.Archivetemprapport de Stage PFE (Benkacem - Med)

RAPPORT DU PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenter en vue d’obtention du diplôme d’ingénieur d’Etat
Spécialité : Supply Chain Management
Titre :
Conception et mise en place de tableau de bord

de pilotage
Entreprise : ABCDIS-Tanger
Réalisé par :
BENKACEM Mohamed
Encadré par :
Mr. AMELLAL Issam: Mr. BELKHAMAR Chakib:
Professeur à l’ENSA de Tétouan Responsable des partenaires logistique

et projets à ABCDIS
Soutenu le 27/06/2019
Conception et mise en place de tableaux de bord
Avant-propos
Ce projet est réalisé par Mr. BENKACEM Mohamed, élève ingénieur, filière Supply Chain
Management à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tétouan dans le cadre d’un projet de fin
d’études en vue d’obtenir un diplôme d’ingénieur d’Etat en supply chain management.
Intitulé du projet :
Conception et mise en place de tableaux de bord.
Etablissement d’accueil :
Entreprise : ABCDIS
Adresse : Zone industrielle M’GHOGHA,
Téléphone : 05 39 31 32 57 / 05 39 31 31 43
Encadrants professionnels :
Mr. BELKHAMAR Chakib : Chef mise à niveau des hybrides ABC.
Mr. ELHICHO Mohamed: Directeur SUPPLY CHAIN.
Encadrant pédagogique :
Mr. AMELLAL Issam : enseignant à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tétouan.
Date de début de stage :
Le 07/02/2019
Date de fin de stage :
Le 30/06/2019
1
Dédicace
Je dédie ce travail :
À mes parents, qui ont sacrifié le précieux et le bon pour arriver à ce stade
avancé de ma vie universitaire
À mes trois frères que j'aime du plus profond de mon cœur

À ma petite famille et ma grande famille
À mes chers amis
À mes professeurs du primaire au supérieur
À tous les personnes qui ont contribué de près ou de loin dans mon
arrivée à ce que je suis aujourd’hui…
2
Remerciement
Avant d’entamer ce rapport, j’ai l’honneur et le privilège de solliciter ma gratitude à toutes

les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de mon stage et à tous ceux qui
m’ont assisté à l’écriture de ce présent rapport.
Je tiens à remercier mon encadrant Mr.AMELLAL Issam, qui m’a assisté tout au long de ma
période de stage, et qui m’a permis d’utiliser mes acquis ainsi que sa grande expérience dans le
domaine de la logistique.
J’adresse mes vifs remerciements à l’entreprise d’accueil ABCdis pour l’opportunité qu’il m’a
offert d’effectuer mon stage au sein de ses locaux, et à toute son équipe pour l’ensemble des précieuses
informations qui m’ont été fournies et qui m’ont servi à mieux cerner les particularités et les
mécanismes du métier.
Je remercie infiniment et particulièrement Monsieur BELKHAMAR Chakib (chef des

plateformes ABCDIS) et Mr.ELHICHO Mohamed (Directeur SUPPLY CHAIN) mes encadrants de
stage au sein de ABCDIS qui ont contribué étroitement à mon intégration au sein d’équipes de travail
performantes et dynamiques, et qui m’a aidé à recevoir les premières leçons pratiques des
professionnels du secteur ainsi que les règles d’or pour satisfaire les clients.
Je remercie aussi tous le personnel d’ABCDIS qui m’a données des coups de mains pour
s’intégrer et se familiariser vitement et efficacement dans l’entreprise et comprendre le déroulement
des activités et tâches effectuer chaque jour.
3
Résumé
Jour après jour les clients devient très exigeants et forts ainsi que la concurrence et devenue
une casse-tête pour les décideurs pour assurer la vivacité et continuité de leurs entreprises ce qui traduit
le fait que 7.400 PME et TPE sont tombés en faillite au Maroc en 2018.1
C’est pour cela que la mise en place d’un système de mesure de la performance représenté par
des tableaux de bord est nécessaire pour avoir une vision objective des résultats atteints et de la façon
dont ils l’ont été.
Pour avoir des éléments de prévisions et d’anticipation, et ainsi pouvoir prendre des mesures
correctives. Enfin, d’un point de vue managérial, pour avoir une influence immédiate sur les
comportements de l’ensemble des collaborateurs (si le système de mesure des performances
individuelles est étroitement relié à celui de la SUPPLY CHAIN en tant que fonction).
Quels que soient la complexité d’une SUPPLY CHAIN et son niveau de maturité, il est ainsi
nécessaire de concevoir et de piloter un système de mesure des performances pour deux raisons
principales : faire un reporting périodique au management et à la direction générale, et avoir un outil
de management interne de tous les collaborateurs de la fonction, ainsi que de tous ceux qui sont en
interface fréquente avec elle.2
1
Source : l’Economiste, inforisk. 4
2
Source : Management industriel et logistique, concevoir et piloter la SUPPLY CHAIN 6 ème édition,
GERARD Baglin, OLIVIER Bruel, LAOUCINE Kerbache, JOSEPH Nehme, CHRISTIAN VAN Delft
Abstract
Day after day, customers are becoming more and more demanding and competition as well has
become a puzzle for every decision maker to ensure the liveliness and continuity of their companies,
which reflects according to l’Economiste, source inforisk that 7.400 SMEs and TPEs have gone
bankrupt in Morocco in 2018.
That is why setting up a performance measurement system represented by dashboards is

necessary to have an objective view of the results achieved and how we achieved them.
Also to have elements of forecasts and anticipations, and thus be able to take corrective
measures.
Finally, from a managerial point of view to have an immediate influence on the behavior of all
partners (if the individual performance measurement system is closely related to that of the supply
chain as a function).
Whatever the complexity of a supply chain, and the level of its maturity, it is thus necessary to
design and pilot a performance measurement system for two main reasons:
 To make a periodic reporting to the management teams and to the CEO.

 To have an internal management tool for all partners of the function, as well as all those who
are in frequent interface with it.
5
‫‪Conception et mise en place de tableaux de bord‬‬
‫ملخص‬
‫ي للغاية باإلضافة إىل المنافسة الت أصبحت ً‬ ‫أصبح العمالء ً‬

‫يوما بعد يوم متطلب ن‬
‫لصانع القرار لضمان حيوية واستمرارية‬
‫ي‬ ‫لغزا‬ ‫ي‬
‫نشتها" ليكونوميست" أن ‪ 7،400‬رشكة صغية ومتوسطة الحجم وصغية جدا قد تعرت‬ ‫رشكاتهم وهو ما يظهر جليا نف األرقام الت ر‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫لإلفالس ن يف المغرب عام ‪.2018‬‬
‫ن‬
‫موضوع للنتائج‬
‫ي‬ ‫هذا هو السبب يف أن إنشاء نظام لقياس األداء ممثال بلوحات المعلومات أمر نضوري للحصول عىل عرض‬
‫المحققة وكيفية تحقيقها‪.‬‬
‫ً‬
‫وبالتاىل تكون قادرا عىل اتخاذ التدابي التصحيحية المالئمة‪ .‬أخيا‪،‬‬ ‫أن يكون لديك عناض تساعدك عىل التنبؤ واستباق األحداث‪،‬‬
‫ي‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫من وجهة نظر إدارية‪ ،‬يكون لها تأثي فوري عىل سلوك جميع ا ر‬
‫لشكاء (إذا كان نظام قياس األداء الفردي يرتبط ارتباطا وثيقا بنظام‬
‫سلسلة التوريد كمهمة أو وظيفة)‪.‬‬
‫ن‬
‫رئيسيي‪:‬‬ ‫ن‬
‫لسببي‬ ‫الضوري تصميم وتجريب نظام لقياس األداء‬ ‫مهما كانت درجة تعقيد سلسلة التوريد ومستوى نضجها‪ ،‬فمن ن‬
‫الشكاء‪ ،‬وكذلك جميع أولئك الذين‬ ‫تقديم تقارير دورية إىل اإلدارة وإىل اإلدارة العامة‪ ،‬والحصول عىل أداة لإلدارة الداخلية لجميع ر‬
‫هم ن يف اتصال متكرر معها‪.‬‬
‫‪6‬‬
Sommaire
Avant-propos.......................................................................................................................................... 1
Dédicace ................................................................................................................................................. 2
Remerciement ......................................................................................................................................... 3
Résumé ................................................................................................................................................... 4
Abstract .................................................................................................................................................. 5
‫ملخص‬....................................................................................................................................................... 6
Sommaire ............................................................................................................................................... 7
Liste des Figures: ................................................................................................................................... 9
Liste des tableaux :............................................................................................................................... 11
Liste des abréviations:.......................................................................................................................... 12
Première partie : Contexte du projet .................................................................................................... 13
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise .......................................................................................... 13
Chapitre 2 : Management de projet et conduite du projet ................................................................ 19
Chapitre 3 : Inventaire de l’existant ................................................................................................. 22
3.1.VSM : ..................................................................................................................................... 22
3.2.Le diagramme SIPOC : .......................................................................................................... 24
3.3.Fiche processus : .................................................................................................................... 25
3.4.Analyse fonctionnel: .............................................................................................................. 38
Deuxième partie : Conception et mise en place de tableaux de bord .................................................. 40
Chapitre 1 : Introduction aux tableaux de bord ............................................................................... 41
1.1.Notion des tableaux de bord .................................................................................................. 41
1.2.Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion :................................................. 42
1.3.Un tableau de bord pourquoi ? ............................................................................................... 42
1.4.Limites du tableau de bord :................................................................................................... 43

7
Chapitre 2 : Elaboration des tableaux de bord ................................................................................. 44
2.1.Introduction : .......................................................................................................................... 44
2.2.Constitution du comité de pilotage (maître d’ouvrage et maître d’œuvre) :.......................... 45
2.3.Identification des indicateurs : ............................................................................................... 45
4.Elaboration des tableaux de bord .............................................................................................. 49
Conclusion générale : ........................................................................................................................... 80
Bibliographie et webographie .............................................................................................................. 81
8
Liste des Figures
Figure 1:Evolution dans le temps d’ABC et Diana holding ................................................................ 13

Figure 2: Diana Holding en chiffre ...................................................................................................... 14
Figure 3: Organigramme d'ABCDIS ................................................................................................... 18
Figure 4: Cartes distribuées par ABCDIS ............................................................................................ 18
Figure 5: GANTT du projet ................................................................................................................. 21
Figure 6: VSM des processus effectués au sein de ABCDIS .............................................................. 23
Figure 7: Symboles et clés ................................................................................................................... 23
Figure 8: Diagramme bête à cornes ..................................................................................................... 38
Figure 9: Diagramme pieuvre .............................................................................................................. 39
Figure 10: Place du TDB parmi les autres outils de gestion ................................................................ 42
Figure 11: Maquet du TDB .................................................................................................................. 49
Figure 12: Qté en stock et ventes/produit ............................................................................................ 50
Figure 13: Calcul des jours de couverture/article ................................................................................ 51
Figure 14: Jours de couverture/famille de gamme ............................................................................... 52
Figure 15: Histogramme des jours de couverture de stock/famille de gamme .................................... 52
Figure 16: Tableau des ventes du jour ................................................................................................. 53
Figure 17: Calcul du taux de retour invendu/article ............................................................................ 54
Figure 18: Taux de retour invendu des ventes total ............................................................................. 55
Figure 19: Taux de retour invendu dans le TDB ................................................................................. 55
Figure 20: Quantité retourner comme PNC ......................................................................................... 56
Figure 21: Calcul du taux de retour PNC/article ................................................................................. 57
Figure 22: Taux de retour PNC pour le total des vents........................................................................ 57
Figure 23: Affichage du taux de retour PNC dans le TDB .................................................................. 57
Figure 24: Qté proche périmé en stock/article ..................................................................................... 58
Figure 25: Qté proche périmé par famille de gamme .......................................................................... 59
Figure 26: Histogramme groupé/famille de gamme des proche périmé .............................................. 59
Figure 27: Commandes clients/article ................................................................................................. 60
Figure 28: Qté chargée dans les camion/article ................................................................................... 61
Figure 29: Calcul du taux de rupture/article ........................................................................................ 62
Figure 30: Taux de rupture pour le total des ventes............................................................................. 62
9
Figure 31: Affichage du taux de rupture dans le TDB......................................................................... 63

