Cas Audit

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Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE

Mémoire de fin de cycle en vue de l’obtention du diplôme de Master en


sciences commerciales et financières

Option : Comptabilité et finance

Thème :

La Contribution de l’audit interne dans


l’amélioration de la performance de cycle
approvisionnement de l’entreprise
Cas : TONIC industrie

Elaboré par : Encadré par :


BOUDEHANE Rim Pr. AZOUANI Nacer
BOULGHOBRA Rayene

Lieu de stage: L’entreprise TONIC Industrie, BOUSMAIL-TIPAZA-

Période de stage : 01/04/2018 – 30/04/2018

2017/2018
Dédicaces
Dédicace :
Je dédie ce modeste travail à:

Ma mère et mon père. Aucun hommage ne pourrait être à la hauteur de l’amour dont ils ne cessent de me
combler. Que Dieu leurs procure bonne santé et longue vie.

À ceux que j’aime beaucoup mon frère Houssam-eddine et ma sœur Chada

À ma grand-mère. Qui m’a accompagné par ses prières, sa douceur, puisse Dieu lui prêter longue vie et
beaucoup de santé et de bonheur dans la vie.

À mon partner, mon binôme, et mon amie Rayene

À toute ma famille, et mes amis de l’association Elite

Sans oublier mes chères copines : Mouna, Merieme, Amina, Tina, Abir ,Wissal et Sabrina

Et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin pour que ce projet soit possible, je vous dis merci.

RIM
Dédicace :
Je tiens à dédier ce travail à ma famille :

Mon père, ma mère, mes frères, et ma petite sœur avec tous mes sentiments de respect, d’amour et de
reconnaissance pour tous leurs sacrifices et soutiens.

À My Partner, mon binôme, et mon amie RIM

À Meriem, Chicha. Et tous mes amis du pôle universitaire kolea

Sans oublier ma chère boukellal Sabrina

À mes amis membres de l’association Elite : Wissal, Abir, Tina et Saïd

À tous ceux pour qui ma réussite leur tient au cœur.

RAYENE
Remerciements
Remerciements :

On remercie dieu le tout puissant de nous avoir donné la santé et la volonté d’entamer et de terminer ce
mémoire.

Nous saisissons cette occasion pour exprimer nos profonds remerciements au Dr. AZOUANI Nacer
enseignant à l’Ecole Supérieur de Commerce, pour son soutien entant qu’encadreur de ce mémoire.

On remercie aussi Dr .BOUHADIDA Mohamed enseignant à l’Ecole Supérieur de Commerce, pour


nous avoir accordé de son temps, ainsi pour ses orientations et ses remarques.

Nos remerciements s’adressent également à tous nos professeurs de l’Ecole Supérieure de Commerce
pour leurs générosités et la grande patience dont ils ont su faire preuve malgré leurs charges académiques
et professionnelles.

Finalement nous adressons nos sincères remerciements à Monsieur GOUMIRI Khelil Yacine,
directeur de la direction d’audit pour nous avoir acceptées en tant que stagiaires, et Monsieur DOUIB
Youcef, chef département de contrôle interne pour l’aide précieux qu’il nous a porte.

Nos profonds remerciements vont également à toutes les personnes qui nous ont aidés et soutenue de
près ou de loin principalement à tous l’effectif de l’unité sacherie.
Résumé :

Depuis une quinzaine d'années, le contexte des relations industrielles entre entreprises est devenu plus
complexe et plus turbulent. C’est pourquoi il est essentiel que chaque responsable maîtrise ses activités
pour atteindre les objectifs fixés.

Dans ce cadre, l’objet de notre étude est d’examiner le rôle de la fonction d’audit interne, dans
l’identification des risques liés au système de contrôle interne du processus d’approvisionnement, et par la
suite la contribution de cette fonction dans l’amélioration de la performance des entreprises.

Mots clé : audit interne, identification des risques, contrôle interne, processus approvisionnement,
performance.

: ‫الملخص‬
‫ ممب أَجت عهى كم مسئُل أن‬.‫ أصجحذ انعالقبد انصىبعيخ ثيه انشزكبد أكثز رعقيذا َ اضطزاثب‬،‫مىذ مب يقبرة انخمسخ عشز سىخ‬
.‫يسعى نضجظ أوشطخ مؤسسزً نزحقيق األٌذاف انمسطزح‬

‫فبن انغزض مه ٌذي انذراسخ ٌُ رفحص دَر مٍمخ انزذقيق انذاخهي في رحذيذ انمخبطز انمزرجطخ ثىظبو انزقبثخ انذاخهيخ‬، ‫َ في ٌذا االطبر‬
.‫نعمهيخ انزمُيه َ ثبنزبني مسبٌمخ ٌذي انُظيفخ في رحسيه أداء انشزكبد‬

.‫ حسه أداء‬،‫ عمهيخ انزمُيه‬، ‫ انزقبثخ انذاخهيخ‬،‫ رحذيذ انمخبطز‬، ‫ انزذقيق انذاخهي‬: ‫انكهمبد انمفزبحيخ‬
LISTE DES TABLEAUX
Liste des tableaux

N° Titre Pages
N°1 Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe 08

N°2 Tableau comparatif entre l’audit interne et le contrôle de gestion 10


N°3 Tableau comparatif entre l’audit interne et l’inspection 11
N°4 Grille d’analyse des tâches 32

N°5 Le diagramme de circulation 33


N°6 Le tableau d’identification des risques 35

N°7 Modèle de FRAP 37


N°8 Risques opérationnels liés au processus achat 43
N°9 Production de l’unité sacherie 61
N°10 Tableau d’identification des risques (T.I.R) 71

N°11 Anomalies, causes, conséquences et recommandations 73


N°12 Tableau comparatifs 76
LISTE DES FIGURES
Liste des figures

N° Titre Pages
N°1 Les concepts de base de la performance 20
N°2 L’organigramme de production de l’unité Sacherie 65
N°3 L’organigramme de la fonction d’audit de TONIC Industrie 75
LISTE DES ABREVIATIONS
Liste des abréviations

Abréviation Signification
AICPA American Institute of Certified Public Accountants
AMF Autorité des Marchés Financiers
C.I Contrôle interne
CNCC Compagnie nationale des commissaires aux comptes
COCO Institut canadien des comptables agréés

COSO1 The Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way


Commission 1
COSO2 The Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way
Commission 2
CRM Customer Relationship Management
D.G Directeur général
EBE Excédent Brut d’Exploitation
F.R.A.P La feuille de révélation et d’analyse de problème
IFACI Institut français de l’audit et du contrôle interne
IIA Institut International d’Audit Interne
LSF Loi de Sécurité Financière
PCAOB Public Company Accounting Oversight Board
QCI Questionnaire de contrôle interne
RD’O Rapport d’orientation
RGPD Règlement Général relatif à la Protection des Données
SEC Securities and Exchange Commission
SOX Sarbanes Oxley Act le Sarbanes Oxley Act
T Temps
Turnbull Guidance ou Institut des Experts- Comptables d’Angleterre et du pays de Galle,
Trunbull communément
LISTE DES ANNEXES
N° Titre
N°1 L’organigramme de l’entreprise TONIC
N°2 Parc Machine de l’unité Sacherie

N°3 L’organigramme de l’unité Sacherie


N°4 Questionnaire d’identification des procédures de contrôle interne au sein de TONIC

N°5 Questionnaire de contrôle interne sur le processus approvisionnement au niveau


l’unité sacherie
N°6 Grille de de séparation des tâches de cycle approvisionnement de l’unité sacherie

N°7 Besoin de matière

N°8 Demande de facture pro-forma

N°9 Avis de confirmité

N°10 Tableau comparative des offres (T.C.O)

N°11 Le bon de commande

N°12 La demande de paiement


Sommaire

Introduction générale .............................................................................................. I, II, III

Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise................... 1

Introduction du chapitre I ....................................................................................................... 2


Section 1 : Généralités sur l’audit interne et ses fonctions voisines ..................................... 3
Section 2 : L’appréciation du contrôle interne .................................................................... 12
Section 3 : Généralités sur la performance de l’entreprise ................................................. 20
Conclusion du chapitre I ........................................................................................................ 25

Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne ............................................... 26

Introduction du chapitre II .................................................................................................... 27


Section 1 : Outils et méthodes de l’audit interne ................................................................. 28
Section 2 : Cycle d’approvisionnement ................................................................................. 39
Section 3 : L’apport de l’audit interne dans l’évaluation de la performance ................... 46
Conclusion du chapitre II ...................................................................................................... 51

Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie…….52


Introduction du chapitre 3 ..................................................................................................... 53
Section 1 : Présentation de l’entreprise TONIC Industrie ................................................. 54
Section 2 : Description et analyse du processus de cycle approvisionnement ................... 63
Section 3 : l’apport de l’audit interne à l’amélioration de la performance de l’entreprise
TONIC………………………………………………………………………………………...74
Conclusion du chapitre 3........................................................................................................ 78

Conclusion générale ................................................................................................................ 79

Bibliographie

Annexes
INTRODUCTION GENERALE
II

INTRODUCTION GENERALE :
Depuis une quinzaine d'années, le contexte des relations industrielles entre entreprises est devenu plus
complexe et plus turbulent. C’est pourquoi il est essentiel que chaque responsable maîtrise ses activités
pour atteindre les objectifs fixés.
En effet, la reconnaissance de l'audit interne en tant que fonction clef pour l'efficacité où la
performance du dispositif de contrôle interne, lui confère la légitimité nécessaire pour jouer un rôle
prépondérant au sein de l'organisation. Il a pour but une amélioration des performances de l’entreprise en
s’assurant de son bon fonctionnement et en apportant des conseils. Il s’agit d’une approche de
perfectionnement des processus de gestion des risques et de surveillance d’entreprise.
A cet égard, l'audit interne se définissant aujourd'hui comme une activité indépendante et objective
donne ou s'efforce de garantir à l'entreprise la bonne maitrise de ses opérations et permet de contribuer à
l'amélioration des processus et à créer de la valeur ajoutée. En outre, le cycle approvisionnement a une
influence majeure sur les coûts d'achat (de revient) et donc l’audit interne agit sur la rationalisation des
achats aux prix les plus avantageux sur le marché.Il intervient également au niveau de la gestion des
stocks et donc a une incidence directe sur le cycle des approvisionnements. Seule une bonne maîtrise de
cet ensemble peut assurer une performance globale.

De ce fait, notre recherche va cibler le cycle approvisionnement qui revêt un caractère vital pour les
entreprises car il est en relation directe avec les autres cycles. Ainsi, les entreprises industrielles qui
s’approvisionnent à travers le monde ont connues des difficultés en matière d’approvisionnement. Ces
dernières peuvent devenir fatales pour la production et la performance totale de ces entreprises.

Objectifs d’étude :

L’objectif de cette étude est de mettre en lumière l’apport de l’audit interne dans l’amélioration du
cycle d’approvisionnement au sein de TONIC industrie .Cela permet donc de relever les
dysfonctionnements, de rechercher les causes, d’étudier leurs conséquences ou implications sur le
processus d’approvisionnement de manière à mieux les maîtriser, les supprimer et à mieux assurer les
suivis des procédures de contrôle interne.

Intérêt du sujet :

L'intérêt de cette recherche réside dans la clarification du rôle de l’audit interne dans l’analyse des
risques et des déficiences liés au processus approvisionnement dans le but de faire des recommandations,
de donner des conseils ou de mettre en place des techniques d’évaluation du contrôle interne.

Problématique de l’étude :

Au cours du développement de ce travail de recherche, nous tenterons de répondre à la problématique


suivante :
III

Comment l’audit interne en général et l’audit interne de cycle approvisionnement en particulier


contribuent à améliorer la performance de l’entreprise TONIC ?

De cette problématique découlent les sous questions suivantes :

 Comment l'audit interne évalue la performance de la fonction approvisionnement ?


 Quelle est l’incidence de l’audit interne sur la performance de l’entreprise ?

Afin de trouver les réponses adéquates aux sous questions posées, ci-dessus, nous formulons les
hypothèses suivantes :

 Hypothèse N°1 : L’audit interne est un outil principal dans la détection et la maîtrise des risques
opérationnels liés au processus de la fonction approvisionnement.
 Hypothèse N°2 : L’audit interne impacte favorablement la performance de l’entreprise qui est la
réalisation des objectifs tracés par les dirigeants de l’entreprise.

Méthodologie de recherche :

Afin d’apporter des éléments de réponse à notre problématique et de vérifier nos hypothèses, nous
serons amenés à faire une étude descriptive et analytique.

Les informations nécessaires à la réalisation de cette étude seront collectées grâce à :

- Une recherche purement documentaire basée sur des ouvrages, des revues, des rapports et des
études antérieures.
- Une recherche qualitative à travers l’élaboration d’un questionnaire du contrôle interne
- Une analyse des procédures à travers nos observations ainsi que les informations recueillies auprès
des responsables des achats.

Plan de recherche :

Pour mener à bien notre recherche, nous avons jugé utile de scinder notre travail en trois chapitres :

Le premier chapitre vise à définir et cerner les concepts de l’audit interne, de la performance ainsi que
le contrôle interne.
Le second chapitre analyse la méthodologie d’audit interne où il sera question de présenter ses
différents outils utilisés, un diagnostic du processus approvisionnement, et l’apport de l’audit interne dans
l’évaluation de la performance.
Le troisième chapitre traite le cas pratique au sein du service approvisionnement de l’entreprise
TONIC à Bousmail.
CHAPITRE I :
Généralités sur l’audit interne et la
performance de l’entreprise
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 2

INTRODUCTION
Dans un environnement en perpétuelle turbulence où la gestion des risques et l’amélioration de la
performance constituent un défi majeur et un centre d’inquiétude pour les dirigeants de l’entreprise. La
fonction d’audit interne est élue par la direction comme clef pour l'efficacité où la performance du
dispositif de contrôle interne, lui permet de mieux gérer l’organisation et qui apporte une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs.

Par ailleurs, la fonction d’audit interne est un outil de pilotage du système de contrôle interne qui
contribue à l’amélioration continue de l’entreprise.

Ce chapitre sera consacré essentiellement à des généralités sur l’audit interne, le contrôle interne et la
performance de l’entreprise. Nous essayerons dans les deux premières sections d’expliquer la notion
d’audit interne à travers ses définitions, ses formes et son positionnement par rapport aux fonctions
voisines et l’appréciation du contrôle interne. Et d’éclairer, dans une troisième section, la notion de
performance à travers ses définitions, ses types et ses indicateurs.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 3

Section 1 : Généralités sur l’audit interne et ses fonctions voisines


Cette section sera consacrée à la définition de la fonction d’Audit Interne et ses formes ainsi que
l’organisation de la structure d’audit interne, et ses fonctions voisines.

1. Définition de la fonction de l’audit interne :

La première définition de l’audit interne a été approuvée par le Bureau Directeur de l’IIA le 15 juillet
1947 et publiée dans le cadre du (Statement of Responsibilities of Internal Auditing) -Déclaration des
Responsabilités de l’Audit Interne-: « L’audit interne est une activité indépendante, objective, d’assurance
et de conseil, menée pour ajouter de la valeur et améliorer les opérations d’une organisation. Il aide une
organisation à atteindre ses objectifs en adoptant une approche systématique et méthodique pour évaluer
et améliorer l’efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance ».1

Selon l’IFACI (Institut français de l’audit et du contrôle interne) : « L’audit interne est, dans
l’entreprise, la fonction chargée de réviser périodiquement les moyens dont disposent la direction et les
gestionnaires de tous niveaux pour gérer et contrôler l’entreprise. Cette fonction est assurée par un service
dépendant de la direction mais indépendant des autres services. Ses objectifs principaux sont, dans le
cadre de révisions périodiques, de vérifier que les procédures comportent les sécurités suffisantes ; les
informations sont sincères ; les opérations régulières ; les organisations efficaces et les structures claires
et bien adaptées ».2

La définition adoptée par l’Institut International d’Audit Interne (l’IIA : the Institute if Internal
Auditors) le 29 juin 1999 et approuvée le 21 mars 2000 par le Conseil d’Administration de l’Institut de
l’Audit Interne (IFACI) : « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de
contrôle, et de gouvernance, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ». 3

Les définitions de L’IFACI et l’IIA insistent sur la notion d’assurance : l’audit interne ne certifie pas
mais il donne une « assurance », c’est-à-dire une garantie sur la qualité du management et de la maîtrise
des risques. De plus, il donne toujours son point de vue par des recommandations ; ce qui est une source
d’enrichissement.4

1
BOUDRIGA. M.Z, « Audit interne », collection Azurite, Tunisie, 2012, p31.
2
AMMAR. S, « Le rôle de l’auditeur interne dans le processus de gouvernance de l’entreprise à travers l’évaluation du
contrôle interne », Institut des Hautes Etudes Commerciales de Sfax, 2007, p03.
3
SCHICK. P, « Mémento d’audit interne », Edition Dunod, Paris, 2007, p05.
4
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’Audit Interne », Edition Eyrolles, Paris ,10ème édition, 2017, p64.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 4

2. Les formes d’audit interne :

Il existe plusieurs formes d’audit interne qui sont regroupés selon trois catégories à savoir :
L’objectif d’audit, le domaine concerné et le domaine d’intervention de l’auditeur.

2.1. Formes d’audit interne selon son objectif :

Cette catégorie contient quatre types d’audit interne à savoir l’audit de conformité ou de régularité,
l’audit d’efficacité ou de performance, l’audit de management et l’audit de stratégie.
2.1.1. L’Audit de conformité ou de régularité :
Il a pour but de contrôler l’application des règles internes et externes. C’est-à-dire (autrement dit), il
vérifie le respect des exigences qui s'appliquent au système ou au processus audité sur la base d’un
référentiel pré établi que ce soit des lois, des normes ou des procédures.
2.1.2. L’audit d’efficacité ou de performance :
Il consiste à examiner de façon indépendante, objective et fiable, si, des entreprises, des systèmes, des
opérations, des programmes, des activités ou des organisations fonctionnent conformément aux principes
d'économie, d'efficience et d'efficacité et si des améliorations sont possibles.5
2.1.3. L’audit de management :
L’audit de management permet de comprendre comment le comportement influe sur le style de
management en situation. Il aide le manager (ou son équipe) à identifier les points sur lesquels il peut
s’appuyer pour déployer les bonnes pratiques, ainsi que les attitudes et comportements qu’il faut travailler
pour rendre le management plus efficace.6
Son objectif est de savoir est ce que la politique définie par le responsable audité était conforme à la
stratégie définie par l’entreprise.
2.1.4. L’audit de stratégie :
Il est conçu comme une confrontation de l’ensemble des politiques et stratégies de l’entreprise avec le
milieu dans lequel elles se situent pour vérifier la cohérence globale.7
2.2. Formes d’audit interne selon le domaine concerné :
Les formes d’audit interne selon le domaine concerné peuvent être distinguées en fonction des trois
principaux types de missions d’audit interne qui sont : l’audit social, l’audit de qualité et l’audit
thématique.
2.2.1. L’audit social :
C’est une démarche objective indépendante d'observations, d'analyses, d'évaluations et de
recommandations pour améliorer les relations sociales que ce soit interne (relations des salariés entre eux,

5
Comité de contrôle qualité de l’audit, « Manuel d’audit de la performance », 2017, p08.
6
http://www.humandee.org/spip.php?article13 , consulté le 12/04/2018 à 01h05.
7
RENARD.J, Op.cit, p44.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 5

relations hiérarchiques, etc.) ou externe (relations de l’entreprise avec les différents parties prenantes
telles que les actionnaires, L’Etat, les fournisseurs, etc.).
2.2.2. L’audit de qualité :
L’audit de qualité est un processus systématique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des
preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères
d’audit qualité sont satisfaits.
2.2.3. L’audit thématique :
Cet audit ne se porte pas sur l’organisation dans sa globalité, mais sur un aspect particulier de son
activité. A titre d’exemple on peut citer : L’audit de micro-informatique, l’audit des archives, l’audit de la
paie du personnel, etc.8
2.3. Formes d’audit interne selon le domaine d’intervention de l’auditeur :
Selon ce critère, l’audit peut intervenir soit dans le domaine comptable et financier, soit dans le
domaine concernant les opérations effectuées par une organisation :
2.3.1. L’audit comptable et financier :
L’audit comptable et financier désigne les missions qui prennent directement appui sur les états
financiers de l’entreprise pour étudier les comptes annuels ou consolidés. Son objectif est de vérifier tout
ou une partie des processus comptables (comptes annuels, états financiers, documents comptables…). Il
ne s’agit pas ici d’une mission de certification des comptes.
2.3.2. L’audit opérationnel :
C’est l’examen professionnel des informations relations relatives à la gestion de chaque fonction d’une
entité quelconque en vue d’exprimer sur ces informations une opinion objective et indépendante, par
référence aux critères de régularité, de fiabilité et d’efficacité.
3. Organisation de la fonction de l’audit interne :
Lorsqu’il y a service d’audit interne, celui-ci s’insère dans l’organisation et peut adopter plusieurs
structures possibles. Le choix sera évidemment fonction de la culture de l’organisation puisque l’audit
interne n’en est que le reflet.9
3.1. Le rattachement de l’audit interne :
Les différentes structures possibles ont beaucoup varié au cours du temps, et en particulier quant au
niveau de rattachement à la hiérarchie de l’organisation.10
Le rattachement hiérarchique de l’audit interne à la direction générale ou à toute autre direction
menace l’indépendance de l’audit interne et pour cela ce dernier doit être en double rattachement :11

8
IFACI & institut international de l’audit social, « Des mots pour l’audit », Edition Eyrolles, Paris, 1995, p32.
9
RENARD.J, Op.cit, p369.
10
IDEM, p369.
11
SCHICK.P, Op.cit, p27.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 6

 Un directeur pour assumer la responsabilité administrative et aider l’audit interne en cas de


besoin;
 Un comité d’audit émanant du conseil d’administration dont le but est de protéger l’organisation
contre les irrégularités que les mandataires sociaux pourraient commettre ou promouvoir, et de
rassurer les actionnaires. Sinon, un comité interne constitué par exemple des principaux dirigeants
membres du comité exécutif, qui décide des missions, reçoit tous les rapports et s’informe de la
mise en œuvre des recommandations.
3.2. La charte de l’audit Interne :
La charte d’audit interne est établie conformément à la Norme 1000 du cadre de référence international
des pratiques professionnelles de l’audit interne qui précise: « La mission, les pouvoirs et les
responsabilités de l’audit interne doivent être formellement définis dans une charte d’audit interne, être
cohérents avec la définition de l’audit interne, le code de déontologie ainsi qu’avec les normes. Le
responsable de l’audit interne doit revoir périodiquement la charte d’audit interne et la soumettre à
l’approbation de la Direction générale et du Conseil ».12
3.3. Le code déontologie :
Le Code de déontologie a pour but de promouvoir une culture de l'éthique au sein de la profession
d'audit interne. Il inclut deux composantes essentielles :13
- Des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de l'audit interne ;
- Des règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des auditeurs internes.
Ces règles sont une aide à la mise en œuvre pratique des principes fondamentaux et ont pour but
de guider la conduite éthique des auditeurs internes.
3.3.1. Les principes fondamentaux :
Il est attendu des auditeurs internes qu'ils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivants :14
3.3.1.1. Intégrité
L'intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la crédibilité accordées à leur
jugement.
3.3.1.2. Objectivité
Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d'objectivité professionnelle en collectant, évaluant
et communiquant les informations relatives à l'activité ou au processus examiné. Les auditeurs internes
évaluent de manière équitable tous les éléments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur
jugement par leurs propres intérêts ou par autrui.

