Sommaire

Mode d'emploi

Introduction
Fiche 1. La GRH : définition et missions
Fiche 2. La performance RH : une question de légitimité

Partie I. Piloter les RH

Fiche 3. Les origines des règles de la GRH
Fiche 4. La gestion des relations sociales
Fiche 5. La contrainte budgétaire et la maîtrise de la masse salariale
Fiche 6. Les acteurs et les métiers de la GRH
Fiche 7. L’évaluation des salariés
Fiche 8. Le pilotage opérationnel de la fonction

Partie II. Organiser le travail

Fiche 9. La variété des formes d’organisation
Fiche 10. La formalisation des procédés et des résultats
Fiche 11. La culture d’entreprise
Fiche 12. L’importance des relations interindividuelles
Fiche 13. La gestion du changement
Fiche 14. La variété des modèles de GRH

Partie III. Mobiliser les salariés

Fiche 15. Les ressorts de la motivation
Fiche 16. La politique de rémunération
Fiche 17. La gestion des carrières
Fiche 18. La reconnaissance et le sens du travail

Partie IV. Gérer les effectifs et les compétences

Fiche 19. La prise en compte du capital humain
Fiche 20. Le recrutement
Fiche 21. La formation
Fiche 22. Les démarches compétences
Fiche 23. La gestion des emplois et des mobilités
 Mode d’emploi

Les ouvrages de la collection « Les Indispensables Vuibert » sont

composés de fiches comportant systématiquement des rappels des
notions clés, des questions à choix multiples commentées et des
exercices intégralement corrigés.
Ces ouvrages sont conçus pour favoriser la remise à niveau, la
mémorisation et la révision/préparation des épreuves. Ils proposent
une organisation synthétique des connaissances et une application
à la fois immédiate et progressive.

OBJECTIFS DE L'OUVRAGE
S’il est une certitude partagée en matière de gestion des ressources
humaines, c’est bien le fait qu’il n’existe jamais de solution unique à
un problème donné. Comprendre les situations est déjà un grand pas
effectué pour le vivre mieux. L’objectif de cet ouvrage est dès lors de
présenter les bases du raisonnement et les principaux outils
utilisés en GRH en insistant sur leurs finalités.
Destiné à un public qui découvre cette discipline, il ne suppose pas de
prérequis particulier. Plus qu'une simple initiation, il permet
également de préparer des épreuves et de réaliser une première
approche des analyses de cas RH. Ces épreuves, dans les différents
cursus, reposent généralement sur des cas pratiques qui présentent
des situations auxquelles il faut donner du sens. Cet ouvrage amène
donc essentiellement à comprendre ces pratiques sans prétendre
approfondir leurs implications techniques et juridiques.
S’agissant de la gestion des hommes en situation de travail, l’approche
ne saurait être simple et ne peut se réduire à la mise en œuvre
de recettes préétablies. La complexité des phénomènes à l’œuvre et
le changement permanent qui caractérisent les organisations
contemporaines impliquent de resituer les approches RH dans un
contexte donné et de s’assurer du sens qu’elles prennent auprès des
employeurs et des salariés.
C’est dans cet esprit que ces fiches ont été conçues, en mettant les
théories et concepts au service de la déclinaison des outils dans des
situations concrètes et singulières. Elles sont également rédigées dans
un souci de présentation de la discipline, privilégiant la cohérence et la
globalité à l’exhaustivité. Aussi, sur chaque thème, nous espérons à la
fois éclairer le lecteur, lui proposer des moyens d’analyse et
d’action, et susciter chez lui la curiosité et l’envie de poursuivre le
cheminement par ses propres moyens.

ORGANISATION DE L'OUVRAGE
Toute démarche d’analyse RH suppose dans un premier temps
d’établir une caractérisation des contextes organisationnels et des
contraintes d’action. Ce diagnostic précède le choix des outils RH
mobilisés (recrutement, formation, rémunération, gestion des
emplois, etc.) et leur déclinaison spécifique dans un contexte
précis. La structure de cet ouvrage suit donc cette logique.
Deux fiches introductives définissent les missions de la GRH et
précisent sa finalité, orientée vers la performance de l’organisation. La
performance s’entend ici à la fois comme performance sociale et
comme performance économique, la GRH ayant idéalement pour
ambition de mettre ces deux logiques l’une au service de l’autre.
Les parties I et II présentent les cadres organisationnel et
décisionnel de la GRH. Loin d’être un processus linéaire, la prise de
décision RH résulte d’une interaction entre plusieurs acteurs et doit
composer avec des cadres réglementaire, économique et social,
tour à tour contrainte ou opportunité. Par ailleurs, il s’agit d’une
fonction qui doit tenir compte des caractéristiques de
l’organisation et des logiques de coordination et de contrôle qu’elle
met en œuvre.
Les parties III et IV déclinent ensuite les raisonnements et les outils
RH autour des deux thématiques essentielles que sont la
mobilisation des salariés, d’une part, et la formation des
compétences, d’autre part. Par ces prismes sont abordées les
fonctions classiques de la GRH : le recrutement, la formation, la
mobilité et les carrières, la formation ou la gestion de l’emploi.
L'index permet de retrouver rapidement les notions incontournables
abordées tant dans les rappels de cours que dans les applications.

POUR ALLER PLUS LOIN

Comme pour toute discipline de gestion, l’interaction avec la réalité est
essentielle. Le lecteur est donc invité à mobiliser les cadres
d’analyse qui lui sont proposés pour regarder autrement les
problématiques RH qui se présentent dans son quotidien. Les
occasions ne manquent pas : jobs d’été, stages, actualité, situations
professionnelles vécues par les proches… toutes ces situations sont
l’occasion de s’essayer au raisonnement RH. Ces allers et retours
entre notions, outils et réalité permettent tout à la fois de renforcer les
connaissances, de les valider et de les enrichir.
 FICHE 1

La GRH : définition et
missions

1. La notion de gestion des ressources

humaines
La gestion des ressources humaines (GRH) est définie par Bernard
Martory et Daniel Crozet comme « la gestion des hommes, au travail,
dans les organisations ».

A. Qu’est-ce que la GRH ?

Comme toute activité de gestion, la GRH s’inscrit dans une logique
de contribution à la performance des organisations. Elle suit
classiquement un schéma de type diagnostic/décision/action/
évaluation, dépendant étroitement des choix opérés en matière de
division, de coordination et de contrôle de l’activité, c’est-à-dire des
choix organisationnels.
Il s’agit cependant d’une activité de gestion particulière, dans la
mesure où elle porte sur des hommes, doués de réflexion, d’affects,
de capacités d’organisation, de créativité ou encore de résistance,
engagés dans une activité de travail elle-même source de complexité,
puisqu’étant à la fois facteur de contrainte, d’effort, de satisfaction et
de réalisation de soi. Les personnels sont porteurs de logiques sociales,
de qualification ou de revendications, avec lesquelles les politiques de
ressources humaines doivent composer.
B. Une émergence progressive
La représentation de la GRH a évolué au cours du temps, en même
temps que sa dénomination.
Pendant la première moitié du XXe siècle, l’approche
dominante est celle d’une administration du personnel,
articulée à des organisations majoritairement tayloriennes et
bureaucratiques. La vision de l’homme est utilitariste : elle s’appuie
sur la fiction d’une main-d’œuvre interchangeable. Il s’agit de
mettre en application un droit du travail qui s’étoffe, se complexifie
ainsi que de prévenir et contenir les effets des conflits sociaux.
Dans les années 1960 apparaît la gestion des relations
humaines. Le contexte de croissance économique et une forme de
rejet social du taylorisme entraînent l’exploration d’un modèle de
gestion basée sur une conception du personnel dite « humaniste »,
qui met en avant les notions de négociation, de carrière, de
promotion et de fidélisation, ou encore de groupes de production
semi-autonomes.
La notion de gestion des ressources humaines en tant que telle
n’émerge que dans les années 1980. La principale évolution réside
dans l’apparition du terme « ressource », qui renvoie à une autre
logique de mobilisation du personnel. Plutôt que d’être un coût à
minimiser, le personnel devient, par ses compétences, sa capacité
d’initiative et d’innovation, une source de création de valeur. Plutôt
que d’être un prolongement mécanique des processus de
production, il devient un acteur de l’apprentissage collectif. Depuis,
la fonction s’est technicisée et a pris appui sur de nombreux outils
de gestion comme les entretiens annuels d’évaluation, les
cartographies de mobilité, ou bien encore les référentiels de
compétence.
Le glissement terminologique qui accompagne l’apparition de
l’expression « ressources humaines » a soulevé et soulève encore de
vastes débats. Relève-t-il d’un effet de mode et d’une communication
intéressée de l’entreprise (faire du salarié un partenaire plutôt qu’un
adversaire) ou bien renvoie-t-il réellement à un renouvellement de la
relation de travail ? Quelles que soient les ambitions affichées et la
volonté de valoriser le capital humain, les dépenses de personnel
restent une charge financière importante que les responsables
d’entreprises cherchent à minimiser. Les outils de gestion proposés
par la GRH peuvent, selon la façon dont ils sont utilisés, contribuer à
développer et à valoriser les ressources humaines.

2. À quoi s’intéresse la GRH ?

A. Les différentes approches
La GRH peut s’aborder sous différents angles.
Bernard Galambaud distingue ainsi une perspective globalisante et
une perspective individualisante :
la perspective globalisante relie les problèmes rencontrés aux
contraintes de l’organisation en matière d’emploi et de structure.
Elle débouche, par exemple, sur des dispositifs de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
la perspective individualisante est centrée sur l’individu,
notamment sur ses dimensions psychologique et psycho-sociale
(coaching, de développement personnel, etc.).

B. Les missions de la GRH

Les missions de la GRH peuvent s’intéresser prioritairement :
au présent ou futur ;
aux individus ou aux processus organisationnels.
Le croisement de ces deux dimensions permet de déterminer quatre
missions distinctes mais complémentaires.
 Figure 1.1. Les missions de la GRH : la matrice d’Ulrich

La mission administration porte sur les processus de gestion du

personnel (gestion des congés, des registres du personnel, de la
paie, etc.). Ce sont des activités à fort contenu technique et
réglementaire et dont l’efficience est en progression, notamment
grâce aux recours aux progiciels de GRH et aux systèmes
d’informations RH. Ce sont également des activités pour lesquelles
les entreprises recourent aujourd’hui à l’externalisation (human
resource outsourcing), préférant notamment confier la gestion de
leur paie à des prestataires plutôt que de développer cette
compétence, peu génératrice de valeur ajoutée.
Le développement de l’engagement des salariés vise à optimiser
le niveau d’effort et d’engagement. Il est souvent fait référence à la
règle des « 5 E ». Le salarié a davantage tendance à s’engager s’il se
sent en cohérence avec les valeurs de l’organisation et donc son
éthique. Il s’engage d’autant plus s’il sait qu’il maintient son
niveau d’employabilité, c’est-à-dire sa capacité à trouver ou à
retrouver un emploi. Il peut être sensible à des formations qui
débouchent sur des certifications et qui permettent donc un
transfert des compétences acquises. Il est force de propositions s’il
sait qu’il bénéficie d’un certain niveau d’écoute. Il est disposé à
augmenter son niveau d’effort s’il estime que celui-ci est justement
 récompensé, ce qui suppose de sa part la perception d’un sentiment
d’équité. Enfin, sa motivation est d’autant plus forte qu’il peut se
réaliser à travers son activité professionnelle, c’est-à-dire ressentir
un certain épanouissement.
L’accompagnement du changement réside dans la capacité à
sortir d’une approche fonctionnaliste qui consisterait à demander
aux personnels de mettre en application un changement imaginé et
conçus sans eux. La responsabilité du service RH est alors de
concevoir des pratiques managériales participatives, de
donner du sens aux changements et de convaincre l’ensemble des
parties prenantes de leur intérêt. À défaut, les changements sont
condamnés à se heurter à la « résistance au changement ».
La mise en œuvre de la stratégie consiste pour le service RH à
décliner les objectifs stratégiques en matière de politique RH. Par
exemple, à l’occasion d’une innovation importante dans les
procédés de fabrication, il s’agit de recruter, former et,
éventuellement, de redéployer du personnel pour que les
compétences nouvellement requises soient effectivement
disponibles. Au-delà de cette fonction d’adaptation, le service RH
peut également contribuer à la définition de la stratégie. Par
exemple, en imaginant les contours d’une organisation propice à
l’innovation, il peut suggérer à la direction générale de nouvelles
orientations stratégiques.

3. Les métiers de la GRH

Ces différentes missions se concrétisent à travers différentes fonctions,
qui correspondent aux processus inhérents à la gestion des salariés, de
leur entrée à leur sortie de l’organisation :
le recrutement ;
la gestion des rémunérations ;
la gestion des effectifs ;
 la gestion des mobilités et des carrières ;
la communication interne ;
le dialogue social ;
la formation et le développement des compétences.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

1.1. La fonction ressources humaines est née :

a. à la fin du XXe siècle.
b. dès les années 1960.

1.2. L’organisation du travail et la gestion des ressources humaines

sont :
a. complètement indépendantes l’une de l’autre.
b. étroitement liées l’une à l’autre.

1.3. L’apparition de l’expression « ressource humaine » signifie que :

a. l’on ne considère plus les charges de personnel comme une dépense à
minimiser.
b. l’on considère le personnel comme un potentiel à exploiter.
c. l’on considère le personnel comme un partenaire stratégique.

1.4. L’équité signifie que pour se mobiliser, les salariés doivent :

a. avoir le sentiment d’être traités de façon égale entre eux.
b. avoir le sentiment d’être traités de façon égale quand ils se comparent
avec les salariés d’autres entreprises dans des situations comparables.
c. avoir le sentiment qu’ils sont reconnus et valorisés à hauteur de leur
niveau d’effort.

1.5. La gestion des ressources humaines :

a. a dépassé depuis longtemps le stade de l’administration du personnel.
b. comporte encore une forte dimension administrative.

1.6. Dire que le service RH est un partenaire stratégique de la

direction de l’entreprise, signifie :
 a. qu’il doit adapter les ressources humaines à la stratégie de l’entreprise.
b. qu’il doit intervenir dès le stade de l’élaboration de la stratégie.
c. qu’il doit être force de proposition pour l’élaboration de la stratégie.
d. qu’il doit prendre les décisions stratégiques.

Exercice. Comprendre les chantiers et missions de la GRH

Une DRH nouvellement nommée présente ses grands chantiers

En mars 2011, Mme M. est recrutée au poste de DRH d’une société de

télévision. La chaîne compte 250 salariés, avec un accord de 35 heures sur
quatre jours de travail par semaine. Les grands chantiers à venir sont la
renégociation de la convention collective et le lancement d’une enquête
sur les conditions de travail afin de mieux concilier la vie professionnelle
et la vie personnelle. La cartographie des emplois avec des fiches de poste
qui sont systématiques pour les nouveaux embauchés sera généralisée à
tous les collaborateurs. Pour cela elle compte aussi sur les instances
représentatives du personnel. Avoir une vraie GPEC, instaurer un bon
dialogue social, renégocier des accords de conventions collectives : tels
sont les défis qui attendent la DRH. Mais d’autres chantiers l’attendent
également. Après de nombreuses évolutions successives, le système
d’informations RH de l’entreprise est un vrai mille-feuilles qu’il s’agit de
réordonner. Mme M. compte alors en profiter pour implanter les
fonctions RH dans le progiciel de gestion. Enfin, l’étude de la pyramide
des âges l’alerte sur un nombre important de départs à la retraite à court
terme. Elle compte faire du recrutement de jeunes journalistes un levier
d’aide au changement, en élaborant un programme d’intégration centré
sur les changements stratégiques et sur la philosophie RH qu’elle souhaite
développer.
Librement inspiré d’un entretien publié dans la revue Personnel, n° 525, décembre 2011

a. Identifier les différents chantiers RH mentionnés.

b. Quelles sont les missions de la matrice d’Ulrich couvertes par ces projets ?

CORRIGÉS
QCM

1.1. a. b. En tant que telle et sous cette dénomination spécifique, la

fonction GRH apparaît à la fin du XXe siècle. Mais elle est cependant
issue d’une évolution historique qui a vu se succéder plusieurs
logiques et plusieurs méthodes de gestion des hommes dans les
organisations.

1.2. b. La GRH ne peut ni s’imaginer ni se concevoir sans prendre en

compte la façon dont l’activité est structurée, coordonnée, contrôlée.
Inversement, la fonction RH a vocation à influencer, voire à initier les
choix d’organisation.

1.3. b. Il s’agit pour l’entreprise de tirer partie des ressources (en

compétence, en savoir-faire, en initiative, en intelligence, etc.) que
représente son personnel et de les valoriser. Dans une perspective
« ressources humaines », la maîtrise des coûts du personnel reste bien
entendu une préoccupation majeure, d’autant plus que la masse
salariale est souvent l’un des principaux postes de dépenses.

1.4. c. Selon les approches en termes d’équité, les salariés ne sont

pas démotivés par des situations inégales s’ils estiment que les ratios
contribution/rétribution de chaque salarié sont d’ordre comparable.

1.5. b. L’administration du personnel est encore aujourd’hui une

mission centrale d’un service RH, sans laquelle aucune des autres
missions ne serait possible. Par ailleurs, c’est une mission qui se
complexifie en raison du contexte réglementaire et qui peut gagner en
efficacité à travers les moyens informatiques.

1.6. a. b. c. Adapter les ressources humaines à la stratégie est

déjà une opération complexe qui demande un véritable dialogue avec
la direction. Néanmoins, pour remplir pleinement son rôle de
partenaire stratégique, le service RH devrait contribuer à la définition
de la stratégie, au même titre que les autres fonctions, et être force de
propositions en soulignant les possibilités issues du potentiel humain.

Exercice. Comprendre les chantiers et missions de la GRH

Cet extrait est très court et n’offre qu’une vue partielle des projets du
service RH de la société de télévision. Il donne cependant quelques
grandes directions à affiner.
a. Les chantiers RH
Les principaux chantiers sont au nombre de six :
– le lancement d’une enquête sur les conditions de travail ;
– la cartographie des emplois ;
– la généralisation des fiches de poste pour tous les collaborateurs ;
– l’activation ou la réactivation du dialogue avec les instances
représentatives du personnel ;
– la mise en place d’une vraie GPEC ;
– la renégociation des accords de conventions.
b. Les missions de la matrice d'Ulrich
Le lancement d’une enquête sur les conditions de travail vise
explicitement à améliorer l’articulation vie privée/vie professionnelle.
Cela s’inscrit dans une perspective d’amélioration du sentiment
d’écoute et vise également à permettre une forme d’épanouissement
au travail. Il s’agit donc bien d’obtenir un meilleur engagement des
collaborateurs. Cependant, si la volonté d’amélioration des conditions
de travail est évidente, ce genre d’attention vise en général à
l’obtention de contreparties. Plus d’engagement dans le travail en est
une, mais on peut en imaginer aussi en matière de souplesse du temps
de travail, par exemple.
La cartographie des emplois, la généralisation des fiches de poste et la
mise en place d’une véritable GPEC sont autant de projets qui
s’inscrivent dans les processus plus qu’ils ne sont centrés sur les
individus. Ce sont des outils de gestion destinés à préparer dans le futur
l’adéquation des ressources en effectifs et en compétences avec les
orientations stratégiques de la société de télévision. Ils font donc du
DRH un partenaire stratégique davantage accompagnateur des choix
stratégiques que force de propositions.
Le programme d’intégration proposé aux jeunes recrues journalistes
est clairement pensé comme un outil de gestion du changement. Les
nouveaux recrutés sont ainsi instrumentalisés, pour porter eux-mêmes
le changement et pour le diffuser aux salariés déjà en place.
Enfin, l’implantation de fonctions RH dans le progiciel de gestion déjà
utilisé dans l’entreprise vise à optimiser la gestion administrative du
personnel. Cet outil informatique vise à développer l’archivage des
données sociales et leur intégration dans les différents processus de
décisions.
L’amélioration du dialogue social et la volonté de signer des accords
relèvent de la politique générale de l'entreprise et couvrent les quatre
missions. Les quatre cadrans de la matrice sont donc potentiellement
concernés selon les thèmes abordés.
 FICHE 2

La performance RH : une
question de légitimité

1. Une légitimité à construire et à

démontrer
La gestion des ressources humaines est une fonction managériale
assez récente dont la légitimité reste à construire. Elle est parfois
encore conçue comme une fonction essentiellement administrative.
On a encore souvent du mal à lui conférer une réelle portée
stratégique.

A. La place de la fonction RH dans l’organigramme : une

importance symbolique
Toutes les entreprises ne disposent pas d’une fonction RH clairement
identifiée. La GRH dans les petites entreprises est souvent placée sous la
houlette de la comptabilité et les directeurs des ressources humaines
(DRH) des grandes entreprises ne sont pas toujours membres du comité
de direction. Ce cas de figure tend toutefois à disparaître. La place de
la DRH dans l’organigramme de l’entreprise constitue un
symbole qui atteste de l’importance qu’on lui donne dans la prise de
décision stratégique.

B. Des cadres de la fonction RH parfois issus des autres

fonctions
Il est de plus en plus fréquent que, sous couvert de rapprocher les
politiques de GRH des besoins opérationnels exprimés par les
différents métiers de l’entreprise, on choisisse de nommer directeur
des ressources humaines des cadres issus des autres fonctions
de l’entreprise. Si l’idée peut se justifier, elle pourrait toutefois
accréditer la thèse selon laquelle la GRH n’est pas porteuse de logiques
propres qui mériteraient d’être promues pour elles-mêmes et que la
direction des ressources humaines ne nécessite pas de compétences
spécifiques.

en 2007, la nomination d’un ingénieur comme

directeur des ressources humaines chez Renault avait surpris
plus d’un salarié et pris à contre-pied les syndicats de
l'entreprise.

2. Efficacité, efficience, pertinence : quel

critère de performance ?
Une des difficultés que rencontre la fonction RH pour s’imposer tient à
l’identification de critères de mesure de sa performance.

A. L’efficacité
L’efficacité est le premier critère d’évaluation d’une fonction
managériale. On peut la définir comme le fait d'atteindre les résultats
fixés.
Il est possible d’identifier quelques objectifs propres à la fonction RH :
le respect du droit du travail et des autres normes ou obligations
conventionnelles ;
la maîtrise des charges de personnel ;
la satisfaction des salariés ;
 l’entretien ou l’amélioration des compétences (formation continue,
mobilité, etc.) ;
la prévention des conflits sociaux…
Ces objectifs ne sont pas des fins en soi : ils doivent être pertinents au
regard des objectifs poursuivis par l’entreprise.

B. La pertinence
La GRH poursuit-elle des objectifs propres (au-delà du seul respect de
la réglementation applicable à l’entreprise) ou faut-il la considérer
comme une fonction support ? Dans cette seconde hypothèse, sa
performance n’a de sens qu’au regard de sa contribution à la
performance des autres fonctions de l’entreprise.
La pertinence des politiques RH s’apprécie alors en fonction des
orientations stratégiques de l’entreprise. L’accent sera ainsi mis sur la
maîtrise des charges de personnel, mais aussi sur l’amélioration de la
productivité du travail si la stratégie vise à construire un avantage
compétitif en termes de coûts par rapport à la concurrence. En
revanche, si la stratégie vise davantage une différenciation en termes de
qualité ou d’innovation, l’accent sera davantage placé sur l’implication
du personnel et le développement de compétences plus
comportementales (prise d’initiative, résolution de problèmes, etc.).

C. L’efficience
La performance doit également tenir compte des moyens mobilisés
pour atteindre les objectifs visés. L’efficience est acquise lorsque
les résultats sont obtenus au moindre coût ou, plus
généralement, en mobilisant le moins possible de ressources et
d’énergie.
Figure 2.1. Les critères de la performance sociale
3. Évaluer la performance RH
A. L’introuvable lien GRH/performance globale de l’entreprise
Il est fondamental pour la fonction ressources humaines de réussir à
démontrer sa performance, c’est ainsi qu’elle peut se légitimer, il ne
s’agit pas d’un exercice facile. La GRH produit des effets locaux,
perceptibles au niveau des équipes de travail, des établissements, mais
ceux-ci sont dilués dès lors que l’on agrège la mesure des
performances. En effet, à grande échelle, les effets de la GRH se
perdent dans les effets des autres fonctions de l’entreprise.

il est possible de montrer que la GRH peut

améliorer la motivation d’une équipe de vendeurs, mais il est
plus délicat de montrer qu’elle est à l’origine d’une
progression du chiffre d’affaires. La progression du chiffre
d’affaires peut aussi être le résultat de la qualité d’une
campagne publicitaire ou de l’amélioration de la qualité des
produits.

B. Le modèle de l’escalier
Jean-Yves Le Louarn et Thierry Wils proposent d’évaluer la GRH en
détaillant la chaîne de causalités menant au succès de l’entreprise. Le
modèle de l’escalier met ainsi en évidence une méthode d’évaluation
fine permettant de légitimer la GRH en montrant sa contribution à la
performance globale.
Il s’agit de mesurer étape après étape :
l’activité même des équipes RH, les politiques, les processus, les
pratiques mis en place ;
le lien entre ces activités et les résultats RH, c’est-à-dire les attitudes
des salariés (motivation, implication) qui elles-mêmes se traduisent
en comportements également mesurables (absentéisme,
participation aux décisions, conflits, turn over) ;
le lien entre ces résultats RH et des résultats organisationnels
auxquels concourent les autres fonctions de l’entreprise (croissance
des ventes, productivité, satisfaction du client, qualité, etc.) ;
le lien entre résultats organisationnels et succès de l’entreprise.
Figure 2.2. Le modèle de l’escalier

Jean-Yves Le Louarn et Thierry Wils, L’évaluation de la gestion des ressources humaines, Éditions Liaisons, 2001.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

2.1. Quand peut-on dire que la gestion des ressources humaines est
performante ?
a. Lorsque les charges de personnel sont réduites au minimum.
b. Lorsque les salariés sont satisfaits de leur travail.
 c. Lorsqu’elle permet aux autres fonctions de l’entreprise d’atteindre leurs
objectifs.

2.2. Il est fréquent de confier la responsabilité de la fonction RH à un

cadre expérimenté issu de l’opérationnel car :
a. cela permet d’ouvrir la fonction RH aux problématiques du terrain.
b. cela permet d’améliorer l’efficience des procédures RH.
c. cela conforte la position centrale des ressources humaines dans
l’entreprise.

2.3. Lorsqu’on atteint les résultats que l’on s’est fixés, on est :
a. efficace.
b. efficient.
c. pertinent.

2.4. Faut-il évaluer les résultats de la GRH ?

a. C’est peine perdue, l’humain ne se mesure pas.
b. C’est essentiel : cela permet d’améliorer les pratiques de GRH.
c. C’est essentiel : cela permet de légitimer la fonction RH dans
l’entreprise.

2.5. Parmi les fonctions managériales, la fonction RH est l’une des

plus féminisées. Pourquoi ?
a. Cela s'explique par le fait que les femmes ont des compétences
relationnelles naturellement plus développées que les hommes et sont
davantage capables de jongler avec différentes tâches.
b. Cela témoigne du fait que les RH ne sont pas perçues comme une
fonction valorisante où l'on exerce du pouvoir.
c. C’est le résultat mécanique du fait que les femmes accèdent de plus en
plus fréquemment à l’enseignement supérieur.

2.6. Quel enchaînement causal vous semble devoir être vérifié pour
légitimer au mieux la GRH ?
a. Lorsqu’on forme les salariés, on améliore leurs compétences, ce qui
améliore la qualité et par conséquent la rentabilité.
b. Lorsqu’on améliore la rentabilité, cela permet de dégager des
ressources pour former les salariés, ce qui améliore leurs compétences.
c. Lorsqu’on améliore les compétences, on peut former les salariés, ce qui
conduit à une amélioration de la rentabilité.

Exercice. La contribution du DRH à la performance de

l'entreprise
 Le DRH, pas toujours compris des opérationnels

Dans un grand magasin, le DRH déploie d’importants efforts pour construire

une « politique sociale ». Il a mis l’accent sur la communication interne à
l’égard des personnels en contact avec la clientèle en mettant en place un
journal d’entreprise, ainsi qu’un intranet sur lequel les salariés peuvent
s’informer de la vie de l’entreprise (les nouveaux produits, les promotions,
etc.). On y trouve aussi des informations sur les tendances du marché, et les
formes modernes de distribution. Il cherche à construire des règles instaurant
davantage d’équité en matière de gestion des temps de travail (meilleure
répartition des présences lors des nocturnes et des dimanches travaillés) et de
rémunération (mise en place de rémunérations individualisées assises sur les
compétences de chacun). Enfin, il a développé des outils de formation
permettant aux vendeurs de conforter leurs compétences en matière de
relations commerciales et de gestion des encaissements.
Il se heurte régulièrement à l’hostilité du responsable des ventes qui estime
que les « choses iraient déjà bien mieux si les vendeurs commençaient par
obéir aux chefs de rayon plutôt que de lire le journal et si les sommes
englouties dans la formation étaient utilisées pour donner des bonus attractifs
aux meilleurs vendeurs ».

Comment le DRH peut-il légitimer sa politique et éviter d’être relégué par ses
collègues « managers opérationnels » à la seule gestion de la paye et des
sanctions disciplinaires ?

CORRIGÉS
QCM

2.1. c. La fonction RH est essentiellement une fonction support. En

cela elle ne connaît pas de performance propre. Son rôle est
d’accompagner les fonctions opérationnelles dans l’atteinte de leurs
objectifs. La maîtrise des charges de personnel est à prendre en
compte toutefois si la performance est exprimée en termes
d’efficience. Si certaines entreprises font de la satisfaction de leur
personnel une fin en soi, il s’agit plutôt d’un moyen.
2.2. a. On cherche à faire en sorte que la GRH soit alignée sur les
exigences du terrain. On recherche la pertinence. En revanche, cela
peut aller à l’encontre de l’efficacité et de l’efficience qui demandent de
maîtriser les connaissances et les compétences des professionnels de la
fonction RH. D’une manière plus générale, on peut y voir une marque
de défiance à l’égard des professionnels de la GRH que l’on jugerait
incapables d’intégrer les attentes du terrain dans la définition de leurs
politiques. Cela a pour effet de renvoyer la profession RH à sa seule
dimension technique dans la mesure où la prise de décision reste le
fait des opérationnels.

2.3. a. L’efficience est acquise quand on atteint des résultats au

moindre coût et la pertinence consiste à aligner les objectifs sur la
stratégie globale et à les mettre en cohérence les uns avec les autres.

2.4. b. c. La mesure et l’évaluation sont de puissants vecteurs

d’apprentissage et de progression. La mesure de la performance
permet en outre de légitimer la fonction. Y renoncer, c’est refuser de
peser dans la détermination de la politique générale de l’entreprise.

2.5. a. b. Il n’est pas certain que les femmes aient des capacités
relationnelles et d’organisation plus développées, mais l’idée est
répandue. Bien que cela relève d'un cliché sexiste, cela pourrait
expliquer que les femmes se dirigent vers ces professions. Mais la
réponse b est également malheureusement probable. Dans un monde
qui reste marqué par la domination masculine, les hommes ont
tendance à accaparer les postes les plus prestigieux ou qui permettent
d’exercer le plus de pouvoir.

2.6. a. Conformément au modèle de l’escalier, la légitimation de la

GRH passe par la démonstration que les activités RH (ici, la
formation) conduisent à une performance RH (ici, les compétences)
qui elle-même contribue à des résultats organisationnels (ici, la
rentabilité).
Exercice. La contribution du DRH à la performance de
l'entreprise
Le problème du DRH est qu’il présente son action comme relevant de
la « politique sociale ». À ce titre, on comprend qu’il ne suscite pas
l’adhésion des responsables opérationnels focalisés sur leurs objectifs
propres.
Les objections du responsable des ventes peuvent être démontées
assez facilement : l’information du personnel peut permettre aux
salariés d’être plus autonomes et améliore la pertinence de leurs
actions et libère du temps aux chefs de rayon ; plus d’équité permet
probablement de maintenir un climat de travail plus serein, gage d’une
plus grande collaboration et de la fidélisation des salariés ; former le
personnel devrait se traduire par une plus grande productivité et une
plus grande satisfaction du client.
Parallèlement, on comprend bien que toutes ces initiatives ont pour
effet de réduire le pouvoir de l’encadrement, ce qui peut expliquer
l’agacement du responsable des ventes : la ligne hiérarchique perd la
main sur les récompenses et les sanctions et ne dispose plus du
pouvoir d’informer directement.
Le DRH peut toutefois se justifier en explicitant la chaîne de causalités
menant de son action à l’atteinte de résultats organisationnels. Le
modèle de l’escalier peut être utilisé pour structurer cette réflexion. La
mise en place d’un tel outil d’analyse et d’évaluation doit permettre
d’avancer dans la voie d’une reconnaissance de l’apport de la GRH à la
performance des unités opérationnelles.
 FICHE 3

Les origines des règles de la

GRH

1. Le droit social, cadre essentiel de la

fonction RH
La gestion des ressources humaines s’exerce au cœur de la relation
entre employeur et salarié, et leurs représentants. Elle s’inscrit donc à
ce titre dans le cadre réglementaire du droit du travail. Celui-ci régit
les formes et les modalités du contrat de travail (conclusion,
contenu et fin du contrat de travail), de même que les dispositions
relatives aux licenciements collectifs, au droit de grève, la négociation
collective, les pouvoirs des comités d’entreprise ou des syndicats, les
avantages sociaux accordés aux salariés, etc. L’ensemble des lois,
règlements et décrets applicables aux relations professionnelles
figurent dans le Code du travail.

A. Un droit en évolution permanente

Le droit du travail est en perpétuelle évolution, et demande une
veille permanente de la part des gestionnaires RH. Une nouvelle
disposition législative en matière de droit du travail peut faire évoluer
les pratiques relevant de la GRH. Chaque nouveauté en matière de
droit, surtout lorsqu’elle porte une modification profonde, nécessite
un temps d’apprentissage pour mieux cerner le dispositif et ses
limites. Par ailleurs, la jurisprudence, qui désigne l’ensemble des
décisions de justice relatives à une question juridique donnée, permet
de préciser les interprétations d’un nouveau texte.

le dispositif de rupture conventionnelle instauré

par la loi du 25 juin 2008 constitue un nouveau mode de
rupture du contrat à durée indéterminée : l’employeur et le
salarié conviennent en commun des conditions de la rupture
et les font figurer dans une convention. Le taux
d’homologation des ruptures conventionnelles est passé de
moins de 78 % en août 2008 à plus de 93 % fin 2010. Ce qui
souligne l’existence d’un apprentissage de la part des
employeurs qui maîtrisent mieux l’usage de cette nouvelle
technique juridique.

Si le droit a bien évidemment une finalité normative, il ne débouche

pas nécessairement sur des situations franches : il existe des zones
« grises », qui finissent par se préciser au fur et à mesure de
l’apprentissage des acteurs, de leur appropriation des dispositifs
législatifs et réglementaires, et des précisions apportées par les
décisions de justice qui font jurisprudence.
Dans cette situation, le responsable RH doit veiller à la conformité des
pratiques sociales de son entreprise, mais il doit également examiner
les possibilités de transformer de nouvelles « contraintes »
législatives en « opportunités ».

la loi de 2009 sur l’emploi des seniors impose aux

entreprises de plus de 50 salariés de mettre en place un « plan
d’action seniors », sous peine d’une sanction financière (1 % de
la masse salariale). Le service RH peut alors utiliser ce
dispositif comme un levier pour améliorer la transmission des
savoirs et des compétences détenus par les seniors, ou pour
améliorer le climat social par la prévention des situations de
pénibilité.
B. Des procédures administratives à respecter
La relation employeur-salarié est également encadrée par des
procédures administratives, qui consistent, par exemple, à informer
les organismes sociaux à l’occasion de tout nouveau recrutement
auprès de l’Urssaf (Union de Recouvrement des cotisations de Sécurité
Sociale et d’Allocations Familiales).

la déclaration unique d’embauche, envoyée par

l’entreprise à l’Urssaf, permet à l’employeur de réaliser sept
formalités grâce à un document unique :
1. Déclaration nominative préalable à l’embauche (DPAE)
pour tout employeur qui envisage de recruter un salarié.
2. Immatriculation de l’employeur à la sécurité sociale s’il
s’agit d’une première embauche.
3. Immatriculation du salarié à la SS s’il ne l’est pas.
4. Affiliation de l’entreprise à l’assurance chômage s’il s’agit
d’une première embauche.
5. Adhésion de l’entreprise à un service de santé au travail.
6. Déclaration de l’embauche du salarié auprès du service de
santé au travail en vue de la visite médicale obligatoire.
7. Liste des salariés embauchés pour le pré-établissement de
la DADS (déclaration annuelles des données sociales).

2. La négociation collective
Il existe en France un système de relations professionnelles
tripartite, comprenant les représentants des salariés, les représentants
des employeurs, et l’État qui encadre le dialogue social. Dans ce système,
syndicats de salariés et organisations patronales élaborent des textes
conventionnels (conventions ou accords collectifs du travail) qui
adaptent, en les améliorant, les dispositions du Code du travail. Il s’agit de
la négociation collective.
Cette négociation collective se décline sur trois niveaux :
Au niveau national ou interprofessionnel, des représentants
des confédérations syndicales et des grandes organisations
patronales négocient et produisent, en cas de succès, des accords
portant généralement sur des thèmes précis.

l’accord national interprofessionnel (ANI) de

2003 relatif à « l’accès des salariés à la formation tout au long
de la vie professionnelle ». Les grandes lignes de cet accord
ont été transcris dans la loi du 4 mai 2004.

Au niveau des branches professionnelles se négocient des

conventions collectives ou des accords collectifs qui visent à
améliorer les dispositions du Code du travail et à harmoniser les
conditions d’emploi des salariés relevant d’un même type d’activité
(la métallurgie, la banque, la maroquinerie, etc.).
Tableau 3.1. Principaux thèmes abordés par les accords interprofessionnels et de
branche signés en 2010

Thèmes Nombre d’accords comportant le thème

mentionné

Salaires 421

Système et relèvement de primes 205

Formation professionnelle et apprentissage 166

Egalité professionnelle femmes/hommes 149

Retraite complémentaire et prévoyance 144

Conditions de conclusion des accords 108

Contrat de travail 85
 Temps de travail 60

Classifications 49

Conditions de travail 47

Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé

La négociation collective au sein des entreprises et

établissements s’est développée plus tardivement, notamment à
partir des lois Auroux de 1982 qui instaurent la négociation
annuelle obligatoire en matière de salaire, de durée et
d’organisation du travail : « citoyens dans la cité, les travailleurs
doivent l’être aussi dans leur entreprise », tel est l’esprit de ces
négociations. Pour se développer, ces négociations doivent
surmonter une double crainte : celle d’un émiettement du pouvoir
syndical du côté des syndicats, et celle d’une présence syndicale
renforcée au niveau de l’entreprise du côté de l’employeur.
Les données ci-dessous témoignent de l’importance de la négociation
collective à ces trois niveaux.

Tableau 3.2. Importance de la négociation collective en 2010

Nombre d’accords interprofessionnels 25

Nombre d’accords de branche 1 136

Nombre de textes signés dans le cadre de la négociation

34 000
d’entreprise

Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé

3. Les contextes institutionnels et culturels

3. Les contextes institutionnels et culturels
nationaux
Les pays diffèrent entre eux par leurs institutions, formelles et
informelles. En économie, l’école de la régulation théorise ainsi
l’existence de différentes formes de capitalisme, à l’instar de
Bruno Amable qui différencie le modèle néolibéral, le modèle
européen continental, le modèle socio-démocrate, le modèle
« méditerranéen » et le modèle « asiatique ».

le modèle européen continental (France,

Allemagne) s’appuie sur :
un degré élevé de protection de l’emploi et une protection
sociale développée, mais moins que dans le modèle social-
démocrate (Suède, Danemark, Finlande) ;
une négociation salariale relativement coordonnée et une
politique salariale maintenant un certain degré de cohésion
sociale ;
des performances en matière de formation inférieures à
celles du modèle social-démocrate, ce qui limite les
possibilités de restructuration rapide des industries ;
des gains de productivité obtenus par des ajustements à la
baisse de l’emploi, ce qui est rendu possible par la
protection sociale dont bénéficient les salariés.

Chacun de ces modèles est un idéal-type qui se caractérise par des

dominantes en matière d’organisation du travail et de
relation salariale. La GRH s’intègre dans ces institutions
économiques et doit s’y adapter.

en matière de relations professionnelles,

l’approche sera différente selon que l’on se situe dans le
contexte français qui se caractérise par la coexistence de trois
niveaux de négociation collective, dans le contexte des États-
 Unis qui privilégie le niveau décentralisé (l’entreprise ou
l’établissement), ou dans un contexte scandinave qui
privilégie le niveau centralisé (interprofessionnel).

La gestion des ressources humaines doit également composer avec des

différences nationales en matière culturelle. Dans les années 1980,
Geert Hofstede a ainsi identifié, à partir de sites de l’entreprise IBM
implantés dans quarante pays différents, quatre dimensions sur
lesquelles reposent des croyances et des hypothèses fondamentales en
usage dans les organisations :
le niveau d’acceptation d’une distribution plus ou moins inégale du
pouvoir ;
le niveau d’acceptation ou de rejet de l’incertitude et du risque ;
le niveau d’indépendance des individus dans leurs actions ;
le poids du genre dans la séparation des rôles dans la société
(division sexuée du travail).

selon cette typologie, les organisations françaises

se caractériseraient par :
un poids important accordé à la hiérarchie (plus qu’aux États-
Unis, en Grande-Bretagne ou dans les pays scandinaves) ;
un haut niveau d’individualisme (plus élevé qu’au Japon, mais
mois élevé que dans les pays anglo-saxons) ;
une position moyenne en termes d’importance accordée au
genre (alors qu’on trouve une division sexuée du travail très
forte au Japon et très faible dans les pays scandinaves) ;
une aversion relativement forte pour le risque et l’incertitude
(contrairement aux pays anglo-saxons et aux pays
scandinaves).

Ces quatre dimensions sont de nature à influencer des choix essentiels

en matière de gestion des ressources humaines, comme par exemple
les modes d’organisation ou de reconnaissance du travail.
4. Les effets de mode et de mimétisme
Enfin, les outils et les pratiques de gestion de ressources humaines
connaissent des formes de cycles de vie ou d’effets de mode. Ils
apparaissent dans des contextes de changement ou de difficultés
économiques, et font suite aux échecs et insuffisances des outils
auxquels ils succèdent. Leur diffusion est initiée par de premières
expériences d’entreprise, puis relayée par la presse professionnelle ou
par les publications des chercheurs en gestion. Les consultants et les
sociétés de conseil font généralement commerce de ces nouveaux
outils et accélèrent leur diffusion, encore amplifiée par des logiques de
mimétisme.
En GRH, ces dynamiques ne sont pas de simples effets de mode. Ne
disposant pas de la « force du chiffre » et peinant donc à démontrer
leur contribution à la performance de l’organisation, les DRH utilisent
parfois la large diffusion d’un outil de gestion comme moyen de
légitimation externe de leurs propres choix managériaux : ne sachant
que faire, on fait comme les autres. Cette origine des pratiques est
souvent déniée par les responsables RH qui préfèrent mettre en avant
la rationalité de leurs décisions. Pourtant, paradoxalement, ils sont
souvent friands de comparaisons et autres « benchmarking » qui
renforcent le mimétisme. L’individualisation, la gestion prévisionnelle,
les démarches compétence, la fidélisation, le coaching, etc., forment
ainsi, tour à tour, des « vagues » qui inspirent et orientent les
pratiques et les politiques sociales des entreprises.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

3.1. Le responsable RH d’une entreprise :

a. doit être un juriste du travail accompli.
b. doit avant tout être un gestionnaire.
 3.2. La rupture d’un CDI :
a. a toujours été possible.
b. n’est possible que depuis la création de la rupture conventionnelle.

3.3. La négociation collective se déroule :

a. au niveau national.
b. au niveau de la branche professionnelle.
c. au niveau de l’entreprise ou de l’établissement.

3.4. Les pratiques de gestion des ressources humaines :

a. résultent de phénomènes de mode.
b. dépendent exclusivement de l’évolution du droit.
c. dépendent des caractéristiques culturelles propres à chaque pays.

3.5. La négociation au niveau interprofessionnel :

a. aboutit à des lois.
c. aboutit à des accords.

Exercice. Comprendre l’impact des accords de branche sur

la GRH

Accord salaires du 24 mars 2011 : application dans les librairies au 1er février 2012

« La nouvelle classification des emplois est désormais en application dans

vos librairies.
En parallèle, des grilles de salaires en relation avec cette nouvelle
classification des emplois sont négociées chaque année avec les partenaires
sociaux, comme le Code du travail en fait l’obligation à chaque branche
professionnelle.
Le 24 mars 2011, une grille de salaires sur 12 niveaux correspondant à la
nouvelle classification des emplois a été signée. L’accord salaires du 24 mars
2011 a maintenant été étendu par arrêté du 29 décembre 2011 du ministère
du Travail, publié au JO du 5 janvier 2012. Cet accord est donc entré en
vigueur et s’impose à l’ensemble des libraires à compter du 1er février 2012.
Par ailleurs, le SLF vous rappelle que le SMIC a fait l’objet d’une
réévaluation au 1er janvier 2012 par le gouvernement. Le salaire minimum
est passé à 9,22 € brut de l’heure au 1er janvier 2012 correspondant à 1
398,37 € brut par mois sur une base de 151 h 67 de travail. Attention : les
employeurs ont l’obligation légale de rémunérer les salariés qu’ils emploient
à un taux horaire au minimum égal au SMIC. Donc, si les minima
 conventionnels se retrouvent temporairement à un niveau inférieur à celui
du SMIC, c’est néanmoins le SMIC qui doit s’appliquer de façon
automatique. »

Site du Syndicat de la librairie (www.syndicat-librairie.fr)

Quel impact cet accord sur les salaires aura-t-il dans les entreprises relevant
de la branche des librairies ? Vous pourrez vous reporter au texte intégral de
l’accord référencé ci-dessus.

CORRIGÉS
QCM

3.1. b. La maîtrise du droit social et du droit du travail est essentielle

pour un responsable RH, pour veiller à la légalité de ses pratiques et
pour suivre les très nombreuses évolutions réglementaires.
Néanmoins, la finalité de sa fonction est essentiellement gestionnaire,
et il doit aller au-delà des aspects juridiques. Il doit prendre en compte
la contribution des ressources humaines à la performance globale de
l’entreprise, ou bien les répercussions de tel ou tel dispositif légal sur
le climat social. Ainsi, s’il construit un plan d’action seniors pour se
mettre en conformité avec la loi, le RRH doit aussi traduire cette
préoccupation en termes de transmission de compétences ou bien de
coopération intergénérationnelle. Si l’entreprise est dépourvue d’un
service juridique à part entière, le responsable RH a intérêt à
consolider sa connaissance du droit auprès d’acteurs extérieurs,
comme sa chambre professionnelle.

3.2. a. La rupture d’un CDI était et reste possible, soit à l’initiative du

salarié (démission) soit à l’initiative de l’employeur (licenciement pour
faute ou insuffisance, licenciement pour motif économique). La
rupture conventionnelle a permis la séparation d’un commun accord,
avec des conditions négociées et actées dans une convention, et le
maintien du droit à une allocation chômage.

3.3. a. b. c. C’est une caractéristique française de maintenir un

degré important de négociation à chacun de ces trois niveaux.

3.4. a. c. Le droit n’est qu’un des éléments qui cadrent les

pratiques de gestion des ressources humaines. La notion de
phénomène de mode ne doit pas s’entendre seulement au sens
péjoratif ; elle renvoie également à un souci de diffusion de « bonnes
pratiques » et de légitimation externes d’innovations en matière
d’outils RH. La singularité des caractéristiques culturelles doit être
nuancée : les pratiques sociales de grands groupes internationaux
tendent à exercer une certaine homogénéisation transnationale.

