Management de la transformation digitale et système d’information

CHAPITRE IV: Changement stratégique et digitalisation

Section 1 : La conduite du changement et la digitalisation

Article de Blog :

Aujourd’hui le marché et les consommateurs demandent des révolutions. Pour pouvoir les réaliser, dans
n’importe quel secteur, il est nécessaire pour les entreprises d’être prêtes à changer de stratégie, vision,
organisation, outils de travail et activité. Pour cette raison, la conduite du changement organisationnel est
devenue une compétence fondamentale pour les dirigeants d’entreprise. En réalité, chaque objectif
d’entreprise peut impliquer le besoin de changer. Dans cet article, nous allons voir pourquoi il est important
pour une entreprise de mener une bonne conduite du changement. Partie intégrante du rôle du
gestionnaire.
En y réfléchissant bien, si l’objectif d’un département commercial est d’augmenter les ventes, le Directeur
Sales devra être en mesure d’encourager une forme de changement. De même, lorsqu’un responsable RH
doit implémenter une nouvelle politique de transfert d’entreprise, il s’agit de la conduite du changement.
Si nous voulons redevenir compétitifs sur le marché, nous avons besoin d’un nouveau modèle économique.
Voilà encore la nécessité de changer. On peut continuer avec d’autres cas : la réduction des coûts,
l’augmentation de la production, le développement de nouveaux produits…
Un rôle de gestion inclut la capacité d’identifier et de définir les changements à effectuer pour obtenir des
résultats. Même lorsque l’objectif est de maintenir une certaine stabilité au sein de l’organisation.
Il faut cependant trouver de petits ajustements qui réduisent les risques et les variables. Ce parcours est
particulièrement articulé et complexe. Il a un fort impact sur les habitudes des gens, qui par nature montrent
toujours une certaine résistance au changement.
Conduite du changement : pourquoi est-elle stratégique pour les entreprises ?
Elle est un outil important pour les entreprises qui veulent rester performantes et survivre dans un
environnement en constante évolution. Le changement peut se produire dans une organisation de plusieurs
façons : changements stratégiques, de leadership ou technologiques.
Ces dernières années, les entreprises voient le changement de gestion jouer un rôle important dans
l’implémentation des nouvelles technologies. Mais le principal problème auquel toutes les entreprises sont
confrontées aujourd’hui est le manque d’innovation.

1
 Les entreprises se trouvent dans un bloc structurel d’initiatives, causé par un immobilisme des personnes,
processus et de l’environnement d’entreprise.
Beaucoup de gens craignent que la technologie se développe et vole leur emploi. Cela provoque souvent la
résistance aux changements dans les entreprises qui cherchent à mettre en œuvre de nouvelles
technologies.
En aidant les employés à mieux comprendre les changements, on peut créer un environnement de travail
plus propice au changement et à l’agilité. La conduite du changement peut aider à réduire cette tension et
créer un processus fluide. Du coup, gérer l’aspect humain est l’aspect le plus délicat.
La gestion du changement est un moyen formel de communiquer avec les employés. Il est important qu’ils
sachent :
 Pourquoi le changement se produit
 Comment il se traduira dans leurs activités opérationnelles
 Quels avantages il apportera.
Informer les employés dès le début aide à faciliter la transition et raccourcir les temps. En outre, s’ils sont
plus ouverts au changement, ils seront plus impliqués dans le processus de réalisation du changement.
Lorsque les employés sont plus impliqués, la transition peut se faire plus rapidement. Ça permet de gagner
du temps et des ressources de l’organisation.
En ouvrant cette ligne de communication dans l’organisation, on peut définir une norme. Avec le passage du
temps cela augmentera la confiance que les employés ont dans :
 L’entreprise
 Les décisions prises par le top management.
Les gens craignent l’inconnu. Mais avoir une stratégie peut aider à réduire sinon éliminer cette peur. Définir
à l’avance une norme pour le changement et maintenir la cohérence peut contribuer à créer un
environnement de travail plus adaptable et innovant et à réduire les résistances.
Conduite du changement : tabler sur la réussite de vos projets
Une gestion efficace du changement permet de réaliser les bénéfices et d’obtenir des résultats. Renforcer les
capacités de gestion du changement signifie avoir plus de succès sur des projets et des initiatives critiques.
En particulier, une conduite du changement efficace permet :
 D’atteindre les objectifs de l’entreprise
 De maximiser le retour sur investissement des actifs gérés
 De réaliser des projets dans toute l’entreprise avec des coûts inférieurs, une plus grande efficacité et une
meilleure adoption générale par les utilisateurs.
Le processus de changement est lié à un processus de co-conception du parcours. Seulement un travail
constant et interactif entre les parties permet de concevoir de nouvelles idées et innovations.
2
Réduire les coûts d’un changement mal géré
La conduite du changement – idéal pour gestion des coûts