12
IFACI, Groupe Professionnel « Collectivités Territoriales », La charte de l’audit interne, p 05.
13
IFACI, « Les outils de l’audit », Edition Eyrolles, Paris, 2013, p99.
14
IDEM, p100.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 7

3.3.1.3. Confidentialité

Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des informations qu'ils reçoivent ; ils ne
divulguent ces informations qu'avec les autorisations requises, à moins qu'une obligation légale ou
professionnelle ne les oblige à le faire.

3.3.1.4. Compétence
Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expériences requis
pour la réalisation de leurs travaux.
3.3.2. Les règles de conduite :
Elles déclinent l’application des quatre principes fondamentaux de façon claire et pratique, et peuvent
se résumer ainsi :
- accomplir les missions d’audit avec honnêteté, diligence et responsabilité ;
- respecter la loi ;
- ne pas prendre part à des activités illégales ;
- respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de l’organisation ;
- être impartial ;
- Ne rien accepter qui pourrait compromettre le jugement professionnel ;
- révéler les faits significatifs ;
- utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies ;
- s'engager dans des travaux qu’on peut faire ;
- respect les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne ;
- améliorer ses compétences et l’efficacité de ses travaux.
4. Fonctions voisines de l’audit interne :
La fonction d’audit interne est souvent confondue avec certaines de ses notions voisines, pour cela on
précisera la position de l’audit interne par rapport à l’audit externe, le contrôle de gestion et l’inspection.
4.1. L’audit interne et l’audit externe :
Les deux fonctions sont nettement différenciées et la définition de l’audit externe est universellement
admise.
L’audit externe est une fonction indépendante de l’entreprise dont la mission est de certifier
l’exactitude des comptes, résultats et états financiers ; et plus précisément, si on retient la définition des
commissaires aux comptes : « certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes et états
financiers. »15
Le tableau N°01 suivant illustre les différences entre l’audit interne et l’audit externe.

15
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’audit interne », 8ème Edition, Paris, 2013, pp65-66.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 8

Tableau Nº01 : Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe

Audit interne Audit externe

Statut de L’auditeur interne appartient au L’auditeur externe (cabinet international


personnel de l’entreprise. ou commissaire aux comptes) est dans la
l’auditeur
situation d’un prestataire de services
juridiquement indépendant.
Bénéficiaires L’auditeur interne travaille pour le L’auditeur externe certifie les comptes à
bénéfice des responsables de l’intention de tous ceux qui en ont besoin
de l’audit
l’entreprise (managers, D.G., (actionnaires, banquiers, autorités de
éventuellement comité d’audit). tutelle, clients et fournisseurs, etc.).
Objectifs de Son objectif est d’apprécier la bonne Son objectif est de certifier la régularité,
maîtrise des activités de l’entreprise la sincérité, l’image fidèle, des comptes,
l’audit
(dispositifs de contrôle interne) et de résultats et états financiers.
recommander les actions pour les
améliorer.
Champ Le champ d’application de l’audit L’audit externe englobe tout ce qui
interne est vaste puisqu’il inclut non concourt à la détermination des résultats,
d’application
seulement toutes les fonctions de à l’élaboration des états financiers dans
de l’audit l’entreprise, mais également dans toutes les fonctions de l’entreprise.
toutes leurs dimensions.
Prévention de Une fraude touchant, par exemple, à Il est intéressé par toute fraude, dès
la confidentialité des dossiers du l’instant où elle est susceptible d’avoir
la fraude
personnel, concerne l’audit interne et une incidence sur les résultats.
non l’audit externe.
Indépendance L’auditeur interne est assorti de L’indépendance de l’auditeur externe est
restrictions liées au fait qu’il reste celle du titulaire d’une profession
de l’auditeur
toujours un employé de l’entreprise. libérale, elle est juridique et statutaire.
Périodicité des L’auditeur interne travaille en L’auditeur externe quant à lui réalise sa
permanence dans son entreprise sur mission de façon intermittente et à des
audits
des missions planifiées en fonction moments privilégiés pour la certification
du risque et qui l’occupent avec la des comptes (fin de trimestre, fin
même intensité quelle que soit la d’année).
période.
Méthode de La méthode des auditeurs internes est Les auditeurs externes réalisent leurs
spécifique et originale. travaux selon des méthodes qui ont fait
l’auditeur
leurs preuves, à base de rapprochements,
analyses et inventaires.
Source: Réalisé par nos soins à partir de, RENARD.J, Op.cit, pp 66-68.
Dans ce tableau nous montrons les points différents entre l’audit interne et l’audit externe. Il faut
savoir que même si les compétences requises pour ces deux métiers sont identiques, l’auditeur interne et
l’auditeur externe ont des tâches différentes et un environnement de travail autre.

L’auditeur interne travaille au sein de l’entreprise. Sa mission principale est de veiller au respect des
procédures.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 9

A la différence de l’auditeur interne, l’auditeur externe ne fait pas partie de l’entreprise, elle est donc
amenée à se déplacer dans l’entreprise. Même si ses missions ressemblent beaucoup à celles de l'auditeur
interne, ces missions varieront en fonction de la culture de l’entreprise ou des procédures qui y sont
appliquées.

4.2. L’audit interne et contrôle de gestion :

L’audit interne est passé du simple contrôle comptable à l’assistance au management dans la maîtrise
des opérations. Le contrôle de gestion est passé de la simple analyse des coûts au contrôle budgétaire puis
à un véritable pilotage de l’entreprise, on peut le définir comme étant l’activité permettant le pilotage
économique et financier de l’organisation. Si la définition a varié dans le temps partant d’un processus
budgétaire pour atteindre une gestion par objectifs, le contrôle de gestion reste caractérisé par deux
éléments :16
- Le premier concerne l’espace vital de la fonction qui est le système d’information de gestion ;
- Le second est le fait que cette fonction est au service de la performance.
Ces deux caractéristiques permettent d’identifier les ressemblances, les différences et les
complémentarités.
4.2.1. Les ressemblances :
Concernant les similitudes entre l’audit interne et le contrôle de gestion, on peut mentionner le fait que
les deux fonctions :
- S’intéressent à toutes les activités de l’entreprise, ce qui veut dire qu’elles ont un caractère
universel ;
- Attirent l’attention, recommandent, proposent, mais n’ont pas de pouvoir opérationnel ;
- Bénéficient généralement d’un rattachement hiérarchique préservant leur indépendance et leur
autonomie.
4.2.2. Les différences :
Les différences entre ces deux fonctions sont décrites dans le tableau N°02 suivant :

16
RENARD.J, Op.cit, p79.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 10

Tableau Nº02 : Tableau comparatif entre l’audit interne et le contrôle de gestion


Audit interne Contrôle de gestion
Objectif maîtriser les activités par un diagnostic s’intéresse à l’exploitation de
des dispositifs de contrôle interne. l’information et l’analyse des écarts
par rapport aux objectifs.
Champ S’intéresser aux plusieurs domaines S'intéresser essentiellement aux
d’application comme la sécurité, la qualité, les résultats, réels ou prévisionnels.
relations sociales, l'environnement, etc.
Périodicité En fonction du risque. Dépendante des résultats de
l'entreprise et de la périodicité du
reporting.
Méthodes de Propre à l’auditeur. S’appuie sur les informations des
travail opérationnels (prévision et
réalisation) et sont largement
analytiques et déductives.
Source: réalisé par nos soins à partir de, RENARD.J, Op.cit, pp 80-81.

La distinction de l’audit interne avec le contrôle de gestion est la plus nécessaire car ces deux fonctions
interviennent dans le même domaine, la gestion de l’entreprise et son amélioration, et en toute
indépendance.

De ce fait, nous remarquons que le contrôle de gestion s’intéresse beaucoup plus aux résultats qu’aux
d’autres aspects comme la sécurité au contraire de l’audit interne qui s’intéresse aux tous les domaines
liés à l’activité de l’entreprise.

4.2.3. les complémentarités :

L’audit interne apporte une contribution au contrôle de gestion, le contrôle de gestion est d’autant plus
efficace qu’il reçoit des informations élaborées et transmises dans un système de contrôle interne fiable et
validé par l’audit interne. L’audit interne va apporter au contrôle de gestion cette garantie sur la qualité de
l’information, comme les autres fonctions. Les rapports d’audit interne doivent donner au contrôleur de
gestion des informations pertinentes pour lui permettre de juger le bon fonctionnement des processus.17
De la même façon et inversement l’audit interne va trouver auprès du contrôleur de gestion des
informations qui vont attirer l’attention des auditeurs sur des points de faiblesse à prendre en compte dans
les missions d’audit.18
On peut donc dire qu’au-delà des complémentarités, il existe une véritable synergie entre les deux
fonctions dans le sens où l’audit interne peut apporter une garantie relative à la qualité du système

17
RENARD.J, Op.cit, p81.
18
IDEM, p81.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 11

d’information et à la fiabilité des indicateurs et que les deux fonctions exercent, l’une sur l’autre, des
contrôles réciproques.

4.3.L’audit interne et l’inspection :

Les confusions sont ici nombreuses et les distinctions plus subtiles car, ces confusions sont aggravées
par la pratique et le vocabulaire : on trouve bien évidemment des inspecteurs qui font de l’inspection mais
on trouve également des « inspecteurs » qui, en fait, font de l’audit interne, et on trouve aussi – last but
not least – des inspecteurs qui font de l’inspection et de l’audit interne.19

Les différences entre l’audit interne et l’inspection sont illustrées dans le tableau N°03 ci-dessous :
Tableau Nº03 : Tableau comparatif entre l’audit interne et l’inspection

Audit interne Inspection


Régularité/Efficacité Contrôle de respect des règles et leurs Contrôle le respect des règles sans les
pertinences caractère suffisant…. interpréter ni les remettre en cause.
Méthode et objectifs Remonte aux causes pour élaborer S’en tient aux faits et identifie les
des recommandations dont le but est actions nécessaires pour les réparer et
d’éviter la réapparition du problème. remettre en ordre.
Évaluation Considère que le responsable –chef– Déterminer les responsabilités et fait
est toujours responsable et donc éventuellement sanctionner les
critique les systèmes et non les responsables.
hommes : évalue le fonctionnement Évalue le comportement des hommes,
des systèmes. parfois compétences et qualités.
Service/police Privilégie le conseil et donc la Privilégie le contrôle et donc
coopération avec les audités. l’indépendance des contrôleurs.
Sélection/sélectivité Répondre aux préoccupations du Investigation approfondies et contrôle
management soucieux de renforcer sa très exhaustifs éventuellement sous sa
maîtrise, sur mandat de la direction propre initiative.
générale.
Source: SCHICK.P, Op.cit, P54.

A partir de de tableau en-dessus .Nous dédions que l’audit interne remonte aux causes pour élaborer
des recommandations dont le but est d’éviter la réapparition du problème, en vue d'améliorer un point
critique. Alors que l’inspection contrôle le respect des règles sans les interpréter ni les remettre en cause,
en vue d'une sanction ou remise aux normes.

L'audit interne vérifie la bonne application des règles et procédures de l'entreprise garant du contrôle
interne. Le contrôle se présente donc comme un outil d'audit. La section suivante va nous éclairer
l’appréciation du contrôle interne dans l’entreprise.

19
RENARD.J, Op.cit, pp76-77.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 12

Section 02 : L’appréciation du contrôle interne

Le contrôle interne est le pilier sur lequel s’appuie la maîtrise des opérations d’une entité quelle qu’elle
soit et la notion à partir de laquelle se définit la fonction d’audit interne dont la finalité est l’amélioration
constante des contrôles internes de toutes natures, pour cela, cette Section est consacrée essentiellement à
présenter la notion du contrôle interne.

1. Historique du contrôle interne :


Le contrôle interne est un concept ancien qui a été modernisé en permanence afin de s’adapter aux
organisations contemporaines si différentes de celles qui prévalaient au temps d’Henri Fayol. Fayol,
ingénieur des mines et directeur général en 1888 d’une grande entreprise minière et de métallurgie avait
déjà été frappé par les insuffisances que pouvaient présenter la fonction administrative et l’organisation
au sein d’un groupe. Ainsi, en 1916, Henry Fayol précise : « Administrer, c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler ».20

Quelques années plus tard, suite aux scandales financiers qui ont secoué les entreprises américaines au
début des années 2000, le législateur américain a considéré que la cause de ces difficultés résidait dans
une insuffisance du dispositif de contrôle interne des sociétés concernées. Ainsi, en vue de renforcer la
transparence financière, les Etats-Unis ont adopté en 2002, le Sarbanes Oxley Act (SOX), applicable aux
sociétés cotées américaines et à leurs filiales.21

L’article 404 de cette loi exige que le directeur général et le directeur financier doivent se déclarer
responsables de la mise en place et du maintien d’un processus de contrôle interne comptable et financier
au sein de leur entreprise, procéder à une évaluation de son efficacité au regard d’un modèle de contrôle
interne reconnu.22

Pour la mise en œuvre de cette section 404, la Securities and Exchange Commission (SEC) et le
Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) ont fortement recommandé aux entreprises
américaines et étrangères cotées à New York d’adopter un référentiel de contrôle interne, intitulé «
Internal Control-Integrated Framwark »,plus connu sous l’appellation de COSO, acronyme de «
Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission» et publié en 1992. De ce fait, le
COSO s’est étendu aux entreprises étrangères notamment françaises cotées à New York.23

Il est toutefois admis que l’on peut utiliser tout autre cadre s’il a été établi par un corps d’experts, a été
débattu publiquement et s’il intègre des éléments qui englobent tous les thèmes du COSO.

20
Ordre des Experts Comptables, « les bonnes pratiques en matière de contrôle interne», cahiers de l’académie, France, 2008,
p17.
21
IDEM, p18.
22
BERTIN.E, «audit interne enjeux et pratique à l’international », Edition Eyrolles, France, 2007, p53.
23
IDEM.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 13

Les recommandations sur le contrôle interne publiées en 1995 par l’institut canadien des comptables
agréés et connu sous le nom de COCO, et l’Internal Control Guidance for Directors on the Combined
Code, développé en 1999 par l’Institut des Experts- Comptables d’Angleterre et du pays de Galle,
communément appelé le Turnbull Guidance ou Trunbull, semblent répondre aux exigences du PCAOB et
de la SEC. Malgré l’émergence de deux référentiels (COCO et Trunbull), la plupart des entreprises
anglaises et canadiennes soumises au SOX, ont choisi le SOX comme un cadre de référence.24

Un an plus tard, en France, le législateur suivait la même voie et, le 1er août 2003, était promulguée la
Loi de Sécurité Financière (LSF) encourageant les entreprises à une plus grande transparence vis-à-vis
des tiers. Cette loi a notamment rendu obligatoire, dans toutes les sociétés anonymes, l’établissement d’un
rapport sur le contrôle interne, par le président du Conseil d’administration ou de surveillance. Le rapport
devait lui-même faire l’objet d’un rapport du commissaire aux comptes.25

En avril 2005, l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) a confié à un groupe de travail de « Place »,
le choix et/ou l’adaptation d’un référentiel de contrôle interne à l’usage des sociétés françaises soumises
aux obligations de la loi du 1er août 2003 et faisant appel public à l’épargne. Les travaux du groupe de
place ont été validés par l’AMF et publiés en décembre 2006 sous le titre « Le dispositif de contrôle
interne : cadre de référence ».26Basé sur des principes généraux, ce cadre de référence est compatible avec
le référentiel américain COSO.27

En 2004, la commission «Treadway Commission »élargit le périmètre de ses réflexions et élabore un


nouveau référentiel COSO qui est axé davantage sur le processus de management des risques en
entreprise. Le contexte économique de ces 30 dernières années et l’émergence de lois financières ont
incité les entreprises à renforcer leur système de management des risques et leur gouvernance. Pour cela,
la plupart des entreprises se basent sur le référentiel COSO2 mis en place par la Commission en 2004.
Puis en 2013 la nouvelle version du COSO1 et qui prendra effet à partir du 15 décembre 2014.28

2. Les définitions du contrôle interne :

Les définitions du contrôle interne sont nombreuses mais ; pour mieux déterminer le sens du terme nous
allons citer les définitions qui semblent les plus claire et pertinentes.

24
BERTIN.E, Op.cit, p54.
25
Ordre des Experts Computables, Op.cit, p18.
26
BERTIN.E, Op.cit, p54.
27
AMMAR.S, Op.cit, p03.
28
SAIDI.Y, « L’impact de l’évolution du référentiel COSO sur l'activation du contrôle interne dans l'entreprise », Revue des
Sciences Humaines, No : 34/35, 2014, p45.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 14

 Définition du contrôle interne donnée par l’Ordre des Experts Comptables dès 1977 :
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour
but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre
l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se
manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour
maintenir la pérennité de celle-ci ».29

 Définition donnée par l’American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) 1978 :
« Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et Procédures
adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations
fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la
direction».30

 Définition donnée par la compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) 1987 :
« le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la
direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de
l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent». 31

 Definition du COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way


Commission):
En 1992: selon le COSO1 « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil
d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :32

 réalisation et optimisation des opérations ;


 fiabilité des informations financières ;
 Conformité aux lois et aux réglementations en vigueur».
En 2013 : Le COSO 2013 est une mise à jour du référentiel de 1992, qui a donné la définition suivante
: « Le contrôle interne est un processus exécuté par le conseil d’administration, par la direction et par
d’autres membres du personnel, en vue de fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des
objectifs d’exploitation, de présentation de l’information et de conformité ». 33

A la lumière des définitions citées ci-dessus, il est nécessaire de garder à l’esprit que le système de
contrôle interne n’est pas seulement un ensemble de mesures, moyens, procédures et méthodes, c’est

29
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’audit interne», 7ème Edition d’Organisations, Paris, 2009, p134.
30
IDEM, P135.
31
CHEKROUN MERIEM, « Le rôle de l’audit interne dans le pilotage et la performance du système de contrôle interne»,
thèse doctorat LMD, Tlemcen, 2013, p120.
32
BERTIN.E, Op.cit, P57.
33
SAIDI.Y, Op.cit, p52.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 15

plutôt un état d’esprit et un projet continue, et commun entre toutes les personnes de l’organisation qui le
font fonctionner. Afin d’assure la pérennité de l’organisation.

3. Les objectifs du contrôle interne :

Parmi les normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne établie par l’IIA
The Institute of Internal Auditors, la norme 2120.A1, précise dans son fond les objectifs du contrôle
interne.
Les objectifs de contrôle interne peuvent être cernés en les cinq points qui suivent :34
 l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation ;
 la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;
 l’efficacité et l’efficience des opérations et des programmes ;
 la protection des actifs ;
 le respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats.

Une explication plus détaillée de ces objectifs sera porte dans les points suivant :35

3.1. Evaluer l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation :

Cet objective a été ajoute récemment à la norme 2120.A1, évaluer l’atteinte des objectifs stratégiques
de l’organisation implique une analyse critique de la stratégie et de l’adéquation des moyens avec ces
objectifs. Dans cette démarche, la collaboration avec le contrôle de gestion semble indispensable.

3.2. La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles :

L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui concernent
ses activités et ses performances. Il est nécessaire que tout soit en place pour que « la machine à fabriquer
des informations » fonctionne sans erreur et sans omission, et ce aussi bien dans les secteurs techniques et
commerciaux que dans le domaine financier.

Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des informations d’être fiables
et vérifiables ; exhaustives ; pertinentes et disponibles.

3.3. L’efficacité et l’efficience des opérations :

C’est le troisième objectif permanent du contrôle interne, dont la prise en compte est appréciée dans
les audits d’efficacité. Cet objectif, dans le sens de la plus grande efficacité, est un élément important que
le contrôle interne doive prendre en compte pour permettre aux activités de l’entreprise de croître et de
prospérer.

34
The Institute of Internal Auditors Global, «Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles - normes
internationales pour la pratique professionnelles de l’AI », Edition 2017, p20.
35
RENARD.J,10ème Edition, Op.cit, pp137-140.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 16

L’auditeur doit normalement évaluer l’efficacité, la conception et la mise en œuvre des objectifs et des
programmes de l’organisation. Ceci implique que le gestionnaire doit gérer ses risques. La gestion des
risque fait partie intégrante des opérations.

3.4. La protection du patrimoine :

Un bon système de contrôle interne doit veiller à préserver le patrimoine de l’entreprise. Mais il faut
étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de toute nature, les stocks, les
actifs immatériels, mais également deux autres éléments néanmoins essentiels :

 Les hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de l’entreprise ; et on


retrouve ici la notion de risque, au sens le plus large du terme : sécurité, risque social ;
 L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à une mauvaise
maîtrise des opérations
Enfin, et pour être complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui doivent être valablement
protégés par le système de contrôle interne, la technologie (aussi bien technique que de gestion) ainsi que
les informations confidentielles de l’entreprise.

3.5. Le respect des lois, règlements et contrats :

Cela englobe les dispositions législatives et réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux lois,
règlements et contrats, car il peut y avoir des dispositions individuelles ou conjoncturelles.

Or, les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne révèlent des
insuffisances dues au non-respect des instructions. Les causes primaires de ce phénomène peuvent être
diverses : Mauvaise communication, défaut de supervision, confusion des tâches, etc. dans tous les cas la
qualité du contrôle interne est en cause.

Cet aspect contraignant du contrôle interne, qui impose de respecter toutes les règles tant internes
qu’externes, se retrouvera dans l’analyse des dispositifs.

 la protection des données (cet objectif concerne le cas européenne) :


Elle est désormais un sujet à part entière depuis l’entrée en vigueur du Règlement Général relatif à la
Protection des Données (RGPD). Ce dernier concerne les données relatives au personnel, aux clients, aux
fournisseurs et qui doivent être sécurisées contre le vol ou la divulgation. De surcroit, elles ne peuvent
être transférées hors de l’union européenne. Tout ceci nécessite une adaptation des dispositifs de contrôle
interne et exige que les données soient testées : attention portée à la gestion des incidents, des accès
logique, des identifiants.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 17

Réaliser ces objectifs c’est prendre une option sérieuse sur la bonne maîtrise des activités. On peut
dire, en ce sens, que les objectifs du contrôle interne donnent à la définition du concept sa dimension
opérationnelle.

