Rapport de stage d’application

Filière : Génie d’organisation industrielle

"Mixage du processus d’assemblage de la ligne de production TFSI

avec la ligne de production HSI du projet Porsch"

Réalisé au sein de : Sumitomo Electric Bordnetze Maroc

Réalisé au sein de : Sumitomo Electric Bordnetze Maroc

Encadrant professionnel : Encadrant pédagogique :

EL ACHKAR Soufian Réaliser par : Mr FOURKA Mohamed
Département d'ingénieurie SERROUKH soumaya Professeur de
en SEBN l'enseignement supérieur
EL FETOUH Hamza

Réaliser par :
SERROUKH soumaya
Cycle d'Ingénieur GOI
EL FETOUH Hamza 2021
 Table of Contents
I. Présentation de l’entreprise et du contexte générale du projet ............................8
I.1. Présentation du groupe SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE : ............................... 8
I.2. Présentation du SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE Maroc .................................. 9
I.3. L’historique de SEBN.MA ............................................................................................. 11
I.4. Les produits et les clients de SEBN.MA ........................................................................ 11
I.5. Les certifications et les achèvements ............................................................................. 12
I.6. L’organigramme de l’entreprise : ................................................................................... 12
I.7. Le Système de faisceaux électriques .............................................................................. 13
I.8. Contexte général du projet et cahier de charges : ........................................................... 14
Contexte général du projet :................................................................................................... 14
Cahier de charges : ................................................................................................................ 14
I.9. Charte de projet .............................................................................................................. 15
I.10. Objectif du Projet : ..................................................................................................... 16
I.11. Exprimer le besoin : .................................................................................................... 16
I.12. Analyse de risques : .................................................................................................... 17
II. Etude de l’existant et définition de la problématique .....................................20
II.1. Méthode adoptée : .......................................................................................................... 20
II.2. Présentation du produit Porsche PA : ............................................................................. 21
II.3. Présentation du faisceau MOVO :.................................................................................. 23
II.4. Définition du processus de fabrication : ......................................................................... 24
La coupe : .............................................................................................................................. 24
La préfabrication.................................................................................................................... 24
Le façonnage sur PIM2 : ....................................................................................................... 25
Le façonnage sur PIM1 : ....................................................................................................... 26
L’assemblage TFL : ............................................................................................................... 27
L’étape Outline : .................................................................................................................... 29
II.5. Cartographie du processus : ........................................................................................... 31
Diagramme Spaghetti : .......................................................................................................... 31
II.6. Définition de la problématique :..................................................................................... 32
Méthode QQOQCP : ............................................................................................................. 33
Chantier pilote : ..................................................................................................................... 33

1
III. Diagnostic et évaluation de la performance ...................................................34
III.1. Capacité de production actuelle :................................................................................ 34
III.2. Etude de la Capacité réelle : ....................................................................................... 36
Chronométrage : .................................................................................................................... 36
Temps moyen Standard de câble : ......................................................................................... 37
Quantité prévue par shift : ..................................................................................................... 37
Quantité réelle : ..................................................................................................................... 37
L’efficience réelle : ................................................................................................................ 37
III.3. Analyser : analyse des données : ................................................................................ 39
Temps de postes de la chaine : .............................................................................................. 39
Quantité prévue vs quantité produite : ................................................................................... 40
IV. Amélioration et mise en place du plan d’action .............................................42
IV.1. Proposition d’une nouvelle étude de capacité : .......................................................... 42
IV.2. Mixage des deux chaines TFSI HSI dans une seule chaine : ..................................... 43
Analyse de risques : ............................................................................................................... 44
IV.3. Mise en œuvre d’un plan d’action : ............................................................................ 45
V. Contrôle et suivi des solutions d’amélioration ...............................................47
V.1. Les gains du projet : ....................................................................................................... 47
Les gains en termes de nombre d’opérateurs : ...................................................................... 47
Les gains en termes de % de matériel optimisés : ................................................................. 47
Les gains en termes d’Euro : ................................................................................................. 48
Les gains en termes de superficie .......................................................................................... 48
VI. Conclusion et perspectives .............................................................................49
VII. Bibliographies & Webographie :.................................................................50
VIII. Annexes .......................................................................................................51
VIII.1. Annexe 1 : Catalogue du temps standard ................................................................... 51
VIII.2. Annexe 2 : Ticketing (mode opératoire de la chaine HSI) ......................................... 57