Figure 32: Qté périmé en stock saisi dans SAP ................................................................................... 63
Figure 33: Calcul de la valeur du périmé stock/article ........................................................................ 64
Figure 34: Total du périmé en stock en Qté et en valeur ..................................................................... 65
Figure 35: Affichage du périmé en stock dans le TDB ....................................................................... 65
Figure 36: Tableau des Qté des produits dans la base de données SAP .............................................. 66
Figure 37: Inventaire du stock physique (réel) .................................................................................... 66
Figure 38: Calcul de l'écart stock théorique et réel en Qté et en valeur............................................... 67
Figure 39: Total d'écart en Qté et en valeur ......................................................................................... 67
Figure 40: Affichage de l'écart stock dans le TDB .............................................................................. 68
Figure 41: Commandes clients............................................................................................................. 69
Figure 42: Calcul du taux de service/article ........................................................................................ 69
Figure 43: Taux de service pour le total des ventes du marché TRADI .............................................. 70
Figure 44: Figure 44: Affichage du taux de service total dans le TDB ............................................... 70
Figure 45: Calcul du taux de consommation du carburant (Litres/100km) ......................................... 72
Figure 46: consommation du gasoil de Janvier à Juin ......................................................................... 73
Figure 47: Histogramme du taux de consommation du gasoil ............................................................ 73
Figure 48: Données des niveaux de stock/jour .................................................................................... 74
Figure 49: Courbes des niveaux de stock ............................................................................................ 74
Figure 50: Calcul de la moyenne du chargement camion/route de livraison ....................................... 76
Figure 51: Moyenne chargement camion de quinze jours ................................................................... 77
Figure 52: Histogramme groupé du chargement total et moyenne chargement par camion ............... 77
Figure 53: Page d'accueil du TDB ....................................................................................................... 78
10
Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche signalétique ABC ..................................................................................................... 16

Tableau 2: Fiche signalétique ABCDIS ............................................................................................... 17
Tableau 3: Diagramme SIPOC ............................................................................................................ 25
Tableau 4: Identification du processus réception et contrôle marchandise ......................................... 26
Tableau 5: Logigramme du processus réception et contrôle de la marchandise .................................. 27
Tableau 6: Identification du processus sortie et retour livreur ............................................................ 28
Tableau 7: Logigramme du processus sortie livreur ............................................................................ 29
Tableau 8: Logigramme du processus retour livreur ........................................................................... 30
Tableau 9: Identification du processus dispaching .............................................................................. 32
Tableau 10: Logigramme du processus DISPACHING ...................................................................... 33
Tableau 11: Identification du processus préparation commandes ....................................................... 34
Tableau 12: Logigramme du processus préparation de commandes ................................................... 35
Tableau 13 : Identification du processus chargement et expédition .................................................... 36
Tableau 14: Logigramme du processus chargement camion et expédition ......................................... 37
Tableau 15: Historique des compteurs de kilométrage et lettrage gasoil ............................................ 71
11
Liste des abréviations
VSM Value Stream Mapping

PF Produit Fini
EMB Emballage
HHT Hand Held Terminal
TDB Tableau De Bord
BdC Bon de commande
BdL Bon de Livraison
BdC Bon de Chargement
BdR Bon de Retour
GMS Moyennes et Grandes Surfaces
TRADI Marché traditionnel (shops)
MB37 Magazin PF (palette complete)
MPIK Magasin picking
MCAM Emplacement produit dans camion
FP Fonction Principale
FC Fonction Contrainte
Marché TRADI Clients traditionnels ou qui ont des petit magasin et shop
ABC Atlas Botteling Company
PP Produit Périmé
SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
12
Première partie : Contexte du projet
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
1. Evolution d’ABC et Diana Holding
Figure 1:Evolution dans le temps d’ABC et Diana holding 3
La création et l’évolution d’ABC et Diana holding à passer par des événements et démarches
d’amélioration continue remarquables, les dates importantes dans cette évolution sont :
 1956 : l’acquisition du premier Domaine Ait Harzallah c’est un domaine qui se situe dans les
régions de Meknès qui s’étend sur 750 Ha, afin de faire une exploitation agricole.4
 1963 : dans cette période la famille ZNIBER a commencé la production des fruits dans ces
fermes ;
 1964 : la création des Celliers de Meknès spécialisée dans l’embouteillage des vins ;
 1975 : acquisition d’Atlas Botlling Company ;
 1986 : acquisition de DIANA Holding et le démarrage de l’activité d’ABC Oujda
3
http://www.dianaholding.com/le-groupe/historique consulté le 21 mai 19 13
4
https://lnt.ma/diana-holding-ait-harzallah-nee-succes-story/ consulté le 21 mai 19
 2011 : l’intégration de l’IFA conseil, c’est un cabinet spécialisé dans l’ingénierie, la formation,
l’audit et de conseil dans le domaine de la qualité, la sécurité, l’hygiène et l’environnement.5
1. Diana Holding
Selon le site officiel de Diana holding : « c’est une société anonyme à conseil d’administration,
à sa tête en tant que PDG, Rita Maria ZNIBER, épouse de Brahim ZNIBER, c’est un acteur majeur
de l’industrie agroalimentaire, le groupe Diana Holding consolide et développe sa présence au
Maroc depuis plus de 50 ans, sa création a eu lieu en 1956.
Après 50 ans d’existence, Diana Holding occupe le 7ème rang dans le classement des plus
importants groupes privés au Maroc, avec un chiffre d’affaire de 3 milliards de dirhams t 65OO
emplois directs. »6
Figure 2: Diana Holding en chiffre7
Les activités de base du groupe8
Le pôle VINICOLE :
 Les celliers de Meknès (premier producteur de vin au Maroc)

 Thalvin : Producteur et vendeur de vin de haute qualité
Le pôle de distribution :
 Groupe EBERTEC (Importation et distribution du vins)

 Maroc Bureau (Producteur de meubles)
5 14
http://www.dianaholding.com/le-groupe/presentation consulté le 21 mai 2019
6
http://www.dianaholding.com/le-groupe/presentation consulté le 21 mai 19
7
http://www.dianaholding.com/le-groupe/chiffres-cles consulté le 21 mai 19
8
Myriam BENJELLOUN « Diana Holding », https://prezi.com/vq1cpqxhdk1y/diana-holding/ consulté le 21 mai 19
 IFA Conseil (Cabinet de conseil et d'audit)

 Découvertes et loisirs (un parc de loisirs international)
 MR.RENOUVO (importation et distribution du vin)
Le pôle embouteillage :
 Atlas Bottling Company (Embouteilleur dans le nord et l'oriental Marocain de Coca cola)
Le pôle AVICOLE
 SNV : production et distribution des poussins et futures poulettes

 SES WARREN : production et distribution des poussins types "ponte"
Le pôle OLEICOLE :
 MAASSERA : la production de l'huile d'olive et l'huile de table
Le pôle agricole :
 Les domaines agricoles: production et conservation des fruits

 Bio-Compact : la production de composte d'origine végétale
 Pépinières: la multiplication des plantes
2. Atlas Botteling Company (ABC)
Adresse : Tanger Free Zone - TFZ, ilot I8 extension n° 190100 Tanger - Maroc
Effectif : 100-200
Chiffre d’affaire : 800 000 000 MAD
Capital : 50 000 000 MAD
Date de création : 1947
Spécialité : production, embouteillage et distribution de toute gamme des boissons gazeuses, jus,
boissons énergisantes et eau de table de la compagnie Coca-Cola. En effet c’est un embouteilleur dans
le nord et l’orientale du Maroc et elle fait partie des trois embouteilleurs Coca-cola au Maroc et
présente 22% de part du marché global.
ABC dispose de deux sites de production, un à Tanger avec une capacité de production de 12800
b/h et un site à Oujda avec une capacité de production de 28000b/h. la flotte de distribution compte
actuellement plus de 140 camions.
15
ABC a été primé à trois reprises par the Coca-Cola Compagnie pour sa démarche responsable et
jouit aujourd’hui de plusieurs certifications à savoir :
 Certification ISO 9001 V 2000

 Certification ISO 14001
 Certification OHSAS 18001
 Système d’analyse des danger et points critiques pour leurs maîtrise HACCP
Fiche signalétique de ABC :

Dénomination social Atlas Bottling Compagny
Forme juridique Société anonyme
Activité production, embouteillage, et distribution de toute la gamme

des boissons gazeuses, jus, boissons énergisantes, et eau de
table de la compagnie Coca-Cola.
Siège social Tanger Free Zone - TFZ, ilot I8 extension n° 190100 Tanger
– Maroc.
Chiffre d’affaire 800.000.000 DH
Société mère DIANA holding
Effectif Plus de 100 employés
E-mail [email protected]
Tel 05 39 31 32 57 / 05 39 31 31 43
Tableau 1: Fiche signalétique ABC
3. ABCDIS (Entreprise d’accueil)
L’entreprise ABCDIS créée le 26 Aout 2016 ayant pour vocation le renforcement du savoir-faire du
groupe dans les métiers de distribution.
Les métiers de d’ABCDIS iront de la livraison, la commercialisation, la logistique, la distribution, le

Marchandising, la publicité, au marketing directe. La finalité est d’assurer pour le compte de ces
partenaires un « SHOP SERVICING » intégrée.
16
En premier lieu, ABC concéder l’ensemble de l’activité de livraison à ABC dis, un projet « 360° » a
été mise en place, afin d’accompagner cette dynamique de changement, d’assurer le bon déroulement
de basculement à ABCDIS.
La première étape est démarrée à Tanger, et une équipe dédiée a été désignée pour accomplir, en mode
projet, le pilotage des actions relatives à ce basculement.
Le premier lancement été le 14 Aout 2017 à la plateforme M’GHOGHA, et continuera sur le reste des
régions et territoires jusqu’à fin Septembre 2018.
 Fiche signalétique ABCDIS :

Dénomination social ABCDIS
Forme juridique Société anonyme
Activité Distribution de toute la gamme des boissons gazeuses, jus,

boissons énergisantes, et eau de table de la compagnie
Coca-Cola, Commercialisation et distribution d’autre
cartes comme CHERGUI et MIKO.
Siège social Zone industrielle M’GHOGHA- ilot I8 extension n° 190100
Tanger – Maroc.
Chiffre d’affaire 750.000.000 DH
Société mère DIANA holding
Effectif Plus de 95 employés
E-mail [email protected]
Tel 05 39 31 32 57 / 05 39 31 31 43
Tableau 2: Fiche signalétique ABCDIS
17
 Organigramme de l’entreprise :
DG
DGA
D.Commercial MiKO D.SUPPLY CHAIN D.DISTRIBUTION DRH
Chef de service Responsable régional

Chef de région Nord
planification distribution Nord
Resposable
Chef de région Responsable régional
logistique région du
casablanca distribution Oriental
Nord
Responsable
logistique Oriental
Figure 3: Organigramme d'ABCDIS
 Cartes distribuées par l’entreprise :
Figure 4: Cartes distribuées par ABCDIS
18
Chapitre 2 : Management de projet et conduite du projet
1.Introduction
L’appartenance à une équipe de projet peut être une excellente opportunité de formation et peut
améliorer le profil de carrière professionnelle d’une personne surtout si cette personne est un
étudiant stagiaire qui va attaquer le marché de travail très bientôt.
2.Présentation du projet
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’une approche de mesure de performance pour assurer le suivi
en temps réel de l’entreprise par la direction afin de présenter des plan d’action convenable pour toute
situation envisager en cas d’anomalie dans les processus et activités et assurer l’amélioration continue
de l’entreprise.
L’approche de mesure est un tableau de bord de gestion qui a pour but le pilotage de
l’entreprise en présentant une synthèse des états des activités et aussi un outil de Reporting à la
direction générale.
3.Contexte pédagogique
Le projet est une finalisation et clôture de la formation dans l’Ecole Nationale des Sciences
Appliquées de Tétouan, filière « SUPPLY CHAIN MANAGEMENT » et intitulé Projet de Fin
d’Etudes
4.Acteurs du projet
a) Maître d’ouvrage
Le maître d’ouvrage est la société ABCdis représenter par le chef des plateformes Mr.
BELKHAMAR Chakib et Mr. ELHICHO Mohamed directeur SUPPLY CHAIN.
b) Maître d’œuvre
L’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tétouan représenter par l’élève ingénieur Mr.
BENKACEM Mohamed, filière SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.
c) Tuteur pédagogique
Mr. AMELLAL Issam : Enseignant à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tétouan
19
5.Objectif
Présenter à la direction de l’entreprise un outil d’aide à la décision sous forme de tableau de

