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Plan stratégique des institutions de régulation/contrôle
de la commande publique
du 19 au 23 septembre 2022
Istanbul, Turquie
MANUEL DU PARTICIPANT • PARTICIPANT’S MANUAL

SÉMINAIRE/ATELIER
EN
Plan stratégique des institutions de

régulation/contrôle de la commande
publique
Processus de planification et d’exécution de la
stratégie
du 19 au 23 septembre 2022
Istanbul, Turquie
© SETYM International Inc. Tous droits réservés.
Reproduction interdite sans autorisation écrite de

SETYM International Inc.
PLAN STRATEGIQUE DES INSTITUTIONS DE
REGULATION/CONTROLE DE LA COMMANDE PUBLIQUE
PROCESSUS DE PLANIFICATION ET D’EXECUTION DE LA
STRATEGIE
TABLE DES MATIERES
PRESENTATION DE SETYM INTERNATIONAL
PRESENTATION DES ACCREDITATIONS PROFESSIONNELLES
BIOGRAPHIE DU CONSULTANT
Section I : Introduction générale P.15
Section II : Développer la stratégie P.63
Section III : Traduire la stratégie P.117
Section IV : Aligner l’organisation P.165
Section V : Planifier les opérations P.217
Section VI : Surveiller et apprendre P.273

PRÉSENTATION DE
SETYM INTERNATIONAL 85, SAINTE-CATHERINE OUEST, 10E ÉTAGE
MONTRÉAL, QUÉBEC, CANADA H2X 3P4
+1 (514) 939-2200 | [email protected] setym.com
33 ans au service du développement
SETYM International, fondée en 1988, est une société canadienne spécialiste du renforcement des capacités.
Leader sur son marché, SETYM jouit d’une renommée internationale et d’une notoriété sans équivoque. La
société capitalise le savoir-faire et l’expérience de plusieurs collaborateurs et formateurs émérites.
GESTION PASSATION MANAGEMENT ET GOUVERNANCE DÉVELOPPEMENT

DE PROJET DES MARCHÉS ORGANISATION PUBLIQUE DURABLE
RENFORCEMENT DES CAPACITÉS

Formations Appui technique Accréditations professionnelles
Séminaires professionnels Assistance technique Une reconnaissance formelle

SETYM, dont les formations sont L’approche pragmatique et Dans le but de promouvoir l’expertise de ses
accréditées par le Gouvernement du orientée résultats de SETYM participants, SETYM a conçu et organise en
Québec (Canada), a développé des favorise la réalisation de missions collaboration avec l’École des sciences de la gestion
séminaires destinés aux gestionnaires d’assistance technique avec (ESG) de l’Université du Québec à Montréal (UQAM)
(coordonnateurs) de projets de la satisfaction de ses clients, des examens d’accréditation.
développement, à leurs équipes des bailleurs de fonds et des
administratives ainsi qu’aux cadres bénéficiaires. Il s’agit d’attester des capacités et des compétences
de la fonction publique des pays de :
émergents et en développement. Ces •M
anager de projet de développement
formations s’enchaînent de façon à Formations sur site international (MPDI)
répondre aux exigences de gestion des et sur mesure •M
anager spécialiste en suivi-évaluation (MSSE)
gouvernements, des principaux bailleurs •M
anager spécialiste en formation
de fonds et des agences d’aide au À la demande de sa clientèle,
professionnelle (MSFP)
développement. SETYM offre aussi des séminaires
directement dans leur pays. Ces •M
anager spécialiste en passation des marchés
Réseau mondial de centres de formation formations sont adaptées aux (MSPM)
besoins spécifiques et au contexte •M
anager spécialiste en audit et contrôle
SETYM International dispose de six centres
propre du projet ou de l’institution. des marchés publics (MSAC)
de formation : siège social de Montréal
(Canada), Washington (États-Unis), •M
anager spécialiste en régulation des marchés
Marrakech (Maroc), Dakar (Sénégal), Kuala publics (MSRM)
Lumpur (Malaisie) et Dubaï (Émirats arabes Gestion d’évènements •M
anager spécialiste en partenariat public-privé
unis). Nous accueillons chaque année virtuels (MSPP)
plus de 1000 participants provenant •M
anager spécialiste en gestion administrative
de plus de 115 pays. Service sur mesure
et financière (MRAF)
d’accompagnement dans
Formations en ligne l’organisation de vos évènements
Les institutions et les bailleurs de fonds, à la recherche
en ligne : du support technique à la
Flexibles et basées sur différents de compétences, ont accès au répertoire public des
solution clé en main.
modes d’apprentissage, ces formations managers accrédités au www.setym.com
rythmées se réaliseront de la manière
la plus interactive possible : session
virtuelle, E-learning, coaching et
collaboration.
Gage d’excellence et partenaires
SETYM est agréé par

Emploi-Québec
no 0050295
ACCRÉDITATIONS
PROFESSIONNELLES 85, SAINTE-CATHERINE OUEST, 10E ÉTAGE
MONTRÉAL, QUÉBEC, CANADA H2X 3P4
+1 (514) 939-2200 | [email protected] setym.com
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PARTENARIAT : École des
capacités et compétences pour faire avancer votre
carrière ! Une référence qui permet aux bailleurs de sciences de la gestion de
fonds, aux gouvernements et aux agences d’exécution l’Université du Québec
de s’assurer des compétences professionnelles de leurs à Montréal (ESG UQAM)
collaborateurs.
Gestion de projet et management
ACCRÉDITATION ACCRÉDITATION
MPDI® : Manager ACCRÉDITATION MSFP® : Manager
de projet de MSSE® : Manager spécialiste
développement spécialiste en formation
S FP
international en suivi-évaluation professionnelle
SETYM International, en partenariat avec l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à
Montréal (ESG UQAM), est activement engagée dans la professionnalisation de la fonction d’acheteur public
avec son programme d’accréditations professionnelles en passation des marchés :
Passation des marchés
ACCRÉDITATION ACCRÉDITATION ACCRÉDITATION

MSPM® : Manager MSAC® : Manager MSRM® : Manager
spécialiste en spécialiste en audit spécialiste en
passation des et contrôle des régulation des
SR
marchés marchés publics marchés publics
Cycle de professionnalisation de la commande publique
É TAP E 1 É TA P E 2 É TA P E 3
Spécialisations complémentaires
ACCRÉDITATION ACCRÉDITATION
MSPP® : Manager MRAF® : Manager
spécialiste en spécialiste en gestion
partenariat administrative
R AF
public-privé et financière
BIOGRAPHIE
OURZIK, Salahdine
MBA, PMP
Expert en management
Spécialiste de la planification stratégique et du changement organisationnel depuis plus de 25 ans, Salahdine

Ourzik a développé une vaste expérience en direction d'équipes pour mener avec succès la stratégie
opérationnelle, pour des transformations d'entreprises ou des réformes publiques. Au cours des quinze dernières
années, il a conseillé des organisations clientes en tant que consultant principal dans l'utilisation du processus
d'exécution de la stratégie Kaplan & Norton, de la gestion des changements PROSCI et de la gestion de projet
PMI. Il est certifié dans l'utilisation de ces 3 approches.
M. Ourzik a fourni des services de consultation pour soutenir les efforts des clients dans la conception
d'approches de gestion stratégique et pour réaliser la transformation organisationnelle et la performance de
rupture. Il a œuvré auprès de diverses entreprises de différents secteurs et industries (fabrication, mines,
chimie, banque, services publics, systèmes judiciaires/juridiques, télécommunications, gestion du territoire,
administration publique) et intervenu sur plusieurs régions géographiques (Europe, Afrique du Nord, Amérique
du Nord et du Sud, Moyen Est).
Diplômé en tant qu’ingénieur commercial de HEC Liège (Belgique) et détenant un MBA en Planification
Stratégique (Université de Liège, Belgique), M. Ourzik est également titulaire d'un certificat en stratégie portant
sur les "Disruptive Strategy" de la très réputée Harvard Business School. M. Ourzik a dirigé de nombreux projets
qui ont mené à de nombreuses innovations, à une meilleure compréhension ainsi que des conseils pratiques sur
la façon d'exécuter et de mener à bien d’importantes réformes stratégiques, notamment: la création du Bureau
de la gestion stratégique, l'établissement de liens entre la stratégie et les opérations, l'excellence opérationnelle
et le renforcement des capacités.
SECTION I
Introduction générale
15
16
PROCESSUS DE PLANIFICATION
ET
D’EXÉCUTION DE LA STRATÉGIE
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Processus de planification et d’exécution de la stratégie
Module 1: INTRODUCTION GÉNÉRALE
Module 2: DÉVELOPPER LA STRATÉGIE
Module 3: TRADUIRE LA STRATÉGIE
Module 4: ALIGNER L’ORGANISATION
Module 5: PLANIFIER LES OPÉRATIONS
Module 6: SURVEILLER ET APPRENDRE
17 Salahdine Ourzik 2022

Module 1
INTRODUCTION GÉNÉRALE Processus de planification
et d’exécution de la
stratégie
A. Introduction à la stratégie
B. Principes de planification stratégique
C. La planification stratégique est un processus de gestion
D. Étapes et composantes du processus
E. Réussir l’exécution
Module 1

stratégie
18
Introduction à la stratégie
Qu’est-ce que la stratégie?
Définitions
Michael Porter (Harvard Business School)
« La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir
un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur
unique. »
Il se concentre sur les arbitrages et la recherche d’un avantage
concurrentiel.
Henry Mintzberg (McGill)

« Une configuration dans un flux de décisions. »
Il souligne que les stratégies ne suivent pas toujours un plan logique et
délibéré, mais peuvent émerger de manière plus inattendue.
Alfred Chandler (Harvard)

« La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et
l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour
atteindre ces buts. »

Salahdine Ourzik 2022
Définitions
La stratégie concerne les questions clés pour le futur d’une organisation
quelle qu’elle soit (grandes entreprises multinationales, PME, start-up,
organisations publiques (écoles, hôpitaux,…), ONG, associations).
Ex: Comment le groupe hôtelier Marriott peut-il concurrencer les intermédiaires tels
que Trivago , Booking et les sites de location entre particuliers tels que Airbnb?
Qui se posent ces questions? Les dirigeants, les entrepreneurs, les managers
La stratégie concerne l’orientation à long terme d’une organisation:

( Elle peut inclure à la fois des décisions délibérées et rationnelles et des
aspects plus émergents et incrémentaux.
( Elle peut reposer sur la recherche d’un avantage concurrentiel, mais aussi
sur la coopération, voire l’imitation.

Définitions
Une perspective de long terme: des mois, des années, des décennies selon les
secteurs d’activité
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L’orientation stratégique est définie selon des objectifs à long terme. (Ex: la
recherche du profit – pour un club sportif, de bons résultats)
La stratégie est mise en œuvre par les exécutifs de l’organisation, mais aussi
par différentes parties prenantes:
( Spécialistes (département stratégie/planning à l’interne)
( Consultants en stratégie

C’est aussi l’alignement de trois niveaux

La stratégie d’entreprise:
( La définition du périmètre d’activité
( La manière d’ajouter de la valeur à ses activités
La stratégie par domaine d’activité (stratégie concurrentielle):

Elle détermine l’approche concurrentielle de chacune des unités qui
composent l’organisation.
L’organisation peut comporter plusieurs domaines d’activité stratégiques (DAS) qui
correspondent à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
Il doit exister un lien entre les stratégies par domaine d’activité et la stratégie
d’entreprise.
Les décisions opérationnelles:

Elles déterminent comment les différentes composantes de l’organisation
(ressources, processus, individus) déploient les stratégies retenues au niveau
global et à celui de chaque domaine d’activité.

Modèle d’analyse stratégique
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De la stratégie à l’organisation
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Aspects fondamentaux de la stratégie
On utilise l’idée de stratégie pour décrire ou comprendre les

comportements de personnes, de groupes, d’organisations, de
partis politiques et toute association à but lucratif ou non.
(Hafsi 1990)
Elle couvre une multiple réalité (Mintzsberg): une position, un plan, un

pattern, une perspective.
Multiples dimensions (Ansoff 1965): définition du produit-marché, vecteur de

croissance, la synergie et l’avantage concurrentiel.
C’est une théorie de l’action qui commence d’abord dans l’esprit des
personnes. (Hafsi 1990)
C’est un outil / carte de navigation vers la cible projetée.

La stratégie couvre plusieurs aspects à la fois (Hafsi 1990)

Le prolongement du ou des dirigeants
L’expression d’une communauté de personnes:

( La coopération: comment obtenir la coopération des membres de
l’organisation
( Les croyances, les valeurs et la culture
Un fil conducteur: une direction claire est nécessaire à l’action collective
La construction d’un avantage concurrentiel:

( La configuration particulière des activités de l’organisation
( Le développement de compétences distinctes pour faire face aux
changements du secteur économique de l’entreprise

La stratégie couvre plusieurs aspects à la fois (Hafsi 1990)

La gestion de la relation de l’organisation à son environnement:
( Comprendre l’environnement, donnée inévitable, pour:
C S’y ajuster et en anticiper les changements
C Le façonner si possible
( Formuler la stratégie sur la base de l’analyse de l’environnement
( Exécuter la stratégie grâce à des processus adaptés aux objectifs définis
lors de la formulation de la stratégie

Module 1
stratégie
23
Principes de planification stratégique
Levier de design et de navigation dans un environnement connu …ou pas
Ce levier vous aide, vous et vos collègues, à:

Examiner les forces motrices de votre business
Cartographier (mapping):
( L’impact que ces forces peuvent avoir sur notre secteur d’activité
( Projeter comment ces forces peuvent changer dans le futur
( Le contexte actuel et le contexte futur, et leurs défis
Identifier les ressources donnant un avantage concurrentiel, notamment par
un accès à:
( Un marché
( Des ressources financières
( Une technologie
( Un savoir-faire, des compétences


Levier de design et de navigation dans un environnement connu …ou pas
Les caractéristiques des ressources donnant un avantage

concurrentiel:
Motorolla University en Chine: la création

d’un cadre de management chinois, par de
Elles sont rares la formation et du mentoring, assez
(la concurrence ne les a pas) engagé et loyal que pour ne pas divulguer
le savoir-faire et les connaissances de
l’entreprise.
Elles génèrent une Glaxo Wellcome: création des « cross-

grande valeur aux functional teams »: réduction significative
affaires du « time to market » des produits.
Elles sont difficiles à HP : une profonde culture d’engagement et

imiter par la d’implication qui s’avère difficile à imiter
concurrence par la concurrence directe.

Levier de design et de navigation dans un environnement connu … ou pas
Paradigmes et héritages culturels
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Mettre l'humain au centre de la stratégie d'entreprise
Quelle que soit votre actuelle ou future source d’avantage

concurrentiel, elle est et sera impactée par vos capacités
humaines.
La technologie est accessible et peut être acquise par tous (c’est seulement
un outil).
Le capital est actuellement en grande disponibilité à un coût extrêmement

bas.
La connaissance est largement partagée.
La compétence humaine, l’expérience, l’engagement et la loyauté sont

difficiles:
( À bâtir et à acquérir
( À imiter

Assurez-vous que votre organisation est adaptée pour développer

les capacités humaines.
Trois principes fondamentaux à considérer:

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Capacités et compétences managériales à développer:

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La stratégie est une « affaire » de positionnement pour une pérennité
Le positionnement stratégique tente de créer un avantage

concurrentiel pérenne en préservant ce qu’une entreprise a de
distinctif. (Michael E. Porter)
Michael E. Porter énonce 5 thèses pour préciser son propos:
1. L’efficacité opérationnelle n’est pas la stratégie.

2. La stratégie se bâtit sur des activités uniques.
3. Une position stratégique demande des arbitrages.
4. L’adéquation améliore à la fois l’avantage concurrentiel et la pérennité.
5. Renouer avec la stratégie.

1. L’efficacité opérationnelle n’est pas la stratégie

Le positionnement stratégique est rejeté parce que:
( Considéré trop statique dans un environnement d’affaires VUCA de plus en
plus dérégulé.
( Les bonnes pratiques sont rapidement imitées.
( Les managers se rabattent sur des adaptations à court terme.
Les entreprises ont beaucoup investi pour devenir AGILES et faire face à ce
qu’elles appellent l’ « hyperconcurrence », mais les résultats sont mitigés:
( Les améliorations opérationnelles sont souvent spectaculaires.
( Beaucoup de frustrations de ne pas pouvoir convertir ces gains en
rentabilité pérenne.
La racine du problème réside dans l’incapacité de faire la distinction entre

l’efficacité opérationnelle et la stratégie



L’efficacité opérationnelle est nécessaire mais pas suffisante:
L’efficacité opérationnelle et la stratégie fonctionnent de manière différente,
mais elles se complètent pour une performance supérieure et durable.
L’efficacité opérationnelle (EO):

( Consiste pour l’entreprise à mieux effectuer ses activités avec moins
d’input.
( Peut générer d’importants avantages concurrentiels.


Sans la stratégie, l’EO génère des avantages dont la profitabilité est limitée à
terme:
Plus il y a de convergence concurrentielle (benchmarkings) et moins les
entreprises se distinguent les unes des autres (progrès absolu Vs progrès
relatif).
Les meilleures pratiques sont rapidement imitées et :

( La frontière de productivité (best inputs for the maximal value) se déplace
de plus en plus loin.
( Ultimement les profits sont essentiellement captés par les clients et les
fournisseurs d’équipements et de solutions.
Des guerres d’usure qui ne peuvent cesser qu’en limitant la concurrence



Le positionnement stratégique tente de créer un avantage concurrentiel durable:
Réaliser des activités différentes de celles de la concurrence
Ou
Réaliser des activités similaires de façon différente.
Les manager ont progressivement laissé l’EO supplanter la stratégie. Il en résulte:

Une concurrence à somme nulle
Des prix statiques ou en baisse
Des pressions sur les coûts qui compromettent la capacité à investir dans le
business à long terme

2. La stratégie se bâtit sur des activités uniques

La stratégie concurrentielle consiste à être différent et implique:
De choisir délibérément un ensemble différent d’activités
Afin d’offrir une combinaison unique de valeur
La plupart des dirigeants décrivent le positionnement stratégique en décrivant

leurs clients.


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La stratégie, c’est la création d’une position unique de valeur, impliquant un
ensemble d’activités différent de celui de la concurrence.
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Positionnement basé sur la variété:
Exemples:
Production d’un sous-ensemble de produits et de
) Services de
services d’un secteur donné maintenance et de
réparation de véhicules
Produire de la meilleure façon des services/produits automobiles
particuliers en ayant recours à des ensembles ) Services de gestion du
particuliers d’activités patrimoine
C’est le choix d’une variété de produits plutôt qu’un

segment de clientèle.



Positionnement basé sur les besoins:
Exemples:
Servir la plupart, voire tous les besoins d’un groupe ) Clients IKEA
particulier de clients ) Clients Southwest
Ciblage classique d’un groupe de clients aux besoins

distinctifs
Définition d’un ensemble d’activités sur mesure qui

permet de répondre au mieux à ces besoins


Positionnement basé sur l’accès:
Sélectionner des clients qui sont accessibles Exemples:
différemment: Carmike cinemas (AMC)
) Salles de confort moyen
Besoins similaires à ceux des autres clients ) Frais généraux réduits (2%
La meilleure configuration d’activités pour les Vs 5% moyenne sectorielle)
atteindre est différente ) Salaire réduit à l’unique
manager
) Système de gestion
L’accès est fonction de:
propriétaire
L’emplacement géographique ) MKT local personnalisé
La taille de la clientèle ) Traitement de commandes
regroupé
Quoi que ce soit qui requiert des activités différentes



Les différences de besoins ne se traduisent en positionnement pertinent que si
le meilleur ensemble d’activités pour y répondre diffère aussi.
Une entreprise ne peut devancer ses concurrents que si elle établit une
différence qu’elle peut préserver.
Les nouveaux entrants découvrent souvent des positions uniques qui étaient
disponibles mais tout simplement ignorées par les concurrents établis.
Ils sont plus flexibles car ils n’ont pas à faire d’arbitrage dans leurs activités
existantes.