2
Liste de figures :
Figure 1: Informations clés sur SUMITOMO ELECTRIC ............................................................ 8
Figure 2: Les implantations du groupe dans le monde ................................................................... 9
Figure 3 : site de production 1 de SEBN.MA ................................................................................. 9
Figure 4:: exemple faisceau Movo ................................................................................................ 10
Figure 5: les compétences clés de l’entreprise .............................................................................. 10
Figure 6: l’historique de SEBN.MA ............................................................................................. 11
Figure 7: Répartition des clients de SEBN.MA dans le monde.................................................... 11
Figure 8: Les achèvements de SEBN.MA .................................................................................... 12
Figure 9: L’organigramme de SEBN.MA .................................................................................... 12
Figure 10: Exemple des faisceaux électriques .............................................................................. 13
Figure 11:Diagramme bête à Cornes ............................................................................................ 16
Figure 12: Porsche Macan ............................................................................................................ 21
Figure 13: Graphique 3D du câble HSI ........................................................................................ 22
Figure 14: Graphique 3D du câble TFSI....................................................................................... 22
Figure 15: Montage du câble MOVO sur le moteur ..................................................................... 23
Figure 16: Zone de coupe/sertissage ............................................................................................. 24
Figure 17: Exemple produit semi fini de la zone de soudage ....................................................... 25
Figure 18: Produit semi fini de PIM 2 Porsche PA ...................................................................... 25
Figure 19: Poste fixe PIM 2 Porsche PA ...................................................................................... 25
Figure 20: Exemple panneau mixé PIM 2 Porsche PA................................................................. 26
Figure 21: Produit semi fini PIM1 Porsche PA ............................................................................ 26
Figure 22: Chaine PIM1 Porsche PA ............................................................................................ 26
Figure 23: Panneau PIM1 Porsche PA.......................................................................................... 27
Figure 24: Chaine TFL Porsche PA .............................................................................................. 27
Figure 25: Produit semi fini Chaine TFL Porsche PA .................................................................. 27
Figure 26: Panneau de la Chaine TFL HSI Porsche ..................................................................... 28
Figure 27: Exemple des composants du faisceau Porsche PA ...................................................... 28
Figure 28: Table test électrique Porsche PA ................................................................................. 29
Figure 29: Table 1er emballage Porsche PA................................................................................. 29
Figure 30: Machine test optique Porsche PA ................................................................................ 30
Figure 31: Poste emballage final................................................................................................... 30
Figure 32: Produit emballé prêt pour l’expédition ........................................................................ 31
Figure 33: Diagramme Spaghetti zone d’assemblage Porsche PA ............................................... 31
Figure 34: Demande client pour les câbles HSI............................................................................ 32
Figure 35:QQOQCP...................................................................................................................... 33
Figure 36: : Lay out zone Porsche PA .......................................................................................... 33
Figure 37: Exemple du temps standard d’une variante du câble TFSI définie sur l’ERP Xpert .. 35
Figure 38: Temps de postes de la chaine TFL HSI....................................................................... 39
Figure 39: Temps de postes de la chaine TFL TFSI ..................................................................... 39
Figure 40: Quantité des câbles TFSI............................................................................................. 40
Figure 41: Quantité des câbles HSI .............................................................................................. 40

3
Figure 42: Calcul de capacité proposée ........................................................................................ 42
Figure 43: Prévisions de commandes ........................................................................................... 42
Figure 44: Support panneaux rotatif ............................................................................................. 43
Figure 45: Les étapes de l’analyse de risques ............................................................................... 44
Figure 46: Analyse de risques pour le mixage .............................................................................. 45
Figure 47: Plan d’action de mixage .............................................................................................. 46
Figure 48: % d'optimisation de matériels ..................................................................................... 47
Figure 49: Total de gains en Euro ................................................................................................. 48
Figure 50 : Superficie optimisée ................................................................................................... 48

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Liste de Tableaux
Tableau 1: Probabilité d’occurrence ............................................................................................. 17
Tableau 2: Gravite du risque ......................................................................................................... 18
Tableau 3:Tableau AMDEC ......................................................................................................... 19
Tableau 4: Types de faisceaux Porsche ........................................................................................ 21
Tableau 5: Cycle time ................................................................................................................... 36
Tableau 6: Capacité chaine TFL et TfSI ....................................................................................... 36
Tableau 7: Résultats de chronométrage TFSI ............................................................................... 38
Tableau 8: Résultats de chronométrage HSI................................................................................. 38
Tableau 9: l’effectif des chaines TFL ........................................................................................... 47

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Abréviations

SEI : Sumitomo Electric Industry

SEBN.MA : Sumitomo Electric Bordnetze.

