La gestion des relations client: Impact sur

l'entreprise et le marketing

Marketing des services (MRK-65900)

Travail remis à:
M. Michel Zins

Par:
Benjamin Mucci ([email protected])
http://benjamin.mucci.ca/

Université Laval
Décembre 2001
Table des matières

TABLE DES MATIÈRES............................................................................................................................................II

TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX..................................................................................................................II
INTRODUCTION..........................................................................................................................................................1
DU MIXE MARKETING, AU MARKETING RELATIONNEL, À LA GESTION DES RELATIONS
CLIENT (CRM).............................................................................................................................................................2
LE CALCUL DE LA VALEUR À VIE ET LA CRÉATION DE VALEUR...........................................................5
QUALITÉ DES SERVICES, SATISFACTION ET LOYAUTÉ..............................................................................7
LES TROIS PRINCIPAUX ASPECTS PERMETTANT DE RENCONTRER LES ATTENTES DU CLIENT 8
PERSONNALISATION DE L'OFFRE..................................................................................................................................9
RELATION PERSONNALISÉE........................................................................................................................................10
SERVICE ET SUPPORT APRÈS-VENTE..........................................................................................................................11
ACCESSIBILITÉ DE L'ENTREPRISE....................................................................................................................12
LES ASPECTS TECHNOLOGIQUES ET MANAGERIALS AU CRM.............................................................12
L'ACQUISITION ET LA GESTION DE L'INFORMATION...................................................................................................12
LE JUGEMENT MANAGÉRIAL......................................................................................................................................13
CONCLUSION.............................................................................................................................................................13
BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................................................14

Table des figures et tableaux

FIGURE 1 : THE MARKETING STRATEGY CONTINUUM : SOME IMPLICATIONS................................................................2
FIGURE 2: TYPE DE PROJET PRIORISÉ PAR LES CIO.........................................................................................................3
FIGURE 3: LES 5 LEVIERS DE LA CRÉATION DE VALEUR..................................................................................................6
FIGURE 4: THREE DISTINCT AREAS OF FOCUS FOR CUSTOMER.........................................................................................8
FIGURE 5: CARACTÉRISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT AYANT PARTICIPÉ À LA PERSONNALISATION DE MASSE.............9
FIGURE 6: LES POINTS DE CONTACT ENTRE L'ENTREPRISE ET LE CLIENT.......................................................................12

TABLEAU 1: LES 10 PRINCIPES CLÉS DU CRM.................................................................................................................5

Introduction
Dans un monde où la compétition s’établit non pas uniquement sur le plan local mais également à
un niveau mondial, où la majorité des marchés sont saturés, où les produits passent de plus en
plus au stade de commodité, les entreprises se doivent de développer des avantages concurrentiels
défendables qui leur permettront d'évoluer avec succès dans un environnement toujours de plus
en plus hostile. À cet égard, le passage du marketing de l'offre au marketing de la demande
s’avère nécessaire et implique une série de changements dans la façon d'aborder le client. En
effet, les consommateurs aujourd'hui habitués à avoir le choix et l’accès à des produits de qualité
portent une attention grandissante à des aspects autrefois relégués au second plan. Lors de son
processus d’achat, le consommateur recherche des aspects comme le plaisir, la sécurité, la
considération, la personnalisation et la convivialité. Ces nouveaux critères obligent les entreprises
à mettre en place les processus nécessaires à la rencontre de ces attentes. C'est ce qui explique
l'implantation accélérée de solutions visant la Gestion des Relations Client ou la Customer
Relationship Management (CRM).

Le présent article se veut une revue de littérature visant à présenter l'implication de cette
philosophie de gestion au niveau de l'entreprise. On abordera l'impact de la Gestion des Relations
Client sur la définition du marketing et sur les stratégies d'entreprise. On s'assurera également de
situer celle-ci dans son rôle stratégique et non pas comme une solution informatique. On abordera
le concept de valeur à vie (lifetime value) du consommateur, concept central à la CRM ainsi que
les leviers disponibles à l'entreprise afin d'influencer celle-ci. L'analyse des leviers nous conduira
à comprendre le rôle primordial du triangle "qualité des services, satisfaction et loyauté". On
verra par la suite les aspects que peut influencer la CRM afin de rencontrer les attentes des
consommateurs. Nous terminerons en abordant l'importance de l'accessibilité de l'entreprise dans
un contexte de stratégie CRM ainsi que les technologies d'acquisition et de gestion de
l'information et l'importance du jugement managérial. Il faut situer le contenu de cet article
comme un survol de l'implication d'une stratégie CRM sur l'entreprise et ses ressources
marketing.

