l’autoritarisme ou du objectifs sont
paternalisme atteints
Qualité des Prima des objectifs Biaisée par la Bonne

30
décisions personnels du chef sur prédominance des
les objectifs généraux aspects juridiques
de l’organisation
Performances variable Forte en ce qui Bonne adaptation
concerne le à l’environnement
fonctionnement
interne
(coordination)
Faible pour les
relations externes
(rigidité, lenteur)

2. Typologie traditionnelle des styles de commandement (Lippit et White)

Selon le degré de participation des subordonnés et l’attitude de leur supérieur

- le mode autocratique : le chef décide sans consulter personne.

- Le mode participatif : le chef décide, anime : après avoir pris et souvent suivi l’avis
de ses subordonnés.
- Le mode anarchique : le chef laisse le groupe définir lui même les actions à
entreprendre et le mode opératoire et n’exerce pas de pouvoir effectif.
Le mode participatif semble à la fois la plus efficace du point de vue de la
productivité du travail, la plus satisfaisante du point de vue du moral et de la
motivation des individus.

3- Style de commandement selon Tannenbaum et Schmidt

Ils utilisent deux critères de classification :
- Autorité du supérieur ;
- Liberté d’action du subordonné
Ils distinguent 7 styles de commandement.
- Le dirigeant prend les décisions et les annonce ;
- Le dirigeant vend ses décisions :
- Le dirigeant présente sa décision et demande à chacun son avis ;
- Le dirigeant présente une décision conditionnelle et se déclare prêt à changer ;
- Le dirigeant présente le problème, obtient des suggestions et prend sa décision ;
- Le dirigeant définit les limites et laisse le groupe décider à l’intérieur de ces
limites ;
- Le dirigeant laisse le groupe décider tant que certaines normes sont respectées.

4- Style de commandement selon BLAKE et MOUTON

Ils utilisent deux critères de classification :

- Intérêt porté au personnel ;
- Intérêt porté à la production.

31
 Ils distinguent 49 styles de commandement.

III. La prise de décision

En raison des progrès et de la généralisation de l’informatique, on a cru, dans les
années 60, que l’ordinateur pourrait, à moyen terme, remplacer le décideur. En fait, si
de nombreux outils de gestion informatisés ou non assistent le décideur au cours du
processus de décision, celui-ci reste seul maître de ses choix. Une bonne connaissance
des mécanismes et modèles de la décision sont donc nécessaires.

A. L’aide à la décision
Les outils d’aide à la décision partent sur toutes les disciplines qui renseignent le
décideur ou l’assistent dans son choix.

1. Synthèse des techniques d’aides à la décision.

UNIVERS AIDE A LA DECISION EXEMPLES

 Analyse de la valeur - Améliorer le rapport qualité –
CERTAIN

 Plannings journaliers coût d’un produit, d’un service,

 Graphiques de GANTT d’une activité ;
 Réseau PERT - Pb d’exploitation de CT
 Actualisation des - Suivi de projet peu complexe
résultats (VAN, - Décisions séquentielles
TRI…) (production unitaire, modèles de
 Programmation linéaire transport par le réseau des
ou méthode simplexe. graphiques)
- Décisions à effet échelonné
(choix d’investissement).
- Production en série politique
d’approvisio, de distribution.
- Calcul des probabilités  Problème d’exploitation répétitif
E
A L E A TO I R R
RISQUE

- Calcul statistique - gestion des stocks, gestion des

(espérance attentes
mathématique, variance,) - l’entretien préventif du matériel.
- Techniques des tables de  Règles de rémunération.
décision
- Techniques des arbres.
Risque théorème de Bayes Département de marketing lançant
I

32
 Critères dits objectifs un nouveau produit et qui à recours
à la technique de l’échantillonnage
pour mieux cerner sa demande, et à
son expérience.
Chef d’entreprise qui doit décider de
l’extension de son entreprise sans
connaître pour cela d’une façon
objective son marché futur.
HOSTILE

Responsable d’une entreprise en

Théorie des jeux
situation d’oligopole.

CARACTERISTIQUES DE L’UNIVERS CERTAIN

- Parfaite connaissance de l’avenir,
- Absence d’aléas.

CARACTERISTIQUES DE L’UNIVERS ALEATOIRE

- Connaissance des diverses éventualités ;
- Connaissance des probabilités liées à chaque éventualité.

CARACTERISTIQUES DE L’UNIVERS INCERTAIN

- Connaissance exhaustive ou non des diverses éventualités ;
- Impossibilité d’associer des probabilités aux éventualités.

CARACTERISTIQUES DE L’UNIVERS HOSTILE

Les éventualités sont constituées par les stratégies des concurrents.

2. les systèmes informatisés d’aides à la décision.

a.) Les systèmes inter actif d’aide à la décision (SIAD)

- les EIS (tableaux de bord électroniques)

- les data Warehouse ((entrepôts de données informatisés).
- Les ERP (Entreprise Ressources Planning)
- Hyperson, Cartesis, SAS Intitute sont des logiciels spécialisés par métier.

33
 b.) Les systèmes Experts : c’est un logiciel qui tente de stimuler un raisonnement
humain.
c.) Les groupes Ware (l’aide aux travaux de groupe). Ils sont destinés à faciliter le
travail sur des projets communs.

B. Les modèles de prise de décision

1.) Les étapes du processus de décision
Dans les années 60, H. Simon a proposé un schéma très général expliquant le
processus mental de prise de décision (modèle IMC). Pour Simon, prendre une
décision signifie résoudre un problème. Le processus de résolution de ce problème
passe nécessairement par quatre phases distinctes et successives.

a.) La phase d’intelligence (quel est le problème à résoudre ?)

Le terme «intelligence » signifie « compréhension », « perception » du problème.
C’est alors la phase d’identification du problème. « Un problème bien posé est à
moitié résolu ». Le décideur doit donc procéder à une analyse détaillée du problème,
reconnaître les conditions dans lesquelles il se pose, observer l’environnement pour
mettre en évidence les opportunités de décision.

Certains problèmes se posent d’eux-mêmes (Ex : rupture de stock). C’est fréquent,

lorsque l’entreprise dispose d’une régulation par alerte. Mais souvent les problèmes à
résoudre ne sont pas perçus à temps. Ils entraînent alors des effets néfastes qui
engendrent des actions trop tardives (régulation par erreur).
La perception de la nécessité de décider (menace à conjurer, opportunités à exploiter,
disfonctionnements internes) constitue donc la phase initiale du processus de décision.
C’est le rôle des dispositifs de régulation.

b.) Phase de modélisation ou de conception. (Quelles sont les solutions

possibles ?)
Cette étape du processus décisionnel conduit à concevoir et à formuler toutes les voies
possibles offertes à la résolution du problème.
Dans un 1er temps, le décideur organise et structure les informations recueillies sur le
problème identifié. Dans un second temps, il confronte ce problème à ses objectifs et
met ainsi en évidence les écarts entre la situation actuelle et le futur souhaité. Enfin, le
décideur recense les différentes alternatives potentielles, leurs avantages et leurs
inconvénients.

c.) La phase de choix (ou de sélection)

Quelle est la meilleure solution ?
Cette phase consiste à déterminer la solution préalable parmi celles qui sont recensées
en fonction des facteurs concrets (objectifs de l’organisation, norme préétablie, critères
d’évaluation des conséquences du choix, taux de risque accepté) et abstraits (volonté
de créativité, intuition du décideur).
Le développement de l’intelligence artificielle et des techniques d’aide à la décision
joue ici un rôle considérable, même si le décideur reste seul responsable de son choix.

34
 d.) La phase d’évaluation
La solution provisoirement retenue comme satisfaisante est évaluée au regard des trois
phases précédentes. Le bilan ainsi établi peut déboucher sur la réactivation de l’une de
ces trois phases, ou au contraire sur la validation de la solution reconnue comme
finalement satisfaisante.
Après l’ultime phase d’évaluation, la décision retenue est concrétisée en programmes
d’actions, diffusés auprès des personnes et services concernés. L’application de ces
programmes ainsi que leurs résultats donnent lieu à des contrôles permettant d’évaluer,
à postériorité, le bien – fondé du choix définitif retenu et mis en œuvre.

2.) Les modèles de comportement du décideur.

Ils portent sur l’analyse de la réaction du décideur face à un choix. Sa réaction intègre
des composantes psychologiques et non rationnelles.
On distingue ainsi des modèles descriptifs et des modèles normatifs. Les 1ers peuvent
être complémentaires ou parfois contradictoires. Certaines approches théoriques sont
centrées sur le comportement du décideur en tant qu’être isolé, alors que d’autres
s’intéressent au comportement décisionnel de l’organisation.

a.) Les modèles du comportement du décideur isolé :

Le modèle classique de la décision
Cette conception de la décision, inspirée du modèle économique classique, repose sur
plusieurs hypothèses :
- le décideur est entièrement libre et autonome ;
- les choix possibles et leurs conséquences sont connues ;
- le décideur est rationnel : il recherche la maximisation du profit ou de l’utilité ;
- les choix sont irréversibles.

