Contrôle de Gestion - PR - El Ayachi Bencheikh

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales
-Tanger-
3ème Année du Cycle licence

Semestre 6
Animé par:
Prof: BENCHEIKH
R.N. Anthony:
« Le contrôle de gestion (management control) est

le processus par lequel les managers obtiennent
l'assurance que les ressources sont obtenues et
utilisées de manière efficace et efficiente pour la
réalisation des objectifs de l'organisation. »
Anthony, 1965
Pr.BENCHEIKH
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales
-Tanger-
3ème Année du Cycle licence

Semestre 6
Animé par:
Prof: BENCHEIKH
PLAN
I. La gestion budgétaire et prévisionnelle
1. Définitions: la gestion budgétaire et gestion prévisionnelle
2. La procédure d’élaboration du budget
3. Schéma d’élaboration des budgets
II. Les principaux budgets et leur contrôle
1. budget commercial
2. budget de production
3. budget d’approvisionnement
4. budget d’investissement
5. budget de trésorerie
6. Contrôle budgétaire
III. Les états de synthèses prévisionnels
1. Bilan prévisionnel
2. CPC prévisionnel
Pr.BENCHEIKH
Pr.BENCHEIKH
1-Définition
la gestion prévisionnelle consiste à établir des prévisions et à comparer

périodiquement les réalisations avec les données prévisionnelles afin de mettre en
place des actions correctives si nécessaire.
Elle permet :
de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ;
de coordonner les différentes actions de l’entreprise ;
de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de

production) ;
de faire des choix entre plusieurs hypothèses.
Pr.BENCHEIKH
1-Définition
La gestion prévisionnelle se décline :
- dans le long-terme (> 5 ans) : plan stratégique

- à moyen terme (2 à 4 ans) : plan opérationnel
- à court-terme (1 an) : budgets
- à très court-terme : tableaux de bord
Le plan stratégique permet de présenter les grandes options de l’entreprise ;
Le plan opérationnel permet de programmer les moyens nécessaires

à la réalisation des objectifs stratégiques ;
Le plan à court terme ou gestion budgétaire qui contient les

prévisions détaillées et le contrôle de la première année du plan.
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1-Définition
Analyses des forces Analyses des

et des faiblesses de Objectifs opportunités et des
l’E/se menaces de l’E/se
Plan stratégique
Plan opérationnel
Budgets
Contrôle
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Pr.BENCHEIKH
1-Définition
Un budget est la traduction en termes monétaires, des objectifs,
des politiques et des moyens élaborés dans le cadre d’un plan,
couvrant toutes les phases d’opérations, et limité dans le temps
A quoi sert un budget ?
 fixer des objectifs;

 planifier les moyens;
 mobiliser les salariés
Budget est un excellent outil de gestion et de management

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1-Définition
La gestion budgétaire vise, sur la base de prévision relatives à l’activité de

l’entreprise, à établir des programmes d’action exprimés sous forme de budgets,
pour une période donnée, en vue de les contrôler par la confrontation avec les
réalisations.
Prévision
Budgétisation
Contrôle
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2-La procédure d’élaboration du budget
 La diffusion de la Note d’orientation générale

 L’élaboration d’un pré budget
 La navette budgétaire et négociations
 Le budget définitif
 Le suivi budgétaire
La diffusion élaboration navette Le budget Le suivi

de la Note d’un pré budgétaire et définitif budgétaire
d’orientation budget négociations
générale
Pr.BENCHEIKH
2-1- La diffusion de la Note d’orientation générale
En septembre, la direction générale publie une Note

d’orientation. Cette note est un document confidentiel de
quelques pages destiné aux cadres dirigeants responsables
des principales fonctions de l’entreprise.
Elle définit en quelque sorte la ‘’philosophie’’ de la Direction

pour l’année avenir, et fixe les grandes orientations en accord
avec le contenu du plan stratégique, en tenant compte des
modifications nécessaires en fonction de l’évolution de
l’environnement
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2-1- La diffusion de la Note d’orientation générale (suite)
La direction générale transmet aux responsables des centres:

 les objectifs de vente et de production concernant
leur centre pour l’année avenir
 des paramètres et des directives à respecter tels que
les prix de vente, le taux de marge, le niveau des
effectifs, la politique de stockage, etc
 les prévisions concernant l’environnement économique
Document de base: Note d’orientation de la Direction
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2-2-élaboration d’un pré budget
Dans le courant du mois d’octobre, chaque responsable (de service,
de département, ou de filiale, par exemple) est amené à établir son
propre budget compte tenu:
 des instructions communiquées par la direction
 des contraintes propres à leur centre de responsabilité
2-3- Navette budgétaire et négociation

