Enterprise

Resources
Planning
Safa Ben Salem
C’est quoi un ERP ?
Les ERP (Enterprise Resource Planning)
ou les PGI Progiciels de Gestion Intégrés

 C’est un logiciel de planification des

ressources de l’entreprise.
 C’est un système d’information (SI) qui
intègre toutes les fonctions d’affaires pour
toute l’entreprise.
 Un ERP implante une base de donnée, une
application et une interface unique à la
grandeur de l’entreprise.
 C’est quoi un ERP ?
Les ERP ont pour objectif :

• de mettre en réseau à l’aide d’une base de données

unique, l’ensemble des informations relatives aux
fonctions de l’entreprise.
• de gérer, dans une logique d’interactivité totale, tous
les départements et fonctions de l’entreprise.
• de permettre, dans cette logique et de façon
totalement homogène, de saisir, de partager,
d’analyser et de consolider l’information de gestion
entre tous les départements de l’organisation.
Intégration de toutes les fonctions
 Ressources humaines
 Production
 Comptabilité
 Finance
 Achats
 Ventes
 Distribution
 Chaîne d’approvisionnement
 Le commerce électronique (E- commerce)
 Intégration de toutes les fonctions
Engagements
Budget
Comptabilité
tiers

Immobilisations
Comptabilité
analytique
Finance
Analytique
industrielle
Comptabilité
générale E-
Données
techniques commerce
Configurateur PGI
Contrôle de Base de
gestion Ventes
données
unique Campagne
Assurance Production Commerce marketing
qualité
Stocks Marketing

Outils de
pilotage
CRM Action
Achats commerciale
Planification

Support client
Ordonnancement Réapprovisionnements
 Principes ERP
 Le principe fondateur d'un ERP est de construire des applications
informatiques (paie, comptabilité, gestion de stocks, production…)
de manière modulaire (modules indépendants entre eux) tout en
partageant une base de données unique et commune. Cela crée une
différence importante avec la situation préexistante (les applications
sur mesure existant avant les ERP) car les données sont désormais
supposées standardisées et partagées, ce qui élimine les saisies
multiples et évite l'ambiguïté des données multiples de même
nature (ex : société SAF, SAFSA et Sté SAF…)

 L'autre principe qui caractérise un ERP est l'usage systématique de

ce qu'on appelle un moteur de workflow (qui n'est pas toujours
visible de l'utilisateur), et qui permet, lorsqu'une donnée est entrée
dans le système d'information, de la propager dans tous les modules
du système qui en ont besoin, selon une programmation prédéfinie.
Principes ERP
On appelle "Workflow" ("flux de travail") la
modélisation et la gestion informatique de
l'ensemble des tâches à accomplir et des
différents acteurs impliqué dans la réalisation
d'un processus métier simple ou complexe
(aussi appelé processus opérationnel).
 Ex: l'ouverture d'un compte ou la création de
produits ....Le terme de Workflow pourrait
donc être traduit en français par Gestion
électronique des processus métier.
Facteurs de développement des PGI

Passage à l’an 2000 Anciens systèmes

Passage à l’euro d’information obsolètes

Généralisation de Accroissement des relations

l’Internet et de l’e- entre les acteurs
business
Passage d’une
Contexte économique organisation par fonction à
(mondialisation, une organisation par
concurrence) processus
Recherche de performance
et de productivité
Facteurs de développement des PGI

D’où la nécessité de faire évoluer le système

d’information de l’entreprise et de passer :

Applications de gestion Application de gestion

ISOLÉES INTÉGRÉE

au niveau de chaque au niveau du SI

service
Le système d’information avant les ERP
BDD

Paie
Cabinet
Expertise
Comptable

BDD BDD

Gestion Comptablité
commerciale Comptable Dirigeant Tableur
Vendeur

Données dispersées, difficultés parfois pour échanger les fichiers,

problèmes de versions et de suivi, multiplicité des formats = problèmes
de compatibilité, peu de liaison directe sur des documents numérisés
avec les clients ou l’administration en ligne
Pas de « visibilité ».
Le système d’information après les ERP
BDD