3.5. b. L’adoption de loi reste du domaine du législateur. Ce niveau

de négociation peut aboutir à des accords nationaux
interprofessionnels (ANI), dont certains sont transcrits dans la loi. Par
exemple, les négociations sur la modernisation du marché du travail
ont abouti à la conclusion de l’ANI du 11 janvier 2008, que le
législateur a transposé dans la loi du 25 juin 2008.

Exercice. Comprendre l’impact des accords de branche sur

la GRH
Une entreprise relevant de la branche des librairies devra prendre
connaissance de la classification des emplois qui lui est désormais
imposée.
En l’occurrence, le texte de l’accord pose les principes suivants :
le contenu de chaque emploi doit être analysé à l’aide de cinq
critères classants comportant chacun sept degrés ;
les cinq critères utilisés sont la « connaissance », les « compétences
techniques », l’ « autonomie », la « responsabilité », et la
« dimension relationnelle ».
Dans chaque entreprise une « pesée de l’emploi » devra être effectuée
afin de coter les différents emplois et d’en définir la valeur. En
fonction du nombre de points obtenus, les emplois sont ensuite
répartis sur une échelle allant de I à XII, et à chaque niveau
correspondra une grille de salaire renégociée chaque année.
Ce cas montre bien l’emboîtement des niveaux de négociation, en
l’occurrence ici la négociation de branche qui propose un cadre dans
lequel doit se prolonger la négociation d’entreprise.
Il montre aussi que la négociation de branche et d’entreprise doit
respecter le cadre du droit du travail : le Syndicat de la librairie
demande à ses adhérents de veiller à ce que les salariés soient bien
rémunérés à hauteur du SMIC lorsque celui-ci, suite à une
augmentation, se trouve au-dessus des minima conventionnels.
 FICHE 4

La gestion des relations

sociales

1. Les acteurs des relations sociales en

entreprise
Dans les négociations le directeur ou le responsable RH
représente la direction de l’entreprise. Il doit simultanément faire
valoir auprès de ses dirigeants les logiques et les contraintes sociales
internes à l’organisation et les aider à concevoir et mettre en œuvre
une stratégie en matière de politique sociale.
Les acteurs de la négociation ou du dialogue social en entreprise sont
institués par le droit : ce sont les institutions représentatives du
personnel (IRP), qui assurent des fonctions de réclamation,
d’information, d’expression collective, de consultation, de
revendication ou de négociation. Elles disposent de divers moyens
pour assurer leurs missions, tels que des crédits d’heures, une certaine
liberté de déplacement à l’intérieur de l’entreprise, l’attribution de
locaux, ou encore une protection contre le licenciement.

Tableau 4.1. Les institutions représentatives du personnel

Nom Seuil Composition, mode de Rôle

constitution et moyens
spécifiques
Délégué du À partir de Élection, tous les 4 ans, en – Présenter à l’employeur les
personnel 10 salariés. même temps que les élections réclamations individuelles et
Leur nombre au comité d’entreprise. Réunion collectives.
varie en mensuelle avec l’employeur. – Veiller à l’application du Code du
fonction du travail, du règlement intérieur, des
nombre de accords collectifs, etc.
salariés. – Obligatoirement consulté par
l’employeur sur les décisions de dates
de congés payés ou de fermeture
annuelle.

Comité Obligatoire à Le chef d’entreprise ou son – Assurer l’expression collective des

d’entreprise partir de 50 représentant (DRH), une salariés, permettre la prise en compte
salariés. délégation du personnel élue par de leurs intérêts dans les décisions
les salariés (tous les 4 ans), des relatives à la gestion et à l’évolution
représentants syndicaux désignés économique et financière de
par les organisations syndicales l’entreprise.
représentatives. Destinataire – Donner son avis sur les informations
obligé de certaines informations économiques, financières ou sociales
comme le bilan social. Bénéficie que doit lui fournir l’employeur.
d’une subvention versée par – Prise en charge d’activités sociales et
l’employeur égale à au moins 0,2 culturelles.
% de la masse salariale.

Comité Obligatoire à Le chef d’entreprise ou son – Doit veiller à la santé et à la sécurité

d’hygiène, partir de 50 représentant (DRH), une des salariés au travail.
de sécurité salariés. délégation du personnel élue – Donne son avis sur toute décision
et des par des DP et des membres élus modifiant les conditions d’hygiène et
conditions du CE (tous les 2 ans). Peuvent de sécurité ou les conditions de travail.
de travail s’ajouter des membres à voix
consultative (médecin du
travail, responsable sécurité,
etc.). Destinataire obligé de
certaines informations comme
le bilan annuel de santé, de
sécurité et de conditions de
travail.

Délégué À partir de Chaque syndicat représentatif Rôle de représentation du syndicat

syndical 50 salariés. peut désigner, pour une période auquel il appartient et de négociateur
indéterminée, un délégué de conventions ou d’accords collectifs,
syndical. notamment dans le cadre des
négociations annuelles obligatoires
(NAO).

2. Les obligations et incitations à négocier

La négociation peut être libre et facultative. Elle relève alors d’un
choix de gestion des ressources humaines visant à faire du dialogue
social et de la signature d’accords un levier de la conduite du
changement.
La négociation peut également être obligatoire. Dans ce cas,
l’obligation porte sur la négociation elle-même et non sur la
conclusion d’accords. Ces négociations obligatoires s’apparentent à un
droit pour les salariés, qui peuvent, en l’absence d’initiative patronale,
exiger leur mise en œuvre.

Tableau 4.2. Les principales négociations obligatoires en entreprise

Les salaires, la durée et l’organisation du temps de travail.

Ces négociations visent également à définir les mesures permettant de supprimer
les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes (sauf si un
accord est signé sur ce thème, et dans ce cas la périodicité obligatoire passe à trois
ans).

Négociation Les mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des
annuelle travailleurs handicapés.

Dispositifs d’épargne salariale (intéressement, participation ou plan

d’épargne), sauf si un accord institue déjà un tel dispositif.

Régime de prévoyance maladie lorsque les salariés ne sont pas couverts par un
accord de branche ou par un accord d’entreprise.

Dans les entreprises et les groupes d’entreprises qui occupent au moins 300
salariés, l’employeur doit engager, tous les 3 ans, une négociation portant sur les
modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie
de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires.
La négociation porte également sur :
Négociation – la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des
triennale compétences (GPEC) ;
– les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées (VAE,
bilan de compétences, etc.) ;
– les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur
accès à la formation professionnelle ;
– le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales.
Enfin, la négociation peut également faire l’objet d’incitations de la
part de l’État lorsqu’il souhaite voir les partenaires sociaux se saisir de
telle ou telle problématique. Les incitations peuvent également passer
par des pénalités.

des exonérations fiscales et sociales peuvent être

accordées en cas de conclusion d’accords en matière
d’épargne salariale. Inversement, les entreprises de plus de
50 salariés qui ne seraient pas couvertes par un accord en
matière d’emploi des seniors, d’égalité professionnelle ou de
pénibilité font l’objet de pénalités.

3. Les conflits et le climat social

Les relations professionnelles dans l’entreprise débouchent parfois sur
des conflits. Les statistiques montrent que les lieux dans lesquels il y a
négociation sont également ceux dans lesquels il y a des conflits. Le
conflit est en effet un moyen de déclencher une négociation ou
de peser sur son déroulement, de révéler des revendications, des
points de vue, des dysfonctionnements ou des interlocuteurs. Le
conflit est inévitable, mais il est utile, voire positif si ses effets
destructeurs (pertes financières, dégradation de la confiance) sont
maîtrisés et s’il est l’occasion d’intégrer les positions de l’ensemble des
parties prenantes dans la gestion du changement.
La grève est une forme de conflit très inégalement répartie, qui dépend
notamment de la taille de l’entreprise. Ainsi, plus l’entreprise est
grande, plus il y a de chances qu’elle subisse une grève (38,9 % des
entreprises de plus de 500 salariés ont déclaré au moins une grève en
2009, contre 0,5 % des entreprises de 10 à 49 salariés).
D’autres formes d’expression du mécontentement collectif existent
cependant et ont même tendance à se développer, comme les
pétitions, les manifestations, les grèves du zèle, le refus d’heures
supplémentaires ou encore les débrayages.
Les revendications portant sur les rémunérations sont les plus fréquentes
(39 % des motifs de grève en 2009), mais ont tendance, en période de
récession, à reculer au profit de revendications portant sur l’emploi (19 %
des motifs de grève en 2008, 29 % en 2009).

4. Les modèles de négociation

Toute négociation est un dilemme, dans la mesure où elle est à la fois
une situation de coopération (générer des gains supplémentaires en
s’entendant sur des solutions plus efficaces) et une situation de
concurrence (partager les concessions et les gains de la négociation).
Plusieurs approches théoriques donnent des cadres d’analyse
permettant au responsable RH d’appréhender ces situations.
On distingue la négociation distributive et la négociation
intégrative. La première est un processus grâce auquel chaque partie
essaie de maximiser sa propre part, et dans lequel ce que gagne l’un est
une perte pour l’autre.

les négociations salariales sont souvent

distributives.

La négociation intégrative est un processus à travers lequel chaque

partie tente d’augmenter le montant des gains communs.

un employeur et des salariés peuvent s’entendre

pour développer une organisation du travail plus efficace,
sachant que celle-ci permettra d’augmenter les gains des deux
 parties.

La négociation distributive est potentiellement concurrentielle et

conflictuelle, alors que la négociation intégrative est nécessairement
coopérative. Bien entendu, des modèles mixtes peuvent être envisagés
(intégratif puis distributif, par exemple), et correspondent de fait bien
souvent aux pratiques réelles.
Le modèle Exit/Voice proposé par Hirschman est également utilisé
pour analyser les situations de négociation dans les relations
professionnelles. Il pose qu’en cas de divergence entre leurs intérêts et
ceux de l’organisation, les salariés peuvent choisir de quitter
l’organisation (exit), d’y rester en attendant que les choses
s’améliorent, ou d’y rester en s’exprimant (voice). Le départ n’est pas
toujours possible, ni souhaitable, parce qu’il s’accompagne pour
l’entreprise d’une perte de compétence et d’une désorganisation de ses
services. Rester et s’exprimer est donc une solution intéressante pour
l’entreprise qui peut espérer des effets positifs de ce dialogue, mais
c’est également une solution potentiellement conflictuelle. Elle oblige
le DRH à créer les conditions d’un dialogue social permanent,
notamment en favorisant l’émergence d’interlocuteurs représentant
les salariés.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

4.1. La négociation en entreprise est :

a. laissée à la disposition de la direction.
b. obligatoire.

4.2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC) :
a. est un thème de négociation facultatif.
 b. doit faire l’objet d’un accord d’entreprise.

4.3. La négociation en entreprise :

a. permet d’éviter les conflits.
b. engendre des conflits.
c. accompagne les conflits.

4.4. Le principal motif de grève concerne :

a. l’emploi.
b. les conditions de travail.
c. le temps de travail.
d. les rémunérations.

4.5. Une négociation est une situation :

a. de concurrence et de conflit.
b. de coopération.

Exercice. Gérer un conflit social

Conflit à Saint Gobain Glass

L’établissement Saint Gobain Glass d’Emerchicourt a connu en décembre

2010 un conflit qui trouve son origine dans un mouvement de solidarité
envers un salarié dont le contrat, à durée déterminée (CDD), venait à
échéance, et qui remplaçait un salarié absent pour maladie dont le retour
était incertain. Le mouvement a rapidement pris de l’ampleur, avec 98 %
des salariés en grève et l’extension du conflit dans un autre établissement,
par solidarité. Les revendications ont porté sur la « déprécarisation » de
certains emplois, par le recrutement en contrat à durée indéterminée
(CDI) de jeunes salariés alors employés en CDD.
Face au piétinement des négociations, la direction a entrepris un recours
en référé auprès du tribunal de grande instance de Valenciennes pour
obtenir le déblocage du site, qui a finalement été ordonné. Le juge ayant
estimé que les parties étaient d’accord pour reprendre la négociation, il n’y
a pas eu de désignation d’un médiateur.
Parallèlement, la CGT a demandé que le conflit soit soumis à la
commission régionale de conciliation, en application de l’article L.2522-1
du Code du travail. Les conditions légales étant réunies, et tenant compte
de l’urgence, les parties ont été convoquées devant la section
départementale du Nord de la commission régionale de conciliation, qui
 s’est réunie le 20 décembre dans les locaux de l’unité territoriale de
Valenciennes, sous la présidence de la directrice de l’unité territoriale du
Nord-Valenciennes. Un accord de fin de conflit a été conclu à l’issue de
cette réunion, prévoyant en particulier l’embauche en CDI de deux salariés
en CDD.
Bilan de la négociation collective 2011, ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé

a. Sur quoi le conflit porte-t-il ?

b. Quels sont les modes de résolution envisagés ?

CORRIGÉS
QCM

4.1. b. La loi prévoit un certain nombre de négociations obligatoires,

notamment les NAO (négociations annuelles obligatoires).
Néanmoins, dans ce cadre légal, chaque entreprise dispose de marges
de manœuvre importantes dans la conception de sa politique de
dialogue social. On peut même considérer la gestion des relations
sociales comme un savoir-faire spécifique aux RH, source d’avantage
concurrentiel. Un climat social apaisé est en effet une condition
nécessaire (mais pas forcément suffisante) pour gérer les conflits et les
désaccords, pour conduire les changements dans un esprit de
participation, et pour construire des compromis sociaux acceptables
par l’ensemble des parties.
4.2. Aucune des réponses ne convient. La GPEC reste un thème de
négociation facultatif pour les entreprises de moins de 300 salariés.
Pour les entreprises plus grandes, obligation est faite de négocier, et
non de conclure un accord.

4.3. c. Négociation et conflits sont les deux faces d’une même pièce.
Le conflit permet de déclencher des négociations, de révéler des
thèmes de revendication. La capacité à négocier permet de réguler les
conflits (et non de les éviter), en en limitant les conséquences et en
permettant d’explorer des solutions de type gagnant-gagnant, c’est-à-
dire intégratives.

4.4. d. Cependant, il y a des variations importantes en fonction du

contexte économique et en fonction des secteurs d’activité. Si on prend
l’ensemble des secteurs, la part du motif « rémunération » est passée
de 58 % en 2008 à 39 % en 2009. Si on s’intéresse aux secteurs, on
peut constater par exemple que dans l’industrie en 2009, le motif
« emploi » (48 %) est plus fréquent que le motif « rémunération »
(38 %).

4.5. a. b. Une négociation distributive (dite également jeu à

somme nulle), est nécessairement concurrentielle et conflictuelle
puisque chaque acteur cherche à obtenir la part la plus grosse possible
d’un même « gâteau ». Une négociation de type intégratif (dite
également jeu à somme positive) consiste à augmenter le volume du
« gâteau » avant de le partager, et suppose donc de la coopération.
Dans la pratique, les deux logiques coexistent, sauf en cas de fort
conflit social qui se résume à une pure confrontation d’intérêt et à un
pur rapport de force, ou lorsque les rapports de force sont trop
déséquilibrés et réduisent à néant le pouvoir de négociation de l’une
des parties.

Exercice. Gérer un conflit social

a. Sujets du conflit
Le conflit porte sur la « déprécarisation », et fait suite à une arrivée à
échéance de contrat pour un collègue en CDD. Cette revendication
peut avoir deux ressorts. Le premier, explicitement évoqué dans le
texte, est celui de la solidarité, des salariés stabilisés envers les salariés
précaires. On parle alors de conflit manifeste. L’ampleur et la rapidité
du conflit (98 % de grévistes, extension à un deuxième établissement)
laissent apercevoir un enjeu sous-jacent, portant sur des questions
d’intensité et d’organisation du travail. Outre la fin du contrat d’un
collègue, le mécontentement est en effet aussi lié au fait que le retour
de la personne habituellement titulaire de ce poste est incertain ; par
ailleurs, les salariés demandent la « cédéisation » des jeunes salariés.
C’est donc bien la philosophie générale de la flexibilité et de la
précarisation de l’emploi qui est visée en plus de la solidarité avec un
collègue particulier. On parle alors de conflit dévié (un thème de
revendication sert de levier pour aborder une question plus générale).
b. Modes de résolution
Sont évoqués dans ce texte la procédure de médiation et la procédure
de conciliation. La médiation (L.2523-1 et suivants, R.2523-1 et
suivants) est une procédure dans laquelle un médiateur désigné par
l’autorité administrative soumet aux parties des propositions sous
forme de recommandation motivée en vue du règlement du conflit.
Pour mener à bien sa mission, le médiateur a des pouvoirs
d’investigation et d’enquête. La conciliation (L.2522-1 et suivants,
R.2522-1 et suivants) est une procédure facultative de règlement des
conflits laissée à l’appréciation des parties aux litiges. D’autres
procédures existent comme l’arbitrage (L.2524-1 et suivants, R.2524-1
et suivants).
 FICHE 5

La contrainte budgétaire et la
maîtrise de la masse salariale

1. Les frais de personnel et la masse

salariale
La masse salariale est un indicateur permettant d’évaluer le niveau
des rémunérations versées par une entreprise sur une période donnée.
Partant de cette conception très générale, plusieurs définitions
coexistent.

A. Définitions
Une première approche est celle de la déclaration annuelle des
données sociales (DADS). Dans ce document, qui est commun
aux administrations fiscales et sociales, les employeurs fournissent
annuellement et pour chaque établissement, la masse des
traitements qu’ils ont versés, les effectifs employés et une liste
nominative de leurs salariés indiquant, pour chacun, le montant des
rémunérations salariales perçues. Dans cette déclaration, les
charges patronales sont exclues du calcul de la masse salariale.
Une seconde approche est dérivée du plan comptable. La masse
salariale correspond alors à la somme des charges de personnel
(compte 64) :

Tableau 5.1. Principales charges de personnel figurant au plan comptable

 Rémunérations du personnel – Salaires et appointements
(compte 641) – Congés payés
– Primes et gratifications
– Indemnités et avantages divers
– Supplément familial

Charges de sécurité sociale et – Cotisations à l’Urssaf

de prévoyance (compte 645) – Cotisations aux mutuelles
– Cotisations aux caisses de retraites
– Cotisations aux Assedic
– Cotisations aux autres organismes sociaux

Autres charges sociales – Prestations directes

(compte 647) – Versements aux comités d’entreprise et d’établissement
– Versements au comité d’hygiène et de sécurité
– Versements aux autres œuvres sociales
– Médecine du travail, pharmacie

Cette vision peut être considérée comme une évaluation du coût direct
pour l’entreprise des salariés sous contrat de travail.

B. Frais de personnel et coût de fonctionnement de la

fonction RH
Les frais de personnel correspondent à une notion plus large que la
masse salariale et donnent une indication du coût total du facteur
travail. Ils incluent notamment des charges obligatoires dépendant
directement du niveau de la masse salariale (taxe d’apprentissage, le
« 1 % logement », les dépenses obligatoires de formation
professionnelle, etc.), les sommes versées aux agences de travail
temporaire, ou encore les sommes versées au titre de l’intéressement
et de la participation.
L’évaluation du coût total de la mobilisation de ressources humaines
par une entreprise suppose de prendre en compte les coûts liés au
fonctionnement de la fonction RH elle-même : rémunération des
personnes affectées au service RH, matériels informatiques et
logiciels, prestations de service payantes (aide au recrutement ou à la
communication par exemple), budget consacré au développement des
compétences et du potentiel humain de l’entreprise… Selon l’étude
CEGOS 2009, la taille des services RH représente en moyenne 1,6 %
de l’effectif des entreprises, et leur budget 3,6 % de la masse salariale.

C. Importance des dépenses de personnel

La masse salariale est un indicateur sensible. Ses évolutions sont
examinées attentivement par les responsables financiers, les
responsables RH, les représentants du personnel, les observateurs
externes, les actionnaires, etc. Il s’agit d’une variable stratégique du
point de vue social, car elle rend compte des choix en matière de
reconnaissance du travail et conditionne plus ou moins directement le
niveau d’attractivité de l’entreprise, de fidélisation et de motivation
des salariés. C’est une variable stratégique du point de vue
économique, car elle est souvent une composante essentielle des
charges de l’entreprise, et conditionne donc sa profitabilité.
D’un point de vue macroéconomique, la part des salaires dans la
valeur ajoutée des entreprises (sociétés non financières) mesurée par
l’Insee s’est stabilisée depuis une vingtaine d’années à un niveau
représentant environ les deux tiers de la valeur ajoutée totale.
Plusieurs phases historiques peuvent être distinguées. La part des salaires
est relativement stable entre 1949 et le premier choc pétrolier, puis elle
augmente jusqu’au début des années 1980. Cette hausse s’explique en
général par le maintien des règles antérieures de progression des salaires
dans un contexte de croissance ralentie. Les politiques de désindexation
et le contre-choc pétrolier ont ensuite conduit au mouvement inverse.
Depuis la fin des années 1980, cette part s’est stabilisée à hauteur de 66 %
environ.
Par ailleurs, on observe de fortes différences sectorielles. Les
entreprises industrielles à forte intensité capitalistique distribuent
moins de salaires que les entreprises de services où l’essentiel de la
production repose sur le facteur travail.
2. Gérer l’évolution de la masse salariale
D’une importance capitale pour le gestionnaire, le suivi de la masse
salariale est une opération complexe car elle résulte d’une multiplicité
de facteurs et d’effets.

A. Les contraintes et décisions qui influencent l’évolution de la

masse salariale
L’évolution de la masse salariale dépend en partie de contraintes
subies et en partie de décisions de gestion.
Les contraintes concernent les dispositions légales (salaire
minimum, par exemple) ou conventionnelles (grilles de classification).
La situation sur le marché du travail est également déterminante,
dans la mesure où des situations d’abondance ou de pénurie de telle
ou telle qualification professionnelle influencent le niveau des salaires.
Les politiques salariales suivies par les autres entreprises doivent
également être prises en considération, car elles déterminent le niveau
d’attractivité (on parle alors de compétitivité externe de la politique
salariale).
Les décisions de gestion qui influencent l’évolution de la masse
salariale portent en premier sur l’emploi et les effectifs. Il faut
alors tenir compte des salariés à temps complet et à temps partiel et
des personnels qui sont entrés ou sortis au cours d’une période. Il faut
également tenir compte des durées de travail, et notamment des
volumes d’heures supplémentaires.
Les décisions de gestion en matière de rémunération influencent
également l’évolution de la masse salariale. Il peut s’agir
d’augmentations générales, catégorielles ou individuelles. Il peut s’agir
de mesures ponctuelles et réversibles (primes), ou permanentes
(augmentation du salaire de base).
La politique de promotion impactera également l’évolution de la
masse salariale, en conditionnant le volume des salariés concernés, le
rythme des changements de situation et l’ampleur des améliorations
salariales liées à chaque promotion.
 le bilan social 2011 de l'entreprise Renault fait
apparaître le temps passé entre deux promotions. Cette durée
s'allonge entre 2009 (4 ans) et 2011 (6 ans), ce qui, toutes
choses égales par ailleurs, aura tendance à ralentir l'évolution
de la masse salariale versée.

B. Une multiplicité d’effets à prendre en compte

L’évolution de la masse salariale d’une période à l’autre peut se mesurer
soit en niveau soit en masse. L’effet niveau désigne le pourcentage
d’évolution de la rémunération entre deux dates données. L’effet masse
mesure le taux de variation entre la masse des salaires réellement versée
au cours d’une année et la masse des salaires qui aurait été versée s’il n’y
avait pas eu augmentation. Cela revient à établir un taux moyen
d’augmentation.

si une augmentation de 5 % est accordée au 1er

juin de l’année N, l’augmentation en niveau entre le 31/12 de
l’année N-1 et le 31/12 de l’année N sera de 5 %, alors que
l’augmentation en masse sera de 2,5 %. Plus l’augmentation
est tardive dans l’année, plus l’effet masse sera faible ; il
détermine le coût réel à supporter par l’entreprise. L’effet
niveau, lui, est invariable pour une année donnée.

Pour mesurer et comprendre l’évolution de la masse salariale d’une

année sur l’autre, il faut prendre en compte les différents effets
résumés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 5.2. Les formes d’évolution de la masse salariale

Effet Mesure l’évolution de la masse salariale de l’année N, compte tenu des augmentations
report attribuées dans le courant de l’année N-1. Si une augmentation a lieu au 1er septembre de
l’année N-1, cela augmentera la masse salariale de l’année N-1 (les 4 derniers mois de
l’année majorés par l’augmentation). Mais la masse salariale de l’année N augmentera
 mécaniquement, sans nouvelle décision d’augmentation générale, du fait qu’il y aura
12 mois majorés au lieu de 4.

Effet de Traduit les évolutions de la masse salariale liées à des changements de répartition entre
structure catégories de salariés. Ainsi, la masse salariale augmentera d’une période sur l’autre, toute
chose égale par ailleurs, si la part des cadres dans l’effectif augmente.

Effet de Traduit les évolutions de la masse salariale liées au remplacement, aux mêmes postes, de
noria salariés âgés par des salariés plus jeunes. Ces derniers, en général moins bien payés,
permettent à l’entreprise de dépenser moins.

Effet Traduit les évolutions de la masse salariale directement liées au nombre de salariés de
d’effectif l’entreprise. S’il augmente, la masse salariale augmente et inversement.

Effet Traduit les évolutions de la masse salariale liées :

GVT – au glissement : augmentations accordées individuellement, au mérite, sans qu’il y ait
changement de qualification ni de promotion.
– au vieillissement : augmentations automatiques liées à l’ancienneté.
– à la technicité : augmentations liées à des promotions ou à des changements de
qualification.

3. Les dépenses RH, charge ou

investissement ?
La comptabilité des frais de personnel et de la fonction RH fait
apparaître une asymétrie structurelle. S’il est assez facile d’évaluer la
dépense, il est en revanche plus difficile de mesurer l’impact de cette
dépense sur la performance globale.
Les décisions qui affectent la masse salariale peuvent avoir une
incidence sur la motivation, sur la productivité du travail, sur les
conditions de travail. Les dépenses réalisées dans le cadre de la
fonction RH peuvent exercer des effets sur la réduction de
l’absentéisme, des accidents du travail, du turnover. Une dépense de
formation a vocation à développer le potentiel humain, et par voie de
conséquence, avoir une incidence positive sur la performance.
Les dépenses RH peuvent donc diminuer certains
dysfonctionnements, ou améliorer la performance. Cependant, les
mécanismes en jeu sont complexes et multiformes, et manifestent
souvent une certaine inertie entre l’origine (la dépense RH) et la
conséquence (l’amélioration d’un résultat).
Pour faire passer la dépense du statut de charge à celui
d’investissement et faire passer le personnel du statut de coût à celui
de ressource pour l’entreprise, le responsable RH et ses services
doivent pouvoir justifier leurs actions en présentant des arguments et
des cadres d’analyse solides, et avoir le souci d’évaluer leurs résultats
(voir fiche 2).

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

5.1. Masse salariale et frais de personnel sont :

a. des expressions synonymes.
b. des notions différentes.

5.2. La part de la masse salariale dans la valeur ajoutée :

a. est relativement constante.
b. varie selon les époques.
c. varie selon les secteurs.

5.3. Un effet de noria rend compte :

a. des variations dans la répartition des qualifications.
b. du renouvellement de salariés anciens par des salariés plus jeunes.

5.4. Les frais de personnel peuvent être considérés comme :

a. une charge financière.
b. un investissement.

5.5. La fonction RH :
a. doit minimiser les frais de personnel.
b. doit minimiser ses propres frais de fonctionnement.
 c. doit montrer qu’elle peut s’autofinancer.

Exercice. Gérer la masse salariale

La Poste signe un accord salarial et prévoit 10 000 embauches d'ici à 2014

Dans un communiqué, le groupe La Poste indique avoir signé un accord

salarial pour 2012 avec quatre organisations syndicales (CFDT, CFTC,
CGC-UNSA et FO). Il prévoit des augmentations générales de 2,1 % pour
les non-cadres (0,7 % au 1er avril et 1,4 % au 1er septembre). Selon la
direction du groupe, « la rémunération minimale annuelle » est ainsi
portée à 18 858 € brut, soit 1 571,52 € brut mensuels en moyenne, le SMIC
étant actuellement à 1 398,37 € brut par mois. Pour les cadres,
l’augmentation moyenne annuelle se situe « entre 2,5 % et 2,7 % ».
Dans un communiqué, le syndicat Sud a estimé que les augmentations
annoncées étaient « loin de correspondre aux attentes du personnel » et a
fait valoir qu'en retirant les primes, le salaire mensuel de base des postiers
ne serait supérieur au SMIC que de 15 euros au 1er avril.
La direction indique également que, dans le cadre d'un accord de gestion
prévisionnel des emplois et des compétences soumis à la signature des
syndicats, elle « s'engage à recruter au moins 10 000 personnes en CDI
sur la période 2012-2014 ». La direction ajoute que 7 500 contrats en
alternance seront proposés sur la même période.
Société anonyme à capitaux 100 % publics depuis le 1e r mars 2010, La
Poste emploie environ 240 000 personnes. En 2010, 11 700 postes y ont
été supprimés par le biais de départs non remplacés. En 2011, environ 10
000 postes devraient avoir subi le même sort.
D’après AFP

Quels sont les éléments mentionnés dans cet article susceptibles d’affecter
l’évolution de la masse salariale ?

CORRIGÉS
QCM
5.1. b. Les frais de personnel comprennent la masse salariale, plus
d’autres dépenses comme les charges fiscales et parafiscales assises
sur la masse salariale (taxe d’apprentissage, 1 % logement, alternance,
etc.), les dépenses de personnel extérieur, l’intéressement et la
participation, les sommes versées au comité d’entreprise, à la
médecine du travail, les dépenses de formation professionnelles, etc.

5.2. b. c. Plusieurs phases historiques peuvent être distinguées :

relative stabilité de la part de la masse salariale entre 1949 et le
premier choc pétrolier, augmentation entre la fin des années 1970 et la
fin des années 1980, chute brutale au début des années 1990 et
stabilisation depuis à un niveau de 66 % environ. Par ailleurs, on
observe de fortes différences sectorielles entre les entreprises
industrielles à forte intensité capitalistique et les entreprises de
services.

5.3. b. Un effet de noria mesure l’effet du remplacement, aux mêmes

postes, de salariés âgés par des salariés plus jeunes. Ces derniers, en
général moins bien payés, permettent à l’entreprise de dépenser
moins ; on parle d’effet de noria positif. L’effet de noria négatif se
produit si l’on intègre des salariés plus âgés ou plus qualifiés.

5.4. a. b. Les frais de personnels sont, d’un point de vue

comptable, une charge financière. Il appartient au responsable RH et à
ses services de montrer que ces dépenses sont également à considérer
comme des investissements, en ce qu’elles permettent de diminuer le
coût des dysfonctionnements sociaux et d’augmenter le potentiel
humain d’une organisation.
5.5. Aucune des réponses n’est complètement satisfaisante. La
minimisation des frais de personnels ou des frais de fonctionnement
du service RH n’est pas une fin en soi. Elle peut l’être dans une
perspective d’efficience, si le même niveau de résultat peut être obtenu
avec moins de ressources. Par exemple, l’implantation d’un logiciel de
paie permet des gains de productivité importants dans la production
de la paie. La réponse est formulée de façon trop radicale. La fonction
RH doit montrer, qu’en tendance, ses dépenses et ses actions génèrent
des effets positifs sur le résultat économique et qu’elle est donc une
activité rentable. Mais les mécanismes en jeu sont trop complexes et
les décalages temporels entre actions et résultats trop importants pour
que l’autofinancement de la fonction puisse être en permanence
démontré d’un point de vue comptable.

Exercice. Gérer la masse salariale

La masse salariale de La Poste peut être affectée par :
l e s mouvements d’effectifs (11 700 postes supprimés en 2010,
environ 10 000 postes supprimés en 2011, 10 000 nouveaux
recrutés sur 2012-2014) ;
des augmentations générales catégorielles, à hauteur de 2,1 % sur
2012 pour les non-cadres. À noter que cette augmentation ayant
lieu en deux fois (0,7 % le 1er avril et 1,4 % le 1er septembre),
l’évolution 2012/2011 mesurée en niveau sera bien de 2,1 % alors
que l’évolution mesurée en masse sera moindre (environ 1 %). Pour
les cadres, le groupe prévoit une augmentation moyenne annuelle
comprise entre 2,5 et 2,7 % ;
le recours à des contrats en alternance, qui bénéficient
d’allégements de charges (par exemple, pour les contrats de
professionnalisation, exonération pour l’employeur et dans
certaines limites de cotisations patronales et de sécurité sociale),
joue aussi sur l’évolution de la masse salariale.
Notons le rôle de référence joué par le SMIC : le syndicat Sud fait
valoir que le salaire de base d’un postier, hors prime, est sensiblement
identique au SMIC.
 FICHE 6

Les acteurs et les métiers de

la GRH

1. La GRH, une fonction partagée

La prise de décision RH est un processus qui fait intervenir plusieurs
acteurs.

A. Le rôle de la taille de l’organisation

Plus l’organisation est grande, plus le nombre d’acteurs impliqués est
important : la direction générale, la direction RH, les managers d’équipe
ou responsables d’unités, les salariés ainsi que leurs représentants. Dans
le cas des petites entreprises, au contraire, les décisions RH relèvent du
dirigeant, assisté éventuellement d’un responsable administratif.

B. Le rôle des choix managériaux

La taille de l’organisation n’est pas le seul facteur explicatif. Les choix
managériaux concernant la place des ressources humaines dans
l’organisation sont également déterminants.
Deux logiques existent, qui peuvent se combiner :
La première consiste à répartir la fonction RH auprès de
spécialistes fonctionnels. Au sein d’un service RH, placés sous
la responsabilité d’un DRH, on trouvera ainsi des responsables RH
et des assistants RH, qui interviennent chacun dans des champs
spécifiques de la fonction : gestion administrative du personnel,
 gestion de la paie, recrutement, formation, mobilité et carrières, etc.
Ils ont la charge de développer une vision d’ensemble de la fonction
RH au sein de l’entreprise, de s’assurer de la cohérence des outils
RH qui vont être mis à disposition de l’organisation, et de veiller au
respect d’une certaine équité entre les différentes catégories de
salariés.
La seconde consiste à confier des missions RH auprès de
personnels non spécialistes de la fonction. Ainsi, un chef de
service opérationnel pourra avoir la charge d’évaluer les besoins en
formation de ses subordonnés, et il influencera parfois très
directement des décisions d’augmentations salariales ou de
mobilité. Les raisons qui justifient une telle décentralisation de la
fonction sont la proximité et la réactivité : le manager de proximité
est censé avoir une bonne connaissance des personnels qui
composent son équipe et, s’il est habilité à prendre certains types de
décisions RH, le circuit d’information sera court et réactif.

C. L’organigramme de la DRH
L’organigramme est un bon indice de la place qu’occupe la fonction RH
et du rôle qu’on lui accorde. En général, la fonction est séparée entre les
missions d’administration et de gestion de la paie, celles relatives à la
gestion des relations sociales, celles relatives à la gestion de l’emploi, et
celles relatives au développement des compétences et à la formation.
Mais il n’y a pas d’organisation type et chaque entreprise
procède à sa façon.

la DRH de cette communauté urbaine gère

approximativement 550 agents. Elle est elle-même composée
de 14 collaborateurs, répartis en trois unités, dirigée chacune
par un chef de service :
unité « gestion des carrières et des rémunérations »
(recrutements, avancements, gestion prévisionnelle des
effectifs, formalités de départ, rémunérations) ;
 unité « gestion du temps, de l’emploi et des
relations sociales » (organisation du temps de travail,
autorisations d’absence, fonctionnement des organismes
paritaires, emploi lié au fonctionnement des services…) ;
unité « gestion de la formation, de l’action sociale
et de la GPEC » (formation, entretien professionnel,
fiches de postes, demandes d’emploi et de stages,
prestations d’action sociale…).
On observe à travers cette organisation la difficulté rencontrée
pour partager la fonction de façon lisible. Ainsi, la question de
l’emploi est-elle traitée dans les trois unités (sous l’angle des
effectifs, sous l’angle de la gestion courante des emplois, et
sous l’angle de la gestion prévisionnelle).

D. Une fonction de plus en plus partagée

Le partage de la fonction RH est une réalité croissante qui s’explique
de plusieurs façons :
La fonction RH s’enrichit et se complexifie. Par exemple, la
politique de rémunération peut être instrumentalisée pour viser des
objectifs de motivation de fidélisation, et cela se traduit par la
combinaison de composantes variables et fixes, individuelles et
collectives, récurrentes ou ponctuelles. Concevoir et mettre en
œuvre de telles règles de rémunération demande du temps et du
savoir-faire, et la multiplication de ce type de processus suppose des
ressources RH suffisantes.
La fonction RH doit répondre à des défis sociétaux, comme
la mise en œuvre de la responsabilité sociale de l’entreprise, qui
élargissent ses domaines d’intervention.
La fonction RH se « technicise » : de nouveaux outils de gestion
RH apparaissent, et se généralisent, comme par exemple les
tableaux de bords sociaux. À cela s’ajoutent des outils informatiques
comme les progiciels intégrés de gestion ou les systèmes
d’informations RH, exigeants en termes de compétences.
 L a fonction RH accompagne les fréquentes évolutions
organisationnelles, et à ce titre doit contribuer au pilotage du
changement, à tous les niveaux de l’organisation.

Par la variété de ses champs d’intervention, par sa transversalité, et

par la façon dont elle doit « irriguer » l’ensemble de l’organisation, la
fonction RH a donc vocation à être portée non par un service
centralisé mais par une chaîne d’acteurs variés.

2. Les rôles des différents acteurs internes

Le tableau ci-dessous présente les missions et les rôles qui peuvent
être confiés aux différents acteurs des RH.
Ce partage des rôles suppose un niveau élevé de coordination : les
dispositifs doivent donc être conçus clairement et bien articulés entre
eux. Ce rôle de conception et de formalisation est dévolu à la direction
des ressources humaines. On observe aujourd’hui un besoin croissant
pour des techniciens ou des assistants RH. Sous l’autorité d’un
responsable RH, ils mettent en œuvre les outils et les dispositifs RH.
La décentralisation de la fonction RH auprès de collaborateurs non
spécialistes, comme les managers et chefs d’équipe, suppose des
actions de sensibilisation et de formation. La gestion des absences,
l’établissement des plannings de travail, l’évaluation, le recrutement,
la gestion des objectifs et des primes sont des fonctions couramment
décentralisées auprès des managers de proximité. Cette tendance
transforme leur rôle en profondeur.
Le salarié lui-même est appelé à intervenir dans les processus RH. Il
s’agit pour lui de comprendre et d’utiliser les dispositifs qui lui sont
destinés, pour mieux appréhender sa situation professionnelle présente
et pour se construire un projet. Par exemple, il peut à l’occasion des
entretiens annuels, faire valoir ses propres arguments sur l’évaluation
de son travail, et faire des vœux en matière de formation et d’évolution
de carrière. Dans certains cas, les intranets sont utilisés pour fournir les
informations nécessaires. C’est le cas par exemple des bourses d’emploi
internes proposées par les grandes entreprises.
Tableau 6.1. Les acteurs de la décision RH

ACTEURS RÔLES

Direction Définir la politique sociale, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

générale Organiser la fonction RH.
Allouer des moyens à la fonction RH, évaluation de la fonction.

Direction des Conseiller la DG et soulever les « bonnes » questions.

ressources Garantir la cohérence de la politique RH.
humaines Représenter la DG dans le dialogue social.
Concevoir les dispositifs et les outils de la politique RH.
Transmettre ces outils auprès des managers et de l’ensemble des salariés.

Managers Assurer la responsabilité d’une équipe.

Faire remonter les informations de « terrain » auprès des responsables RH.
Mettre en pratique au sein des équipes les outils RH de l’entreprise (entretiens annuels
d’évaluation, par exemple).
Assurer la performance des équipes.
Assurer le développement des compétences des collaborateurs.

Salariés S’approprier les dispositifs RH qui les concernent.

Devenir « acteurs » de leur projet professionnel.

Représentants Veiller au respect de la réglementation sociale.

des salariés Peser sur et/ou contribuer à la définition de la politique sociale.

3. La participation d’acteurs externes

A. Les partenaires extérieurs à l’entreprise
L’exercice de la fonction RH peut faire appel à des partenaires
extérieurs à l’entreprise. Ainsi, pour l’élaboration et la mise en œuvre
de son plan de formation, une entreprise peut faire appel à
l’Organisme paritaire collecteur agréé (OPCA) de sa branche
professionnelle. Celui-ci jouera un rôle de conseiller auprès de
l’employeur et des salariés et pourra permettre le financement des
formations jugées nécessaires.
D’autres acteurs peuvent aussi être sollicités, comme les cabinets de
conseil (recrutement, reconversion professionnelle…), les auditeurs
sociaux, les réseaux professionnels (l’ANDRH, Association nationale
des directeurs de ressources humaines, par exemple), les organismes
spécialisés (l’ANACT, Association nationale pour l’amélioration des
conditions de travail, par exemple), ou encore l’Inspection du travail.

B. L’externalisation de la fonction
L’entreprise peut également choisir de confier, contre rétribution, une
partie de ses activités RH à des prestataires de service
extérieurs. C’est ce que l’on appelle l’« externalisation » de la
fonction RH.
L’intérêt de cette démarche est de demander à des spécialistes de
prendre en charge des activités de GRH, pour lesquelles elle n’a pas
forcément ni les ressources ni les compétences nécessaires. Cela
permet également à l’entreprise de se concentrer sur son cœur de
métier.
Toutefois, l'entreprise risque de perdre la maîtrise de processus clés,
elle peut se priver de marges de manœuvre, et elle diffuse à l’extérieur
des informations sensibles. La paie, le recrutement et la formation
sont des activités que les entreprises de taille petite ou moyenne ont
tendance aujourd’hui à externaliser.

APPLICATIONS
QCM
 Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

6.1. Le processus de décision RH d’une organisation est lié :

a. à la taille de cette organisation.
b. aux choix managériaux de la direction.

6.2. L’organigramme de la fonction RH d’une entreprise permet :

a. de visualiser le processus de décision RH.
b. de voir quels sont les axes prioritaires de la RH suivis par l’entreprise.

6.3. Le manager d’équipe :

a. joue un rôle dans la mise en œuvre de la politique RH.
b. joue un rôle dans l’évaluation de la fonction RH.

6.4. L’externalisation de la fonction RH :

a. fait intervenir de nouveaux acteurs dans le processus de décision RH.
b. correspond à un banal contrat de prestation de service portant sur des
opérations techniques et routinières.

6.5. La fonction RH est une fonction partagée :

a. par nature.
b. en raison de facteurs conjoncturels.

Exercice. Les managers, acteur de la GRH

Nouvelles attributions des responsables des ateliers de l'automobile

Dans une entreprise de l’automobile, les responsables des ateliers (RA)

se sont vus confier des missions de management et de ressources
humaines.
• Réunion de l’ensemble de l’équipe : « Tous les matins en début de
poste je fais mon briefing, donc c’est moi qui donne le tempo du poste et je
vais annoncer les campagnes, je vais annoncer quels types de pièces on
va faire, quand est-ce qu’on change de campagne, les grandes lignes de
ce qui s’est passé dans les dernières vingt-quatre heures. » Pour ce
briefing, les RA disposent d’une salle de réunion isolée et équipée d’un
vidéoprojecteur.
• Gestion des absences : le RA doit rencontrer tous les opérateurs ayant
eu une absence pour cause de maladie : « Systématiquement quand la
personne a un arrêt maladie, on fait un entretien de reprise. »
 • Gestion de la polyvalence, à l’aide d’un dispositif informatisé. Une
base de données répertorie tous les postes et tous les salariés de l’atelier.
Tous les jours les affectations de chaque salarié à un poste doivent être
saisies. Un salarié ne peut être affecté sur un poste s’il n’y a pas été formé.
La formation sur le poste habilite un opérateur à le tenir mais il perd son
habilitation et doit être de nouveau formé s’il n’a pas été affecté à ce poste
pendant plus d’un mois. La perte d’habilitation semble relativement rare.
Le RA suit les habilitations et le logiciel signale les opérateurs en passe de
perdre leur habilitation : « On va les mettre une journée sur ces postes-là
pour qu’ils reprennent le standard et ils ne perdront pas leur habilitation.
» Le système incite donc les RA à gérer de façon systématique la
polyvalence de leurs équipes.
• Réalisation des entretiens annuels d’évaluation : outre des
formations reçues lors de leur prise de fonction, les RA s’appuient sur les
résultats des outils de gestion évoqués précédemment : « Quand on fait les
évaluations annuelles, on regarde combien de postes ils tiennent, leurs
poly-compétences, s’ils respectent bien le mode opératoire, s’ils font des
propositions, en termes de qualité, de sécurité, d'environnement… on les
évalue comme ça. »

a. Quelles sont les activités RH prises en charge par les managers de ces
unités ?
b. En quoi cela transforme-t-il leur métier ?

CORRIGÉS
QCM
b.
6.1.  La réponse a n’est pas fausse. Mais l’importance que l’on
accorde aux RH et sa place dans l’organigramme dépendent avant tout
de choix managériaux de la direction. Ainsi, on peut voir des
organisations de grande taille avec des fonctions RH peu développées,
et inversement des petites structures ayant une fonction RH très
complète dans ses missions et très partagée au niveau de ses acteurs.
b. Le découpage de la fonction en services différenciés donne
6.2. 
une indication sur la façon dont l’activité RH est opérationnalisée.
Ainsi, l’absence ou la présence d’un département formation est-elle en
soi un signe révélateur. En revanche, avec les logiques de
décentralisation, un grand nombre d’acteurs peut intervenir dans les
décisions RH sans pour autant figurer dans l’organigramme.
a.
6.3.  De plus en plus, les managers d’équipe jouent un rôle dans
l’évaluation des collaborateurs, les recrutements, la formation, etc. Ils
ne jouent pas de rôle dans l’évaluation de la fonction RH sauf de façon
très ponctuelle, sur le périmètre qui les concerne, ou de façon très
indirecte à travers les informations qu’ils font remonter.
a. Les questions RH sont des questions sensibles, ne serait-ce que
6.4. 
du point de vue de la confidentialité des donnée
s. Par ailleurs, elles revêtent un caractère social sur lequel les entreprises
ne peuvent pas perdre totalement le contrôle. L’externalisation doit donc
se faire en relation étroite avec le prestataire, dans le cadre d’un processus
de décision intégré.
6.5.  a.  b. Si la fonction RH est réduite à sa dimension
administrative dans une organisation très centralisée, elle n’aura à la
limite pas besoin d’être partagée. Si on évoque une fonction RH
« complète », c’est-à-dire avec un rôle dans l’engagement et le
développement des salariés, dans la gestion du changement et dans la
mise en œuvre et la définition de la stratégie, alors la fonction est, par
nature, nécessairement partagée. À cela s’ajoutent des éléments
conjoncturels, tels que la technicisation de la fonction ou l’intégration
de nouveaux défis tels que la responsabilité sociale.