En somme d’après les modèles classiques du preneur de décision rationnel, les choix
sont exempts de contraintes et correspondent à une logique de maximisation du profit.
La rationalité limitée
Pour H. Simon, la rationalité du décideur est nécessairement limitée : la décision
s’intègre dans un environnement complexe et partiellement inconnu qui impose de
nombreuses contraintes (contrainte de temps, de budgets, d’objectifs qui limitent les
possibilités de recherche d’une rationalité pure.)
En somme les décideurs ne recherchent pas la solution optimale, mais une solution
satisfaisante.
La théorie de la dissonance cognitive le décideur cherche à justifier, à
posteriori, la qualité du choix qu’il a effectué.
Le modèle du décideur émotif (L. Janis)
La prise de décision se traduit par une tension (Stress), qui peut conduire le décideur à
différer ses décisions. Ceci est observé lorsque la décision comporte un risque.
Les différences individuelles

35
La personnalité du décideur joue un rôle important dans la prise de décision : chaque
décideur a sa propre perception d’un problème et sa propre façon de le traiter.

b.) Les modèles du comportement décisionnel de l’organisation

La multiplicité des objectifs
Chaque entreprise doit mettre en œuvre des techniques de résolution des conflits
d’objectifs entre les différents services de l’organisation.
La réduction d’incertitude
Toute organisation cherche en priorité à éviter l’incertitude et le risque, aux dépens de
la valeur espérée résultant de la décision.
Les procédures décisionnelles
La procédure de décision est une procédure collective, même si la responsabilité du
choix définitif repose sur une seule personne.
L. Sefz a montré l’importance des organes de préparation de la décision : le choix final
effectué par le décideur repose en effet fréquemment sur les propositions d’un service,
sur les études techniques ou les recommandations des experts.
La recherche par problème
La recherche d’une solution est, dans un premier temps, systématiquement effectué
près des symptômes du problème.

c.) Les lois de Parkinson et le Principe de Peter.

Parkinson et Peter, analysent avec humour et pertinence les dysfonctionnements des
processus décisionnels des organisations.

Résumé sur système de décision

1- Relations entre système d’information et système de décision
2- Définition de la décision, typologie de décisions (critères de classification,
types, caractéristiques et exemples tirés d’entreprise)
3- Exercice du pouvoir de décision
3.1. Différences entre pouvoir, autorité et leadership
3.2. Fondements du pouvoir de décision (sur le plan juridique, sur le plan
technologique, sur le plan sociologique, classification selon WEBER)
3.3. Répartition du pouvoir de décision : centralisation (définition, avantages et
limites), décentralisation (définition, différences entre décentralisation et
délégation, raisons ou avantages de décentralisation, limites de
décentralisation, formes de décentralisation verticale ou horizontale, globale
ou sélective, exhaustive ou de phase)
3.4. Modalités pratiques de décentralisation (DPO et DPPO, cogestion,
autogestion, centres de profit).
3.5. Pouvoir et comportement des dirigeants (différence entre dirigeant et
décideur, c’est quoi comportement du dirigeant ?)

36
 Typologie des styles de commandement selon la taille des entreprises et leur
environnement (variables et types),
 Typologie des styles de commandement selon Lippit et White (variables et types),
 Typologie des styles de commandement selon Tannanbaum et Schmidt (variables
et types),
 Typologie des styles de commandement selon Black et Mouton (variables).

4- Prise de décision
4.1. Aides à la décision : types d’univers, caractéristiques de l’univers, outils
4.2. Modèle de prise de décision :
 modèle psychosociologique (il privilégie le rôle des hommes et des groupes
dans l’explication du processus décisionnel : modèle IMC) ;
 modèle informatique (il est centré sur le traitement de l’information réalisé par
le système de décision : mémoire- programme- organe de traitement),
 modèle mathématique (il est axé sur la formalisation des choix et l’optimisation
des solutions : identification du problème-recensement des alternative-
détermination des objectifs- fixation d’un critère d’évaluation-analyse des
conséquences de chaque alternative- valorisation des conséquences- choix) ;
 modèle systémique s’intéresse à la circulation des flux.

Deuxième partie : LA STRATEGIE

CHAPITRE 1
GÉNÉRALITÉS
« Une entreprise a le futur qu’elle mérite ». Cette affirmation traduit le fait qu’une
En/se doit anticiper les évolutions, les préparer, voire les provoquer pour qu’elles lui
soient favorables.
I) notion de stratégie
A- origine du concept « stratégie »
Le concept « stratégie » est relativement nouveau dans la littérature de gestion, rappel
Igor Ansoff. Il tire son origine des campagnes militaires et de la théorie des jeux.
Aucun livre de stratégie n’omet de citer le théoricien militaire SUN TZU, le général et
théoricien militaire Clausewitz ou le mathématicien Von Neumann.
B- sens militaire de la stratégie et de la tactique
- le terme stratégie désigne « l’art de préparer un plan de campagne, de diriger une
armée sur les points décisifs, de reconnaître les points sur lesquels il faut dans les
batailles porter les plus grandes masses de troupes pour assurer le succès ».
- la tactique est « l’exécution locale, adaptée aux circonstances des plans de la
stratégie ».
C- Domaine de la stratégie
Le domaine de la stratégie est constitué par les « batailles »et les situations dans
lesquelles deux adversaires au moins s’affrontent pour un enjeu,( le budget du

37
consommateur pour les En/ses). La stratégie s’applique alors à des situations de
concurrence lorsque nous sommes dans les affaires.

II. Définitions
Selon Alfred CHANDLER en 1962, la stratégie consiste à :
 La détermination de buts et d’objectifs fondamentaux à LT d’une
organisation
 L’adoption de politiques (programmes) déterminés
 L’allocation des ressources pour atteindre les buts et les objectifs choisis.

D’une manière générale les stratégies peuvent être définies comme des choix des
grandes orientations ou de moyens à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs
généraux en fonction de l’environnement. Mais la stratégie vise aussi à donner une
cohérence aux multiples décisions émanant de l’entreprise. Les décisions tactiques ou
opérationnelles du gestionnaire constituent une application, un prolongement de la
stratégie, et doivent de ce fait en respecter les grandes orientations.

Simplement la stratégie peut être définie comme « l’orientation des activités d’une
organisation à long terme ».

III. Problématique de la stratégie (pourquoi une stratégie)

L’En/se est confrontée de nos jours à un monde en changement. Face à un
environnement élargi (mondialisation, globalisation), complexe (développement des
interdépendances entre les phénomènes économiques), turbulent (changement rapide
et discontinu) et plus exigeant (groupes sociaux qui influencent les actions de l’En/se),
l’entreprise doit être pilotée en tenant compte de toutes les opportunités et de toutes les
contraintes : c’est l’objet de la stratégie.
La stratégie est nécessaire pour placer l’entreprise en position de force par rapport à
ses concurrents et dégager les performances pour les dirigeants, le personnel, les
actionnaires…

IV. Caractéristiques de la stratégie

Plusieurs spécificités permettent de cerner la notion :
- La stratégie concerne l’ensemble de l’En/se dans un horizon de longue
période (3 à 5 ans)
- La stratégie doit positionner l’En/se au mieux par rapport au marché et à
ses concurrents ;
- La stratégie s’élabore dans un environnement incertain et avec des
informations imparfaites. Le choix stratégique est donc contingent, jamais optimum ;
- La stratégie n’est pas le fruit des seuls faits et de critères quantitatifs. Elle
comporte aussi un degré de subjectivité et d’irrationalité, lie au comportement plus ou
moins risqué du décideur.
- La stratégie subit plus ou moins directement les influences de la structure
et de l’identité de l’entreprise.

38
V°) Démarche stratégique( de l’analyse stratégique au développement stratégique)
A- Schéma des étapes de la démarche stratégique

Métier, finalités Analyse externe de Analyse interne de l’ en / se

internes et externes l’environnement (ressources et comportement
(économique, social) (menaces et opportunités

ANALYSE STRATEGIQUE

Options stratégiques Critères de choix Evaluation et sélection

CHOIX STRATEGIQUES

Structure et fonctions Affectations et gestion Planification et évaluation

de l’entreprise des ressources
L’entreprise

DEPLOIEMENT STRATEGIQUE

39
B Finalités et Objectifs
1- Finalités
La finalité d’une entreprise est définie comme le but général qu’elle se fixe d’atteindre,
une mission que l’entreprise doit remplir. Cette raison d’être de l’entreprise prend
appui sur son métier, ses valeurs et ses compétences.
On distingue deux types de finalités :
- La finalité interne, elle est le but général et explicite que les dirigeants de
l’entreprise se fixent d’atteindre. Tous les membres de l’entreprise sont
en principe rassemblés autour de ce but.
- Ka finalité externe est un but que l’entreprise ne se fixe pas comme fin à
atteindre mais qu’elle parvient néanmoins à réaliser, le plus souvent au
bénéfice d’un autre acteur.

2- Objectifs
Un objectif est à la fois un résultat à atteindre, une cible et un ensemble d’obligation,
de contraintes que les décideurs doivent respecter.
Les objectifs découlent directement des finalités. Selon leurs échéances, ou l’horizon
de prévision, on distingue les objectifs à court terme, à moyen terme ou à long terme
(plus incertain). Plus la perspective de réalisation est proche, plus l’objectif prend un
caractère quantifiable.
En nous référant à la hiérarchie ou à l’horizon spatial de l’En/se, on distingue :
- Les objectifs stratégiques ou généraux. Ils sont à long terme et matérialisent la
finalité de l’En/se. Ils sont définis par la direction générale.
- Les objectifs fonctionnels (ou tactiques). Ils sont mis en œuvre par les unités de
l’En/se : directions ou services fonctionnels suivant la structure de l’En/se. Il s’agit ici
de confronter les objectifs stratégiques aux réalités de l’environnement (analyse
externe) et aux potentiels réels de l’En/se.
- Les objectifs opérationnels. Ils sont pris en charge par les directions
fonctionnelles (commerciale, technique, financière, RH…) et se réalisent en leur sein
dans le cadre des plans quantifiés et contrôlés.