AWSM : Automotive Wiring System Morocco

KSK : Kundenspezifischer Kabelsatz (câble spécifique pour le client)

Movo : Motorvorverkabelung

QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? PIM : Plug-in-module

BOM : Bill of Materiels

AMDEC : Analyse des modes de défaillance, de leurs effets, et de leur criticité.

SF : Semi-fini

MP : Matière première

CW : Calendar week

JIT : Just-in-Time

6
 Introduction générale
Avec une montée en puissance qui a dépassé toutes les prévisions et attentes, l’industrie
automobile au Maroc s’inscrit désormais dans une dynamique permanente, laissant entrevoir une
évolution des plus prometteuses qui érige le Royaume en une plateforme de production et
d’exportation aussi bien performante et diversifiée qu’attractive pour les grands constructeurs
automobiles mondiaux.

Le Maroc, qui offre un cadre de stabilité et de sécurité, constitue ainsi une base automobile
attractive et compétitive aux portes de l’Europe, qui donne de la visibilité aux opérateurs et
répond à leurs attentes, et ce grâce à son réseau d’infrastructures conforme aux standards
internationaux.

En ce qui concerne le câblage, la mise en place des écosystèmes a permis de booster son
développement. Ainsi, sur l’emploi, le secteur est en avance sur son objectif fixé avec 82.000
postes de travail créés, soit 17% de plus que le score prévu pour 2020. On note aussi que le
chiffre d’affaires est de 2 milliards d’euros, soit 80% de l’objectif.

La société Sumitomo Electric Bordnetze Maroc dans laquelle j’avais l’occasion d’effectuer ce
projet est considérée parmi les premières entreprises multinationales spécialisées dans la
production de faisceaux électriques pour l’automobile implantées au Maroc. En outre elle est
l’une des entreprises qui ont fortement contribué à accroître la dynamique et l’expertise du
domaine du câblage automobile au Maroc.

Ce projet s’inscrit dans la démarche de Lean manufacturing et de l’amélioration continue et il a

pour but d’optimiser les ressources matériels et humaines et ainsi que de réduire le gaspillage et
d’améliorer l’efficacité de l’entreprise.

La démarche DMAIC semble être l’outil la plus adéquate. Elle permet de regrouper toutes les
données importantes sur le processus de fabrication. Ainsi, de les exploiter d’une façon à trouver
les meilleures combinaisons de paramètres, et les solutions les plus efficaces pour minimiser
toute possibilité de non-conformité

7
 I. Présentation de l’entreprise et du contexte générale du projet
I.1. Présentation du groupe SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE :
Le groupe SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE est un équipementier automobile
spécialisé dans la fabrication des faisceaux électriques automobiles, il a vu sa naissance pour la
première fois en 1986 en tant qu’une joint-venture entre le groupe VOLKSWAGEN AG et
SIEMENS AG. En effet le groupe a été nommé pour la première fois VOLKSWAGEN
BORDNETZE GMBH, alors qu’en 2006 il a poursuivi son activité sous le nom SUMITOMO
ELECTRIC BORDNETZE après son rachat par le fameux groupe japonais SUMITOMO
ELECTRIC INDUSTRIES.
Le groupe possède 41 sites implantés dans 14 pays, avec un siège social installé à
Wolfsburg en Allemand. De plus le groupe emploie près de 39000 employés de différentes
nationalités.

Figure 1: Informations clés sur SUMITOMO ELECTRIC

8
 Figure 2: Les implantations du groupe dans le monde

I.2. Présentation du SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE Maroc

La société SEBN-MA filiale du groupe SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE a démarré ses
activités pour la première fois au Maroc en 2001 dans la zone franche d’exploitations de Tanger.

Figure 3 : site de production 1 de SEBN.MA

9
 L’entreprise emploie environ 3400 salariés et possède 2 sites de production s’étendent sur
une superficie totale de 43.200 m2.
L’activité principale de la filiale marocaine est la fabrication des faisceaux électriques
KSK c'est-à-dire les faisceaux électriques pour l'habitacle des véhicules, ainsi que Autarks qui
signifie les faisceaux électriques pour les portes avants et arrières de véhicules, de plus elle
fabrique des faisceaux électriques Movo pour la partie motorisation de véhicule. En 2019
l’activité de l’entreprise va être renforcée surtout avec le démarrage d’un nouveau projet qui
concerne cette fois ci la fabrication des câbles pour la batterie des véhicules électriques, le
processus de fabrication de ce dernier est considéré comme le processus le plus critique de
l’entreprise. De plus la filiale marocaine est la seule filiale du groupe qui avait l’occasion de
produire ce type de produit dans ses locaux.