Exercice. Les managers, acteurs de la GRH

a. Activités prises en charge
Les managers de cette unité ont un rôle d’animation de leur équipe,
d’organisation et d’attribution du travail, ils gèrent les absences et
évaluent leurs motifs, ils gèrent un système complexe de polyvalence
notamment en organisant la rotation entre les postes, ils procèdent aux
évaluations de leurs subordonnés, en s’appuyant sur des outils
multicritères.
b. Évolution du métier de manager
Le « métier » de ces managers s’enrichit, par ajout de dimensions RH
à des objectifs de production qui restent bien entendu maintenus. Cela
leur demande des compétences supplémentaires (maîtrise d’outils
RH), et des capacités d’animation et de négociation. Ce nouveau rôle
fait l’objet de réflexions approfondies dans nombre d’entreprises, qui
portent notamment sur les mesures nécessaires en matière de
formation, d’accompagnement et de reconnaissance des managers.
 FICHE 7

L'évaluation des salariés

1. L’évaluation au centre des pratiques de

GRH
L’évaluation des salariés occupe une place centrale dans les
dispositifs de gestion des ressources humaines. Le retour qu’elle
permet de mettre en place sur l’activité des individus est indispensable
au renforcement de l’implication.
Par ailleurs, elle permet de donner une cohérence aux décisions de
rémunération, de promotion ou encore de formation qui participent
pour beaucoup à l’entretien de la motivation.
L'évaluation produit en outre l'information nécessaire à la prise de
décision RH. Elle est à la base de la gestion des compétences et peut
appuyer des décisions stratégiques. En cela, l'évaluation est à la
croisée des politiques d'organisation du travail, de mobilisation et de
développement des compétences. Elle permet l'articulation entre
les niveaux individuels et collectifs de la GRH.
L’évaluation soulève pourtant autant de questions qu’elle apporte de
réponses : définir la valeur d’un salarié n’est en effet pas facile. Cette
question pose le problème des critères retenus et de la personne qui
émet le jugement.

A. Les critères de l’évaluation : la place des conventions

Au centre de l’analyse des pratiques d’évaluation se situe la question
des critères pertinents pour la conduire.
On peut se reposer sur des critères de performance : est « bon »
celui qui atteint les résultats escomptés.
On peut mettre l’accent sur le potentiel et insister sur les capacités
futures. L’expérience, la détention d’un « métier » peuvent ainsi être
des indices d’un potentiel.
On peut définir la qualité en référence au jugement porté par le
marché du travail : les collaborateurs de valeur sont ceux qui
sont les plus chers sur le marché (poids des diplômes par exemple).
On peut mettre en avant la qualité des relations personnelles :
un collaborateur de valeur est quelqu’un en qui on peut avoir
confiance, qui se comporte en collègue agréable, qui respecte les
traditions…
Ces distinctions posent enfin le problème des finalités de
l’évaluation : évalue-t-on pour recruter, pour former, pour
rémunérer, pour promouvoir ?…

B. La multiplicité des acteurs de l’évaluation

Les critères peuvent varier selon la position de celui qui
évalue : les pairs, les collègues avec qui le salarié va travailler peuvent
insister sur la personnalité de l’individu, le responsable hiérarchique sur
la performance immédiate, le responsable RH sur le potentiel…
En effet, on pourrait penser hâtivement que l’évaluation est le fait de la
ligne hiérarchique ou des professionnels de la GRH. Pour autant, de
façon très claire, l’évaluation est également le fait des clients ou encore
des partenaires de l’entreprise.

les enseignants sont évalués par l’inspecteur

d’académie qui les note, ce qui conduit à des décisions
d’avancement de carrière. Mais les enseignants sont
également évalués par leurs collègues, qui décideront
d’éventuelles collaborations, par les élèves sur la base de
l’autorité charismatique dégagée par l’individu, par les parents
 qui regarderont l’importance des devoirs à la maison, par le
chef d’établissement qui regardera davantage les absences.
L'enseignant peut enfin être évalué par lui-même au regard de
critères qui lui sont propres…

Que le processus d’évaluation soit formalisé ou non, le travail

s’effectue toujours sous le regard de quelqu’un en situation de
porter un jugement. La multiplication des acteurs de l’évaluation peut
permettre aux individus de jouer les évaluateurs les uns contre les
autres pour se ménager des marges de manœuvre ou pour consolider
une légitimité.

Le but d’une bonne politique d’évaluation est de parvenir à concilier

ces différents critères en fonction des finalités de l’évaluation utiles à
l’organisation. L’évaluation doit en effet orienter le collaborateur vers
les comportements qui sont attendus de lui et permettre de prendre
les décisions le concernant de la façon la plus efficace possible. Si l'on
adopte le seul point de vue de l’employeur, le système d’évaluation doit
permettre d’évaluer la performance immédiate pour prendre des
décisions de rémunération variable et d’évaluer les compétences
pour penser l’évolution professionnelle et planifier un effort de
formation.

2. Les outils de l’évaluation

L’outil phare de l’évaluation est l’entretien périodique formalisé avec le
responsable hiérarchique. Pourtant, d’autres formes d’évaluation
existent qui laissent moins de place à cet acteur.

A. L’entretien d’évaluation
L’entretien d’évaluation est une pratique qui consiste à instaurer et à
formaliser une discussion entre supérieur hiérarchique et
collaborateur, au sujet des performances, des lacunes et des
perspectives de ce dernier. Lorsque l’entretien n’est pas formalisé, ces
discussions n’ont souvent pas lieu, faute de temps ou alors en cas de
conflit, ce qui n’est pas souhaitable. L’intérêt de l’entretien formalisé est
qu’il débouche sur la rédaction d’un document qui peut ensuite être
exploité par des tiers (les professionnels RH) pour préparer des
décisions : plan de formation, décisions relatives à la rémunération, à la
mobilité, etc.
Le processus se déroule de la façon suivante :
Une grille d’entretien est préparée par la DRH. Elle reprend
l’ensemble des dimensions qui doivent faire l’objet d’une discussion.
Ce document doit faire figurer explicitement les critères
d’évaluation en fonction des différentes décisions qui seront prises
sur la base de l’entretien.
Le collaborateur et le supérieur hiérarchique préparent
l’entretien en amont sur la base de la grille et, le cas échéant, du
document établi à la suite de l’entretien précédent.
L’entretien à proprement parler est effectué. On veillera à ce
que ce moment reçoive l’attention qu’il mérite (salle isolée et calme,
pas d’interruption, durée suffisante…).
Les protagonistes parviennent à un accord sur les différentes
dimensions à évaluer. Si ce n’est pas le cas, la procédure peut
prévoir l’arbitrage d’un tiers (le N+2 généralement).
Par la seule discussion qu’il instaure l’entretien peut se révéler
bénéfique. Pourtant, la pratique de l’entretien d’évaluation peine
souvent à se généraliser dans les entreprises. En effet, « se dire les
choses » n’est pas toujours dans la culture des personnes
concernées et les entretiens ne débouchent parfois sur aucune
décision concrète. Par ailleurs, à raison d’une à deux heures
d’entretien par salarié, les responsables hiérarchiques n’ont
souvent pas les moyens d’y consacrer le temps nécessaire.
Enfin, on notera que toute situation d’évaluation en face à face recèle
une part de négociation. D’une part, la discussion amène en effet à
clarifier les critères légitimes pour exercer le jugement. C’est
notamment le cas lorsqu’il s’agit de discuter des objectifs à atteindre.
D’autre part, l’évaluateur peut lui-même être amené à des concessions
dans la mesure où il est potentiellement lui aussi responsable des
performances atteintes par l’évalué (s’il ne lui a pas donné les moyens
d’atteindre ses résultats par exemple). Il doit enfin tenir compte de son
éventuel « pouvoir de nuisance ».
Pour ces raisons, on déplore parfois que les entretiens ne
soient que des rituels sans portée autre que symbolique, et les
équipes RH peinent souvent à faire remonter une évaluation fiable
pour l'intégralité des salariés.

B. Les autres formes d’évaluation

Il peut arriver que le supérieur hiérarchique ne soit pas le mieux placé pour
évaluer le collaborateur. Dans ce cas, d’autres formules peuvent se
substituer à l’entretien ou le compléter.
Évaluation des compétences et des potentiels : le supérieur
hiérarchique peut ne pas être en mesure de juger de la conformité
des compétences détenues par le collaborateur. On pourra alors
mettre le collaborateur en situation de travail et le faire observer par
des professionnels de l’évaluation ou des pairs. C’est d’une certaine
manière la logique qui prévaut dans les examens et concours
propres à la fonction publique ou encore dans les assessment
centers (fiche 19).

chez Zara, réseau de magasins de prêt-à-porter, le

choix a été fait d’éviter le risque de collusion entre responsable
de magasins et caissiers (détournement de fonds). Les
caissiers sont évalués par un responsable régional du secteur
caisse qui les évalue et les forme en se rendant de façon
périodique sur le terrain. Il n’a pas à se préoccuper, par
exemple, de l’effet du comportement du caissier sur la
performance commerciale du magasin, ce qui permet de se
focaliser sur la rigueur des processus d’encaissement.
Pour certains collaborateurs les entreprises peuvent pratiquer des
évaluations dites « à 360° ». Il s’agit de faire évaluer l’individu
par une dizaine de personnes : des responsables hiérarchiques, des
pairs, des subordonnés, des clients… On obtient ainsi un panorama
complet des compétences, performances et éventuellement lacunes
de l’individu dans l’ensemble des domaines de son activité : est-ce
un bon manager ? un collaborateur performant ? un collègue
fiable ?… Cette pratique, très intéressante sur le principe, pose
toutefois plusieurs problèmes : elle coûte cher et pose le problème
de la confidentialité des évaluations. Elle est donc souvent réservée
à des individus à potentiel et volontaires pour se plier à l'exercice.
Dans de nombreux cas, les professionnels s’entendent
entre eux pour évaluer leurs pratiques respectives et leurs
besoins de formation. L’objectif est de préserver l’éthique
professionnelle des contraintes de la production ou des intérêts
économiques parfois envahissants de l’entreprise. Plus largement,
de nombreuses entreprises mettent en place des comités d’éthique
ou de déontologie pour éviter les dérives liées à une évaluation
portée par la seule ligne hiérarchique.

l’ordre des médecins ou l’ordre des experts-

comptables sont seuls habilités à porter un jugement sur la
pratique professionnelle de leurs membres de façon à garantir
le respect de la déontologie professionnelle.

L’évaluation peut ne reposer que sur des critères de

productivité comme le volume de vente pour les commerciaux, le
nombre de publications pour des chercheurs, la satisfaction des clients.
Le collaborateur reste libre de la façon de les atteindre et l’on ne se soucie
que de mesurer ce qui est produit. De plus en plus, ces pratiques
d’évaluation se formalisent : enquête de satisfaction client, traçabilité de
l’activité… Le développement des technologies numériques favorise la
 production et l'exploitation de ce type de mesures.
Enfin, dans la majorité des organisations, notamment de
petite taille, l’évaluation reste un processus très informel
qui passe par la proximité entre manager et subordonné et l’exercice
répété sur une base quotidienne des appréciations et retours variés.
La GRH y étant souvent peu formalisée et les critères restant
implicites, l’évaluation reste à cette image. Bien qu'informelle, elle
produit des effets et des décisions RH concrètes sont prises.

3. L’évaluation est un discours

On le voit, il y a autant de façon d’évaluer les collaborateurs
qu’il y a de critères de performances et de modalités du lien
social dans l’entreprise. Au-delà de cette variété, l’évaluation a
pour finalité de permettre la mise en cohérence de décisions
concernant les personnes, mais elle constitue également un discours
sur ce que l’organisation estime être la performance. En cela, les
pratiques d’évaluation quelle qu’elles soient constituent une façon
de véhiculer et de renforcer les normes comportementales
dans l’entreprise. L'évaluation est un des dispositifs de la socialisation
dans l’organisation c’est-à-dire de l’apprentissage des rôles attendus.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

7.1. Faut-il formaliser les processus d’évaluation dans l’entreprise ?

a. Toujours : sans cela il ne peut y avoir de décision RH équitable.
b. Jamais : cela priverait le management de marges de manœuvre.
c. Seulement si l’on est capable de formaliser les performances et
comportements attendus des salariés, ce qui est loin d’être toujours le
 cas.

7.2. Qu’est-ce qu’une évaluation à 360° ?

a. Un processus d’auto-évaluation qui repose sur l’introspection de
l’évalué.
b . Une pratique d’évaluation qui consiste à demander le point de vue du
supérieur hiérarchique, mais aussi de subordonnés de l’évalué, de collègues ou
encore de clients.
c. Une évaluation qui repose sur l’intégralité des dimensions de l’activité
professionnelle de l’individu.

7.3. Qu’est-ce qu’un assessment center ?

a. Un endroit où l’on reproduit des situations de travail pour pouvoir
évaluer des professionnels en situation.
b.Un centre d’examen dans lequel on organise les épreuves écrites des
concours internes.
c. Un colloque annuel réunissant les spécialistes de l’évaluation.

7.4. Comment préparer au mieux un entretien d’évaluation ?

a. Il est conseillé de ne pas diffuser à l’avance la grille d’évaluation afin de
conserver la spontanéité des échanges.
b. Il faut que l’évaluateur et l’évalué aient la possibilité de réfléchir à
l’avance autour de la grille pour avoir une discussion approfondie.

7.5. Peut-on imaginer une organisation qui fonctionnerait sans

évaluation de ses membres ?
a. Non, Il n’y a pas d’action collective possible sans jugement porté sur
l’activité des uns et des autres.
b. Oui, l’évaluation n’est nécessaire que lorsque tout le monde ne partage
pas le même sens du collectif.

Exercice. Concevoir un dispositif d’évaluation

L'évaluation du personnel selon la mairie de Tataooine

La mairie de Tataooine a décidé de confier à un cabinet de conseil externe

une mission d’accompagnement à la mise en place d’un dispositif
d’évaluation du personnel. Voici le cahier des charges remis aux prestataires
pressentis.
1. Mission
Accompagnement pour l’identification des valeurs du manager et leur mise
en œuvre pour l’entretien professionnel et pour la conception du support de
l’entretien professionnel :
La mairie de Tataooine souhaite être accompagnée pour co-construire avec
les cadres les valeurs des managers pour la mise en œuvre des entretiens
professionnels et définir les items qui permettront aux évaluateurs
d’évaluer la valeur professionnelle des agents.

2. Pourquoi ce projet
a. Objectifs externes
• La réglementation sur la mise en place à titre expérimental de l’entretien
professionnel : cette réglementation définit le contenu de l’entretien
professionnel et les procédures de mise en œuvre de celui-ci. Elle a pour
objectif d’évaluer la valeur professionnelle des fonctionnaires. Mais ce
temps de dialogue entre l’évaluateur et l’agent doit également permettre
au supérieur hiérarchique et à la collectivité une meilleure connaissance
de l’agent évalué et de ses attentes et, pour l’agent, une meilleure
représentation de ce que la collectivité attend de lui. Ce temps doit être un
outil fort de management.
• La réglementation sur la mise en place de la Prime Fonction Résultat (PFR)
lorsque la collectivité voudra mettre en place la PFR, elle devra définir
comment elle mesure le résultat. L’entretien professionnel est la première
étape pour la mise en place de la PFR.
b. Objectifs internes
• Travailler sur le contenu de l’entretien professionnel : un outil de
management pour la collectivité vis-à-vis des cadres : la collectivité
souhaite que les cadres de la collectivité co-construisent le support de
l’évaluation de l’entretien professionnel, notamment définissent les
items qui permettront de définir la valeur professionnelle, les acquis
professionnels, des compétences techniques… car il est indispensable
qu’ils aient une culture commune à ce sujet. En effet, le support sera un
outil de base pour la mise en place d’autres projets RH comme la PFR, la
GPEC mais également pour que les agents évalués aient un sentiment
d’équité.
Par ailleurs, le travail sur l’évaluation de la valeur professionnelle des agents
nécessite que les cadres définissent leurs valeurs en matière de management.
L’entretien professionnel doit servir de support pour amener une réflexion sur
les valeurs du cadre et les définir.
• L’entretien professionnel dématérialisé : un outil de suivi des parcours
professionnels des agents : ce projet se poursuivra dans un deuxième
temps (après l’accompagnement par le prestataire choisi), par la
 dématérialisation du support de l’entretien professionnel. La
dématérialisation du support de l’entretien d’évaluation permettra au
service RH, mais également à l’évaluateur et à l’agent, d’avoir un
historique des entretiens professionnels notamment au niveau des
objectifs, des acquis par l’expérience professionnelle et des formations
suivies. Il sera alors un outil de suivi du parcours professionnel pour
l’agent, le responsable hiérarchique et le service des ressources
humaines.

3. État des lieux

a. Les points forts pour la mise en place du projet
Ont été mis en place au sein de la collectivité un organigramme
hiérarchique, des fiches de poste, des entretiens d’évaluation avec fixation
d’objectifs.
b. Les points faibles pour la mise en place du projet
• Pratique pas assez formalisée et précise des éléments suivants : la valeur
professionnelle (l’efficacité dans l’emploi, les compétences
professionnelles et techniques, les qualités relationnelles, la capacité à
encadrer) ; les acquis de son expérience professionnelle ; la manière de
servir.
• Pratique pas assez formalisée et précise sur le lien entre l’entretien
d’évaluation et les propositions de promotion interne, d’avancement de
grade, d’échelon et de la rémunération.
• Les notations pour certains services sont uniformes, difficulté pour
certains managers à dire les choses.

À partir de ce cahier des charges, identifiez les enjeux de la mise en place

d’un outil d’évaluation, les changements organisationnels que cela induit et les
obstacles qui doivent encore être surmontés.

CORRIGÉS
QCM

7.1. c. La réponse c est la plus nuancée et donc la meilleure. Il est

illusoire de formaliser un processus d’évaluation si ses critères ne sont
pas clairement définis. Le risque serait alors d’établir des formes
d’évaluation purement ritualisées ou alors d’introduire une
focalisation trop poussée sur une dimension seulement de l’activité
délaissant le reste ou encore de créer des injonctions paradoxales.

7.2. b. L’évaluation à 360° consiste à évaluer un manager en

multipliant les points de vue et notamment en sollicitant le jugement
des personnes encadrées par l’évalué, afin de mesurer ses
performances en tant que manager. Pour limiter le risque de
règlements de comptes réciproques, l’évaluateur est souvent amené à
proposer en amont une liste d’évaluateurs en lesquels il a confiance et
les évaluateurs restent anonymes. Enfin, l’évaluation à 360° est plus
souvent utilisée à des fins de développement personnel et de
formation que pour instruire des questions de sanctions ou de
récompenses de l’évalué.

7.3. a. Un assessment center est une pratique d’évaluation qui

consiste à mettre les individus en situation de travail pour mieux les
observer et évaluer leurs compétences.

7.4. b. L’évaluation est un processus sérieux et impliquant qui se

prépare. Ne pas le préparer conduirait nécessairement à donner
l’avantage à celui qui a la possibilité de conduire l’entretien et
d’imposer ses thèmes.

7.5. a. On ne peut se coordonner sans connaître et juger les

situations et les actions des autres membres de l’organisation. Les
pratiques d’évaluation visent à encadrer cela. On peut se coordonner
par la confiance et le partage de valeurs communes, mais ce partage
mériterait encore d’être vérifié de façon périodique.

Exercice. Concevoir un dispositif d’évaluation

La mise en place de cet outil d’évaluation découle tout d’abord de la
volonté de la mairie de Tataooine de respecter les textes en vigueur. Les
nouvelles normes en vigueur dans la fonction publique imposent une
évolution des pratiques de management vers une plus forte
individualisation de la GRH qui vise à impliquer davantage les agents
publics.
En particulier, l’évaluation se justifie parce que cette administration
doit mettre en place une Prime de Résultat. Sur ce point, la difficulté
sera d’objectiver la performance, en l’absence de critère définissant les
résultats à atteindre (comment définir la qualité de la « façon de
servir » ?...).
Au-delà, l’occasion est saisie de faire de l’évaluation un moment de
dialogue visant à faire évoluer le sens du service public. L’évaluation et
plus précisément la définition des critères et de l’outil lui-même
doivent servir de point d’ancrage à la communauté concernée pour
faire le point sur les valeurs qui doivent l’animer, dans une perspective
missionnaire au sens de Mintzberg (voir partie 2 relative à
l’organisation du travail).
Il s’agit donc de faire évoluer le mode de management. On peut
l’imaginer encore très bureaucratique – le management étant
essentiellement en charge de vérifier la conformité des activités de
chacun avec des standards préétablis ou des normes implicites –, vers
un management plus participatif mettant en avant l’implication des
membres de l’organisation quitte à s’éloigner de prescriptions
formalisées.
Sans faire le point sur les valeurs de l’organisation, le risque serait
grand de tomber dans l’arbitraire de « petits chefs » qui se saisiraient
de l’outil d’évaluation pour affirmer leur pouvoir.
Rien n’est dit dans l’énoncé sur l’attitude des partenaires sociaux. On
peut les imaginer très vigilants sur ce point et promoteurs d’une
évaluation qui pousserait vers le retour de critères très objectifs de
performance.
On le voit, au-delà d’un exposé d’intentions très généreux, les
obstacles restent nombreux si l’on souhaite éviter de tomber dans une
ritualisation creuse de l’outil. Le risque est d’autant plus grand que les
statuts de la fonction publique rendent très difficile l’établissement
d’un lien entre évaluation et décision RH individualisée. Ce lien
permettrait pourtant de décliner la pratique en enjeux individuels
susceptibles de lui donner plus de sens.
 FICHE 8

Le pilotage opérationnel de la
fonction

1. L'information sociale et le pilotage de la

GRH
L a prise de décision RH doit se faire sur la base d’informations
sociales, pertinentes et fiables. Or, cette information n’existe pas
spontanément : il faut la concevoir, la produire, l’archiver et s’assurer de
sa disponibilité de manière réactive et fiable. L’information sociale a
donc un coût, mais elle permet d’optimiser les processus RH et
d’améliorer la contribution des RH à la performance de l’organisation.
L'information sociale combine des données individuelles issues des
dispositifs d'évaluation, des données issues des processus de gestion
administrative de la GRH (paye, gestion des temps, budget
formation…) et des données issues des enquêtes ad hoc (climat social,
enquêtes de satisfaction, suivi d'incidents…).

A. Le choix des indicateurs

La conception de l’information suppose de passer par le choix
d’indicateurs. Ceux-ci doivent être choisis et construits en fonction de
ce qui est sensible et recherché du point de vue du fonctionnement de
l’organisation. L’approche sera ainsi différente selon que l’on cherche
à évaluer le coût de certains dysfonctionnements sociaux, ou bien
plutôt à en identifier les causes.
 pour mesurer l’absentéisme, on peut construire
l’indicateur suivant : taux d’absentéisme = [Nombre de jours
(ou d’heures) d’absence pendant une période]/[Nombre de
jours (ou d’heures) théoriques pendant la même période].
Les absences peuvent être liées aux arrêts pour maladie, aux
accidents du travail, aux accidents de trajets…, ou être des
absences « injustifiées ». Dans les faits, on remarque des
pratiques de mesure assez diverses selon les entreprises.
Typiquement, des absences considérées comme légitimes,
comme les congés de maternité ou de paternité, sont parfois
exclues. Tout dépend de ce que l’on cherche à mesurer. Si l’on
cherche à calculer les effets de l’absentéisme en termes de coût
et de désorganisation, alors il faut prendre en compte toutes
les formes d’absence. En revanche, si l’on cherche à évaluer le
climat social, il faudra ne retenir que les absences qui
traduisent des comportements de retrait ou une dégradation
des conditions de travail.

B. Les particularités de l’information sociale

Parce qu’elle concerne des groupes humains, l’information sociale se
distingue des autres types d’information utilisés en gestion.
Elle représente un enjeu : quelles sont les informations que l’on doit
produire et comment ? Ainsi, pour poursuivre l’exemple de
l’absentéisme, il ne sera pas anodin pour une direction de décider de
produire une batterie d’indicateurs sur un sujet qu’elle aurait pu
laisser dans le flou. Et il ne sera pas anodin non plus de choisir
d’aborder l’absentéisme sous l’angle des coûts qu’il engendre ou bien
sous l’angle des dysfonctionnements qu’il révèle.
Elle représente un défi en termes de mesure. Les phénomènes
sociaux qui se produisent dans une organisation sont de nature
qualitative et subjective. Ainsi, des préoccupations telles que la
motivation, le climat social, le stress au travail, la participation aux
changements, les rythmes des processus d’apprentissage, qui sont au
cœur des raisonnements RH, sont très difficiles à quantifier. Sur tous
ces sujets, le service RH s’appuie sur des grilles d’analyse et construit
des indicateurs qui renseignent sur des symptômes, même si c’est de
façon imparfaite et partielle.
L’information sociale pose enfin des problèmes de confidentialité.
L’employeur doit veiller à respecter la vie privée et les libertés de ses
salariés. La Commission nationale de l’informatique et des libertés
(Cnil), fondée en 1978, est ainsi, dans le cadre de ses missions, chargée
de veiller à la légalité des pratiques de recueil et d’archivage de
données dans le monde du travail. La vigilance de l’employeur et des
salariés doit s’exercer d’autant plus que les outils informatiques
actuels offrent d’importantes possibilités de surveillance et de
traçabilité, et que la GRH s’inscrit dans une tendance de plus en plus
segmentée, voire individualisée.

C. Le pilotage et le système d’informations RH (SIRH)

Les systèmes d’informations RH sont utilisés pour la production,
l’archivage, la diffusion et la mobilisation de données
sociales. Les données y sont structurées en fonction des principaux
processus RH : administration du personnel, réalisation de la paie,
gestion du temps de travail et des absences, recrutement, gestion de la
mobilité et des carrières, gestion de la formation et du développement
des compétences. La constitution d’un tel système d’informations est
un processus progressif et contextualisé, qui reflète les options
managériales de l’entreprise.

la mise en œuvre d’un management par les

compétences influencera significativement le choix des
données à renseigner et à stocker. Il s’agit d’une opération
coûteuse et technique, qui nécessite le plus souvent une
collaboration étroite avec les fournisseurs de solutions
informatiques.
L’existence d’un SIRH est une condition nécessaire pour le
pilotage social, parce qu’il permet d’établir des analyses ou des
diagnostics sur des bases quantifiables, parce qu’il permet d’anticiper
l’impact des mesures envisagées, et parce qu’il permet d’évaluer les
effets d’une politique RH. Pour ces raisons, le SIRH peut également
servir au dialogue entre les différentes parties prenantes de
l’organisation.
Les SIRH sont parfois associés à des progiciels de gestion intégrés
(PGI, ou ERP pour « Enterprise Resource Planning »), qui permettent
d’intégrer en une seule application l’ensemble des activités d’une
entreprise (production, achats, marketing, forces de vente, etc., et
gestion des ressources humaines).

2. Le bilan social
Depuis 1977, les entreprises doivent selon la loi établir un bilan social
lorsque l’effectif habituel est au moins de 300 salariés. Le bilan social
récapitule en un document unique les principales données chiffrées
permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine
social, d’enregistrer les réalisations effectuées, et de mesurer les
changements intervenus au cours de l’année écoulée et des deux
années précédentes.
Les informations sont réparties en sept chapitres :
l’emploi ;
les rémunérations et charges accessoires ;
les conditions d’hygiène et de sécurité ;
les autres conditions de travail ;
la formation ;
les relations professionnelles ;
les conditions de vie des salariés et de leurs familles (dans la mesure
où ces conditions dépendent de l’entreprise).
Le comité d’entreprise ou d’établissement émet chaque année un avis
sur le bilan social, qui est ensuite adressé à l’inspecteur du travail
accompagné de cet avis. Les salariés ainsi que les actionnaires ont le
droit d’accéder au bilan social.
Le bilan social est né d’un souci de quantifier l’information sociale, et
de donner une base chiffrée au dialogue entre partenaires sociaux. Il a
eu pour effet de normaliser cette information, puisque les textes
précisent certaines notions (les types d’effectif par exemple) et
définissent certains indicateurs.
L a production du bilan social fait aujourd’hui partie des
procédures routinières des entreprises, elle est en grande partie
automatisée. Le bilan social ne suscite pas toujours auprès des
partenaires sociaux l’intérêt que ses concepteurs avaient imaginé, mais il
constitue néanmoins une base d’informations qui permet de tracer les
grandes lignes de la politique sociale suivie par une entreprise et de ses
e f f e t s . Certaines entreprises l’utilisent comme outil de
communication interne et parfois externe ; elles accordent alors
un soin tout particulier à sa présentation et le rendent largement
accessible.

dans l’extrait ci-dessous, l’entreprise BNP-Paribas

montre les résultats de sa politique de promotion. On y
constate que 13,81% des salariés ont bénéficié d’une
promotion, et que ce chiffre est en augmentation sur trois ans.
En 2010, on y constate que la part des femmes promues est
plus importante que celle des hommes (14,64 % contre
12,70 %) et que la part des techniciens promus est plus
importante que celle des cadres (15,35 % contre 12,25 %).
2008 2009 2010
Hommes Femmes Total Hommes Femmes Total Hommes Femmes Total
12,31 13,09 12,85 12,70 13,97 13,58 Techniciens 13,80 16,04 15,35
11,69 13,33 12,39 11,46 12,36 11,85 Cadres 12,09 12,44 12,25
11,94 13,18 12,64 11,92 13,37 12,75 TOTAL 12,70 14,64 13,81
Le bilan social représente une certaine forme de contrôle des pratiques
sociales de l’entreprise et il peut prendre place dans une stratégie de
communication. Mais le bilan social ne constitue pas un outil de
pilotage social. Il n’a pas été conçu dans cette perspective à
l’origine ; il manque de sélectivité et de priorisation dans le choix des
données, et son rythme annuel ne permet pas la réactivité suffisante.

3. Les tableaux de bord sociaux

Un tableau de bord social (TBS) est un ensemble d’indicateurs à
destination de responsables, en vue de favoriser la décision sociale. Il
est donc d’emblée conçu comme un outil de pilotage social. Il ne
présente aucun caractère obligatoire.
Sa conception le destine à l’action et à la décision :
Il porte sur des problèmes clairement identifiés et
sélectionnés par l’entreprise (climat social, formation
professionnelle, absentéisme, maîtrise des coûts salariaux etc.), ce
qui permet de ne retenir que l’information directement utile.
Son contenu dépend de son destinataire, qui peut être la direction
générale, le responsable RH, ou le responsable opérationnel (chef
d’équipe ou de service, par exemple). Le type de destinataire
conditionne le nombre d’indicateurs retenus, le niveau de synthèse
ou au contraire de précision des données, et la temporalité de
réalisation. Ces destinataires doivent être formés à l’utilisation des
TBS.
Il fixe des objectifs et permet des mesures d’écarts entre la
cible et les résultats. Des écarts importants sont censés déclencher
des alertes ou des actions correctives.
La production d’information sociale est donc un préalable à la décision
RH. Comme d’autres pratiques RH, elle est aujourd’hui outillée et
décentralisée : on parle ainsi de reporting pour désigner la remontée
régulière de l’information formalisée dans la hiérarchie. Cette recherche
constante d’informations et d’indicateurs chiffrés peut également
générer des effets pervers, comme l’alourdissement des procédures ou la
sous-estimation des dimensions plus subjectives ou qualitatives. De
plus, elle peut conduire les acteurs à chercher à améliorer les chiffres
eux-mêmes plus que la situation réelle.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

8.1. Le bilan social :

a. ne comporte que des données quantitatives.
b. ne comporte que des données qualitatives.
c. comporte des données qualitatives et quantitatives.

8.2. Le bilan social :

a. est une contrainte légale.
b. est un outil de pilotage social.

8.3. Un tableau de bord social :

a. doit rester identique quel que soit le destinataire pour permettre la
comparabilité des données.
b. doit être spécifié en fonction de chaque type de destinataire.

8.4. La production d’information sociale :

a. permet l’objectivation des phénomènes sociaux.
b. permet la quantification des phénomènes sociaux.

8.5. Le système d’information RH :

a. est une obligation légale.
b. permet de produire gratuitement de l’information sociale.
c. permet de produire une information sociale neutre.
d. permet de structurer le recueil et l’archivage des données sociales.

Exercice. Implanter un SIRH

Dans l’exemple ci-dessous, vous relèverez quels sont les résultats attendus de
l’implantation d’un système d’information.

Gifi opte pour le SIRH tout intégré

Sur son site, l’entreprise Cegid, éditeur de progiciels de gestion, publie le

témoignage suivant de l’entreprise Gifi, utilisatrice de ses produits et
services (témoignage librement adapté par les auteurs) :
En optant pour le SIRH tout intégré, le numéro un français du discount
non-alimentaire se dote d’un véritable outil de pilotage de ses ressources
humaines. Dédié au partage sécurisé de données relatives au capital
humain dans l’entreprise, le portail RH améliore aussi la communication à
l’intérieur du groupe, en permettant à chacun de ses collaborateurs d’être
acteur dans la gestion de son dossier RH. Le groupe compte plus de 4 000
collaborateurs. La paie et l’administration du personnel basé en France
sont assurées depuis le siège de Villeneuve-sur-Lot. La principale difficulté
pour une telle structure décentralisée est d’obtenir en temps et en heure
toutes les informations nécessaires à une bonne gestion RH.
Pour fiabiliser ses processus RH et décentraliser une partie de la gestion
de son personnel, l’enseigne opte fin 2007 pour le portail RH de Cegid. Un
point d’accès unique, personnalisable et sécurisé, utilisable en libre-service
pour le partage d’informations RH entre salariés, managers et DRH
(gestion des absences, des congés payés...).
« Deux ans auparavant, nous avions mis en place le progiciel de paie RH
Place de Cegid. Mais le transfert de toutes les informations de gestion
administrative du personnel, entre les magasins et la centrale, se faisait
toujours par mail, par fax ou par courrier. Ce processus comportait des
redondances de saisies qui généraient des pertes de productivité. Il
rendait également le pilotage RH délicat et ne permettait aucune
anticipation. Notre objectif a donc été de remettre à plat toute cette
organisation en apportant un outil RH aux managers sur le terrain et en
permettant à chacun de nos collaborateurs d’être de véritables acteurs
dans la gestion de son dossier RH », explique Thierry Boukhari, directeur
des ressources humaines du groupe Gifi. Opérationnel au siège du groupe
dès l’été 2008, le portail RH de Cegid est d’abord utilisé pour la gestion du
temps et des absences. « En demandant à tous les collaborateurs de
déposer leurs demandes de congés en ligne, nous les incitions à
s’approprier très vite ce nouvel outil. Toutes les informations saisies par
les magasins et les services de la centrale peuvent ainsi être validées par
 la DRH via un workflow et être intégrées automatiquement dans la paie.
»

Le nouveau portail est également utilisé comme outil de communication

pour la diffusion d’informations RH, tels que les accords d’entreprise, la
charte informatique ou des campagnes de prévention du tabagisme. «
Grâce à un travail conjoint des équipes RH et DSI de Gifi avec l’équipe de
développement de Cegid, nous avons une solution que nous faisons
évoluer avec nos besoins. »
Les prochaines étapes concernant toutes les demandes liées au contrat de
travail (embauche, renouvellement de CDD…), la gestion de planning, les
éditions des attestations légales, ainsi que le suivi des visites médicales et
autres alertes concernant les salariés, seront progressivement intégrées
dans le portail RH. « Les managers des magasins pourront s’appuyer
sur cet outil pour mieux piloter leur activité. Et au siège, nous aurons
enfin un outil de contrôle des informations collectées et de fiabilisation
de l’ensemble de nos process RH. À terme, le portail nous permettra
d’élaborer un véritable bilan social individuel, ainsi les managers et les
collaborateurs auront une vision globale et concrète de leurs éléments de
rétribution (rémunération stricto sensu, périphériques de rémunération
et ensemble des éléments que l’entreprise a octroyés au collaborateur) »,
conclut Thierry Boukhari.
cegid.fr/rh/gifi-optimise-la-gestion-de-ses-ressources-humaines-avec-le-portail-de-cegid/r1-819.aspx

CORRIGÉS
QCM

8.1. c. Les données obligatoires dans le bilan social concernent plus

de 70 indicateurs quantitatifs, mais l’entreprise doit également
renseigner des informations concernant par exemple les relations
professionnelles, dans lesquelles figurent entre autres les accords qui
ont pu être signés dans l’année.

8.2. a. Le bilan social est bien une obligation pour les entreprises de
plus de 300 salariés, et il ne peut, par construction, être utilisé
directement comme outil de pilotage social. En revanche, tout l’enjeu
pour l’entreprise est de faire de cette contrainte une opportunité, en
utilisant le bilan social comme outil de communication, outil de
dialogue, comme base de données sociales normalisées et suivies dans
le temps, et comme révélateur de tendances et/ou
dysfonctionnements.

8.3. b. Le tableau de bord social a une vocation opérationnelle. Il

doit donc être spécifié en fonction d’un destinataire particulier, afin de
le guider dans ses décisions et ses actions.
8.4. Aucune réponse n’est satisfaisante. L’information sociale sous
forme d’indicateurs ne peut pas être complètement neutre, elle reflète
toujours les choix de ceux qui conçoivent ses modes de production
(choix des domaines investigués, choix des indicateurs). Par ailleurs,
les phénomènes sociaux sont trop complexes pour pouvoir être
parfaitement mesurés. En revanche, on peut considérer que les efforts
de mesure et de quantification, opérés rigoureusement, permettent de
réduire les zones de flou et d’incertitude.

8.5. d. Le système d’information RH est absolument facultatif, même

s’il est de plus en plus indispensable dans les faits. Il est coûteux, en
ressources financières, humaines et techniques. Et l’information qu’il
contient est liée aux choix de ses concepteurs.

Exercice. Implanter un SIRH

Le témoignage de l’entreprise Gifi montre que le SIRH implanté
permet notamment :
la décentralisation de la GRH ;
la production des informations nécessaires aux processus RH tels
que l’édition de la paie ;
la fiabilisation des données transmises ;
la communication descendante auprès de l’ensemble des salariés
(accords ou campagnes de prévention) ;
une vision globale des données RH.
On notera également la progressivité de l’implantation qui se fait
étape par étape, et le rôle joué par le prestataire Cegid dans le conseil
et l’adaptation de l’outil au contexte spécifique de l’entreprise.
 FICHE 9

La variété des formes

d'organisation

1. L'organisation du travail
A. Définition d’une organisation
Le propre d’une entreprise est de réunir des individus dans le but
d’atteindre des objectifs collectifs. Lorsque leurs intérêts
individuels ne les orientent pas spontanément vers la poursuite de ces
objectifs, il est nécessaire de construire des règles, des repères, des
relations qui rendent possible la coopération. C’est ce qu’on appelle
une organisation. Une organisation repose toujours sur une
division du travail (la répartition des rôles), des modalités de
coordination entre les individus et des dispositifs de contrôle.
L’activité qui consiste à organiser le travail peut être effectuée par les
responsables de l’ingénierie de production, par l’encadrement direct
des équipes, par les opérateurs eux-mêmes ou bien encore par la
direction des ressources humaines. Pour autant, dans toutes ces
situations, il s’agit bien d’une activité qui relève de la gestion
des ressources humaines, au sens large. La direction des
ressources humaines a pour mission, sinon de penser les meilleures
modalités d’organisation du travail, au moins de mettre en place les
dispositifs qui soutiennent au quotidien ces organisations.
B. Des organisations mécanistes aux organisations
organiques
Une question récurrente traverse le monde des organisations : existe-
t-il une façon de s’organiser qui serait plus efficace que les autres ? À
cette question, Frederick Winslow Taylor, considéré comme le
père de la théorie des organisations, répond sans ambigüité : le « One
best way » consiste à diviser le travail en séparant les tâches de
conception des tâches d’exécution. Les opérateurs doivent alors suivre
scrupuleusement les modes opératoires conçus selon des méthodes
scientifiques (ingénierie, ergonomie…). Par ailleurs, l’approche
taylorienne consiste à penser l’articulation des différents postes et
fonctions constitutifs de l’entreprise selon les mêmes préceptes
scientifiques. Les organisations tayloriennes appartiennent à la famille
des organisations qualifiées de mécanistes par Burns et Stalker
parce que l’organisation est pensée comme une machine dont les
postes et fonctions, largement normés, seraient les rouages.

dans le film de Chaplin Les temps modernes, les

ouvriers de l’Usine parviennent à produire ensemble des
biens industriels car les machines définissent les rôles de
chacun et harmonisent les rythmes de travail. L’ingénieur qui
conçoit l’Usine est à l’origine de l’organisation mécaniste.

Pourtant d’autres formes d’organisations existent. Burns et Stalker

décrivent aussi des organisations organiques. Dans ces dernières,
une place prépondérante est laissée à la capacité d’auto-organisation
des opérateurs qui, parce qu’ils sont responsabilisés, peuvent trouver
la solution aux problèmes qu’ils rencontrent. Les échanges entre les
membres de l’organisation assurent la circulation de l’information
nécessaire à chacun pour orienter son action.

les personnages de la série Mission Impossible se

réunissent au début de chaque épisode pour définir ensemble
leurs rôles respectifs et les modalités de leur coordination, en
 fonction des compétences de chacun et des exigences de leur
mission. Les opérateurs eux-mêmes s’organisent par
ajustement mutuel. L’organisation est organique.

2. L'identification des facteurs de

contingence
Le choix d’une forme d’organisation dépend de facteurs de
contingence qui peuvent être internes ou externes. Il serait dès lors
illusoire de proposer un modèle universel valable en tout lieu et de
tout temps.

A. Facteurs de contingence externes

Plus les demandes de l’environnement (clients et fournisseurs
notamment) sont stables, plus il est pertinent d’adopter un modèle
d’organisation lui-même stable et prévisible. À l’inverse, un
environnement instable doit conduire à privilégier les capacités
d’adaptation de l’entreprise par l’adoption d’une organisation
organique.
Les institutions comme le droit du travail ou encore la culture
nationale peuvent privilégier des formes mécanistes ou organiques
d’organisation. Le droit du travail français met par exemple l’accent
sur l’équité rendant nécessaire l’homogénéisation des attentes à
l’égard des salariés. Une culture nationale prônant la distance
hiérarchique, c’est-à-dire l’idée selon laquelle supérieurs et
subordonnés doivent rester socialement séparés, ou mettant en avant
une détestation à l’égard de la prise de risque favorisera l’adoption de
formes mécanistes.

B. Facteurs de contingence internes

Les technologies utilisées sont également des facteurs explicatifs de
la forme d’organisation. Woodward a ainsi mis en évidence le fait que
la production en petite série ou sur mesure poussait à l’adoption
d’organisations flexibles et peu hiérarchisées. À l’inverse, la
production de masse en grande série rend plus facile et pertinente
l’adoption d’organisation formalisée.
La stratégie de l’entreprise joue également un rôle : une stratégie
fondée sur la recherche de coûts de production faibles tendra à
favoriser un contrôle strict sur les opérateurs sommés de se plier aux
normes et standards de production. À l’opposé, une stratégie reposant
sur la recherche d’une différenciation par la qualité ou l’innovation
rendra plus intéressant le choix d’une organisation misant sur la
responsabilisation et le développement de la créativité des membres
de l’entreprise.
Le niveau de qualification des salariés a également une incidence
sur la forme prise par l’organisation : la faiblesse des qualifications
pousse à la centralisation des décisions autour d’un nombre restreint
d’individus et à la formalisation des modes opératoires pour pallier le
manque d’autonomie.
Enfin, la forme d’organisation dépend aussi de l’histoire de
l’entreprise, de son âge et de sa taille. Les entreprises jeunes et de
petite taille seront plus volontiers organiques parce que le temps n’a
pas encore permis de stabiliser les rôles et les procédés et qu’il est
encore possible de se coordonner de façon spontanée. En revanche, les
entreprises anciennes et de grande taille ont généralement plus besoin
de coordination formelle, que l’expérience et la répétition des usages à
travers le temps rend plus facile.

3. La coordination du travail et les enjeux

RH associés
Cette diversité des organisations a un effet direct sur la façon dont le
travail est coordonné, ce qui a par la suite une influence sur les
pratiques de gestion des ressources humaines.
Il revient à Henry Mintzberg d’avoir systématisé la description de
ces modes de coordination. Il identifie six mécanismes
fondamentaux de coordination qui constituent trois formes de
lien social que la gestion des ressources humaines doit renforcer et qui
deviennent ses enjeux : les relations interindividuelles, la
formalisation, les représentations mentales.

Tableau 9.1. Mécanismes de coordination du travail et enjeux RH

Mécanismes de coordination de Facteurs de Type Enjeux RH

Mintzberg contingence d’organisation

Supervision directe : le travail est Petite taille Organique Assurer l’efficacité des
coordonné par l’intervention d’un Qualifications relations
responsable hiérarchique qui distribue faibles interindividuelles :
les tâches. Environnement construire un espace
Ex. : le patron d’une PME qui explique instable efficace pour la relation
chaque matin à ses salariés le de subordination ou
programme de leur journée. renforcer la
collaboration entre
Ajustement mutuel : les opérateurs Petite taille Organique collègues.
se mettent d’accord entre eux sur la Qualifications
répartition des rôles et partagent élevées
l’information nécessaire. Environnement
Ex. : les participants à un groupe- instable
projets qui organisent des réunions
d’avancement du projet.

Standardisation des procédés de Grande taille Mécaniste Assurer l’efficacité de la

travail : les opérateurs doivent Qualifications formalisation :
exécuter des consignes formalisées faibles construire un ensemble
sous forme souvent écrite. Environnement de règles formalisées
Ex. : des téléopérateurs qui répètent au stable permettant d’encadrer
téléphone des scripts écrits et qui l’action des individus.
suivent les instructions apparaissant à
l’écran.

Standardisation des résultats à Grande taille Mécaniste

atteindre : les opérateurs doivent Qualifications
atteindre des normes de production en élevées
respectant des standards de qualité Environnement
clairement précisés. stable
Ex. : des commerciaux qui doivent
atteindre un niveau de vente spécifié
par leur responsable commercial.
 Standardisation des Grande taille Plutôt mécaniste Assurer l’homogénéité
qualifications : le travail est Qualifications des représentations
coordonné par la formation reçue par moyennes mentales qui orientent
les opérateurs. Elle précise les objectifs Environnement l’action :
et les moyens à mobiliser. plutôt stable construire des
Ex. : des chirurgiens et des références
anesthésistes qui savent ce qu’ils ont à professionnelles ou des
faire dans le bloc et tiennent le rôle croyances communes.
qu’ils ont appris.

Standardisation des normes ou Grande taille Organique

des valeurs : le travail est coordonné Qualifications
par le fait que les opérateurs partagent moyennes
tous les mêmes croyances et les mêmes Environnement
valeurs. plutôt stable
Ex. : des bénévoles associatifs qui
défendent tous la même cause et
collaborent spontanément.

On le voit, il existe de multiples formes d’organisation et autant d’enjeux

de gestion des ressources humaines. Il serait donc illusoire de tenter de
définir un « one best way » de la GRH. Pour autant, il est nécessaire de
rappeler que les configurations de Mintzberg sont des idéaux-types,
c’est-à-dire qu’elles décrivent des types d’organisation « purs ». La
réalité est moins « belle » et l’on retrouve généralement dans les
situations concrètes de travail une imbrication de différentes formes de
coordination autour d’une forme dominante. De ce fait, toute politique
de GRH est également une imbrication d’enjeux différents tournant
autour des relations interindividuelles, de la formalisation des procédés
ou des résultats et d’une homogénéisation des représentations
mentales.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

9.1. À quoi servent les organisations ?

 a. À rendre possible l’action collective.
b. À maximiser le profit.
c. À renforcer le sentiment d’appartenance des salariés.

9.2. Quelle « coordination du travail » vous paraît la mieux adaptée

pour assurer l’efficacité d’une équipe de football ?
a. La supervision directe : chaque joueur attend les directives venant du
capitaine ou du sélectionneur.
b. La standardisation des procédés : les joueurs exécutent des schémas de
jeu préétablis.
c. La standardisation des qualifications : les joueurs sont spécialisés sur
un poste et savent ce qu’ils ont à faire.

9.3. D’après Wikipédia, Frederick Winslow Taylor aurait dit à l’ouvrier

Michael Johnson Shartle : « On ne vous demande pas de penser ; il
y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail. » Que cela
signifie-t-il ?
a. Que le travail est efficace si les ouvriers sont dociles.
b. Que le travail est efficace si la rémunération récompense les
travailleurs les plus intelligents.
c. Que le travail est efficace si les ouvriers respectent les préconisations
techniques des ingénieurs.

