Introduction

La gestion de la production consiste à rechercher une organisation efficace de la production des biens et
services. Cette organisation contribue à l’obtention d’un produit donné dont les caractéristiques sont définies
en mettant en œuvre un minimum de ressources.
Cette organisation efficace de la production est devenue une exigence incontournable dans le contexte actuel
marqué par la concurrence acharnée entre les différentes entreprises. En effet, l’offre des produits est
devenue largement supérieure à la demande et les consommateurs sont de plus en plus exigeants. Cette
nouvelle réalité impose aux entreprises un ensemble de contraintes : la maîtrise des coûts, la minimisation
des stocks, le respect des délais, …
La gestion de ces contraintes constitue la mission principale de la fonction de gestion de la production. Les
outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques d’analyse et de résolution des
problèmes permettant de produire au moindre coût.
Pour situer ces différents problèmes entre eux, on distingue trois niveaux de décisions :
 Les décisions stratégiques : Il s’agit de la formulation de la politique générale de l’entreprise à long
terme (plus de deux ans). Ex : Définition du portefeuille d’activités; Définition des ressources stables
(humaines que matérielles) ….
 Les décisions tactiques : Il s’agit des décisions à moyen terme (moins de 2ans) permettant la mise en
application des décisions stratégiques. Exemples : Planification de la production à 18 mois, Produire au
moindre coût pour satisfaire la demande prévisible en s’inscrivant dans le cadre fixé par le plan stratégique
de l’entreprise….
 Les décisions opérationnelles : Il s’agit des décisions de gestion quotidienne permettant de faire face à la
demande au jour le jour, et ce dans le respect des décisions tactiques. Exemple : Gestion de stocks, Gestion
de la main d’œuvre, Gestion des équipements.
L’objectif du présent module est la présentation des différents outils utilisés dans la gestion de production et
des approvisionnements dans sa dimension tactique et opérationnelle.

Séquence 1. Notions de base

1. Les objectifs de la gestion de production 

La fonction GPA au seins d’une entreprise a pour mission d’obtenir le produit permettant la satisfaction du
client dans les délais et à un coût concurrentiel.
Cette mission doit être remplie à travers 4 objectifs :
 Volume : Le volume de production doit correspondre aux objectifs commerciaux de l’entreprise ;
 Délai : Fournir au commercial des indications valables sur les délais qu’il serait possible de tenir pour tel
ordre client éventuel et s’efforcer pour les ordres reçus de respecter les délais maximums promis aux clients
par le département commercial ;
 Qualité : Les services de la gestion de production doivent fournir aux services de fabrication, sans erreur
ni omission les informations nécessaires à l’exécution des ordres clients.
 Coût : La gestion de la production doit s’efforcer d’assurer le meilleur emploi du matériel et de la main
d’œuvre. En effet, elle doit minimiser les heures supplémentaires et les dépannages héroïques et déterminer

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les enclenchements des différentes opérations afin de minimiser l’en-cours de fabrication et respecter les
délais.

2. Relation de la gestion de production avec les autres fonctions de l’entreprise

Malgré son rôle primordial, la fonction GPA reste indépendante des autres fonctions dans l’entreprise. C’est
pourquoi, il faut insister fortement sur la nécessité d’une mise en œuvre cohérente de tous les moyens de
l’entreprise (marketing, gestion financière, organisation, production) dans la poursuite des objectifs précisés
dans sa stratégie générale. En effet, faute de choix cohérents, l’entreprise risque de se trouver dans une
situation de faiblesse face à la concurrence.
Le tableau ci-après illustre la relation entre la fonction GPA et des autres fonctions de l’E/se :
Fonction Objectifs Relation avec la fonction GPA
Direction générale -Assurer la survie et/ ou la -Politique générale de l’E/se :
croissance *Produits à forte marge
-Réaliser le profit maximum *Large gamme de produits
*Diversification
*Ecrémage/pénétration…
Direction -Réaliser le profit maximum -Produits à forts profits
financière -Gérer les disponibilités -Profits immédiats
financières -Pas de produits marginaux
-Réduire les immobilisations -Pas de stockage
non productives -Gestion des approvisionnements(minimiser les
-Minimiser les risques coûts d’achat)
-Financement des
investissements
Direction RH -Recherche de compétence -Définition des besoins en RH
-Adaptation poste/profil -Organisation de la production
-Recrutement -Répartition des tâches/ Fiches de postes
-Formation -Optimisations des RH
-Besoin en formation
Direction -Vendre le plus possible -Respect des délais
commerciale -Avoir des délais courts -Respect des besoins des clients
-Satisfaire et fidéliser les clients
-Proposer des prix bas.
Unité Marketing -Stratégie marketing adaptée -Résultats des études marketing
-Définition des besoins des -Adaptation aux besoins des clients
clients
-Adaptation au marché
-Augmentation de la part de
marché
GPA -Planification aisée
-Meilleur emploi des ressources
-Minimisation des coûts de
production
-Qualité du produit.

3. Les acteurs de la production

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Lorsque l’on parle de fonction de production, il est important de noter que cette fonction se décompose en
un certain nombre de services qui ont un rôle soit opérationnel, soit fonctionnel:
 Rôle fonctionnel: un service a un rôle fonctionnel lorsqu’il se charge de définir, d’organiser ou de
contrôler l’activité de production de l’entreprise. Ex : Bureau d’étude ; Bureau de méthode ; Bureau
d’ordonnancement-lancement.
 Rôle opérationnel: un service a un rôle opérationnel lorsqu’il a pour mission l’exécution de tâches
prédéfinies par les services fonctionnels. Ex : fabrication ; Expédition ; Manutention ; Outillage ; Entretien.
Le tableau ci-après illustre les différentes fonctions liées à la production :
Fonctions Rôles Outils Objectifs
Les activités de conception
Recherche et -Rechercher de -Outils informatiques de Production de prototypes
développement nouvelles technologies dessin et de conception de produits tester sur le
-Proposer de nouveaux -Techniques de créativité marché
produits -Etudes scientifiques
indépendamment de la
demande commerciale
immédiate.
Bureau d’études -Transformer les idées -D.A.O. pour définir les -Nomenclature des
de produits en caractéristiques du produits.
spécification techniques produit + Utiliser, - Plans, dessins.
détaillées rappeler, Copier, des -Utilisation des
-Connaître les prix des dessins existants composant et des sous-
composants. +multiplier le nombre de ensembles standards.
-Connaître les simulations. -Détecter rapidement un
caractéristiques -C.A.O. pour Valider, ensemble de composants
chimiques. tester les modèles conçus à partir de critères de
en dessin. choix
-Etablir la faisabilité, la
performance et
rentabilité.
Bureau des méthodes -Assurer la faisabilité -Chronomètre. -Mise à disposition de :
technique du produit. -Analyse statistiques. *Nomenclature
-Définir les modes -Notions d’ergonomie définitive.
opératoires avec la -Assistance par ordinateur *Gamme opératoire.
production. pour mise en place de la *Définition des
-Chiffrer, avec base de données outillages.
précision, les prix de techniques. *Nouveaux procédés de
revient. fabrication.
-Le bureau des méthodes
fournit des données
fondamentales à la
gestion de production. Il
s’appuie sur les résultats
du bureau d’études et sert
la fabrication et le
commercial.
Les activités de production
Ordonnancement -Planifier la P° à partir -Méthodes de -Planning de charge de
des prévisions de vente planification : MRP + travail par poste dans le
et / ou des commandes Juste à Temps temps.
fermes à moyen terme -Données techniques : -Proposition de
et à court terme. gammes + nomenclature. commandes des

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 -GPAO pour : réaliser des composants et MP dans
simulations + effectuer temps.
des calculs complexes+ Ces plannings sont
mise à jours de ce calcul. fournis a service
lancement et service
approvisionnement
Lancement -Transmettre aux Outil informatique: -Production des dossiers
ateliers les résultats de -Solutions rapides de X globaux de fabrication :
l’Ordonnancement. doc. -Ordre de fabrication
-Contrôler l’exécution -Analyse des écarts -Bons de travaux
de l’ordonnancement. -Suivi de fabrication -Fiches de suivi
-Réguler la P° en cas -Listes à servir (bon de
des légères modification sorties)
de planning. -Plan de dessins
Fabrication Exécuter les OF émis -Dossiers de fabrication -Situations et états :
par le lancement -Logiciels de planning *Consommation des M P
-Informer le lancement d’atelier *Temps passés
des perturbations dans -Moyens matériels et *Quantité de produits
la P° prévue. humains *Pertinence de la MO
choisie par le bureau des
méthodes
Suivi de production -Fournir aux autres -Fiches de suivi. -Temps d’arrêt des
fonctions un retour -Bon de travaux. machines
d’information pour : -Suivi de MO
*Améliorer les
prévisions ultérieures
*Modifier les plannings
prévisionnels
Les activités de logistique
Approvisionnement -Constituer un -Planning -Commandes aux Frs
portefeuille Frs. d’approvisionnement -Paramètres de gestion
-Préparation de la produit par l’Ordon (à LT de stocks
commande résultant de et à CT) -Coût d’achat pour le
l’ordonnancement -Outil informatique calcul des coût de revient
-Passation de la pour le déclenchement
commande auprès des automatique de
Frs commande + Suivi des
-Planning livraisons + analyse des
d’approvisionnement stocks+ indicateurs de
-Suivi de livraison suivi des stocks
Entretien -Assurer les -Statistiques -Statistiques sur les arrêts
disponibilités de l’outil -MAO des machines : Durée +
de P° en évitant et -FAO pour la détection Fréquence + Causes.
réparant les pannes des pannes -Statistiques sur les
-Maintenance -Inventaire des machines disponibilités des
préventive et curative machines
-Etat des machines à
remplacer
Gestion des stocks -Recevoir, stocker et -Fiches de stocks -Inventaire permanent
(Magasins des délivrer les MP, les -Outil informatique pour exact
matières 1ères et composants, les PF et mouvement de stocks + -Historique du
produits finis) semi – finis Inventaires + Analyse des mouvement fidèle à la