Ces objectifs constituent la toile de fond sur laquelle chacun inscrira son activité, du haut en bas de la
hiérarchie. Ils ne font pas double emploi avec les objectifs spécifiques de chacun. En d’autres termes
l’organisation d’un dispositif de contrôle interne doit se concevoir et s’organiser d’un double point de
vue:
 Les conditions à remplir par l’organisation pour permettre l’implantation d’un bon contrôle
interne : quelles sont les règles qui doivent gouverner une « organisation » pour permettre au
contrôle interne de s’implanter et de prospérer ;
 Mais aussi, dans le cadre ainsi défini, comment chacun va s’organiser pour gérer au mieux ses
affaires. C’est le cadre de maîtrise du contrôle interne de chaque activité.
4. Principes fondamentaux du contrôle interne:
Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes dont le respect
lui confèrera une qualité satisfaisante.

Les principes sur lesquels s’appuie le contrôle interne sont : 36 (le contrôle interne, Ordre des Experts
Comptables et Comptables agrees 1977)
 L’organisation ;
 L’intégration ;
 La permanence ;
 L’universalité ;
 L’indépendance ;
 L’information ;
 L’harmonie ;
4.1 Le principe d’organisation :

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l’organisation de l’entreprise possède
certaines caractéristiques. L’organisation doit être :
 Préalable ;
 Adapte et adaptable ;
 Vérifiable ;
 Formalise ;
Et doit comporter une séparation convenable des fonctions.

36
http://www.kammouriaudit.com , consulté le 02/06/2018, à 07 :40.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 18

L’organisation doit être établie sous la responsabilité du chef d’entreprise. Cette responsabilité consiste
à fixer des objectifs, définir les responsabilités des hommes (organigramme), déterminer le choix et
l’étendue des moyens à mettre en œuvre.

La diffusion par écrit des instructions est indispensable dans une grande entreprise. Elle est également
préférable dans les entreprises de dimensions plus modeste, afin d’éviter les erreurs d’interprétation.

La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une activité de
l’entreprise un même agent cumul :

 Les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;

 Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens;

 Les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information)

 Les fonctions de contrôle;

Ou même simplement deux d’entre elles. En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les
fraudes et leur dissimulation.

4.2. Le principe d’intégration :

Les procédures de mise en place doivent permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle mis
en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens techniques appropriés.

Les recoupements permettent de s’assurer de la fiabilité de la production ou du suivi d’une information


au moyen de renseignements émanant de sources différentes ou d’éléments identiques traites par des
voies différentes (concordance d’un compte collectif avec la somme des comptes individuels).

Les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou simultané d’une information
selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier l’identité des résultats obtenus
total des relevés de chèques reçus et total des bordereaux de remises en banque).

Les moyens techniques recouvrent l’ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou réduisent, autant
que faire se peut, l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs, les négligences et les
fraudes (traitements automatiques informatises, clés de contrôle).

4.3.Le principe de permanence :

La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation – le contrôle interne–


suppose une certaine pérennité de ces systèmes. Il est clair que cette pérennité repose nécessairement sur
celle de l’exploitation.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 19

4.4. Le principe d’universalité :


Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en tout
temps et en tout lieu. C’est-à-dire qu’il ne pas y avoir de personne exclus du contrôle par privilège, ni de
domaines réserves ou d’établissements mis en dehors du contrôle interne.

4.5. Le principe d’indépendance :

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont a atteindre indépendamment des
méthodes, procèdes et moyens de l’entreprise. En particulier, le réviseur doit vérifier à ce que
l’informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires.

4.6. Le principe d’information :


L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la
communicabilité et la vérifiabilité.

4.7.Le principe d’harmonie :


On entend par principe d’harmonie, l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle
interne soit bien adapte au fonctionnement de l’entreprise.

En particulier, dans une petite entreprise, le contrôle interne connaît des limites inhérentes à la
dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en œuvre généralisée du principe de séparation des
fonctions. Mais, il ne faut pas ignorer que cette lacune se trouve en partie compensée dans la
connaissance des hommes et des activités possédées par le chef d’entreprise qui est un des éléments
essentiels du contrôle interne.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 20

Section 3 : Généralités sur la performance de l’entreprise


On éclairera le concept de performance dans cette section à travers la définition de ce concept, ses
types, son importance, ses mesures et ses indicateurs.

1. Définition de la performance :

La performance de l’entreprise est une notion polysémique, complexe et difficile à définir tant les
approches sont multiples.

Parmi les définitions données à la performance, on choisira les plus claires et détaillées, afin de bien
comprendre le sens de ce concept.

Selon LORINO Philipe: « la performance dans l’entreprise est tout ce qui contribue à améliorer le
couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur (à contrario, n’est pas forcément
performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément, si cela n’améliore
pas le solde valeur-coût.) »36

Selon BOURGUIGNON: « en matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs


organisationnels ». Cette définition est applicable dans tous les champs de gestion et elle vaut pour
l'organisation comme pour l'individu : est performant celui qui atteint ses objectifs.37

Selon ANGELE Dohou et NICILAS Berland: « la performance a longtemps été réduite à sa


dimension financière. Cette performance consiste à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires
avec le chiffre d’affaire et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis
quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des
approches plus globales incluant des dimensions sociale et environnementale.»38

2. Les concepts de base :

Les concepts de base de la performance sont :illustrés dans le schéma 01 suivant :

Schéma 01 : Les concepts de base de la performance

Source : Bouquin, 2014.

Ce schéma nous montre que pour une opération soit économique, l’acquisition des ressources
humaines et matérielles doit être faite au moindre coût et d’une qualité acceptable.

36
LORINO Philipe, « Méthodes et pratiques de la performance », Edition d’organisation, 3ème Édition, 2003, France, p05.
37
Viet Ha Tran Vu, « LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE DES CABINETS D’AUDIT LEGAL », 2013, France,
p04.
38
DOHOU.A ET BERLAND.N, « Mesure de la performance globale des entreprises », 2007, p03.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 21

L’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une
quantité donnée de ressources, exemples : la rentabilité (rapport d’un bénéfice à des capitaux investis) et
productivité (rapport d’un volume obtenu à un volume consommé).39

L’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis. L’évaluation de l’efficacité ne
tient aucunement compte des frais de gestion ni des coûts de production, elle est complètement
indépendante du coût.

3.Typologie de la performance :

Il existe trois types de la performance à savoir :

3.1. La performance organisationnelle :

Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont
l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre.
M. Kalika, docteur en sciences de gestion et président du Business Science Institute, propose quatre
facteurs de l'efficacité organisationnelle :40
- le respect de la structure formelle ;
- les relations entre les composants de l'organisation ;
- la qualité de la circulation d'informations ;
- la flexibilité de la structure.
Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette
dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle structure l'emploi
et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels.

3.2. La performance stratégique et la performance concurrentielle

Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de la
valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante de leur
pérennité. « Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt dernières années ont
toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles
ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession
au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. (G. Hamel et C.K
Prahalad, 1989).41

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une
logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de

39
RENAUD.A ET BERLAND.N, « Mesure de la performance globale des entreprises », 2007, France, p04.
40
https://creg.ac-versailles.fr/la-performance-globale-et-ses-determinants, consulté le 13/04/2018 à 18 :43.
41
https://creg.ac-versailles.fr/la-performance-globale-et-ses-determinants, consulté le 13/04/2018 à 18 :43.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 22

récompense) de tous les membres de l'organisation. La performance à long terme est donc associée à la
capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un
système de volonté visant le long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur
créatrices de marge.

Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais
aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un
secteur.

La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être obtenue,
compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant suffisamment les
caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des activités d'entreprise ou en
anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de valeur) que les entreprises peuvent
s'approprier des sources potentielles de performance.

La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver une
position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par
anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La performance concurrentielle
dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel.

Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension de
l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance globale à la
compétitivité.

3.3.La performance humaine :

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante financièrement si elle
n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité
d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à
la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants.

4. L’importance d’analyse de performance dans l’organisation :

Dans le champ de l’entreprise, il faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son
organisation, et accroître par ailleurs son avantage concurrentiel. Ainsi, le concept de performance peut
être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts
engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie largement sur les notions d’efficacité et d’efficience.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 23

5. Les mesures de la performance :

Un système de mesure de performance est simplement un mécanisme pour améliorer la probabilité du


succès de l’entreprise à l’implantation de la stratégie.42
La performance se mesure avec des critères d’ordre quantitatifs ou qualitatifs.

5.1. Les critères quantitatifs :

Ces critères peuvent être :


- une valeur numérique, un nombre ou un pourcentage, exemple: ratio, classement, effectifs, taux de
croissance ou de productivité.
- descriptifs et basés sur le jugement ou la perception, exemple: le niveau de participation, la
cohésion ou la satisfaction du groupe, l’aptitude à la prise de décision ou au leadership, le
changement d’attitude ou de comportement.
5.2. Les critères qualitatifs :

Les critères qualitatifs sont d’une importance vitale. Ils peuvent être :
- La part de marché qui est l’un des facteurs clés de la performance organisationnelle.
- la dimension humaine représente une garantie pour les performances futures d’une entreprise.
- La qualité des produits et les services et la satisfaction des clients.
6. Les indicateurs de la performance :
Etablir une liste d’indicateurs de performance permet de donner au chef d’entreprise un aperçu global
de l’état de santé de son entreprise. On catégorise généralement ces indicateurs de performance selon
quatre axes : financier, client, interne et marché.43

6.1. L’axe financier :

Les indicateurs de performance vont chercher à mettre en avant la valeur et la rentabilité de


l’investissement, pour un associé ou un investisseur, dans un objectif de plus-value à la revente par
exemple ; ils sont à chercher en priorité dans les documents comptables. Les plus couramment utilisés
sont le chiffre d’affaires (global, par produit/service, par département), la marge brute, l’EBE (Excédent
Brut d’Exploitation).

6.2. L’axe client :

Les indicateurs de performance permettront de connaître la satisfaction du client et la qualité de la


relation client ; par exemple, on trouvera ces indicateurs sur des forums internet, via des enquêtes clients,
ou grâce à des outils de CRM. Les indicateurs de performance de cet axe sont le taux de fidélité (nombre

42
BOUAMAMA.M, « Nouveaux défis du système de mesure de la performance : cas des tableaux de bord », 2015, France,
p28.
43
https://www.petite-entreprise.net/P-3174-136-G1-les-indicateurs-de-performance-de-l-entreprise.html, consulté le
15/04/2018 à 13 :53.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 24

de clients fidèles sur le nombre total de clients), le coût d’acquisition d’un client (coût pour acquérir un
nouveau client.

6.3. L’axe interne :

Tous les processus internes à l’entreprise peuvent être suivis par des indicateurs de performance dans
un objectif d’amélioration de la rentabilité et de l’efficacité du service ou de l’organisation. Temps passé
aux procédures administratives, taux d’absence et taux de démission des employés, taux de formation,
nombre de contacts émis par collaborateur font partie des indicateurs de performance les plus utilisés.

6.4. L’axe marché :

Les indicateurs de performance vont produire des informations sur la plus-value apportée par le produit
ou service, l’innovation de l’entreprise, la notoriété de la marque ; On mettra en avant des taux de
transformation d’un devis en facture, un indicateur de notoriété sur les réseaux sociaux (nombre de
«like», de «retweets», etc.), le chiffre d'affaires dégagé par les nouveaux produits ou services, le taux
d’investissement, etc.
Chapitre I : Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise 25

CONCLUSION
En conclusion, ce premier chapitre nous a permis de définir la notion d’audit interne, en précisant son
positionnement par rapport à l’audit externe, le contrôle de gestion et l’inspection.
A savoir que l’audit interne contribue à accroitre la performance de l’entreprise à travers la maîtrise
des risques, l’amélioration des processus de gestion et la maintenance d’un système de contrôle efficace.
La prochaine étape de notre étude sera donc d’aborder l’organisation de travail de l’audit interne.
CHAPITRE II :
La démarche et les apports de l’audit
interne
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 27

INTRODUCTION :
Après avoir traité les généralités de l’audit interne et la performance des entreprises, dans ce deuxième
chapitre.

Pour la première section nous allons procéder, aux traitements des outils d’interrogation, des outils
descriptifs et techniques dont l’auditeur est tenu de connaitre afin de mieux mener une mission d’audit.
Nous allons également expliquer le déroulement de cette dernière, qui s’articule autour de trois grandes
phases à savoir : la phase de préparation, la phase de réalisation, et la phase de conclusion.

La deuxième section est réservée au cycle d’approvisionnement et aux risques liée à ce dernier.
Le cycle approvisionnement est jugé comme centre des préoccupations et des inquiétudes pour
l’ensemble des dirigeants des entreprises, car la mauvaise gestion de ce cycle se répercute négativement
sur la production et les vente.se qui peuvent induire à la détérioration de la pérennité et la continuité de
l’entreprise.

Quant à la dernière section elle expose, les apports de l’audit interne sur la performance de
l’entreprise. La fonction d’audit interne donne à l’entreprise une assurance sur le degré de maitrise des
risques, et lui apporte les conseils, et les recommandations .pour s’amélioré, garantir la rentabilité, la
croissance, et créer de la valeur ajouté.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 28

Section 01 : Outils et méthodes de l’audit interne


1. Les outils de l’audit interne
Pour bien mener sa mission d’audit, l’auditeur interne emplois des outils qui vont lui permettre
d’attendre son but.

Les outils d’audit interne peuvent être classés selon deux démarches possibles de l’auditeur :1

 les outils d’interrogation qui vont aider l’auditeur à formuler des questions ou à répondre à des
questions qu’il se pose ;
 les outils de description, on pourrait presque dire de « révélation », qui ne présupposent pas de
questions particulières, mais vont aider à mettre en relief les spécificités des situations
rencontrées.
1.1. Les outils d’interrogation :

Dans les outils d’interrogation, nous trouvons les interviews; Le sondage statistique ; Les
questionnaires ; les outils informatiques ; Vérifications, analyses et rapprochements divers.

1.1.1 L’interview (Entretiens):


L’interview est un outil utilise souvent par l’auditeur interne, pour recueillir les informations nécessaire
au déroulement, ainsi qu’a atteinte des objectifs de sa mission d’audit.

 Les sept règles d’une bonne interview :


L’interview d’audit interne n’est pas une conversation : l’auditeur interne n’est pas dans la position du
journaliste qui interview un homme politique, sur sa demande. Ici, c’est celui qui écoute (l’auditeur) qui
est demandeur de l’entretien, et c’est loin d’être un interrogatoire dans lequel le rapport serait celui d’un
accusé face à son accusateur.2

Pour mieux mener une interview 7 règles essentielles sont mise en place : 3
 1 ère règle : respecter la voie hiérarchique
 2 éme règle : rappeler clairement la mission et ses objectifs
 3 ème règle : évoquer les difficultés, les points faibles, les anomalies rencontrées
 4 ème règle : adhérer aux conclusions de l’interview
 5 ème règle : conserver l’approche système
 6 ème règle : savoir écouter
 7 ème règle : considérer son interlocuteur comme un égal

1
RENARD.J,7ème Edition, Op.cit, p330.
2
IDEM, pp 335-336.
3
IBID, pp 336-341.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 29

1.1.2 Le sondage statistique:

L'échantillonnage (ou sondage) statistique permet, à partir d'un échantillon prélevé aléatoirement dans
une population de référence, dont la taille ne permet pas une analyse exhaustive, d'extrapoler à l'ensemble
de la population les observations effectuées sur l'échantillon.4
Pour mener une investigation de sondage trois niveaux d’informations statistiques sont nécessaires :5
 Premier niveau : Concernant les données élémentaires : l’auditeur va tirer des conclusions ou bien
des pistes d’observations. Il trie selon deux méthodes, soit avec l’enquête qui permettra à
l’auditeur interne de connaître le pourcentage de gens qui vont répondre oui ou non. Soi en
utilisant la méthode du tri croisé. Cette méthode est très élaborée puisqu’elle met en œuvre deux
(02) variables, exemple analyse des ventes par régions et par produits.
 Deuxième niveau : L’auditeur interne accueille l’information ou bien les statistiques interne par
tous et surtout de la part des contrôleurs de gestion. Ici le contrôleur de gestion joue un rôle très
important.

Le troisième niveau : Concernant l’échantillonnage statistique mis en œuvre par la technique de
sondage.
1.1.2 Les Questionnaires :

Les questionnaires d’audit sont en nombre de deux, le questionnaire d’audit et le questionnaire de


contrôle interne.

 Le questionnaire d’audit :

L’évaluation du système de contrôle interne nécessite la recherche des informations relatives à l’activité
auditée. Pour cela l’auditeur utilise une série de questions pour avoir tout ce qu’il faut c’est le
questionnaire. Ce dernier est une liste de questions auxquelles on doit répondre par écrit. C’est en général
l’auditeur qui reporte les réponses sur le questionnaire. Ce dernier est rempli après l’interview, à partir
des notes prises et des documents obtenus. Par ailleurs, la méthode d’approche par le questionnaire
dépend de la crédibilité des réponses données par les audités. A cet effet, il est nécessaire que l’auditeur
interne procède à la vérification des données collectées.6

4
IFACI, « Les outils de l’audit interne », Op.cit, p78.
5
ZIANI.A, « Le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise, cas Entreprises. Algériennes»,
Thèse doctorat LMD, Tlemcen, 2013, p 64.
6
CHEKROUN.M, Op.cit, p96.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 30

 Le questionnaire de contrôle interne :

Le questionnaire de contrôle interne est une liste de questions auxquelles l’auditeur répond
« oui » ou « non » (ou non applicable) afin de porter un diagnostic par simple lecture des réponses.7

Ce questionnaire permet à l’auditeur d’apprécier le niveau et de porter un diagnostic sur le


dispositif de contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée. Or, le questionnaire est bâti pour que
les réponses négatives désignent les points faibles du dispositif de contrôle interne, et que les positives
signalent les points forts. En fait, l’exploitation du QCI consiste ensuite pour l’auditeur à évaluer l’impact
des « non » et à vérifier la réalité des « oui ». De plus, l’auditeur interne doit inclure le questionnaire de
contrôle interne dans les documents du travail de l’auditeur.8

L’utilisation du questionnaire du contrôle interne permet la constatation de plus de faiblesses en


matière de contrôle interne que l’utilisation seulement de la narration par certain auditeurs.

1.1.4 Les outils informatiques :

Ils sont de plus en plus en nombreux. Nous nous limiterons à un classement des différents outils
utilisés avec quelques commentaires éventuels.
Trois catégories d’outils informatiques peuvent être définies :9
 Les outils de travail de l’auditeur : par exemple, les logiciels de traitement de textes, les logiciels
de dessin (power point,…etc.) et les tableaux.
 Les outils de réalisation des missions : on peut citer a titre exemple, les outils méthodologiques
qui permettent d’établir et de suivre le déroulement de son QCI (la FRAP,…etc.).
 Les outils de gestion de services : ils sont nécessaires pour l’auditeur. Parmi ces outils il y a:10
 Les logiciels de suivi des temps de travail des auditeurs
 Les outils de mesure d’efficacité des missions d’audit.
 Le contrôle budgétaire de l’unité.

1.1.5 Vérifications, analyses et rapprochements divers :

Ce ne sont pas des outils à proprement parler mais plutôt des procédés et qui sont utilisés par l’auditeur
au cours du travail sur le terrain.11

7
SCHICK. P, Op.cit, p150.
8
CHEKROUN.M, Op.cit, p 97.
9
RENARD.J, Op.cit, p342.
10
ZIANI.A, Op.cit, p67.
11
RENARD.J, Op.cit, pp 346-347.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 31

1.1.5.1 Les vérifications :

Elles sont extrêmement diverses : les plus nombreuses sont les vérifications arithmétiques, L'auditeur
interne vérifie aussi l'existence de tous les documents nécessaires sur le terrain.

1.1.5.2. Les analyses :

C'est une technique qui permet de révéler les dysfonctionnements de l'activité auditée mais qui
demande une bonne connaissance des données disponibles dans les applications informatiques et une
bonne fiabilité dans la technique de saisie des informations.

1.1.5.3. Les rapprochements :

Les rapprochements constituent pour l’auditeur interne une technique de validation : on confirme
l’identité d’une information dès l’instant qu’elle provient de deux sources différentes .Par exemple :

 Effectif déterminé par le service du personnel et effectif connu de l’unité ;


 Stock comptable et stock réel.
Avec le principe que toute différence révélant une anomalie

1.2. Les outils de description :

Dans les outils de description, nous trouvons ; l'observation physique, la narration, l'organigramme
fonctionnel, la grille d'analyse des tâches, et le diagramme de circulation.

1.2.1. L’observation physique :


Le travail de l’auditeur interne ne doit pas effectuer uniquement dans son bureau. L’auditeur doit aller
sur le terrain et pratiquer l’observation physique : aller « sur le terrain » c’est comme allé dans une usine,
visiter un secteur commercial,…etc. ou même aller dans un autre bureau. Il existe trois conditions pour la
bonne pratique de l’observation physique : 12
 L’observation ne doit pas être clandestine.
 L’observation ne doit pas être ponctuelle
 L’observation doit toujours être validée car elle est incertaine.

1.2.2. La narration :

Il existe deux sortes de narration, toutes les deux utilisées en audit interne : la narration par l'audité et
la narration par l'auditeur. La première est orale, la seconde est écrite. Elles ont en commun de ne
nécessiter aucune préparation et de n’exiger la connaissance d’aucune technique. La narration par l'audité

12
RENARD.J, Op.cit, p327.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 32

est la plus riche, c'est elle qui apporte le plus d'enseignements ; la narration par l'auditeur n'est qu'une
mise en ordre des idées et des connaissances.13

1.2.3. L'organigramme fonctionnel :

L'organigramme hiérarchique est mis en place par le responsable et communique à l’auditeur.


L'organigramme fonctionnel, par contre, va être construit par l'auditeur, si celui-ci le juge nécessaire, pour
y voir plus clair. L'auditeur le dessine à partir d'informations recueillies par observations, interviews,
narrations. Cet organigramme a comme caractéristique que les mots figurant dans les cases ne sont pas
des noms de personnes mais des verbes désignant des fonctions.14

1.2.4. La grille d'analyse des tâches :

La grille d’analyse des tâches, qui est la photographie à un instant T de la répartition du travail. Sa
lecture va permettre de déceler sans erreur possible les manquements à la séparation des tâches et donc
donner un remède. Elle permet également de faire le premier pas dans l'analyse des charges de travail par
individu dans la mesure où les tâches ont été quantifiées.15

Tableau Nº04: Grille d’analyse des tâches


Grille d’analyse des taches Processus : Payer les factures aux fournisseurs
Service Comptable Direction Demandeur
courrier financier
Réception des factures X
Comptabilisation des factures X X
Validation des factures
Vérification des factures X
Préparation du règlement X
Émission du règlement X
Source : IFACI , « Les outils de l’audit interne », Op.cit, p53.