Paie
Cabinet
Expertise
Composant Comptable
serveur du PGI
Serveur de BDD

Client PGI Client PGI Client PGI

Comptable Dirigeant
Vendeur

Données unifiées, traitement temps réel, compatibilité / intégration

du système, ...Gains de performance et optimisation du SI (objectif).
 Origine des ERP
 Evolutions du SI
MRP1 Materials Requirements Planning
1965
= Planification des besoins en composants

MRP2 Manufacturing Resources Planning

1980 =Planification des ressources de production

DRP Distribution Requirement Planning

= Planification des besoins en
distribution à partir de la demande

1990 ERP Enterprise Resource Planning

= Progiciel de gestion intégré
 Origine des ERP
 Evolutions du SI
 Materials Requirements Planning: MRP1
Cette méthode calcule par éclatement de nomenclature les
quantités en composants nécessaires pour le carnet de commande,
puis consiste à suggérer des quantités à acheter ou approvisionner.
 Manufacturing Resource Planning: MRP2
Le calcul mis en œuvre dans la méthode MRP est alors suivi d’une
phase de planification de la charge (la gestion des capacités de
production ), puis de calcul d’un plan valorisé d’approvisionnement et
de charge. Le MRP2 quitte alors l’atelier pour prendre en compte
l’ensemble des problèmes de production en termes financiers. Il
consiste alors en une solution globale de gestion de la production.
 Origine des ERP
 Evolutions du SI
 Distribution Requirement Planning: DRP

La DRP est une méthode, mise au point dans les années 80,
qui permet de définir pour un réseau de distribution et pour une
période donnée, les besoins en approvisionnement le long de la
chaîne logistique, le but étant d'optimiser les ressources
logistiques et financières. Les calculs de besoins se font
essentiellement sur les prévisions de ventes.
Origine des ERP
 Début des années 1990.
Logiciel qui intègre pour la première fois une variété
de fonctions de l’entreprise.
 Avant ERP, intégration des différents logiciel
est une tâche pénible.
 Importance d’échanger les informations entre
les différents systèmes informatiques.
 Importance du marché international.
Les raisons pour implanter un ERP
 Difficultés à contrôler les coûts.
 Coûts de transports élevés.
 Erreurs produites dans la facturation.
 Commandes faites en retard ou à la dernière
minutes.
 Commandes perdues.
 Trop de stock en inventaire.
 Meilleur service à la clientèle.
 Meilleur accès à l’information.
 Avantages des ERP
Les ERP/PGI (opposés aux applications dédiées) présentent plusieurs
avantages :
 Optimisation des processus de gestion (flux économiques et financiers) ;
 Cohérence et homogénéité des informations (un seul fichier articles, un seul
fichier clients, etc.) ;
 Intégrité et unicité du Système d'information ;
 Partage du même système d’information facilitant la communication interne
et externe ;
 Minimisation des coûts : pas d’interface entre les modules, synchronisation
des traitements, maintenance corrective simplifiée car assurée directement
par l'éditeur et non plus par le service informatique de l'entreprise (celui-ci
garde néanmoins sous sa responsabilité la maintenance évolutive :
amélioration des fonctionnalités, évolution des règles de gestion, etc.) ;
 Globalisation de la formation (même logique, même ergonomie).
Inconvénients des ERP
 Complexité de la mise en œuvre
 Coût élevé
 Périmètre fonctionnel souvent plus large que les besoins de
l'organisation ou de l'entreprise (le progiciel est parfois sous-utilisé) ;
 Lourdeur et rigidité de mise en œuvre ;
 Potentielles difficultés d'appropriation par le personnel de l'entreprise ;
 Nécessité d'une bonne connaissance des processus de l'entreprise
 Nécessité parfois d'adapter certains processus de l'organisation ou de
l'entreprise au progiciel ;
 Nécessité d'une maintenance continue ;
 Captivité vis à vis de l'éditeur : le choix d'une solution est souvent
structurant pour l'entreprise et un changement de PGI peut être
extrêmement lourd à gérer.
Quel type d’entreprise ?
 Entreprises multinationales.
 Information en temps réel pour coordonner
et contrôler les ressources.
 Entreprisesayant subis une fusion ou
une acquisition.
 On évité 5-10 ans d’intégration.
Quel type d’entreprise ?
 Entreprisesavec des cycles de vie de
produits court.
Permet une réaction rapide face aux
pressions de la concurrence et aux
opportunités d’affaires offertes par le marché.
 Entreprisesqui ont un système pas
adapté à l’an 2000.
 Architecture des ERP
 L'ERP est donc sur serveur. La majorité des ERP sont
couplés à une base de données ORACLE. De plus, les
ERP sont compatibles pack Office, en particulier pour
Powerpoint et Excel.
 Le premier étant utile pour personnaliser les bureaux
ERP en fonction de l'entreprise et le second pour
effectuer les imports/exports de données.
 Les ERP sont aussi compatibles avec des outils de
reporting (CrystalReport en général). Le reporting étant
utilisé en particulier pour le module de gestion relation
client.
Architecture des ERP
Architecture des ERP
 Architecture client/serveur en temps
réel.
 Les clients accèdent à l’information de
loin et les transformations effectuées
sont appliquées à toutes les fonctions.
 Tous les employés ont accès à la même
information instantanément avec une
seule interface unifiée.
Principaux Editeurs
 On distingue deux types d'ERP: les ERP propriétaires,
édités par des sociétés, ce qui implique l'achat d'une
licence, et les ERP open source qui sont "gratuits". Les
principaux ERP du marché sont:
 SAP (leader mondial)
 Oracle/PeopleSoft
 SAGE ADONIX
 Microsoft
 SSA Global
 GEAC
 Intentia/Lawson
 Infor Global Solutions
Sélection d’un ERP
 Logiciel intégré ou les meilleurs logiciels dans
chaque domaines ?
 Intégration difficile des modules indépendants
vs configuration plus complexe et nécessité
d’un consensus à travers toute l’entreprise.
 Attention, logiciel intégré tendent à couvrir
beaucoup de fonction mais pas nécessairement
profondément.
Sélection d’un ERP
Etapes du processus de sélection