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 -Gestion équilibrée des stocks+ indicateurs de réalité
stocks (pas de rupture et suivi -Statistiques des MP et
pas de sur-stockage) PF
-Statistiques sur le
respect des délais et des
quantités
-Indicateurs de gestion
des stocks

4. Les types de production 

4.1. Selon l’organisation des flux de production :

a. Production en continu : Une production en continu traite des quantités importantes d’un produit ou
d’une gamme de produits. La gestion de la production est réalisée en ligne de production rendant le
flux du produit linéaire. Les industries pétrochimiques, les cimenteries sont des exemples typiques
de ce type d’entreprise.
b. Production en discontinu : Une production en discontinu traite des quantités relativement faibles
des produits variés à partir d’une machine à vocation générale (exemple : tours, fraises…). La
gestion de production est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction
de la tâche qu’elles exécutent. Ex : Industrie automobile
c. Production par projet : Dans ce cas le produit est unique. L’organisation des jeux olympiques ou la
constitution d’un barrage peuvent être citées comme des exemples. Il en découle que le processus de
production est unique et ne se renouvelle pas.

4.2. Selon la répétitivité :

a. Production unitaire : Fabrication de produits personnalisés adaptés aux besoins spécifiques des
utilisateurs. Ex : Satellite, grands travaux publics ; produits de luxe.
b. Production en série : Production en grand nombre de biens identiques conformément à un standard.
Ex : Automobile, textile, électroménager.

4.3. Selon la relation avec le client :

a. La production pour le stock : La production est déclenchée par anticipation d’une demande, les
produits étant fabriqués pour le stock, et non pour un client identifié. Ce mode paraît
particulièrement adapté dans les domaines des productions de grande consommation
(électroménager) ou bien à demande saisonnière (jouet notamment).
b. La production à la commande : La production concerne des produits qui correspondent à une
demande précise de la clientèle ou une demande à partir d’un prototype : avions, machines-outils,
robots, usine clé en main…
c. Assemblage à la commande : Ce type de production si situe entre les deux premiers. On fabrique
sur stock les sous-ensembles standards ; ces sous-ensembles sont assemblés en fonction des
commandes des clients. Cette organisation permet de réduire de façon importante le délai entre la
commande et la livraison d’un produit ; en effet, le délai apparent est réduit à l’assemblage des
sous-ensembles.

4.4. Selon le structure du produit :

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 a. Structures convergentes : C’est le cas des produits standardisés incorporant de nombreux
composants. La diversité des produits finis est généralement assez faible, mais les composants sont
nombreux. Ex : voitures, téléphones…
b. Structures divergentes : C’est le cas des entreprises qui partent d’un nombre de matières
premières très faible voire unique, mais qui ont une grande diversité de produits finis. Ex : Produits
laitiers, plastique...
c. Structures à points de regroupement : C’est le cas des entreprises incorporant des sous-
ensembles standards qui forment les points de regroupement. Les produits finis en général
nombreux, de même que les composants de base. Le plus souvent, la gestion de la partie
convergente et de la partie divergente est séparée. Ex : Industries aéronautique…
d. Structures parallèles : C’est le cas des entreprises ayant peu de produits et peu de matières
premières. Les produits finis incorporent peu d’éléments ou un seul. Ex : Produits de luxe…

4.5. Selon l’autonomie de la commande et de la conception :

a. La conception fabricant : L’entreprise conçoit elle-même ses produits et on assure la fabrication et
la distribution. Elle a besoin d’un système de gestion de production sophistiquée et bien adaptée car
c’est la condition de sa compétitivité.
b. Le sous-traitant : Il réalise des opérations de production en fonction d’un cahier des charges remis
par le donneur d’ordre. Il a l’autonomie des commandes de matières premières, et des méthodes
adoptées pour satisfaire le cahier des charges.
c. Le façonnier : De même qu’un sous traitement, il réalise des opérations de production en fonction
d’un cahier de charges remis par le donneur d’ordre. Cependant, il ne possède pas l’autonomie des
commandes de matières premières, elles lui sont fournies par le donneur d’ordre. Parfois, les
machines de production elle mêmes sont fournies.

Séquence 2. Les méthodes d’ordonnancement

Présentation
On parle « d’unité » lorsqu’on se réfère à des produits complexes qui nécessitent des
opérations et des ressources variées. C’est le cas notamment de l’installation de nouveaux
équipements, le lancement d’un nouveau produit, la construction d’un avion, la fabrication
du prototype d’une voiture…
Projet : « un ensemble d’opérations qui doivent permettre d’atteindre un objectif
clairement exprimable et présentant un certain caractère d’unicité ».
La réalisation d’un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles s’attachent
certaines contraintes :
 De temps : délais à respecter pour l’exécution des tâches ;
 D’antériorité : certaines tâches doivent s’exécuter avant d’autres ;
 De production : temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent.
Les techniques d’ordonnancement dans le cadre de la gestion d’un projet ont pour objectif
de répondre au mieux aux besoins exprimés par un client, au meilleur coût et dans les
meilleurs délais, en tenant compte des différentes contraintes.
L’ordonnancement se déroule en trois étapes :

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1. La planification : qui vise à déterminer les différentes opérations à réaliser, les dates
correspondantes, et les moyens matériels et humains à y affecter ;
2. L’exécution : qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations définies dans la
phase de planification ;
3. Le contrôle : qui consiste à effectuer une comparaison entre planification et exécution,
soit au niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation.
L’ordonnancement constitue ainsi « une méthode ou un ensemble de méthodes qui
permettent au responsable du projet de prendre les décisions nécessaires dans les
meilleures conditions possibles ».

Les méthodes d’ordonnancement peuvent être regroupées en deux grandes familles selon le
principe de base qu’elles utilisent :
 Les méthodes de type diagramme à barres ou diagramme de Gantt ;
 Les méthodes à chemin critique tel que la méthode PERT (Programme Evaluation and
Review Technic).

I. Le digramme de GANTT
Ce type de diagramme a été mis au point par un américain Henry Gantt (1918) et reste
encore très utilisé mais sous des formes modernes.
1. Le principe :
On représente au sein d’un tableau quadrillé :
- En colonne : les différentes tâches ou opérations à réaliser
- En ligne : les unités de temps (exprimées en mois, semaines, jours, heures…).
La durée d’exécution d’une tâche est matérialisée par un trait (une barre horizontale) au sein
du diagramme.
2. La réalisation :
Les différentes étapes de réalisation d’un diagramme de Gantt sont les suivantes :
 Première étape : On détermine les différentes tâches (ou opérations) à réaliser et leur durée
;
 Deuxième étape : on définit les relations d’antériorité entre tâches ;
 Troisième étape : on représente d’abord les tâches n’ayant aucune antériorité, puis les
tâches dont les tâches antérieures ont déjà été représentées, et ainsi de suite… On parle alors
de jalonnement au plus tôt ;
 Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé à la tâche planifiée la
progression réelle du travail.

