GUIDE METHODOLOGIQUE

LE MONTAGE ET LA GESTION DU
DE PROJETS

Table des matières

ETAPE 1 : Présentation et définitions

- Qu’est-ce qu’un projet ?

- Les étapes pour un projet réussi
- Les 6 qualités d’un bon projet

ETAPE 2 : Identifier votre projet

- Analyse le contexte
- Analyser les parties prenantes
- Arbre à problèmes
- Arbre à solutions
- Arbre à stratégie

ETAPE 3 : Formuler votre projet

- Matrice du cadre logique

- Calendrier des activités
- Budget

ETAPE 4 : Présenter votre projet

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Ce Guide a été conçu par OIFC Consulting, un cabinet de conseil et de formation basé au Benin, il
s’adresse à toutes les Organisations et personnes .
Ce guide doit vous accompagner tout au long de l’élaboration et la conception de votre projet.

ETAPE 1 : Présentation et définitions

Qu’est ce qu’un projet ?

Un projet est un rêve, une idée portée par un groupe d’individus ayant la volonté de travailler ensemble dans
le but d’améliorer leur environnement, de passer d’une situation de départ non satisfaisante à une situation
améliorée. Il doit répondre à un besoin exprimé par une population sur un territoire donné.

Concrètement il s’agit de fédérer des acteurs pour mettre en place des activités répondant à ce besoin. En se
regroupant, ces acteurs parviennent à Co-élaborer un programme d’action qui s’inscrit dans le temps et vise
à répondre positivement et durablement aux attentes des bénéficiaires.

Un projet c’est :
- Une idée,
- Des hommes et des femmes,
- Une volonté commune,
- Des besoins,
- Des bénéficiaires,
- Des objectifs,
- Un territoire,
- Une durée,
- Des résultats durables.

Pour passer de l’idée de départ, à la réalisation concrète du projet, il y a un certain nombre d’étapes -
nécessaires à sa réussite - à franchir. On a coutume de parler de « gestion du cycle de projet » ou
« d’approche-projet ».
Cette méthode, se décompose en différentes étapes.

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 Les étapes pour un projet réussi

Le cycle de gestion de projet est un processus continu au cours duquel chaque étape
conditionne l'étape suivante.

Il doit permettre au projet d’être :

-
Pertinent
-
Faisable
-
Et bien géré

La durée des phases est variable

d’un projet à un autre.

En quelques mots…

✓ L’identification, consiste, à partir d’une analyse complète du contexte, des facteurs locaux et des
besoins exprimés, à réfléchir sur les orientations et interventions possibles et à définir les grandes lignes du
projet.

Votre projet doit avant tout répondre à un besoin exprimé et formulé par un groupe de bénéficiaires.
C’est un élément essentiel à tout projet qui suppose que les bénéficiaires soient à l’initiative du
projet et impliqués à toutes ses étapes.

✓ La formulation, se divise en deux étapes :

1. Élaboration détaillée du projet prenant en compte les aspects techniques et opérationnels (cadre
logique, chronogramme, budget),
2. Préparation et rédaction de la proposition de projet pour approbation et recherche de financement.

L’étape de rédaction du projet n’intervient QU’A PARTIR de la seconde étape de la formulation.

✓ La recherche de partenaires : le projet nécessitant un budget déterminé, les porteurs du projet

peuvent rechercher un soutien financier ou déposer une demande de financement auprès de bailleurs. Ils
peuvent également rechercher un soutien technique pour les aider dans sa mise en œuvre.

✓ Mise en œuvre, suivi-évaluation : mise en place du projet, en conformité avec les objectifs visés,
par la réalisation d'activités orientées vers l'obtention de résultats précis. Cette phase s’accompagne d’une
vérification régulière et continue de la bonne marche du projet pour apporter, si nécessaire, des changements.
Mais également de bilans à des périodes données pour apprécier et mesurer l’atteinte des objectifs.