1.2.5 Le diagramme de circulation :

Le diagramme de circulation permet de représenter la circulation des documents entre les différentes
fonctions, activités et centres de responsabilité, d'indiquer leur origine et leur destination afin de donner
une vision globale et complète du cheminement des informations et de leurs supports.16

13
RENARD.J, « Théorie et pratique de l’audit interne », Op.cit, p330.
14
IDEM, pp331-332.
15
IBID, p333.
16
BARNIA. MOHAMED; «La création de valeur ajoutée socio-économique par l’Audit Interne: Cas d’Entreprises
Marocaines», Thèse doctorat, 2015, p89.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 33

Tableau Nº05: Le diagramme de circulation

Document Test/décisions

Document en Registre ou fichiers


plusieurs exemplaires papier

Classement définitif Fichiers informatisés

Classement Document mis en


provisoire attente

Source : GERARD VALIN et LIONEL COLLINS, «Controlor &Auditeur », édition DUNOD, Paris, 2006, p 186.

Le diagramme de circulation facilite l’analyse du processus à travers la lecture de l’acheminement des


opérations ; il permet dans un premier temps de valide si la procédure est correcte ou pas ensuit ; il sera
question de détecter les faiblesses dans l’application de la procédure.

En résume, plusieurs outils sont mis à la disposition de l’auditeur, et c’est à lui de choisir l’outil
adéquat. Pour bien mener sa mission, on se référant à ces connaissances et son sens de l’orientation.

2. La méthodologie d’une mission d’audit :


Toute mission d’audit interne est organisée par une démarche systématique (méthodologie) menée par
une équipe d’auditeurs et dirigée par un chef de mission. Le rôle du chef de mission est d'animer et
contrôler la progression des travaux afin de conjuguer tous les efforts des auditeurs (rôle de coordination),
d’assurer la qualité des travaux et d’assumer la responsabilité d’interface avec les audités .Une mission
d’audit peut durer de quelques jours à quelques mois selon l’envergure du sujet et le nombre d'auditeurs,
le plus fréquent est de quatre à dix semaines pour une mission nouvelle avec 2 à 4 auditeurs dont un chef
de mission.17 La mission d’audit se compose de trois phases essentielles :

 Une phase de préparation (étude).


 Une phase de réalisation (vérification).
 Une phase de conclusion.

17
CHEKROUN.M, Op.cit, p62.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 34

2.1. La phase de préparation (d’étude) :

La phase de préparation ouvre la mission d’audit, c’est la période au cours de laquelle vont être
réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l'action. C’est aussi la phase où, les objectifs et le
périmètre de la mission seront définis avec précision. .elle exige des auditeurs une capacité importante de
lecture, d'attention, d'apprentissage. Et une bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir où trouver
la bonne information et à qui la demander.18Les principales étapes de cette phase sont les suivantes :

 Le droit d’accès ou l’ordre de mission ;


 L'étape de familiarisation (prise de connaissance) ;
 Etape d'analyse des risques ;
 Le rapport d’orientation (ou recadrage).
2.1.1 Le droit d’accès ou l’ordre de mission :
L'ordre de mission formalise le mandat donné par la direction générale à l'audit interne pour
informe les principaux responsables concernés de l’intervention imminente des auditeurs interne.19

Il comporte toujours les éléments suivantes : Les noms et prénoms du chef de la mission et de l’équipe
des auditeurs ; l’objet de la mission; le contexte dans lequel ou sur lequel l'intervention sera réalisée ; la
date de démarrage de la mission ; la liste des documents à consulter et des personnes à rencontrer.

2.1.2 L'étape de familiarisation (prise de connaissance) :


Cette étape, qui conditionne le succès ou l’échec de la mission, présente un double objectif : prendre
connaissance de l’environnement et du domaine à auditer et prendre conscience des risques éventuels.20
La collecte d’informations doit être organisée. Les informations à collecter peuvent être regroupées
sous différents thèmes:21
- structure et organisation internes de l’entité à auditer,
- contexte réglementaire,
- processus et procédures,
- système d’information : communication interne et externe,
- missions d’audit précédentes.
La prise de connaissance ne se limite pas à la collecte des données. L’auditeur procède à l’interview
des personnes concernées par la mission d’audit et leur pose les bonnes questions.

18
RENARD.J, Op.cit, p194.
19
IDEM, p198.
20
ÉLISABETH Bertin,Op.cit, p39.
21
BOUDRIGA. Z, Op.cit, p152.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 35

A l’issue de cette étape, l'auditeur doit disposer de l’ensemble des documents et des informations sur
le domaine à auditer, ainsi que les risques susceptibles de menacer l'atteinte des objectifs de
l’organisation.

2.1.3 Etape d'analyse des risques :


Toutes les informations ainsi recueillies, sont classées dans un dossier permanent. Elles permettent à
l’auditeur de réaliser une évaluation préliminaire des forces et faiblesses apparentes. D’où l’élaboration
par l’auditeur d’un tableau des risques.22

Ce dernier doit nécessairement prendre en compte les trois facteurs susceptibles de générer des risques
de toute nature : 23

 L’exposition : ce sont les risques qui pèsent sur les biens (immobilisation, argent stocks,) et ces
risques sont multiples, incendies, dommages de toute sorte.
 L’environnement : ce n’est plus le bien lui-même, mais ce qui est auteur qui devient facteur de
risque. Sous cette rubrique prennent place tous les risques liés aux
Opérations.
 La menace : c’est celle qui risque de conduire à la multiplication des procédures et contrôles qui
seront autant des freins et des contraintes, si l'on n'a pas pris la mesure exacte du danger. Le
danger c’est ici la fraude mais ce sont aussi les catastrophes naturelles ou sociales.
Tableau Nº06: Le tableau d’identification des risques
Taches Objectifs Risques Évaluation Dispositif CI
de CI Constat
les tâches ou en face de estimer les évaluation du rappeler le indiquer si
opérations chaque risques risque attaché à dispositif de le
élémentaires. tâche, ses encourus. si les cette tâche : CI que l'on dispositif
objectifs. objectifs ne  Moyen(M); devrait identifié
sont pas  Faible (I); trouver pour existe
réalisés, ou la  Fort(F). faire face au (oui) ou
tâche est mal risque n'existe
faite ou n'est identifié. pas (non).
pas faite.
Source : Réalisé par nos soins à partir de Renard.J,8éme édition ; Op.cit, pp217-219.

C'est donc à partir de ce tableau que l'auditeur interne va préciser les objectifs de sa mission. Mais
nous verrons que le tableau n’est qu'une aide à la décision et qu'il faudra l'interpréter.24

22
ÉLISABETH Bertin, Op.cit. p40.
23
RENARD.J, Op.cit. p215.
24
IDEM, p219.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 36

2.1.4 Le rapport d’orientation (ou recadrage):


A la fin de la phase d’étude de la mission et Just avant que ne démarre la phase de vérification de
l’audit, un document synthétique présente dans un rapport d’orientation «RD’O », les objectifs
poursuivis et zones de risques que les auditeurs vont examiner.il délimite ainsi précisément le champ de
l’intervention.il est noter que la direction d’audit pourra à ce stade proposer de ne pas continuer la
mission, si en fin d’étude préliminaire, l’enjeu ne s’avérait pas réel.25
2.2 La phase de réalisation (de vérification) :

Durant cette phase l'auditeur sera la plupart du temps présent sur le terrain, afin de suivre le
déroulement des opérations de sa mission. Les principales étapes de cette phase sont les suivantes :

 Tout commence par une réunion d’ouverture ;


 Le programme de vérification ou programme de travail ;
 La feuille de révélation et d’analyse de problème (F.R.A.P).
2.2.1 La réunion d’ouverture :

La réunion d’ouverture a pour but d’établir les premiers contacts avec l’ensemble des personnes

Impliquées dans la mission d’audit avant de commencer les travaux du terrain. L’ordre du jour de la
réunion contient : 26

 La présentation mutuelle des personnes présentes


 Le contexte et les objectifs de la mission
 La présentation de la lettre de cadrage de la mission.
 L’accord sur le calendrier de l’audit et autres dispositions pertinentes, avec les audités, par
exemple la date de la réunion de clôture, les réunions intermédiaires entre l’équipe d’audit et le
responsable et le personnel de l’entité à auditer.
 Une courte présentation des méthodes et procédures à utiliser pour mener l’audit.
 La confirmation de circuit de communication officielle entre les audités et l’équipe d’audit, et la
disponibilité de toutes les ressources et installations nécessaires à l’équipe d’audit.
 Répondre aux questions des audités et éventuellement modification de la lettre de cadrage en
prenant en compte les remarques des audités.
2.2.2 Le programme de vérification ou programme de travail:

Le programme de travail est un document interne au service d’audit destiné à définir les travaux que
les auditeurs vont effectuer ainsi que les diverses techniques et outils que ces derniers vont utiliser pour la
mise en œuvre du rapport d’orientation. Le programme de travail contient 5 points essentiels:

25
SCHICK .P, Op.cit, p92.
26
BOUDRIGA. Z, Op.cit, pp155-156.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 37

- les objectifs de la mission,


- le découpage de la mission en plusieurs tâches et la durée de chacune d’elles,
- le calendrier d’exécution des tâches,
- la répartition des tâches entre les auditeurs en charge de la mission.
- les outils à envisager pour chaque tâche (interview, échantillonnage statistique, grille d’analyse des
tâches, etc.).27

2.2.3 La feuille de révélation et d’analyse de problème (F.R.A.P) :

La FRAP est un document normalisé, remplie par l'auditeur à chaque fois qu'il rencontre un
dysfonctionnement, une erreur, une malversation, une insuffisance... bref, à chaque fois qu'une
observation révèle un problème, une difficulté, l'auditeur utilise ce moyen pour conduire son
raisonnement. À la fin de son audit, il est alors en possession d'une grande quantité de FRAP, relatives à
tous les domaines explorés dans l'ordre chronologique et logique du questionnaire de contrôle interne.28

Tableau Nº07: Modèle de FRAP


Feuille de révélation et d'analyse de problème
Référence papier de travail : FRAP N°:
Problème:
Constat:
Cause :
Conséquences :
Recommandations :
Établi par Approuvé par :
Source : Jacques RENARD, Op.cit., p. 249.

2.3 Phase de conclusion :

L'auditeur revient à son bureau avec l'ensemble de ses FRAP, il rédige un document nommée le projet
de rapport d'audit. Puis a lieu la réunion de clôture ou la réunion de validation d’où sort le rapport d'audit
valide, non discutable et dans son état final et auquel il faut assurer un suivi.

2.3.1 Le projet de rapport d’audit interne:

Sur la base des FRAP Le Chef de mission rédige le projet de rapport ; Les résultats de la mission sont
présentés dans ce rapport qui est provisoire pour trois raisons:29

27
BOUDRIGA. Z, Op.cit, p156.
28
RENARD.J,Op.cit, p247.
29
BOUDRIGA. Z, Op.cit, p174.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 38

 Première raison: les observations qu’il contient n’ont pas encore fait l’objet d’une validation
générale; elles ne peuvent pas être considérées comme définitives, même si chaque FRAP a fait
l’objet d’une validation spécifique.
 Deuxième raison: ce document, s’il comporte déjà les recommandations, ne comprend pas les
réponses des audités à celle-ci.
 Troisième raison: le droit de réponse permet aux audités, dans le cas d’un désaccord avec les
auditeurs internes en charge de la mission, de faire intégrer leur commentaire, avis ou version des
faits dans le rapport.
2.3.2 La réunion de clôture :

C’est La réunion de validation du projet de rapport a pour but de rendre indiscutable le contenu du
rapport définitif.30

Tous les éléments découverts lors de l’audit, les documents, les éléments de preuve contenues dans le
projet de rapport doivent être présentés et validés par les audités. Pour résumé cette réunion a pour
objectifs: de présenter et valider les constats; d’expliquer et faire accepter les recommandations; et de
fixer les modalités pratiques relatives au plan d’action et au suivi de la mission.31

2.3.3 Le rapport définitif :

Dans ce rapport, le diagnostic des faiblesses est précis et détaillé. Les risques sont mis en évidence le
plus clairement possible. Les recommandations en revanche, sont relativement globales et ouvertes, la
recommandation n’étant pas une critique et n’implique pas de faute professionnelle. C’est une solution
proposée au responsable en vue de résoudre les dysfonctionnements constatés. Le rapport doit satisfaire
un certain nombre de critères et doit être objectif, impartial, clair, logique, concis, utile et convaincant.32
2.3.4 Le suivi des recommandations :

Il faut communique régulièrement à la hiérarchie supérieure les suites données aux recommandations
formulées par l’audit, et éventuellement les résultats obtenus par les actions correctives des audités. Le
suivi des recommandations permet : de maintenir la pression, d’informer la Direction, le Comité d’Audit
et le Conseil d’Administration, et de motiver les équipes d'auditeurs internes.33

30
BARNIA. M, Op.cit, p81.
31
BOUDRIGA. Z, Op.cit, p176.
32
BARNIA. Mohamed, Op.cit, p81.
33
IDEM, p85.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 39

Section 2 : Cycle d’approvisionnement


Dans cette section nous allons établir un état des lieux résumant des éléments de base qui existent
dans l’exécution de la fonction approvisionnement ainsi que les risques liés à cette fonction.

1. Fonction approvisionnement :
La fonction approvisionnement est responsable de l’acquisition des biens ou services nécessaires au
fonctionnement de l’entreprise. Elle regroupe la fonction d’achat et la fonction gestion des stocks.

1.1.Définition de la fonction approvisionnement :

« L’approvisionnement est l’ensemble des opérations qui permettent de mettre à la disposition d’un
utilisateur un bien ou un service non disponible dans l’entreprise et correspondant à un besoin défini en
quantité et en qualité dans un temps déterminé à un coût minimum ».34

A travers cette définition, nous retiendrons que la fonction approvisionnement a pour but de répondre
aux besoins de l’entreprise en matière de produits ou de services nécessaires à son fonctionnement, à la
date convenable, dans des conditions meilleures de qualités et de cout.

1.2. Les objectifs de la fonction approvisionnement :

De façon détaillée, les objectifs d’ensemble de la fonction approvisionnement se définissent comme


suit :35
 Assurer que les matières, fournitures et services nécessaires à l’exploitation de l’entreprise sont
approvisionnés de manière continue, du moment que toute rupture des stocks de matières
premières ou de pièces servant à la fabrication, entraînerait l’arrêt des activités et s’avérerait très
coûteuse, en raison de la perte dans le domaine de la production ;
 Maintenir les sommes investies dans les stocks et les pertes s’y rattachant au plus bas niveau
possible ; il s’agit en fait d’une des façons d’assurer un apport ininterrompu de matière qui
consiste à toujours disposer des stocks considérables ;
 Assurer le respect des normes de qualité adéquate pour que la production d’un bien ou d’un
service réponde aux attentes des clients et n’engendre pas des coûts très élevés, c’est ainsi que
toute matière utilisée présente un certain degré de qualité. Vu la nécessité d’accroître la qualité
pour faire face à la concurrence à l’échelle mondiale, on doit accorder une attention particulière à
l’objectif de qualité que doit poursuivre le service des Achats ;

34
HELENE.P, « Guide pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME / PMI », édition Maxima, 2000, p210.
35
M. LENDERS, H-E.FEARON, J .NOLLET, « la gestion des approvisionnements et des matières », Edition Gaëtan Morin,
Paris-Montréal, 1998, p24.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 40

 Standardiser les articles acquis dans la mesure du possible. En effet, on doit acheter l’article qui
convient le mieux à l’usage qu’on se propose d’en faire du point de vue de l’entreprise dans son
ensemble ;
 Améliorer la position concurrentielle de l’entreprise : afin de pouvoir concurrencer ces rivaux une
entreprise doit limiter ses coûts afin de protéger sa marge bénéficiaire ;
 Enfin, le service de l’Approvisionnement doit assurer l’approvisionnement continu des matières
nécessaires à la production des biens et à la fourniture des services au moment opportun, afin de
respecter les engagements de livraison pris envers les clients.
1.3. L’importance de la fonction approvisionnement dans la chaine de valeur de l’entreprise :

Dans le contexte du commerce de détail ou de la fabrication, la fonction approvisionnement joue un


rôle déterminant dans la compétitivité de la firme. A cet effet, nous allons citer quatre rôles principaux de
la fonction approvisionnement :
 Satisfaction des besoins de tous types de bien d’équipement, matière première, énergie…etc.
 La constitution et la gestion des stocks de l’entreprise ;
 La participation à la définition de la qualité des produits de l’entreprise ;
 Protéger l’organisation ou l’entreprise contre les incertitudes du marché.
2. Fonction d’achat :

Les achats occupent depuis toujours une place importante et constituent une procédure sensible de
l’entreprise. Afin de mieux appréhender la fonction d’achat, nous commençons par la définir, donner son
rôle, objectifs et le processus à suivre dans cette fonction.

2.1. Définition de la fonction achat :

Pour Gilles & Blanchard (1999) : « la fonction achat est donc au sien d’une entreprise la fonction qui a
pour mission de satisfaire ses besoins d’exploitation, traduits par les biens (matières premières,
marchandises, fournitures diverses) et services (consommations intermédiaires et autres prestations
extérieures reçues) ».

2.2. Le rôle de la fonction achat :

Le rôle de la fonction achat consiste à :36


 Prévoie les besoins des autres services de l’entreprise ;
 Fixer les délais aux termes auxquels, ces besoins doivent être satisfaits ;
 Fixer les conditions des prix, de qualité, de transport et des services après-vente ;
 S’informer continuellement et informer les autres services de l’entreprise sur l’évaluation amont et
ses caractéristiques ;
36
https://www.scribd.com/doc/52595768/GEST-Chapitre-1-Fonction-d-Approvisionnement, consulté le 28/05/2018 à 22 :27.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 41

 Le service achat exerce un double rôle, il est en temps client et fournisseurs.


2.3. Le processus de la fonction achat :

La notion de processus d’achat fait référence à un ensemble d’étapes :


 L’expression des besoins;
 Choix des fournisseurs et appel à concurrence ;
 La passation et le suivi de la commande ;
 La réception de la commande et réception des factures fournisseurs ;
 Comptabilisation ;
 Paiement ;
 L’évaluation.

2.3.1. L’expression des besoins :

L’expression des besoins est matérialisée par une demande d’achat, cette demande est un document
qui comporte les informations suivantes :
 Une description détaillée de l’article demandé ;
 Le numéro du code s’il existe ;
 La quantité désirée ;
 Le délai de livraison.

2.3.2. Choix des fournisseurs et appel à concurrence :

Le choix des fournisseurs s’effectue selon plusieurs critères parmi lesquels :37
 Le prix.
 La qualité (respect du cahier des charges fixant les exigences techniques) ;
 Les délais de livraison et leur respect ;
 Le service après-vente (maintenance des biens de production : machines, ordinateurs…) ;
 Les facilités de paiement ;
 La sécurité (régularité et sûreté des approvisionnements) ;
 La garantie ;
 La localisation.
La sélection des fournisseurs se fait au moyen :38
 Des appels d’offre effectués par voie de presse ou par circulaire.
 De la négociation directe : mise en concurrence des fournisseurs habituels et négociation des
conditions.

37
LACROIX.J, « Ressources pour les enseignants et les formateurs en français des affaires », Paris, p02.
38
IDEM,p02.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 42

 Des centrales d’achat qui sont chargées de trouver les fournisseurs et de négocier les conditions
de vente pour les entreprises de distribution.

2.3.3. La passation et le suivi de la commande :

Une commande ne devra jamais être orale, passée par téléphone ou de vive voix, sans aucune
confirmation écrite. Le bon de commande est un document de transaction dans lequel il détaille les
articles commandés et toutes les conditions utiles à la bonne exécution de la commande.
Le bon de commande contient :39
- Nom et adresse du fournisseur ;
- Date et numéro de la commande, ainsi que mot commande ;
- Détails des marchandises commandées ;
- Prix unitaire et global, Conditions de livraison, de paiement et signature de l’acheteur.

Une fois que la commande a été adressée au fournisseur, l'acheteur doit s'assurer que le fournisseur
respecte la date de livraison, et la quantité commandée. Lorsque le fournisseur adresse une confirmation
de commande ou un accusé de réception de commande, il faut absolument vérifier que les termes de la
confirmation sont conformes à ceux de la commande. Il faut porter une attention particulière au prix, aux
quantités et aux délais de livraison et aux conditions de paiement.

2.3.4. La réception de la commande :

Avant d'accepter le déchargement d'une livraison, le réceptionneur doit vérifier qu'elle est conforme
quantitativement et qualitativement aux désignations du bon de commande.

Lorsque la commande correspond à la livraison, le réceptionneur signe le bon de livraison du


fournisseur et établie un bon de réception.

2.3.5. La réception des factures fournisseurs :

Une procédure doit présenter clairement le cheminement d'une facture à l'arrivée dans l'entreprise.
C'est ainsi qu'une facture peut parvenir soit au service d'achat soit au service comptable directement. Mais
quelque soit le lieu de réception, un contrôle doit se faire avant tout règlement.

2.3.6. Paiement et Comptabilisation :

Le paiement est l'action d’une somme d'argent en exécution d'une obligation antérieur. Il doit être
établit le document qui permet au fournisseur de se faire payer ; Ce document peut être un ordre de
paiement en espèce, un chèque ou alors un ordre de virement. Cette étape reprend les taches de
préparation des factures, d’établissement des instruments de paiement, de leur mise à la disposition du
fournisseur, la comptabilisation des règlements et la mise à jour des comptes.

39
https://www.lacompta.org/faq-comptabilite/bon-de-commande.php, consulté le 28/05/2018 à 23 :17.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 43

2.3.7. L’évaluation après l’achat :

L’évaluation est un mécanisme d’aide à l’amélioration et l’innovation industrielle. Malheureusement,


on passe trop souvent par-dessus cette étape étant donné que l’objet est déjà acquis. Pourtant, il ne
faudrait pas oublier que cette démarche, qui requiert peu de temps, permet au service de
l’approvisionnement d’enrichir ses connaissances et d’offrir un meilleur service à l’avenir.

2.4. Les risques opérationnels liés au processus achat :

Le tableau suivant illustre les risques correspondant au processus achat :

Tableau Nº08 : Risques opérationnels liés au processus achat


Action Risques encourus Conséquences
Expression des - Achat non conforme aux principes de - Pertes financières
besoins l’entreprise ; - Pertes financières
- Compte non tenu des prévisions d’achat ;
- Non désignation précise des responsables
habilités à signer une demande d’achat.
Sélection des - Absence ou mauvaise définition des critères de - Surcoût des achats
fournisseurs présélection des fournisseurs ; - Surcoût des achats
- Présélection de fournisseurs inappropriés,
absence de connaissance des fournisseurs clés.
Passation et suivi - Engagements non autorisés ; - Pertes financières
de la commande - Non-respect des termes de la commande par le - Livraison hors délai
fournisseur. - Litiges donnant lieu au
paiement des dommages
Réception de la - Collusion entre celui qui constate la réception et - Pertes financières
commande le livreur ; - Pertes financières
- Absence de condition optimum de stockage et de
protection contre les pertes ou vols.
Comptabilisation - Pertes de facture ; - Litiges donnant lieu au
de la facture - Double comptabilisation. paiement des dommages
- Pertes financières
Règlement de la - Paiement non autorisé ; - Pertes financières
facture - Omission de paiement.
Source : Tableau établi par nous-même à partir de Schick.P, Op.cit, p78-83.

