Cas Audit
Cas Audit
Cas Audit
Thème :
2017/2018
Dédicaces
Dédicace :
Je dédie ce modeste travail à:
Ma mère et mon père. Aucun hommage ne pourrait être à la hauteur de l’amour dont ils ne cessent de me
combler. Que Dieu leurs procure bonne santé et longue vie.
À ma grand-mère. Qui m’a accompagné par ses prières, sa douceur, puisse Dieu lui prêter longue vie et
beaucoup de santé et de bonheur dans la vie.
Sans oublier mes chères copines : Mouna, Merieme, Amina, Tina, Abir ,Wissal et Sabrina
Et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin pour que ce projet soit possible, je vous dis merci.
RIM
Dédicace :
Je tiens à dédier ce travail à ma famille :
Mon père, ma mère, mes frères, et ma petite sœur avec tous mes sentiments de respect, d’amour et de
reconnaissance pour tous leurs sacrifices et soutiens.
RAYENE
Remerciements
Remerciements :
On remercie dieu le tout puissant de nous avoir donné la santé et la volonté d’entamer et de terminer ce
mémoire.
Nous saisissons cette occasion pour exprimer nos profonds remerciements au Dr. AZOUANI Nacer
enseignant à l’Ecole Supérieur de Commerce, pour son soutien entant qu’encadreur de ce mémoire.
Nos remerciements s’adressent également à tous nos professeurs de l’Ecole Supérieure de Commerce
pour leurs générosités et la grande patience dont ils ont su faire preuve malgré leurs charges académiques
et professionnelles.
Finalement nous adressons nos sincères remerciements à Monsieur GOUMIRI Khelil Yacine,
directeur de la direction d’audit pour nous avoir acceptées en tant que stagiaires, et Monsieur DOUIB
Youcef, chef département de contrôle interne pour l’aide précieux qu’il nous a porte.
Nos profonds remerciements vont également à toutes les personnes qui nous ont aidés et soutenue de
près ou de loin principalement à tous l’effectif de l’unité sacherie.
Résumé :
Depuis une quinzaine d'années, le contexte des relations industrielles entre entreprises est devenu plus
complexe et plus turbulent. C’est pourquoi il est essentiel que chaque responsable maîtrise ses activités
pour atteindre les objectifs fixés.
Dans ce cadre, l’objet de notre étude est d’examiner le rôle de la fonction d’audit interne, dans
l’identification des risques liés au système de contrôle interne du processus d’approvisionnement, et par la
suite la contribution de cette fonction dans l’amélioration de la performance des entreprises.
Mots clé : audit interne, identification des risques, contrôle interne, processus approvisionnement,
performance.
: الملخص
ممب أَجت عهى كم مسئُل أن. أصجحذ انعالقبد انصىبعيخ ثيه انشزكبد أكثز رعقيذا َ اضطزاثب،مىذ مب يقبرة انخمسخ عشز سىخ
.يسعى نضجظ أوشطخ مؤسسزً نزحقيق األٌذاف انمسطزح
فبن انغزض مه ٌذي انذراسخ ٌُ رفحص دَر مٍمخ انزذقيق انذاخهي في رحذيذ انمخبطز انمزرجطخ ثىظبو انزقبثخ انذاخهيخ، َ في ٌذا االطبر
.نعمهيخ انزمُيه َ ثبنزبني مسبٌمخ ٌذي انُظيفخ في رحسيه أداء انشزكبد
. حسه أداء، عمهيخ انزمُيه، انزقبثخ انذاخهيخ، رحذيذ انمخبطز، انزذقيق انذاخهي: انكهمبد انمفزبحيخ
LISTE DES TABLEAUX
Liste des tableaux
N° Titre Pages
N°1 Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe 08
N° Titre Pages
N°1 Les concepts de base de la performance 20
N°2 L’organigramme de production de l’unité Sacherie 65
N°3 L’organigramme de la fonction d’audit de TONIC Industrie 75
LISTE DES ABREVIATIONS
Liste des abréviations
Abréviation Signification
AICPA American Institute of Certified Public Accountants
AMF Autorité des Marchés Financiers
C.I Contrôle interne
CNCC Compagnie nationale des commissaires aux comptes
COCO Institut canadien des comptables agréés
Bibliographie
Annexes
INTRODUCTION GENERALE
II
INTRODUCTION GENERALE :
Depuis une quinzaine d'années, le contexte des relations industrielles entre entreprises est devenu plus
complexe et plus turbulent. C’est pourquoi il est essentiel que chaque responsable maîtrise ses activités
pour atteindre les objectifs fixés.
En effet, la reconnaissance de l'audit interne en tant que fonction clef pour l'efficacité où la
performance du dispositif de contrôle interne, lui confère la légitimité nécessaire pour jouer un rôle
prépondérant au sein de l'organisation. Il a pour but une amélioration des performances de l’entreprise en
s’assurant de son bon fonctionnement et en apportant des conseils. Il s’agit d’une approche de
perfectionnement des processus de gestion des risques et de surveillance d’entreprise.
A cet égard, l'audit interne se définissant aujourd'hui comme une activité indépendante et objective
donne ou s'efforce de garantir à l'entreprise la bonne maitrise de ses opérations et permet de contribuer à
l'amélioration des processus et à créer de la valeur ajoutée. En outre, le cycle approvisionnement a une
influence majeure sur les coûts d'achat (de revient) et donc l’audit interne agit sur la rationalisation des
achats aux prix les plus avantageux sur le marché.Il intervient également au niveau de la gestion des
stocks et donc a une incidence directe sur le cycle des approvisionnements. Seule une bonne maîtrise de
cet ensemble peut assurer une performance globale.
De ce fait, notre recherche va cibler le cycle approvisionnement qui revêt un caractère vital pour les
entreprises car il est en relation directe avec les autres cycles. Ainsi, les entreprises industrielles qui
s’approvisionnent à travers le monde ont connues des difficultés en matière d’approvisionnement. Ces
dernières peuvent devenir fatales pour la production et la performance totale de ces entreprises.
Objectifs d’étude :
L’objectif de cette étude est de mettre en lumière l’apport de l’audit interne dans l’amélioration du
cycle d’approvisionnement au sein de TONIC industrie .Cela permet donc de relever les
dysfonctionnements, de rechercher les causes, d’étudier leurs conséquences ou implications sur le
processus d’approvisionnement de manière à mieux les maîtriser, les supprimer et à mieux assurer les
suivis des procédures de contrôle interne.
Intérêt du sujet :
L'intérêt de cette recherche réside dans la clarification du rôle de l’audit interne dans l’analyse des
risques et des déficiences liés au processus approvisionnement dans le but de faire des recommandations,
de donner des conseils ou de mettre en place des techniques d’évaluation du contrôle interne.
Problématique de l’étude :
Afin de trouver les réponses adéquates aux sous questions posées, ci-dessus, nous formulons les
hypothèses suivantes :
Hypothèse N°1 : L’audit interne est un outil principal dans la détection et la maîtrise des risques
opérationnels liés au processus de la fonction approvisionnement.
Hypothèse N°2 : L’audit interne impacte favorablement la performance de l’entreprise qui est la
réalisation des objectifs tracés par les dirigeants de l’entreprise.
Méthodologie de recherche :
Afin d’apporter des éléments de réponse à notre problématique et de vérifier nos hypothèses, nous
serons amenés à faire une étude descriptive et analytique.
- Une recherche purement documentaire basée sur des ouvrages, des revues, des rapports et des
études antérieures.
- Une recherche qualitative à travers l’élaboration d’un questionnaire du contrôle interne
- Une analyse des procédures à travers nos observations ainsi que les informations recueillies auprès
des responsables des achats.
Plan de recherche :
Pour mener à bien notre recherche, nous avons jugé utile de scinder notre travail en trois chapitres :
Le premier chapitre vise à définir et cerner les concepts de l’audit interne, de la performance ainsi que
le contrôle interne.
Le second chapitre analyse la méthodologie d’audit interne où il sera question de présenter ses
différents outils utilisés, un diagnostic du processus approvisionnement, et l’apport de l’audit interne dans
l’évaluation de la performance.
Le troisième chapitre traite le cas pratique au sein du service approvisionnement de l’entreprise
TONIC à Bousmail.
CHAPITRE I :
Généralités sur l’audit interne et la
performance de l’entreprise
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 2
INTRODUCTION
Dans un environnement en perpétuelle turbulence où la gestion des risques et l’amélioration de la
performance constituent un défi majeur et un centre d’inquiétude pour les dirigeants de l’entreprise. La
fonction d’audit interne est élue par la direction comme clef pour l'efficacité où la performance du
dispositif de contrôle interne, lui permet de mieux gérer l’organisation et qui apporte une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs.
Par ailleurs, la fonction d’audit interne est un outil de pilotage du système de contrôle interne qui
contribue à l’amélioration continue de l’entreprise.
Ce chapitre sera consacré essentiellement à des généralités sur l’audit interne, le contrôle interne et la
performance de l’entreprise. Nous essayerons dans les deux premières sections d’expliquer la notion
d’audit interne à travers ses définitions, ses formes et son positionnement par rapport aux fonctions
voisines et l’appréciation du contrôle interne. Et d’éclairer, dans une troisième section, la notion de
performance à travers ses définitions, ses types et ses indicateurs.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 3
La première définition de l’audit interne a été approuvée par le Bureau Directeur de l’IIA le 15 juillet
1947 et publiée dans le cadre du (Statement of Responsibilities of Internal Auditing) -Déclaration des
Responsabilités de l’Audit Interne-: « L’audit interne est une activité indépendante, objective, d’assurance
et de conseil, menée pour ajouter de la valeur et améliorer les opérations d’une organisation. Il aide une
organisation à atteindre ses objectifs en adoptant une approche systématique et méthodique pour évaluer
et améliorer l’efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance ».1
Selon l’IFACI (Institut français de l’audit et du contrôle interne) : « L’audit interne est, dans
l’entreprise, la fonction chargée de réviser périodiquement les moyens dont disposent la direction et les
gestionnaires de tous niveaux pour gérer et contrôler l’entreprise. Cette fonction est assurée par un service
dépendant de la direction mais indépendant des autres services. Ses objectifs principaux sont, dans le
cadre de révisions périodiques, de vérifier que les procédures comportent les sécurités suffisantes ; les
informations sont sincères ; les opérations régulières ; les organisations efficaces et les structures claires
et bien adaptées ».2
La définition adoptée par l’Institut International d’Audit Interne (l’IIA : the Institute if Internal
Auditors) le 29 juin 1999 et approuvée le 21 mars 2000 par le Conseil d’Administration de l’Institut de
l’Audit Interne (IFACI) : « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de
contrôle, et de gouvernance, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ». 3
Les définitions de L’IFACI et l’IIA insistent sur la notion d’assurance : l’audit interne ne certifie pas
mais il donne une « assurance », c’est-à-dire une garantie sur la qualité du management et de la maîtrise
des risques. De plus, il donne toujours son point de vue par des recommandations ; ce qui est une source
d’enrichissement.4
1
BOUDRIGA. M.Z, « Audit interne », collection Azurite, Tunisie, 2012, p31.
2
AMMAR. S, « Le rôle de l’auditeur interne dans le processus de gouvernance de l’entreprise à travers l’évaluation du
contrôle interne », Institut des Hautes Etudes Commerciales de Sfax, 2007, p03.
3
SCHICK. P, « Mémento d’audit interne », Edition Dunod, Paris, 2007, p05.
4
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’Audit Interne », Edition Eyrolles, Paris ,10ème édition, 2017, p64.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 4
Il existe plusieurs formes d’audit interne qui sont regroupés selon trois catégories à savoir :
L’objectif d’audit, le domaine concerné et le domaine d’intervention de l’auditeur.
Cette catégorie contient quatre types d’audit interne à savoir l’audit de conformité ou de régularité,
l’audit d’efficacité ou de performance, l’audit de management et l’audit de stratégie.
2.1.1. L’Audit de conformité ou de régularité :
Il a pour but de contrôler l’application des règles internes et externes. C’est-à-dire (autrement dit), il
vérifie le respect des exigences qui s'appliquent au système ou au processus audité sur la base d’un
référentiel pré établi que ce soit des lois, des normes ou des procédures.
2.1.2. L’audit d’efficacité ou de performance :
Il consiste à examiner de façon indépendante, objective et fiable, si, des entreprises, des systèmes, des
opérations, des programmes, des activités ou des organisations fonctionnent conformément aux principes
d'économie, d'efficience et d'efficacité et si des améliorations sont possibles.5
2.1.3. L’audit de management :
L’audit de management permet de comprendre comment le comportement influe sur le style de
management en situation. Il aide le manager (ou son équipe) à identifier les points sur lesquels il peut
s’appuyer pour déployer les bonnes pratiques, ainsi que les attitudes et comportements qu’il faut travailler
pour rendre le management plus efficace.6
Son objectif est de savoir est ce que la politique définie par le responsable audité était conforme à la
stratégie définie par l’entreprise.
2.1.4. L’audit de stratégie :
Il est conçu comme une confrontation de l’ensemble des politiques et stratégies de l’entreprise avec le
milieu dans lequel elles se situent pour vérifier la cohérence globale.7
2.2. Formes d’audit interne selon le domaine concerné :
Les formes d’audit interne selon le domaine concerné peuvent être distinguées en fonction des trois
principaux types de missions d’audit interne qui sont : l’audit social, l’audit de qualité et l’audit
thématique.
2.2.1. L’audit social :
C’est une démarche objective indépendante d'observations, d'analyses, d'évaluations et de
recommandations pour améliorer les relations sociales que ce soit interne (relations des salariés entre eux,
5
Comité de contrôle qualité de l’audit, « Manuel d’audit de la performance », 2017, p08.
6
http://www.humandee.org/spip.php?article13 , consulté le 12/04/2018 à 01h05.
7
RENARD.J, Op.cit, p44.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 5
relations hiérarchiques, etc.) ou externe (relations de l’entreprise avec les différents parties prenantes
telles que les actionnaires, L’Etat, les fournisseurs, etc.).