C. l’analyse- diagnostic
1) définition
 l’analyse consiste à évaluer les performances et le potentiel de
l’En/se par rapport à ceux des concurrents. Elle débouche sur un diagnostic c'est-à-dire
un constat des forces, faiblesses, risques et opportunités de l’entreprise.
 Le diagnostic de l’entreprise consiste en un examen statique de sa
situation et de son fonctionnement, dynamique de son évolution, pour dégager les
faiblesses et les forces qu’elle comporte puis les opportunités qu’elle peut saisir et les
risques (menaces) qui planent sur elle en vue de l’élaboration ou de la définition des
plans d’action à mettre en œuvre pour l’amélioration de son exploitation et de sa
stratégie.

40
2) Les étapes du diagnostic

41
 Documents Entretiens
Rapports avec les
Vente tiers
Constitution du dossier de
l’entreprise
Étude de marché
Complément
(questionnaires)
d’information

Analyses globales
Obscurités
Points points
Anomalies Examen
Forts faibles
détaillé
des
faiblesses
Analyses fonctionnelles
Obscurités Points points
Anomalies Forts faibles

Constat de l’existant.
Inventaire des forces et des
potentiels. Inventaire et
appréciation de la gravité
des faiblesses.

Analyse des modifications

envisageables. Études de
leurs conséquences.

Sélections des
modifications à réaliser.

Établissement du plan d’action

Rapport final
42
Questions de recherche
1) Quels sont les différents niveaux de la stratégie
d’entreprise ?
2) Qu’entend-on par réflexion stratégique
d’entreprise ?
3) Quel est l’objectif de la stratégie d’entreprise ?
4) Qu’entend-on par stratégie concurrentielle ?
5) Quel est le rôle de la stratégie opérationnelle ?
6) L’entreprise est un système, la stratégie l’est
également. Quels sont les sous-systèmes
stratégiques ?
7) Quels sont les différents types de structures et les
nouvelles formes d’organisation ?
8) Quels sont les facteurs d’évolution des structures
selon Henry Mintzberg, professeur canadien du
management ?

43
CHAPITRE 2

ANALYSE STRATÉGIQUE

L’analyse stratégique est une réflexion formalisée sur l’environnement externe

et les dimensions internes de l’entreprise conduisant à prendre des décisions
stratégiques sur son positionnement.
Tour à tour, nous ferons l’analyse concurrentielle, l’analyse technologique et l’analyse
organisationnelle.
I. L’analyse concurrentielle
L’environnement de l’entreprise est composé d’une multitude d’environnements qui
exercent plus ou moins d’influences sur la conception, l’élaboration et la mise en
œuvre des décisions stratégiques. L’analyse concurrentielle passe par la mise en œuvre
d’outils permettant de mettre en évidence les
opportunités et les menaces de
En d’autre terme, l’analyse
l’environnement ainsi que les forces et les
concurrentielle est centrée sur
faiblesses de l’entreprise. Ces diagnostics
l’étude des rapports de
externes et internes sont au fondement du
l’entreprise avec son
positionnement concurrentiel de l’entreprise.
environnement.

A. La prise en compte de l’environnement global dans la stratégie

1) Les influences environnementales
- L’entreprise est non seulement en interrelation avec son environnement, mais
plus encore, elle s’inscrit en tant que sous système global et complexe d’interactions
dynamiques.
- L’analyse de l’environnement implique de rechercher puis de caractériser les
influences environnementales qui ont un effet sur les décisions stratégiques, ce qui
implique le recensement des facteurs politiques, économiques, sociaux et
technologiques qui agissent durablement sur l’entreprise (analyse PEST) et
l’identification des facteurs clés d’évolution environnementale qui affectent de
manière significative l’entreprise et son marché.
-
2) Les scénarios environnementaux stratégiques
Les scénarios environnementaux stratégiques sont fondés sur l’identification des
principales influences environnementales et des facteurs clés d’évolution. Ils
permettent à l’entreprise d’élaborer une représentation plausible des futurs
envisageables sur laquelle reposeront les différentes options stratégiques.

B. L’analyse de l’environnement et de la dynamique concurrentiels

44
Trois niveaux d’analyse
(DAS, segmentation Les 3 niveaux d’analyse concurrentielle :
stratégique ou métier, - Niveau DAS ;
portefeuille d’activité).
- Niveau de segmentation stratégique ;
- Niveau du portefeuille d’activité.

1) Le cycle de vie d’un domaine d’activité stratégique

Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou stratégique business unit (SBU) ou encore
segment stratégique est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible
d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés du succès. Le cycle de vie d’un domaine
d’activité est visualisé par un graphique ayant pour abscisses le temps et pour
ordonnées les ventes et les résultats. Il est représenté sous la forme d’une courbe
d’évolution construite à partir du chiffre d’affaires et de la rentabilité du domaine
concerné et permet d’identifier quatre grandes phases : le démarrage (ou introduction),
la croissance, la maturité et le déclin.
2) La segmentation stratégique
Elle consiste à repérer sur un marché (ou un secteur d’activités) donné des segments
distincts sources d’avantages concurrentiels et susceptibles de faire l’objet d’une
stratégie spécifique. Les critères de découpage sont généralement les technologies
utilisées, la taille ou la localisation du marché, la structure concurrentielle, le type de
clientèle.
3) Le portefeuille d’activités
C’est un rassemblement d’activités complémentaires permettant de garantir de façon
stable et durable la rentabilité et la sécurité de l’entreprise. On y parvient en associant
des activités situées sur différents marchés et à diverses phases de leur cycle de vie.
Questions : quels sont les avantages d’un porte feuille de produits ?
Pourquoi une entreprise doit être multi productrice et non mono
productrice ?

4) Une méthode de diagnostic concurrentiel : l’analyse SWOT

L’analyse SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats, soit forces et
faiblesses de l’entreprise et opportunités et menaces de l’environnement) synthétise les
résultats de l’environnement et rend compte
de la capacité stratégique de l’entreprise.
L’analyse SWOT met en relation la Méthode statique d’analyse
combinaison des forces et des faiblesses de concurrentielle : analyse
l’entreprise et les évolutions de SWOT
l’environnement.

45
 II. Le positionnement concurrentiel de l’entreprise
1) Les fondements de l’avantage concurrentiel : métier, facteurs clés
du succès (FCS) et effet d’expérience
Le métier de l’entreprise est l’ensemble des activités dans lesquelles l’entreprise
possède une compétence distinctive et qui lui confère un avantage concurrentiel sur le
long terme. Le métier de l’entreprise repose alors sur ses compétences et son savoir
faire, son histoire et ses valeurs et son potentiel organisationnel.
- Les facteurs clés du succès (FCS) d’une entreprise sont les avantages
permettant de surpasser la concurrence. Ils sont déterminés à partir de critères tels que
la maîtrise et le savoir faire technologiques (fiabilité), les caractéristiques des produits
(qualités), la maîtrise de la distribution (délais) ou du marketing (image de la marque),
les relations clientèle (service après vente), la formation interne (ressources
humaines)….
- La théorie de l’effet d’expérience stipule que le coût unitaire total d’un produit
décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit
par l’entreprise est multipliée par deux.
Pour d’autres auteurs, les sources de l’avantage compétitif sont :
- Les sources liées à la
dimension : l’économie
d’échelle (les économies Fondements de l’avantage concurrentiel :
d’échelle technologiques, les  Sources liées à la dimension
économies de gestion), les 1. Economie d’échelle
effets d’expérience ; la masse
2. Effet d’expérience
critique ou taille critique (elle
s’obtient par le 3. Masse ou taille critique
franchissement de trois  Sources liées aux ressources
seuils : le seuil technique, le 1. La surgénération
seuil commercial, le seuil 2. l‘effet de synergie
financier)
- Les sources liées aux
ressources : la surgénération, la synergie (1+1=S>2)

2°) L’attrait du marché et les atouts concurrentiels : Le portefeuille d’activités

Les matrices d’analyse des portefeuilles d’activités ont pour objectif d’aider à la
décision stratégique concernant l’avenir de
portefeuilles d’activités. Ce sont des
graphiques permettant d’évaluer la position Méthode dynamique d’analyse
concurrentielle de l’entreprise dans l’activité concurrentielle :
concernée par rapport à l’attrait du domaine Matrices d’analyse des cabinets
d’activité envisagé.
américains

46
  Points communs des matrices
1. représentation graphique et synthétique de l’ensemble des DAS
2. Emploi de deux variables pour l’analyse (attrait du marché et
atout concurrentiel)
 Points divergents des matrices
1. Différence au niveau du nombre des cadrans
2. Différence au niveau du choix des 2 variables

a)La grille d’analyse du Boston Consulting Group (BCG)

Le BCG utilise deux variables pour dresser sa matrice :
- La part du marché de l’en/se (vente de l’en/se /vente totale du secteur ou bien
vente de l’en/se /vente du principal concurrent)
- Le taux de croissance du secteur [(Vente (n)-Vente (n-1)] / Vente (n-1).

