Université de Picardie Jules Verne

UFR des Sciences

ème
2 année Master MIAGE

Réalisé par : Encadré par :

M.ALLAOUI Othmane M. Ruzé Emmanuel

Année universitaire :

2016 - 2017
 Table des matières

Introduction .............................................................................................................................. 2
Chapitre I : ................................................................................................................................ 3
Présentation du groupe ............................................................................................................ 3
PSA- Peugeot & Citroën .......................................................................................................... 3
2.1 Fiche Signalétique : ..................................................................................................... 4
2.2 Histoire de la conception du groupe PSA .................................................................... 5
2.3 Analyse structurelle de l’entreprise ............................................................................. 6
a. Management .................................................................................................................... 6
b. Structure de l’entreprise .................................................................................................. 6
Chapitre II : .............................................................................................................................. 9
Etude Pratique .......................................................................................................................... 9
« Cas PSA Groupe » ................................................................................................................. 9
2.1 L’évolution des systèmes d’information ................................................................... 10
2.2 Les rôles du système d’information........................................................................... 10
2.3 Les contextes favorables à la mise en place d’un ERP.............................................. 12
a. Des compromis nécessaires pour les utilisateurs .......................................................... 12
b. De nouveaux outils à maîtriser ...................................................................................... 12
c. Une nécessaire évolution des profils et compétences ................................................... 12
2.4 Les conséquences défavorables liées au changement SI : ......................................... 13
Conclusion ............................................................................................................................... 16
 Introduction

Le marché mondial automobile a connu une très forte expansion au cours de la

deuxième moitié du XX° siècle. Les modèles de voitures se sont diversifiés et de nombreux
constructeurs ont vu le jour. Aujourd’hui, de nombreuses marques automobiles se disputent
les ventes et quelques une d’entre elles sont incontournables car «traditionnelles»; c’est le cas
de l’entreprise Peugeot.

C’est pourquoi nous essaierons de dresser le portrait de ce véritable pilier automobile

européen.

Au sein d’une entreprise, on peut dénombrer l’ensemble des activités de base : acheter,
produire, vendre, transporter, financer, compter, etc.

Afin d’atteindre les objectifs fixés, d’assurer sa survie et sa croissance, de s’adapter à

l’environnement et aux changements qui peuvent l’affecter, l’entreprise doit agencer, disposer
et coordonner l’ensemble de ses activités dont elle dispose de la manière la plus rationnelle
possible.

Il est devenu indispensable de constater que l’informatique et sa gestion constituent un

enjeu majeur pour toute organisation. La complexité croissante des structures et des modes de
fonctionnement ainsi que la révolution informatique, a rendu plus délicate la maîtrise de cette
ressource, notamment son acquisition, son traitement et sa diffusion. L’importance de l’enjeu
oblige les entreprises à envisager le problème dans sa globalité en construisant un système
d’information.

Comme bon nombre de constructeurs, PSA a senti l’importance de l’unicité, la

fiabilité de l’information et la réduction des risques, c’est pour cela elle a implémenté des
ERP au sein de toutes ses divisions et elle essaie de moderniser ses ERP avec des outils
complémentaires.

2
 Chapitre I :
Présentation du groupe
PSA- Peugeot & Citroën

Dans cette partie, je présente dans un premier temps le groupe PSA, ses activités, sa
stratégie, son évolution historique et une analyse de la structure organisationnelle du groupe.

3
 Groupe PSA est un constructeur automobile français qui exploite les marques
automobiles Peugeot, Citroën et DS. PSA Peugeot Citroën est devenu Groupe PSA le 5 avril
2016.
En 2013, l'entreprise occupe le 1er rang en France, avec 29,47 % de parts de marché
(30,12 % en 2012) pour ses deux marques combinées.
En 2014, le Groupe a vendu 2 938 372 véhicules, en croissance de +4,3 %. La
technologie PSA Hybrid4 place PSA au deuxième rang des ventes de voitures hybrides en
Europe.
Misant sur sa production en France, PSA est la troisième entreprise exportatrice de
France et a apporté 4,721 milliards d’euros (+5,3 %) toutes activités industrielles confondues
à la balance commerciale française en 20149.
Le 31 mars 2014, l'entreprise chinoise Dongfeng, l'État français et la famille Peugeot
détiennent chacun 14 % des actions.