9.4. Le DRH doit-il se soucier des croyances des salariés relatives à

leur entreprise ?
a. Non, cela relève de la vie privée.
b. Oui, car cela permet d’assurer la coopération entre les salariés.
c. Oui, car cela permet de renforcer leur motivation.

9.5. Pourquoi les administrations publiques sont-elles organisées sous

forme de bureaucraties encadrées par des règles et procédures
strictes ?
a. Parce que les fonctionnaires n’ont pas la même capacité d’initiative que
les salariés du secteur privé.
b. Parce que cela coûte moins cher au contribuable.
c. Parce qu’elles gèrent en masse des demandes identiques auxquelles
elles tentent de répondre de façon homogène.

9.6. Dans une équipe pédagogique au collège, comment se

coordonnent les enseignants pour assurer les différents cours
prévus au programme ?
a. Par supervision directe.
b. Par standardisation des valeurs.
 c. Par standardisation des résultats.

9.7. Pourquoi certaines entreprises favorisent-elles les activités extra-

professionnelles que pourraient avoir entre eux leurs
collaborateurs ?
a. Parce que cela permet de mieux connaître le rôle de chacun.
b. Parce que cela améliore les relations interpersonnelles.
c. Parce que cela permet de converger vers une même conception des
missions que doit remplir l’entreprise.

Exercice. L’organisation du travail dans un service

administratif

Un agent administratif qui toise ses collègues

Bernard occupe un poste d’agent administratif dans un service comptable

d’une cinquantaine de personnes. La répartition des rôles avec ses collègues,
qui sont également agents administratifs, s’est établie avec l’usage : Bernard
s’occupe d’assurer la logistique des salles de réunions et de l’affranchissement
du courrier. Ses collègues sont en revanche directement en lien avec l’activité
comptable (vérification de factures et saisies d’écritures). Aux dires de
Jacques, son responsable hiérarchique, la qualité du travail de Bernard s’est
dégradée. Il passe de plus en plus de temps avec les experts-comptables avec
lesquels il a développé des relations amicales, ce qui se traduit par des retards
dans l’envoi des courriers notamment. En outre, Bernard use de cette
proximité pour toiser ses collègues, ce qui génère une ambiance de plus en
plus délétère. Jacques lui a réclamé à plusieurs reprises un peu plus de
respect, ce qui est resté sans effet.

Caractérisez l’organisation du travail dans ce service et proposez des solutions

susceptibles d’améliorer la coordination du travail.

CORRIGÉS
QCM
9.1. a. Une organisation sert à assurer l’action coordonnée de
différents individus qui ne partagent pas les mêmes intérêts. Rares
sont les organisations qui ont la maximisation du profit comme seule
finalité de l’action collective. Le sentiment d’appartenance des salariés
peut être un moyen de la coordination dans l’organisation, mais n’est
pas une finalité.

9.2. c. La rapidité du jeu ne permet pas d’attendre l’arrivée de

consignes aux différents joueurs et la variété des situations rend
illusoire toute tentative de planification des actions. Les joueurs sont
donc spécialisés par postes (attaquants, défenseurs, gardiens de buts,
etc.). Cela renforce en outre la mobilité des joueurs sur le marché du
travail. Le football européen se distingue en cela du football américain
qui repose quant à lui sur des schémas de jeu préétablis assimilables à
une formalisation des procédés.

9.3. c. Le taylorisme repose sur une séparation des activités de

conception et des activités d’exécution et sur le respect des méthodes
de travail élaborées de façon scientifique. Ce n’est pas une question
d’intelligence ou d’obéissance, mais d’organisation rationnelle.

9.4. b. Ce que pensent les salariés de leur entreprise détermine leur

façon de s’y comporter. Connaître leurs croyances relatives à
l’entreprise est un enjeu fort en matière de coordination. Cela est
particulièrement vrai dans les organisations organiques qui laissent
peu de place à la formalisation.

9.5. c. Les administrations publiques sont conçues de façon à éviter

que les fonctionnaires puissent donner libre cours à leur libre arbitre,
à leurs intérêts ou à leurs émotions. Il est donc nécessaire de
construire des organisations rationnelles légales, au sens de Max
Weber, qui encadrent strictement les comportements dans des règles
formalisées.
9.6. b. c. Même si le corps enseignant est composé de
professionnels qualifiés capables de déterminer leurs modes
opératoires (standardisation des qualifications), la coordination passe
par des programmes précis, qui définissent strictement le contenu des
matières et coordonnent les enseignants. Toutefois, l’équilibre du
système scolaire n’est possible que si les enseignants partagent
également des valeurs communes (rôle émancipateur de l’instruction,
valeurs républicaines, etc.). Ce dernier point relève de la
standardisation des valeurs.

9.7. b. c. Les activités professionnelles telles que les activités

sportives ou les soirées entre collègues ne permettent pas de
comprendre ce que font les collègues dans leur activité. En revanche,
elle leur permet de développer une socialisation renforçant la
possibilité de travailler en groupe et le partage de valeurs communes.
Elles sont particulièrement recommandées dans les organisations
organiques.

Exercice. L’organisation du travail dans un service

administratif
De toute évidence, Bernard ne fait pas ce qui est attendu de lui.
L’organisation du travail est donc défaillante. En effet, on ne repère
aucune des formes de coordination possibles. Jacques ne parvient pas
à construire une relation de supervision directe, l’ajustement mutuel
ne se fait pas avec ses collègues. Les relations interindividuelles sont
donc inopérantes. Par ailleurs, aucune formalisation des tâches ou des
résultats n’est décrite. Enfin, les représentations mentales ne sont pas
partagées : Bernard n’est pas suffisamment qualifié pour pouvoir
exercer de façon responsable une profession en toute autonomie.
Enfin, rien n’indique que les membres de l’organisation partagent le
même ensemble de valeurs au sujet des finalités du service.
On pourrait conseiller à Jacques de construire une organisation
reposant sur une définition plus formelle des tâches de Bernard (fiches
de poste, descriptif de fonction et/ou précision des résultats à
atteindre). Pour autant, on voit mal comment cela pourrait se faire
sans procéder de même pour ses collègues. Ces derniers pourraient
s’agacer de devoir formaliser leur propres activités, mais compte tenu
de la taille assez importante de l’équipe, une telle formalisation peut se
justifier.
 FICHE 10

La formalisation des procédés

et des résultats

1. Les origines de la formalisation

La formalisation des procédés et des résultats est une des façons de
coordonner le travail avec l’homogénéisation des représentations
mentales et le développement des relations interindividuelles (fiche
8).

A. Rationalisation et bureaucratie : des idéaux du XXe siècle

Elle s’inscrit dans une tradition intellectuelle qui marque la fin du XIXe
et le début du XXe siècles au cours desquels se sont généralisées les
grandes organisations et la production de masse. L’idée sous-jacente à
ces modes d’organisation est qu’il est nécessaire d’encadrer les
comportements des membres de l’organisation par des règles
explicites afin d’en assurer l’efficacité. Ces idées restent très présentes
dans la façon de penser l’organisation du travail. Dans presque toutes
les entreprises, on trouve des manières de décrire la façon de travailler
ou les résultats que les salariés doivent atteindre. Dans tous ces cas, la
liberté des salariés est limitée pour viser la productivité ou encore la
qualité de la production.
Pour l’ingénieur Frederick Winslow Taylor, les modes opératoires
du travail, les gestes et activités des ouvriers, doivent être décrits de
façon scientifique par un « bureau des méthodes » et être exécutés de
façon scrupuleuse. C’est ainsi que l’on obtiendrait la meilleure
productivité. Pour le sociologue et juriste Max Weber, des règles
doivent encadrer scrupuleusement les comportements des membres
de l’organisation afin que ces derniers ne puissent donner libre cours à
leurs intérêts ou à leurs passions afin d’éviter que l’organisation ne
dévie de ses objectifs. Dans tous les cas, ces techniques d’organisation
reposent sur une forte croyance dans les bienfaits de la science et de
la rationalité, caractéristique de la modernité.

B. Des tâches répétitives et une main-d’œuvre peu autonome

Ces méthodes sont particulièrement opportunes lorsque la
production est répétitive ou que la main-d’œuvre n’est pas
suffisamment qualifiée pour être complètement autonome.
Par ailleurs, du point de vue de la gestion des ressources humaines, la
formalisation des procédés et des résultats a pour mérite d’expliciter le
travail. Cela permet de renforcer l’interchangeabilité des travailleurs.
L’unité de gestion des ressources humaines dans ces systèmes n’est
pas l’individu, mais le poste occupé. En effet, l’accent est mis
essentiellement sur la description des tâches et des procédés et/ou des
résultats à atteindre, et non sur les leviers de la motivation des
individus ou des compétences de chacun. Le salarié est alors
largement assimilé au poste qu’il occupe.
Dans certaines organisations, la formalisation a aussi pour fonction de
protéger les salariés contre d’éventuelles demandes arbitraires
émanant de sa hiérarchie. C’est notamment le cas dans la fonction
publique, mais aussi dans certaines entreprises dans lesquelles les
syndicats ont pesé pour limiter le pouvoir de l’encadrement
intermédiaire.

2. Les outils de la formalisation

La formalisation des procédés et des résultats comporte deux
dimensions :
la première formalise le périmètre des responsabilités de chacun en
définissant les postes ;
la seconde clarifie les activités concrètes que chacun doit effectuer
dans le cadre de son poste de travail et les résultats attendus.

A. La formalisation des postes

Concevoir une organisation mécaniste reposant sur la formalisation
rend nécessaire dans un premier temps l’identification des différents
postes de travail. Deux outils sont utilisés de façon fréquente :
l’organigramme et la fiche de poste.
L’organigramme (exemple de la figure 10.1) est une
représentation souvent graphique des différents postes constitutifs
d’une organisation. Il précise les liens hiérarchiques qui existent
entre les postes et les domaines de responsabilité. Sans
organigramme il est difficile de préciser ce que les uns et les autres
doivent faire.

Figure10.1. Organigramme de l’entreprise EQCM, spécialisée dans l’import-export

 Eqcm.fr/la-societe/

La fiche de poste (exemple du tableau 10.1) entre dans les détails

de la description du travail. Elle précise l’environnement du
travail, les responsabilités, les compétences requises, etc. Le travail
étant amené à évoluer dans l’organisation, la fiche de poste n’est
souvent pas un objet figé. Elle doit être remise régulièrement à
jour. La fiche de poste est un outil précieux pour assurer le
recrutement d’un nouveau collaborateur, notamment lorsqu’il est
amené à en remplacer un autre à un poste identique. La fiche de
poste peut également constituer un repère pour l’évaluation des
collaborateurs que ce soit pour les récompenser ou les sanctionner.
C’est la raison pour laquelle elle est souvent datée et signée par le
titulaire du poste et son supérieur hiérarchique.
 Tableau 10.1. Fiche de poste de « comptable » chez GAD Groupe
1. DESCRIPTION DU POSTE
Intitulé du poste : comptable
Positionnement du poste dans l’organisation : sous l’autorité du responsable du service comptabilité

2. MISSIONS ET ATTRIBUTIONS 3. CONDITIONS D’EXERCICE

Tâches prioritaires : Conditions de travail :
– Saisie de la comptabilité courante – Travail en équipe à horaires réguliers définis
– Relations clients et fournisseurs par le contrat de travail
– Gestion des encaissements (chèques, – Travail en intérieur, uniquement au siège
prélèvements, cesu…) Compétences et aptitudes requises :
– Facturation clients (création, validation et – Vigilance et respect de la réglementation en
émission des factures) vigueur
– Gestion des notes de frais – Organisation et rigueur dans l’exécution des
– Calcul des commissions partenaires tâches confiées
– Déclarations fiscales (CFE, CVAE, IS, TVA) – Dynamisme et réactivité
Tâches secondaires : – Écoute et respect des clients et des fournisseurs
– Classement et archivage
– Mise à jour des états financiers de GAD Groupe

Gad-groupe.org

B. La formalisation des procédés

Une fois les postes formalisés, les organisations peuvent formaliser les
procédés de travail. Les outils sont multiples et dépendent
largement des technologies employées par l’entreprise et des secteurs
d’activité. Dans tous les cas, il s’agit d’éviter que les salariés agissent
comme bon leur semble et de façon hétérogène.
La formalisation des procédés peut prendre la forme de spécifications
techniques, telles que des recueils de procédures pour les activités
tertiaires ou des plans de montage dans l’industrie. Elle peut
également se diffuser par différents canaux : les entreprises peuvent
mettre en place une centralisation des procédés opératoires sur des
plate-formes intranet à suivre ou encore les diffuser lors de stages de
formation techniques.

les caissières de supermarchés doivent

scrupuleusement respecter les bases du contact clients : le
SBAM : Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci. Les
téléopérateurs effectuant des sondages en ligne sont soumis à
des scripts précis desquels ils n’ont pas le droit de s’écarter.
 Les cuisiniers d’un grand restaurant sont absolument invités
à suivre les recettes mises au point par le Chef.

La formalisation est également inscrite dans les outils de gestion

mobilisés par les salariés, qu’ils soient informatisés ou non. Même si
rien n’est écrit explicitement sur la façon de travailler, le travail en
organisation est fait de formulaires types à remplir, de plans à
exécuter, de cahiers des charges à respecter, qui finissent par encadrer
plus ou moins fermement les comportements des salariés. Il en est de
même de la conception physique des lieux de travail qui porte en elle-
même une définition des tâches à accomplir.

sur le principe, chaque manager d’une entreprise

peut conduire son équipe comme il l’entend. Mais s’il est
amené à remplir sur une base semestrielle un contrat
d’objectif et de moyen avec ses subordonnés à l’issue d’un
entretien normé autour d’une grille précise, alors son style de
management sera progressivement lui-même normé autour
de l’idée d’une mise en autonomie des collaborateurs avec
contrôle a posteriori.

De plus en plus souvent, enfin, la formalisation des procédés s’inscrit

dans le cadre de démarches de certification qualité qui amène les
entreprises à définir précisément leurs modes opératoires pour les
rendre contrôlables par des auditeurs internes ou externes. La mise en
avant de la qualité définie comme la standardisation de la production
aboutit à une standardisation des gestes et des activités.

C. La formalisation des résultats

Une autre façon d’encadrer les comportements consiste non pas à
décrire comment le travail doit être effectué, mais les résultats
auxquels il doit aboutir. Cette forme de formalisation est utilisable
lorsque les salariés sont capables d’autonomie dans la définition de
leurs modes opératoires et qu’ils la désirent.
Les formes anciennes de formalisation des résultats sont, par exemple,
le salaire à la pièce ou le travail à façon. Dans ces cas, l’employeur
« passe commande » d’une production spécifiée au salarié. La relation
de subordination évolue d’un contrôle des gestes à un contrôle des
résultats produits. Dans ses formes plus récentes, la standardisation
des résultats passe par des formes de commissionnement ou de
rémunération en fonction d’objectifs à atteindre.

les commerciaux des entreprises sont de façon

quasi-systématique rémunérés sur la base d’un chiffre
d’affaires qu’ils doivent atteindre.

Pour autant, les résultats à atteindre ne sont pas nécessairement assis

sur des formes de rémunération variables. Ils peuvent prendre la
forme de standards de production à respecter en deçà desquels on
estime que le travail n’est pas fait.

chez Axa Banque, les conseillers de clientèle en

ligne sont astreints à traiter quarante-cinq appels
téléphoniques par jour ; les enseignants-chercheurs à
l’université doivent publier deux articles scientifiques dans
des revues académiques tous les quatre ans et délivrer
192 heures de cours par an…

3. Un contrôle de la conformité à des

standards a posteriori
Ces formes de contrôle des comportements partent du principe que le
salarié doit respecter des normes de production. Le contrôle s’effectue
a posteriori et repose sur une description aussi fine que possible de
ces normes. Dans ces organisations, celui qui a la capacité de
définir les normes a in fine le pouvoir sur les autres. Il n’est
généralement pas lui-même impliqué dans la production, mais
cantonné dans les services organisation, qualité ou ingénierie. C’est la
raison pour laquelle on parle de bureaucratie, c’est-à-dire
littéralement d’un pouvoir exercé par les « bureaux ». Ce terme n’est
en soi pas péjoratif, on peut l'interpréter comme des tentatives de
rationalisation et d’optimisation de la production, vecteurs de progrès
économique et social. Toutefois, ces formes d’organisation peuvent
facilement dévier lorsque les règles deviennent une fin en soi et ne
permettent plus aux organisations de s’adapter à des demandes
hétérogènes ou changeantes. Elles peuvent alors devenir synonymes
d’inertie, de lourdeur et d’immobilisme.
Enfin, il est à noter que la standardisation des normes peut advenir de
façon inconsciente dans une organisation. C’est le cas lorsqu’une
organisation, en vieillissant, finit par forger des habitudes fixant les
comportements dans une série de routines qui finissent par avoir force
de règle. Cela peut également découler de la mise en place de démarches
de contrôle (certification qualité, contrôle de gestion) qui ne visent pas
nécessairement à figer les comportements mais ont besoin de les
spécifier pour se déployer.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

10. 1. À quoi servent les fiches de poste ?

a. À délimiter les contours des activités et responsabilités des salariés.
b. À renforcer le sentiment d’appartenance des salariés à leur entreprise.
c. À ficher les réalisations positives ou négatives des individus.
 10. 2. La partition utilisée par un musicien dans un orchestre
symphonique est :
a. une façon de formaliser les résultats.
b. une façon de formaliser les procédés.
c. un point de départ pour permettre à l’artiste de laisser libre cours à son
inspiration artistique.

10. 3. Quelle est la meilleure définition d’une bureaucratie ?

a. Une organisation dans laquelle chacun doit obéir à son responsable
hiérarchique.
b. Une organisation dans laquelle chacun doit respecter des règles
formalisées par des services spécialisés en la matière.
c. Une organisation frappée d’inertie et de lourdeur.

10. 4. Quand faut-il privilégier la formalisation des résultats à la

formalisation des procédés ?
a. Quand les salariés sont suffisamment autonomes pour savoir comment
atteindre les résultats qu’on leur fixe.
b. Quand le travail concret est trop complexe pour pouvoir être décrit de
façon formalisée.
c. Quand il est nécessaire de compter sur une main-d’œuvre motivée.

10. 5. Dans un cabinet d’audit, les consultants sont amenés à déployer

une méthode d’analyse des dysfonctionnements organisationnels
particulièrement innovante conçue par le fondateur du cabinet.
S’agit-il :
a. d’une formalisation des procédés ?
b. d’une formalisation des résultats ?
c. ni l’une ni l’autre ?

10. 6. Quand ne faut-il pas recourir à la formalisation comme levier

principal d’organisation du travail ?
a. Lorsque l’activité est imprévisible et très peu répétitive.
b. Lorsque le salarié doit, pour pouvoir bien réaliser son travail,
s’impliquer personnellement dans la réalisation de celui-ci.
c. Lorsqu’on veut s’assurer de la fiabilité et de la qualité du travail fourni.

Exercice. Formaliser un poste de travail

Christelle, secrétaire de direction, parle de son travail

 Christelle est secrétaire de direction à la direction des services informatiques
d’une grande banque. Elle décrit ainsi son travail : « Je suis la seule
secrétaire dans le service. Normalement je devrais travailler en collaboration
directe avec le directeur des SI, mais il n’est pas souvent là et de toute façon
il se débrouille tout seul. De fait, les informaticiens de tout le service
viennent vers moi pour les choses les plus diverses. Il peut s’agir de réserver
des salles, de commander des fournitures. Mais aussi de relire des
présentations Powerpoint qu’ils sont amenés à faire. Parfois, j’aide les
débutants, enfin, ceux qui sont sympas, à formaliser leur fiche de réalisation
mensuelle dans laquelle ils doivent rendre compte de leur activité. L’année
dernière, j’ai passé une nuit blanche à corriger quelques lignes de codes
informatiques parce qu’une application était en panne. Cela pouvait bloquer
l’ensemble des agences du réseau bancaire et tous les informaticiens étaient
à leur convention annuelle. Ce qui est agréable, c’est que j’ai finalement une
grande liberté d’action et c’est un peu moi qui fais mon poste. Par exemple,
certains trucs que je n’aime pas faire, comme les commandes de billets
d’avion ou les comptes-rendus de réunions, je ne les fais pas. Bien sûr, il y en
a que ça énerve, mais je ne peux pas tout faire. »

Procédez à une analyse du travail de Christelle mettant en évidence les

avantages et les risques associés. Rédigez une fiche de poste qui permettrait
de rendre compte des contours de sa mission et au besoin de corriger les
problèmes posés par la situation.

CORRIGÉS
QCM

10. 1. a. Les fiches de poste servent à repérer les attributions des

différents membres d’une organisation et leur place dans
l’organigramme. Elles servent de point de départ à une formalisation
des tâches et résultats.

10. 2. b. La partition est une façon d’encadrer scrupuleusement ce

que le musicien doit faire pour contribuer à l’action collective qu’est la
symphonie. Le compositeur a ainsi codifié les actions à effectuer dans
un langage qui laisse peu de place à l’initiative individuelle. Il n’en est
pas de même dans un orchestre de jazz.

10. 3. b. Une bureaucratie est une organisation dans laquelle les

individus sont encadrés par des règles. La hiérarchie n’y a pour
fonction que de s’assurer du respect de ces dernières. L’immobilisme
est le risque qui guette les bureaucraties, mais ne constitue pas une
définition de ces dernières.

10. 4. a. b. La formalisation des résultats n’a pas forcément de lien

avec la motivation. En revanche, elle peut pallier les difficultés de la
formalisation des tâches et est plutôt demandée par les salariés les
plus autonomes qui préfèrent rendre compte de leurs résultats que de
leurs actes.

10. 5. a. Tel que ce mini-cas est décrit, les consultants aussi qualifiés
soient-ils respectent des normes qui encadrent ce qu’ils doivent faire
et non les résultats auxquels ils doivent parvenir.

10. 6. a. b. La fiabilité et la qualité supposent l’existence d’une

norme à laquelle se référer pour évaluer le travail. Il est très délicat de
formaliser des résultats ou des procédés lorsque le travail n’est pas
reproductible (cela coûterait d’ailleurs excessivement cher). De même,
la formalisation tend à détacher les salariés de leur activité
professionnelle en établissant à dessein une frontière entre individu et
activité de travail.

Exercice. Formaliser un poste de travail

Les tâches de Christelle semblent échapper à tout contrôle et ne sont
aucunement formalisées. Cela l’amène à prendre des risques
probablement trop importants, à faire des choses qu’elle n’a pas à faire
et donc à perdre du temps tout en délaissant des tâches qui sont de
son ressort. En l’état, il serait très délicat d’établir une fiche de poste
en bonne et due forme. Celle-ci serait d’ailleurs très personnalisée.
Toutefois, il est possible de proposer un recadrage de ses activités par
une fiche de poste plus rationnelle au regard de son statut et de ses
compétences. Bien sûr, elle perdra en liberté, mais l’organisation
gagnera en fiabilité. Il faudra toutefois que le directeur des SI soit plus
présent pour vérifier la conformité de son travail aux standards. Il est
à noter que revenir à un travail plus normé est de nature à lui apporter
plus de sérénité et à la couvrir en cas d’erreur commise.
Descriptif du poste :
Intitulé : secrétaire de direction
Positionnement du poste dans l’organisation : sous l’autorité du directeur des systèmes d’information

Missions et attribution
– Relations avec les fournisseurs du service (fournitures, voyagistes)
– Assistance à la mise en forme de documents
– Gestion des moyens et ressources du service (salles, moyens généraux)
– Assistance au développement des outils de pilotage de l’activité (fiches de réalisations)

Conditions d’exercice
– Compétences requises :
• Maîtrise des outils bureautiques
• Rigueur et discrétion
• Sens des responsabilités et du service
– Conditions de travail
• Poste localisé à la DSI
• Horaires de travail tels que définis dans le règlement intérieur pour les personnels non cadres
 FICHE 11

La culture d'entreprise

1. Les bases conceptuelles

Les organisations sont des univers symboliques qui aident les
individus à donner un sens à la réalité dans laquelle ils sont engagés
et, par suite, à guider leurs actions.

A. Les formes organisationnelles concernées

Comme cela a été mis en évidence par Henry Mintzberg (fiche 9),
certaines organisations reposent sur des formes de coordination du
travail qui font intervenir l’alignement des représentations
mentales. De façon caricaturale, on peut affirmer que c’est parce que
les gens impliqués dans ces organisations pensent tous de la même
manière qu’ils peuvent coordonner leurs efforts.
C’est notamment le cas des bureaucraties professionnelles qui
reposent sur la standardisation des qualifications (les individus ont été
formés et qualifiés de la même manière).

on raconte que, dans un bloc opératoire, des

médecins qui ne se connaissent pas et ne parlent pas la même
langue peuvent opérer ensemble parce qu’ils savent tous ce
que chacun a à faire.
C’est également le cas des organisations missionnaires qui
reposent sur la standardisation des valeurs (les individus partagent la
même conception de ce qui est bon et juste et des objectifs que
l’organisation doit atteindre).

dans certaines ONG les bénévoles coopèrent, de

fait, parce que leurs actions sont toutes tournées vers la
poursuite des mêmes idéaux.

Dans ces deux configurations, il n’est pas nécessaire d’asseoir le

pouvoir d’une hiérarchie ou de préciser les modes opératoires que les
membres de l’organisation doivent respecter pour rendre possible
l’action collective.

B. Normes, culture, sens, conformisme : des notions proches

La compréhension des mécanismes d’alignement des représentations
mentales mobilise plusieurs notions proches qu’il convient pourtant
de distinguer.
Une culture est un ensemble de valeurs, de façon de penser, de
représentations qui unit un groupe. Une culture inclut des normes,
c’est-à-dire des références à partir desquelles on peut émettre des
jugements de valeur, dire ce qui est bien ou mauvais, ce qui est normal
ou anormal. Une norme est le résultat d’ajustements sociaux souvent
conscients et parfois conflictuels entre les membres d’une
communauté qui tentent de définir ce qui est acceptable ou non. Dès
lors que des normes émergent, des mécanismes de sanction, mais
aussi de désirs individuels d’appartenance, poussent les individus au
conformisme, c’est-à-dire à réduire leur écart aux normes et à
adopter les normes majoritaires. Le conformisme est renforcé par les
mécanismes de sanction mis en place par les membres du groupe eux-
mêmes pour discipliner les déviances.
 les membres d’une équipe de travail peuvent
sanctionner les « briseurs de cadences », c’est-à-dire ceux qui
travaillent trop lentement (et freinent l’atteinte des objectifs),
ou au contraire trop rapidement (et démontrent que le groupe
tout entier pourrait améliorer ses performances). Ces
sanctions passent notamment par la stigmatisation et par une
mise à l’écart du groupe.

Ainsi, au sein d’un groupe, comme d’une organisation, des mécanismes

collectifs de construction de sens peuvent se mettre en place, qui
structurent la façon dont la réalité est perçue et interprétée et poussent
vers des comportements plutôt que vers d’autres.
Lorsque plusieurs normes contradictoires sont en présence, la
construction de sens peut être rendue difficile. On peut parler
d’injonction paradoxale qui brouille l’interprétation et empêche
l’engagement dans l’action. Les injonctions paradoxales sont un facteur
reconnu de risques psychosociaux, et plus particulièrement de stress
(fiche 15).

dans certaines usines, le nombre de jours écoulés

depuis le dernier accident du travail recensé est affiché
quotidiennement. Cela a pour effet d’orienter les
comportements vers le respect des normes de sécurité
puisque cette information est mise en valeur et donc
présentée comme étant importante. Si parallèlement, on met
en avant les salariés qui atteignent des niveaux de production
record, on risque de diffuser des messages contradictoires.

Il est important dans une organisation de mettre en concordance

l’univers symbolique, les signes qui permettent d’interpréter la
réalité et l’univers technique qui encadre la réalisation concrète du
travail.
 si, d’un point de vue technique, on souhaite que
les collaborateurs coopèrent pour trouver des solutions à des
problèmes qu’ils ont en commun, il est préférable d’organiser
les locaux de l’entreprise de telle sorte qu’on n’institue pas de
cloisonnement entre les services.

2. Les outils d’action sur les représentations

mentales
Le jeu sur les représentations mentales passe essentiellement par les
discours. Ceux-ci sont diffusés par les outils de la communication
interne, mais également par la formation du personnel. Ils peuvent
également être inscrits dans les outils de gestion et dans l’agencement
des espaces de travail.

A. La communication interne
La communication peut se décrire comme un enchaînement
d’opérations qui consistent pour un émetteur à encoder un
message qui passe ensuite par un canal avant d’être décodé par le
récepteur. Ce dernier, par son comportement ou par ses réponses,
signifie à l’émetteur ce qu’il en a compris. C’est ce qu’on appelle le
feed-back ou la rétroaction. À chacune de ces étapes, le message est
susceptible de subir des déformations qui en altèrent la portée.

le PDG (émetteur) veut stimuler les ventes en

mobilisant ses responsables d’agence (récepteur). Pour cela,
il prépare une courbe représentant l’évolution négative du
chiffre d’affaires (encodage) qu’il leur envoie par courriel
(canal). À réception, les responsables d’agence comparent
 cette courbe avec celle des prévisionnels de vente (décodage)
et comprennent (ou pas) qu’ils doivent à leur tour mobiliser
leurs commerciaux.

La communication interne sert en entreprise à diffuser des

informations pratiques aux collaborateurs : on trouve ainsi sur les
panneaux d’affichage, l’intranet, les journaux internes d’entreprise,
des informations concernant la bonne marche de l’entreprise et les
dispositions prises pour régler tel ou tel problème (horaires de travail,
consignes de sécurité, chiffres clés de l’entreprise, dispositifs de GRH
proposés aux salariés). La communication relève dans ce cas
davantage de la formalisation (fiche 10) que du jeu sur les
représentations mentales.
Mais elle vise aussi et peut-être surtout à structurer leurs
représentations de l’entreprise, de ses finalités et leurs croyances à
son égard. Les formes récentes de communication jouent notamment
sur l’exemplarité de certains collaborateurs présentés en héros de
l’organisation ou mettent en scène les dirigeants de sorte que des
messages passent aux collaborateurs sous forme d’une symbolique qui
reste à interpréter. La communication interne prend ainsi des formes
cérémonielles.

en posant dans Paris Match, en septembre 2000,

affalé sur un lit en arborant ostensiblement des chaussettes
trouées, et lisant un livre écrit par des économistes de gauche
intitulé La Bourse ou la vie, Jean-Marie Messier, PDG de
Vivendi, montrait que la vieille institution sortait des modèles
politico-bureaucratiques français pour devenir un groupe
internationalisé, moderne, décontracté et en mouvement : un
message adressé autant aux partenaires extérieurs de
l’entreprise qu’à ses collaborateurs en interne.
B. La formation
La formation est également l’occasion de structurer les représentations
mentales des collaborateurs. Les formations techniques sont en effet
l’occasion de faire intérioriser aux collaborateurs les gestes, attitudes
et comportements qui sont attendus d’eux. La formation peut avoir
lieu en interne ou en externe. Dans les deux cas, former les
collaborateurs peut viser à produire des professionnels, c’est-à-
dire des membres d’une communauté (une profession) de gens
partageant les mêmes façons d’appréhender les problèmes et maniant
les mêmes outils. Une fois cette opération réalisée, les personnes
deviennent autonomes dans leur façon de travailler.

les experts-comptables sont structurés en

profession autour d’un Ordre des experts-comptables. On
entre dans cette formation au terme d’un long parcours de
formation conçu par et pour les professionnels eux-mêmes. Il
est impensable qu’une entreprise leur dicte la façon de tenir
les comptes ou de les expertiser.

C. Les outils de gestion

Les outils de gestion sont porteurs de représentations. On note ainsi
que les tableaux de bord utilisés par les managers pour piloter leur
activité contiennent des chiffres, des ratios, des graphiques qui
« disent » les objectifs à atteindre et fixent des niveaux standards. Les
actions réelles auxquelles ils conduisent finissent en retour par être
intériorisées comme des valeurs et comme des normes
professionnelles légitimes.
En matière de GRH, on soulignera le poids important des outils
d’évaluation du personnel et notamment des référentiels de
compétences. Lorsque ces référentiels comportent une mesure des
compétences relationnelles (savoir-être, capacité d’écoute, etc.), ils
précisent les comportements attendus et permettent aux
collaborateurs de créer du sens. Ils ne constituent pas pour autant une
formalisation des modes opératoires à suivre. Ils véhiculent des
représentations sur ce qu’est un bon professionnel.

D. L’organisation des espaces de travail

Enfin, l’organisation concrète des espaces de travail constitue un
ensemble de symboles qui véhiculent des représentations. La
décoration des locaux, la répartition des services entre les différents
étages, le cloisonnement des bureaux ou, au contraire, les open spaces
sont autant d’indications, de messages adressés aux collaborateurs.

le hall d’accueil du siège social de Carrefour est

marqué par la présence d’horloges indiquant l’heure dans une
vingtaine de pays. Celui du groupe Safran est organisé autour
d’un moteur d’avion. Dans un cas l’entreprise se vit au
rythme de ses différents marchés, dans l’autre on magnifie
l’excellence technologique.

3. Un contrôle des croyances a priori

Toutes les organisations sont constituées de symboles et de systèmes
de représentations, mais certaines le sont plus que d’autres et surtout
plus consciemment que d’autres. Dans ces cas, le contrôle des
individus porte sur la conformité de leurs croyances et de
leurs représentations. En outre, ce contrôle s’exerce plutôt a priori
lors du recrutement notamment ou lorsqu’il s’agit de faire accéder
un salarié à un niveau supérieur.
L’accent sera mis sur l’adhésion aux valeurs ou sur la maîtrise des
normes de la profession. Une fois l’individu engagé dans
l’organisation, il sera en revanche plus compliqué de contrôler son
action parce que les normes comportementales ou les résultats à
atteindre sont plus ambigus. D’ailleurs, c’est souvent pour faire face à
des situations imprévisibles exigeant la mobilisation du libre arbitre
des individus que l’on met en place ce type d’organisation. De même, il
est difficile de mettre en place des jeux de sanctions et récompenses
qui viendraient orienter les comportements en cas de déviance par
rapport aux normes.
Le contrôle a posteriori qui pourrait s’appliquer conduit donc plus
souvent à des décisions d’exclusion qu’à la mise en place d’actions
correctrices. Ainsi, si la tentation d’agir sur les croyances des salariés
est forte, cela n’est pas toujours possible.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

11.1 Jouer sur les représentations des salariés en entreprise, c’est :

a. dangereux.
b. irrationnel.
c. aussi nécessaire qu’inévitable.

11.2. Lorsque les salariés interprètent mal un message communiqué

par leur direction, on peut affirmer que :
a. ils n’ont pas le niveau intellectuel pour comprendre ce qui leur est dit.
b. la communication a été menée de telle sorte que des distorsions sont
intervenues dans la chaîne de diffusion de l’information.
c. ils sont obnubilés par leurs intérêts personnels.

11.3. Être un professionnel signifie :

a. appartenir à une communauté soudée par la même conception des
objectifs à atteindre et des moyens à mobiliser.
b. respecter scrupuleusement les consignes données par la hiérarchie.
c. être performant dans son travail.

11.4. Peut-on changer la culture d’une entreprise ?

a. Non, la culture est par nature ce qui est stable et enfoui.
 b. Oui, en communiquant sur les nouvelles valeurs de l’entreprise.
c. Oui, en recrutant et en recomposant le collectif.

11.5. Recruter des gens issus d’horizons divers est souvent présenté
comme quelque chose de bénéfique aux entreprises.
a. C’est vrai, cela améliore le climat social.
b. C’est vrai, cela améliore la qualité des décisions prises en élargissant
les perspectives sur les problèmes.
c. C’est faux, des gens différents ne raisonnent pas de la même manière
et se coordonnent moins bien.

Exercice. La mise en place d’une culture d'entreprise

Google, une culture d'entreprise ludique et libertaire ?

Chez Google, entreprise bien connue qui gère le moteur de recherche du

même nom, la politique consiste à « laisser les gens s’emparer des sujets qui
leur paraissent importants ». La liberté semble totale et les salariés
travaillent dans des conditions qui font rêver : les locaux sont colorés, les
espaces de détente particulièrement attractifs. L’ambiance semble
essentiellement ludique. Voir :
http://www.google.fr/intl/fr/jobs/

En enquêtant sur le modèle d’organisation mis en place par Google, le

journaliste Gilles Cayatte en a tiré un reportage diffusé sur France 5 intitulé
« La machine à penser ». Commentez le titre de ce reportage.

CORRIGÉS
QCM

11.1. c. Les salariés ne sont ni des robots programmés ni des êtres

obéissant de façon servile. Il est toujours nécessaire de faire appel à
leur créativité et à leur sens de l’initiative. Jouer sur leurs
représentations permet de guider leur action. On peut même aller plus
loin et dire que la gestion, dans son ensemble, est une vaste opération
de construction de représentations de la réalité susceptible de guider
les comportements dans les organisations.

11.2. b. Un message mal interprété par ceux qui le reçoivent

s’explique par des dysfonctionnements le long de la chaîne de
transmission de l’information : le codage, le canal ou le décodage
peuvent avoir créé du « bruit ». Le niveau intellectuel du récepteur ou
ses centres d’intérêts personnels peuvent être à l’origine de ces
dysfonctionnements comme la mauvaise qualité de l’encodage ou
encore le fait que plusieurs messages contradictoires perturbent le
processus de création de sens.

11.3. a. Une profession est une communauté. Les professionnels

s’ajustent entre eux pour définir les normes qui doivent leur être
appliquées. Dans cette acception, on intègre une profession en
acquérant la qualification requise au terme d’une formation souvent
pilotée par la profession elle-même.

11.4. a. c. La culture compte parmi les éléments de structure les

plus stables d’un collectif. Il est donc difficile de la faire changer sauf à
recomposer le collectif. La communication peut échouer à modifier la
culture, notamment parce que les messages qui seraient adressés
seront décodés dans le prisme de la culture ancienne et le processus de
construction de sens est dès lors difficilement contrôlable.

11.5. b. c. Dans une perspective de résolution de problèmes, la

multiplication des points de vue en présence améliore la recherche de
solutions et pousse les acteurs à mieux se justifier donc à prendre des
décisions mieux fondées. Cela est, par exemple, très important dans une
organisation reposant sur une coordination fondée sur l’ajustement
mutuel (voir fiche 12). En revanche, s’il s’agit de coordonner le travail
par la standardisation des valeurs ou des qualifications et au sens large
des représentations mentales, alors l’homogénéité doit être
recherchée. Entre ces deux extrêmes, on peut toutefois chercher à
composer des collectifs de travail soudés au-delà de divergences
respectées.

Exercice. La mise en place d’une culture d'entreprise

Chez Google, l’accent est mis sur la créativité de collaborateurs
extraordinairement qualifiés. Google insiste donc sur le recrutement et
la fidélisation des collaborateurs dont on est sûr. L’esprit Google est
nécessaire pour que les collaborateurs respectent la « ligne » définie
par le groupe. Cette « ligne » est elle-même soutenue par l’agencement
spatial des bureaux. Pour autant, ces collaborateurs restent des
commerciaux et informaticiens hors pair reconnus dans leur domaine.
L’ensemble des dispositifs de GRH est donc conçu de façon à soutenir
cette organisation du travail : recrutement des meilleurs
professionnels et entretiens de représentations mentales au sujet de
l’entreprise et du travail qui invitent à l’innovation et au mouvement.
En cela, Google est bien une « machine à penser » qui sélectionne ses
membres en fonction de leur conformité aux valeurs de l’entreprise et
ne rate pas une occasion de célébrer son originalité de façon
cérémonielle (assemblées générales du personnel tous les
vendredis…).
Pour autant, on ne saurait parler de non-conformisme chez Google
dans la mesure où la pensée innovante voire décalée semble être la
norme. On peut même se demander si dans une organisation aussi
unanimiste, il reste une place pour de la contestation ou des contre-
pouvoirs. L’information sur ce sujet reste d'ailleurs difficile à trouver
sur Google…
 FICHE 12

L'importance des relations

interindividuelles

1. Les relations interindividuelles : clé de

voûte des organisations
La formalisation des procédés ou des résultats et l’homogénéisation
des représentations mentales constituent de puissants leviers de la
division, de la coordination et du contrôle du travail (fiches 10 et 11).
Pour autant, ces leviers organisationnels ne peuvent tout prévoir et
anticiper tous les problèmes de l’action collective. Cela est
particulièrement vrai lorsque l’organisation est amenée à
réaliser des tâches peu répétitives (modes projets, contextes
changeants…), ou lorsque la composition des équipes est
souvent modifiée.
Dans ces cas, il est nécessaire de donner la possibilité aux acteurs dans
l’entreprise d’interagir pour coordonner leurs efforts. Ces interactions
peuvent prendre deux formes :
la supervision directe, qui repose sur la désignation d’un
responsable hiérarchique qui coordonne les actions des autres
membres de l’organisation ;
l’ajustement mutuel qui suppose que les membres de
l’organisation se mettent d’accord entre eux, entre pairs, pour se
coordonner.
Ces formes sont évidemment caricaturales :
d’une part, les responsables hiérarchiques sont toujours, dans une
certaine mesure, amenés à négocier avec leurs subordonnés la
condition de leur obéissance ;
d’autre part, l’ajustement mutuel ne se met pas souvent
spontanément en place et nécessite que des responsables
hiérarchiques « invitent » les membres de l’organisation à coopérer.
Il s’agit toutefois de deux logiques différentes qui supposent des
dispositifs de gestion eux-mêmes différenciés.

2. La supervision directe : renforcer le

pouvoir de la ligne managériale
A. Les sources de pouvoir dans les organisations
La supervision directe suppose une relation de pouvoir. Le
pouvoir, c’est-à-dire la capacité à influencer le comportement
d’autrui, a plusieurs sources. Il s’appuie tout d’abord sur l’autorité
qui peut elle-même prendre plusieurs formes. On doit à Max Weber
d’avoir identifié les différents ressorts de l’autorité, c’est-à-dire la
façon de légitimer le pouvoir :
la tradition : l’autorité du père, des anciens, du monarque, issue de
la coutume et des usages ;
le charisme : l’autorité du tribun, du leader, issue de traits
individuels extraordinaires ;
la loi et la rationalité : l’autorité du technicien, de celui qui exerce
officiellement la fonction de responsable choisi pour cela en
fonction de ses compétences.
Mais, comme l’ont montré Michel Crozier et Erhard Friedberg, le
pouvoir s’obtient également par la capacité à contrôler certaines
ressources clés à partir desquelles on peut établir un rapport de
force (fiche 13). L’autorité n’est qu’une ressource parmi d’autres pour
asseoir son pouvoir.

les ouvriers de maintenance qui seuls connaissent

le fonctionnement des machines disposent d’un grand
pouvoir sur l’ensemble des autres membres de l’organisation
qui dépendent d’eux pour pouvoir travailler.

La supervision directe ne s’exerce donc pas forcément de façon

autoritaire. Les managers en situation de diriger une équipe peuvent
jouer de leur place dans la hiérarchie et de la manipulation de
sanctions et de récompenses, mais aussi de leur charisme ou de leur
exemplarité. Dans tous les cas, il s’agit de faire en sorte qu’ils
obtiennent ce qu’ils souhaitent de leurs subordonnés.

B. Les outils de la supervision directe

La GRH peut proposer des outils qui renforcent le pouvoir des
managers. Pour cela, il faut laisser au manager la possibilité de :
fixer les tâches à exécuter ou les objectifs à atteindre ;
évaluer la réalisation de ces tâches ;
décider de récompenses telles que les primes, augmentations
individuelles, promotion, formations, etc. ;
décider de sanctions en mobilisant le cas échéant l’arsenal
disciplinaire (avertissement, mise à pied, licenciement…).
La gestion des ressources humaines joue un rôle important pour
renforcer ce pouvoir. La mise en place d’un organigramme clair
renforce l’autorité rationnelle légale, la communication d’entreprise
et le jeu symbolique peuvent renforcer l’autorité traditionnelle, la
formation des managers peut les amener à développer leur
leadership et leur charisme.
Par ailleurs, l’outillage de gestion peut fournir la matière nécessaire
pour mesurer les performances individuelles. De même, il est
important que le manager soit mis en avant dans le processus
d’évaluation en procédant lui-même aux entretiens d’évaluation,
par exemple. Le travail doit aussi être conçu de telle sorte que, dans les
interactions quotidiennes, le manager ait la possibilité d’observer
les comportements et résultats de ses subordonnés. L’organisation
spatiale du travail est donc fondamentale.
Enfin, les professionnels RH disposent de l’expertise juridique
nécessaire pour soutenir la chaîne hiérarchique lorsque des sanctions
sont prévues.

C. Le management par objectif : une supervision directe

négociée
Développé par Peter Drucker aux États-Unis et repris par Octave
Gélinier en France, le management par objectif est une forme atténuée
de supervision directe. Il s’agit de fixer des objectifs aux unités. Ces
objectifs sont ensuite déclinés à l’échelle de chaque individu. Chaque
individu est alors en mesure de négocier ces objectifs, mais également
les moyens mis à sa disposition pour les atteindre.
Le management par objectif est largement généralisé de nos jours,
notamment pour les cadres. L’entretien est dans ces cas l’outil
principal permettant de le mettre en œuvre.
Il est généralement complété par des formules de rémunération
comportant une part variable individuelle qui doit motiver les
collaborateurs. Ceci n’est toutefois pas toujours le cas et il peut arriver
que les objectifs entrent en contradiction avec les critères de fixation
de la rémunération.

3. Le management participatif : renforcer la

coopération entre pairs
Plusieurs écoles de pensée ont rapidement compris la nécessité de
faire une place dans les organisations à des formes participatives de
management, prenant ainsi le revers du taylorisme.

A. Les fondements de la coopération

L’école des relations humaines autour d’Elton Mayo, a montré
que les groupes de salariés pouvaient obtenir des résultats meilleurs
lorsqu’il leur était possible de s’auto-organiser. Il s’agit d’une
marque de reconnaissance positivement interprétée.
De même, Mary Parker Follett a montré que les décisions prises
étaient meilleures lorsqu’elles étaient débattues parce que les points
de vue exprimés sont plus nombreux et que l’on est amené à se
justifier. Cela suppose que l’on tolère l’expression de conflits dans
l’organisation à condition que ces conflits soient encadrés.
Enfin, Albert Hirschman a mis en évidence le fait que les
organisations avaient parfois plus à gagner à laisser leurs salariés
(ou leurs clients) s’exprimer plutôt qu’à favoriser leur silence ou
leur départ. L’expression est l’occasion de découvrir des
dysfonctionnements.
Il ressort de toutes ces recherches que le management participatif est
source d’apprentissage et d’amélioration de l’organisation. Il est en
outre nécessaire de recourir à ce type de management dès lors que les
problèmes à régler sont d’une complexité telle qu’un seul manager ne
peut maîtriser l’ensemble des savoirs nécessaires à leur résolution et
qu’une collaboration s’impose.
L’ajustement mutuel est d’autant plus nécessaire que les
qualifications sont élevées et les problèmes complexes et
peu récurrents.