✓ L’évaluation finale, est un bilan final permettant d’apprécier les résultats et effets du projet par rapport
à ses objectifs.

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4
 Les 6 qualités d'un bon
projet

Les 6 qualités Les questions à vous poser pour tester votre projet

L'idée de projet est-elle adaptée à la réalité locale ?

Pertinence
Répond-elle à un problème prioritaire ressenti par les bénéficiaires ?

Les solutions préconisées sont-elles adaptées aux caractéristiques

sociales, géographiques, économiques, culturelles et administratives
Externe du milieu (quartier, village, région)?
Sont-elles conformes aux politiques locales et nationales?
Cohérence Les moyens prévus permettent-ils de réaliser les activités ?

Les activités envisagées convergent-elles vers l'amélioration souhaitée

Interne
?

Le projet atteint-il son objectif à des coûts raisonnables et sans

Efficience
gaspillage ?

Est-ce que les moyens financiers, matériels et humains sont

Faisabilité
disponibles pour réaliser les activités dans les délais prévus ?

Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des
Impact
bénéficiaires ?

Les résultats durent-ils dans le temps ?

Durabilité
Le projet peut-il être répliqué ?

ETAPE 2 : Identifier votre projet

Cette étape est indispensable, elle ne constitue cependant pas une étape de rédaction. Elle doit permettre
d’identifier les besoins formulés par les populations cibles et de dégager des grandes orientations pour
répondre à ces derniers.
Elle permet d’apprécier la pertinence et la faisabilité de l’idée du projet, d’en examiner les interventions
possibles et enfin de définir des grandes orientations. Durant la phase d’identification, l’idée du projet est pour
la première fois détaillée, mais de façon encore sommaire.

La phase d’Identification, permet de se concentrer principalement sur l’analyse du contexte au sein duquel va
prendre place le projet et de la pertinence des idées du projet. Elle inclut une analyse des parties prenantes,

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ainsi qu’une analyse de la situation, comprenant une analyse des problèmes auxquels ils sont confrontés et
l’identification des solutions pour les résoudre.

Pour cela, il existe cinq types d’analyse à effectuer :

1/ Une analyse du contexte : une connaissance générale du contexte étant nécessaire à une bonne
identification des problèmes à résoudre, cette analyse doit permettre de bien comprendre l’environnement du
projet et de lister les facteurs externes qui peuvent avoir une influence sur celui-ci. Elle doit permettre de bien
comprendre les besoins des groupes cibles. Le projet doit naitre parce qu’un besoin a été formulé. Il faut
s’assurer de l'adhésion des bénéficiaires, de leur implication et leur motivation dans le futur projet :
l'appropriation du projet par les bénéficiaires. Réaliser des animations auprès des bénéficiaires (causeries,
sensibilisation, enquêtes…) permet de les amener à participer pleinement à l'identification et à l'élaboration
d'un projet.

Méthodologie : Le diagnostic participatif :

Le diagnostic vise à recueillir et analyser les informations sur une situation ou un territoire donné avant de
proposer des améliorations concrètes. Lors du diagnostic, mais aussi lors de la planification du projet il est
recommandé d'utiliser une "démarche participative" associant les bénéficiaires et le plus grand nombre
d'acteurs, plutôt qu'une "approche directive" qui concentre le pouvoir de décision et d'action entre les mains
de quelques dirigeants.

2/ Une analyse des parties prenantes : cette analyse repose sur une étude détaillée des positions, des
intérêts et de l’influence des individus et des groupes concernés de près ou de loin par le projet.
On entend par partie prenante tout individu ou groupe de personnes, touché directement ou indirectement par
le projet, ayant intérêt ou non, à voir se produire un changement ou à maintenir une situation.