3. Une position stratégique demande des arbitrages

Une position enviable va pousser la concurrence à la copier / imiter:
Choisir une position unique ne suffit pas à garantir une position pérenne.
Une position stratégique n’est pérenne qu’à condition de faire des arbitrages
avec d’autres positions.
L’arbitrage revient à transférer des ressources d’une activité à l’autre.
L’arbitrage impose de faire des choix pour se protéger de ceux qui

( Se repositionnent (ex: JC Penney est passé de clone de SEARS - produits
bon marché - à textile haut de gamme, orienté mode)
( Se superposent (ex: Continental Airlines en plus de Continental Lite
imitant Southwest).
…



Les arbitrages apparaissent pour trois raisons:
1. Des incohérences d’image ou de réputation
( Une entreprise qui offre une certaine valeur risque d’affaiblir sa crédibilité
en offrant une autre sorte de valeur.
( La superposition de valeurs entraîne:

La confusion chez les clients
Des pertes de productivité
…
Exemple de Neutrogena
) A dit non aux déodorants et adoucissants pour la peau
) A renoncé aux gros volumes de vente en supermarché et par offres promotionnelles
) A sacrifié l’efficacité manufacturière
) A fait des arbitrage pour garder sa réputation « médicale » haut de gamme
Ivory devrait investir des centaines de millions pour s’aligner sur la réputation de Neutrogena qui
a construit une barrière de taille à l’imitation.


Les arbitrages apparaissent pour trois raisons :
2. Les arbitrages émergent des activités elles-mêmes
Des positionnements différents, avec leurs activités sur mesure, nécessitent:
( Différentes configurations et équipements
( Différents produits
( Différents comportements et compétences des employés
( Des méthodes de management différentes
…



2. Les arbitrages émergent des activités elles-mêmes
La valeur est détruite si une activité est conçue au-delà ou en-deçà de son
utilisation:
( Le gaspillage de talent et de coût d’un vendeur devant servir deux
catégories de clients (avec service premium Vs sans service)
( La productivité ne peut bien s’améliorer que si la variation d’une activité

reste limitée


3. Les arbitrages émergent des limites de la coordination et du contrôle interne
Exemple de stratégie de superposition de positionnement: Continental Lite Vs
Continental Airlines
( Faire concurrence de deux manières: prestations complètes Vs low-cost
ont résulté en de faux compromis (qualité – coût)
( Grande exigence de précision de coordination et de contrôle interne
( Les arbitrages ont fini par mettre à terre Continental Lite (pertes de
centaines de millions de $)
…



L’amélioration simultanée du coût et de la différenciation n’est possible que:
( Si une entreprise se lance en deçà de la frontière de la productivité
( Quand la frontière de productivité se déplace
À la frontière de la productivité, l’arbitrage entre le coût et la différenciation devient

bien reel.

4. L’adéquation améliore à la fois l’avantage concurrentiel et la pérennité

Les choix de positionnement déterminent:
( Les activités que réalise l’entreprise
( Comment les activités individuelles sont configurées (excellence
opérationnelle)
( Comment les activités/fonctions sont reliées entre elles (la stratégie)
Exemple de Southwest: quelle est la compétence centrale de Southwest? Ses

facteurs clés de succès ?
( Un système d’activités et non un assemblage de fractions d’activités
( Des activités qui se correspondent et se renforcent mutuellement (le coût
d’une activité est réduit grâce à l’efficacité des autres activités)
( Une chaîne de valeur aussi solide que son maillon le plus fort



L’adéquation stratégique :
( Procure un avantage concurrentiel et une rentabilité plus élevée
( Bloque les imitateurs en créant une chaîne de valeur solide difficile à imiter
( C’est un facteur bien plus central à l’avantage concurrentiel pérenne que
l’approche fractionnée
Compétences centrales
Ressources cruciales
Facteurs clés de succès


Même si ces adéquations semblent génériques pour beaucoup d’entreprises,
l’adéquation qui a le plus de valeur est spécifique à la stratégie:
( Accentue ce qu’une position a d’unique
( Amplifie les arbitrages pour:
Un alignement organisationnel sur la stratégie
Un renforcement mutuel des activités (Neutrogena: grands hôtels de
luxe - packaging sous la marque de Neutrogena, Bic : repackaging,
merchandising , publicité)
Optimisation des efforts (GAP: inventaire, logistique, réassort /
merchandising)


5. Renouer avec la stratégie

La stratégie, c’est la capacité de faire plusieurs choses, pas quelques-unes
seulement, et à les intégrer entre elles en vue d’une position stratégique:
Il n’y a pas de stratégie distinctive
Il n’ y a pas de pérennité
Le management retombe dans la simple supervision de fonctions indépendantes
(des silos)
La performance relative de l’entreprise n’est déterminée que par l’efficacité
professionnelle
…


Les positions stratégiques doivent se faire à un horizon stratégique,
plusieurs cycles de planification.
La continuité:
Nourrit les avancées dans les activités individuelles
Renforce l’adéquation entre activités
Permet de forger des capacités et des compétences uniques
Construit l’identité de l’entreprise



Les influences du courant excellence opérationnelle versus stratégie

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Définir l’intention organisationnelle
Une intention organisationnelle bien conçue repose sur 2 axes

complémentaires:
1. L’idéologie fondamentale
( Définit le caractère durable d’une organisation
( Être authentique
( Son identification est un processus exploratoire
2. La projection dans l’avenir

( Sa définition est un processus créatif
Les pratiques et les stratégies d’une entreprise devraient sans cesse évoluer, pas
son idéologie fondamentale. Elle définit son caractère éternel.

1. L’idéologie fondamentales porte sur des valeurs et des objectifs:

Valeurs fondamentales:
Les principes essentiels et durables qui guident une entreprise au
quotidien (en général de 3 à 5) ,9 3 P\9$$9: ;,9 3 ]
Z &($3#9$12,::,43
Z ;9$!!>$,113;
Z 9;,!,7$91TA$3;>9$
Objectif fondamental: Z ;9$>3:$9,1$3;9$79$3$>9
La raison d’être absolue d’une entreprise.
Il a pour rôle premier de guider et d’inspirer. (ne pourra jamais être
accompli)
Il doit rester valable + de 100 ans (ne pas confondre avec des
objectifs spécifiques)

41
2. La projection dans l’avenir se compose de 2 parties:

Bhag (« Big Hairy Audacious Goal » « grand objectif audacieux ») sur 10-30
ans
( Il soutient la vision à long terme
( Il est limpide, captivant, tangible , motivant, ciblé
( 4 catégories:
BHAG ciblés (quantitatifs ou qualitatifs)
BHAG à « ennemi commun » (David contre Goliath)
BHAG « à modèle » (pour entreprises montantes)
BHAG de transformation interne (pour les GE)
Description vivante du chemin pour atteindre cet objectif
( Description vibrante, séduisante et précise du chemin
( Passion, émotion, conviction
( Réalisable mais assez ambitieuse pour être mobilisatrice

Module 1
stratégie
42
La planification stratégique est un processus de gestion
Caractéristiques du processus (1/2)
Dans les organisations, la planification est un processus de gestion

chargé de:
Définir des buts pour l'orientation future de l'entreprise
Formuler une stratégie pour aller vers les buts
Identifier les objectifs stratégiques
Déterminer les actions et les ressources pour réaliser ces objectifs.
Pour réaliser les objectifs, les gestionnaires peuvent:

Développer des plans comme un plan stratégique, un plan d'affaires, un plan
opérationnel, un plan de communication, etc.
Mettre en place un système de gestion pour assurer la bonne exécution des
plans


Caractéristiques du processus (2/2)
BB

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(454(.-
(454(.-7(3$"
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Caractéristiques d’une stratégie (1/4)

#1
La stratégie
consiste à faire des .33((+(4$ .33((+(4$ .33((+(4$
W X Y
choix
0$ (%("2 +"3 .-!(4(.-3

Pour gagner, une
organisation doit choisir de
faire certaines choses, en
reporter d’autres ou les
éliminer "34"2J 7+5"2
'.(3(2


#2
La stratégie consiste à augmenter
les chances de succès
Il n’y a pas de stratégie parfaite

#3
Une stratégie réussie allie rigueur et créativité
Une stratégie doit être créative ET rigoureuse

Cela implique de générer et tester des hypothèses


#4
La stratégie est un processus et
sa performance doit être gérée
)') &!#

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243!"0"2%.2,- "
)534","-43
3424$&(15"3

Module 1
stratégie
Étapes et composantes du processus

Comment le plan stratégique est développé
=$00$$9:23:8$
96+8:+32
))22:$K
La stratégie est la réponse à
=87=3+
!32!$2:8329T
cinq questions
23=9239
$((38:9K
%##$*""%$);
$%+)$(7
("!)($%*(
)*(*!4
=$00$9
6:+:=#$9
#$@329T23=9
@3+8K
$7=$09
$ 7=
9C9:%1$9#$
)$9:+32@329T
23=9 $93+2K

Qui est impliqué (1/4)
En général, les organismes impliquent dans les processus de

planification stratégique:
La haute direction
Les responsables d’unités d’affaires ou administratives
(public)
Les unités d’affaires sont impliquées parce qu’elles :

Abritent des connaissances considérables sur une organisation
Peuvent faire des recommandations éclairées sur ce qu'une
entreprise devrait faire et où elle devrait aller
Sont plus susceptibles de soutenir et de mettre en œuvre les
plans qui sont créés

Perspectives de haut en bas et de bas en haut

+%3!Y +%3!Z +%3! +%3!


47
Les organisations qui ne parviennent pas à inclure leurs unités

d’affaires dans le processus de planification stratégique
obtiennent, en général, des résultats inférieurs à ceux qui le font.
Les unités sont les centres de mise en œuvre des « intentions » et directions
organisationnelles.
Elles ont:
Le leadership
Les ressources
Les compétences
La capacité d’une exécution efficace
Le pouvoir de porter atteinte à l’exécution d’un plan stratégique


Cascades
multiples

Identifier les questions organisationnelles clés de la planification (1/7)
Des analyses doivent être faites pour aider l’organisation à

identifier les questions organisationnelles clés pour décider des
priorités, piliers de la planification stratégique

K

M
L

K


Politique: Quelles sont les questions de

réglementation, formes de législation (adoptées ou en
Méthode PESTEL cours) qui pourraient affecter l'organisation?
Économique: Quelles sont les grandes tendances
Politique dans l’économie telles que les prix du pétrole, taux
d'intérêt, réduction des revenus ou des dépenses
Économique réelles?
Sociologique Sociologique: Quels sont les changements majeurs
dans les goûts, les préférences et les comportements?
Technologique
Technologique: Quels développements importants de
Environnemental la technologie de pointe pourraient influer sur
l'organisation?
Légal Environnemental: À quelles préoccupations
environnementales l‘entreprise fait-elle face?
Légal: Quelles sont les conditions juridiques en vigueur
et comment pourraient-elles affecter les relations
d'affaires?

L’analyse SWOT
L’analyse SWOT est un outil qui permet de:
Évaluer la situation actuelle de l’organisation et de son environnement
Aider à définir des stratégies et élaborer des objectifs
C’est une méthode de:

Analyse stratégique de l’entreprise
Aide à la décision d’affaires
L’analyse SWOT implique l’identification et l'évaluation des forces, des

faiblesses, des opportunités et des menaces de l'entreprise.


L’analyse SWOT: SWOT interne

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L’analyse SWOT: SWOT externe

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79&/>#,!$:1^49*3,:;,43Q


L’analyse SWOT: en résumé

La prochaine étape pour l'analyste est d'identifier l'adéquation stratégique de
l'entreprise compte tenu de ses capacités internes et de son environnement
externe. Cet adéquation ou inadéquation devrait aider à indiquer le degré de
changement stratégique nécessaire.
Quadrant 1 – Les forces internes correspondant aux opportunités externes
Quadrant 2 – Les faiblesses internes correspondant aux opportunités externes
Quadrant 3 – Les forces internes correspondant aux menaces externes
Quadrant 4 – Les faiblesses internes correspondant aux menaces externes

L’analyse SWOT: exemple

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Exercice SWOT


Déterminer les thèmes stratégiques (1/6)
Sommaire de l'analyse SWOT
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'
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+&2%9


Compiler les questions prioritaires

À la fin de l'analyse SWOT,
Vous avez généré quatre (4) listes sommaires : une pour chaque catégorie
(forces, faiblesses, opportunités et menaces)
Vous affichez sur le mur ces listes sommaires pour que chacun des
participants puisse les examiner
) 4,3:9)48:9 8%3)48"%8
) ,!1%99%9 "488,*%8
) 6648:;3,:'9 9,9,8
) %3"%9 '>,:%8

Sélectionner les « thèmes stratégiques »

Demandez à chaque participant de sélectionner trois (3) questions prioritaires
dans les listes récapitulatives SWOT (laisser suffisamment de temps pour
analyser la liste et le choix)
Faites le tour de la pièce en demandant à chaque personne de nommer

( sa plus grande priorité (à partir des listes récapitulatives)
( sans répéter les thèmes déjà mentionnés
Continuer à solliciter des thèmes jusqu'au dernier thème sélectionné


Sélectionner les « thèmes stratégiques »

Les thèmes stratégiques rencontrent généralement un ou plusieurs des critères
suivants:
Ils ont des avantages financiers importants et à long terme
Ils ouvrent une fenêtre sur les opportunités importantes éphémères
Ils sont essentiels dans la correction des faiblesses structurelles
Ils permettent d'identifier et d'atténuer les risques

Susciter la discussion sur les « thèmes stratégiques »

Veiller à ce que chaque thème prioritaire proposé soit clair
Discuter de la raison pour l’avoir proposé, l'impact positif de l'aborder et

l'impact négatif de ne pas l’aborder.
Les thèmes prioritaires sont généralement de grands domaines sur lesquels une
organisation ou ses unités veulent mettre l'accent. Ex: les coûts, la rentabilité /
productivité, l’innovation, l’expérience client, l’excellence opérationnelle, ....
Se méfier des questions prioritaires qui sont trop liées: « le taux de rebus et le
coût de fabrication » peuvent être de moindre importance stratégique que « la
structure des coûts de fabrication ».


Vérifier si un thème important n’aurait pas été négligé

Parfois des questions prioritaires sont négligées au cours de ce processus.
Demander aux participants de proposer toute omission évidente.
Procéder aux votes (si nécessaire)

Demander aux participants de choisir les trois thèmes les plus importants
parmi les thèmes restant en liste à ce stade.
Retenir 3 à 5 thèmes ayant obtenus le plus grand nombre de votes
Documenter en quoi ces thèmes retenus ont été estimés très

importants (thèmes stratégiques)
Développer le rationnel pour le choix
Mettre en évidence la complémentarité avec les autres thèmes sélectionnés

Combler les ÉCARTS (GAPS) (1/7)
Construire le tableau de bord équilibré (Balanced Scorecard)

Le focus de l’organisation est mis sur les THÈMES STRATÉGIQUES pour
combler les écarts.
0/%*)*0
'%(%)/%*). -4"-4(.-
(454(.- 45"++" .2&-(34(.--"++"
L7(3(.-M

Module 1
stratégie
56
Réussir l’exécution de sa stratégie
« Les recherches montrent que les entreprises échouent en matière d’exécution

de la stratégie parce qu’elles se concentrent directement sur la réorganisation
structurelle, en négligeant les moteurs les plus puissants en matière d’efficacité, à
savoir les droits de décision et les flux d’information. »
Gary L. Neilson, Karla L. Martin et Élizabeth Powers
Une stratégie brillante ne vaut rien sans une exécution efficace.


Leviers fondamentaux
L’exécution est le résultat de milliers de décisions prises chaque jour par des
employés qui agissent en fonction des informations dont ils disposent et de
leur propre intérêt.
Les leviers fondamentaux qui peuvent mobiliser les cadres dirigeants pour
influencer ces actions sont:
1. Clarifier les droits de décision
2. Concevoir des flux d’information
3. Définir des « motivateurs »
4. Revoir la structure

Généralement les entreprises comptent trop sur les changements structurels (ex.
réorganisation) pour exécuter leur stratégie.
Or, le changement structurel :
N’est bénéfique qu’à court terme
Ne s’attaque pas aux symptômes du dysfonctionnement- retour à la case

départ rapidement
Préférable de le considérer comme touche finale de la transformation

organisationnelle



869 896# â
U18);8#967U ^b
a\
61)87"#"% )7)10
16
0&16/8)10 a`
\ ]\ ^\ _\ `\ a\ b\

16 #6#.8);#R796]\\S
?(/+8!(+,>,+"&+FDEI>#'0"+FDEJ@

Les 2 leviers essentiels à une exécution de stratégie réussie:

1. Droits de décision
( Assurez-vous que chaque collaborateur de votre organisation sait de
quelles décisions et de quelles actions il est responsable.
( Encouragez les supérieurs à déléguer les décisions opérationnelles.


Les 2 leviers essentiels à une exécution de stratégie réussie:

2. Flux d’information
( Veillez à ce que les informations importantes relatives au contexte
concurrentiel soient rapidement transmises au siège afin que la direction
puisse identifier des modèles et instaurer de bonnes pratiques dans toute
l’entreprise.
( Favorisez la circulation des informations au-delà des frontières

organisationnelles.
( Aidez les collaborateurs de terrain et les opérationnels à comprendre

comment leurs choix quotidiens affectent les résultats de votre société.

Les 4 leviers fondamentaux sont intrinsèquement liés:

Si les droits de décisions ne sont pas clairs, cela:
( Paralyse le processus décisionnel
( Freine aussi la transmission des informations,
( Dissocie la performance des récompenses
( Suscite des solutions de contournement qui bouleversent les rapports
hiérarchiques officiels.
Le blocage de l’information se traduit par:
( Des décisions médiocres

( Des évolutions de carrière limitées
( Un renforcement de la structure en silos


Quelques exemples d’actions qui renforcent les 4 leviers

fondamentaux pour améliorer sa capacité à exécuter la stratégie:
Clarifier et rationaliser la prise de décision à chaque niveau
opérationnel.
Cette mesure renforce 2 éléments: « Chacun sait de quelles décisions et
actions il est responsable » et « Une fois prises, les décisions sont rarement
remises en cause ».
Créer des centres d’excellence en regroupant les fonctions similaires
dans une seule unité organisationnelle.
Établir des outils de mesure de la performance individuelle.
Former des équipes transverses.
Augmenter la durée d’exercice des fonctions.
Charger les responsables des processus de coordonner les activités
communes à plusieurs fonctions organisationnelles.

1,%32!%2%,+ +",1*3%,+
I ,3%83612 J 316361

L’exécution est l’éternel défi. Il suffit de s’assurer que les employés

comprennent de quoi ils sont responsables et qui prend les décisions,
puis de leur donner les informations dont ils ont besoin pour assumer
leurs responsabilités. Une fois ces deux leviers en place, les éléments
structurels et motivationnels suivront.


Six pièges de la planification stratégique
1. Croire qu’on peut s’en passer

2. Ne pas être exhaustif
3. Se fier à la croissance « naturelle »
4. S’imaginer que l’exercice est terminé
5. Ça ne vaut pas la peine pour les petites entreprises
6. Tout faire seul et en silo

Execution Premium Process TM (XPP)
Méthode BSC (tableaux prospectifs équilibrés)
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Exercice :
À vos marques!