2.1 Fiche Signalétique :

Tableau 1: Fiche signalétique de l’entreprise

Groupe PSA

Logotype

Forme juridique Société Anonyme

Chiffre d’affaires 54,7 Milliards € en 2015

Effectif 184 107 collaborateurs (31 décembre 2015)
- Groupe familial Peugeot : 14
%
- Dongfeng Motor
Corporation : 14 %
- État français : 14 %
- Flottant : 51,8 %
Actionnaires
(Investisseurs institutionnels
étrangers, Investisseurs
Institutionnels Français,
Actionnaires Individuels)
- Autocontrôle 3,6 %
- Salariés 2,6 %
Domaines d’activité Automobiles

4
 - Automobiles Peugeot
- Automobiles Citroën
- DS Automobiles
- Faurecia
- GEFCO (cédée à 75 % au
groupe russe RJD, depuis
Filiales septembre 20123,4)
- Peugeot Motocycles (cédée à
51 %)
- Banque PSA Finance
- Dongfeng Peugeot-Citroën
Automobiles (à parts égales
avec DongFeng)
Date de création 1956
Président Directeur Général M. TAVARES Carlos
Paris Grande Armée
Siège administratif 75, Avenue de la Grande Armée
75116 PARIS
 : Téléphone +33 1 40 66 55 11

Site Officiel www.groupe-psa.com

2.2 Histoire de la conception du groupe PSA

Jean-Frédéric et Jean-Pierre II Peugeot donnent naissance à Peugeot en tant qu’industrie

en 1810 sous Napoléon Ier: l’entreprise est chargée de vêtir les soldats de la Grande Armée de
Napoléon (transformation du coton).
En 1810, Peugeot se lance dans un nouveau secteur : la sidérurgie. C’est la création
officielle de l’entreprise. Elle crée en série des lames de scies, puis des moulins à café dès
1840 qui connaissent un fort succès auprès de la clientèle française. Le domaine de production
s’étend par la suite, à partir de 1846 : création d’outils, de baleines de parapluies...
Les deux supposés à l’héritage, Armand et Eugène Peugeot (cousins) étant en
désaccord, se séparent; Armand fonde la « Société des Automobiles Peugeot » en 1886 et
fabrique de bicyclettes. Très vite, il se rend compte de l’avenir automobile et décide de
fabriquer des voitures; l’entreprise, cette fois ci automobile, est créée le 2 avril 1896.
C’est ainsi qu’en 1891, les premières voitures Peugeot sont créées et commercialisées.
Eugène reprend l’entreprise familiale, qu’il nomme « Les Fils de Peugeot Frères ».
Après la mort d’Eugène en 1905, ce sont ses propres enfants qui héritent de son entreprise.
Ceux-ci passent un accord avec Armand et produisent des automobiles. Le coût étant trop

5
élevé, ils fusionnent en 1910 pour devenir la « Société anonyme des automobiles et cycles
Peugeot ».
L’entreprise devient très vite un constructeur automobile important et traverse la crise
(krach de 1929) assez facilement.
Son passage difficile est après la seconde guerre mondiale: Peugeot est contraint de pratiquer
la politique «mono modèle»: un seul modèle de voiture (la 203), et ce jusqu’en 1965.
En 1974, le rachat de la marque Citroën à Michelin consolide son statut de 2ème
leader européen automobile; le groupe PSA Peugeot Citroën est alors créé.
Peugeot rachète également la marque Chrysler Europe en 1978.
Aujourd’hui, ses ventes sont énormes : en 2009, 1,52 millions de véhicules
automobiles dans le monde, dont 1,12 millions en Europe.
PSA lance en mars 2016 sa nouvelle génération de Peugeot Expert et Citroën Jumpy,
maintenant basés sur la plate-forme EMP2, et affirme à cette occasion vouloir devenir un
acteur mondial dans les utilitaires légers en triplant ses ventes pour les porter 1,2 millions
d'unités par an.