2.2.2. L’audit de qualité :
L’audit de qualité est un processus systématique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des
preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères
d’audit qualité sont satisfaits.
2.2.3. L’audit thématique :
Cet audit ne se porte pas sur l’organisation dans sa globalité, mais sur un aspect particulier de son
activité. A titre d’exemple on peut citer : L’audit de micro-informatique, l’audit des archives, l’audit de la
paie du personnel, etc.8
2.3. Formes d’audit interne selon le domaine d’intervention de l’auditeur :
Selon ce critère, l’audit peut intervenir soit dans le domaine comptable et financier, soit dans le
domaine concernant les opérations effectuées par une organisation :
2.3.1. L’audit comptable et financier :
L’audit comptable et financier désigne les missions qui prennent directement appui sur les états
financiers de l’entreprise pour étudier les comptes annuels ou consolidés. Son objectif est de vérifier tout
ou une partie des processus comptables (comptes annuels, états financiers, documents comptables…). Il
ne s’agit pas ici d’une mission de certification des comptes.
2.3.2. L’audit opérationnel :
C’est l’examen professionnel des informations relations relatives à la gestion de chaque fonction d’une
entité quelconque en vue d’exprimer sur ces informations une opinion objective et indépendante, par
référence aux critères de régularité, de fiabilité et d’efficacité.
3. Organisation de la fonction de l’audit interne :
Lorsqu’il y a service d’audit interne, celui-ci s’insère dans l’organisation et peut adopter plusieurs
structures possibles. Le choix sera évidemment fonction de la culture de l’organisation puisque l’audit
interne n’en est que le reflet.9
3.1. Le rattachement de l’audit interne :
Les différentes structures possibles ont beaucoup varié au cours du temps, et en particulier quant au
niveau de rattachement à la hiérarchie de l’organisation.10
Le rattachement hiérarchique de l’audit interne à la direction générale ou à toute autre direction
menace l’indépendance de l’audit interne et pour cela ce dernier doit être en double rattachement :11
8
IFACI & institut international de l’audit social, « Des mots pour l’audit », Edition Eyrolles, Paris, 1995, p32.
9
RENARD.J, Op.cit, p369.
10
IDEM, p369.
11
SCHICK.P, Op.cit, p27.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 6
12
IFACI, Groupe Professionnel « Collectivités Territoriales », La charte de l’audit interne, p 05.
13
IFACI, « Les outils de l’audit », Edition Eyrolles, Paris, 2013, p99.
14
IDEM, p100.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 7
3.3.1.3. Confidentialité
Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des informations qu'ils reçoivent ; ils ne
divulguent ces informations qu'avec les autorisations requises, à moins qu'une obligation légale ou
professionnelle ne les oblige à le faire.
3.3.1.4. Compétence
Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expériences requis
pour la réalisation de leurs travaux.
3.3.2. Les règles de conduite :
Elles déclinent l’application des quatre principes fondamentaux de façon claire et pratique, et peuvent
se résumer ainsi :
- accomplir les missions d’audit avec honnêteté, diligence et responsabilité ;
- respecter la loi ;
- ne pas prendre part à des activités illégales ;
- respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de l’organisation ;
- être impartial ;
- Ne rien accepter qui pourrait compromettre le jugement professionnel ;
- révéler les faits significatifs ;
- utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies ;
- s'engager dans des travaux qu’on peut faire ;
- respect les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne ;
- améliorer ses compétences et l’efficacité de ses travaux.
4. Fonctions voisines de l’audit interne :
La fonction d’audit interne est souvent confondue avec certaines de ses notions voisines, pour cela on
précisera la position de l’audit interne par rapport à l’audit externe, le contrôle de gestion et l’inspection.
4.1. L’audit interne et l’audit externe :
Les deux fonctions sont nettement différenciées et la définition de l’audit externe est universellement
admise.
L’audit externe est une fonction indépendante de l’entreprise dont la mission est de certifier
l’exactitude des comptes, résultats et états financiers ; et plus précisément, si on retient la définition des
commissaires aux comptes : « certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes et états
financiers. »15
Le tableau N°01 suivant illustre les différences entre l’audit interne et l’audit externe.
15
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’audit interne », 8ème Edition, Paris, 2013, pp65-66.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 8
L’auditeur interne travaille au sein de l’entreprise. Sa mission principale est de veiller au respect des
procédures.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 9
A la différence de l’auditeur interne, l’auditeur externe ne fait pas partie de l’entreprise, elle est donc
amenée à se déplacer dans l’entreprise. Même si ses missions ressemblent beaucoup à celles de l'auditeur
interne, ces missions varieront en fonction de la culture de l’entreprise ou des procédures qui y sont
appliquées.
L’audit interne est passé du simple contrôle comptable à l’assistance au management dans la maîtrise
des opérations. Le contrôle de gestion est passé de la simple analyse des coûts au contrôle budgétaire puis
à un véritable pilotage de l’entreprise, on peut le définir comme étant l’activité permettant le pilotage
économique et financier de l’organisation. Si la définition a varié dans le temps partant d’un processus
budgétaire pour atteindre une gestion par objectifs, le contrôle de gestion reste caractérisé par deux
éléments :16
- Le premier concerne l’espace vital de la fonction qui est le système d’information de gestion ;
- Le second est le fait que cette fonction est au service de la performance.
Ces deux caractéristiques permettent d’identifier les ressemblances, les différences et les
complémentarités.
4.2.1. Les ressemblances :
Concernant les similitudes entre l’audit interne et le contrôle de gestion, on peut mentionner le fait que
les deux fonctions :
- S’intéressent à toutes les activités de l’entreprise, ce qui veut dire qu’elles ont un caractère
universel ;
- Attirent l’attention, recommandent, proposent, mais n’ont pas de pouvoir opérationnel ;
- Bénéficient généralement d’un rattachement hiérarchique préservant leur indépendance et leur
autonomie.
4.2.2. Les différences :
Les différences entre ces deux fonctions sont décrites dans le tableau N°02 suivant :
16
RENARD.J, Op.cit, p79.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 10
La distinction de l’audit interne avec le contrôle de gestion est la plus nécessaire car ces deux fonctions
interviennent dans le même domaine, la gestion de l’entreprise et son amélioration, et en toute
indépendance.
De ce fait, nous remarquons que le contrôle de gestion s’intéresse beaucoup plus aux résultats qu’aux
d’autres aspects comme la sécurité au contraire de l’audit interne qui s’intéresse aux tous les domaines
liés à l’activité de l’entreprise.
L’audit interne apporte une contribution au contrôle de gestion, le contrôle de gestion est d’autant plus
efficace qu’il reçoit des informations élaborées et transmises dans un système de contrôle interne fiable et
validé par l’audit interne. L’audit interne va apporter au contrôle de gestion cette garantie sur la qualité de
l’information, comme les autres fonctions. Les rapports d’audit interne doivent donner au contrôleur de
gestion des informations pertinentes pour lui permettre de juger le bon fonctionnement des processus.17
De la même façon et inversement l’audit interne va trouver auprès du contrôleur de gestion des
informations qui vont attirer l’attention des auditeurs sur des points de faiblesse à prendre en compte dans
les missions d’audit.18
On peut donc dire qu’au-delà des complémentarités, il existe une véritable synergie entre les deux
fonctions dans le sens où l’audit interne peut apporter une garantie relative à la qualité du système
17
RENARD.J, Op.cit, p81.
18
IDEM, p81.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 11
d’information et à la fiabilité des indicateurs et que les deux fonctions exercent, l’une sur l’autre, des
contrôles réciproques.
Les confusions sont ici nombreuses et les distinctions plus subtiles car, ces confusions sont aggravées
par la pratique et le vocabulaire : on trouve bien évidemment des inspecteurs qui font de l’inspection mais
on trouve également des « inspecteurs » qui, en fait, font de l’audit interne, et on trouve aussi – last but
not least – des inspecteurs qui font de l’inspection et de l’audit interne.19
Les différences entre l’audit interne et l’inspection sont illustrées dans le tableau N°03 ci-dessous :
Tableau Nº03 : Tableau comparatif entre l’audit interne et l’inspection
A partir de de tableau en-dessus .Nous dédions que l’audit interne remonte aux causes pour élaborer
des recommandations dont le but est d’éviter la réapparition du problème, en vue d'améliorer un point
critique. Alors que l’inspection contrôle le respect des règles sans les interpréter ni les remettre en cause,
en vue d'une sanction ou remise aux normes.
L'audit interne vérifie la bonne application des règles et procédures de l'entreprise garant du contrôle
interne. Le contrôle se présente donc comme un outil d'audit. La section suivante va nous éclairer
l’appréciation du contrôle interne dans l’entreprise.
19
RENARD.J, Op.cit, pp76-77.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 12
Le contrôle interne est le pilier sur lequel s’appuie la maîtrise des opérations d’une entité quelle qu’elle
soit et la notion à partir de laquelle se définit la fonction d’audit interne dont la finalité est l’amélioration
constante des contrôles internes de toutes natures, pour cela, cette Section est consacrée essentiellement à
présenter la notion du contrôle interne.
Quelques années plus tard, suite aux scandales financiers qui ont secoué les entreprises américaines au
début des années 2000, le législateur américain a considéré que la cause de ces difficultés résidait dans
une insuffisance du dispositif de contrôle interne des sociétés concernées. Ainsi, en vue de renforcer la
transparence financière, les Etats-Unis ont adopté en 2002, le Sarbanes Oxley Act (SOX), applicable aux
sociétés cotées américaines et à leurs filiales.21
L’article 404 de cette loi exige que le directeur général et le directeur financier doivent se déclarer
responsables de la mise en place et du maintien d’un processus de contrôle interne comptable et financier
au sein de leur entreprise, procéder à une évaluation de son efficacité au regard d’un modèle de contrôle
interne reconnu.22
Pour la mise en œuvre de cette section 404, la Securities and Exchange Commission (SEC) et le
Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) ont fortement recommandé aux entreprises
américaines et étrangères cotées à New York d’adopter un référentiel de contrôle interne, intitulé «
Internal Control-Integrated Framwark »,plus connu sous l’appellation de COSO, acronyme de «
Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission» et publié en 1992. De ce fait, le
COSO s’est étendu aux entreprises étrangères notamment françaises cotées à New York.23
Il est toutefois admis que l’on peut utiliser tout autre cadre s’il a été établi par un corps d’experts, a été
débattu publiquement et s’il intègre des éléments qui englobent tous les thèmes du COSO.
20
Ordre des Experts Comptables, « les bonnes pratiques en matière de contrôle interne», cahiers de l’académie, France, 2008,
p17.
21
IDEM, p18.
22
BERTIN.E, «audit interne enjeux et pratique à l’international », Edition Eyrolles, France, 2007, p53.
23
IDEM.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 13
Les recommandations sur le contrôle interne publiées en 1995 par l’institut canadien des comptables
agréés et connu sous le nom de COCO, et l’Internal Control Guidance for Directors on the Combined
Code, développé en 1999 par l’Institut des Experts- Comptables d’Angleterre et du pays de Galle,
communément appelé le Turnbull Guidance ou Trunbull, semblent répondre aux exigences du PCAOB et
de la SEC. Malgré l’émergence de deux référentiels (COCO et Trunbull), la plupart des entreprises
anglaises et canadiennes soumises au SOX, ont choisi le SOX comme un cadre de référence.24
Un an plus tard, en France, le législateur suivait la même voie et, le 1er août 2003, était promulguée la
Loi de Sécurité Financière (LSF) encourageant les entreprises à une plus grande transparence vis-à-vis
des tiers. Cette loi a notamment rendu obligatoire, dans toutes les sociétés anonymes, l’établissement d’un
rapport sur le contrôle interne, par le président du Conseil d’administration ou de surveillance. Le rapport
devait lui-même faire l’objet d’un rapport du commissaire aux comptes.25
En avril 2005, l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) a confié à un groupe de travail de « Place »,
le choix et/ou l’adaptation d’un référentiel de contrôle interne à l’usage des sociétés françaises soumises
aux obligations de la loi du 1er août 2003 et faisant appel public à l’épargne. Les travaux du groupe de
place ont été validés par l’AMF et publiés en décembre 2006 sous le titre « Le dispositif de contrôle
interne : cadre de référence ».26Basé sur des principes généraux, ce cadre de référence est compatible avec
le référentiel américain COSO.27
Les définitions du contrôle interne sont nombreuses mais ; pour mieux déterminer le sens du terme nous
allons citer les définitions qui semblent les plus claire et pertinentes.
24
BERTIN.E, Op.cit, p54.
25
Ordre des Experts Computables, Op.cit, p18.
26
BERTIN.E, Op.cit, p54.
27
AMMAR.S, Op.cit, p03.
28
SAIDI.Y, « L’impact de l’évolution du référentiel COSO sur l'activation du contrôle interne dans l'entreprise », Revue des
Sciences Humaines, No : 34/35, 2014, p45.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 14
Définition du contrôle interne donnée par l’Ordre des Experts Comptables dès 1977 :
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour
but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre
l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se
manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour
maintenir la pérennité de celle-ci ».29
Définition donnée par l’American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) 1978 :
« Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et Procédures
adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations
fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la
direction».30
Définition donnée par la compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) 1987 :
« le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la
direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de
l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent». 31
A la lumière des définitions citées ci-dessus, il est nécessaire de garder à l’esprit que le système de
contrôle interne n’est pas seulement un ensemble de mesures, moyens, procédures et méthodes, c’est
29
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’audit interne», 7ème Edition d’Organisations, Paris, 2009, p134.
30
IDEM, P135.
31
CHEKROUN MERIEM, « Le rôle de l’audit interne dans le pilotage et la performance du système de contrôle interne»,
thèse doctorat LMD, Tlemcen, 2013, p120.
32
BERTIN.E, Op.cit, P57.