1
Du mixe marketing, au marketing relationnel, à la gestion des relations client (CRM)
"Une augmentation de 5 % au niveau du taux de rétention de la clientèle peut impliquer une
augmentation de 60 % des profits sur une période de 5 ans". C'est le constat de plusieurs études
réalisées par Reichheld et Sasser1 à la fin des années 80. Il n'en fallait pas plus pour que la gestion
des relations clients non seulement suscite l'intérêt dans le monde du marketing, mais remette en
question le paradigme des 4 P du mixe marketing. En effet, depuis l'introduction des 4P dans les
années soixante, aucun autre modèle n'a su le déloger. Par contre, depuis le début des années 90
plusieurs auteurs semblent remettre en cause l'absence de la notion de service de ce modèle 2.
L'émergence du marketing des services et du marketing industriel dans les années 70 a participé
grandement à la prise de conscience que l'on devait non seulement considérer le mixe marketing,
mais aussi les relations clients. C'est ainsi que le concept de marketing relationnel a commencé à
attirer l'attention des chercheurs.

Tour à tour Philip Kotler, Thomas Kuhn, Frederick Webster, pour ne nommer que ceux-là, sont
venus à la conclusion que la tendance observée dans les secteurs du marketing industriel et des
services se généraliserait à tous les secteurs du marketing. À mesure que les besoins
consommateurs deviennent de plus en plus sophistiqués et que les produits passent au stade de
commodité, le service devient une préoccupation majeure 3. Cette prise de conscience explique les
modifications observées
Figure 1 : The Marketing Strategy Continuum : Some Implications
au niveau des processus
d'affaires et plus
particulièrement au
niveau de la conception
même du marketing. En
effet, on dénote un
accroissement au niveau
des stratégies marketing
orientées vers l'aspect
relationnel plutôt que
vers l'aspect transactionnel. La Figure 1 : The Marketing Strategy Continuum : Some
Implications , présente les principales implications de ce changement de paradigme. On

2
comprendra que l'importance grandissante accordée à la qualité des services, et ce même pour les
entreprises de produits, requièrent des processus et des outils qui permettent une meilleure
gestion des services. Pour ne citer que Grönroos, "…every firm, irrespective of whether it is a
service firm by today’s definition or a manufacturer of goods, has to learn how to cope with the
new competition of the service economy"4. C'est ainsi que la gestion des relations client (CRM) a
fait son chemin au sein des entreprises. Depuis 1998, la CRM est devenue une priorité pour
plusieurs entreprises. Comme le démontre une étude réalisée par la revue CIO Insight (Figure 2),
l'implantation d'infrastructures technologiques destinées à la gestion CRM arrive troisième en
importance et ce, autant dans les entreprises de taille moyenne et que de grande taille.

Figure 2: Type de projet priorisé par les CIO5

Les infrastructures technologiques sont essentielles à la mise sur pied d'une stratégie CRM. Par
contre, il est primordial de comprendre que la CRM n'est pas qu'une question de logiciels et
d'infrastructures technologiques. Aux dires de Liz Shahnam, analyste CRM au META Group, la
CRM serait "a buzzword that's really not so new. What's new is the technology is allowing us to
do what we could do at the turn of the century with the neighborhood grocer. He had few enough
customers and enough brainpower to keep track of everyone's preferences. Technology has

3
allowed us to go back to the future to this model."6. Cette réflexion nous permet d'insister sur le
fait que l'implantation de la CRM se doit de débuter par l'établissement d'une vision stratégique
qui guidera le processus d'implantation, ainsi que par l'adoption d'attitudes et de comportements
conséquents. De ce fait, on définirait la CRM comme une stratégie globale qui vise à maximiser
l'utilisation des ressources, compétences et outils disponibles dans la poursuite de la
compréhension, de l'anticipation et de la réponse aux besoins des clients actuels et potentiels via
une gestion et un partage optimal de l'information dans une optique de maximisation de la
profitabilité.