2.3 Analyse structurelle de l’entreprise

a. Management
Peugeot (PSA) est une société anonyme par action, constituée de 2 groupes majeurs :
Peugeot et Citroën. Son activité principale est la construction automobile, ainsi que de
véhicules à 2 roues mais à moindre échelle.
C’est une grande entreprise constituée de plus de 200 000 employés à travers le monde.
Son influence est internationale avec cependant la plus grande partie de son activité se fait en
Europe.
Devant les énormes baisses de vente de l’année 2009, la société a décidé de favoriser un
développement dans les pays émergents afin de renforcer leurs parts de marchés à l’extérieur
de l’Europe et principalement en Chine et au Brésil.
On peut également noter l’intention de développer des véhicules moins polluants à
destination des pays Européens, dans lesquels ils auraient plus d’impact.

b. Structure de l’entreprise

Le groupe PSA Peugeot Citroën adopte une structure fonctionnelle, c’est à dire que la
structure de l’entreprise repose sur le principe de la séparation des tâches de préparation des
activités d’exécution.

6
 Il existe des unités de commandement, c’est à dire que pour chaque unité (exceptée la
direction générale), il existe un supérieur hiérarchique;
La direction générale est au sommet et concentre toutes les décisions qu’elle confie
ensuite à des sous unités.
La direction générale de PSA Peugeot Citroën se compose de la manière suivante :
 Direction des Marques
 Direction des Programmes et de la Stratégie Automobile
 Direction Technique et Industrielle
 Direction Financière et du Développement Stratégique

Figure 1: Organigramme des directions PSA Groupe

La Direction des Marques se charge de toute l’activité commerciale.

Elle gère donc les entités suivantes :
- Automobiles Peugeot;
- Automobiles Citroën;
- Marketing Central;
- Services et Pièces;
- Réseaux propres;
- Véhicules électriques;
- Sport Automobile;
- Peugeot Motocycles.
La Direction des Programmes et de la Stratégie Automobile doit construire l’avenir du
groupe en matière de produit, de technologie et de stratégie industrielle.
Elle gère les entités suivantes :
- Stratégie Produits et Marchés;
- Stratégie Industrielle;
- Style Peugeot et Citroën.

7
 La Direction Technique et Industrielle est chargée de l’Ingénierie Avancée et des
Projets et Métiers Techniques Organes (principaux composants du véhicule).
La Direction Financière et du Développement Stratégique se charge de toutes les
finances du groupe PSA Peugeot Citroën.

Le Directoire est nommé pour 4 ans par le Conseil de Surveillance. Il comprend à ce

jour 4 membres, dont un Président.
La Direction exécutive du Groupe PSA est assurée par le Directoire.
Il contribue à la définition ainsi qu’à la mise en œuvre de la stratégie, établie en accord avec
les grandes orientations à long terme fixées par le Conseil de Surveillance.

Figure 2: Organigramme du directoire

Le Conseil de Surveillance assure un contrôle permanent de la gestion de la Société par

le Directoire.
Il définit les grandes orientations à long terme dans lesquelles s'inscrit l'action du
Directoire.
Nommé pour 4 ans par l'Assemblée Générale des actionnaires, il lui rend compte de ses
missions de contrôle.
Le Directoire du groupe PSA s’appuie également sur le Comité Exécutif. Celui-ci est
organisé par marques, régions et métiers, selon un schéma matriciel.
Cette organisation a pour objectif d’assurer une croissance rentable du Groupe partout
dans le monde. Chaque région est dirigée par un Directeur Opérationnel, responsable du
résultat économique et du management des ressources du Groupe dans la région, incluant les
activités industrielles et commerciales. Cette responsabilité s’exerce en lien avec les Marques
et les Métiers.
Sont en outre rattachés au Président du Directoire quatre Directeurs métiers.