SECTION II
Développer la stratégie
63
64
Module 2
DÉVELOPPER LA Processus de planification
STRATÉGIE et d’exécution de la
stratégie
Vue d’ensemble
1. Confirmer la mission, les valeurs et la vision
2. Effectuer l’analyse de la stratégie
3. Définir l'écart de la valeur
4. Formuler la stratégie
65
Module 2

STRATÉGIE stratégie
VUE D’ENSEMBLE
Vue d’ensemble
Pratique du développement stratégique aujourd'hui
Les effets de décennies de planification stratégique se reflètent

aujourd'hui dans la pratique.
Bain Management Tools :
( Sur 1221 organisations interrogées, 88% déclarent mener une
planification stratégique formelle (1)
( La planification stratégique a également été l'outil de gestion qui jouissait
de la satisfaction de l'utilisateur la plus élevée (parmi les 25 outils de
gestion examinés)
McKinsey - enquête trimestrielle sur le Web :
( Sur 796 entreprises interrogées, 79% ont eu un processus formel de
planification stratégique (2)
( Parmi les sociétés qui prétendent avoir un processus formel de
planification stratégique, plus de 50% disent qu'il joue un rôle important
en aidant à développer la stratégie des entreprises
!&#$.
40
%!!$/53370
50
$(&#%#(&#'(/53360

Vue d’ensemble
Des lacunes majeures existent
Seulement 45% des répondants étaient satisfaits du processus de

planification de la stratégie.
Seulement 23% ont dit que des décisions importantes ont été faites par son
biais.
« Les répondants soulèvent d'importantes préoccupations au sujet de la façon dont leur
entreprise exécute la stratégie, la communique, aligne l'organisation et mesure ses
performances »
Balanced Scorecard a été classé numéro 6 parmi les outils de gestion les plus
utilisés et son utilisation et adoption par les entreprises (toutes tailles
confondues) devraient s’élever à 75%.
!&#./40
$(&#%#%( &#'(/53360-
%!!$/533800

Vue d’ensemble
Pourquoi le design de la stratégie?
Le côté de la demande
« Je préfère avoir une stratégie médiocre qui est bien exécutée plutôt qu'une
stratégie brillante mal exécutée. » Jamie Oimon, CEO JP Morgan Chase
L'exécution de la stratégie était considérée comme l’ingrédient le plus critique

de la réussite future par plus de 90% des répondants
« Executing Strategy in Times of Uncertainty » PalladiumlMonash University
whitepaper
« ... La stratégie et l'exécution doivent être intégrées dès le départ. Il ne
s’agit pas seulement de générer le bon concept, mais de faire qu’il se
produise. »
« ... Les clients sont plus susceptibles de nous demander de résoudre les
problèmes plutôt que de juste développer des plans. »
N
N4A$2 9$ ecdd
!&#./40
$(&#%#%( &#'(/53360-
%!!$/533800

Vue d’ensemble
Point de départ
Qu’est-ce qu’une stratégie?

« Une stratégie est un ensemble intégré de choix qui positionne une entreprise,
dans une industrie, pour gagner des rendements supérieurs à long terme. »
Trois dimensions pour une bonne stratégie

!&#. ' ,1# !#% $%#%$ !#!+1


Vue d’ensemble
Écoles de stratégie
Dans leur livre, « Strategy Safari A Guide Tour Through The Wilds of Strategic
Management » (Le safari de la stratégie, une visite guidée dans le labyrinthe de la
gestion stratégique), Henry Mintzberg , Bruce Ahlstrand et Joseph Lampel
examinent 10 écoles différentes de la stratégie.

Bien que les auteurs reconnaissent que certaines écoles sont vraiment des
concepts plus que des constructions fermes, ils illustrent dans le livre comment
chaque école fournit un outil utile pour examiner les façons dont les organisations
pensent et créent la stratégie.
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Vue d’ensemble
Écoles de stratégie
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1. École de design : la formation de la stratégie est un 7. École du pouvoir: la formation de la stratégie est
processus de conception et les personnes, si pas les un processus de négociation où la stratégie est
équipes de gestion, peuvent faire le design fortement influencée par ceux qui possèdent le
(architecture) de la stratégie pouvoir et les relations clés au sein d'une
organisation.
2. École de planification: la formation de la stratégie
est un processus formel qui se traduit généralement 8. École culturelle : la formation de la stratégie est un
par la génération d'un plan. processus collectif où la stratégie choisie dépend en
grande partie des croyances et des valeurs de
3. École du positionnement : la formation de la
l’entreprise.
stratégie est un processus analytique qui positionne
l'entreprise dans un marché. 9. École environnementale : la formation de la
stratégie est un processus réactif où la stratégie est
4. École entrepreneuriale : la formation de la stratégie
déterminée par les conditions de l'environnement et
est un processus visionnaire qui est le plus souvent
les réponses de la société à ces conditions.
associé à un fondateur d'entreprise.
10.École de configuration : la formation de la
5. École cognitive : la formation de la stratégie est un
stratégie est un processus de transformation où
processus mental qui est fortement dépendant des
l'entreprise reconfigure périodiquement en réponse
cartes mentales pour les cadres de référence que les
aux stimuli internes ou externes.
gestionnaires utilisent
6. École de l’apprentissage (du savoir) : la formation Notez l'utilisation du mot «formation» qui est destiné à
de la stratégie est un processus émergent qui met refléter la manière dont la stratégie est formée au fil du
l'accent sur l'expérience et l'adaptation. temps à partir des activités à la fois réfléchies et
découvertes.

Vue d’ensemble
Développer la stratégie

Vue d’ensemble
Éléments clés du développement stratégique
La vision doit définir en termes quantifiables des objectifs financiers (ou de

mission).
Les objectifs doivent être décomposés en utilisant un modèle financier (ou de
mission) de haut niveau qui identifie les éléments spécifiques de création de
valeur.
La technique de formulation de la stratégie la plus appropriée devrait être
appliquée de façon alignée sur le type de stratégie poursuivie
( Différenciation fondée sur l'innovation du produit
( Différenciation sur base de l'intimité client
( Le leadership de faible coût / efficacité opérationnelle
L'architecture de la carte stratégique (strategy map) devrait être utilisée pour
encadrer la formulation de la stratégie.

Vue d’ensemble
Processus du développement stratégique
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Vue d’ensemble
Calendrier typique du processus de développement de la stratégie
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Vue d’ensemble
Équipes de développement de la stratégie
STRUCTURE
Équipe d’exécution (core team)
Équipe de direction (leadership)
Équipe d’analyse (analytics)
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(#2

Vue d’ensemble
Équipes de développement de la stratégie
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Réunion du coup d’envoi pour le développement de la stratégie
Agenda suggéré
Aperçu du processus
Livrables du projet
Tentative de calendrier
Premières actions
Responsabilités, engagements en temps
Entretiens initiaux – sujets suggérés

Compréhension de la mission, des valeurs et de la vision
quantifiée
Performance actuelle
Questions clés préliminaires
Buts pour le processus de changement
Vision de l‘organisation
(#2

Module 2
stratégie
Vue d’ensemble

Processus de développement de la stratégie
"
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) !78)08)107868#')5;!
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Il existe des raisons pratiques pour commencer par

une analyse de la mission, des valeurs et de la
3=87=3+ 23=9 vision.
$B+9:329 Il est essentiel de confirmer ou de redéfinir l’objectif
fondamental de l'organisation, en particulier dans le
contexte de conditions continuellement changeantes
qui nécessitent une réflexion sur la définition
organisationnelle de base.
+!$%+))%##) ? Sans une définition claire de l’intention
$ '+%!$%+) organisationnelle la formulation de la stratégie sera
(%/%$) difficile.
) Engager les dirigeants à l'avance dans ce qui est sans
doute parmi les questions les plus importantes de tout
le système de gestion de la stratégie et du processus
d’exécution
$7=$23=9 ) Définir la gestion et l’exécution de la stratégie comme
@3=0329 ':8$ T principale responsabilité de l'équipe d'exécution et des
hauts dirigeants
7=2:+(+&
) Servir en tant que principes fondamentaux pour la
définition des orientations et pour informer de la
stratégie


Énoncé de la mission
Domaine de l’organisation et étendue des activités

L'analyse de l’étendue des activités comprend généralement un examen des
produits / services, segments ou marchés et zones géographiques actuels, ainsi
que l'examen des possibilités futures dans ces domaines.
PRODUITS / SERVICES
( Les produits ou services actuellement fournis
( Catégorisation logique des biens ou services fournis
SEGMENTS / MARCHÉS
( Segments de marché, groupes ou catégories de clients/citoyens,
professionnels
( Peut être fait par groupe de canaux ou clients, mode d’accès au service
GÉOGRAPHIE
( Les grandes régions et territoires

Exemples:
Ford: «Nous sommes une grande famille avec un fier héritage

passionnément engagés à assurer la mobilité personnelle des
personnes à travers le monde.»
Harley-Davidson: « Nous réalisons les rêves à travers l'expérience de la

moto , en fournissant aux motocyclistes et au grand public une
gamme croissante de motos et de produits et services de marque
dans certains segments de marché. »
Microsoft: « Chez Microsoft, nous travaillons à aider les gens et les

entreprises à travers le monde à réaliser leur plein potentiel. Telle est
notre mission. Tout ce que nous faisons reflète cette mission et les
valeurs qui la rendent possible. »
Nike: « Apporter l'inspiration et de l'innovation à tous les athlètes dans

le monde. »


Exemple:
La mission d’Hydro-Québec
« Nous fournissons une alimentation électrique fiable et des

services de grande qualité́. Grâce à l’exploitation de la ressource
hydraulique, nous contribuons de manière importante à la
richesse collective et nous jouons un rôle central dans
l’instauration d’une économie à faible empreinte carbone.
Reconnus comme des leaders de l’hydroélectricité́ et des grands
réseaux électriques, nous exportons une énergie propre et
renouvelable et valorisons notre expertise ainsi que nos
innovations sur les marchés mondiaux. »

Énoncé des valeurs
Rôle des valeurs

Les valeurs ont pour rôle essentiel de:
Guider, orienter et galvaniser l’organisation
Maintenir l’intégrité organisationnelle en situant le contexte de la cohésion et

de la responsabilisation décisionnelle
Amener l’organisation à considérer certains objectifs comme étant plus

souhaitables que certains autres.


Caractéristiques essentielles
Pas vraiment créées, le plus souvent elles sont $9@0$=89932:#$9
découvertes par le biais d’un audit de valeurs &232!&9#$!83C2!$9L#$
2381$9#$
Pas juste un «bon ensemble » de valeurs, elles !31638:$1$2:93=#$9
doivent représenter ce qu’une organisation +#&=B7=+)=+#$2:0
éprouve/ressent en elle-même ("32#32:=2$93!+&:&
6$29$L)+:$:8&)+:=B
Servir de mécanismes pour sélectionner les 9+:=:+329N
employés, les opportunités d'affaires et prendre des
décisions importantes $08&632#07=$9:+32M
8 #&*$'$.$#(;#$*(1 9
Avoir des vies plus longues que la mission et la
vision - la vie de l'organisation

Exemple:
La pertinence. Nous répondons aux besoins des diverses parties prenantes, tant ici qu’à
l’international, en tenant compte de l’évolution des connaissances, des technologies et des
enjeux liés au développement durable.
La rigueur. Nous faisons preuve d’intégrité et de rigueur dans l’ensemble de nos activités
pédagogiques, de recherche et de diffusion du savoir ainsi que dans la gestion de notre
établissement.
L'audace. Nous misons sur notre sens de l’innovation et notre agilité pour faire face aux
changements et relever les défis. Grâce à notre proactivité et à notre solide culture
entrepreneuriale, nous sommes en mesure de concevoir de nouvelles solutions et de
réaliser des projets visionnaires et ambitieux.
L'engagement. Nous encourageons un engagement concret, tant individuel que collectif,

dans le milieu des affaires, le monde universitaire et la société. Cette contribution active à
la collectivité témoigne du dynamisme de notre communauté, de notre sens de l’éthique et
de notre responsabilité sociale.
Le respect. Nous privilégions un milieu de vie respectueux des personnes et ouvert aux
différences. Cet environnement sain et inclusif suscite la collégialité et la fierté
d’appartenance.
La collaboration. Nous favorisons les interactions entre les membres de notre
communauté afin de faciliter le partage d’idées, l’interdisciplinarité et le développement
d’une intelligence collective.


Exemple:
Nos valeurs et notre philosophie reflètent l’entreprise responsable que nous
aspirons à devenir tant sur le plan social qu'environnemental. Ces principes sont
au cœur de chacune de nos décisions. Ainsi, chez PepsiCo, nous nous
considérons, en tant qu’individus et en tant qu’entreprise, responsables de tout ce
que nous entreprenons. Nous pensons devoir continuer à mériter la confiance
reçue.
Dans tout ce que nous faisons, nous recherchons l’honnêteté, la sincérité, l’équité
et l’intégrité et respectons ainsi six principes fondamentaux :
La recherche de solutions optimales pour notre entreprise, nos clients, nos
consommateurs et le monde dans lequel nous vivons et évoluons.
La vente de produits dont nous sommes fiers.
L’honnêteté et la sincérité dans tout ce que nous faisons.
La prise en compte du court et du long terme.
La mise en avant de la diversité et de l'inclusion.
Le respect mutuel et la réalisation de résultats en équipe.

Exemple:
Hydro-Québec: Nos Valeurs

L’atteinte des résultats visés
Le respect de nos
( Clients
( Employés
( Partenaires
L’authenticité
Le travail d’équipe
L’intégrité


Énoncé de la vision
DÉFINITION DE L’INTENTION ORGANISATIONNELLE

La vision stratégique articule l'orientation future et l'aspiration à
long terme de l'organisation.
L’énoncé de vision est un message clair et motivant qui indique à quoi votre
organisation veut que l’avenir ressemble.
La communication de l’exposé d’orientation aux citoyens, aux clients ou aux

commanditaires du changement et aux parties prenantes les aide à comprendre:
Les motivations de l’organisation

La raison pour laquelle ils devraient s’y investir, lui faire confiance
Ce que l’existence projetée de votre organisation va changer, pour qui ça va
changer et à quoi va ressembler le changement


Autres caractéristiques de la vision
La vision doit répondre à ces trois questions:
Où allons-nous jouer/nous hisser/nous projeter?
Quels sont nos objectifs?
Comment allons-nous gagner / y arriver (haut niveau)?
La vision peut être définie de plusieurs façons:
Selon les attentes des actionnaires, des parties prenantes
Un défi de grande ambition BHAG ("Big Hairy Audacious Goal")*
Références concurrentielles / comparatives (benchmark)
Cadrée avec des aspirations nationales, citoyennes d’utilité publique, de
développement
W
i #.68)10 O%%)6!7868#')5;!7!/..!;0#010# !>)7)105;)!786##41;610!086!6;0!16'0)78)10
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47107) #6#1//!)/4177).!.O)08!60!M



Élaborer l’énoncé de la Vision 202X
R H H R

H
Élaborer l'énoncé de vision: Étapes à suivre pour l'élaboration

( Ambitieux: crée un sentiment de d'un énoncé de vision:
désir et l'ambition de réaliser la vision 1. Quantifier la vision en référence aux
décrite indicateurs de succès du plus haut
( Inspiré : décrit un noble effort qui niveau
dépasse le gain individuel
2. Définir les domaines dans lesquels
( Mesurable: indique comment
vous envisagez d’être le meilleur ou
l'organisation saura si elle a atteint sa
d’exceller
vision
( Réalisable: décrit une vision qui est à 3. Établir un calendrier pour l'exécution
portée de main qui est significatif et ambitieux pour
( Fonction du temps: précise le délai asseoir le défi de votre stratégie.
pour la réalisation de la vision

Énoncé de visions
Exemples:
DUPONT: « Notre vision est d'être la société de science la plus
dynamique du monde, créant des solutions durables essentielles à
une vie meilleure, plus sûre et plus saine pour les personnes
partout dans le monde »
OXFAM: « Nous avons la vision d’un monde juste et sans pauvreté.

Nous aspirons à un monde dans lequel tous les hommes et les
femmes sont considérés et traités sur un pied d’égalité, exercent
pleinement leurs droits et peuvent influencer les décisions qui
touchent à leur vie. »
HYDRO-QUÉBEC: « Voir grand avec notre énergie propre »


Énoncé de visions
BHAG - Big Hairy Audacious Goal

Selon Collins et Porras, l’énoncé BHAG aide la
vision à long terme
Donne à l'organisation un défi de taille
( 0$=89 (32#1$2:0$9
Fournit un point focal de l'effort ( .$!:+($99$2:+$0
A une «ligne d'arrivée» claire - destination
stratégique
Engage les membres de l'organisation
Ne nécessite pas beaucoup d'explications
Devrait être à long terme (très long terme) 10-
30 ans ( #$cbeb29
( $9!8+6;32@+@2:$
N'est pas vraiment une valeur sûre - 50% à
70% de probabilité de succès
-30@-**%,1>A,-001>A>3%*%,#-30 -+.,8J1 %1%-,>+0+ /,"',,0"17.2F2 QYYV>#AVUFWW

Énoncé de visions
BHAG - Big Hairy Audacious Goal : exemples

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Énoncés de la mission, des valeurs et de la vision
RÉSUMÉ
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L’horizon stratégique
Avant que les objectifs soient fixés et que la planification soit lancée, les
organisations doivent tenir compte de la période ou de l’«horizon» pour
lequel la stratégie est créée.
La volatilité environnementale/de l’industrie est le facteur clé

( Nouvelle fréquence de lancement de produit
( Considérations du cycle de vie du produit/ services
( Changements dans la configuration client / concurrent
( Changements de modèle d'affaires
( Changements du cadre législatif / réglementaire / social/ politique
Typiquement, l'horizon est un certain nombre d'années

( Les industries changeant rapidement peuvent avoir des horizons très
courts : 1 à 2 ans
( Les industries très stables et matures pourraient avoir de très longs
horizons : 8-10 ans
( La moyenne est d'environ 3-5 ans
-30@
7>A>,(*3">>!-+- 3 (')-'+(,,8+ &-" ))+(!7QYYV>0,2%
**


Destination stratégique
CRITÈRES / EXEMPLES
Définir la destination de l’organisation
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54.2&-(34(.--"+
3424$&(15"
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ATELIER D’INTENTION STRATÉGIQUE
But
Confirmer la mission, les valeurs et la vision
Qui participe?
Équipe d’exécution

Équipe d’analyse
Équipe dirigeante
Que font-ils?
Équipe d’exécution: elle conduit la réunion, présente le travail préalable
Équipe d’analyse: elle supporte les données et analyses
Équipe dirigeante: elle revoit et approuve les informations
Intrants clés
L’état de la stratégie actuelle
Résultats des entretiens avec le management senior: CEO,CFO,COO,
directeurs généraux
Extrants clés
Confirmer la mission, les valeurs et la vision
Horizon de planning déterminé
Destination stratégique
(#2 fixée

Cas du métro de Madrid
(#2

Stratégie de Metro de Madrid
Le défi: offrir un excellent service dans le nouvel
environnement devenu plus complexe
Le métro de Madid s’est développé pour répondre aux défis et profiter

des avantages d’être plus compétitif
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Un environnement changeant pour le métro de Madrid
Conséquences directes de l'élargissement:

a) Augmentation de l'extension géographique
b) De nouveaux moyens de transport: trains légers sur rail
c) Augmentation de la demande prévue des utilisateurs
Autres facteurs:
a) Nouvel environnement réglementaire dans le secteur ferroviaire
b) Demande croissante d'autres chemins de fer pour les services de conseil et
d'ingénierie de métro de Madrid
c) Nouvelles solutions pour des projets de financement
d) Concessions (contrat attribué par appels d'offres)
e) Concurrence croissante pour le personnel très talentueux du Metro de Madrid


Notre nouvelle mission
« Être la compagnie de transport ferroviaire la plus rentable socialement»

en région métropolitaine de Madrid»

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Redéfinir notre vision
La vision de Metro de Madrid est de poursuivre ces objectifs
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Le besoin de réaliser un changement culturel

La vision implique une « rupture » avec certaines mentalités
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Metro de Madrid comme exemple mondial
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Metro de Madrid en tant qu’ organisation flexible et dynamique
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Le service de Metro transformé en une expérience pour le client
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Le client au centre du processus de Metro
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Module 2
stratégie
Vue d’ensemble
88
Module 2

STRATÉGIE stratégie
2. EFFECTUER L’ANALYSE DE
LA STRATÉGIE
a) Balayage de l’environnement
b) Questions clés
2. Effectuer l’analyse stratégique

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a) Pourquoi analyser l’environnement
L’analyse de l'environnement peut prendre du temps, toute activité incluse.