Les différents budgets établis de façon décentralisée ne constituent
que des esquisses qui doivent être harmonisées
En effet, les différents responsable peuvent avoir des positions
divergentes, voire même conflictuelles, sur de nombreux problèmes
ayant une incidence sur l’établissement des budgets. C’est la raison
pour laquelle il faut définir une procédure permettant d’harmoniser
de coordonner, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages
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2-3- Navette budgétaire et négociation (suite)
Cette procédure repose sur le principe de la navette budgétaire, qui,

en général, se déroule dans le courant du mois de novembre
2-4- Le budget définitif
Après quelques itération, on devrait converger vers un projet globalement

acceptable parce que respectant les différentes contraintes, et satisfaisant
à la fois les responsables fonctionnels et la Direction générale.
On obtient ainsi un budget définitif, qui doit être arrêté normalement
avant le début de l’exercice, c’est-à-dire en général pour fin décembre.
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2-5- Suivi budgétaire
Après l’établissement du budget définitif, on entre dans l’exercice

budgétaire. Le budget est mis en œuvre, et périodiquement, en
principe tous les mois, le contrôle de gestion calcule et analyse les
écarts entre les prévisions budgétaires et les performances effectives
enregistrées par le système comptable.
Le but du contrôle budgétaire est d’organiser un système d’alerte

permettant aux responsables d’être informés le plus rapidement
possible d’un risque de ‘’dérapage’’ par rapport aux prévisions, afin de
pouvoir réagir par les mesures correctrices nécessaire
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3-Schéma d’élaboration des budgets
D’une manière générale, les budgets et leurs éventuelles

subdivisions dépendent étroitement de la structure et de
l’organisation de l’entreprise. Très souvent, les budgets
correspondent aux principales fonctions. Ainsi, tout comme les
fonctions, les budgets sont dépendants les uns des autres, et de
ce fait, il est exclu de les élaborer sans tenir compte de cet état
de dépendance. Or, qui dit dépendance, dit hiérarchie. Il y a, par
conséquent, hiérarchie des budgets
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3-Schéma d’élaboration des budgets
Budget des charges

Budget des ventes
de distribution
Budget
Budget des charges des
Budget de production de production charges
totales
Budget des Budget Budget des charges

investissement d’approvisionnement d’approvisionnement
Budget de trésorerie
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Pr.BENCHEIKH A.BENCHEIKH
1. budget général des ventes
Il est le pivot de toute gestion budgétaire de l’entreprise.

En effet, de la prévision des ventes découle l’élaboration des
budgets:
 d’approvisionnement
 de production
 des investissements
 de la trésorerie
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1.budget général des ventes
1.1. budget des ventes
La prévision des ventes dépend d’un certains nombre de

paramètres internes et externes à l’entreprise
Paramètres internes Paramètres externes

Les marges de profits souhaitées La notion de pouvoir d’achat
Les canaux de distribution dont La concurrence
dispose l’entreprise
Etc.
La capacité de production de l’E/se
La capacité de stockage des produits
fabriqués ou achetés par l’E/se
Etc.
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Pour faciliter la prévision des vente et compte tenu des

paramètres en question, l’analyse et l’exploitation des informations
subissent généralement un traitement mathématique et statistique.
Ces traitements sont nombreux, en voici les plus prisés dans la

prévision des ventes:
La méthode des moyennes mobiles
La méthode de l’ajustement
La méthode des coefficients saisonniers
 La méthode du lissage exponentiel
Etc.
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La méthode des moyennes mobiles:

Elle consiste à tirer de l’observation du passé, une loi générale
permettant de prévoir l’avenir. Prenons un exemple chiffré pour
illustrer le principe en question:
Ventes en quantité Calculs (moyenne

Mois Prévisions
de produits sur 3 mois)
Janvier 600
Février 520
Mars 440
Avril 660 520 (600+520+440)/3
Mai 770 540 (520+440+660)/3
Juin 800 623 (440+660+770)/3
Juillet 920 743 (660+770+800)/3
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La méthode de l’ajustement (méthode de moindres carrés)
Cette méthode permet de déterminer l’équation de la tendance : Y=F(X)

en rendant la plus faible possible la somme des carrés des distances
entre la valeur observée yi de la variable et sa valeur ajustée Yi.
Les périodes sont dénommées xi : x1, x2,….., x12