3/ Une analyse des problèmes : Les problèmes sont les situations insatisfaisantes auxquelles il serait
souhaitable de remédier. Cette analyse est basée sur l’élaboration d’un arbre des problèmes permettant de
prioriser les idées. L’objectif étant d’identifier les problèmes majeurs, de les visualiser dans un arbre à
problèmes afin d’établir des relations de causes à effet et d’identifier les vraies racines de la situation
insatisfaisante existante.
 Arbre à problèmes

4/ Une analyse des objectifs : en partant des problèmes identifiés, cette étape permet d’identifier et de
hiérarchiser des objectifs. Basée également sur la méthode d’un arbre, elle vise à décrire la situation future
qui prévaudra lorsque les problèmes auront été résolus.
 Arbre à solutions

5/ Une analyse des stratégies : étape finale de la phase d’identification, elle consiste à identifier les différentes
stratégies permettant d’atteindre les objectifs; A partir de l’arbre à solution formulé précédemment, elle permet
de choisir la ou les stratégie(s) les plus appropriées pour mener à bien le projet et d’arrêter les objectifs majeurs
(spécifique et globaux).  Arbre à stratégies
Analyse du contexte

Le contexte définit le cadre général dans lequel se situe le projet et analyse les problèmes que celui-ci doit
contribuer à résoudre.

Le projet est sans cesse influencé par différents changements économiques, sociaux et politiques.
Il est donc important dans un premier temps de lister et d’analyser l’ensemble des facteurs environnementaux
touchant de près ou de loin le projet, afin d’obtenir une image complète de la situation. Et enfin, déterminer
s’ils représentent une force ou une faiblesse pour le projet.

Pour cela :

FASCS/Appel à projets2015/Guide méthodologique 6

 - collecter un maximum d’informations (en les demandant aux partenaires),
- se faire une bibliographie sur la zone ou le domaine,
- observer et impliquer les acteurs (diagnostique participatif),
- Mener des missions d’identifications…

Il est important de ne cibler que les informations pertinentes qui concernent le projet. Lorsqu’il faudra rédiger
la partie contexte de votre projet, ne rapportez QUE les informations importantes en lien avec le contexte
national puis local.

Eléments de contexte Caractéristiques Forces Faiblesses

Contexte environnemental- géographie :
1. Environnement du pays
2. Climat
3. Ressources naturelles
4. Population (h/f)
5. Mortalité…
Contexte politique :
6. Situation politique
7. Décentralisation, pouvoir locaux…
8. Elections
9. Législations…
Contexte économique :
10. Ressources locales
11. Emploi, chômage
12. Trafics existants…
Contexte socio-culturel :
13. Structuration des relations sur le
territoire
14. Scolarisation
Contexte technologique
accès internet, médias…

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 Analyse des parties prenantes

1) Commencer par identifier les diverses parties prenantes:

- celles affectées par le projet, - celles qui affectent le projet,
- celles susceptibles de devenir des partenaires de projet utiles même si le projet est mis en œuvre sans leur
contribution;
- celles susceptibles de devenir des partenaires conflictuels qui considèrent le projet comme une menace pour
leur rôle et intérêts;
- celles susceptibles d’être impliquées d’une manière ou d’une autre dans le projet.

2) Les classer en fonction de leur rôle.

3) Puis les classer dans le tableau suivant

Parties prenantes Caractéristiques Intérêts et Potentialités et Implication

attentes faiblesses Conclusions

Partenaires Déterminer leurs Analyser les parties Définir leur Formuler des
caractéristiques du prenantes en sensibilité et leur conclusions et
Bénéficiaires point de vue fonction de leurs respect par rapport des
directs socioéconomique et attentes et de leurs aux thèmes recommandations
organisationnel : relations: transversaux : pour le projet;
Bénéficiaires
indirects - Quelles sont leurs - Identifier leurs - Sont-elles - Comment tenir
caractéristiques intérêts et leurs sensibles à ces compte de
Parties sociales et attentes dans le thèmes ? chaque partie
Attenantes économiques ? projet prenante ?
- Envisagentelles
Partenaires - Comment sont- - Analyser les un impact de - Quelles actions
techniques elles structurées / liens et les leurs tâches et entreprendre ?
organisées ? relations entre activités sur ces
Exclus les différentes thèmes ? - Comment traiter
- Comment les parties
avec chaque
Perdants décisions sontelles prenantes
partie prenante
prises ? ?