Mais c’est une première étape essentielle dans la formulation de la stratégie.
L'environnement change constamment – la stratégie d‘affaire doit suivre le

rythme de ces changements.
Durant les étapes initiales de la planification, les membres de l'équipe doivent

chercher à « préparer leur esprit » pleinement pour ce qui va suivre.
Il sera difficile d’exécuter/suivre la stratégie si les dirigeants d'une

organisation ont tous une vue différente du monde environnant.


a) Comment analyser les environnements
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a) Macro environnement: méthode PESTEL
Politique: Quelles sont les questions de

réglementation, formes de législation (adoptées ou en
Méthode PESTEL cours) qui pourraient affecter l'organisation?
Économique: Quelles sont les grandes tendances
Politique dans l’économie telles que les prix du pétrole, taux
d'intérêt, réduction des revenus ou des dépenses
Économique réelles?
Sociologique Sociologique: Quels sont les changements majeurs
dans les goûts, les préférences et les comportements?
Technologique Technologique: Quels développements importants de
Environnemental la technologie de pointe pourraient influer sur
l'organisation?
Légal Environnemental: À quelles préoccupations
environnementales l‘entreprise fait-elle face?
Légal: Quelles sont les conditions juridiques en vigueur
et comment pourraient-elles affecter les relations
d'affaires?


a) Macro environnement: méthode PESTEL
Exemple d’analyse PESTEL
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a) Analyse SWOT
Outil clé de l'École de Design, largement utilisé dans le

développement de la stratégie.
Utilisé pour faire correspondre les capacités internes de l'entreprise (forces et
faiblesses) avec l'environnement externe (opportunités et menaces)
Peut être amélioré en ajoutant des niveaux supplémentaires d'analyse (p.ex.
comparer votre organisation à d'autres organisations)
Peut être utilisé pour pondérer les questions par des valeurs + ou -
Est un moyen efficace de prioriser les questions clés qui affectent le
développement de la stratégie


a) Analyse SWOT
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a) SWOT et Balanced Scorecard
La table SWOT est une façon d'évaluer et d’illustrer votre état actuel selon
les quatre perspectives de Balanced Scorecard
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b) Synthétiser et évaluer les questions
La deuxième étape de la conduite d'une analyse efficace nécessite de

synthétiser les informations recueillies lors des analyses et évaluations des
questions clés qui vont probablement affecter l'organisation.
( Classer, corréler, combiner, Comment pouvons-nous mieux

intégrer, analyser et documenter déchiffrer l’information?
( Identifier, évaluer et estimer les Quels sont les risques critiques?

risques
( Développer les scénarios Si nous projetons l'avenir, quels

sont les résultats plausibles?
( Identifier les questions clés Sur quoi devrions-nous concentrer

notre attention?


b) Communiquer des idées
Les étapes finales nécessitent la communication des résultats aux

utilisateurs de l’information pour contribuer à actualiser / informer la prise
de décision.
( Relier les résultats à la Notre destination de 3-5 ans est-

destination stratégique elle raisonnable?
( Relier les résultats à la vision Notre vision est-elle réalisable?
( Intégrer les résultats à la Sur quoi allons-nous concentrer

formulation de la stratégie notre attention? (les questions
clés)

b) Pourquoi sélectionner des questions clés?
Identifier correctement les questions clés est une étape critique

pour cibler les activités de développement de la stratégie
La concentration sur les quelques défis critiques auxquels fait
face l’organisation, évite de dépenser de grands efforts à
analyser des enjeux à faible impact
Repérer la liste des « questions clés », stratégiques, permet un
développement plus efficace et effectif de la stratégie


Workshop d’opinions
But
S'entendre sur les résultats de l’analyse de l'environnement
Identifier et prioriser les questions clés
Sélectionner la (les) méthode(s) d'analyse d’opportunités
Qui participe?
Équipe d’exécution
Équipe d’analyse
Équipe dirigeante
Que font-ils?
Équipe d’exécution: conduit la réunion, présente les résultats de l’analyse
Équipe d’analyse: fournit des commentaires de fond sur l’analyse
Équipe dirigeante: examine et approuve l'information. Mets à jour les
hypothèses de départ/ destination stratégique si nécessaire
…
(#2

Workshop d’opinions
…
Intrants clés
Cadres d'analyse terminés
Premiers résumés des résultats
Analyse SWOT
Listes préliminaires des questions clés avec priorisation
Extrants clés
Incidences de l’analyse de l'environnement - Opportunités / Menaces
3-5 questions clés
Méthode de formulation retenue
(#2

Module 2
stratégie
Vue d’ensemble
96
"
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Améliorer la vision
L’énoncé traditionnel de la vision laisse plus d’ ambiguïté pour le

développement de la stratégie.
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L’écart de valeur est le point de départ de toute stratégie

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La façon de combler l’écart de valeur
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Décomposition de l’écart de valeur
L’écart de valeur se traduit en sources distinctes de création de valeur dans
la perspective Finances.
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ILLUSTRATION DE DÉCOMPOSITION (VALUE GAP BREAKING)

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Cas: services bancaires aux
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L’écart de valeur peut être traduit en thèmes stratégiques
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Les thèmes stratégiques aident à assigner les responsabilités
La nature transversale de la stratégie fait qu’il est difficile d'établir les responsabilités. Des équipes
thématiques offrent une structure pour gérer l'exécution opérationnelle de la stratégie.
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Les thèmes stratégiques : l’approche par «équipe thématique»
L’approche fournit un moyen de gérer les initiatives d’affaires

croisées.
Une équipe d’activités transversales (affaires croisées) permet d’exécuter les
objectifs d'un thème stratégique à un niveau opérationnel.


Les thèmes stratégiques : l’approche par «équipe thématique»
Caractéristiques d’une « équipe thématique »

La direction: l’équipe est présidée et parrainée par un membre du Comité
exécutif.
Le financement : STRATEX est assigné à des initiatives thématiques.
Le recrutement: un groupe central d’employés est affecté au support du
thème
La définition des processus clé: des objectifs stratégiques de haut niveau sont
décomposés en modèles de processus opérationnels qui sous-tendent les
solutions stratégiques.
L’analytique: une analyse statistique détaillée pour recommander de nouvelles
directions.
Les tableaux de bord : la surveillance automatisée des KPI opérationnels sur
lesquels repose l'exécution de la stratégie.
Autonomisation: l’équipe thématique est habilitée à modifier la stratégie au
besoin et faire des changements opérationnels nécessaires.
Gestion de l'Initiative: l’équipe thématique assume la responsabilité de
superviser les initiatives de stratégie.

Les thèmes stratégiques : vision améliorée avec les thèmes
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Module 2
stratégie
Vue d’ensemble
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Une stratégie est un ensemble intégré de choix qui
positionnent une entreprise, dans une industrie,
pour gagner des rendements supérieurs à long terme.
Alors,
quels choix doivent-être faits?

But du processus de planification stratégique
Un projet de recherche McKinsey conclut qu'un tel processus devrait avoir

l’un des deux buts suivants:
1) Construire des « esprits préparés »
S’assurer que les décideurs ont une solide compréhension de l'entreprise et
de sa stratégie, permettant ainsi aux dirigeants de répondre aux opportunités
quand elles se produisent.
2) Augmenter la capacité d'innovation de la stratégie de l’entreprise
Augmenter les chances que de brillants éclairs de perspicacité créative se
produisent.
( Bottom-up (de bas en haut): stratégie par l'expérience. Les options
stratégiques sont développées autour des compétences de base de
l'entreprise, conçues pour tester des hypothèses spécifiques concernant
les possibilités futures.
( Top-down (de haut en bas): conduire des thèmes transversaux. Les
questions transversales qui nécessitent une large mobilisation de
l'ensemble de l'organisation.

Pourquoi formuler la stratégie?
Malgré le fait que la stratégie évolue au fil du temps, à un

moment donné une « destination organisationnelle » bien
réfléchie doit être formulée.
La stratégie comporte de nombreuses dimensions et
parties; elles peuvent être reliées entre elles dans le cadre
de la carte stratégique (strategy map) pour améliorer
l'efficacité et la communication.
L'exécution commence par une stratégie bien formulée.
Utiliser les techniques de formulation adéquates améliorera
la qualité de la stratégie.

Cinq choix doivent être faits
1. À quoi ressemblera notre modèle économique?

2. Quels clients allons-nous servir, où et qu'allons-nous leur offrir?
3. Comment notre organisation peut-elle servir ces clients?
4. De quelles compétences et outils avons-nous besoin dans notre
organisation?
5. Quel est le portefeuille d'initiatives et leur timing que nous devons
exécuter?
Il est essentiel que ces choix soient considérés comme un ensemble

intégré qui se renforce mutuellement.

Combler les lacunes
Combler les lacunes: en croisant les thèmes stratégiques et les 4

perspectives du tableau de bord équilibré (BSC)

Le modèle économique
LA CARTE STRATÉGIQUE FOURNIRA LA STRUCTURE POUR DÉVELOPPER LES CINQ CHOIX

Perspective Client: quelle est ,la proposition de valeur?
La proposition de valeur est au cœur de la stratégie

La proposition de valeur a plusieurs définitions. En général, elles vont :
( Répondre de manière unique aux besoins des clients ciblés avec le produit
ou le service
( Se différencier de la concurrence
( Être durables
Une proposition de valeur est unique pour chaque entité de l'entreprise,
comme elle traitera de façon unique les besoins de ses clients
La carte stratégique BSC illustre comment les processus internes adressent la
perspective Client en mettant l'accent sur l'une des différentes propositions de
valeurs

Perspective Client: les disciplines de valeur
Différentes stratégies exigent des propositions de valeur qui

attireront, serviront et fidéliseront les clients cibles.
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Perspective Client: différencier les stratégies
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Perspective Client: sources d’avantage compétitif
Leadership des coûts

L’entreprise vise à être le producteur à faibles coûts, coûts inférieurs à la
concurrence dans son industrie
Doit être à parité avec les points de la concurrence (ex. qualité, prix)
Différentiation
Unique dans son industrie avec des points de différentiation qui sont appréciés
par les acheteurs
Cela peut être la marque, l’innovation, le niveau de service
Les coûts doivent être égaux ou presqu’égaux à ceux de la concurrence
Scope (portée)
Portée restreinte (ex. segment cible) et mettre l'accent sur la recherche de
l'avantage concurrentiel par rapport au(x) segment(s) servi(s)
Système « lock-in »
Créer un système selon lequel les coûts de commutation sont élevés pour le
client

Perspective Client: stratégies génériques et propositions de valeur
Les stratégies génériques peuvent être mappées à différentes

propositions de valeur client et sont finalement prises en compte
dans la structure de la carte stratégique

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Perspective Client: chaîne de valeur / système d’entreprise
Les différences dans les stratégies sont reflétées dans les choix -
et les coûts - dans la chaîne de valeur
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Perspective Client: stratégies génériques et propositions de valeur
Les stratégies vouées à l’échec
Augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients
Réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une

augmentation du prix
Réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence

Techniques de formulation de la stratégie
Une technique est définie comme l'ensemble des procédures spécialisées

et des méthodes utilisées dans tout domaine spécifique, particulièrement
dans un domaine des sciences appliquées.
Quelles sont les techniques populaires pour élaborer la stratégie?

Sont-elles bien connues et comprises?
Sont-elles bien appliquées?
Les recherches indiquent qu’elles ne sont ni bien connues, ni bien comprises,

ni bien appliquées.

4. Formuler la stratégie BEAUCOUP DE TECHNIQUES

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4168&1.)1 LA FORMULATION DE LA
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Techniques de formulation de la stratégie
Les techniques de formulation de stratégie devraient être choisies et

appliquées sur la base de la stratégie, la (les) proposition (s) de valeur
visée.
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Workshop d’intention stratégique
But
Examiner les résultats de l'analyse des opportunités et la
formulation Activités
Confirmer l’écart de valeur amélioré
Formuler une stratégie
Créer le brouillon de la carte stratégique et planifier d'autres étapes
de conception de BSC
Qui participe?
Core team
Équipe d’analyse
Équipe dirigeante
…
(#2

Workshop d’intention stratégique
…
Que font-ils?
Core team: elle conduit la réunion, présente l’analyse du projet de
carte
Équipe d’analyse: elle donne un aperçu sur la formulation
Équipe dirigeante: elle revoit et approuve la carte stratégique
Intrants clés
Résultats des techniques et modèles de formulation
Vision améliorées et écart de valeur
Extrants clés
Proposition de valeurs
Écart de valeur décomposé
Stratégie formulée
Ébauche de la carte stratégique
(#2

Cycle de formulation de la stratégie
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Transformateur vs incrémental
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Déclencheurs qui indiquent qu’une nouvelle stratégie peut être nécessaire

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Tradition versus approche plus dynamique
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Un plan stratégique dans les règles de l’art inclut une formulation

traditionnelle et des éléments d’exécution.
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Développer la stratégie: résumé
Développement et planification
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Exercice :
À vos marques!

116
SECTION III
Traduire la stratégie
117
118
Module 3
TRADUIRE LA STRATÉGIE Le processus de
planification et d’exécution
de la stratégie
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! (!$$&%&$&-#'(%!&%%&$&-#'%-%
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$!$%$% &&(%%&$&-#'%

'&!$%$&"$!&-$ &%&$&-#'
&&$'$"'&&-
119
Module 3

de la stratégie
INTRODUCTION
Introduction
Traduire la stratégie est plus difficile que de la formuler
Les gestionnaires tentent de planifier, pas d'exécuter

Les cadres supérieurs planifient, les employés exécutent
La planification et l’exécution sont interdépendantes
L’exécution inclut plus de personnes que la formulation de la
stratégie
L’implémentation de la stratégie prend plus de temps que sa
formulation

Introduction
Quatre challenges à l'exécution de la stratégie
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Les systèmes de gestion d'aujourd'hui ont été conçus pour répondre aux besoins des
organisations industrielles stables, qui se sont transformées progressivement
Vous ne pouvez pas gérer la stratégie avec un système conçu pour les tactiques
La planification stratégique
Introduction
Les facteurs non financiers influençant les valorisations des
actionnaires ou parties prenantes
L'exécution de la stratégie
La crédibilité du management
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La qualité de la stratégie 7+.2(34(.-"343$"
L’innovation (nouveaux produits) 352!"3!.--$"3
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Attirer des gens talentueux
Les parts de marché
La valeur pour les actionnaires et les parties prenantes se perd lors

de l’exécution de la stratégie
121
Introduction
L’exécution de la stratégie est importante
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Introduction
DÉVELOPPER une stratégie vs EXÉCUTER
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122
Module 3
TRADUIRE LA STRATÉGIE La planification
stratégique
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Module 3
TRADUIRE LA STRATÉGIE La planification

stratégique
1. CONCEVOIR LA CARTE
STRATÉGIQUE AVEC LES
OBJECTIFS STRATÉGIQUES
LIÉS
123
1. Concevoir la carte stratégique avec les objectifs
stratégiques liés
Qu’est-ce qu’un « balanced scorecard » (tableau de bord équilibré)?
RÉCAPITULATIF
Au niveau conceptuel le plus élevé, le Balanced Scorecard est

un cadre de référence qui aide les organisations
à traduire la stratégie en objectifs opérationnels,
vecteurs à la fois des comportements et des performances.

stratégiques liés
Les thèmes stratégiques articulent la stratégie

Aident à concentrer l'organisation à atteindre la destination stratégique
Sont généralement limités à 3-5 axes d'affaires majeurs
Incluent un flux d'objectifs liés
Peuvent traverser les quatre perspectives d'affaires
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124
stratégiques liés
Les thèmes stratégiques communs

De nombreuses organisations choisissent des variations de ces
thèmes communs
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2. "3353
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stratégiques liés
Les quatre perspectives d’affaires: modèle du secteur privé
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125
stratégiques liés
Les quatre perspectives d’affaires: modèle du secteur sans but lucratif

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stratégiques liés
Balanced Scorecard, la logique naturelle de cause à effet

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126
stratégiques liés
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stratégiques liés
BSC : l’intégrateur des meilleures pratiques de management

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127
1. Concevoir la carte stratégique avec les objectifs stratégiques liés
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stratégiques liés
ATELIER #1: FINALISER LA CARTE STRATÉGIQUE
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128
stratégiques liés
Synthèse de l’analyse stratégique de l’environnement

But:
Analyser et comprendre les buts stratégiques que
l’organisation a fixés
Objectifs:
Commencer le processus de consolidation de données en
facteurs critiques qui seront les vecteurs de la stratégie
Établir un aperçu des composantes de base de la stratégie
qui devraient être mises en évidence
Fournir du contenu dans le guide d'entrevue des exécutifs

stratégiques liés
Guide d’entrevue de l’exécutif

But:
Développer un document qui met en évidence les domaines
stratégiques pour donner un cadre cohérent à la discussion
Conseils de processus:
Créer l’architecture de la carte stratégique (straw model)
avec des objectifs financiers clés, des segments de clients
essentiels, des processus internes, des thèmes potentiels et
des questions d'apprentissage et de développement
Mettre en évidence les questions stratégiques clés identifiées

dans la phase de formulation d'une stratégie
Fournir assez de matériel stratégique synthétisé pour chaque
perspective de sorte que les cadres puissent les commenter
129
stratégiques liés
Réaliser les entrevues de l’exécutif

But:
Développer un document qui met en évidence les domaines
stratégiques pour donner un cadre cohérent à la discussion
Conseils de processus:
Créer l’architecture de la carte stratégique (straw model) avec
des objectifs financiers clés, des segments de clients
essentiels, des processus internes, des thèmes potentiels et
des questions d'apprentissage et de développement
Mettre en évidence les questions stratégiques clés identifiées
dans la phase de formulation d'une stratégie
Fournir assez de matériel stratégique synthétisé pour chaque
perspective de sorte que les cadres puissent les commenter …

stratégiques liés
Réaliser les entrevues de l’exécutif

…
Questions clés pour une entrevue de 60-90 minutes:
Quels sont les objectifs financiers / budgétaires?
Qui sont les clients ou segments de clients et quels sont les
objectifs qui leur sont reliés?
Quels processus internes supportent les objectifs financiers et
de clients?
Quelles culture, compétences et technologies soutiennent les
objectifs internes d’apprentissage et de développement?
130
stratégiques liés
L’équipe d’exécution synthétise l’input de la stratégie
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stratégiques liés
Fixer une destination stratégique
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131
stratégiques liés
Formuler l’énoncé des objectifs stratégiques

Le but:
Les objectifs sont des énoncés d'action qui précisent comment nous
allons mettre en œuvre la stratégie
Les objectifs sont un ensemble lié de priorités qui traduisent la stratégie
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stratégiques liés
Cartographiez les objectifs stratégiques : « "43:%81V+,9:4,8%P$%1

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132
stratégiques liés
Carte stratégique d’une compagnie de biens de grande consommation (1)
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stratégiques liés
Carte stratégique d’une compagnie de biens de grande consommation (2)
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133
Exemple: carte stratégique de la Société canadienne du sang
Exemple: carte stratégique de ELECTRICITY UTILITY, INC

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134
Module 3
de la stratégie
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Module 3

de la stratégie
2. DÉFINIR LES MESURES
135
2. Définir les mesures
Traduire la stratégie en éléments opérationnels
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Trois raisons pour mesurer
Les organisations mesurent la performance pour diverses

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136
1. Les mesures sont utilisées pour contrôler la performance
Dans certains cas, des mesures sont nécessaires pour garantir

que les standards de performance non-négociables sont atteints.
Ces standards peuvent être présentés non seulement à l’ interne

dans l'organisation mais aussi à l'extérieur.
Parmi les standards de performance typique non-négociables :

Les exigences réglementaires
La conformité financière
Les accords de niveau de service avec des partenaires (SLA)
Les standards de services internes

2. Les mesures sont utilisées pour vérifier la santé & le progrès
Dans de nombreux cas, des mesures sont utilisées pour

déterminer si l'organisation fait des progrès dans les domaines
clés de ses opérations.
Parmi ces domaines:

La satisfaction de la clientèle
Les initiatives de développement clés
Les initiatives d'amélioration opérationnelle
137
3. Les mesures sont utilisées

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pour challenger les hypothèses
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2,)

Buts et objectifs des mesures stratégiques
Motivation organisationnelle:
Les mesures fonctionnent comme des outils pour générer le
comportement souhaité
Les mesures donnent aux individus la direction concernant ce qu'ils
doivent accomplir pour la stratégie de l'organisation
Les gens réagissent à ce qui est inspecté et mesuré, pas à ce qui est
attendu
Évaluation de la stratégie et de l'apprentissage stratégique:

La direction utilise les mesures stratégiques pour tester les progrès de
l'organisation dans la réalisation des objectifs stratégiques
Les mesures stratégiques montrent la relation entre les objectifs
stratégiques et permettent de tester constamment la validité de la
stratégie
138
Critères pour sélectionner les mesures
La communication stratégique
Reproductibilité et fiabilité
Fréquence de mise à jour
Utilité pour fixer la cible et suivre la réalisation

Les mesures peuvent prendre plusieurs formes
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139
Deux types de mesures stratégiques
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Mesures de progrès et lignes directrices des mesures
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140
Exemples de mesures de résultat / de progrès
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Concevoir une mesure de performance efficace
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141
Les profils de mesure assurent la cohérence

Façons de penser à des mesures
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142
ATELIER #2 – ATELIER DES MESURES
Examen des concepts de Balanced Scorecard
Examiner les mesures

Répondre aux problèmes ou obstacles stratégiques spécifiques
S’entendre sur les mesures proposées
Prochaines étapes:
) Identifier les cibles
) Recueillir et rationaliser les initiatives
) Se rendre au rapport suivant

Point de vue général sur les mesures
Vous pouvez tout mesurer - le succès réside dans la découverte et

la mesure de ce qui importe
Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le changer.
Soyez sûr de mesurer les choses qui comptent.
Co
Commencez en ayant à l'esprit la stratégie
Comprenez ce que votre organisation cherche à accomplir.
Concevez votre système de mesure de la performance autour de la
stratégie.
S
Sélectionnez et utilisez la bonne technologie qui le permet
La technologie n'est plus quelque chose de bien à avoir, c’est un
must. Les organisations qui n'utilisent pas la bonne technologie
seront à la traîne.
L'aspect comportemental restera toujours la partie la plus difficile
Collecter, concevoir et déployer les mesures, ce n’est pas facile. Il
est encore plus difficile d’amener les gens à les utiliser pour
prendre de meilleures décisions.
143
Module 3
de la stratégie
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Module 3

de la stratégie
3. DÉFINIR LES CIBLES
144
3. Définir les cibles
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Buts et règles de base pour les cibles
But des cibles
Cibles:
) Fixer / communiquer le niveau de performance

attendu pour l'organisation
) Servir de liens entre le département / individu et la
stratégie organisationnelle et les objectifs
) Concentrer l’organisation sur l'amélioration
Règles de base
Les cibles doivent:
) Être quantifiables
) Associées à une mesure
) Communiquées clairement (la performance attendue)
145
Des cibles ambitieuses temporisées
Fixer un objectif de rendement à long terme

Garder l'organisation concentrée sur la stratégie à long terme, tout
en travaillant sur les étapes à court terme
Mettre une emphase particulière là où l'organisation peut avoir
besoin de changer le «statu quo» (p.ex. reconcevoir un processus
de développement de produits)
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146
Procédure pour fixer les cibles
Examiner le défi ou l'écart de performance
Fixer les cibles en premier pour les mesures des perspectives financières
Définir les objectifs restants par thème selon les autres perspectives: Client,
Processus Internes et Apprentissage & Développement

Il existe une relation entre les cibles
Les objectifs devraient être définis comme un ensemble intégré
S’assurer que l'ordre de grandeur est approprié pour combler l'écart de

performance
En cas de doute, revoir la stratégie et l'écart de performance
147
Difficultés/conséquences possibles en fixant les cibles
Aucune donnée n’existe pour supporter un objectif défini
La mesure est flambant neuve - aucune donnée historique n’existe
Questions organisationnelles de liberté / autonomie
La peur et l'anxiété des cibles / buts / mesures… imputabilité
Effets sur d’éventuelles récompenses et compensations futures
Module 3
de la stratégie
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148
Module 3

de la stratégie
4. PRIORISER LES INITIATIVES

STRATÉGIQUES
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149
4. Prioriser les initiatives stratégiques
Le but des initiatives
Les initiatives sont définies pour aider à combler l'écart de performance

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Critères pour la définition de l’initiative stratégique
Une «bonne» initiative stratégique devrait avoir:

L’imputabilité au niveau de l'équipe de leadership
Des dates de début et d’arrêt ainsi que des jalons de progression
clairement définis
Des livrables clairement définis
Un budget
Une affectation des ressources engagées (p.ex. les heures réelles des
employés )
Exemples: « Restructurer le processus de R & D actuel »; « Mettre en œuvre
la technologie de connectivité client pour le point de vente »
Une initiative n’est pas le « Business as usual »

Exemples: «Atteindre les objectifs de vente trimestriels », « Accord
d’entretien préventif»,« Mettre en œuvre les mises à niveau du pare-feu de
sécurité »
150
Procédure pour rationaliser les initiatives
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151
Procédure pour prioriser les initiatives stratégiques
1. Créer des critères (pesants & marquants) pour être utilisés dans
l'évaluation des initiatives stratégiques
2. Créer un format commun (business case) pour examiner les initiatives

stratégiques et leur impact
3. Évaluer et prioriser les initiatives stratégiques en utilisant les critères

énoncés et le business case
4. Confirmer les priorités avec l'équipe de direction

Avantages du processus BSC pour l’inventaire, le design de
la carte et pour prioriser les initiatives stratégiques
Il aligne la répartition des ressources discrétionnaires avec la stratégie
Il identifie les lacunes dans la mise en œuvre de la stratégie
Il clarifie l’ imputabilité
Il déclenche la mise en œuvre de Balanced Scorecard
Intrant dans le processus de budgétisation
152
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Module 3
de la stratégie
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153
Module 3

de la stratégie
5. AUTORISER ET PROTÉGER
LE FINANCEMENT
STRATÉGIQUE
5. Autoriser et protéger le financement stratégique

Établir le niveau de financement
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StratEx peut être maintenu à plusieurs niveaux organisationnels
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155
Module 3
de la stratégie
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Module 3

de la stratégie
6. ATTRIBUER L'IMPUTABILITÉ
156
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157
6. Attribuer l'imputabilité
Comment arriver au premier rapport?
Opérationnaliser le Balanced Scorecard (BSC):
Compléter les mesures manquantes

Nettoyer et finaliser le BSC
Assigner / confirmer la propriété des objectifs et des mesures
Veiller à ce que:
Les thèmes stratégiques, les objectifs et les liens soient définis
Les mesures et les objectifs soient décrits
Tenir la première réunion d‘évaluation BSC dans les 60 jours
Définir l’imputabilité
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Tenir la réunion d'évaluation BSC
158

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Les équipes et le processus de développement BSC
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159
Attributs des membres du Core Team (équipe d’exécution)
Capacité de penser à l'entreprise dans son ensemble
Capacité de «vendre» le concept BSC

Vaste expérience
Capacité à interagir avec leadership
Respect entre pairs
Intrants dans le processus de BSC
Informations de Analyse de l’industrie

l’organisation
Plan stratégique

Tendances
Plan financier Concurrence
Budget Défis
Plan des ressources humaines Opportunités
Segmentation des clients Benchmarking (analyse
Plan qualité comparative)
Autres
160
Facteurs critiques de succès dans la préparation de processus
Veiller à ce que le parrainage du projet soit d'un niveau

suffisamment élevé pour retenir l'attention de l'organisation
S’assurer que toute l'équipe de direction a une réelle

compréhension et donne l'approbation de l'engagement de
temps
Impliquer les bonnes personnes
Avantages du système de reporting de BSC
La technologie de reporting permet:
Une structure de rapport cohérente et familière

La génération de rapports avec un effort minimal
La collecte et l'analyse automatisée des mesures
lorsqu'intégrées à des bases de données
Des calculs statistiques, des tendances et prévisions
Scorecard en mode descendant (drill-down) avec des tableaux
de bord en cascade
161
Avantages du système de reporting de BSC
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Les meilleures pratiques
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163
164
SECTION IV
Aligner l’organisation
165
166
Module 4
ALIGNER Le processus de
L’ORGANISATION de la stratégie

167

Alignement de création de valeur
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Sources de synergies de l’entreprise: exemples
168

Alignement de synergies de l’entreprise pour générer de la valeur

Opportunités d’alignement
169

Synergie: approches en cascade
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Approche en cascade: exemple
170

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171
Module 4
L’ORGANISATION planification et d’exécution
de la stratégie
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Module 4
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172

Faire le tout plus grand que la somme de ses parties
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Le rôle de l’entreprise pour cascader les éléments du
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tableau de bord
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175
Module 4
de la stratégie
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Méthode en cascade identique
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Méthode en cascade identique : exemple
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Méthode en cascade contributive
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179
Méthode en cascade contributive
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Méthode en cascade contributive : exemple

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181
Méthode en cascade unique : exemple
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183
Alignement vertical: La matrice des objectifs permet
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184
Atelier n°1: revue de l’alignement stratégique
Assurer l'alignement du plan stratégique de l’unité
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185
Atelier n°2 et 3: revue de l’alignement stratégique
Assurer l'alignement du plan stratégique de l’unité
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186
Module 4
de la stratégie
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Pourquoi utiliser l’approche en cascade pour les unités de support ?
Historiquement, les unités de support ne sont pas focalisées sur la stratégie
Pour atteindre les seuils de performance, les unités de support doivent

s’aligner sur la stratégie organisationnelle
188

Approche systématique
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Les SBU clients classiques d’unité de support

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Création d’objectifs pour mieux supporter les SBU

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190

Réunions d’approbation pour les unités de support

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Points importants dans le « cascading » pour supporter les unités
L'unité de support doit être en mesure de définir sa (ses) contribution(s)

stratégique(s)
L’accord et l'approbation du parent sont essentiels
Les unités de support doivent communiquer leur contribution aussi

efficacement que possible
191

Les objectifs clients TI supportent les objectifs internes corporatifs
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Les objectifs corporatifs supportés par le département RH
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192
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Les objectifs clients RH supportent les objectifs internes corporatifs
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$

Les alignements Unités de support et SBU peuvent être supportés
par des « Contrat de niveau de service » (SLA)
C’est un contrat de performance entre les unités d'affaires et/ou une unité de
support
Les mesures pour le SLA devraient découler directement du BSC
Les parties peuvent alors comprendre le contexte stratégique de leurs objectifs

de performance
Les unités de support peuvent être récompensées pour leur contribution

stratégique (Incentives)
193
Module 4
de la stratégie
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Module 4

$
194

$
Importance de la communication
Pourquoi la communication est-elle importante?
La direction dans une organisation axée stratégie doit atteindre les individus et
les aligner sur la stratégie
Les employés doivent être en mesure de rendre compte des progrès dans
l’exécution de la stratégie

$
Importance de la communication
Il existe une corrélation empirique entre la performance

organisationnelle et la façon dont la stratégie est communiquée aux
employés
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195

$
Les trois composantes de la communication BSC
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$
Le programme de communication interne de la stratégie aux
employés (StratComm)
Un programme StratComm efficace comporte quatre volets
1. Définir le public cible et les objectifs de communication clés
2. Identifier les « flux de messages »
3. Sélectionner et concevoir les canaux de communication
4. Mesurer, recueillir les commentaires et encourager l'apprentissage
Complet et systématique comme un programme de publicité

pour la clientèle externe
196
Programme StratComm
1. Définir le public cible et les objectifs de communication clés
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Programme StratComm
2. Identifier les « flux de messages »
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197
Programme StratComm
3. Sélectionner et concevoir les canaux de communication
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( Z0/ :*$:0/ZV#836T+29W ( ((+!*$9S: 0$=B#Y((+!*)$
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( :$0+$89#$6$8(3812!$
2=B8+!*$9 2=B6=@8$9
Programme StratComm
4. Mesurer, recueillir les commentaires et encourager
l'apprentissage
1. Les enquêtes auprès des employés sont la principale source de

rétroaction statistique
2. Utiliser divers mécanismes
3. Enquêtes par e-mail ou en ligne
4. Boîte à suggestions Intranet
5. Obtenir les commentaires à tous les niveaux de votre public cible
6. Demander à vos publics cibles: « Qu’avez-vous compris? »
198

$
Plan de communication
Questions de planification
Propriétaire du plan de communication
Objectifs du programme de communication
Audiences
Message / messager (intervenant)
Médias
Fréquence

$
Obtenir le bon plan est essentiel à votre succès
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199

$
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$
Objectifs de la communication
Exemples:
Développer l’adhésion pour soutenir la stratégie de l'organisation à

travers un dialogue stratégique avec les principaux intervenants
Développer une compréhension de la stratégie telle que décrite par le

tableau de bord prospectif dans toute l'organisation
Obtenir l'engagement de l'organisation pour exécuter la stratégie
Fournir des commentaires sur la stratégie et l'orientation de ce qu'il

faut faire ensuite (à travers le tableau de bord)
Sensibiliser l'organisation sur le BSC et « faire de la stratégie le

travail de tout le monde »
Les objectifs de communication doivent être clairement exprimés et compris
200

$
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201

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Plan de communication: modèle
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Meilleures pratiques de la communication de stratégie
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$C;$93$:QA1>$91$: $:4,3:#^,3(492;,4379;,!>1,$9:#$!+8>$:$*2$3;
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&1$!;,433$9$;!43!$A4,91$:!3>C#$2$::*$Q$9;,3:2$::*$:#$
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:$>1$2$3;11,A9,:43#^,3(492;,43N2,:>::,74>::3; !+3*$9#$
!42749;$2$3;Q;,1,:$9>32&13*$#$2&#,:9,!+$:$;7>A9$:74>9 (4>93,9>3$
&#>!;,43!43:;3;$:>91:;9;&*,$$;74>99$3(49!$91:;9;&*,$Q
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31A9%%: 1$:2$::*$::43;9$">:N!4279,:$;:4>2,:>C:$*2$3;:#^>#,$3!$!, 1$Q4#,(,$9
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!422>3,!;,43::;9;&*,8>$:Q
202
Module 4
de la stratégie
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&!$*! & &%' &-%%'""!$&&)&$
!' #'$%&$&-

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Module 4

203

Relier la performance individuelle aux résultats de l’entreprise
De la stratégie aux individus
)" 4(% (-(4(4(7" 24( 5+2(4$3 -!(7(!53


Le retour sur investissement d’une stratégie exécutée efficacement
Les facteurs humains qui déterminent le retour financier du

changement:
Vitesse d’adoption
Avec quelle rapidité les individus sont-ils en état de de
participer à l’exécution de la stratégie fonctionner avec les
nouveaux systèmes, processus et rôles d’emploi?
Utilisation finale
Combien d’employés (sur la population totale) adhèrent à la
stratégie et utilisent les nouvelles façons de faire?
Maîtrise
Dans quelle mesure les individus sont-ils performants par
rapport au niveau prévu dans la conception du changement
requis par la vision d’affaire, la situation ciblée?
204

But des tableaux de bord personnels
Les tableaux de bord personnels aident à créer la ligne de vision (line of sight)
depuis la stratégie, ainsi que ce que vous faites tous les jours
Avec cette ligne de vision, vous pouvez répondre à la question: «Comment

soutenir la stratégie? »
Le tableau de bord personnel donne l'occasion de décrire la façon dont vous

allez fonctionner dans une période de temps donnée

But des tableaux de bord personnels
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205

Cascade des objectifs personnels
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1. Développer le modèle de performance
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206

1. Développer le modèle de performance
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2. Élaborer les objectifs personnels
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207

2. Élaborer les objectifs personnels
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3. Cycle de révision du superviseur
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208

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209

4. Agrégation au niveau d’entreprise
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4. Agrégation au niveau d’entreprise
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210

5. Lien au processus de gestion de performance (PMP)
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5. Lien à la performance organisationnelle
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211

Construire un modèle de performance
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Programme de développement des compétences
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212
Module 4
de la stratégie
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Module 4
&

213

Les clients, les fournisseurs, les partenaires
Pourquoi cascader aux partenaires externes?

Définir comment la tierce partie contribue aux objectifs et mesures
organisationnels
Informer la tierce partie sur les objectifs organisationnels
L'alignement des tiers est généralement reflétée dans un SLA

(« accord de niveau de service )

Les clients, les fournisseurs, les partenaires
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214

Alignement des partenaires externes

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Alignement organisationnel: les meilleures pratiques

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215
216
SECTION V
Planifier les opérations
217
218
Module 4
"
$
!
219
Module 5
PLANIFIER LES Le processus de
OPÉRATIONS planification et d’exécution
de la stratégie
Vue d’ensemble
1. Fixer les priorités pour les processus stratégiques
2. Utiliser des modèles de processus et de pilotes pour opérationnaliser la stratégie
3. Créer des tableaux de bord opérationnels
4. Intégrer la planification des capacités financières et des ressources
5. Intégrer et planifier les actifs incorporels
Module 5

OPÉRATIONS de la stratégie
VUE D’ENSEMBLE
220
Vue d’ensemble
Comment lier la stratégie aux opérations?
La carte stratégique
identifie les
facteurs de haut
niveau qui doivent
être détaillés
ultérieurement

P

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Vue d’ensemble
Comment lier la stratégie aux opérations?
Les programmes
d'amélioration de la
performance au
niveau opérationnel
définissent la façon
dont les objectifs
stratégiques seront :8:'*,%
atteints

:

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1,#1**2 /1!/13%,+ 2
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+( .0+1131

*(81
+( .0+1131
*(81 12#+* 1#*#2#2#51
**+52#+*

**+52#+* (37+0
(37+0
221
Vue d’ensemble
Exécuter la stratégie exige des changements dans les processus
opérationnels
GESTION DE LA
STRATÉGIE
j Définit la
logique et la
direction à haut
niveau
GESTION DES
(*# #2#+* .0I 12#+* .0+32#+*
*1.2#+* #*(
OPÉRATIONS .0+32#+*
j Traduit la %70*112,01 5*

*%,2
3%50*.0-#0 11
-++,1
-0+2%-, 1%,1.2301
-31*J%,1.2%-,1301
stratégie en !0-3*0 *8* ..-021%""%3*2!1 .0-* +1 *!1
changements requis .0 .0-32%-,QR+-%1 ""230 15!0%"%2%-,1, %1,%531
-++3,%2%-,1*%01 *%#, %,12**2%-,1
pour opérer les 14%68)100#. B31%, /3%.10!1-*32%-, 0-#0++J1130,
processus *,0%01 .0-32%-,E
2%-,
.0-* +1 /3*%2!
130*/3*%2!
$,2%**-, .0!F
.0-32%-,
Vue d’ensemble
Lier la stratégie aux opérations: la cadre logique
But de la liaison: améliorer la performance au niveau opérationnel

conformément aux écarts de performance dictés par la stratégie

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#,2$3:,43:P
<
( +$2$::;9;$*,8>$:
( g7$9:7$!;,A$:
T,3#,A,#>!+93,%9$#&(,3,;1$:7,14;$:47&9;,433$1:

= M .)0-)0' 4)0 N 8>,,27!;$3;1$:4 /$!;,(::;9;&*,8>$:
$:794*922$:#$79&79;,43 :;9;&*,8>$

,#$3;,(,$3; 1$:!+3*$2$3;: #3: 1$:794!$::>: $;
1$:!;,(:8>,,3(1>$3;:>91$:!+93,%9$:$;N79
> !43:&8>$3;N1:;9;&*,$
222
Vue d’ensemble
Un concept pertinent: « LINKING PINS »
À propos du « Linking pin »

F Le modèle de « Linking pin » a été
développé par Rensis Likert, un

chercheur en sciences sociales à
l'Université du Michigan. Il a vu l’
).(+8 organisation comme nombre d’unités de
G
H travail se chevauchant, dans lesquelles
L '2-(#2"M un membre d'une unité est le leader
d'une autre unité. Ces personnes sont
0
les axes de liaison - charnières au sein
de l'organisation. Ils deviennent le
centre des activités de développement
du leadership et, par conséquent,
F l'amélioration de la performance.