 Mise sur pied de l’équipe de sélection.

 Formation de l’équipe de sélection.
 Analyse des besoins.
 Choix du ou des outils de sélection.
 Revue et évaluation des solutions.
 Sélection du ERP.
Analyse des besoins
Etapes de l’analyse des besoins

 Faire la liste des besoins conjointement

avec les responsables des processus .
 Classement des besoins.
 Sélection des besoins critiques pour un
RFI (Request For Information).
 Sélection des fournisseurs potentiels.
 Présentation sommaire des candidats.
 Analyse des besoins
Etapes de l’analyse des besoins(suite)

 Revue et validation des besoins.

 Préparation du RFP (Request For Proposal)
 Outils de sélection
 Consultant indépendant

 Grille d’évaluation(Besoins vs Fonctionnalités)

 Logiciel de sélection
 Ex: ChooseSmart
Soft Select

 Bases de données sur fonctionnalités

 Ex: MFG Compa. Enterprise comparison CD-ROM
Critères de sélection d’un ERP
 Fonctionnalité : Le système est utile à
l’entreprise, répond aux besoins.
 Architecture : Le système d’information
est disponible dans l’environnement qui
convient aux utilisateurs.
 Le coût total : Avoir une idée réaliste
des coûts totaux (avantages vs coûts).
Critères de sélection d’un ERP
 Le service et le support : Les coûts de
l’installation et de support sont 7 à 10 fois le
coût du logiciel.
 Situation financière du fournisseur: C’est un
partenaire de longue durée.
 Vision du vendeur : Il faut connaître les
modifications qu’il compte faire à ses produits
et services au cours des cinq prochaines
années.
Enjeux de l’implantation
 Participation de la haute direction.
 Changement de processus.
 Intégration ERP (70% des besoins
totaux de l’entreprise).
 Choix du consultant.
 Choix du vendeurs.
 Gestion des employés.
Participation de la haute direction
 C’est plus une révolution organisationnelle
qu’un exercice technologique.
 Transformer les pratiques d’affaires de la
compagnie.
 Impact important sur l’avantage compétitif
(positif ou négatif).
 La survie de la compagnie peut être affectée.
 Importance de la planification.
Changements de processus
 Les ERP sont conçus en fonction des
meilleures pratiques d’affaires de l’industrie.
 Les pratiques doivent être conformes au
modèle du ERP.
 Coûts de changement peuvent être élevés.
 Conflits après implantation à cause du
remplacement de processus.
Intégration des ERP
 Un ERP ne peut tout faire.
 Recours à d’autres applications pour les
besoins uniques de la compagnie.
 Intégration de ces applications au ERP.
 Problèmes lors de mises à jours du
ERP ou de l’autre applications.
 50% du budget des SI pour l’intégration.
Consultants de ERP
 Pénurie de consultants compétents.
 Un consultant doit avoir des
connaissances fonctionnelles et
techniques ainsi que des habiletés
interpersonnelles.
Sélection des employés
 Les meilleurs employés de l’entreprise.
 Pas juste les experts dans les processus de
l’entreprise mais aussi des employés qui ont
des connaissances sur les meilleures
pratiques de l’industrie.
 Il faut être prêt à emprunter les meilleures
ressources de chaque département pour
réussir l’implantation.
Formation des employés