Beaucoup d’organisations ont des exemples de changements qui ont été mal gérés. Car malgré la bonne
intention de ces changements, ils n’ont pas produit de résultats, mais ils ont créé du stress et de la confusion
dans l’organisation. On investit souvent beaucoup d’argent/temps dans certaines modifications sans
s’assurer que le personnel ait bien compris le projet.
Cela entraîne nécessairement des problèmes et des inefficacités. La conduite du changement affecte les taux
de réussite des projets et contribue à économiser en termes d’inefficacité productive/organisationnelle.

La numérisation est un puissant moteur de croissance qui modifie des branches et des modèles d'affaires de
fond en comble. Afin de bénéficier de l'optimisation des processus, des nouveaux modèles d'affaires et de
l'amélioration de l'interaction avec les clients, les entreprises doivent adopter une approche proactive et
stratégique de la numérisation.

Les évolutions et les tendances technologiques telles que l'analyse des données, l'Internet des objets (IdO),
les modèles d’affaires basés sur les plateformes, les écosystèmes numériques et les technologies de
production ou la réalité augmentée et virtuelle ouvrent de nouvelles opportunités commerciales aux
entreprises. La technologie disponible aujourd'hui est un catalyseur important. Cependant, le client et ses
besoins doivent toujours être au centre de toutes les considérations.

Article de Blog :

De nos jours, le terme digitalisation est devenu commun dans le monde de l’entreprise. Les dirigeants
d’entreprise, les conférenciers, les pouvoirs publics et autres acteurs de l’économie l’utilisent fréquemment.
On parle même de « Quatrième révolution industrielle ». Si la digitalisation est si importante, ne devrait-elle
pas faire partie intégrante de la stratégie d’entreprise ? Et par conséquent, ne pas être évoquée comme une
activité en-soi ?

Ce qui est certain, à ce stade, et contrairement à la pensée commune, est que la digitalisation n’impacte pas
uniquement les entreprises des secteurs technologiques. Elle affecte tout type d’entreprises, dans tous
secteurs d’activité. Que vous soyez dans un domaine industriel, une société de formation, une banque, une
société de transports, une entreprise de services ou toute autre activité, vous serez, que vous le vouliez ou
non, impacté par la digitalisation de l’économie.

3
Pourtant, sa mise en pratique reste peu répandue dans les entreprises. Le principal challenge provient du
manque de connaissances des entreprises quant à la stratégie à adopter pour réussir dans l’ère du digital.
Trop souvent, les efforts entrepris rendent les organisations encore plus vulnérables. Toutefois, la
transformation digitale offre des opportunités considérables aux entreprises et chacune se doit, aujourd’hui,
d’apprendre à devenir une vraie actrice digitale pour rester compétitive.

Qu’est ce que la digitalisation d’une entreprise ?

Contrairement à ce que beaucoup de personnes pensent, il ne suffit pas d’ouvrir un compte sur LinkedIn
pour devenir une entreprise digitale. Certes, les réseaux sociaux font partie de cette transformation digitale,
mais ils ne représentent qu’une infime partie du processus de transformation.

La numérisation (digitalisation) d’une organisation est une transformation globale de l’entreprise qui doit se
faire à travers toute sa «chaîne de valeur».

La digitalisation dans la pratique

Voici quelques exemples de changements provoqués par la digitalisation sur un marché :

 Evolution des Facteurs Clés de Succès (FCS)

 Affaiblissement des barrières d’entrée
 Sources de savoir redessinées
 Comportement des consommateurs (B2C & B2B) modifiés
 Démultiplication des canaux de distribution et approvisionnement
 Emergence de nouveaux acteurs plus agiles et bâtis dans un environnement digitalisé

La digitalisation touche le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble (distribution, expérience client,
communication, modèle d’affaires, management, RH, la production, etc.). Pour cette raison, elle ne doit pas
être considérée comme une activité ou un projet, mais comme une refonte complète et structurelle du
fonctionnement de l’entreprise. Par conséquent, elle est clairement de nature stratégique et se doit d’être
intégrée à la stratégie d’entreprise.

Dans le cas où la digitalisation ne ferait pas partie de la stratégie d’entreprise, le risque est de ne pa s être
cohérent et de tomber dans une situation hybride caractérisée par une dispersion des efforts ayant pour
conséquence la diminution voire la disparition des effets escomptés.