3. Exemple :

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 Chaque colonne représente une unité de temps ;
 Les durées d’exécution prévues des tâches sont représentées par un trait épais. (Ex : 4
unités de temps pour C) ;
 Les contraintes de succession se lisent immédiatement :
 Les tâches B et C succèdent à la tâche A.
 D succède à B.
 Le déroulement d’exécution des tâches figure en pointillé, au fur et à mesure des
contrôles. On est à la fin de la 6ème unité de temps, B est en avance d’une unité et, C est en
retard d’une unité ;
 On peut alors déterminer le chemin critique : qui est formé d’une succession de tâches, sur
le chemin le plus long en termes de durées. Il est appelé chemin critique car tout retard pris
sur l’une des tâches de ce chemin, entraîne du retard dans l’achèvement du projet. (Chemin
critique : A, B, D, E).
4. Avantages et Inconvénients :
Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution du projet, de déterminer sa durée
de réalisation ;
Il permet également de mettre en évidence les flottements existant sur certaines opérations,
autrement dit le temps de retard qu’on peut avoir sur une opération particulière sans pour
autant augmenter la durée globale de réalisation du projet ;
 Il permet, aussi, de présenter la progression du travail et de connaître l’état d’avancement
du projet ;
Le Gantt, enfin, ne fait pas apparaître les liaisons qui existent entre les opérations et c’est là
une insuffisance de taille…
II. La méthode PERT
1. Présentation
Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs
tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un
produit fini ».
La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projet important et à long
terme. C’est pourquoi, un certain nombre d’actions sont nécessaires pour réussir sa mise en
œuvre :
 Définir de manière très précise le projet d’ordonnancement ;
 Définir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions
importantes ;
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 Analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin est
;
 Définir très précisément les tâches et déterminer leur durée ;
 Rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines
tâches ;
 Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas.
Les objectifs de la méthode PERT sont :
 Réduire les délais au maximum ;
 Etablir la solution la plus économique ;
 Respecter les délais dans les conditions les plus économiques et les plus sures,
 Assurer le plein emploi des moyens disponibles ;
 Comparer les différentes solutions techniques de réalisation d'un projet pour choisir la
mieux adaptée.
2. La méthode de construction de PERT :
Contrairement à celle du GANTT, la méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence
les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit "
critique ". Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches (ou opérations).
a. Définitions :
 Tâche ou opération (activité) : Elle fait avancer une œuvre vers son état final. Elle est
figurée par une flèche dont la longueur n'a pas de signification temporelle, la tâche est
identifiée par un code et se caractérise par sa durée :

On représente une tâche par une seule flèche.

 Etape: elle marque le début et la fin d'une tâche. L'étape de fin est en même temps l'étape
de début des tâches suivantes. L'étape n'a pas de durée. Selon les conventions adoptées, elle
peut être représentée par un carré, un rectangle ou plus couramment un cercle ou un ovale :

 Réseau: On appelle réseau ou diagramme PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui
forment le projet. Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit
un réseau de la gauche vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Il n’y a jamais
de retours.
b. Présentation et règles :
Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer
que si la tâche précédente est terminée :

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Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent
:

Deux tâches C et D qui sont simultanées (c’est à dire qui commencent en même temps) sont
représentées de la manière suivante :

Deux étapes E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent une même étape G) sont
représentées de la manière suivante:

Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle.
Elle ne modifie pas le délai final. Par exemple, si la tâche K succède aux tâches H et J, et
que la tâche L succède seulement à la tâche H, on représentera le problème de la manière
suivante:

c. Exemple :
Soit à effectuer les tâches suivantes:

Nous obtenons le graphe final suivant :

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Nous pouvons maintenant définir les temps au plus tôt et au plus tard de chaque étape. Nous
définirons aussi le chemin critique en reliant les étapes qui n’ont aucune marge.
d. Détermination de la durée des tâches :
Connaissant la structure logique du projet vous pouvez maintenant donner à chaque tâche
une durée et calculer ainsi les dates prévisionnelles des événements au sens large, qui
jalonnent le projet.
L'estimation des durées de tâche est un point à la fois délicat et important. Le PERT est
l'occasion de procéder à des enquêtes systématiques sur tous les paramètres utilisés pour
estimer les durées (moyens envisagés, prise en considération des aléas, de la complexité, ...).
Il convient, en un premier temps, de choisir des durées confortables, autrement dit des
périodes de temps qu'il est raisonnable d'envisager. Ne pas s'arrêter au strict temps
d'exécution sans prise en compte des délais administratifs ou autres, des incidences d'autres
projets.
Pour déterminer la durée des tâches, plusieurs démarches peuvent être envisagées : 
L'estimation globale : C'est l'allocation de temps pour la réalisation de la tâche en se basant
sur son expérience. Les risques d'erreur sont grands et la précision peut s'inscrire dans une
fourchette de plus ou moins 20 %.
 L'estimation détaillée : Elle consiste en découper la tâche et à estimer un temps pour
chacune des découpes pour allouer une durée à la tâche. Cette démarche apporte une plus
grande précision à l'estimation.
 La moyenne pondérée : Il s'agit de calculer la durée de la tâche à partir des temps
optimiste, pessimiste et probable.
e. Calcul les dates au plus tôt
Nous allons chercher à quelles dates au plus tôt peuvent être exécutées les différentes tâches
du réseau.
Partant de la tâche de début, il s'agit de calculer de la gauche vers la droite (calcul dit "aller")
les dates au plus tôt de début et de fin en partant de zéro.
Ce calcul donne un délai de réalisation du projet. Pour cela la technique de calcul est la
suivante :
 La date de début au plus tôt d'une tâche est égale à la plus grande des dates de fin au plus
tôt des tâches qui la précèdent.

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 La date de fin au plus tôt est ensuite obtenue en additionnant la durée de la tâche à sa date
de début au plus tôt.
f. Calcul les dates au plus tard
Partant de l'hypothèse (revue éventuellement par la suite) que le délai de réalisation du projet
obtenu par le calcul soit acceptable, nous allons déterminer à quelles dates au plus tard
doivent être exécutées les tâches sans remettre en cause la date de fin du projet. Il s'agit donc
d'effectuer sur le réseau, le calcul dit "retour" (de droite vers gauche).
Nous déterminons pour chaque tâche sa date de début au plus tard et sa date de fin au plus
tard sachant que :
 La date de fin au plus tard d'une tâche est égale à la plus petite des dates de début au plus
tard des tâches qui lui succèdent.
 La date de début au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la durée de la tâche à sa
date de fin au plus tard.
g. Calcul des marges :
Chaque tâche a donc une durée maximum disponible pour son exécution égale à FTA moins
DTO. Une tâche est critique si elle utilise cette durée maximum disponible, autrement dit si
la durée est égale à ce temps maximum disponible. On n'a alors aucune marge pour absorber
un éventuel retard.
h. Détermination du chemin critique :
C'est la chaîne de tâches partant du début et aboutissant à la fin telle que toutes les tâches
soient critiques. Comme vu précédemment, c'est le chemin le plus long entre le début et la
fin, il y en a toujours au moins un. L'addition de toutes les durées des tâches situées sur le
chemin critique donne le délai de réalisation du projet.
On pourra avoir sur un même réseau plusieurs chemins critiques. La surveillance des
activités du chemin critique conditionne la tenue du planning. La réduction du délai de
réalisation d'un projet implique une action sur les activités du chemin critique (affinage de
l'enchaînement des tâches ou réduction des durées).

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 Séquence 3. La gestion des stocks
Le succès d'une entreprise est déterminé, entre autres, par sa capacité de proposer le bon produit (ou service)
au bon moment et au bon endroit. Un stockage intelligent contribue de manière décisive à cet objectif
stratégique.
On distingue, en général, différents types de stockage :
Stocks de produits finis;
Stocks d'entrants de fabrication (matières premières, pièces sous-traitées);
Stocks de pièces de rechange et de produits pour la maintenance des équipements de production;
Stocks d'outillages et d'accessoires;
En-cours.
Vu l'investissement considérable et improductif que constituent les stocks, il est impératif, pour toute
entreprise, de tenter de les minimiser. Cette minimisation souhaitable implique, entre autres, la réduction de
la taille des lots de fabrication.
I. Typologie des stocks :
Le stock est l’ensemble de matières, de pièces ou de produits finis servant à faciliter la production ou encore
à satisfaire une demande interne formulée par les divers services de l’entreprise ou à une demande externe
provenant des clients. On distingue en général cinq types de stocks, dont l'importance varie selon l'entreprise
et en particulier selon le secteur d'activité.
1. Matières premières :
Les matières premières sont en général achetées à l'extérieur par l'entreprise et sont destinées à entrer dans
la composition du produit final après avoir subi une ou plusieurs transformations. Elles sont donc utilisées
par le service de fabrication après une phase de stockage. Du point de vue de gestion des stocks, les matières
premières présentent deux caractéristiques principales, leur obtention nécessite un certain délai (commande
et livraison) qui peut être aléatoire; par ailleurs elles entrent dans le cycle de production et la transformation
qu'elles subissent est variable selon l'activité de l'entreprise. Les matières premières ont donc une destination
interne et constituent en quelque sorte le point de départ du processus de production, la gestion de leurs
stocks est de ce fait particulièrement importante.
2. Les encours et composants :
Lorsque le processus de production comporte plusieurs étapes et le passage à divers postes de travail, des
stocks d'encourus ou de produits semi-finis se forment entre ces différents stades du faite d'une
synchronisation imparfaite de l'ensemble de ces opérations. De plus certains composants du produit final
sont achetés à l'extérieur, et assemblés par l'entreprise. En conséquence, ces encours peuvent avoir une
origine interne ou externe et ils ont une destination interne. La gestion de ce type de stocks, appelés stocks
de fabrication, requiert l'utilisation de méthodes spécifiques du fait du caractère prévisible de la demande
dont ils sont l'objet.
3. Produits finis et marchandises:
Les Marchandises, c'est l'ensemble des biens et services que l'entreprise achète pour les revendre en l'état
sans leur faire subir une quelconque transformation ou intégration à d'autres biens et services. Tandis que les
produits finis ce sont les biens et services issus du cycle de production de l'entreprise et ayant atteint le stade
d'achèvement final pour être vendus à sa clientèle. Nous avons regroupé produits finis et marchandises dans
cette présentation car les deux éléments possèdent une caractéristique commune qui est de fait l'objet d'une
demande externe. Ces deux types de stocks font typiquement partie des stocks de distribution.
4. Les fournitures:
Sous la dénomination "fournitures" entrent des éléments très différents, il s'agit d'un type spécifique de
stocks puisque les fournitures acquises par une entreprise sont les produits qui lui servent à la fabrication, en
traitement ou à l'exploitation, mais qui perdent leurs caractéristiques physiques au premier usage et qui, par