33
SAIDI.Y, Op.cit, p52.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 15
plutôt un état d’esprit et un projet continue, et commun entre toutes les personnes de l’organisation qui le
font fonctionner. Afin d’assure la pérennité de l’organisation.
Parmi les normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne établie par l’IIA
The Institute of Internal Auditors, la norme 2120.A1, précise dans son fond les objectifs du contrôle
interne.
Les objectifs de contrôle interne peuvent être cernés en les cinq points qui suivent :34
l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation ;
la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;
l’efficacité et l’efficience des opérations et des programmes ;
la protection des actifs ;
le respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats.
Une explication plus détaillée de ces objectifs sera porte dans les points suivant :35
Cet objective a été ajoute récemment à la norme 2120.A1, évaluer l’atteinte des objectifs stratégiques
de l’organisation implique une analyse critique de la stratégie et de l’adéquation des moyens avec ces
objectifs. Dans cette démarche, la collaboration avec le contrôle de gestion semble indispensable.
L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui concernent
ses activités et ses performances. Il est nécessaire que tout soit en place pour que « la machine à fabriquer
des informations » fonctionne sans erreur et sans omission, et ce aussi bien dans les secteurs techniques et
commerciaux que dans le domaine financier.
Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des informations d’être fiables
et vérifiables ; exhaustives ; pertinentes et disponibles.
C’est le troisième objectif permanent du contrôle interne, dont la prise en compte est appréciée dans
les audits d’efficacité. Cet objectif, dans le sens de la plus grande efficacité, est un élément important que
le contrôle interne doive prendre en compte pour permettre aux activités de l’entreprise de croître et de
prospérer.
34
The Institute of Internal Auditors Global, «Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles - normes
internationales pour la pratique professionnelles de l’AI », Edition 2017, p20.
35
RENARD.J,10ème Edition, Op.cit, pp137-140.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 16
L’auditeur doit normalement évaluer l’efficacité, la conception et la mise en œuvre des objectifs et des
programmes de l’organisation. Ceci implique que le gestionnaire doit gérer ses risques. La gestion des
risque fait partie intégrante des opérations.
Un bon système de contrôle interne doit veiller à préserver le patrimoine de l’entreprise. Mais il faut
étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de toute nature, les stocks, les
actifs immatériels, mais également deux autres éléments néanmoins essentiels :
Cela englobe les dispositions législatives et réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux lois,
règlements et contrats, car il peut y avoir des dispositions individuelles ou conjoncturelles.
Or, les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne révèlent des
insuffisances dues au non-respect des instructions. Les causes primaires de ce phénomène peuvent être
diverses : Mauvaise communication, défaut de supervision, confusion des tâches, etc. dans tous les cas la
qualité du contrôle interne est en cause.
Cet aspect contraignant du contrôle interne, qui impose de respecter toutes les règles tant internes
qu’externes, se retrouvera dans l’analyse des dispositifs.
Réaliser ces objectifs c’est prendre une option sérieuse sur la bonne maîtrise des activités. On peut
dire, en ce sens, que les objectifs du contrôle interne donnent à la définition du concept sa dimension
opérationnelle.
Ces objectifs constituent la toile de fond sur laquelle chacun inscrira son activité, du haut en bas de la
hiérarchie. Ils ne font pas double emploi avec les objectifs spécifiques de chacun. En d’autres termes
l’organisation d’un dispositif de contrôle interne doit se concevoir et s’organiser d’un double point de
vue:
Les conditions à remplir par l’organisation pour permettre l’implantation d’un bon contrôle
interne : quelles sont les règles qui doivent gouverner une « organisation » pour permettre au
contrôle interne de s’implanter et de prospérer ;
Mais aussi, dans le cadre ainsi défini, comment chacun va s’organiser pour gérer au mieux ses
affaires. C’est le cadre de maîtrise du contrôle interne de chaque activité.
4. Principes fondamentaux du contrôle interne:
Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes dont le respect
lui confèrera une qualité satisfaisante.
Les principes sur lesquels s’appuie le contrôle interne sont : 36 (le contrôle interne, Ordre des Experts
Comptables et Comptables agrees 1977)
L’organisation ;
L’intégration ;
La permanence ;
L’universalité ;
L’indépendance ;
L’information ;
L’harmonie ;
4.1 Le principe d’organisation :
Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l’organisation de l’entreprise possède
certaines caractéristiques. L’organisation doit être :
Préalable ;
Adapte et adaptable ;
Vérifiable ;
Formalise ;
Et doit comporter une séparation convenable des fonctions.
36
http://www.kammouriaudit.com , consulté le 02/06/2018, à 07 :40.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 18
L’organisation doit être établie sous la responsabilité du chef d’entreprise. Cette responsabilité consiste
à fixer des objectifs, définir les responsabilités des hommes (organigramme), déterminer le choix et
l’étendue des moyens à mettre en œuvre.
La diffusion par écrit des instructions est indispensable dans une grande entreprise. Elle est également
préférable dans les entreprises de dimensions plus modeste, afin d’éviter les erreurs d’interprétation.
La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une activité de
l’entreprise un même agent cumul :
Ou même simplement deux d’entre elles. En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les
fraudes et leur dissimulation.
Les procédures de mise en place doivent permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle mis
en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens techniques appropriés.
Les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou simultané d’une information
selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier l’identité des résultats obtenus
total des relevés de chèques reçus et total des bordereaux de remises en banque).
Les moyens techniques recouvrent l’ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou réduisent, autant
que faire se peut, l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs, les négligences et les
fraudes (traitements automatiques informatises, clés de contrôle).
Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont a atteindre indépendamment des
méthodes, procèdes et moyens de l’entreprise. En particulier, le réviseur doit vérifier à ce que
l’informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires.
En particulier, dans une petite entreprise, le contrôle interne connaît des limites inhérentes à la
dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en œuvre généralisée du principe de séparation des
fonctions. Mais, il ne faut pas ignorer que cette lacune se trouve en partie compensée dans la
connaissance des hommes et des activités possédées par le chef d’entreprise qui est un des éléments
essentiels du contrôle interne.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 20
1. Définition de la performance :
La performance de l’entreprise est une notion polysémique, complexe et difficile à définir tant les
approches sont multiples.
Parmi les définitions données à la performance, on choisira les plus claires et détaillées, afin de bien
comprendre le sens de ce concept.
Selon LORINO Philipe: « la performance dans l’entreprise est tout ce qui contribue à améliorer le
couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur (à contrario, n’est pas forcément
performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément, si cela n’améliore
pas le solde valeur-coût.) »36
Ce schéma nous montre que pour une opération soit économique, l’acquisition des ressources
humaines et matérielles doit être faite au moindre coût et d’une qualité acceptable.
36
LORINO Philipe, « Méthodes et pratiques de la performance », Edition d’organisation, 3ème Édition, 2003, France, p05.
37
Viet Ha Tran Vu, « LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE DES CABINETS D’AUDIT LEGAL », 2013, France,
p04.
38
DOHOU.A ET BERLAND.N, « Mesure de la performance globale des entreprises », 2007, p03.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 21
L’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une
quantité donnée de ressources, exemples : la rentabilité (rapport d’un bénéfice à des capitaux investis) et
productivité (rapport d’un volume obtenu à un volume consommé).39
L’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis. L’évaluation de l’efficacité ne
tient aucunement compte des frais de gestion ni des coûts de production, elle est complètement
indépendante du coût.
3.Typologie de la performance :
Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont
l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre.
M. Kalika, docteur en sciences de gestion et président du Business Science Institute, propose quatre
facteurs de l'efficacité organisationnelle :40
- le respect de la structure formelle ;
- les relations entre les composants de l'organisation ;
- la qualité de la circulation d'informations ;
- la flexibilité de la structure.
Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette
dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle structure l'emploi
et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels.
Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de la
valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante de leur
pérennité. « Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt dernières années ont
toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles
ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession
au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. (G. Hamel et C.K
Prahalad, 1989).41
La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une
logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de
39
RENAUD.A ET BERLAND.N, « Mesure de la performance globale des entreprises », 2007, France, p04.
40
https://creg.ac-versailles.fr/la-performance-globale-et-ses-determinants, consulté le 13/04/2018 à 18 :43.
41
https://creg.ac-versailles.fr/la-performance-globale-et-ses-determinants, consulté le 13/04/2018 à 18 :43.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 22
récompense) de tous les membres de l'organisation. La performance à long terme est donc associée à la
capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un
système de volonté visant le long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur
créatrices de marge.
Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais
aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un
secteur.
La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être obtenue,
compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant suffisamment les
caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des activités d'entreprise ou en
anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de valeur) que les entreprises peuvent
s'approprier des sources potentielles de performance.
La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver une
position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par
anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La performance concurrentielle
dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel.
Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension de
l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance globale à la
compétitivité.
Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante financièrement si elle
n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité
d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à
la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants.
Dans le champ de l’entreprise, il faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son
organisation, et accroître par ailleurs son avantage concurrentiel. Ainsi, le concept de performance peut
être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts
engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie largement sur les notions d’efficacité et d’efficience.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 23
Les critères qualitatifs sont d’une importance vitale. Ils peuvent être :
- La part de marché qui est l’un des facteurs clés de la performance organisationnelle.
- la dimension humaine représente une garantie pour les performances futures d’une entreprise.
- La qualité des produits et les services et la satisfaction des clients.
6. Les indicateurs de la performance :
Etablir une liste d’indicateurs de performance permet de donner au chef d’entreprise un aperçu global
de l’état de santé de son entreprise. On catégorise généralement ces indicateurs de performance selon
quatre axes : financier, client, interne et marché.43
42
BOUAMAMA.M, « Nouveaux défis du système de mesure de la performance : cas des tableaux de bord », 2015, France,
p28.
43
https://www.petite-entreprise.net/P-3174-136-G1-les-indicateurs-de-performance-de-l-entreprise.html, consulté le
15/04/2018 à 13 :53.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 24
de clients fidèles sur le nombre total de clients), le coût d’acquisition d’un client (coût pour acquérir un
nouveau client.
Tous les processus internes à l’entreprise peuvent être suivis par des indicateurs de performance dans
un objectif d’amélioration de la rentabilité et de l’efficacité du service ou de l’organisation. Temps passé
aux procédures administratives, taux d’absence et taux de démission des employés, taux de formation,
nombre de contacts émis par collaborateur font partie des indicateurs de performance les plus utilisés.
Les indicateurs de performance vont produire des informations sur la plus-value apportée par le produit
ou service, l’innovation de l’entreprise, la notoriété de la marque ; On mettra en avant des taux de
transformation d’un devis en facture, un indicateur de notoriété sur les réseaux sociaux (nombre de
«like», de «retweets», etc.), le chiffre d'affaires dégagé par les nouveaux produits ou services, le taux
d’investissement, etc.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 25
CONCLUSION
En conclusion, ce premier chapitre nous a permis de définir la notion d’audit interne, en précisant son
positionnement par rapport à l’audit externe, le contrôle de gestion et l’inspection.
A savoir que l’audit interne contribue à accroitre la performance de l’entreprise à travers la maîtrise
des risques, l’amélioration des processus de gestion et la maintenance d’un système de contrôle efficace.
La prochaine étape de notre étude sera donc d’aborder l’organisation de travail de l’audit interne.
CHAPITRE II :
La démarche et les apports de l’audit
interne
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 27
INTRODUCTION :
Après avoir traité les généralités de l’audit interne et la performance des entreprises, dans ce deuxième
chapitre.
Pour la première section nous allons procéder, aux traitements des outils d’interrogation, des outils
descriptifs et techniques dont l’auditeur est tenu de connaitre afin de mieux mener une mission d’audit.
Nous allons également expliquer le déroulement de cette dernière, qui s’articule autour de trois grandes
phases à savoir : la phase de préparation, la phase de réalisation, et la phase de conclusion.
La deuxième section est réservée au cycle d’approvisionnement et aux risques liée à ce dernier.
Le cycle approvisionnement est jugé comme centre des préoccupations et des inquiétudes pour
l’ensemble des dirigeants des entreprises, car la mauvaise gestion de ce cycle se répercute négativement
sur la production et les vente.se qui peuvent induire à la détérioration de la pérennité et la continuité de
l’entreprise.
Quant à la dernière section elle expose, les apports de l’audit interne sur la performance de
l’entreprise. La fonction d’audit interne donne à l’entreprise une assurance sur le degré de maitrise des
risques, et lui apporte les conseils, et les recommandations .pour s’amélioré, garantir la rentabilité, la
croissance, et créer de la valeur ajouté.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 28
Les outils d’audit interne peuvent être classés selon deux démarches possibles de l’auditeur :1
les outils d’interrogation qui vont aider l’auditeur à formuler des questions ou à répondre à des
questions qu’il se pose ;
les outils de description, on pourrait presque dire de « révélation », qui ne présupposent pas de
questions particulières, mais vont aider à mettre en relief les spécificités des situations
rencontrées.
1.1. Les outils d’interrogation :
Dans les outils d’interrogation, nous trouvons les interviews; Le sondage statistique ; Les
questionnaires ; les outils informatiques ; Vérifications, analyses et rapprochements divers.
Pour mieux mener une interview 7 règles essentielles sont mise en place : 3
1 ère règle : respecter la voie hiérarchique
2 éme règle : rappeler clairement la mission et ses objectifs
3 ème règle : évoquer les difficultés, les points faibles, les anomalies rencontrées
4 ème règle : adhérer aux conclusions de l’interview
5 ème règle : conserver l’approche système
6 ème règle : savoir écouter
7 ème règle : considérer son interlocuteur comme un égal
1
RENARD.J,7ème Edition, Op.cit, p330.
2
IDEM, pp 335-336.