Nous remarquons que chaque action du processus achat présente des risques qui ont des incidences sur
les coûts d’approvisionnement.
 Une mauvaise expression des besoins provoquent soit des ruptures de stock (perte financière) soit
un sur stockage (l’argent qui dort).
 L’absence du fichier fournisseurs provoque une perte des fournisseurs potentiels.
 L’absence de négociation provoque un mauvais contrat, et de ce fait une mauvaise gestion de la
commande.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 44

Ces risques opérationnels ayant une incidence négative sur le processus achats. Il est donc nécessaire
de mettre en place des dispositifs de maîtrise (ou de contrôle) de ces risques. A cet effet, le contrôle
interne joue donc un rôle primordial.

3. La gestion des stocks :

Toute entreprise, quelle que soit son activité, doit veiller à assurer une bonne gestion des stocks, ainsi
qu'une efficacité dans la rotation des stocks et la gestion des approvisionnements pour être performante et
éviter le sur-stockage.

3.1.Définition de stock :

Les stocks s’apparentent à l’ensemble des biens intervenant dans le cycle d’exploitation d’une société
soit pour être consommé, soit pour être vendu en l’état ou à l’issu du processus de production.

Ils doivent appartenir à l'entreprise et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l'inventaire, ce qui
signifie en particulier que doivent être compris dans les produits en cours d'acheminement ou reçus, mais
dont les factures n'ont pas été comptabilisées et l'inverse doit être exclus les produits qui ont été livrés aux
clients mais non encore facturés.

3.2. Définition du concept de la gestion des stocks :

La gestion des stocks est définie comme une technique de maintien d'un stock suffisant et nécessaire à
la maitrise des problèmes pour être à même de contrôler et réglementer les flux d'entrées et les flux de
sorties. Une bonne gestion des stocks consiste donc à trouver un équilibre qui permettra de maximiser le
profit en minimisant les coûts. Les prévisions et la planification sont des outils efficaces au service de la
gestion des stocks.

La détention des stocks au sein d'une entreprise présente aussi bien des avantages que des
inconvénients. Ces derniers se présentent sous forme des difficultés que le gestionnaire des stocks est
censé surmonter.

3.3. Les difficultés de la gestion des stocks :

La gestion des stocks revêt un certain nombre des difficultés dont les principales sont :

 Rupture des stocks liés au retard des livraisons, au choix approximatifs des fournisseurs, à la non
maîtrise du stock de sécurité et aussi de l'abondance des demandes des clients ;
 Coûts importants liés à l’existence des stocks (amortissements des locaux et des matériels de
stockage, salaires des personnes travaillant …etc.).
 Sur-stockage à cause de a non maîtrise de stock existant et de l’entreposage.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 45

3.4. Les risques liés au service gestion des stocks :

Pour bien maintenir notre gestion, il nous faut connaitre les risque lies a notre service, a fin de
minimisé son impact, les principaux risques cités par GILLES LASNIER -consultant-formateur en
gestion industrielle - sont :40

 Stocks insuffisants pour la production (rupture).


 Les stocks de sécurités ne sont pas connus ;
 Présence de stocks dormants ;
 Absence de méthode précise d'estimation des stocks ;
 Absence de méthode de valorisation des stocks ;
 Entrée ou sortie de stock fictive ;
 Absence de rapprochement entre liste des commandes et entrées en stock ;
 Non enregistrement des mouvements de stocks ;
 Absence de commande systématique dans un certain niveau de stock ;
 Stock de sécurité calculé erroné ;
 Délai de réapprovisionnement trop long ;
 Mauvaise estimation des niveaux de stocks ;
 Défaut de connaissance des normes comptables choisies par l'entreprise pour la valorisation des
stocks ;
 L'inventaire n'est pas exhaustif ;
 Absence de procédure d'inventaire ;
 Absence ou mauvaise séparation des tâches ;
 Locaux non sécurisés (absence de système de prévention/détection/protection).

Pour minimiser l’impact de ses risques et s'assurer une bonne gestion des stocks, il faut mettre en place
un bon système de contrôle interne, une cellule audit contribue à l’amélioration des activités de
l'entreprise et plus précisément la fonction approvisionnements.

Nous expliquons dans la section suivante comment l’audit interne aide à la maîtrise des risques liées à
l’entreprise.

40
GILLES.L, « Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique », Edition Hermes sciences, Paris,
2004, pp24-25.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 46

Section 03 : Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise

1. Identification et maitrise du risque de l’entreprise par l’audit interne :


L'atteinte des objectifs fixés par l'entreprise passe avant tout par la gestion et la maîtrise des risques ;
qui est une notion complexe à cerner et à identifier dans l’entreprise.

1.1 Définition du risque :


Plusieurs définitions du mot risque existent, mais pour faire simple on retient les suivantes :

L'IFACI définit la notion de risque comme étant « un ensemble d'aléas susceptible d'avoir des
conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l'audit ont notamment pour mission
d'assurer sa maîtrise ».41

Le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) définit le


risque comme« la possibilité qu'un événement survienne et ait un impact défavorable sur la réalisation des
objectifs ».42

Ces deux définitions mettent en évidence l’importance du risque, qui présente un obstacle face à la
mise en œuvre de la stratégie et à la fixation des objectifs de l’organisation. Ce qui peut entraver
significativement la bonne conduite de cette dernière.

De ce fait il est essentiel de disposer d'un processus pour mieux comprendre et gérer les risques dans
l'ensemble de l'organisation.

1.2 Gestion et maitrise du risque :


La gestion de risque ou Le risk management est une fonction indépendante et spécifique aux grandes
organisations ; alors que son absence dans le reste des organisations est compensée par une autre fonction
qui est l’audit interne.

La gestion de risque consiste à apprendre et à traiter les risques capables d’affecter la capacité de
l’organisation à réaliser ses objectifs. Elle passe par quatre étapes essentielles qui sont les suivantes :

1.2.1 Identification des risques :


Lors de cette phase on identifier tous les facteurs internes et externes porteur de risques à
l’organisation. Parmi ces risques Internes on peut citer à titre indicatif :

 Personnel : les accidents du travail...,


 Processus : la modification des processus, les erreurs d'exécution ….
Pour ce qui est des risques externes on peut trouver:

41
RENARD.J, « L’audit interne : Ce qui fait débat », Edition Maxima, Paris, 2003, p99.
42
IFACI, «Manuel d’audit interne », Op.cit, p166.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 47

 économiques : les fluctuations de prix…,


 environnementaux : les incendies, les inondations…,
 politiques : la promulgation de nouvelles lois et règlements…
Assisté du risk manager ou de l’audit interne, chaque responsable définit les risques de son Activité ;
de proche en proche, en remontant vers la hiérarchie, on obtient l’ensemble des risques spécifiques de
l’organisation.43

1.2.2 L'évaluation des risques :


L'évaluation des risques consiste à déterminer dans quelle mesure des événements potentiels sont
susceptibles d'avoir un impact sur la réalisation des objectifs. Il convient d'évaluer à la fois les risques
inhérents et les risques résiduels.44

Les deux types de risque sont définis par le cadre COSO comme suite :45

 Le risque inhérent est celui auquel une entité est exposée en l'absence de mesures correctives pour
en modifier la probabilité d'occurrence ou l'impact.
 le risque résiduel est le risque auquel l'entité reste exposée après la prise en compte des solutions
mises en œuvre par le management.
Donc on évalue la probabilité d’arrivée de chacun des risques identifiés ; et l’estimation de la gravité
de son impact sur l’organisation. Ensuite, une cartographie des risques peut être dressée afin de cerner les
risques à atténuer en priorité.

1.2.3 Le traitement des risques :


Selon le COSO« une fois les risques évalués, le management détermine quels traitements appliquer à
chacun de ces risques. Les différentes solutions possibles sont : l'évitement, la réduction, le partage et
l'acceptation. En fonction de la solution retenue, il convient de considérer l'effet des différentes solutions
en termes de probabilité et d'impact, ainsi que de coûts et bénéfices. Le choix doit porter sur une solution
ramenant le risque résiduel en deçà du seuil de tolérance souhaité par la direction ».46

Les différentes techniques de traitement proposées par le COSO : 47

 L'évitement : qui consiste à cesser ou à céder les activités génératrices du risque que
l'organisation n'est pas prête à assumer. L'évitement suppose qu'aucune des réponses identifiées ne
soit à même de réduire la probabilité d'occurrence et l'impact à des niveaux acceptables de risque
résiduel.

43
RENARD.J, «L’audit interne : Ce qui fait débat », Op.cit, p101.
44
IFACI, «Manuel d’audit interne », Op.cit,172.
45
YAICH.A, «Le cadre de management des risques de l'entreprise (COSO 2) », la revue comptable et financière, N°
85,troisième trimestre 2009, p66.
46
IFACI, «Manuel d’audit interne », Op.cit, p173.
47
YAICH.A, Op.cit, pp67-68.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 48

 La réduction : qui consiste à prendre des mesures qui soient à même de réduire la probabilité
d'occurrence ou l'impact ou les deux à la fois de sorte à ce que le risque résiduel descends à un
niveau correspondant à la tolérance au risque.
 Le partage : qui consiste à transférer (externalisation ou sous-traitance, par exemple) ou à
couvrir le risque, moyennant un coût compatible (achats de produits d'assurance ou opérations de
couverture) pour diminuer sa probabilité d'occurrence ou son impact sur l'entreprise à un niveau
correspondant à sa tolérance au risque.
 L'acceptation : lorsque le risque inhérent se situe déjà au niveau de la tolérance au risque, la
solution consiste à n'engager aucun coût spécifique pour modifier la probabilité d'occurrence ou
l'impact du risque tolérable.
1.2.4 Le suivi et le contrôle des risques :
L’objet de cette quatrième rubrique est d’effectuer une mise à jour pour la liste des risques identifiés
auparavant, d’ajouter des risques nouveaux ou d’éliminer ceux qui ont disparu, et d’assurer la mise en
place des traitements des risques, à travers les activités de contrôle.

Il existe une multitude d'activités de contrôle voici quelques exemples décrits par le COSO :48

 Revues du management. Contrôles normalement exécutés au niveau de l'entité, tels des examens
du respect du budget, l'actualisation des prévisions, la surveillance des actions de la concurrence
ou des initiatives de maîtrise des coûts.
 Contrôles physiques. Ces contrôles englobent le décompte physique des espèces, des titres, des
stocks, du matériel et des autres immobilisations, et la comparaison du résultat de ce décompte
avec les chiffres enregistrés dans les livres et les registres
1.3 Rôle de l’audit interne dans la maitrise du risque :
Le rôle espéré de l’audit interne dans le processus de maitrise des risques de l’entreprise doit être
clairement déterminé dans une charte d’audit et avalisée par le comité d’audit.

L’audit a pour rôle de communiquer des conseils ; des recommandations .de proposer des solutions
aux manques et aux problèmes auxquels l’entreprise est confrontée. Et à contester ou soutenir les
décisions de la direction relatives au risque, mais en aucun cas l’audit ne prend les décisions de lui-même.

La note de position de l’IIA indique les rôles que l’audit interne doit et ne doit pas jouer dans le
processus de management des risques.49

48
IFACI, «Manuel d’audit interne », Op.cit, p174.
49
The Institute of internal auditors, « The role on internal auditing in entreprise-wide risk management French .doc», n° 1
474735, Angleterre et au Pays de Galles, 29 Septembre 2004, p01.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 49

Principaux rôles de l’audit interne dans le processus de management des risques :

 Donner une assurance sur les processus de gestion des risques.


 Donner l’assurance que les risques sont bien évalués.
 Évaluer les processus de gestion des risques.
 Évaluer la communication des risques majeurs.
 Examiner la gestion des principaux risques.
Rôles que l’audit interne ne doit pas jouer :

 Définir l’appétence pour le risque.


 Définir des processus de gestion du risque. .
 Décider de la manière de réagir face aux risques.
 Mettre en œuvre des mesures de maîtrise du risque au nom de la direction.
 Prendre la responsabilité de la gestion des risques.
Pour résumer, la maîtrise des risques par l’audit interne constitue un pilier indispensable à la garantie
de la rentabilité ; la croissance et de la performance pour les entreprises.

2. L’audit interne comme outil d’aide à la prise de décision :


2.1 Les étapes de la prise de décision :
La prise de décision est un processus qui passe par les étapes suivantes : 50

 la prise de conscience d’une situation à gérer ;


 l’analyse du problème (ou des problèmes) qu’elle suscite ;
 l’inventaire des solutions envisageables;
 la sélection d’une solution (la mise en place de la décision)
 la mise en œuvre de la solution retenue (y compris les éventuelles mesures compensatoires des
impacts indésirables) ;
 le suivi de la résolution du problème (suivre le degré d’exécution afin de comparer les résultats
obtenus avec les provisions élaborées en amont).
2.2 Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision :
Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans les entreprises, chacune d’entre elles se situe à
différents niveaux hiérarchiques. Par exemple, un magasinier peut décider de commander de nouveaux
rayonnages, un directeur général peut décider de l’absorption d’un concurrent en difficulté. De plus les
décisions consternent différents types d’activistes de l’entreprise (commerciale, administratives ;
financières…).51

50
IFACI, « audit interne et décision », paris, 2015, p02.
51
https://www.surfeco21.com/?p=1591, consulté le : 28/05/2018 à 10:46.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 50

En fait aucune décision n’est identique à une autre, chaque décision a une incidence différente sur le
fonctionnement, la rentabilité, la performance ; et parfois même la survie de l’entreprise.52

A cet effet, un rôle primordial est confié à l’audit interne .il assure la fiabilité ; la qualité et la
crédibilité des informations fournies au dirigeants de l’entreprise afin que la décision prise soit pertinente.

52
https://www.surfeco21.com/?p=1591, consulté le : 28/05/2018 à 10:46.
Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne 51

CONCLUSION :
En conclusion de ce chapitre, Nous avons pu voir que l’auditeur dispos d’une panoplie assez
importante d’outils mis à sa disposition pour réaliser sa mission, et c’est à lui de choisir l’outil adéquat
pour la réalisation des objectifs fixée.

En effet, nous avons essayé de voir le détail des trois phases de la mission d’audit, dont l’auditeur est
charge à suivre de façon minutieuse et ordonnée.

Enfin, nous avons prouvé dans la dernière section, la corrélation entre la performance et l’audit interne,
et cela en mettant l’accent sur l’apport de l’audit interne à l’analyse, l’identification, la maîtrise des
risques et au processus décisionnel. Nous percevons qu’à travers ses distinctes activités, l’audit interne
joue un rôle majeur.
CHAPITRE III :
Audit interne des approvisionnements au
sein TONIC Industrie
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 53

INTRODUCTION :
L’audit interne constitue la pierre angulaire de la maîtrise des activités des entreprises et le pilotage de
leurs performances.

L’objet de ce troisième chapitre est de définir le rôle de la mission d’audit interne dans l’amélioration
de la performance de l’entreprise TONIC Industrie. Cela se fait par une analyse au niveau de la fonction
approvisionnement de l’unité sacherie en respectant la démarche d’audit avec tous ses outils nécessaires.

En effet, ce chapitre est composé de trois sections, dont :

La première section présente l’entreprise TONIC Industrie ;

La seconde donne une description et une analyse du processus de cycle approvisionnement au sien de
l’unité sacherie ;

Et la dernière section évalue l’apport de l’audit interne à l’amélioration de la performance de l’entreprise


TONIC.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 54

Section 1 : Présentation de l’entreprise TONIC Industrie

1. Historique :

Suite à la nouvelle technologie Suite à la nouvelle politique économique adoptée par l’Algérie et qui
encourage les investissements dans l’industrie, plusieurs entreprises privées sont nées, parmi ces
entreprises : TONIC EMBALLAGE.

Tonic emballage, a été créé en 1996, opérant dans le secteur de la papeterie et de l’emballage et
transférées par le trésor public. Son statut juridique est celui d’une EPE/SPA (2006) avec un capital social
de 30.000.000 Da dont la totalité est détenue pour le compte de l’Etat, par la société de gestion des
participations ‘SGP-GHEPHAC’. L’entreprise est située à Bou Ismail (Wilaya de Tipaza) et elle est
implantée dans deux sites, abritant chacun plusieurs unités.

C’est le plus grand fabricant d’emballage en Afrique, sa production couvre 60% du marché national
dans le secteur de la papeterie. L’entreprise compte 12 unités de production indépendantes l’une de
l’autre.

En 1998, Tonic a opté pour la multiplication des investissements orientée essentiellement vers la
production du carton ondule. Grâce aux succès engrangés de cette expérience industrielle, Tonic s'est
lancée sans délai dans la diversification de sa gamme en s'attaquant aux emballages de plus en plus
complexes et innovants

Les années 2000 seront particulièrement déterminantes pour le devenir de l'entreprise qui prend
désormais un envol irréversible. Tonic s'équipe en outils de production de la dernière génération.

En 2004, Tonic a investi avec succès le marché de l'exportation. En 2005, elle escompte réaliser un chiffre
de 36 millions d'euros.

En 2007 l’entreprise a connu un déficit budgétaire, qui guide à des problèmes, à cause de manque
d’un organigramme qui détermine l’emploi et les post de travail et le manque d’un système de gestion des
personnels, et les moyens de production ne sont pas modern et ne sont pas bien maitrisés par les
employées.

En2011, l’Etat intervienne en dernière minute pour l’aider, Tonic est aujourd'hui un véritable
complexe d'emballage et des arts graphiques.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 55

2. Présentation de l’entreprise :

Fiche signalétique :
 Raison sociale : EPE TONIC INDUSTRIE.
• Forme juridique : Société par Actions à capitaux publics.
• Capital social actuel : 30 000 000 000 dinars algériens.
• Activité : Production, transformation et commercialisation du papier.
• Actionnariat : SGP-GEPHAC (100%).
• Président du CA : Mr MERZOUK MUSTAPHA
• Directeur Général : Mr MERZOUK MUSTAPHA
• Commissaires aux comptes : Mr FARES ALI et Mr HEDOUM Mohand larbi.
• Localisation : Zone Industrielle de Bou-Ismail(W.TIPAZA).
• Superficie : 36,8 ha.

L’entreprise TONIC INDUSTRIE créée le 14/04/2011 suite à la résolution du CPE N°6/109 du


njj
06/01/2011, a procédé en juin 2011 à la fusion- absorption des ex sociétés TONIC transférées par le
Nnjjnj
Trésor Public, opérant dans le secteur de la papeterie et de l’emballage. Elle est organisée en la forme
d’une EPE/SPA avec un capital social de 30.000.000.000 DA, dont la totalité est détenue pour le compte
de l’Etat par la Société de Gestion des Participations « SGP- GEPHAC ».

TONIC INDUSTRIE a des activités concentrées au niveau des deux (02) sites :

 Zone de Chaiba (Wilaya de TIPAZA) :


Pour la récupération et le recyclage de papiers : Unité récupération du papier, unité liner, unité
mandrin, unité converting, unité de fabrication et de transformation des papiers ouate, de plus un parc très
important des moyens logistiques et transportation entre les unités.
 Zone d’activité de Bou-Ismail (Wilaya de TIPAZA) :
Elle contienne les unités de production des produits finaux qui sont :
 L’unité carton ondulé ;
 L’unité sacherie ;
 L’unité impression héliogravure, flexographie et numérique ;
 L’unité de production façonnage-ramette, pots et gobelets.
2.1. Les Domaines de compétence sont:

L’entreprise est principalement spécialisée dans la Fabrication, la Transformation et la vente de


papiers et accessoirement dans la location externe de moyens matériels de transport et de levage.

 L’activité de production :
 Fabrication de papiers ouate (tissu).
 Fabrication de papiers pour carton ondulé (liner).
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 56

 Fabrication de cellulose moulée (Alvéoles).


 L’activité de Transformation :

 Fabrication de caisses en carton ondulé.


 Fabrication de sacs de petite et moyenne contenance standards et personnalisés.
 Fabrication de mandrins en carton gris –gris.
 Fabrication de boites en carton compact (emballage pour pâtisserie, fromage, étuis
pharmaceutiques, pochettes à CD …etc.)
 Fabrication de gobelets (pour café et autres boissons).
 Fabrication de pots en plastique.
 Fabrication d’enveloppes et de rames et de ramettes en papier.
 Fabrication d’emballage souple de conditionnement de produits alimentaires.
 Transformation papier tissu (serviettes en papier, papier Hygiénique….).
 L’activité récupération de papier et carton :
 L’entreprise assure une activité de récupération de papiers et cartons pour les besoins de
ses unités de production.
 L’activité prestations de service :
 Impression numérique grand format sur tout support (habillage, véhicule, support
publicitaires).
 Location de moyens de transport, de levage et de manutention.
2.2. Les unités de TONIC :

Le potentiel de Tonic Industrie Spa est organisé en 12 unités de fabrication, de transformation et


d’impression sur papier et carton et de logistique.

A. Unité Récupération :

Cette unité est chargée de récupérer des déchets de papier et cartons destinés aux unités de fabrication.
Parmi eux, on peut citer le papier blanc, le papier journal, le carton, la cartonnette, le papier kraft, le
papier d’archive, les confettis, les livres etc. Dispose d’une capacité d’approvisionnement de 60 000T/an.

B. Unité Alvéoles :

Cette unité qui produit à partir du déchet de papier journal des plateaux d’alvéoles pour les œufs.
Dispose d’une capacité de production de 10 000 T/an
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 57

C. Unité fabrication papier d’emballage :

Elle a une capacité théorique de 90.000 tonnes, l’unité Liner fabrique à partir de déchet de papier
carton, cartonnette et kraft du papier liner de différentes catégories tels que papier pour ondulé, papier
cannelure (fluting), papier couverture (test liner), papier d’emballage et le papier gris pour fabrication de
mandrins.

D. Unité Ouate :

Cette unité fabrique à partir du déchet de papier blanc, des bobines de papier ouates ou papier tissu
destiné principalement aux unités de transformation. Sa capacité de production est de 22 000 T/an

E. Unité Mandrins :

Cette unité transforme le papier liner en tubes en carton appelés mandrins de diamètre variant de
30mm à 273mm. La capacité de production est de 2 600 T/an.

F. Unité carton ondulé :

Cette unité produit à partir du papier liner des caisses en carton de différentes dimensions destinées à
l’emballage des produits industriels et alimentaires tels frigidaires, cuisinières, climatiseurs et des caisses
pour l’emballage de produits laitiers (yaourt, fromage etc..). Sa capacité de production est de 90 000T/an.

G. Unité imprimerie (KBA) :

Unité d’impression et de transformation de carton compact. Elle fabrique des produits standards tels
que les boites de fromage, pizza, gâteaux, pâtisserie, barquettes de frites, assiettes, blocs note, cahiers
scolaires etc. Elle fabrique aussi des produits personnalisés tels les étuis, assiettes alimentaires
personnalisées, étiquettes, notices pharmaceutiques, pochette à CD, revues, calendriers à spirale etc.
Cette unité dispose d’une capacité de production de 13 000 T/an.