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conséquent, n'entrent pas dans la composition des produits traités ou fabriqués. La gestion de ces stocks,
appelés stocks accessoires, est plus souvent très empirique et ne présente généralement pas de difficultés
particulières.

II. Fonctions des stocks :

Les stocks de matières premières, de produits en cours et de produits finis peuvent chacun remplir cinq
fonctions principales, soit une fonction de transit, une fonction de cycle, une fonction de sécurité, une
fonction d'anticipation et une fonction de tampon:
1. Transit :
Les stocks jouent un rôle de transit lors du transport des matières premières et des composants du
fournisseur jusqu'au lieu de production, des produits en cours d'une étape à la suivante, et des produits finis
du lieu de production aux points de vente.
2. Cycle :
Les stocks contribuent à la production ou à l'acquisition suffisante de biens, permettant de réduire le
nombre de mise en route (aspect interne) ou de commandes (aspect externe) et, par le fait même, les frais
afférents.
3. Sécurité :
Les stocks constituent pour l'entreprise une protection contre l'incertitude due aux variations de la demande
et des délais de livraison, en effet, la dispersion de ces variations est connue, mais la demande pour une
période donnée et le délai de livraison rattaché à une commande spécifique ne le sont pas toujours.
4. Anticipation :
Les stocks permettent à l'entreprise d'affronter les hausses de prix et autres contraintes du marché, d'éviter
ou de minimiser les pénuries dues aux grèves et de faire face aux variations saisonnières de la demande ils
jouent donc un rôle préventif.
5. Tampon :
Les stocks tampons, emmagasinés entre les différents postes de travail, permettent à l'entreprise de se
prémunir contre la dépendance trop étroite entre des opérations successives ou encore vis-à-vis d'un
fournisseur. Ainsi, des problèmes temporaires à un endroit donné n'obligent pas l'arrêt de toutes les autres
opérations de production de l'entreprise.

III. Les coûts de stockage :

Les coûts principalement utilisés dans les décisions liées à la gestion des stocks sont : le coût de possession
de stock, le coût de passation de stock de commande, le coût d’acquisition et le coût de rupture
1. Le coût de possession :
L’ensemble des coûts issus du maintien d’un article en stock, lorsque le stock augmente, ces coûts
augmentent proportionnellement. Ils peuvent être classés en trois catégories :
Le coût d’immobilisation du capital ;
Le coût d’entreposage ;
Le coût de dépréciation du stock.
a. Le coût d’immobilisation du capital :
L’argent investi dans le stock représente un besoin en fond de roulement qui doit être financé en puisant
dans la trésorerie ou en contractant aux intérêts du crédit bancaire. On peut estimer le coût d’immobilisation
aux intérêts du capital équivalent investi et ce qui représente le coût le plus élevé c’est le coût d’opportunité,
c'est-à-dire le manque à gagner attribuable au fait de ne pas investir ce capital dans une activité rentable.
b. Le coût d’entreposage :
14
 Il est principalement constitué du matériel de manutention, du coût d’amortissement, ou de location de
l’entrepôt, du coût du personnel du magasin, des primes d’assurance et du coût de l’énergie de
fonctionnement.

c. Le coût de dépréciation de stock :

Les risques liés au stockage sont l’obsolescence dû à un changement de modèle, de style ou de technologie,
la détérioration due à la manipulation, la péremption d’articles périssables, les pertes dues au vol, etc.
Le coût de possession des stocks est habituellement exprimé selon un pourcentage de la valeur de l’article
sur une période donnée (généralement un an). La variété des situations de stock d’une entreprise à l’autre et
d’un secteur à l’autre rend difficile une estimation globale de ces coûts.
Cependant de nombreux auteurs s’accordent pour dire que le coût de possession d’un article représente 20%
et 40% de sa valeur. Le taux de possession annuel « t% » est le coût de possession ramené à un DH de
matériel stocké. Il est obtenu en divisant le coût total de frais de possession par le stock moyen.
Ces frais couvrent :
 L’intérêt du capital ;
 Les coûts de magasinage (loyer et entretien des locaux, assurances, frais de personnel et de manutention) ;
 Les détériorations du matériel ;
 Les risques d’obsolescence ;
Le taux couramment utilisé dans les entreprises se situe entre 15 % et 35 % suivant le type des articles et la
qualité de la gestion des stocks.
Exemple : Une entreprise possède un stock annuel moyen de 2 000 000 DH si elle estime le coût
d’immobilisation du capital à 10 %, le coût d’entreposage à 7 % et le coût de dépréciation à 6%.
Le taux de possession est alors de 10% +7% +6%= 23 %
Le coût annuel de possession du stock est de 2 000 000 * 23% = 460 000 DH
2. Le coût de passation de commande ou de lancement :
Ensemble ces coûts liés à la passation d’une commande ou au lancement en fabrication.
a. Dans le cas d’une commande :
Préparation de la commande, rédaction du bon de commande, poste, relance éventuelle, réception de
produits, contrôle, entreposage, émission et paiement des factures.
b. Dans le cas d’un lancement en fabrication :
Préparation du lancement, éditions de l’ordre de fabrication et de la liste à servir, ordonnancement détaillé,
temps de réglage de la machine, montage des nouveaux outils, période d’apprentissage du personnel, rebut
éventuel durant le démarrage. Le coût annuel de passation de commande ou de lancement en fabrication
dépend principalement du nombre de commandes ou de lancement annuels.
Exemple : Etant donné les coûts annuels suivants, on peut évaluer le coût moyen d’un lancement en
fabrication.
 Salaires annuels du service lancement 320 000 DH
 Fournitures nécessaires au service lancement 50 000 DH
 Coût moyen de mise en route d’une machine pour un ordre de fabrication 650 DH
 Nombre d’ordres de fabrication lancés dans l’année 2000 commandes
Le coût moyen d’un lancement sera :

3. Le coût d’acquisition :
Ensemble des coûts liés à l’acquisition d’un article. Ce coût est composé pour un article acheté du montant
des factures d’achat de l’article majoré des frais d’approvisionnement, des frais de transport et des frais de

15
manutention. Pour un article fabriqué, le coût d’acquisition comprend la matière, la main d’œuvre directe,
les frais généraux.
4. Le coût de rupture :
Ensemble des coûts attribués à l’absence de l’article demandé dans les stocks entraînant la non-satisfaction
d’une commande. Il représente la perte des clients, le remplacement par articles plus cher, l’utilisation de
moyens de livraisons urgentes, la modification de l’ordonnancement.

