Digi
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2) Le recrutement des talents est réfléchi dans la mesure où il veille à ce que les
membres de l'équipe aillent tous un niveau minimal de compréhension du processus
de traitement des données et de leur interprétation, à ce qu'ils soient capables non
seulement d'utiliser ces technologies mais aussi de les auditer, puis vient la
formation continue suivant ainsi la progression des technologies.
3) L'auditeur interne exploit ces outils numériques pour optimiser son travail et
gagner en termes de temps et de précision mais aussi joue un double rôle:
consultant en matière des risques liés à l'utilisation de la technologie et contrôleur de
la gouvernance sur ces technologies.
La réalisation de cette démarche exige l'implication des personnes qui vont la subir,
le but est de maximiser le profit tiré du point de vue création de valeur et minimiser
les risques en termes de rejets ou résistance aux changements. Les auditeurs
internes eux-mêmes reconnaissent les fruits et l'intérêt de cette approche lors de
l'exécution de leur mission face aux audités. Il est donc primordial d'informer,
expliquer et consulter les points de vue des collaborateurs, cela permettra non
seulement de leur familiariser avec les nouvelles techniques installées mais aussi de
leur initier aux changements stratégiques et managériales issus de la transformation
digitale.
c. La fixation du cap
après avoir expliqué le « comment des choses « aux collaborateurs, le tour
vient pour mettre la lumière sur le « pourquoi des choses «, à ce niveau on
parle de cap, autrement dit : direction. On sera donc face à deux scénarios,
l'un en cas d'absence de communication de son cap et l'autre dans le cas
contraire. Cette optique rappelle le fameux poème «Le bateau ivre« d'Arthur
Rimbaud17qui peut être l'exemple le plus représentatif pour cette étape de
transformation digitale.
Nous avons décidé de nous intéresser surtout aux rapports d’études portant sur le
reporting car les propos sont extrêmement enrichissants, d’autant plus que ces comptes-
rendus résultent de projets menés avec la contribution non négligeable des entreprises
et investisseurs, ce qui rend la relevance de ces documents encore plus importante. De
plus, mettre en avant les changements digitaux dans le reporting semble essentiel étant
donné que cela impacte également les auditeurs qui sont chargés de l’examiner, et qui,
par extension, le modifient en cas d’ajustements nécessaires.
Par ailleurs, nous reprenons ci-dessous les conclusions de plusieurs études ou articles
intéressants menés par les grands cabinets d’audit, tels que EY ou Deloitte, et par des
groupes de recherche comme Edinburgh Group.
La transition numérique est un processus qui oblige les entreprises à remettre en question leur
modèle économique et leur modèle organisationnel, et les oblige à accompagner cette
transformation en modifiant leurs modes de management, en passant d’un management
directif à un management collaboratif. (Henri SAVALL, Véronique ZARDET, 2019)
L’objectif d’une entreprise digitalisée est de gagner en productivité et d’augmenter ses gains.
Cependant, la transition numérique peut avoir des effets inverses dans le cas où elle n’est pas
managée correctement.
Parmi les avantages que peut offrir la transition numérique aux salariés des @p)^entreprises,
nous pouvons citer quelques exemples comme l’accès à l’information en continu, la
dématérialisation des flux d’informations, l’instantanéité des échanges entre les
collaborateurs ou encore l’automatisation des tâches les plus chronophages, ce qui doit
intrinsèquement contribuer à l’amélioration de la qualité de vie au travail. (R. PENA-CASAS,
D. GHAILANI, S COSTER, 2018).
Cependant, dans certains cas et dans certains secteurs plus que d’autres, cette transition peut-
être mal perçue par les salariés car elle est susceptible de modifier leurs habitudes et être
vecteur de stress dans le cas où les salariés ne sont pas familiarisés avec ces nouveaux outils
de travail. Ce constat est d’autant plus vrai dans les entreprises où nous pouvons rencontrer
un effectif intergénérationnel, où les salariés de la génération Y et Z, ou digital natives, sont
plus avantagés par rapport à ceux de la génération des baby-boomers ou de la génération X,
qui sont moins flexibles et plus rattachés aux méthodes traditionnelles. (Pierre LATOUR,
2015)
2.1.6. Les caractéristiques de la digitalisation :
Il existe deux schémas de pensée qui analysent et mesurent l’impact de la digitalisation. Le premier
schéma classique a été élaboré par Westerman en 2011, avant d’être repris par l’IMT. Ce modèle, qui
a déjà été présenté précédemment dans ce mémoire mesure l’impact de la digitalisation sous trois axes,
une voie temporelle, spatiale et de multitude. La dimension temporelle de la digitalisation annule les
délais ainsi que le temps d’attente et de transport. Ensuite, la dimension de multitude balaye les limites
engendrées par la présence et l’audience. Dernièrement, la technologie permet à un fichier d’être
disponible en plusieurs lieux simultanément (Besson et al., 2016). Ces trois dimensions représentent le
caractère drastique du changement que subit un fichier lorsqu’il devient un contenu numérique. Il est
important ici de se remémorer notre exemple des articles de presse mentionné plus haut, aujourd’hui
disponibles directement sur internet et consultables simultanément par plusieurs individus.