- Quel est leur statut

?

Arbre à problèmes

1) Identifier les problèmes majeurs existants dans une situation donnée,

2) Sélectionner un problème comme point de départ, 3) Chercher les problèmes
liés au problème de départ, 4) Etablir une hiérarchie de causes à effets :
• Problèmes qui causent directement le problème de départ sont placés en-dessous
• Problèmes qui sont des effets directs du problème de départ sont placés au-dessus 5) Compléter
avec tous les autres problèmes de la même manière

FASCS/Appel à projets2015/Guide méthodologique 8

 6) Relier les problèmes par des flèches partant de la cause pour aboutir à l’effet, 7)
Revoir le diagramme et vérifier s’il est valable et complet :

Remarques :
- Les problèmes doivent être formulés à la forme négative,
- Les problèmes doivent être des problèmes existants et non des problèmes futurs ou imaginés,
- La position du problème dans la hiérarchie n’indique pas son importance,
- Un problème ne correspond pas à une solution absente. Il s’agit d’une situation négative existante.

Conditions de vie de la
population locale se
sont empirées Effets

Maladies fréquentes parmi Revenus de la

les consommateurs de population réduits
produits de la pêche

Mauvaise qualité du Petite prise des Attrait touristique réduit

poisson dans le communautés de pêche
fleuve

Qualité de l’eau du fleuve

en détérioration

Déversements non contrôlés La plupart de ménages et Eaux résiduelles traitées en

des déchets dans le fleuve des usines déversent leurs usines ne sont pas
déchets directement dans le conformes aux normes
fleuve légales Causes

Pollueurs ne sont pas Population n’est pas

contrôlés consciente des Mesures d’incitation Règlements juridiques
pour éviter un degré ne sont pas adéquats
dangers du
déversement des élevé de pollution dans pour éviter les
déchets les eaux résiduelles ne déversements d’eaux
sont pas opérationnelles résiduelles

Exemple tiré du guide gestion de cycle de projet de la Commission Européenne

Arbre à solutions

1) Reformuler tous les états négatifs qui découlent de l’analyse des problèmes en états positifs qui soient :
- souhaitables,
- faisables de manière réaliste.

2) Vérifier les relations moyens-fins pour que l’arbre soit valable et complet (les relations causes effets sont
transformées en relations moyens-fins).

FASCS/Appel à projets2015/Guide méthodologique 9

3) Si nécessaire :
- revoir les énoncés des objectifs,
- ajouter de nouveaux objectifs si ceux-ci semblent pertinents et nécessaires à la réalisation de l’objectif placé
au niveau supérieur,
- écarter les objectifs qui ne semblent pas adéquats / opportuns ou nécessaires.

Arbres à stratégies

1) Identifier les objectifs à écarter (non souhaités ou non faisables).

2) Regrouper les objectifs pour faire ressortir les stratégies ou composantes possibles («familles d’objectifs»).
3) Déterminer la stratégie optimale selon les critères convenus.
Cette décision doit être prise en fonction de : urgences, budget, priorités politiques, ressources humaines
disponibles, acceptabilité par la société… 4) Définir les Objectifs globaux et l’Objectif spécifique.

FASCS/Appel à projets2015/Guide méthodologique 10

FASCS/Appel à projets2015/Guide méthodologique 11
FASCS/Appel à projets2015/Guide méthodologique 12
 ETAPE 3 : Formuler votre projet
Cette étape se divise en deux parties, la rédaction du projet n’intervient qu’une fois le cadre logique, le
chronogramme et le budget élaborés.