3
IBID, pp 336-341.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 29
L'échantillonnage (ou sondage) statistique permet, à partir d'un échantillon prélevé aléatoirement dans
une population de référence, dont la taille ne permet pas une analyse exhaustive, d'extrapoler à l'ensemble
de la population les observations effectuées sur l'échantillon.4
Pour mener une investigation de sondage trois niveaux d’informations statistiques sont nécessaires :5
Premier niveau : Concernant les données élémentaires : l’auditeur va tirer des conclusions ou bien
des pistes d’observations. Il trie selon deux méthodes, soit avec l’enquête qui permettra à
l’auditeur interne de connaître le pourcentage de gens qui vont répondre oui ou non. Soi en
utilisant la méthode du tri croisé. Cette méthode est très élaborée puisqu’elle met en œuvre deux
(02) variables, exemple analyse des ventes par régions et par produits.
Deuxième niveau : L’auditeur interne accueille l’information ou bien les statistiques interne par
tous et surtout de la part des contrôleurs de gestion. Ici le contrôleur de gestion joue un rôle très
important.
Le troisième niveau : Concernant l’échantillonnage statistique mis en œuvre par la technique de
sondage.
1.1.2 Les Questionnaires :
Le questionnaire d’audit :
L’évaluation du système de contrôle interne nécessite la recherche des informations relatives à l’activité
auditée. Pour cela l’auditeur utilise une série de questions pour avoir tout ce qu’il faut c’est le
questionnaire. Ce dernier est une liste de questions auxquelles on doit répondre par écrit. C’est en général
l’auditeur qui reporte les réponses sur le questionnaire. Ce dernier est rempli après l’interview, à partir
des notes prises et des documents obtenus. Par ailleurs, la méthode d’approche par le questionnaire
dépend de la crédibilité des réponses données par les audités. A cet effet, il est nécessaire que l’auditeur
interne procède à la vérification des données collectées.6
4
IFACI, « Les outils de l’audit interne », Op.cit, p78.
5
ZIANI.A, « Le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise, cas Entreprises. Algériennes»,
Thèse doctorat LMD, Tlemcen, 2013, p 64.
6
CHEKROUN.M, Op.cit, p96.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 30
Le questionnaire de contrôle interne est une liste de questions auxquelles l’auditeur répond
« oui » ou « non » (ou non applicable) afin de porter un diagnostic par simple lecture des réponses.7
Ils sont de plus en plus en nombreux. Nous nous limiterons à un classement des différents outils
utilisés avec quelques commentaires éventuels.
Trois catégories d’outils informatiques peuvent être définies :9
Les outils de travail de l’auditeur : par exemple, les logiciels de traitement de textes, les logiciels
de dessin (power point,…etc.) et les tableaux.
Les outils de réalisation des missions : on peut citer a titre exemple, les outils méthodologiques
qui permettent d’établir et de suivre le déroulement de son QCI (la FRAP,…etc.).
Les outils de gestion de services : ils sont nécessaires pour l’auditeur. Parmi ces outils il y a:10
Les logiciels de suivi des temps de travail des auditeurs
Les outils de mesure d’efficacité des missions d’audit.
Le contrôle budgétaire de l’unité.
Ce ne sont pas des outils à proprement parler mais plutôt des procédés et qui sont utilisés par l’auditeur
au cours du travail sur le terrain.11
7
SCHICK. P, Op.cit, p150.
8
CHEKROUN.M, Op.cit, p 97.
9
RENARD.J, Op.cit, p342.
10
ZIANI.A, Op.cit, p67.
11
RENARD.J, Op.cit, pp 346-347.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 31
Elles sont extrêmement diverses : les plus nombreuses sont les vérifications arithmétiques, L'auditeur
interne vérifie aussi l'existence de tous les documents nécessaires sur le terrain.
C'est une technique qui permet de révéler les dysfonctionnements de l'activité auditée mais qui
demande une bonne connaissance des données disponibles dans les applications informatiques et une
bonne fiabilité dans la technique de saisie des informations.
Les rapprochements constituent pour l’auditeur interne une technique de validation : on confirme
l’identité d’une information dès l’instant qu’elle provient de deux sources différentes .Par exemple :
Dans les outils de description, nous trouvons ; l'observation physique, la narration, l'organigramme
fonctionnel, la grille d'analyse des tâches, et le diagramme de circulation.
1.2.2. La narration :
Il existe deux sortes de narration, toutes les deux utilisées en audit interne : la narration par l'audité et
la narration par l'auditeur. La première est orale, la seconde est écrite. Elles ont en commun de ne
nécessiter aucune préparation et de n’exiger la connaissance d’aucune technique. La narration par l'audité
12
RENARD.J, Op.cit, p327.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 32
est la plus riche, c'est elle qui apporte le plus d'enseignements ; la narration par l'auditeur n'est qu'une
mise en ordre des idées et des connaissances.13
La grille d’analyse des tâches, qui est la photographie à un instant T de la répartition du travail. Sa
lecture va permettre de déceler sans erreur possible les manquements à la séparation des tâches et donc
donner un remède. Elle permet également de faire le premier pas dans l'analyse des charges de travail par
individu dans la mesure où les tâches ont été quantifiées.15
Le diagramme de circulation permet de représenter la circulation des documents entre les différentes
fonctions, activités et centres de responsabilité, d'indiquer leur origine et leur destination afin de donner
une vision globale et complète du cheminement des informations et de leurs supports.16
13
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’audit interne », Op.cit, p330.
14
IDEM, pp331-332.
15
IBID, p333.
16
BARNIA. MOHAMED; «La création de valeur ajoutée socio-économique par l’Audit Interne: Cas d’Entreprises
Marocaines», Thèse doctorat, 2015, p89.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 33
Document Test/décisions
Source : GERARD VALIN et LIONEL COLLINS, «Controlor &Auditeur », édition DUNOD, Paris, 2006, p 186.
En résume, plusieurs outils sont mis à la disposition de l’auditeur, et c’est à lui de choisir l’outil
adéquat. Pour bien mener sa mission, on se référant à ces connaissances et son sens de l’orientation.
17
CHEKROUN.M, Op.cit, p62.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 34
La phase de préparation ouvre la mission d’audit, c’est la période au cours de laquelle vont être
réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l'action. C’est aussi la phase où, les objectifs et le
périmètre de la mission seront définis avec précision. .elle exige des auditeurs une capacité importante de
lecture, d'attention, d'apprentissage. Et une bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir où trouver
la bonne information et à qui la demander.18Les principales étapes de cette phase sont les suivantes :
Il comporte toujours les éléments suivantes : Les noms et prénoms du chef de la mission et de l’équipe
des auditeurs ; l’objet de la mission; le contexte dans lequel ou sur lequel l'intervention sera réalisée ; la
date de démarrage de la mission ; la liste des documents à consulter et des personnes à rencontrer.
18
RENARD.J, Op.cit, p194.
19
IDEM, p198.
20
ÉLISABETH Bertin,Op.cit, p39.
21
BOUDRIGA. Z, Op.cit, p152.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 35
A l’issue de cette étape, l'auditeur doit disposer de l’ensemble des documents et des informations sur
le domaine à auditer, ainsi que les risques susceptibles de menacer l'atteinte des objectifs de
l’organisation.
Ce dernier doit nécessairement prendre en compte les trois facteurs susceptibles de générer des risques
de toute nature : 23
L’exposition : ce sont les risques qui pèsent sur les biens (immobilisation, argent stocks,) et ces
risques sont multiples, incendies, dommages de toute sorte.
L’environnement : ce n’est plus le bien lui-même, mais ce qui est auteur qui devient facteur de
risque. Sous cette rubrique prennent place tous les risques liés aux
Opérations.
La menace : c’est celle qui risque de conduire à la multiplication des procédures et contrôles qui
seront autant des freins et des contraintes, si l'on n'a pas pris la mesure exacte du danger. Le
danger c’est ici la fraude mais ce sont aussi les catastrophes naturelles ou sociales.
Tableau Nº06: Le tableau d’identification des risques
Taches Objectifs Risques Évaluation Dispositif CI
de CI Constat
les tâches ou en face de estimer les évaluation du rappeler le indiquer si
opérations chaque risques risque attaché à dispositif de le
élémentaires. tâche, ses encourus. si les cette tâche : CI que l'on dispositif
objectifs. objectifs ne Moyen(M); devrait identifié
sont pas Faible (I); trouver pour existe
réalisés, ou la Fort(F). faire face au (oui) ou
tâche est mal risque n'existe
faite ou n'est identifié. pas (non).
pas faite.
Source : Réalisé par nos soins à partir de Renard.J,8éme édition ; Op.cit, pp217-219.
C'est donc à partir de ce tableau que l'auditeur interne va préciser les objectifs de sa mission. Mais
nous verrons que le tableau n’est qu'une aide à la décision et qu'il faudra l'interpréter.24
22
ÉLISABETH Bertin, Op.cit. p40.
23
RENARD.J, Op.cit. p215.
24
IDEM, p219.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 36
Durant cette phase l'auditeur sera la plupart du temps présent sur le terrain, afin de suivre le
déroulement des opérations de sa mission. Les principales étapes de cette phase sont les suivantes :
La réunion d’ouverture a pour but d’établir les premiers contacts avec l’ensemble des personnes
Impliquées dans la mission d’audit avant de commencer les travaux du terrain. L’ordre du jour de la
réunion contient : 26
Le programme de travail est un document interne au service d’audit destiné à définir les travaux que
les auditeurs vont effectuer ainsi que les diverses techniques et outils que ces derniers vont utiliser pour la
mise en œuvre du rapport d’orientation. Le programme de travail contient 5 points essentiels:
25
SCHICK .P, Op.cit, p92.
26
BOUDRIGA. Z, Op.cit, pp155-156.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 37
La FRAP est un document normalisé, remplie par l'auditeur à chaque fois qu'il rencontre un
dysfonctionnement, une erreur, une malversation, une insuffisance... bref, à chaque fois qu'une
observation révèle un problème, une difficulté, l'auditeur utilise ce moyen pour conduire son
raisonnement. À la fin de son audit, il est alors en possession d'une grande quantité de FRAP, relatives à
tous les domaines explorés dans l'ordre chronologique et logique du questionnaire de contrôle interne.28
L'auditeur revient à son bureau avec l'ensemble de ses FRAP, il rédige un document nommée le projet
de rapport d'audit. Puis a lieu la réunion de clôture ou la réunion de validation d’où sort le rapport d'audit
valide, non discutable et dans son état final et auquel il faut assurer un suivi.
Sur la base des FRAP Le Chef de mission rédige le projet de rapport ; Les résultats de la mission sont
présentés dans ce rapport qui est provisoire pour trois raisons:29
27
BOUDRIGA. Z, Op.cit, p156.
28
RENARD.J,Op.cit, p247.
29
BOUDRIGA. Z, Op.cit, p174.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 38
Première raison: les observations qu’il contient n’ont pas encore fait l’objet d’une validation
générale; elles ne peuvent pas être considérées comme définitives, même si chaque FRAP a fait
l’objet d’une validation spécifique.
Deuxième raison: ce document, s’il comporte déjà les recommandations, ne comprend pas les
réponses des audités à celle-ci.
Troisième raison: le droit de réponse permet aux audités, dans le cas d’un désaccord avec les
auditeurs internes en charge de la mission, de faire intégrer leur commentaire, avis ou version des
faits dans le rapport.
2.3.2 La réunion de clôture :
C’est La réunion de validation du projet de rapport a pour but de rendre indiscutable le contenu du
rapport définitif.30
Tous les éléments découverts lors de l’audit, les documents, les éléments de preuve contenues dans le
projet de rapport doivent être présentés et validés par les audités. Pour résumé cette réunion a pour
objectifs: de présenter et valider les constats; d’expliquer et faire accepter les recommandations; et de
fixer les modalités pratiques relatives au plan d’action et au suivi de la mission.31
Dans ce rapport, le diagnostic des faiblesses est précis et détaillé. Les risques sont mis en évidence le
plus clairement possible. Les recommandations en revanche, sont relativement globales et ouvertes, la
recommandation n’étant pas une critique et n’implique pas de faute professionnelle. C’est une solution
proposée au responsable en vue de résoudre les dysfonctionnements constatés. Le rapport doit satisfaire
un certain nombre de critères et doit être objectif, impartial, clair, logique, concis, utile et convaincant.32
2.3.4 Le suivi des recommandations :
Il faut communique régulièrement à la hiérarchie supérieure les suites données aux recommandations
formulées par l’audit, et éventuellement les résultats obtenus par les actions correctives des audités. Le
suivi des recommandations permet : de maintenir la pression, d’informer la Direction, le Comité d’Audit
et le Conseil d’Administration, et de motiver les équipes d'auditeurs internes.33
30
BARNIA. M, Op.cit, p81.
31
BOUDRIGA. Z, Op.cit, p176.
32
BARNIA. Mohamed, Op.cit, p81.
33
IDEM, p85.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 39
1. Fonction approvisionnement :
La fonction approvisionnement est responsable de l’acquisition des biens ou services nécessaires au
fonctionnement de l’entreprise. Elle regroupe la fonction d’achat et la fonction gestion des stocks.
« L’approvisionnement est l’ensemble des opérations qui permettent de mettre à la disposition d’un
utilisateur un bien ou un service non disponible dans l’entreprise et correspondant à un besoin défini en
quantité et en qualité dans un temps déterminé à un coût minimum ».34
A travers cette définition, nous retiendrons que la fonction approvisionnement a pour but de répondre
aux besoins de l’entreprise en matière de produits ou de services nécessaires à son fonctionnement, à la
date convenable, dans des conditions meilleures de qualités et de cout.
34
HELENE.P, « Guide pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME / PMI », édition Maxima, 2000, p210.
35
M. LENDERS, H-E.FEARON, J .NOLLET, « la gestion des approvisionnements et des matières », Edition Gaëtan Morin,
Paris-Montréal, 1998, p24.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 40
Standardiser les articles acquis dans la mesure du possible. En effet, on doit acheter l’article qui
convient le mieux à l’usage qu’on se propose d’en faire du point de vue de l’entreprise dans son
ensemble ;
Améliorer la position concurrentielle de l’entreprise : afin de pouvoir concurrencer ces rivaux une
entreprise doit limiter ses coûts afin de protéger sa marge bénéficiaire ;
Enfin, le service de l’Approvisionnement doit assurer l’approvisionnement continu des matières
nécessaires à la production des biens et à la fourniture des services au moment opportun, afin de
respecter les engagements de livraison pris envers les clients.