H. Unité Sacherie :

Cette unité produit des sacs de petite et de moyenne contenance de formes et dimensions multiples tels
sacs standards pour les croissants, poulets rôtis, zlabias, sandwichs, à pain, pharmacie, sacs shopping et
autres sacs pour l’industrie agroalimentaire. La capacité de production est de 8 000 T/an.

I. Unité transformation ouate

Cette unité transforme le papier tissu en rouleaux de papier hygiénique, en papier essuie-tout, en
serviettes de tables et en papier mouchoir. Ces produits peuvent être personnalisés ou standards. Cette
unité dispose d’une capacité de production de 13 000 T/an.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 58

J. Unité Façonnage :

J.1. Fabrication Gobelets :

Cette unité produit des gobelets à café, à boisson, à glaces et réalise des prestations d’habillage des
pots en plastique. La capacité de production est de 1 300 T/an.

J.2. Fabrication Pots :

Cette unité produit des pots en plastique avec couvercles de différentes capacités (0.5 kg, 0.55 kg et
1kg). La capacité de production est de 9 000 000 u/an.

J.3. Complexage :

Cette unité produit des rames de papier, des enveloppes, du papier nappe et assure la prestation de
complexage pour la fabrication des gobelets etc. Sa capacité de production est de 12 000 T/an.

K. Unité Impression Numérique :

Spécialisée dans l’impression numérique grand format sur tout type de support (habillage de véhicules,
supports publicitaires). Sa capacité de production est de 250 000 m²/an.

L. Unité Transport et manutention : (Location de moyens de transport, de levage et de


manutention)

Tonic Industrie a hérité d’un parc de matériels logistiques lourds de 1 200 engins dont seuls 347 sont
en état d’exploitation (Le reste est en immobilisation technique ou à l’arrêt de longue durée).

Le parc roulant léger a plus de dix ans d’âge. Les frais d’entretien dépassent le cout du renouvèlement
du parc.

2.3. L’organisation de l’entreprise TONIC industrie :


2.3.1. L’organigramme de l’entreprise : se présente comme suit : Voir l’annexe 01.
2.3.2. La structure organisationnelle de l’entreprise :

Les principales missions de différentes directions au sien de l’entreprise TONIC Industrie :

 Direction générale : elle a pour mission:


 D'assurer la pérennité de l'entreprise.
 De concevoir et conduire la politique générale à court, moyen et long terme.
 De mettre à la disposition des autres directions tous les moyens pour le bon fonctionnement de
leurs activités.
 Direction exploitation : ses missions consistent :
 Diriger et coordonner les activités de production et développement technique de l'entreprise.
 Optimiser le rapport (délais-qualité)/coût de fabrication des produits.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 59

 Suivre l’évolution technologique des équipements et des processus de fabrication.


 Direction étude et développement :

C’est la direction qui étudie tous les projets de l’entreprise, veille le suivi de plan de développement de
l’entreprise et son exécution et suivit les maintenances des machines et la réalisation des petites travaux
d’aménagements.

 Direction des approvisionnements: elle a pour tâche de :


 Assurer en continue la couverture des besoins en approvisionnement de l'entreprise (matières
premières, matériel et équipement, pièces de rechange ...).
 Proposer la politique d’achat de l’entreprise et assurer sa mise en œuvre.
 Veiller à la fiabilité des sources d'approvisionnement sur le plan des délais, de la qualité, des
quantités et des prix.
 Direction management qualité: elle a pour mission:
 Assurer l'application du système qualité intégré et conduire les audits internes.
 Garantir la politique qualité et animer la démarche de management qualité au sein de l'organisme.
 Direction contrôle de gestion et organisation : elle a pour tâche de:
 Projeter, pour chaque, étape le développement de l'entreprise et contrôler l’activité pour prévenir
les déséquilibres.
 Diriger l'élaboration des systèmes et procédures de gestion et veiller a leur mise en œuvre une fois
adoptés (pour les systèmes) et validées (pour les procédures).
 Direction informatique : ses missions sont:
 Participer à la mise en forme et à l'actualisation du schéma directeur informatique des systèmes
d'information.
 Etablir le calendrier de mise en œuvre des applications informatiques ; l’actualiser en fonctions
des applications nouvelles en respectant les contraintes légales.
 Direction commerciale : elle a pour missions de:
 Assurer la promotion de l'image de la société sur le marché.
 Participer aux choix des axes de développement et de stratégie commerciale de l'entreprise
concernant notamment les activités, les produits et les marchés.
 Proposer de nouveaux produits ou l'adaptation d'anciens en fonction des besoins reconnus du
marché et des tendances.
 Direction finance et comptabilité : elle a pour mission:
 Assurer la continuité des financements nécessaires à l'activité de l'entreprise en optimisant
notamment les coûts.
 Développer les procédures de calcul des couts et de gestion prévisionnelle.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 60

 Veiller au respect de la législation, de la réglementation et à la protection de l'entreprise sur le plan


juridique.
 Direction ressources humaines : ses missions sont:
 Recruter les employés.
 Gérer la rémunération et la formation du personnel.
 Suivre les dossiers du personnel.
 Directions hygiène sécurité et environnement : elle a pour tâche de:
 Encourager une culture de protection et de sauvegarder du patrimoine et des personnels.
 Veiller à la formation permanente du personnel en matière d’hygiène et de prévention des risques
industriels et professionnels.
3. Présentation de L’unité Sacherie :

Dans cette partie nous commençons par faire une présentation de l’unité de l’exploration « L’unité
sacherie » .Nous allons voir en premier lieu la Situation géographique de l’unité, son effectif, son
domaine d’activité et enfin sa structure organisationnelle.

3.1. Situation géographique :

L’unité Sacherie spécialise dans la fabrication de sac de petite et moyenne contenance a prévu un
chiffre d’affaire de 397 135 KDA pour l’année 2018,sa construction et sa mise en exploitation été en2003
par des charpente métallique, implantée sur la partie nord/oust du site tonic industrie de Bou-Ismail en
couvrant une superficie de 4038m2,l’unité est délimitée au nord par une route nationale, au sud par la voie
publique du site desservant les établissements de la zone 01, à l’Est par la station de lavage et atelier de
tôlerie et la direction des ressources humaines, l’Ouest par l’entrée principale du site.
L’unité répartie en deux atelier construire parallèlement avec un passage de quatre mètre entre les
deux, elle est desservie par trois accès, le premier et composé de deux rideaux , situé du côté Ouest et est
réservé au chargement et déchargement de la matière première et produits finis, le second est composé de
deux rideaux situé sur la partie nord (côté route nationale) et le troisième situé sur la partie Sud et réservé
au personnel de l’unité et l’expédition des produits finis personnalisées.

3.2. L’effectif et domaine d’activité de l’entreprise :


L’effectif total de l’unité sacherie s’élève à 114 employés avec une masse salariale : 5 569 KDA.
cette unité est composée de deux ateliers : L’atelier à fond carré qui est spécialisé dans la production des
sacs semoules, farines, cafés et les sacs shopping et l’atelier à fond plat orienté vers la production de sacs
pour croissants, sandwichs et poulets avec, pour ces deux dernières utilisations, une couche polyéthylène
étanche.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 61

 Production :
Le tableau suivant nous montre la production de l’unité sacherie :

Tableau N°9 : Production de l’unité sacherie

Objets Renseignements

fabrication de sac de petite et


Activité principale
moyenne contenance

Sac de petite contenance (250grs à


2kg)
Gamme de production Sac de moyenne contenance (05kg à
10kg)
Sacs à Petite et à Moyenne
Contenance standards F/P(STD)
Capacité de production
1500 tonnes par an

Principales matières premières Papier d’importation et papier Mg


utilisées (blanc et brun) + Cordelette
Encre flexo
Produits adjuvants
Colle vinylique et à base d’amidon
Source : Réalisé par nos soins.

 Equipement de production

Le parc machine de l’unité sacherie est riche, robuste et de qualité avec des capacités de production
importante d’origine Allemande, le nombre global de ces machines et de 25 équipements :

 (11) machines en activités.


 (14) machines à l’arrêt.
Parc machines (Voir l’annexe 02)

 Organigramme :
La figure de l’annexe03 nous montre l’organigramme de l’unité sacherie.

3.3. Structure organisationnelle :

3.3.1. Chargé d’études Contrôle de Gestion : Il est charge de:


Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 62

 Organiser et contrôler la gestion économique (définition d'objectifs, indicateurs d'activité, mesure


de performance, ...) de l’unité et optimiser la rentabilité financière selon les choix stratégiques
décidés par les instances dirigeantes et les règlementations (commerciales, fiscales et financières) ;
 Réaliser des études prospectives des résultats de l’unité ;
 Conseiller le Directeur au regard du développement des activités.
3.3.2 Service Hygiène, Sécurité & Environnement : Il est charge de :

 Définir la politique de sécurité (sécurité au travail, conditions de travail, protection de


l'environnement), la met en place et en assure le suivi selon les normes et la réglementation
Hygiène, Sécurité et Environnement.
 Encadrer l’équipe du service, coopérer avec les autres services.
3.3.3. Service Ressources Humaines (DRH) : Il est chargé de :

 Gérer les ressources humaines de l’unité. Développer les compétences. Encadrer l’équipe,
coopérer avec les autres services. Tout en veillant à l’application de la réglementation, en
intégrant les règles et les procédures du travail.

3.3.4. Service Finances et Comptabilité (DFC) : Il est chargé de :

 Réaliser et superviser l'ensemble des opérations de comptabilité générale jusqu'au bilan, de


finances (paie, déclarations sociales et fiscales, tableaux de bord de gestion, emprunts...) selon les
règles comptables et financières.

 Garantir la fiabilité des comptes de l'unité en conformité avec les législations comptables, sociales
et fiscales.
 Encadrer l’équipe du service, coopérer avec les autres services.
3.3.5. Service Production : Il est charge de :

 Produire des produits conforme aux normes qualité, à la réglementation applicable et aux
exigences clients.
 Veiller au bon fonctionnement et au maintien du parc équipements de la production.
3.3.6. Service des Approvisionnements :

C’est une structure qui s’occupe de l’approvisionnement de l’unité. Elle se compose en deux
divisions :

 Achats locaux ;
 Logistique et gestion de stock.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 63

Section 2 : Description et analyse du processus de cycle approvisionnement

1. Justification de choix de cycle d’approvisionnement :


L’approvisionnement est certainement le processus le plus important dans une entreprise, en
particulière dans le cas des entreprises industrielles.

En effet, Les prix exorbitant, mal négocié auprès des fournisseurs ou la mauvaise qualité des achats
approvisionner impacte directement la production et mis les ventes dans une situation délicate.

Dans le cas de Tonic industrie on constate que la fraction des consommations de l’exercice(2016)
présente 73.81% du résultat opérationnelle pour le cycle de production (activités ordinaire).

La fraction des stocks en cours par rapport au totale de l’actif courant est de 27.34% ce qui nous
amène à déduire que les achats sont d’une grande importance.

2. Justification de choix de l’unité :

Étant donnée le temps courte du stage et les difficultés d’accès à l’information, nous avons limité notre
travaille sur une seul unité de productions parmi les treize unités. Ce choix été porté sur l'unité sacherie
pour divers raisons :

 L’unité dispose d’un chiffre d’affaire important :

 En 2015 :162millions de DA

 En 2016 :102Millions de DA ;

 En2017 :87Millions de DA.

 La fraction du chiffre d’affaire de l’unité sacherie dans le chiffre d’affaire globale de tonic est de :
4.70% un pourcentage important comparant avec le reste des unités.

 L’unité contribue d’un pourcentage de 15%du chiffre d’affaire de l’entreprise dans la catégorie
produits personnalise, est de 35%dans les produits standard.

3. Examinassions du processus de cycle approvisionnement :

Pour mener à bien notre étude, nous allons commencer par présenter le service approvisionnement de
l’unité sacherie, préciser les outilles qu’on a utilisé dans notre étude et expliquer le processus
d’approvisionnement au niveau de l’unité sacherie.

Ensuite, nous allons identifier les risques liés au cycle approvisionnement. Enfin nous allons suggérer
des recommandations correctives.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 64

3.1. Présentation de servie approvisionnement de l’unité sacherie :

Ce service est rattaché à la direction de l’unité, il a pour mission :


 Mettre à la disposition de l’unité les matières premières, produits consommable, et pièces de
rechange. En quantité suffisante et de bonne qualité, à moindre cout ;
 La recherche et la sélection des fournisseurs capable de répondre au besoin;
 La mise en place du planning des achats et du planning du suivi des achats ;
 Le traitement des commandes ;
 La gestion des stocks, l’entreposage, le stockage le transport des matières premières, pièces et
produit fini.

L’organigramme ci-dessous montre que le service comprend deux divisions la première est consacré
aux achats locaux et la deuxième a la gestion de stock et logistique.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 65

Figure N°02 : L’organigramme de service approvisionnement de l’unité sacherie

Approvisionnement

GDS et Logistique Achats locaux

Gestionnaire des Stocks Acheteur démarcheur

Magasinier Matières Premières

Magasinier Pièces Rechanges &


Consommables

Magasinier Produits Finis

Cariste

Chauffeur Camion

Chef Entretien & Manutention

Source : élaboré par nos soins.


Agent Entretien & Manutention

3.2. Les outils utilisés dans notre étude :

Pour commencer, Nous allons mener une étude générale sur les procédures de contrôle interne de
l’entreprise TONIC dans le but d’assurer leurs existences, application, et efficacité. Cela se fera à travers
un questionnaire qui nous permettra par la suite de faire ressortir les faiblesses et les dysfonctionnements
du système.

Ensuite, nous passons à la deuxième technique à savoir l’établissement du questionnaire de contrôle


interne spécifique au cycle approvisionnement de l’unité.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 66

Pour terminer, nous allons évoquer la grille de séparation des taches élabore au sein de l’unité.

3.2.1. Le questionnaire d’identification des procédures de contrôle interne au sein de TONIC :

Afin d’établir et de répondre au questionnaire des procédures du contrôle, nous avons effectué des
visites sur les lieux, des observations directes et des interviews avec le personnel de l’entreprise.

Au niveau du questionnaire, nous avons utilisé des questions fermées. Une colonne "observation "qui
permet de mentionner les précisions essentiels pour justifier les réponses positives et négatives (Voir
l’annexe 04).

Après avoir établir et répondre au questionnaire des procédures de contrôle interne, nous constatons
que TONIC industrie applique les procédures du groupe chimendus qui sont des procédures :

 Générale : qui englobe plusieurs entreprises étatiques en Algérie.


 Non mise à jour : les procédures du groupe sont dépassé, il y’a pas de révision ou de vérification
(exemple : la procédure de gestion de stocke, date du 1octobre2012 ; révision : 00)
 Non adéquat : vu que les procédures sont générale il présente beaucoup d’ambigüité pour les
unités de l’entreprise qui se penche vers la décentralisation, de ce fait ces procédures sont non
applicable mais plutôt compensé par des procédures orale qui circule entre le personnel.

3.2.2. Le questionnaire de contrôle interne sur le processus approvisionnement au niveau l’unité


sacherie:

Ce questionnaire vas nous permettre de passé du générale au particulier et d’identifier les lacunes du
cycle approvisionnement.

Le questionnaire est établi en se basant sur les principes du contrôle interne qui sont : le principe
d’organisation, le principe d’intégration, le principe d’information, le principe de permanence, et enfin le
principe d’universalité (Voir l’annexe 05).

3.2.3. La grille de séparation des tâches de l’unité sacherie :

Après avoir fait des visites sur le terrain et des interviews avec les responsables de l’unité sacherie,
nous avons pu établi une grille de séparation des tâches (Voir l’annexe 06).

Le remplissage de la grille, nous a permis de relever le non-respect de principe de séparation des


tâches pour le service d’achat qui souffre d’un manque de personnels compétents, le responsable d’achat
est en charge presque de toutes les tâches.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 67

3.3.La description de processus d’approvisionnement au niveau de l’unité sacherie :

3.3.1. Le processus d’achat :

Le processus d’achat est l’ensemble des opérations qui permettent à l’entreprise de disposer des biens
et des services nécessaires à son activité.

D’après notre observation ainsi que les informations recueillies auprès du responsable des achats, on a pu
relever les démarches suivantes :

 Expression du besoin :

Le besoin est exprimé par le magasinier de l’unité, s'il s'agit d’un besoin de matière, au responsable
d'achats. Sinon, le besoin est formalisé (Voir l’annexe 07) par le bureau de méthodes au responsable
d'achats lorsqu’il s’agit des achats des pièces de rechanges. Ce besoin est signé par le gestionnaire de
stock et émis en deux exemplaire :

 L’original destiné au service achat pour la passation de la commande ;


 Une copie pour le responsable du magasin, à classer dans les demandes achats en cours.

 Etablissement de la demande d’achat :

Le magasin central vérifie la quantité commandée suivant le budget de l’unité et la disponibilité au


niveau du magasin afin de confirmer et autoriser la demande d’achat. L’opération s’effectue comme suit :

 Réception du besoin de matière de l’unité ;


 Vérification de la disponibilité ;
 Etablissement et la transmission de la demande d’achat à l’ordre du responsable
d’approvisionnement de l’unité pour le déclenchement de l’opération d’achat ;
La demande d’achat est traitée par le service achat selon le type d’achat :

 Achats locaux : qui peuvent être

Regrouper au niveau de la direction centrale des approvisionnements, qui s’occupe des achats des
produits stratégiques comme, la matière première (papier), l’amidon, colle blanche et l’huile, mais avant
de passer à l’opération d’achat, les besoins de matière se regroupe au niveau des unités dominantes, qui
expriment le besoin pour la direction des approvisionnements

Dans le cas des achats spécifiques, c’est l’unité qui les effectué par sa caisse régie.

 Achats à l’étranger : aussi dans ce cas c’est le central des approvisionnements qui procède à
l’achat.

La demande doit être émise en trois exemplaires :

 Une est destinée au service achat pour la passation de la commande


Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 68

 Une copie est conservée au service demandeur en attendant la réception de la commande


 Une copie pour le responsable du magasin, à classer dans les demandes achats en cours.

 Consultations et négociations avec les fournisseurs :

Le responsable d’achat consulte au minimum trois fournisseurs (Voir l’annexe 08). Suite aux factures
pro-forma fournit par les fournisseurs consultés, le service méthode établie un avis de conformité (Voir
l’annexe 09) lorsqu’il s’agit des achats des pièces de rechanges. Sinon par le contrôleur de qualité s’il
s’agit des matières consommables. Suite à l’accord de directeur de l’unité ainsi que le responsable
technique, le fournisseur qui présente le meilleur rapport qualité prix, modalité de paiement, et délais de
livraison sera sélectionné.

Un tableau comparatif des offres (T.C.O) est élaboré par le service achat pour prépare la demande de
paiement. (Voir l’annexe 10)

 passation de la commande :

Le service approvisionnement établit et adresse les commandes, signées par le directeur de l’unité et
l’acheteur, aux fournisseurs sélectionnés. Le bon de commande (Voir l’annexe 11) est pré-numéroté en
quatre exemplaires :

 1er exemplaire pour le fournisseur ;


 2ème exemplaire pour le service achat ;
 3éme exemplaire pour le magasinier ;
 Et le 4ème (l’original) pour le service comptabilité.

 Réception de la marchandise :

Le service réception se situe au magasin central. Un contrôle sur la marchandise est effectuer pour
s’assure la conformité des biens reçue en quantité et en qualité ; si les biens sont conformes le
réceptionnaire signe le bon de livraison du fournisseur en deux exemplaires :

 Un exemplaire reste à la réception pour l’archivage ;


 Un 2ème est remis au livreur.
Et si la marchandise n’est pas conforme à la commande ; en terme de manque de quantité par exemple ;
des réclamations seront tenues vis-à-vis le fournisseur pour l’obtention d’une facture relative aux produits
manquants.

Pour attester la réception des livraisons, le réceptionnaire crée un bon de réception, qui est établi en trois
exemplaires :

 Le premier reste pour l’archivage ;


Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 69

 Le second accompagne la marchandise reçue remis au magasinier de l’unité sacherie pour son
stockage dans le magasin de l’unité ;
 Le troisième est adressé au service comptabilité.

 Entrée en stock :

Les pièces reçues sont directement entrées en stock, celles concernant les achats de dépannage sont
rangées dans des casiers propres à chaque magasinier. Les pièces destinées au stockage sont directement
rangées dans des casiers correspondant à la nature de la pièce.

Le magasinier qui s'occupe des entres physique en stock met à jour l'inventaire permanent à la fin de
chaque journée.

 Traitement de la facture :

Les factures provenant des fournisseurs sont transmises au service comptabilité. Celui-ci classe les
factures par ordre d'arrivée et par fournisseurs selon le bon de réception et le bon de commande
correspondants. Le service comptabilité effectue deux vérifications de la facture en question de :

 Un contrôle de forme : la facture comporte le nom du fournisseur ; celui du client ; le numéro ;


l’objet ; la TVA …etc.
 Un contrôle de fond : le prix et la quantité de la facture sont conforme aux commandes.
Afin de saisir la facture, cette opération engendre automatiquement la comptabilisation par le logiciel
(ERP).

 Règlement de la facture :

La demande de paiement est élaborée par le responsable des achats et communiquée au service
comptabilité afin de préparer un chèque, ou effectuer un virement bancaire selon le mode de règlement
contracté avec le fournisseur. (Voir l’annexe 12)

3.3.2. La gestion des stocks :

L’unité sacherie est équipée de trois magasins : le premier est pour les pièces de rechange et les
produits consommables, le deuxième aux matières premières, et le dernier est un entrepôt pour les
produits fini.

La gestion de stocks veut dire tous les mouvements d’entrées, sorties et les documents produits.

 Les mouvements de stocks :

La méthode de valorisation des stocks utilisés par l’entreprise est la méthode de cout unitaire moyen
pondéré (CUMP).

Le CUMP se calcule de la manière suivante :


Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 70

CUMP = {stock initial (valeur) + entrée (valeur)}/ {stock initial (quantité) + entrée (quantité)}.

 Les entrées en stocks :

A l’arrive des stocks un bon d’entrée est remplie, ainsi que une fiches de stocks de chaque article ou
matières et la saisie de l’entrée de stock sur le logiciel (ERP).

 Les sorties de stocks :

Les articles sortent du magasin de l’unité suite à un besoin exprimer par la production. Le magasinier
remplit le bon de sortie, les fiches de stocks et saisie la sortie dans le logiciel.

 Les documents produits par le magasinier et le GDS :

Il s’agit ici des fiches l’inventaire physique annuel, qui comporte le niveau de stock à la date
d’inventaire et le niveau de stock de sécurité…etc.

3.4. Identification des risques :

La description de processus d’approvisionnement de l’unité sacherie, nous a permis d’identifier les


risques qui y sont liés.

Il s’agit d’identifier les risques les plus dommageables et leurs impact sur la performance de
l’entreprise, comme le tableau suivant les présentés :
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 71

Tableau N° 10 : Tableau d’identification des risques (T.I.R)

Action Risques encourus Impacts des risques Dispositifs de maitrise des risques
opérationnels sur la opérationnels
performance de
l’entreprise
Expression des - Une mauvaise - Mauvaise qualité - Elaborer une procédure formalisée
besoins identification des des produits. permettant d’identifier séparation
besoins peut adéquate des fonctions.
occasionner des chats
non conformes.