Matrice B C G

Part de marché dans

le Das
Taux de FORTE FAIBLE
Croissance
du Das

VEDETTES DILEMMES
Contribuent à la Contribuent à la
FORT croissance ; - croissance,
S’autofinancent Réclament des
liquidités.
VACHE A LAIT POIDS MORT
Contribuent peu à Ne contribuent ni à
FAIBLE la la croissance ni
Croissance, aux Profits.
fournissent des
liquidités.

Les stratégies d’investissement compatibles à ces différents produits sont :

- Dilemmes : Abandon ou développement.
- Vedettes : Investissement de productivité.

47
- Poids morts : Désinvestissement et désengagement.
- Les stratégies de désengagement s’effectuent selon 3 directions principales :
Abandon des couples produits marchés (poids morts), conversion totale de l’activité
(changement de métier, de secteur).

B°) La grille d’analyse du cabinet Arthur Doo LITTLE

Elle est encore appelée modèle « Cycle de vie du produit /position concurrentielle ».
La position concurrentielle est appréciée à partir des atouts qualificatifs et quantitatifs
de l’en/se par rapport à ses concurrents : capacité de financement, capacité de
production, productivité, lieu géographiques d’implantation mode de distribution,
qualité des produits.

Matrice ADL
Rentabilité
Cycle de vie lancement croissance maturité déclin
- +
position produit
concurrentielle
dominante
Forte
+
favorable
défavorable + -
marginale

Les produits placés dans les cases du haut de la matrice génèrent une forte rentabilité.
Ceux des cases de gauche nécessitent des investissements importants. Ceux des cases
du bas dégagent des rentabilités faibles ou des déficits. Enfin, les produits placés dans
les cases de droite n’ont besoin que de faibles investissements. L’intérêt de la méthode
d’ADL est de présenter de manière synthétique la stratégie qui découle de la situation
du produit dans la grille :
 Nature de la stratégie, selon le cycle de vie du produit,
 Et intensité de la stratégie selon la position concurrentielle de l’entreprise

C) la grille d’analyse du cabinet Mc KINSEY ou bien modèle « valeur du

secteur/position concurrentielle »

Ce modèle prend principalement en compte :

 La position concurrentielle de l’entreprise, définie à partir de trois échelles
(faible, moyen, fort) au lieu de cinq dans la méthode d’ADL,
 Et la valeur du secteur pour l’entreprise (valeur objective, valeur subjective).
La valeur objective est mesurée par des taux de croissance espérés, la rentabilité
attendue ou les investissements nécessaires. La valeur subjective est appréhendée à
travers l’apport du secteur à l’ensemble de l’entreprise : sécurité d’approvisionnement,

48
image de marque, gamme de produit, contribution aux charges fixes, base de
développement d’autres produits.
La prise en compte simultanée de la valeur du secteur et la position concurrentielle de
l’entreprise permet de dégager une stratégie.

3) Le maintien de la différence concurrentielle

o Le maintien de sa différenciation concurrentielle permet à l’entreprise de

conserver sa position stratégique et donc de générer enfin de compte du profit
conformément à l’une de ses finalités.
o Au-delà de ses concurrents, l’entreprise doit prendre en considération le
pouvoir de négociation des fournisseurs, des clients et des distributeurs qui cherchent
également à accroître leur avantages au détriment, le plus souvent, de ceux de
l’entreprise.
o Plus l’image de marque du fournisseur est forte, plus il dispose d’un pouvoir de
négociation élevé pour imposer ses produits à ses clients.
o Le maintien d’une différenciation concurrentielle implique pour l’entreprise la
prise en compte de la menace liée à l’apparition des produits de substitution (B&S)
capable de concurrencer son offre. De plus, en l’absence de barrières à l’entrée sur le
marché, l’apparition de nouveaux produits entrants susceptibles de devenir des
concurrents rend indispensable une veille concurrentielle.

Questions

1) Quels sont les avantages de la stratégie de portefeuille d’activités ?

2) Pourquoi une entreprise doit être multi productrice et non mono
productrice ?

3) Le Cabinet BCG offre sur la base de deux (02) critères (taux de croissance
du marché ou du secteur et part de marché relative de l’entreprise) quatre
(04) cadrans qui permettent aux entités de positionner leurs produits. Après
avoir schématisé la matrice BCG, dites par rapport à chaque cadran, les
stratégies qui s’offrent à l’entité par rapport au produit qui s’y trouve.

4) Les grilles d’analyse concurrentielle : l’exemple de la matrice de Mc

KINSEY

Attraits du segment Atout de l’entreprise sur le segment

stratégique forts moyens faibles
forts Améliorer la
position et
concentrer les
- investissements. -
Valoriser le

49
 potentiel de
leadership par
segmentation.
moyens Contrer la concentrer les Croître de façon
concurrence. investissements et se limitée ou se
améliorer la développer dans les retirer. Se protéger,
rentabilité par les seuls segments à rechercher des
gains de bonne rentabilité et niches ou envisager
production. à faibles risques. la sortie.
faibles Transformer les
coûts fixes en coûts
- variables et -
rentabiliser. Se
retirer sélectivement
par segmentation.

a. Compléter le tableau ci-dessus en y insérant les informations suivantes :

Moissonner Minimiser les Investir pour Se spécialiser et
sélectivement. pertes et réduire les maintenir la rechercher les
Réduire le risque coûts fixes. position de leader niches. Développer
par segment. Programmer la et rechercher la des alliances et les
Sauvegarder la sortie désinvestir. 2 domination.
1 3 coopérations. 4
rentabilité. 1 Maintenir ses
1 coûts.
1
b. Préciser pour chacune des neuf situations s’il convient d’engager une stratégie
globale : de développement intensif, de développement sélectif, de recentrage sélectif,
d’abandon sélectif, d’abandon total.

5 forces concurrentielles de M. PORTER Facteurs de compétitivité de

- Intensité de la lutte concurrentielle l’en/se :
- Menace des nouveaux arrivants - Qualité
- Menace des produits de substitution - Productivité
- Pouvoir de négociation des clients - Flexibilité
- Pouvoir de négociation des - innovation
fournisseurs

50
 I. L’analyse technologique
L’analyse technologique est une évaluation de Définitions
la position de l’entreprise face aux nouvelles - Analyse technologique
technologies
- Technologie
La technologie est définie comme le savoir - Technique
méthodique de la technique, constituée par
l’ensemble des connaissances scientifiques et
techniques qu’il faut maîtriser pour produire.
La technique est la manière d’agir, une méthode, un moyen qui facilite un processus de
transformation.

La technologie qui devient alors la mise en application concrète des savoirs aux
produits ou processus nouveaux, est une variable stratégique importante que les
entreprises doivent maîtriser pour obtenir des avantages sur leurs concurrents et pour
assurer leur survie.

Indicateurs de compétitivité technologique

Domaines Indicateurs Exemple de produit
Bien de consommation de masse Prix d’achat savon
Produit de consommation d’énergie Coût d’exploitation voiture
Domaine de l’aéronautique Performances fonctionnelles avion
Production des ordinateurs Facilité d’emploi Macintosh
Industrie nucléaire Fiabilité Bombes
Exploitation de réseaux Délai de réparation Electricité
Informatique Compatibilité Clé USB

A. Les outils de l’analyse technologiques

1) Le classement des technologies
Le cabinet ADL classe les technologies en trois grandes catégories :
 Les technologies de base : elles regroupent les technologies largement
exploitées et maîtrisées par l’entreprise, mais aussi par la concurrence. Leur impact
concurrentiel n’est donc pas significatif.
 Les technologies clés : elles regroupent les technologies dont l’entreprise a la
maîtrise, mais qui sont en cours d’expérimentation par certains concurrents. Elles
présentent donc un fort potentiel de différenciation et conditionnent l’avenir de
l’entreprise.

51
  Les technologies émergentes : ce sont celles qui sont au stade de la recherche ou
de l’expérimentation dans d’autres industries, leur potentiel de différenciation est
incertain mais prometteur.
La position technologique d’une entreprise s’apprécie par sa facilité d’accès et sa
capacité de maîtrise de technologie de base, par sa facilité à intégrer rapidement les
technologies clés et à surveiller le développement des technologies émergentes.

2) Le portefeuille technologique de l’entreprise

Le portefeuille technologique comprend l’ensemble des savoirs et savoirs faire que

l’entreprise met en jeu dans ses activités. L’entreprise doit en faire l’inventaire
(comme pour le portefeuille des activités) car toutes les technologies n’ont pas la
même importance stratégique. Les plus importantes étant celles qui constituent les
FCS aussi bien à court qu’à long terme. L’entreprise doit pour cela réaliser un
diagnostic des technologies utilisées (coûts, performance, fiabilité…) pour déterminer
son domaine de compétence qui regroupe l’ensemble des activités que la firme peut
exploiter et développer sans subir de handicap concurrentiel.
Cet inventaire permet d’identifier les actions à mener pour renforcer la maîtrise des
technologies, se maintenir, se différencier ou même se désengager.

