Tableau de Bord Prospectif Et Performanc

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE ENTREPRISE
AGRO ALIMENTAIRE : CAS DE LA PASTA S.A
SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................................ i
DEDICACE ............................................................................................................................................. ii
REMERCIEMENTS ...............................................................................................................................iii
LISTE DES ABREVIATIONS ...............................................................................................................iv
AVANT - PROPOS..................................................................................................................................v
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................................vi
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................... vii
RESUME ............................................................................................................................................... viii
ABSTRACT ............................................................................................................................................ ix
INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : ............................................................................................................................ 7
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET APPROCHE THEORIQUE ............................................ 7
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE ....................................................................... 8
CHAPITRE 2 : APPORT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF POUR LE PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE ..................................................................... 14
SECTION 1 : NOTIONS DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET DE PERFORMANCE
FINANCIÈRE ....................................................................................................................................... 14
SECTION 2 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF COMME OUTIL DE PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE ...................................................................... 27
DEUXIEME PARTIE : ......................................................................................................................... 39
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET PERFORMANCE FINANCIERE A LA PASTA S.A ...... 39
CHAPITRE 3 : DÉMARCHE D’IDENTIFICATION DU TABLEAU DE BORD COMME OUTIL
DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE ................................................................. 40
SECTION I : ORGANISATION DE L’ENQUÊTE EXPLORATOIRE .............................................. 40
SECTION 2 : MÉTHODES DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNÉES QUANTITATIVES
............................................................................................................................................................... 49
CHAPITRE 4 : CONTRIBUTION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF AU PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE FINANCIÈRE DE LA PASTA S.A. ...................................................................... 52
Section 1 : Caractérisation du tableau de bord prospectif et de la performance financière de LA
PASTA S.A. .......................................................................................................................................... 52
SECTION 2 : ANALYSE DE L’APPORT DU TBP À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE DE
L’ENTREPRISE ................................................................................................................................... 62
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 65
RECOMMANDATIONS ...................................................................................................................... 66
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................................................. 67
ARTICLES ............................................................................................................................................ 70
ANNEXE : ORGANIGRAMME .......................................................................................................... 73
TABLE DES MATIERES..................................................................................................................... 74
Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO i

TOWO
A TOI RAISSA MANUELA TCHAKO

POUR TON AMOUR
DEVASTATEUR
Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO ii

TOWO
REMERCIEMENTS
Nous rendons grâce à Dieu qui nous a accordé force, santé, courage et persévérance tout au
long de ces années de dur labeur qu’aura durée notre formation.
Qu’il nous soit permis d’exprimer notre gratitude à certaines personnes sans lesquelles ce
travail n’aurait jamais vu le jour.
Il s’agit de :
Pr Jean-François NGOK EVINA, directeur des mémoires des STEG ainsi que tout le
personnel enseignant et administratif de l’ENSET pour les efforts consentis dans le
cadre de notre formation et pour la direction de cette recherche qu’il a assuré.
Mr Joseph Herman TIONA WAMBA pour l’encadrement académique de ce mémoire
et pour tous les conseils prodigués pendant nos multiples entretiens.
Mr Cyrille DJOFANG, Directeur Général Adjoint de LA PASTA S.A.
L’ensemble de mes enseignants de l’ENSET
Mes trois enfants Yann, Yannelle et Yannice pour leur amour et leur humour et mes
fils adoptifs Ricardo, Theodore et Christelle.
Mr Dieudonné Kamdem, PDG du groupe SADIPIN qui a créé le déclic pour que je
retourne à l’école.
Mr Célestin Tawamba, PDG du groupe Cadyst Invest, pour sonsoutien, sa confiance
pour le cadre de la recherche.
Dr Valerie ANABA, qui m’a encouragé fortement pour le choix de L’ENSET comme
cadre de formation, pour son soutien moral.
Ma mère Odette Kimo pour son soutien total et inconditionnel.
Mes frères et sœurs, Fleurie, Jeannette, Anastasie, Jean de Dieu, Astride pour leur
soutien sans faille.
Mon défunt père TOWO TCHAKO Michel, qui aurait eu un immense plaisir de voir
ce projet aboutir.
Yvana Nguepi et Charlie Ngantcha pour leur contribution
Le couple Taho pour leur soutien
Toute la grande Famille Verbum Dei pour leur prière
Yvette DJOMO de regretté mémoire
Denise Siandje de regretté Mémoire
Tous mes camarades de classes de ces deux années CFA4 ET CFA5
Toute la grande famille des enfants KAMENI
Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO iii

TOWO
LISTE DES ABREVIATIONS

BSC : Balanced Scorecard
CEEAC : Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale
DC : Directeur Commercial
DCF : Directeur des comptabilités et de fiscalités
DRH : Directrice des Ressources Humaines
DT : Directeur Technique
INS : Institut national de la Statistique
PNG : Programme National de gouvernance
RGE : Recensement Général des Entreprises
SA : Société Anonyme
TBC : Tableau de Bord Classique
TBP : Tableau de Bord Prospectif
Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO iv

TOWO
AVANT - PROPOS
Professionnaliser l’enseignement, promouvoir l’adéquation formation – emploi, tels
sont les objectifs des Universités d’Etat avec la mise en place du système Licence – Master –
Doctorat (LMD). Pour ce faire, l’enseignement supérieur, dans cette nouvelle donne, doit
promouvoir des formations pouvant permettre aux étudiants de s’insérer facilement dans le
monde de l’emploi.
C’est dans cette optique que l’Ecole Normale Supérieur de l’Enseignement Technique
de Douala (ENSET) accueille les titulaires du baccalauréat général ou technique pour les
préparer à l’examen national du brevet de technicien supérieur, de licence professionnelle
dans un large éventail de spécialités.
Pour ceux désirant de continuer leurs études, ils ont la possibilité de s’inscrire en cycle
de Master dans les spécialités aussi intéressantes les unes que les autres.
En ce qui nous concerne, nous avons suivis pendant deux années des cours en cycle de
Master professionnel en Comptabilité Finance Audit qui est un cycle comprenant des cours
théoriques et des stages en entreprises ; ceci dans le but de familiariser l’étudiant avec le
monde professionnel.
Par ailleurs, ces stages permettent à l’étudiant de mettre en pratique et de confronter

les connaissances acquises avec les réalités du terrain. A la fin de sa deuxième année du cycle,
il se doit de rédiger un mémoire qu’il présentera à l’appréciation d’un jury. L’entité qui nous
accueille pour notre stage est l’entreprise LA PASTA S.A. Notre attention a été portée lors de
la rédaction de notre mémoire, sur la notion de performance financière par l’élaboration d’un
tableau de bord, d’où le choix de notre thème de mémoire « Tableau de bord prospectif et
performance financière d’une entreprise agro-alimentaire ».
Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO v

TOWO
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Fiche signalétique de l'entreprise (Source : par nos soins)
Tableau 3 : Attentes des parties prenantes et mesure des performances associées
Tableau 3.1 : Répartition des individus de notre enquête
Tableau 4 : Signification des indicateurs clés de l’axe client
Tableau 4.1 : Fonction dans l'entreprise
Tableau 4.2 : Connaissance du TBP
Tableau 4.3 : Connaissance du TB classique
Tableau 4.4 : Fréquence d'utilisation du TB classique
Tableau 4.5 : Fréquence d'utilisation du TBP
Tableau 4.6 : Avantages et limites du BSC tel que perçu par La Pasta S.A.
Tableau 4.7 : Services utilisant un TB traditionnel
Tableau 4.8 : Services utilisant un TBP
Tableau 4.9 : Existence d'un service de contrôle de gestion
Tableau 4.10 : Responsable du contrôle de gestion
Tableau 4.11 : Périmètre du contrôle de gestion
Tableau 5 : Études qualitatives et quantitatives
Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO vi

TOWO
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Plan de localisation pour l'usine de meunerie de LA PASTA S.A. (source:
Google maps, 2015)
Figure 2 : The Balanced Scorecard
Figure 3 : La performance
Figure 4 : Les indicateurs clés de l’axe client
Figure 5 : Modèle théorique d’analyse
Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO vii

TOWO
RESUME
LA PASTA SA est une société Agroalimentaire qui produit la farine de blé et la
semoule de blé dur, principal intrant dans la production des pâtes alimentaires, elle est
l’unique producteur de semoule dans la toute la zone CEEAC et deuxième producteur au
Cameroun depuis plus de 5 ans de la farine de blé. Dans le cadre de son management
décisionnel, LA PASTA SA utilise le tableau de bord classique et non le Tableau de Bord
Prospectif. Notre étude portait sur le thème : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET
PERFORMANCE FINANCIÈRE D’UNE ENTREPRISE AGRO ALIMENTAIRE : CAS
DE LA PASTA S.A. Cette étude nous a permis de nous poser la question de savoir si
l’utilisation du tableau de bord Prospectif contribue significativement à l’amélioration de la
performance financière de La Pasta S.A. ?». A travers le questionnaire administré à un
échantillon représentatif des employés, nous avons pu constater que le tableau de bord
prospectif et très peu connu et très peu utilisé à LA PASTA SA et que par ailleurs les
principaux indicateurs de performances financières stagnaient ou régressaient, montrant ainsi
par l’absurde la corrélation qui existe entre le TBP et la performance financière. C’est pour
cela que nous avons recommandé à la Direction de LA PASTA SA l’implémentation du TBP,
sa codification comme outil de reporting et son élargissement à l’ensemble des directions
Mots clés : Performance, tableau de bord, stratégie.
Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO viii

TOWO
ABSTRACT
LA PASTA is an agri-food company that makes wheat flour as well as wheat semolina
which is the main input in pasta production. It is the unique producer of semolina in the
CEEAC area and has been the second producer of wheat flour in Cameroon for five years. As
part of its decision management, LA PASTA SA uses the classic and prospective dashboards.
Our study was based on the theme “ balanced scorecard and financial performance of an agri-
food business: case study, LA PASTA SA. This study allowed us wonder if the usage of the
balanced scorecard significantly contributes to the financial performance of LA PASTA ?
Through the questionnaire administered to a representative sample of employees, we noticed
that the balanced scorecard was little known and thus not used a lot at PASTA SA and besides
the main financial performance indicators stagnated or regressed , thus showing the
correlation between the TBP and financial performance. That’s why we recommended to the
management team of LAPASTA the implementation of the TBP, its codification and its
expansion to all directions.
Key words : Performance; dashboard; strategy.
Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO ix

TOWO
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Au Cameroun, Le recensement général des entreprises (RGE), réalisé au cours de la

période août-novembre 2009 par l’Institut national de la Statistique (INS), a permis
d’identifier et de localiser 93969 entreprises et établissements en activité au Cameroun à cette
période. L’analyse des résultats obtenus montre jusqu’ici la faible compétitivité des
entreprises Camerounaises face aux entreprises multinationales s’implantant et arrachant
progressivement des parts de marché même dans les secteurs où les entreprises locales étaient
jadis implantées. La forte représentation du secteur tertiaire avec 86,5%, les principales
conséquences étant le foisonnement des activités commerciales et la faible revalorisation des
ressources locales.
Ce constat s’étend jusqu’aux entreprises publiques Camerounaises. Elles font face à
des sous performances qui trouvent sans doute leur fondement à plusieurs niveaux
notamment : l’inadéquation entre les critères de gestion publique qui portent essentiellement
sur l’intérêt collectif et se préoccupent de la rentabilité collective et de tarification au coût
marginal social de manière à assurer l’optimum collectif de premier rang, d’une part, et les
critères de gestion privée cherchant le profit maximal d’autre part. A cet effet, M. Assiga
Ateba (2007 ; p4) souligne que « la débâcle de la plupart des entreprises publiques est en effet
due à une structure financière fortement déséquilibrée, un recours parfois permanent aux
découverts bancaires pour le financement de l’exploitation, voire des investissements, et à une
détérioration persistante des résultats financiers, et dégagent ainsi une marge brute
d’autofinancement insuffisante pour couvrir à la fois les emprunts, les besoins d’exploitation
et la rémunération du capital investi ».De plus, la gestion de ces entreprises est basée sur des
obligations de moyens plutôt que de résultats, traduit par des budgets de moyens faisant
référence à l’ordonnance de 1962.
Les entreprises globales en général et multinationales en particulier ne s’adaptent pas

aux méthodes modernes de gestion et à l’évolution des normes internationales. C’est sans
doute pour cela que John. M. Tedga (1990 ; p243) affirme que la « comptabilité dite
administrative est entachée d’irrégularités notamment les tarifications des biens ou produits ne
couvre pas toujours les prix de revient, c’est surtout le cas des entreprises de services comme
la société de transport urbain du Cameroun (SOCATUR) ou de la régie nationale des chemins
de fer du Cameroun (RNFC) qui équilibraient régulièrement leurs budgets avec des aides de
Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 1

TOWO
l’État. Mais il s’agit là d’entreprises à forte consonance étatique. Pour ce qui est des
entreprises privées, tel n’est pas le cas. Par exemple, la PASTA SA a jusqu’ici dégagé de forts
résultats positifs. Pourtant, les produits made in Cameroon n’ont pas toujours un bon rapport
qualité /prix par rapport aux produits importés. Il en est ainsi des produits agricoles (cacao,
café) et de l’habillement où l’écart de productivité est parfois de l’ordre de 1à 3 par rapport à
ceux du Sud-est asiatique. A cela, s’ajoute deux raisons au moins ; d’une part le Camerounais
travaille 4 à 6 heures de manière effective par jour, contre 10 à 12 heures en moyenne dans le
Sud Est asiatique. D’autre part, les méthodes de production dans les entreprises
Camerounaises sont encore embryonnaires. ».
De ce fait, malgré la mise en place du programme National de gouvernance en

décembre 1995 (PNG) dont Touna Mama(2000) en a fait l’économie en précisant : « que la
mise en œuvre du PNG avait pour but de relever les défis de la mondialisation dans le but de
transformer l’Etat en un système efficace de pilotage et de régulation adapté aux exigences
d’une société moderne et démocratique, apte à définir et à mettre en œuvre des stratégies et
des programmes d’actions qui répondent aux attentes de la population et qui permettent
d’assurer un développement économique, social et culturel durable ». Ce programme fut
accompagné plus tard par la loi n°99/016 du 22 décembre 1999 portant statut général des
établissements publics et des entreprises du secteur public et parapublic, ainsi que bien
d’autres. L’état signera alors avec ces entreprises des contrats de performance leur imposant
d’introduire en leur sein un mode de management proche de celui des entreprises privées.
Cependant fort est de constater que la gestion desdites entreprises remet en cause les lois
précitées, notamment la deuxième qui consacre son article 9 au suivi de la gestion et des
performances à travers la mise en place d’un système de contrôle effectué par le conseil
d’administration et des audits externes. Tous ces organes de gestion bien qu’étant nécessaires,
ne suffisent plus de nos jours. Ils ont souvent une réactivité tardive.
Les entreprises modernes par contre placent désormais la réactivité maximale au

premier plan de leurs préoccupations. Réagir rapidement, anticiper, déléguer la prise de
décisions sont devenus vitaux. Les décisions sont en effet prises de plus en plus rapidement et
les managers ne peuvent plus se contenter d’un simple constat. Ainsi se pose la question de
l’information dont a besoin le manager des entreprises multinationales pour le pilotage de la
performance. Question d’ailleurs cruciale pour toute activité quelle que soit sa taille ou son
métier. Il apparaît donc indispensable de mettre en place un système de contrôle de gestion
capable de fournir en une seule poignée d’indicateurs l’information nécessaire à la prise de

TOWO
décisions. Dans ce contexte, l’information et son partage constitueront plus que jamais une
nouvelle source de richesse pour les entreprises de tous les secteurs en général et pour les
entreprises multinationales en particulier. A cet effet, l’économiste américain Alain Toffler
affirme à propos que : « le nouveau système accéléré de création de richesse repose de plus en
plus sur les échanges de données, d’informations et de savoir »1.
Norton.P et Kaplan.R (1998, p14) poursuivent en disant que «la concurrence n’est
plus industrielle, mais informationnelle », car les entreprises opèrent aujourd’hui dans des
environnements complexes. Il est donc vital qu’elles connaissent parfaitement leurs objectifs
et la manière de les atteindre. Ils poursuivent en disant que pour une bonne performance
financière de l’entreprise il suffit de définir quatre axes au niveau stratégique de l’entreprise
notamment : l’axe finance (mesurant classiquement le niveau et l’évolution des performances
financières de l’entreprise), l’axe clients (qui regroupe les indicateurs qui permettent
d’évaluer ce qui génère une satisfaction présente ou future du client), l’axe processus internes
(qui s’interroge sur la façon dont la gestion des opérations et des processus peut contribuer à
fournir un avantage concurrentiel à l’entreprise) et enfin l’axe apprentissage organisationnel
(qui concerne essentiellement la façon dont on gère les moyens humains et les savoirs en vue
d’atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment).
Le Tableau de Bord Prospectif (TBP), ou Tableau de Bord Equilibré, ou Balanced

Scorecard (BSC) en anglais, semble, à priori, susceptible de répondre à ces besoins. Il facilite
la décentralisation des décisions, chaque responsable ayant les informations dont il a besoin
pour décider. Il permet ainsi plus de réactivité face aux évolutions du marché et constitue dès
lors un moyen d’évaluation de la performance au sein des organisations. Certes à la base les
entreprises publiques devraient rechercher cette satisfaction sociale. Mais dans un contexte
de globalisation des marchés, où les entreprises cherchent à profiter des retombées positives
que pourraient procurer ces nouveaux marchés, et où les ressources sont de plus en plus rares,
la vision de pays émergent à l’horizon 2035, devra passer par le suivi des activités. Ce suivi se
fait à travers une bonne planification, ayant des programmes bien précis et bien définis et
surtout avec un ensemble d’indicateurs préalablement identifiés, choisis et consignés dans un
Tableau de Bord Prospectif. Ce dernier devra conduire les dirigeants ordonnateurs et
gestionnaires de crédits à un bon pilotage des entreprises en vue d’une quête de performance.
Cet outil « moderne » du contrôle de gestion leur permettra d’éviter une navigation à vue.
1 Cité par Caroline Selmer (2003) p2