("+8"$+-7',", ?EJGH@7!/&'+ '"4-"('8 -,' &'-'%/
? 1(+$8+1"%%@
Vue d’ensemble
Les « LINKING PINS » qui lient la stratégie aux opérations

La stratégie globale peut être

divisée en 3 ou 4 thèmes
stratégiques
($/#7 V
,# 8)&7
Un ensemble de « pilotes
G
H opérationnels» identifient les
).18#714%68)100#.7
L '2-(#2"M facteurs qui influencent et
R"6);#67S
améliorent les objectifs stratégiques
61 #7797
#086. Des techniques d'innovation et
%9O 6,14:%9
46'8:,433%19 P943: analytiques sont utilisées pour
1%9O 1,30,3* 6,39 P S 9#.7 7108 .#74).18#7
trouver les améliorations de
S 1//#08,#.#7/%.)16#F processus qui auront un impact sur
les pilotes opérationnels
20C9$9 223@:+32

223
Vue d’ensemble
Optimisation de la performance
Les initiatives stratégiques axées sur les «linking pins » et financées par les
StratEx créent les améliorations de performance requises par la stratégie
:8:'*,%

;
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#77196 #7
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1,#1**2 /1!/13%,+ 2
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6'8:,439
+02 +(#+
+( .0+1131

*(81
+( .0+1131
*(81 12#+* 1#*#2#2#51
**+52#+*

**+52#+* (37+0
(37+0
Module 5
de la stratégie
Vue d’ensemble
224
Module 5

FIXER LES PRIORITÉS

POUR LES PROCESSUS
STRATÉGIQUES
Fixer les priorités pour les processus stratégiques
Établir un lien formel entre les processus de la stratégie et les activités

essentielles de l'organisation
Le lien se produit en concentrant les initiatives d'amélioration et de
transformation sur les processus les plus critiques pour l'exécution réussie de
la stratégie
Question clé: quels changements de processus d’affaires sont requis par la

stratégie?
Veiller à ce que les changements exigés par la
!/%":,) stratégie et les objectifs stratégiques soient traduits
en changements dans les processus opérationnels
Alignement entre les priorités stratégiques et les

3/%; programmes de qualité et d'amélioration continue
)43$2%3:1
TQM (Gestion de Qualité Totale)

Les pratiques Six Sigma et Lean
":,>,:'9 $%
8%68'9%3::,43 Réingénierie des processus d’affaires
KPls / tableaux de bord
225
Les cartes stratégiques décrivent comment une organisation crée
de la valeur et change de focus en clarifiant les priorités
1. Le rendement financier, un indicateur de

résultat (lag), donne la définition concrète
de la valeur.
2. La proposition de valeur client définit la

source de la valeur.
3. Les processus d'affaires créent de la valeur

pour le client et l'actionnaire.
4. Les actifs incorporels doivent être alignés

avec les processus clés.
5. Les relations de cause à effet définissent la
logique qui convertit les actifs incorporels
en résultats tangibles.

Relation cause à effet, initiatives et mesures
Les mesures suivent la performance par rapport aux objectifs stratégiques tandis que les
initiatives comblent les écarts de performance quantifiés par des objectifs
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.O(!;6! A.!
226
Le système de management, entièrement développé, représente un
programme ciblé d'actions
.,,5-(15"2 "352"2 8$ 54"2

Les améliorations de processus peuvent-elles combler l'écart de
performance?
8);)8%7 "L#=% 98)10 971. 96%# "L#=% 98)10 #086# /%.)168)10 "#7461 #7797
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227
Lier un objectif stratégique BSC de R&D avec des mesures et des facteurs
critiques de succès
JJJ
JJ
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#P((+8$ 1!!2

8


Les tableaux de bord articulent le lien critique entre la
gestion de la stratégie et la gestion des opérations
TT

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6/1,2262
1,2262 )%!
6:*2612
/1,2262
26//,13 ) 2*2612
3$ * *!)%,1+3 )
/1,2262
Identifier les processus opérationnels clés pour exécuter la stratégie et gérer

ces processus à l'aide de modèles analytiques plutôt que de les approcher
instinctivement
Les modèles analytiques identifient et associent les pilotes au processus et
affichent ces pilotes sur un tableau de bord accessible aux gestionnaires
concernés
Les pilotes comprennent non seulement des mesures financières de résultats,
mais aussi des indicateurs opérationnels de progrès, environnementaux,
démographiques ainsi que d’autres indicateurs avancés conjoncturels
228
Utiliser le tableau de bord équilibré(BSC) avec le processus du jeu de balle
(catchball process)
2. "3353!5)"5!"++"
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Utiliser le tableau de bord équilibré(BSC) avec le processus
du jeu de balle (catchball process)
Exemples illustratifs
Objectif client BSC:
) Réduire les délais de la commande à la livraison
Objectifs du jeu de balle pour une usine de fabrication de

téléphones mobiles:
) Améliorer le respect des délais de livraison
) Réduire le temps de commande
Objectif du jeu de balle du département des achats:

) Réduire le temps de réapprovisionnement pour les composants
critiques
229
Module 5
de la stratégie
Vue d’ensemble
Module 5

UTILISER DES MODÈLES DE

PROCESSUS ET DE PILOTES
POUR OPÉRATIONNALISER
LA STRATÉGIE
230
Utiliser des modèles de processus et de pilotes pour
opérationnaliser la stratégie
Optimisation du processus central
IDÉES CLÉS
Les thèmes stratégiques fournissent
un pont entre les objectifs
stratégiques de haut niveau et les
pilotes opérationnels
($/#7 7868%')59#7

F
Le modèle de processus fournit le

<
cadre pour décrire et gérer au niveau
opérationnel
0

L'optimisation des processus est

1,#1**2 réalisée grâce à des projets
H,/3%*%23%,+ 2
/1,2262 d'innovation et analytiques qui
+( .0+1131 découvrent de nouvelles façons
*(81

**+52#+*
(37+0 d'améliorer la performance

Les modèles de processus: généralisations
Les processus d'affaires et les chaînes de valeur définissent les activités
opérationnelles spécifiques
Ils devraient assurer la liaison logique avec les thèmes stratégiques
# "6#"# .77)&) 8)10"#7461 #7797
RT7 61 #77.77)&) 8)10
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231


L'optimisation des processus est activée par un modèle de processus
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,* ,8A

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+',,.,= /"+, >
<-",
232
Techniques d'innovation
De nouvelles solutions créatives sont nécessaires pour atteindre les objectifs
stratégiques
Une grande variété de techniques d'innovation existe
Elles ont tendance à être liées à différents thèmes/processus d'affaires
L’art de la conception de la solution nécessite de choisir le bon outil pour un
processus spécifique

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Optimisation du processus
Exemple:
Le système de santé universitaire
Modélisation des processus
Pilotes opérationnels
Tableau de bord
*%1$9 9:8:&)+7=$9
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"#7461 #7797
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233
Étude de cas
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La planification stratégique `]^
Étude de cas
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La planification stratégique `]_

234
Étude de cas
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La planification stratégique `]`

La carte stratégique énonce les objectifs stratégiques et clarifie les
priorités opérationnelles
235
Les modèles de performance « driver-based » servent de base pour planifier
et fournir une « connexion » importante pour lier la stratégie, les opérations
et les services financiers
68#7868%')59# O
Établir des relations de causalité

entre les objectifs stratégiques et ,# 8)&7
décomposer les processus clés 7868%')59#7
soutenant les relations En mettant l'accent
sur les pilotes
opérationnels qui
Utiliser comme effet de levier des
1"$.#7 "#4).18# influencent les
« driver models » pour aligner les résultats financiers,
objectifs stratégiques avec les utiliser l'analyse
plans opérationnels et pour ).18#7 causale comme
déterminer l'impact financier et 14%68)100#.7 fondement des
opérationnel des initiatives suppositions,
stratégiques examen et analyse
Générer des plans financiers et .0&)0IO46%;)7)107

des prévisions de roulement à
partir de modèles « driver-
%79.887
based » pour fournir la meilleure
&)00 )#67
estimation du rendement futur

Outils et processus que possèdent les organisations pour mesurer
et gérer la performance d'entreprise
Sélectionner les outils et Questions clés

processus
3#%0$9 #$6$8(3812!$ Font-ils face efficacement à la
complexité et l'incertitude du
02+(+!:+32 $: =#)&:+9:+32 marché?
Permettent-ils que les
8&@+9+329 opportunités soient identifiées
rapidement et efficacement avec
les ressources rapidement
$9:+32 #$9+2+:+:+@$9$:#$9+2@$9:+99$1$2:9
distribuées de manière
appropriée?
32+:38+2)#$06$8(3812!$
«Relient-ils les points» entre
l'intention stratégique, les actions
20C9$9 tactiques au niveau opérationnel
et les résultats financiers
$!*2303)+$9#$0P+2(381:+32 escomptés?
236
Le processus de planification typique est inefficient, inefficace et
non lié à la stratégie
De nombreux cadres sont malheureusement mécontents avec les attributs clés du
processus de planification traditionnel
Aptitude à focaliser l'organisation Possibilité de réaffecter des ressources au
« Nous essayons actuellement de prévoir trop cours de l'année
d'éléments en ligne avec trop peu de précision. En « Notre processus de planification est lié au
identifiant les véritables pilotes de la performance calendrier. Il est trop rigide et ne permet pas
de l'entreprise, nous pourrions concentrer l'allocation des ressources `dans les temps’. »
l'attention de l'équipe. » Directeur financier d'une entreprise de divers produits
Directeur financier d'une entreprise manufacturière alimentaires
L'alignement entre les priorités stratégiques Vitesse et précision du plan financier annuel
et les plans financiers «Le processus est trop détaillé, trop lent et ajoute
« Les budgets sont rarement liés à la stratégie ... trop peu de valeur ».
le budget devrait être un moyen de délivrer la Cadre supérieure d’une compagnie de produits de
stratégie, mais très peu de dirigeants semblent consommation
comprendre cela. La vitesse et la précision des prévisions
Les gestionnaires produisent des budgets basés « Notre processus de prévision nécessite environ
sur les coûts de l'année précédente avec peu quatre semaines ... l'ensemble du processus de
d'implication de la stratégie future ». bout en bout prend neuf semaines. La longue
Contrôleur financier d’une société de services durée du cycle interdit des prévisions plus
financiers fréquentes. Une actualisation simple prendrait
des semaines. »
Cadre supérieure d’une société de services financiers
(/+8,+!+0",7(+$"' (/'"%(+!""''"%"+,7%%"/&,+!''%3,",70%"' C+-'+,

Comment les entreprises surmontent-elles ces défis et obstacles?
La clé pour débloquer ces obstacles est d'avoir:

des modèles de performance « driver-based »
qui fournissent un solide aperçu de l'information à l'échelle de l’entreprise
qui peuvent être utilisés pour améliorer
( la planification
( la gestion du rendement
( les capacités d'exécution de la stratégie
237
Qu'est-ce qu'un modèle de performance « driver-based »?
Un modèle de performance est une description formelle des relations entre les résultats
stratégiques et leurs pilotes opérationnels internes et externes. Nous utilisons des
modèles de performance « driver-based » pour décomposer les processus clés, définir
les relations de cause à effet et finalement prédire les résultats.
!$) (*!))
Q 311$2: R Q =3+ R

!:$=89#$6$8(3812!$63=80+@8$80$98&9=0::9 $98&9=0::993=*+:&9
$9+2:82:9$:#$9683!$99=9@$!$(($:9!322=9 $9+2#+!:$=89#$9=!!%9#Y((+8$9
9=80$98&9=0::9 1$9=8 0$9
0=9#Y!:+322 0$7=$#$8&9=0::9 +:=$00$1$2:232#+8$!:+322$00$1$2:
!:+322 0$
Q =0:+T!=90#8+@$88$0:+329*+69R6$=@$2:)&2&8$8#$98&9=0::9V$BN638:$($=+00$#$6+03:$9W
$!*$8!*$8#$98$0:+329!=90$9V$:699$=0$1$2:#$9!388&0:+329W
$8:+2$9*C63:*%9$9Q )=: +29:+2!:R9$8&@%0$2:':8$@8+$91+9#P=:8$99$932:@&8&$9(=99$9

L’arbre des valeurs: une approche efficace de décomposition
!/%":,)9:8:'*,7;% ,14:%99:8:'*,7;%9 %9;8%99:8:'*,7;%9

+'",,&.+/&.,
+!, %+ &-, %+!,%+ &-,ATB
1"%",+ $,&.1 -$"&-, +'",,&,)+-,&,$,

1",-&-, %+!,%+ &-,ATB
3= 0$80$9
$@$2=9 './.1)+'."-,
/&.,&'./.1)+'."-,
ATB
*.","-"'&, ?+%'.+,%&-
Q $7=$23=9@3=0329 R Q P3>!$0@+$2: R Q311$2:!P$9:1$9=8& R
Mieux pour les relations explicites - où les relations directes ou mathématiques

existent
Peut être développé à partir de différents «points de vue» pour construire un
consensus sur ce qui est important
Utile dans la priorisation des initiatives et investissements
Peut mettre en évidence les redondances et les lacunes dans les flux d'information
Peut servir comme un véhicule complet de formation pour les nouveaux employés à
tous les niveaux
238
L’arbre des valeurs: une approche efficace de décomposition
Exemple de décomposition d’un
arbre de valeurs à partir de la
%1:,439%@61,",:%9
carte stratégique
.$!:+( .$!:+(90+&9 $@+$89#$@0$=8 $9=8$9

""%%3! )",1
8+3 6)%3!/1,6%3
,)6*
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61)770 #"#7 ,686/%/)%+
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1+%+#
8+6/16+%3!
1/3%,+)06)%3!
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612 318%)/16+%3!
=)/)7#6. 7796#69010
;.#96&1960)# 6#8196796 -63
S/16+%3!
017 8)100)6#7 )0;#78)77#/#08 6:!"36,2%3!
,73"1%3%,+/16+%3!
,736+%3%16318%)
)0)/)7#6.# 1:8 ,736+%3%1)

*3% 1/1*% 1
"9 4)8.6#59)7

Processus pour créer un arbre de valeurs (exemple d’une compagnie privée)
Le processus commence par une hypothèse simple: toutes les entreprises cherchent à créer de la
valeur pour les actionnaires
Ils le font par la gestion de trois facteurs clés (key drivers): la croissance du chiffre d'affaires,
l’amélioration des marges et une efficacité accrue du capital
Ces facteurs clés peuvent être décomposés dans leurs composantes opérationnelles sous-jacentes
-!()-"+(*/&!'+)&%+("&"+&(*)$*(&(!))
-!()-"+( )&!!'+) "9$*(&(!) <.#&"=
%+3+%1 )+,*1 2
)%+32:%23+32
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8+3 /1,"%3
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239
Décomposition d’un « value driver tree » – objectif non-financier
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#$3;,(,$91$: >;:;;$,3#9$ #9,A$9:79,2,9$: $; >;9$:!43;$3>:#$:>,A,
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#),)

Diagramme « arête de poisson »
240
Utiliser les driver models pour améliorer les prévisions
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Exercice de driver model

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241
Exercice de driver model: Modèle de driver model
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6%8)4823"% 68%2,&8%92%9;8%9
Module 5
de la stratégie
Vue d’ensemble
242
Module 5

CRÉER DES TABLEAUX DE

BORD OPÉRATIONNELS

$"$
La plupart des organisations présentent une déconnexion entre la
stratégie et des opérations

+"5!".2!$15(+(2$ 5!&"4B!"3200.243!"
$-$%( "02 4(.-B2"7"-5B !$0"-3"3"4!"72(- "
$-$%( "254 00.243.0$24(.--"+3
Cette coupure suggère que votre organisation ne pourrait pas

vraiment être en train d'exécuter votre stratégie et que vos
résultats ne vous disent pas clairement et précisément si votre
stratégie fonctionne.
Cette déconnexion empêche l'exécution de deux façons:
L’opérationnel ne se concentrent pas sur les activités qui
contribuent le plus à la stratégie organisationnelle
Les résultats opérationnels fournissent des informations
incorrectes sur la qualité de la stratégie
243

$"$
Cette lutte organisationnelle pour relier clairement stratégie et
opérations se manifeste de nombreuses façons
Les organisations manquent d’un cadre commun, normalisé pour le reporting,
l'analyse, la prise de décisions d'affaires et l'exécution de plans d'action proactifs
) Une « ligne de mire » peu claire et une connexion explicite des VP aux administrateurs, aux
gestionnaires et aux analystes
) Manque de chemins de forage analytiques communs, prédéfinis offrant un aperçu des vues
d’affaires de base
Tendance à «manipuler les chiffres» vs «gérer l'entreprise »
) Temps et efforts excessifs consacrés à expliquer et rationaliser la performance au lieu
d'aborder de manière proactive les lacunes et opportunités de performance et d’exécuter des
plans d'action
Connaissance «institutionnelle» limitée des leviers opérationnels (drivers d'affaires)
et des relations causales impactant les objectifs stratégiques et les résultats
escomptés
) La connaissance « existe dans les poches », mais n’est pas codifiée, formalisée et bien
comprise
Technologie facilitante actuellement limitée à la suite MS Office (Excel, PowerPoint)
) Manuellement intensive
) Utilisation limitée de robustes capacités technologiques telles que reporting basée sur les
exceptions, interface graphique, etc.
%968,3",61%948*3,9:,439$46:%3:1%92%,11%;8%968:,7;%9%:$'614,%3:$%9:!1%;@$%
!48$9:8:'*,7;%9%:46'8:,433%19"422%;3%68:,%,3:'*83:%$V;3%"6",:'$%*%9:,43$%
16%8)4823"%$%"199%243$,1%%:$N;3%941;:,43*14!1%

$"$
Les performances de mesure et de contrôle devraient être alignées
de haut en bas
186#019;#..#
7868%')#
&10 8)100#P8P#..#F
88#)'0107P0197017
1,# 8)&74196.#/1)7F
;107P0197#71)0"#
P$2:8$68+9$ (0'#659#.59# (17#F 1//#087108/#7.7
"9/'7)0
9,196"T(9)F#591))P
,##71)04196
$90+)2$9 #P((+8$9 10 #086#6.#4#67100#.
"#7797F
$936&8:+329 #$
68$1+%8$0+)2$
244

$"$
Sélectionner le bon outil pour chaque partie de votre organisation
S

P

Y
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"%$*!%$:+$!** %$+!(">.+*!%$
*%+*">%($!)*!%$ ">*!-!*6!$*!!(*
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">$*(&(!)
.*($

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$)+"%+*(!#)*(!"
&+**(!$*($%+ "(*)*.&*!%$)
.*($
'+ +(5'+%*!!$5
%#!(%+#$)+" %#!(

$"$
Point de vue sur les tableaux de bord et la méthodologie utilisée pour les créer
Les tableaux de bord peuvent être des outils "352"3

efficaces pour résoudre vos problèmes d'affaires,
3424$&(15"3
mais seulement si les informations sur les tableaux
de bord sont:
( Liées à la stratégie de l'organisation
( Dérivées par la décomposition explicite des c
objectifs stratégiques et les étapes clés du
processus, afin d'identifier les pilotes
2(7"23
opérationnels .0$24(.--"+3
( Conçues pour faciliter l'outil de décision pour un
ensemble spécifique d'utilisateurs
d
( Actionnables - les activités nécessaires pour
améliorer la performance sont claires et sans 3 !N54(+(34(.-
ambiguïté
Les tableaux de bord doivent être conçus:

( En utilisant à la fois une approche de haut vers le +"58!".2!
bas (à partir des objectifs stratégiques) ainsi que
de bas en haut (à partir des rapports existants)
.0$24(.--"+3
*Palladium (Kaplan & Norton)
245

$"$
1ère condition: une stratégie claire et mesurable
Intrants et résultats
stratégiques définis
Mesures quantifiables
pour suivre les progrès
et conduire le
comportement
Un processus pour
examiner les progrès et
adapter la stratégie
Une carte stratégique et un tableau de bord équilibré sont la parfaite rampe de

lancement pour effectuer ces liens ... mais pas la seule façon

$"$
2ème condition: savoir (ou avoir une idée de) quels comportements
et actions contribuent à l’exécution de la stratégie au niveau
opérationnel
=Y$2$9:T+0#$
23:8$
18/$:+2)63=8
7=$!$09$
=Y$2$9:T+0#$ 683#=+9$K =Y$2$9:T+0#$
23:8$[ 239
63=87=$!$0 !32!$6:$=89
9$683#=+9$K 63=87=$!$0
9$683#=+9$K
O%9
684$;,:91%9
61;9
,334>3:9P
Identifier les actions contrôlables et incontrôlables, les comportements

et facteurs ("drivers")
Documenter les relations avérées ou hypothétiques entre les drivers et
le (s) résultat (s) souhaité (s)
246