Les ventes sont dénommées yi : y1, y2,…….., y12
On appelle X la moyenne des xi
On appelle Y la moyenne des yi
La droite de régression linéaire est de type y=ax+b,

avec:
ou
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Elle consiste à rechercher une fonction de la forme Y= ax + b. Exemple:
Périodes xi Ventes yi Xi= xi - xi Yi= yi - yi Xi Yi Xi²

1 250 -3 -150 450 9
2 300 -2 -100 200 4
3 350 -1 -50 50 1
4 400 0 0 0 0
5 450 1 50 50 1
6 500 2 100 200 4
7 550 3 150 450 9
28 2800 1400 28
Xi= 4 Yi =400
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La fonction recherché aura pour pente: a=1400/28 = 50 et b= 400-50*4=200

d’où y = 50x + 200
Dés lors, les prévisions sont obtenues facilement en donnant à la variable X

une valeur
Le tableau suivant, permet à la fois de vérifier l’équation obtenue et de
chiffrer les prévisions des ventes
Ventes ventes prévisionnelles
X 1 7 9 15
Y 250 550 650 950
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Les ventes d’un produit constituent souvent un phénomène périodique

fluctuant, lié à la nature de l’activité de l’entreprise. La prise en compte de ces
variations saisonnières nécessite l’utilisation de coefficients de variations
saisonniers permettant d’établir des prévisions détaillées à partir d’une
évolution annuelle globale du marché.
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Les étapes de cette méthode sont les suivantes :
 déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ;
 calculer les valeurs de cette série ajustée, grâce à l’équation de la droite

précédente ;
 faire le rapport entre les valeurs yi réellement observées et les valeurs yi

ajustées ;
 calculer pour chaque période, le rapport moyen qui sera considéré comme le
coefficient saisonnier de la période
Application
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Le budget des ventes est ventilé:

En périodes mensuelles,
Par produit,
Par secteur géographique,
Par canal de distribution
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Cette ventilation se fera par article ou par catégorie de produits. L’élément

déterminant est ici l’étendue de la gamme. Si la gamme est peu étendue, il sera
possible de présenter un document pour chaque produit particulier, si non des
regroupements seront effectués.
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Compte tenu de la situation spécifique de l’entreprise, une ventilation sera

fournie par trimestre, par mois, par semaine… La période la plus généralement
retenue est le mois.
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1.2.budget des frais de distribution
L’établissement du budget des frais de distribution peut se concevoir d’une façon

plus au moins extensive.
Il s’agit de la prévision des frais de marketing (publicité, promotion, études

commerciale, frais de lancement des produits nouveaux). Le niveau de dépense
que l’entreprise entend consacrer dans ce domaine dépend des objectifs
commerciaux qu’elle se fixe pour l’année à venir. Aussi, la prévision se bornera à
porter un regard critique sur le volume antérieurs de ces frais et à cerner l’effet
d’une augmentation ou d’une diminution, d’un décalage dans le temps, de la
création ou de la suppression de certains de ceux-ci sur le niveau des ventes
espéré, l’optique étant de rechercher la meilleure combinaison possible pour
atteindre l’objectif commercial que l’on se fixe.
Remarque: la relation qui unit les frais de marketing au niveau des ventes n’est
pas toujours immédiate (possibilités de discontinuités, d’effet pervers,…)
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1.2.budget des frais de distribution
la prévision des autres frais de distribution:(avec cette catégorie, il existe

une relation causale plus nette entre leur montant et le volume des ventes.
Trois comportements de frais peuvent être distingués:
Frais variables (tels Frais semi-variables Ils Frais fixes (cas des charges
que les commissions des représentent une part relatives aux locaux
représentants, les frais d’activité et une part de commerciaux, de la
d’emballage ou de structure (exemple: le rémunération du personnel
transport sur ventes). Ils téléphone pour vendre et sédentaire, etc). Leur estimation
sont proportionnels aux pour régler les problèmes consistera essentiellement à
quantités vendues. Ils se administratifs afférentes à la corriger le montant des charges
calculent appliquant des vente. Ils seront déterminés à supportées antérieurement des
pourcentages donnés partir d’une équation type: modifications ou des
aux quantités vendues y = a QV+b améliorations envisagées dans le
futur
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1. budget général des ventes
Total
Exercice 20xx J F M A M J J A S O N D
annuel
chiffre d'affaires
produit A
produit B
produit C
,
,
,
chiffre d'affaires total brute
Moins Rabais, Remises et Ristournes accordés
I-chiffre d'affaires total net
II- Frais de marketing
- Publicité
- Promotion
- Etudes commerciales
- Autres frais
III- Coût du personnel de ventes
- Salaires
- Commissions
- Charges sociales
- Frais de déplacement
IV- Coût d'administration des ventes
- Frais d'emballage
- Frais d'acheminement des marchandises
- Frais de contentieux
- Autres frais
- Coût du service après-vente
V- Coût total de commercialisation (II+III+IV)
Marge commerciale (I-V)
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A partir de la prévision des ventes, il est possible de déduire les quantités