Une fois les grandes orientations du projet définies, prend place l’étape de formulation du projet.
Cette étape consiste à traduire l’ensemble des aspects importants de l’idée du projet en un plan opérationnel
pratique, prêt à être mis œuvre.
En partant des objectifs ou des résultats à atteindre, cette étape consiste à définir les activités à mettre en
œuvre pour garantir la réussite du projet. Cette démarche est généralement appelée, définition du cadre
logique. Les résultats de cette démarche permettront de définir la structure du projet.
Cette étape permet également de définir les activités et les ressources nécessaires à la mise en œuvre du
projet et de les intégrer au sein d’un calendrier.

1/ Le cadre logique est avant tout une vue synthétique du projet. Sa représentation schématique sous
forme de matrice est un document dynamique qui s'enrichit à chaque étape de la vie du projet et reflète
l'évolution du projet. Ainsi, toute modification ou évolution du projet entraîne une modification de son cadre
logique. Réciproquement, toute modification du cadre logique doit rendre compte d'un changement dans
le projet : changement de structure, de démarche, d'objectifs etc.
La matrice du cadre logique permet donc de structurer le contenu du projet de manière complète et
compréhensible pour tous.

La matrice du cadre logique fait ressortir les éléments essentiels du projet:

- le fondement logique de la structure du projet ou programme ;
- les résultats quantifiés attendus et les indicateurs mesurant la réalisation des activités et l’atteinte
des objectifs ;
- les ressources mobilisées ;
- le système de suivi et d’évaluation ;
- les risques critiques à la bonne exécution du projet et à sa réussite.

Aide pour la formulation des objectifs :

Les qualités d’un bon objectif spécifique – SMART
Spécifique
Mesurable
Acceptable
Réaliste
Temporel

Spécifique : un bon objectif ne correspond qu'à une seule idée. Un objectif ne peut pas à la fois concerner la
nutrition et l'alphabétisation. Choisissez ce sur quoi vous allez agir. Améliorer la condition des femmes est un
objectif général, leur apprendre à lire est un objectif spécifique.
Mesurable : un bon objectif est chiffré afin d'en permettre le suivi et l'évaluation (300 femmes alphabétisées,
1.000 personnes qui ont accès à l'eau potable).
Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux (on ne pourra pas fournir l'accès
à l'eau à tous les habitants de Savalou, mais seulement à 500 ménages d'un quartier périphérique). Réaliste
: un bon objectif nécessite des moyens disponibles sur place (si, par exemple, vous voulez former des femmes
en informatique, êtes-vous sûr que le village a accès à l'électricité ?).
Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra être atteint au terme du projet (un projet de
formation de jeunes filles en coiffure étalé sur 1 an leur permettra d'acquérir suffisamment de savoir-faire pour
trouver un emploi dans un salon de coiffure).
 Matrice du Cadre logique

2/ Le calendrier des activités : à partir des activités décrites au sein du cadre logique, un calendrier des
activités peut être élaboré. Ce dernier est un outil méthodologique présentant les activités du projet et identifiant
FASCS/Appel à projets2015/Guide méthodologique 13
 leur séquence logique ainsi que leur interdépendance. Le calendrier sert de base à la répartition des
responsabilités de gestion pour mener à bien chaque activité.  Calendrier des activités

3/ Le budget : Le budget est la matérialisation financière du projet. Il est établi sur la base des moyens définis
au sein du cadre logique. Doivent y figurer l’ensemble des charges de chaque activité.
 Budget

Matrice du cadre logique

Logique Indicateurs Sources de Hypothèses

objectivement vérifications
d’intervention
vérifiables

Indicateurs Sources de
Objectifs objectivement vérifications
globaux vérifiables

Indicateurs
Objectif Hypothèses
objectivement Sources de
spécifique vérifiables vérifications

Indicateurs
Résultats objectivement Hypothèses
Sources de
vérifiables
vérifications