TOWO
Toutefois, des avancées dans le domaine du contrôle de gestion ont critiqué et donné
des limites aux travaux de Norton. P et Kaplan R. sur le Tableau de Bord Prospectif.
Notamment ceux de Otley (1998)2. Il relève par exemple que la logique du « balanced
scorecard », selon laquelle des employés bien formés conduisent à des processus plus
performants, donc à des clients plus satisfaits et, pour finir, à des actionnaires plus heureux,
est très discutable. Lorino (2000, 2001), pense que la performance dépend du choix
stratégique. Pour sa part, le type de raisonnement axé sur le Tableau de Bord Prospectif est
standard et quelque peu figé. Il se fonde du fait que le modèle causes-effets concourant à
l’élaboration d’un système de pilotage est spécifique à la stratégie et à l’environnement de
chaque entreprise. Et que de surcroît sa construction résulte d’une analyse du système
d’activités de l’entreprise. C’est également le point de vue défendu par Atkinson et al.
(1997).
La mesure de la performance de nos jours va au-delà des quatre(04) axes finance et

opérationnel, mais également de l’axe responsabilité sociétale de l’entreprise. De plus la
performance des entreprises se mesure de nos jours à travers des agences de notations qui
influencent significativement l’objet originel et la stratégie de l’entreprise (Meyssonier F. et
Rasolofo-Distler F. 20003 ; Christophe G. et Stéphane T. 2004, p38-40). D’autres défendent
l’idée que le Balanced Scorecard doit être un outil parmi d’autres parce qu’il n’est pas
suffisamment complet. Ainsi Mendoza et Zrihen (1999)4 soutiennent que « le Balanced
Scorecard ne peut en aucun cas remplacer le reporting ». Pour Meric (2003)5, le Balanced
Scorecard risque de phagocyter les « innovations » qui l’ont précédé, ce qui serait une
aberration. Il conçoit donc le Balanced Scorecard comme un outil complémentaire à d’autres
méthodes ou démarches de calculs comme la méthode ABC (Activity- Based Costing).
Le Tableau de Bord Prospectif au vu de la revue de la littérature parcourue nous

apparait comme important, pour les managers des organisations malgré quelques critiques.
Or, il est peu connu dans les entreprises Camerounaises et n’est pas normalisé. C’est le cas de
La PASTA SA où il revêt encore ses formes classiques et ne se limite qu’aux indicateurs
financiers et chiffrés. Pourtant, cette entreprise a jusqu’ici, fait preuve de bons résultats
financiers et donc de performance. Seulement, piloter la performance à l’aide de cet outil
stratégique peut avoir pour conséquence d’accroitre davantage cette performance. Rappelons
2
Cités par Christophe Germain et Stéphane Trébucq(2004) p40
3
Idem
4
Cités par Denis Choffel et François Meyssonnier(2005) p8
5
Idem

TOWO
qu’à La Pasta SA, on assiste à l’existence de vases communicants. On constate également que
tous les soldes intermédiaires de gestion ne présentent pas un solde créditeur. Pour améliorer
cette situation, nous nous posons la question centrale suivante : Comment peut-on utiliser
l’outil de contrôle de gestion qu’est le Tableau de Bord Prospectif pour le pilotage et
l’amélioration de la performance financière de la Pasta SA ?
Il est question pour nous de mener une étude et de montrer principalement que dans le
cas des entreprises locales au Cameroun, le tableau de bord peut contribuer à l’amélioration
de la performance financière.
Comme objectifs spécifiques, il sera question premièrement de mettre en exergue la

corrélation qui pourrait exister entre le tableau de bord prospectif et la performance de
l’entreprise d’accueil; Deuxièmement d’établir les relations qui existent entre le choix des
indicateurs pertinents d’un tableau de bord et les composantes traduisant la performance,
ensuite mesurer le degré de dépendance entre les deux concepts.
A travers tous ce qui vient d’être développé plus haut, nous fonderons notre
proposition principale comme suit : « L’utilisation du tableau de bord Prospectif contribue
significativement à l’amélioration de la performance financière de La Pasta S.A. ?».
Ce travail a tout d’abord un intérêt scientifique, dans la mesure où les études jusque-là
faites sur le tableau de bord ont porté sur des entreprises autres que celles à capitaux purement
locaux. Cette étude a également un intérêt professionnel dans la mesure où les résultats y
afférents pourront permettre au sommet stratégique de l’entreprise, de mettre véritablement en
place le nouveau budget programme, pour une bonne.
Il sera question pour nous dans cette partie empirique de définir et arrêter la période
d’étude, l’échantillon et la méthode d’échantillonnage utilisée, de déterminer les variables
explicatives et expliquées, et enfin du test et la méthode statistique utilisée.
Notre cible méthodologique est essentiellement constituée des différents services de

l’entreprise. Ceci est dû au fait que l’instrumentalisation du tableau de bord comme outil de
pilotage de la performance financière d’une entreprise requière la prise en compte et
l’intégration de tous les services de l’entreprise. Nous allons donc consulter l’ensemble des
services de l’entreprise afin d’en ressortir le plus d’information utile à la mise en œuvre et à
l’utilisation de cet outil de pilotage en vue d’étudier sa contribution à l’enrichissement de
l’entreprise.

TOWO
Nous mènerons une étude qualitative guidée par une démarche inductive par analyse
thématique du contenu, et nous apporterons des propositions visant à améliorer la
performance de l’entreprise d’accueil.
Notre étude porte sur deux variables dont une dépendante (performance financière) et
l’autre indépendante (tableau de bord prospectif). Elle est subdivisée en deux parties. La
première présente la nécessité d’un tableau de bord pour le pilotage de la performance à
travers la présentation du cadre d’accueil et le rapprochement de ces deux concepts à l’aune
de la littérature existante. La deuxième partie de notre travail porte sur l’aspect purement
pratique du thème et met en exergue la démarche adoptée et les principaux résultats.

TOWO
PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET
APPROCHE THEORIQUE
Nous présenterons dans cette partie l’entreprise objet de notre étude (chapitre 1) ; ainsi
que les concepts de notre thème sur le plan théorique (chapitre 2).

TOWO
Chapitre 1 : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE
1. Nom de la société
Le PASTA S.A est une filiale de CADYST-INVEST Group, une société de holding
industrielle fondée en 2002 sous la forme juridique d'une société anonyme (SA). Sa vocation
comme une maison-mère, est de soutenir la gestion et la croissance des autres filiales.
CADYST-Invest se concentre ses choix stratégiques et investissement qui en découle de ses
deux activités principales à savoir la transformation des aliments et la santé. Le CADYST-
INVEST Group a son siège à Douala Bonabéri.
2. Localisation
Le CADYST-INVEST Group à son siège à Bonabéri-Douala et son usine de meunerie LA
PASTAS.A se retrouve aussi à Bonabéri non loin de son siège.
Plan de localisation et fiche signalétique
Figure 1 : Plan de localisation pour l'usine de meunerie de LA PASTA S.A. (source: Google
maps, 2015)

TOWO
Tableau 1 : Fiche signalétique de l'entreprise (Source : par nos soins)
Nom de l’entreprise LA PASTA S.A.

Logo
Création 2002
Forme légale Limited company (Ltd or S.A.)
Activité Production et commercialisation de la farine de froment et semoule

de blé dur
PCA CELESTIN TAWAMBA
Direction Générale BP: 1887 Rail- Bonabéri Douala
Nombre d’employés 300 employés
Capital 5.700.000.000 FCFA
Emplacement de Carrefour Mutzig – Bonabéri
l’usine
Site web www.lapastasa.cm
3.Historique de LA PASTA
L'usine de broyage a été opérationnelle la première fois en 2002, en collaboration avec

le designer AGREX usines avec une capacité totale de 60 tonnes/heure. La demande pour la
farine devenait de plus en plus importante sur le marché du Cameroun ; l'usine a subi deux
extensions, une en 2007 et d'autres en 2009 et a deux moulin neufs d'une capacité de 130
tonnes/jour. En mai 2005, le premier producteur camerounais des pâtes a été repris par "LA
PASTA", son principal concurrent local. Une mini-révolution dans ce secteur qui était
auparavant contrôlée par des étrangers. La rumeur selon laquelle le numéro 1 camerounais des
pâtes a menacé de déposer le bilan, en raison de la concurrence des importations
subventionnées provenant de Turquie, a été transformée récemment en espoir pour les
employés de cette société, tout en annonçant l'arrivée d'un acheteur confirmé récemment.
Depuis fin mai 2005 la société anonyme « LA PASTA », n ° 2 dans la production nationale de
pâtes, contrôle désormais 92 % du capital de Panzani Cameroun.

TOWO
Entre 2002 et 2011, la taille du groupe est passé de 100 à 700 employés, les deux
entités et deux marques (LA PASTA et Panzani) coexistent et fonctionnent comme deux
sociétés distinctes. Panzani Cameroun est resté dans son créneau original, production de
spaghettis, tandis que LA PASTA est en pleine expansion dans la production de farine. En
2012, ils ont obtenu la Certification ISO 9001:2008. [47]
Organigramme (en annexe).
2. Activités menées par LA PASTA S.A.

La PASTA S.A est une industrie alimentaire dont la matière première principale est le
blé (blé blanc, blé roux et blé dur). Pour la transformation de cette matière, LA PASTA S.A
est engagée dans les activités de réception, ensilage, transfert et mélange de blé, traitement de
la farine de blé et de semoule de blé dur, stockage et distribution de produits finis (pâtes,
semoule et farine enrichie). Outre ces principales activités, nous recensons aussi les activités
telles que l'entretien du matériel, gestion des stocks, contrôle de la qualité des produits,
hygiène et sécurité du site.
a. Réception du blé
Il est reçu deux types de blé, le blé Blanc , Roux et Dur . La réception du blé consiste
à:
• La pesée du camion sur un pont bascule avant le dépotage, lorsqu’ ‘il est plein de blé chargé
au port et après le dépotage lorsqu’il est vide. Cette pesée permet de comparer les valeurs des
masses des camions obtenues au port et à la PASTA S.A afin de détecter d’éventuel
manquement de blé. Après la pesée, un échantillon du chargement est prélevé afin d'être
analysé. On cherche, par cette opération, à évaluer la qualité du blé.
• Le dépotage du blé s’effectue au niveau d’une trémie. Cette dernière est couverte d’une
grille en acier dont l’ouverture permet de retenir les grosses impuretés. La trémie est protégée
par un toit contre les intempéries et en mesure de recevoir un camion entier. La trémie de
réception est munie d’une vis aspiratrice. Il est à noter que la PASTA S.A dispose de deux
trémies servant à la réception du blé, l’une de 1000 tonnes alimentant les silos de 1000 tonnes
et l’autre de 1500 tonnes alimentant les silos de 1500 tonnes.
Ensuite, le blé est transmis vers les silos de stockage par le biais des transporteurs
munis de chaînes dentées et des élévateurs à godets.

TOWO
b. Technique de conservation du blé

Le pré nettoyage du blé consiste à éliminer les gros refus issus du déchargement (pistache,
soja, mais, petits pois) ainsi que la poussière avant le stockage du blé dans les silos de
réception et de mélange. Ceci par le biais de différents appareils tels que le poulisseur et le
cyclone.
La phase de pré nettoyage est essentielle pour un meilleur stockage des produits en optimisant
l'utilisation des cellules, une réduction des poussières en suspension ainsi que des risques
d’explosion et enfin une meilleure hygiène. Elle garantit en outre une protection des machines
et des engins de manutention (chaînes, élévateurs, etc.) et une perméabilisation des sorties des
silos du fait de la possibilité d’aérer les grains par le biais d'un canal d’aspiration, de
« transvidage » ou de « transilage ». Le « transilage » est une opération qui consiste à tourner
le blé sur lui-même ce qui permet de lui insufflé de l’air frais que le « transvidage » est une
opération qui consiste à transporter le blé d’un silo à l’autre.
Afin d’assurer la bonne conservation du blé en limitant les risques d’humidité, de
fermentation, de germination, d’attaque par les charançons, la propreté des silos, il a été
établie des règles de conservation du blé avant et pendant le stockage.
c. Transfert et mélange de blé

Cette étape conditionne le type de farine souhaitée de ce fait, elle est très importante
dans le processus de fabrication de la farine. La procédure du mélange des blés roux et blanc
commence par la sélection des silos de mélanges puis celle des silos de repos. Le mélange des
blés s’effectue à l’aide de doseurs constitués de trappes calibrées en pourcentage. Chaque
silos de mélanges a 5 barrettes de dosages dont deux de 20%, une de 45%, une de 10%, et une
de 5%.
En fonction de la farine souhaitée, le doseur de chaque silo de mélange est calibré à un

pourcentage précis. Le processus du mélange des blés est caractérisé par le pré mouillage du
blé à l’aide du mouille grain. Celui-ci est muni d’une vis qui bas le blé, ce qui rend le mélange
homogène et d’un système automatique et manuel d’approvisionnement en eau qui permet de
pré mouiller les grains de blé. Ce pré mouillage participe à augmenter le pourcentage
d’extraction du blé.

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d. Nettoyage et préparation à la mouture

Le diagramme de nettoyage, dans un moulin, constitue une partie très importante du
processus de fabrication puisqu'il détermine la qualité du blé qui servira à la mouture, A
l’entrée de ce diagramme, la quantité totale de blé est pesée dans une balance. Cela permettra
de déterminer, à la fin de cette phase, le taux d’impuretés et donc de sélectionner les sources
d'approvisionnement en ce qui concerne les matières premières.
Le nettoyage fait appel à plusieurs méthodes, basées sur les propriétés physiques et
aérodynamiques de la graine de blé. Parmi ces méthodes, on peut citer entre autre
l’élimination des objets métalliques par le magnétique doté d’un aimant rotatif, du tamisage
par le biais du séparateur. Il permet d’extraire les grains étrangers plus gros et plus petit que le
blé. Le dépoussiérage à l’aide du tarare vertical qui fonctionne avec un système d’aspiration,
le classement densimétrique à l’aide de l’épierreur permet d’enlever les pierres et les cailloux
suivant un système d’inclinaison-aspiration-vibration. Après le conditionnement le blé
humide passe par la brosse à blé qui bas le blé, ce qui le rend homogène, élimine les
enveloppes lâches et les impuretés adhérant au grain, et facilite la mouture puis le blé est
soumis à une aspiration pour éliminer les impuretés et les poussières. Enfin il est pesé dans
une balance et dirigé par gravité dans une vis, équipée d’un aimant pour l’élimination des
objets métalliques. Cette vis mène le blé vers le broyeur N° 1. Ensuite, ce blé subit deux
mouillages. Le premier où il reçoit de l’eau puis est déchargé dans le silo de repos pour que
l’eau passe à travers les enveloppes et le germe afin qu’il atteigne l’amande. Le deuxième
mouillage, dans lequel le blé issu du premier mouillage est mouillé pour la deuxième fois et
déchargé dans un autre silo de repos. Ce blé passe ensuite au moulin où il est réduit en farine
et semoule.
e. Stockage et expédition des produits finis (farine et semoule)

Une fois que le conditionnement est effectué, les produits finis sont stockés dans un
entrepôt prêt pour la livraison. La sortie des produits finis suit l’ordre FIFO (First-In-First-
Out).
f. Gestion des stocks (matières premières et consommables)

Ici il s'agit de la connaissance des stocks de blé en vérifiant l'état des silos de stockage
et des stocks de consommables (sacs Kraft papier, étiquettes à coudre, améliorants et
correcteurs) ; appliquer le FIFO et planifier les commandes des matières.

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2. Maintenance des équipements

La société dispose d'un service de maintenance qui se compose d'une équipe de
mécaniciens, électroniciens, programmeurs, électriciens, plombiers, etc.... On distingue deux
types d’intervention: maintenance corrective (qui n'est pas programmée) et la maintenance
préventive (ce qui est programmée) selon les prescriptions du constructeur.
a. Contrôle qualité des produits

La structure dispose d'un service de qualité qui met en œuvre des stratégies de contrôle
et assurance de qualité des produits. Ainsi, les contrôleurs de qualité pour effectuer des
analyses physiques et chimiques quotidiennes (amidons endommagés, chute, gluten...) et des
tests de cuisson pour s'assurer de la qualité des produits. Ce même ministère sert le service à
la clientèle.