B. Les dispositifs visant l’amélioration continue de la

production
Les exécutants ont une connaissance intime des procédés de travail
qu’ils expérimentent sans cesse. Le management participatif peut
chercher à capter cette connaissance pour améliorer les procédés de
travail. Ces modes de gestion sont souvent directement inspirés des
pratiques des entreprises japonaises découvertes dans les années 1970
et 1980 en Occident. Ils découlent également des tentatives
d’enrichissement du travail consécutives à la dénonciation du
taylorisme après 1968, jugé particulièrement aliénant.
Les cercles de qualité consistent à réunir des groupes de travail
autour d’un problème précis et à rechercher en commun des
solutions en mobilisant la réflexion des personnes directement
concernées par ce problème. Il s’agit d’une pratique dont l’intitulé
est maintenant désuet mais qui continue d’être utilisée.
Le lean management est un ensemble de pratiques de gestion
qui consistent à donner davantage de responsabilités aux groupes
de travail pour qu’ils recherchent de façon continue à améliorer
leurs procédés et limiter les gaspillages. Les temps morts et les
stocks sont particulièrement visés par ces démarches.
Les groupes de travail semi-autonomes sont des équipes de
travail laissées libres de s’organiser comme bon leur semble pour
atteindre les objectifs qu’on leur fixe. L’organisation en GSA se
substitue largement aux agents de maîtrise et à l’encadrement
intermédiaire.

chez Axa Banque, les collaborateurs d’une même

équipe se réunissent tous les matins pendant dix minutes (le
morning meeting) pour élaborer le plan de charge de la
journée et se répartir les problèmes à traiter à très court
terme.

C. Les dispositifs visant l’innovation, la construction de

connaissance et la réalisation de projets
Le management participatif prend également des formes qui visent à
faire circuler de l’information entre des individus en charge de
questions communes. Il s’agit alors d’organiser le partage
d’information et la codécision sur des thèmes souvent mal cernés a
priori.
 Les groupes-projets sont des équipes associant généralement des
représentants de divers services d’une entreprise (production,
marketing, R&D…) en vue de régler un problème transversal ou de
porter une innovation. Les groupes-projets ont pour caractéristique
d’être éphémères et d’être confrontés à des problèmes encore mal
cernés. Ils ont pour but de mettre en présence des personnes
porteuses des différentes logiques issues des différents services
pour permettre leur collaboration. Ils sont typiquement des
instances dans lesquelles l’ajustement mutuel est nécessaire.
Les communautés de pratiques sont des outils permettant de
diffuser des « bonnes pratiques » ou des connaissances entre
personnes exerçant des activités similaires ou confrontées à des
problèmes identiques. Les experts qui y participent échangent entre
eux de ces thématiques. Lorsque ces outils sont informatisés, on
parle de plus en plus de « réseaux sociaux d’entreprise ». Ces
communautés de pratiques peuvent également dépasser le cadre de
l’organisation, à l’image des forums spécialisés par thème que l’on
peut rencontrer sur Internet.

D. Développer l’intérêt et l’envie de coopérer

Dans tous les cas, le management participatif suppose de la
coopération entre les personnes impliquées. La coopération n’est
pas spontanée, il faut que les individus y aient intérêt, d’une part, et
qu’ils nouent des relations affectives positives et réciproques, d’autre
part.
Les professionnels de la GRH peuvent tenter de mettre en place des
dispositifs renforçant ces deux conditions.
La fixation d’objectifs collectifs et de récompenses elles aussi
collectives (primes de groupe, intéressement…) sont des pratiques à
privilégier. L’individualisation peut avoir pour effet de casser les
solidarités.
Il peut être utile d’associer les collaborateurs à la sélection des
personnes entrant dans l’équipe afin de s’assurer que la
socialisation des entrants se fera dans de bonnes conditions. La
GRH peut ainsi promouvoir certaines formes de cooptation. Elle
 peut également chercher à favoriser des profils d’individus qui
« jouent le jeu » du collectif en se montrant loyaux, ouverts,
coopératifs.

dans l’entreprise Massachussetts Financial

Services, gros opérateur américain de services de placements
financiers, les recruteurs ont pour consigne d’éviter de
sélectionner des « stars ». Les analystes et gestionnaires de
portefeuille sont par ailleurs rémunérés selon une formule
collective dépendant de la performance financière des fonds
générés, mais aussi sur une base individuelle, par une
pratique de 360° : chacun est évalué de façon anonyme par
son supérieur, mais aussi par ses collègues, par ses
subordonnés, par ses clients…). Enfin, les critères
d’évaluation prennent en considération à la fois la
performance financière dégagée et la participation au collectif
de travail (qualité des feedbacks, effort d’intégration des
nouveaux…).

4. Une remise en cause du management

intermédiaire
Le développement de ces pratiques de leadership et de management
participatif modifie considérablement le rôle du management
intermédiaire. Les cadres de proximité doivent savoir sortir d’un modèle
dans lequel ils supervisent le travail des membres de leurs équipes. Ils
doivent davantage être à leur écoute et jouer un rôle de négociation et
d’animation. Souvent désignés en fonction de leur expertise technique,
ils sont parfois mal à l’aise avec ces nouvelles tâches qui nécessitent des
compétences comportementales qu’ils n’ont pas nécessairement
développées dans leurs expériences préalables. Ils sont également
confrontés à des collaborateurs qui peuvent les dépasser en expertise, ce
qui pose le problème permanent de leur légitimité dans l’exercice de
leur pouvoir.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

12.1. À quoi servent les groupes projets ?

a. À dynamiser les relations dans une équipe de travail.
b. À associer des individus pour une tâche collective incertaine et
éphémère.
c. À se passer de responsable hiérarchique.

12.2. Faut-il avoir de l’autorité pour avoir du pouvoir ?

a. Oui, il faut avoir de la poigne pour être obéi.
b. Oui, mais il vaut mieux être charismatique.
c. C’est mieux, l’autorité légitime le pouvoir.

12.3. Quelle est la finalité du management par objectif ?

a. Impliquer les salariés en discutant avec eux des objectifs qu’ils doivent
atteindre.
b. Mettre en place des critères objectifs d’évaluation des résultats des
salariés de telle sorte que chacun ait les mêmes à atteindre.
c. Fixer des objectifs ambitieux pour obtenir plus d’efforts de la part des
salariés.

12.4. L’absence de contestation est-elle le signe d’une bonne gestion

des RH ?
a. Oui, si personne ne se plaint, c’est que tout va bien.
b. Oui, il vaut mieux que les contestataires ne puissent pas diffuser leurs
idées.
c. Non, les conflits permettent d’améliorer les décisions et de prendre
conscience des problèmes.

12.5. Pourquoi faut-il construire des grilles d’évaluation ?

a. Pour permettre aux collaborateurs de réfléchir aux critères sur lesquels
ils seront évalués.
 b. Pour limiter le pouvoir de l’encadrement intermédiaire en évitant les
évaluations arbitraires.
c. Il vaut mieux s’en passer : les collaborateurs savent bien ce qu’ils ont à
faire.

12.6. Qu’est-ce qu’une communauté de pratiques ?

a. Un événement annuel plutôt festif au cours duquel les gens qui font le
même travail se rencontrent et apprennent à se connaître.
b. Un groupe de gens qui partagent dans leur activité professionnelle les
mêmes problématiques et qui échangent de façon permanente leurs
connaissances et expertises à ce sujet.
c. Un groupe de gens qui examinent ensemble les solutions pratiques à
apporter à un problème défini.

12.7. Peut-on coordonner le travail d’une équipe sans avoir à se

parler ?
a. Oui, on peut se coordonner si les tâches sont bien formalisées.
b. Oui, on se coordonne si les membres de l’organisation sont guidés par
des représentations adaptées.
c. Non, les règles ne sont jamais assez précises et les représentations
assez poussées pour que l’on puisse éviter d’avoir à établir des relations
interindividuelles.

Exercice. Analyser une grille d’évaluation

Montrer en quoi la grille d’évaluation proposée ci-dessous constitue un
instrument susceptible d’augmenter le pouvoir du supérieur hiérarchique ou
au contraire de le tempérer.

Nom : Prénom : 0 1 2 3

Interactions professionnelles
Le collaborateur participe activement aux échanges professionnels.

Compétences dans le poste

Le collaborateur est totalement autonome dans ses fonctions.
Le collaborateur remplit les objectifs assignés.
Le collaborateur est force de proposition dans son domaine d’expertise.

Auto-motivation
Le collaborateur se montre enthousiaste au quotidien.
Le collaborateur est intrinsèquement motivé.
Le collaborateur encourage les autres.

Progression personnelle
 Le collaborateur met à profit les feedbacks qui lui sont donnés.
Le collaborateur cherche à progresser de lui-même.
Le collaborateur met à jour ses connaissances.

Adaptation aux changements

Le collaborateur perçoit les changements comme des opportunités.
Le collaborateur est acteur de l’évolution des pratiques professionnelles.
Le collaborateur fait preuve de souplesse dans son organisation.

Évolution envisagée
Le collaborateur a envie de progresser professionnellement.
Le collaborateur se donne les moyens de réaliser ses ambitions.
Le collaborateur anticipe les évolutions de sa fonction.

Créativité
Le collaborateur a souvent de nouvelles idées dans son travail.
Le collaborateur arrive à penser au-delà de l’existant.
Le collaborateur fait preuve d’imagination pour résoudre les problèmes.

Assessfirst

CORRIGÉS
QCM

12.1. b. Un groupe projet est une équipe d’individus chargés de

mener une action ponctuelle aux contours souvent mal définis a
priori. La mise au point d’un nouveau produit en est un bon exemple.
Les équipes projets ne sont pas pérennes et leurs membres sont issus
de différents services dans lesquels les individus peuvent être encadrés
par des supérieurs hiérarchiques.

12.2. c. Au sens de Max Weber, l’autorité est ce qui légitime le

pouvoir. Le charisme constitue une des formes d’autorité, mais ce n’est
pas la seule. Avoir de la poigne renverrait plutôt à un exercice
illégitime du pouvoir, plus ou moins violent.

12.3. a. Le management par objectif consiste à négocier les objectifs

et à discuter des moyens nécessaires pour les atteindre. C’est donc
l’occasion de créer un dialogue qui suscite l’adhésion des
collaborateurs. Dans la plupart des entreprises, les collaborateurs ont
des objectifs, mais ils ne sont pas toujours négociés. Ce n’est donc pas
toujours du management par objectif.

12.4. c. Albert Hirschman et Mary Parker Follett ont montré que

l’existence de conflits, pourvu qu’ils soient encadrés, permet de mieux
favoriser la construction d’accords en poussant les parties prenantes à
considérer un spectre plus large de solutions et à mieux justifier leurs
points de vue. L’absence de conflit est plutôt le signe de l’apathie des
parties prenantes ou de leur incapacité à s’exprimer ce qui est plutôt
contreproductif. La gestion des conflits est ainsi une des compétences
fondamentales des gestionnaires RH.

12.5. a. b. Dans la perspective d’une coordination du travail

reposant sur les relations interindividuelles, de type supervision
directe ou ajustement mutuel, les grilles d’évaluation encadrent les
comportements et encadrent l’arbitraire managérial. La réponse c n’a
de sens que si les collaborateurs savent à l’avance ce qu’ils ont à faire
et s’il n’y a pas de doute à ce sujet. Cela n’est le cas que dans les
organisations reposant sur des formes de standardisation des tâches,
des résultats, des qualifications ou des valeurs.

12.6. b. Une communauté de pratiques est un réseau d’experts qui

échangent de façon permanente au sujet des bonnes pratiques et qui
trouvent dans ce réseau une source de connaissances et l’occasion de
soumettre des problèmes auprès de leurs pairs.

12.7. c. La standardisation des tâches, des résultats, des

qualifications ou des valeurs sont des idéaux-types. Des délires
managériaux voudraient que tout soit prévisible et planifiable, que la
culture et la formation règlent tous les problèmes de coordination. Or,
ce n’est jamais complètement le cas, ce qui laisse la place à des jeux de
pouvoir et des relations interindividuelles.

Exercice. Analyser une grille d’évaluation

On voit bien que la grille d’évaluation proposée ne se réfère à aucune
norme qui pourrait être opposée au manager en charge de l’évaluation.
Le collaborateur est donc très largement soumis à l’arbitraire de son
responsable hiérarchique. Cela ne signifie pas qu’il en abusera, mais
cela accroît très clairement son pouvoir et donc renforce la supervision
directe.
En effet, ni les comportements ni les résultats ne sont formalisés. Au
contraire, la grille décrit un collaborateur idéal qui serait avant tout
enthousiaste, désireux de progresser en suivant les conseils donnés
par sa hiérarchie, positif à l’égard des changements, souhaitant faire
carrière dans l’entreprise… Cette grille constitue un modèle de
contrôle de la socialisation des collaborateurs poussé jusqu’à la
caricature. Elle permet de mesurer l’adhésion bien plus que les
réalisations ou des compétences explicitées.
Il s’agit en cela d’un outil potentiellement dangereux. Mis dans les
mains d’un manager indélicat ou inexpérimenté, il peut produire des
dégâts importants. Un tel outil ne devrait pas être utilisé seul. Il faut
prévenir les risques de dérives par d’autres pratiques telles que la
possibilité de recours auprès d’une instance interne à l’entreprise
(équipes RH, N+2…) et la compléter par d’autres formes d’évaluation
telles qu’une mesure des résultats obtenus ou un référentiel de
compétences explicite.
 FICHE 13

La gestion du changement

1. Les jeux de pouvoir en organisation

Une organisation a pour but d’encadrer les comportements de ses
membres afin de permettre l’action collective.
Comme cela a été vu dans les précédentes fiches, les membres sont
encadrés par des règles formelles, des systèmes de représentations
mentales ou encore pris dans les mécanismes des relations de pouvoir.

A. La notion d’acteur
Pour autant, les membres de l’organisation ne sont pas des pantins, ils
peuvent eux aussi avoir des stratégies et chercher à défendre leurs
intérêts. On parle alors d’acteurs pour désigner ces individus dotés
d’une rationalité, c’est-à-dire :
dotés d’objectifs propres et singuliers qui les distinguent les uns des
autres ;
capables de calculer les coûts et bénéfices liés à leurs décisions au
regard de ces objectifs.
Michel Crozier et Erhard Friedberg ont montré que les organisations
étaient des lieux dans lesquels s’affrontent des intérêts
potentiellement divergents et que chaque individu est porteur de sa
propre rationalité dépendant de sa personnalité, de ses ressources
personnelles…
 un père de famille d’origine modeste avec une
formation acquise sur le tas n’aura pas les mêmes
comportements à l’égard de l’organisation qu’un jeune
homme célibataire doté d’un diplôme reconnu sur le marché.
Le second est susceptible de prendre des risques que le
premier ne peut se permettre. Mais les deux individus sont
rationnels.

B. Jeux de pouvoir et zones d’incertitude

Les acteurs sont tous dotés d’un certain pouvoir qu’ils peuvent
utiliser pour faire avancer ou défendre leurs intérêts matériels ou
symboliques.
Ce pouvoir, selon Crozier et Friedberg, réside dans la capacité à
négocier sa contribution avec les autres membres de l’organisation.
Pour bien négocier il faut savoir créer de l’incertitude quant à son
propre comportement, c’est-à-dire ne pas dévoiler ce que l’on souhaite
obtenir et ce que l’on est susceptible d’offrir en échange.
Ces auteurs identifient quatre formes d’incertitude et sources de
pouvoir :
Le pouvoir lié à l’expertise : le fait de détenir des connaissances et
des savoir-faire qui rendent l’acteur incontournable ou lui
permettent d’entretenir de l’ambiguïté au sujet de ce qui est faisable
ou non.

les informaticiens ont des savoirs mystérieux qui

font qu’il vaut mieux ne pas les affronter frontalement. Eux
seuls connaissent la gravité réelle d’une panne et sont en
mesure de récupérer ou non les données de leurs collègues.

Le pouvoir lié aux réseaux : le fait d’être dans une situation

d’intermédiaire qui permet de contrôler les relations de
l’organisation avec l’extérieur.

les salariés qui ont des responsabilités politiques

locales peuvent en jouer pour exercer du pouvoir, tout
comme les commerciaux par qui les contrats arrivent.

Le pouvoir lié à la diffusion de l’information : le fait d’être le

détenteur d’informations et d’avoir la maîtrise de leur
communication donne du pouvoir sur ceux qui ont besoin de cette
information.

les managers de proximité peuvent exercer un

pouvoir sur les équipes RH en remontant de façon plus ou
moins fiable, rapide ou synthétique les informations dont
elles ont besoin : évaluation du personnel, rapports
d’incidents, besoins de formation…

Le pouvoir lié à la maîtrise des règles : la connaissance des règles

formelles de l’organisation, la capacité de choisir de les appliquer ou
non, la capacité de créer de nouvelles règles sont des éléments
fondateurs du pouvoir.

les managers de proximité peuvent choisir

d’appliquer de façon plus ou moins stricte les règles régissant
les horaires de travail. Inversement, un salarié qui connaît les
règles en la matière peut les opposer à son manager.
2. La notion de régulation sociale
L’organisation est le lieu de la rencontre entre les efforts déployés par
les dirigeants pour définir les comportements et les efforts des salariés
pour conserver des marges de liberté. La notion de régulation
sociale rend compte de cet équilibre. Elle se définit comme la
production de règles qui permettent la communication, l’échange, la
collaboration et même le conflit. Elle permet d’éviter que les jeux de
pouvoir ne débouchent sur des situations instables (acteurs
complètement hors de contrôle ou management totalement
tyrannique).

A. Régulation de contrôle, régulation autonome

Jean-Daniel Reynaud distingue deux formes de régulations :
La régulation de contrôle est la régulation officielle, celle mise
en place par la direction pour influencer les acteurs. Elle passe par
la définition des règles formalisées, par la maîtrise des
représentations mentales comme la culture ou les normes
professionnelles et enfin par la mise en place des leviers renforçant
la supervision directe. Elle s’exerce de l’extérieur du groupe.
La régulation autonome est la régulation officieuse, celle
développée par les membres de l’organisation pour préserver leurs
marges de liberté et s’auto-organiser. Il s’agit de construire de
l’autonomie pour échapper au contrôle, mais c’est aussi une
question d’efficacité dans la mesure où le fait de suivre les règles de
contrôles conduirait inévitablement à des blocages.

B. Régulation conjointe
La régulation sociale est selon Reynaud un équilibre, une
négociation perpétuelle entre régulation de contrôle et régulation
autonome. C’est ce qu’on appelle la régulation conjointe.
Elle échappe largement à la direction comme aux salariés. En effet, la
direction a la capacité de fixer des règles, mais ces dernières sont
interprétées par les acteurs qui peuvent en jouer.
De même, la direction peut tenter d’agir sur la culture d’entreprise,
mais cela n’a d’effet que si les acteurs donnent du sens aux messages
qui leur sont proposés.
Enfin, la culture conduit les acteurs à interpréter les règles formelles
dans un sens ou un autre. Cela conduit à des usages différents des
règles qui structurent les comportements et qui finissent par se
cristalliser dans la culture.
Les règles effectives issues de la régulation sociale sont
difficilement maniables par un acteur particulier.
en 1978, dans L’Établi, Robert Linhart décrit la
situation suivante : trois Yougoslaves occupent des postes
successifs sur la chaîne de montage des serrures de l’usine
Citroën. Ils sont si adroits et si rapides qu’ils parviennent à
recomposer les trois postes en deux, si bien qu’un des trois
peut systématiquement se libérer pour fumer une cigarette ou
faire la conversation aux filles de la sellerie. Le chef ferme les
yeux car la production est effectuée dans les délais et sans
défaut. Bien sûr, l’encadrement aurait bien aimé supprimer
l’un des trois postes puisqu’il s’avère inutile, mais on ne
saurait décrire comment s’y prendre pour réaliser ces
prodiges d’habileté. Par ailleurs, ces ouvriers ont toujours la
possibilité de revenir au travail tel qu’il est prescrit.

3. Implications pour la gestion du

changement
Lorsque l’on conçoit que le pouvoir est partagé entre tous les acteurs
composant l’organisation et que la régulation sociale est systématique,
la question de la gestion du changement devient nettement plus
complexe.
Certes, la direction peut agir sur les variables du système dans le cadre
de la régulation de contrôle qui est à sa portée, mais le changement
doit également se produire dans la sphère de la régulation autonome
afin que les forces de rappel du système n’annihilent pas les
efforts entrepris.

A. L’illusion d’un changement planifiable

L’erreur souvent commise par les dirigeants consiste à penser le
changement sous la forme de nouvelles règles (nouvel organigramme,
nouveaux standards de production, nouvelles règles de GRH…) à
imposer au reste de l’organisation au motif qu’elles seraient plus
rationnelles, plus efficaces ou plus justes.
Lorsque le changement ne se met pas en place, cela est souvent
attribué à des facteurs psychologiques tels que les fameuses
« résistances au changement », l’inertie, le manque de souplesse
intellectuelle, le manque de dynamisme des collaborateurs. Le
processus de deuil est notamment souvent invoqué pour expliquer les
difficultés : les collaborateurs expérimentant le changement de
quelque chose qui leur est cher doivent effectuer un travail de deuil en
plusieurs phases :
– 1. déni (on refuse de voir la réalité) ;
– 2. colère (on attaque l’auteur du changement) ;
– 3. marchandage (on tente de revenir sur le changement en
proposant des concessions) ;
– 4. dépression (profond abattement, résignation) ;
– 5. acceptation (le changement commence à faire sens et on se
projette positivement dans l’avenir).
La gestion du changement consiste dans cette optique à rester ferme
sur les principes du changement (nature, portée, délais…) tout en
accompagnant les personnes sur le plan psychologique :
communication, cellules d’expression, soutien psychologique. Il n’est
pas question de nier cette dimension, mais il faut savoir la dépasser
pour ne pas faire peser les échecs sur les seuls individus supposés
incapables de changer ou, pire, récalcitrants.

B. Les origines systémiques de la résistance au changement

L’approche précédente méconnaît le fait que l’organisation est un
système qui a ses forces de rappel. Gérer le changement consiste aussi
à mettre en cohérence l’action du management intermédiaire et à agir
sur la culture de façon à modifier l’ensemble des composantes
du système. Il s’agit d’agir simultanément sur la culture, les règles et
les styles de management.

il est régulièrement question de modifier le

comportement des enseignants du primaire et du secondaire
en leur donnant la possibilité de bénéficier de primes ou
d’avancement de carrière en fonction des résultats obtenus.
Ces réformes échouent dans l’œuf parce qu’elles sont mises
en place alors que la culture professionnelle des enseignants
tend à l’égalitarisme et au seul jugement possible par les pairs
et que la ligne managériale des établissements scolaires est
quasi-inexistante.

Par ailleurs, les changements organisationnels ont souvent pour effet

de modifier les circuits d’information, de modifier les expertises
incontournables, de changer les règles formelles ou encore de changer
le périmètre de l’organisation et donc ses points de contact avec
l’extérieur. Ce sont souvent les éléments à partir desquels les jeux de
pouvoir et les rapports de force sont construits qui sont modifiés. Les
résistances aux changements peuvent alors s’expliquer par le fait que
les acteurs n’y ont tout simplement pas intérêt.
Ainsi, la gestion du changement suppose que l’on tienne compte du
système de représentation des acteurs, des jeux de pouvoir, des règles
formelles.
Enfin, il faut probablement, en matière de gestion du changement,
accepter de ne pas tout contrôler et de laisser l’organisation-système
s’équilibrer autour de solutions qui ne sont pas forcément prévues.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

13.1. Qu’est-ce que la régulation sociale ?

a. L’ensemble des lois, conventions, règlements, qui encadrent la GRH.
b. L’ensemble des mécanismes qui font qu’une organisation en tant que
système social se donne des règles et se maintient.
c. Le pilotage par la direction de l’organisation.

13.2. D’où vient le pouvoir en organisation, selon Crozier et

Friedberg ?
a. De la place statutaire que l’on occupe dans l’organisation.
b. Des caractéristiques individuelles telles que la ténacité ou le charisme.
c. De la capacité à maîtriser l’incertitude.

13.3. Un changement abouti, c’est un changement qui :

a. se traduit par un nouvel équilibre dans l’organisation.
b. est compris par tous et ne suscite plus de contestation.
c. a été mené dans le respect des délais.

13.4. Peut-on changer les règles formelles sans changer la culture de

l’entreprise ?
a. Oui, mais un changement de règles peut conduire à de nouveaux
comportements qui peuvent à terme modifier la culture.
b. Non, car la culture détermine le sens donné aux règles et
l’appropriation qui en sera faite par les acteurs.
c. Non, culture et règles formelles sont clairement déconnectées dans une
organisation.

13.5. Quand parle-t-on d’ « acteurs » en théorie des organisations ?

a. Lorsqu’on fait référence à des salariés chargés de prendre la parole
pour les autres.
 b. Lorsqu’on fait référence à des individus capables de mener des
stratégies servant leurs intérêts.
c. Lorsqu’on fait référence au fait que les individus sont figés dans les
rôles prévus par les règles et la culture d’entreprise.

13.6. Pourquoi parler de deuil lorsqu’on analyse le changement

organisationnel ?
a. Cela fait référence au fait que les salariés doivent intérioriser et
accepter le changement, ce qui est un processus long.
b. Parce qu’un changement d’organisation provoque toujours des dégâts
collatéraux.

Exercice. Le changement organisationnel dans le groupe La

Poste

Les conséquences de l'ouverture à la concurrence

L’ouverture progressive à la concurrence a conduit La Poste à revoir sa façon

de gérer son activité de service public. Les tournées des facteurs sont de
moins en moins attitrées à un agent en particulier, les bureaux de poste
ressemblent de plus en plus à des boutiques proposant des produits et
services divers.
La façon de gérer les ressources humaines a également été revue. Les
rémunérations, les avancements de grade et les mobilités étaient il y a peu
encore régies par des règles objectives (réussites à des concours externes ou
internes, ancienneté, statuts…). De plus en plus, la GRH s’individualise. Les
managers de proximité doivent désormais détecter les potentiels et proposer
des parcours de progression professionnelle qui donnent le cas échéant lieu
à promotion. Par ailleurs, la rémunération tend à intégrer une part variable
individuelle plus importante.
Enfin, pour gérer les mutations du groupe, la mobilité est encouragée. Des
bourses à l’emploi ont été mises en place qui permettent aux agents de repérer
les postes ouverts à la mutation sur lesquels ils peuvent candidater avec
l’appui de leur manager de proximité.
Présenté comme cela, le changement semble positif. Pourtant, on observe de
grandes variations dans les opinions des agents selon l’endroit où ils sont
affectés. Les réflexes bureaucratiques perdurent parfois, les managers de
proximité ne sont pas toujours à la hauteur de leur nouvelles fonctions, etc.
Enfin, l’orientation plus marchande de cette entreprise de service public fait
 grincer des dents. En particulier, les facteurs restent très attachés à l’idée
d’être au service d’une population attitrée.

Identifiez les modifications dans les jeux de pouvoir induites par ce

changement organisationnel.

CORRIGÉS
QCM

13.1. b. La régulation sociale est ce qui fait que l’organisation se

stabilise. Elle dépend des efforts de la direction pour imposer des
comportements et des efforts des acteurs pour se préserver des marges
de liberté. Les lois et règlements comme les efforts de pilotage de la
direction n’en sont, au mieux, que des composantes.

13.2. c. Le pouvoir de chacun dépend de sa capacité à préserver des

zones d’incertitude et à la maîtriser. Cela permet de peser dans les
rapports de force et les négociations tacites ou explicites.

13.3. a. Un changement réussi parvient à se cristalliser dans de

nouveaux équilibres autour d’une nouvelle régulation sociale. La
question des délais ou de l’adhésion des membres de l’organisation ne
sont que des points de passage dans la gestion du changement.

13.4. a. b. Ces réponses sont les seules à penser l’articulation

systémique entre représentations mentales et règles formelles.

13.5. b. La réponse a confondrait acteur et comédiens ou porte-

paroles. La réponse c fait référence à ce que l’on appelle des « agents ».
En l’occurrence, l’acteur dans un film de cinéma est l’agent du
réalisateur qui lui dit comment interpréter son rôle, du texte qu’il doit
jouer lui-même, de ce qu’il a pu apprendre et intérioriser au
conservatoire…

13.6. a. Le processus de deuil est un processus séquentiel long qui

part du refus d’une perte (la situation antérieure) pour accepter un
avenir autre (l’acceptation du changement).

Exercice. Le changement organisationnel dans le groupe La

Poste
La reconfiguration des activités de La Poste modifie considérablement
la façon de coordonner le travail. On évolue d’une configuration
mécaniste à tendance bureaucratique (standardisation des postes et
des procédés) vers une configuration plus organique qui fait appel au
sens des responsabilités et à l’initiative des agents.
Ces changements de règles formelles ne sont pas toujours alignés sur
les changements de culture ou sur les pratiques managériales, ce qui
crée des tensions. Par exemple, les agents sont amenés à penser
« client », mais ils restent tenus symboliquement par le serment passé
à l’embauche et la culture du service public parfois jugée incompatible
avec la nouvelle culture commerciale.
De façon caricaturale, l’encadrement intermédiaire prend du pouvoir
sur les agents. Ces derniers étaient il y a peu encore largement
protégés derrières les normes de production, leur statut et le caractère
objectif des décisions les concernant. En demandant aux chefs
d’équipe de prendre en charge l’évaluation des agents (détection des
potentiels et décisions de rémunération), leur pouvoir est renforcé.
Mais l’encadrement intermédiaire n’est pas toujours préparé à ce
nouveau rôle. Pouvoir se réfugier derrière des règles et des normes
pouvait avoir quelque chose de confortable car cela permettait d’éviter
d’entrer dans le difficile jeu des relations interindividuelles.
 FICHE 14

La variété des modèles de

GRH

1. Variété des organisations et modèles de

GRH
Une des finalités de la GRH est de soutenir l’organisation. Il y a donc
autant de façons de gérer les RH que de façons de s’organiser.
On doit à François Pichault et Jean Nizet la mise en évidence de cinq
modèles de GRH qui sont chacun adaptés à un contexte particulier. La
GRH est donc une fonction éminemment contingente. Ils
organisent leur présentation de ces modèles autour de la typologie des
formes de coordination de Mintzberg (fiche 8).

A. Une GRH discrétionnaire pour soutenir la supervision

directe
La GRH dicrétionnaire tend à renforcer le pouvoir hiérarchique, ce qui
permet de gagner en souplesse. La gestion des individus se fait sur la
base de critères implicites de telle sorte qu’ils sont peu opposables
à la hiérarchie. Les rapports de pouvoir mettent directement en
relation les salariés et le patron.
La régulation de ce type de relation suppose l’existence d'un rapport
de confiance entre ces acteurs. C’est la métaphore de la famille sous
l’autorité patriarcale qui décrit le mieux le modèle.
 la gestion des ressources humaines chez les
grossistes du textile décrite dans le film La vérité si je mens.

B. Une GRH objectivante pour soutenir la standardisation des

procédés et des résultats
À l’opposé du modèle précédent, la GRH objectivante tend à
renforcer la norme et la conformité à des standards, ce qui
permet de stabiliser l’organisation. Les critères sont très formalisés et
impersonnels. Il s’agit d’amener les individus à se mouler dans leur
poste, dans leur fonction. Les rapports de force mettent en prise les
concepteurs de ces règles (DRH et organisations syndicales). Tout
repose sur le caractère impersonnel et transparent de la GRH.
La métaphore de la hiérarchie rationnelle légale, au sens de Max
Weber (la « cage de fer ») décrit assez bien ce modèle.

la gestion des personnels de la fonction publique

ou des organisations taylorisées.

C. Une GRH individualisante pour soutenir l’ajustement

mutuel
La GRH individualisante renforce la coopération entre les membres de
l’organisation. Elle permet par la négociation sur une base
individuelle d’ajuster les critères de GRH aux
problématiques de chacun. On gagne en souplesse et on respecte
la contribution potentielle des individus souvent qualifiés. Le système
d’acteur met en présence les salariés et leur hiérarchie directe.
L’entreprise fonctionne alors comme un marché où la négociation est
de mise.
 la gestion des consultants dans un cabinet de
conseil.

D. Une GRH délibérative pour soutenir la standardisation des

qualifications
La GRH délibérative repose sur l’autonomie d’opérateurs appartenant
à la même profession. Elle échappe largement à l’organisation qui les
emploie. Ce sont les professionnels entre eux qui décident des
règles et des critères qui leur sont applicables. Le jeu de
pouvoir se déroule donc entre les professionnels. La GRH est une sorte
de traité auquel les professionnels adhèrent à leur entrée dans la
profession.

la gestion des musiciens et chanteurs dans un

opéra.

E. Une GRH valorielle pour soutenir la standardisation des

valeurs
La GRH valorielle renforce l’adhésion à des valeurs et à une culture. Les
valeurs de référence sont bien connues de tous et se
traduisent en critères de GRH peu explicites. Ceux qui ont le
pouvoir sont ceux qui incarnent ces valeurs et peuvent désigner les
« croyants » ou les « mécréants ». La dimension individuelle de la GRH
est peu mise en avant car la mission doit primer sur tout le reste. C’est la
métaphore du clan qui résume ce modèle.

la gestion des permanents dans une association

caritative.
2. Les pratiques de GRH
Cette description de la GRH en cinq idéaux-types permet de donner
du sens à la multitude des pratiques observées concrètement dans les
organisations. Le tableau suivant précise de quelles pratiques sont
faites ces formes de GRH, dont aucune, rappelons-le, n’est supérieure
à une autre.

Tableau 14.1. Les différents modèles de GRH

DISCRÉTIONNAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT DÉLIBÉRATIVE VALORIEL

Entrées non planifiées, planification gestion professions processus de

importance des quantitative, prévisionnelle des réglementées, sélection basé
références et du concours, critères compétences, validation sur l’adhésion
réseau impersonnels sélection forte, collégiale aux valeurs et à
simulations la mission

Départs congédiements sur licenciement exit interviews, exclusion par exclusions

le champ, collectif, soutien à les pairs ou dues au
conflictuels préretraite l'employabilité, départs manque de
outplacement volontaires, conformité aux
radiations valeurs

Intégration & loyalisme, esprit- soumission à culture d'entreprise, faible culte du don de
culture maison l'autorité formelle et culture-projet attachement soi, abandon à
et aux règles institutionnel, la mission
corporatisme

Formation sur le tas, à court institutionnalisée, institutionnalisée, entièrement faiblement

terme, informelle transmission de coûts importants, sous la maîtrise institution-
savoir-faire, à long terme des nalisée
court terme professionnels
eux-mêmes,
colloques…

Évaluation informelle, basée sur la basée sur des basée sur des basée sur
interventions dans description de critères (re)négociés critères définis l'adhésion
la vie privée poste, critères en fonction des par les pairs, personnelle à
standards (échelle compétences, sur influence la doctrine
de notation, etc.) objectifs directe sur la
promotion

Mobilité informelle ou basée sur basée sur le mérite, basée sur question
absente l'ancienneté ou plans de carrière l'élection parmi illégitime,
des concours, personnalisés les pairs, basée sur la
classifications mandats à conformité aux
durée valeurs
déterminée
Rémunération salaire au temps échelle de salaire, salaire variable, lié équilibre entre question
aléatoire, inégalités basée sur au mérite, salaire fixe, illégitime : la
injustifiées l'ancienneté ou la nombreux mérites et motivation est
description de incentives revenus liée à la
poste externes mission même

Communica- informelle, contacts top-down, (notes, à la fois latérale, à la fois latérale rappel
tion directs rapports, ascendante et et collégiale, constant des
réunions) informelle, usage orientée vers valeurs
intensif des NTIC l'extérieur

Management faible (exécution procédures co-décision co-décision, y consultation

participatif d'instructions) d'information/ compris au sur les
consultation niveau orientations
stratégique doctrinales

Temps de heures uniforme, claire négocié et flexible totalement hors pas de

travail supplémentaires, différenciation contrôle différenciation
arrangements travail/hors institutionnel vie privée/
informels travail professionnelle

Relations absentes principe de la principe de associations absentes

sociales / délégation l'expression directe professionnelles
syndicats et lobbies

Pichault F. et Nizet J., Les pratiques de gestion des ressources humaines, 2e édition, Le Seuil, 2013.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

14.1. Les entreprises ont tendance à individualiser la gestion des

ressources humaines (augmentations et primes individuelles,
formation personnalisée…) :
a. parce que cela est clairement plus motivant pour les salariés.
b. parce que cela coûte moins cher.
c. c’est peut-être une erreur, l’individualisation n’est pas pertinente
partout.

14.2. Pour être recrutés, après avoir décroché un doctorat, les

universitaires français sont d’abord qualifiés par une instance
nationale composée d’universitaires élus puis présentent leur
candidature dans les universités devant un jury d’universitaires.
 Ils sont ensuite évalués par d’autres universitaires qui décident de
leurs promotions.
a. C’est une gestion fermée des RH qui pousse au repli sur soi
corporatiste.
b. C’est la marque d’un modèle de GRH délibérative.
c. C’est la preuve que les universités sont des bureaucraties immobiles.

14.3. Pauline est titulaire d’un master en gestion des associations

humanitaires. Elle a été recrutée il y a 10 ans à un niveau de
salaire proche du SMIC au Secours Populaire. Elle n’a pas vraiment
été augmentée depuis et ses responsabilités ont certes très
nettement évolué (elle gère maintenant les séjours à l’étranger
pour des enfants défavorisés) mais elle a gardé le statut
d’animatrice socio-culturelle. Elle envisage de démissionner.
a. Il faut absolument revoir avec elle les conditions de son implication et
redresser sa rémunération et son statut pour qu’elle reste.
b. Il faut lui expliquer que la GRH a ses règles auxquelles on ne peut
déroger.
c. Elle a perdu la foi en la mission, il faut qu’elle parte.

14.4. Delphine a pendant 10 ans gravi les échelons d’une compagnie

d’assurances : développeur informatique, chef de projet
informatique, chef de projet organisation, animatrice de dispositifs
de gestion de la qualité… La pression liée aux projets, aux
objectifs annuels, à la nécessité de développer sans cesse ses
compétences et ses « talents » l’ont épuisée. Elle vient de se
syndiquer et milite pour des augmentations générales et le
rétablissement de badgeuses pour contrôler les temps de travail.
a. C’est la remise en cause d’une gestion individualisée des RH et
l’expression d’un souhait d’évolution vers une forme objectivante.
b. Les syndicats sont le refuge de ceux qui ne tiennent pas le rythme.
c. C’est la remise en cause d’une GRH corporatiste et le souhait d’un
recentrage sur des valeurs solides.

14.5. Rémi dirige une menuiserie. Il a 15 « gars » sous ses ordres

qu’il a tous recrutés dans l’équipe de rugby qu’il entraîne le
samedi après-midi. Un consultant le démarche pour mettre en
place un logiciel permettant de gérer les heures supplémentaires,
les droits à la formation, de suivre les performances
hebdomadaires atteintes. Quelle est la réponse la plus probable ?
a. Ce n’est pas la peine, mes gars je les connais comme si je les avais
faits et ils me doivent tout, je n’ai pas besoin de ces bidules pour les
gérer.
b. C’est intéressant, cela me permettrait d’être plus transparent et plus
équitable dans les décisions que je prends.
 c. Non merci, ça coûte trop cher.

Exercice. La GRH dans une société en forte croissance

Un site de rencontres en expansion refont sa GRH

Créé en 2003, Tirami-su est un site de rencontres par Internet qui a connu
une croissance fulgurante (700 000 abonnés), et emploie actuellement 410
salariés.
L’entreprise a recruté un DRH quand le cap des 150 salariés a été franchi.
Ses premières réalisations ont été d’organiser la représentation du
personnel, de formaliser les entretiens annuels d’évaluation et le plan de
formation.
La majorité des sites de rencontres sous-traitent à l’étranger les services de
« modération ». Chez Tirami-su, les photos sont d’abord contrôlées par des
entreprises sous-traitantes à l’étranger. Un second filtrage plus scrupuleux
est ensuite réalisé en interne dans les bureaux de Tirami-su. Attablés en
open spaces, 70 employés (en équivalent temps plein) recherchent, à raison
de 320 annonces par heure, les photos manifestement détournées… Des
conseillers plus expérimentés analysent plus de 2 500 comptes par jour à
l’aide de mots-clés suspects, et ce du lundi au samedi, par roulement, de
9 heures à 18 heures.

Au marketing, en revanche, les salariés peuvent organiser plus librement

leurs horaires. Le circuit hiérarchique est relativement court, les décisions
peuvent être prises rapidement. Il suffit de présenter une idée susceptible
d’améliorer le retour sur investissement pour obtenir le feu vert.
Mais les rémunérations sont à la traîne. Hors primes, un conseiller de base
gagne 1 500 € brut, un chef d’équipe 2 000 €, un responsable de service
entre 2 500 et 3 000 €.
Pour lutter contre le turnover, Tirami-su a mis en place un accord de
participation 2009 et a augmenté les salaires d’embauche de 9 % au service
clients. Dans ce même service vient d’être institué un système de challenge
individuel et collectif qui permet de gagner entre 50 et 300 euros par mois
supplémentaires. En un an, l’ancienneté moyenne a progressé de onze à dix-
sept mois.
Cas fictif réalisé à partir de l’article paru dans Liaisons Sociales Magazine : n° 102 du 1er mai 2009
 Décrivez et expliquez les évolutions de la politique de GRH mise en place par
Tirami-su au cours de ces dernières années.

CORRIGÉS
QCM

14.1. c. L’individualisation n’a de sens que lorsque l’organisation

suppose de l’ajustement mutuel et de la négociation à l’échelle
individuelle. Elle n’a pas de sens par exemple si on attend des salariés
qu’ils se montrent respectueux des consignes données par leur
supérieur hiérarchique ou si on exige le respect de normes précises.

14.2. b. La réponse c est soutenue par les détracteurs de la

profession. Les universitaires constituent une profession, les
professionnels qui la composent s’organisent de façon à se gérer entre
eux en fonction de critères qui font l’objet de débats internes, d’où
l’importance d’instances élues. L’idée sous-jacente est que le
« métier » est trop complexe et spécifique pour que ses tenants et
aboutissants soient intelligibles par quelqu’un qui y serait étranger.

14.3. c. Cela est typique d’une gestion valorielle des ressources

humaines. Les questions de rémunération y sont illégitimes. Si elle
parle de partir, c’est qu’elle n’adhère plus inconditionnellement aux
valeurs de l’organisation. Elle pourrait devenir un danger pour le
collectif.

14.4. a. Une GRH individualisante peut dériver vers une mise sous
contrôle exagérée des individus. À l’inverse, la GRH objectivante se
place à l’échelle plus collective et protège mieux les individus de la
« tyrannie du marché », à condition que les collectifs réussissent à
faire contrepoids.
14.5. a. c. La GRH de Rémi est arbitraire et gagne à le rester. Elle
est bien adaptée à la petite taille et aux ressources de l’entreprise.

Exercice. La GRH dans une société en forte croissance

Après une première phase de type start-up pendant laquelle
l’organisation peut rester de nature entrepreneuriale avec une forme
de GRH associée relativement arbitraire, la plupart des entreprises en
forte croissance se trouvent confrontées à la nécessité d’industrialiser
leur activité, ce qui conduit à rationnaliser la production et à
formaliser la GRH.
On voit bien ces tendances à l’œuvre dans les évolutions décrites ici.
Les activités les plus routinières comme la modération de photos
peuvent être standardisées et les RH gérées de façon objectivée :
fixation de standards de production, détermination des effectifs en
ETP (équivalents temps plein), horaires et postes de travail
prédéterminés, salaires de base déterminés en fonction du poste.
Pour les activités demandant plus de coopérations transversales ou de
prise d’initiative, la standardisation et l’objectivation touchent à leurs
limites. L’organisation du travail est plus flexible (les horaires sont
plus souples), l’ajustement mutuel est privilégié (circuits court de
décision…). Les rémunérations deviennent négociables (on les
exprime sous forme de fourchettes).
Que ce soit sur une base collective ou individuelle, les éléments de
rémunération variable font également l’objet d’une plus grande
formalisation. Il s’agit là aussi d’une rupture avec un modèle
arbitraire. On notera avec intérêt la signature d’un accord de
participation qui augure de l’émergence de relations professionnelles
et de représentants syndicaux.
Enfin, les postes se structurent et se professionnalisent ce qui rend
probable la mise en place d’un effort de formation plus structuré.
 FICHE 15

Les ressorts de la motivation

1. Pourquoi s’intéresser à la motivation

dans les organisations ?
Les réflexions sur les ressorts de la motivation dans les organisations
datent du milieu du XXe siècle. À cette époque, on commence à
considérer le fait qu’il n’est pas possible de concevoir des
organisations suffisamment formalisées pour que les comportements
humains et l’intensité du travail soient complètement encadrés par des
normes telles que les cadences ou des standards de production.

A. Du travail prescrit et contrôlé à l’engagement subjectif des

salariés
À mesure que le travail devient plus immatériel, il nécessite de la part
des salariés davantage de prise de décision, d’initiative, de
responsabilités. On lui demande également de plus en plus d’engager
sa personne dans le travail : capacité d’écoute, amabilité, empathie
sont exigées. Ces éléments échappent largement au contrôle et ne
peuvent être normés. On mise de plus en plus souvent sur
l’engagement subjectif des salariés dans le travail. Il s’agit
donc de comprendre pourquoi et comment les individus s’engagent
dans l’action : c’est ce qu’on appelle la motivation.

B. Théorie X, théorie Y
L’ensemble des réflexions sur cette question s’organise autour de deux
grandes conceptions radicalement opposées au sujet du rapport que
les hommes entretiennent avec le travail. Cette opposition, mise en
évidence par Douglas McGregor sous la forme d’une théorie X et d’une
théorie Y, inspire des pratiques gestionnaires elles-mêmes opposées.
Pour les premières, la motivation s’obtient par la mise en place de
systèmes de récompenses et de sanctions disciplinant des individus
par nature opportunistes.
Pour les secondes, la motivation est à chercher dans l’intérêt au
travail, l’autocontrôle, la qualité des apprentissages et le
développement de soi.

Tableau 15.1. Théories X et Y de McGregor

Théorie X Théorie Y

Hypothèse sur Les hommes cherchent à fuir le travail et les Le travail est une source
le rapport de responsabilités. d’épanouissement pour l’homme.
l’homme au Ils ne s’y engagent que s’ils sont contrôlés, Il peut s’engager dans le travail si les
travail sanctionnés ou récompensés. buts de l’organisation rencontrent
ses propres désirs.

Pratiques de Contrôle des performances, établissement de Travail collaboratif, pratique de

GRH associées standards de production, rémunération l’autocontrôle et de la
variable, sanctions. responsabilisation, enrichissement
des tâches.

Formes de Extrinsèques Intrinsèques

motivations (l’action déclenche des récompenses : primes, (l’action en elle-même est une
promotions…). récompense).

2. La théorie des incitations

La théorie de l’agence et la théorie des incitations reposent sur des
hypothèses qui se rapprochent de celles de la théorie X.
A. Prévenir l'opportunisme
Dès lors qu’un individu (un agent) est amené à effectuer des tâches
pour le compte d’un autre (le principal), le risque de
comportements opportunistes émerge.
Les individus peuvent notamment ne pas fournir les efforts attendus
sans que cela se sache.

comment savoir si un vigile surveille vraiment

l’entrepôt ? Comment s’assurer qu’un dirigeant fait bien
passer l’intérêt de l’entreprise avant le sien ? Comment savoir
si un commercial ne pourrait pas vendre encore
davantage ?...

Ce type d’incertitudes conduit à préconiser soit l’intensification du

contrôle de la bonne exécution du travail, soit l’alignement des
intérêts de l’agent sur ceux du principal. La première solution s’avère
souvent coûteuse. Il est toutefois possible de mettre en place des
dispositifs de contrôle (badgeuses, puces GPS, reporting fréquent, etc.) ou
encore d’organiser le travail en équipe afin que les membres de l’équipe se
contrôlent mutuellement.
La théorie des incitations propose plutôt de mettre en place des
formules de rémunération, des récompenses et des sanctions qui se
déclenchent lorsque les objectifs assignés sont atteints, de telle sorte que
les salariés n’aient pas intérêt à se montrer opportunistes.

le vigile sera immédiatement sanctionné, voire

licencié, si un vol est commis, le dirigeant se verra confier la
gestion d’une entité plus importante s’il atteint de bons
résultats, le commercial touchera une commission sur le
chiffre d’affaires qu’il réalisera, etc.