Par ailleurs, un autre modèle nous est proposé par Salgues, dans son œuvre l’Industrie 5.0 : Industrie
du futur, technologies, méthodes et outils, où il identifie un deuxième schéma de l’impact de la
digitalisation. Ce nouveau schéma se différencie de l’autre par le fait qu’il passe d’une conception de
la digitalisation comme un phénomène ne touchant qu’un nombre restreint de processus à un
phénomène global impactant toutes les activités productives des entreprises (Salgues, 2018). Ce
schéma a depuis lors été utilisé par de nombreuses recherches universitaires et se compose aussi de
trois axes qui interagissent les uns avec les autres :
C’est dans ce sens, lutter contre la fraude en mettant en place des processus visant à réduire
ces anomalies, apportant par la suite un gain de temps et d’efficacité aux acteurs du
domaine financier. Une entreprise détenant une sécurité renforcée permettra de diminuer
les anomalies, pour cela il est indispensable de garantir la fiabilité du contrôle interne ainsi
que la maîtrise des différentes manipulations de données.
Malgré que la digitalisation diminue l’intervention humaine, elle ne remplace pas les
compétences d’un auditeur, contrôleur ou encore directeur financier en termes de jugement
de réalité et de gravité d’une opération comptable. Par contre, elle améliore la visibilité
globale des données et permet une analyse plus rapide de quelconque erreur ou anomalie.
Cela permet ainsi un gain de temps quant à la gestion de données pour la remplacer par un
temps de réflexion, d’analyse et de jugement.
Etape de la transformation
Il n’est pas nécessaire d’avoir un grand nombre de contrôles, le plus important est d’adopter
les contrôles les plus pertinents et qui réponde au mieux à l'organisation de l’entreprise. Un
trop grand nombre de contrôle amènerait à un a une représentation des éléments de
contrôle négatifs. Pour cela les contrôles doivent être déterminés utile par ses utilisateurs et
leur mise en place doit se faire de manière progressive pour pouvoir analyser chacune de
leur efficacité.
Efficzcité
Toute entité qui souhaite rester en phase avec son temps et ne pas rester les bras croisés
doit se conformer aux exigences du marché et s'adapter aux changements. L'un de ces
changements est la digitalisation. La transformation digitale de l'industrie n'est pas sans
conséquences, notamment en matière de contrôle interne. En effet, les changements qui
interviennent au sein de l'entité affectent de façon automatique les contrôles et leurs
processus et leur efficacité. Car ses outils doivent évoluer avec la digitalisation suivant
diverses orientations.
Plusieurs outils sont mis à disposition permettant de répondre au besoin du contrôleur.
business intelligence est d’outils d’aide a la decision, un systeme ou est stocker des outils de
reporting et des millions de données. Certains outils faisant partie de la face de digitalisation
sont utilisés pour suivre en intégralité le contrôle perpétuel de la gestion des risques, des
réglementations et des conformité, il permet un renforcement des analyse de données.
l’utilisation de ces données se relève être utile à la baisse de plusieurs barrières, qui n’est
pas à laisser au hasard. Dans ce sens, grâce à ces outils l’organisation pourrait se concentrer
sur l’investigation de nouvelles compétences.
Reste à savoir si cette dématérialisation ne représente pas un risque pour le contrôle interne
étant donné qu’elle s'est superposée à ce domaine de l’organisme.
une étude a été faite auprès d’auditeur sur les risque que pouvais avoir la dematerialosation
sur l’audit interne et son contole, voici ce qu’il en decoule. « Notre recherche montre que
36% des responsables de l’audit interne considèrent la digitalisation comme l’un des cinq
principaux risques auxquels leur organisation doit faire face, et près d’un sur dix (9%) le
place en tête du classement, juste après la cybersécurité (15%) et la conformité (13%). Parmi
les responsables de l’audit interne interrogés dans le cadre de nos entretiens déclarent que
les risques liés à la digitalisation et à l’adoption des technologies constitueront un aspect
important de leur travail en 2019 et dans les années à venir. » (European Institutes of
4
Afin de faire face au different risque de la digitalisation PwC liste trois recommandations
dans son étude :
La mise en place de cette digitalisation peut alors jouer un rôle ou bien influencer l’efficacité
du contrôle interne. On peut s'attendre a un effet d'amélioration, une détérioration de son
efficacité ou bien un échelon d’efficacité invariable.