1.3. L’importance de la fonction approvisionnement dans la chaine de valeur de l’entreprise :
Les achats occupent depuis toujours une place importante et constituent une procédure sensible de
l’entreprise. Afin de mieux appréhender la fonction d’achat, nous commençons par la définir, donner son
rôle, objectifs et le processus à suivre dans cette fonction.
Pour Gilles & Blanchard (1999) : « la fonction achat est donc au sien d’une entreprise la fonction qui a
pour mission de satisfaire ses besoins d’exploitation, traduits par les biens (matières premières,
marchandises, fournitures diverses) et services (consommations intermédiaires et autres prestations
extérieures reçues) ».
L’expression des besoins est matérialisée par une demande d’achat, cette demande est un document
qui comporte les informations suivantes :
Une description détaillée de l’article demandé ;
Le numéro du code s’il existe ;
La quantité désirée ;
Le délai de livraison.
Le choix des fournisseurs s’effectue selon plusieurs critères parmi lesquels :37
Le prix.
La qualité (respect du cahier des charges fixant les exigences techniques) ;
Les délais de livraison et leur respect ;
Le service après-vente (maintenance des biens de production : machines, ordinateurs…) ;
Les facilités de paiement ;
La sécurité (régularité et sûreté des approvisionnements) ;
La garantie ;
La localisation.
La sélection des fournisseurs se fait au moyen :38
Des appels d’offre effectués par voie de presse ou par circulaire.
De la négociation directe : mise en concurrence des fournisseurs habituels et négociation des
conditions.
37
LACROIX.J, « Ressources pour les enseignants et les formateurs en français des affaires », Paris, p02.
38
IDEM,p02.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 42
Des centrales d’achat qui sont chargées de trouver les fournisseurs et de négocier les conditions
de vente pour les entreprises de distribution.
Une commande ne devra jamais être orale, passée par téléphone ou de vive voix, sans aucune
confirmation écrite. Le bon de commande est un document de transaction dans lequel il détaille les
articles commandés et toutes les conditions utiles à la bonne exécution de la commande.
Le bon de commande contient :39
- Nom et adresse du fournisseur ;
- Date et numéro de la commande, ainsi que mot commande ;
- Détails des marchandises commandées ;
- Prix unitaire et global, Conditions de livraison, de paiement et signature de l’acheteur.
Une fois que la commande a été adressée au fournisseur, l'acheteur doit s'assurer que le fournisseur
respecte la date de livraison, et la quantité commandée. Lorsque le fournisseur adresse une confirmation
de commande ou un accusé de réception de commande, il faut absolument vérifier que les termes de la
confirmation sont conformes à ceux de la commande. Il faut porter une attention particulière au prix, aux
quantités et aux délais de livraison et aux conditions de paiement.
Avant d'accepter le déchargement d'une livraison, le réceptionneur doit vérifier qu'elle est conforme
quantitativement et qualitativement aux désignations du bon de commande.
Une procédure doit présenter clairement le cheminement d'une facture à l'arrivée dans l'entreprise.
C'est ainsi qu'une facture peut parvenir soit au service d'achat soit au service comptable directement. Mais
quelque soit le lieu de réception, un contrôle doit se faire avant tout règlement.
Le paiement est l'action d’une somme d'argent en exécution d'une obligation antérieur. Il doit être
établit le document qui permet au fournisseur de se faire payer ; Ce document peut être un ordre de
paiement en espèce, un chèque ou alors un ordre de virement. Cette étape reprend les taches de
préparation des factures, d’établissement des instruments de paiement, de leur mise à la disposition du
fournisseur, la comptabilisation des règlements et la mise à jour des comptes.
39
https://www.lacompta.org/faq-comptabilite/bon-de-commande.php, consulté le 28/05/2018 à 23 :17.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 43
Nous remarquons que chaque action du processus achat présente des risques qui ont des incidences sur
les coûts d’approvisionnement.
Une mauvaise expression des besoins provoquent soit des ruptures de stock (perte financière) soit
un sur stockage (l’argent qui dort).
L’absence du fichier fournisseurs provoque une perte des fournisseurs potentiels.
L’absence de négociation provoque un mauvais contrat, et de ce fait une mauvaise gestion de la
commande.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 44
Ces risques opérationnels ayant une incidence négative sur le processus achats. Il est donc nécessaire
de mettre en place des dispositifs de maîtrise (ou de contrôle) de ces risques. A cet effet, le contrôle
interne joue donc un rôle primordial.
Toute entreprise, quelle que soit son activité, doit veiller à assurer une bonne gestion des stocks, ainsi
qu'une efficacité dans la rotation des stocks et la gestion des approvisionnements pour être performante et
éviter le sur-stockage.
3.1.Définition de stock :
Les stocks s’apparentent à l’ensemble des biens intervenant dans le cycle d’exploitation d’une société
soit pour être consommé, soit pour être vendu en l’état ou à l’issu du processus de production.
Ils doivent appartenir à l'entreprise et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l'inventaire, ce qui
signifie en particulier que doivent être compris dans les produits en cours d'acheminement ou reçus, mais
dont les factures n'ont pas été comptabilisées et l'inverse doit être exclus les produits qui ont été livrés aux
clients mais non encore facturés.
La gestion des stocks est définie comme une technique de maintien d'un stock suffisant et nécessaire à
la maitrise des problèmes pour être à même de contrôler et réglementer les flux d'entrées et les flux de
sorties. Une bonne gestion des stocks consiste donc à trouver un équilibre qui permettra de maximiser le
profit en minimisant les coûts. Les prévisions et la planification sont des outils efficaces au service de la
gestion des stocks.
La détention des stocks au sein d'une entreprise présente aussi bien des avantages que des
inconvénients. Ces derniers se présentent sous forme des difficultés que le gestionnaire des stocks est
censé surmonter.
La gestion des stocks revêt un certain nombre des difficultés dont les principales sont :
Rupture des stocks liés au retard des livraisons, au choix approximatifs des fournisseurs, à la non
maîtrise du stock de sécurité et aussi de l'abondance des demandes des clients ;
Coûts importants liés à l’existence des stocks (amortissements des locaux et des matériels de
stockage, salaires des personnes travaillant …etc.).
Sur-stockage à cause de a non maîtrise de stock existant et de l’entreposage.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 45
Pour bien maintenir notre gestion, il nous faut connaitre les risque lies a notre service, a fin de
minimisé son impact, les principaux risques cités par GILLES LASNIER -consultant-formateur en
gestion industrielle - sont :40
Pour minimiser l’impact de ses risques et s'assurer une bonne gestion des stocks, il faut mettre en place
un bon système de contrôle interne, une cellule audit contribue à l’amélioration des activités de
l'entreprise et plus précisément la fonction approvisionnements.
Nous expliquons dans la section suivante comment l’audit interne aide à la maîtrise des risques liées à
l’entreprise.
40
GILLES.L, « Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique », Edition Hermes sciences, Paris,
2004, pp24-25.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 46
L'IFACI définit la notion de risque comme étant « un ensemble d'aléas susceptible d'avoir des
conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l'audit ont notamment pour mission
d'assurer sa maîtrise ».41
Ces deux définitions mettent en évidence l’importance du risque, qui présente un obstacle face à la
mise en œuvre de la stratégie et à la fixation des objectifs de l’organisation. Ce qui peut entraver
significativement la bonne conduite de cette dernière.
De ce fait il est essentiel de disposer d'un processus pour mieux comprendre et gérer les risques dans
l'ensemble de l'organisation.
La gestion de risque consiste à apprendre et à traiter les risques capables d’affecter la capacité de
l’organisation à réaliser ses objectifs. Elle passe par quatre étapes essentielles qui sont les suivantes :
41
RENARD.J, « L’audit interne : Ce qui fait débat », Edition Maxima, Paris, 2003, p99.
42
IFACI, «Manuel d’audit interne », Op.cit, p166.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 47
Les deux types de risque sont définis par le cadre COSO comme suite :45
Le risque inhérent est celui auquel une entité est exposée en l'absence de mesures correctives pour
en modifier la probabilité d'occurrence ou l'impact.
le risque résiduel est le risque auquel l'entité reste exposée après la prise en compte des solutions
mises en œuvre par le management.
Donc on évalue la probabilité d’arrivée de chacun des risques identifiés ; et l’estimation de la gravité
de son impact sur l’organisation. Ensuite, une cartographie des risques peut être dressée afin de cerner les
risques à atténuer en priorité.
L'évitement : qui consiste à cesser ou à céder les activités génératrices du risque que
l'organisation n'est pas prête à assumer. L'évitement suppose qu'aucune des réponses identifiées ne
soit à même de réduire la probabilité d'occurrence et l'impact à des niveaux acceptables de risque
résiduel.
43
RENARD.J, «L’audit interne : Ce qui fait débat », Op.cit, p101.
44
IFACI, «Manuel d’audit interne », Op.cit,172.
45
YAICH.A, «Le cadre de management des risques de l'entreprise (COSO 2) », la revue comptable et financière, N°
85,troisième trimestre 2009, p66.
46
IFACI, «Manuel d’audit interne », Op.cit, p173.
47
YAICH.A, Op.cit, pp67-68.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 48
La réduction : qui consiste à prendre des mesures qui soient à même de réduire la probabilité
d'occurrence ou l'impact ou les deux à la fois de sorte à ce que le risque résiduel descends à un
niveau correspondant à la tolérance au risque.
Le partage : qui consiste à transférer (externalisation ou sous-traitance, par exemple) ou à
couvrir le risque, moyennant un coût compatible (achats de produits d'assurance ou opérations de
couverture) pour diminuer sa probabilité d'occurrence ou son impact sur l'entreprise à un niveau
correspondant à sa tolérance au risque.
L'acceptation : lorsque le risque inhérent se situe déjà au niveau de la tolérance au risque, la
solution consiste à n'engager aucun coût spécifique pour modifier la probabilité d'occurrence ou
l'impact du risque tolérable.
1.2.4 Le suivi et le contrôle des risques :
L’objet de cette quatrième rubrique est d’effectuer une mise à jour pour la liste des risques identifiés
auparavant, d’ajouter des risques nouveaux ou d’éliminer ceux qui ont disparu, et d’assurer la mise en
place des traitements des risques, à travers les activités de contrôle.
Il existe une multitude d'activités de contrôle voici quelques exemples décrits par le COSO :48
Revues du management. Contrôles normalement exécutés au niveau de l'entité, tels des examens
du respect du budget, l'actualisation des prévisions, la surveillance des actions de la concurrence
ou des initiatives de maîtrise des coûts.
Contrôles physiques. Ces contrôles englobent le décompte physique des espèces, des titres, des
stocks, du matériel et des autres immobilisations, et la comparaison du résultat de ce décompte
avec les chiffres enregistrés dans les livres et les registres
1.3 Rôle de l’audit interne dans la maitrise du risque :
Le rôle espéré de l’audit interne dans le processus de maitrise des risques de l’entreprise doit être
clairement déterminé dans une charte d’audit et avalisée par le comité d’audit.
L’audit a pour rôle de communiquer des conseils ; des recommandations .de proposer des solutions
aux manques et aux problèmes auxquels l’entreprise est confrontée. Et à contester ou soutenir les
décisions de la direction relatives au risque, mais en aucun cas l’audit ne prend les décisions de lui-même.
La note de position de l’IIA indique les rôles que l’audit interne doit et ne doit pas jouer dans le
processus de management des risques.49
48
IFACI, «Manuel d’audit interne », Op.cit, p174.
49
The Institute of internal auditors, « The role on internal auditing in entreprise-wide risk management French .doc», n° 1
474735, Angleterre et au Pays de Galles, 29 Septembre 2004, p01.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 49
50
IFACI, « audit interne et décision », paris, 2015, p02.
51
https://www.surfeco21.com/?p=1591, consulté le : 28/05/2018 à 10:46.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 50
En fait aucune décision n’est identique à une autre, chaque décision a une incidence différente sur le
fonctionnement, la rentabilité, la performance ; et parfois même la survie de l’entreprise.52
A cet effet, un rôle primordial est confié à l’audit interne .il assure la fiabilité ; la qualité et la
crédibilité des informations fournies au dirigeants de l’entreprise afin que la décision prise soit pertinente.
52
https://www.surfeco21.com/?p=1591, consulté le : 28/05/2018 à 10:46.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 51
CONCLUSION :
En conclusion de ce chapitre, Nous avons pu voir que l’auditeur dispos d’une panoplie assez
importante d’outils mis à sa disposition pour réaliser sa mission, et c’est à lui de choisir l’outil adéquat
pour la réalisation des objectifs fixée.
En effet, nous avons essayé de voir le détail des trois phases de la mission d’audit, dont l’auditeur est
charge à suivre de façon minutieuse et ordonnée.
Enfin, nous avons prouvé dans la dernière section, la corrélation entre la performance et l’audit interne,
et cela en mettant l’accent sur l’apport de l’audit interne à l’analyse, l’identification, la maîtrise des
risques et au processus décisionnel. Nous percevons qu’à travers ses distinctes activités, l’audit interne
joue un rôle majeur.
CHAPITRE III :
Audit interne des approvisionnements au
sein TONIC Industrie
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 53
INTRODUCTION :
L’audit interne constitue la pierre angulaire de la maîtrise des activités des entreprises et le pilotage de
leurs performances.
L’objet de ce troisième chapitre est de définir le rôle de la mission d’audit interne dans l’amélioration
de la performance de l’entreprise TONIC Industrie. Cela se fait par une analyse au niveau de la fonction
approvisionnement de l’unité sacherie en respectant la démarche d’audit avec tous ses outils nécessaires.