bord qui présente synthétiquement les activités et les résultats de l’entreprise par processus en se
basant sur des indicateurs permettant de contrôler la réalisation des objectifs stratégiques fixés de
l’entreprise et prendre des décisions dans une périodicité appropriée et des délais limités.
6.Contraintes du projet
a) Contrainte du temps
 Le projet doit être finalisé le 30/06/2019
 Le rapport du projet aussi.
b) Contraintes technique
 Absence des données à cause des obligations de confidentialité.
 Remplissage des données chaque jour pour les manipuler dans les TDB est une tâche
additive ennuyeuse pour employés de l’entreprise.
 Résistance au changement.
7.Outils et logiciel utilisé dans le projet
a) Outils et méthodes :
VSM, SIPOC, Fiche indicateurs, Fiche processus, la bête à cornes, et le diagramme pieuvre
b) Logiciel :
- MS Word
- MS Excel
- MS Power Point
- Edraw max
- Gantt Project
8.Planning prévisionnel du projet
Le planning prévisionnel du projet et constitué d’un certaine nombre d’activités définies au

préalables dans un ordre précis pour atteindre des objectifs finals du projet de stage.
Donc on va suivre le planning suivant durant la période de stage :
20
Première partie : Contexte du projet
Dans cette étape en va se familiariser avec tous les processus et activités de l’entreprise et on va
élaborer une Value Stream Mapping ou bien une cartographie de flux de valeurs et des fiches
processus ainsi que d’autre outils de management de projet afin d’avoir une vision plus claire sur la
situation actuelle de l’entreprise.
Cette première étape nous permet de faire un tour d’horizon assez large sur le déroulement des
activités de l’entreprise et faire un inventaire de toutes formes d’indicateurs et TDB existants.
Deuxième partie : Elaboration du TDB :
a) Constitution du comité de pilotage :
Un comité de pilotage a été nommé, elle est constituée du directeur général, directeur SUPPLY
CHAIN et le chef des plateformes ABCDIS.
b) Désignation des départements concernés :
Pour réussir la mission de choix et détermination des indicateurs de performances (KPI), il convient
donc de mener des entretiens avec les chefs de chaque département qui maîtrisent bien leurs activités
et qui la pratiquent quotidiennement afin de trouver et diffuser les indicateurs issus de la réalité du
terrain.
Voici le déroulement du stage :
Figure 5: GANTT du projet
21
Chapitre 3 : Inventaire de l’existant
3.1.VSM :
VSM c’est quoi
Value Stream Mapping (VSM), ou cartographie de flux de valeur est un outil du lean manufacuring
qui cherche à mapper votre processus du fournisseur au client, en soulignant les flux de produits et
d'informations et en identifiant les retards et les processus sans valeur ajoutée.
Il s'agit d'une vue globale de votre entreprise plutôt que d'un examen détaillé d'un processus individuel
au sein de celle-ci, mais cette carte est une véritable révélation pour la direction. C’est l’un des outils
de cartographie les plus puissants et les plus faciles à utiliser à votre disposition. Il peut entraîner une
amélioration rapide et significative de votre entreprise si des mesures sont prises à la suite de l’exercice
de cartographie.
La VSM ne consiste pas uniquement à créer une carte. Elle s'agit de découvrir où nous en sommes
aujourd'hui avec une carte de flux de valeur actuelle et d'utiliser l'équipe pour créer une carte de flux
de valeur d'état idéale comme cible tout en créant une série de cartes d'état futures dans lesquelles
travailler pour atteindre notre état idéal.
Pourquoi une VSM
Nous avons besoin d'une cartographie des flux de valeur pour créer une vision et une direction
communes pour notre société. Une carte d'état actuelle créée par les personnes impliquées dans les
processus crée une adhésion et une compréhension de l'endroit où nous nous trouvons. La création
d'un état idéal ensemble fournit cette vision commune à laquelle tous peuvent souscrire et travailler.
La création de cartes d'état futures et de plans d'action associés permet de générer des améliorations et
des changements au sein de l'entreprise sur laquelle tous travaillent.
On a fait une VSM qui décrit l’état actuelle des processus effectués au sein de ABCDIS, et menée sur
les produits ou familles de produits fabriquer dans les ateliers de ABC dès la réception et le contrôle
22
de la marchandise jusqu’à l’expédition aux client finaux comme le montre la figure ci-après réalisée à
l’aide du logiciel Edraw max comme suit :
Figure 6: VSM des processus effectués au sein de ABCDIS
Les clés de lecture de la VSM :
Figure 7: Symboles et clés
23
Tâche 1 : Réception marchandise.
Tâche 2 : Stockage marchandise.
Tâche 3 : Réception des commandes clients et DISPACHING.
Tâche 4 : Préparation des commandes
Tâche 5 : Chargement camion, et expédition.
On a remarqué qu’il y a une tâche sans valeur ajouté pour les clients qui est le ré-étiquetage et ré-
emballage des produits endommager lors du transfert, du stockage ou de la manutention.
Le Processus principale de l’entreprise ABCDIS est la distribution donc le LEAD TIME=le temps
total passé entre l’initiation du processus, c’est-à-dire la réception marchandise et la fin du processus ;
livraison clients.
Alors le TOTAL LEAD TIME= 16h43min.
3.2.Le diagramme SIPOC

SIPOC est un outil qui résume les entrées et les sorties d'un ou plusieurs processus sous forme
de tableau. C’est un acronyme qui signifie Supplier (fournisseurs), Inputs (entrées), Process
(processus), Outputs (sorties) et Cusomers (clients). Certaines organisations utilisent l'acronyme
opposé COPIS, qui met le client au premier plan et illustre la valeur du client pour l'organisation.
Le terme SIPOC provient des années 1980 et fait partie du mouvement de la qualité totale. Aujourd'hui,
SIPOC fait partie des disciplines Six Sigma, de fabrication allégée et de gestion des processus métier.
Le but d’un diagramme SIPOC est de :
 Définir les limites du projet : en allant du premier input jusqu’au dernier output du processus
étudié.
 Préciser les inputs et outputs du processus ainsi que le fournisseur de ce processus et le client
ciblé.
 Quelles sont les parties prenantes, fournisseurs et clients.
 Cerner le périmètre de notre projet et les acteurs impactés.
24
Pour notre projet le processus principal est la distribution des produits finis et emballées de la cartes
coca cola au marché traditionnel et les GMS :
Supplier Process Customer
Atlas Bottling PF avec Livraison des PF Recette (espèce et Clients TRADI et

Company emballage emballés chèque pour les les GMS.
commandés du clients fidèles)
fournisseur Remplacement de
(ABC) l’EMB.
Commandes Retour des
clients. PNC/PC.
Tableau 3: Diagramme SIPOC
3.3.Fiche processus
Puisqu’on est en train de concevoir et mettre en place un système de mesure de la performance sous
forme d’un tableau de bord pour le contrôle et le suivi des processus effectués au sein de l’entreprise,
la compréhension et le maîtrise de ces processus est les clés de succès de ce projet.
C’est pour cela qu’on a essayé de faire des fiche processus pour comprendre le déroulement des tâches,
les entrées et sorties de chaque tâche ainsi que la procédure suivie pour chaque opération réalisée.
Alors c’est qui un fiche processus :
La fiche processus regroupe tous les éléments qui décrivent de façon exhaustive un processus. Elle
constitue en quelque sorte la carte d'identité de ce processus.
Chaque processus possède sa propre fiche, et l'ensemble des fiches constitue le livret ou dossier
processus de l'entreprise.
Dans notre projet on a fait un inventaire de tous les processus de l’entreprise pour connaître qui fait
quoi et comment et dans quel but
25
Processus N° 1 : Réception et contrôle de la marchandise
La réception est l’acte par lequel le destinataire des marchandises prend possession de ces dernières
au moment de leur livraison par le fournisseur ou un tiers désigné (transporteur). Elle est faite par un
réceptionnaire. La remise de la marchandise par le transporteur est effectuée dans tous les cas contre
signature par le client réceptionnaire d’un bon de livraison. En règle générale, elle matérialise le
transfert de propriété et déclenche le paiement de la facture commerciale selon la convention d'achat
passée avec le fournisseur.
La réception des marchandises met donc le réceptionnaire face à deux acteurs responsables :
- Le transporteur qui est responsable des avaries et manquants survenus au cours du transport,
à condition qu'ils soient constatés à l'arrivée de la marchandise et en présence du chauffeur ;
- Le fournisseur qui est responsable de la qualité et de la quantité des produits livrés par rapport
à la commande.
Le réceptionnaire (dans notre cas c’est un pointeur global pour le contrôle des palettes complètes et un
pointeur détaille pour le contrôle des packs) a pour obligation de vérifier la conformité de la
marchandise livrée au moment de la livraison avant de signer le bon de livraison. Toute anomalie
concernant la livraison (avarie, produit manquant par rapport au bon de livraison, colis endommagé.)
doit être impérativement indiquée sur le bon de livraison, accompagné de la signature du contrôleur.
 Identification du processus
Intitulé Réception et contrôle marchandise

Type Réalisation
Pilote Pointeur globale et détaillé + magasinier
Finalité Enregistrer des arrivées de produits finis dans
SAP
Tableau 4: Identification du processus réception et contrôle marchandise
 Description du processus
Données d’entrée
 Bon de livraison
 Bon de réception
 Marchandises venants de l’atelier de production d’ABC
26
Logigramme :
Chauffeur Pointeur 1(Globale) Pointeur 2(Détaille) Magasinier
Début
Entrée camion
Comptage et pointage
globale (par palette) de la
commande(PF/EMB)
Bon de
livraison
Confronta-
tion
physique
Correction vs HHT
-Validation par le pointeur Comptage et

pointage en détaille
-Déchargement par les
(par pack) de la
caristes
commande(PF/EM
B)
Confront
Correction
ation
physique
vs HHT
Enregistrement du
Validation
transfert des PF du
MCAM vers MB37
Réception
terminée
Tableau 5: Logigramme du processus réception et contrôle de la marchandise
27
Données de sortie
 Réception terminée
 Bon de livraison signé
 Bon de réception signé
Processus N° 2 : Gestion des sorties et retours livreurs
La sortie des articles dans le magasin est exprimée par l’émission d’une demande de sortie.
Généralement, une demande initiale est convertie par le système informatique en « bon de sortie » ou
« liste de prélèvement ». A la réception de ce document, le responsable du magasin identifie les articles
demandés. Viennent ensuite, les opérations de collecte, préparation et expédition de la commande au
demandeur. La requête de sortie est toujours motivée et datée.
Ce processus a pour but de maîtriser les flux et suivi des sorties et retours des livreurs dans les
plateformes d’ABCDIS.
La procédure s’applique pour la livraison des PF ainsi que pour les EMB.
 Identification du processus
Intitulé Gestion des sorties et retours livreurs

Type Réalisation
Pilote CDPF
Finalité Assurer la livraison au bon moment, au bon
endroit et à la bonne qualité aux clients
Tableau 6: Identification du processus sortie et retour livreur
 Commandes clients
 Bon de Chargement
 Bon de Retour
28
Logigramme
Dispacher Magasinier Cariste/Préparateur Pointeur Livreur
Début
Communication Edition des

des chargements BdC par N° de
livreurs au transport (2
magasinier et au copies par
CDPF via mail livreur) et
signature
Transfert des PF du
BdC
MB37 vers MPIK
sign
é Préparation des
Comptage et
chargement livreurs et
pointage des
chargements camions
chargements
Correction physique
des chargements
Vérification
chargemen
t physique
vs HHT
Validation des
chargements et saisi
des palettes et
intercalaires
Correction physique
des chargements
Signature des BdC
BdC signé BdC signé
FIN
Tableau 7: Logigramme du processus sortie livreur
29
Données de sortie
 Bon de Chargement signé
 Bon de Retour signé
Logigramme retour
Magasinier Cariste/Préparateur Pointeur Livreur
Retour livreur
Mettre à la disposition du
pointeur sa machine HHT
Correction (saisi des MàJ)
Confrontation entre
les données de
retours d’HHT
livreur vs retours
Validation, édition et
signature du BdR
BdR signé BdR signé
Autorisation
déchargement du camion
Autorisation
déchargement du camion
Fin
Tableau 8: Logigramme du processus retour livreur
30
Processus N° 3 : DISPACHING
En tant que membre de l’équipe des services de soutien aux entreprises, Dispatcher fournit un
service client efficace et cohérent à tous les clients internes et externes de Coca-Cola Bottling
Company, ce qui comprend la répartition des appels de service et de vente, des pilotes de pagination,
la réponse à un appel multi-ligne et le routage selon le cas. Le répartiteur s’assurera que les bordereaux
de prélèvement sont imprimés tous les soirs pour les chargeurs. Le répartiteur effectuera les autres
tâches administratives assignées.
TÂCHES ET RESPONSABILITÉS ESSENTIELLES :
 Maintenir le suivi des commandes et le suivi des transferts.