8
 Chapitre II :
Etude Pratique
« Cas PSA Groupe »

Dans la deuxième partie. Je présenterai l’évolution du SI chez le groupe PSA, le concept de la

mise en place de l’ERP et ses outils de modernisation, ainsi ses différents impacts sur la
structure de l’entreprise

9
 2.1 L’évolution des systèmes d’information

« Nous considérons que l’information est ce qui nous apporte une connaissance, qui modifie
notre vision du monde, qui réduit notre incertitude, c’est un renseignement. »
« Un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,
personnel, données, procédures permettant d’acquérir, traiter, stocker, communiquer des
informations sou formes de données, textes, images, sons, etc. dans les organisations »1
Cette définition appelle plusieurs remarques :
- Pour apporter de la connaissance l’information doit être porteuse de sens pour celui
qui la reçoit, à défaut ce ne serait qu’une donnée.
- La remarque précédente induit que la notion d’information est relative au destinataire
puisque, suivant sa maîtrise du langage utilisé, sa connaissance du contexte et l’intérêt
qu’il porte au signal, c’est lui qui donne du sens aux données. Si le destinataire de
l’information n’est ni impliqué dans l’entreprise, ni motivé, l’information n’aura
aucun intérêt car elle ne sera pas exploitée…
- L’information réduit l’incertitude et le risque. PSA a un système de pilotage fiable
grâce à l’efficacité de son système d’information.

2.2 Les rôles du système d’information

Le système d’information remplit trois fonctions principales pour une organisation :

- Il constitue le support de la connaissance, qu’elle soit propre à chaque individu ou
collective. Sans information, il n’y a aucune représentation du monde, or c’est elle qui
constitue notre connaissance.
- Il supporte les processus de gestion et permet aux acteurs de se coordonner. Ainsi, les
différents sites de PSA sont reliés entre eux afin que chacun puissent avoir accès à
l’information au même moment. Cela peut s’illustrer par plusieurs exemples. En effet,
lorsqu’ un client commande un véhicule dans la concession de Saint-Malo, il paraît
tout à fait fondamental de vérifier qu’aucun vendeur d’un autre site négocie la vente
de la même voiture en simultané. Ceci s’applique de la même façon au commerce de
pièces détachées et à l’ensemble de la gestion des stocks.
- Il est l’instrument de la communication interne à l’organisation et externe avec son
environnement. Il contribue ainsi à s’assurer cohérence et cohésion à toutes les étapes
du processus.
1
Robert REIX, Systèmes d’information et management des organisations, Editions VUIBERT, 1997.
10
 Les ERP sont aujourd’hui au cœur des systèmes d’information de gestion qui équipent
une large part des entreprises.
Un ERP (Enterprise Resource Planning) peut être défini comme étant un sous-
ensemble du système d’information capable de prendre en charge la gestion intégrale de
l’entreprise, incluant la gestion comptable et financière, la gestion de la production et de la
logistique, la gestion des ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la gestion
des ventes et des achats.
Il intègre les caractéristiques globales suivantes : ·
- Gestion effective de plusieurs domaines de l’entreprise par des modules
intégrés ou des progiciels susceptibles d’assurer une collaboration des
processus.
- Existence d’un référentiel unique de données : le référentiel est défini
comme l’ensemble des références des données ainsi que les indications
nécessaires pour retrouver les données elles mêmes sur une base de
données.

Comme illustré ci-dessus, la mise en place de l’ERP impacte plusieurs directions,

notamment la direction des Marques, la direction des Programmes et de la Stratégie
Automobile, la direction Technique et Industrielle et la direction Financière et du
Développement Stratégique.
Une demande d’achat passe du service achat vers le service production, les données de
production vont être envoyées au service financier pour le paiement, toutes ses activités sont
exécutées dans le même système ce qui garantie la fiabilité et l’exactitude de l’information.

11
 2.3 Les contextes favorables à la mise en place d’un ERP

Les éléments suivants ont été déterminants pour décider de l’opportunité d’un projet
ERP :
- Absence ou grande difficulté à avoir une vision d’ensemble pour pouvoir
décider des grandes actions à entreprendre ;
- Existence de « chapelles » et de points de blocage de l’information entre les
services ;
- Hétérogénéité excessive des applications utilisées ;
- Grande difficulté pour les employés à s’adapter aux nouvelles applications
quand ils changent de structure.

a. Des compromis nécessaires pour les utilisateurs

Le développement des ERP entraîne une nécessaire évolution des attitudes des
utilisateurs pour l’expression de leurs besoins. Depuis que l’utilisation des progiciels se
généralise, des compromis sont en effet demandés aux utilisateurs entre leurs habitudes
organisationnelles et la nécessité de se plier aux pratiques imposées par les concepteurs des
progiciels choisis.