4
La révolution digitale est un fait. Il faut donc développer de nouvelles stratégies intégrant ce phénomène qui
permettra dans un premiers temps d’évoluer avec son environnement et, dans un deuxième temps, de créer
un avantage compétitif.

Des changements qui peuvent faire peur

En temps que dirigeant, il est tout à fait normal d’être effrayé dès que l’on entend « changement de stratégie
ou de modèle d’affaires ». Certes, cela sous-entend une refonte de l’essence de ce qui à fait votre réussite. Il
faut toutefois être conscient qu’il ne s’agit pas systématiquement d’un changement de rupture, mais bel et
bien d’une adaptation de l’existant.

Concrètement, que faut-il transformer ?

La digitalisation d’entreprise passe par la mise en place d’une stratégie digitale. Celle-ci comprend l’entier
des processus de l’entreprise ; de la collecte des informations jusqu’à la création de sous-stratégies. La
stratégie digitale est au cœur de l’organisation.

La digitalisation durable d’entreprise s’obtient en transformant de multiples catégories et technologies

simultanément. Elle touche notamment le modèle d’affaires, la structure de l’entreprise, le capital humain,
les processus, la capacité et les compétences, l’offre de produits et services, l’engagement avec les parties
prenantes, ainsi que les accélérateurs de la transformation. Il s’agit d’un processus d’amélioration continu
puisqu’une stratégie digitale doit continuellement être adaptée pour permettre de saisir les nouvelles
opportunités.

Création d’une stratégie digitale

1. La collecte de données et d’informations fournissant une image claire et complète de la situation

digitale permet de réaliser un inventaire des ressources digitales existantes. Les différents objectifs
de l’organisation sont ensuite déterminés dans le but de les cartographier face à cet inventaire,
permettant ainsi de souligner les opportunités présentes. Cette première étape se termine par la
définition d’indicateurs clés de performance relatifs à chaque ressource digitale.
2. L’évaluation de l’écosystème digital existant permet d’obtenir une bonne compréhension de l’état
des activités digitales. L’organisation s’intéresse notamment à la performance et à la contribution des
ressources digitales, ainsi qu’à la maturité digitale de l’entreprise, sa situation par rapport aux
concurrents, et les moyens à sa disposition pour améliorer son efficience digitale.
3. La planification des nouvelles ressources nécessite d’identifier les actifs supplémentaires essentiels à
l’atteinte des objectifs.
5
 4. L’identification des risques potentiels permet d’agir de manière proactive.
5. La priorisation des choix stratégiques et l’intégration des ressources digitales passent notamment par
la création de sous-stratégies (e.g. stratégie de marketing digital), ainsi que la définition du budget et
du ROI recherché.

Stratégie d’implémentation

1. La définition d’un plan d’actions des initiatives digitales peut entraîner non seulement une
réorganisation de la chaîne de valeur, mais aussi une reconception de l’offre pour saisir les
opportunités de développement de produits et services novateurs.
2. La mise en place de mesures de performance permet d’évaluer le succès et d’optimiser les résultats.
3. La surveillance et l’amélioration continue de l’expérience utilisateur et client constituent des
éléments clés à la réussite d’une stratégie digitale. Nulle entreprise n’est profitable sans ses
utilisateurs et clients.
4. Le choix du responsable de la stratégie digitale concerne l’entier de l’organisation puisque chaque
département joue un rôle vital dans la réussite digitale. Un modèle de gouvernance des ressources
digitales peut se composer d’une unité digitale centralisée de soutien, ainsi que d’un comité de
direction comprenant chaque division.
5. La compréhension de la dette technique est nécessaire de part son influence sur les résultats et sur
l’effort à fournir pour réussir dans l’ère du digital. Cette dette correspond aux coûts additionnels liés
à une mauvaise conception ou gestion des activités digitales.

Conclusion

L’intégration des technologies digitales permettra de créer de nouvelles perspectives pour votre entreprise.
Elles vous aideront à moderniser votre société et offriront de nouvelles sources de valeur pour vos clients,
tout en créant de nouvelles opportunités génératrices de revenu. Toute entreprise doit donc s’intéresser à la
digitalisation. Bien évidemment, il est essentiel d’avoir une approche de la digitalisation par l’angle
stratégique. Cette option vous permettra d’instaurer une cohérence des activités digitales par la
consolidation et l'alignement de tous vos efforts digitaux en vue d’atteindre vos objectifs. Ce processus
continu, qui passe par la création puis l’implémentation d’une stratégie digitale, est aujourd’hui
indispensable à la réussite future de toute organisation.