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CHAPITRE 2 : APPORT DU TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF POUR LE PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE FINANCIÈRE DE
L’ENTREPRISE
L’objet de ce chapitre est de montrer, sous un aspect purement théorique, la
contribution du tableau de bord prospectif à la maîtrise et l’amélioration de la performance de
l’entreprise. Pour ce faire, nous allons dans une première section, opérer une clarification
conceptuelle du tableau de bord et de la performance financière. Puis, dans une deuxième
section, nous allons rapprocher ces deux concepts sur la base de la littérature existante.
SECTION 1 : NOTIONS DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET DE

PERFORMANCE FINANCIÈRE
Cette section vise principalement à opérer une clarification conceptuelle des concepts
clés de la recherche que sont le balanced scorecard et la performance financière. Nous
commençons d’abord par définir et caractériser le concept de tableau de bord avant de nous
intéresser à celui de la performance financière.
I.1. Le tableau de bord prospectif, de ses origines à son acception actuelle
Pour une meilleure appréhension du concept, il est toujours préférable de présenter sa

genèse avant de le définir proprement dit.
I.1.1. Origines du concept de tableau de bord prospectif
Une des critiques généralement formulée à l’égard des tableaux d’abord fréquemment
utilisés en pratique est leur caractère souvent exagérément financier. Si les données
financières sont pertinentes et indispensables au niveau hiérarchique, elles présentent peu
d’utilité au niveau opérationnel qui doit disposer d’indicateurs davantage orientés vers le
pilotage des activités spécifiques à chacun des centres concernés..K
En effet, Camille et David Carassus (2006) ne manquent pas de rappeler que, les
informations de nature comptable et financière ne semblent pas communiquer en interne une
mesure de l’activité pertinente pour la prise de décision. Le fait est que les instruments de

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mesure strictement financiers n’ont ni la précision, ni la robustesse nécessaire au management

d’une entreprise (Atkinson et al., 1997). Plusieurs autres critiques abondent dans ce sens.
D’après Breid (1994)6, ces insuffisances sont expliquées par trois facteurs : l’horizon
temporel, le niveau de couverture des facteurs contribuant à la performance et la décision
comportementale.7 Au delà de ces trois facteurs d’insuffisances,8 l’utilisation des mesures
comptables et financières ne permet pas non plus d’avoir une vision globale de l’entreprise, en
particulier lorsque celle ci est composée d’unités différentes.
Dans ce cas, l’information comptable et financière concerne principalement cette

unité, à moins de réaliser des retraitements importants, sans produire de la connaissance sur la
performance globale (Epstein et Manzoni, 1998).
Compte tenu de ces nombreuses limites, plusieurs auteurs suggèrent ainsi la mise en
place de systèmes multidimensionnels de mesure de la performance comme outils de
management complémentaires aux outils traditionnels (Kaplan et Norton, 1992 ; Otley, 1999).
Des efforts ont été accomplis tant en Europe qu’aux États-Unis pour construire des tableaux
de bord mieux adaptés aux besoins mais aucune formulation globale n’avait été effectuée
avant les travaux de R. Kaplan et D. Norton.
Dans les années 1990, l’expression « Tableau de Bord Prospectif » (traduction de

Balanced Scorecard) apparaît ainsi sous la plume de Kaplan et Norton (1992). En Europe, ce
concept est apparu au début du 20ième siècle (Camille et David Carassus, 2006). Il est une
réponse aux limites des outils de management existants. Historiquement, Wegmann (1999)
précise en effet que les systèmes de contrôle de gestion reposent jusqu’au début du 20ième
siècle, sur un calcul des coûts proches du terrain, orienté vers la préparation de la décision.
« La performance se mesurait alors à l’aune (ancienne mesure de longueur) des critères de
rendement des processus d’usinage, qui à eux seuls suffisaient à piloter l’entreprise et à
évaluer sa profitabilité globale ». C’est avec le développement de la verticalisation des
structures multidimensionnelles que le contrôle de gestion fonde ses évaluations sur des
mesures financières largement influencées par la notion de retour sur investissement.
Or, pour Kaplan et Johnson (1987), cette nouvelle forme de contrôle de gestion ne
permet ni de mesurer la performance organisationnelle, ni de constituer un outil du pilotage
6
Cité par Camille et David CARASSUS, (2006), p.6
7
Pour plus de détails sur les trois facteurs, se référer à l’article de CARASSUS (2006), mai 2006.
8
dans son mémoire, LOHRI (2000), reprend le schéma de Breid (1994), qui récapitule les insuffisances des mesures comptables et
financières en terme d’évaluation de la performance organisationnelle.

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stratégique de l’entreprise. Ces auteurs prônent alors, tout d’abord, une réintroduction de
mesures opérationnelles au sein des outils de contrôle de gestion. Ils proposent, ensuite, de
relier ces niveaux de performance opérationnelle avec la stratégie de l’entreprise.
A son origine, le TBP est conçu par analogie avec le tableau de bord d’un avion
permettant de visualiser rapidement la vitesse, la distance parcourue et les ressources restantes
en essence (Epstein et Manzoni, 1998). Dans cette logique, A. Fernandez (2003) rappelle que
le tableau de bord fournit au pilote toutes les informations nécessaires pour prendre les
décisions adéquates. En le consultant, le pilote constate l’état de la route, la densité de la
circulation, la vitesse de son véhicule, le temps restant avant l’heure prévue d’arrivée et
décide sur l’attitude à tenir. Les auteurs du BSC proposent une approche des tableaux de bord
où les indicateurs mettent en cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie de
l’entreprise. Le tableau de bord revêt ainsi un aspect prospectif en cherchant à appréhender
non seulement les performances passées mais également les facteurs clés de la performance
future. Il revêt une approche multidimensionnelle de la performance globale. Il doit permettre
de veiller à l’équilibre entre les ambitions d’objectifs à long terme et le caractère plus
immédiat des activités au niveau opérationnel.
Enfin, le volet prospectif se justifie également par le fait que les TBP rééquilibrent
l’importance relative des objectifs à court terme (comme la performance financière) et celle
des objectifs à long terme, centrés sur ce que les dirigeants veulent faire de leur organisation.
Ils sont aussi prospectifs parce qu’en remontant les effets aux causes, les auteurs font
l’hypothèse qu’en s’attaquant aux causes (exemple : l’organisation interne), on améliore les
effets de demain (exemple : les résultats financiers dans le cas des organisations ; l’impact
pour l’administration). Ainsi, le TBP, qui était au départ un outil de mesure, est devenu peu à
peu un outil de management essentiel dans des entreprises industrielles (Général Motor,
Ford), et de service (Metro Bank, National Insurance) Kaplan et Norton (1998). Les premiers
acteurs à l’utiliser dans une entreprise sont des ingénieurs avec la volonté de produire et de
suivre des indicateurs opérationnels de l’activité. Le même principe, guidé par la
connaissance des relations de causes à effets entre processus de production et résultats de
l’activité, est alors appliqué par les dirigeants eux-mêmes pour devenir « un outil de pilotage
devant aider les managers à exercer leurs responsabilités » (Mendoza et Zrihen, 1999) ; ou
bien « une organisation permanente d’informations destinées à déclencher et à orienter
l’action en même temps qu’à illustrer ses effets », Meric (2003).
À présent, nous nous intéressons à la définition de ce concept dynamique.

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I.1.2. Définition et évolution du tableau de bord prospectif
Le TBP est une approche de tableaux de bord stratégiques considérée par la littérature
anglo-saxonne comme une innovation managériale majeure de ces dernières années (Ittner et
Larcker, 1998) qui s’inscrit dans le courant moderne du contrôle de gestion dit « stratégique ».
De nombreuses définitions sont généralement formulées au sujet des tableaux de bord.
Pour H. Bouquin (2001) ; le tableau de bord « est un ensemble d’indicateurs peu

nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de
l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohérent avec leurs fonctions ». A. Fernandez (2003) considère
le tableau de bord comme un instrument de mesure de la performance nécessaire pour la prise
de décision pour tous les acteurs de l’entreprise. Cette définition implique la participation de
tous les individus de l’organisation et suppose une détermination préalable d’indicateurs de
mesure. Dans le même ordre d’idées, Alazard et Sépari (2005) désignent par tableaux de bord
un ensemble d’indicateurs organisés en système, suivi par la même équipe ou le même
responsable, pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les activités d’un service. De
même, N.Berland (2009 ; p115) propose un ensemble d’indicateurs peux nombreux mais à la
fois permettant de répondre à la question« qu’ai-je réalisé ? » et s’appuyant sur les réalisations
passées de l’entreprise. Ce seront alors des indicateurs de résultat ou d’état. D’autres
indicateurs doivent également répondre à la question « où allons-nous ? » en fonction de la
façon dont évolue l’entreprise. Ils seront alors prédictifs ou avancés.
Pour retrouver explicitement l’horizon temporel, il faut se référer à la définition de M.

Gervais (2005). Pour lui, les tableaux de bord représentent un système d’information
permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible, les données
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans celle-ci,
l’exercice des responsabilités. Ces définitions illustrent assurément les traits essentiels et les
objectifs d’un tableau de bord. Il s’agit, comme, le constate G. Naro (2006) : d’une part des
documents composés d’indicateurs clés, donc synthétiques et peux nombreux. Le maître mot
ici est la pertinence : ils doivent être bien adaptés à la problématique de gestion du
responsable utilisateur et favoriser une analyse rapide de la situation lui permettant de prendre
les bonnes décisions ; et d’autre part, ils sont organisés en système, en fonction des différents
niveaux de responsabilité et des interdépendances organisationnelles.

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Deux principes lui semblent à ce niveau indiqué : le principe de contrôlabilité : un

manager ne peut être tenu responsable uniquement sur la base des variables sur lesquelles il a
une réelle maîtrise et donc, des possibilités d’action ; le principe de cohérence : les
indicateurs de performance, doivent permettre la cohésion au sein de l’organisation, et faire
d’un système intégré, convergeant vers l’atteinte des objectifs organisationnels globaux. A cet
effet, ils constituent des outils de management : ils permettent à un manager de piloter en
toute autonomie le système qu’il a sous sa responsabilité, mais également favorisent la
coordination et la communication au sein de l’organisation. Les indicateurs fournissent en
effet une base de discussion et d’échanges entre responsables, entre les managers et leurs
subordonnées. Ils peuvent notamment permettre de clarifier les objectifs et l’évaluation des
résultats au service d’une direction par objectif. C’est ce dernier aspect qui reflète directement
notre cadre de recherche. De ce fait, pour s’inscrire dans une logique du management
stratégique, il faut considérer les tableaux de bord de type Balanced Scorecard. Pour cette
raison, nous pouvons retenir indifféremment les deux définitions suivantes :
 Kaplan et Norton (1998) : « Le TBP est un outil qui fournit aux dirigeants un cadre
de travail complet pour traduire le projet d’avenir et la stratégie de l’entreprise en un
ensemble cohérent d’indicateurs de performance ». Il décline la mission et la stratégie
en objectifs et en mesures qui s’inscrivent sur quatre axes : l’axe financier, celui des
performances vis-à-vis des clients, celui des processus internes et celui de
l’apprentissage organisationnel ;
 Alazard et Sépari (2001) « Le TBP est un outil de pilotage relier à la stratégie qui
considère que la mesure de la performance actuelle et future doit intégrer
l’environnement concurrentiel de l’entreprise, le développement des investissements
incorporels, l’insuffisance des indicateurs financiers en tant qu’outil de mesure ». Le
TBP est donc un modèle qui se veut une représentation équilibrée de la performance
dans laquelle, autour du centre de gravité que constituent la vision et la stratégie,
s’articulent quatre perspectives lui permettant de bien manager la stratégie.

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Figure 1. The Balanced Scorecard

Comment sommes-nous
Perçus par nos actionnaires ?
Axe
« financier »
Pour satisfaire nos clients et Pour réaliser notre

vision
nos actionnaires quels processus comment
devons-nous
devons-nous exceller ? apparaître à
nos clients ?
Axe Vision Axe

« processus et « client »
Internes » stratégie
Axe Pour réaliser notre

vision
« Apprentissage comment allons nous
maintenir
Innovation » notre aptitude au
changement
Source : Kaplan et Norton (1998)
Au regard de cette figure, l’on peut dire que le tableau de bord prospectif est un outil
dynamique qui facilite la visualisation de l’intégration des parties prenantes clés de

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l’entreprises dans le processus de transformation des inputs en output à des fins de création de
de valeur. Il est aussi souvent présenté comme un outil de pilotage de la performance. Dans le
cadre de ce travail de recherche, nous nous intéressons particulièrement à la performance
financière.
I.2. La performance : définition et dimensions
Nous commençons par définir le concept de performance pour ensuite montrer que la
performance financière dont il est question dans ce travail de recherche est une dimensions de
la performance parmi tant d’autres.
I.2.1. Définition de la performance
La performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement.

Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Elle
désigne alors l’action, son résultat et son succès9. Pour expliquer la performance, nous
retiendrons la définition de Bourguignon (2000) car elle regroupe les trois sens recensés ci-
dessus et lui reconnaît explicitement son caractère polysémique. Ainsi la performance peut se
définir comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la
variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat,
aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action).
Pour Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure
ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les résultats
atteints en les comparants aux résultats souhaités ou à des résultats étalons (Bouquin, 2004).
Dans ce contexte, l’évaluation de la performance peut être assimilée au «

benchmarking »10. La définition de Bourguignon (2000, p.934) s’applique autant à
l’organisation qu’à l’individu : « est performant celui ou celle qui atteint ses objectifs » (1995,
p.65). La performance d’une entreprise, d’une activité, d’un produit, d’une personne ? La
9 La performance en tant que succès n’existe pas en soi. Elle est fonction des représentations de la réussite et varie selon les entreprises et les
acteurs. La performance, résultat d’une action, ne contient pas de jugement de valeur, contrairement à la performance-succès. La
performance-action est un processus et non un résultat qui apparaît à un moment donné dans le temps. Cette performance contient et dépasse
largement la performance-résultat. En effet, elle « inclut les résultats mais aussi les activités, les tâches à accomplir » (Bourguignon, 1995,
p.64). Ce troisième sens est moins courant que les deux premiers, car il est absent de la définition française de la performance.
10
Démarche de recherche permanente et d’analyse des meilleures pratiques, pour ensuite mettre en œuvre des solutions visant à s’en
rapprocher. Michel Gervais (2005 ; p270)

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logique financière offre une solution mais qui est depuis longtemps problématique. Bouquin
(2004, p.63) représente la problématique générale de la performance de la manière suivante :
Figure 1 : La performance
Processus
Ressources Résultats
Économie Efficacité
Efficience
Efficience
Source : Bouquin H. (2004)
Selon H. Bouquin (2004), l’économie consiste à se procurer les ressources au moindre

coût ; l’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à
partir d’une quantité donnée de ressources : la rentabilité (rapport d’un bénéfice à des
capitaux investis) et la productivité (rapport d’un volume obtenu à un volume consommé)
sont deux exemples d’efficience. Enfin, l’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et
finalités poursuivis.
Mesurer la performance revient à mesurer les trois dimensions qui la composent. Pour
M. Gervais (2005 ; p123), la performance d’un responsable mesure son aptitude à atteindre un
objectif (standard) raisonnable qu’il s’est fixé ou qu’on lui a fixé. La performance exprime
communément un « résultat » obtenu, repéré et mesuré par des variables significatives. Une
entreprise est « performante » lorsque celle-ci, grâce à son potentiel de production, obtient les
meilleurs résultats par rapport aux entreprises de son secteur d’activité.
La performance peut donc être perçue comme un exploit ; c’est notamment le cas d’un
dépassement du résultat initialement attendu compte tenu des conditions d’exploitation. En
gestion, la performance englobe les concepts d’efficacité, réalisation d’un objectif
initialement identifié, et d’efficience, comparaison des résultats obtenus aux moyens mis en
œuvre pour la réalisation de l’objectif. La notion de performance est complexe et multiforme.
On peut toutefois distinguer la performance externe, qui intéresse les différents partenaires de

TOWO
l’entreprise, et la performance interne, liée au processus de production et aux relations

internes de l’entreprise.
I.2.2. Dimensions de la performance
La notion de performance est pluridimensionnelle. L’encyclopédie de comptabilité,

contrôle de gestion et audit la définit comme étant « la réalisation des objectifs organitionnels,
quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre
au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat
(action). Elle est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective
et dépend des référents choisis (buts, cibles) ». P. Voyer11 sous-tend le même point de vu en le
clarifiant, dans ce sens que la performance est une valeur ajoutée à un état initial ; l’atteinte
d’un résultat minimum requis ou acceptable, la réduction des non désirables, la réponse à un
besoin en terme de quantité, de qualité, de coût et de temps. L’on distingue à cet effet la
performance non financière et la performance financière lui trouve alors une dimension
stratégique, concurrentielle, organisationnelle, économique, sociale et financière.
a. La performance stratégique
De nombreux modèles ont tenté de définir la performance stratégique. Nous
retiendrons dans le cadre de notre étude, nous nous limiterons à la recherche de l’excellence,
la volonté stratégique et le concept de valeur ajoutée.
i. La recherche de l’excellence
La référence à l’excellence comme élément d’appréciation de la performance s’est développée
dans les années 1980 avec la publication des ouvrages tels que le prix de l’excellence par M.
Peters et R. Wattermann. Il relève huit(08) principes dont l’application conduit une entreprise
à la performance :
- Le parti pris pour l’action ou agir avant tout ;
- Rester à l’écoute du client ;
- Favoriser l’autonomie et l’esprit novateur ;
- Asseoir la productivité sur la motivation du travailleur ;
- Se mobiliser autour d’une valeur clé ;
- S’en tenir à ce que l’on sache mieux faire ;
11
P. Voyer, «le tableau de bord de gestion et indicateurs de performance », presse de l’université du Québec, Québec (2001, p84).