Suite à cette définition générale, il est important de s'intéresser à ce que représente la CRM pour
l'entreprise et quels buts l'on doit poursuivre lors de son implantation. La CRM est:7:
- Une stratégie d'entreprise visant à atteindre une croissance profitable.
- Un avantage concurrentiel défendable et une compétence d'entreprise.
- Un outil essentiel à l'amélioration des performances au niveau de l'acquisition, de la rétention
et de la gestion des relations clientèles.
- Une nécessité à toute entreprise peu importe qu'elle vende des produits ou des services à des
consommateurs ou à des entreprises.

Les objectifs de l'implantation d'une stratégie CRM sont:

- D' augmenter la valeur à vie de la relation client.
- D'optimiser l'efficience du marketing, du processus de ventes et du service auprès de la
clientèle cible.
- De maximiser la valeur des dépenses du consommateur dans un objectif de gain mutuel entre
l'entreprise et le client.

Évidemment, on comprendra l'ampleur des implications liées à l'implantation de cette approche.

Il s'agit dans certains cas de totalement transformer l’organisation de l'entreprise et la façon de
conduire ses affaires avec les clients8.

4
Le calcul de la valeur à vie et la création de valeur9
Avant de poursuivre sur les concepts et outils généralement utilisés, il est important de s'attarder
quelques instants sur une notion fondamentale qui est à la base du concept de CRM, soit la valeur
à vie du consommateur et par extension à la valeur du capital client. Valoris Abram Hawkes 10
classifie les valeurs du capital client selon trois types:
 La valeur historique : Valeur totale de l'ensemble des transactions effectuées entre un
client et une entreprise par le passé ;
 La valeur courante : Valeur qui fait référence à l'ensemble des transactions attendues en
considérant que le client ne changera pas son comportement d'achat ;
 La valeur potentielle : Valeur d'un client si on est en mesure de le persuader de changer
son comportement et d'augmenter ses dépenses.

Tableau 1: Les 10 principes clés du CRM11

Principes Description
Segmentation Réalisation d'une segmentation basée sur les besoins du client, les
préférences, le comportement, le potentiel économique dans le but de fournir
une base nécessaire à l'allocation des ressources, aux décisions marketing, de
vente et de service.
Mémoire institutionnelle Lorsque le client interagit avec l'entreprise, n'importe qui est en mesure de
connaître les interactions précédentes avec ce client, les problèmes
particuliers ainsi que les opportunités.
Collaboration Le client doit être impliqué dans les spécifications, le design et/ou la
livraison du résultat
Les points de contact adaptés Le client doit être en mesure de faire des affaires avec l'entreprise via de
multiples voies qui sont adaptées à ses besoins, ses valeurs et ses attentes.
Un seul contact Les besoins des clients doivent êtres comblés lors du premier contact
Accès à l'information en temps réel Les employés doivent avoir accès en temps réel à la bonne information afin
de prendre des décisions en fonction du client et résoudre de façon
immédiate le problème
Carte de pointage (Scorecard) du Les employés doivent être en mesure de créer des comportements
client spécifiques chez le client comme capturer une plus grand part de ces
dépenses, augmenter la fidélité, augmenter la valeur du client, et mesurer de
façon explicite ces aspects
Boucler la boucle Intégrer les systèmes du front et du back office afin de s'assurer que le
processus permet d'atteindre la conclusion logique de la transaction, clore
celle-ci ainsi que de capturer le maximum d'information tout au long du
processus.
Écouter et apprendre À l'aide de forums, faciliter le partage d'information ainsi que l'apprentissage
entre les clients afin de les aider à faire des affaires avec l'entreprise, ainsi
que de participer à l'amélioration des processus d'affaires et des opérations.
Gestion de l'expérience client On doit être en mesure de connaître tous les points de contact entre le client
et l'entreprise et s'assurer de fournir une expérience d'achat de haute qualité
et constante qui donne au client une valeur ajoutée