La seconde donne une description et une analyse du processus de cycle approvisionnement au sien de
l’unité sacherie ;
1. Historique :
Suite à la nouvelle technologie Suite à la nouvelle politique économique adoptée par l’Algérie et qui
encourage les investissements dans l’industrie, plusieurs entreprises privées sont nées, parmi ces
entreprises : TONIC EMBALLAGE.
Tonic emballage, a été créé en 1996, opérant dans le secteur de la papeterie et de l’emballage et
transférées par le trésor public. Son statut juridique est celui d’une EPE/SPA (2006) avec un capital social
de 30.000.000 Da dont la totalité est détenue pour le compte de l’Etat, par la société de gestion des
participations ‘SGP-GHEPHAC’. L’entreprise est située à Bou Ismail (Wilaya de Tipaza) et elle est
implantée dans deux sites, abritant chacun plusieurs unités.
C’est le plus grand fabricant d’emballage en Afrique, sa production couvre 60% du marché national
dans le secteur de la papeterie. L’entreprise compte 12 unités de production indépendantes l’une de
l’autre.
En 1998, Tonic a opté pour la multiplication des investissements orientée essentiellement vers la
production du carton ondule. Grâce aux succès engrangés de cette expérience industrielle, Tonic s'est
lancée sans délai dans la diversification de sa gamme en s'attaquant aux emballages de plus en plus
complexes et innovants
Les années 2000 seront particulièrement déterminantes pour le devenir de l'entreprise qui prend
désormais un envol irréversible. Tonic s'équipe en outils de production de la dernière génération.
En 2004, Tonic a investi avec succès le marché de l'exportation. En 2005, elle escompte réaliser un chiffre
de 36 millions d'euros.
En 2007 l’entreprise a connu un déficit budgétaire, qui guide à des problèmes, à cause de manque
d’un organigramme qui détermine l’emploi et les post de travail et le manque d’un système de gestion des
personnels, et les moyens de production ne sont pas modern et ne sont pas bien maitrisés par les
employées.
En2011, l’Etat intervienne en dernière minute pour l’aider, Tonic est aujourd'hui un véritable
complexe d'emballage et des arts graphiques.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 55
2. Présentation de l’entreprise :
Fiche signalétique :
Raison sociale : EPE TONIC INDUSTRIE.
• Forme juridique : Société par Actions à capitaux publics.
• Capital social actuel : 30 000 000 000 dinars algériens.
• Activité : Production, transformation et commercialisation du papier.
• Actionnariat : SGP-GEPHAC (100%).
• Président du CA : Mr MERZOUK MUSTAPHA
• Directeur Général : Mr MERZOUK MUSTAPHA
• Commissaires aux comptes : Mr FARES ALI et Mr HEDOUM Mohand larbi.
• Localisation : Zone Industrielle de Bou-Ismail(W.TIPAZA).
• Superficie : 36,8 ha.
TONIC INDUSTRIE a des activités concentrées au niveau des deux (02) sites :
L’activité de production :
Fabrication de papiers ouate (tissu).
Fabrication de papiers pour carton ondulé (liner).
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 56
A. Unité Récupération :
Cette unité est chargée de récupérer des déchets de papier et cartons destinés aux unités de fabrication.
Parmi eux, on peut citer le papier blanc, le papier journal, le carton, la cartonnette, le papier kraft, le
papier d’archive, les confettis, les livres etc. Dispose d’une capacité d’approvisionnement de 60 000T/an.
B. Unité Alvéoles :
Cette unité qui produit à partir du déchet de papier journal des plateaux d’alvéoles pour les œufs.
Dispose d’une capacité de production de 10 000 T/an
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 57
Elle a une capacité théorique de 90.000 tonnes, l’unité Liner fabrique à partir de déchet de papier
carton, cartonnette et kraft du papier liner de différentes catégories tels que papier pour ondulé, papier
cannelure (fluting), papier couverture (test liner), papier d’emballage et le papier gris pour fabrication de
mandrins.
D. Unité Ouate :
Cette unité fabrique à partir du déchet de papier blanc, des bobines de papier ouates ou papier tissu
destiné principalement aux unités de transformation. Sa capacité de production est de 22 000 T/an
E. Unité Mandrins :
Cette unité transforme le papier liner en tubes en carton appelés mandrins de diamètre variant de
30mm à 273mm. La capacité de production est de 2 600 T/an.
Cette unité produit à partir du papier liner des caisses en carton de différentes dimensions destinées à
l’emballage des produits industriels et alimentaires tels frigidaires, cuisinières, climatiseurs et des caisses
pour l’emballage de produits laitiers (yaourt, fromage etc..). Sa capacité de production est de 90 000T/an.
Unité d’impression et de transformation de carton compact. Elle fabrique des produits standards tels
que les boites de fromage, pizza, gâteaux, pâtisserie, barquettes de frites, assiettes, blocs note, cahiers
scolaires etc. Elle fabrique aussi des produits personnalisés tels les étuis, assiettes alimentaires
personnalisées, étiquettes, notices pharmaceutiques, pochette à CD, revues, calendriers à spirale etc.
Cette unité dispose d’une capacité de production de 13 000 T/an.
H. Unité Sacherie :
Cette unité produit des sacs de petite et de moyenne contenance de formes et dimensions multiples tels
sacs standards pour les croissants, poulets rôtis, zlabias, sandwichs, à pain, pharmacie, sacs shopping et
autres sacs pour l’industrie agroalimentaire. La capacité de production est de 8 000 T/an.
Cette unité transforme le papier tissu en rouleaux de papier hygiénique, en papier essuie-tout, en
serviettes de tables et en papier mouchoir. Ces produits peuvent être personnalisés ou standards. Cette
unité dispose d’une capacité de production de 13 000 T/an.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 58
J. Unité Façonnage :
Cette unité produit des gobelets à café, à boisson, à glaces et réalise des prestations d’habillage des
pots en plastique. La capacité de production est de 1 300 T/an.
Cette unité produit des pots en plastique avec couvercles de différentes capacités (0.5 kg, 0.55 kg et
1kg). La capacité de production est de 9 000 000 u/an.
J.3. Complexage :
Cette unité produit des rames de papier, des enveloppes, du papier nappe et assure la prestation de
complexage pour la fabrication des gobelets etc. Sa capacité de production est de 12 000 T/an.
Spécialisée dans l’impression numérique grand format sur tout type de support (habillage de véhicules,
supports publicitaires). Sa capacité de production est de 250 000 m²/an.
Tonic Industrie a hérité d’un parc de matériels logistiques lourds de 1 200 engins dont seuls 347 sont
en état d’exploitation (Le reste est en immobilisation technique ou à l’arrêt de longue durée).
Le parc roulant léger a plus de dix ans d’âge. Les frais d’entretien dépassent le cout du renouvèlement
du parc.
C’est la direction qui étudie tous les projets de l’entreprise, veille le suivi de plan de développement de
l’entreprise et son exécution et suivit les maintenances des machines et la réalisation des petites travaux
d’aménagements.
Dans cette partie nous commençons par faire une présentation de l’unité de l’exploration « L’unité
sacherie » .Nous allons voir en premier lieu la Situation géographique de l’unité, son effectif, son
domaine d’activité et enfin sa structure organisationnelle.
L’unité Sacherie spécialise dans la fabrication de sac de petite et moyenne contenance a prévu un
chiffre d’affaire de 397 135 KDA pour l’année 2018,sa construction et sa mise en exploitation été en2003
par des charpente métallique, implantée sur la partie nord/oust du site tonic industrie de Bou-Ismail en
couvrant une superficie de 4038m2,l’unité est délimitée au nord par une route nationale, au sud par la voie
publique du site desservant les établissements de la zone 01, à l’Est par la station de lavage et atelier de
tôlerie et la direction des ressources humaines, l’Ouest par l’entrée principale du site.
L’unité répartie en deux atelier construire parallèlement avec un passage de quatre mètre entre les
deux, elle est desservie par trois accès, le premier et composé de deux rideaux , situé du côté Ouest et est
réservé au chargement et déchargement de la matière première et produits finis, le second est composé de
deux rideaux situé sur la partie nord (côté route nationale) et le troisième situé sur la partie Sud et réservé
au personnel de l’unité et l’expédition des produits finis personnalisées.
Production :
Le tableau suivant nous montre la production de l’unité sacherie :
Objets Renseignements
Equipement de production
Le parc machine de l’unité sacherie est riche, robuste et de qualité avec des capacités de production
importante d’origine Allemande, le nombre global de ces machines et de 25 équipements :
Organigramme :
La figure de l’annexe03 nous montre l’organigramme de l’unité sacherie.
Gérer les ressources humaines de l’unité. Développer les compétences. Encadrer l’équipe,
coopérer avec les autres services. Tout en veillant à l’application de la réglementation, en
intégrant les règles et les procédures du travail.
Garantir la fiabilité des comptes de l'unité en conformité avec les législations comptables, sociales
et fiscales.
Encadrer l’équipe du service, coopérer avec les autres services.
3.3.5. Service Production : Il est charge de :
Produire des produits conforme aux normes qualité, à la réglementation applicable et aux
exigences clients.
Veiller au bon fonctionnement et au maintien du parc équipements de la production.
3.3.6. Service des Approvisionnements :
C’est une structure qui s’occupe de l’approvisionnement de l’unité. Elle se compose en deux
divisions :
Achats locaux ;
Logistique et gestion de stock.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 63
En effet, Les prix exorbitant, mal négocié auprès des fournisseurs ou la mauvaise qualité des achats
approvisionner impacte directement la production et mis les ventes dans une situation délicate.
Dans le cas de Tonic industrie on constate que la fraction des consommations de l’exercice(2016)
présente 73.81% du résultat opérationnelle pour le cycle de production (activités ordinaire).
La fraction des stocks en cours par rapport au totale de l’actif courant est de 27.34% ce qui nous
amène à déduire que les achats sont d’une grande importance.
Étant donnée le temps courte du stage et les difficultés d’accès à l’information, nous avons limité notre
travaille sur une seul unité de productions parmi les treize unités. Ce choix été porté sur l'unité sacherie
pour divers raisons :
En 2015 :162millions de DA
En 2016 :102Millions de DA ;
La fraction du chiffre d’affaire de l’unité sacherie dans le chiffre d’affaire globale de tonic est de :
4.70% un pourcentage important comparant avec le reste des unités.
L’unité contribue d’un pourcentage de 15%du chiffre d’affaire de l’entreprise dans la catégorie
produits personnalise, est de 35%dans les produits standard.
Pour mener à bien notre étude, nous allons commencer par présenter le service approvisionnement de
l’unité sacherie, préciser les outilles qu’on a utilisé dans notre étude et expliquer le processus
d’approvisionnement au niveau de l’unité sacherie.
Ensuite, nous allons identifier les risques liés au cycle approvisionnement. Enfin nous allons suggérer
des recommandations correctives.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 64
L’organigramme ci-dessous montre que le service comprend deux divisions la première est consacré
aux achats locaux et la deuxième a la gestion de stock et logistique.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 65
Approvisionnement
Cariste
Chauffeur Camion
Pour commencer, Nous allons mener une étude générale sur les procédures de contrôle interne de
l’entreprise TONIC dans le but d’assurer leurs existences, application, et efficacité. Cela se fera à travers
un questionnaire qui nous permettra par la suite de faire ressortir les faiblesses et les dysfonctionnements
du système.
Pour terminer, nous allons évoquer la grille de séparation des taches élabore au sein de l’unité.
Afin d’établir et de répondre au questionnaire des procédures du contrôle, nous avons effectué des
visites sur les lieux, des observations directes et des interviews avec le personnel de l’entreprise.
Au niveau du questionnaire, nous avons utilisé des questions fermées. Une colonne "observation "qui
permet de mentionner les précisions essentiels pour justifier les réponses positives et négatives (Voir
l’annexe 04).
Après avoir établir et répondre au questionnaire des procédures de contrôle interne, nous constatons
que TONIC industrie applique les procédures du groupe chimendus qui sont des procédures :
Ce questionnaire vas nous permettre de passé du générale au particulier et d’identifier les lacunes du
cycle approvisionnement.
Le questionnaire est établi en se basant sur les principes du contrôle interne qui sont : le principe
d’organisation, le principe d’intégration, le principe d’information, le principe de permanence, et enfin le
principe d’universalité (Voir l’annexe 05).
Après avoir fait des visites sur le terrain et des interviews avec les responsables de l’unité sacherie,
nous avons pu établi une grille de séparation des tâches (Voir l’annexe 06).
Le processus d’achat est l’ensemble des opérations qui permettent à l’entreprise de disposer des biens
et des services nécessaires à son activité.
D’après notre observation ainsi que les informations recueillies auprès du responsable des achats, on a pu
relever les démarches suivantes :
Expression du besoin :
Le besoin est exprimé par le magasinier de l’unité, s'il s'agit d’un besoin de matière, au responsable
d'achats. Sinon, le besoin est formalisé (Voir l’annexe 07) par le bureau de méthodes au responsable
d'achats lorsqu’il s’agit des achats des pièces de rechanges. Ce besoin est signé par le gestionnaire de
stock et émis en deux exemplaire :
Regrouper au niveau de la direction centrale des approvisionnements, qui s’occupe des achats des
produits stratégiques comme, la matière première (papier), l’amidon, colle blanche et l’huile, mais avant
de passer à l’opération d’achat, les besoins de matière se regroupe au niveau des unités dominantes, qui
expriment le besoin pour la direction des approvisionnements
Dans le cas des achats spécifiques, c’est l’unité qui les effectué par sa caisse régie.
Achats à l’étranger : aussi dans ce cas c’est le central des approvisionnements qui procède à
l’achat.
Le responsable d’achat consulte au minimum trois fournisseurs (Voir l’annexe 08). Suite aux factures
pro-forma fournit par les fournisseurs consultés, le service méthode établie un avis de conformité (Voir
l’annexe 09) lorsqu’il s’agit des achats des pièces de rechanges. Sinon par le contrôleur de qualité s’il
s’agit des matières consommables. Suite à l’accord de directeur de l’unité ainsi que le responsable
technique, le fournisseur qui présente le meilleur rapport qualité prix, modalité de paiement, et délais de
livraison sera sélectionné.