Activités Moyens Coûts Hypothèses

Conditions
préalables
Explications et précisions

La logique Les indicateurs Les sources de

Les hypothèses,
d’intervention objectivement vérifications,
vérifiables,
,
décrit les différents décrivent les objectifs du indiquent l’origine (lieu)
niveaux projet en termes de Les Hypothèses sont
et la forme sous
d’objectifs . quantité, de qualité, de des facteurs externes
laquelle sont
groupe(s) cible(s), de qui influencent ou
disponibles les
temps et de localisation. déterminent la réussite
Les objectifs globaux informations sur la
Les indicateurs doivent d’un projet, mais
sont des objectifs de réalisation des

FASCS/Appel à projets2015/Guide méthodologique

 hauts niveaux auxquels permettre de montrer si Objectifs globaux, de échappent à son
le projet contribue. les objectifs ont été l’Objectif spécifique et contrôle.
Ils atteints. des Résultats. Dès lors, on peut dire
traduisent les bénéfices Ils doivent se composer Ce sont les que les Hypothèses
à long terme du projet. de 4 éléments : informations répondent à la question
- L’indicateur de base nécessaires à la suivante : « Quels sont
(montre une formulation des IOV. les facteurs externes
évolution générale) (Remplacer les IOV sur lesquels le projet
L’objectif spécifique est - La quantité pour lesquels il n’est n’a pas de prise et qui
l’objectif central du (augmentation de pas possible de trouver sont susceptibles
projet en termes de x%) une source valable par d’entraver la mise en
bénéfices durables
- La qualité d’autres.) œuvre du projet et sa
pour les populations viabilité à long terme ?
cibles. (augmentation pour
».
Un seul Objectif tel groupe cible…) Elles peuvent prendre
Elles doivent être
spécifique. - Le temps la forme d’enquêtes, de
rapports, de journaux identifiées à tous les
(augmentation de x% niveaux, ceux des
Les résultats sont les sur y années). officiels, sondages…
activités, des résultats
produits des activités
et de l’objectif
entreprises spécifique.
permettant de
réaliser l’objectif
spécifique.

Les activités sont les Les moyens sont des

actions à réaliser pour ressources humaines Les coûts sont la
produire les résultats. et matérielles qui sont traduction en termes
Elles résument ce qui nécessaires pour
Conditions
financiers de toutes les
doit être mis en œuvre exécuter les activités ressources (moyens)
préalables à la
par le projet. planifiées et pour gérer identifiées. mise en œuvre du
le projet. projet

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28

Calendrier des activités

Le cadre logique d’un projet décrit souvent les activités à entreprendre de manière globale. Un
calendrier des Activités est un outil méthodologique présentant les activités du projet et identifiant
leur séquence logique ainsi que leur interdépendance.
Le calendrier sert de base à la répartition des responsabilités de gestion pour mener à bien chaque
activité.
Une fois le calendrier des activités préparé, les ressources et les moyens peuvent être définis plus
en détail. Le calendrier global des activités est mis à jour au cours des premiers mois de mise en
œuvre du projet, et se base sur les résultats et les activités.

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FASCS/Appel à projets2015/Guide méthodologique
 Budget

Les étapes de l’élaboration budgétaire :

1/ Recenser toutes les dépenses que le projet sera susceptible d’engendrer, de sa préparation à sa restitution
: matériel, frais de déplacement, frais d’intervenants…en impliquant au maximum le(s) partenaire(s) dans
l’estimation des dépenses.

Pour faciliter le recensement de l’ensemble des dépenses, il est important et nécessaire de repartir des
activités inscrites dans le cadre logique. En effet, dans la colonne figurant à droite « des activités » ont été
précisés « les moyens » nécessaires pour y parvenir. En reprenant une à une chaque activité et les moyens
qui lui sont associés, vous obtiendrez une liste exhaustive des dépenses à mobiliser pour la réalisation du
projet : c’est la présentation du budget par activité.

Les dépenses sont, à cette étape de l’élaboration budgétaire, classées par activité.