6
Section 2 -Stratégie numérique et Innovation

Article :
Depuis dix ans, le digital est à l’origine d’innovations dans les offres de tous les secteurs. Comme General
Motors et sa plateforme embarquée OnStar, véritable assistant personnel connecté, ou L’Oréal et son
application de simulation de maquillage en réalité augmentée Makeup Genius : à chaque nouveau produit
son service digital associé.
Mais au-delà des offres de produits et de services (lire aussi la chronique « Pourquoi le numérique
bouleverse le secteur des services »), le numérique irrigue tous les champs d’innovation de l’entreprise. Ce
qui en fait un facteur inédit de croissance et de différenciation des modèles de monétisation et des modes
de distribution de ces offres à l’anticipation des tendances du marché en passant par la relation client et
l’optimisation des opérations grâce à l’exploitation des données.
Intégrer ces multiples dimensions de l’innovation digitale dans l’offre comme dans l’organisation de
l’entreprise, en allant y chercher à la fois des solutions de continuité et de rupture, c’est se donner toutes les
chances d’être (et de rester) parmi les leaders (lire aussi la chronique « Mutation numérique de votre
entreprise, et si vous décidiez de ne pas rater le coche »). Pourtant, face à l’étendue des possibles, que
regarder ? Quoi prioriser ? Comment s’organiser pour identifier et exploiter ces opportunités ? Voici quatre
pistes à explorer.
1. Valoriser les acquis de l’entreprise
Le premier axe de travail consiste à chercher comment valoriser différemment, par le digital, les savoir -faire,
les surplus et les actifs historiques de l’entreprise. Amazon a ainsi monétisé son savoir-faire d’hébergeur,
puis son audience avec des revenus publicitaires, puis son service de livraison avec des partenaires. Idem
pour Volvo, qui expérimente la livraison e-commerce dans les coffres de ses voitures grâce à son appli Volvo
On Call. Quant à L’Oréal, le géant des cosmétiques s’est mis à la distribution BtoC en direct en lançant, par
exemple, des box mensuelles à la Birchbox. Tous les secteurs ont d’ailleurs adoptés les modèles
d’abonnement, à l’instar d’Amazon Premium, de Spotify ou de Netflix.
2. Identifier les ruptures dans l’expérience client
Le deuxième axe étudie les attentes, les frustrations et les ruptures dans le parcours client, afin de le rendre
toujours plus fluide, cohérent et engageant. Recherche, comparaison, préparation à l’achat, expérience en
point de vente, livraison, partage d’informations… Les parcours clients sont souvent trop complexes. Et les
entreprises gagnantes sont celles qui offrent de la simplicité.

7
La Poste travaille ainsi sur l’implantation de boîtes aux lettres collectives intelligentes, privatisables par le
client le temps de la livraison d’un colis grâce à une serrure actionnée via un smartphone. Autre exemple : la
start-up Option Way, qui propose d’acheter un billet d’avion de manière automatisée. En bref, l’utilisateur
fixe ses critères de prix et l’algorithme compare les offres avant d’acheter le billet qui correspond au
montant fixé par le client.
3. Tirer parti des avancées technologiques
Le troisième axe de travail vise à parier sur certaines innovations technologiques comme l’impression 3D, par
exemple, en y cherchant systématiquement des applications concrètes et utiles pour le consommateur et
leur intégration possible dans la chaîne de valeur. Les marques de prêt-à-porter imprimeront certainement
demain leurs bijoux directement en magasin, et les concessions automobiles, des accessoires personnalisés
(volant, sièges, jantes…). De quoi attirer les clients et enrichir l’expérience de la visite dans les points de
vente.

4. Développer un écosystème d’open innovation

Enfin, la dynamique d’innovation réside plus que jamais dans l’ouverture de l’entreprise à des partenaires
externes plus agiles, rapides, inventifs. Des groupes précurseurs comme Orange, AXA, Air Liquide ou encore
Pernod Ricard en sont devenus coutumiers par le biais d’incubateurs d’idées, d’hakathons, de rachat de
start-up ou des Labs, laboratoires dédiés à l’innovation.

Le véritable enjeu reste l’intégration de cette dynamique d’innovation dans l’offre de l’entreprise. Deux voies
semblent possibles :