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- Préserver une structure simple et légère ;

- Allier souplesse et rigueur.
L’une des limites de ce modèle basé sur l’excellence est qu’il réduit la performance
stratégique à une application des principes qui ne peuvent servir de base à une évaluation
interne de l’entreprise.
ii. La performance sur le long terme

Dans ce cas, les résultats de la firme sont appréciés sur le long terme. A ce moment,
l’entreprise dite performante sera celle qui parviendra à maintenir le cap et à créer un écart
conséquent vis-à-vis des concurrents, à travers une logique de développement. En pratique,
l’entreprise s’appui sur une forte mobilisation et motivation de tous les membres de
l’organisation. Ce qui peut se traduire par « une obsession de gagner à tous les niveaux ».12
iii. La valeur ajoutée source de performance des entreprises

M. Gervais (2005, p271) analyse la valeur comme une méthode de conception ou de
re-conception du produit pour satisfaire au coût juste nécessaire le besoin d’un utilisateur (ou
d’un groupe d’utilisateurs), en respectant certaines contraintes. Elle consiste à partir des
besoins des clients, à définir d’une part les fonctions (les services rendus) que le produit doit
assumer, d’autre part à supprimer les éléments du produit répondant à des fonctions inutiles et
enfin à optimiser le rapport qualité/coût pour les fonctions demandées. Le besoin est une
nécessité ou un désir éprouvé par l’utilisateur ; il peut être exprimé ou implicite, réel ou latent,
mais il doit être traduit sous forme de fonctions à remplir par le produit.
Une entreprise performante doit être capable de créer de la valeur ajoutée. M. Porter
définit la valeur ajoutée comme étant la valeur qu’une firme crée pour ses clients, en plus des
coûts supportés par la firme pour la créer. Une valeur supérieure s’obtient en pratiquant des
prix inférieurs à ceux des concurrents, avec des avantages identiques, ou en fournissant des
avantages uniques compensant les prix élevés13 . Enfin nous pouvons dire que la performance
stratégique dépend des capacités de la firme à trouver des sources de valeur créatrices de
marges, ceci à travers une quête de l’excellence dans le long terme.
12
Marsume, « Encyclopédie de gestion », Economia, Paris, (1997, p1118)
13
M. Porter cité par Marsume (1997, p1118)

TOWO
b. La performance concurrentielle
Pour M. Porter, la performance de la firme ne dépend pas seulement de la seule action
de la firme, mais aussi de sa capacité d’accommoder à son environnement concurrentiel. Cette
concurrence peut s’exercer : dans le cadre des systèmes concurrentiels, par le jeu des forces
concurrentielles et par l’appropriation des parts de marché. Ainsi, la performance
concurrentielle peut également être assimilée à l’atteinte des objectifs fixés dans un
environnement concurrentiel.
i. Les systèmes concurrentiels

La performance concurrentielle est fonction de la nature même des systèmes
concurrentiels compte tenu des modes de compétition qui y sont de règle. A cet effet l’on
distingue les systèmes concentrés relevant des économies d’échelles et de l’effet d’expérience
(système axé sur les quantités) ; les systèmes fragmentés quant à eux laissent place de
multiples différenciations concurrentielles sans que la taille y soit un élément décisif. Les
systèmes spécialisés dans lesquels les firmes jouent soit sur les volumes, soit sur la
différenciation des produits. Enfin les systèmes en impasse concurrentielle, dans les quels la
performance est provisoirement impossible du fait de l’absence d’expérience.
ii. La part de marché

C’est la logique qui a prévalue dans les années 1970. L’entreprise la plus performante est
celle qui avait la plus grosse part de marché. Ce modèle ne s’applique que dans les systèmes
où le volume combiné aux effets de la croissance permet d’obtenir des gains de croissance
conduisant à des distances rapides avec les concurrents. (effet d’expérience et économie
d’échelle).
iii. Le jeu de forces concurrentielles

Dans ce cas, l’entreprise performante pour M. PORTER est celle qui maîtrise les règles de
jeux de son environnement concurrentiel et s’en accommode parfaitement. L’environnement
concurrentiel est caractérisé par cinq forces qui s’y exercent notamment les nouveaux produits
entrants, la rivalité entre les firmes existantes, l’existence des produits substituables et enfin
les fournisseurs et les clients à travers leur pouvoir de négociation. Dans ce type réside
l’exploitation d’un potentiel existant en vue de conserver une position dominante, avec le
développement de nouveaux avantages concurrentiels par l’anticipation ou la construction des
règles de jeu qui prévaudront dans l’avenir.

TOWO
c. La performance économique et financière

Elle repose sur la formation du résultat et les chaînes de ratios. Ces deux
caractéristiques montrent que la performance économique et financière est une mesure
quantitative un élément au cœur de l’évaluation de la vie de l’entreprise. Elle utilise la
décomposition du compte résultat pour une meilleure compréhension des événements et la
chaîne des ratios pour mieux expliquer la rentabilité des capitaux et l’effet de levier
correspondant.
Cette classification des types de performances retenue par Marmuse quatre années
plutôt en plus des performances stratégique et concurrentielle met en place la performance
socio-économique et la performance économique et financière, critères à la base de la
classification de Liouville et Bayard en 2001.
En définitive compte tenu de tous les développements qui précèdent, nous notons sans
nous tromper que le caractère multi dimensionnel de la notion de performance justifie la
panoplie de typologies passée en revue et bien d’autres non évoquées. Après l’inventaire de
ces types de performance le positionnement de notre étude retient la performance managériale
et la performance commerciale deux types de performance qui se justifient par les travaux des
auteurs ci-dessus évoqués. Après cette mise au point, il est important de s’intéresser à la
mesure de la notion de performance notamment ses différents indicateurs ainsi que leurs rôles
dans le domaine de la gestion des entreprises en général et la gestion des PME en particulier.
La performance étant définie, il convient à présent de s’intéresser à sa mesure.

Comment mesurer.
Tableau 3 : Attentes des parties prenantes et mesure des performances associées
Partenaires Principales attentes des Actions ou résultats des actions pour
partenaires satisfaire les partenaires
- résultat net/capitaux propres
meilleur rentabilité financière - dividende distribué
Actionnaires/
- plus values
bailleurs de fonds
croissance de son activité taux de croissance du chiffre d’affaires
-investissements infrastructurels
pérennité de l’entreprise
réalisés
Employés meilleures rémunérations -augmentation des salaires
bonus, emploi stable et nombre de formations offertes

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promotion et acquisition des savoirs spécifiques

Incitation, motivation et
sanctions
pour agir sur les
performances
- taux de licenciements ;
sécurité de l’emploi - respects du volet social des
pérennité de l’entreprise privatisations (paiement des droits
sociaux…)
-baisse du nombre de pannes ou d’interruption du
meilleure qualité service ;
des services, -traitement rapide des plaintes ;
estime. -baisse des files d’attentes aux guichets (paiements,
Clients
raccordement, abonnement…)
meilleurs prix baisse des prix
disponibilité du service investissement en extension du réseau,
(accès) Service après vente (SAV)
pérennité de l’offre maintenance de l’infrastructure
réductions du chômage nombre d’emplois créés
égalité dans l’accès au service
extension du réseau dans les zones
Concurrence équitable et
État rurales
licite,
contribution à la richesse
nationale globale et locale respect du cahier de charge
règlement des impôts
Compensations monétaires: salaires,
bonus, stock-options. Compétence pour la gestion de
Managers
Psychologiques: Satisfaction, l’organisation.
pouvoir et réputation.
Communauté Prestige national, respect des Licence de travailler, une
locale; institutions légales, normatives et légitimité.
citoyens etc. cognitives.

TOWO
Respect des institutions légales,

normatives et cognitives. Légitimité et licence de
Société civile Contribution à l’intérêt commun. travailler , stabilité de l’emploi,
Stabilité de l’emploi, résolution de résolution de conflits
conflits
Respect des engagements
Fournisseurs Efficience, réduction des Respect des délais fournisseurs,
coûts, innovation maximisation des volumes d’achat
technologique etc.
Source : nos soins
Il apparaît du tableau ci-dessus que la performance de l’entreprise et générale, et sa
performance financière en particulier, intéresse une vaste sphère de parties prenantes. Il est
donc nécessaire pour toute entreprise d’intégrer chacune de ces parties prenantes dans le
processus de la performance financière. Le tableau de bord prospectif est un dispositif
important à cet effet.
SECTION 2 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF COMME OUTIL DE PILOTAGE

DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE
Avant tout rapprochement entre TBP et PF, il est important d’effectuer une
clarification de la notion de pilotage de la performance.
II.1. Système de pilotage de la performance
Après avoir défini la notion de performance, nous nous intéressons aux moyens de
pilotage de celle-ci. C. Selmer (2002) définit le pilotage de la performance
comme « l’ensemble des pratiques formelles qu’une organisation crée pour aider les acteurs
de la performance : qu’attend t’on d’eux, quels sont les moyens à mettre à leur disposition ?
Comment évaluer les résultats obtenus ? ». C. Selmer (2002, p171). D’autres auteurs comme
D. Narcie14, le pilotage se résume aux trois étapes suivantes : La définition de la stratégie, la
mise en œuvre de la stratégie et le contrôle de l’évaluation de l’entreprise.
Selon L. Vilain (2003, P 21) « le système de pilotage de l'entreprise est composé de

différents supports d'informations, nous distinguons en pratique trois catégories d'outils de
pilotage à savoir les outils prévisionnels, les outils qui comparent les résultats aux objectifs et
enfin les outils de performance. ».
14
Cité par Vilain

TOWO
II.1.1. Les outils prévisionnels
Ils permettent d'étudier le futur et s'y intéresser en fonction des opportunités et de son
savoir-faire. Il existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels notamment le plan
stratégique, qui a pour objectif de définir à long terme (5 a 10 ans) de façon concise et
confidentielle, l'objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu’elle a adoptée vis-à-
vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...). Ensuite, sur le plan opérationnel, ce
document a une vision a moyen terme et comprend premièrement une valorisation de façon
détaillée du programme des investissements techniques et financiers, puis les modes de
financement retenus pour compléter l'autofinancement et des comptes de résultats
prévisionnels. En fin le budget qui constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour
l'exercice suivant au travers des investissements et de l'exploitation.
II.1.2. Les outils de suivi des réalisations
Ils permettent d'interpréter les écarts et prendre les décisions correctives. Afin de
constater et d'analyser a posteriori les performances de l'organisation, il existe différents
moyens tels que la comptabilité générale qui rend compte globalement du résultat d'une
période grâce au compte de résultat et de la situation du patrimoine en fin de période par
l'intermédiaire du Bilan. D'un point de vue du pilotage de la performance, Lorino (1999,
p102) fait un rapprochement de cet outil qu'il est lourd et souvent peu compréhensible pour
les opérationnels. A côté de la comptabilité générale vient la comptabilité analytique de
gestion chaque responsable suit ainsi ses coûts de revient, ses charges, son chiffre d’affaires,
sa marge, sa rentabilité. Le contrôle budgétaire à son tour permet, pour une unité de gestion,
de suivre ses frais de fonctionnement (salaires, frais de déplacement, invitations ...) afin de
les comparer au budget et d'analyser les écarts. Pour Lorino (1999)15 le reporting, ou remontée
des comptes est un système de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et stables
dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d'une période à l'autre. Enfin le
tableau de bord qui selon Lorino (1999) s’apparente à un système dédié à l'action en orientant
les comportements collectifs et individuels. Son élaboration se fait donc de manière
participative, de façon à prendre en compte toutes les aspirations des individus, aspirations qui
ne sont pas contraires à la vision globale de l’entreprise.
15 Cité par Laurent Vilain (2003, p22)

TOWO
II.2. Lien entre tableau de bord prospectif et performance financière
L’intérêt primaire d’un tel système de mesure de la performance organisationnelle est

traduit par les propos de Kaplan et Norton (1992) : « On ne gère que ce que l’on mesure ». En
effet, même si cela paraît d’emblée tautologique, il apparaît difficile de gérer une entreprise
sans outil de projection et de suivi adaptés. Dans cette logique Gibert (2000), soutient que
l’ « on peut faire beaucoup de choses sans instruments de mesure : de la politique, de la
morale, de l’idéologie,…, mais pas de la gestion ».
Au-delà de ce premier intérêt ou le système de mesure constitue une condition

préalable à l’existence d’un mode de management dans l’entreprise, ce dernier peut être
appréhendé, dans le même sens qu’Atkisson et al. (1997), à la fois comme un système de
coordination, de suivi et de diagnostic. A Fernandez (2003) continue dans cette lancée en
affirmant que « pour piloter, il faut bien mesurer ».
D’une manière générale, les systèmes traditionnels de contrôle de gestion ont été
largement critiqués dans tous les pays, du fait de la non prise en compte des déterminants non
financiers de la performance et de leur incapacité à s’adapter aux enjeux de la gestion
moderne. La mise en place du BSC par Kaplan et Norton est fondée sur le constat de
dysfonctionnements répétés des systèmes d’analyse de la performance des organisations.
Précisément, avant le développement du modèle TBP, Johnson et Kaplan (1987) avaient
montré la nécessité de relier davantage les performances élémentaires mesurées par le
contrôle « opérationnel », à la stratégie. C’est ainsi une des vocations du BSC que de mieux
intégrer le domaine de la performance opérationnelle et celui des orientations stratégiques au
sein d’un modèle destiné à expliquer la performance globale, appréhendée à travers quatre
axes : axe financier, axe client, axe processus interne, axe apprentissage organisationnel et
innovation.
II.2.1. L’axe financier et L’axe client
L’Axe « financier » et l’axe « client » constituent les deux premiers volets du tableau
de bord prospectif.
a. L’axe « financier »
La question principale à laquelle répond l’axe financier du TBP est : « quel regard les
actionnaires portent-ils sur l’entreprise ?». En d’autres termes, il s’agit de s’interroger dans
notre travail sur ce que l’entreprise apporte aux actionnaires ? La réponse à cette question est

TOWO
la valeur. Malgré les discours des nombreux démagogues, l’entreprise existe pour réaliser un
profit. Lorsqu’un investisseur (fut-il étatique), prend des parts dans un établissement de crédit,
il attend en retour une rémunération justifiant sa confiance et sa prise de risque. (A.
Fernandez, 2003).
Les mesures de la performance financière indiquent si la stratégie de l’entreprise, sa

mise en place et sa réalisation apportent un plus au bas du bilan. La création de valeur pour
l’actionnaire demeure donc le principal objectif pour bon nombre de dirigeants de nos
entreprises. Pourtant, « une entreprise qui ne gagne que de l’argent est bien pauvre ! » disait
Henry Ford18. Cette phrase, qui incarne parfaitement le fonctionnement de nos entreprises,
résume pour ainsi dire la philosophie du Balanced Scorecard.
Les entreprises ont coutume de mesurer leur performance en termes de coûts et de

productivité, de rendement des capitaux propres et de bénéfices par action. Il est important
aujourd’hui de dépasser cet héritage de l’entreprise industrialo taylorienne.19 Comme le
souligne Peter F. Drucker (1999), ne croyez cependant que connaître le coût de vos opérations
va suffire. Pour réussir sur le marché mondial toujours plus concurrentiel qui caractérise
l’environnement actuel, une entreprise se doit de connaître les coûts de l’ensemble de la
chaîne de valeur. Dans ce contexte, la gestion des coûts et la maximisation des profits passent
obligatoirement par le rapprochement et le travail en commun avec les autres membres de la
chaîne.
Les entreprises commencent donc à dépasser le contrôle de coûts y afférents à des

opérations strictement internes pour s’intéresser a l’ensemble du coût du processus
économique complet, dans lequel même le plus grand groupe n’est qu’un lien parmi
d’autres. Nombreuses sont des entreprises qui ont d’ores et déjà abandonné les systèmes
traditionnels de contrôle des coûts pour passer à l’analyse des coûts par activité (Activity-
Based Costing ou ABC) qui calcule le coût du processus complet de mise à disposition d’un
produit ou d’un service. La méthode ABC regroupe en une seule analyse ce qui constituait
auparavant plusieurs études séparées – analyse de la valeur, analyse des processus, gestion de
la qualité et contrôle des coûts. Grâce à cette méthode, les entreprises de services et les
organisations fondées sur le savoir-faire ont enfin la possibilité d’obtenir des informations sur
les coûts (en visualisant les indicateurs de leur TBP) et de contrôler le résultat. L’axe
financier représente les objectifs à long terme de l’entreprise. Kaplan & Norton proposent
trois phases stratégiques financières qui, croisées avec la situation de marché de l’entreprise

TOWO
(croissance, maintien, maturité), fournissent une gamme d’indicateurs, susceptibles d’être

adaptés au contexte particulier de l’entreprise.
Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques (retour sur investissement,
Cash-flow) ; la nouveauté est dans la volonté de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité
client (nouveaux clients, clients ciblés, clients non rentables) ainsi qu’au processus de création
des produits et services (recherche et développement, nouveaux produits et services).
A travers cet axe, il convient, pour un dirigeant, de ne pas uniquement se focaliser sur
le profit, le ROI (Return on Investment), et le cash-flow.20 Ces mesures « classiques » ne
reflètent pas forcement les bonnes informations pour le diagnostic stratégique de l’entreprise.
Il est pertinent de s’appuyer sur les avancées du contrôle de gestion avec d’autres outils tels
que la méthode ABC (Activité Basée sur les Coûts) plus dynamique que les ratios financiers.
Le TBP montre que les indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie
intégrante du système d’information. En effet, employés et managers doivent comprendre les
conséquences financières de leurs actes et de leurs décisions. Quant aux dirigeants, il leur
permet de comprendre les déterminants de la performance financière à long terme.
b. L’axe « client »
Même si nous semblons le redécouvrir, la satisfaction du client est bien la règle de
survie de toute entreprise qui plus est une entreprise. Nous ne sommes plus à l’époque où,
grâce à une position dominante inexpugnable (qui résiste aux attaques), une entreprise pouvait
dédaigner ses clients captifs. Aucun avantage concurrentiel durable ne pourra être envisagé
s’il n’a pas pour finalité l’accroissement de la satisfaction du client.
L’objectif visé par le TBP à la perspective « client », est de répondre à la

question : « comment les clients nous considèrent-ils ? » c’est à dire de rechercher ce qu’une
entreprise apporte à ses clients ? La réponse à cette question est toujours la valeur. Ce qui
revient à comprendre pourquoi les clients optent pour notre offre et pas celle du concurrent.
A. Fernandez (2003), rappelle à ce sujet que c’est bien en améliorant ses parts de
marché que l’entreprise affichera une santé durable. Satisfaire le client est un travail de longue
haleine qui va mobiliser les ressources de l’entreprise. Aujourd’hui, il n’existe plus de
clientèle captive, attendant passivement de nouveaux produits et les prix affichés
ultérieurement. Avec la globalisation des marchés, le client est maintenant plus informés à

TOWO
propos de l’offre concurrente, et peut comparer en connaissance de cause, produits et services.