à fabriquer de chaque produit, en appliquant la formule suivante:
( production = ventes + SF- SI )
L’E/se doit rechercher les moyens d’équilibrage entre le budget des
ventes et le budget de production:
 elle ne peut produire sans tenir compte des possibilités de vente.
 elle doit tenir compte du potentiel de production pour prévoir les
ventes.
Les contraintes de production proviennent:
 des équipements matériels en place,
 de la main d’œuvre existante,
 de l’approvisionnement des matières pour lesquelles l’entreprise
peut dépendre du marché.
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Les contraintes d’équipement
A ce niveau, le problème est de calculer le temps habituel de production

que permet la capacité installée existante et/ou à venir, et de détecter
les goulots d’étranglement dans le fonctionnements des ateliers. C’est-
à-dire, c’est d’estimer le temps de production possible qui est la
différence entre le temps d’activité habituel de la machine (appelé
temps d’occupation) et le temps non directement productif (temps
correspondant au réglage et au montage des outils, au chargements des
matières, à l’entretien des machines, aux pauses du personnels, aux
incidents techniques, sociaux, etc).
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Les contraintes de main d’oeuvre

Il s’agit ici de déterminer les heures productives de la main d’œuvre
disponible pour la fabrication. Celles-ci s’obtiennent habituellement par
le calcul suivant:
Nombre de personnes directement productives;
Nombre de jours de présence d’une personne directement productive;
 nombre de jours dans l’année civile;
 nombre de samedis et de dimanches;
 nombre de jours fériés dans l’année;
 nombre de jours de vacances
 nombre de jours perdus en moyenne pour absentéisme;
Heures productives disponibles par personne;
Nombre de jours de présence *(horaires journalier-temps journalier non
directement productif)
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Les contraintes de main d’oeuvre

Nombre de personnes directement productives;
Nombre de jours de présence d’une personne directement productive;
Heures productives disponibles par personne;
Nombre de jours de présence *(horaires journalier-temps journalier non
directement productif)
Total des heures productives disponibles
Heures productives disponibles par personne * Nombre de personnes
directement productives
Les autres contraintes de production
Certaines usines ou certains ateliers peuvent disposer d’équipements spéciaux
et/ou de main d’oeuvre ayant une qualification, un rendement particuliers: il
peut donc y avoir des contraintes d’implantation des fabrications.
Des contraintes de stocks (matières achetées ou des produits fabriqués) qui
proviennent par exemples des aires de stockage limitées, fortes dépendances
vis-à-vis des fournisseurs ou des clients occasionnant des problèmes de
stockage spécifiques,…
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Une seule de ces contraintes suffit à créer un goulot d’étranglement

pouvant limiter la capacité de l’ensemble de l’entreprise.
La capacité en heures Si l’équipement matériel L’entreprise peut

de main d’œuvre peut représente un frein à la aussi sous-traiter,
être augmentée par production, seul un c’est à dire « faire
l’embauche ou le investissement faire »par une
recours aux heures supplémentaire peut y entreprise extérieure
supplémentaires. remédier
Pour déterminer le meilleur programme tout en respectant

les contraintes, l’entreprise a recours à des méthodes de
recherche opérationnelle dont la programmation linéaire
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Le budget de production comprend:

 des objectifs de production en volume,
 une prévision des charges de production.
Total
Exercice 20xx J F M A M J J A S O N D
annuel
Volume fabriqué
I-Coût direct
- Coût des matières premières
- Coût du personnel de fabrication
- Autres frais directs
II- Charges indirectes imputées
- Coût du personnel de structure
- Frais de structure-production
- Entretien
III- Coût de production total (I+II)
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Le budget de production peut être établi:

 par période;
 par usine, atelier, service, poste de travail
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3.budget des approvisionnements
Le budget des approvisionnements permet de s’assurer que les matières premières

consommées seront achetées en quantités voulues, le moment voulu, et ce, au
moindre coût.
Dans la pratique, le passage du programme de production au programme

d’approvisionnement exige l’utilisation des données techniques fournies par les
nomenclatures de composants. Connaissant les quantités à fabriquer, on en déduit
les quantités de matières à acheter.
L’établissement du budget des approvisionnements est naturellement lié au

problème de la gestion des stocks correspondants. Il s’agit de budgéter les entrées
en fonction des sorties, en évitant à la fois:
Le surstockage
La rupture de stock
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La gestion des stocks, qui consiste essentiellement à éviter, une rupture des stocks,
ou un surstockage, doit conduire l’entreprise à:
Déterminer le nombre de commandes dans l’année
Fixer le calendrier des commandes et des livraisons
Or, pour autant, constituer un stock entraine inévitablement des coûts dont la
minimisation doit être un objectif prioritaire de la gestion des stocks.
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Le budget des approvisionnements

nécessite le calcul des prévisions suivantes:
Rythme Cadence des Délais

d’approvisionnement: il consommation(a): d’approvisionnement
s’agit du nombre annuel de elle est fournie par (b): intervalle de
commandes. Dans ce cas, il le budget de temps entre la date
faut rechercher un rythme production d’une commande et
optimal entraînant un coût la date de livraison.
de gestion des stocks
minimal.
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La connaissance de ce délai permet d’évaluer le stock critique minimal
Stock critique minimal = (a) en jours x (b) par jour
Stock de sécurité: il garantit l’E/se contre une rupture de stock dans les cas:
 d’un retard de livraison,
 d’une augmentation de consommation après commande.
Stock de sécurité = (a) en jours x délai de sécurité
Stock critique: c’est le niveau de stock qui doit déclencher une commande.
Stock critique = stock critique minimum + stock de sécurité
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Un coût de stockage est toujours la résultante d’au moins deux éléments:
Le coût de passation d’une commande: le fait passer une commande , que celle-ci
soit d’un montant faible ou élevé, entraine des charges tels que fournitures de
bureau, affranchissements postaux, secrétariat administratif, etc. le coût total de
passation peut être considéré comme étant proportionnel au nombre de
commande passées pendant la période.
Le coût de possession du stock: ce coût comprend les charges de logistique dues au

stockage (surveillance, loyers des entrepôts, assurance, maintien dans certaines
conditions de température, vols, etc.) ainsi que le coût financier d’opportunité lié
à l’immobilisation des capitaux nécessaires au financement. Ce coût est en général
estimé par un pourcentage de la valeur du stock moyen, pendant une période.
D’où
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L’entreprise a le choix entre deux politiques opposées:

Politique 1: commander très rarement mais en quantités importantes;
Politique 2: commander très souvent mais en petites quantités.
Politique 1 Politique 2
Coût de passation Faible Elevé
Coût de possession Elevé Faible
L’entreprise entre ces deux politiques extrêmes, il existe une quantité optimale à
commander , qui permet de minimiser le coût total d’approvisionnement
En désignant par:
x : le nombre de commandes
C : la consommation annuelle de matières premières (en valeur)
b : le coût de passation d’une commande
t%: le taux de possession des stocks
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Niveau moyen de stock Coût de possession des stocks
Coût de passation de x commandes bx

Pour déterminer la cadence d’approvisionnement optimale (la valeur x
optimale), il faut retenir celle qui rend le coût total de stockage minimal.
Il en résulte que la somme sera minimale, si:
D’où une cadence optimale correspondant à:
Cette formule est connue sous le nom de formule de Wilson
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Le budget des approvisionnement se subdivisent en quatre sous

budgets:
 budget des commandes,
 budget des livraisons,
Budget des consommations,
Budget des stocks
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4.budget des investissements
La décision d’investissement: est une décision très importante qui présente un

caractère stratégique car elle va engager le devenir de l’entreprise sur le long
terme. ‘’ l’engagement d’un capital dans une opération de laquelle, on attend
des gains futur, étalés dans le temps’’
Les investissements Les investissements

de remplacement et de d’expansion ou de
modernisation capacité
Types
d’investissement
Les investissements Les investissements

de rationalisation ou humains et sociaux
de productivité
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Méthodes sans actualisation
Méthodes avec actualisation
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Méthodes sans actualisation
Le taux de rendement comptable
Taux de rendement =
Le délai de récupération
Il consiste à déterminer le délai nécessaire au bout duquel les flux nets

de trésorerie permettent de récupérer la capital investi. Le projet
d’investissement choisi sera celui dont le délai est le plus court
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La valeur actuelle nette (VAN)