$"$
3ème condition: disposer d'un moyen pour surveiller l'exécution et
pour contrôler les comportements opérationnels souhaités
cN3=9
Précis, données au bon 9@3297=$09
moment ... 932:0$9 =:9
Organisés pour intégrer en

toute transparence avec la
dN3=9 %9":,439I
fonction de travail 9@3297=$09
"42648:%2%3:9
#8+@$89
Permettant les bons #&60!$2:0$
7;,%@'";:%3:1
comportements proactifs et 6+32 9:8:'*,%
réactifs ...
_I197;107
.;)7)).)8%4196
.#7"6);#67"#
4#6&16/0 #
.%7

$"$
Tableaux de bord opérationnels basés sur la stratégie
Pour commencer
Cartes stratégiques de l’entreprise / de l’unité

d'affaires / de la fonction
+2(%("2+"32$35+44315"7.53 Tableaux de bord stratégiques
"339":!N44"(-!2" Thèmes stratégiques
Initiatives d'amélioration des processus clés
!"-4(%("2+"3!2(7"23 Décomposition de l’objectif stratégique

Décomposition du processus
.0$24(.--"+3 +$3!" "3
Analyse statistique
2$35+443
Catalogue et analyse des rapports existants
Exemples de cas d'utilisation du tableau de bord

«Frontière» du tableau de bord / du reporting
527"(++"2"4 .-!5(2"
Modèle de données et hiérarchies dimensionnelles

+N"8$ 54(.-.0$24(.--"++"7(
Carte du site du tableau de bord
!"34+"58!".2!
Maquettes de tableau de bord
247

$"$
Les indicateurs opérationnels sont identifiés à l'aide de la
décomposition d’un arbre de valeurs
%1:,439%@61,",:%9
.$!:+( 0&1$2:9!0&9 $@+$89#$@0$=8 $9=8$936&8:+322$00$9

V=99+3 .$!:+(9W V1$9=8$99:8:&)+7=$9W
""%%3! )",1
8+3 6)%3!/1,6%3
,)6*
=)/)7#6. 13*1$!
61)770 #"#7 ,686/%/)%+
;#08#7 /1,6%3
1,%22+ 6*1$!
1+%+#
8+6/16+%3!
1/3%,+)06)%3!
:/1%+)%+3
/%3)%+823%/16+%3!
612 318%)/16+%3!
=)/)7#6. 7796#69010
;.#96&1960)# 6#8196796 -63
S/16+%3!
017 8)100)6#7 )0;#78)77#/#08 6:!"36,2%3!
,73"1%3%,+/16+%3!
,736+%3%16318%)
)0)/)7#6.# 1:8 ,736+%3%1)

*3% 1/1*% 1
"9 4)8.6#59)7

$"$
Une série commune de mesures KPI est identifiée liant
les mesures exécutives aux activités opérationnelles et aux drivers d'affaires
Des mesures cross-fonctionnelles définies au sein d’une société où les mesures se rapportent
directement aux drivers du core business
Une version de la vérité. Des définitions cohérentes, courantes et des sources de données fiables
et faciles d'accès
Orientation constante dans toute une société. Responsabilisation et intégration avec des objectifs
corporatifs
Rapports, analyses et tableaux de bord simples, actionnables. Met l'accent sur les mesures clés de
soutien
7;,6% $%$,8%":,43

;9;&*,$ #T$3;9$79,:$ Y /$!;,(:
%9;8%9
3;9$79,:$ Y8>,7$ #$:(,33!$:
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8>,7$ #$:47&9;,43:
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42,3%9 )43":,433%19
,33!$:Y13,(,!;,43
, $ 3,;&: #T((,9$
90$;,3*
$3;$: Y> 1,!,;&

%9;8%9
248
Les drivers du changement d'aujourd'hui sont divers. Les managers
doivent gérer complexité, incertitude et risque sans précédent
Frontières changeantes de marché

Clients mieux informés (ils ont le pouvoir)
Croissance par acquisition
Diminution des durées de cycle
Sources d'information vastes
Technologies qui s’accélèrent
Concurrence globale
L'effet cumulatif de ces facteurs et d'autres est en train de

changer à jamais le rôle des gestionnaires, les processus et les
outils requis pour gérer la performance des entreprises
Module 5
de la stratégie
Vue d’ensemble
249
Module 5

INTÉGRER LA
PLANIFICATION DES
CAPACITÉS FINANCIÈRES ET
DES RESSOURCES
Intégrer la planification des capacités financières et

des ressources
L'exécution réussie de la stratégie nécessite de lier stratégie et
planification financière
$794!$::<:#$
713,),!;,43$:;<
!6<9#<1,$3#$1 +-(%( 4(.-
424$&("
:;9;&*,$<A %(-- (#2"
47&9;,43:
Le processus de planification financière est de savoir comment une

organisation traduit la stratégie en actions
250
La planification financière se trouve au cœur de la
planification d'affaires Ajuster si nécessaire
)+%"%3%,+ %:3%,+ )+%"%3%,+ )+%"%3%,+ 221

/,13%+# 1!8%2%,+2
2313!#%06 R,(3%"2 33%06 "%++% 1 )H3%,+
20)#*0 ( 5(+..0 1 #*#0(17#!*1

5(+..0H+* #0)0 20)#*0 (D02 20)#*0 (1
.+02 3#(( (#!*1 #020#1 0.+02#*!
(5#1#+*2()#11#+* 5(30 0#501(1
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(*0#0
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5(+..0 (1 .05#1#+*1
"*!)*2 )+(10#50
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1202!#/3 .+30203#0(.(*
22#/3*+**1 20#)120#((1
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5(+..0 (12")1
1202!#/31
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1202!#/31 +).00(1
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#!0(1*+*1
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1202!# ..0+2#+* +0)((
33!2
5(+..0 (02
1202!#/3 "0!0(1"# 01
33!2*1(
1812)
(D*20.0#1
Le traditionnel processus de budgétisation se trouve au

cœur de la plupart des systèmes de planification et de
gestion de la performance
Buts Limites
( Définir des objectifs ( Buts conflictuels: définition de la cible
versus les prévisions financières
( Établir des attentes financières
( Non seulement un plafond, mais aussi
( Gérer et contrôler les coûts un plancher pour les coûts
( Prioriser et allouer des investissements ( Promeut la centralisation des décisions
et les ressources du projet et de la responsabilité
( Absorbe des ressources importantes
( Affecter et déléguer l'autorité
dans l'organisation
( Aider à la coordination des activités et ( Tendance à faire du contrôle financier
des ressources et de la gestion des coûts un
événement annuel (une seule fois)
( Fournir la communication
( Inflexible aux changements
( Établir la base de la rémunération et des d'hypothèses de planification
objectifs de performance
( L’output est fade et pas à jour une fois
qu’il est finalement complet et
approuvé
:,1,9'64;8$%342!8%;@4!/%":,)9"43";88%3:9I1%:8$,:,433%1684"%99;9!;$*':,8%!4;:,:
;3%6%8)4823"%94;9R46:,21%64;8161;68:$%94!/%":,)9"1'9$%1613,),":,43
251
Décomposer les buts du processus de budgétisation permet
d'identifier des cadres et des outils adaptés à chaque but
individuel
Buts de budgétisation Cadres et outils des meilleures pratiques
) Définir des objectifs ) Balanced scorecard (tableau de bord équilibré)
) Modèles de driver
) Établir des attentes financières
) Prévisions financières continues (“rolling” )
) Reporting et analyse de tendance

) Gérer et contrôler les coûts
) Objectifs de coûts où c’est nécessaire
) Benchmarking (interne et externe)
) Modèles causals / ABC / ABM / décomposition de
processus
Affectation dynamique et flexible des ressources

) Prioriser et allouer les investissements et les
) Petits projets - rapports de tendances
ressources du projet
) Projets stratégiques moyens et grands -
processus de directrices et mandats (là où
nécessaire)
) Déléguer l'autorité (imputabilité) ) Lignes directrices et mandats (là où nécessaire)
) Cibles de compensation budgétaire fixés ) Objectifs de performance relatifs

$968&@+9+329(+22!+%8$9!32:+2=$9V 9&$99=80$913#%0$9#$#8+@$8W1&0+38$2:068&!+9+32L06$8:+2$2!$$:
0Y36638:=2+:&#$968&@+9+329$:+#$2:#&(+2+80$!#8$63=8=2$(($!::+3260=9#C21+7=$#$98$993=8!$9

des ressources
Application des modèles de driver et des prévisions continues
L'application des modèles de driver et des prévisions continues aident à
transformer le processus de planification pour répondre aux principaux
problèmes auxquels font face les organisations « agiles » d’aujourd'hui
Aujourd’hui Dans le futur

Le contrôle financier est un La gestion financière est un examen,
évènement annuel une analyse et un processus adapté
continus
Le budget est rapidement dépassé et Des re-prévisions fréquentes intègrent
manque de pertinence les informations et connaissances les
plus à jour
Beaucoup de temps, de gens et Processus de planification simplifié,
d’efforts nécessaires pour créer des flexible avec des temps de cycle courts
plans financiers et des efforts limités
L’horizon de planification s’arrête Horizon de planification étendu de façon
brusquement à la fin de l'année prospective cohérente
calendaire
Processus de gestion des Répartition et gestion dynamiques des
investissements et des initiatives ressources
inflexible, statique
252
des ressources
Utiliser les prévisions continues pour améliorer la visibilité et
augmenter la capacité à prédire la performance
!"%+%+2)/1,2262
/)+%"%3%,+)2313!#%
%)
1!8%2%,+2,+3%+62/,61^ !"%+%3)+!22%3!$+#1
$%""121!)2 31%*2312 )2/)+23R:*%+12
%+%3%3%82
13/1",1*+
!31*%+!2+63%)%2+3)
12*, )21%813
2/1!8%2%,+2,+3%+62

des ressources
Une planification « driver-based » facilite une transition vers un
processus de planification intégré horizontalement
Vue traditionnelle (verticale)

Basée sur la hiérarchie des
unités, départements, etc.
Collecte des projections de
revenus et dépenses des
individus pour lesquels ils sont
responsables
Vue de processus (horizontale)

Relations causales qui
fonctionnent horizontalement à
travers une organisation
Basé sur les pilotes opérationnels
qui traversent les fonctions et
définissent une vue centrée sur
les processus
253
Utiliser les driver models pour dénicher les vrais drivers de la
performance financière et non financière

* .*;,* < 07'%%*, $
36)
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3%"2
,686
,*1 *#2%+2
!/+22
,+L*))2
1,%22+ 2 %)) *,;++

18+62 2*#2%+2
,686:
+32/1*#2%+ ,*1
)%+32 !3+3%,+
1%:6*b2
8+32 +32 /2 f6/)1
)%+32
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2
,2
22,%12
('+'"$!( $*'#((#)
!'#!.)&*%$*'( 18%2 I +00 3)0"*
36)2 I +*202 105#
$##)''(*'!(%'#%*-
!+'()%$*'!'!(!( (*L..0+5#1#+*I ,686:
*)*2
$%')$##!()%!#( 313!#%
218%2
>)$#*-%'$')( *1$+%2%+#
,232 )!2 I 11+#1*!12#+*
()')&*( .*%). ) I (*5(+..)*2
+0!*#12#+**(
,686:
/,232
Les modèles de driver fournissent le fondement analytique pour

passer à un processus de planification plus dynamique, continu
reposant sur un cadre de prévisions continues
Considérer des prévisions continues... ) ...en font des prévisions “driver-based”
Quelles décisions de ??matériel sera Construire sur la base des changements

considérablement améliorée? dans les principaux drivers
Quelles projections raisonnables à l'horizon Améliorer radicalement la qualité des
du temps de roulement peuvent être prévisions basée sur une compréhension
faites? rigoureuse des changements probables
Éléments à être mis à jour dans les principaux drivers
Niveau de détail
Faciliter une collaboration accrue - traduire
Comprenez-vous la relation entre les les mesures en drivers du composant,
facteurs opérationnels clés et les résultats engager les différentes parties dans le
financiers? développement de prévisions
Prévoir moins de choses plus souvent
Migrer vers des prévisions déclenchées par
un évènement (versus entrainées par le
calendrier)
Les prévisions continues sont un puissant outil pour:

1) Augmenter la visibilité des drivers de performance future
2) Réduire considérablement la douleur causée par la budgétisation traditionnelle
254
Les prévisions continues soutiennent le processus périodique de
revue stratégique et d'analyse qui crée la discipline pour atteindre
et maintenir des résultats exceptionnels
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868%')#

#796#7 0)8)8);#7
).#7 .107
,# 8)&H
&%#$'&(
!# &%
9,#87"#")7 977)10H
#!&( !# $
!% $
$"&$
% $
Calendrier de planification d’affaires intégré de bout-en-bout
261%
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255
En fin de compte, le plan financier est une représentation de la
stratégie
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7868%')59#
.0
&)00 )#6
Module 5
de la stratégie
Vue d’ensemble
256
Module 5

INTÉGRER ET PLANIFIER
LES ACTIFS INCORPORELS
Intégrer et planifier les actifs incorporels

Que sont les actifs « incorporels »?
Actifs les plus fréquemment cités par les dirigeants:
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257
Créer de la disponibilité (readiness) stratégique - clé pour créer de
la valeur avec les actifs incorporels
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Quatre défis pour mesurer les actifs incorporels
1. Alignement: La valeur d'un actif incorporel est contextuel. Cela dépend de

l'alignement avec la stratégie.
2. Préparation (readiness) : La valeur d'un actif incorporel est fondée sur son
degré de préparation pour soutenir la stratégie.
3. Valeur dérivée: La valeur d'une immobilisation incorporelle est déterminée par
son impact sur les autres variables.
4. Interdépendance: La valeur d'un actif incorporel est influencée par son
interaction avec d'autres actifs incorporels. Il est difficile d'isoler la valeur d'un
actif.
258
Quatre défis pour mesurer le capital humain
1. Alignement: La valeur d'un actif incorporel est contextuel. Cela dépend de

l'alignement avec la stratégie.
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2. Préparation (readiness) : La valeur d'un actif incorporel est fondée sur son
degré de préparation pour soutenir la stratégie.
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259
3. Valeur dérivée: La valeur d'une immobilisation incorporelle est déterminée par

son impact sur les autres variables.

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4. Interdépendance: La valeur d'un actif incorporel est influencée par son

interaction avec d'autres actifs incorporels. Il est difficile d'isoler la valeur d'un
actif.
260
« Quel est le retour sur investissement (ROI) du capital humain? »

Pourquoi est-ce si compliqué de mesurer le ROI?

Problèmes avec la mesure du capital humain:
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261
Montrer le retour sur investissement du capital humain

1. Créer l’alignement:
Développer votre carte stratégique de stratégie
Identifier vos familles d’emplois stratégiques
2. Mesurer l'état de préparation stratégique
Définir le «profil de compétences» pour chaque famille d'emplois
Mesurer jusqu'à quel point ce profil existe
Identifier l'ensemble des initiatives (investissements) nécessaires
pour combler l'écart de préparation
3. Définir l'impact sur l’entreprise du capital humain
Montrer l'impact de l'état de préparation du capital humain sur la
valeur de l'entreprise
Calculer le retour sur investissement du capital humain
4. Intégrer le capital humain avec des initiatives stratégiques complètes
Attribuer l’imputabilité des cadres (par thème)
Construire le tableau de bord de gestion

Le capital humain
Les systèmes de RH doivent être réorientés. Ils fournissent le moyen le plus

puissant pour « faire de la stratégie le travail de tout le monde »
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Vous avez besoin d'un processus formel pour améliorer la préparation de la main-
d'œuvre. La stratégie devrait être liée aux programmes existants des RH pour la
gestion de la performance.
262
Le capital humain
La planification des RH commence par la compréhension du modèle de la

capacité organisationnelle
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c f g
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Le capital humain
L’exécution de la stratégie dépend souvent des rôles clés dans l'organisation
c d e f g
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263
Étude de cas:
Développement du capital humain chez Consumer Banking Group
L'alignement est créé par l'identification des «familles d’emplois stratégiques »
nécessaires pour soutenir chaque processus stratégique

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GSPH GRPH GQPPH GRPH GQPH GSPH GQPH
Étude de cas:
Les profils de compétence définissent les besoins explicites ou les domaines d'intérêt
c d e f g
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264
Étude de cas:
Mesurer l’état de préparation nécessite la définition d'un «profil de compétences»
pour chaque famille d'emplois stratégiques
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Étude de cas:
Mesurer l’état de préparation nécessite la définition d'un «profil de compétences» pour
chaque famille d'emplois stratégiques et un test pour déterminer qui satisfait aux exigences
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1,2262 #*#)#10(1 +**03* 2#
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0,300%1/31 12%-, 1

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,*1 SP RP QPP RP QP SP QP
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1!/13%,+ QPP\ YP\ TP\ UP\ RP\ WP\ XP\

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265
Exemple de programme de préparation du capital humain chez
Gray-Syracuse
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Le capital humain
Créer un plan de développement
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266
Le capital de l’information
La planification des TI nécessite une compréhension des attentes et des

perceptions internes
Vue de l'entreprise sur les TI Vue des TI sur l’entreprise

( Alignées sur les affaires ( Les coûts doivent être réduits
( Service irréprochable ( La qualité doit être améliorée
( Coûts concurrentiels
'#$((

( Elles sont lentes et ne répondent ( La qualité de mon groupe est

pas élevée
( Elles ne sont pas fiables ( Les coûts de mon groupe sont bas
( Très couteuses ( Utilisateurs finaux jamais satisfaits
( Déconnectées des activités ( L’entreprise crèe une stratégie
sans nous
( Nous allons être externalisées

Les TI sont souvent «prises en étau » lors du développement de la stratégie
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#$12#$2:M
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$#+8$!:$=8+2(381:+7=$#$12#$M
Q 311$2:0$9 6$=@$2:T$00$98&632#8$=B
$93+29!83+992:9#$9$9!0+$2:9V0$9=2+:&9
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6%9$2:9=89$98$993=8!$9K R
267
En capturant et en communiquant un plan pour l'organisation TI, la mise au
point, la crédibilité et les contributions sont accomplies
Un plan TI permet à l'organisation TI de:

Inspirer les membres de l'organisation à prendre des décisions et allouer
du temps et des ressources compatibles avec les objectifs déclarés de
l'organisation TI, les clients des unités d'affaires et l'ensemble de
l'entreprise
Communiquer et évaluer ses objectifs et la performance avec l'unité
d'affaires et la gestion de l'entrepris
Créer un vocabulaire commun
Promouvoir un dialogue permanent
Exprimer la proposition de valeur de l'investissement en technologie
vs. les dépenses
Mettre en évidence et résoudre les problèmes persistants entre les TI et
ses clients
Établir la crédibilité pour passer du focus sur la compétence à celui de la
contribution

Décrire le capital de l’information
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"3 2(04(.-
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B:;%2$:$;9&:$<A8<,)?49,:$3;1X31B:$K
661,":,43931A:,7;%9 1X,3;$979&;;,43$;1$79;*$#$1X,3)492;,43R#$:
!433,::3!$:
661,":,439$%:8,:%2%3: B:;%2$:8<,<;42;,:$3;1$:;93:!;,43:#$ :$
$%9:839":,439 9&7&;,;,?$:#$1X$3;9$79,:$
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3)89:8;":;8%$%1
3&!$::,9$:74<97$92$;;9$11,?9,:43$;1X<;,1,:;,43
:%"+3414*,%
$)),!!$:#$:771,!;,43:
268
Portefeuille d’applications typiques de capital de l’information
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$9:+32 $9:+32 $9:+32 $9:+32 $993=8!$9 $9:+32

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38:$($=+00$#$!6+:0#$0P+2(381:+32
44.) 8)107 ,+/3%,+ 1,3,,) 2 6%8% )H+2*)
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44.) 8)107 !8),//*+3 +);3%2)06)%3! ,+2,)%3%,+2 L)1+%+# 6#!3%21 )2
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0.>8)59#7 ,*/3%)%3!/1 //,132 %*6)3%,+
)%+3 ,732)H3%8%3!3
6/1,2262 3%8%3!2 ,+",1*%3! ;+*%06