3) Le cycle de vie des technologies

Le portefeuille technologique donne une image statique des compétences techniques

que possède une entreprise à un instant donné. Une vision dynamique est fournie par le
cycle de vie des technologies. Le développement des technologies s’effectue selon une
courbe en ‘’S’’ qui montre la corrélation entre les performances obtenues et les
investissements cumulés en RD. On distingue trois phases :

- Démarrage : la mise au point exige de gros investissements, les erreurs sont

encore nombreuses et l’efficacité très limitée.
- Croissance : Les progrès sont importants, la technologie est bien maîtrisée et les
gains de productivité élevés.
- Maturité : La limite des performances est atteinte, la RD obéit à la loi des
rendements décroissants. Des technologies de substitution peuvent alors
apparaître.

Questions
1- Qu’entend-on par portefeuille technologique ?
2- Du portefeuille technologique et du cycle de vie de la technologie, lequel
donne une image statique des compétences que possède une entreprise à un
instant donné ? Quelle image donne le second ?
3- Le développement des technologies s’effectue selon une courbe en « S ».
Quelle corrélation montre cette courbe ?
4- Le cycle de vie des technologies comprend trois phases. Caractériser chacune
de ces phases.

52
 5- Définition de l’innovation
6- Différents types d’innovations selon le domaine dans lequel elles se réalisent
7- Avantages et limites de l’innovation

B°) Le potentiel d’innovation

1°) Caractéristiques de l’innovation

L’innovation, c’est la mise sur le marché d’un produit ou service nouveau. On

distingue quatre types ; selon le domaine dans lequel elle se réalise.
- L’innovation technologique : elle concerne la mise en œuvre de nouvelles
matières, nouveaux procédés de fabrication…. (Exemple : apparition du
microprocesseur).
- L’innovation commerciale : il s’agit de mettre en place une nouvelle
présentation d’un produit ou un nouveau mode de distribution. (Exemple :
Vente sur Internet).
- L’innovation organisationnelle : elle porte sur des méthodes nouvelles de
gestion, d’organisation, d’information ou de communication… (Exemple : mise
en place d’une structure par projet).
- L‘innovation institutionnelle : la nouveauté est dans ce cas, initiée par les
pouvoirs publics
(Exemple : la création de la S A U, de la S A S/ société par action simplifiée).
Les innovations peuvent également être classées selon l’étape du processus de
production dans laquelle elles sont introduites ou selon la nature des besoins nouveaux
satisfaits (besoins internes à l’en/se ou à la clientèle).

2°) L’accès à l’innovation

Si dans les G E, le processus d’innovation est plus souvent formalisé (définition
des objectifs, mise en place d’une structure adaptée, constitution d’un service R D,
communication renforcée, étude de faisabilité, évaluation, planification…), dans les
PME il résulte davantage d’une démarche empirique.
D’une façon générale, on distingue quatre façons d’acquérir une nouvelle
technologie :
- La recherche interne : en principe longue et coûteuse, elle concerne surtout les
G E.
- L’achat de licence ou de brevet : il permet à l’en/se d’acheter une technologie
qu’elles ne maîtrisaient pas.
- L’association avec un partenaire : Cette formule est recherchée pour réduire les
coûts de la recherche tout en créant un effet de synergie (joint-venture, G I E).
- Le rachat d’entreprise : le rachat d’une firme qui maîtrise une technologie,
permet à l’en/se acheteuse de bénéficier rapidement d’un savoir faire jusque là
non maîtrisé.

3°) Les conséquences de l’innovation

a°) Le coût de l’innovation

53
 L’investissement en innovation est toujours risqué et la recherche représente
une barrière d’entrée en termes d’investissement.
Les projets de recherches sont souvent longs (par exemple dix ans en moyenne
pour mettre sur le marché un produit pharmaceutique) et aléatoires (le succès
technique d’un projet est estimé à environ 60%, mais son succès commercial
seulement 18%). Les sociétés de capital-risque peuvent cependant financer les projets
les plus solides des PME-PMI.
Le coût de l’innovation conduit l’entreprise à se déterminer entre deux types de
stratégies : celles de leader en innovation et celles de suiveur ou d’imitateur.

b°) Les avantages de l’innovation

Elle peut relancer un secteur, augmenter sa productivité et sa compétitivité en

entraînant des baisses de coûts et de prix. Elle peut aussi conduire à un accroissement
des marges et donc permettre un meilleur autofinancement. Mais surtout, elle modifie
la position concurrentielle en favorisant la différenciation et en créant des monopoles.

c°) La transformation du processus de production.

L’innovation accroît la productivité, renforce la flexibilité, améliore la qualité des

produits et réduit de plus en plus les délais entre l’invention et son application
industrielle (certaines compagnies estiment que la moitié des produits qu’elles
commercialisent dans trois ans n’existe pas encore). Elle favorise enfin la
fonctionnalisation de la production, car dans chaque produit on incorpore une part de
plus en plus forte de services.
Aujourd’hui, la capacité d’innover et la maîtrise technologiques deviennent un élément
essentiel de la compétitivité. Le vecteur Technologie-Produit-Marché représente
désormais un axe primordial dans la stratégie de l’en/se.

Résumé sur l’analyse technologique

Indicateurs Effet d’expérience plus

technologiques Effet de progrès technique

Forces Faiblesses Menaces Opportunités

(vieillissement (rajeunissement)
produit)

Objectifs
Généraux
(Innovation
Questions technique)

54
Citez quelques indicateurs de compétitivité technologique.
Donnez les étapes de la démarche d’innovation
Quels sont les initiateurs de l’innovation.

III°) L’analyse organisationnelle

La capacité stratégique d’une en/se repose sur l’équilibre de ses ressources et

l’agencement de ses activités. La valorisation de ses ressources repose essentiellement
sur la compétence et l’efficacité d’une stratégie. Elle dépend de l’adaptation des
ressources et des compétences existantes aux objectifs stratégiques futurs. Cette
adaptation rend indispensable l’évaluation des potentiels humains et organisationnel et
du potentiel de financement.

A°) L’évaluation et la mobilisation des ressources

1°) L’évaluation des ressources et des compétences

L’évaluation des ressources consiste à conduire une évaluation quantitative et
qualitative de ses ressources fondamentales (équipements, logistique, technologies,
mercatiques, expertise….). Ce sont surtout des compétences fondamentales qui sont à
l’origine des avantages concurrentiels durables de l’en/se.
Les compétences fondamentales sont des compétences sur lesquelles se fonde
l’avantage concurrentiel de l’en/se :
Une en/se peut développer sa compétence en matière de service au client pour
concurrencer une autre en/se détenant une compétence en matière de logistique.

2°) L’adaptation des ressources aux perspectives stratégiques

L’étalonnage ou benchmarking, consiste à comparer les compétences de l’en/se avec

celles constatées au meilleur niveau de la concurrence. Il s’agit alors de mobiliser les
ressources pour dépasser ce niveau et se doter ainsi d’un avantage concurrentiel.
Il s’agit d’analyser puis de définir les activités et les fonctions de l’entreprise à travers
une reconfiguration des processus appelée reengeneering, ce qui implique soit de
simples ajustements structurels et fonctionnels, soit des restructurations plus
profondes.
Cette reconfiguration conduit les dirigeants à s’interroger sur les activités que l’en/se
va conserver et sur celles qui seront supprimées en interne et donc
« Externalisées ».
La faisabilité d’une stratégie consiste à déterminer si l’en/se possède les ressources et
les compétences nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.

B°) Le potentiel humain et organisationnel

1°) L’évaluation des compétences humaines

55
L’évaluation et la mobilisation des compétences s’expriment aujourd’hui
essentiellement à travers l’individualisation des rapports de travail, ce qui pose le
problème de la définition des éléments d’évaluation des compétences.
La mobilisation des compétences par l’individualisation risque de mettre en
concurrence des employés de même qualification et ayant des activités identiques de
remettre en cause l’unité du groupe de travail face à un projet collectif, de porter
atteinte à la nécessaire cohésion du groupe.

2. Le degré de flexibilité fonctionnelle et organisationnelle.

Du point de vue de l’entreprise, la flexibilité peut être définie comme sa capacité à

adapter la nature et les conditions d’emploi aux modifications de l’environnement et
comme son aptitude à réagir aux fluctuations des marchés sans que soient remis en
cause ses principaux objectifs.
- la flexibilité interne comprend la flexibilité du temps de travail qui consiste à
faire coïncider le volume de travail nécessaire à la production et le volume de travail
effectivement utilisé (revenu aux heures supplémentaires, aménagement du temps de
travail) et la flexibilité fonctionnelle et organisationnelle de l’appareil productif
(polyvalence, mobilité géographique et ou professionnelle, formation…)
- La flexibilité externe suppose la flexibilité des effectifs (recours aux CDD, aux
contrats emploi formation, aux personnes intérimaires, aux employés au temps
partiels, au licenciement…)
C/ Le potentiel de financement interne et externe
1 / L’évaluation de la faisabilité financière.
L’évaluation du potentiel financier ou évaluation de la faisabilité financière suppose la
prévision des flux de financement et la détermination des sources de financement.
Pour se prononcer sur la faisabilité financière, l’En/sc. utilise le plus souvent des
logiciels de calculs prévisionnels de type tableurs et peut recourir par exemple à
l’analyse du seuil de rentabilité qui détermine à partir de quel niveau des ventes (en
valeur ou en volume) l’En /sc. peut obtenir un bénéfice.
2/ Les sources de financement interne et externe.
Le financement interne prend appui sur les capitaux ou fonds propres de l’en/sc. :
autofinancement (dotations aux amortis, provisions obligatoires et bénéfices non
distribués) ; cessation d’une partie de ces actifs.
Le financement externe rend nécessaire l’intervention d’acteurs externes :
- Augmentation du capital social par nouveaux apports des actionnaires (public) ou
des associés ;
- Emprunt obitoire : emprunt à LT (5 à 15ans) souscrit par des prêteurs
(obligatoires) et représenté par des titres de créances appelés obligations
- Recherche des capitaux auprès des sociétés de capital-risque qui finance les
projets avec la perspective d’en tirer d’importantes plus-values à la revente des titres
- Endettement auprès d’établissements bancaires spécialisés
- Contrat de crédit-bail avec une société spécialisé qui loue un équipement pour
une période déterminée au terme de laquelle le locataire choisit : la restitution du bien,
le renouvellement de la location ou encore l’achat déterminé préalablement