C’est la différence à la date de réalisation du projet entre les cash flows
actualisés ( à la date o) et le montant du capital engagé
VAN = cash flows actualisés - dépense d’investissement
VAN = - DI
La VAN doit être positive pour qu’un projet d’investissement

soit acceptable
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L’indice de profitabilité
Est le quotient de la somme des cashflows actualisés par le montant du
capital investi.
IP =
Le projet d’investissement choisi sera celui dont

l’indice de profitabilité est supérieur à 1 IP > 1.
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Le taux interne de rentabilité (TIR)
Est le taux pour lequel il ya équivalence entre le capital investi et

l’ensemble des cashflows
= ID
On cherche t puis on le compare avec l’autre projet

Le projet choisi est celui qui correspond un taux supérieur
On choisi p1
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La décision d’investir relève d’un plan d’investissement

qui porte sur plusieurs années.
Le budget des investissements consiste à traduire en terme
financier la partie du programme que le plan à prévu de mettre en
œuvre pour l’année à venir
La budgétisation:
Le budget reprend les informations du plan
d’investissement en les détaillant par responsable opérationnel afin
de permettre un suivi administratif de l’engagement des dépenses.
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Le suivi et le contrôle
des investissements
s’organise en trois temps
Dates Dates de Dates de

d’engagements: décaissement: réception: elles
dates au cours elles correspondent conditionnent le
desquelles l’E/se en général à des démarrage des
n’est plus possible de travaux engagés. Il activités et
revenir sur sa convient donc de l’utilisation des
décision vérifier la cohérence biens
entre les montants
facturés et ceux
Pr.BENCHEIKH budgétés.
Engagements Réceptions décaissements
Année N N+1 N+1 N+2 N+1 N+2

Mois
Décembre
Mars
Août
Mars
Mai
Janvier
Janvier
Février
Mars
Mai
Août
Janvier
Projet 1 2000 2 000 200 800 1 000
Projet 1 1 000 1 000 100 900
Projet 1 5 000 5 000 500 4 500
…
2 000 1 000 5 000 2 000 1 000 5 000 200 800 1 100 900 500 4 500
2 000 6 000 3 000 5 000 3 500 4 500
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5.budget de trésorerie
Objectifs:
 anticiper les flux financiers de l’entreprise
 limiter les risques d’insolvabilité
Processus:
 prévoir la trésorerie de MT et de LT
 anticiper les financements à mettre en œuvre
 présenter les documents de synthèse prévisionnels
 comparer systématiquement les réalisations aux prévisions
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Étapes de l’élaboration du budget de trésorerie
1. Budget des recettes puis des encaissements en tenant

compte des délais de règlement
2. Budget des dépenses puis des décaissements tenant
compte des délais de règlement
3. Budget de TVA indiquant par période la TVA à payer et la
TVA décaisser.
4. Budget de trésorerie proprement dit
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Étapes de l’élaboration du budget de trésorerie (suite)
5. Prévoir les financement en cas de déficit:

• réduction du crédit clients
• utilisation du découvert bancaire
• recul d’échéance fournisseurs
6. Prévoir les placements en cas d’excédent
7. Établir bilan et CPC prévisionnels
8. Procéder à un contrôle budgétaire
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Le budget de trésorerie, le bilan et le compte de produits et charges prévisionnels

résultent de l’ensemble des budgets précédemment étudiés.
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budget des encaissements
Le budget des encaissements se présente en général comme un tableau à double

entrée, avec les périodes en colonne (les mois le plus souvent), et les différents types
d’encaissement en ligne.
Les opérations essentielles sont pour les encaissements:
 paiement des valeurs immobilisées cédées,
 règlements et acomptes versés par les clients,
 intérêts et dividendes perçus, augmentations de capital , emprunts,

subventions, ventes de valeurs mobilières de placement…
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budget des encaissements