IV. Méthodes de valorisation des stocks :

Les méthodes de valorisation des stocks les plus utilisées sont : le coût moyen pondéré et l’utilisation des
prix par lots :
1. Le coût moyen pondéré (CMP ou PMP ou CUMP) :
Cette méthode permet de valoriser le stock et les sorties de stock au coût moyen. Elle exige que ce coût
moyen soit recalculé à chaque entrée en stock.
La formule de calcul est la suivante :

-Les avantages de cette méthode sont :

 Cette méthode est préconisée par le fisc ;
 Elle permet une gestion simple qui évite de conserver un historique ;
 Elle « lisse » les variations des prix.
-Les inconvénients de la méthode sont :
 Elle nécessite le calcul à chaque entrée en stock ;
 Elle pose problème si le prix n’est pas connu à la réception.
2. L’utilisation des prix par lots :
Cette méthode fonctionne comme si chaque lot était stocké séparément et son prix d’acquisition mémorisé.
Chaque sortie de stock se fait ensuite sur un lot bien identifié et au prix correspondant à ce lot. Aussi,
plusieurs politiques sont possibles dans le choix des lots à sortir de stock.
a. La méthode FIFO (first in, first out) :
Cette méthode permet la sortie systématique du lot le plus ancien. Son avantage principal est que le stock est
valorisé à un coût proche de celui de remplacement. Cependant, les coûts des sorties sont sous valorisés en
période de hausse des prix et survalorisés en période de baisse des prix.
b. La méthode LIFO (last in, first out) :
Cette méthode permet la sortie systématique du lot le plus récent et a l’avantage de valoriser les sorties de
stock à un coût récent. Par ailleurs, elle n’est pas admise par le fisc et sous valorise les stocks en période
d’inflation et les survalorise en période de baisse des prix.
Les méthodes de tenue des stocks par lots exigent de conserver un historique parfois très ancien. Elles sont
très délicates à utiliser à la main et les risques d’erreurs sont nombreux particulièrement lorsque les sorties
concernent plusieurs lots simultanément.
Ceci étant, la méthode la plus simple et la plus utilisée reste la méthode du coût moyen pondéré, autant pour
valoriser les stocks de matières premières et de composants que les produits finis.
V. L’analyse des stocks : La méthode ABC :
Le gestionnaire de stock a souvent un nombre d’article très important à gérer et les ressources affectées à la
tâche de gestion des stocks et des approvisionnements ne sont pas illimitées. C’est pour cette raison qu’il
faudra appliquer des modes de gestion de stock différents selon l’importance des articles.
Comment définir qu’un article est important ? On pourrait citer différents critères :
 Difficulté d’approvisionnement (délais, rareté des fournisseurs, ...)
16
 Place occupée dans les magasins de stockage
 Quantités consommées annuellement
 Prix des articles…
1. Principes de la méthode ABC (ou diagramme de Pareto) :
La méthode ABC propose de retenir le critère de la valeur annuelle consommée pour classer les articles. Ce
critère permet de prendre en compte à la fois le prix des articles et la quantité consommée.
On constate souvent que 20 % des articles représentent 80% de la valeur consommée, c’est la fameuse règle
des 20-80. Même si ces pourcentages ne sont pas strictement respectés, l’idée est que tous les articles n’ont
pas la même importance financière et ne doivent donc pas être gérés de la même manière.
La méthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :
 Les articles A 75% de la valeur consommée pour 10% des articles ;
 Les articles B 20% de la valeur consommée pour 25% des articles ;
 Les Articles C 5% de la valeur consommée pour 65% des articles.
Certaines remarques méritent d’être évoquées :
 Ces pourcentages fluctuent légèrement selon les entreprises ;
 Il est possible de mener une analyse plus fine (ABCDEF…) ;
 Le même type d’analyse peut être mené sur d’autres critères (surface occupée, délai de péremption, etc.
…).
2. Les étapes de la méthode:
Les étapes de la méthode sont au nombre de cinq :
a. calcul de la consommation annuelle par article (en valeur) ;
b. Classement des articles dans l’ordre des valeurs décroissantes ;
c. Calcul du pourcentage par rapport au total, et du pourcentage cumulé ;
d. Définition des tranches A, B, C;
e. Représentation graphique (éventuellement).

3. La représentation graphique :
Elle permet d’avoir une représentation visuelle des trois tranches A, B, C. On porte :
 En abscisse : le nombre d’articles ;
 En ordonnée : la valeur totale consommée.
On obtient pour la courbe l’allure suivante :

17
A la lecture de ce tableau, on peut dire que :
10 articles représentent une valeur consommée totale de 16850 ou bien 3.48% des articles représentent
16.85% du total.
Alors, on peut tracer une courbe montrant en abscisse le nombre de produits et en ordonnée la valeur
cumulée totale. Cette courbe peut être représentée en portant en abscisse les pourcentages par rapport au
nombre total d’article et en ordonnée les pourcentages par rapport à la valeur totale consommée.

VI. La gestion économique des stocks (le modèle WILSON) :

Les objectifs de la gestion des stocks sont de satisfaire la demande à un taux de service satisfaisant tout en
réduisant les coûts qui y sont liés. La détermination de la quantité commandée ou lancée qui minimise les
coûts liés à la gestion des stocks est une technique très utilisée par les gestionnaires des stocks et
d’approvisionnements.
1. Définition et objectif de la méthode Wilson :
Est une méthode mathématique et graphique qui permet de déterminer le nombre optimal de commandes à
effectuer en tenant compte du coût de possession et du coût de passation.
Le but de ce modèle est de déterminer la stratégie qu’il faut adopter pour que le total annuel (mensuel,
journalier…) des commandes ou fabrication de pièces minimise le total des coûts d’acquisition et de
possession pour l’entreprise.

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L’existence des stocks au sein de l’entreprise amène le gestionnaire à se poser la question du niveau optimal
de ces derniers ; en évitant deux écueils principaux :
 Le sur-stockage : est source de coût important pour l’entreprise (coût de stockage physique, locaux et
surfaces utilisés, coût annexes (assurance, gardiennage…) coût des capitaux immobilisés dans le stock et ne
générant pas d’intérêts ;
 Le sous-stockage : qui risque d’aboutir à des ruptures de stocks préjudiciable à l’activité de production ou
l’activité commerciale de l’entreprise (arrêt de production, perte de vente, perte de clientèle). Donc les
modèles de gestion des stocks ont pour objectifs de minimiser le coût de gestion dans ce système de
contraintes.
2. Concepts clés de la gestion des stocks :
Une des raisons d'être des approvisionnements est la gestion optimale des stocks, en
évitant tout à la fois leur rupture ou leur gonflement.
Plusieurs éléments sont donc à déterminer dont la connaissance est nécessaire pour toute
gestion des stocks et des approvisionnements:
- Le rythme des consommations;
- La cadence d'approvisionnement;
- Les délais d'approvisionnement;
- Le niveau minimal de stock, ou stock de sécurité.

a- Les délais d’approvisionnement et le niveau minimal de stock :

- Stock minimum (ou le stock critique minimum (SCM)) :
Pour certains produits, le fournisseur demandera un certain délai avant la livraison.
Le stock minimum c'est le niveau de stock où la commande est faite, il consiste à faire face
à la consommation pendant le délais d'approvisionnement, ce dernier est le temps qui
s'écoule entre la date de commande et celle de la livraison.
Exemple :
Soit :
 C : La consommation normale pendant une période d’un mois = 100 unités.
 D : Le délai de livraison habituel = 2 mois.
Donc le stock minimum = C x D = 100 x 2 = 200 unités.

- Stock de sécurité (SS) ou stock tampon :

C’est une quantité de produit à avoir en stock en plus du stock minimum qui permet de
faire face à un retard éventuel de livraison ou à des ventes supplémentaires durant ce délai
de livraison.
Dans le cas où le délai d'approvisionnement n'est jamais exact, ou le fournisseur allonge son
délai ou livre moins que la quantité commandée ou la consommation s'accroît soudainement.
Afin de parer à une rupture de stocks toujours préjudiciable le service des approvisionnements
doit toujours envisager un stock de sécurité : un stock qui permet de faire face aux événements
aléatoires pouvant entraîner une rupture de stock.
Ce stock de protection est le plus souvent déterminé selon l'expérience et exprimé en
pourcentage de stock minimum.

Le stock de sécurité absorbe l’écart sur consommation pendant le délai de livraison  :

Supposant que l’écart sur consommation est de 10.
Donc la consommation réelle = (100 + 10) x 2 = 220.
Et par conséquent le stock de sécurité = 220 – 200 = 20 unités
On dit que le stock de sécurité (20 unités) absorbe l’écart sur consommation (10 unités) pendant
le délai de livraison (2 mois).

Le stock de sécurité absorbe l’écart sur délai pendant la consommation  :

Supposant que l’écart sur délai est de 0,5 mois.
19
Donc la consommation réelle = 100 x (2 + 0,5) = 250 unités
Le stock de sécurité est donc = 250 – 200 = 50 unités
Et par conséquent on dit que le stock de sécurité (50 unités) absorbe l’écart sur délai (0,5 mois)
pendant la consommation de 100 unités.

SS = Consommation x écart délai + Délai x écart consommation

Suivant l’exemple SS = 100 x 0,5 + 2 x 10 = 50 + 20 = 70 unités

Quantité
en stock
Stock Actif

stock de sécurité

Temps
- Stock d’alerte ou stock critique (SC) ou point de la commande :
C’est le stock qui déclenche la commande, il est égal au stock minimum + stock de sécurité.
Suivant l’exemple précèdent : SC = SCM + SS = 200 + 70 = 270 unités donc l’entreprise lance la
commande à chaque fois que le stock en magasin atteint la quantité de 270 unités.
NB : dans le cas où la livraison se fera dans les délais et on ne constitue pas des stocks de
sécurité dans ce cas stock d’alerte = stock critique minimum. Mais c’est risqué!