 Journaliser, traiter et répartir les appels de vente et de service.
 Vérifier les commandes et les arrêts en fin de journée avec l'équipe des ventes.
 Accueillir avec courtoisie les clients et les visiteurs, déterminer leurs besoins, contacter le
personnel approprié de l'entreprise et diriger le client / visiteur vers la personne, le bureau ou
la zone appropriée.
 Répondez agréablement à un téléphone multi-ligne et à des appels téléphoniques pour assurer
des communications précises et rapides. Communiquez des messages par pagination,
redirection vers la messagerie vocale ou écriture manuscrite, selon le cas.
 Traiter les équipements de service, ajouter et supprimer des équipements et transférer des
équipements sur des comptes clients.
 Le choix d'impression glisse tous les soirs pour les chargeurs.
 Traiter les corrections pour le service des comptes clients.
 Effectuer un calcul d'itinéraire quotidien en tant que sauvegarde pour les coordinateurs des
règlements.
 Effectuer des tâches administratives pour d'autres départements.
 Sauvegarde pour les ventes sans rendez-vous.
 Communiquez avec vos collègues, la direction et les autres de manière courtoise et
professionnelle.
 Respectez et respectez tous les règlements, politiques, procédures de travail et instructions.
 Conformez-vous à toutes les règles de sécurité et utilisez tous les équipements de sécurité
appropriés.
 Travaillez avec une équipe travaillant à tous les niveaux de l'entreprise en vue d'atteindre des
objectifs communs.
31
Le service DISPACHING est constitué d’un chef de DISPACHING et deux assistants.
 Identification du processus
Intitulé Dispaching
Type Réalisation
Pilote Chef de service dispaching
Finalité Affectation des camions, livreurs, routes
de livraisons et points d’arrêts des
camions
Tableau 9: Identification du processus dispaching
 Commandes clients du marché TRADI collectées par les pré-vendeurs de
ABC.
 Commandes des GMS
On va utiliser un logigramme pour qui permettre d’analyser et de représenter de façon ordonnée et

séquentielle tous les opérations effectuées lors du processus de DISPACHING qui est un processus
central dans les entreprises de distribution en contrat avec ABC, et qui permet l’optimisation de
l’opération de distribution en affectant les clients aux camions de livraison en respectant le critère de
proximité des points de ventes spécifiées préalablement par l’entreprise (le département commercial),
et par la suite affecter des camions aux routes de livraisons.
Le déroulement du processus DISPACHING est décrit en détail dans le logigramme suivant :
32
Logigramme
Pré-vendeurs Dispatchers Chef de livraison
Enregistrement des commandes Accès à la base de données

clients dans la base de données
Décompte et génération des produits non

conforme retourner par clients
Rupture de Affectation des camions, livreurs, points

stock ? d’arrêts et des routes de livraison
Edition du listing globale (# total de

Informer responsable palettes pour chaque référence) et
plateformes pour Listing détaillé (bon de chargement
réapprovisionnement camions)
Fin dispaching
Tableau 10: Logigramme du processus DISPACHING
Données de sortie
 Listing global contenant le nombre total des palettes pour chaque référence
 Listing détaillé contenant la commande de chaque client
 Bon de chargement contenant la commande et location de chaque client, le code du
livreur, et matricule du camion affecté pour la livraison
33
Processus N° 4: Préparation de commandes
La préparation de commande ou picking est l’opération qui consiste à prélever et rassembler les
articles en quantités voulu selon un listing global issu du service dispaching qui contient la commande
totale des clients pour chaque article afin d’être chargés dans les camions et expédient vers les clients.
La préparation de commandes se compose des trois opérations successives suivantes :
- Prélèvement : Il s’agit de la collecte des articles dans leur emplacement de stockage ;

- Tri : Cette opération consiste à identifier et rassembler les articles correspondant à un même
poste de commande, à la même commande, à un même client.
- Emballage : l’emballage des colis préparés a pour but de faciliter les opérations de
manutention et de transport.
L’entreprise affect à cette tâche 8 préparateurs de commandes dans la haute saison, et 4

préparateurs de commandes pour le BAD saison.
 Identification du processus :
Intitulé Préparation de commandes

Type Réalisation
Pilote Chef d’équipe
Finalité Préparation de commandes pour chargement
des camions et expédition
Tableau 11: Identification du processus préparation commandes
 Listing global contenant le nombre total des palettes pour chaque
référence
 Listing détaillé contenant la commande de chaque client
 Bon de chargement contenant la commande de chaque client ainsi que
le livreur et camion affecté pour la livraison
34
Logigramme
Dispaching Chef d’équipe cariste Préparateur de

commandes
Edition du listing Listing globale et

globale et détaillé + détaillé + Retour
Retour client client
OUI
Prélèvement des Préparation des

Produit
palettes de produits commandes selon le
disponib
finis du MB37 vers Listing détaillé des
le ?
MPIK et commandes clients
enregistrement du
NON transfert
Commandes trier par

camion et commandes
Informer chef de
détaillées de chaque
plateformes pur
client
réapprovisionnement
Enregistrement du
transfert de la
marchandise du MPIK
vers MCAM
Fin de préparation de
commandes
Tableau 12: Logigramme du processus préparation de commandes
35
Données de sortie
 Préparation de commandes terminées
 Bon de retour en cas de retour client
Processus N° 5 : Chargement camions et expédition
Après la préparation des commandes les produits son manutentionner par les caristes qui
assurent le bon placement des produits dans de camions selon un listing détaillé qui est le Bon de
Chargement (BdC) qui contient le détail des commandes de chaque client ainsi que le camion affecter
à chaque client est le code du livreur affecter à cette camion.
 Identification du processus
Intitulé Chargement camions et expédition
Type Réalisation
Pilote Chef de livraison
Finalité Assurer le chargement et livraison
optimale.
Tableau 13 : Identification du processus chargement et expédition
 Description du processus
 Bon de retour en cas de retour client
L’édition du bon de livraison qui contient la commande de chaque client ainsi que le camion lui affecté,
et le bon de retour qui contient le nombre maximal de packs à rechanger par le client, qu’un pré-
vendeur peut enregistrer dans sa machine HHT selon un budget précisé par le directeur commercial de
ABC, ces documents sont le déclencheur du processus de chargement des camions par les caristes est
sous la supervision du chef de livraison et du magasinier.
Ce processus est décrit dans le logigramme suivant on détaille selon l’enchaînement en réalité des
opérations effectuées :
36
Logigramme
Préparateur de Cariste Livreur Client final

commandes
Commandes
préparées Chargement de la
Chargement camion
HHT
Sorite camion
NON
Commande livrée
Détermination du
OUI motif avec le
client du motif
Livraison N°1:
PC/EMB(récupération) Transfert des produits
emballés vers MCAM
D N°2:
Livraison
D
Remplacement PNC Transfert des produits
par PC vers MPIK
D
Transfert des produits
vers MPIK
Payement, encaissement et collecte de la D

recette
Retour à l’entrepôt
Tableau 14: Logigramme du processus chargement camion et expédition
37
Toutes ces opérations sont enregistrées dans le système d’information SAP par la machine HHT
Données de sortie
 Bon de livraison signé
 Bon de retour en cas de retour client signé
 La recette collectée chez les clients
 Réclamations clients
3.4.Analyse fonctionnel
Pour mieux comprendre le projet et son objectif, et pour justifier l’existence du besoin et ainsi
pour définir toutes les fonctionnalités qui doivent être offertes par le service, on suit la démarche
d’analyse fonctionnelle.
Diagramme bête à cornes
Le diagramme de bête à cornes permet de clarifier notre besoin en répondant à des questions suivantes :
 A qui le système rend-il service.

 Sur quoi agit-il.
 Dans quel but.
On va répondre à ces questions dans le schéma ci-après :
A qui le système rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
Direction Processus, Tâche,

générale et activités
Tableaux de
bord
Offrir à la direction générale un système de mesure de la performance (TDB),

qui permet le contrôle et le suivi du déroulement des processus, tâches, et
activités de l’entreprise.
Figure 8: Diagramme bête à cornes

38
Diagramme de pieuvre
La pieuvre est un outil de représentation des fonctions d’un objet et de leurs relations. Ce
diagramme est constitué du système et des éléments de son milieu environnant, il fait apparaître
les associations (les fonctions) entre les éléments du milieu environnant et le système.
Dans un diagramme pieuvre on distingue deux types de fonctions :
 Les fonctions principales : elles sont les raisons d’être du système.

 Les fonctions contraintes : elles sont les limitations et freines à l’imagination du concepteur du
système.
Ainsi nous désignons par le milieu environnant dans un diagramme pieuvre tous les éléments
ayant une interaction avec le système.
Le diagramme pieuvre va être établit en utilisant le schéma suivant :
Utilisateur(DG)
Data
Tableaux de
bord
Objectifs de
l’entreprise
Processus et
activités Système
d’information
Figure 9: Diagramme pieuvre
FP1 : Permettre à l’utilisateur (DG) le contrôle et le suivi des processus et activités de l’entreprise.
FP2 : Permettre à l’utilisateur (DG) de visualiser les données claires et pertinents par des simples
cliques pour prendre des décisions.
FC1 : S’aligner avec les objectifs de l’entreprise.
FC2 : Assurer la disponibilité des données.
FC3 : Intégration avec le système d’information de l’entreprise.
39
Deuxième partie : Conception et mise en place de tableaux de bord
Pour mieux comprendre l’utilité du tableau de bord penser à un tableau de bord d’une voiture,
cette dernière est composée d’un ensemble hétéroclite d’éléments permettant, chacun à leur manière,
d'assurer une expérience de conduite confortable et sécurisée aux automobilistes. L'importance du
tableau de bord est en effet cruciale puisque c'est cet élément qui sert d’interface entre le véhicule et
son conducteur, et lui indique notamment les risques d'avaries, sa vitesse actuelle, le nombre de tours
par minute du moteur ou encore l'état de ses réserves de carburant.
Donc penser de la manière suivante :
Voiture Entreprise
Conducteur Décideur(DG)
TDB voiture TDB entreprise
Composantes Ressources de
de la voiture l’entreprise
Le décideur doit conduire l’entreprise en toute efficacité et efficience donc il a besoin d’un système de
mesure de la performance représenter par un tableau de bord pour visualiser les données afin de les
analyser et par la suite effectuer un choix parmi une alternative de choix, et ici vient le rôle du TDB
qui accélère le processus de prise de décision.
40
Chapitre 1 : Introduction aux tableaux de bord

1.1.Notion des tableaux de bord
Il ne viendrait à l’idée de quiconque que la traversée de l’océan atlantique par air

ou par mer ne se fasse par un pilote sans instruments de mesure et de contrôle. Le
commandant de bord ou le capitaine de bateau va prendre connaissance de son objectif,
s’informer sur les vents, les marées, les récifs selon le cas, établir un scénario pour
atteindre son but, scénario qui tiendra compte de son expérience, de son niveau de
risque, vérifiera au fur et à mesure de son avancée où il en est, analysera ses dérives,
reviendra sur sa trajectoire initiale ou remettra en cause cette trajectoire, s’il s’avère que
des éléments ne lui permettent pas d’atteindre l’objectif.
De la même façon, le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le

fonctionnement de l'organisation de façon dynamique et régulière en fournissant
rapidement une information pertinente, bien organisée et bien présentée. Le suivi rendu
possible par l'utilisation d'un tableau de bord constitue un feed-back permanent qui
donne au gestionnaire l'impression d'être plus présent dans la réalité de son unité.
Evidemment, l'information n'a pas besoin, pour être accessible et valable, d'être
présentée sous forme de tableau de bord, comme une automobile n'a pas besoin de
tableau de bord pour fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur
qui, chaque fois qu'il voudrait vérifier la température du moteur ou le niveau d'huile,
devrait arrêter son véhicule, ouvrir le capot, etc. jusqu'à ce qu'il décide de s'en remettre
au hasard. Malheureusement, cette dernière analogie s'applique encore trop souvent à
nos entreprises.
41
1.2.Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion
Figure 10: Place du TDB parmi les autres outils de gestion
1.3.Un tableau de bord pourquoi
Amélioration continue :
Avoir un outil de pilotage qui vise à vérifier le respect des objectifs fixé par les dirigeants de
l’entreprise.
En se basant sur des indicateurs clés (KPIs) le dirigeant peut mesurer les écarts entre les
objectifs à atteindre et les résultats réalisés, et puis en cas d’écarts la préparation d’un plan d’action
pour améliorer la performance.
Communication :
Les TDB permettent la communication en temps réel entre tous les collaborateurs de
l’entreprise, afin de construire une logique de performance collective.
Ils permettent aussi de consolider la communication avec autre interlocuteurs, experts,

consultants, … pour aider à la prise de décision ; par exemple la nécessité d’un investissement, d’une
restructuration, ou encore la conception et développement de nouveaux produits.
Anticiper les difficultés :

42
La détections et anomalies et des points faibles permet d’éviter les défaillances totales, par exemple
on trouve comme cas possible de causes de défaillance totale :
 La détérioration des indicateurs de performances.