– Assurer une innovation de continuité par le biais d’un travail collaboratif étroit avec les différents services
en interne, de la sélection des idées jusqu’à leur mise en œuvre. Un nouveau service digital enrichira ainsi
l’offre ou investira un segment de marché connexe au segment d’origine à l’image de l’hôtelier StarWood,
qui, en partenariat avec le spécialiste des serrures Assa Abloy a créé un système d’accès aux chambres avec
une application mobile, sans clef, ou bien la SNCF, qui prolonge son offre de transport traditionnel avec
son nouveau service d’autopartage iDVroom.
– Chercher l’innovation de rupture pour conquérir de nouveaux territoires. Une quête qu’il est souvent plus
facile de mener avec des équipes parallèles et des associations externes. Ainsi, Novartis et Google se sont
associés pour développer des lentilles de contact « intelligentes » à destination des diabétiques et des
presbytes, et la marque de whisky Ballentine’s a choisi la start-up Switch Embassy pour concevoir le premier
t-shirt connecté avec écran LED intégré, qui permet d’afficher en temps réel vos tweets, statuts Facebook et
autres photos Instagram…

8
Parmi les 50% de nouvelles entreprises qui seront entrées dans le classement Fortune 500 d’ici 2030,
combien seront vos spin-off digitaux ?

Section 3- Ecosystème digital et nouveaux modèles d’affaires

Les modèles d’entreprise numériques présentent certaines caractéristiques :

1. La valeur est créée grâce aux technologies numériques

Si la proposition de valeur du service offert est basée (exclusivement) sur les technologies numériques, nous
avons un excellent indicateur d’un modèle d’entreprise numérique. Amazon, Alibaba, Facebook, Google, etc.
ne seraient pas possibles sans l’utilisation de l’internet.

2. Les modèles commerciaux numériques sont nouveaux sur le marché.

L’un des meilleurs exemples est la différence entre les offres numériques et les modèles commerciaux
numériques. Si vous lisez votre consommation d’électricité via une application, il s’agit alors d’une offre
numérique de votre fournisseur d’électricité. Lorsque vous commandez un transport par l’intermédiaire
d’une application qui met en relation votre demande avec un chauffeur, il s’agit d’un modèle économique
numérique.

3. Acquisition et vente de clients numériques

Pour devenir un client et utiliser un service, vous devez utiliser les canaux numériques. Les modèles
commerciaux numériques sont parfois basés exclusivement sur les canaux numériques. C’est
particulièrement important pour les modèles économiques qui reposent sur un embarquement précoce
(modèle freemium) ou les places de marché (par exemple, Amazon diffuse des publicités lorsque vous
effectuez une recherche en ligne).

4. l’USP est créée numériquement

Si le client est prêt à payer pour vos services et offres créés en ligne, il s’agit d’un indicateur fort d’un modèle
économique numérique, car la valeur du client peut être créée numériquement et monétisée.

Différents types de modèles d’entreprises numériques :

1. Modèle gratuit (modèle soutenu par la publicité)

Tout le monde connaît le modèle commercial « gratuit », car il est utilisé par deux des entreprises les plus
connues au monde. Google et Facebook sont tous deux de bons exemples d’utilisation du modèle
9
commercial « gratuit » et soutenu par la publicité. L’idée de ce modèle économique est d’offrir un service
gratuit et l’utilisateur devient alors le produit à vendre. Dans le cas de Google et de Facebook, chaque
utilisateur qui utilise ces services donne des informations précieuses sur lui-même. Avec ces données, il est
ensuite facile de diffuser des publicités que les entreprises peuvent acheter pour cibler des utilisateurs
spécifiques.

2. Modèle freemium

Dans le monde du logiciel en particulier, il s’agit de l’un des modèles économiques numériques les plus
courants. Les utilisateurs ont accès gratuitement à une version de base (Free) du produit, qui est
généralement limitée à certains égards. Si l’utilisateur souhaite utiliser davantage de fonctionnalités ou de
ressources, il a la possibilité de passer à la version payante (Premium). Spotify en est un bon exemple. Tout le
monde peut utiliser le service gratuitement (et voir les publicités s’afficher), mais si vous voulez plus de
fonctionnalités et une meilleure qualité, vous devez payer un abonnement mensuel. C’est aussi un excellent
exemple de mélange de différents modèles économiques.

3. Modèle à la demande

Le modèle commercial à la demande est similaire à l’accès sur la propriété. Dans ce cas, il ne s’agit pas d’un
produit physique que vous possédez, mais d’un produit ou d’un service virtuel. Par exemple, la vidéo à la
demande fonctionne par le biais de magasins de vidéo en ligne où vous obtenez le droit de consommer une
vidéo pendant une certaine période (Amazon Video, Apple TV+, etc.). Nous voyons également le modèle à la
demande dans la « gig economy ». Il s’agit d’un exemple où vous réservez un consultant et êtes
automatiquement facturé en fonction de la durée pendant laquelle vous avez besoin d’aide. (Upwork,
UpCounsel, Fiverr, etc.)