56
 Questions
1/Qu’est-ce qu’un investissement ? Citez les différents types d’investissements
2/Quels sont les facteurs de compétitivité que peut receler une organisation ?
3/ citez les différentes sources de financement d’investissement et de financement
d’exploitation

CHAPITRE 3

LES CHOIX STRATÉGIQUES

Les différentes stratégies seront regroupes en fonction de leur nature
I- Les stratégies de métier

Les stratégies de métier se déclinent à partir de deux grandes logiques :la

spécialisation qui prend appui sur les compétences fondamentales de l entreprise et
vise à renforcer des domaines d activités existants et la diversification qui implique en
engagement de l entreprise sur de nouveaux domaines d activités.

A- les stratégies de spécialisation

1- la notion de spécialisation
La spécialisation s’inscrit dans le cadre d un DAS spécifiques que l’entreprise souhaite
valoriser au point d’obtenir un avantage concurrentiel déterminant et durable .Il s agit
donc d’accroître les compétences fondamentales de l’entreprise sur un marché ou un
segment stratégique porteur de débouchés. La spécialisation est engagée sur des
segments stratégiques ou des marchés en phase de croissance et dont les perspectives
de développement sont prévisibles.
2-les grandes orientations de la spécialisation
Les stratégies de spécialisation impliquent que l’entreprise mobilise et exploite ses
compétences soit pour consolider et protéger sa position, soit pour recentrer sa
position, soit pour étendre sa position :
- la consolidation de position : elle vise à préserver la position concurrentielle
acquise par l entreprise et à garantir le maintien de ses parts de marchés actuelles à
partir de ses produits existants
- le recentrage sur un seul domaine d’activités : il implique l’abandon (le retrait ou le
dégagement) d autres domaines pour lesquels l’entreprise ne détient pas les
compétences nécessaires au succès. Celles acquises sur le métier principal sont ainsi
renforcées (focalisation)
- la pénétration de marché : elle consiste à accroître les parts de marchés de
l’entreprise avec ses activités actuelles. Les compétences associées à cette orientation
sont souvent liées à la qualité, l’innovation, la mercatique…
3- avantages et inconvénients principaux

57
 a- avantages
La spécialisation permet à l’entreprise
- De ne pas disperser ses efforts ;
- D’obtenir des effets de synergie
- De mieux connaître ses clients (et leurs besoins)
- D’atteindre la taille critique ;
- D’obtenir des coûts plus faibles grâce aux économies d’échelles
- D’accroître le niveau d’expertise de son potentiel technique et humain facteur
d’innovation ;
- De développer des compétences distinctives par l’effet d’expérience.
b- inconvénients
La spécialisation rend l’entreprise dépendante des changements et des mutations de
l’environnement, ce qui rend nécessaire l’existence d’une veille stratégie
informationnelle. De plus, les risques liés à la spécialisation augmentent lorsque le
domaine (ou le métier) se trouve en phase de maturité ou en phase de déclin, ce qui
accroît la fragilité de la position concurrentielle de l’entreprise

B. les stratégies de diversification

1) La notion de diversification

La diversification consiste pour l’entreprise à s’engager sur des domaines d’activités

qu’elle n’occupe pas encore et développer ses compétences sur des marchés nouveaux
avec de nouvelles activités

La diversification peut aller jusqu’à la création de nouveaux marchés ce qui

présuppose à la fois l’existence de besoins réels ou potentiels non satisfaits et la
capacité de l’entreprise à innover pour y répondre.
La diversification de l’entreprise s’opère suivant différentes modalités stratégiques
passant le plus souvent par l’intégration (verticale ou horizontale).

2) Typologie selon la nature des activités existantes et nouvelles

 La diversification liée ou diversification concentrique
Elle suppose le déploiement vers les nouvelles activités présentant toute fois des points
communs avec les activités existantes. L’articulation entre les deux activités peut
revêtir un caractère commercial (maîtrise d’un réseau de distribution pour proposer un
produit nouveau) ou technologie (technologie commune)
 La diversification non liée ou diversification conglomérale.
Elle implique l’absence de point commun entre les activités existantes et les activités
nouvelles caractérisées par une totale indépendance.

3) Typologie selon la position concurrentielle de l’entreprise et l’attractivité du

marché

58
 La diversification de placement suppose l’existence d’une rentabilité financière
obtenue à partir d’une position concurrentielle forte sur un segment stratégique dont la
croissance est soutenue. Ainsi, à partir de ses excédents de liquidités, l’entreprise
investit sur d’autres marchés, soit par des prises de participation ou de contrôle
d’entreprise existantes, soit par la création de filiales sur le secteur ou le domaine
d’activités convoités.
 La diversification de confortement concerne les entreprises disposant d’une
position concurrentielle moyenne et difficile à améliorer sur un segment stratégique
présentant des perspectives de croissances stables mais moyennes. La diversification
s’impose à l’entreprise comme un moyen d’accroître ses synergies puisqu’elle ne peut
agir ni sur sa position concurrentielle ni sur le marché.
 La stratégie de redéploiement s’applique à l’entreprise s’imposant avec force
sur un segment stratégique vieillissant et dont l’avenir est à terme incertain.
 La diversification de survie se situe dans le prolongement de la diversification
de redéploiement. Elle s’impose à l’entreprise qui occupe une position concurrentielle
forte sur un segment stratégique dont le déclin est largement engagé. Dans cette
situation, c’est la pérennité de l’entreprise qui est en jeu. La nécessaire reconversion de
l’entreprise passe alors par une remise en cause de ses activités, de ses compétences, et
donc de son métier de base.

4) Avantages et inconvénients principaux

a) avantages

La diversification permet à l’entreprise :

- de se développer sans augmenter les risques de dépendance liés à la
spécialisation ;
- d’être moins dépendantes des incertitudes environnementales ;
- d’accroître sa rentabilité par la diminution des coûts et la production des
synergies.
b) Inconvénients
La diversification augmente les difficultés de gestion simultanée et de contrôle des
domaines d’activités, accroît les risques liés au changement organisationnel, rend
problématique la mobilisation des ressources et des compétences dispersées.

II. les stratégies de développement

Les stratégies de développement visent à élargir les DA existants à partir de l’analyse

du couple marché/produit. Ce développement des activités à partir du produit ou du
marché de l’entreprise peut déboucher par étapes successives sur une stratégie
d’internationalisation. Dans tous les cas, le développement stratégie suppose
nécessairement la mise en œuvre d’une croissance externe.

A. Les grands axes des stratégies de développement

1) La stratégie de développement de marchés

59
Elle permet à l’entreprise positionné sur un segment stratégique dont la croissance
stagne d’élargir ses DA selon une perspective géographique (stratégie d’extension
géographique).
Elle peut conduire à des modifications superficielles du produit afin d’adapter celui-ci
aux spécificités des nouveaux segments stratégiques ou consister à développer de
nouveaux usages pour les produits existants (stratégie d’élargissement de clientèle).
2) La stratégie de développement de produits
Elle consiste pour l’entreprise à modifier plus profondément son offre afin de suivre
l’évolution des besoins de sa clientèle.
Elle implique de proposer des produits nouveaux. Ces produits peuvent venir
compléter une gamme (extension de la gamme) ou une ligne de produit déjà existant
(approfondissement de la ligne). Elle peut prendre appui sur la compétence
fondamentale de l’entreprise en recherche et développement (RD). Dans ce cas, c’est
bien la capacité d’innovation qui est à l’origine du développement du produit.

B. La stratégie d’internationalisation
1) Les déterminants de l’internationalisation
La stratégie d’internationalisation résulte de facteurs multiples :
- Saturation des marchés nationaux ;
- Uniformisation des modes de consommation et diffusion d’un modèle de
consommation normalisée ;
- Diffusion et exploitation rapides des innovations technologiques ;
- Recherche d’économies d’échelle
- Recherche d’une réduction des coûts de production (coûts salariaux)
- Recherche d’une diminution des coûts et délais de transports ;
- Recherche d’une meilleure répartition internationale des activités de conception
et des activités de fabrication ;
- Maîtrise des filières d’approvisionnement ;
- Contournement des barrières tarifaires ;
- Développement du commerce intra zone ;
- Etc.…

2) Les grandes phases de la stratégie d’internationalisation

La stratégie d’internationalisation :
- Débute par une phase au cours de laquelle l’entreprise fait le choix soit de se
limiter au marché national par une stratégie de pénétration de marché ; soit de dégager
des économies d’échelle par une internationalisation de ses activités ;
- Se poursuit par une seconde phase durant laquelle l’entreprise doit valoriser ses
compétences fondamentales sur les nouveaux marchés en mettant en œuvre les
moyens indispensables à leur pénétration ;
- S’accélère au cours d’une troisième phase qui prend la forme d’une intégration
verticale visant à unifier le marché global. Ainsi, l’entreprise dépasse les relations
d’importation et d’exportation pour s’intégrer au secteur d’activité ou au marché à
travers le contrôle des réseaux d’approvisionnement et de distribution ;

60
- Peut se poursuivre par une stratégie de globalisation des marchés qui amènent
l’entreprise à percevoir ses marchés séparés et hétérogènes comme un marché mondial
unifié, et à adopter en conséquence une stratégie globale.