Janvier Février Décembre Eléments du bilan prévisionnel
Eléments
N+1 N+1 N+1 à fin N+1
Encaissement directement
liés à l’exploitation:
- Ventes au comptant V jan. V déc.
- Ventes à crédit CCn VAC janv. VAC déc. VAC déc.
-…
‘’Clients’’
Autres encaissements: CC n+1
- emprunts
- Cessions d’actif
-…
Total des encaissements
VAC: ventes à crédit V: ventes au comptant CC n: Créances clients au bilan à fin n.
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budget de la TVA à décaisser
Du fait de la relative complexité des règles fiscales en matière de déductibilité de la

TVA, il est préférable, en pratique, d’établir ce budget afin de chiffrer la TVA à
décaisser mensuellement qui sera ensuite reprise dans le budget des décaissements.
ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles de droit
commun, à savoir:
TVA à décaisser TVA collectée TVA déductible sur TVA déductible sur
du mois M du mois M immobilisations du charges du mois M
mois M
La TVA à décaisser d’un mois donné est dans le courant du mois suivant
Pr.BENCHEIKH
budget de la TVA à décaisser
Décembre Janvier Décembre Eléments du bilan

Eléments …..
N N+1 N+1 prévisionnel à fin N+1
TVA collectée:
- Sur ventes
TVA déductible:
- Sur achats
- Sur services
- Sur immobilisation
- Crédit de TVA
TVA à décaisser
Date de paiement
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budget des décaissements
Le budget des décaissements présente la même structure que les tableaux

précédents, avec les mois en colonne et les différents décaissement en ligne.
Les opérations essentielles sont pour les décaissements:
 Acquisitions de valeurs immobilisées,
 Achats,
 Paiements de charges autres que les achats (les dotations aux amortissements et
aux provisions sont des charges qui n’entrainent pas de paiements),
 Intérêts, dividendes versés, remboursements d’emprunts, prêts, achats de titres,

impôts…
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budget des décaissements

Janvier Décembre Eléments du bilan prévisionnel
Eléments …..
N+1 N+1 à fin N+1
Décaissement directement
liés à l’exploitation:
- Achats Exemple: ‘’Fournisseurs’’
- Charges externes
- Salaires
-Impôt sur les sociétés
- TVA à décaisser
Autres décaissements:
- Investissements
- Dividendes
- etc.
Total des décaissements
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budget général de trésorerie
Ce budget permet de centraliser les encaissements et les décaissements, et d’obtenir

une simulation de l’évolution du solde de trésorerie en fin de mois.
Eléments Janvier N+1 Février N+1 ……. Décembre N+1

Trésorerie initiale (A) 50 150
Encaissements (B) 1000 1300
Disponible (C) = (A)+(B) 1050 1450
Décaissements (D) 900 1100
Trésorerie finale= ( C)-(D) 150 350
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6-contrôle budgétaire
C’est une procédure qui compare à posteriori les réalisations avec les
prévisions du budget d’un centre de responsabilité.
Cette procédure :
 dégage des écarts entre les montants réalisés et les montants
budgétés
comporte une phase d’identification des causes d’écarts
 est à la base d’action correctives
 est mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité
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6-1.Quelles sont les causes des écarts
Une des missions importantes du contrôleur de gestion consiste à

analyser les causes des écarts en liaison avec les opérationnels
concernés
Ces investigations ont pour but:

 d’identifier les causes de ces écarts
 d’imaginer les actions correctives qu’il convient de prendre
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6-2.Origines des écarts
A l’extérieur de l’entreprise
Conjoncture: Évolution du Concurrence: Comportement

taux d’intérêt, actions des clients, des
parité marché commerciales fournisseurs,
monétaires, mises en œuvre des sous
pouvoir par des traitants, des
d’achat, concurrents, partenaires,
inflation, lancement de etc.
mesure nouveaux
politique ou produits,
sociales regroupement
de sociétés
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6-2.Origines des écarts
A l’intérieur de l’entreprise
Phénomènes Phénomènes humaines Phénomènes

techniques: : grèves, changement financiers: difficultés
investissements, d’organisation passagères de
pannes de machines, lancement de trésorerie,
rupture de livraisons nouvelles procédures, remboursement
etc. anticipé d’emprunt,
etc.
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6-3.Quelles actions correctives prendre?
La décision des actions correctives appartient

naturellement à la ligne managériale. Le contrôleur de
gestion est là pour faciliter la tache des responsables en
effectuant des calculs, des simulations ou des études
ponctuelles qui éclaireront les conséquences éventuelles
des décisions
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6-4.Solution
Pour augmenter le chiffre d’affaire peut-on?
 Accroître le volume des ventes?