2/ Classifier les dépenses par rubriques

Dans ce cadre les dépenses seront à classifier au sein de ces différentes catégories :

COUTS DIRECTS
1. Investissements immobiliers
2. Installations techniques (équipement, matériel technique durable nécessaire à la réalisation du
projet)
3. Fournitures et matières consommables
4. Études ou expertises
5 Personnel (indemnités de mission)
6. Renforcement des capacités et formations
7. Suivi
9. Capitalisation
10. Communication (justification nécessaire)

COUTS INDIRECTS
Ce sont les: coûts de gestion qui sont liés aux activités mises en œuvre, par exemple : prise en charge de
salaires du personnel de suivi du projet, c’est-à-dire, directement impliqués sur le projet (chargé de projet,
comptable…) dans une proportion raisonnable, frais d’études, évaluation externe, etc.

IMPREVUS

3/ Réaliser un tableau budgétaire

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4/ Lister les ressources : autofinancement, financements publiques et privés (plan de financement)

Une fois, l’ensemble des dépenses évaluées, il convient d’évaluer les capacités financières du (des) porteur(s)
–autofinancement - de projet et donc son pendant, les besoins en financement. Cet autofinancement peut
comprendre un apport financier et de la valorisation.

Se dit d’une dépense valorisée, toute dépense qui ne peut être justifiée par le porteur du projet par une facture
acquittée à son nom :
- Dons, apports en nature et mise à disposition de local,
- Bénévolat, salaires …
Les montants de cette valorisation doit être justifiée en termes de calculs.

Il est impératif d’avoir un budget équilibré en recettes et en dépenses.

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 PARTIE 4 : Présenter votre projet
LEXIQUE

Bénéficiaires : ceux qui formulent un besoin auquel le projet cherchera à apporter une solution de manière
durable. Les bénéficiaires seront impliqués dans chaque étape du projet.

Bénéficiaires finaux : ceux qui bénéficient du projet à long terme au niveau de la société ou d’un secteur au
sens large, p. ex. les « enfants » grâce aux dépenses accrues dans les domaines de la santé et de l’éducation,
les « consommateurs » grâce à l’amélioration de la production et la commercialisation agricoles.

Groupe(s) cible(s) : groupe(s) / entité(s) qui sera / seront affecté(s) directement et de façon positive par le
projet au niveau de l’Objectif spécifique.

Partenaires de projet : ceux qui mettent en œuvre les projets dans le/les pays concerné(s).

Partie prenante : tout individu ou institution susceptible d’affecter – directement ou indirectement, de façon
positive ou négative – ou d’être affecté par les résultats des projets ou programmes.

Arbre à problèmes : il vise, sous forme schématique, à identifier un problème central, ses effets et causes
premières.

Arbre à solutions : il vise à clarifier les objectifs essentiels d'une intervention voulant s'attaquer à un problème
central et à parvenir à un accord sur les activités requises pour les atteindre.

Cadre logique : Le Cadre Logique (Rosenberg & Posner, 1979) a été développé pour l'USAID afin de faciliter
la conception des projets et l'analyse des suppositions sur lesquelles ils se basent. Après que le Cadre Logique
a été développé, il a été adopté, avec diverses modifications (GTZ, 1983), par de nombreuses organisations
bilatérales impliquées dans le développement international. Le Cadre Logique s'est avéré d'une grande utilité
dans la conception, l'exécution, le suivi et l'évaluation des projets.

Indicateurs objectivement vérifiables (IOV) : Les IOVs précisent les évidences qui indiquent si un résultat
anticipé, un objectif spécifique, ou un but a été réalisé. Ils définissent les groupes visés et les groupes
d'appui (qui ?); ils quantifient (combien?); ils qualifient (à quel point?); ils délimitent (avant quand?); et ils
spécifient les sites (où?).

Les sources de vérifications : Les SDVs permettent d’identifier, quelles sont les informations à rassembler
? Sous quelle forme ? Qui va les collecter ? Et à quels intervalles ?

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