5
On comprendra que l'on accorde moins d'importance à la valeur historique qu'à la valeur courante
et potentielle. La CRM visant à maximiser la capacité de l'entreprise à capturer la valeur
potentielle du client, la firme de consultation Booz·Allen & Hamilton 12 présente 5 leviers
permettant la création de valeur au niveau du capital client. La Figure 3 présente l'utilisation des
leviers selon le cycle de vie du client :

Figure 3: Les 5 leviers de la création de valeur

1. Conquérir : Acquérir des nouveaux clients avec une valeur positive ou qui contribue à
amortir les coûts fixes sur une base plus large ; ce qui peut participer à augmenter la
valeur des clients actuels
2. Augmenter les revenus : Augmenter le nombre de transactions dans le but de générer plus
de revenus
3. Retenir : Augmenter la loyauté des clients afin d'augmenter leur longévité en tant que
client et ainsi récupérer des marges sur une plus longue période
4. Réduire les coûts : Améliorer l'efficience des opérations dans le but de réduire le coût des
services offerts à chaque client. Le but est de parvenir à équilibrer les coûts reliés à
chaque client avec le capital que le client représente.
5. Réduire les coûts d'acquisition : Améliorer l'efficience de la distribution et des
commissions/subsides afin de réduire les coûts d'acquisition.

6
Qualité des services, satisfaction et loyauté
Comme on vient de le constater, la valeur à vie d'un consommateur n'est pas statique. L'entreprise
a la possibilité d'influencer cette valeur et c'est l'un des principaux objectifs du CRM. Pour se
faire, la CRM préconise de miser sur la qualité des services. À partir de la qualité des services, on
vise à accroître le niveau de satisfaction chez la clientèle dans l'espoir que la satisfaction se
traduira en loyauté. Par contre, comme on le note en consultant la littérature, cette relation n'est
pas nécessairement si évidente. On définit la satisfaction et la qualité des services comme "a post
consumption experience which compares perceived quality with expected quality, whereas
13 14
service quality refers to a global evaluation of a firm's service delivery system" . La relation
entre la qualité des services et la satisfaction du clent a pris plusieurs années à s'établir avec
certitude. En effet, "the vast majority of articles attempting to examine this interrelationship have
been of a non-empirical nature"15. Suite à l'utilisation de designs expérimentaux et de techniques
qualitatives Iacobucci et al. affirment que "the key difference between service quality and
customer satisfaction is that quality relates to managerial delivery of the service while satisfaction
reflects customers' experiences with that service.16". Ils concluent que toute augmentation de la
qualité des services qui n'est pas liée à la satisfaction d'un besoin n'augmentera pas la satisfaction.
De là l'importance de bien connaître sa clientèle afin d'être en mesure d'améliorer les aspects du
service qui lui importent et pour lesquels il exprime un véritable besoin.

Pour sa part, la relation entre la satisfaction et la loyauté reste à démontrer. Comme l'affirme
Fornell "There is increasing recognition that the ultimate objective of customer satisfaction
measurement should be customer loyalty."17. Par contre, de façon générale la littérature, comporte
énormément de réticence à se prononcer de façon unanime. L'article "Examination of the
relationship between quality, satisfaction and loyalty"18 de Eugene Sivadas et Jamie L. Baker-
Prewitt est peu optimiste à cet égard, dans le contexte des clients de "department store".
This study suggests a need to go beyond the measurement of satisfaction and
service quality and indicates that neither has a direct effect on loyalty. The
key to customer creation and retention appears to be the fostering of a
favorable relative attitude among department store shoppers. not merely
enough to satisfy a customer, the customer's attitude towards a specific store
should be more favorable as compared to competing stores; and a favorable
relative attitude can be created by satisfying the customers and improved
service quality.