 améliorer la qualité du produit ou du service;
 modifier l’image ou la notoriété du produit;
 développer les actions commerciales;
 modifier le réseau de distribution;
 assurer une meilleure animation des ventes.
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6-4.Solution
 Augmenter le prix de vente unitaire?

 en étudiant mieux la segmentation du marché;
 en changeant la présentation du produit et en
mettant en valeur ses qualités.
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6-4.Solution
 réduire les remises et ristournes accordées aux clients.

 optimiser le « mix » des produits en favorisant la
vente des produits ou des services les plus chers et
dont la marge la plus élevée.
 développer la vente de produits et de services
annexes et accessoires
Pr.BENCHEIKH
6-4.Solution
Pour réduire les coûts variables peut-on?
 réduire le cout d’achat de la matière première, des consommables ou

des services acquis auprès des sous-traitants.
 diminuer les quantités de matières consommées par unité ou par
service grâce à un meilleur réglage des machines, une meilleure
formation et implication du personnel.
 réduire le cout de la MOD en :
 réorganisant les postes de travail
 automatisant des taches
 impliquant mieux le personnel.
 réduire les autres coûts variables?
 énergie, matières consommables, logistiques,etc.
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6-4.Solution
Pour réduire les coûts fixes peut-on?
 sous-traiter des taches administratives à l’extérieur.

 supprimer des travaux moins utiles que d’autres en appliquant des
démarches telles que le budget base zéro, l’analyse de la valeur, la
méthode qualité, etc.
 faire la chasses aux immobilisations inutiles en devenant le sous
traitant des autres ou en confiant certains travaux à des sous
traitants.
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6-4.Solution
Pour améliorer la gestion de la trésorerie peut-on?
 réduire les BFR à une gestion plus rigoureuse des stocks,

des créances clients et une meilleure extension du crédit
fournisseur.
 optimiser les placements, càd mieux utiliser les
financements à CT.
Pr.BENCHEIKH
Pr.BENCHEIKH
1. Le CPC prévisionnel
Son établissement nécessite la centralisation et la sommation des charges et

des produits par nature prévus dans les différents budgets, en particulier les budgets
fonctionnels.
Ainsi, des charges de personnel sont prévues dans les budgets de

production, de commercialisation, d’approvisionnement, et dans les budgets
concernant les services généraux, services administratifs, par exemple.
Certaines charges prévisionnelles, comme les charges financières, peuvent

dépendre principalement des budgets financiers: investissement, financement et
trésorerie.
L’établissement du CPC permet d’évaluer le montant du poste résultat qui

doit venir équilibrer le bilan prévisionnel, et ‘’boucler’’ ainsi toute la procédure
budgétaire.
Pr.BENCHEIKH
2. Le bilan prévisionnel
Son établissement nécessite l’exploitation de multiples éléments qui se

trouve disséminés dans les autres documents budgétaires:
Les postes de haut de bilan proviennent principalement des

prévisions en matière d’investissement et de financement.
Ainsi, les acquisitions prévues permettent de valoriser les
variations des postes d’actif correspondants. Par contre les
prévisions d’amortissements ou de provisions sont évalués au
niveau des budgets fonctionnels;
Les poste de bas de bilan proviennent principalement

de la prise en compte des décalages évoqués plus haut à
l’occasion du budget de trésorerie: il en va ainsi pour les
postes ‘’client’’ ou ‘’fournisseurs’’, par exemple.
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Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

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Cette méthode permet de déterminer l’équation de la tendance : Y=F(X)

Les périodes sont dénommées xi : x1, x2,….., x12

On appelle Y la moyenne des yi

La droite de régression linéaire est de type y=ax+b,

La méthode de l’ajustement (méthode de moindres carrés)

Périodes xi Ventes yi Xi= xi - xi Yi= yi - yi Xi Yi Xi²

La méthode de l’ajustement (méthode de moindres carrés)

La fonction recherché aura pour pente: a=1400/28 = 50 et b= 400-50*4=200

Dés lors, les prévisions sont obtenues facilement en donnant à la variable X

Ventes ventes prévisionnelles

La méthode des coefficients saisonniers

Les ventes d’un produit constituent souvent un phénomène périodique

La méthode des coefficients saisonniers

 déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ;

 calculer les valeurs de cette série ajustée, grâce à l’équation de la droite

 faire le rapport entre les valeurs yi réellement observées et les valeurs yi