 Sans formation solide 30 % à 40 % des
utilisateurs ne seront pas capables de
faire fonctionner le système.
 Les systèmes ERP sont complexes et
demandent une formation rigoureuse.
 Le transfert de connaissance est long.
 Formation sur la technologie ERP et
leurs nouvelles responsabilités.
Implantation
4 questions fondamentales

Combien ça coûte?
Combien ça prend de temps?
Comment fait-on?
Pourquoi un échec?
Combien ca coûte?
7 éléments qui influencent le coût
 Coût des licences (Application)
 Coût de l ’équipement(hardware+Réseau)
 Coût de la main d ’œuvre Equipe de projet
Participants
 Frais de consultation Temporaires
 Coût réingénierie des processus
 Frais de formation
 Frais généraux
Combien de temps?
7 éléments qui influencent la durée
 Qualité des ressources internes
 Qualité et quantité des consultants
 Etat de l ’infrastructure informatique
 Plan de réingénierie et gestion du changement
 Implication et support de la direction
 Nombre et type des modules implantés
 Qualité de la communication
Comment fait-on?
8 étapes types d ’une implantation
 Planification du projet
 Analyse
 Mise en place d ’un prototype
 Déploiement
 Intégration des modules
 Tests et parallèles
 Mise en production
 Ajustements et amélioration continue
Planification du projet

 Détermination de l ’étendue du projet.

 « Milestones » préliminaires du projet.
 Plan de projet.
 Plan de communication.
Analyse

 Schématisation et revue des processus actuels.

 Définition des processus futurs.
 Définition détaillée des « work around ».
 Approbation des usagers.
 Définition détaillée de la structure technique.
 « Milestones » définitifs du projet.
Prototype (Proof of concept)

 Démontrer aux divers intervenants (direction et

usagers) que les systèmes supporteront les
processus d ’affaires critiques de l ’organisation.

 Début de la formation des usagers / techniciens.

Déploiement

 Mise en place des divers modules de façon

indépendante.

 Collecte de données.

 Paramétrisation de tous les modules.

 Formation plus poussée avec les nouveaux

processus d ’affaires.
Intégration des modules

 Programmation et déploiement des interfaces

entre les divers modules.

 Transfert de connaissance aux ressources

internes relativement à la maintenance des
interfaces.
Tests et parallèles

 Simulation complète de tous les processus

d ’affaires de l ’organisation.

 Comparaison des résultats générés par les

nouveaux systèmes avec l ’ancienne solution.

 Phase finale de la formation des usagers.

 Mise en production

 Abandon de l ’ancien système au profit du

nouveau.

 Cette migration peut se faire d ’un seul coup,

mais elle est habituellement progressive.
Ajustements et amélioration
continue

 Correction et mise au point du nouveau

système.

 Suivi de la solution et validation des objectifs

visés au début du projet.
Pourquoi un échec?
8 causes d ’échec
 Conflits internes
 Mauvaise communication
 Manque d ’implication des joueurs clés
 Réplication des processus existants
 Manque d ’appui et de participation de direction
 Manque de formation
 Manque de tests avant la mise en production