En fait, nous sommes en train de vivre un basculement du modèle d’équilibre économique.
Kaplan et Norton insistent sur le fait que, grâce à cet axe les managers identifient les
segments de marché visés par leurs départements, ainsi que les indicateurs de performance sur
ces segments cibles.
Cet axe comprend généralement plusieurs indicateurs génériques de ce que doit être le
résultat d’une stratégie clairement formulée et mise en œuvre avec rigueur. Ces indicateurs
clés de résultat concernent entre autres, la satisfaction et la fidélisation des clients existants,
l’extension de la base de la clientèle, la rentabilité par catégorie de clients, la part de marché
sur les segments ciblés.
Grosso modo, Kaplan et Norton (1999), relèvent que les besoins des clients se classent
en quatre catégories : le temps, la qualité, la performance et le service. Les indicateurs de la
perspective client permettent ainsi aux cadres dirigeants d’établir des mesures clés de la
performance (fidélisation, conservation, acquisition etc.), parfaitement adaptées aux segments
visés. Le schéma ci-dessous résume clairement les déterminants de l’axe « client ». Figure 5
Une institution financière comme l’entreprise peut mesurer sa « part du portefeuille » à

partir du pourcentage de l’ensemble des opérations financières d’une catégorie de clients qui
lui revient.
Figure 4 : les indicateurs clés de l’axe client

Part de marché
Acquisition des Rentabilité par segment Conservation des

clients nouveaux clients
Satisfaction des clients
Source : Nos soins

TOWO
Ces indicateurs clés de l’axe client peuvent être résumés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 4 : Signification des indicateurs clés de l’axe client

Part de marché Indique la part (exprimée en nombre de clients, en chiffre
d’affaires) d’un certain marché revenant à une entreprise.
Acquisition de nouveaux Mesure, en termes absolus ou relatifs, le nombre de clients
clients attirés ou gagnés.
Conservation des clients Evalue le niveau de satisfaction des clients en fonction des
critères des relations durables avec ses clients
Rentabilité par segment Mesure le bénéfice net généré par un client ou une catégorie de
clients, déduction faite des coûts correspondants.
Source : Nos soins
Une fois ces indicateurs définis, les managers ont une idée précise de l’identité des
segments de marché qui constituent leur cible, et disposent d’un ensemble de mesures pour
chacun. Les indicateurs traduisent les objectifs pour les activités de marketing, commerciales,
logistiques et développement de produits et services.
II.2.2. L’axe processus interne et l’axe apprentissage organisation
Les axes processus interne et apprentissage organisation constituent les deux derniers
volets du TBP.
a. Axe processus interne

Il est nécessaire de mesurer le bon fonctionnement des processus pour s’assurer de sa
qualité et la développer, tout particulièrement dans les domaines de la prestation des services.
L’approche client est importante dans la mesure où elle permet à l’entreprise de savoir ce
qu’elle doit faire en interne pour satisfaire la clientèle. Il est vrai qu’une bonne performance
au regard des clients découle effectivement des processus, des décisions et des actions de
toute l’entreprise, et les managers doivent focaliser leur attention sur ceux qui vont dans ce
sens. Kaplan et Norton (1999). Un indicateur de fonctionnement des processus évalue le
respect des référentiels ou des règles de jeu définis pour le processus.
Les dirigeants s’appuient sur l’axe processus interne pour identifier les processus clés
de l’entreprise. L’analyse de Kaplan et Norton (1998), relève deux différences fondamentales
entre la démarche du TBP et les systèmes classiques de visualisation de l’activité, dont le rôle
est de surveiller et d’améliorer les processus existants. Ils vont parfois au delà du seul aspect

TOWO
financier en incorporant des indicateurs de qualité et de temps, mais il reste axé sur
l’amélioration des processus existants.
Le TBP au contraire met en lumière des processus nouveaux, que l’entreprise doit
parfaitement maîtriser pour atteindre des objectifs qu’elle s’est fixée, tant financier qu’à
l’égard de ses clients. Les indicateurs de processus interne du TBP identifient des processus
dont certains n’existent peut être pas encore, qui jouent véritablement un rôle clé dans la
performance stratégique de l’entreprise.
La seconde différence est l’incorporation des processus d’innovation dans cette

catégorie d’indicateurs. Les systèmes classiques de mesure de la performance se focalisent
sur des processus qui entrent dans la fourniture des produits et services existants aux clients
existants. Ils s’efforcent de contrôler et d’améliorer les opérations existantes, qui représentent
la phase courte de création de la valeur, 22 mais les déterminants de la performance financière
à long terme peuvent conduire une entreprise à créer des produits et des services nouveaux
répondant aux besoins futurs des clients actuels et à venir.
Le processus d’innovation, phase longue de création de valeur, est, pour bon nombre
d’entreprises, un déterminant plus important de la performance financière future que la phase
courte. Il s’agit donc pour cet axe de s’interroger sur des processus essentiels qui contribuent
à procurer un avantage concurrentiel à L’organisation. L’innovation est à l’évidence un
processus déterminant (importance accordée à la recherche, nombre de brevets déposés,
proportion de nouveaux produits), la qualité du service après-vente est également une des
composantes essentielles de la satisfaction du client. Le processus de production des prêts ne
doit pas être oublié, mais il a toujours été au cœur des préoccupations des managers.
L’objectif de cet axe est par conséquent de prendre en compte l’ensemble des processus
internes en particulier l’innovation et la production. Il englobe des indicateurs qui vont
mesurer l’impact des décisions relatives aux processus clés de création de valeur que la firme
met en place afin de répondre efficacement aux besoins de la clientèle (temps moyen d’étude
de dossier, temps de mise à disposition des fonds, temps de réponse aux requêtes adressées
par les clients etc.).
b. Axe apprentissage organisationnel

Le quatrième et dernier axe du TBP est celui de l’apprentissage organisationnel. Helriegel –
Slocum – Woodan (2001) définissent l’apprentissage organisationnel comme étant le
processus qui, à l’intérieur d’une organisation, permet de répandre la connaissance des

TOWO
relations de cause à effet entre l’action et son résultat, et la connaissance des effets que
l’environnement exerce sur ces relations. Cela exige un mécanisme grâce auquel le savoir de
l’individu peut être partagé, évalué et intégré au savoir des autres membres de l’organisation.
Pour atteindre un succès durable, une entreprise doit devenir une entité vivante indépendante
qui reflète les valeurs collectives de tous les employés.
Le rôle du leader est de donner naissance à cette entité – de faire émerger le sens de sa
finalité et de sa vision – afin de libérer l’âme de l’entreprise (R. Barret, 1998). Norton et
Kaplan positionnent ce dernier axe comme étant celui qui contient les moyens et les facteurs
permettant d’améliorer les critères des trois autres axes. Ils ont déterminé dans leur livre
« Balanced Scorecard », une hypothèse sur la chaîne des causes à effet amenant à un succès
stratégique : La base fondamentale pour le succès stratégique doit se réaliser avec le
personnel de l’organisation.
Cet axe répond ainsi à la question : comment piloter le changement ? , continuons –

nous à améliorer et à créer ? A cette question, les auteurs définissent trois composantes dans
l’apprentissage organisationnel : les hommes, les systèmes, les procédures. Les axes
« financiers », « clients » et « processus internes » révèlent le fossé entre les capacités
actuelles des hommes, des systèmes et des procédures, et celles qui sont nécessaire à une
véritable avancée de la performance. Pour combler ce fossé, les entreprises doivent investir
afin de donner de nouvelles compétences à leurs salariés, d’améliorer les systèmes
d’information et d’ajuster les procédures et les pratiques. Ces objectifs s’articulent autour de
l’axe « apprentissage organisationnel ».
En d’autres termes, il concerne les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs stratégiques définis. Les composantes de cet axe regroupe pour l’essentiel des
potentialités des salariés (productivité du travail, motivation etc.) et du système d’information
(outre les qualités habituelles, pertinence, rapidité d’obtention, précision etc.). En effet, selon
P. Drucker, l’innovation des personnes créatrices est la seule source assurée du succès et
d’avantage concurrentiel à long terme et que chaque aspect d’une organisation peut être
reproduit par d’autres.
Dans une organisation en croissance, ou la culture encourage les personnes à faire des
suggestions et à remettre en cause le statu quo, il en résulte un flux important de nouvelles
idées générées par les employés. Ces idées sont essentielles au développent futur de
l’entreprise, parce qu’elles viennent des experts qui sont impliqués directement et

TOWO
quotidiennement dans les processus et métiers de l’entreprise. Dans cette logique, Abdel
kader Baaziz & M. Khelil (2006) soutient que la perspective organisationnelle s’intéresse aux
talents. Elle comprend des indicateurs qui traduisent la création de valeur pour les clients par
l’innovation, par l’exploitation des compétences spécifiques, par l’accroissement de
l’apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à moyen et long terme permettant
de développer les actifs intangibles de l’entreprise. Ce dernier axe renseigne sur les
infrastructures que l’entreprise doit mettre en place pour améliorer la performance et générer
la croissance à long terme. Cependant, les moyens restent complexes, onéreux et lourds à
mettre en ouvre.
D’une manière générale, comme l’indique la représentation ci-dessous, la définition de

ces quatre axes doit permettre d’orienter la réflexion des managers sur les multiples
dimensions de leur performance, tout en les invitant à se projeter, non seulement, sur les
différentes logiques organisationnelles, sur divers horizons de temps, mais aussi sur différents
acteurs.
Figure 5 : Les dimensions de la performance organisationnelle

Dimension « résultats
financiers »
Dimension Vision et Dimension

« clients » stratégie « processus
interne »
Dimension
« Apprentissage
organisationnel »
Source : Kaplan et Norton. (1992)

TOWO
Lorsque nous appliquons ce schéma à une entreprise bancaire, à travers ces quatre
dimensions, deux horizons de temps sont ainsi présentés. Le court et le moyen terme sont pris
en considération par les dimensions « processus interne », « clients », et « résultats
financiers ». Le long terme est lui appréhendé par les dimensions « apprentissage
organisationnelle » et « clients ». Avec cette dernière logique, le BSC prend en considération
le fait qu’un succès sur le long terme est fonction, non seulement, de la capacité de
l’entreprise à apprendre et croître de manière continue, mais aussi de maîtriser le processus
de création de valeur, en particulier vis-à-vis des clients (Brewer, 2002).
En fin, les quatre dimensions permettent de représenter trois partenaires majeurs de

l’entreprise à savoir les actionnaires, les clients et les employés autour d’une vision
englobante de l’organisation permettant la définition et la mise en œuvre d’une stratégie
(Fernandes et al., 2005). En effet, l’actionnaire est représenté à travers la dimension
« résultats financiers ». Le concernant, le TBP aborde le problème de création de valeur.
Cependant, pour résoudre ce problème, deux autres acteurs de l’organisation à savoir les
employés et les clients, sont pris en considération par le modèle à travers deux éléments
(Epsteine, Manzoni, 1998) : Le premier de ces éléments concerne la création de valeur à
travers les clients. Le second élément est de maintenir cette valeur créée dans le temps. Une
utilisation performante des ressources actuelles ne suffit pas. L’entreprise doit apprendre à se
développer. Cette perspective capture des indicateurs axés sur l’apprentissage organisationnel,
la croissance et l’innovation, notamment à travers la capacité des membres de l’entreprise à
développer les compétences.
Le modèle ci-dessus permet au total de regrouper l’ensemble des indicateurs de

performance en quatre grandes classes, celles-ci étant construites sur la base de la vision et de
la stratégie de l’entreprise. Il faut noter que les dimensions développées précédemment, ne
constituent pas un modèle statistique ou universel. « Elles forment plutôt une toile de fond ou
un cadre général d’analyse qui permet d’appréhender le système d’indicateurs de performance
de l’entreprise dans un contexte de plus en plus concurrentiel où la performance ne se traduit
plus seulement en terme de rendement financiers » (Bergerons, 2002).
Au terme de ce chapitre, il apparaît que le TBP peut être appréhendé comme un outil
ayant vocation, non seulement, à mesurer la performance organisationnelle, mais aussi à
piloter la stratégie de l’entreprise. Epstein et Manzoni (1998) sont, eux, plus précis dans la
description des finalités de cet outil. En effet, ces auteurs indiquent qu’il permet de fournir

TOWO
aux responsables un suivi de la performance périodique et succinct, de son centre de

responsabilité afin de guider sa prise de décision, d’informer le niveau supérieur de son unité
en complément de la délégation de responsabilité, de positionner chacun des centres de
responsabilités par rapport à la stratégie globale de l’entreprise, d’identifier ses facteurs clés
de succès ainsi que ses propres indicateurs de performance, et, enfin, de participer à la
redéfinition de la stratégie de l’entreprise.
Cette partie avait pour objectif de présenter la nécessité d’un instrument de pilotage
de la performance comme le tableau de bord prospectif pour la santé financière d’une
entreprise. Au terme de cette partie, nous avons, dans une première analyse, effectué une
présentation la plus analytique possible de la structure d’accueil qu’est la Pasta SA. Il apparaît
que la Pasta est une entreprise qui a pris conscience de la nécessité de manager sa
performance dans un environnement hautement concurrentiel et par conséquent, imprévisible.
Aussi, dans une seconde analyse, nous nous sommes servis de la littérature existante pour
montrer que le tableau de bord prospectif avait un rôle à jouer dans le management et le
pilotage de la performance de l’entreprise dans l’intérêt de toutes ses parties prenantes. Il
devient donc nécessaire de procéder à une vérification empirique des découvertes théoriques
réalisées dans cette partie. C’est l’objet de la deuxième partie de ce mémoire.

TOWO
DEUXIEME PARTIE :
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET
PERFORMANCE FINANCIERE A LA PASTA S.A
Nous présenterons dans cette partie l’approche méthodologique de notre étude

(chapitre 3) ; ainsi que nos éventuelles essais d’amélioration (chapitre 4).

TOWO
CHAPITRE 3 : DÉMARCHE D’IDENTIFICATION DU TABLEAU DE

BORD COMME OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
FINANCIÈRE
L’objet de ce chapitre est de présenter la démarche qui nous a guidés tout au long de la
rédaction de ce travail de recherche. Dans cette perspective, nous allons dans une première
analyse, présenter l’organisation de l’enquête exploratoire réalisée. Dans une deuxième
analyse, nous allons présenter les méthodes de collecte et d’analyse des données mobilisées.
SECTION I : ORGANISATION DE L’ENQUÊTE EXPLORATOIRE

Dans cette section, nous rappelons les éléments fondamentaux de notre recherche. En
d’autres termes, Nous illustrons le cadre de notre enquête (I), les outils utilisés et les objectifs
visés par cette enquête (II).
I.1. Cadre de l’enquête
Le cadre de notre enquête se décline en sa population, son échantillon et sa périodicité.
I.1.1. Population et échantillon
a- Population
Par définition, la population d’une étude fait référence au groupe d’individus,

d’événements ou de choses intéressantes que le chercheur souhaite étudier (De Boislandelle,
1998). Pour Quivy et Campenhoudt (1995) ,39 le mot « population » doit être compris dans
son sens le plus large, celui « d’un ensemble d’éléments constituant un tout ». Ainsi, dans le
cadre de notre enquête, la population est constituée de l’ensemble du personnel de
l’entreprise environ 300 employés.
b- Échantillon
Toute enquête vise à établir les conclusions ayant une portée générale. Sauf exception,
habituellement l’enquête porte, non sur l’ensemble de la population de référence, mais sur une
fraction de la population appelée échantillon.
Il en découle donc que l’échantillon doit être choisi, selon des critères précis de telle
sorte que, les résultats obtenus soient applicables à la population de référence. Pour cette

TOWO
raison, nous avons défini un échantillon de 49 employés (principalement de la direction

générale et des postes de responsabilité) constitué en majorité des directeurs et sous
directeurs, et scindés en quatre (04) degrés de niveaux de responsabilité : des directeurs
(techniques, RH, comptabilité, commerciaux), des sous-directeurs, des chefs de services et
des employés situés au plus bas niveau de l’échelle. Tel est le cas parce que le balanced
scorecard intègre aussi bien les aspects quantitatifs que qualitatifs que nous souhaitons
exploiter dans le cadre de ce travail de recherche.
Pour les directeurs et sous directeurs, le choix était justifié par leur position stratégique
au sein de l’entreprise et surtout par la relation de leur département et de leurs compétences
dans la mise en œuvre de la stratégie. Ils remplissent donc les critères qualitatifs et quantitatifs
relatifs à l’instrument de mesure et de pilotage de la performance que nous souhaitons
apprécier au sein de la structure d’accueil.
I.1.2. Périodicité de l’enquête
L’enquête a été réalisée à LA PASTA SA sur une période de quatre mois. Précisément
sur la période allant de Mai 2017 à Août de la même année. Cet intervalle de temps nous a
permis d’administrer notre outil de collecte des données, a donné la possibilité aux
responsables ciblés d’apporter quelques éléments de réponses, et nous avons récupéré des
exemplaires administrés.
Nous devons cependant reconnaître que le manque de disponibilité du personnel et

l’identification même au sein de la structure de la personne la plus à même à répondre aux
questions posées, ont été des difficultés ayant conduit dans certains cas à réaliser plusieurs
entretiens afin de disposer du maximum d’informations. Les résultats obtenus reflètent la
vision des personnes interrogées, qui peuvent dans certains cas n’avoir eu aucune
connaissance ou une connaissance partielle du sujet traité.
I.2. Les outils de l’enquête et les objectifs visés
I.2.1. Les outils de l’enquête
Le principal outil de notre enquête est un formulaire de 20 questions intégrant les

quatre axes du TBP. Ces questions sont inspirées de la littérature portant simultanément sur
le contrôle de gestion, le pilotage stratégique, le TBP et la performance financière. Nous
avons recueilli 49 exemplaires du questionnaire sur 60 possibles (voir tableau ci-après). Le