7
Somme toute, même si on est dans l'impossibilité d'affirmer actuellement s'il existe une relation,
entre la satisfaction et la loyauté, certains auteurs n'hésitent pas à l’affirmer. Ainsi, dans le livre
Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty de Fredrick Reichheld, on nous démontre à
l'aide de chiffre le rôle crucial de la satisfaction de la clientèle pour l'entreprise:
- 15 à 40% des clients qui se disent satisfaits, quittent l'entreprise à chaque année.
- Il en coûte de cinq à sept fois plus de trouver un nouveau client que d'en retenir un.
- 98% des clients insatisfaits ne feront jamais part de leur insatisfaction à l'entreprise – il l'a
quitte pour un compétiteur.
- Un client entièrement satisfait a six fois plus de chance de racheter un produit sur une
période de 1 à 2 ans qu'un client satisfait.
- Une réduction de 5% au niveau de la défection de la clientèle peut se traduire sur une
augmentation des profits de 30 à 85%
- Une augmentation de 2% de la capacité d'une entreprise à retenir sa clientèle équivaut à
une diminution des coûts d'opérations de 10% (Bhote, 1996).

Les trois principaux aspects permettant de rencontrer les attentes du client

Maintenant que nous avons abordé la valeur à Figure 4: Three distinct areas of focus for customer
vie du consommateur et ainsi que la relation
existant avec la qualité des services et celle-
ci, il est intéressant de se pencher sur les
méthodes proposées par la CRM pour
influencer la perception de la qualité des
services. Le mot perception ici est très
important, car on se rappellera que le
consommateur de façon générale achète les produits ou services lorsque ses attentes sont
dépassées en termes d'offre et de personnalisation. 19. Pour ce faire les auteurs Jeremy Galbreath et
Tom Rogers dans leur article "Customer relationship leadership: a leadership and motivation
model for the twenty-first century business" ont défini trois aspects sur lesquels les entreprises se
doivent de se concentrer si elles veulent survivre à long terme, soit: la personnalisation de l'offre,
les relations personnalisées ainsi que le service et support après-vente. Nous aborderons chacun
de ces aspects individuellement.

8
Personnalisation de l'offre
La personnalisation de l'offre des produits et des services Figure 5: Caractéristiques de
l'environnement ayant participé à la
devient essentiel aux entreprises si elles désirent personnalisation de masse
maintenir ou accroître leur niveau d'affaires. En effet, - time-based competition;
- proliferating variety;
comme le fait remarquer Oren Harari "Competitive
- just-in-time production;
advantage in the emerging knowledge-based economy is - regional marketing;
- continual improvement;
no longer dependent on mass production, mass - shortening product life cycles;
- market-driven quality;
marketing, mass distribution, uniform policies and - globalization;
- networked organizations;
economies of scale. That’s because the keys to business - micro marketing;
success lie in addressing each individual customer’s - increased customization;
- lean production;
unique idiosyncrasies"20. La personnalisation de masse - cycle time reduction;
- total quality management (TQM);
(mass customization) découle du besoin des entreprises - flattened hierarchies;
- computer-integrated manufacturing;
d'évoluer avec les caractéristiques de l'environnement - process re-engineering;
- heightened importance of services;
des années 1990. La Figure 5 présente les principales - fragmented markets;
caractéristiques. La personnalisation de l'offre est - quick response;
- flexible manufacturing systems;
évidemment plus simple dans le contexte des services. - database marketing

Le domaine des produits est aussi en mesure d'offrir des (Pine, 1993, p. 34).

produits de plus en plus personnalisés. En effet, l'augmentation de la flexibilité des processus de

fabrication permet aujourd'hui aux entreprises oeuvrant dans la production d'atteindre un niveau
de personnalisation toujours plus important. Pine21 a identifié les cinq méthodes de base
permettant de passer de produits et services standardisés à une offre personnalisée. On notera que
ces cinq méthodes s'inscrivent très bien dans l'optique de la CRM. Elles représentent toutes des
activités clés à valeur ajoutée.
1. customize services around standardized products or services;
2. mass produce customized services or products that customers can easily adapt to
individual needs;
3. move production to the customer to provide point-of-delivery customization;
4. provide quick response; and
5. modularize components to customize end products and services.

On aura compris que cette logique de personnalisation de l'offre s'inscrit dans la logique de la
segmentation. On abordera cet aspect dans la section concernant les outils.