4. Modèle de commerce électronique

Amazon a été l’une des premières entreprises, et de loin la plus prospère, à vendre des produits physiques
par le biais d’une boutique en ligne et d’un modèle commercial de commerce électronique. À ce jour, c’est
aussi le modèle commercial le plus connu sur le web et vous pouvez acheter presque tout sur l’internet
aujourd’hui. Contrairement à un modèle de place de marché, ce qu’est Amazon aujourd’hui, les modèles de
commerce électronique pur sont basés sur une approche de vente à sens unique. Par exemple, une
entreprise vend ses propres stocks à des clients.

10
5. Modèle de place de marché (peer-to-peer, place de marché biface)

Le marché biface est quelque chose que nous voyons assez souvent sur Internet. Les vendeurs et les
acheteurs utilisent une plateforme tierce pour échanger leurs biens et services. Cette place de marché peut
inclure des services (Uber, Upwork, etc.) ou des produits (eBay, Etsy, Amazon). Le plus gros problème de ce
modèle économique est sa complexité et sa dynamique. Si vous n’avez pas de vendeurs, vous n’attirerez
jamais d’acheteurs, et si les acheteurs ne trouvent pas de vendeurs, vous perdrez des acheteurs. Une
plateforme biface doit donc faire attention à faire évoluer simultanément la demande et l’offre pour attirer
les deux parties.

6. Modèle d’écosystème

Les écosystèmes numériques constituent l’un des modèles économiques numériques les plus complexes,
mais aussi les plus puissants à l’heure actuelle. Les orchestrateurs d’écosystèmes tels qu’Amazon, Alibaba,
Google, Apple, Tesla et bien d’autres tirent parti des clients avec différents services sur différentes
plateformes. Grâce à ces connaissances et à ces données, ils peuvent ensuite faire de la « vente incitative »
auprès des clients existants et attirer et retenir de nouveaux clients en raison des effets de « Enfermement
propriétaire » que créent leurs écosystèmes. Pensez simplement aux services que vous utilisez chez Google,
Apple, Amazon, Alibaba, etc. et à la difficulté que vous auriez à quitter leur écosystème numérique. Cet effet
de verrouillage est également un facteur important pour les revenus futurs. Mais il n’est pas nécessaire
d’être un orchestrateur d’écosystème. Vous êtes peut-être un utilisateur d’écosystèmes ou vous fournissez
des modules à un écosystème. Un bon exemple de fournisseur modulaire est PayPal, qui permet d’effectuer
des paiements transparents dans de nombreux modèles commerciaux et écosystèmes numériques
différents. Lecture supplémentaire : Qu’est-ce qu’un écosystème numérique ? – Comprendre le modèle
commercial le plus rentable

7. Access-Over-Ownership-Modell / Sharing-Modell

Il s’agit de « partage », mais dans une optique commerciale. Ce système vous permet de payer un produit, un
service ou une offre pendant un certain temps sans le posséder réellement. Il peut s’agir de la location d’une
voiture (par exemple, Zipcar), de la location d’un appartement (par exemple, Airbnb) ou même de machines
industrielles. Il s’agit de l’un des modèles commerciaux les plus perturbateurs en raison de l’impact sur la
propriété et des revenus qui peuvent être générés. Une voiture pourrait soudainement être une source de
revenus au lieu d’un simple coût.

11
8. Modèle d’expérience

Ajouter une expérience aux produits qui ne serait pas possible sans les technologies numériques. Tesla, par
exemple, a apporté une toute nouvelle expérience numérique à l’industrie automobile en ajoutant des
services numériques et même un écosystème numérique à ses voitures, ce qui constitue désormais un
élément clé de son modèle économique. Une autre variante du modèle d’expérience consiste à combiner
différentes expériences et à créer un nouvel écosystème centré sur le client.

9. Modèle d’abonnement

Nous connaissons tous Netflix ou Office 365. Ces produits sont de bons exemples du modèle d’abonnement
classique. L’utilisateur y reçoit l’accès, les mises à jour, les services, etc. sur une base mensuelle/annuelle. Le
modèle d’abonnement est utilisé notamment pour les contenus, les logiciels et les adhésions.

10. Modèle de source ouverte (Open-Source)

Firefox est l’un des exemples les plus réussis de logiciel libre. Le logiciel est gratuit à télécharger, gratuit à
utiliser et ouvert à la contribution de la communauté mondiale. Comme il est gratuit et que de nombreuses
personnes y contribuent, il se répand rapidement et bénéficie généralement de nombreuses ressources
(gratuites) pour améliorer le logiciel. Le modèle économique de Firefox consiste à générer des redevances et
des partenariats avec les moteurs de recherche. L’open source en soi n’est pas nécessairement un modèle
économique, car vous ne pouvez pas nécessairement utiliser le logiciel pour un modèle économique durable.
Red Hat diffuse la distribution Linux gratuitement et gagne ensuite de l’argent grâce à la formation, aux
services et à l’hébergement du logiciel.