C. Les modalités du développement stratégique

1) Nature, atouts et limites de la croissance interne
a. Nature
La croissance interne consiste pour l’entreprise à développer ses stratégies à partir de
l’exploitation de ses ressources réelles ou potentielles en se procurant des actifs grâce
à ses fonds propres.
Elle repose sur la capacité de l’entreprise à renforcer et à développer ses compétences
fondamentales. Elle peut prendre deux grandes formes :
- L’accroissement des capacités physiques de production par acquisition ou
création de locaux ou d’équipements techniques ;
- Et l’augmentation des capacités immatérielles de production par la recherche et
la formation.
b) Atouts
La croissance interne repose sur un processus endogène, continu et contrôlable qui
garantit l’indépendance de l’entreprise. Du point de vue de la direction et des
propriétaires des PME-PMI, la croissance interne présente l’intérêt d’éviter
l’immixtion de tierces personnes dans la gestion de l’entreprise.
Elle est le mode de croissance préféré des PME-PMI et des GE contrôlées
Par leur direction.
En ce qui concerne le climat social, la croissance interne réduit les tensions car
l’expansion permet d’associer le personnel au développement, (sécurité d’emploi,
avantages sociaux, heures supplémentaires, croissance des rémunérations,
intéressement).En outre, elle permet des promotions nombreuses en raison des postes
d’encadrement nouveaux qui doivent être créés pour faire face à l’extension des
activités. Elle est donc un facteur d’intégration du personnel à l’entreprise dans
laquelle il est possible de réaliser une carrière évolutive.
Elle permet l’adaptation progressive de l’organigramme
- L’accroissement du nombre de niveaux hiérarchiques ;
- L’augmentation du nombre des filières hiérarchiques
- La création de nouveaux organes.

c) Faiblesse de la croissance interne

- La croissance interne pose des problèmes suivants :
- problème de diversification car la diversification nécessite une compétence
fondamentale que l’entreprise ne possède pas forcément ;
- Problème de goulots d’étranglement. La croissance interne peut être difficile
dans le cas des entreprises souffrantes de déséquilibres internes, même lorsqu’elles
veulent réaliser une expansion dans leur domaine d’activité traditionnel.
- problème de financement. étant le mode de croissance préféré des PME, elles
manquent souvent des moyens financiers pour financer leur croissance.
- problème de management

61
 Ce sont souvent des problèmes de structure, d’organisation et de direction qui, à
l’issue d’une période de croissance rapide, se pose à l’entreprise, car ses ressources de
management ne se sont pas développées assez vite pour faire face à l’extension des
activités.
2) Nature, atouts et limites de la croissance externe.
a) nature
La croissance externe consiste pour l’entreprise à accroître ses compétences par
l’acquisition ou l’association à une autre entreprise soit concurrente (spécialisation)
soit appartenant à un autre secteur d’activités (diversification)
- La croissance externe est visible à travers les mouvements de fusions et
d’acquissions qui caractérisent le paysage économique et financier actuel et dont les
modalités juridiques sont variés (fusion création, fusion absorption, scission, prise de
participation, prise de contrôle, apport partiel d’actifs, et les options financiers
multiples (OPA, OPE, OPV, ramassage boursier).
b) Atouts
- La croissance externe permet à l’entreprise d’acquérir les compétences
fondamentales et l’expérience dont elle ne dispose pas en interne et qu’elle mettrait du
temps à acquérir (RD, innovation)
- La croissance externe résulte dans la plupart des cas d’un rapprochement
volontaire des entreprises pour diverses raisons : mettre un terme à (ou éviter) une lutte
concurrentielle ; partager le contrôle d’une filière ; unir les ressources pour développer
des synergies et obtenir des économies d’échelle, lutter contre la baisse des débouchés
sur un secteur d’activités vieillissant ; partager le coût de l’innovation et du
changement sur un secteur d’activités porteur
c) Limites
- La croissance externe repose sur un processus exogène, discontinu, long,
coûteux et complexe qui suppose l’intégration des ressources et des compétences de la
nouvelle entreprise dans la structure et les activités de l’ancienne et peut conduire ainsi
à la disparition d’entreprises. Ce regroupement peut engendrer en outre des différences
culturelles internes qui peuvent imposer alors la remise en cause des modes
d’organisation, de coordination, de gestion… de l’entreprise.

III. les modalités stratégiques

- Les modalités stratégiques définissent les moyens à mettre en œuvre pour

réaliser les choix stratégiques de l’entreprise en termes de développement et de métier.
L’entreprise peut choisir entre diverses options : être offensive, se démarques
s’associer ou mieux maîtriser son métier.

A. les stratégies concurrentielle (ou génériques)

- Porter définit trois grandes modalités stratégiques qui permettent de surclasser

la concurrence en obtenant un avantage concurrentiel spécifique. Ce sont les stratégies
génériques.

62
Résumé sur Stratégie, entreprise et société

GENERALITES SUR LA STRATEGIE

1- Définition selon CHANDLER

Chandler définit la stratégie à partir des trois éléments suivants :
- Buts ou objectifs fondamentaux,
- Programme ou plan d’action,
- Ressources.

La stratégie consiste à :
- la détermination de buts ou d’objectifs fondamentaux à LT d’une organisation,
- l’adoption de politiques (programmes) déterminés,
- l’allocation des ressources pour atteindre les buts et les objectifs choisis.

Simplement la stratégie peut être définie comme « l’orientation des activités d’une
organisation à LT »

2- Démarche stratégique

Mission Finalités

Finalité économique/finalité sociale

Objectifs

Diagnostic interne Diagnostic externe

Forces / faiblesses Opportunités / menaces

Analyse SWOT

Choix stratégiques
Diversification, spécialisation, internationalisation, stratégies
concurrentielles, stratégies d’impartition, croissance interne et
croissance externe

Déploiement stratégique (planification et plans

d’action)

63
 ANALYSE STRATEGIQUE

L’analyse stratégique est une réflexion formalisée sur l’environnement externe et les
dimensions internes de l’entreprise conduisant à prendre des décisions stratégiques sur son
positionnement.

On distingue trois niveaux d’analyse stratégique. Il s’agit de :

- l’analyse concurrentielle,
- l’analyse technologique,
- l’analyse organisationnelle.

I- Analyse concurrentielle
1- Définition
C’est une analyse qui est centrée sur l’étude des rapports de l’entreprise avec son
environnement.

2- Pourquoi et comment prendre en compte la stratégie dans l’environnement de

l’entreprise ?

3- Niveaux d’analyse concurrentielle

- Niveau DAS,
- Niveau du cycle de vie du DAS,
- Niveau du portefeuille d’activité.

4- Fondements ou sources de l’avantage concurrentiel

- Economie d’échelle,
- Taille ou masse critique,
- Effet d’expérience,
- Surgénération,
- Effet de synergie.

5- Analyse du portefeuille d’activité

Matrice BCG Matrice Mc Kinsey Matrice ADL

Points .Taux de croissance du .Valeur du secteur .Cycle de vie du DAS
divergents secteur .Position .Position
.Part de marché relative concurrentielle concurrentielle
4 cadrans 9 cadrans 20 cadrans
Points Faire une représentation graphique et synthétique de l’ensemble des DAS
communs de l’entreprise
Même principe de construction. Deux variables :
- Attraits du marché (opportunités / menaces) ;
- Atouts de l’entreprise (forces / faiblesses)

6- Cinq (05) forces concurrentielles de Michael PORTER

- Intensité de la lute concurrentielle,
- Menace des nouveaux arrivants,

64
 - Menace des produits de substitutions
- Pouvoir de négociation des clients,
- Pouvoir de négociation des fournisseurs.

7- Facteurs de compétitivité de l’entreprise

- Innovation,
- Qualité
- Productivité,
- Flexibilité.

II- Analyse technologique

1- Définition
C’est une évaluation de la position de l’entreprise face aux nouvelles technologies

2- Indicateurs de compétitivité technologique

Domaines Indicateurs Exemple de produit

Bien de consommation de masse Prix d’achat savon
Produit de consommation d’énergie Coût d’exploitation voiture
Domaine de l’aéronautique Performances fonctionnelles avion
Production des ordinateurs Facilité d’emploi Macintosh
Industrie nucléaire Fiabilité Bombes
Exploitation de réseaux Délai de réparation Electricité
Informatique Compatibilité Clé USB

3- Définition de « technologie et technique »

Technologie : savoir méthodique de la technique constitué par l’ensemble des
connaissances scientifiques et techniques qu’il faut maitriser pour produire.

Technique : manière d’agir, méthode, moyen qui facilite un processus de transformation.

4- Cycle de vie technologique

- Démarrage,
- Croissance,
- et maturité.

5- Classement des technologies

- Technologie émergente,
- Technologie clé,
- Technologie de base.