3. Le calcul du coût de gestion des stocks :

Le coût de possession et le coût de passation de commande ou de lancement sont les coûts que nous
cherchons à optimiser pour le calcul de la quantité à approvisionner. En effet le coût de possession
augmente avec la quantité en stock qui dépend de la quantité approvisionnée, et que le coût de passation
augmente avec le nombre de commandes qui dépend aussi à la quantité approvisionnée. Donc quand le coût
de possession augmente, le cout de passation diminue et l’inverse.
WILSON a établi une relation basée sur son modèle mathématique dans lequel nous considérons que la
demande est stable sans tenir compte des évolutions de prix, des risques de rupture et des variations dans le
temps des coûts de commande et de lancement (nous sommes alors en avenir certain).
Les hypothèses retenues par WILSON sont les suivantes :
1. la demande annuelle ou périodique est connue et certaine (déterministe) ;
2. la consommation est régulière (linéaire) ;
3. les quantités commandées sont constantes ;
4. la pénurie, les ruptures de stock sont exclues ;
5. le délai de production est constant et l’approvisionnement instantané ;
6. les coûts sont invariables dans le temps ;
7. l’horizon de planification est infini.
Considérons que :
D : la demande annuelle de l’article
Q : quantité d’article approvisionné
Pu : prix unitaire d’achat de l’article
Tp : le taux de possession en %
Cl : coût d’approvisionnement ou de lancement
N : le nombre de commandes =D/Q
20
Cu : coût unitaire
Q*P : valeur d’une commande
(D/Q*Cu) : le coût annuel de passation de commande
Q/2*Tp*Pu : coût annuel de possession
QP/2+Ss : stock moyen en valeur
Cts : coût total du stockage = coût de passation + coût de possession
Coût total de stockage = D/Q*Cu +Q/2*Tp*Pu
Exemple : M. Rachid est responsable des approvisionnements chez un détaillant d’article de sports. La
demande annuelle d’une des références de ballon football est de 1000 unités. Le taux de possession est de
20% le coût d’une commande est de 150 Dh, et le coût unitaire est de 150 Dh. la quantité
d’approvisionnement actuelle est de 600 unités.
Calculer le coût de passation, de possession, et le coût total de stockage.
Le coût annuel de passation = 1000/600*150 = 250dh
Le coût annuel de possession = 600/2*0.2*150 = 9000dh
Le coût annuel de gestion de stocks = 250+9000 = 9250dh

4. Le calcul de la quantité économique (Qe) :

La quantité économique de commande ou de lancement est la quantité qui minimise le coût total de gestion
de stocks (coût de passation et coût de possession) :

On peut déterminer par le même raisonnement le nombre économique de commande ou de lancement (Ne) :

Exemple : Reprenons les données de l’exercice précédent ; en utilisant la formule de Wilson on obtient la
Qe suivante :

Pour cette quantité approvisionnée le coût de gestion de stock est alors de :

CG = 100/2*150*0.2+100/100*150=3000dh
Le nombre économique de commandes est égal à :

VII. Les politiques de réapprovisionnement :

On peut imaginer diverses politiques de gestion des réapprovisionnements. De la plus triviale à la plus
sophistiquée, on trouve les méthodes suivantes :
1. La méthode de réapprovisionnement (dates fixes, quantités fixes) :
Ce type de contrat prévoit de commander à date fixe (par exemple le 20 de chaque mois pour un article
donné) une quantité fixe dudit article (voisine de la quantité économique). Il est évident qu'on étale dans le
temps les ordres d'achat ou de fabrication correspondant à l'ensemble des articles.
2. La méthode de recomplètement (dates fixes, quantités variables) :
21
 A date fixe (par exemple le 20 de chaque mois), le responsable du stock lance un ordre visant à ramener le
stock d'un article à son niveau maximum. A nouveau, les ordres correspondant à l'ensemble des articles
sont étalés dans le temps. Un des inconvénients est que l'on est amené, à certains moments, à lancer des
ordres pour des quantités très différentes de la quantité économique.
3. La méthode du point de commande (dates variables, quantités fixes) :
C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande) qui déclenche l'ordre d'achat ou de
fabrication. Le point de commande est le niveau de stock nécessaire à la couverture des besoins (sans
entamer le stock de sécurité) entre le lancement de l'ordre et la réception correspondante La quantité
commandée est la quantité économique.
4. La méthode à quantités et dates variables :
Cette méthode ne s'utilise que pour des articles coûteux de classe A dont les prix de revient varient
fortement ou dont la disponibilité n’est pas permanente (exemple : métaux précieux, bois exotiques …).
En guise de conclusion, on peut dire qu’il n’existe pas une méthode idéale de réapprovisionnement. C’est
en fonction des coûts d’achats, la difficulté d’approvisionner, les délais..., relatifs à chaque référence, à
chaque produit, on choisira la politique la plus appropriée.

Séquence 4. Les méthodes de gestion de production

I. La méthode Kanban :
La méthode Kanban est une application des principes de la philosophie « juste à temps » (JAT). « Le JAT
est une philosophie qui consiste en un nombre limité de principes à caractère universel :
 Tout ce qui n'est pas une source de valeur ajoutée pour les produits doit être détecté et éliminé. La valeur
ajoutée doit être entendue soit comme une augmentation de performances ou de qualité à coût égal soit
comme une réduction de coût à performances et qualité égales ;
 Les problèmes de production doivent être résolus et non contournés par des pseudo-solutions qui
permettent de s'en accommoder ;
 La survie et le développement de l'entreprise supposent l'engagement de tous les travailleurs; un effort
particulier doit être fait pour que tous puissent faire des suggestions pour ce qui concerne l'augmentation de
la valeur ajoutée.
L'idée maîtresse est : Ce sont les opérateurs d'une station de production qui en connaissent le mieux les
faiblesses et les défauts.
1. Présentation de la méthode :
Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette ou carte. La méthode Kanban a été élaborée par M. Ohno
en 1958 dans l'entreprise Toyota Motor Company. Elle est basée sur la circulation des étiquettes. Cette
méthode est fondée sur l’emploi optimal du personnel, la réduction des stocks, la concertation entre la
production et la vente pour assurer une charge constante, la qualité du personnel, la conception des produits
en vue de faciliter leur fabrication, la gestion centralisée. Elle considère que "Fabriquer prématurément est
aussi mauvais que fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financière et
d'adaptation à la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne
doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est
demandé par son propre poste aval et ainsi de suite...
La mise en œuvre doit respecter certaines conditions de réussite : production répétitive (grande ou moyenne
série), commandes clients bien réparties, changement de série rapide, maintenance préventive, qualité totale.
2. Flux tiré et flux poussé :
22
 Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalement différentes pour
lancer la fabrication : flux poussé ou flux tiré. Ces deux philosophies sont contraires mais complémentaires.

3. Description de la méthode :
Entre deux postes de travail consécutifs, on peut observer que:
 Le poste n°3 consomme des pièces usinées par le poste n°2. Chaque fois qu'il utilise un container de
pièces il détache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n°2. Cette carte kanban constitue pour le
poste n°2 un ordre de fabrication d'un container de pièces.
 Quand le poste n°2 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le kanban. Le container est
alors acheminé vers le poste n°3.
 Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de kanbans (donc de containers).
 Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu'entre deux postes de
travail spécifiques (il apparaîtra donc sur le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre
lesquels il circule).
 Les kanbans sont donc soit attachés à des containers en attente devant le poste n°3; soit sur le planning à
kanbans au poste n°2 en attente d'usinage de pièces.

23
Le système décrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un même atelier. Le kanban utilisé dans ce
cas se nomme kanban de production.
Dans le cas où le poste n°2 et le poste n°3 sont physiquement éloignés (cas d'ateliers différents par
exemple), il est nécessaire d'effectuer une opération supplémentaire de transport des containers et des
kanbans.
Pour chaque pièce ou composant on conçoit un type de contenant spécifique, prévu pour contenir un nombre
prédéterminé d’ensembles d’unités. Pour chaque contenant on dispose de deux cartes ou kanbans, sur
lesquelles on inscrit le numéro de la pièce, la capacité du contenant et certaines autres informations. L’une
des cartes, appelée carte de production (P), sert au service qui produit le composant ou la pièce. L’autre,
appelée carte de transfert (T), sert au service qui utilise le composant ou la pièce en question. Il existe trois
catégories de kanban : Kanban produits finis, Kanban composantes manufacturées, Kanban composantes
achetées.
4. Planning et règle de fonctionnement :
Le planning à kanbans doit être placé à proximité du poste de travail. Il permet de :
 Visualiser les kanbans en attente de réalisation;
 Etre informé des problèmes du poste aval (par exemple : non-retour de kanbans);
 Définir une priorité pour le lancement en fabrication;
 Connaître la situation d'en-cours : STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C
A : quantité totale des kanbans en circulation entre deux postes ;
B : quantité de kanbans sur le planning ;
C : quantité de pièces contenues dans un container.