 Les retards de paiement.
 Mauvais positionnement stratégique.
 …
Donc le manque d’un outil de mesure de la performance est un facteur d’accélération des difficultés.
Le mot d’or est l’anticipation, qui nécessite une bonne connaissance et compréhension du
fonctionnement de son entreprise, à partir de cette fine connaissance construire des TDB basés sur les
indicateurs de performances (KPIs) pertinents qui s’aligne étroitement avec les objectifs stratégiques
de l’entreprise.
Enfin communiquer avec ces collaborateurs interne (comité directoire) et externe (Experts,
consultants, avocat, …) pour avoir ce recul nécessaire à une bonne analyse.
1.4.Limites du tableau de bord
Certes tout tableau de bord au sein de la société porte des avantages nombreux qui mettent
l’entreprise et ses dirigeants dans des situations favorables dans le cadre son environnement interne et
externe, mais cet outil à certaines limites, qu’on peut énumérer ainsi. La perte de précision : Dans les
structures pyramidales, les centres de responsabilité sont situés dans la partie haute, ce qui est souvent
le cas de l’organisation hiérarchique d’une banque. Avant d’arriver au centre de décision, l’information
du terrain subit une série d’agrégations successives effectuées par chaque niveau hiérarchique de la
pyramide. Ainsi, le décideur dispose d’une information globale, dépourvue de détails, présentée
généralement sous forme de ratios. A force de globalisation, l’information est dénaturée et n’est pas
toujours porteuse de sens significatif riche pour susciter la prise de décision dépassant le simple
constat. De même, en descendant la pyramide, les décisions stratégiques risquent d’être déformées ou
mal interprétées par les intermédiaires, et arriver à destination porteuse d’une autre idée.
La mesure en temps différé : En général, le décideur se trouve en décalage avec le rythme d’évolution
du système : Cela est dû au fait que les tableaux de bord sont connectés au système comptable de la
banque et au contrôle d’activité de type reporting, et que la publication des résultats s’effectue
périodiquement (à échéance fixe). Ce système pose des problèmes dans le cas d’évolutions imprévues.
43
Chapitre 2 : Elaboration des tableaux de bord
2.1.Introduction
Pour construire des tableaux de bord on a trois vois possibles :
 Répondre aux besoins de l’entreprise :
Dans ce cas, l'entreprise se base pour l'identification des indicateurs sur l'analyse
de ses propres préoccupations de gestion. Les indicateurs produits s'avèrent
généralement pertinents car, en envisageant cette possibilité, l'entreprise s'assure
de la cohérence de ses tableaux de bord avec ses méthodes de gestion, ses
besoins et ses objectifs. Il faudrait alors chercher l'information nécessaire pour la
production d'indicateurs.
 Utiliser les données disponibles :
Dans ce cas, le choix des indicateurs des tableaux de bord s'effectue à partir des
données produites par les systèmes d'information de l'entreprise. Ceci implique
bien sûr une meilleure utilisation des données disponibles mais une faible
pertinence des indicateurs car les objectifs de l'entreprise ne sont pas pris en
considération.
 Utiliser des exemples existants :
Cette possibilité consiste à recourir à un étalonnage ciblé (benchmarking) sur des

modèles de tableaux de bord et d'indicateurs. Ceci permet d'accélérer la
réalisation du projet mais encore faut-il personnaliser les indicateurs repérés pour
les adapter aux différents paramètres de l'entreprise (taille, objectifs, système
d'information, personnel..)
Pour nous on va coordonner les trois possibilités offerts en combinant les besoins de
l’entreprise, les données disponibles, et des exemples existants. L’entreprise s’assure une bonne
méthodologie de choix des indicateurs.
44
2.2.Constitution du comité de pilotage (maître d’ouvrage et maître d’œuvre)
Le comité est constitué de:
 Mr. ELHICHO Mohamed : directeur SUPPLY CHAIN de ABCdis, Tanger.

 Mr. BELKHAMAR Chakib : chef des plateformes ABCdis, Tanger et encadrant professionnel.
 Mr. ZOURI Ayoub : Directeur des ventes dans ABC coca cola, Tanger Free Zone (a quitté le
groupe).
Maître d’œuvre :
L’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tétouan représenté par l’élève ingénieur Mr.
BENKACEM Mohamed, filière : Supply Chain Management.
2.3.Identification des indicateurs
Les décisions prises dans le cadre d'un système de tableaux de bord dépendent
directement de la qualité de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par
conséquent, l'analyse menant à la sélection, construction et présentation des indicateurs
s'avère être une étape critique. Les indicateurs doivent alors être soumis tout au long de
cette analyse à des conditions et critères déterminants :
 Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la

stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon
moment de manière à influencer leur prise de décision.
 Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus clés des métiers de l'entreprise.
 Clarté: l'indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté.
 Disponibilité: l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou
construit à coût raisonnable.
Choix des indicateurs :

Pour améliorer la performance de la gestion logistique on a proposé au département logistique un
certaine nombre d’indicateurs de performance qui va permettre de mettre au point la stratégie
logistique de l’entreprise.
45
On va se baser sur ces indicateurs pour construire des tableaux de bord qui va permettre par la suite de
faire un reporting périodique à la direction générale.
Les kpi Proposé sont les suivants :
 Pour s’assurer que le niveau de stock est correct : le coefficient de rotation de stock dépend
directement de l’intensité de l’offre, de la demande et de vos capacités à anticiper les variations
sur le marché. Il s’agit du temps moyen nécessaire pour vendre le produit une fois que celui-ci
est inscrit aux stocks de l’entreprise. Il se calcule en divisant le coût d’achat des marchandises
vendues par le stock moyen (au coût d’achat). Naturellement, il n’est pas uniforme toute
l’année compte tenu de la saisonnalité de la demande.
 Pour connaître le niveau de fiabilité des prévisions : Vous pouvez mettre en comparaison vos
prévisions ainsi que vos ventes sur une période donnée. Ce ratio exprime le pourcentage des
ventes ou des commandes prévisionnelles par rapport à la quantité vendue réellement sur la
période. Pour cela, utilisez la durée moyenne nécessaire pour vous approvisionner, car elle est
le reflet de votre capacité à réagir en cas de variation importante de la demande.
 Pour connaître le niveau du service offert aux clients : le taux de service est un KPI utile pour
connaître votre capacité à faire face aux ruptures de stock. Le taux de service s’obtient en
divisant la quantité d’objets livrés par la quantité totale d’objets commandés. Il permet de saisir
les périodes de l’année où la demande fluctue, et met en évidence les moments de fragilité dans
votre politique de gestion des stocks. Le taux de service est défini en fonction de la priorité
accordée à chaque produit pour l’entreprise (en fonction du chiffre d’affaires qu’il rapporte) et
de son coût de stockage.
 Pour faire le point sur vos reliquats de commandes : Ce KPI permet de suivre les commandes
de vos clients qui n’ont pas encore été livrées. Il est particulièrement important dans la mesure
où il est directement lié au taux de satisfaction de vos clients. Tout d’abord, analysez le
pourcentage de commandes livrées hors délais. Ensuite, reportez la quantité de jours de retard
pour chacune d’entre elles et identifiez les produits concernés. Cela permettra notamment
d’ajuster la date de vos approvisionnements.
 Pour mesurer votre capacité à livrer les commandes dans les délais : Vous pouvez calculer
le taux de service au consommateur (« service rate »), c’est à dire appliqué à un client
donné. Vous vous focalisez alors uniquement sur votre capacité à honorer vos commandes dans
les délais en divisant la quantité de commandes dont la date de livraison a été respectée par le
total des commandes passées par le client en question. Prenez garde à bien prendre en
considération la date à laquelle le client a reçu la commande, et non celle à laquelle elle a été
46
expédiée. Pour obtenir un historique pertinent, vous pouvez calculer ce taux une fois par
semaine ou une fois par mois.
 Pour être capable de tenir les délais : vous pouvez calculer le délai moyen (en jours ou en
heures) nécessaire entre le passage de la commande et sa réception par le client en fonction du
délai annoncé au client. Sinon, il est possible de déterminer le temps moyen écoulé entre la
réception de l’ordre de fabrication et la réception de la commande par le client. Vous pourrez
ainsi adapter vos prévisions et transmettre des informations plus justes au client avant qu’il ne
confirme sa commande. A terme, vous améliorerez ainsi votre taux de service.
 Pour mesurer la disponibilité des PF : ce KPI est appelé « Taux de disponibilité » et désigne
le pourcentage de références actives immédiatement disponibles à destination de vos clients.
Pour cela, il suffit de diviser la quantité de références actives dans vos stocks par la quantité
totale de références que vous proposez. Assurez-vous que tous les produits les plus importants
(ceux générant le plus de chiffre d’affaires) font partie des références disponibles. N’hésitez
pas à calculer également le stock de sécurité pour chacun de vos produits.
 Pour anticiper le montant future de stock : Comme nous l’avons vu précédemment, il est
possible d’établir des prévisions pour gérer vos approvisionnements et le volume de vos stocks.
Il s’agit d’estimer la rotation moyenne future de vos stocks. Pour cela, vous pouvez calculer
votre stock moyen (=stock actuel + stock en transit). Vous pouvez confronter cette donnée avec
la date estimée de vos futures commandes. N’oubliez pas de tenir compte de l’éventuelle
saisonnalité de l’activité. Vous connaîtrez ainsi davantage la quantité de commandes à honorer
et les stocks à constituer pour y faire face. Vous limiterez ainsi les risques de rupture ainsi que
les excédents de stocks parfois coûteux.
 Pour suivre la consommation du gasoil : Permet de suivre la variation des consommations de
carburant dans 100 km en se basant sur la quantité totale de carburant consommer et la distance
totale parcourue, afin de déceler des pics.
 Pour suivre le coût moyen d’opérations : Evaluation du coût moyen supporté pour réaliser une
opération dans les transports (passage à quai, chargement / déchargement, livraison), en se
basant sur le coût des opérations et le nombre totale d’opérations effectuées dans une durée
donnée.
 Pour connaître le niveau de service par chauffeur : Le niveau de service des chauffeurs peut
être croisé par zone, par groupe de prestation, par famille de produit ou toute autre
caractéristique, en se basant sur les heures, voyages ou distances réellement réalisées.
 Pour connaître le niveau de service par véhicule : Le niveau de service des véhicules peut être
croisé par zone, par groupe de chargement, par famille de produit ou toute, statut des
47
documents, ou autre caractéristique, en se basant sur les valeurs, tonnage, volume, quantité,
distance ou temps effectivement réalisé.
 Pour connaître le niveau de remplissage des véhicules : un taux de remplissage peut aider à
faire un suivi périodique du niveau de remplissage et utilisation de la flotte de l’entreprise en
se basant sur la capacité totale théorique du camion et le chargement réel du camion.
 Pour suivre la couverture du stock : cet indicateur de suivre le niveau de stock et la capacité à
couvrir la demande par connaître les jours de consommation auxquels le stock actuel peut faire
face dans une période donnée.
 Pour suivre les produits invendus des livraisons : cet indicateur permet le suivi et contrôle des
volumes de produits invendus à cause des commandes erronées de la part du client, les
livraisons erronées de la part de l’entreprise, ou bien les produits endommagés de la part du
transporteur.
 Pour suivre les produits non conformes Récupérés : cet indicateur permet le suivi et le contrôle
des produits récupérés du client à cause de la non-conformité, que ça soit pour les produits
endommagés ou celles périmés.
Après le partage de ces KPIs avec le comité de pilotage en a mis d’accord sur les indicateurs suivants :
- Couverture de stock (C.S)

- Retour invendus (R.I)
- Retour PNC (R.PNC)
- Périmé stock (P.S)
- Proche périmé (P.P)
- Rupture stock (R.S)
- Taux de service TRADI (%Serv tradi)
- Moyenne chargement camions (C.CAM)
- Ecart stock (Ecart.S)
- Consommation gasoil (Cons.gas)
- Etat de stock (Etat.S)
Donc maintenant il reste de commencer l’élaboration du tableau de bord qui est l’intitule de l’étape
suivante.
48
4.Elaboration des tableaux de bord

L’objectif du projet de mise en place du tableau de bord est de faire un reporting périodique à
la direction générale de l’entreprise en contrôlant et suivant le déroulement des processus, activités et
tâche effectuées chaque jour dans l’entreprise afin d’accélérer le processus de décision de l’utilisateur
du tableau de bord (dans notre cas l’utilisateur est la DG).
Donc en commence l’élaboration de notre tableau de bord, en suivants les étapes suivantes :
4.1.Les maquettes du projet
Figure 11: Maquet du TDB
4.2.Importation et organisation des données :

Notre tableau de bord va être alimenter par les données existantes dans le système
d’information de l’entreprise SAP ERP et l’importation est faite par le logiciel MS Excel pour
réorganiser les données selon notre besoin pour le calcul des indicateurs de performances qui vont
remonter notre tableau de bord.
4.3.La création du Dashboard :

Pour concevoir un tableau de bord, il faut tout d’abord comprendre le modèle d’affaires de l’entreprise
et connaître les raisons qui les ont poussés à créer le tableau de bord, ensuite il faut impérativement
comprendre les données clés de l’entreprise, et après il faut étudier la disponibilité des données et
mesurer leurs fiabilités, ensuite on arrive à l’étape la plus importante qui est l’identification des
indicateurs de performance qui permettent d’évaluer les situations et de prendre les décisions, et pour
clôturer il faut structurer le tableau de bord au niveau d’ergonomie et du design.
Alors pour récapituler, l’élaboration d’un tableau de bord se fait en 5 étapes, à savoir :
49
- Comprendre le modèle d’affaires de l’entreprise.