11. Modèle de génération de revenus cachés (modèles d’affaires cachés)

Parfois, la génération de revenus n’est pas toujours visible au premier coup d’œil pour les clients. Sur la base
de la collecte et de l’analyse des données, d’autres flux de valeur sont possibles. Comme nous l’avons vu
avec l’exemple de Mozilla, où le navigateur open source perçoit des revenus provenant des droits de licence
pour l’intégration de divers moteurs de recherche, nous savons qu’il peut y avoir des modèles économiques
cachés derrière les plateformes et les services numériques.

Il est très important pour les entreprises de déterminer où se trouve le potentiel et s’il existe d’autres
possibilités de relier un modèle commercial existant à un autre pour générer des revenus supplémentaires.
Cependant, la génération de revenus cachés peut aussi se retourner contre vous, surtout lorsque vous traitez
des données et des clients peu méfiants. Cambridge Analytica a été un excellent exemple d’un tel retour de
bâton, entraînant de graves conséquences pour les deux entreprises.
12
Section 4- Pilotage de projet de transformation digitale

Article :

La transformation digitale semble atteindre à présent un niveau de maturité au sein des entreprises. Les
plans se dessinent et on ne peut l’ignorer si on désire assurer sa pérennité.
L’implémentation des dispositifs et des outils, autant que la mutation des organisations en interne et la
formation des collaborateurs, revêtent plus que jamais le besoin d’orchestrer sa transformation digitale.
Cependant par où démarrer le pilotage d’un tel changement ?
Voyons au travers de 7 étapes, le pilotage d’un projet de transformation digitale global. Certaines de ces
étapes pouvant être considérées comme des projets à part entière et ainsi se piloter indépendamment.
1. Amener la vision du digital à l’ensemble des collaborateurs
Un projet démarre toujours par une vision commune qui doit être partagée par l’ensemble des
collaborateurs. Nous parlons en l’occurrence de la vision du digital et des nombreux changements,
évolutions et restructurations que cela implique en interne. Il s’agit dès lors de considérer le digital comme
un univers permettant d’évoluer rapidement vers de nouveaux modes de consommation, vers le
développement rapide de nouveaux services ou d’outils qui répondraient à des besoins émergents par
exemple. Si pour beaucoup la transformation digitale pourrait se limiter à des outils, il faut savoir que la
vision du digital va bien au-delà car il est nécessaire de savoir ce qu’elle permet et apporte à l’entreprise.
Dans les grandes lignes, elle offre la possibilité de lutter contre les nouveaux entrants d’un marché, qui vont
immédiatement placer le consommateur au centre en cherchant à répondre à ses besoins latents.

Pour amener cette vision du digital, il est donc nécessaire de former ses collaborateurs.

2. La formation à la transformation digitale

Les responsables en charge du pilotage des projets de transformation digitale seront les piliers du bon
déroulement des actions menées en interne. Tel un chef de projet, le pilote d’une mutation doit être à
même de connaître les enjeux de la transformation digitale, avoir des compétences managériales et
maîtriser l’ensemble des secteurs impliqués par ce changement. Avec une vision claire et des objectifs précis,
il peut mener ses équipes dans les phases opérationnelles d’un projet global et faire face aux imprévus. Nous
arrivons donc à la nécessité d’être formé, pour avoir toutes les qualités et les compétences requises pour
mener à bien ce type de projet.

13
3. Restructuration : refonte de l’organisation interne de l’entreprise
La restructuration et la refonte de son organisation sont une des phases les plus délicates, mais relativement
importante si on souhaite accélérer sa transformation digitale. Elle nécessite de placer les Ressources
Humaines au centre, avec un plan où chaque collaborateur de l’entreprise devient un acteur du changement.
Chaque personne en interne peut ainsi potentiellement faire avancer l’entreprise sur des sujets spécifiques
comme le développement de services en usant d’outils collaboratifs. Les outils collaboratifs sont
généralement des solutions en ligne qui permettent de gérer des projets à distance, tel que Slack, Trello,
Basecamp et Taskworld pour n’en citer que quelques-uns. Cette restructuration et cette refonte ne peuvent
être amorcées sans une vision globale et pour cela le personnel doit, dans un premier temps, être formé et
prêt à avancer vers cette transition. Cette phase délicate doit faire appel à un renfort en matière
d’accompagnement afin d’aider chaque salarié à trouver sa place au sein de l’entreprise.