Un tableau comparatif des offres (T.C.O) est élaboré par le service achat pour prépare la demande de
paiement. (Voir l’annexe 10)
passation de la commande :
Le service approvisionnement établit et adresse les commandes, signées par le directeur de l’unité et
l’acheteur, aux fournisseurs sélectionnés. Le bon de commande (Voir l’annexe 11) est pré-numéroté en
quatre exemplaires :
Réception de la marchandise :
Le service réception se situe au magasin central. Un contrôle sur la marchandise est effectuer pour
s’assure la conformité des biens reçue en quantité et en qualité ; si les biens sont conformes le
réceptionnaire signe le bon de livraison du fournisseur en deux exemplaires :
Pour attester la réception des livraisons, le réceptionnaire crée un bon de réception, qui est établi en trois
exemplaires :
Le second accompagne la marchandise reçue remis au magasinier de l’unité sacherie pour son
stockage dans le magasin de l’unité ;
Le troisième est adressé au service comptabilité.
Entrée en stock :
Les pièces reçues sont directement entrées en stock, celles concernant les achats de dépannage sont
rangées dans des casiers propres à chaque magasinier. Les pièces destinées au stockage sont directement
rangées dans des casiers correspondant à la nature de la pièce.
Le magasinier qui s'occupe des entres physique en stock met à jour l'inventaire permanent à la fin de
chaque journée.
Traitement de la facture :
Les factures provenant des fournisseurs sont transmises au service comptabilité. Celui-ci classe les
factures par ordre d'arrivée et par fournisseurs selon le bon de réception et le bon de commande
correspondants. Le service comptabilité effectue deux vérifications de la facture en question de :
Règlement de la facture :
La demande de paiement est élaborée par le responsable des achats et communiquée au service
comptabilité afin de préparer un chèque, ou effectuer un virement bancaire selon le mode de règlement
contracté avec le fournisseur. (Voir l’annexe 12)
L’unité sacherie est équipée de trois magasins : le premier est pour les pièces de rechange et les
produits consommables, le deuxième aux matières premières, et le dernier est un entrepôt pour les
produits fini.
La gestion de stocks veut dire tous les mouvements d’entrées, sorties et les documents produits.
La méthode de valorisation des stocks utilisés par l’entreprise est la méthode de cout unitaire moyen
pondéré (CUMP).
CUMP = {stock initial (valeur) + entrée (valeur)}/ {stock initial (quantité) + entrée (quantité)}.
A l’arrive des stocks un bon d’entrée est remplie, ainsi que une fiches de stocks de chaque article ou
matières et la saisie de l’entrée de stock sur le logiciel (ERP).
Les articles sortent du magasin de l’unité suite à un besoin exprimer par la production. Le magasinier
remplit le bon de sortie, les fiches de stocks et saisie la sortie dans le logiciel.
Il s’agit ici des fiches l’inventaire physique annuel, qui comporte le niveau de stock à la date
d’inventaire et le niveau de stock de sécurité…etc.
Il s’agit d’identifier les risques les plus dommageables et leurs impact sur la performance de
l’entreprise, comme le tableau suivant les présentés :
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 71
Action Risques encourus Impacts des risques Dispositifs de maitrise des risques
opérationnels sur la opérationnels
performance de
l’entreprise
Expression des - Une mauvaise - Mauvaise qualité - Elaborer une procédure formalisée
besoins identification des des produits. permettant d’identifier séparation
besoins peut adéquate des fonctions.
occasionner des chats
non conformes.
L’unité sacherie est confrontée à certain risque liés à l’expression des besoins, consultation et choix
des fournisseurs, passation et suivi de la commande, comptabilisation de la facture et paiement des
fournisseurs, et la gestion des stocks.
Il s’agit de relever l’impact de ces risques sur la performance de l’entreprise et de mettre des
dispositifs de maitrise de ses risques opérationnels.
Il est à souligner que l’entreprise TONIC n’établit pas des modalités de management de risque de la
fonction approvisionnement, ce qui rend le la mission d’auditeur difficile.
Il a été constaté aussi que le personnel de l’unité sacherie n’est pas équipé de : chaussure de sécurité,
combinaison de travail et casque de sécurité. Les conditions de travail sont très difficiles, ce qui impacte
la performance des travailleurs.
Il a été remarqué également que l’une des raisons derrière la mauvaise gestion des approvisionnements
est due au manque de formation des personnels et l’absence des cadres polyvalents.
Le remplissage du questionnaire de contrôle interne, la grille d’analyse des tâches, l’observation et les
interviews avec les responsables d’achats et de stockage, nous a permis de relever les anomalies
présentées dans le tableau suivante :
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 73
- Le non-respect des répartitions - Facilité l’accès à - Une perte de - Etablir une liste des
des tâches par le service l’intérieur des l’actif. personnes habilitées à
réception (magasinier de l’unité magasins. - Le détournement signer les documents.
sacherie), la tâche est effectuée ou le vol des - Veiller à ce que les
par l’acheteur au lieu de stocks. personnes habilitées
magasinier. soient les seules à avoir
accès aux magasins et
les seules à pouvoir
effectuer des
mouvements de sortie.
- Rupture de stocks de certaines - Une mauvaise - Arrêts éventuels - Appliquer une gestion
marchandises indispensable gestion des stocks de la production et de stock rigoureuse sur
pour la production. par le magasinier par la suite des la marchandise qui
liée à un manque de retards de provoque des arrêts de
formation de productions. production.
personnel sur
l’utilisation de
logiciel ERP.
Après avoir repéré plusieurs risques liés au cycle approvisionnement en utilisant les outils
d’évaluations appropriées, nous avons proposé quelques actions que nous voyons correctives à ces
anomalies.
Dans la prochaine section, nous allons évaluer l’apport de la fonction d’audit interne à l’amélioration
de la performance de l’entreprise TONIC.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 74
Les trois dernières missions effectuées par la fonction d’audit au niveau de l’entreprise Tonic sont les
suivant :
Mission d’audit interne portant sur l’état des stocks (produits chimiques) de l’unité OUATE-en
cours- des exercices 2016 et 2017 ainsi le 1er trimestre de l’année 2018.
1.5. Organigramme de la fonction d’audit interne :
Nous avons pu obtenir une première présentation du nouvel organigramme de la direction de l’audit et
du contrôle interne valide récemment par le conseil d’administration (mai2018).
Plusieurs appellations de la fonction d’audit ont été proposées comme le schéma suivant l’illustré :
(perspective2019)
gestion
qualité
A noter que l’intégration ou la suppression de certains départements est en cours tel que :
Une perspective en 2019 pour la mise en place d’un chef département planification.
1.6. Le rattachement de la fonction d’audit interne :
D’après l’ancien organigramme de la fonction audit le rattachement hiérarchique de cette dernière est
lié directement à la direction générale, ce qui menace l’indépendance de la fonction audit interne
(possibilité de collusion entre la direction générale et l’audit interne au détriment de l’intérêt de
l’entreprise).Et pour cela une nouvel proposition est encoure pour faire rattachement au comité d’audit.
2.1. Tableau comparatif entre les risque liés au cycle approvisionnement et l’objet des missions
d’audit :
Source : Elaboré par nous-même à partir d’un entretien avec un auditeur interne.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 77
D’après ce tableau comparatif, on constate que malgré la nouvelle implantation de cellule audit
interne, elle a pu cerner la majorité des lacunes liés au cycle d’approvisionnement, qui menacent le
fonctionnement de l’entreprise tel que :
2.2.Les recommandations :
Dans le but d’identifier et d’analyser les risques, nous avons rédigé quelques recommandations pour
faire face à tous dysfonctionnement, ayant pour objectif la protection et la sauvegarde du patrimoine de
l’entreprise.
L’établissement d’un plan d’action pour mettre en œuvre des mesures de minimisation des
risques, et des recommandations qui leurs sont associées.
Mettre en place un programme annuel des missions d’audit.
La direction doit procéder à l’élaboration d’un manuel de procédures interne, qui permettra de
conserver une traçabilité de la présentation des tâches, des responsabilités et aussi d’éviter les
pertes de temps lors du changement du personnel.
Veiller à la mise à jour des procédures.
Former le personnel dans le domaine de maintenance et la maîtrise des logiciels informatiques.
Mettre en place une veille stratégique pour améliorer la performance de l’entreprise.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 78
CONCLUSION
Dans ce dernier chapitre, nous avons eu l’opportunité de confronter nos connaissances théoriques à la
réalité du terrain et de forger un peu plus nos acquis en la matière.
Notre étude s’est déroulée en trois étapes, dans le but d’évalue le dispositif de contrôle interne, à
travers l’utilisation de divers outils tel que : la grille d’analyse des taches, l’interview avec le responsable
de l’ entreprise, et l’élaboration de deux questionnaires de contrôle interne (QCI) (le questionnaire
d’identification des procédures de contrôle interne au sein de « Tonic industrie », et le questionnaire de
contrôle interne sur le processus approvisionnement au niveau l’unité « sacherie »)
Ensuite, nous avons pu détecter plusieurs risques probables et anomalies du système, et on a fournis
quelques recommandations.
Pour terminer, nous avons ressortir l’apport de l’audit interne à l’amélioration de la performance de
l’entreprise «Tonic industrie » à travers l’élaboration d’un tableau comparatif entre les risque détectées
dans le cycle approvisionnement et les éléments qui ont fait l’objet des missions d’audit.
A cette effet, nous avons constaté que la fonction d’audit interne de l’entreprise « Tonic industrie »
est performant malgré qu’elle traverse une phase de transaction par la mise en place d’un nouveau
organigramme et le changement de son rattachement hiérarchique .
CONCLUSION GENERALE :
Ce travail de recherche nous a permis de juger à quel point la fonction d’ l’audit interne est important
dans l’évaluation du système de contrôle interne du processus d’approvisionnement au sein de l’entreprise
Tonic industrie, sachant que ce processus se considère comme un outil stratégique dans le développement
de l’entreprise. L’importance de la fonction « Approvisionnement » peut s’appréhender à trois niveaux :
sur le plan commercial, la fonction d’approvisionnement permet de fournir des produits de bonne qualité
tout en évitant les ruptures de stocks qui sont très mauvaises pour l’image d’une entreprise. Sur le plan
financier, la politique d’achats contribue à la rentabilité de l’entreprise en influant sur les coûts des
composants et donc sur la marge de l’entreprise. Et en fin sur le plan stratégique, la fonction achats va
contribuer à la compétitivité de l’entreprise tant en termes de coûts que de délais.
Cette importance de cycle approvisionnement ne doit pas laisser l’auditeur indifférent. Celui-ci est
tenu d’accorder un soin particulier à l’évaluation des dispositifs concourant à la maîtrise des risques
inhérents aux achats.
Cette étude montre la contribution de l’audit interne, dans l’amélioration du système de contrôle du
processus d’approvisionnement au sein de Tonic industrie à travers l’analyse de la problématique suivant:
« Comment l’audit interne en général et l’audit interne de cycle approvisionnement en particulier
contribuent ils à améliorer la performance de l’entreprise TONIC ? ».
A cet effet, durant notre stage au sein de Tonic industrie, nous avons pu mettre en pratique nos
connaissances théoriques. Pour tester la validité des hypothèses de départ :
Hypothèse 01 : « L’audit interne est un outil principal dans la détection et la maîtrise des risques
opérationnels liés au processus de la fonction approvisionnement ».
Nous avons constaté également que l’audit interne apporte une vraie valeur à l’amélioration de la
fonction approvisionnement en termes d’efficacité, à travers sa vérification de l’ application des
procédures mises en place ainsi que l’efficacité de ces procédures, d’où sa contribution par des conseils et
recommandations visant à booster l’efficacité et la performance du système de contrôle interne, qui
veille à son tour sur les taches constitutives de ce processus d’ approvisionnement de l’expression des
besoins jusqu’au paiement du fournisseur. Ainsi, nous avons aperçu que l’audit interne joue un rôle
important dans la maîtrise des risques liés au cycle approvisionnement de l’entreprise à travers sa
recherche, sa reconnaissance et son évaluation en permanence des risques importants quelle que soit leurs
nature qui pourrait compromettre ou empêcher la réalisation des objectifs. Cela confirme notre
hypothèse.
81
L’objectif principal des dirigeants de l’entreprise est d’atteindre les objectifs stratégiques de
l’organisation tracé au préalable, en assurant la fiabilité et l’intégrité des informations financières et
opérationnelles, l’efficacité et l’efficience des opérations et des programmes, la protection des actifs et le
respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats.
Nous avons constaté que l’audit interne aide cette entreprise à atteindre ses objectifs fixé, dans la
mesure où il lui propose des recommandations claires et constructives et des conseils concernant les
activités examinées.
Recommandations :
Procéder à la rédaction d'un manuel de procédure des achats, veiller à son application et aussi le
mettre à jour régulièrement
Etablir une liste des personnes habilitées à signer les documents ;
Veiller à ce que les personnes habilitées soient les seules à avoir accès aux magasins et les seules
à pouvoir effectuer des mouvements de sortie ;
Appliquer une gestion de stock rigoureuse sur la marchandise qui provoque des arrêts de
production ;
Réhabiliter des machines à l’arrêt ;
Appliquer une maintenance préventive.
Limites de recherche :
Ce travail a été entaché par certaines contraintes au niveau de lieu de stage et ce pour plusieurs raisons :
83
Perspectives de recherche :
Afin de combler les insuffisances de cette étude, il serait intéressant, d’envisager dans une future
recherche.
1. Ouvrage :
BERTIN.E, «Audit interne enjeux et pratique à l’international », Edition Eyrolles, France, 2007.
DOHOU.A ET BERLAND.N, « Mesure de la performance globale des entreprises »,2007.