B. Concevoir un système d’incitation

La Gestion des ressources humaines peut concevoir des systèmes
d’incitation qui ont pour finalité de guider les individus vers les
comportements attendus d’eux. Plusieurs paramètres sont alors à
prendre en compte.
Lorsque le travail ne comprend pas une dimension collaborative
importante et que le fruit attendu du travail est facilement observable
et mesurable, il est possible de mettre en place des systèmes simples
de mesure des résultats individuels et d’y associer des récompenses ou
des sanctions elles aussi individuelles.

dans les centres d’appel, la performance des

salariés est parfois mesurée de façon précise et donne lieu à
des formules de rémunérations complexes assises sur le
nombre d’appels passés à l’heure, le taux de transformation
des appels en vente ou prise de rendez-vous… Il n’est pas
forcément nécessaire de mettre en place des techniques de
recrutement sophistiquées, ceux qui ne tiennent pas le coup
ou ne parviennent pas à tirer de ce travail une rémunération
suffisante finissent par se décourager.

Lorsque le travail exige de la collaboration entre les salariés, le

problème de l’imputation de la performance aux individus se
complique et les formes d’incitations individuelles peuvent détruire la
collaboration. Il est alors conseillé de préférer des formes
d’incitation collective. Se pose alors le problème des « passagers
clandestins » qui peuvent espérer tirer parti de la performance du
groupe sans y contribuer personnellement. Pour prévenir ce risque, il
peut être envisagé de laisser les groupes de travail décider de leur
propre composition.

dans la chaîne restaurant Courtepaille, les

serveurs sont collectivement intéressés au chiffre d’affaire
réalisé chaque jour. Cela conduit les serveurs à ne pas
revendiquer une hausse excessive des effectifs et,
implicitement, à éliminer les serveurs incompétents ou trop
 peu impliqués.

Enfin, la nature des tâches à effectuer peut-être évolutive et il peut

parfois être difficile de spécifier à l’avance les résultats à atteindre ou
les comportements à adopter. C’est notamment le cas du personnel
d’encadrement qui doit se montrer adaptable, faire preuve de
polyvalence et être en mesure de se fixer soi-même à la fois les
objectifs et les méthodes de travail. En outre, pour ces salariés, la
performance prend souvent des aspects qualitatifs difficiles à mesurer
de façon précise. Dans ces cas, on peut préférer des formes de
rétribution différée. Les récompenses sont déclenchées sur la base
d’une satisfaction générale constatées a posteriori. L’octroi régulier de
promotions régulières aux meilleurs éléments permet par exemple de
s’affranchir d’une évaluation régulière et quantifiée des résultats, ce
qui n’a pas toujours de sens.

dans la fonction publique, la rémunération aux

résultats pourrait conduire à des comportements trop
orientés vers le court-terme. La rétribution prend la forme de
promotions accordées aux agents qui témoignent de la plus
grande implication, qui font preuve d’initiative et de
dévouement au « service public ». La « carrière » peut
s’avérer être un mécanisme de d’incitation plus pertinent que
les primes de résultat.

Enfin, lorsque le travail s’effectue de façon isolée, sans qu’il soit possible
de contrôler les comportements des salariés au fur et à mesure de
l’exécution des tâches, elle-même imprécise, il est possible de concevoir
des systèmes reposant sur un salaire d’efficience. C’est-à-dire un
salaire et des avantages supérieurs à ceux pratiqués sur le marché du
travail (ou des conditions de travail extraordinairement confortables).
Dans une stricte perspective opportuniste, l’individu n’a pas intérêt à
prendre le risque de perdre une position enviable et la crainte d’une telle
éventualité peut le conduire à chercher à découvrir par lui-même ce qui
est attendu, voire à devancer les attentes de son employeur.

dans l’univers des salles de marché, les traders

travaillent souvent seuls directement en contact avec les
clients avec leurs propres méthodes et il est particulièrement
difficile de contrôler ce qu’ils font dans la mesure où le niveau
d’expertise est très élevé et que les décisions qu’ils prennent
comportement une très forte part d’intuition. En revanche, ils
sont particulièrement bien rémunérés et leur réputation sur
le marché du travail est enjeu majeur. Les banques se
montrent par ailleurs intraitables en cas de
contreperformance ou de manque de loyauté. Tout
manquement conduisant à un licenciement immédiat, la
crainte du déclassement agit comme un puissant mécanisme
disciplinant.

Tous ces dispositifs d’incitation ont pour effet à la fois de stimuler les
salariés en place, mais également de décourager ceux qui savent qu’ils
ne seront pas en mesure de réussir. Ces derniers ont alors intérêt à
quitter l’entreprise, voire, en amont, à ne pas souhaiter y être recrutés.
Un système d’incitation permet donc d‘élever la productivité en
intensifier les efforts, mais aussi en sélectionnant les meilleurs
éléments. C’est ce que les économistes appellent la prévention des
mécanismes de sélection adverse.

3. Les théories de la motivation

À l’opposé de la théorie des incitations, les théories de la motivation
reposent sur les hypothèses de la théorie Y et partent du principe que
les individus recherchent dans le travail la satisfaction de leurs besoins
et de leurs désirs.
A. Les théories de contenu
Les théories foisonnent pour décrire les besoins que les individus
cherchent à satisfaire. La plus célèbre est probablement la théorie de
la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow. Selon lui, les besoins sont
hiérarchisés de telle sorte que certains doivent être satisfaits en priorité.
Les individus cherchent ainsi d’abord à combler leurs besoins
élémentaires (besoins physiologiques, besoin de sécurité) avant de
chercher à satisfaire des besoins d’ordre supérieur (besoins de
relations sociales, d’estime de soi et enfin de réalisation de soi). Cette
théorie a le mérite d’attirer l’attention sur le fait que les individus ont
des besoins différents en fonction de leur stade de développement.

Figure 15.1. La pyramide des besoins de Maslow

La pyramide de Maslow est parfois critiquée du fait de la hiérarchie

qu’elle établit entre les besoins. Certains auteurs notent, par exemple,
que pour se consacrer à leur accomplissement personnel, certaines
personnes sont prêtes à renoncer à la satisfaction de besoins
élémentaires (c’est le cas de certains artistes, permanents associatifs,
sportifs, chercheurs…).
David McClelland propose une approche différente qui insiste sur le
fait que chaque individu, selon les caractéristiques de sa
personnalité, a des besoins différents. Il identifie ainsi trois besoins
qui peuvent être plus ou moins forts :
le besoin de pouvoir (besoin de diriger et d’influencer les autres) ;
le besoin de réalisation (besoin de relever des défis, de prendre
des risques) ;
le besoin d’affiliation (besoin de relations harmonieuses, de
reconnaissance).

B. Les théories de processus

Les théories de contenus précisent ce que recherchent les individus,
mais ne montrent pas comment des besoins insatisfaits déclenchent
l’action. Les théories de processus, comme la théorie des attentes
initiée par Victor Vroom, se donnent pour objectif de répondre à cette
question.
Selon la théorie des attentes, une entreprise qui souhaite motiver ses
salariés doit :
Proposer des systèmes de récompenses qui satisfont les besoins des
salariés. Autrement dit, il faut que les récompenses intrinsèques ou
extrinsèques aient de la valeur aux yeux des salariés. C’est ce qu’on
appelle la valence.
Faire en sorte que les salariés soient persuadés que la récompense
sera obtenue s’ils atteignent les résultats. Cela suppose notamment
une grande transparence et stabilité des pratiques managériales.
C’est ce qu’on appelle l’instrumentalité.
Proposer des actions menant à des résultats que les salariés jugent
atteignables. S’ils pensent d’emblée ne pas pouvoir réussir, la
motivation sera nulle. C’est ce qu’on appelle l’expectation ou
l’espérance.
La théorie des attentes de Vroom met ainsi en évidence le fait que la force
de la motivation dépend de la conjonction de la valence, de
l’instrumentalité et de l’expectation, soit :
 Motivation = Valence x Instrumentalité x Expectation ou encore M = V.I.E
Elle permet également d’explorer les mécanismes de
l’automotivation. Les individus, au cours de leurs expériences de
l’effort (au travail ou dans d’autres contextes), apprennent à mieux
cerner leurs capacités et font l’expérience de la satisfaction de leurs
besoins en découvrant notamment les motivations intrinsèques que
recèle l’action. La motivation est donc aussi le fruit d’apprentissages
personnels.

un bon principe de management consiste à fixer

des objectifs SMART aux salariés : Simples à exprimer,
Mesurables, Atteignables, Responsabilisant et
Temporellement définis. Des objectifs ayant ces
caractéristiques évitent de mettre les salariés en échec, et
permettent d’expérimenter facilement le lien entre action,
performance, récompense et satisfaction.

4. L'échange social et la théorie de l’équité

Dans un registre plus social que psychologique, la théorie de
l’équité développée par John Adams permet d'analyser le lien entre
contribution du salarié et rétribution sous l'angle de l'équilibre des
échanges sociaux.
Cette théorie part du principe que chacun cherche à être traité de
façon équitable, ce qui signifie être rétribué à un niveau juste au
regard de sa contribution. Pour évaluer le niveau de justice, les
individus comparent leur ratio rétribution/contribution tel qu'ils
le perçoivent avec une situation de référence elle-même perçue.
Cette situation de référence peut être le ratio obtenu lors d'expériences
antérieures, ou le ratio obtenu par les autres salariés, ou encore par les
salariés d'autres entreprises.
Un ratio jugé faible par un individu le conduira à ressentir de
l'injustice, c'est-à-dire à développer le sentiment de ne pas recevoir à
hauteur de ses efforts. Pour rétablir le sentiment de justice, l'individu
aura tendance soit à ajuster sa contribution (réduire ses
efforts), soit à ajuster sa perception de sa contribution
(dénigrer son propre travail) ou de sa rétribution (accorder davantage
de valeur à ce qui est reçu).
Il est à noter qu'un ratio élevé conduit également à ressentir un
déséquilibre que l'individu cherchera à combler soit en augmentant
ses efforts soit en ajustant inconsciemment la perception de la valeur
de sa contribution ou de sa rétribution.

les traders constituent une profession

particulièrement bien rémunérée. La théorie de l'équité
conduirait à penser qu'ils s'adaptent à cette situation
positivement inéquitable en redoublant d'efforts au travail,
mais aussi en survalorisant leurs compétences et leurs
« talents » et en relativisant la valeur de l'argent perçu.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

15.1. À quoi servent les stock-options données aux cadres des

entreprises cotées ?
a. À les motiver en leur signifiant leur appartenance au groupe restreint
des cadres dirigeants.
b. À les inciter à prendre des décisions qui visent à augmenter le cours
boursier de l’entreprise et donc à servir les intérêts des actionnaires.
c. À leur servir une rémunération élevée qui doit les amener à produire
des efforts en conséquence.

15.2. Les primes au rendement sont-elles motivantes ?

 a. Oui, sans aucun doute.
b. Oui, si les salariés ont le sentiment de pouvoir atteindre les rendements
attendus pour que la prime soit déclenchée.
c. Oui, si les salariés ont des besoins que l’argent de la prime permettra
de satisfaire.

15.3. Qu’est-ce que la théorie Y ?

a. Une théorie qui suppose que l’homme est capable de s’épanouir par le
travail.
b. Une théorie qui stipule qu’il est difficile de motiver les jeunes de la
génération Y.
c. Une théorie qui décrit les facteurs génétiques de la motivation.

15.4. Selon la théorie de l’équité, mettre de mauvaises notes aux

étudiants est-il de nature à augmenter leur niveau ?
a. Oui, car ils ont davantage besoin de travailler pour obtenir la moyenne.
b. Non, car ils risquent d’ajuster leur effort à la baisse pour rétablir
l’équité.
c. Cela n’a pas d’effet si tous les étudiants subissent le même sort.

15.5. Est-il nécessaire de se poser la question de la motivation des

caissières de supermarché ?
a. Non, car le rythme de leur travail est dicté par le flux des clients.
b. Oui, car leur motivation peut augmenter leur productivité.

Exercice 15.1. Se motiver pour apprendre

Analysez et discutez les motivations qui vous conduisent à lire cet ouvrage
consacré à la gestion des ressources humaines.

Exercice 15.2. Motiver des ingénieurs dans des équipes

projets
Dans certaines entreprises high-tech, des ingénieurs travaillent pendant
plusieurs années sur des projets de recherche et développement qui parfois
n’aboutissent pas. Comment est-il possible d’entretenir leur motivation ?

CORRIGÉS
QCM
15.1. a. b. c. Les trois réponses sont correctes, mais relèvent
d’explications théoriques différentes. Les stock-options sont une
formule de rémunération sous forme d’actions de l’entreprise vendues
aux salariés à des prix négociés à l’avance. La réponse a. se situe du
côté des théories de la motivation : les stock-options jouent sur le
besoin d’appartenance et d’estime de soi. La réponse b relève de la
théorie des incitations et joue sur l’alignement des intérêts des
« agents » sur ceux du « principal ». La réponse c se comprend en
termes de recherche d’équité et d’équilibre des échanges sociaux.

15.2. b. c. Les réponses b et c se complètent. Selon la théorie des

attentes, ces deux conditions (valence et expectation) sont nécessaires
pour qu’une récompense crée de la motivation. Aucune des deux n’est
suffisante.

15.3. a. Mc Gregor oppose la théorie Y qui voit dans le travail une

source d’épanouissement et de réalisation pour les hommes à la
théorie X qui considère l’homme comme cherchant systématiquement
à éviter les efforts.

15.4. c. Le sentiment d’équité se mesure en fonction de situations de

référence. Si tout le monde est traité de la même manière, alors, même
basses, les notes seront perçues comme justes.

15.5. a. Les deux réponses proposent une vision minimaliste et

désespérante du métier de caissière, mais force est de constater
qu’elles n’ont que très peu de marge de manœuvre pour définir leur
rythme de travail. S’interroger sur leur motivation n’aurait de sens que
si on attendait d’elles un engagement subjectif dans l’action.

Exercice 15.1. Se motiver pour apprendre

Dans une approche de type théorie X, vous pourriez trouver intérêt à
lire cet ouvrage parce que vous avez absolument besoin d’une bonne
note à votre partiel de GRH qui a lieu dans quelques heures (la
motivation est alors clairement extrinsèque).
Mais les auteurs espèrent que vous y trouvez également des
motivations intrinsèques. Par exemple, le fait d’apprendre est en soi
satisfaisant et cet ouvrage vous permet de découvrir un champ
passionnant des sciences sociales.
Au-delà de cela, l’apprentissage de la GRH s’inscrit peut-être dans un
projet personnel que vous espérez épanouissant (accéder à des postes
de responsabilité en entreprise). Toutefois, les théories de la
motivation permettent de compléter cette réponse convenue. Si vous
lisez cet ouvrage, c’est aussi parce que vous avez le sentiment que vous
êtes capable de transformer la lecture en connaissances mobilisables.
Pour cela, ce livre se veut accessible et ne doit pas vous décourager.
Par ailleurs, il est conçu autour de fiches courtes assorties d’exercices
d’application qui vous permettent de mesurer rapidement vos progrès.
L’apprentissage du lien entre effort et récompense s’en trouve facilité.

Exercice 15.2. Motiver des ingénieurs dans des équipes

projets
Des approches en termes d’incitations doivent maintenir un intérêt
chez les chercheurs à trouver des solutions exploitables par leur
entreprise. Aligner les intérêts peut conduire par exemple à associer
les chercheurs à la propriété des brevets qu’ils contribueront à
développer.
Mais ce type de pratique ne suffit pas lorsque l’activité d’ingénierie est
incertaine quant à ses résultats. Maintenir la motivation d’ingénieurs
dans des projets dont tout le monde sait qu’ils peuvent échouer doit
conduire à mettre en avant des récompenses autres que la réussite du
projet. On pourra ainsi mettre en avant la cohésion de l’équipe et le
sentiment d’appartenance, mais aussi l’intérêt intrinsèque qu’il y a à
chercher même si l’on ne trouve pas.
Afin d’éviter les effets dilatoires du temps long, on peut également
chercher à découper les projets en étapes et sous-résultats afin de
maintenir une dynamique effort-performance.
Enfin, dans une perspective propre à la théorie de l’équité, on
cherchera à rétribuer l’effort fourni plutôt que le résultat atteint, à
l’inverse de ce que préconiserait la théorie des incitations.
 FICHE 16

Concevoir la politique de
rémunération

1. Les contraintes d’une politique de

rémunération
La politique de rémunération d’une entreprise est le résultat d’une
série d’équilibres fondamentaux qu’il faut respecter, de choix délibérés
de l’entreprise et de contraintes réglementaires et conventionnelles.

A. La politique de rémunération : une question d’équilibres

La politique de rémunération doit concilier trois équilibres
fondamentaux :
Équilibre économique : la rentabilité de l’entreprise doit être
maintenue. Il faut donc contenir le niveau de la masse salariale
(fiche 5).
Équité interne : il faut justifier les différences de salaires entre les
différents membres de l’organisation, sans quoi il y a un risque de
démotivation du personnel et de tensions sociales.
Équité externe : il faut assurer des niveaux de rémunération
compétitifs sur le marché du travail sous peine de ne pas pouvoir
retenir son personnel ou d’avoir des difficultés à recruter.
Tout en respectant ces équilibres, la politique de rémunération doit
instaurer suffisamment de différences entre les salariés pour exercer
des effets d’incitation tout en préservant l’équité. Une bonne
politique de rémunération doit faire l’objet d’une légitimation la
plus large possible. Pour cela, elle gagne à reposer sur des règles
explicites et négociées. Le droit du travail impose d’ailleurs le thème
de la rémunération au sein de la négociation annuelle obligatoire entre
partenaires sociaux.

B. Les marges de manœuvre

Les entreprises doivent composer avec beaucoup d’obligations
légales et conventionnelles pour construire leurs politiques de
rémunération. Parmi les plus importantes on notera :
l’existence de salaires minimaux : le SMIC à l’échelle nationale et
les minima conventionnels ;
la participation des salariés aux résultats de l’entreprise ;
les systèmes de classification des postes et de qualification des
personnes prévues dans les conventions collectives ;
des principes généraux tels que l’interdiction de toute forme de
discrimination ou le principe « à travail égal, salaire égal ».
Pour autant, de nombreuses marges de manœuvre existent qui
permettent aux entreprises de faire de la rémunération un levier
primordial de la gestion des ressources humaines.

2. Les différentes composantes de la

rémunération
La rémunération comprend une part directe, directement versée au
salarié, mais elle inclut également de nombreux « périphériques » qui
la complètent. La rémunération globale est donc constituée de
plusieurs étages, qui se cumulent.

A. La rémunération directe
La rémunération directe comprend une part fixe et une part variable.
La part fixe intègre le salaire de qualification qui rémunère le
poste occupé ou la qualification de la personne qui l’occupe et des
primes fixes liées à des contraintes particulières à chaque emploi.
La part variable rémunère la performance dans le poste. Elle est
donc réversible. Elle comprend une part individuelle (bonus,
primes…) et/ou une part collective.
Afin de déterminer la part fixe de la rémunération directe, il est
nécessaire de décider si la rémunération doit rémunérer le poste
occupé ou la personne qui l’occupe.
Dans le premier cas, il est nécessaire de procéder à une
classification des emplois, c’est-à-dire de déterminer quelle est la
hiérarchie des postes entre eux. Les méthodes de classification
peuvent reposer sur :
l’utilisation de critères classants comme la technicité du poste, sa
contribution économique, le degré requis d’autonomie… ;
la comparaison des postes par paire ou par rapport à des
emplois repères ;
des jugements de valeurs partagés ou non, explicites ou implicites.
Lorsqu’on rémunère la personne qui occupe le poste, il est nécessaire
de procéder à des opérations de qualification des personnes. Elles
peuvent reposer sur :
des critères objectifs tels que le diplôme détenu, le nombre
d’années d’expériences ;
les compétences détenues. Il faut alors se doter d’un référentiel
de compétences ;
des jugements plus ou moins explicites sur la valeur des individus.

De plus en plus, les systèmes de rémunération combinent les deux

approches en fixant un niveau de rémunération de référence pour le
poste et en permettant des modulations autour de ce niveau pour tenir
compte des caractéristiques de la personne.
B. Les périphériques légaux
Les périphériques légaux sont encadrés par le droit du travail. Ils ont
pour objectifs d’associer les salariés aux performances de l’entreprise.
On distinguera :
La participation des salariés aux résultats de l’entreprise,
obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés : elle consiste
à affecter une part des bénéfices réalisés par l’entreprise aux
salariés. La formule de calcul est prévue par la loi et tient compte du
niveau des bénéfices et de la part des salaires dans la valeur ajoutée.
Les modalités de répartition de la réserve de participation sont
définies par accord d’entreprise.
L’intéressement n’est pas obligatoire. Dans le cadre de
conventions collectives, les partenaires sociaux peuvent définir la
formule de calcul et les modalités de répartition des sommes.
L’intéressement permet souvent de mettre en avant des critères de
performances ne pouvant être atteints que collectivement (résultats
économiques, productivité, qualité, sécurité au travail, achèvement
d’un projet collectif…).
Le plan d’épargne entreprise (PEE), le plan d’épargne
interentreprise (PEI) ou le plan d’épargne pour la retraite collectif.
Ils permettent aux salariés collectivement de se constituer une
épargne sous forme de valeurs mobilières. Les accords peuvent
prévoir un abondement de la part de l’entreprise qui verse ainsi des
sommes complémentaires à celles versées par les salariés. Ces
abondements échappent aux charges sociales et constituent donc
une forme de rémunération moins coûteuse pour l’entreprise.
La distribution d’actions gratuites ou d’options d’achat d’actions
à un prix fixé à l’avance (stock-options) permettent également de
rémunérer les salariés tout en les associant à la prospérité de
l’entreprise censée se refléter dans la valeur de l’action. Ces formes
de rémunérations permettent d’aligner les intérêts des salariés sur
les intérêts des actionnaires.
Il est à noter que les sommes issues de la participation et
l’intéressement et les plans d’épargne (et par nature les distributions
d’actions) sont souvent placés à titre collectif ou individuel en actions
de l’entreprise. Cela présente le double avantage pour l’entreprise de
favoriser la responsabilisation et l’identification des salariés à
l’entreprise tout en constituant un volant d’actionnariat stable.

C. Les périphériques éloignés

Enfin, la rémunération globale peut comprendre toute une série de
périphériques plus ou moins éloignés de l’activité de travail à
proprement parler. Il s’agit :
d’avantages en nature : voiture de fonction, frais de
représentation, mise à disposition de lignes téléphoniques, tickets
restaurants, etc. ;
de périphériques statutaires souvent négociés dans le cadre de
conventions collectives et offerts à l’ensemble des salariés tels que
des compléments de retraite, l’accès à des mutuelles maladie, des
comptes épargne temps (CET).

3. Le mix-rémunération
La rémunération constitue un des outils principaux de la GRH et
participe à l’atteinte d’objectifs variés. La politique de rémunération
doit donc veiller à équilibrer ses différentes composantes en fonction
des objectifs recherchés.
Attirer du personnel qualifié : la compétitivité de l’entreprise sur le
marché du travail passe essentiellement par l’affichage d’une
rémunération directe élevée. Le salaire de base et les primes doivent
être mis en avant.
Fidéliser : retenir du personnel peut conduire à choisir des formes de
rémunération différée (actionnariat, stock-options) et croissantes avec
l’ancienneté (primes d’ancienneté), mais aussi des avantages dont il est
difficile de se défaire (mutuelle, logement).
 Motiver : la rémunération motive d’autant plus qu’elle comporte
des éléments variables sur une base individuelle et repose sur des
critères de performances que l’individu a l’impression de pouvoir
influencer.
Impliquer dans le collectif : la rémunération implique d’autant
plus qu’elle contient des composantes variables collectives
(intéressement, participation) ou des composantes favorisant
l’identification à l’entreprise et le sentiment d’appartenance
(actionnariat salarié).
Maintenir un climat social serein : on veillera à ne pas établir
d’iniquités internes et à choisir des formes de rémunération qui ne
poussent pas à l’individualisme et à l’opportunisme. De nombreuses
entreprises reviennent ainsi à la pratique des augmentations
générales qui était pourtant tombée en désuétude.
Limiter les charges de personnel : toutes les composantes de la
rémunération ne sont pas soumises aux mêmes régimes d’imposition.
Ainsi, les primes d’intéressement, la participation, les versements et
abondements sur les plans d’épargne entreprise sont partiellement ou
entièrement exonérés de cotisations sociales et d’imposition pour le
salarié.
Ajuster les charges à la situation de l’entreprise : enfin, la
politique de rémunération doit permettre, en cas de difficulté
économique, d’ajuster les charges à la baisse. On introduira dans le
mix-rémunération des éléments variables réversibles (intéressement,
primes variables plutôt qu’augmentations générales ou
individualisées).

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

16.1. Votre employeur vous propose de bénéficier d’un programme de

distribution de stock-options. Cela signifie :
 a. que, si l’entreprise a des invendus, vous pourrez bénéficier à titre
personnel d’une partie du stock.
b. que vous recevrez des actions gratuites de l’entreprise sans pour
autant pouvoir exercer de droit de vote à l’assemblée générale des
actionnaires.
c. que, si vous le souhaitez, vous aurez la possibilité dans quelques
années d’acheter des actions à un prix fixé dès aujourd’hui.

16.2. Bonne nouvelle ! Votre entreprise a réalisé un bénéfice record

l’année passée. Grâce à la participation vous allez :
a. pouvoir dès cette année partir aux sports d’hiver.
b. constituer une épargne qui sera gérée par l’entreprise.
c. organiser le mariage princier dont votre promis(e) rêvait.

16.3. Prenons le point de vue d’un commercial. Quelle est pour lui la
rémunération la plus risquée ?
a. Uniquement la rémunération de base fixe.
b. Uniquement la part variable, sous forme de commissionnement sur son
propre chiffre d’affaires, versée mensuellement.

16.4. Beaucoup d’entreprises ont des systèmes de rémunération qui

reposent sur des systèmes de grades et d’échelons. Pourquoi ?
a. Cela résulte de systèmes de classification des emplois qui visent à
établir l’équité interne.
b. Cela introduit des rigidités qui favorisent les départs des meilleurs
éléments.
c. Cela coûte moins cher.

16.5. De nombreuses entreprises donnent de plus en plus de pouvoir

aux managers de proximité pour décider des augmentations
individuelles. Pourquoi ?
a. Cela conduit à plus d’équité interne puisque le manager connaît mieux
les performances des uns et des autres.
b. Cela coûte moins cher.
c. Cela motive davantage les collaborateurs.

Exercice. Ajuster un système de rémunération à une

population hétérogène

Les rémunérations dans une compagnie d'assurances

Dans cette grande compagnie d’assurances, les salariés sont traités de façon
très généreuse. Les salaires sont relativement fixes (de l’ordre de 5 à 15 % de
la rémunération) et les avantages sociaux sont nombreux : intéressement,
participation, complément de retraite, mutuelles, plans d’actionnariat des
salariés… L’entreprise pratique une politique d’augmentations individuelles
régulières orchestrées autour d’entretiens annuels avec le supérieur
hiérarchique où l’on discute essentiellement de la bonne implication du
collaborateur dans l’équipe et de ses projets professionnels. Dans
l’ensemble, chacun fait l’objet d’une augmentation tous les trois ou quatre
ans. Si l'on additionne toutes les composantes de ce système de
rémunération, on parvient à un ensemble qui se situe largement au-dessus
de la moyenne.
Dans le service d’assurance directe en ligne, monté il y a environ cinq ans,
les salariés ont des caractéristiques particulières : ils sont beaucoup plus
jeunes (27 ans en moyenne contre 46 dans le reste de l’entreprise) et ont
beaucoup moins d’ancienneté (3 ans contre 17). Ils ont dans leur grande
majorité un diplôme de niveau bac +2 ou +3 (DUT Techniques de
Commercialisation pour la plupart). Ils sont par ailleurs en lien direct avec
la clientèle et ont des objectifs commerciaux à remplir. Les enquêtes de
satisfaction auprès du personnel montrent que cette population est très
attachée à l’ambiance au travail (tribu de jeunes gens surmotivés), ils se
plaignent en revanche de la faiblesse des rémunérations par rapport à
d’autres entreprises similaires et plus largement du manque de
reconnaissance à leur égard. Ils font remarquer également le manque
d’éthique dont ils feraient l’objet de la part du management. Pourtant le
turn-over est quasi nul. Ces opinions dégradent la note globale de
satisfaction du personnel dans cette entité sur laquelle est indexé le bonus
du DRH.

Comment peut-on expliquer ces constats et comment ajuster le mix-

rémunération pour tenter de rétablir cela ?

CORRIGÉS
QCM
16.1. c. Les stock-options sont des options d’achat d’action. Vous
n’exercerez l’option que si le cours de l’action a entretemps augmenté.
Vous achèterez alors des actions à une valeur inférieure à celle du
marché et pourrez soit les conserver soit les vendre et réaliser d’emblée
une plus-value. Les programmes de stock-options sont en principe
proposés à des salariés dont l’action est susceptible d’influencer le cours
boursier (cadres dirigeants) ou pour renforcer la reconnaissance et
l’identification à l’entreprise.

16.2. b c. Les sommes versées au titre de la participation sont

bloquées pendant 5 ans, 8 en l’absence d’accord d’entreprise. Cet
accord doit définir les modalités de répartition entre les salariés et
l’utilisation des sommes bloquées (plans d’épargne collectifs). Les
sommes peuvent toutefois être débloquées lorsque le salarié quitte
l’entreprise ou pour des événements familiaux tels que le mariage, la
naissance d’un troisième enfant, un divorce…

16.3. b. Le risque d’une rémunération sur le seul commissionnement

est avéré car le commercial ne touchera que le SMIC (il n’est pas
possible à l’employeur de verser moins) si jamais ses performances
sont faibles. Le risque est donc grand, mais le commercial le maîtrise.
Le versement d’une rémunération fixe est à première vue moins
risqué, mais le commercial risque le licenciement économique en cas
de difficulté de l’entreprise alors que dans l’hypothèse d’une
rémunération flexible, son emploi est moins menacé.

16.4. a. Les systèmes de classification visent à établir des hiérarchies

légitimes entre les postes pour assurer l’équité interne. Ils doivent
pour cela être régulièrement entretenus pour rester en cohérence avec
la réalité de l’entreprise. Il n’est pas certain du tout que cela favorisent
les départs des meilleurs salariés car des progressions de
rémunération sont tout à fait possibles, mais il faut pour en bénéficier,
monter dans la hiérarchie des postes. D’ailleurs, lorsque ce processus
est engagé, il devient difficile de quitter l’entreprise. Enfin, rien ne
permet de dire que cela coûte plus ou moins cher, en revanche, cela
permet d’établir bien plus sûrement des prévisions et des estimations
budgétaires.

16.5. c. Les pratiques de rémunération individualisées incitent

probablement les collaborateurs à redoubler d’efforts pour satisfaire
les attentes de leur manager direct. Pour autant, il n’est pas certain
que cela coûte moins cher et le risque est grand que s’établissent des
distinctions de critères et de niveaux de rémunération si les pratiques
ne sont pas homogénéisées d’un service à l’autre.

Exercice. Ajuster un système de rémunération à une

population hétérogène
Plusieurs facteurs explicatifs peuvent rendre compte du malaise qui
s’instaure dans cette entreprise. Si l’on s’en tient à des questions de
rémunération, on notera que :
Le mix-rémunération fait une grande place à des composantes
différées ou indirectes dont l’utilité peut échapper à des jeunes gens
qui s’installent dans la vie. Est-on sensible à 25 ans à un
complément de retraite ? Ce n’est pas certain. De ce fait, la
rémunération perçue apparaît probablement plus faible que la
rémunération réelle.
L'individualisation repose beaucoup sur l’ancienneté
(augmentations régulières). Il est possible que les jeunes recrues
soient de fait moins bien payées que les seniors, ce qui pose des
problèmes d’équité interne. La perspective d'une augmentation tous
les 3 ou 4 ans peut sembler bien lointaine pour des salariés
surmotivés qui viennent d'arriver dans l'entreprise.
Ces professionnels sont en prise directe avec le client et leur
performance est aisément mesurable. Il n’est pas certain qu’ils
soient sensibles à une évaluation qui porterait sur leur adhésion à
l’entreprise, leur implication ou encore leur projet professionnel.
On pourrait, si toutefois il est possible de différencier le mix-
rémunération pour une partie de la population seulement, proposer
de :
limiter les périphériques de rémunération et davantage se centrer
sur la rémunération directe qui se traduit immédiatement en
pouvoir d’achat pour le salarié ;
lancer une enquête sur les pratiques de rémunération de la
concurrence et, le cas échéant, en publier les résultats ;
instaurer une augmentation au terme de la période d'essai ;
fixer des critères de rémunération variable objectifs fondés sur la
performance commerciale attendue des collaborateurs ;
instaurer, à enveloppe constante, une part variable plus importante
pour mieux distinguer les meilleurs contributeurs ;
communiquer davantage sur les perspectives d’évolution
professionnelle offertes par l’entreprise, et les évolutions de
rémunération associées, pour souligner l’attachement de
l’entreprise à construire une rémunération qui prend son sens sur
un projet de carrière plutôt qu’à court terme.
 FICHE 17

La gestion des carrières

1. Les formes et les enjeux des carrières

Les perspectives de carrière constituent un puissant levier
d’incitation et de motivation au travail. Elles sont une
composante essentielle du contrat psychologique entre
employeurs et employés. Les employeurs s’engagent généralement
tacitement à faire progresser les salariés qui contribuent à l’entreprise
au-delà des termes stricts du contrat de travail.

A. Les enjeux des promotions : la carrière organisationnelle

On peut interpréter les carrières comme une forme de rétribution
différée offerte, à terme, aux salariés qui répondent le mieux aux
attentes de l’entreprise (un salaire plus élevé, de meilleures conditions
de travail). Du point de vue de l’entreprise, les promotions et les
carrières constituent également une forme de gestion des
compétences dans la mesure où elles permettent sur le long terme
d’accompagner les apprentissages et d’allouer au mieux les
compétences en interne (fiche 23).

dans de nombreuses entreprises ou organisations

publiques, les rémunérations sont directement définies par le
poste occupé. Tout espoir de valorisation salariale passe par
l’obtention d’une promotion.
On peut également comprendre la carrière comme une occasion de
développement personnel conduisant à la réalisation de soi
(trouver, par expériences successives, la situation professionnelle la
plus épanouissante possible).
Traditionnellement, la carrière renvoie à l’idée d’une progression
hiérarchique le long d’une filière managériale : occuper des postes
à responsabilité croissante et encadrer toujours plus de salariés. Cette
forme de gestion des carrières admet deux limites.
Un salarié qui a fait ses preuves dans un poste donné ne sera pas
nécessairement performant dans un poste d’encadrement qui suppose
la maîtrise de compétences différentes.

le vendeur le plus hâbleur ne fera pas forcément le

meilleur gestionnaire de point de vente, poste qui nécessite
rigueur administrative et capacité à entraîner une équipe.

Tout le monde n’aspire pas à exercer un pouvoir croissant. La

motivation peut également reposer sur des besoins de réalisation ou
d’affiliation.

dans les filières de la production, passer

contremaître conduit souvent à se couper socialement de ses
anciens collègues et à renoncer à la beauté du geste ou au
plaisir du contact physique avec la matière.

Pour faire face à ces limites, les entreprises développent de plus en

plus fréquemment des carrières orientées le long de filières
d’expertise, permettant aux salariés de développer leurs
compétences, de prendre en charge des projets de plus en plus
complexes ou d’accéder à des fonctions de référence d’expertise ou de
formation. Ce faisant, les entreprises limitent le risque de voir les
salariés délaisser le développement de compétences techniques pour
se focaliser sur les compétences managériales.
Enfin, une carrière n’est pas toujours verticale et ascendante, elle peut
également se construire par des mobilités horizontales (passage
d’un métier à un autre, d’une région à une autre…). Cela amène à
relativiser ce que « faire carrière » signifie, une carrière réussie étant
finalement une carrière qui est satisfaisante du point de vue de celui
qui la vit.

B. De la promesse d’emploi à la promesse d’employabilité :

les carrières nomades
Promettre une carrière suppose que l’entreprise ait suffisamment de
visibilité sur son propre développement pour garantir des
opportunités. Ce qui est loin d’être toujours le cas. En effet, les
stratégies d’entreprises tendent à mettre l’accent sur la flexibilité et la
réversibilité des choix stratégiques et les difficultés économiques
conduisent parfois à réduire les effectifs.
Par ailleurs, les entreprises sont parfois confrontées à des problèmes
de pyramides des âges qui obèrent les opportunités.

dans les start-up en développement très rapide, la

gestion des carrières bute sur le fait que tous les salariés ont
sensiblement le même âge, la même ancienneté et les mêmes
performances. Décider des évolutions de carrières conduit à
opérer des choix qui ne peuvent que faire des déçus.

Enfin, la gestion des carrières a des incidences budgétaires que les

entreprises ne peuvent pas toujours supporter, chaque promotion
s’accompagnant généralement d’une augmentation ou nécessitant un
effort de formation. Par ailleurs, les nouvelles formes d’organisation
s’orientent vers des organigrammes de plus en plus plats (moins
de niveaux hiérarchiques) et de plus en plus de polyvalence. Dans ces
conditions, il peut devenir difficile de créer des postes permettant de
distinguer les salariés entre eux et les perspectives de carrière
s’amenuisent.
 il est difficile pour les PME de promettre des
carrières à leurs collaborateurs méritants faute de poste à
responsabilité à proposer. La croissance de l’entreprise peut
s’imposer pour des questions de gestion des ressources
humaines lorsqu’il s’agit de retenir des compétences clés.

Face à ces obstacles, se développent des modèles de gestion de

carrière dites nomades, pour reprendre l’expression de Loïc Cadin,
ou encore « sans frontières ». Dans ces cas, l’évolution professionnelle,
qu’elle soit dans la filière managériale ou dans la filière de l’expertise,
s’entend comme un parcours qui conduit d’entreprise en entreprise,
au gré des opportunités. Dans ces conditions, il revient
essentiellement à l’individu de se soucier de construire son
parcours. L’entreprise peut l’y aider, en cherchant à développer son
employabilité, c’est-à-dire sa capacité à obtenir un emploi satisfaisant
sur le marché du travail.

dans le secteur de la production audiovisuelle, les

projets sont tellement courts et incertains que les opérateurs
s’organisent pour être autant que possible employables :
détenir des compétences directement transférables et un
solide carnet d’adresses, être mis en visibilité, etc. Cela leur
permet de construire des carrières qui s’effectuent au gré des
projets et des propositions et rarement auprès d'un seul et
même employeur.

2. Les pratiques de gestion des carrières

Deux catégories d’outils peuvent être distinguées en matière de gestion
des carrières : ceux qui visent à développer l’information du salarié et
son employabilité, et ceux qui permettent à l’organisation d’orchestrer
les mobilités et de les rendre compatibles avec les besoins de
l’entreprise.

A. Développer l’employabilité et l’information des salariés

L’employabilité, comme la capacité d’un collaborateur à progresser
dans l’entreprise, dépend tout d’abord de sa connaissance de ses
propres capacités et des opportunités offertes. S’il s’agit d’éléments
d’ordre personnel, l’entreprise peut toutefois contribuer à cet effort
d’orientation.
Bilans de compétences et validation des acquis de
l’expérience, réalisés en interne ou auprès de prestataires
extérieurs peuvent permettre au salarié de cerner son potentiel, ses
capacités et ses aspirations (fiche 21).
Les espaces métiers sont des cellules d’information sur les
différents métiers et les parcours qui y conduisent.
Les conseillers mobilité sont des membres de la fonction RH
dont le métier est de conseiller les salariés dans leurs démarches de
mobilité, souvent horizontale, notamment lorsque leur emploi est
menacé.
Les entretiens professionnels, ou entretiens de carrière sont des
entretiens périodiques au cours desquels le salarié, avec un
responsable RH (et non un responsable hiérarchique), évoque son
avenir professionnel.
Enfin, les politiques liées aux carrières font souvent l’objet d’une
formalisation. La connaissance de ces procédures met les
individus en capacité de s’en saisir pour préparer leurs souhaits
d’évolution.
Enfin, le développement de l’employabilité des salariés passe
évidemment par la formation (fiche 21).

B. Orchestrer les mobilités

Au-delà de la responsabilisation des individus dans la gestion de leur
propre progression, l’entreprise se doit d’orchestrer les carrières de
telle sorte que les souhaits individuels soient mis en cohérence avec les
besoins de l’organisation, d’une part, et qu’une équité maximale soit
maintenue, d’autre part. On notera en particulier la nécessité de faire
en sorte que les plus entreprenants et les plus individualistes ne soient
pas systématiquement favorisés.
Les revues de personnel ou people reviews sont des moments
d’échanges entre équipes RH et management opérationnel au cours
desquels les compétences, potentiels et souhaits des collaborateurs
sont discutés, ce qui permet, souvent de façon officieuse, de
préparer les évolutions à venir.
Le plan de succession, lui aussi souvent officieux, dresse la liste
des personnes susceptibles de prendre en charge tel ou tel poste au
cas où une mobilité le libérerait. C’est une façon d’organiser et de
planifier le « jeu de chaise musicale » qui se produit à chaque fois
que quelqu’un est promu ou quitte l’entreprise.
De nombreuses organisations maintiennent, comme critère de
justice, des règles de promotion qui laissent une grande place à
l’ancienneté, même si rares sont celles qui n’y adjoignent pas
d’autres critères tels que les compétences détenues.
Enfin, les promotions passent souvent par la formalisation de
processus de tests, d’épreuves, de concours qui permettent
de ritualiser les progressions de carrières tout en garantissant les
qualités professionnelles des personnes promues. On cherche ainsi
à sortir de l’arbitraire.

l’accord du 6 décembre 2011 relatif aux

promotions au statut cadre chez Renault prévoit le dispositif
suivant :
Entretien individuel entre le collaborateur ETAM et son
responsable hiérarchique.
Comité de carrière qui prend la décision d’inscrire le
collaborateur sur la liste des « ETAM à potentiel cadre » et
valide le plan de développement individualisé.
 Présentation du collaborateur à la DRH France.
Deux parcours sont prévus :
Pour les moins de 35 ans, la « promotion supérieure
diplômante » doit aider le collaborateur à acquérir un
diplôme de niveau bac +5 (dans un établissement
d’enseignement supérieur) nécessaire pour atteindre le
niveau cadre.
Pour les collaborateurs ayant plus de 35 ans, la « validation
cadre en cours de carrière » passe par une formation
théorique et un jury métier.
L’accès à ces parcours est subordonné à l’examen d’un dossier
et à une série d’entretiens avec différents responsables de la
chaîne hiérarchique. Ce parcours de formation et de
validation peut durer plusieurs années.
L’accord prévoit en outre qu’un collaborateur qui aurait
obtenu un diplôme bac +5 par ses propres moyens puisse
demander le passage cadre sous réserve que son profil
réponde aux besoins de l’entreprise.
Texte complet de l’accord : http://www.fo-renault.com/documents/pdf/2011-12-06-accord-
promotion-cadre.pdf

3. Les potentiels et les prophéties auto-

réalisatrices
Une des difficultés majeures de la gestion des carrières réside dans la
nécessité de planifier des parcours ajustés au potentiel de chacun.
Le risque est tout d’abord de pousser des individus vers des
postes qui excèdent leurs capacités.
Le risque est ensuite de se livrer à des prophéties auto-
réalisatrices en matière d’évaluation et de gestion des carrières, ce
qui peut se révéler particulièrement injuste. En effet, l’évaluation des
potentiels est toujours une forme de pari sur l’avenir d’un individu
plus ou moins hasardeux. Sur la base de cette « prophétie », on repère
des individus prometteurs pour lesquels on conçoit des parcours de
formation, des déroulés de carrière, des formules de rémunération
généreuses visant à les fidéliser… Ce faisant, on force le destin en leur
donnant tous les atouts nécessaires pour qu’ils réussissent. Leur
succès vient ensuite confirmer la qualité du diagnostic initial.
Cela pose le problème des individus dont le potentiel n’a pas été
détecté au départ et qui se trouvent défavorisés.
Ce risque est classique dans les pratiques regroupées sous le vocable
de « gestion des hauts potentiels ». Il se retrouve également à plus
grande échelle dans les pratiques du système éducatif français qui fait
la part belle aux classes préparatoires et aux grandes écoles : on
sélectionne très tôt les meilleurs à qui on donne tout, ce qui renforce
les inégalités.

APPLICATIONS
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

17.1. Qu’est-ce que le principe de Peter ?

a. Une « loi » disant que tout individu finit par grimper le long de la chaîne
hiérarchique jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence.
b. Une pathologie d’ordre psychiatrique touchant les individus obnubilés
par leur évolution professionnelle.
c. Une caractéristique des organisations, nommée ainsi en référence à
Peter Pan, qui promeuvent de façon aussi systématique qu’inconsciente
des jeunes recrues à des postes de responsabilité.

17.2. Émilie s’est montrée particulièrement performante sur tous les

projets de développements informatiques auxquels elle a participé
depuis cinq ans. C’est une informaticienne de génie doublée d’une
collègue agréable. On lui propose de devenir responsable de la
 planification des projets informatiques pour l’entreprise. Elle
refuse. Pourquoi ?
a. Ce n’est pas assez bien payé.
b. Cela la couperait des collègues auxquels elle est attachée.
c. Elle préfère continuer à relever des défis techniques.

17.3. Qu’est-ce qu’une people review ?

a. Un journal interne destiné à l’ensemble du personnel.
b. La liste des personnalités les plus en vue dans l’organisation.
c. Une réunion entre encadrement et équipe RH destinée à passer le
personnel en revue au regard des attentes et possibilités d’évolution de
chacun.

17.4. Comment justifier le maintien de règles de promotion à

l’ancienneté ?
a. La compétence vient avec l’expérience et l’expérience s’acquiert avec le
temps.
b. La légitimité vient avec l’âge, les jeunes ne peuvent exercer de
responsabilités de façon crédible.
c. Si l’on ne progressait pas à l’ancienneté, les jeunes recrues seraient
désespérées.

Exercice.
Gérer les carrières dans l’industrie de l’audit et du
conseil : ça passe ou ça casse !
Visitez le site consacré à la gestion des carrières chez
PricewaterhouseCoopers : http://carrieres.pwc.fr/index.html.

Discutez ce qui est mis en place pour gérer les collaborateurs. À quoi cela
sert-il de mettre autant de moyens à développer les carrières d’individus par
ailleurs déjà tellement talentueux ? Quel est le contrat psychologique sous-
tendu par cette politique ?

CORRIGÉS
QCM

17.1. a. Les psychologues Laurence J. Peter et Raymond Hull ont

dénoncé la tendance des organisations hiérarchiques à faire monter en
responsabilité les salariés les plus compétents à leur poste. Cela
conduit selon eux à systématiquement tirer les individus jusqu’à un
niveau auquel ils deviennent incompétents. Ces auteurs voient là l'une
des causes de l’inefficacité des grandes organisations. Ce principe,
intéressant pour la logique sociale qui lui est sous-jacente, n’a pas reçu
de validation scientifique probante.

17.2. b. c. Rien n’indique dans l’énoncé que le poste n’est pas

intéressant financièrement. En référence à la typologie de McClelland,
on peut estimer que ses besoins se situent plus dans l’affiliation et la
réalisation que dans l’exercice du pouvoir. Les postes à responsabilité
hiérarchique ne sont peut-être pas faits pour elle.

17.3. c. La people review a pour objet de prévoir et planifier les

évolutions professionnelles des collaborateurs.

17.4. a. Les règles de promotion à l’ancienneté sont une façon

d’objectiver l’acquisition de compétences. Il s’agit par ailleurs d’une
façon de fidéliser les salariés sur le cycle d’une vie professionnelle. Il
s’agit toutefois de pratiques remises en cause du fait du lien qui se
distendrait entre ancienneté et compétence d’une part et du fait que
cela n’est pas acceptable par les jeunes recrues pressées de démarrer
une carrière.