9
Relation personnalisée
La relation personnalisée est au centre de la CRM. C'est via celle-ci que l'on vise à augmenter la
satisfaction de la clientèle et transformer cette satisfaction en loyauté. Une relation personnalisée
requiert non seulement une attention particulière au client mais aussi l'établissement d'un respect
et d'une confiance mutuelle et d'un engagement réel des membres de la relation. Comme l'ont
affirmé Garbarino et Johnson22, le désir d'établir une relation est en fonction du stade auquel la
relation est rendue. En effet, au début, la relation est orientée vers l'atteinte d'une satisfaction
générale orientée vers le produit ou service avec le minimum d'engagement. Par la suite, le
respect et la confiance mutuelle entreront en jeu et permettront d'atteindre un niveau
d'engagement qui participera à la création de la loyauté. Ce processus fait généralement référence
au marketing relationnel qui considère le client comme une ressource que l'on doit cultiver et
faire grandir afin de se protéger contre la compétition et la pression sur les prix. Khalil et Harcar
définissent celui-ci de façon plus opérationnel: "Relationship marketing has to do with having
high-quality, reliable customer databases from which to draw data and configure information
depicting patterns of need within the customer and prospect population" 23. La CRM préconise
généralement d'aller plus loin que le marketing relationnel. En effet, lors de son implantation, on
tente d'atteindre un niveau supérieur soit le one-to-one marketing. Le processus vise à atteindre
un niveau de personnalisation inégalé. Certains confondent le database marketing au one-to-one
marketing alors que la distinction est importante. Le database marketing est généralement
essentiellement axé sur la personnalisation de la communication alors que le one-to-one vise à
entièrement personnaliser la relation avec le client et ce en recueillant le maximum d'information
afin d'adapter son offre au client. L'implication du one-to-one est assez important. En effet, afin
d'atteindre ce niveau de personnalisation de relation, on se doit24:
1. d'adopter une philosophie d'affaires centrée sur le client
2. déployer les nouvelles générations de technologies marketing
3. de compiler une connaissance (intelligence) exhaustive
Comme on le constate la relation personnalisée qu'elle se traduise dans l'entreprise par du
marketing relationnel ou encore du marketing requiert énormément d'infrastructures
technologiques ainsi que des capacités one-to-one managériales. Nous aborderons aussi ces
aspects dans la section suivante.

10
Service et support après-vente
Le service et le support après-vente a été longtemps négligé. La CRM se doit de gérer
adéquatement cet aspect de façon prioritaire pour atteindre son objectif. En effet, selon une étude
réalisée par la Rockefeller Foundation sur les raisons expliquant le départ des clients d'un
fournisseur, on apprend que:
- 14% ont quitté parce qu'une plainte n'avait pas été traitée
- 9% à cause de la compétition
- 9% à cause d'un changement de localisation
- 68% sans aucune raison spéciale
Ces chiffres nous démontrent très bien l'importance de gérer sa clientèle même si aucun service
ou support après-vente n'a été demandé. Il paraît donc essentiel de porter attention à ses clients
une fois la vente réalisée ainsi que de gérer le service et le support de façon proactive. Pour
conclure sur l'aspect du service à la clientèle citons Bhote "loyalty is assured by never forgetting
the customer, even long after the sale has been consummated. It is said that service to the
customer is five times as important as price – and close attention to the customer after the sale is
five times as important as service, in terms of long-term loyalty"25:

Comme on vient de le voir, Jeremy Galbreath et Tom Rogers proposent trois aspects visant la
réussite d'une stratégie CRM, soit: l'offre de produits personnalisés, l'établissement de relations
personnalisées, ainsi que la gestion du service et du support après-vente. Une gestion adéquate de
ces aspects permet d'augmenter la satisfaction de la clientèle et par extension le niveau de
loyauté. Pour ce faire, l'entreprise se doit de mettre en place les processus et outils nécessaires à
une automatisation optimale des processus ainsi que de s'assurer d'offrir un niveau de
personnalisation et d'individualisation de la relation peu importe avec qui le client interagit au
sein de l'entreprise ou son rôle.