TOWO
traitement des informations a été effectué par des regroupements selon la nature des
questions.
L’autre élément pouvant être considéré comme outil de l’enquête est identifié par
l’ensemble des entretiens dont nous avons pu bénéficier.
Ces entretiens ont été menés sous un mode direct et nous ont permis d’échanger sur
des préoccupations d’ordre général tant en contrôle de gestion qu’en management de la
performance. Les informations recueillies nous ont permis de recenser quelques indicateurs
actuels de gestion.
Tableau 3.1 : Répartition des individus de notre enquête

Chefs de
Directeurs Sous directeurs Employés total
service
Formulaires administrés 3 7 9 41 60
Formulaires récupérés 3 7 9 30 49
Taux de réponses 100 % 100 % 100 % 73,17 % 81,67%
Source : Notre enquête
Au regard du tableau ci-dessus, nous avons prospecté 60 individus statistiques au sein
de l’entreprise. Il ressort qu’au terme des quatre mois d’enquête, seuls certains employés
n’ont pas pu renseigner le formulaire d’enquête qui leur avait été administré. En effet, certains
formulaires sont retournés mal renseignés et d’autres n’ont pas du tout été renseignés. Par
contre, les différents responsables prospectés ont tous pu renseigner le formulaire d’enquête et
de manière satisfaisante. Nous affichons donc au total un taux de réponse de près de 82 %. Ce
qui, du point de vue statistique, est largement significatif pour la généralisation du résultat à
l’ensemble de la structure d’accueil.
I.2.2. Objectifs de l’enquête
L’objectif poursuivi est, en complément des développements précédents, d’analyser

l’apport du tableau de bord prospectif au management de la performance financière de la
structure d’accueil.
Un autre objectif est de mettre en exergue la corrélation qui pourrait exister entre le
tableau de bord prospectif et la performance des entreprises au Cameroun ; Deuxièmement
d’établir les relations qui existent entre le choix des indicateurs pertinents d’un tableau de
bord et les composantes traduisant la performance de l’entreprise, ensuite mesurer le degré de

TOWO
dépendance entre les deux concepts. Et finalement de proposer des solutions visant à
améliorer les performances de l’entreprise à partir de cet outil majeur du pilotage des
entreprises qu’est le tableau de bord.
H1 : L’utilisation d’outils modernes du contrôle de gestion tels que le TBP accroît l’action
du contrôle stratégique et donc, facilite la mise en œuvre de la stratégie. 40
H2 : Un dispositif performant de communication interne réduit les problèmes d’asymétrie

informationnelle au sein de l’entreprise, développe l’esprit d’entreprise et donc, améliore la
performance financière.
Ces deux hypothèses agrégées nous amènent à formuler le modèle théorique d’analyse
suivant :
Figure : Modèle théorique d’analyse
L’utilisation des outils modernes

du contrôle de gestion tels que le
TBP facilite la mise en œuvre de Grâce au pilotage
la stratégie et au contrôle Améliorer la
performance
financière
Développe l’esprit
Un dispositif performant de d’entreprise
communication interne réduit les
problèmes d’asymétrie
informationnelle au sein de
l’entreprise
Source : Nos soins
Le schéma ci-dessus est le modèle théorique de notre travail de recherche. Il montre

que l’intégration du dispositif dynamique qu’est le tableau de bord prospectif peut contribuer
à améliorer la performance financière à travers le pilotage, le contrôle et le développement de
l’esprit d’entreprise.
I.2. Démarche adoptée : concourt des méthodes qualitatives et quantitatives
En général, la recherche en sciences de gestion est marquée principalement par deux

grandes approches : une approche positiviste qui prône les méthodes quantitatives et une
approche constructiviste qui repose sur les méthodes qualitatives. Le choix de l’une ou l’autre
méthode n’est pas le fruit du hasard, il est fonction des objectifs poursuivis par le chercheur.
Par exemple, la méthode qualitative est adoptée lorsque le but de la recherche est de

TOWO
comprendre un phénomène que l’on se propose d’étudier. Par contre, la méthode quantitative
est plus appropriée lorsque l’objectif de la recherche est de quantifier et représenter les
résultats obtenus afin de les généraliser.
La démarche méthodologique pour laquelle nous avons opté dans ce travail a un

objectif double :
- D’abord, nous voulons comprendre et caractériser les mobiles de l’utilisation du
tableau de bord prospectif ;
- Ensuite, nous voulons surtout déterminer l’effet possible de l’utilisation de
tableau de bord prospectif sur la performance financière de l’entreprise.
À cet effet, nous avons émis l’hypothèse générale selon laquelle le tableau de bord
prospectif contribue efficacement à l’amélioration du pilotage de la performance financière
de l’entreprise. Aussi, le caractère générique de cette hypothèse nous a poussés à la scinder en
deux hypothèses spécifiques précédemment présentées.
Autrement dit, la démarche pour laquelle nous optons est une démarche hypothético-
déductive ; car nous émettons des hypothèses que nous allons vérifier (valider ou infirmer)
par la suite.
Ainsi, compte tenu du double objectif de ce travail de recherche (comprendre et

déterminer), nous avons opté pour une approche hybride de la recherche, composée des
méthodes qualitative et quantitative.
I.2.1. Justification du choix de l’approche mixte comme démarche adoptée
Au cours des dernières années, des chercheurs ont commencé à s’intéresser à

l'approche mixte de recherche et ont tenté d'apporter une contribution qui place le débat
sur la question à un niveau plus intellectuel et moins radical (Karsenti et Savoie-Zajc,
2000). Pour ces auteurs, ces deux méthodologies sont, de plus en plus pas souvent abordées
sous l’angle de leurs différences, mais celui des complémentarités qu’elles peuvent apporter
à la recherche. Une vision pratique de la recherche est en train de s’instaurer par laquelle le
chercheur met en œuvre diverse méthodes de travail empruntées à l’une ou l’autre des
méthodologies afin d’effectuer une recherche la plus utile et la plus instructive possible.
En effet Patton M. Q. (1987) s’inscrit en ce sens « in practice, it is altogether possible

and often desirable to combine approaches, to superimpose quantitative scales and
dimensions onto qualitative data ». Autrement dit, lorsque le recours à ces deux méthodes est

TOWO
nécessaire, l’auteur propose de procéder successivement à l’approche qualitative avant de

recourir aux méthodes quantitatives. Nous allons, donc tour à tour, justifier le recours à ces
deux approches dans notre travail de recherche.
a. Justification de la démarche qualitative comme méthode de recherche

En effet, l’un de nos objectifs étant de comprendre les attitudes de LA PASTA SA vis-
à-vis de l’utilisation du TBP, il est indispensable de recourir aux méthodes qualitatives de
collecte des données. De plus, compte tenu du nombre très faible des premières personnes
ressources que sont les directeurs de La PASTA SA, il est possible d’avoir une vision
holistique du phénomène étudié.
Aussi, les attitudes des individus étant en perpétuelles évolutions, elles regorgent
toujours de phénomènes nouveaux qui ne sauraient être appréhendées et expliquées à l’aide
des seules méthodes quantitatives. Dans cette perspective, nous avons jugé utile de recourir
aux méthodes qualitatives de la recherche pour une première analyse.
De plus, le tableau ci-dessous résume les motifs du choix de l’une ou l’autre démarche
dans un travail de recherche en sciences de gestion :
Tableau 5 : Études qualitatives et quantitatives
Éléments de Étude qualitative Étude quantitative

comparaison Contextualisation Généralisation
Comprendre en termes de qualité Quantifier les données et généraliser les
Objectifs les raisons et les motivations résultats à partir de l’échantillon de la
sous-jacentes population concernée
Petit nombre de cas non
Échantillon Grand nombre de cas représentatifs
représentatif
Collecte de
Non structurée Structurée
données
Analyse de
Non statistique Statistiques
données
Élaborer un début de Recommander une ligne d’action
Résultats
compréhension définitive
Source : adapté de Naresh et al. (2004)

TOWO
La lecture de ce tableau laisse paraître que le volet qualitatif de ce travail de recherche

vise principalement à :
 Comprendre les mobiles et les méthodes de mise en œuvre du tableau de bord

prospectif comme outil de gestion stratégique de l’entreprise ;
 Dégager une vision holistique du comportement de l’entreprise vis-à-vis des activités
de planification stratégique et de reporting ;
 Regrouper les constats opérés dans un tableau synthétique qui résume les points de
vue des personnes ressources que nous allons rencontrer dans le cadre de ce travail de
recherche ;
 Surtout, à élaborer un début de compréhension des attitudes de chaque responsable
vis-à-vis de l’utilisation de cet outil stratégique qu’est le tableau de bord.
Cependant, une fois qu’on a pu cerner (de manière globale) le comportement des
personnes ressources vis-à-vis de l’utilisation du TBP, il importe de découvrir le pouvoir
explicatif de cet outil sur le pilotage de la performance financière de cette entreprise. En
d’autres termes, il s’agit là de rechercher un lien de causalité entre l’utilisation du tableau de
bord prospectif et le management de la performance de la structure d’accueil.
Dans le prochain paragraphe, nous justifions le recours aux méthodes quantitatives

comme complémentaires à la démarche qualitative.
b. Démarche quantitative comme complémentaire à la démarche qualitative

En effet, une fois le début de compréhension de l’usage du balanced scorecard, il
importe de connaître l’apport de cet outil stratégique pour la performance financière de
l’entreprise. Rappelons que ce début de compréhension sera établi en amont au niveau du
sommet stratégique ; puis, en aval au niveau des autres employés. Ainsi, compte tenu de
l’effectif élevé des employés personnes ressources, il nous sera impossible de contourner la
démarche quantitative. De plus, la vérification des hypothèses requiert une analyse chiffrée
des phénomènes étudiés.
En bref, nous avons eu recours à la démarche quantitative pour compléter la phase

qualitative de notre recherche pour les raisons suivantes :
 Quantifier les données et généraliser les résultats au-delà du stricte cadre de la

recherche, car nous envisageons faire des recommandations non seulement au sein de

TOWO
la structure d’accueil, mais également à d’autres établissements qui pourraient

envisager le pilotage de leur structure grâce au TBP ;
 Nous allons nous adresser à un nombre relativement élevé d’employés en vue
d’inférer les résultats sur le reste de l’entreprise ;
 Aussi, nous escomptons administrer un questionnaire qui nous permettra de recueillir
des données qui seront par la suite analysées dans un logiciel d’analyse des données.
Ainsi, la méthode quantitative est incontournable dans ce travail de recherche. Dans
le prochain paragraphe, nous allons présenter la méthode de collecte et d’analyse des données
qualitatives avant de nous intéresser plus tard aux méthodes de collecte et d’analyse des
données quantitatives.
1.1.1. Méthodes de collecte et d’analyse des données qualitatives : l’entretien

Dans le cadre d’une recherche qualitative, il existe principalement trois méthodes de
collecte des données : l’observation la réunion et l’entretien. Le choix et l’application de l’une
de ces trois méthodes dépend des objectifs poursuivis par le chercheur et de la nature de la
population à prospecter entre autres.
Dans le cadre de notre étude, il est impossible d’observer les attitudes des
responsables clés de l’entreprise ; il est également impossible, compte tenu de leurs emplois
de temps, de réunir les personnes ressource pour un échange simultané. Autrement dit, la
seule méthode de collecte des données auprès des responsables s’avère être l’entretien. De
plus, tel que le soulignent Jolibert et Jourdan, (2006), « L’entretien est aussi plus adapté
lorsque l’étude porte sur le relevé de pratiques individuelles : mettre à jour des logiques
d’appropriation, des processus, des mécanismes de décision ou bien encore, identifier les
phénomènes de compréhension ». L’entretien étant une technique d’extraction de
l’information auprès des personnes ressources (le directeur général, les chefs de services et
autres directeurs de l’entreprise), elle répond au mieux à notre objectif qui est d’appréhender
les points de vue des personnes ressources vis-à-vis de l’outil stratégique qu’est le TBP.
a. Typologie d’entretien et outil de collecte des données qualitatives

Il existe plusieurs types d’entretiens : l’entretien en profondeur (ou non directif),
l’entretien centré (ou semi directif), l’entretien directif (ou questionnaire ouvert). Dans un
entretien non directif, le degré de liberté du répondant est très élevé, ce qui pourrait l’amener
à sortir du sujet pour donner des avis personnels qui ne seront nécessairement plus en phase
avec les attitudes réelles des apprenants. Pour cette raison, nous avons écarté l’entretien en

TOWO
profondeur. A l’opposé de l’entretien en profondeur, on retrouve l’entretien directif qui est

constitué d’un ensemble de questions ouvertes et fermées, ce qui oriente le répondant dans ses
réponses et par conséquent restreint le cadre d’analyse ; d’où sa mise à l’écart dans ce travail.
Par contre, l’entretien semi directif laisse au répondant, un degré de liberté assez élevé
réduisant ainsi le risque non seulement d’introduire des biais dans les données (entretien non
directif), mais aussi, d’éviter les conséquences d’un entretien directif. C’est la raison pour
laquelle nous avons opté pour l’entretien semi directif comme type d’entretien.
Cet entretien se caractérise par la souplesse dans la conduite de la conversation et par

la présence d’un guide d’entretien, véritable support et fil conducteur de l’échange.
b. Le guide d’entretien comme outil de collecte des données
Le guide d’entretien est un document qui précise à l’enquêteur, en plus de la consigne
initiale, que l’ensemble des facettes du thème à étudier doivent être abordées avec détail au
cours de l’entretien. Il introduit un cadre structuré, accroît la compréhension des informations
et confère à la collecte un caractère systématique. L’échange reste ainsi proche d’une
conversation non-programmée.
Nous revenons sur l’élaboration du guide d’entretien et la réalisation des entretiens.
Le guide d’entretien que nous avons élaboré est structuré en six (04) thèmes. Les titres
de ces thèmes ont été formulés en phase avec les besoins en informations qui nous
permettrons d’atteindre nos objectifs. De ce fait, après avoir opéré un bref détour sur les
éléments du tableau de bord prospectif et la performance financière, l’essentiel de notre
entretien a porté sur l’aptitude du balanced scorecard à créer et à piloter la performance
financière. Les thèmes sont les suivants :
- Le contrôle de gestion ;
- Le tableau de bord prospectif ;
- La performance financière et son management ;
- Le tableau de bord comme outil de pilotage de la performance.
Tels sont les thèmes qui nous ont permis d’avoir une vision holistique du phénomène
« contribution du tableau de bord prospectif au pilotage de la performance financière ». C’est
sur la base des thèmes ci-dessus que ce sont déroulés nos entretiens.
Les résultats des entretiens ont été regroupés à l’aide de la méthode la plus indiquée
qu’est l’analyse du contenu. Mais avant de présenter les résultats desdits entretiens, il importe

TOWO
de boucler avec les outils de collecte et d’analyse des données fondées sur les méthodes
quantitatives.
SECTION 2 : MÉTHODES DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES

DONNÉES QUANTITATIVES
En effet, pour mieux comprendre la contribution du tableau de bord prospectif au
management de la performance, il est judicieux de se rapprocher des personnes ressources.
Aussi, compte tenu du nombre de responsables de l’entreprise que nous souhaitons
prospecter, il importe de préciser les méthodes qui vont nous permettre de constituer notre
échantillon et d’analyser les données collectées.
II.1. Collecte et analyse des données
Le recueil des données auprès des personnes ressources s’est fait par nous-mêmes en
« face à face », à l’aide de l’outil de collecte des données le plus indiqué pour les recherches
quantitatives : le questionnaire. Mais avant de revenir sur l’outil de collecte des données, il
importe de préciser la technique qui nous a permis de constituer notre échantillon définitif.
II.1.1. Technique d’échantillonnage et outil de collecte des données
Dans le présent paragraphe, nous allons présenter la technique d’échantillonnage et

l’outil de collecte des données auxquels nous avons eu recours lors de la phase quantitative de
ce travail de recherche.
a. Constitution de l’échantillon des élèves par la méthode non probabiliste

En effet, comme on l’a vu dans la première section, nous avons effectué des entretiens
auprès personnes ressources que sont les différents responsables administratifs de la structure.
Ainsi, la méthode pour laquelle nous avons opté dans ce travail de recherche est la
méthode non probabiliste plus précisément l’échantillonnage au jugé. Cette méthode
implique la sélection d’individus en fonction de l’idée qu’on se fait de la composition de la
population. Les entretiens réalisés auprès des responsables ont été la principale source
d’orientation vers le choix de la méthode d’échantillonnage probabiliste au jugé.
b. Le questionnaire comme outil de collecte des données auprès des employés

Le questionnaire est un outil indispensable au recueil de différents types
d’informations, notamment sur les comportements, les attitudes et opinions, les connaissances

TOWO
et sur des données sociodémographiques (âge, sexe, revenu, …). C’est un ensemble de
questions qui peuvent des questions ouvertes, fermées ou les deux. En ce qui concerne notre
questionnaire, nous avons utilisé en grande partie des questions fermées (dichotomiques et
d’échelle) dans le but de faciliter leur codification.
 Élaboration du questionnaire administré aux responsables et employés
En effet notre questionnaire a été construit autour des thèmes qui ont préalablement
permis de construire le guide d’entretien. Il s’agit notamment des thèmes suivants : le contrôle
de gestion ; le tableau de bord prospectif ; la performance financière et son management ; le
tableau de bord comme outil de pilotage de la performance.
II.2. Méthodes d’analyse des données
La méthode d’analyse des données issues de notre enquête est fondée sur une approche
mixte, elle-même basée sur une multitude de techniques et de tests de vérification
d’hypothèses. En effet, les données collectées via les questionnaires ont premièrement été
codifiées pour une bonne lisibilité et pour faciliter leur insertion dans le logiciel d’analyse et
de traitement des données que nous avons utilisé. Le logiciel d’analyse des données que nous
avons retenu est le logiciel SPSS version « SPSS 17 pour Windows ». En effet, le choix de ce
logiciel tient du fait qu’il est le logiciel le plus approprié et recommandé en sciences de
gestion. Aussi, il regorge de multiples tests qui satisfont nos ambitions, car nous avons
effectué plusieurs tests d’appréciation et de vérification d’hypothèses (tri à plat ; Chi-deux, et
test t de student).
L’analyse des données a été faite en deux grandes phases. D’abord il nous a fallu
effectuer une analyse du contenu pour les entretiens réalisés avec les directeurs. Les résultats
de ces entretiens seront d’ailleurs dégagés dans la deuxième partie de cette section. Elle
consiste à regrouper les réponses fournies par nos répondants afin d’en ressortir un début de
compréhension sur l’utilisation du TBP.
Ensuite vient la phase quantitative dégagée dans le prochain chapitre et qui a consisté
dans un premier temps en une analyse linéaire des phénomènes clés de la recherche à savoir
l'utilisation du tableau de bord prospectif et la performance financière. Puis intervient l’étape
d’identification des variables pertinentes du test pour ressortir les indicateurs les plus
explicatifs et représentatifs des phénomènes étudiés. Enfin intervient le test des hypothèses
proprement dit.