b. De nouveaux outils à maîtriser

Bien plus qu’une nouvelle application, c’est tout un nouvel environnement

informatique que l’utilisateur doit appréhender. Nouvelles infrastructures, nouvelles interfaces
inter-applicatives et interpersonnelles, nouveaux moyens de communication et de reporting,
etc.
L’accompagnement du changement et la formation des utilisateurs doivent être pris en
compte très en amont et peuvent même faire l’objet d’un projet à part entière.

c. Une nécessaire évolution des profils et compétences

Les projets ERP conduisent, dans la grande majorité des cas, à des changements
majeurs d’infrastructures : passage au client-serveur, généralisation d’IP, actions de
normalisation des interfaces clients… et, par voie de conséquences, de compétences et de
savoir-faire pour les équipes informatiques en poste qui doivent parfois se reconvertir.

12
 2.4 Les conséquences défavorables liées au changement SI :

Définir des moyens pour motiver des profils de valeur à venir travailler dans leur
centre de compétences après le démarrage de la solution et la façon d’intégrer ce passage
concernant la gestion carrière constitue les deux problèmes clés auxquels sont actuellement
confrontées les entreprises. Compte tenu du manque de maturité de ces réflexions, nous
n’avons pu obtenir que quelques réponses, incomplètes et non satisfaisantes.
Le principal enjeu auquel sont confrontées les entreprises dans une phase de «
maintenance » d’une solution ERP est de savoir comment garder les personnes brillantes au
sein de l’entreprise et comment éviter qu’elles ne rejoignent une autre entreprise en phase
projet, donc dans une position considérée comme beaucoup plus attractive. Il s’agit là d’un
réel problème qui a donné lieu à une discussion entre participants du groupe de travail.
Quelques participants se trouvent effectivement confrontés à des centres de
compétences anciens qui se vident. Les activités d’exploitation et de maintenance des ERP
sont ressenties comme moins glorieuses et intéressantes que les projets. Il est alors très
difficile de changer ultérieurement de version des progiciels s’il n’y a plus suffisamment de
compétences internes.
Afin de moderniser l’ERP mis en place, plusieurs outils sont mis en place après le
déploiement de l’ERP, en l’occurrence :

- Application de refonte des autorisations sur l’ERP SAP :

GRC « Gouvernance, Risk & Compliance » est une solution de gestion des risques et
de conformité, elle permet d’automatiser l’administration et la gouvernance des accès pour
adapter les systèmes à l’évolution technologique et réglementaire.
La solution GRC permet de détecter automatiquement les violations d’accès, intégrer les
contrôles de conformité et d’atténuation des risques obligatoires et améliorer la traçabilité sur
les accès critiques.
Le groupe PSA bénéficie d'un gain de temps considérable, d'une diminution du risque et
du coût associée à la conformité.
Pour séparer les tâches de contrôle et les tâches d’exécution au sein d’une direction, il
est nécessaire de modifier la matrice fonctionnelle.
Je prends l’exemple du processus d’achat au sein du groupe PSA :

13
 Figure 3: Processus d'achat chez PSA groupe

Le contrôleur de gestion créé un ordre interne dans le système SAP, chaque

collaborateur de la direction Achat peut exécuter une seule tâche, le premier acheteur saisit la
commande, le deuxième la valide, le troisième saisit l’entrée de marchandise et le dernier
valide la réception de toute la commande, à la fin le comptable saisit la facture de la
commande pour l’envoyer au paiement.
L’ancien processus était assez simple mais contient des risques critiques, car chaque
utilisateur peut effectuer plusieurs tâches dans le processus.
Pour désigner les personnes avec leurs tâches appropriées, il était indispensable soit
d’ajouter des fonctions à des utilisateurs ou de les enlever, et cela peut créer des problèmes
d’adaptation pour l’utilisateur. De plus, ce nouveau processus peut ralentir la production car
plusieurs interviennent dans le processus.
Après cette refonte des autorisations, quelques utilisateurs ne sont pas adaptés aux
nouvelles méthodes de travail et quelques restrictions d’accès peuvent faire sentir aux
collaborateurs qu’ils sont sous surveillance et que l’entreprise ne leur fait pas confiance.