- Non désignation - Achats non - Etablir une liste de personne


précise des conforme aux habilitées à signer les demandes
responsables habilités principes de d’achat (spécimen de signatures) et
à signer une demande l’entreprise. mise à jour régulière.
d’achat.

Consultation et - Présélection de - Retard de livraison. - Etablir un fichier fournisseur


choix des fournisseurs regroupant l'ensemble des
fournisseurs inappropriés, absence informations les concernant (produits
de connaissance des offerts, capacité de production du
fournisseurs clés. fournisseur, prix, délai de livraison,
renseignements divers, fichier croisé
- Le recours à des -Litiges donnant lieu produit/fournisseurs `'permettant de
fournisseurs qui ne au paiement des connaître pour un même fournisseur
présentent pas de dommages. tous ses produits, et pour un même
garanties suffisantes. produit tous ses fournisseurs `').

- Mauvaise maîtrise - Perte financière.


des coûts.
Passation et suivi de - Non-respect des - Non satisfaction - Elaborer un fichier ou un tableau de
la commande termes de la des commandes à suivi des commandes en cours.
commande par les temps.
fournisseurs. - Classement du bon de commande
en attente de réception.
- Engagements non
autorisés.
Réception de la - Non-conformité de la - Ralentissement des - La mise en œuvre d’un contrôle de
commande commande. processus de la qualité par une personne disposant
production et de d’une compétence technique
commercialisation. suffisante.

-l’enregistrement systématique des


entrées dans le système informatique.
Comptabilisation de - Perte de facture. - Suivi des factures reçues.
la facture - Perte financière.
- Double - Comptabilisation exclusive de
comptabilisation. l’original de la facture.
Règlement de la -Retard de paiement - Générer des litiges -l’entreprise doit s’assurer sa
facture des factures validées. avec les fournisseurs capacité de financement avant de
(intérêts de retard, déclencher une commande auprès
pénalités, arrêts de d’un fournisseur.
livraison).
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 72

Gestion des - Mauvaise gestion de - Arrêt de la - Constitution un stock de sécurité


Stocks stock peut occasionner production et par la suffisant ; procéder au point de
une rupture de stock ; suite non satisfaction commande.
un stock de sécurité des commandes des
insuffisant. clients.

Source : Réalisé par nos soins.

L’unité sacherie est confrontée à certain risque liés à l’expression des besoins, consultation et choix
des fournisseurs, passation et suivi de la commande, comptabilisation de la facture et paiement des
fournisseurs, et la gestion des stocks.

Il s’agit de relever l’impact de ces risques sur la performance de l’entreprise et de mettre des
dispositifs de maitrise de ses risques opérationnels.

Il est à souligner que l’entreprise TONIC n’établit pas des modalités de management de risque de la
fonction approvisionnement, ce qui rend le la mission d’auditeur difficile.

Il a été constaté aussi que le personnel de l’unité sacherie n’est pas équipé de : chaussure de sécurité,
combinaison de travail et casque de sécurité. Les conditions de travail sont très difficiles, ce qui impacte
la performance des travailleurs.

Il a été remarqué également que l’une des raisons derrière la mauvaise gestion des approvisionnements
est due au manque de formation des personnels et l’absence des cadres polyvalents.

3.5. Anomalies et recommandations :

Le remplissage du questionnaire de contrôle interne, la grille d’analyse des tâches, l’observation et les
interviews avec les responsables d’achats et de stockage, nous a permis de relever les anomalies
présentées dans le tableau suivante :
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 73

Tableau N°11 : Anomalies, causes, conséquences et recommandations

Anomalies Causes Conséquences Recommandations


- Inexistence d’un manuel de - Insouciance des - Non atteinte des - Procéder à la rédaction
procédure interne à l’unité responsables de objectifs du d'un manuel de
sacherie. l’unité quant à contrôle interne. procédure des achats,
l’importance de veiller à son application
l’enregistrement des et aussi le mettre à jour
procédures. régulièrement.

- Le non-respect des répartitions - Facilité l’accès à - Une perte de - Etablir une liste des
des tâches par le service l’intérieur des l’actif. personnes habilitées à
réception (magasinier de l’unité magasins. - Le détournement signer les documents.
sacherie), la tâche est effectuée ou le vol des - Veiller à ce que les
par l’acheteur au lieu de stocks. personnes habilitées
magasinier. soient les seules à avoir
accès aux magasins et
les seules à pouvoir
effectuer des
mouvements de sortie.
- Rupture de stocks de certaines - Une mauvaise - Arrêts éventuels - Appliquer une gestion
marchandises indispensable gestion des stocks de la production et de stock rigoureuse sur
pour la production. par le magasinier par la suite des la marchandise qui
liée à un manque de retards de provoque des arrêts de
formation de productions. production.
personnel sur
l’utilisation de
logiciel ERP.

- Un Taux d’arrêt des machines -Manque de pièces - Baisse de la - Réhabiliter des


important à la production de de rechanges. production. machines à l’arrêt.
56% lié à un manque de pièce -Manque de matière - Retard de - Appliquer une
de rechanges. première. livraison des maintenance préventive.
produits.
Source : Elaboré par nous-même.

Après avoir repéré plusieurs risques liés au cycle approvisionnement en utilisant les outils
d’évaluations appropriées, nous avons proposé quelques actions que nous voyons correctives à ces
anomalies.

Dans la prochaine section, nous allons évaluer l’apport de la fonction d’audit interne à l’amélioration
de la performance de l’entreprise TONIC.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 74

Section 3:l’apport de l’audit interne à l’amélioration de la performance de


l’entreprise TONIC

1. Présentation de la fonction d’audit au sein de l’entreprise Tonic industrie :


1.1. Brève historique sur la fonction d’audit de Tonic industrie :
La fonction d’audit de l’entreprise TONIC Industrie a mis un point de départ en novembre 2016.
En 2018, la direction d’audit a été renforcée par une nouvelle fonction « contrôle interne », son
nouveau organigramme a été valider par le conseil d’administration en mois Mai de la même année.

1.2. Objectifs de la fonction d’audit interne au sien de l’entreprise TONIC :

La fonction d’audit interne est chargé de :


 Procéder à des investigations sur l’ensemble des opérations de l’entreprise ;
 La Veille au respect et à l’application des règles et procédures de gestion mise en place ;
 Elaborer et exécuter les programmes d’audit et les structures de l‘entreprise ;
 Formuler les recommandations pour améliorer le contrôle interne et assurer le respect de la
législation et de réglementation ;
 Assurer le suivi des décisions arrêtées en matière de gestion lors des réunions de coordination.
1.3. Equipe de la fonction d’audit interne au sein de l’entreprise TONIC :

L’équipe d’audit est composé de sept personnes qui sont :

 Le directeur d’audit interne ;


 Assistant de directeur ;
 Chef département audit interne ;
 Chef département contrôle interne ;
 Auditeur junior ;
 Auditeur senior ;
 Cadre moyen d’audit.
1.4. Missions effectuées :

Les trois dernières missions effectuées par la fonction d’audit au niveau de l’entreprise Tonic sont les
suivant :

 Mission d’audit interne au niveau de l’Unité Transport et Manutention, « Service Comptabilité »


afin de vérifier et contrôler les pièces comptables des employés ayant établi des rapports à cet
effet ;
 Mission d’audit interne portant sur la vérification et le contrôle de la gestion et consommation de
Carburant au niveau de l’unité de transport et manutention ;
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 75

 Mission d’audit interne portant sur l’état des stocks (produits chimiques) de l’unité OUATE-en
cours- des exercices 2016 et 2017 ainsi le 1er trimestre de l’année 2018.
1.5. Organigramme de la fonction d’audit interne :

Nous avons pu obtenir une première présentation du nouvel organigramme de la direction de l’audit et
du contrôle interne valide récemment par le conseil d’administration (mai2018).

Plusieurs appellations de la fonction d’audit ont été proposées comme le schéma suivant l’illustré :

Figure N°03 : L’organigramme de la fonction d’audit de TONIC Industrie.

Direction de l’audit et du contrôle interne ;

Direction de l’audit et du contrôle interne et de l’organisation ;

Direction de l’audit de l’inspection et du contrôle de gestion et organisation

Secrétaire de direction Assistants


Chef département contrôle interne
Chef département contrôle qualité

Chef département audit interne

Chef département planification

Chef département organisation


Chef département contrôle de
Chef département assurance

(perspective2019)

gestion
qualité

Source : Document interne à l’entreprise.

A noter que l’intégration ou la suppression de certains départements est en cours tel que :

 La mise en place d’un chef département assurance qualité est en cours ;


 Eliminé le chef département de contrôle interne ;
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 76

 Une perspective en 2019 pour la mise en place d’un chef département planification.
1.6. Le rattachement de la fonction d’audit interne :

D’après l’ancien organigramme de la fonction audit le rattachement hiérarchique de cette dernière est
lié directement à la direction générale, ce qui menace l’indépendance de la fonction audit interne
(possibilité de collusion entre la direction générale et l’audit interne au détriment de l’intérêt de
l’entreprise).Et pour cela une nouvel proposition est encoure pour faire rattachement au comité d’audit.

2. Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise TONIC :


L’audit interne est l’une des activités les plus importantes dans l’entreprise, vu qu’il permet d’évaluer
l’efficacité du système de contrôle interne, la maîtrise des risques au sein de l’entreprise et permet
d’aboutir à des recommandations à tout dysfonctionnement pour la création de valeur ajoutée
l’amélioration de la performance de l’entreprise.

2.1. Tableau comparatif entre les risque liés au cycle approvisionnement et l’objet des missions
d’audit :

Tableau N°12 : Tableau comparatifs

Risques liés au cycle approvisionnement Objets des missions d’audit


1. Absence d’un caissier au niveau de l’unité 1. Vérifier le respect de la répartition des
sacherie, cette tâche est assurée par le tâches par le personnel selon
comptable de l’unité. l’organigramme fourni.
2. L’insuffisance de la séparation des tâches 2. Vérifier l’utilisation de logiciel ERP par le
dans le service approvisionnement. service des approvisionnements ainsi que
3. La non utilisation du logiciel ERP au le service de la gestion des stocks.
niveau du magasin central. 3. Vérifier l’existence d’un caissier qui gère
4. L’inexistence d’un manuel de procédure la caisse régie.
interne à l’unité sacherie. 4. Vérifier le bon conditionnement des
5. Le système de contrôle interne dans la matières premières.
fonction approvisionnement n’assure pas 5. Qualifier le système de contrôle.
un niveau suffisant de sécurité.
6. Mauvaise conditions de stockage de la
matière première ; détérioration des
bobines de papier à cause de l’humidité.

Source : Elaboré par nous-même à partir d’un entretien avec un auditeur interne.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 77

D’après ce tableau comparatif, on constate que malgré la nouvelle implantation de cellule audit
interne, elle a pu cerner la majorité des lacunes liés au cycle d’approvisionnement, qui menacent le
fonctionnement de l’entreprise tel que :

 L’inexistence d’un manuel de procédure interne à l’unité sacherie ;


 Le non-respect de la répartition des tâches ;
 Le non utilisation du logiciel ERP au niveau du magasin central ;
 Mauvaise conditions de stockage de la matière première.

De ce fait, la fonction d’audit interne contribue à l’amélioration de la performance de cycle


approvisionnement grâce au respect scrupuleux des recommandations des auditeurs par les dirigeants de
l’entreprise, et aussi par un suivi permanent de l'application de celles-ci.

2.2.Les recommandations :
Dans le but d’identifier et d’analyser les risques, nous avons rédigé quelques recommandations pour
faire face à tous dysfonctionnement, ayant pour objectif la protection et la sauvegarde du patrimoine de
l’entreprise.
 L’établissement d’un plan d’action pour mettre en œuvre des mesures de minimisation des
risques, et des recommandations qui leurs sont associées.
 Mettre en place un programme annuel des missions d’audit.
 La direction doit procéder à l’élaboration d’un manuel de procédures interne, qui permettra de
conserver une traçabilité de la présentation des tâches, des responsabilités et aussi d’éviter les
pertes de temps lors du changement du personnel.
 Veiller à la mise à jour des procédures.
 Former le personnel dans le domaine de maintenance et la maîtrise des logiciels informatiques.
 Mettre en place une veille stratégique pour améliorer la performance de l’entreprise.
Chapitre III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie 78

CONCLUSION

Dans ce dernier chapitre, nous avons eu l’opportunité de confronter nos connaissances théoriques à la
réalité du terrain et de forger un peu plus nos acquis en la matière.

Notre étude s’est déroulée en trois étapes, dans le but d’évalue le dispositif de contrôle interne, à
travers l’utilisation de divers outils tel que : la grille d’analyse des taches, l’interview avec le responsable
de l’ entreprise, et l’élaboration de deux questionnaires de contrôle interne (QCI) (le questionnaire
d’identification des procédures de contrôle interne au sein de « Tonic industrie », et le questionnaire de
contrôle interne sur le processus approvisionnement au niveau l’unité « sacherie »)

Ensuite, nous avons pu détecter plusieurs risques probables et anomalies du système, et on a fournis
quelques recommandations.

Pour terminer, nous avons ressortir l’apport de l’audit interne à l’amélioration de la performance de
l’entreprise «Tonic industrie » à travers l’élaboration d’un tableau comparatif entre les risque détectées
dans le cycle approvisionnement et les éléments qui ont fait l’objet des missions d’audit.

A cette effet, nous avons constaté que la fonction d’audit interne de l’entreprise « Tonic industrie »
est performant malgré qu’elle traverse une phase de transaction par la mise en place d’un nouveau
organigramme et le changement de son rattachement hiérarchique .

La fonction d’audit interne contribue par ses conseils et recommandations à l’amélioration de


l’efficacité du système de contrôle interne.
CONCLUSION GENERALE
80

CONCLUSION GENERALE :

Ce travail de recherche nous a permis de juger à quel point la fonction d’ l’audit interne est important
dans l’évaluation du système de contrôle interne du processus d’approvisionnement au sein de l’entreprise
Tonic industrie, sachant que ce processus se considère comme un outil stratégique dans le développement
de l’entreprise. L’importance de la fonction « Approvisionnement » peut s’appréhender à trois niveaux :
sur le plan commercial, la fonction d’approvisionnement permet de fournir des produits de bonne qualité
tout en évitant les ruptures de stocks qui sont très mauvaises pour l’image d’une entreprise. Sur le plan
financier, la politique d’achats contribue à la rentabilité de l’entreprise en influant sur les coûts des
composants et donc sur la marge de l’entreprise. Et en fin sur le plan stratégique, la fonction achats va
contribuer à la compétitivité de l’entreprise tant en termes de coûts que de délais.

Cette importance de cycle approvisionnement ne doit pas laisser l’auditeur indifférent. Celui-ci est
tenu d’accorder un soin particulier à l’évaluation des dispositifs concourant à la maîtrise des risques
inhérents aux achats.

Cette étude montre la contribution de l’audit interne, dans l’amélioration du système de contrôle du
processus d’approvisionnement au sein de Tonic industrie à travers l’analyse de la problématique suivant:
« Comment l’audit interne en général et l’audit interne de cycle approvisionnement en particulier
contribuent ils à améliorer la performance de l’entreprise TONIC ? ».

A cet effet, durant notre stage au sein de Tonic industrie, nous avons pu mettre en pratique nos
connaissances théoriques. Pour tester la validité des hypothèses de départ :

Hypothèse 01 : « L’audit interne est un outil principal dans la détection et la maîtrise des risques
opérationnels liés au processus de la fonction approvisionnement ».

Nous avons constaté également que l’audit interne apporte une vraie valeur à l’amélioration de la
fonction approvisionnement en termes d’efficacité, à travers sa vérification de l’ application des
procédures mises en place ainsi que l’efficacité de ces procédures, d’où sa contribution par des conseils et
recommandations visant à booster l’efficacité et la performance du système de contrôle interne, qui
veille à son tour sur les taches constitutives de ce processus d’ approvisionnement de l’expression des
besoins jusqu’au paiement du fournisseur. Ainsi, nous avons aperçu que l’audit interne joue un rôle
important dans la maîtrise des risques liés au cycle approvisionnement de l’entreprise à travers sa
recherche, sa reconnaissance et son évaluation en permanence des risques importants quelle que soit leurs
nature qui pourrait compromettre ou empêcher la réalisation des objectifs. Cela confirme notre
hypothèse.
81

Hypothèse 02 : « L’audit interne impacte favorablement la performance de l’entreprise qui est la


réalisation des objectifs tracés par les dirigeants de l’entreprise ».

L’objectif principal des dirigeants de l’entreprise est d’atteindre les objectifs stratégiques de
l’organisation tracé au préalable, en assurant la fiabilité et l’intégrité des informations financières et
opérationnelles, l’efficacité et l’efficience des opérations et des programmes, la protection des actifs et le
respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats.

Nous avons constaté que l’audit interne aide cette entreprise à atteindre ses objectifs fixé, dans la
mesure où il lui propose des recommandations claires et constructives et des conseils concernant les
activités examinées.

A cet effet, l’audit interne impacte favorablement la performance de l’entreprise en mettant à la


disposition de l’équipe des dirigeantes de Tonic des informations fiable, crédible et nécessaires pour que
la décision prise soit pertinente. Cela confirme notre hypothèse.
Principaux résultats de la recherche :

 Inexistence d’un manuel de procédure interne à l’unité sacherie ;


 Le non-respect des répartitions des tâches par le service réception (magasinier de l’unité
sacherie), la tâche est effectué par l’acheteur au lieu de magasinier ;
 Rupture de stocks de certaines marchandises indispensable pour la production ;
 Un Taux d’arrêt des machines important à la production de 56% lié à un manque de pièce de
rechanges.

Recommandations :

 Procéder à la rédaction d'un manuel de procédure des achats, veiller à son application et aussi le
mettre à jour régulièrement
 Etablir une liste des personnes habilitées à signer les documents ;
 Veiller à ce que les personnes habilitées soient les seules à avoir accès aux magasins et les seules
à pouvoir effectuer des mouvements de sortie ;
 Appliquer une gestion de stock rigoureuse sur la marchandise qui provoque des arrêts de
production ;
 Réhabiliter des machines à l’arrêt ;
 Appliquer une maintenance préventive.

Limites de recherche :

Ce travail a été entaché par certaines contraintes au niveau de lieu de stage et ce pour plusieurs raisons :
83

 La confidentialité des documents internes de l’entreprise, Il se pose donc le problème de la


volonté des auditeurs de collaborer et de divulguer les informations concernant leur entreprise ;
 Insuffisance de temps « durée de stage ».

Perspectives de recherche :

Afin de combler les insuffisances de cette étude, il serait intéressant, d’envisager dans une future
recherche.

 D’examiner le rôle et la contribution de l’audit interne dans l’amélioration du système de contrôle


interne d’autres processus (recrutement, production, immobilisations…).
 L’apport de l’audit interne en matière de gouvernance des entreprises étatiques.
BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie

1. Ouvrage :
 BERTIN.E, «Audit interne enjeux et pratique à l’international », Edition Eyrolles, France, 2007.
 DOHOU.A ET BERLAND.N, « Mesure de la performance globale des entreprises »,2007.
 GILLES.L, « Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique », Edition
Hermes sciences, Paris, 2004.
 HELENE.P, « Guide pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME / PMI »,
Edition Maxima, 2000.
 IFACI & institut international de l’audit social, « Des mots pour l’audit », Edition Eyrolles,Paris,
1995.
 IFACI, «Manuel d’audit interne », Edition Eyrolles,Paris, 2015.
 IFACI, « Audit interne et décision », Edition Eyrolles, Paris, 2015.
 IFACI, « Les outils de l’audit interne », 40fiches pour conduire une mission d’audit, Edition
Eyrolles, Paris, 2013. », 7ème Edition
 LACROIX.J, « Ressources pour les enseignants et les formateurs en français des affaires », Paris.
 LORINO Philipe, « Méthodes et pratiques de la performance », 3ème Édition, 2003, France.
 M. LENDERS, H-E.FEARON, J .NOLLET, « la gestion des approvisionnements et des
matières », Edition Gaëtan Morin, Paris-Montréal, 1998.
 RENARD.J, « L’audit interne : Ce qui fait débat », Maxima, Paris, 2003.
 RENARD.J, « Théorie et pratique de l’audit interne, Edition Eyrolles, 7éme Edition ; Paris, 2009.
 RENARD.J, « Théorie et pratique de l’audit interne », Edition Eyrolles ,8ème Edition, Paris, 2013.
 RENARD.J, « Théorie et pratique de l’Audit Interne », Edition Eyrolles, 10ème édition, Paris
2017.
 RENAUD.A ET BERLAND.N, « Mesure de la performance globale des entreprises », 2007,
France.
 SCHICK .P, « Memento d’audit interne », Edition Dunod, Paris, 2007.
 Viet Ha Tran Vu, « Les Dimensions de la performance des cabinets d’audit légal », 2013, France.

2. Manuels et revenus :

 ABDERRAOUF YAICH, « Le cadre de management des risques de l'entreprise (COSO 2) », la


revue comptable et financière, N° 85,troisième trimestre 2009.
 BOUAMAMA.M, « Nouveaux défis du système de mesure de la performance :cas des tableaux
de bord », 2015, France.
 IFACI, Groupe Professionnel « Collectivités Territoriales », La charte de l’audit interne.
 Ordre des Experts Comptables, «les bonnes pratiques en matière de contrôle interne», cahiers
de l’académie, France
 SAIDI.Y, L’impact de l’évolution du référentiel COSO sur l'activation du contrôle interne
dans l'entreprise », Revue des Sciences Humaines, No : 34/35, 2014.
 The Institute of Internal Auditors Global, «Cadre de référence internationale des pratiques
professionnelles - normes internationales pour la pratique professionnelles de l’audit interne »,
Edition 2017.
 The Institute of internal auditors, « The role on internal auditing in entreprise-wide risk
management French .doc», n° 1 474735, Angleterre et au Pays de Galles, 29 Septembre 2004.
3. Thèses de doctorat :
 ABDLHAK ZIANI, « Le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance
d’entreprise, cas Entreprises. Algériennes», Thèse doctorat LMD, Tlemcen, 2013.

 AMMAR. S, « Le rôle de l’auditeur interne dans le processus de gouvernance de l’entreprise à


travers l’évaluation du contrôle interne », Institut des Hautes Etudes Commerciales de Sfax, 2007.

 BARNIA Mohamed, «La création de valeur ajoutée socio-économique par l’Audit Interne: Cas
d’Entreprises Marocaines», Thèse doctorat, 2015.

 BOUDRIGA. M.Z, « Audit interne », Thèse doctorat, Tunisie, 2012.

 CHEKROUN MERIEM, « Le rôle de l’audit interne dans le pilotage et la performance du


système de contrôle interne», thèse doctorat LMD, Tlemcen, 2013.