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23%,+ )
23%,+ )$&+
23%,+"%++% 1 ,22%122
44.) 8)107"# OP */),;!2OKP
/,13"6%)) 1)3%,+ )%+3 H//1,8%2%,++*+3
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K OP 1%3%,+OP
8607 8)107 */),;!
0&67869 896#"#
2(89:8=!:=8$6*C9+7=$ 2(89:8=!:=8$#$)$9:+32
.8# (01.1')#

Le capital de l’organisation
Cadre pour décrire l'état de préparation (readiness) de l’organisation
.#96 8)1006).# 7198#09#
313!#% /1,63%8%3! 313!#% 1,%22+ 18+62

12/3%8
"%++% 1
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269
En résumé: le rapport de l’état de préparation stratégique indique
la capacité des actifs incorporels à soutenir la stratégie
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Lier stratégie et opérations
Origine historique des équipes inter-fonctionnelles
Exemple: British petroleum (BP)

Depuis la découverte du pétrole et du gaz dans la zone Andrew en Mer
du Nord en 1974, British Petroleum (BP) a travaillé en vain sur son
développement économique. Une équipe composée de personnes
provenant de différentes disciplines tant de l'intérieur que de l'extérieur
du groupe Mer du Nord de BP a été formée. Cette équipe a commencé
à élargir sa pensée et à reconsidérer tous les aspects du problème. Au
lieu de chercher seulement côté technologie pour la solution, ils ont
regardé les relations de BP avec ses fournisseurs. Cette approche
"alliance" conduit à des projets réalisant 116 millions $ de moins que le
coût estimé et étant achevés plus de 6 mois avant la date prévue.
270
Lier stratégie et opérations
Équipes inter-fonctionnelles: facteurs de succès critiques
Les membres de l'équipe doivent être ouverts d'esprit et très

motivés.
Les membres de l’équipe doivent provenir des bons domaines

fonctionnels.
Un chef d'équipe solide avec d'excellentes capacités de

communication et une position d'autorité est nécessaire.
L'équipe doit avoir à la fois l'autorité et la responsabilité d’accomplir

la mission qui lui a été donnée.
La direction doit fournir à l'équipe des ressources et un soutien

adéquats, à la fois moral et financier.
Des communications appropriées doivent exister.
L'établissement d'un centre de compétences en gestion de la

performance nécessite une équipe inter-fonctionnelle des affaires,
finances et TI
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271
272
SECTION VI
Surveiller et apprendre
273
274
Module 6
SURVEILLER ET Le processus de
APPRENDRE planification et d’exécution
de la stratégie
Vue d’ensemble
1. Mener les réunions de revue stratégique
2. Mener les réunions de revue opérationnelle
3. Gérer les initiatives
275
Module 6
APPRENDRE de la stratégie
VUE D’ENSEMBLE
Vue d’ensemble
L’importance de surveiller la stratégie
« C'est un mauvais plan que celui qui ne peut être modifié. »

(Malum est consilium, quod mutari non potest.)
Publilius Syrus – 1er S. av. J-C- poète latin

Vue d’ensemble
L’importance de surveiller et évaluer la stratégie
La surveillance et l’évaluation sont des outils essentiels qu’utilise une

organisation pour savoir quand sa stratégie ou des éléments de celle-ci
ne fonctionnent pas et quand des circonstances - dans son
environnement interne et / ou son environnement externe - ont
changé. Ils procurent aux gestionnaires l'information dont ils ont besoin
pour prendre des décisions sur les changements qui sont nécessaires
dans leur stratégie.
Plus précisément, le suivi et l'évaluation:

( Identifient les problèmes et de leurs causes
( Proposent des solutions possibles aux problèmes
( Posent des questions sur des hypothèses et la stratégie
( Mettent au défi la destination stratégique et les objectifs stratégiques sous-
jacents
( Fournissent de l’ information et de l’insight (des idées)
( Encouragent la prise de décisions axée sur l'information et l’acte basé sur
l’insight
( Augmentent la probabilité d'une différence de développement positif
Vue d’ensemble
Questions clés à examiner tout en surveillant sa stratégie
Les objectifs stratégiques sont-ils atteints ou non? S’ils le sont,

reconnaissez, récompensez et communiquez les progrès. Si non, alors
examinez les questions suivantes.
Les objectifs seront-ils atteints par rapport au portefeuille d'initiatives
stratégiques financées? Si non, alors pourquoi?
Les objectifs et les délais pour l'achèvement de ces initiatives stratégiques
devraient-ils être changés?
Ces initiatives ont-elles suffisamment de ressources (personnel, argent,
équipement, installations, formation, etc.) pour atteindre les objectifs
spécifiés?
Les objectifs sont-ils encore réalistes?
Les priorités devraient-elles être changées?
Les objectifs stratégiques devraient-ils être changés?
Quelles leçons peut-on tirer de notre suivi et notre évaluation afin
d'améliorer les activités futures de planification et également améliorer les
futurs efforts de suivi et d'évaluation?
277
Module 6
de la stratégie
Vue d’ensemble
Module 6
1. MENER LES RÉUNIONS

DE REVUE STRATÉGIQUE
278
Mener les réunions de revue stratégique
Rôle du leader dans les réunions de revue stratégique
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Une nouvelle discipline est nécessaire:

Qui sépare les discussions opérationnelles des stratégiques, en évitant la
micro-gestion
Qui utilise les réunions pour prendre des décisions sur la façon dont le BSC
accroît la valeur de l'entreprise sur le moyen et le long terme

Les leaders fixent les attentes et guident l'évolution des
réunions stratégiques
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279
Les réunions de stratégie devraient évoluer vers un « point idéal »
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Conduire (pas faciliter) la réunion de stratégie
1. Encourager, coacher
2. Demander de la responsabilisation
3. Mener les décisions stratégiques
4. Veiller à ce que les résultats soient

rapportés au reste de l'organisation
Les leaders s’assurent que les réunions de revue stratégique provoquent la

résolution de problèmes, et ne soient pas seulement des réunions
d’information exposant la situation
280
La réunion d'évaluation BSC peut être utilisée pour
l'apprentissage stratégique en posant les bonnes questions
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Concentrez le temps de la réunion de revue stratégique sur
les enjeux stratégiques et l'apprentissage

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281
Lier le tableau de bord à des réunions opérationnelles mensuelles
signifie que les réunions trimestrielles auront un impact plus grand

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L'équipe de leadership utilise le BSC pour examiner la

performance, tester les hypothèses stratégiques et prendre des
décisions éclairées
Identifier les problèmes de performance:
1.Focus sur la performance des objectifs, PAS des
mesures.
Analyse de la performance des objectifs:
2.Que nous disent les mesures? Les mesures
conduisent-elles le changement et ajoutent-elles
de l’attention?
3.Quelles sont les causes profondes de ce qui se
produit? Quelles sont les attentes pour l'avenir?
Et, les initiatives actuelles sont-elles suffisantes
pour combler l'écart de performance?
4.Les initiatives sont-elles sur la bonne voie pour
apporter la valeur escomptée? Si non, pourquoi
et que peut-il être fait pour remédier aux
problèmes?
5.Quelles phases d'action - y compris des
initiatives supplémentaires ou différentes - sont
nécessaires pour améliorer les performances?
Passer à l'action:
6.Discuter et convenir de la façon de remédier aux
problèmes.
7.Attribuer l’imputabilité pour garantir que les
décisions soient mises en œuvre.
282
Résumé de trois types de réunion de revue de management

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Module 6
de la stratégie
Vue d’ensemble
283
Module 6
2. MENER LES RÉUNIONS DE

REVUE OPÉRATIONNELLE
Mener les réunions de revue opérationnelle

Revue opérationnelle versus revue stratégique

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284
Revue opérationnelle versus revue stratégique
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L’analyse opérationnelle pour supporter les revues opérationnelles
L’analyse opérationnelle, parfois appelée «recherche opérationnelle», est

l'application de méthodes et techniques scientifiques à des problèmes de prise
de décision. Un problème de prise de décision se produit quand il y a deux ou
plusieurs lignes de conduites alternatives, dont chacune mène à un résultat
final différent et parfois inconnu. La recherche opérationnelle est également
utilisée pour maximiser l'utilité des ressources limitées. L'objectif est de
sélectionner la meilleure solution, qui est celle qui conduit au meilleur
résultat.
En utilisant des techniques telles que la modélisation mathématique pour

analyser des situations complexes, la recherche opérationnelle donne aux
cadres le pouvoir de prendre des décisions plus efficaces et de construire des
systèmes plus productifs sur la base:
) De données plus complètes
) De l’examen de toutes les options disponibles
) De prévisions prudentes des résultats et des estimations du risque
) Des derniers outils de décision et des techniques
Ces techniques sont utilisées dans la phase « Surveiller et apprendre » pour

ajouter de la rigueur et de la discipline au processus de prise de décision
associé avec les objectifs et mesures du tableau de bord équilibré, en
particulier dans la perspective du processus interne.
285
L’analyse opérationnelle
Point de vue: Comme la gestion générale passe de «l'art» à la «science», les
frameworks de gestion de la performance devront suivre le rythme. Les
entreprises qui réussissent identifient les processus opérationnels qui sont
essentiels à l'exécution de leur stratégie, et gèrent ces processus à l'aide de
modèles analytiques plutôt que l’instinct.
Ces modèles analytiques permettront d'identifier les facteurs clés dans le
processus et d'afficher ces pilotes sur un tableau de bord pour être utilisés par
les gestionnaires responsables d’optimiser l’output du procédé. Les pilotes
comprennent non seulement des mesures financières, mais aussi
opérationnelles, environnementales, démographiques et autres indicateurs
situationnels avancés. Comme les données sont acquises, les modèles seront
mis à jour avec les résultats réels et les corrélations de cause à effet seront
améliorées.
L'approche spécifique sera différente pour chaque organisation, en fonction du
problème particulier à résoudre. Ce qui suit est une approche générale.
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3500-24 *
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*

L’analyse opérationnelle
Méthodologie
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Formuler un énoncé du problème sous une forme telle que: « Compte tenu
de (description du système), le problème est d'optimiser (la fonction
objectif) par le choix de (variable de décision), soumis à un ensemble de
(contraintes et restrictions).
Le modèle peut être mathématique, bien que les modèles graphiques et
analogiques sont également utiles. Le modèle devrait suggérer la technique
de la solution, et non pas l'inverse.
Les étapes intermédiaires nécessiteront une itération; lorsque les solutions
sont obtenues, l'énoncé du problème est souvent modifié et la séquence
répétée. Les contrôles sont établis en effectuant une analyse de sensibilité
sur les paramètres. Cela indique également les domaines dans lesquels
l'effort de collecte de données devrait être fait.
La mise en œuvre est l'étape la plus importante; un bon modèle sans action
est inutile.
286
Module 6
de la stratégie
Vue d’ensemble
Module 6
3. GÉRER LES INITIATIVES
287
Gérer les initiatives
But des initiatives
Les initiatives sont définies pour aider à combler l'écart de performance

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Approche
Une approche commune et disciplinée de la gestion de l'initiative
manque aux organisations

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288
Vos initiatives génèrent-elles de la valeur?
Les entreprises dépensent des

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milliards chaque année sur les
« mauvais » projets
- ½ de tous les projets sont

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vraiment alignés sur la stratégie de
l'entreprise ))*1/%*)
-*0/%1%/
Seul 1 projet sur 7 ajoute de la
valeur au-delà de «rester encore » %)/%)
(ex: améliorer la position
concurrentielle, différencier les
produits et services ou créer des
capacités uniques)

Critères pour définir les initiatives
Il est essentiel de surveiller, revoir et évaluer les initiatives stratégiques pour

l'efficacité et la contribution à la stratégie.
Les initiatives doivent être gérées activement pour suivre la réalisation des
avantages et pour mettre en œuvre modifications nécessaires.
Une «bonne» initiative stratégique devrait avoir:
L’imputabilité au niveau de l'équipe de leadership
Des dates de début et d’arrêt, ainsi que des jalons de progrès clairement définis
Des livrables clairement définis
Un budget
Affectation des ressources engagées (ex. heures réelles des employés)
Exemples: Restructurer le processus actuel de R & D / Implanter la technologie de
connectivité des clients pour point de vente
Une initiative n’est pas:
« Business as usual »
Exemples: Atteindre les objectifs de ventes trimestrielles », « Accord de
maintenance préventive », « Implanter les mises à jour du pare-feu de sécurité
289
La gestion des initiatives relie quatre éléments du processus
_L `L aL bL

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1. Framework – Balanced Scorecard

La cadre d’une stratégie permet à une organisation d'établir l’imputabilité
et de gérer les initiatives par rapport aux priorités et buts clairement
définis
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290
2. Processus de portefeuille – Filtre d’initiatives

Les initiatives sont ensuite collectées et priorisées
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2. Processus de portefeuille – Filtre d’initiatives

Procédure pour rationaliser les initiatives
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61,#87 61,#87
) Cartographier les initiatives "L#086#46)7#G
/6-#8)0'G
jusqu’aux objectifs stratégiques 8);)8%7GJ 8);)8%7GJ
) Établir les critères de

rationalisation
) Rationaliser les initiatives pour

répondre au budget disponible
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291
Exemple de grille de cartographie d’initiatives
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#1 * +350
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5*452 3,3&***&,4 *

Avantages du processus BSC pour l’inventaire, la carte et pour prioriser les

initiatives stratégiques:
Il aligne la répartition des ressources discrétionnaires avec la
stratégie
Il identifie les écarts dans la mise en œuvre de la stratégie
Il clarifie l’imputabilité
Il déclenche la mise en œuvre de Balanced Scorecard
Intrant pour le processus de budgétisation
292
3. Processus de projet – business case

Les business cases facilitent la collecte et la comparaison
Un business case (Étude des cas) simplifié répondant aux critères
de filtrage permet de comparer les initiatives

3. Processus de projet – business case
Procédure pour prioriser les initiatives stratégiques
1) Créer des critères (pesants & marquants) pour être utilisés dans
l'évaluation des initiatives stratégiques
2) Créer un format commun (business case) pour examiner les

initiatives stratégiques de priorisation
3) Évaluer et prioriser les initiatives stratégiques en utilisant les

critères énoncés et le business case
4) Prioriser les initiatives avec l'équipe de direction
293
Modèle de profil d’initiative stratégique

4. Processus de gouvernance – Rapports de statut & revue

Les pratiques de gestion de projets efficaces assurent que les initiatives
gardent le cap et aident à guider les revues stratégiques
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+97=$9
!:+329
294
Fonctions clés du processus de gestion des initiatives
Fonctions clés généralement dirigées par le Bureau de la Gestion de la

Stratégie:
Définir clairement les «initiatives»
Déterminer les catégories de portefeuilles (portfolio)
Établir l’imputabilité des équipes de direction pour les portefeuilles
Définir des critères pour les initiatives de l’entreprise versus celles des
unités d’affaires
Développer des modèles et des systèmes standards pour capturer /
évaluer les initiatives
Développer un moyen de prioriser les initiatives
Organiser les initiatives pour la priorisation de la haute direction
Connecter le processus de gestion des initiatives aux processus de
planification et budgétisation, identifier spécifiquement STRATEX dans le
budget
Assurer le lien entre les réunions de revue stratégique et le processus de
gestion des initiatives
Fournir une assistance dans l'élaboration de propositions d'initiatives et
de business cases

Valeur du processus de gestion des initiatives
Les compagnies qui gèrent activement leurs portfolios d’initiatives peuvent

créer beaucoup plus de valeur – jusqu’à 30% de plus.
Recherche de McKinsey
Les compagnies qui alignent les initiatives sur les objectifs stratégiques
peuvent réaliser des épargnes significatives – jusqu’à 20%.
Recherche de Palladium
295
Initiatives stratégiques: le lien entre la stratégie et les opérations
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7868#')5;!7 ;77)V
986#7

Rationaliser les initiatives lie la stratégie à LT pour plus de
planification et budgétisation tactique
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296
Différences entre CAPEX et STRATEX

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Processus de gestion d’initiatives: étude de cas
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297
Défis typiques dans l’inventaire, la cartographie et la priorisation
des initiatives
Il peut être difficile de recueillir / collecter des initiatives

Une priorisation insuffisante laisse de trop nombreuses initiatives avec peu ou
pas de focus sur les objectifs
Ne pas comprendre l'impact ou les dépendances entre les initiatives et les
objectifs qu'ils soutiennent
Les politiques organisationnelles
L'anxiété naturelle entourant les coupures

Meilleures pratiques de gestion d’initiatives
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298
299
SETYM International
RÉSEAU MONDIAL WORLD NETWORK

DES CENTRES OF TRAINING
DE FORMATION CENTERS
2
3
Pays d’origine des participants / Participants’ countries of origin
1 MONTRÉAL, CANADA............................................................ F

E
2 WASHINGTON, USA ............................................................... F

E
3 MARRAKECH, MAROC / MOROCCO.............................. F

E
4 DAKAR, SÉNÉGAL................................................................... F

5 KUALA LUMPUR, MALAISIE / MALAYSIA..................... F

E
F Séminaires en français / Seminars in french
E Séminaires en anglais / Seminars in english
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85, rue Sainte-Catherine Ouest, 10e étage, Montréal (Québec) Canada H2X 3P4
T +1 (514) 939-2200 [email protected]

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Plan stratégique des institutions de régulation/contrôle

MANUEL DU PARTICIPANT • PARTICIPANT’S MANUAL

Plan stratégique des institutions de

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Reproduction interdite sans autorisation écrite de

TABLE DES MATIERES

PRESENTATION DE SETYM INTERNATIONAL

PRESENTATION DES ACCREDITATIONS PROFESSIONNELLES

Section I : Introduction générale P.15

Section II : Développer la stratégie P.63

Section III : Traduire la stratégie P.117

Section IV : Aligner l’organisation P.165

Section V : Planifier les opérations P.217

Section VI : Surveiller et apprendre P.273

GESTION PASSATION MANAGEMENT ET GOUVERNANCE DÉVELOPPEMENT

RENFORCEMENT DES CAPACITÉS

Séminaires professionnels Assistance technique Une reconnaissance formelle

SETYM est agréé par

Gestion de projet et management

Passation des marchés

ACCRÉDITATION ACCRÉDITATION ACCRÉDITATION

Spécialiste de la planification stratégique et du changement organisationnel depuis plus de 25 ans, Salahdine

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Processus de planification et d’exécution de la stratégie

Module 1: INTRODUCTION GÉNÉRALE

Module 2: DÉVELOPPER LA STRATÉGIE

Module 3: TRADUIRE LA STRATÉGIE

Module 4: ALIGNER L’ORGANISATION

Module 5: PLANIFIER LES OPÉRATIONS

Module 6: SURVEILLER ET APPRENDRE

17 Salahdine Ourzik 2022

INTRODUCTION GÉNÉRALE Processus de planification

Henry Mintzberg (McGill)

Alfred Chandler (Harvard)

Processus de planification et d’exécution de la stratégie

La stratégie concerne l’orientation à long terme d’une organisation:

Processus de planification et d’exécution de la stratégie

Processus de planification et d’exécution de la stratégie

C’est aussi l’alignement de trois niveaux

La stratégie par domaine d’activité (stratégie concurrentielle):

Les décisions opérationnelles:

Processus de planification et d’exécution de la stratégie

Modèle d’analyse stratégique

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Processus de planification et d’exécution de la stratégie

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Processus de planification et d’exécution de la stratégie

On utilise l’idée de stratégie pour décrire ou comprendre les

Elle couvre une multiple réalité (Mintzsberg): une position, un plan, un

Multiples dimensions (Ansoff 1965): définition du produit-marché, vecteur de

C’est un outil / carte de navigation vers la cible projetée.

Processus de planification et d’exécution de la stratégie

La stratégie couvre plusieurs aspects à la fois (Hafsi 1990)

L’expression d’une communauté de personnes:

Un fil conducteur: une direction claire est nécessaire à l’action collective

La construction d’un avantage concurrentiel:

Processus de planification et d’exécution de la stratégie

La stratégie couvre plusieurs aspects à la fois (Hafsi 1990)

Processus de planification et d’exécution de la stratégie

Ce levier vous aide, vous et vos collègues, à:

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