- Outil de Testing sur l’ERP SAP :

PSA groupe a considérablement étendu son parc SAP à travers un programme

stratégique d’implémentation. A ce jour, les systèmes SAP de PSA groupe prennent en charge
66 000 utilisateurs internes sur 24 systèmes ERP de production et 14 systèmes de reporting
SAP BW.
En tant que responsable de la mise à jour des programmes de gestion SAP au centre de
compétences SAP de PSA groupe, Grégory Cagin se trouvait confronté à un véritable défi :
coordonner de multiples projets de montée de version vers ECC6.0, et d’installation de
support Packs sans perturber le travail des 66000 utilisateurs, sachant qu’une seule et unique
montée de version SAP peut parfois tourner au casse-tête logistique. Grégory Cagin ne

14
pouvait cependant pas reculer : pour rester compétitif, PSA groupe devait moderniser
l’ensemble de ses systèmes ERP.
La feuille de route des mises à jour chez PSA groupe est alignée sur le propre
calendrier de maintenance de SAP  Résultat : Plus de 25 mises à jours, à commencer par
deux montées de version parallèles en 2014.
Les collaborateurs du centre de compétences SAP de PSA groupe savaient qu’ils
auraient besoin d’outils de mise à jour pour contrôler leurs coûts et ressources. C’est lors
d’une réunion avec les intégrateurs de systèmes que l’un des conseillers avant-vente a
recommandé Panaya, qui figurera parmi les trois finalistes évalués. Grégory se rappelle avoir
été impressionné par le premier test de Panaya avec les données de PSA groupe « Dès le
premier essaie, Panaya s’est imposé à nous comme un outil puissant et simple promettant un
réel gain d’efficacité dans les corrections liées aux mises à jour SAP » affirmera Grégory.
Cet outil de Testing permet à l’entreprise de générer un gain important en réduisant
25% de la durée des projets de migration et 50% sur les coûts de test unitaire.
L’implémentation de cet outil impacte également la structure organisationnelle de
l’entreprise, les postes de testeur et architecte SAP seront éliminés au fur et à mesure.
D’autres postes vont être rajoutés à la direction de système d’information pour assurer
l’administration et le bon fonctionnement de cet outil.
Une décision hiérarchique est donc primordial à ce niveau, les supérieurs
hiérarchiques auront deux possibilités à prendre : former les anciens testeurs sur le nouvel
outil et changer leurs fonctions et leurs postes ou bien licencier ses anciens collaborateurs et
recruter des nouveaux employés qui occuperont par la suite ces nouveaux postes.
La prise de décision peut créer des conflits entre les différentes directions de
l’entreprise et des dégâts au niveau de l’organisation et une mauvaise conduite au
changement.
Les postes de testeurs des applications sont majoritairement occupés par les directions
métiers (Finance, Achat, Production…), à cause de ce changement de nouveaux postes seront
affectés à la direction Système d’information.
Grâce à cette politique, la direction système d’information monopolisera l’ensemble
des fonctions de l’entreprise avec un budget extrêmement important par rapport aux autres
directions ce qui peut provoquer des dysfonctionnements au sein de l’entreprise.

15
 Conclusion

En conclusion, l’amélioration de la structure de l’organisation de la PSA, a créée des

synergies nécessaires pour rendre la croissance créatrice de valeur.

La culture de l’entreprise, les compétences du groupe sont des éléments de base qui
ont rendus l’organisation opérante et qui ont permit de mobiliser et dynamiser les énergies
pour répondre aux attentes des clients.

En outre, il n’est pas inutile de rappeler que l’informatique est un outil et non une
finalité. Ainsi, on ne doit pas s’enfermer dans un système, les données sont utiles que si elles
sont analysées et utilisées. PSA suit cette démarche nécessaire à l’amélioration constante et à
la motivation.

Afin de dépasser les dégâts de ces changements SI, une étude des conséquences sur la
structure organisationnelle de l’entreprise est indispensable qui accompagne la bonne
conduite de changement.

En somme, ce travail nous a permis de découvrir l’analyse de la structure

organisationnelle d’une entreprise et d’appliquer dans un cas concret les méthodes théorique
acquises dans le module « Théorie des organisations ».

16