- Comprendre les données clés de l’entreprise.
- Etudier la disponibilité des données.
- Identifier les indicateurs de performance.
- Structurer le tableau de bord.
Donc on commence l’élaboration de notre TDB par l’identification des indicateurs, les formule de
calcul ainsi que les données nécessaires pour les calculer :
A. Couverture de stock
Cet indicateur indique le nombre de jours de consommation auxquels le niveau de stock actuel peut
faire face. Il s’obtient en divisant le stock par la consommation au cours d’une période donnée (obtenue
au travers de ventes, des commandes clients, d’expéditions…).
𝑄𝑡é 𝑒𝑛 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘
Formule de calcul : #𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 = 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑜𝑖𝑠 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠
- Importation des données :
Les données sont importées du système d’information de l’entreprise SAP ERP dans des fichiers
Excel qui contient la quantité en stock pour chaque référence ainsi que les ventes du jour pour chaque
article :
Figure 12: Qté en stock et ventes/produit
50
- Organisation des données :
Les données sont organisées selon la famille de gamme (PET, VERRE, BOITE, NEGOCE, CIEL) et
à la base des moyennes des ventes de trois jours afin de calculer le nombre des jours de couverture de
la demande client comme suit :
Figure 13: Calcul des jours de couverture/article
De même pour les autres familles de gamme le chef de centre M’GHOGHA doit assurer la disponibilité
des données concernant les quantités de produits en stock, les regrouper par famille de gamme et
enregistrer la moyenne des ventes sur la période de trois jours qu’on a spécifiée préalablement pour le
calcul de l’indicateur de couverture de stock de la consommation clients.
Puis on calcule le total des quantités des produits en stock pour chaque famille de gamme et on le
divise par le total des moyennes de ventes de trois jours pour obtenir le nombre de jours couverts par
les produits PET, les produits BOITE ainsi de suite.
Cela nous permet d’alimenter le tableau de données qui va permettre le calcule de cet indicateur et
construire un graphique pour le visualiser dans ce tableau de bord.
Le tableau de données est le suivant :
51
Figure 14: Jours de couverture/famille de gamme

L’affichage des donnés est fait à l’aide d’un tableau croisé dynamique qui affiche les jours de
couverture de la demande des clients par famille de gamme comme suit :
Jours de couverture du stock/famille de gamme
CIEL
Négoce
LA BOITE
PET
VERRE
- 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Figure 15: Histogramme des jours de couverture de stock/famille de gamme
On peut par la suite selon la demande de l’utilisateur du tableau de bord (DG) de réaliser un graphique
qui ressemble en moyenne les jours couverts par le stock pour toutes les familles de gammes pour voir
en totalité combien de jours en peut couvrir les commandes des clients sans besoins de voir quel genre
de produit, c’est le nombre 39 qui représente le nombre total de jours couverts par notre stock
aujourd’hui.
B. Taux de retour invendu
Cet indicateur permet de suivre le volume des produits livrés vers les clients finaux de ABCDIS mais
qui ne sont pas facturé à cause d’un motif quelconque ; par exemple un client qui est n’est pas
disponible dans son shop à l’heure de livraison.
52
L’obtention de cet indicateur est faite en divisant la quantité chargée dans les camions par la quantité
livrée ou facturée chez le client cela nous donne le pourcentage de la quantité vendue et donc pour
obtenir le taux de retour invendu on utilise la formule suivante :
𝑄𝑡é 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔é𝑒
𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑢𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢 = 1 −
𝑄𝑡é 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒(𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟é𝑒)
On fait l’extraction du SAP ERP à l’aide des fichiers Excel les données en ce qui concerne les quantités
chargées dans les camions et les quantités facturées chez les clients finaux que ça soit pour le catégorie
TRADI (les petits SHOPS) ou pour les GMS (Grandes et Moyenne Surfaces) :
Figure 16: Tableau des ventes du jour
Après l’importation des données on prend les quantités invendues ou bien non facturées enregistrées
par les pré-vendeurs de ABC qui enregistre en quantité les packs non vendus et aussi le motif pour
53
lequel le produit n’est pas livré dans la machine HHT connecté via internet avec le système
d’information de l’entreprise.
À cause de l’absence du client au moment de la livraison, à cause de la non disponibilité de l’argent

chez le client, ou un autre motif, on prend les quantités chargées dans les camions et on calcul à l’aide
d’une formule Excel le taux de retour invendu en divisant la quantité invendue enregistrer dans SAP
par la quantité chargée pour chaque référence.
On fait la même chose pour les deux catégories du marché ciblé par ABCDIS que ça soit le marché
TRADI ou le marché des GMS comme le montre le tableau suivant :
Figure 17: Calcul du taux de retour invendu/article
54
Donc de la même manière comme l’indicateur précédent cela nous permet d’alimenter le tableau des
données qui va permettre par un lien avec le tableau de bord le taux de retour du total des produits
invendus des deux catégories ; TRADI et GMS, le tableau des données est le suivant :
Figure 18: Taux de retour invendu des ventes total

L’affichage dans le tableau de bord comme déjà prévu avec le comité é du pilotage du projet de mise
en place du TDB, va être une simple forme sous Excel qui contient le taux de retour invendu du jour
pour les deux catégories servies par ABCDIS ; le marché TRADI et le marché GMS, et qui représente
le pourcentage des quantités non vendues à cause d’un motif quelconque :
Figure 19: Taux de retour invendu dans le TDB
La cellule du taux de retour invendu TRADI est lié avec le tableau des données par un lien simple
entre les feuilles du classeur, et la même chose pour le taux de retour invendu des GMS.
C. Taux de retour PNC
Cet indicateur permet de suivre le volume des produits livrés vers les clients finaux de ABCDIS mais
qui ne sont pas facturé à cause d’un motif quelconque ; par exemple un client qui est n’est pas
disponible dans son shop à l’heure de livraison.
𝑄𝑡é 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑒
La formule de calcul est la suivante : 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑢𝑟 𝑃𝑁𝐶 = 𝑄𝑡é 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑢𝑟 𝑃𝑁𝐶
Dans le système d’information on trouve les ventes du jour ainsi que le nombre de packs à retourner
comme produits non conformes (PNC), pour chaque article ce qui va permettre par la suite de
calculer le total des PNC du jour en cours :
55
Figure 20: Quantité retourner comme PNC

Les produits sont récupérés par les livreurs qui sont déjà enregistrés par les pré-vendeurs de ABC dans
le système d’information lors de la collecte des commandes clients.
Puisqu’on a les commandes clients et les quantités retourner comme PNC donc on peut calculer le taux
de retour PNC en divisant la quantité retour PNC par la quantité commandée par le client pour chaque
article.
On fait la même chose que ça soit pour le marché TRADI ou pour le marché de grandes et moyenne
surfaces comme Marjane, Asima, ASOUAK ESSALAM, ...
56
De la même manière qu’on a organiser les données concernant le retour des produits invendus on fait
la même chose pour le retour des PNC :
Figure 21: Calcul du taux de retour PNC/article
On synthétise les données dans un tableau qui contient le pourcentage du retour PNC du marché TRAD
et GMS comme suit :
Figure 22: Taux de retour PNC pour le total des vents
L’affichage du taux de retour des PNC pour les deux catégories TRADI et GMS dans le tableau de
bord est fait de la même manière comme celle du retour des produits invendus :
Figure 23: Affichage du taux de retour PNC dans le TDB
57
Ces pourcentages traduit le fait que 2 packs parmi 100 sont retournés par les client su marché
traditionnel et 1 packs parmi 100 est retourner par les clients du marché GMS.
D. Proche périme
Cet indicateur permet de suivre les quantités en stock des produits proche périmé de chaque famille de
gamme dans les trois catégories suivantes :
-Quantité en stock des produits ayants moins de 30 jours avant péremption (Qté<30j)
-Quantité en stock des produits ayants un nombre de jours restants avant péremption compris entre 30
et 60 jours (30j<Qté<60j)
-Quantité en stock des produits ayants plus de 90 jours avant péremption (Qté>90j)
De la même manière les données sont importés par des fichiers Excel du SAP ERP comme suit :
Figure 24: Qté proche périmé en stock/article
Le tableau des données ne contient que les date de péremption et date de production donc on va rajouter
des cellules suivantes
-Une cellule qui contient le nombre de jours restants avant péremption de chaque produit
58
-Une cellule contenant la famille de gamme où appartient ce produit.
Cela permet de catégoriser les produits selon la famille de gamme et selon l’intervalle où appartient le
nombre des jours restants avants péremption de chaque produit, on obtient un tableau de la façon
suivante :
Figure 25: Qté proche périmé par famille de gamme
333 représente la quantité totale des articles considérés comme proche périmé dans le stock de
ABCDIS selon le nombre de jours restants avant péremption.
L’affichage des données dans le tableau de bord est fait à l’aide d’un tableau croisé dynamique qui
affiche les quantités en stock par famille de gamme et par catégories de quantités (Qté<30j,
30j<Qté<60j, Qté>90j) comme suit :
Qté prôche périmé

400
300
200
100
0
VERRE PET LA BOITE Négoce CIEL TOTAL
90>Qté >60 60>Qté>30 30>Qté TOTAL
Figure 26: Histogramme groupé/famille de gamme des proche périmé
59
E. Taux de rupture de stock
Cet indicateur permet de suivre le pourcentage total des produits commandés par les clients mais qui
sont non disponibles dans le stock.
C’est un indicateur d’efficacité du dispositif logistique et de la chaîne d’approvisionnement (supply

chain).
𝑄𝑡é 𝑝𝑟é𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑é𝑒
Formule de calcul : 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑒 =
𝑄𝑡é 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔é𝑒
L’importation des données est faite de la même manière comme précédemment, on a besoin pour
calculer cet indicateur les ventes (Précommandes clients) et les chargements camions,
Pour les ventes on a le tableau des données suivant :
Figure 27: Commandes clients/article
60
Pour les chargement camions (les quantités chargées dans les camions représentent les quantités
disponibles dans le stock au moment de la demande du client :
Figure 28: Qté chargée dans les camion/article
Puisque on a des quantités commandées par les clients pour chaque référence, les quantités disponibles
dans le stock (centre M’GHOGHA) on peut maintenant calculer le taux de rupture de stock en divisant
la quantité chargée dans les camions par la quantité précommandée par les clients pour chaque article.
On prend les commandes des clients comme des précommandes et les chargement camions comme
la quantité disponible dans le stock.
Le tableau suivant contient les précommandes clients, le disponible en stock, l’écart entre les deux
ainsi que le taux de rupture du jours 06/05/2019 et le chef de centre M’GHOGHA à la responsabilité
selon le comité de pilotage d’assurer la disponibilité de ces donées chaque jours donc une mission
additif qui doit enregistrer dans le fiche de post de ce responsable et alors un investissement additif,
sinon l’entreprise doit recruter un responsable pour l’extraction, le remplissage et l’organisation des
données pour l’alimentation périodique du tableau de bord.
61
Voici le tableau des données :
Figure 29: Calcul du taux de rupture/article
Puis on utilise un autre tableau qui synthétise les données en calculant le total des précommandes
clients et le chargement total des camions qui représentent le total disponible dans l’entrepôt, et ainsi
une cellule pour calculer le taux de rupture de stock total comme suit :
Figure 30: Taux de rupture pour le total des ventes