6- Portefeuille technologique
Rassemblement des technologies suivantes :
- Technologie émergente,
- Technologie clé,
- Technologie de base.

7- Innovation

65
 Introduction des produits nouveaux sur le marché.

8- Types d’innovation
Selon le domaine dans lequel elle se réalise, on a :
- Innovation technologique,
- Innovation commerciale,
- Innovation organisationnelle,
- Innovation institutionnelle.

9- Voies d’accès à l’innovation

- Recherche interne à l’entreprise,
- Achat de licence ou de brevet,
- Association avec un partenaire,
- Rachat d’entreprise.

10- Avantages de l’innovation

- Relancer un secteur en déclin,
- Renforcer la position concurrentielle et la flexibilité de l’entreprise,
- Améliorer la qualité, la rentabilité de l’entreprise,
-
11- Limite de l’innovation
Coût de la recherche limite l’innovation.

Questions
1- Qu’entend-on par portefeuille technologique ?
2- Du portefeuille technologique et du cycle de vie de la technologie, lequel
donne une image statique des compétences que possède une entreprise à un
instant donné ? Quelle image donne le second ?
3- Le développement des technologies s’effectue selon une courbe en « S ».
Quelle corrélation montre cette courbe ?
4- Le cycle de vie des technologies comprend trois phases. Caractériser chacune
de ces phases.
5- Définition de l’innovation
6- Différents types d’innovations selon le domaine dans lequel elles se réalisent
Avantages et limites de l’innovation

66
 III- Analyse organisationnelle

Définition

Evaluation du potentiel de ressources (matérielles, immatérielle, humaines, financières) de

l’entreprise. (Évaluation quantitative et qualitative)

ANALYSE SWOT

FORCES FAIBLESSES
OPPORTUNITES
MENACES

CHOIX STRATEGIQUES

I- Diversification
1- Définition
Ajouter à son activité traditionnelle de nouvelles activités.

2- Types
- Diversification liée,
- Diversification non liée ou conglomérale
-

3- Avantages
- Répartir les risques sur plusieurs activités,
- Accroitre la rentabilité par la diminution des coûts et la production des synergies
-
4- Limites
- Augmentation des difficultés de contrôle et de gestion simultanée,
- Accroitre les risques liés au changement organisationnel
- Rendre problématique la mobilisation des ressources et des compétences dispersées.

II- Spécialisation
1- Définition
Concentrer ses efforts sur une seule activité.

67
2- Avantages
- Eviter de disperser ses efforts,
- Obtenir des effets de synergie,
- Mieux connaitre ses clients,
- Atteindre rapidement la taille critique,
- Réaliser des économies d’échelle,
-
3- Limites
- Forte dépendance des changements et mutations de l’environnement,
- Accroitre la fragilité de l’entreprise lorsque l’activité est en phase de déclin.

III- Internationalisation
1- Définition
Etendre ses activités au delà des frontières de son pays d’origine.

2- Processus
- Activité d’export de manière irrégulière et opportuniste,
- Exportation régulière par l’intermédiaire d’un agent tiers,
- Implantation d’une filiale de vente à l’étranger,
- Production sur le sol étranger.
-
3- Typologie
Deux dimensions caractérisent l’internationalisation (l’intégration et la différenciation). A
partir de ces deux dimensions, on distingue :
- Stratégie globale (forte intégration et faible différenciation),
- Stratégie transnationale (forte, forte),
- Stratégie multidomestique (faible, forte),
- Stratégie internationale (faible, faible).
-
4- Avantages

5- Limites
- Barrières linguistiques,
- Problème de change,
- Barrières non tarifaires,
- Problème culturel.

IV-Stratégies concurrentielles
1- Domination par les coûts
2- Différenciation
3- Focalisation

V- Stratégies d’intégration

1- Définition de l’intégration (faire)

2- Formes d’intégration
- Intégration verticale ou complète (contrôle de toute la filière),

68
 - Intégration horizontale (contrôle des activités des entreprises concurrentes).

3- Niveaux d’intégration
- Intégration complète,
- Intégration modulée ou horizontale
- Quasi intégration (intégration des activités des entreprises avec lesquelles on était lié
par un contrat

VI- Stratégie d’impartition (faire- faire)

1- Sous- traitance
2- Concession
3- Franchisage
4- Portage
5- GIE
6- Filiale mixtes

VII- Croissance interne et croissance externe

Croissance interne Croissance externe

Croissance

Critères de
comparaison
Définitions La croissance interne est La croissance externe est le processus
l’augmentation des dimensions et le par lequel deux ou plusieurs
changement des caractéristiques de entreprises mettent en commun tout ou
l’entreprise obtenus par l’adjonction partie des éléments constituant leur
de moyens de production potentiel productif soit dans le cadre
supplémentaires aux installations d’une association entre elles, soit par
existantes un effet de domination exercé par
l’une sur l’autre.
Processus Endogène (continu) Exogène (discontinu)
Types PME GE
d’entreprise
Avantages - Eviter l’immixtion de tierces - Acquérir les compétences
personnes dans la gestion de fondamentales et l’expérience
l’entreprise, que l’entreprise ne dispose pas
- Réduire les tensions sociales, en interne,
- Permettre la promotion du - Mettre un terme à une lutte
personnel concurrentielle,

69
 - Adaptation progressive de - Assurer le contrôle d’une
l’organisation filière, unir les ressources pour
développer les synergies et
obtenir des économies
d’échelle.
Limites - Problème de diversification, - Problème culturel,
- Problème de goulot - Problème de management
d’étranglement
- Contrainte financières,
- Insuffisance de management.

DEPLOIEMENT STRATEGIQUE

1- Définition de la planification stratégique

Séquences coordonnées d’analyses et de décisions qui articulent les grandes orientations
de l’entreprise avec ses ressources et ses DAS.

2- Raisons de la planification

 Raisons économiques
- Tracer les voies d’un développement cohérent
- Susciter et organiser le changement
- Améliorer les performances de l’entreprise.
 Raisons relationnelles et sociales
- Favoriser la communication,
- Favoriser la formation des hommes.

3- Méthodes de la planification
Les méthodes de planification s distinguent par :
- la méthode de prévision et la méthode prospective : la référence au futur (planification
de la continuité se base sur l’analyse approfondie du passé et du présent ; planification
du changement se base sur l’exploitation attentive du futur),

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 - l’homme dans la planification d’entreprise (la planification économique ; la
planification sociale et sociétale).

4- Différentes phases de toute planification

 L’élaboration du plan (6 phases)
- Quelle entreprise voulons-nous devenir ? (finalité)
- Où sommes-nous ? (diagnostic)
- Quelle quantification de la finalité ? (objectifs généraux)
- Quels moyens généraux ? (stratégies)
- Quelles actions ? (plans d’action)
- Quelle valorisation des actions ? (budget)
 La réalisation du plan
Caractérisée par une multitude de décisions et de négociations.
 La révision du plan
Mise en œuvre des écarts, analyse des écarts, prise des meilleures décisions et apprendre à
mieux gérer.

5- Plans d’action
Les plans d’action constituent le moyen de réalisation, dans le temps, des stratégies retenues.
Ils comprennent une série de programmes qui précisent les objectifs particuliers, les
responsabilités de chacun, les actions à conduire, le calendrier et le budget.

ENTREPRISE ET SOCIETE

I- Culture d’entreprise
1- Définition
Culture d’entreprise = somme des pratiques professionnelles, des valeurs, des
comportements, des mentalités…partagés par les membres d’une organisation.

2- Composantes ou caractéristiques constitutives de la culture d’entreprise

Les tabous, les mythes, les symboles, les rites, les valeurs…

3- Caractéristiques de la culture d’entreprise

3.1. Culture d’entreprise en prenant en compte le temps
Comportement de l’entreprise par rapport au présent et à l’avenir,

3.2. Culture d’entreprise en prenant en compte l’espace

Influence de l’environnement externe et du milieu interne.

3.3. Culture d’entreprise en prenant en compte les méthodes d’étude des

organisations

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 Comportement de l’entreprise à travers les recherches scientifiques en vue de dégager une
description de l’entreprise considérée ici comme une culture.

4- Domaine d’application de la culture d’entreprise

Elle s’applique à :
- toute l’entreprise,
- aux relations publiques dans le cadre de l’adaptation de l’entreprise à son
environnement,
- la place de l’homme et aux styles de management.

5- Apport et limites de la culture d’entreprise

5.1. Apport ou rôle

- facteur de cohésion,
- facteur de performance.

5.2. Limites
- facteur d’immobilisme,
- moyen de manipulation.

II- Entreprise et intérêt général

1- Définition de l’éthique, but et principes
1.1. Définition : c’est le respect de la déontologie et le code de conduite morale
1.2. But : recherche du bien être individuel et collectif
1.3. Principes : autorité et subsidiarité, égalité, respect du secret professionnel,
solidarité, recherche du bien être commun...

2- Définition de l’entreprise citoyenne

Une entreprise citoyenne est une entreprise économiquement et socialement responsable.

3- Responsabilité économique de l’entreprise

S’enrichir dans le respect de l’homme et de l’environnement

4- Responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise

- Protection de l’environnement,
- Participation aux financements des œuvres sociales,
- Œuvrer pour les droits fondamentaux de l’homme,
- Lutte contre l’exploitation des enfants,
- Respect de la réglementation en vigueur.

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