4. Le travail collaboratif pour l’ensemble des équipes

Chaque étape amorce logiquement la suivante, pour ici évoquer le travail collaboratif des équipes. Les
collaborateurs devront travailler dans une dimension de partage, dans le but de mettre l’ensemble de leurs
capacités et de leurs compétences en commun.

Les projets à piloter en interne peuvent ainsi s’accélérer grâce aux outils de travail collaboratifs cités
précédemment. Un axe idéal quand on travaille à l’international et que de nombreuses filiales sont
implantées dans différents pays. Les collaborateurs peuvent ainsi participer à un projet à n’importe quel
moment et de n’importe où dans le monde. Ces outils collaboratifs; Slack, Trello…. permettent ainsi de
travailler sur des projets à distance et de faire émerger de nouvelles idées.

5. Miser sur le client / consommateur en le plaçant au centre

Le pilotage des projets de transformation digitale vise régulièrement à faire émerger en phase finale de
nouveaux besoins pour le consommateur. Il s’agit bien souvent de développer de nouveaux services et
produits pour se rapprocher d’une concurrence rude et nouvellement installée.

Pour y parvenir, il faut analyser le « capital données » de l’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble des
informations récoltées auprès des consommateurs et des clients via son site internet, les réseaux sociaux, les
formulaires, des études ou toute autre action qui permet à l’entreprise de récupérer ces données. Ceci afin
de détecter les futurs services et produits à développer dans son offre. Il est donc indispensable de placer le
consommateur et le client au centre de la réflexion. Que peuvent-ils nous apporter et nous apprendre sur
leur façon de consommer ? Comment se comportent-ils face à telle ou telle situation ? De quoi ont-ils besoin

14
et quand ? Etc… Le pilote du projet de transformation digitale devra réellement faire un focus sur le client,
jusqu’à ce que l’entreprise parvienne à travailler sur le déploiement de nouvelles offres ou services.

Les 4 premières étapes visent l’interne et sa restructuration. Ensuite, en travaillant sur les données, c’est le
client qui est placé au centre de l’analyse pour arriver au développement des offres adéquates.

6. L’analyse des données clients de l’entreprise

Au fil des années, les clients et les consommateurs partagent et délivrent des informations précieuses pour
les entreprises. Chaque formulaire rempli, chaque donnée partagée sur les réseaux sociaux, commentaires,
posts ou informations délivrées au travers d’actions diverses et variées, alimentent la data et le big data des
entreprises.
Cette « datamasse » doit néanmoins être analysée pour en extraire des données exploitables. De là sortiront
des profils de consommateurs autour de services distincts ou à l’inverse de besoins inexistants mais
détectables.Cette étape vise l’analyse des données au travers de profils data scientist. Le data scientist est la
personne chargée d’analyser les données stockées par les entreprises et de piloter les programmes de
machine learning.Ces analyses sont encore très floues et complexes pour les entreprises car il s’agit de faire
parler des données qui ne sont pas clairement exploitables. C’est à l’aide d’algorithmes et de “machine
learning” que différents tris et recoupements seront opérés, pour en extraire des éléments qui permettront
ensuite le développement de nouvelles offres. Le machine learning est un procédé faisant partie du champ
d’étude de l’intelligence artificielle. C’est une machine dotée d’un programme de calcul, basé sur
l’apprentissage statistique au travers des données qui lui sont délivrées.

L’ensemble des données permet au programme d’apprendre et de délivrer ainsi différentes informations
exploitables. Plus il recevra de données plus il affinera les réponses et détectera les éventuels signaux faibles
d’une entreprise.

7. Faire émerger les besoins après les analyses

Nous en arrivons à la finalité d’un projet de transformation digitale qui vise à faire émerger de toutes ces
données, les futurs besoins du consommateur. L’entreprise entre alors en phase de développement de
projets, où le pilote de la transformation digitale reprend du service au cœur de l’opérationnel.

15
 Le Top 10 des erreurs dans la transformation digitale

La transformation digitale n’a pas été engagée hier, et avec le recul les retours d’expériences s’accumulent.
Ils permettent de mesurer les erreurs qui minimisent l’impact de la transformation digitale des entreprises :

1. S’engager trop lentement

2. Absence de stratégie numérique claire

3. Prendre une mauvaise direction

4. Trop peu investir dans les nouvelles technologies

5. Ne pas se concentrer suffisamment sur la cybersécurité

6. Une culture d'entreprise qui décourage l'innovation

7. Manque de structures organisationnelles pour conduire la transformation numérique

8. Ignorance des réflexions qui viennent de sources externes

9. Absence d’éducation de l'organisation sur la transformation numérique

10. Négligence à embaucher les bons talents numériques

16