Le pourcentage 5% traduit le fait qu’on a pu servir 95% de la demande client dans le jour en cours et
que on a tombé en rupture de stock pour le reste.
Le nombre négative 3006 représente le nombre de packs total qu’on a pas pu servir aux clients.
L’affichage est fait en liant le tableau de bord avec le tableau des données synthétique précédent et
par suite on affiche le taux de rupture total par une forme simple.
62
Figure 31: Affichage du taux de rupture dans le TDB
Avec un simple clic l’utilisateur peut connaître le nombre de packs sur 100 packs qui ne sont pas
disponibles en stock au moment de la demande du client ce qui est pour le jours en cours a dépassé
l’objectif de l’entreprise fixé à 4%, c’est-à-dire que 96% des commandes clients doits être servies.
F. Périmé stock
Cet indicateur permet de suivre la péremption du stock en quantité et en valeur pour se débarrasser de
ce stock si un jour arrive qu’il y a un stock dormant périmé.
On procède de la même manière pour importer les données du système d’information de ABCDIS
SAP ERP.
Les produits périmés en stock sont automatiquement extraits du stock total dans la fin de l’exercice
c’est-à-dire à la fin du jour en cours pour être par la suite extraits du chiffre d’affaire la fin du mois.
Figure 32: Qté périmé en stock saisi dans SAP
63
Ce tableau extrait de SAP contient la quantité en packs des articles périmés en stock ainsi que leurs
emplacements dans l’entrepôt.
Si la direction veut un enregistrement des quantités périmées en stock chaque jour et les afficher dans
le tableau de bord, le chef de centre en collaboration avec le magasinier doit enregistrer à la fin de
l’exercice les quantités périmées en stock qui sont transmis du MB37 le stock des produits finis
conformes vers le MB51 le stock des produits non conformes (PNC/PP).
Après l’extraction des quantités d’articles périmés en stock on met dans un tableau Excel les codes
d’articles et leurs désignations puis on ajoute une colonne des quantités périmés en stock extraites du
système d’information, une colonne contenant les prix de chaque référence puis on calcul la valeur on
dirhams du stock périmé de ces références en multipliant la quantité par le prix unitaire comme le
montre le tableau suivant :
Figure 33: Calcul de la valeur du périmé stock/article
64
Après on calcul la quantité totale des articles périmés en stock ainsi que la valeur totale en dirhams et
on le met dans un tableau Excel pour qu’on puisse afficher à l’utilisateur du TDB chaque jour la
quantité périmée en stock et la valeur monétaire de cette quantité :
Figure 34: Total du périmé en stock en Qté et en valeur

L’affichage de ces données dans le tableau de bord et faite en utilisant un lien simple entre le feuille
qui contient le tableau des données précédent qui contient le total en quantité et en valeur des packs
périmés en stock et la feuille du tableau de bord comme suit :
Figure 35: Affichage du périmé en stock dans le TDB
Le nombre 57 représente le nombre de packs qui sont périmés dans l’entrepôt de ABCDIS et le nombre
2242.82 représente la valeur en dirhams de la quantité totale périmés en stock sur le jour en cours.
G. Ecart stock
Cet indicateur permet de suivre et connaître les écarts entre le stock réel dans l’entrepôt ABCDIS, et
les quantités enregistrées dans le système d’information SAP ERP
Formule de calcul : 𝐸𝑐𝑎𝑟𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑐ℎ = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑆𝐴𝑃 − 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝ℎ𝑦𝑠𝑖𝑞𝑢𝑒
Les écarts entre le stock ordinateur ou stock théorique : il s'agit des références et quantités d'articles
indiquées dans le SI. Ce stock est perpétuellement modifié par les entrées, corrections ou sorties de
stock et le stock réel : il s'agit des articles réellement présents en magasin est une vrai casse-tête pour
les gestionnaires d’où la nécessité d’un indicateur pour suivre en temps réel ce pronlème qui affecte
directement le chiffre d’affaire de l’entreprise.
- Importation des données
65
De la même manière en importe des données de la base des données SAP à l’aide des fichiers Excel
comme suit :
Figure 36: Tableau des Qté des produits dans la base de données SAP
Le calcul journalier de l’écart entre le système d’information et le stock physique nécessite un

inventaire journalier du stock réel dans l’entrepôt ce qui nécessite un investissement additif pour
l’entreprise mais en garde un exemple de l’inventaire du 06/05/2019 pour faire un exemple de calcul
de cet indicateur:
Figure 37: Inventaire du stock physique (réel)
66
- Organisation des données
On relie les deux tableaux pour obtenir un tableau qui contient le stock enregistrées dans la base de
données SAP est le stock réel ou physique existant dans l’entrepôt et on calcul l’écart entre les deux
pour chaque article et on valorise cette écart en le multipliant par le prix de chaque produit :
Figure 38: Calcul de l'écart stock théorique et réel en Qté et en valeur
Puis on synthétise ces données pour obtenir l’écart total entre la quantité totale réelle ou physique en
stock et la quantité totale enregistrée dans la base de données SAP.
On fait un lien simple entre la feuille qui contient le tableau des données et qui contient l’écart total en
quantité et en valeur de toutes les références et la feuille qui contient le tableau synthèse suivant :
Figure 39: Total d'écart en Qté et en valeur
67
L’affichage dans le tableau de bord visualise à la direction générale l’écart total en quantité et en valeur
entre le stock SAP et le stock physique comme suit (les unités utilisées sont le dirham pour la valeur
et le pack pour la quantité des produits) :
Figure 40: Affichage de l'écart stock dans le TDB
Le nombre négatif 452 représente le nombre total des packs enregistrer dans le système d’information
mais qui n’existent pas dans le stock physique est puisqu’on a les prix de chaque article on calcul la
valeur en dirhams du manquant stock qui est 22263.34 DH.
H. Taux de service TRADI :
Cet indicateur permet de suivre le pourcentage total des commandes livrées aux clients traditionnel
c’est-à-dire les clients qui ont des petits shop et magasin, en quantité et en valeur pour visualiser le
niveau de satisfaction des clients, et améliorer le processus de distribution dans ABCDIS comme
nouvelle société de distribution.
Pour le calculer on divise la valeur en dirhams de la quantité livrée par la valeur de la quantité
commandée par les clients.
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑄𝑡é 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒

Formule de calcul : 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒 𝑇𝑅𝐴𝐷𝐼 = 𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑄𝑡é 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑é𝑒
Dans le système d’information de ABCDIS on trouve l’enregistrement des commandes clients du

marché TRADI et après la livraison on trouve l’enregistrement des quantités livrées c’est-à-dire les
commandes facturées chez le client par le livreur.
On a décidé avec le comité de pilotage de calculer le taux de service pour le marché TRADI.
68
Pour calculer cet indicateur on a besoin des commandes clients du marché traditionnel et les quantité
livrées (facturées) chez ces clients :
Figure 41: Commandes clients
On prend les quantités commandées par les clients du marché traditionnel et les commandes livrées à
ces clients pour construire un tableau qui contient le taux de service TRADI pour chaque article.
Figure 42: Calcul du taux de service/article
69
Après on synthétise ces données dans un tableau qui contient le total des commandes clients, le total
des commandes livrées, l’écart entre les deux en valeur ainsi que le taux de rupture TRADI qui
représente le pourcentage total des commandes client satisfaites comme suit :
Figure 43: Taux de service pour le total des ventes du marché TRADI
Finalement l’affichage du résultat dans le tableau de bord et fait à l’aide de la forme suivante :
Lecture de cet indicateur : 82% de la valeur des commandes totales des clients du marché traditionnel
est satisfaite.
Figure 44: Figure 44: Affichage du taux de service total dans le TDB
I. Consommation du carburant
Cet indicateur nous permet de suivre la consommation du carburant dans 100 km pour toute la flotte
de l’entreprise chaque mois.
L’obtention de cette grandeur est faite en divisant le nombre de litres de carburant consommés par le
véhicule durant le mois par le nombre de kilomètre parcourus durant ce mois.
Ces données doivent être enregistrer dans des documents de suivis des véhicules par les chauffeurs.
𝐿𝑖𝑡𝑡𝑟𝑎𝑔𝑒
Formule de calcul : 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑔𝑎𝑠𝑜𝑖𝑙(𝑝𝑎𝑟 𝑚𝑜𝑖𝑠) = #𝑘𝑚 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑜𝑢𝑟𝑢𝑠
Pour qu’on puisse calculer cet indicateur on a besoin d’enregistrer dans le système d’information SAP
un document qui contient les mesures du kilométrage dans le compteur en début et en fin de mois,
70
ainsi qu’un document qui contient le lettrage consommer durant cette période d’un mois de la façon
suivante :
Période Document de mesure pour Document de mesure

le compteur de km pour le compteur de
carburant
Janvier01-Janvier30 1800km-3800km 300L
Février01-Février28 3800km-5600km 350L
Mars01-Mars31 …. ….
.... …. ….
Tableau 15: Historique des compteurs de kilométrage et lettrage gasoil
On prend l’historique du nombre de km parcourus et le lettrage consommer pour chaque camion

durant chaque mois puis en calcule le taux de consommation de chaque camion à l’aide de la
formule citée avant et puis en calcule le pourcentage total de consommation du gasoil pour toute
la flotte.
71
Le chef du centre M’GHOGHA en collaboration avec le chef du service des équipements de

transport doit assurer la disponibilité des documents qui contient le kilométrage début de mois, le
kilométrage fin de mois, ainsi que le nombre de litres consommés durant ce mois pour chaque
véhicule pour qu’on puisse calculer le taux de consommation par 100 km de chaque camion et puis
le total pour tous les véhicules en fin de mois comme le montre le tableau suivant :
Figure 45: Calcul du taux de consommation du carburant (Litres/100km)
On fait la même chose chaque mois pour obtenir un tableau qui synthétise la consommation de toute
la flotte par 100 km.
72
On a un historique des six premiers mois de l’année en cours sous forme d’un tableau Excel qui
contient le kilométrage parcouru durant chaque mois, le nombre de litres consommés ainsi que le taux
de consommation du carburant sur 100 km pour toute la flotte de l’entreprise constitué de 17 camions
comme suit :
Figure 46: consommation du gasoil de Janvier à Juin

En effet, on va prendre l’échelle de temps un mois pour suivre la consommation du carburant par la
flotte et on va utiliser un histogramme pour suivre le changement de la consommation du carburant
d’un mois à l’autre pour que la direction générale puisse agir en cas de déplacement du seuil tolérable
de consommation du carburant durant un mois par tous les camions qu’est fixé par l’entreprise à 14%,
donc le graphique est le suivant :
TAUX DE CONSOMATION GASOIL(PAR 100KM)

16,00%
TAUX DE CONSOMMATION
14,00%
15,08%
12,00%
10,00% 11,50% 11,50% 11,50% 11,50%
8,00% 9,35%
6,00%
4,00%
2,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
0,00%
Figure 47: Histogramme du taux de consommation du gasoil

15.08% veut dire qu’en moyenne la flotte de l’entreprise constituée de 17 camions à consommer en
moyenne dans le mois Janvier 15 litres sur 100 km, qui dépasse le seul fixé par l’entreprise, ce qui
nécessite l’intervention de la direction générale pour accorder le budget alloué à la flotte camions pour
économiser la consommation du gasoil.
73
J. Niveau de stock
Différents niveaux de stocks peuvent être envisagés pour la gestion, selon l’activité de l’entreprise :
marchandises, matières premières, produits finis, produits en cours, emballages, matières
consommables, fournitures, ...
On trouve le stock minimal, le stock maximal, le stock de sécurité, …
Cet indicateur permet de suivre la quantité minimale ou bien le point de commande, le stock maximal
à conserver dans l’entrepôt ainsi que le stock de sécurité pour chaque article.
On calcul la somme totale de chaque pic du stock pour obtenir le tableau suivant :
Figure 48: Données des niveaux de stock/jour