4. Site internet :
 http://www.humandee.org/spip.php?article13 , consulté le 12/04/2018 à 01h05.
 http://www.kammouriaudit.com , consulté le 02/06/2018, à 07 :40.
 https://creg.ac-versailles.fr/la-performance-globale-et-ses-determinants, consulté le 13/04/2018 à
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 https://www.petite-entreprise.net/P-3174-136-G1-les-indicateurs-de-performance-de-l-
entreprise.html, consulté le 15/04/2018 à 13 :53.
 https://www.scribd.com/doc/52595768/GEST-Chapitre-1-Fonction-d-Approvisionnement,
consulté le 28/05/2018 à 22 :27.
 https://www.lacompta.org/faq-comptabilite/bon-de-commande.php, consulté le 28/05/2018 à
23 :17.
 https://www.surfeco21.com/?p=1591, 1591 consulté le : 28/05/2018 à 10:46.
ANNEXES
Annexe N°1 : L’organigramme de l’entreprise TONIC

PDG

Assistant audit

DGA Assistant juridique

Assistant

Communication

Direction Direction études Direction


& développement approvisionnements
Exploitation

Direction Direction contrôle Direction Direction commerciale


management qualité informatique
De gestion et
organisation

Direction finances Direction Direction Direction hygiène


comptabilité Ressources Administration sécurité et
Humaines Générale environnement

UNITES DE PRODUCTION (UP)


ET DE SERVICES (US)

UP récupération papiers et UP carton ondulé


cartons

UP fabrication et transformation UP sacherie


papier ouate

UP fabrication papier emballage


et cellulose moulée UP imprimerie

UP façonnage (ramette, UP impression héliogravure,


complexage, pots et gobelets) flexographie et numérique

Unité transport et
manutention

Source: Document interne de l’entreprise


Annexe N°2 : Parc Machine de l’unité Sacherie

Machines Parc Machines Machines à l’arrêt


Machines en
Machines Machines en Machines Machines Machines Machines Machines à
Installées Activité
n’ayant cours en panne en panne à l’Arrêt à l’Arrêt l’Arrêt (ABS
jamais d’Installation (plus d’un (plus de 3 (Rupture (Rupture plan de
fonctionnées mois) ans) de stock de stock charge)
MP) PDR)
1. TRIUMPH 2B1 1 1
2. TRIUMPH 2B2 1 1
3. TRIUMPH 2B3 1 1
4. TRIUMPH 2B4 1 1
Sac Perso/Standard à 4 4 0 0 0 0 0 0 0
fond carré
5. TRIUMPH 3MR N°01 1 1
6. TRIUMPH 3MR N°02 1 1 0
Sac standard à fond carré 2 0 1 0 0 0 1 0 0

7. CELLO MATADOR N°01 1 1


8. CELLO MATADOR N°02 1 1
Sac à fond plat /poulet 2 0 0 0 0 1 1 0 0

9. TRIUMPH Five 1 1
10.TRIUMPH FIVE A 1 1
11. TRIUMPH 5QT 1 1
Sac shopping /sac à fond 3 2 0 0 0 1 0 0 0
carré en double plis

12. MATADOR NP38N° 01 1 1


13.MATADOR NP38N° 02 1 1
14.MATADOR NP38N° 03 1 1
15.MATADOR NP38N° 04 1 1
16.MATADOR NP38N° 05 1 1
17.MATADOR NP38N° 06 1 1
18.MATADOR NP38N° 07 1 1
19.MATADOR NP38N° 08 1 1
20.MATADOR NP38N° 09 1 1
21.MATADOR NP38N° 10 1 1
22.MATADOR NP38N° 11 1 1
23.MATADOR NP38N° 12 1 1
24.HOLWEG N° 01 1 1
25.HOLWEG N° 02 1 1
Sac standard à fond plat 14 5 0 0 3 3 0 3 0

Total 25 11 1 0 3 5 2 3 0
Taux 100% 44% 4% 0% 12% 20% 8% 12% 0%

Source: Document interne de l’entreprise


Annexe N°3 : L’organigramme de l’unité Sacherie

DIRECTEUR

Contrôle Gestion
Secrétaire de Direction

Superviseur H S E

Approvisionnement
GRH Contrôle Qualité Comptable
Principale

Achats locaux
GDS et Logistique Contrôle Qualité
Gestionnaire du
Personnel
Acheteur démarcheur
Magasinier Matières Premières

Gestionnaire des Stocks

Magasinier Pièces Rechanges

& Consommables
Magasinier Produits Finis

Cariste

Chauffeur Camion

CE

Entretien & Manutention

Agent

Entretien & Manutention

Source: Document interne de l’entreprise


Annexe N°4 : Questionnaire d’identification des procédures de contrôle interne au sein de TONIC

DIRECTION Existence des procédures


OUI Observation
Applicable Non Mise NON
applicable à jr
La Division des Finances et de
la Comptabilité composée des
Directions suivantes :
 Département de la X
Comptabilité générale,
 Département de la
Comptabilité X
Analytique, Insuffisante,
 Département des nouvellement crée.
Finances et du contrôle X
budgétaire

La Division Valorisation des


Ressources Humaines
composée des Départements
suivantes :
 Département de la X
formation
 Département du X
personnel et de la
règlementation

La Direction Contrôle de
Gestion structurée comme suit :
 Département contrôle de
gestion, X
 Département de système
d’informatique X

Direction des
approvisionnements : qui
englobe :
 Département X
Importations
 Département Achats X
locaux
 Département Gestion
des stocks X
Direction Commerciale qui
englobe les Directions
suivantes :
 Département X X
Commerciale Produits
Standards et
personnalisés
 Département X X
Commerciale Carton
Ondulé
 Département Marketing
X X

La Division Exploitation
composée des Directions
suivantes :

A-Direction production qui


regroupe :

 Unité Récupération, X
 Unité Ouate X
 Unité papier emballage, X
 Unité façonnage X
B -Direction transformation
qui regroupe :

 Unité sacherie X
 Unité carton ondulé X
 Unité imprimerie, X
X
 Unité impression
héliogravure,
flexographie et
numérique
X
 Unité de transport et
manutention

Directions stratégiques
rattachées à la Direction
Générale :

 La Direction Hygiène, X
Sécurité et
Environnement
 La Direction Audit X
Interne.

Source : Elaboré par nous-même suite à un entretien avec les responsable de l’entreprise TONIC
Annexe N°5 : Questionnaire de contrôle interne sur le processus approvisionnement au niveau l’unité
sacherie

Principe d’organisation

Questions Oui Non Observation


Existe-il un manuel des procédures internes ? X
Existe-il un respect des répartitions des tâches des
services suivants ?
 Service approvisionnement. X
 Service comptabilité. X
 Service réception (magasinier). X
Est-ce que l’unité Sacherie dispose d’un budget de X
dépenses prévisionnelles ?

Si oui, la consommation de ce budget est-elle suivie X


régulièrement ?

Ce suivi tient-il compte des commandes engagées X


n’ayant pas encore été facturées ?
Le système contrôle interne dans le service Le système de
approvisionnement assure-t-il un niveau suffisant X contrôle interne est
de sécurité ? suivi de façon
informel.

Principe d’intégration

Questions Oui Non Observation


Est-ce que tout le personnel sont satisfaits des
procédures interne de l’entreprise ? X
Est-ce que tous les moyens sont mis à la disposition
des services suivants pour l’accomplissement de
leur fonction ?
 Service approvisionnement. X
 Service comptabilité. X
 Service réception (magasinier). X

Principe d’information

Questions Oui Non Observation


Est-ce que les dossiers d’achats préparés par le service
approvisionnement sont envoyés au service comptabilité ? X
Les fiches de stock reflètent elles la réalité du stock Non maitrise de logiciel
physique ? X « ERP »

Est-ce que tout achat représente un besoin réel ?


X
Est-ce que les exemplaires des bons établis par le
service approvisionnement sont conservés par ce X
dernier (archives) ?
Principe de permanence

Questions Oui Non Observation


Les demandes d’achats internes de l’unité sont- X
elles approuvées par les chefs de services
concernés?
Les procédures d’enregistrement et de règlement de Non maitrise de
la commande sont-elles toujours respectées par le X logiciel « ERP »
service comptabilité ?
Existe-t-il une liste des personnes habilitées à X
signer les documents ?
Existe-t-il un Contrôle physique de la quantité ainsi X
que la qualité de la marchandise reçu ?

Principe d’universalité

Questions Oui Non Observation


Est-ce que les procédures de passation de
commande sont respectées par le service X
approvisionnement ?
Source : Elaboré par nous-même suite à un entretien avec les responsable de l’unité sacherie
Annexe N°6 : Grille de de séparation des tâches de cycle approvisionnement de l’unité sacherie

CYCL: APPROVISIONNEMENT

GRILLE DE SEPARATION DES TACHES

FONCTIONS PERSONNEL CONCERNE

Approvisionnement
Directeur d’Unité

Magasin central

R. Technique
Magasinier
Comptable

Acheteur

PDG
GDS
DFC

R.
Expression de besoin
X
Etablissement et
approbation des demandes X
d’achat
Recherche et choix des
fournisseurs X
Sélection de fournisseur
X X
Etablissement des T.C.O
X

Elaboration des B.C


X

Demande de paiement
X
Suivi de la commande
jusqu'à livraison X X

Réception et contrôle des


MP X X

Préparation des chèques


X
Validation des factures
X
Règlement fournisseurs
X X
Comptabilisation des
factures X

Source: Elaborer par nous-même


Annexe N°7 : Besoin de matière
Annexe N°8 : Demande de facture pro-forma
Annexe N°9 : Avis de conformité
Annexe N°10 : Tableau comparative des offres (T.C.O)
Annexe N°11 : Le bon de commande
Annexe N°12 : La demande de paiement
Table des matières :
Dédicaces
Remerciements
Résume
Liste des tableaux
Liste des Figures
Liste des abréviations
Liste des annexes
Introduction Générale……………………………………………………………………………. I, II, III
Chapitre I: Généralités sur l’audit interne et la performance de l’entreprise………………………...1
Introduction……………………………….. ………………………………….………………………….2
Section 1 : Généralités sur l’audit interne et fonctions voisines………………………………………..3
1.Définition de la fonction de l’audit interne……...………………………………………………………..3
2.Les formes d’audit interne……………………...………………………………………………………...4
2.1.Formes d’audit interne selon son objectif……..………………………………………………………..4
2.1.1.L’Audit de conformité ou de régularité….…………………………………………………………...4
2.1.2.L’audit d’efficacité ou de performance…….…………………………………………………………4
2.1.3.L’audit de management….……………………………………………………………………………4
2.1.4.L’audit de stratégie…….……………………………………………………………………………..4
2.2.Formes d’audit interne selon le domaine concerné…...………………………………………………...4
2.2.1.L’audit social….……………………………………………………………………………………...4
2.2.2.L’audit de qualité……….…………………………………………………………………………….5
2.2.3.L’audit thématique……….…………………………………………………………………………...5
2.3.Formes d’audit interne selon le domaine d’intervention de l’auditeur……….………………………...5
2.3.1.L’audit comptable et financier….……………………………………………………………….........5
2.3.2.L’audit opérationnel….……………………………………………………………………………….5
3.Organisation de la fonction de l’audit interne………...…………………………………………………..5
3.1.Le rattachement de l’audit interne….…………………………………………………………………..5
3.2.La charte de l’audit Interne……………………………………………………………………………..6
3.3.Le code déontologie….………………………………………………………………………………....6
3.3.1.Les principes fondamentaux…………….……………………………………………………………6
3.3.1.1.Intégrité……………………………………………………………………………………………..6
3.3.1.2.Objectivité…………………………………………………………………………………………..6
3.3.1.3.Confidentialité……………..………………………………………………………………………..7
3.3.1.4.Compétence……………….……………………………………………………………………….. 7
3.3.2.Les règle de conduite…….…………………………………………………………………..............7
4.Fonctions voisines de l’audit interne……………...……………………………………………………...7
4.1.L’audit interne et l’audit externe….…………………………………………………………………….7
4.2.L’audit interne et contrôle de gestion……..……………………………………………………………9
4.2.1.Les ressemblances ……..……………………………………………………………………………..9
4.2.2.Les différences……...………………………………………………………………………………...9
4.2.3.les complémentarités ……...………………………………………………………………………...10
4.3.L’audit interne et l’inspection ………………………………………………………………………...11
Section 02 : appréciation du contrôle interne…………………………………………………………..12
1.Historique du contrôle interne……………………...…………………………………………………...12
2.Les définitions du contrôle interne ……...……………………………………………………………...13
3.Les objectifs du contrôle interne ……..…………………………………………………………………15
3.1.Evaluer l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation….……………………………………..15
3.2.La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles…….……………………….15
3.3.L’efficacité et l’efficience des opérations…………………….……………………………………….15
3.4.La protection du patrimoine……….…………………………………………………………………..16
3.5.Le respect des lois, règlements et contrats……...……………………………………………………..16
4.Principes fondamentaux du contrôle interne………..………………………………………………….. 17
4.1.Le principe d’organisation ………………………………………………………………………...… 17
4.2.Le principe d’intégration …….……………………………………………………………………….18
4.3.Le principe de permanence …….…………………………………………………………………….18
4.4.Le principe d’universalité ……………………………………………………………………………19
4.5.Le principe d’indépendance …………………………………………………………………………. 19
4.6.Le principe d’information …………………………………………………………………………… 19
4.7.Le principe d’harmonie ……………………………………………… ………………………………19
Section 3 : Généralités sur la performance de l’entreprise………………………………………........20
1.Définition de la performance……..……………………………………………………………………..20
2.Les concepts de base……………...……………………………………………………………………..20
3.Typologie de la performance………...………………………………………………………………….21
3.1.La performance organisationnelle…….…………………………………….…………………………21
3.2.La performance stratégique et la performance concurrentielle ……………………………………….21
3.3.La performance humaine…….………………………………………………………………………..22
4.L’importance d’analyse de performance dans l’organisation …...……………………………………...22
5.Les mesures de la performance …...…………………………………………………………………….23
5.1.Les critères quantitatifs….…………………………………………………………………………….23
5.2.Les critères qualitatifs……..…………………………………………………………………………..23
6.Les indicateurs de la performance…………..…………………………………………………………..23
6.1.L’axe financier……….………………………………………………………………………………..23
6.2.L’axe client…..………………………………………………………………………………………..23
6.3.L’axe interne…………………………………………………………………………………………..24
6.4.L’axe marché …………………………………………………………………………………………24
Conclusion………………………………………………………………………………………………..25

Chapitre II : La démarche et les apports de l’audit interne…………………………………………26

Introduction……………………………………………………………………………………………....27
Section 01 : Outils et méthodes de l’audit interne………………………...………………………….. 28
1.Les outils de l’audit interne…….……………………………………………………………………….28
1.1. Les outils d’interrogation………..……………………………………………………………………28
1.1.1.L’interview (Entretiens) …...………………………………………………………………………..28
1.1.2.Le sondage statistique……...………………………………………………………………………..29
1.1.3.Les Questionnaires ……...…………………………………………………………………………..29
1.1.4.Les outils informatiques …………...………………………………………………………………..30
1.1.5.Vérifications, analyses et rapprochements divers .………………………………………………….30
1.1.5.1.Les vérifications ……….…………………………………………………………………….……31
1.1.5.2.Les analyse……..……………………………………………………………………………….…31
1.1.5.3.Les rapprochements …..………………………………………………………………………..…31
1.2.Les outils de description ….………………………………………………………………..…………31
1.2.1.L’observation physique. ……………………………………………………………………….……31
1.2.2.La narration …………………………………………………………………………………………31
1.2.3.L'organigramme fonctionnel ………………….………………………………………………….…32
1.2.4.La grille d'analyse des tâches …………………………………………………………………….…32
1.2.5.Le diagramme de circulation ……………………………………………………………………….32
2.La méthodologie d’une mission d’audit ………………………………………………………………..33
2.1. La phase de préparation (d’étude) .…………………………………………………………………...34
2.1.1.Le droit d’accès ou l’ordre de mission …...………………………………………………………....34
2.1.2.L'étape de familiarisation (prise de connaissance) ………...………………………………………..34
2.1.3.Etape d'analyse des risques …...…………………………………………………………………….35
2.1.4.Le rapport d’orientation (ou recadrage) ...…………………………………………………………..36
2.2.La phase de réalisation (de vérification) ……….……………………………………………………..36
2.2.1.La réunion d’ouverture ……………………………………………………………………………..36
2.2.2.Le programme de vérification ou programme de travail……………………………………………36
2.2.3.La feuille de révélation et d’analyse de problème (F.R.A.P) ………...……..………………………37
2.3.Phase de conclusion ………………………………………………………………………………..…37
2.3.1 Le projet de rapport d’audit interne…………………………………………………………………37
2.3.2.La réunion de clôture ……………………………………………………………………………….38
2.3.3.Le rapport définitif ………………………………………………………………………………….38
2.3.4.Le suivi des recommandations : ………………………………………………………………….....38
Section 2 : Cycle d’approvisionnement ……...…………………………………………………………39
1.Fonction approvisionnement ……..……………………………………………………………………..39
1.1.Définition de la fonction approvisionnement .………………………………………………………..39
1.2.Les objectifs de la fonction approvisionnement ….…………………………………………………..39
1.3.L’importance de la fonction approvisionnement dans la chaine de valeur de l’entreprise……….…...40
2.Fonction d’achat …...……………………………………………………………………………………40
2.1.Définition de la fonction achat …….……………………………………………………….…………40
2.2.Le rôle de la fonction achat …….……………………………………………………………………..40
2.3.Le processus de la fonction achat …………………………………………………………………….41
2.3.1.L’expression des besoins …...………………………………………………………………………41
2.3.2.Choix des fournisseurs et appel à concurrence ………..……………………………………………41
2.3.3.La passation et le suivi de la commande ……………………………………………………………42
2.3.4.La réception de la commande …….………………………………………………………...………42
2.3.5.La réception des factures fournisseurs ……….……………………………………………………..42
2.3.6.Paiement et Comptabilisation ………………………………………………………………………42
2.3.7.L’évaluation après l’achat ……….…………………………………………………………….……43
2.4.Les risques opérationnels liés au processus achat ………...…………………………………………..43
3.La gestion des stocks ……...……………………………………………………………………………44
3.1.Définition de stock …………………………………………………………………………………....44
3.2.Définition du concept de la gestion des stocks ………...……………………………………………..44
3.3.Les difficultés de la gestion des stocks …...…………………………………………………………..44
3.4. Les risques liés au service gestion des stocks ………………………………………………………..45
Section 03 : Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise ……..………………46
1.Identification et maitrise du risque de l’entreprise par l’audit interne…………………………………..46
1.1.Définition du risque …………………………………………………………………………………..46
1.2.Gestion et maitrise du risque …….……………………………………………………………………46
1.2.1.Identification des risques …...………………………………………………………………………46
1.2.2.L'évaluation des risques …...………………………………………………………………………..47
1.2.3.Le traitement des risques …….……………………………………………………………………. 47
1.2.4.Le suivi et le contrôle des risques …….…………………………………………………………….48
1.3.Le rôle de l’audit interne dans la maitrise du risque …..….…………………………………………..48
2.L’audit interne comme outil d’aide à la prise de décision ……….……………………………………..49
2.1.Les étapes de la prise de décision………………………………………………...……….…………..49
2.2.Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision………………………………...………..…….…..49
Conclusion………………………………………………………………………………………....……..51
CHAPITRE III : Audit interne des approvisionnements au sein de TONIC Industrie…..……..…..52
Introduction ..……………………………………………………………………..……………………...53
Section 1 : Présentation de l’entreprise TONIC Industrie ……….……………………..………….....54
1.Historique ………………………….………………………….………………………………...….…...54
2.Présentation de l’entreprise ……………….…………………………………………………..…….…..55
1.1. Les Domaines de compétence sont…………..…………………………………………………..…...55
1.2.Les unités de TONIC ……………………………………………………………………………....…56
2.3.L’organisation de l’entreprise TONIC industrie …………………………………….………...….…..58
2.3.1.L’organigramme de l’entreprise ……………………………………….………………………..….58
2.3.2.La structure organisationnelle de l’entreprise …………………………………………………...….58
3.Présentation de L’unité Sacherie : …………………………………………………………………...…60
3.1.Situation géographique ……………………………………………………………………….………60
3.2.L’effectif et domaine d’activité de l’entreprise ………………………………………………….…...60
3.3.Structure organisationnelle ……………………………………………………………………….…..61
3.3.1.Chargé d’études Contrôle de Gestion ………………………………………………………….…...61
3.3.2.Service Hygiène, Sécurité & Environnement ………………………………………………….…...62
3.3.3.Service Ressources Humaines (DRH) ..……………………………………………………….……62
3.3.4.Service Finances et Comptabilité (DFC) ….………………………………………………….……62
3.3.5.Service Production …………………………………………………………………………….……62
3.3.6.Service des Approvisionnements ………………………………………………………….………..62
Section 2 : Description et analyse du processus de cycle approvisionnement………………………..63
1.Justification de choix de l’approvisionnement …………………………………...…………………….63
2.Justification de choix de l’unité …………………………………………………...……………………63
3.Examinassions du processus de cycle approvisionnement …..……………….………………………...63
3.1.Présentation de servie approvisionnement de l’unité sacherie …………………………………….....64
3.2.Les outils utilisés dans notre étude …………………………………………………………………...65
3.2.1.Le questionnaire d’identification des procédures de contrôle interne au sein de TONIC………….66
3.2.2.Le questionnaire de contrôle interne sur le processus approvisionnement au niveau l’unité
sacherie …………………………………………………………………………………………………...66
3.2.3.La grille de séparation des taches de l’unité sacherie ….………………………………..………….66
3.3. La description de processus d’approvisionnement au niveau de l’unité sacherie...............................67
3.3.1.Le processus d’achat …………………………………………………………………………….….67
3.3.2.La gestion des stocks………………………………...……………………………………………...71
3.4.Identification des risques …..………………………………………………………………………....70
3.5.Anomalies et recommandations …….………………………………………………………………...72
Section 3: l’apport de l’audit interne à l’amélioration de la performance de l’entreprise TONIC...74
1.Présentation de la fonction d’audit au sein de l’entreprise Tonic industrie…..………………………...74
1.1.Brève historique sur la fonction d’audit de Tonic industrie ………………………………………….74
1.2.Objectifs de la fonction d’audit interne au sien de l’entreprise TONIC….………………………….. 74
1.3.Equipe de la fonction d’audit interne au sein de l’entreprise TONIC ………………………………..74
1.4. Missions effectués ………….………………………...………………………………………………74
1.5. Organigramme de la fonction d’audit interne …...…………………………………………………...75
1.6.Le rattachement de la fonction d’audit interne…………………………………………………….…76
2. Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise TONIC……………………….….… 76
2.1.Tableau comparatif entre les risque liés au cycle approvisionnement et l’objet des missions
d’audit………………………………………………………..…………………………………………....76
2.2.Les recommandations ……….………………………………………………………………………..77
Conclusion………………………………………………………………………………………………..78
Conclusion générale……………………………………………………………………………………...79
Bibliographie
Annexes

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