TOWO
S’agissant du test d’hypothèses proprement dit, il s’agit globalement de corroborer

notre idée centrale qui entrevoit une relation de dépendance entre l’utilisation du tableau de
bord prospectif et le pilotage de la performance. Il s’agit en réalité de démontrer l’existence
d’une relation de causalité de type « y = f(x) » où Y représente la variable expliquée qu’est le
pilotage de la performance financière ; et X la variable explicative qu’est le tableau de bord
prospectif.
Ainsi, compte tenu de la nature de nos variables, nous envisageons recourir au test du
chi-deux et au test t de student sur échantillon unique pour vérifier la nature d’un tel lien.
Les différents tests ci-dessus seront effectués pour chacune de nos hypothèses
spécifiques. Seule la rétention des deux hypothèses spécifiques (ou l’invalidation des deux
hypothèses) pourra nous permettre de conclure sur la véracité (ou la fausseté) de notre
hypothèse principale.
Le présent chapitre intitulé démarche d’identification de la contribution du tableau de

bord prospectif au pilotage de la performance financière de l’entreprise. Il en ressort
principalement que nous y avons opté pour l’approche dite « hybride » de la recherche,
fondée sur les méthodes qualitatives et quantitatives. L’aspect qualitatif nous a permis
d’obtenir une vision globale de l’utilisation du tableau de bord prospectif au sein de
l’entreprise. Le prochain chapitre ambitionne d’établir la part des responsabilités de cet outil
stratégique au pilotage de la performance financière proprement dite.

TOWO
CHAPITRE 4 : CONTRIBUTION DU TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF AU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
FINANCIÈRE DE LA PASTA S.A.
L’objet du présent chapitre est de mettre en exergue l’apport du tableau de bord

prospectif à l’amélioration et au pilotage de la performance de notre structure d’accueil. Pour
ce faire, il est primordial de présenter l’état des lieux de la performance financière dans cette
structure et également d’apprécier le niveau d’appréhension et d’utilisation de l’outil
stratégique qu’est le tableau de bord (section 1). Par la suite, nous rapprochons l’utilisation du
tableau de bord au niveau de performance de l’entreprise pour en ressortir un éventuel lien
dont nous allons préciser la nature (section 2).
Section 1 : Caractérisation du tableau de bord prospectif et de la performance financière

de LA PASTA S.A.
Cette section a pour but essentiel, de présenter les réalités de l’utilisation du tableau de
bord comme outil de pilotage d’une part, et d’apprécier le niveau de performance financière
de cette structure aux standards internationaux.
I.1. Identification de l’approche « Tableau de Bord prospectif » au sein de La Pasta

SA
Rappelons que nous avons administré un questionnaire à une catégorie assez

hétérogène de répondants, allant à de simples employés à des directeurs en passant par des
sous-directeurs et autres chefs de service. C’est donc le lieu de présenter les caractéristiques
statistiques de notre échantillon, avant de caractériser le degré de connaissance de cet outil par
les personnes prospectées.
I.1.1. Caractérisation de la population d’enquête
Dans le cadre de l’enquête, nous avons rencontré des directeurs, sous-directeurs, chefs
de services et exécutants répartis comme suit :

TOWO
Tableau 4.1 : Fonction dans l'entreprise

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
Directeurs 3 6,1 6,1 6,1
Sous-directeurs 7 14,3 14,3 20,4
Chefs de
Valide 9 18,4 18,4 38,8
services
Employés 30 61,2 61,2 100,0
Total 49 100,0 100,0
Source : Nos soins
La lecture du tableau ci-dessus montre que les employés ont été les plus accessibles
lors de la phase de collecte des données. Notre échantillon définitif était donc de 49 individus
dont 61 % d’employés et 18 % de chefs de service.
Il importe à présent de caractériser la notoriété de l’outil de pilotage qu’est le tableau

de bord au sein de cette structure.
I.1.2. Notoriété et usage du tableau de bord prospectif au sein de La Pasta SA
Pour identifier l’approche Tableau de Bord Prospectif, nous avons mis l’accent sur
trois questions de notre questionnaire. La première porte sur la connaissance par nos
répondants de cet outil de gestion. La seconde porte sur l’utilisation des TB traditionnels dans
chacun des services de l’entreprise et la troisième question a trait au contrôle de gestion dans
la structure.
a. Faible notoriété du TBP au sein de La Pasta S.A. au profit du TB traditionnel

Le tableau ci-dessous nous renseigne sur le degré de connaissance du balanced
scorecard au sein de la structure d’accueil.

TOWO
Tableau 4.2 : Connaissance du TBP

valide cumulé
Oui 13 26,5 26,5 26,5
Valide Non 36 73,5 73,5 100,0
Total 49 100,0 100,0
Source : Nos soins
Au regard du tableau ci-dessus, il apparaît que près de 74 % des répondants n’ont pas
connaissance de cet outil stratégique moderne de pilotage qu’est le tableau de bord prospectif.
Nous avons donc logiquement pensé que si tel est le cas, c’est parce qu’ils ont encore recours
au tableau de bord classique pour évaluer leur atteinte d’objectifs. C’est la raison pour
laquelle nous les avons interrogés sur le sujet. Et par la suite sur leur degré d’utilisation de cet
outil plus ou moins dépassé dans une entreprise d’une certaine envergure.
Tableau 4.3 : Connaissance du TB classique

valide cumulé
Oui 44 89,8 89,8 89,8
Valide Non 5 10,2 10,2 100,0
Total 49 100,0 100,0
Source : Nos soins
En effet, la lecture du tableau ci-dessus montre que près de 90 % des répondants ont
bel et bien connaissance du tableau de bord classique comme instrument de contrôle de
gestion. Seule une infime frange de répondants (notamment les employés) n’ont pas
connaissance du tableau de bord classique. Il apparaît donc logique de penser que le recours
au tableau de bord classique est plus ou moins fréquent dans notre structure.

TOWO
Tableau 4.4 : Fréquence d'utilisation du TB classique

valide cumulé
Toujours 6 12,2 12,2 12,2
Régulièremen
29 59,2 59,2 71,4
t
Valide Souvent 9 18,4 18,4 89,8
Rarement 3 6,1 6,1 95,9
Jamais 2 4,1 4,1 100,0
Total 49 100,0 100,0
Source : Nos soins
Le tableau ci-dessus confirme l’idée selon laquelle le tableau de bord classique est
mieux manipulé par les responsables de La Pasta S.A.. On y voit d’ailleurs que plus de 71 %
des répondants l’utilisent très fréquemment. On se pose alors la question de savoir quel est la
fréquence d’usage du TB moderne ou balanced scorecard. Le tableau ci-dessous nous
renseigne à cet effet :
Tableau 4.5 : Fréquence d'utilisation du TBP

valide cumulé
Toujours 3 6,1 6,1 6,1
Régulièremen
9 18,4 18,4 24,5
t
Valide Souvent 15 30,6 30,6 55,1
Rarement 15 30,6 30,6 85,7
Jamais 7 14,3 14,3 100,0
Total 49 100,0 100,0
Source : Nos soins
Par contre, s’agissant de l’utilisation du TBP, beaucoup reste encore à faire à La Pasta
S.A.. Bien qu’il y soit déjà une réalité (près de 25 %), il s’agit d’une réalité encore morose. La
nécessité d’implanter véritablement cet outil se pose avec acuité. Pour une analyse
approfondie du phénomène, nous avons interrogé (entretiens ouverts) les personnes ayant

TOWO
déclaré connaître le BSC sur les avantages et les inconvénients de cet outil. Les réponses
peuvent être synthétisées dans le tableau ci-dessous :
Tableau 4.6 : Avantages et limites du BSC tel que perçu par La Pasta S.A.
Avantages Limites
- Présenter les agrégats financiers qui - Ne tient pas compte des
doivent permettre la réalisation des bouleversements environnementaux
objectifs financiers et/ou non qui peuvent entraîner des
financiers ; bouleversements fondamentaux ;
- Outil assez innovant ; - L’entreprise n’est pas dans sa

globalité. Le volet d’indicateurs est
- Évaluer les performances par des
surtout financier.
indicateurs surtout financiers ;
- Éviter la navigation à vue ;
- Décliner les objectifs de l’entreprise.

Source : Nos soins
Au regard du tableau ci-dessus, il apparaît que les prospects ont une vision beaucoup
plus quantitative du tableau de bord que qualitative. Pourtant, il s’agit bel et bien d’un outil
intégrant aussi bien les indicateurs qualitatifs que quantitatifs. Nous confirmons ainsi la thèse
de la méconnaissance véritable des biens faits du tableau de bord par les personnes ressource
de La Pasta S.A.
Quant à la mise en œuvre du BSC, elle n’est effective dans aucune direction ni même
au service contrôle de gestion. Il est donc possible que La Pasta S.A. rencontre des difficultés
dans la maîtrise d’ensemble et de façon dynamique du processus de pilotage stratégique. Car
les outils traditionnels du contrôle de gestion ne permettent qu’une maîtrise à court terme de
l’activité. Il semble donc que la prédominance des tableaux de bord classiques soit une réalité
au sein de la structure.

TOWO
Tableau 4.7 : Services utilisant un TB traditionnel

Effectifs Pourcentag Pourcentag Pourcenta
e e valide ge cumulé
Direction (DC, DT, DRH,
2 4,1 11,8 11,8
DCF)
Valide Sous direction 6 12,2 35,3 47,1
Chef de service 9 18,4 52,9 100,0
Total 17 34,7 100,0
Manquant
Système manquant 32 65,3
e
Total 49 100,0
Source : Nos soins
Au regard du tableau ci-dessus, il apparaît que l’utilisation du tableau de bord

traditionnel est une réalité notoire pour les chefs de service qui en ont recours dans près de 53
% des cas suivis par les sous-directeurs qui y ont recours dans 35 % des cas. Pourtant, l’aspect
purement quantitatif de cet outil n’est pas pour faciliter la gestion stratégique de l’entreprise.
S’agissant de l’utilisation du tableau de bord prospectif, les résultats sont donnés ci-dessous :
Tableau 4.8 : Services utilisant un TBP

valide cumulé
Direction (DC, DT,
1 2,0 7,7 7,7
DRH, DCF)
Valide Sous direction 4 8,2 30,8 38,5
Chef de service 8 16,3 61,5 100,0
Total 13 26,5 100,0
Manquant
Système manquant 36 73,5
e
Total 49 100,0
Source : Nos soins
Au regard du tableau ci-dessus on peut constater une forte baisse quant au recours du
tableau de bord prospectif que soit pour les chefs de service, les sous-directeurs que les
directeurs de La Pasta S.A. Autrement dit le TBP n’est pas encore véritablement ancré dans

TOWO
les attitudes managériales des responsables de la structure. Il est donc nécessaire d’opérer une
approche comparative « TBC vs TBP » à La Pasta S.A.
Nous observons que 7,70 % des directions et 30,80 % des sous directions disposent
d’un TBC de nature prospective mais spécifique à leur domaine d’activité. Nous pouvons
citer entre autre : le tableau de bord du budget, le tableau de bord de trésorerie, le tableau de
bord des ressources humaines, la cartographie des risques etc. Ces tableaux n’intègrent pas la
vision multidimensionnelle de l’activité d’une entreprise qu’offre le TBP au sens de Norton et
Kaplan. Ils se présentent uniquement sous forme d’une feuille de route et non sous une forme
d’indicateurs véritables de signalisation de la réalisation ou non des objectifs définis dans le
document de la politique générale de La Pasta S.A. Formellement, aucune direction ou sous
direction n’a mis en place un dispositif d’indicateurs pouvant être consultés en temps voulu.
Ils sont déterminés dans l’exécution des tâches et la réalisation progressive des objectifs.
Notre enquête a mené une analyse approfondie visant à identifier la nature des
indicateurs existants et les plus récurrents sont les suivants :
- Le taux de réalisation des objectifs par rapport à la consommation du budget ;

- Le taux d’extraction meunier
- Le taux d’extraction économique
- Le taux des encaissements par région et par client
- Le taux de production
- Le taux d’utilisation des machines
- Le taux de résultat sur Chiffre d’affaires
- La valeur ajoutée
- Le résultat analytique
Par ailleurs, il a été demandé aux personnes interrogées de décrire la démarche de
conception des tableaux de bord et de définition de leurs indicateurs. Dans tous les cas, les
unités disposant d’un tableau de bord affirment que le processus ne relève jamais d’une
démarche descendante ou ascendante. Mais plutôt d’une approche participative itérative (qui
est répétée plusieurs fois). L’existence de groupe de travail associant le personnel
opérationnel et les responsables de l’unité concernée, ainsi que l’existence d’itération sont
apparus être les caractéristiques propres à ce type de processus.
Fort de ce constat, nous avons interrogé nos prospects sur les réalités du contrôle de
gestion au sein de la structure.

TOWO
b. Caractérisation du contrôle de gestion à La Pasta S.A

Pour identifier le contrôle de gestion, nous avons recherché le service compétent, le
périmètre et les outils du contrôle de gestion.
Tableau 4.9 : Existence d'un service de contrôle de gestion

valide cumulé
Valide Oui 49 100,0 100,0 100,0
Source : Nos soins
Le premier tableau ci-dessus montre que le contrôle de gestion est bel et bien une
réalité au sein de l’entreprise d’accueil. Mais comme il est coutume, il ne suffit pas que
l’activité existe, encore faut-il qu’elle soit exercée de manière autonome. Le tableau ci-
dessous nous renseigne sur l’autonomie du service de contrôle de gestion.
Tableau 4.10 : Responsable du contrôle de gestion

valide cumulé
Direction financière 28 57,1 57,1 57,1
Sous-direction des
17 34,7 34,7 91,8
Valide finances
Service autonome 4 8,2 8,2 100,0
Total 49 100,0 100,0
Source : Nos soins
La lecture du tableau ci-dessus laisse paraître que le contrôle de gestion à La Pasta S.A
est essentiellement géré par les services financiers. Ce qui renvoi à la conception erronée de la
fonction. Il faudrait qu’elle soit autonome comme toutes les autres fonctions de l’entreprise.
Par conséquent, il importe de savoir cette fonction joue le rôle stratégique qu’est le sien selon
les règles de l’art. le tableau ci-dessous nous renseigne sur le sujet.

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Tableau 4.11 : Périmètre du contrôle de gestion

valide cumulé
A toute l'organisation 3 6,1 6,1 6,1
Des sous-direteurs aux
10 20,4 20,4 26,5
opérationnels
Valide Des chefs de service
31 63,3 63,3 89,8
aux employés
Aux employés 5 10,2 10,2 100,0
Total 49 100,0 100,0
Source : Nos soins
Par essence, le contrôle de gestion recouvre deux dimensions, la dimension stratégique

et la dimension opérationnelle. D’où sa fonction stratégico-opérationnelle telle décrite par
Philippe Lorino. Mais au regard du tableau ci-dessus, seulement 6,10 % des répondants
pensent que le contrôle de gestion de La Pasta S.A a un champ d’action stratégique tel que
souhaité. Autrement dit, le contrôleur de gestion y est limité dans ses rôles de conseil à
l’endroit de la direction générale : la fonction stratégique du contrôle de gestion est donc
réduite à des sous-directeurs et autres chefs de service.
Pour une analyse approfondie, nous nous sommes intéressés aux outils de contrôle de
gestion les plus empruntés par La Pasta S.A.
Les outils les plus utilisés par le contrôle de gestion sont le budget, la comptabilité
générale et les TB classiques. Les objectifs de ces derniers dépendent étroitement des
orientations budgétaires et comptables de l’établissement et au contrôle des activités de type
reporting. La publication des résultats s’effectuant périodiquement, à échéance fixe (mensuel
et trimestriel), il est possible voir certain que l’on retrouve un décalage avec le rythme
d’évolution naturelle du système. Les événements sporadiques ou réguliers surviennent avec
une fréquence, sans lien particulier avec les échéances prédéterminées de publication de
l’entreprise. Ce qui revient pour un décideur à s’organiser, planifier toutes ces décisions et
naviguer sans visibilité jusqu’à la prochaine publication des résultats en espérant qu’ils ne se
produisent pas d’imprévus.
Pourtant, de nombreuses informations essentielles pour le pilotage ne sont pas traitées

par les systèmes comptables et financiers (Alain Fernandez, 2003). Actuellement et à juste

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titre, la priorité de toute entreprise (même en situation de monopole) est l’importance de la

satisfaction client pour sa survie et sa dynamisation. Cet indice de satisfaction ne peut être
établi par de tels systèmes.
Par ailleurs, force est de constater l’inexistence d’une véritable comptabilité

analytique et notamment de la méthode ABC dans les outils du contrôle de gestion. Même si
l’évaluation des coûts peut se faire de façon empirique, l’absence de ces outils modernes dans
le contrôle de gestion limite l’appréciation exacte des différentes charges (car il devient
impossible d’évaluer en détail les coûts de chaque centre de responsabilité) et peu biaiser la
performance obtenue.
Il importe à présent d’apprécier la nature et la mesure de la performance financière au

sein de cette structure.
I.2. État des lieux de la performance à La Pasta S.A
Ne pouvant publier les données chiffrées de l’entreprise sur l’état de la performance,

nous avons préféré donner une évolution de ces indicateurs au sein de la structure. Il apparaît
qu’en ce qui concerne les principaux indicateurs de mesure de la performance, à La Pasta
S.A., nous avons principalement recours au résultat net, à la valeur ajoutée et à la productivité
des employés.
L’évolution de ces indicateurs ces cinq dernières années est donnée ci-dessous :
Indicateurs Hausse Constant Baisse

Résultat net x
Valeur ajoutée X
Productivité x
Source : Nos soins
Il ressort du tableau ci-dessus que la performance a relativement stagné ces dernières

années. Nous pensons que cette situation peut être attribuée à l’usage dérisoire du tableau de
bord prospectif au sein de l’entreprise. Mais nous ne saurons conclure à cet effet sans
procéder à une vérification empirique de la principale proposition de recherche.