L’affichage et fait à l’aide d’un graphique qui visualise les niveaux du stock chaque jour :
Evolution du stock
160000
140000
120000
Valeur stock
100000
80000
60000
40000
20000
0
Dim Lun Mar Mer Jeu Ven sam
Evolution du semaine
Stock actuel S.Max S.Min S.Sec
Figure 49: Courbes des niveaux de stock
Cet indicateur nous permet de suivre les niveaux de stock en trois bases :
 Stock minimum : niveau du stock correspondant au délai normal de livraison.
74
 Stock de sécurité : supplément au stock minimum nécessaire en cas de retard de livraison ou

d’accroissement de la demande client.
 Stock maximum : limite supérieure à ne pas dépasser.
Le stock minimum plus le stock de sécurité constitue ensemble le stock d’alerte entrainant le
déclenchement de la commande ou du réapprovisionnement.
K. Moyenne chargement camion
Cet indicateur permet de connaitre la moyenne des unités (packs) chargés dans les camions de
l’entreprise chaque jour, ces camions effectuent un nombre précis de voyages et donc on calcule la
moyenne packs chargés pour chaque route de livraison.
Pour chaque route de livraison on affecte un nombre précis de camion pour livrer les clients qui
appartient à cette route ainsi que d’affecter le nombre de voyage nécessaires pour chaque camion afin
de satisfaire tous ces clients.
Le tableau suivant se comporte des routes traversées, le nombre de camions affecter à chaque route, le
nombre de voyage nécessaire pour chaque camion, le chargement total de cette route, ainsi que la
moyenne de chargement par camion.
L’obtention de la moyenne de chargement par camion est faite en divisant le nombre total de packs
chargés dans les camions pour une route R avec un certain nombre de voyage par le nombre de camions
affectés à cette route multiplier par le nombre de voyage nécessaires :
#𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑐𝑘𝑠 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔é𝑠 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑟𝑜𝑢𝑡𝑒 𝑅

Formule de calcul : 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛 = #𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡é𝑠 𝑎𝑢 𝑟𝑜𝑢𝑡𝑒 𝑅 × #𝑑𝑒 𝑣𝑜𝑦𝑎𝑔𝑒𝑠
Le remplissage des données nécessaires à l’alimentation du tableau de bord doit être assurer per le chef
du centre M’GHOGHA, ces données sont issues du service DISPACHING sous forme de tableaux
contenant les 14 routes parcourus par les camions du centre, le nombre de camions affectés à chaque
route et le nombre de voyages.
Cette opération est faite chaque jour car cet indicateur est de périodicité journalière.
75
Ci-après on a un historique de trois jours :
Figure 50: Calcul de la moyenne du chargement camion/route de livraison
Après en utilise une formule Excel pour calculer le chargement en pack de chaque camion de la flotte
comme indiquer dans le tableau précédent.
La formule et la division du nombre total de pack chargés dans les camions (on a 17 camions) par le
nombre de camions affectés à une route multiplier par le nombre de voyages à effectuer dans cette
route.
On obtient par la suite un tableau qui contient la moyenne de chargement des camions de quinze jours,
En effectuant des liens simples entre la feuille qui contient le total des packs chargés chaque jour et la
feuille contenant les données concernant les routes, le nombre de camion affectés, le nombre de voyage
ainsi que la moyenne de chargement camions pour chaque route :
76
Figure 51: Moyenne chargement camion de quinze jours
Le tableau ci-dessus contient le nombre total des packs chargés dans les camions de ABCDIS ainsi
que la moyenne chargée par camion des quinze premiers jours du mois JUIN.
Après on va utiliser un histogramme groupé pour afficher les résultats et faire une comparaison des
moyennes des quantités chargées par camion de différents jours du mois comme suit :
Moyenne chargement camions(enpacks)

25000
20000
15000
10000
5000
Chargement total Moyenne de chargement(par camion)
Figure 52: Histogramme groupé du chargement total et moyenne chargement par camion
77
La structure et le design du tableau de bord jouent un grand rôle pour la compréhension de ce
dernier, il ne s’agit pas juste de collecter les KPIs et les poser mais un bon tableau de bord doit
être parfaitement structuré en soignant la présentation des indicateurs de performance afin que
le lecteur ou bien le décideur trouvera une grande facilité à détecter les informations pertinentes.
Concernant le tableau de bord pour ce projet, sa structure est comme suit :
 Page d’accueil.
 Tableau de bord.
 Tableaux des données.
 Calcul des indicateurs de performances.
La page d’accueil du TDB permet un accès vite aux éléments du TDB en utilisant les liens
hypertexte avec les feuille du classeur.
Figure 53: Page d'accueil du TDB
78
4.4.Valeur ajouté du tableau de bord pour l’entreprise

Le tableau de bord instrument clés pour la prise de décision, sans cet instrument ou outil de
mesure de la performance toute démarche de progrès est amélioration continue est impensable.
Comment pourrait-on s’assurer de la justesse de l’effort fournis sans un instrument de mesure
adéquat ? comment décider en cours de parcours ? faut-il continuer ainsi mettre des bouchées doubles
ou au contraire et plus radicalement, changer la manière de voir le problème ? Tout responsable à un
moment ou à un autre sera confronté à ces multiples dilemmes.
Mais un tableau de bord ne se construit pas à la va-vite. Il ne faut pas de piocher d’ici delà des
informations en les gratifiant du qualitatif d’indicateurs pour ce dire « ça y-est moi aussi j’ai mon
tableau de bord ! » n’oubliant pas que toute décision est une prise de risque. La viabilité de l’entreprise
est à terme directement dépendante de la qualité de sans processus de prise de décision. Autant placer
un maximum d’atouts de son côté. Le tableau de bord sera conçu méthodiquement en tenant compte
de la voie de progrès retenue, des spécificités et objectifs fixé par le management stratégique de
l’entreprise et des attentes précises de chaque décideur qui sont les utilisateurs du TDB dans notre cas
c’est la direction générale.
Les décideurs utilisent des tableaux de bord pour obtenir rapidement un aperçu des aspects les plus
importants de leurs données. Ils obtiennent des informations en temps réel et des analyses qui peuvent
créer un avantage concurrentiel, et les utilisent pour identifier les éléments qui nécessitent une action
urgente, rationaliser les workflows et accorder correctement les budgets alloués aux ressources
nécessaires. Les tableaux de bord sont particulièrement utiles lorsque:
 Gérer, créer et partager des rapports périodiques aux décideurs, ce qui peut être une activité
gourmande en ressources nécessitant une maintenance et des modifications importantes pour
répondre à des exigences différentes.
 Personnalisation du contenu pour chaque type d'utilisateur, tel que la vue autorité contre la vue
opérations.
 Rapports mensuels, trimestriels et annuels, y compris les dépenses dans le temps.
 Créez et personnalisez une grande variété de graphiques, y compris les barres groupées /
empilées, les lignes groupées / empilées, les secteurs en camembert et les cartes.
 Publiez un nombre illimité de graphiques et cartographies, interagissez avec les données ou
extrayez des images pour une analyse ultérieure.
 Planifiez des rapports pour une livraison automatisée en fonction de la fréquence que vous
préférez, par exemple votre exercice fiscal.
79
Conclusion générale :
Ce projet de fin d’étude a été une très grande opportunité pour mettre en pratique et réalité
toutes les compétences acquissent au sein de mes études à l’ENSAT de Tétouan, filière SYPPLY
CHAIN MANAGEMENT, surtout au niveau de l’amélioration continue, cette dernière a été le
déclencheur de notre projet de mise en place de tableau de bord de pilotage au sein de l’entreprise
ABCDIS crée nouvelle entrant au marché de distribution de marchandises (Août/2016), donc
l’entreprise avait besoin d’un système de mesure de la performance pour assurer le contrôle et le suivi
des processus, activités et tâche effectuer au sein de l’entreprise et au même temps faire un reporting
périodique à la direction générale pour accélérer le processus de décision et anticiper les situations de
défaillances et de ruptures totales.
Plusieurs défis sont envisagés mais le défi majeur été de choisir des indicateurs de performance
qui s’aligne avec les objectifs fixés de l’entreprise, et proposer à l’utilisateur du tableau de bord un
outil simple à lire par des simples cliques lorsqu’on a besoin.
La réalisation de ce projet va être absolument un atout pour l’entreprise, et pour moi comme future
ingénieur SUPPLY CHAIN qui vise l’optimisation de la chaine logistique et assurer les moyens et
outils de mesure de la performance et amélioration continue.
80
Bibliographie et webographie
1) Management industriel et logistique, concevoir et piloter la supply chain (6e édition),Gérard

Baglin, Olivier Bruel, Laoucine Kerbache, Joseph Nehme, Christian Van Delft.
2) Essentiel du tableau de bord (introduction du bookin), Alain Fernandez
3) http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Controle-audit/KPI-transport.htm
4) https://www.youtube.com/watch?v=s7LKxnuKgQQ
5) https://abcsupplychain.com/telecharger-pdf-10-actions-reduire-son-stock/
6) https://www.google.com/search?ei=ETATXfuDPeXBlwSW15bQBg&q=comment+construir
e+un+tableau+de+bord&oq=comment+construire&gs_l=psy-
ab.1.0.0i20i263j0l9.13368.22463..23982...0.0..0.161.2055.0j18......0....1..gws-
wiz.......0i71j35i39j0i67j0i131.8VdeScoiq4w
7) https://fr.slideshare.net/brahimmouacha5/memoire-
conceptionmiseenplacetableauxdebordgestionsocieteconfection1
81

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RAPPORT DU PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenter en vue d’obtention du diplôme d’ingénieur d’Etat

Spécialité : Supply Chain Management

Conception et mise en place de tableau de bord

Mr. AMELLAL Issam: Mr. BELKHAMAR Chakib:

Professeur à l’ENSA de Tétouan Responsable des partenaires logistique

Conception et mise en place de tableaux de bord.

Adresse : Zone industrielle M’GHOGHA,

Mr. BELKHAMAR Chakib : Chef mise à niveau des hybrides ABC.

Mr. ELHICHO Mohamed: Directeur SUPPLY CHAIN.

Date de début de stage :

Date de fin de stage :

À mes trois frères que j'aime du plus profond de mon cœur

À mes chers amis

À mes professeurs du primaire au supérieur

Avant d’entamer ce rapport, j’ai l’honneur et le privilège de solliciter ma gratitude à toutes

Je remercie infiniment et particulièrement Monsieur BELKHAMAR Chakib (chef des

That is why setting up a performance measurement system represented by dashboards is

 To make a periodic reporting to the management teams and to the CEO.

‫ي للغاية باإلضافة إىل المنافسة الت أصبحت ً‬ ‫أصبح العمالء ً‬

Liste des Figures: ................................................................................................................................... 9

Liste des tableaux :............................................................................................................................... 11

Liste des abréviations:.......................................................................................................................... 12

Première partie : Contexte du projet .................................................................................................... 13

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise .......................................................................................... 13

Chapitre 2 : Management de projet et conduite du projet ................................................................ 19

Chapitre 3 : Inventaire de l’existant ................................................................................................. 22

3.2.Le diagramme SIPOC : .......................................................................................................... 24

3.3.Fiche processus : .................................................................................................................... 25

3.4.Analyse fonctionnel: .............................................................................................................. 38

Deuxième partie : Conception et mise en place de tableaux de bord .................................................. 40

Chapitre 1 : Introduction aux tableaux de bord ............................................................................... 41

1.1.Notion des tableaux de bord .................................................................................................. 41

1.2.Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion :................................................. 42

1.3.Un tableau de bord pourquoi ? ............................................................................................... 42

1.4.Limites du tableau de bord :................................................................................................... 43

Chapitre 2 : Elaboration des tableaux de bord ................................................................................. 44

2.2.Constitution du comité de pilotage (maître d’ouvrage et maître d’œuvre) :.......................... 45

2.3.Identification des indicateurs : ............................................................................................... 45

4.Elaboration des tableaux de bord .............................................................................................. 49

Conclusion générale : ........................................................................................................................... 80

Bibliographie et webographie .............................................................................................................. 81

Liste des Figures

Figure 1:Evolution dans le temps d’ABC et Diana holding ................................................................ 13

Figure 31: Affichage du taux de rupture dans le TDB......................................................................... 63

Liste des tableaux

Tableau 1: Fiche signalétique ABC ..................................................................................................... 16

Liste des abréviations

VSM Value Stream Mapping

Première partie : Contexte du projet

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

1. Evolution d’ABC et Diana Holding

Figure 1:Evolution dans le temps d’ABC et Diana holding 3

Figure 2: Diana Holding en chiffre7

Les activités de base du groupe8

 Les celliers de Meknès (premier producteur de vin au Maroc)

 Groupe EBERTEC (Importation et distribution du vins)

 IFA Conseil (Cabinet de conseil et d'audit)

 SNV : production et distribution des poussins et futures poulettes