24
Les règles de fonctionnement sont :
 Règle n°1: La présence des kanbans sur le planning = Production ;
 Règle n°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la production

5. Calcul du Kanban :
Un problème important quand on met en place un système Kanban dans un atelier est de déterminer le
nombre de Kanbans à mettre en circulation. Il n'existe pas de formule miracle.
Deux méthodes peuvent être utilisées : méthode empirique et méthode de calcul.
 Méthode empirique : les entreprises procéderont en général empiriquement, pas à pas, en mettant
beaucoup de kanbans au début puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu'à ce que le flux casse.
 Méthode de calcul : pour avoir une idée du nombre de kanbans à utiliser, certains spécialistes de gestion
de production proposent le calcul suivant :
D : la demande moyenne de pièces par unité de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.) ;
L : délai de mise à disposition d'un container de pièces (qui est en particulier fonction de la cadence du poste
considéré) ;
C : la capacité d'un container ;
G : facteur de gestion (valorisation des aléas possibles)
On a alors le nombre de kanbans n :
n = (D x L+G) /C
Exemple :
D : 500 pièces ; L : 30 minutes ; C : 50 pièces ; G : 20 pièces
n = (500*0, 5+20) /50
n = 6 kanbans
6. Les faiblesses de la méthode du Kanban :
Comme toute méthode de gestion par flux tendus, la méthode du Kanban met une pression immense sur
l'ensemble de chaîne logistique, y compris les partenaires externes (les fournisseurs, les transporteurs et les
clients). Les exigences d’une telle organisation ne sont pas toujours faciles à respecter par tous.
Une mauvaise synchronisation des tâches tout au long de la chaîne peut engendrer des dysfonctionnements
plein de conséquences ; notamment, la perte de maîtrise des stocks (ruptures fréquentes, augmentation non
justifiée du nombre de Kanbans en circulation). Avec l’interdépendance entre postes les risques sont élevés,
tout aléa au niveau d’un poste perturbe facilement toute la chaine.

II. La méthode OPT (Optimized Production Technology) :

La méthode OPT est une méthode de gestion des flux de production. Elle est essentiellement basée sur
l’identification et l’élimination des goulots d’étranglements, source de stocks inutiles dans la chaîne de
fabrication. Le but de cette méthode est de faire passer un flux tendu maximum à travers toute la chaîne,
sans créer des stocks supplémentaires. Un goulet ou goulot peut être une machine, un atelier ou autre
ressource de production dont la capacité réelle ne permet pas d’absorber la charge de travail fourni dans les
délais impartis.
1. Les principes de la méthode OPT :
Le principe de la méthode OPT est simple :
 Dans la chaîne de fabrication, les machines et ateliers n’ont pas forcément la même capacité de production
à l’heure. La vitesse de travail et le rendement varient selon les postes et les tâches d’un pôle à l’autre. Les
ressources à faible capacités sont un frein pour le rendement journalier. Si elles ne sont pas identifiées et
prises en compte dans la planification, elles vont générer à leur niveau des stocks qui ne cesseront
d’accroitre.

25
 La méthode OPT est l’approche de gestion qui propose de travailler sur les goulets de la chaîne de
fabrication. Car, ces derniers diminuent la taille du flux de production et augmente la taille des stocks
intermédiaires.
Selon cette méthode, il faut dimensionner les volumes de flux à partir de la capacité des goulots afin d’éviter
la constitution de stocks inutiles.
Exemple : on dispose de trois machines d’usinage ayant les capacités suivantes : Machine A : 120
unités/heure Machine B : 100 unités/heure Machine C : 110 Unités/heure.
Les pièces produites sont obligatoirement usinées par la machine A, ensuite la machine B et enfin la
machine C. Si l’on utilise la capacité maximale de la Machine A, il se produira un stock de 20 unités toutes
les heures en amont de la machine B. L’utilisation de toute la capacité de la machine B n’a par contre
aucune incidence sur la machine C.
En analysant ainsi le flux de l’amont vers l’aval d’une chaîne, on identifie progressivement les points où un
stock est généré (Stocks importants = goulet potentiel).
On planifie ensuite la fabrication sur la base de la capacité minimale. Dans notre exemple, le goulet est la
machine B, la capacité minimale est de 100 unités/heure.
Globalement, la capacité optimale de notre chaîne de fabrication est de 100 unités/heure.
2. Les principaux avantages de l’OPT :
 L’OPT permet de faire un meilleur équilibrage des flux sur toute la chaîne logistique ;
 Les goulots sont des postes critiques qu’il convient de suivre attentivement. La capacité limitée d’un
goulot conditionne la taille du flux qui traverse toute la chaîne. Un retard sur un goulot se répercute
directement sur le délai de fabrication ou de livraison ;
L’OPT n’est pas une méthode exclusive de gestion des flux. Elle est conjointement utilisée avec d’autres
méthodes afin d’optimiser le rendement global dans la chaîne logistique.

Séquence 5. Les méthodes de résolution des problèmes de qualité

Il existe une multitude de méthodes utilisées dans la résolution des problèmes de qualité ; d’où la nécessité
de procéder à un choix. Dans cette section nous insisterons sur les méthodes les plus utilisées.
1. Le diagramme de causes à effet (ISCHIKAWA) :
Il est l’œuvre du professeur K. ISHIKAWA. Il permet de distinguer de façon simple l'ensemble des causes
potentielles d’un problème. La visualisation des données sur un seul diagramme permet l'étude des relations
qui existent entre un effet et ses causes présumées regroupées en familles.

Afin de déterminer précisément un effet, ISHIKAWA propose de tracer un diagramme sur lequel l’on
positionnera en les classant en 5 familles toutes les causes recensées lors d’une séance d’effusion d’idées
(brainstorming) :
 Milieu – l’environnement de la situation étudiée : positionnement géographique, écologique, les risques
afférents, etc.
 Main d’œuvre – la ressource humaine de l’entreprise ou du projet : compétences, effectif, disponibilité,
mobilité, etc.
 Méthodes – les modes opératoires : possibilité de recherche et développement, puissance inventive de
l’entreprise, etc.
 Matières premières – les ressources matérielles : disponibilité en terme de quantité, qualité, coûts, délais.
26
 Matériel – les machines et technologies : capabilité et capacité de l’entreprise en terme de quantité, qualité
coûts et délais.
Après quoi le plus délicat reste à faire : évaluer l’importance et l’impact relatif de ces causes pour
déterminer leur impact dans le problème.

2. Le diagramme de PARETO :
Le diagramme de PARETO a été inventé par Vilfredo PARETO. Ce diagramme est également connu sous
le nom de méthode ABC ou règle des 80/20. Il permet de mettre en évidence ce qui est important par
rapport à ce qui est secondaire. On peut l’utiliser pour le décodage du problème ou le choix de ses causes.
Le diagramme de PARETO permet d'identifier le problème le plus important et de sélectionner les causes
qui ont le plus d'influence sur le problème. La méthode à suivre est la suivante :
 Chiffrer la fréquence de chaque type de problème ou cause ;
 Rapporter au pourcentage total ;
 Placer à gauche le problème (ou la cause) dont la contribution est la plus élevée et ainsi de suite dans
l'ordre décroissant.
Le diagramme de PARETO se présente sous la forme d'un graphique à colonnes tracé à partir de ses deux
axes perpendiculaires :
- L’axe horizontal indique les éléments constituant le sujet traité,
- L’axe vertical les données concernant chaque élément en utilisant la même unité de comparaison.
Généralement ce graphique est complété par une courbe cumulée des données.
3. Le brainstorming ou remue-méninges :
La traduction française pourrait être remue-méninges ou tempête sous le cerveau. C’est une courte phase de
travail d’environ 20 min qui permet à chacun d’exprimer ses idées sans restriction, sans contraintes et de
rechercher des idées originales et novatrices.
Elle est pilotée par un animateur qui ne participe pas à la production d’idées, mais sert le groupe en motivant
les participants et en inscrivant sur un tableau les réponses formulées. Il faut préciser le thème de travail,
noter toutes les idées le concernant sur un tableau et faire respecter les règles fondamentales suivantes:
 Etre imaginatif, même les idées les plus insensées sont acceptée,
 En dire le plus possible dans la phase de production quantitative. La quantité prime la qualité.
 Piller les idées des autres pour les enrichir, les transformer, les compléter en y associant d’autres idées.
 Ne jamais discuter ou critiquer les idées émises par les autres, ni les siennes.

Séquence 6 : Calcul des besoins

I- PRESENTATION :
1. OBJECTIF

L'outil appelé CALCUL DES BESOINS a pour objectif de définir les besoins en composants pour satisfaire la
consommation, sur une période donnée, de produits finis rassemblant ces composants.