Exercice.
Gérer les carrières dans l’industrie de l’audit et du
conseil : ça passe ou ça casse !
On mesure bien avec l’exemple du programme « haut potentiel » de
PwC le caractère exigeant de la relation d’emploi. Tous les
collaborateurs sont supposés s’impliquer au maximum et recevoir
énormément de la part de l’entreprise en retour. La carrière est donc à
comprendre comme une forme de reconnaissance offerte à ceux qui
réaliseront les plus grands sacrifices. Il s’agit en cela d’un vecteur de
motivation particulièrement puissant.
Implicitement, on ne voit pas émerger de programme de carrière pour
les collaborateurs qui ne seraient pas de hauts potentiels. On peut
imaginer que la règle veut que pour ceux-là, il n’y ait pas de carrière
interne proposée. En revanche, le fait d’être un ancien PwC constitue
un élément très attractif pour des recruteurs éventuels. La norme dans
ces secteurs veut que l’on progresse très rapidement après avoir été
repéré et accompagné par l’entreprise ou alors qu’on la quitte.
 FICHE 18

La reconnaissance et le sens
du travail

Les systèmes d’incitation, les politiques de rémunération ou de gestion

des carrières mettent l’accent sur les motivations extrinsèques à
l’action. La mobilisation des salariés peut également passer par la
qualité du travail et le sens que le salarié peut lui donner.

1. Plaisir et souffrance au travail

Ces toutes dernières années, l’accent a été successivement mis sur le
plaisir au travail comme facteur de motivation, puis sur son opposé, la
souffrance au travail et les risques psychosociaux.

A. Le plaisir au travail et la notion de flow

Le travail peut, sous certaines conditions, se révéler être une véritable
expérience de plaisir, telle que le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi
décrit sous le concept de flow. Cet état de grâce se produit lorsque les
buts à atteindre sont clairement définis et qu’ils nécessitent
de relever des défis tout en restant parfaitement
atteignables. Ces buts et les moyens de les atteindre doivent en outre
rester en cohérence avec les valeurs et l’éthique de celui qui
réalise l’action. Ces conditions réunies, le flow peut survenir qui se
traduit par une intense concentration, une focalisation sur le moment
présent et une altération de la perception du temps.
Si le flow n’est pas accessible à tous tout le temps, on retrouve derrière
ces expériences, les conditions qui conduisent au plaisir au travail qui
devient alors en lui-même une motivation.

B. La souffrance au travail
À l’inverse du flow, le travail peut devenir une source de souffrance et
de stress, le travail devient alors pour lui-même une sanction.
Selon Robert Karasek, le travail devient dangereux lorsque les
individus sont soumis à des demandes fortes (travail intense,
morcelé et complexe) et que l’individu est amené à le réaliser sans
pouvoir exercer de contrôle (absence de marges de manœuvre,
compétences insuffisantes, manque de moyens) et sans bénéficier
de soutien professionnel ou émotionnel de la part des collègues ou
de la hiérarchie.
Au stress professionnel peuvent se rajouter des facteurs de souffrance
tels que les tensions ou ambiguïtés de rôles lorsque le rôle que les
individus doivent jouer dans l’organisation sont contradictoires entre
eux ou mal définis.

dans de nombreuses situations, les salariés

doivent en même temps faire preuve d’initiative tout en
devant respecter des protocoles opératoires stricts ; les
médecins sont appelés à soigner les patients, mais également
à maîtriser les couts l’organisation entend que les individus
prennent des initiatives sans clairement définir ce que cela
signifie ni préciser les marges de manœuvre.

On soulignera que ce serait une erreur d’attribuer à la personnalité

faible ou pathogène des individus et de leur entourage professionnel la
seule responsabilité de la souffrance (ou du plaisir) au travail. Au
contraire, les situations de travail, les modes d’organisation et de
description des tâches, les outils d’évaluation sont des paramètres
organisationnels fondamentaux pour comprendre ces phénomènes.

2. Le travail malmené
De nombreux indicateurs mettent en évidence une montée du malaise
au travail dans les pays occidentaux en général et en France en
particulier (désaffection à l’égard des progressions de carrière, stress,
des troubles musculo-squelettiques,…). Ce phénomène est souvent
attribué à l’intensification du travail, mais également à une crise de la
reconnaissance.

A. L’intensification du travail
De nombreux auteurs, psychiatres, psychologues, ergonomes ont mis
en évidence une intensification du travail liée à l’augmentation de
la concurrence entre entreprises, à la recherche assumée de la
rentabilité maximale et à la mise en œuvre de techniques
d’optimisation de la production de plus en plus continue qui
s’accompagnent de tensions dans les rapports sociaux.

le Lean management est un principe de

management très popularisé qui consiste, de façon continue à
traquer dans l’organisation les gaspillages de toutes sortes
(temps, ressources) et les irrégularités dans la production. Il
repose certes sur des formes de management participatives et
ne vise pas explicitement la surcharge de travail, mais mal
mis en œuvre, il peut y conduire.

Le psychiatre Christophe Dejours montre par exemple comment cette

course à la perfection rend tout écart de qualité ou de productivité
inavouable, surtout lorsque l’évaluation est fortement individualisée,
ce qui conduit à la dissimilation et à la négation de l’activité de
travail réel qui consiste précisément le plus souvent à faire preuve
d’implication pour débrouiller ces problèmes.

B. Le travail bien fait

En outre, l’éclatement et la recomposition permanente des équipes de
travail qui nuit à la constitution de collectifs soudés, la progression de
techniques digitalisée de mesures de l’activité de travail et enfin la
mise en place de critères de performance de plus en plus ouvertement
économiques et financiers ne permettent pas toujours la
reconnaissance du « travail bien fait ». En effet, la reconnaissance
du travail passe par un double jugement exprimé par autrui :
Un « jugement d’utilité » : le travail prend son sens dans l’utilité
qui lui est reconnu. Ce jugement est ordinairement produit par
l’encadrement. Or, ces indicateurs peinent à rendre compte
d’activités qui ne sont pas directement productives
Un « jugement de beauté » : le travail prend son sens lorsqu’il
est exécuté « dans les règles de l’art », avec brio. Ce jugement est
plutôt produit par les pairs sous le regard desquels le travail
s’effectue, les collègues capables de juger la beauté du geste
indépendamment de sa réussite

dans le monde du spectacle, on connait la

distinction à faire entre un succès d’estime et un succès
commercial. De même, dans les équipes en contact avec le
public, le travail peut être jugé sous l’angle de sa réussite :
une vente déclenchée, un dossier administratif bouclé
rapidement, mais également sous l’angle de sa beauté : la
façon de calmer un client en colère ou de rassurer un usager
paniqué.

C. La nécessité d’instaurer un débat sur les « qualités » du

travail
Un consensus s’établit sur la nécessité, pour dépasser ces problèmes,
de mettre en œuvre des dispositifs de dialogue et de débat sur ce que
signifie le travail bien fait. Comme le résume Yves Clot, il s’agit de ne
plus « empêcher le travail » et de faire en sorte que personne ne
soit amené à considérer son propre travail comme étant « ni fait ni à
faire ». Alors que l’individualisation de la gestion des ressources
humaines a pu porter l’idée que seuls les individus et leurs singularités
importaient, il semble important de maintenir des collectifs de travail
soudés autour de métiers au sein desquels les exigences
contradictoires du travail et les différentes façons d’évaluer le travail
peuvent sinon être homogénéisées, du moins être explicitées et
reconnues pour que les individus se réapproprient leur activité de
travail. Là encore, le conflit peut paradoxalement avoir des vertus
apaisantes à condition qu’il soit canalisé, et saisi comme opportunité
d’une construction de sens négociée et partagée.

les instances représentatives du personnel

pourraient jouer ce rôle d’orchestration d’un débat sur la
performance de l’organisation et la qualité du travail. C’est
malheureusement peu souvent le cas.

3. GRH et construction des identités

professionnelles
On le voit, les individus sont en quête de reconnaissance, ce
qui doit les amener à adapter continuellement leur identité
professionnelle, c’est-à-dire, la façon dont ils définissent leur rapport
au travail. Ce processus d’adaptation a des effets très concrets sur la
mobilisation des RH et les perspectives de carrières.
Le sociologue Claude Dubar propose une grille de lecture intéressante
à cet égard en précisant que l’identité au travail résulte d’une double
reconnaissance.
Reconnaissance par soi-même tout d’abord : l’éducation reçue
durant l’enfance ou encore le parcours de formation initiale
structure les aspirations des individus de telle sorte qu’ils peuvent
jeter eux-mêmes un regard positif ou négatif sur leur situation
professionnelle immédiate et à venir
Reconnaissance par autrui ensuite : la vie au travail, le type de
management, les relations avec les collègues ou encore les
dispositifs de GRH portent un regard valorisant ou non sur les
individus, leurs compétences, leurs résultats.
En croisant ces deux formes de reconnaissance, Dubar définit quatre
formes d’identités professionnelles qui appellent des formes de
mobilisation différentes et permettent de penser la variété des
orientations de carrières. Ce modèle permet également de comprendre
comment une modification de la stratégie de l’entreprise ou de ses
dispositifs de gestion peut mobiliser ou au contraire démobiliser les
individus en favorisant des changements d’identité.

Reconnaissance « par autrui »

Individus valorisés Individus dévalorisés par

par l’entreprise l’entreprise

Reconnaissance Identité d’entreprise Identités de métier

« par soi » Ces individus sont mobilisés Ces individus porteurs de savoirs
par des projets de techniques se reconnaissent dans
Situation promotion internes et des groupes partageant le même type
actuelle souhaits de coopération d’expertise et de spécialisation. Ils
valorisante avec la hiérarchie. sont très sensibles aux
Ils donnent la priorité à des changements qui portent atteinte
compétences acquises et à cette expertise et peuvent se
développées en interne, replier autour de réflexes
corporatistes

Identité de réseau Identité en retrait

Ces individus, très valorisés Ces individus au parcours de
par l’entreprise, sont formation initiale souvent
porteurs de connaissances douloureux ont un rapport
et de compétences acquises instrumental au travail (un
générales acquise pendant « gagne-pain »). Leur équilibre
formation initiale et souvent identitaire dépend le la possibilité
Situation
 Situation mal utilisées par d’investir d’autres domaines dans
actuelle l’entreprise. Ils peuvent lesquels se valoriser (famille,
peu opter pour des stratégies associations…).
valorisante individualistes visant à leur Chaque changement est
épanouissement personnel. susceptible de remettre en cause
L’entreprise constitue un un fragile équilibre et peut
appui pour des projets constituer une menace d’exclusion.
externes. La stabilité est alors privilégiée au
travail.

Source : d’après Claude Dubar, La socialisation, Armand Colin

on dit que de nombreux équipiers des chaînes de

fastfood sont surdiplômés (le mythique docteur en ethnologie
qui n'a pas de poste au CNRS). Ils sont porteurs d’identité de
réseau : ils n’hésitent pas à utiliser leur employeur pour
trouver mieux (financer des formations, bénéficier de
réseaux…)
Les pilotes de lignes ont tendance à se représenter toute
évolution de la GRH proposée par leur employeur comme
une atteinte à leur professionnalisme et à leur identité de
métiers. Ils se radicalisent autour de bastions syndicaux.
Dans l’industrie, les techniciens et agents de maîtrise sont
parfois prêts à de lourds sacrifices pour « passer cadre » et
faire carrière (formations exigeantes, mobilités géographique.
À leurs yeux, leur réussite et celle de l’entreprise se
confondent.
Dans certains back-office bancaires, des personnels peu
qualifiés qui ont appris leur travail sur le tas, au contact de
leur chef de service, peuvent percevoir avec beaucoup
d’anxiété une réorganisation des équipes ou l’arrivée d’un
nouveau logiciel, sans parler d’un déménagement du site qui
bouleverserait leur équilibre travail-famille.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

18.1. Que sont les risques psychosociaux ?

a. Des risques supportés par les entreprises qui maîtrisent mal les
caractéristiques psychologiques ou sociologiques des salariés qu’elles
emploient.
b. Des risques supportés par les salariés liés aux caractéristiques de leur
travail et de leur environnement professionnel.
c. Des risques supportés par les psychologues et les travailleurs sociaux
qui exercent auprès de populations difficiles

18.2. « Il n’y a que le résultat qui compte ! » Peut-on faire de cette

maxime la clé d’un management sain ?
a. Oui, la façon dont les individus atteignent les résultats est quelque
chose qui leur appartient et n’a pas à être observé.
b. Non, le management doit s’assurer en permanence que les individus
respectent de façon scrupuleuse les protocoles et les méthodes prescrits.
c. Non, la reconnaissance du travail suppose que les salariés reçoivent un
retour sur la manière dont ils travaillent.

18.3. Pour assurer à la fois la performance et le bien-être au travail, il

faut essayer de faire en sorte que les défis à réaliser…
a. … excèdent les capacités du travailleur, afin de stimuler les
apprentissages.
b. … soient très inférieurs aux capacités du travailleur afin de le mettre
dans la zone de confort maximale.
c. … soient tels que les capacités du travailleur soient pleinement
exploitées.

18.4. Développer la polyvalence, du point de vue d’un salarié, c’est :

a. un déclassement : la polyvalence est une atteinte à la noblesse du
métier. Comme on dit : « bon à tout, bon à rien ! »
b. une angoisse : la polyvalence c’est prendre le risque de rencontrer des
situations nouvelles qu’on pourrait mal gérer.
c. une aubaine : développer sa polyvalence c’est accroitre ses
compétences et donc son employabilité.
d. une question de loyauté : on a tout à gagner à participer au
développement de son entreprise. C’est ainsi qu’on est rétribué en retour.

Exercice. La souffrance au travail dans une entreprise de la

grande distribution
 La mise en place d’un dispositif d’écoute

Le groupe de la grande distribution La Prairie a dû faire face à la crise

et à la concurrence des hard-discounters en renforçant l’implication du
personnel grâce à de nouveaux mécanismes incitatifs basés sur la
croissance du chiffre d’affaires des magasins, l’instauration d’une plus
grande polyvalence des collaborateurs et une plus grande rigueur
salariale. De l’aveu même de la direction, « tous les salariés ne sont pas
capables de soutenir l’effort demandé. Celui-ci est pourtant inéluctable
».
C’est la raison pour laquelle l’entreprise a mis en place un dispositif
d’écoute des salariés avec le concours de la société Harmonia. Selon la
direction, il s’agit d’offrir un service global capable d’accompagner les
salariés, non seulement dans le cas d’une souffrance psychologique,
mais aussi de difficultés sociales ou familiales. Ce dispositif a reçu
l’aval des partenaires sociaux, et notamment de la CFTC. Ils y voient
une réponse aux alertes croissantes des CHSCT locaux qui pointent
régulièrement les fragilités de certains salariés auxquelles ni le
management, ni les DRH, ni les médecins du travail, ni les
syndicalistes ne peuvent apporter de solution.
Il s’agit d’une plate-forme téléphonique accessible sur la base du
volontariat et totalement confidentielle. Elle propose des services
d’écoute et d’orientation selon les difficultés. Elle s’appuie en outre sur
un vaste réseau de travailleurs sociaux et de psychologues vers lesquels
les appelants peuvent être aiguillés. Harmonia s’engage à coordonner
les différents acteurs du dispositif et il est prévu qu’il fasse l’objet d’une
évaluation paritaire.
Cas fictif inspiré d’un article paru en mars 2014 dans Liaisons Sociales
Magazine

CORRIGÉS
QCM

18.1. b. Les risques psychosociaux RPS ne font pas l’objet d’une

18.1. b. Les risques psychosociaux RPS ne font pas l’objet d’une
définition officielle, toutefois, ils désignent les risques à l’interface de
l’individu et de sa situation de travail d’où le terme de risque
psychosocial. Sous l’entité RPS, on entend stress mais aussi violences
internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) et violences
externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à
l’encontre des salariés). Il s’agit de risques subjectifs en cela que seule
la perception de celui qui les expérimente peut servir de base à la
démonstration de leur intensité. On identifie généralement 4 types de
causes : les exigences du travail et de son organisation, le management
et les relations de travail, la prise en compte des valeurs des salariés,
les changements.

18.2. c. La reconnaissance du travail passe par l’expression d’un

jugement d’utilité (l’utilité des résultats obtenus), mais également par
l’expression d’un jugement de beauté, souvent émis par les collègues
ou les managers en prise directe avec l’activité. Le fait de produire un
travail de qualité, c’est-à-dire réalisé dans les règles de l’art, est une
composante essentielle du bien-être au travail.

18.3. c. Un déséquilibre entre défis et capacités peut conduire soit à

un sentiment démotivant d’incompétence (réponse a.) soit à l’ennui le
plus démobilisant (réponse b.). Le flow, c’est-à-dire un état dans
lequel le travailleur ressent le plaisir au travail et se focalise
exclusivement sur les tâches à accomplir, se produit lorsqu’il y a un
bon équilibre entre défis et capacités, mais aussi un alignement entre
le travail à faire et les valeurs, des objectifs clairs et des feed-back
immédiats.

18.4. a. b. c. d. Les quatre réponses sont possibles. Le point de

vue sur la question de la polyvalence dépend très largement de
l’identité professionnelle développée préalablement par le salarié.
Exercice. La souffrance au travail dans une entreprise de la
grande distribution
On retrouve dans ce cas plusieurs des évolutions managériales à
l’origine de la montée des risques psycho-sociaux : intensification du
travail, polyvalence et perte des repères liés à la possession d’un
métier et à l’appartenance à un collectif de travail, focalisation accrue
sur des critères de performance chiffrée…
La mise en place d’un dispositif d’écoute est probablement une bonne
idée dans la mesure où il est susceptible d’apporter des solutions aux
salariés pour les aider à faire face aux difficultés qu’ils rencontrent. Il a
le mérite de mettre en évidence le fait que l’employeur se soucie du
bien-être de ses employés. En outre, si le CHSCT se saisit de cette
occasion pour instaurer une discussion sur la qualité du travail, les
difficultés pourraient être surmontées. La coordination entre le travail
d’Harmonia et les instances représentatives du personnel sera
déterminante.
Sur ce point, on peut s’étonner de la mise en place d’un tel dispositif
qui « double » le travail que pourrait faire la médecine du travail, ou
les assistantes sociales internes à l’entreprise. Des esprits chagrins
pourraient y voir le signe d’une méfiance à l’égard de ces
professionnels et de la préférence de l’employeur pour une structure
privée qu’il sera probablement plus facile de contrôler, du moins pour
ce qui concerne la communication. Pourtant, le service offert par une
telle plateforme téléphonique externe sera peut-être moins efficace
qu’un travail en face-à-face avec des acteurs connaissant le
fonctionnement et les spécificités de l’entreprise et de ses
collaborateurs.
En outre, un dispositif comme celui-ci a pour particularité d’apaiser la
souffrance des collaborateurs sans en faire disparaitre les causes. En
mettant l’accent sur les difficultés rencontrées par les individus, en
leur proposant des services de soutien, le dispositif peut avoir pour
effet de faire porter la responsabilité des difficultés aux salariés eux-
mêmes et de ne pas questionner le système de management mis en
place. Rajouter la culpabilité aux difficultés psychologiques déjà
éprouvées peut être de nature à amplifier le phénomène.
 FICHE 19

La prise en compte du capital

humain

1. Investir dans le capital humain pour

développer les capacités productives
La théorie du capital humain, proposée par Gary Becker, est une
approche individualiste dans laquelle les agents économiques
investissent du temps et de l’argent pour développer leurs
capacités productives, et donc augmenter leur productivité future.

un étudiant décide de prolonger ses études. Il

estime que cela lui permettra d’être plus efficace dans son
travail, et qu’un employeur sera donc prêt à le payer plus cher
que s’il arrêtait ses études dès maintenant. Ce différentiel de
rémunération constituera le bénéfice attendu de son
investissement en capital humain.
Pour évaluer le coût de son investissement, il devra tenir
compte des coûts directs (ce que lui coûtent ses études) et des
coûts d’opportunité (la rémunération à laquelle il renonce
en choisissant d’étudier plutôt que d’avoir une activité
rémunérée).

Le capital humain est constitué de l’ensemble des capacités

productives d’un individu : connaissances, savoir-faire, capacités de
résolution de problèmes, capacités relationnelles, etc. Il peut
s’acquérir par l’éducation en milieu familial ou par la formation
initiale. Il peut s’acquérir également dans le cadre de l’activité
professionnelle, soit à travers des actions formalisées de formation,
soit à travers la formation sur le tas.

La personnalisation et l’opacité sont deux des principales

caractéristiques du capital humain :
La personnalisation signifie que le capital humain est
inséparable de la personne qui le détient.
L’opacité signifie que les capacités productives d’une personne ne
sont ni directement ni entièrement visibles.
Ces caractéristiques soulèvent la question du financement de la
formation du capital humain. L’entreprise peut avoir besoin de
développer son stock global de compétences, mais hésiter à le faire car
elle n’est pas sûre de pouvoir s’approprier le résultat de son
investissement. Un salarié formé peut en effet choisir, par exemple,
d’aller travailler chez un concurrent. Dans la pratique, cette question
du coût de la formation se traduit également en termes de
temporalité : la formation du salarié doit-elle se réaliser pendant ou en
dehors du temps de travail ?

La théorie du capital humain propose alors de distinguer entre le

capital humain général et le capital humain spécifique :
L’investissement en capital humain général est valorisable dans
toute entreprise. La théorie propose donc que son financement
revienne au salarié. De fait, la collectivité en prend une large partie à sa
charge, à travers la formation initiale ou à travers des dispositifs de
formation mis en œuvre dans l’accompagnement des demandeurs
d’emploi.
L e capital humain spécifique n’est valorisable que dans une
entreprise donnée. La théorie propose alors que son financement soit
partagé entre le salarié et l’entreprise.
2. Utiliser le contrat de travail pour révéler et
développer les compétences
L’échange entre un employeur et un salarié est caractérisé par un
niveau d’incertitude relativement important. Cette incertitude
s’explique par deux facteurs :
Il n’y a pas de lien mécanique entre le temps passé par un salarié à
travailler, et un résultat productif. Dans un contexte organisationnel
donné, le niveau de ce résultat dépend des compétences
réellement détenues. Or, celles-ci sont, par nature, difficiles
à objectiver, à mesurer, et à prévoir.
Les positions du salarié et de l’employeur ne sont pas équivalentes.
Chacun a des informations que l’autre n’a pas. On dit alors qu’il y a des
asymétries informationnelles.

Yannick M., 23 ans, est titulaire d’une licence

professionnelle en informatique. Il répond à une offre d’emploi.
Son diplôme lui donne un certain bagage, mais seul Yannick sait
quels sont les langages de programmation avec lesquels il est
très à l’aise et ceux qu’il préfère éviter, à quel point il est
embarrassé quand il faut prendre la parole en public, ou l’effort
d’autoformation qu’il est capable de fournir quand il est lancé
sur un projet. Inversement, Yannick n’a pas les moyens
d’évaluer la sincérité de l’entreprise lorsque celle-ci promet de
lui offrir les moyens de développer son potentiel professionnel.

L’employeur et le salarié n’ont donc pas accès à la même information,

ce qui peut donner lieu à des comportements opportunistes.
Ainsi, un salarié peut annoncer un niveau de compétence plus élevé
que celui qu’il détient réellement. Inversement, un employeur peut
utiliser des indicateurs qui sous-évaluent le niveau des aptitudes
détenues par les salariés, et donc proposer une rétribution inférieure à
la contribution réelle du salariée au résultat global.
La question, pour l’employeur, est de savoir comment inciter le salarié
à dévoiler et à mobiliser complètement ses capacités productives. Pour
les théories de l’agence, apparues dans les années 1970, la solution
passe par la rédaction des contrats de travail, en jouant sur
plusieurs paramètres : contrat de court terme ou de long terme,
rémunération au temps ou à la performance, reconnaissance de la
performance individuelle ou collective, contrat plus ou moins précis ou
plus ou moins complet, etc.

utiliser la carrière pour révéler et apparier

les compétences
Un contrat de travail qui propose des évolutions de carrière
peut inciter le salarié à mettre en œuvre ses compétences pour
accéder à un niveau supérieur, et chaque nouvelle étape
permet de révéler son potentiel à l’employeur. De cette façon,
l’appariement des salariés aux différents postes est
progressivement amélioré. Dans ce cas de figure, les
rémunérations doivent s’élever au fur et à mesure de
l’évolution dans la hiérarchie. C’est en partie la
reconnaissance d’une meilleure productivité. C’est également
un moyen de retenir le salarié, qui, sinon, pourrait utiliser son
avancement dans une entreprise donnée comme preuve de
son niveau de compétence auprès d’un autre employeur.

3. Utiliser la GRH et les dispositifs

organisationnels pour construire les
compétences de l’entreprise
La théorie des coûts de transactions part du principe que les
échanges qui s’opèrent sur les marchés, y compris le marché du
travail, ne correspondent pas nécessairement à des situations
optimales :
Ce ne sont pas les meilleures décisions qui sont prises car la
rationalité des agents est limitée.
La recherche systématique de l’intérêt individuel et la peur des
comportements opportunistes freinent les volontés de coopération.
Les agents raisonnent à partir d’une représentation simplifiée et
homogène des caractéristiques individuelles, alors qu’il faudrait,
pour être complètement efficace, tenir compte des spécificités de
chacun.
Dans ces conditions, les organisations apparaissent comme une
forme de coordination plus efficace que le marché : elles
permettent en effet à chaque individu de dépasser les limites de sa
propre rationalité, de générer des formes de confiance et de
coopération, et de tenir compte de la spécificité des actifs et des
compétences, voire d’en produire de nouvelles. Pour les tenants de
cette théorie, les contrats seuls ne permettent pas d’obtenir
ces résultats, car ils ne permettent pas de juguler complètement les
comportements opportunistes.

Yannick M. a finalement été embauché. Son

entreprise a prévu un programme d’accueil et d’intégration.
Mis en confiance, il a demandé à pouvoir perfectionner ses
aptitudes en matière de programmation. On lui a alors
proposé de travailler en binôme avec des programmeurs
confirmés. À travers ces tutorats, l’entreprise a pu observer les
capacités de Yannick, et notamment une créativité qu’elle ne
soupçonnait pas.
Dans ce cas, l’organisation permet bien à Yannick de dépasser
ses limites individuelles en lui permettant d’accéder à plus
d’informations et de connaissances, la formation de binômes
constitue le terreau de coopérations futures, et il sera possible
à l’entreprise pour développer ses projets de tenir compte des
aptitudes spécifiques de Yannick.
L’organisation met en place différents dispositifs de GRH qui
permettent de tenir compte de la rationalité limitée des agents, de
créer un climat de confiance ou d’optimiser l’utilisation des
compétences :
Des systèmes de rémunération attachés aux postes plutôt qu’aux
personnes pour limiter la concurrence entre individus et atténuer les
comportements opportunistes.
Des systèmes de promotion interne qui permettent de
récompenser les talents et la coopération.
Des systèmes de codification des attentes vis-à-vis des salariés,
qui servent de base à l’évaluation des salariés et qui permettent
une meilleure coordination.
L’action en faveur d’une « atmosphère » de confiance et de
justice, propice à l’implication.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

19.1. Le capital humain spécifique :

a. correspond à des capacités productives spécifiques à un individu.
b. correspond à des capacités productives qui ne sont valorisables que
dans une entreprise.

19.2. Selon la théorie du capital humain :

a. l’entreprise doit financer la totalité de la formation du salarié.
b. le salarié doit financer lui-même sa formation professionnelle.
c. la formation professionnelle des salariés doit être cofinancée par
l’entreprise et le salarié.

19.3. Le coût d’un investissement en capital humain :

a. s’évalue par le montant des dépenses directes.
b. s’évalue par le montant des coûts d’opportunité.
 19.4. L’asymétrie d’information entre l’employeur et un salarié
correspond à :
a. une incertitude sur le niveau d’engagement réel du salarié.
b. une incertitude sur les compétences réelles du salarié.
c. une incertitude sur les diplômes détenus par le salarié.

19.5. Selon la théorie des coûts de transaction :

a. une relation marchande est toujours plus efficace qu’une relation qui
s’établit au sein d’une organisation.
b. une relation qui s’établit au sein d’une organisation est toujours plus
efficace qu’une relation marchande.
c. il n’y a pas de règle, cela dépend du contexte.

Exercice.
Les théories du capital humain, de l’agence et des
coûts de transaction

Les carrières chez LOG2000

LOG2000 est une entreprise de 300 salariés qui gère un parc d’environ
15000 logements locatifs à vocation sociale. Cette dimension sociale fait
partie des gênes historiques de l’entreprise, et elle est largement cultivée à
travers sa communication interne et externe. Implantée sur l’ensemble d’un
département, elle est organisée en agences elles-mêmes subdivisées en
secteurs. Les rémunérations y sont considérées comme relativement faibles,
mais les perspectives de promotions sont reconnues comme importantes et
variées : on peut faire carrière chez LOG2000. Par ailleurs, il y a une quasi-
garantie de l’emploi. La mobilité inter agences est importante, ce qui permet
d’assurer une bonne intégration : l’information circule bien, les personnels
ayant eu pour beaucoup d’entre eux l’occasion de se connaître dans des
contextes professionnels. Au début des années 2000, l’entreprise prend un
tournant stratégique et fait de la qualité de service l’une de ses priorités. Cela
s’accompagne d’une réorganisation totale de l’activité, avec une redéfinition
des agences et des secteurs, plus homogènes du point de vue des missions et
du nombre de logements, et avec l’apparition d’une nouvelle figure, le chef
d’agence, considéré comme un manager de centre de profit à la tête d’une
équipe de 30 personnes. Son poste a été codifié, et un référentiel de
compétences requises a été élaboré de façon très précise. Un important
programme de formation est mis en place (d’un montant moyen annuel
équivalent à 5 % de la masse salariale), orienté à la fois vers des compétences
techniques (maintenance des logements), juridiques (droit locatif) et
 managériales (animation des équipes). Les chefs d’agence ont droit à des
stages de formation, mais le volume de travail personnel est important. S’ils
sont confirmés dans leurs nouvelles responsabilités, ils accèdent au statut
d’agent de maîtrise.

Dans le cas ci-dessus, repérez quels sont les éléments qui relèvent de la
théorie du capital humain, de la théorie de l’agence et de la théorie des coûts
de transaction.

CORRIGÉS
QCM

19.1. b. Le capital humain spécifique correspond à des capacités

productives efficaces dans une organisation particulière. C’est le cas
par exemple d’un opérateur de téléphonie mobile qui forme ses
téléopérateurs à la connaissance précise de ses tarifs et de ses
multiples formules d’abonnement. Cette connaissance ne sera utile
que chez cet opérateur et n’intéressera pas une entreprise concurrente.
Par contre, s’il est formé aux techniques de la relation commerciale à
distance, il pourra alors intéresser une autre entreprise du secteur. Il
s’agira là de capital humain général.

19.2. b. c. En cas de formation générale, le salarié formé verra ses

performances augmenter de la même façon dans toutes les entreprises
et pourra donc négocier un salaire supérieur chez un autre employeur.
Il serait le seul à capter les bénéfices de la formation, et c’est la raison
pour laquelle la théorie du capital humain considère qu’il doit en
supporter la totalité du coût. En cas de formation spécifique, le salarié
formé ne sera plus efficace que dans le contexte de l’entreprise
formatrice. Les bénéfices de la formation sont alors partagés (le salarié
peut être mieux rémunéré en raison de sa plus grande productivité et
l’entreprise voit son processus de production devenir plus efficace), et
donc l’investissement doit l’être également. Dans la pratique, les cas
sont très nuancés et les modalités du partage sont multiples. Un
salarié peut par exemple contribuer à l’investissement au capital
humain en consacrant du temps hors travail à sa formation.

19.3. a. b. ensemble. Un investissement en capital

humain correspond toujours à des ressources (notamment du temps
de travail) que l’on détourne d’un usage directement productif pour les
consacrer à la formation. Il faut donc tenir compte à la fois des
dépenses directes (inscriptions, matériels pédagogiques, frais de
déplacement, rémunération du formateur, etc.) et des rémunérations
(pour le salarié) ou bénéfices (pour l’employeur) auxquels on renonce
en ne se consacrant pas pleinement à la production.

19.4. a. b. La détention d’un diplôme est une information

transparente et vérifiable ; il n’y a donc pas d’asymétrie. On parle
d’aléa moral pour désigner le type d’asymétrie où l’une des deux
parties peut influencer par son comportement les bénéfices de l’autre
partie sans que celle-ci ne puisse exercer de contrôle. On parle d’anti-
sélection quand l’une des deux parties dispose d’informations privées
qui intéressent l’autre partie.

19.5. c. C’est le choix qui se pose toujours à l’employeur entre faire et

faire faire. Lorsque l’activité ne suppose pas un haut niveau de
coopération et que les compétences exigées ne sont pas spécifiques à
une entreprise donnée, la relation marchande peut être préférée. Par
exemple, pour sa sécurité, il est bien souvent préférable pour une
entreprise de faire appel à une société de gardiennage plutôt que
d’assurer elle-même cette fonction en recrutant du personnel
spécialisé : elle n’est pas compétente dans ce domaine (à l’inverse de la
société de gardiennage) et ne peut tirer aucun bénéfice de la
coordination organisationnelle en la matière (pas de synergie avec les
autres fonctions).

Exercice.
Les théories du capital humain, de l’agence et des
coûts de transaction
Éléments relatifs à la théorie du capital humain
La formation est utilisée pour augmenter les capacités productives des
salariés, pour les sensibiliser à la qualité de service voulue et définie
par la direction et pour leur permettre d’acquérir les compétences leur
permettant d’atteindre cet objectif. On observe des compétences très
spécifiques (la maintenance technique des logements) et des
compétences générales (compétences managériales par exemple).
L’investissement en capital humain est pris en charge par l’entreprise
(montant important des dépenses de formation) et par les salariés
(formations en partie sur le temps personnel).
Éléments relatifs à la théorie de l’agence
Les contrats de travail font état d’un niveau de rémunération plutôt
faible, compensé par des perspectives de promotions avérées et par
une grande stabilité dans l’emploi. On trouve donc là des éléments
contractuels visant à inciter les salariés à s’investir dans leur travail et
dans leur formation, et à rester fidèles à l’entreprise (l’équilibre
rétribution-contribution se fait sur la carrière). L’appariement des
salariés sur les postes se fait sur la base des compétences révélées à
travers les différentes affectations.

Éléments relatifs à la théorie des coûts de transaction

On voit toute l’importance de la coordination organisationnelle : les
mobilités interagences sont conçues comme des mécanismes
intégrateurs, la définition de la structure organisationnelle vise à
opérationnaliser l’objectif stratégique. La codification de l’activité du
chef d’agence est également conçue comme un dispositif de
coordination à part entière devant jouer un rôle central. La finalité
sociale de l’activité, cultivée en tant que telle, s’apparente à une
mission, et joue un rôle de moteur et de ciment organisationnel,
suscitant un haut niveau de coopération.
 FICHE 20

Le recrutement

1. Une décision engageante prise en

situation d’incertitude
Le recrutement d’un nouveau salarié est une décision qui engage
fortement l’employeur, d’un point de vue productif, financier et social.
La difficulté de cette opération est liée en grande partie au contexte
d’incertitude qui la caractérise, et notamment aux asymétries
d’information. L’employeur ne peut pas avoir de certitudes sur les
compétences réelles de celui qu’il embauche, ni sur le niveau d’effort
qu’il est prêt à fournir. De même, le salarié ne peut pas avoir de
certitudes sur la crédibilité du contrat « moral » qui lui est proposé par
l’employeur. Dans ces conditions, tout recrutement recèle une part de
pari, renforcé par l’existence des inévitables comportements
opportunistes.
Dans ce contexte incertain, et pour limiter les risques, le responsable
du recrutement doit s’appuyer sur des procédures et des outils de
gestion qui peuvent lui permettre de faire des choix éclairés et, dans la
mesure du possible, objectivés. C’est le rôle qui est attribué au
processus de recrutement.

2. Un processus en cinq étapes

Plusieurs formes de recrutement coexistent (cooptation, réseautage,
concours, etc.). Le processus de recrutement classique est
couramment représenté en cinq étapes, avec des variantes possibles.

A. Première étape : les grands axes de la politique de

recrutement
Faut-il recruter en externe ou bien privilégier des politiques de
mobilité interne ? Faut-il attirer des talents nouveaux ou développer
les compétences des collaborateurs présents ? Faut-il recourir au
travail intérimaire ou bien recruter en CDD ou CDI ? Faut-il privilégier
le recrutement de jeunes diplômés ou bien faire appel à des
collaborateurs plus expérimentés mais aux salaires plus élevés ? Faut-
il développer des partenariats avec les écoles et les universités ? Faut-il
développer l’attractivité, comme le font certaines entreprises qui font
du recrutement un atout concurrentiel à part entière ? Toutes ces
questions restent ouvertes et il n’existe pas de modèle unique de
politique de recrutement. Chaque entreprise doit construire un
ensemble de choix spécifiques et cohérents, lui permettant d’atteindre
ses objectifs. C’est cet ensemble de choix qui constitue la stratégie de
recrutement de l’entreprise.

L’Oréal cite une enquête effectuée auprès de 120

000 futurs managers ou ingénieurs, qui lui permet d’écrire sur
son site Internet : « L’Oréal se positionne parmi les
employeurs les plus attractifs du monde, en obtenant la 14e
place au sein des étudiants en management et la 18e au sein
des étudiants ingénieurs. C’est aussi la seule entreprise
française de ce palmarès mondial…
B. Deuxième étape : déterminer les besoins
Quel contenu, en termes d’activités et d’objectifs, des postes à pourvoir
? Quelles conditions matérielles de travail ? Quelles responsabilités à
assumer ? Quel positionnement hiérarchique ? Quel positionnement
fonctionnel ? Quelle fourchette de rémunération ?
Cette démarche, dont le résultat se concrétise par la fiche de poste,
permet de visualiser et d’affiner les besoins. Simple et descriptive en
apparence, elle est cependant relativement complexe. Elle peut donner
lieu en effet à des négociations entre décideurs aux intérêts
contradictoires. Par exemple, un chef d’atelier aura tendance à
exprimer des besoins immédiats et circonscrits, alors qu’un
responsable RH aura peut-être davantage une vision en termes de
potentiel et de mobilité future. Par ailleurs, le remplacement d’un
salarié s’accompagne parfois de modifications organisationnelles :
dans ce cas, il faut avoir formalisé la nouvelle organisation du travail
avant de préciser les besoins du poste.

C. Troisième étape : attirer les candidats

L’identification des besoins permet de déterminer le profil du
candidat, en précisant les souhaits en termes d’expérience, de
compétences, de diplôme et d’aspirations professionnelles. Il s’agit
d’une « cible » : elle doit être suffisamment ambitieuse pour attirer le
candidat qui correspond le plus aux besoins, et suffisamment réaliste
pour ne pas décourager des candidats potentiellement intéressants,
susceptibles de s’autocensurer au regard des exigences affichées. De
son côté, le recruteur doit clairement hiérarchiser les caractéristiques
souhaitées entre celles qui sont absolument indispensables pour tenir
le poste, celles qui sont importantes pour être performant, et celles qui
sont souhaitables dans des perspectives d’évolution.

un gestionnaire de paie doit obligatoirement

savoir produire la paie avec les logiciels couramment utilisés,
 il est important qu’il ait des compétences RH transversales
pour être réactif et efficace, et il peut être souhaitable qu’il
sache parler anglais dans l’hypothèse d’un développement à
l’international.

L’objectif est ensuite de disposer de suffisamment de candidatures

correspondant à la cible pour pouvoir faire un choix. Cette étape,
appelée sourcing, est réalisée en combinant plusieurs types de
canaux : candidatures spontanées, Pôle Emploi, l’APEC (Agence pour
l’emploi des cadres), relations professionnelles et personnelles,
candidatures sur Internet, annonces dans la presse écrite ou cabinet
de recrutement. Chaque source a ses avantages et ses limites, et il
appartient au recruteur de les mobiliser en fonction de ses objectifs.
Par exemple, les candidats retenus pour des CDD sont, plus souvent
que pour les CDI, approchés par le moyen de candidatures spontanées.
De même, le recours à des cabinets de recrutement est plutôt courant
pour les cadres et marginal pour les non-cadres (enquête OFER 2005,
Dares).

Attention

Le Code du travail impose l’obligation de ne pratiquer aucune

discrimination à l’embauche : « Aucun candidat ne peut être écarté d’une
procédure de recrutement en raison de son origine, de son sexe, de ses
mœurs, de son orientation sexuelle, de son appartenance, vraie ou
supposée, à une ethnie, une nation, ou à une race, de ses opinions
politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions
religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou, sauf
inaptitude constatée par le médecin du travail, en raison de son état de
santé ou de son handicap. » (art. L.122-45)

D. Quatrième étape : la sélection

L’étape de sélection fait appel à plusieurs types de procédures, souvent
utilisées successivement. Un premier tri est effectué sur la base de
l’examen du CV et de la lettre de motivation, puis l’on s’appuie sur des
entretiens individuels ou collectifs, sur la réalisation de tests, ou sur
des mises en situation. Cette dernière approche, connue sous le nom
d’assessment center, permet un niveau élevé de validité ainsi qu’une
grande richesse des critères examinés ; d’origine anglo-saxonne, elle a
tendance aujourd’hui à se diffuser plus largement.

avec le test du tri-courrier ou in-basket en

assessment center, le candidat est placé dans la situation d’un
salarié qui trouve une boîte aux lettres pleine. Il doit traiter ce
courrier, en éliminer une partie et en classer une autre, définir
des actions à mener et les prioriser. L’opération, qui se
déroule en temps limité, permet de révéler en particulier les
capacités d’organisation et le sens des priorités.

Tableau 20.1. Fréquence de quelques moyens de sélection

Cadres Non-cadres

Fournir un CV 95 % 80 %

Passer des entretiens individuels 92 % 80 %

Passer des tests de connaissance ou 24 % 11 %

d'intelligence

Passer des tests de personnalité 30 % 5%

Passer une analyse graphologique 10 % 2%

APEC, d’après l’enquête OFER, 2005

E. Cinquième étape : accueillir et intégrer

Le processus de recrutement n’est pas achevé à l’issue de la sélection.
D’un point de vue administratif, il faut accomplir les formalités
d’embauche (rédaction du contrat de travail, information des
organismes sociaux et mise à jour du système d’informations interne).
Il faut également accueillir le nouveau salarié, et l’intégrer à son
nouvel environnement (poste, collaborateur, procédures, etc.). Cette
étape est souvent négligée, par manque de temps ou de moyens, ou en
raison d’une insuffisante prise de conscience de son importance. Elle
détermine pourtant le niveau de performance du nouveau recruté et la
rapidité à laquelle ce niveau sera atteint. Certaines entreprises
attachent une grande importance à ce processus, et conçoivent des
programmes d’accueil et d’intégration (PAI) qui peuvent atteindre
deux ans, basés sur des moyens de communication, des formations,
des rotations de postes, des séminaires, etc.

3. Les enjeux de l’e-recrutement

Les outils issus des technologies de l’information sont déjà
largement répandus et permettent notamment l’automatisation de
certaines phases du processus de recrutement.

certains sites Internet d’entreprises proposent des

masques de saisie pour enregistrer des candidatures, des
présélections automatiques peuvent être réalisées sur la base
des informations fournies (techniques de « scoring »), des
tests en ligne peuvent être réalisés, etc.

En interne, se généralisent également des logiciels permettant de gérer

le flux des candidatures. Enfin, il n’est plus besoin de souligner
l’importance des réseaux sociaux professionnels dans la mise en
ligne et l’interconnexion de CV et de profils.
Ces nouveaux outils offrent bien sûr d’immenses opportunités, en
élargissant la base de recrutement, en améliorant la réactivité, et
en traitant de façon automatisée un nombre considérable
d’informations. Ils sont également porteurs de dérives potentielles,
liées à la fiabilité des données collectées, aux effets de réputation qui
peuvent devenir incontrôlables, à la confidentialité douteuse de
données pourtant personnelles, à la « déshumanisation » du processus
du recrutement, à la banalisation de l’acte de candidature ou de dépôt
de CV, ou encore à l’effet d’exclusion que cela peut exercer sur certains
publics.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

20.1. Un processus de recrutement permet :

a. de réduire l’incertitude.
b. de supprimer l’incertitude.

20.2. Un test de sélection permet d’évaluer :

a. les aptitudes mentales du candidat.
b. la personnalité du candidat.

20.3. La validité prédictive d’un entretien individuel est :

a. plutôt faible de façon générale.
b. plutôt bonne car les risques d’erreur sont limités dans un face-à-face.
c. très variable.

20.4. Passer une annonce (dans la presse ou sur Internet) est un

canal de sollicitation de candidatures :
a. systématiquement utilisé.
b. dont on peut se passer.

20.5. Politique de recrutement et processus de recrutement sont :

a. des expressions équivalentes.
b. des niveaux d’appréhension différents du recrutement.

Exercice. Recruter dans une grande entreprise

 Témoignages de candidats dans une grande entreprise du CAC40

Témoignage 1 : « J’ai récemment passé des entretiens pour un poste en

marketing. J’ai vu 7 personnes différentes sans savoir qui décidait
vraiment. Il faut vraiment être au top tout le temps parce qu’ils m’ont dit
qu’il fallait être « coopté » (d’ailleurs j’ai appris ce mot nouveau) par tout
le monde. Il n’y a pas de règle dans le déroulement des entretiens. Je ne
suis pas sûre qu’il y ait des procédures. Certains sont très familiers,
d’autres très incisifs. Ils essaient vraiment de déstabiliser parfois et c’est
dur d’aller jusqu’au bout de ses idées. Il faut donc aller très vite, avoir de
l’esprit et de la répartie. Si vous avez mal dormi, pas la peine d’y aller. Le
plus dur c’est de pas comprendre la logique dans l’ordre des gens qui nous
reçoivent. »
Témoignage 2 : « En tout cas, si vous y allez, bonne chance ! Ça dépend du
métier mais il y a des assessments centers. Ça dure une demi-journée. J’ai
fait celui du marketing. Moi, c’était en groupe et on nous a demandé de
réfléchir au lancement d’un nouveau produit. Il faut préparer le concept et
le plan média. On a du matériel (photos, magazines…). Ensuite on
présente devant tout le monde et devant des RH qui nous posent des
questions. C’est franchement assez chaud parce qu’on n’a pas beaucoup de
temps. Pour moi ça s’est arrêté là donc je ne peux pas dire comment ça se
passe pour les étapes suivantes. »

Quels enseignements peut-on tirer de ces témoignages ?

CORRIGÉS
QCM

20.1. a. En dépit de la rigueur et de l’exhaustivité des outils que l’on

va utiliser, une décision de recrutement comporte toujours une part de
risque et d’incertitude. La fiabilité des outils n’est pas parfaite (les
tests sont d’ailleurs sujets à de nombreux débats), ceux qui les utilisent
ne sont pas toujours bien formés, les candidats finissent par connaître
les procédures et apprendre à les déjouer, une grande partie des
informations recherchées restent subjectives et tacites (le niveau de
motivation, par exemple). Parfois il est impossible de départager
plusieurs bons candidats sur la seule base de critères objectifs, il faut
recourir au jugement du recruteur. Néanmoins, la rigueur du dispositif
est essentielle pour la réduction de l’incertitude, et joue un rôle certain
de garde-fou pour éviter les dérives (arbitraire, discrimination, etc.).

20.2. a. b. Il s’agit des deux grandes familles de test. Les tests

d’aptitudes mentales peuvent évaluer l’aptitude verbale, numérique,
mécanique, perceptive, etc. Les tests de personnalité visent à évaluer
la sociabilité, l’agréabilité, la précision, l’ambition, l’autodiscipline, la
stabilité émotionnelle, la créativité, etc.