11
Accessibilité de l'entreprise
Les trois aspects visant la rencontre des attentes sont
Figure 6: Les points de contact entre
tous fortement dépendants de la capacité de l'entreprise à l'entreprise et le client
gérer de façon efficiente les communications avec leur - mail delivered by the Post Office;
- telephone, both toll and toll-free;
clientèle. La réussite de l'implantation d'une stratégie - electronic mail (e-mail);
CRM en est même fortement dépendante. L'accessibilité - facsimile transmission (fax);
- fax-back (self-service fax);
de l'entreprise est devenue une priorité. En effet, que ce - voice response unit (VRU);
- Interactive voice response (IVR);
soit au niveau de l'acquisition des données ou encore - electronic data interchange (EDI);
- automatic teller machine (ATM);
dans la relation client, un nombre considérable de - kiosk;
- internet (corporate Web sites);
canaux peuvent être utilisées aujourd'hui. Comme on l'a - voice over the Internet (cyber calls);
mentionné précédemment, l'objectif ultime est de - chat groups on the Internet;
- telephone bridges with hundreds of
permettre au client d'utiliser n'importe lequel de ces trunk lines;
- loyalty cards; andvoice mail.
canaux et d'obtenir la même qualité de service et le
même niveau de relation. Le but est de permettre au
client d'entrer en contact:
- à n'importe quel moment
- de n'importe où
- sous n'importe quelle forme
- et gratuitement26

Les aspects technologiques et managerials au CRM

Comme on le constate, il serait impensable de mettre en place une stratégie CRM sans recourir
aux dernières technologies de l'information et des communications. Même si dans cet article , on
s’intéresse principalement aux concepts et méthodes marketing sous-jacents à la mise en place de
stratégies CRM, il est essentiel d'aborder les aspects technologiques et informationnels.

L'acquisition et la gestion de l'information

L'informatisation des processus d'affaires permet aujourd'hui la cueillette d'une quantité
impressionnante de données. Dorénavant, non seulement les informations visant à identifier les
clients sont compilées, mais on cherche à acquérir de l'information spécifiques au sujet du
consommateur à savoir, son profil démographique, ses préférences, ses goûts, ses comportements

12
d'achat et son style de vie. Le database marketing réalise déjà ce type de cueillette d'information.
L'interactive marketing pour sa part va un pas plus loin et vise à identifier les consommateurs en
utilisant leur comportement pour les identifier et ainsi déterminer leur valeur à l'aide de modèles
statistiques dans le but de leur offrir un produit ou service personnalisé. Cette quête d'accès à
l'information explique en grande partie l'explosion des solutions informatiques CRM. Celles-ci
sont généralement issues de la fusion des différents outils qui jusqu'à maintenant étaient
considérés indépendants. L'intégration et l'accroissement de la capacité d'automatiser les
processus d'acquisition, de stockage, de gestion et même de décision rendent possible à grande
échelle ce qui aurait été impensable, il y a quelques années.

Le jugement managérial
Dans cette fusion des ressources technologiques, de l'information et des théories marketing, il est
essentiel de ne pas perdre de vu l'importance d'acquérir et de cultiver le jugement managérial.
Malgré tous ces outils, aujourd'hui disponibles, la capacité d'avoir recours à des personnes en
mesure d'offrir un jugement managérial éclairé demeure assurément une des ressources
essentielles à l'entreprise. Dans ce flot continu d'informations, l'expertise managérial et les
capacités d'analyse demeurent des caractéristiques clés au succès de l'entreprise27.

Conclusion
Maintenant que la démonstration de la nécessité d'implanter la gestion des relations client n'est
plus à faire, il devenait important de prendre le recul nécessaire pour comprendre l'implication
pour l'entreprise et pour le secteur marketing. Comme, nous avons pu le constater, il est
primordial de voir la CRM comme une stratégie et non pas uniquement comme un outil.
Retenons qu’afin de réaliser une implantation réussie, on se doit de revoir les stratégies
d'entreprise afin de mettre en place des philosophies et des processus adaptés. Même si la CRM
requiert des investissements importants dans le domaine des technologies de l'information et des
communications, on ne peut sous estimer le rôle central que se doit de jouer les ressources
marketing de l'entreprise. C'est non seulement l'opportunité mais aussi une nécessité de voir à
diminuer les frontières entre les différentes fonctions de l'entreprise. En préconisant une approche
axée sur le client, chaque membre de l'entreprise se voit assigner un rôle prépondérant dans la
capacité de l'entreprise à gérer adéquatement sa clientèle et ainsi maximiser la valeur à vie de
celle-ci.

13
Bibliographie
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