27
2. ORIGINE
C'est l'américain Joseph ORLIKY qui, en 1965, décrivit le premier la méthode du calcul des besoins qui est
la base du MRP.
MRP (Material Rééquipements Planning / Planification des besoins en composants) est à la fois une
technique de gestion du stock et une technique de planification. MRP est à l’origine, une méthode de
calcul des besoins en composants et en matières premières par éclatement des nomenclatures.

Principe d’Orlicky
MRP comprend un certain nombre d’étapes qui commencent par déterminer quels produits finis sont
nécessaires pour satisfaire la demande du client par période de temps et sont complétées par un calcul
des besoins en composants nécessaires pour assembler les produits finis pour chaque période de temps.
Puisque l’assemblage des produits finis dépend de la disponibilité de tous les composants nécessaires, la
demande en composants est dite « dépendante ». Les besoins en composants dépendent des besoins en
produits finis. En revanche, la demande en produits finis est dite « indépendante », car elle est influencée
par les besoins aléatoires du marché.
Ainsi,
Les demandes indépendantes sont celles qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise, indépendamment
de sa volonté propre. Il s’agit typiquement des produits finis et des pièces de rechange achetés par les
clients de l’entreprise.
Les demandes dépendantes, au contraire, sont générées par les précédentes. Elles proviennent donc de
l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des sous-ensembles, composants, matières premières...
entrant dans la composition des produits finis vendus.
Ces deux types de demandes (Besoins) exigent un traitement totalement différent exprimé dans le
principe d’Orlicky :

Principe d’Orlicky Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins
dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés.
Il faut dès à présent remarquer que certains articles peuvent avoir des besoins à la fois indépendants et
dépendants. Ainsi un article peut entrer dans la composition d’un produit (besoin dépendant) et être
également vendu en pièce de rechange (besoin indépendant).
L’objectif de la méthode MRP est donc de calculer les quantités et les dates d’approvisionnement de tous
les articles achetés ou réalisés par l’entreprise, permettant de couvrir les besoins :
- Indépendants (produits finis, pièces de rechange pour clients)
- Dépendants (matières pour fabrication, pièces pour montage)

II- LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP) ET LE CALCUL DES BESOINS :

Le calcul des besoins est établi à partir d'une part, des nomenclatures de production listant les composants
des articles commercialisés sous forme arborescente ou matricielle et d'autre part de prévisions
commerciales ou du plan directeur de production ou encore du carnet de commande exprimant les
besoins commerciaux. Il s'applique aux productions de type "masse" et aux productions de type "atelier" .
Plus généralement on peut l'appliquer à l'ordonnancement de toute production pour laquelle des
composants 'standardisés' interviennent dans la confection de plusieurs produits à des niveaux de
nomenclature identiques ou différents.

Avant de voir la méthodologie du calcul des besoins on va définir tout d’abord Le Plan Industriel et
Commercial (PIC) et le Programme Directeur de Production ( PDP) qui sont nécessaires pour tout calcul des
besoins.
28
Le Plan Industriel et commercial (PIC) est situé au plus haut niveau du Management des Ressources de La
Production MRP, juste en dessous du Plan Stratégique de l’entreprise. C’est un élément de base de la
planification élaboré par un dialogue constructif entre les responsables commerciaux, de la production,
des achats… et la direction de l’entreprise.
Son objectif est de permettre un cadrage global de l’activité, établi par famille de produits. Ce cadrage
facilite l’orientation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise qui peuvent être : la mains d’œuvre,
la capacité machines, les approvisionnements longs…
Le Programme Directeur de Production ( PDP) est un élément fondamental du Management des
Ressources de la Production. C’est la passerelle entre le Plan Industriel et Commercial et le Calcul des
Besoins. C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour chaque
produit fini. Il est donc essentiel pour la fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de l’entreprise
et pour la fonction production car il va constituer le programme de référence pour la production. S’il est
évident que l’idéal est de produire ce qui sera vendu, les contraintes industrielles existent et le PDP
permettra d’en tenir compte. Un rôle important du PDP est également d’aider le gestionnaire à anticiper
les variations commerciales.

III- METHODOLOGIE POUR LE CALCUL DES BESOINS

1- Collecter les données :
 Nomenclatures arborescentes (dites cascadées)
 Plan directeur de production et / ou carnet de commandes et si
besoin,
 Articles disponibles et en-cours non attribués
 Délais d'obtention des articles
2- A chaque niveau de nomenclature depuis le niveau supérieur,
POUR CHAQUE ARTICLE,
A CHAQUE PERIODE CONSIDEREE,
REPETER :
1°/ Calcul du besoin brut,
2°/ Calcul du besoin net,
3°/ Définition de l'ordre prévisionnel (O.P.) envisagé pour satisfaire le
besoin net exprimé et indiquant :
 La quantité d'unités de l'article
 La date de lancement.

IV- APPLICATIONS
Exemple Calcul des besoins 1 : calcul des besoins bruts
Dans ce premier exemple, nous allons procéder à un calcul de besoins bruts à partir de prévisions
commerciales qui nous donnera le volume à produire pour chaque composant sur la période analysée.
Nous allons appliquer la méthodologie générale, en la limitant au calcul des besoins bruts.

DIMAG fabrique du matériel d'imprimerie. Pour l'ensemble des produits commercialisés et pour le
trimestre à venir, le responsable de production de cette PME a besoin de connaître les volumes à produire,
en particulier, pour affiner la charge du personnel. 

Etape 1 : Collecter les données  

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  Nomenclature :
Voici la nomenclature cascadée partielle concernant un des produits de la gamme référencé A :

 
Avec :
A : module d'impression, B : support, C : chariot, D : bâti, E : pattes de fixation, F : tête d'impression, G :
coulisses
 Les chiffres xi à côté des liens de nomenclature correspondent à la quantité d'articles de niveau inférieur
nécessaire à la confection d'un exemplaire de l'article de niveau supérieur. On les appelle coefficients de
montage. Ainsi le module d'impression A est constitué d'un sous-ensemble B appelé support et de deux
sous-ensembles C appelés chariots. De même, chaque support B est composé d'un bâti D et de trois pattes
de fixation E et chaque chariot C d'une tête d'impression F et de deux coulisses G.
 Prévisions commerciales Pour les trois mois à venir les quantités suivantes concernent le produit A :
- Janvier Février Mars
A 100 150 100
 
Etape 2-1 : Première itération : niveau 0 de nomenclature
 Besoin brut
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prévisions commerciales,
soit du plan directeur de production, soit du carnet de commande.
Les périodes auxquelles correspondent ces besoins constituent des dates d'exigibilité (en fin de
période).
 Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque période, identique à celui exprimé par le
plan directeur de production. 
 Repère Niveau - Janvier Février Mars
A 0 BB 100 150 100

Etape 2-2 : Deuxième itération : niveau 1 de nomenclature

 Besoin brut
Dans un calcul ne portant que sur des besoins bruts, on obtient le besoin brut pour un article Y
du niveau (n) de la nomenclature en faisant le produit du besoin brut de l'article X de niveau
supérieur (n-1) de la nomenclature, par le coefficient de montage m(y) du lien qui lie ces deux
articles.

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Pour notre exemple, les articles de niveau 1 sont B et C qui sont reliés à A seul article de niveau 0. Le
besoin brut de l'article C pour le mois de janvier a pour valeur : 100 x 2 = 200. 100 est le besoin brut de A
et 2 coefficient de montage du lien AC.
L'ensemble des besoins de niveau 1 sont inscrits dans le tableau suivant :
Rep. Nive. Cm - Janvier Février Mars
A 0 - BB 100 150 100
B 1 Ax1 BB 100 150 100

C 1 Ax2 BB 200 300 200

BB : besoin brut ; Cm : coefficient de montage
 Etape 2-3 : troisième itération : niveau 2 de nomenclature  
 Besoin brut
Nous allons procéder comme précédemment en considérant maintenant les articles de niveau 2.
Par exemple, pour l'article G, son besoin brut pour le mois de janvier est : 200 x 2 = 400. 200 est le besoin
brut de C avec lequel G est lié; 2 est le coefficient de montage du lien CG.
Les résultats pour les trois mois sont fournis par le tableau ci-dessous :

Rep. Nive. Cm - Janvier Février Mars

A 0 - BB 100 150 100
B 1 Ax1 BB 100 150 100
C 1 Ax2 BB 200 300 200
D 2 Bx1 BB 100 150 100
E 2 Bx3 BB 300 450 300
F 2 Cx1 BB 200 300 200
G 2 Cx2 BB 400 600 400
 BB : besoin brut ; Cm : coefficient de montage

Ainsi, avec ce calcul nous disposons très rapidement des besoins bruts en sous-ensembles et composants
pour une période donnée à partir de la connaissance des besoins commerciaux en produits finis.
L'utilisation d'un logiciel type tableur, même aux performances modestes s'avère indispensable dans le cas
de nomenclature traitant plusieurs centaines d'articles. Ce type de calcul est nécessaire pour établir des
prévisions de charge, un budget ou encore définir les capacités des unités de production. 

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