20.3. c. Plusieurs sources d’erreur sont identifiées lors de la

passation d’entretien. L’effet de centration consiste à accorder une
importance excessive à une caractéristique particulière au détriment
des autres. L’effet de halo désigne l’influence qu’exercera la première
information perçue. L’effet de négativité désigne la tendance à être
plus sensible aux caractéristiques négatives d’autrui plutôt qu’à ses
caractéristiques négatives, etc. Il en résulte que la valeur prédictive
d’un entretien varie en fonction de l’expérience et de la
professionnalité de celui qui le mène, mais également de l’interaction
qui se produit avec le candidat.

20.4. b. Les annonces dans la presse sont utilisées lorsqu’on

présuppose une offre abondante de candidatures, lorsque le profil
recherché n’est pas trop spécifique, et lorsqu’il n’y a pas de problème
de confidentialité.

20.5. b. La politique de recrutement se situe à un niveau plus large

que le processus lui-même. Elle doit indiquer les liens avec la stratégie
générale de l’entreprise, poser les principes directeurs (arbitrage
recrutement interne/externe, valeurs, éthique) et les grandes lignes
méthodologiques. Le processus de recrutement est le dispositif de
gestion qui va opérationnaliser ces intentions dans les pratiques
concrètes des recruteurs.
Exercice. Recruter dans une grande entreprise
Le premier témoignage montre la difficulté à maîtriser le processus de
recrutement lorsque celui-ci devient très complexe. Le candidat fait
clairement part de son incompréhension par rapport à des étapes et
des questions dont il ne perçoit pas le sens. La déstabilisation peut
bien entendu être l’objectif recherché, pour évaluer les capacités à
fonctionner sous stress. Cela étant, l’objectif de la sélection est bien de
révéler les aptitudes et motivations, et les méthodes utilisées ne
doivent pas aller jusqu’à en empêcher la manifestation. Par ailleurs,
pour l’entreprise, un processus de décision impliquant au moins 7
personnes intervenues à des moments et sur des registres différents
est particulièrement difficile à maîtriser.
Le second témoignage est une illustration de la méthode d’assessment
center. Elle est conçue pour que les compétences et aptitudes
recherchées se manifestent dans un contexte proche de la situation
professionnelle. Ici, on demande aux candidats de se projeter dans une
situation de lancement de nouveau produit. Les recruteurs pourront
donc évaluer la capacité à bien comprendre les objectifs fixés par
l’entreprise, les aptitudes à s’engager dans une démarche coopérative
tout étant capable d’affirmer ses propres points de vue, la
connaissance des techniques de lancement de produit, et la créativité.
L’intérêt est de procéder par observation et d’éviter ainsi des
interprétations ou des déductions parfois hasardeuses. Des difficultés
doivent cependant être surmontées : comment construire une
simulation de situation professionnelle réellement pertinente ?
Comment éviter que le stress handicape le candidat dans ses actions et
réflexions ? Comment maîtriser les coûts liés à ces dispositifs
relativement lourds ?
 FICHE 21

La formation

1. Le recours à la formation
A. Une obligation
En France, toute entreprise, quelle que soit sa taille, doit participer au
financement de la formation professionnelle des salariés. C’est une
obligation depuis la loi fondatrice de 1971 et cela contribue à la
spécificité française en matière de formation professionnelle continue.
La loi de mars 2014 prévoit que ce financement obligatoire passe
par le biais d’une contribution unique de 1 % de la masse salariale
(0,55 % pour les entreprises de moins de 10 salariés). Les versements
ainsi réalisés sont gérés paritairement par des organismes collecteurs
agréés (OPCA) qui mutualisent ces fonds au niveau d’une branche
d’activité.
Les dépenses de formation des entreprises vont cependant au-delà de
ce minimum obligatoire : elles représentent, en 2011, 2,73 % de la
masse salariale, et leur niveau est fortement lié à l’effectif. Par ailleurs,
le taux d’accès à la formation est très largement conditionné par la
catégorie d’emploi. Ainsi, les cadres ont un taux d’accès à la formation
de 56,5 % alors que celui des ouvriers et des employés est de l’ordre de
33 %.

Tableau 21.1. Taux de participation financière en 2011 (% de la masse salariale)

Effectif 10-19 20-49 50-249 250-499 500- 2000 et + ensemble

1999
 1,30 1,85 2,22 2,59 3,18 3,78 2,73

Source : Céreq

Il existe donc d’autres ressorts pour expliquer les dépenses de

formation que la seule contrainte légale.

B. Une conviction
Le premier d’entre eux est la volonté de développer les
compétences des salariés dans une perspective de capital humain
(fiche 19). La formation est dans ce cas conçue comme un
investissement, qui permet aux salariés de développer leurs
connaissances et leurs capacités, et donc d’être plus performants.
Cette optique est d’autant plus importante que les organisations et les
technologies se complexifient, et qu’elles sont exigeantes en matière de
qualifications.
Dans une optique stratégique, les entreprises bâtissent leur
avantage concurrentiel sur la base de ressources spécifiques, c’est-à-
dire sur ce qu’elles savent faire et que leurs concurrents ne savent pas
faire. À ce titre, la formation peut être mobilisée pour doter
l’entreprise de compétences humaines distinctives.
Une entreprise peut également choisir de recourir à la formation dans
le cadre de son dialogue social. Jouer sur le niveau des dépenses de
formation, sur les contenus ou sur le taux d’accès de certaines
catégories de salariés peut effectivement être un moyen d’entretenir ou
d’améliorer le climat social. Dans cette perspective, la formation est
également un moyen de développer l’employabilité des salariés, c’est-
à-dire leur capacité à se maintenir dans leur emploi (employabilité
interne) ou d’augmenter leur chance de retrouver un emploi chez un
autre employeur (employabilité externe).
2. Un cadre réglementaire en profonde
évolution
A. Les dispositifs existants
Le paysage réglementaire de la formation professionnelle a
profondément évolué à travers la loi du 5 mars 2014, présentée comme
une réforme globale de la formation continue. Elle concerne en effet la
formation professionnelle elle-même, notamment par la création d’un
compte personnel de formation (CPT), mais également son
financement et sa gouvernance.
Le compte personnel de formation (CPT) se substituera au DIF à
partir du 1er janvier 2015. Il s’agit d’un crédit d’heures de formation
alimenté annuellement, avec un plafond de 150 heures sur 7 ans. Il est
attaché à la personne dès son entrée dans la vie professionnelle, et la
suit, même à l’occasion de changements d’emploi ou de périodes de
chômage. Il est utilisé pour acquérir des compétences attestées par une
qualification, une certification ou un diplôme, et en lien avec les besoins
prévisibles de l’économie.
L’objectif affiché du CPF est la sécurisation des parcours
professionnels, notamment en s’adressant tant aux demandeurs
d’emploi qu’aux salariés. Dans son principe, le CPF donne également
plus d’initiative aux salariés dans la construction de leur carrière
professionnelle. Ceux-ci peuvent par exemple négocier avec leur
employeur l’accès à une formation qualifiante en apportant des heures
qui viennent de leur compte. Cette démarche est également
encouragée par la réalisation d’un entretien professionnel avec
l’employeur, rendu obligatoire tous les deux ans, et visant à étudier
conjointement les perspectives d’évolutions professionnelles.
L’atteinte de ces objectifs dépendra beaucoup de la volonté des
acteurs, employeurs et salariés, à jouer le jeu de ce nouveau rapport à
la formation professionnelle, et de leur capacité à s’approprier ce
dispositif. Le DIF avait été présenté avec des ambitions analogues,
mais a finalement connu une réussite assez médiocre. Les Directions
des Ressources Humaines ont, dans cette perspective, certainement un
grand rôle à jouer.
Le congé individuel de formation (CIF) est un autre dispositif qui
permet au salarié de bénéficier de formations au cours de sa carrière
professionnelle. Il s’agit d’un droit à s’absenter de son poste de travail
pour suivre une formation longue (normalement inférieure à un an).
Son financement (rémunération du salarié et coût de la formation
notamment) peut être pris en charge par des organismes paritaires tels
que les fonds de gestion du CIF (FONGECIF).
Pour compléter ce panorama, il faudrait également mentionner
d’autres dispositifs mobilisables tels que le bilan de compétences
(réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise, et permettant à un
salarié de faire le point sur ses compétence et son projet professionnel)
ou la validation des acquis de l’expérience (permettant de
valider l’expérience par un diplôme, une qualification ou un titre).

B. Le rôle de la fonction RH : optimiser ces dispositifs.

Ces dispositifs variés se distinguent par leurs contenus, leurs
modalités de prise en charge financière, leur mode d’activation
(initiative de l’employeur ou du salarié), ou encore leur caractère
facultatif ou contraignant. Etablir les actions de formation suppose
donc de les combiner en cherchant à établir une triple optimisation :
Une optimisation en termes de contenu, en faisant évoluer les
compétences conformément aux aspirations des salariés et des
besoins de la production identifiés par l’employeur ;
Une optimisation financière, en articulant au mieux notamment
les besoins de l’entreprise avec les démarches financées par les
organismes collecteurs (OPCA) ;
Une optimisation sociale, en maximisant le niveau
d’employabilité des salariés et en créant un climat de négociation
constructive autour de la formation.
3. La mise en œuvre de la formation dans
l’entreprise
La mise en œuvre de la formation suppose un ensemble d’opérations
allant de la collecte des besoins à l’évaluation des actions de formation,
en passant par l’établissement du plan de formation qui est l’outil
central du responsable de la formation.
Il est nécessaire cependant d’établir au préalable les grandes lignes
d’une politique de la formation, en accord avec la stratégie de
l’entreprise. Quelles sont les perspectives d’activité ? Quel est le
contexte concurrentiel ? Comment vont évoluer l’organisation et les
techniques de production ? Quelles sont les compétences distinctives à
développer ? Quelles seront les incidences des choix stratégiques sur
les ressources humaines, en termes de volume et de compétences ?
Définir la politique de formation consiste à préciser la façon dont la
formation accompagnera l’ensemble de ces choix.
Le plan de formation de l’entreprise correspond à l’ensemble des
actions de formation que l’employeur décide de faire suivre à ses
salariés en fonction des objectifs de développement qu’il a définis.
Aucun texte juridique n’en spécifie la forme exacte, mais il doit
répartir les actions de formation en deux catégories : les actions
d’adaptation du salarié au poste de travail ou au maintien dans
l’emploi d’une part, les actions de développement des compétences des
salariés d’autre part. Le plan fait l’objet d’une présentation au
comité d’entreprise, qui doit émettre un avis. Au-delà du seul
formalisme, cette présentation doit être le moment du dialogue et de la
négociation autour du rôle et des objectifs de la formation.
La mise en œuvre du programme de formation fait l’objet d’un suivi
régulier, à l’aide de tableaux de bord, et elle fait l’objet d’une
évaluation. Celle-ci concerne la qualité du processus d’identification
des besoins, le niveau d’exécution du programme de formation, la
mesure de son efficacité, à chaud et à froid, du point de vue des
transferts de compétences dans les situations de travail ou de l’impact
de la formation sur les résultats organisationnels.
 APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

21.1. La loi sur la formation professionnelle de 2014 :

a. procure un droit à la formation dans le cadre du contrat de travail.
b. crée le congé individuel de formation.
c. procure un droit à la formation professionnelle attaché à la personne.

21.2. Les managers de proximité :

a. sont exclus du processus de définition du plan de formation.
b. sont des acteurs importants du processus de définition du plan de
formation.

21.3. Toutes les catégories de salariés bénéficient des actions de

formation de l’entreprise :
a. de façon homogène.
b. de façon inégale.

21.4. Élaborer un plan de formation est avant tout :

a. une affaire de bon sens et d’écoute.
b. une affaire de juriste spécialisé dans le droit de la formation.
c. une affaire de gestionnaire spécialiste de la formation.

21.5. Les actions de formation au sein d’une entreprise :

a. visent à renforcer la compétitivité de l’entreprise.
b. visent à développer l’employabilité des salariés.

Exercice. Motiver les salariés à se former

En utilisant vos connaissances et l’extrait ci-dessous, vous répondrez à la
question suivante : comment l’entreprise peut-elle agir pour que les salariés
soient concernés par leur formation professionnelle ?

Le Cereq fait le point sur la motivation

 (…) Trop souvent regardée comme une inclination personnelle,
l’aspiration à se former dépend beaucoup des constructions mises en place
dans l’entreprise. Pour que les salariés disposent d’une capacité à aspirer à
se former, certaines conditions doivent être réunies : procédures fixées et
encadrées par un accord collectif, organisation systématique d’entretiens
individuels pour tous, formations définies en cohérence avec les
conclusions de ces entretiens, et enfin usage des formations à des fins de
mobilité horizontale ou verticale. Lorsque ces pratiques et procédures sont
mises en œuvre, la probabilité que les salariés déclarent des besoins non
satisfaits augmente, toutes choses égales par ailleurs, de 60 %. À l’inverse,
dans les entreprises où il existe peu de débats organisés et où il y a peu
d’opportunités de formation, l’expression de besoins de formation non
satisfaits est aussi faible, voire inexistante (…).
Cereq, Bref, n° 279, 2010

CORRIGÉS
QCM

21.1. c. Seule cette réponse est bonne. La création d’un droit à la

formation attaché à la personne quelque soit sa situation (en emploi,
en changement d’emploi, au chômage) est la grande nouveauté
introduite par la création du compte personnel de formation (CPF). Il
remplace le droit individuel à la formation (crée par la loi de 2004) qui
allait déjà dans ce sens, mais dont la portabilité, en cas de rupture du
contrat de travail, était difficile à mettre en œuvre. Attention
cependant, les salariés, s’ils sont livrés à eux-mêmes, peuvent ne pas
savoir comment utiliser ce droit au mieux.

21.2. b. Les managers de proximité jouent un rôle très important

dans l’identification des besoins, dans le dialogue avec les salariés,
dans la remontée des informations auprès du responsable formation et
dans l’évaluation de l’effet des formations. Cela renforce la tendance
au renouvellement du rôle des professions intermédiaires, qui ne sont
pas toujours en situation de pouvoir faire face à ces nouvelles
exigences.

21.3. b. Si le taux d’accès à la formation est en moyenne de 43,5 %, il

est de 57,7 % pour les ingénieurs et cadres, de 56,1 % pour les
techniciens et agents de maîtrise, de 37,7 % pour les employés et de
33,2 % pour les ouvriers (données Céreq pour l’année 2008). Le fait
que les catégories les plus qualifiées accèdent davantage à la formation
peut être de nature à renforcer les inégalités au sein de l’entreprise.

21.4. c., par défaut. La formation est un processus trop complexe et

trop pointu pour que le « bon sens » suffise ! Si la connaissance du
droit de la formation est nécessaire, l’approche formation de
l’entreprise doit absolument viser un objectif de triple optimisation
(compétence, financière, sociale). Le gestionnaire spécialiste est a
priori bien placé, mais il doit absolument travailler en interface avec
d’autres acteurs (direction générale, direction financière, ensemble de
la ligne hiérarchique, etc.), et beaucoup d’entreprises sont dépourvues
d’un tel spécialiste. Pour évoquer l’élaboration et la mise en œuvre des
actions de formation, on parle d’ingénierie de la formation, et le
conseil en la matière est très présent, que ce soit par l’intermédiaire
des cabinets de consultants spécialisés ou bien des organismes
collecteurs.

21.5. a. b. Les deux réponses sont correctes et correspondent

idéalement aux objectifs poursuivis par la formation professionnelle.
Elle permet de développer les compétences détenues des salariés en
cohérence avec les évolutions technologiques et organisationnelles
mises en œuvre par l’entreprise. Elle permet également, notamment
dans le cas de formations qualifiantes débouchant sur des diplômes,
des titres ou des certificats, d’agir positivement sur l’employabilité
interne (capacité à conserver un emploi) ou externe (capacité à
retrouver un emploi) des salariés.

Exercice. Motiver les salariés à se former

Les lois sur la formation professionnelle de 2004 et 2009 insistent sur
l’objectif de faire du salarié un acteur de son projet professionnel. Pour
y parvenir, il peut mobiliser différents dispositifs : il peut demander à
utiliser son DIF, il peut envisager un CIF pour un projet plus lourd, il
peut solliciter un bilan d’étape professionnel ou un bilan de
compétences, il peut également s’engager dans une procédure de VAE.
Les premiers bilans que l’on peut tirer de l’ensemble des dispositifs ne
répondent pas aux attentes de ceux qui les avaient imaginés, et la
question est souvent posée de la motivation réelle des salariés pour
s’approprier ces mesures et s’engager dans la voie d’une plus grande
maîtrise de leur projet professionnel. Le texte de l’exercice montre que
la motivation du salarié ne renvoie pas seulement à une question
individuelle. L’aspiration à s’engager dans des actions de formation
dépend des opportunités de formation offertes, de l’ampleur de
l’ouverture d’espaces de délibération, de l’existence de procédures,
d’accords collectifs, de l’organisation systématique d’entretiens
individuels pour tous, de la réelle prise en compte des entretiens dans
les choix de formation, etc.
 FICHE 22

Les démarches compétences

1. Définitions
A. La notion de compétence
La compétence peut être définie comme la capacité d’un individu à
mobiliser des ressources (connaissances, savoir-faire et
comportements) pour réaliser de façon satisfaisante une activité
professionnelle donnée dans un contexte précis. Elle s’observe
et s’évalue en situation de travail.
La compétence se distingue donc de la qualification qui se
détermine à partir de données objectives, telles que le diplôme ou
l’ancienneté dans un poste. Mais il ne faut pas opposer les deux
notions :
Les connaissances acquises dans le cadre de la formation initiale
constituent des ressources que peut mobiliser un salarié pour être
compétent dans une situation donnée.
Les formations initiales, même générales, permettent de développer
des capacités qui peuvent très rapidement se transformer en
compétences professionnelles. Par exemple, savoir prendre des
notes, savoir travailler en équipe, etc.
Les formations initiales se professionnalisent et permettent
l’acquisition de capacités professionnelles, par exemple à travers les
stages ou les périodes d’alternance.
Raisonner en termes de compétences représente un enjeu pour
l’entreprise, car cela lui permet de s’affranchir d’une logique de
postes, et de mettre en œuvre des formes d’organisation du travail plus
flexibles et plus innovantes. Mais il s’agit également d’un enjeu pour
le salarié, qui peut se voir reconnaître les compétences qu’il
développe tout au long de sa vie professionnelle. En contrepartie, cela
entraîne une individualisation des formes de reconnaissance
du travail.

B. La gestion par les compétences

La gestion par les compétences a pour but d’optimiser la performance
individuelle et collective des salariés en développant et en valorisant leurs
compétences, dans une recherche de cohérence avec les objectifs de
l’entreprise. Ces démarches s’organisent autour de trois étapes :
Étape 1 : identification des compétences cibles souhaitées par
l’entreprise, au regard de ses choix stratégiques, technologiques et
organisationnels. Ces compétences sont déclinées dans des
référentiels.
Étape 2 : évaluation des compétences des salariés, dans le cadre
d’entretiens périodiques d’évaluation, menés généralement par
le supérieur hiérarchique direct N+1.
Étape 3 : prise de décisions RH visant à encourager et orienter le
développement de compétences (tableau).

Tableau 22.1. Les leviers RH du développement de compétences des salariés

Décisions Objectifs recherchés

Recrutement – Recruter de nouveaux salariés pour acquérir des compétences manquantes.

– Recruter de nouveaux salariés disposant d’un potentiel de développement de
compétences pour suivre les évolutions futures.

Rémunération – Reconnaître par des augmentations ponctuelles ou définitives les efforts

engagés par les salariés pour développer leurs compétences dans le sens
souhaité par l’entreprise.

Rotation de poste, – Acquisition par les salariés de compétences correspondant à des postes de
polyvalence et travail différents.
mobilité – Diffusion des compétences au sein du collectif.
 Promotion – Reconnaître par un changement de coefficient ou par un changement de
statut les efforts engagés par les salariés pour développer leurs compétences.
– Construire des parcours et des carrières permettant aux salariés
l’élaboration d’un projet professionnel cohérent sur la base du
développement de leurs compétences.

Formation – Développer les compétences identifiées comme importantes par le

référentiel.

Organisation du – Permettre des apprentissages informels en situation de travail.

travail – Faire évoluer l’organisation pour tenir compte du développement des
compétences des salariés.

2. Les outils des démarches compétences

Il n’existe pas de modèle-type de dispositif de gestion lié à la mise en
œuvre des démarches compétences. Cependant, deux outils
apparaissent comme centraux : le référentiel de compétences et
l’entretien périodique d’évaluation.

A. Le référentiel de compétences
Le référentiel de compétences définit, pour une activité donnée, les
compétences attendues. Les descriptions sont déclinées au moyen de
verbes d’action. Elles doivent également être graduées pour permettre
au salarié de s’inscrire dans une dynamique de progression.
Les compétences étant, par définition, relatives à un contexte précis, le
référentiel compétences doit être produit par et dans l’entreprise.
Il est le résultat d’un travail long et minutieux, qui doit viser à rendre
les plus objectives et les plus réalistes possible les appréciations
portées sur les compétences détenues par les salariés.
Tableau 22.2. Exemple de déclinaison d’une compétence : « communiquer en
atelier »

Niveau de Description
maîtrise
 1 Identifier l’information nécessaire à son travail

2 Restituer les informations aux collaborateurs immédiats

3 Rédiger une courte note

4 Rédiger un compte rendu

5 Élaborer un document

6 Faire une présentation Powerpoint en réunion d’atelier

7 Faire une présentation auprès du service de production

8 Transmettre ses capacités à communiquer aux nouveaux venus dans l’atelier

B. L’entretien périodique d’évaluation des compétences

Le manager de proximité reçoit régulièrement les salariés de son
équipe pour évaluer, sur la base du référentiel, l’ensemble des
compétences détenues et particulièrement celles acquises pendant la
période couverte.
C’est un rendez-vous planifié, parfois ritualisé, qui doit faire l’objet
d’une préparation rigoureuse. Le manager évaluateur doit lui-même
être formé aux techniques d’entretien et à l’usage du référentiel. Le
collaborateur évalué doit s’être fait son propre jugement sur sa
progression, et doit faire part de ses objectifs professionnels.
Idéalement, l’entretien est un moment d’interaction et d’échange.
Cependant, dans le déroulement de l’entretien, les positions
hiérarchiques ne sont pas symétriques (un supérieur évalue un
subordonné), et les intérêts ne se recouvrent pas totalement (plus les
compétences détenues sont reconnues plus elles doivent être
rétribuées). Le climat de coopération n’est donc pas spontané, et
doit se construire dans la durée, sur la base de la crédibilité du
dispositif et de la confiance dans le jeu joué par les différents
acteurs.
 dans les situations suivantes, la crédibilité d’un
dispositif de gestion des compétences est menacé parce que :
les formations décidées au cours de l’entretien ne sont pas
mises en œuvre ;
au nom de l’unité de l’équipe, l’évaluateur ne différencie pas ses
appréciations ;
au nom du contrôle de la masse salariale, les efforts
engagés par les salariés pour développer leurs
compétences et atteindre les objectifs fixés ne sont pas
récompensés ;
les salariés préfèrent systématiquement développer les
compétences qui leur sont les plus accessibles et non celles
qui seraient préférables pour l’entreprise ;
les salariés partis en formation ne transmettent pas les
compétences nouvellement acquises.

3. Compétences, activité de production et

organisation
A. Activité et production de compétences
Participer à une activité de production génère des savoir-faire et
des connaissances nouvelles qui enrichissent les compétences.
Les savoir-faire correspondent à des tours de main, à des astuces, à de
la dextérité et de la rapidité gestuelle. Ils correspondent également à
des perceptions sensorielles qui permettent, par exemple, de repérer
un défaut à partir d’un détail visuel ou d’un bruit particulier.

dans une usine de production de papier

traditionnelle, positionnée sur des produits haut de gamme,
les ouvriers les plus expérimentés sont capables de repérer des
 différences de couleur très subtiles et d’apporter les
corrections nécessaires en matière de colorants.

Les savoir-faire ne se limitent pas à des dimensions physiques,

perceptives et gestuelles, mais s’accompagnent toujours d’une activité
mentale. Les psychologues du travail ont ainsi montré qu’un
professionnel se construit une représentation mentale, orientée
vers l’objectif à atteindre, qui lui permet de conceptualiser le réel avant
d’agir.

B. Compétences et organisation
Les caractéristiques de l’organisation du travail peuvent encourager ou
au contraire freiner la production de connaissances et savoir-faire
développés dans l’activité. Les possibilités d’apprentissage liées aux
situations de travail sont d’autant plus grandes que :
le travail est peu parcellisé ;
le travail a une dimension collective ;
le sens du travail demandé est clairement perçu ;
des processus d’essai-erreur sont possibles ;
les procédures de résolution de problème sont encouragées, etc.
L’entreprise peut considérer les connaissances et savoir-faire
développés dans l’activité comme des ressources, pour améliorer les
outils ou l’organisation.

dans une entreprise du secteur de l’automobile,

pour inciter les ouvriers d’un atelier d’usinage à révéler leurs
connaissances et améliorer le processus de production, les
propositions d’amélioration sont récompensées par une
prime, dont le montant dépend des gains de performance
obtenus. Le bon fonctionnement de ce système est pris en
compte dans l’évaluation du manager d’équipe.
APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

22.1. Pour construire un référentiel de compétences, il faut :

a. trouver un exemple de référentiel existant pour une activité comparable
et l’adopter.
b. discuter avec le chef d’atelier et lister les compétences requises.
c. faire un travail minutieux de collecte d’information et de validation.

22.2. La politique de formation d’une entreprise :

a. est automatiquement liée à sa gestion des compétences.
b. est liée à sa gestion des compétences sous certaines conditions.

22.3. Une entreprise qui met en œuvre une démarche compétences :

a. fait un lien direct entre le salaire et le développement des
compétences.
b. fait un lien indirect entre la rémunération et le développement des
compétences.
c. ne fait aucun lien entre la rémunération et le développement des
compétences.

22.4. L’entretien d’évaluation des compétences permet :

a. de faire, grâce au référentiel, une évaluation toujours objective et
impartiale des compétences requises.
b. d’apprécier au mieux les compétences détenues par un salarié.
c. d’impliquer et de motiver les salariés.

22.5. Une démarche compétences implique :

a. la DRH.
b. la DRH et la ligne hiérarchique.
c. la DRH, la ligne hiérarchique et les salariés.
d. la DRH, la ligne hiérarchique, les salariés et leurs représentants.

Instaurer une démarche compétences à

Exercice.
l’échelle d’une grande entreprise
 Dans le cas ci-dessous,
a. Caractérisez la démarche compétences présentée par Renault.
b. Quels sont les leviers qui seront utilisés pour développer les compétences ?
c. Quels sont les acteurs identifiés de la démarche compétences ?
d. Quels sont les éléments de la démarche qui selon vous sont absents du
texte ?

Renault développe un programme de compétences à grande échelle

« Le “Programme Compétences Renault” assure que l’entreprise aura les

compétences nécessaires pour réaliser ses ambitions stratégiques. Il
s’appuie, depuis son lancement, sur la conviction que les compétences
feront la différence et sur la nécessité d’anticiper. Porté par des managers
métiers avec le support de la fonction ressources humaines, il a pour
objectif d’identifier et de construire les compétences nécessaires au groupe
pour […] répondre aux engagements futurs.
Quarante-huit pilotes de compétences, nommés par le Président, animent
transversalement et à l’échelle mondiale leur famille de compétences. Ils
sont assistés d’un conseiller métier et d’un responsable ressources
humaines. Ensemble, ils identifient les compétences stratégiques et les
compétences critiques à mettre sous contrôle.
Après avoir mesuré l’écart par rapport à la cible, les pilotes de
compétences élaborent un plan de développement des compétences en
agissant sur plusieurs leviers : le recrutement, la formation, l’organisation
et la construction des parcours professionnels.
Le Programme Compétences Renault s’inscrit dans une démarche de
progrès permanent : les bilans annuels servent à définir les objectifs de
l’année suivante, pour développer à la fois la compétitivité de l’entreprise,
la performance de ses métiers et l’employabilité des personnes. »
D’après Renault.com/fr/groupe/developpement-durable/politique-sociale/pages/gestion-des-competences.aspx

CORRIGÉS
QCM
22.1. c. Un référentiel de compétences est un outil de gestion qui
correspond à un contexte spécifique. Il faut combiner différentes
formes de recueil de données (observation, entretiens, incidents
critiques, etc.) et valider le résultat obtenu auprès des différents
acteurs concernés. Cette démarche est rendue nécessaire par le fait
que les compétences ne sont pas souvent directement visibles. Elle
permet également une meilleure légitimité et une meilleure
appropriation de l’outil.

22.2. b. Si les contenus, les bénéficiaires et les modalités de la

formation sont déterminés indépendamment des évaluations de
compétences, il n’y aura pas de lien entre les deux. La formation peut
être définie sur la base d’autres finalités qu’un développement piloté
des compétences : respect de l’obligation légale, gages donnés pour
obtenir la paix sociale, optimisation des aides accordées par les
organismes de branche, etc.

22.3. b. (en règle générale). Ne faire aucun lien, même indirect, entre
la rémunération et le développement de compétences pose un
problème d’incitation. Néanmoins, dans certains cas, le maintien de
l’employabilité du salarié grâce au développement des compétences est
présenté comme la contrepartie des efforts qu’il engage. Faire un lien
direct et automatique entre salaire et développement de compétences
est une stratégie risquée en termes de contrôle de la masse salariale.
Souvent, la reconnaissance financière du développement de
compétences se fait par l’intermédiaire de progression dans la grille de
classification ou par le versement de primes individuelles.

22.4. b. c. Du moins lorsque la démarche compétences fonctionne

parfaitement, et notamment lorsque l’entretien se fait dans une
approche coopérative… Il permet alors, par le dialogue, de produire
une représentation partagée des compétences détenues, et de motiver
en permettant une projection d’évolution professionnelle à moyen
terme.
22.5. d. Une démarche compétences est une démarche pluri-
acteurs : la DRH fait ce choix managérial et conçoit le dispositif, la
hiérarchie met en œuvre les outils et transmet le sens de la démarche
auprès des salariés, ces derniers s’engagent dans des formes
d’évaluation individualisées et dans des actions de développement de
leurs compétences. Les représentants des salariés jouent un rôle
important dans la négociation du dispositif, qui s’inscrit parfois dans
un accord d’entreprise.

Instaurer une démarche compétences à

Exercice.
l’échelle d’une grande entreprise
a. La démarche compétences de Renault
La principale caractéristique de cas de démarche compétences est
l’articulation aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Le texte
fait directement le lien entre les compétences des salariés et la capacité
de l’entreprise à de distinguer de la concurrence. De plus, il affiche
l’ambition de concilier la performance économique et la performance
sociale, en faisant référence au développement de l’employabilité
des salariés.
b. Les leviers de développement
Les leviers présentés sont le recrutement, la formation, l’organisation
et les parcours professionnels. Cela illustre bien l’idée qu’une
démarche compétences doit mobiliser, de façon cohérente et
contextualisée, différents outils pour « façonner », à terme, les
compétences de l’entreprise. Cela montre aussi qu’une démarche
compétences modifie en profondeur le mode de gestion de
l’entreprise : des leviers tels que l’organisation ou les parcours
professionnels impliquent en effet des évolutions structurelles.
c. Les acteurs
Les acteurs mentionnés sont le président, les quarante-huit pilotes de
compétences, les conseillers métier et les responsables ressources
humaines. Cela démontre une double préoccupation :
 une démarche compétences est un acte managérial fort, qui doit
être porté par une volonté politique au plus haut niveau de
l’entreprise (ici, le président en personne) ;
une démarche compétences doit s’inscrire dans une logique
transversale et irriguer l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
Ici, on note particulièrement l’articulation entre les logiques métiers
et les logiques RH.
d. Les éléments manquants
Ce texte, qui relève de la communication externe, ne montre pas
comment la démarche compétences va se décliner d’un point de
vue opérationnel jusque dans les ateliers (quels seront les outils
utilisés, que sera le rôle des responsables d’équipe, etc.). Par ailleurs, il
ne fait aucune référence à la question de la reconnaissance des
compétences, ni à celle de l’inscription de la démarche dans le
dialogue social.
 FICHE 23

La gestion des emplois et des

mobilités

1. Pourquoi gérer les emplois ?

La gestion des emplois dans une entreprise est la recherche
d’adéquation, dans le présent et dans le futur, entre les hommes et
les emplois.
Cette adéquation a une dimension quantitative, lorsqu’elle concerne
les effectifs. Elle a une dimension qualitative, lorsqu’elle concerne les
compétences.
Lorsque cette adéquation n’est pas réalisée, plusieurs types de
déséquilibres peuvent se produire, et entraîner des risques ou des
coûts supplémentaires :
Un effectif excessif représente un risque social et économique.
Un effectif insuffisant grève les capacités de production et génère
des tensions.
Une insuffisance de compétences fait peser des risques sur la
qualité de la production et grève le potentiel d’innovation ou de
développement.
Un excès de compétences génère des problèmes de motivation et
représente un surcoût.
Ces déséquilibres peuvent se produire globalement, à l’échelle de
l’entreprise, ou de façon segmentée, sur des unités particulières.
Ainsi, une entreprise peut-elle être simultanément en situation de
sureffectif au regard de son volume d’activité et connaître un sous-
effectif sur une unité de production particulière.
La gestion des emplois agit, de façon anticipée dans la mesure du
possible, sur les différents leviers de la GRH (recrutement, mobilité,
formation, etc.) pour éviter que ces déséquilibres ne surviennent ou
pour en limiter les conséquences.

2. La mobilité interne
A. Définition
La mobilité interne se définit comme le changement d’emploi ou
d’affectation au sein d’une entreprise. Elle peut être choisie ou
subie par le salarié. On distingue trois types de mobilité principaux,
qui peuvent se combiner :
la mobilité verticale correspond à l’accès à un niveau hiérarchique
supérieur au sein d’un même métier ou d’une même fonction ;
la mobilité horizontale correspond à un changement de fonction
ou de métier ;
la mobilité géographique correspond à un changement de lieu.
Pour l’employeur, la mobilité constitue un moyen
d’accompagnement des mutations organisationnelles. Elle
peut favoriser la motivation et la fidélisation des salariés à travers
les perspectives qu’elle propose. Elle peut également s’envisager
comme une forme de diffusion des compétences, et d’amélioration
de la coordination au sein de l’organisation. Cependant, un rythme
de mobilité trop élevé fait courir des risques de désorganisation.
Pour le salarié, la mobilité, lorsqu’elle est choisie, peut être un moyen
au service de son évolution professionnelle. Mais elle fait courir
des risques liés aux erreurs de trajectoires toujours possibles, aux
difficultés d’adaptation à de nouveaux postes ou à de nouvelles
équipes, et à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie
privée.

B. La cartographie des métiers

Une cartographie des métiers peut être utilisée pour gérer la
mobilité des salariés. C’est un outil qui permet d’identifier les
différentes familles de métiers, les emplois correspondants, et les
passerelles qui les relient. L’employeur et le salarié peuvent l’utiliser
pour visualiser des aires de mobilités, c’est-à-dire l’ensemble des
situations accessibles depuis un emploi donné.
Souvent définies au niveau des secteurs d’activité, ces cartographies
peuvent être déclinées au niveau des entreprises.

l’Observatoire des métiers des industries

alimentaires (Observia) a identifié 46 métiers principaux,
regroupés en neuf familles professionnelles. Il décrit chaque
métier dans une fiche synthétique. L’objectif est de permettre
aux salariés de connaître les métiers existants et de faciliter
les reconversions et les mobilités, de permettre aux
entreprises de mettre en œuvre des démarches de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences et de prévoir
des actions d’accompagnement et de formation, et de
permettre aux organisations professionnelles d’organiser la
reconnaissance des qualifications.

3. La gestion prévisionnelle des emplois et

des compétences (GPEC)
La GPEC dans sa forme actuelle constitue la suite d’une longue
histoire en matière de gestion prévisionnelle initiée dès les années
1960.

A. Le principe de la GPEC
Il peut être énoncé en trois temps :
1. Détermination des besoins en ressources humaines à un
horizon de moyen terme. Cette phase s’appuie sur des choix
d’orientation stratégique, sur des hypothèses externes (évolution
des marchés, environnement réglementaire, environnement
démographique) et internes (organisation du travail et
technologies).
2. Prévision des ressources humaines disponibles, en effectifs et
en compétences, sur le même horizon temporel. Cette phase s’appuie
également sur des hypothèses, relevant de choix de gestion (décisions
de recrutement, de formation, de gestion des compétences) et de
choix individuels des salariés (turn over, départs en retraite, etc.).
3.Diagnostic d’écart entre les besoins et les ressources pour chaque
période de l’horizon temporel, et mesures d’ajustement. Le
diagnostic d’écart est fortement conditionné par les nombreuses
hypothèses des phases 1 et 2. C’est donc une mesure à la fois
nécessaire et fragile, qu’il faut affiner dans le temps. Les mesures
d’ajustement visent à prévenir les déséquilibres, en mobilisant des
leviers de GRH comme les recrutements, les différentes formes de
départs, les mobilités, la formation ou le développement des
compétences.

B. L’obligation de négocier
La loi du 18 janvier 2005 a créé une obligation triennale de
négocier (mais non de conclure un accord) pour les entreprises et les
groupes de 300 salariés et plus sur les trois volets suivants :
Les modalités d’information et de consultation du comité
d’entreprise (CE) sur la stratégie de l’entreprise et ses effets
prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires.
 La mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que sur les
mesures d’accompagnement associées en particulier en matière
de formation, validation des acquis et de l’expérience (VAE) et de
bilan de compétences, ainsi que sur les accompagnements de la
mobilité professionnelle et géographique des salariés.
Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés
âgés et de leur accès à la formation professionnelle.

Lorsqu’un accord est signé, la difficulté est de s’assurer de sa réelle

appropriation par l’ensemble des acteurs. La GPEC doit ainsi être
intégrée de façon visible à la stratégie de l’entreprise, elle doit être
présentée et discutée avec les salariés en amont de la signature d’un
accord, et son application effective doit faire l’objet d’un suivi, mené
dans un souci de dialogue social.

4. La gestion des sureffectifs

La notion de sureffectif est à utiliser avec précaution, et n’entraîne
pas nécessairement des licenciements. Un sureffectif peut en
effet être résorbé par une augmentation du volume d’activité, par un
redéploiement interne des salariés vers des activités porteuses, ou par
des mesures de flexibilité du temps de travail comme l’arrêt des heures
supplémentaires ou le chômage partiel.
On parle de licenciement pour motif économique (LME) lorsque
le licenciement est effectué pour des motifs consécutifs à des
difficultés économiques ou à des mutations technologiques. Ces motifs
ne sont donc pas inhérents à la personne du salarié, ils résultent d’une
suppression ou d’une transformation d’emploi, ou d’une modification,
refusée par le salarié, d’un élément essentiel de son contrat de travail.
Comme tout licenciement, le licenciement pour motif économique doit
être motivé et justifié par une cause réelle et sérieuse.
Toute entreprise d’au moins 50 salariés qui procède au licenciement
pour motif économique d’au moins 10 salariés sur 30 jours doit
élaborer un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE). Il s’agit d’un
document dans lequel figure un ensemble de mesures destinées à
limiter le nombre des licenciements et à favoriser le reclassement des
salariés dont le licenciement est inévitable. Il est obligatoirement
communiqué à la Direction régionale des entreprises, de la
concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi
(DIRECCTE). Les représentants du personnel doivent être informés et
consultés sur le contenu du plan de sauvegarde de l’emploi. À défaut,
la procédure de licenciement est nulle.
Peuvent être contenues dans ce plan des actions de reclassement
interne ou externe des salariés, des créations d’activités nouvelles par
l’entreprise ou par les salariés, des actions de formation, de validation
des acquis de l’expérience (VAE) ou de reconversion, des mesures de
réduction ou d’aménagement de la durée du travail, ou de réduction
du volume des heures supplémentaires.

La loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013 prévoit des

« accords majoritaires de maintien dans l’emploi ». Ils
concernent les entreprises qui connaissent de graves difficultés
économiques conjoncturelles. En contrepartie de l’engagement de
l’employeur à maintenir les emplois pendant la durée de validité des
accords, ils autorisent des modifications de la durée ou de
l’organisation du travail, ainsi que des modifications des
rémunérations. À ce jour, très peu d’accords de ce type ont été signés.

La recherche de compromis autour de la compétitivité

En mars 2013, Renault a signé avec 3 syndicats représentant les 2/3 des
salariés (CFDT, FO, CFE-CGC) un accord de compétitivité. Cet accord
prévoit une augmentation de 6,5 % du temps de travail sans compensation
financière, un gel des salaires sur 2013, ainsi que 7500 suppressions nettes
d’emploi à horizon 2016.
La direction s’est engagée de son côté à atteindre un certain niveau de
production en France (710000 véhicules produits et un taux d’utilisation des
usines françaises devant passer de 60 % à 85 %) et à ne supprimer les
emplois que par le non remplacement des départs « naturels » et des
mobilités professionnelles externes accompagnées.
Selon Renault, un an après la signature, le coût horaire moyen du travail a
baissé de 4 % et des engagements de production sur les sites français sont
annoncés.

APPLICATIONS
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

23.1. La gestion des emplois est la recherche d’une adéquation entre

les hommes et les emplois :
a. quantitative.
b. qualitative.
c. quantitative et qualitative.

23.2. Une démarche de GPEC relève :

a. d’une logique prévisionnelle et de planification.
b. d’une logique d’adaptation et de flexibilité.

23.3. Depuis la loi du 18 janvier 2005 :

a. les entreprises sont obligées de conclure des accords de GPEC.
b. les entreprises de plus de 300 salariés sont obligées de conclure des
accords de GPEC.
c. les entreprises de plus de 300 salariés sont tenues d’engager des
négociations sur une démarche de GPEC.

23.4. Une mobilité verticale est :

a. complémentaire d’une mobilité horizontale.
b. exclusive d’une mobilité horizontale.

23.5. Une situation de sureffectif :

a. entraîne mécaniquement des procédures de licenciement.
b. n’entraîne pas systématiquement des procédures de licenciement.

Exercice. Mettre en œuvre une GPEC

 Dans l’exemple d’accord de GPEC ci-dessous, vous indiquerez quels sont les
points correspondant à la mise en œuvre de la loi de 2005.

La grande distribution signe un accord GPEC

Une entreprise de la grande distribution signe en 2009 un accord de GPEC. Il

prévoit que l’information-consultation du comité central d’entreprise (CCE)
sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi a lieu une
fois par an. Les informations apportées aux représentants du personnel
portent notamment sur les nouveaux produits, les marchés et sur les
perspectives de développement et sur la définition du périmètre des métiers
estimés sensibles au regard de cette stratégie. Une commission GPEC est
réunie au moins une fois par an et permet de disposer d’une analyse précise
des postes en matière de qualifications, compétences et recrutements. La
formation est définie comme une priorité pour proposer une offre de
développement des compétences et pour préparer et accompagner la
mobilité des salariés d’un métier à l’autre ou vers un poste d’encadrement.
Les salariés des métiers jugés sensibles sont prioritaires pour accéder aux
postes à pourvoir par mobilité interne, à condition qu’ils aient les
compétences requises ou puissent les acquérir dans un délai compatible avec
les besoins du poste. Des primes de mobilité sur un site différent sont
prévues, variant selon les charges de famille et pouvant atteindre plus de
7000 €. L’accord mobilise, pour les seniors, l’entretien professionnel de
seconde partie de carrière. Le temps partiel aidé, ouvert au salarié occupant
un emploi sensible, est amélioré pour les seniors. Une indemnité
complémentaire compense la seconde moitié de la perte de rémunération
due au passage à temps partiel. Due à partir de 45 ans, elle est versée sans
limitation de durée, jusqu’à la retraite, si le senior a au moins 57 ans à son
entrée dans ce dispositif.

CORRIGÉS
QCM

23.1 c. La dimension quantitative renvoie aux effectifs, la

dimension qualitative aux compétences et qualifications. Les
premières formes de gestion prévisionnelles étaient orientées dans
les années 1960 sur des bases exclusivement quantitatives. Il
s’agissait de prévoir l’évolution des effectifs des très grandes
entreprises, grâce notamment à l’apparition des premiers
« calculateurs ». Une gestion prévisionnelle plus qualitative et
orientée vers les carrières des cadres est apparue ensuite. Dans les
années 1980, devant la persistance d’un niveau de chômage élevé, la
gestion prévisionnelle se tourne explicitement vers l’emploi,
notamment dans les industries lourdes marquées par des réductions
d’effectifs massives. L’introduction du terme compétence est datée de
la fin des années 1980, pour lier en particulier l’évolution des
emplois et celle des formes d’organisation.

23.2. a. b. Initialement, le schéma d’une gestion prévisionnelle

consiste bien à prévoir des scénarii d’évolution pour les besoins et les
ressources en emploi, et d’anticiper les déséquilibres en planifiant
des actions d’ajustement. Devant la difficulté à établir toute prévision,
le raisonnement a évolué en introduisant une logique de flexibilité,
visant à développer des capacités d’adaptation et de réorientation
des activités en réponse à des variations conjoncturelles
difficilement prévisibles. Le raisonnement en termes de compétences
sert cette logique de flexibilité, puisqu’il individualise la gestion des
personnes et permet de déconnecter l’affectation des emplois à des
postes définis de façon rigide. Aujourd’hui, les efforts de
prévision/planification se conjuguent à la recherche d’adaptation et de
flexibilté.

23.3. c. Ce sont les entreprises de plus de 300 salariés et les

entreprises appartenant à un groupe de plus de 300 salariés qui sont
concernées, soit un périmètre d’environ 43 300 entités, représentant
près de 9 millions de salariés. Sur les trois premières années
d’application de la loi (2005-2008), 580 accords de GPEC ont été
signés, couvrant 1 475 000 salariés, soit 16 % des salariés appartenant
à des entreprises soumises à l’obligation triennale de négocier.

23.4. a. Il n’est pas rare de voir des mobilités qui conjuguent dans un
23.4. a. Il n’est pas rare de voir des mobilités qui conjuguent dans un
premier temps une évolution de poste pour parfaire la connaissance
d’une activité donnée avant de proposer ensuite une mobilité verticale

23.5. b. Le sureffectif peut être compensé par un développement de

l’activité, et donc par une augmentation du besoin en ressources
humaines. Ce processus est beaucoup plus courant qu’on ne l’imagine,
dans la mesure où une entreprise cherche assez couramment à utiliser
pleinement ses capacités de production. De plus, l’objectif des
dispositifs de gestion prévisionnelle est bien d’éviter ou de limiter les
situations de sureffectif. Le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE),
anciennement plan social, a lui-même comme objectif premier de
limiter les licenciements. Un grand nombre d’opérations de
gestion de sureffectifs peut donc passer totalement
inaperçu, et le licenciement apparaît comme la face émergée du
phénomène.

Exercice. Mettre en œuvre une GPEC

Correspondent à la mise en œuvre de la loi de 2005 :
Des mesures visant à préciser les modalités d’information des
salariés sur les choix stratégiques définis par l’entreprise. Ainsi, la
temporalité de cette information est précisée (le CCE est informé
une fois par an), de même que le contenu de cette information
(produits, marchés, perspectives de développement, métiers
sensibles). Une commission de suivi de la GPEC complète le
dispositif.
Des mesures visant à ajuster les besoins et les ressources :
instauration de la formation comme modalité prioritaire
d’ajustement des compétences, identification de métiers sensibles,
encouragement de la mobilité interne, aides financières pour la
mobilité géographique.
Des mesures pour prendre en charge les salariés les plus âgés, avec la
généralisation de l’entretien professionnel de seconde partie de carrière
et l’aide au passage à temps partiel.
 ISBN 978-2-311-40128-8

La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que
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