TOWO
SECTION 2 : ANALYSE DE L’APPORT DU TBP À LA PERFORMANCE

FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE
Cette section vise principalement à vérifier notre proposition de recherche qui stipule
que l’utilisation du tableau de bord Prospectif contribue significativement à l’amélioration
de la performance financière des entreprises multinationales Camerounaises. Pour ce faire,
notons que la variable explicative de cette proposition de recherche (le TBP) est qualitative,
tandis que la variable expliquée (performance financière) peut être quantitative. Pour que cette
dernière soit quantitative, nous allons dans un premier réaliser une analyse en composantes
principales. Ce qui permettra de respecter les conditions d’une analyse de la variance. La
vérification de cette proposition se fera alors par la réalisation d’une analyse de la variance.
II.1. Analyse en composante principales sur les indicateurs de la performance

financière à La Pasta S.A.
Pour ce faire, nous avons successivement introduit les trois variables de la

performance financière (résultat net, valeur ajoutée et productivité) dans la plage des données.
Les résultats sont donnés ci-dessous :
Variance totale expliquée

Composante Valeurs propres initiales Extraction Sommes des carrés des facteurs
retenus
Total % de la % cumulés Total % de la % cumulés
variance variance
1 2,411 80,373 80,373 2,411 80,373 80,373
2 ,478 15,947 96,319
3 ,110 3,681 100,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
La lecture du tableau ci-dessus montre que plus de 80 % des fluctuations de la

variance sont expliquées par nos trois indicateurs. Ils sont donc retenus comme indicateurs
clés de la performance financière.

TOWO
Nous en avons extrait un indicateur unique de la performance dénomé « Factor

PERF ». C’est avec cet indicateur que nous réalisons l’analyse de a variance (ANOVA) ci-
après.
II.2. Test de l’incidence du tableau de bord prospectif sur la performance financière
Les résultats de l’ANOVA que nous avons réalisée à cet effet sont donnés par le
tableau ci-dessous :
ANOVA à 1 facteur
Factor PERF
Somme des Ddl Moyenne des F Significatio
carrés carrés n
Inter-
42,218 4 10,555 80,326 ,000
groupes
Intra-
5,782 44 ,131
groupes
Total 48,000 48
La lecture du tableau ci-dessus montre un Fisher nettement supérieur au Fisher lu dans

la table de Fisher Sneidecor. Aussi, la signification statistique est de 0,000 nettement
inférieure à 0,05. Autrement dit, la relation étudiée est statisitiquement significative au seuil
de 5 %. Dans cette perspective, nous retenons notre proposition de recherche en stipulant
que : l’utilisation du tableau de bord Prospectif contribue significativement à
l’amélioration de la performance financière de La Pasta S.A.
Au terme de cette section, il apparaît que notre proposition de recherche est validée.
Dans cette perspective, nous pouvons dire avec évidence que le TBP contribue à améliorer la
performance financière de l’entreprise.
Au terme de ce chapitre, il était question pour nous de présenter les principaux

résultats de notre travail. Il apparaît dans une première analyse, que l’utilisation du tableau de
bord prospectif est encore à sa phase embryonnaire à La Pasta SA. Pourtant, la performance
financière est restée quasiment constante sein de la structure. Fort de ce constat, nous pensons
que la performance financière de l’entreprise aurait davantage été meilleure en cas d’une
bonne et effective implémentation de cet outil de pilotage stratégique qu’est le balanced

TOWO
scorecard. Dans cette logique, nous avons abouti à la conclusion selon laquelle le tableau de
bord prospectif contribue à améliorer la performance financière de l’entreprise.
Au terme de cette partie, nous avons dans un premier chapitre présenté la démarche
qui nous a guidés tout au long de la rédaction de ce travail et dans un deuxième chapitre nous
avons présenté les principaux de notre travail. La démarche employée est principalement
mixte mais à forte dominance quantitative. Les résultats auxquels nous aboutissons font état
de ce qu’une bonne implémentation de l’usage du TBP contribuerait significativement à
accroître la performance financière de l’entreprise.

TOWO
CONCLUSION GENERALE
Le présent travail porte sur l’étude du tableau de bord prospectif ou Balance scorecard
et la performance financière dans une société Agroalimentaire cas de LA PASTA S.A entre
mai 2017 et août 2017. Il a pour objectif de mettre en évidence la contribution du Tableau de
bord prospectif sur le résultat financier de LA PASTA S.A.
Après avoir posé les jalons de notre étude en revisitant le cadre théorique et conceptuel
de la balance scorecard, nous avons mis en exergue la démarche méthodologique utilisée dans
le cadre de notre travail, avant de présenter nos conclusions générales, nous avons présenté les
résultats de notre enquête à LA PASTA SA.
Précisément le principal outil de notre enquête est un formulaire de 20 questions

intégrant les quatre axes du TBP. Ces questions sont inspirées de la littérature portant
simultanément sur le contrôle de gestion, le pilotage stratégique, le TBP et la performance
financière. Nous avons recueilli 49 exemplaires du questionnaire sur 60 possibles. Comme
résultat, nous avons observés que près de 74 % des répondants n’ont pas connaissance de cet
outil stratégique moderne de pilotage qu’est le tableau de bord prospectif, Près de 90 % des
répondants ont bel et bien connaissance du tableau de bord classique comme instrument de
contrôle de gestion, L’utilisation du tableau de bord traditionnel est une réalité notoire pour
les chefs de service qui en ont recours dans près de 53 % des cas suivis par les sous-directeurs
qui y ont recours dans 35 % des cas. En définitive nous observons que 7,70 % des directions
et 30,80 % des sous directions disposent d’un TBC de nature prospective mais spécifique à
leur domaine d’activité.
Au terme de ce travail, Il apparaît dans une première analyse, que l’utilisation du

tableau de bord prospectif est encore à sa phase embryonnaire à La Pasta SA. Pourtant, la
performance financière est restée quasiment constante au sein de la structure. Fort de ce
constat, nous pensons que la performance financière de l’entreprise aurait davantage été
meilleure en cas d’une bonne et effective implémentation de cet outil de pilotage stratégique.
Dans cette logique, nous avons abouti à la conclusion selon laquelle le tableau de bord
prospectif contribue à améliorer la performance financière de l’entreprise.

TOWO
RECOMMANDATIONS
Nous recommandons fortement à la Direction générale de LA PASTA SA :
 D’implémenter le TBP dans son sein ;

 De faciliter le reporting au travers du TBP ;
 D’étendre cet outil dans toutes les directions ;
 De faire une formation de sensibilisation et compréhension à l’ensemble du
personnel d’encadrement qui seront chargé au quotidien du suivi.

TOWO
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communication à ATER faculté Jean MONNET, université Paris 11- Orsay.

TOWO
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE ENTREPRISE AGRO ALIMENTAIRE : CAS DE LA PASTA S.A
ANNEXE : ORGANIGRAMME
PDG
Célestin TAWAMBA
DRH DG DCF
D.T CG Assit C.G.
R. Sys INFO
D.F D.C.M. D.U. D.A.L D.Q.
R. Marque Chef De CDV DUA SDA

Marque Farine
RQHSE
CDR Chef R. Logistique
R. Transit
production
R recrutement et
Développement R LAB
C.C R. Maint
R des projets
R Trésor Analyste CQ

TOWO
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ............................................................................................................................................ i
DEDICACE ..............................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS ...............................................................................................................................iii
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................... iv
AVANT - PROPOS .................................................................................................................................v
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... vi
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................... vii
RESUME ............................................................................................................................................... viii
ABSTRACT ............................................................................................................................................ ix
INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : ............................................................................................................................ 7
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET APPROCHE THEORIQUE ............................................ 7
Chapitre 1 : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE ............................................................................. 8
1. Nom de la société ................................................................................................................................ 8
2. Localisation ......................................................................................................................................... 8
3.Historique de LA PASTA .................................................................................................................... 9
2. Activités menées par LA PASTA S.A. ............................................................................................. 10
a.Réception du blé ................................................................................................................................. 10
b.Technique de conservation du blé ...................................................................................................... 11
c.Transfert et mélange de blé ................................................................................................................ 11
d.Nettoyage et préparation à la mouture................................................................................................ 12
e.Stockage et expédition des produits finis (farine et semoule) ............................................................ 12
f.Gestion des stocks (matières premières et consommables) ................................................................ 12
2.Maintenance des équipements ............................................................................................................ 13
a.Contrôle qualité des produits .............................................................................................................. 13

TOWO
CHAPITRE 2 : APPORT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF POUR LE PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE ..................................................................... 14
SECTION 1 : NOTIONS DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET DE PERFORMANCE

FINANCIÈRE ....................................................................................................................................... 14
I.1.Le tableau de bord prospectif, de ses origines à son acception actuelle .......................................... 14
I.1.1.Origines du concept de tableau de bord prospectif ....................................................................... 14
I.1.2.Définition et évolution du tableau de bord prospectif ................................................................... 17
I.2.La performance : définition et dimensions....................................................................................... 20
I.2.1.Définition de la performance ........................................................................................................ 20
I.2.2.Dimensions de la performance ...................................................................................................... 22
a.La performance stratégique ................................................................................................................ 22
i.La recherche de l’excellence ............................................................................................................... 22
ii.La performance sur le long terme ...................................................................................................... 23
iii.La valeur ajoutée source de performance des entreprises ................................................................. 23
b.La performance concurrentielle.......................................................................................................... 24
i.Les systèmes concurrentiels ................................................................................................................ 24
ii.La part de marché ............................................................................................................................... 24
iii.Le jeu de forces concurrentielles....................................................................................................... 24
c.La performance économique et financière ......................................................................................... 25
SECTION 2 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF COMME OUTIL DE PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE ...................................................................... 27
II.1.Système de pilotage de la performance .......................................................................................... 27
II.1.1.Les outils prévisionnels ............................................................................................................... 28
II.1.2.Les outils de suivi des réalisations............................................................................................... 28
II.2.Lien entre tableau de bord prospectif et performance financière ................................................... 29
II.2.1.L’axe financier et L’axe client ..................................................................................................... 29
a.L’axe « financier ».............................................................................................................................. 29
b.L’axe « client » ................................................................................................................................... 31
II.2.2.L’axe processus interne et l’axe apprentissage organisation ....................................................... 33

TOWO
a.Axe processus interne ......................................................................................................................... 33
DEUXIEME PARTIE : ......................................................................................................................... 39
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET PERFORMANCE FINANCIERE A LA PASTA S.A ...... 39
CHAPITRE 3 : DÉMARCHE D’IDENTIFICATION DU TABLEAU DE BORD COMME OUTIL

DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE ................................................................. 40
SECTION I : ORGANISATION DE L’ENQUÊTE EXPLORATOIRE .............................................. 40
I.1.Cadre de l’enquête ........................................................................................................................... 40
I.1.1.Population et échantillon ............................................................................................................... 40
a- Population ......................................................................................................................................... 40
b- Échantillon ........................................................................................................................................ 40
I.1.2.Périodicité de l’enquête ................................................................................................................. 41
I.2.Les outils de l’enquête et les objectifs visés .................................................................................... 41
I.2.1.Les outils de l’enquête .................................................................................................................. 41
I.2.2.Objectifs de l’enquête ................................................................................................................... 42
I.2.Démarche adoptée : concourt des méthodes qualitatives et quantitatives........................................ 43
I.2.1.Justification du choix de l’approche mixte comme démarche adoptée ......................................... 44
a.Justification de la démarche qualitative comme méthode de recherche ............................................. 45
b.Démarche quantitative comme complémentaire à la démarche qualitative ....................................... 46
1.1.1.Méthodes de collecte et d’analyse des données qualitatives : l’entretien..................................... 47
a.Typologie d’entretien et outil de collecte des données qualitatives ................................................... 47
b.Le guide d’entretien comme outil de collecte des données ................................................................ 48
SECTION 2 : MÉTHODES DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNÉES QUANTITATIVES

............................................................................................................................................................... 49
II.1.Collecte et analyse des données ...................................................................................................... 49
II.1.1. Technique d’échantillonnage et outil de collecte des données ................................................. 49
a.Constitution de l’échantillon des élèves par la méthode non probabiliste .......................................... 49
b.Le questionnaire comme outil de collecte des données auprès des employés .................................... 49
II.2.Méthodes d’analyse des données .................................................................................................... 50

TOWO
CHAPITRE 4 : CONTRIBUTION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF AU PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE FINANCIÈRE DE LA PASTA S.A. ...................................................................... 52
Section 1 : Caractérisation du tableau de bord prospectif et de la performance financière de LA

PASTA S.A. .......................................................................................................................................... 52
I.1.Identification de l’approche « Tableau de Bord prospectif » au sein de La Pasta SA ..................... 52
I.1.1.Caractérisation de la population d’enquête ................................................................................... 52
I.1.2.Notoriété et usage du tableau de bord prospectif au sein de La Pasta SA .................................... 53
a.Faible notoriété du TBP au sein de La Pasta S.A. au profit du TB traditionnel ................................. 53
b.Caractérisation du contrôle de gestion à La Pasta S.A ....................................................................... 59
I.2.État des lieux de la performance à La Pasta S.A.............................................................................. 61
SECTION 2 : ANALYSE DE L’APPORT DU TBP À LA PERFORMANCE FINANCIÈRE DE

L’ENTREPRISE ................................................................................................................................... 62
II.1.Analyse en composante principales sur les indicateurs de la performance financière à La Pasta

S.A. ........................................................................................................................................................ 62
II.2.Test de l’incidence du tableau de bord prospectif sur la performance financière ........................... 63
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 65
RECOMMANDATIONS ...................................................................................................................... 66
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................................................. 67
ARTICLES ............................................................................................................................................ 70
ANNEXE : ORGANIGRAMME .......................................................................................................... 73

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TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ET PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE ENTREPRISE

AGRO ALIMENTAIRE : CAS DE LA PASTA S.A

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO i

A TOI RAISSA MANUELA TCHAKO

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO ii

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO iii

LISTE DES ABREVIATIONS

CEEAC : Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale

DCF : Directeur des comptabilités et de fiscalités

DRH : Directrice des Ressources Humaines

INS : Institut national de la Statistique

PNG : Programme National de gouvernance

RGE : Recensement Général des Entreprises

TBC : Tableau de Bord Classique

TBP : Tableau de Bord Prospectif

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO iv

Par ailleurs, ces stages permettent à l’étudiant de mettre en pratique et de confronter

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO v

LISTE DES TABLEAUX

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO vi

LISTE DES FIGURES

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO vii

Mots clés : Performance, tableau de bord, stratégie.

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO viii

Key words : Performance; dashboard; strategy.

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO ix

Au Cameroun, Le recensement général des entreprises (RGE), réalisé au cours de la

Les entreprises globales en général et multinationales en particulier ne s’adaptent pas

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 1

De ce fait, malgré la mise en place du programme National de gouvernance en

Les entreprises modernes par contre placent désormais la réactivité maximale au

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 2

Le Tableau de Bord Prospectif (TBP), ou Tableau de Bord Equilibré, ou Balanced

1 Cité par Caroline Selmer (2003) p2

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 3

La mesure de la performance de nos jours va au-delà des quatre(04) axes finance et

Le Tableau de Bord Prospectif au vu de la revue de la littérature parcourue nous

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 4

Comme objectifs spécifiques, il sera question premièrement de mettre en exergue la

Notre cible méthodologique est essentiellement constituée des différents services de

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 5

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 6

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 7

Chapitre 1 : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE

Plan de localisation et fiche signalétique

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 8

Tableau 1 : Fiche signalétique de l'entreprise (Source : par nos soins)

Nom de l’entreprise LA PASTA S.A.

Activité Production et commercialisation de la farine de froment et semoule

L'usine de broyage a été opérationnelle la première fois en 2002, en collaboration avec

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 9

Organigramme (en annexe).

2. Activités menées par LA PASTA S.A.

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 10

b. Technique de conservation du blé

c. Transfert et mélange de blé

En fonction de la farine souhaitée, le doseur de chaque silo de mélange est calibré à un

Rédigé et présenté par Rigobert TCHAKO 11

d. Nettoyage et préparation à la mouture