GILLES.L, « Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique », Edition
Hermes sciences, Paris, 2004.
HELENE.P, « Guide pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME / PMI »,
Edition Maxima, 2000.
IFACI & institut international de l’audit social, « Des mots pour l’audit », Edition Eyrolles,Paris,
1995.
IFACI, «Manuel d’audit interne », Edition Eyrolles,Paris, 2015.
IFACI, « Audit interne et décision », Edition Eyrolles, Paris, 2015.
IFACI, « Les outils de l’audit interne », 40fiches pour conduire une mission d’audit, Edition
Eyrolles, Paris, 2013. », 7ème Edition
LACROIX.J, « Ressources pour les enseignants et les formateurs en français des affaires », Paris.
LORINO Philipe, « Méthodes et pratiques de la performance », 3ème Édition, 2003, France.
M. LENDERS, H-E.FEARON, J .NOLLET, « la gestion des approvisionnements et des
matières », Edition Gaëtan Morin, Paris-Montréal, 1998.
RENARD.J, « L’audit interne : Ce qui fait débat », Maxima, Paris, 2003.
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’audit interne, Edition Eyrolles, 7éme Edition ; Paris, 2009.
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’audit interne », Edition Eyrolles ,8ème Edition, Paris, 2013.
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’Audit Interne », Edition Eyrolles, 10ème édition, Paris
2017.
RENAUD.A ET BERLAND.N, « Mesure de la performance globale des entreprises », 2007,
France.
SCHICK .P, « Memento d’audit interne », Edition Dunod, Paris, 2007.
Viet Ha Tran Vu, « Les Dimensions de la performance des cabinets d’audit légal », 2013, France.
2. Manuels et revenus :
BARNIA Mohamed, «La création de valeur ajoutée socio-économique par l’Audit Interne: Cas
d’Entreprises Marocaines», Thèse doctorat, 2015.
4. Site internet :
http://www.humandee.org/spip.php?article13 , consulté le 12/04/2018 à 01h05.
http://www.kammouriaudit.com , consulté le 02/06/2018, à 07 :40.
https://creg.ac-versailles.fr/la-performance-globale-et-ses-determinants, consulté le 13/04/2018 à
18 :43.
https://www.petite-entreprise.net/P-3174-136-G1-les-indicateurs-de-performance-de-l-
entreprise.html, consulté le 15/04/2018 à 13 :53.
https://www.scribd.com/doc/52595768/GEST-Chapitre-1-Fonction-d-Approvisionnement,
consulté le 28/05/2018 à 22 :27.
https://www.lacompta.org/faq-comptabilite/bon-de-commande.php, consulté le 28/05/2018 à
23 :17.
https://www.surfeco21.com/?p=1591, 1591 consulté le : 28/05/2018 à 10:46.
ANNEXES
Annexe N°1 : L’organigramme de l’entreprise TONIC
PDG
Assistant audit
Assistant
Communication
Unité transport et
manutention
9. TRIUMPH Five 1 1
10.TRIUMPH FIVE A 1 1
11. TRIUMPH 5QT 1 1
Sac shopping /sac à fond 3 2 0 0 0 1 0 0 0
carré en double plis
Total 25 11 1 0 3 5 2 3 0
Taux 100% 44% 4% 0% 12% 20% 8% 12% 0%
DIRECTEUR
Contrôle Gestion
Secrétaire de Direction
Superviseur H S E
Approvisionnement
GRH Contrôle Qualité Comptable
Principale
Achats locaux
GDS et Logistique Contrôle Qualité
Gestionnaire du
Personnel
Acheteur démarcheur
Magasinier Matières Premières
& Consommables
Magasinier Produits Finis
Cariste
Chauffeur Camion
CE
Agent
La Direction Contrôle de
Gestion structurée comme suit :
Département contrôle de
gestion, X
Département de système
d’informatique X
Direction des
approvisionnements : qui
englobe :
Département X
Importations
Département Achats X
locaux
Département Gestion
des stocks X
Direction Commerciale qui
englobe les Directions
suivantes :
Département X X
Commerciale Produits
Standards et
personnalisés
Département X X
Commerciale Carton
Ondulé
Département Marketing
X X
La Division Exploitation
composée des Directions
suivantes :
Unité Récupération, X
Unité Ouate X
Unité papier emballage, X
Unité façonnage X
B -Direction transformation
qui regroupe :
Unité sacherie X
Unité carton ondulé X
Unité imprimerie, X
X
Unité impression
héliogravure,
flexographie et
numérique
X
Unité de transport et
manutention
Directions stratégiques
rattachées à la Direction
Générale :
La Direction Hygiène, X
Sécurité et
Environnement
La Direction Audit X
Interne.
Source : Elaboré par nous-même suite à un entretien avec les responsable de l’entreprise TONIC
Annexe N°5 : Questionnaire de contrôle interne sur le processus approvisionnement au niveau l’unité
sacherie
Principe d’organisation
Principe d’intégration
Principe d’information
Principe d’universalité
CYCL: APPROVISIONNEMENT
Approvisionnement
Directeur d’Unité
Magasin central
R. Technique
Magasinier
Comptable
Acheteur
PDG
GDS
DFC
R.
Expression de besoin
X
Etablissement et
approbation des demandes X
d’achat
Recherche et choix des
fournisseurs X
Sélection de fournisseur
X X
Etablissement des T.C.O
X
Demande de paiement
X
Suivi de la commande
jusqu'à livraison X X
Introduction……………………………………………………………………………………………....27
Section 01 : Outils et méthodes de l’audit interne………………………...………………………….. 28
1.Les outils de l’audit interne…….……………………………………………………………………….28
1.1. Les outils d’interrogation………..……………………………………………………………………28
1.1.1.L’interview (Entretiens) …...………………………………………………………………………..28
1.1.2.Le sondage statistique……...………………………………………………………………………..29
1.1.3.Les Questionnaires ……...…………………………………………………………………………..29
1.1.4.Les outils informatiques …………...………………………………………………………………..30
1.1.5.Vérifications, analyses et rapprochements divers .………………………………………………….30
1.1.5.1.Les vérifications ……….…………………………………………………………………….……31
1.1.5.2.Les analyse……..……………………………………………………………………………….…31
1.1.5.3.Les rapprochements …..………………………………………………………………………..…31
1.2.Les outils de description ….………………………………………………………………..…………31
1.2.1.L’observation physique. ……………………………………………………………………….……31
1.2.2.La narration …………………………………………………………………………………………31
1.2.3.L'organigramme fonctionnel ………………….………………………………………………….…32
1.2.4.La grille d'analyse des tâches …………………………………………………………………….…32
1.2.5.Le diagramme de circulation ……………………………………………………………………….32
2.La méthodologie d’une mission d’audit ………………………………………………………………..33
2.1. La phase de préparation (d’étude) .…………………………………………………………………...34
2.1.1.Le droit d’accès ou l’ordre de mission …...………………………………………………………....34
2.1.2.L'étape de familiarisation (prise de connaissance) ………...………………………………………..34
2.1.3.Etape d'analyse des risques …...…………………………………………………………………….35
2.1.4.Le rapport d’orientation (ou recadrage) ...…………………………………………………………..36
2.2.La phase de réalisation (de vérification) ……….……………………………………………………..36
2.2.1.La réunion d’ouverture ……………………………………………………………………………..36
2.2.2.Le programme de vérification ou programme de travail……………………………………………36
2.2.3.La feuille de révélation et d’analyse de problème (F.R.A.P) ………...……..………………………37
2.3.Phase de conclusion ………………………………………………………………………………..…37
2.3.1 Le projet de rapport d’audit interne…………………………………………………………………37
2.3.2.La réunion de clôture ……………………………………………………………………………….38
2.3.3.Le rapport définitif ………………………………………………………………………………….38
2.3.4.Le suivi des recommandations : ………………………………………………………………….....38
Section 2 : Cycle d’approvisionnement ……...…………………………………………………………39
1.Fonction approvisionnement ……..……………………………………………………………………..39
1.1.Définition de la fonction approvisionnement .………………………………………………………..39
1.2.Les objectifs de la fonction approvisionnement ….…………………………………………………..39
1.3.L’importance de la fonction approvisionnement dans la chaine de valeur de l’entreprise……….…...40
2.Fonction d’achat …...……………………………………………………………………………………40
2.1.Définition de la fonction achat …….……………………………………………………….…………40
2.2.Le rôle de la fonction achat …….……………………………………………………………………..40
2.3.Le processus de la fonction achat …………………………………………………………………….41
2.3.1.L’expression des besoins …...………………………………………………………………………41
2.3.2.Choix des fournisseurs et appel à concurrence ………..……………………………………………41
2.3.3.La passation et le suivi de la commande ……………………………………………………………42
2.3.4.La réception de la commande …….………………………………………………………...………42
2.3.5.La réception des factures fournisseurs ……….……………………………………………………..42
2.3.6.Paiement et Comptabilisation ………………………………………………………………………42
2.3.7.L’évaluation après l’achat ……….…………………………………………………………….……43
2.4.Les risques opérationnels liés au processus achat ………...…………………………………………..43
3.La gestion des stocks ……...……………………………………………………………………………44
3.1.Définition de stock …………………………………………………………………………………....44
3.2.Définition du concept de la gestion des stocks ………...……………………………………………..44
3.3.Les difficultés de la gestion des stocks …...…………………………………………………………..44
3.4. Les risques liés au service gestion des stocks ………………………………………………………..45
Section 03 : Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise ……..………………46
1.Identification et maitrise du risque de l’entreprise par l’audit interne…………………………………..46
1.1.Définition du risque …………………………………………………………………………………..46
1.2.Gestion et maitrise du risque …….……………………………………………………………………46
1.2.1.Identification des risques …...………………………………………………………………………46
1.2.2.L'évaluation des risques …...………………………………………………………………………..47
1.2.3.Le traitement des risques …….……………………………………………………………………. 47
1.2.4.Le suivi et le contrôle des risques …….…………………………………………………………….48
1.3.Le rôle de l’audit interne dans la maitrise du risque …..….…………………………………………..48
2.L’audit interne comme outil d’aide à la prise de décision ……….……………………………………..49
2.1.Les étapes de la prise de décision………………………………………………...……….…………..49
2.2.Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision………………………………...………..…….…..49
Conclusion………………………………………………………………………………………....……..51
CHAPITRE III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie…..……..…..52
Introduction ..……………………………………………………………………..……………………...53
Section 1 : Présentation de l’entreprise TONIC Industrie ……….……………………..………….....54
1.Historique ………………………….………………………….………………………………...….…...54
2.Présentation de l’entreprise ……………….…………………………………………………..…….…..55
1.1. Les Domaines de compétence sont…………..…………………………………………………..…...55
1.2.Les unités de TONIC ……………………………………………………………………………....…56
2.3.L’organisation de l’entreprise TONIC industrie …………………………………….………...….…..58
2.3.1.L’organigramme de l’entreprise ……………………………………….………………………..….58
2.3.2.La structure organisationnelle de l’entreprise …………………………………………………...….58
3.Présentation de L’unité Sacherie : …………………………………………………………………...…60
3.1.Situation géographique ……………………………………………………………………….………60
3.2.L’effectif et domaine d’activité de l’entreprise ………………………………………………….…...60
3.3.Structure organisationnelle ……………………………………………………………………….…..61
3.3.1.Chargé d’études Contrôle de Gestion ………………………………………………………….…...61
3.3.2.Service Hygiène, Sécurité & Environnement ………………………………………………….…...62
3.3.3.Service Ressources Humaines (DRH) ..……………………………………………………….……62
3.3.4.Service Finances et Comptabilité (DFC) ….………………………………………………….……62
3.3.5.Service Production …………………………………………………………………………….……62
3.3.6.Service des Approvisionnements ………………………………………………………….………..62
Section 2 : Description et analyse du processus de cycle approvisionnement………………………..63
1.Justification de choix de l’approvisionnement …………………………………...…………………….63
2.Justification de choix de l’unité …………………………………………………...……………………63
3.Examinassions du processus de cycle approvisionnement …..……………….………………………...63
3.1.Présentation de servie approvisionnement de l’unité sacherie …………………………………….....64
3.2.Les outils utilisés dans notre étude …………………………………………………………………...65
3.2.1.Le questionnaire d’identification des procédures de contrôle interne au sein de TONIC………….66
3.2.2.Le questionnaire de contrôle interne sur le processus approvisionnement au niveau l’unité
sacherie …………………………………………………………………………………………………...66
3.2.3.La grille de séparation des taches de l’unité sacherie ….………………………………..………….66
3.3. La description de processus d’approvisionnement au niveau de l’unité sacherie...............................67
3.3.1.Le processus d’achat …………………………………………………………………………….….67
3.3.2.La gestion des stocks………………………………...……………………………………………...71
3.4.Identification des risques …..………………………………………………………………………....70
3.5.Anomalies et recommandations …….………………………………………………………………...72
Section 3: l’apport de l’audit interne à l’amélioration de la performance de l’entreprise TONIC...74
1.Présentation de la fonction d’audit au sein de l’entreprise Tonic industrie…..………………………...74
1.1.Brève historique sur la fonction d’audit de Tonic industrie ………………………………………….74
1.2.Objectifs de la fonction d’audit interne au sien de l’entreprise TONIC….………………………….. 74
1.3.Equipe de la fonction d’audit interne au sein de l’entreprise TONIC ………………………………..74
1.4. Missions effectués ………….………………………...………………………………………………74
1.5. Organigramme de la fonction d’audit interne …...…………………………………………………...75
1.6.Le rattachement de la fonction d’audit interne…………………………………………………….…76
2. Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise TONIC……………………….….… 76
2.1.Tableau comparatif entre les risque liés au cycle approvisionnement et l’objet des missions
d’audit………………………………………………………..…………………………………………....76
2.2.Les recommandations ……….………………………………………………………………………..77
Conclusion………………………………………………………………………………………………..78
Conclusion générale……………………………………………………………………………………...79
Bibliographie
Annexes