Figure 4:: exemple faisceau Movo

Le périmètre de compétence de SEBN.MA s’étend dans les domaines de :

➢ La coupe
➢ Le sertissage
➢ Le soudage
➢ L’assemblage
➢ Test électrique et optique

Figure 5: les compétences clés de l’entreprise

10
I.3. L’historique de SEBN.MA

Figure 6: l’historique de SEBN.MA

I.4. Les produits et les clients de SEBN.MA

Figure 7: Répartition des clients de SEBN.MA dans le monde

11
 I.5. Les certifications et les achèvements
En 2013 SEBN.MA a mérité la note 1 lors d’un audit effectué par son client Audi.
Deux ans après elle a réussi à obtenir la note A avec 90% de satisfaction après 2 audits
d’évaluation des fournisseurs effectués par ses 2 clients Volkswagen et Seat.

En 2017 la réputation de l’entreprise va être accrue après l’obtention d’un taux de satisfaction de
100% lors d’un audit effectué par Audi

En 2018 SEBN.MA a réussi sa certification IATF 16949 pour ses deux sites de production, et
elle a réussi en 2019 à obtenir le renouvellement de cette certification.

Enfin elle a réussi l’acquisition de la certification V.D.A 6.3 d’Audit de processus avec 90% de
satisfaction.

Figure 8: Les achèvements de SEBN.MA

I.6. L’organigramme de l’entreprise :

Figure 9: L’organigramme de SEBN.MA

12
 I.7. Le Système de faisceaux électriques
Le système de faisceaux électriques est le composant le plus complexe du véhicule.
Il permet de fournir de l'énergie et de données via plus de 500 interfaces avec les différents
composants électriques.
Les derniers systèmes de faisceaux de câbles se composent d’entre 2000 et 5000 fils, avec un
total allant de deux à six kilomètres de longueur de câble et un poids total allant jusqu'à 60
kilogrammes.
Ceci est principalement dû au développement du confort électrique, plus des fonctions telles que
les informations d’assistance et des applications de divertissement, caméras de recul ou châssis
adaptatif

Figure 10: Exemple des faisceaux électriques

13
 I.8. Contexte général du projet et cahier de charges :
Contexte général du projet :
Ce projet sera mené dans le cadre d’un projet de fin d’études programmé dans le parcours du
cycle des études supérieurs spécialisés en management de la qualité, production et logistique à la
faculté des sciences et techniques de Tanger.
Cahier de charges :
Pour pouvoir bien définir les objectifs du projet, on va suivre la démarche QQOQCP.
La démarche QQOQCP permet de définir le projet en cinq points en posant les questions
essentielles :

Qui ?

SERROUKH Soumaya et EL FETOUH Hamza des étudiants en 3eme année cycle ingénieur en
génie industriel à la faculté des sciences et techniques de Tanger.
Quoi ?

Un projet pédagogique de fin d’étude intitulé << Mixage du processus d’assemblage de la ligne
de production TFSI avec la ligne de production HSI du projet Porsche PA>>
Pour le but d’obtenir le diplôme du cycle des études supérieures spécialisées en management de
la qualité, production et logistique.
Où ?

Au sein du département d’ingénierie à la société SEBN.MA à Tanger

Comment ?

Par les activités et les outils qu’on va réaliser et utiliser durant ce projet.

Pourquoi ?

Dans l’intention de mettre en terrain mes connaissances acquises durant Ces 2 années du cycle
des études supérieures spécialisées pour se familiariser avec les difficultés et les obstacles de
domaines industriels et résoudre les problèmes confrontés en réalisant notre projet afin de
répondre au besoin exprimé par SEBN.MA

14
 I.9. Charte de projet
Charte de projet
Mixage du processus d’assemblage de la ligne de production TFSI avec la ligne de
Titre du projet production HSI du projet Porsche PA
Ce projet sera mené dans le cadre d’un projet universitaire dans le module de gestion de la
Contexte du
production programmé dans le parcours du cycle Ingénieur en Gestion et Organisation
projet Industriel à la faculté des sciences et techniques de Tanger.
Problématique
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Dans l’intention de
mettre en terrain
nos connaissances
acquises durant Ces
Un projet
3 années du cycle
pédagogique du
Ingénieur pour se
module gestion de
familiariser avec
production intitulé Par les
les difficultés et les
<< Mixage du À la Société Du activités et les
obstacles de
Equipe de processus SEBN.MA 01/10/2020 outils qu’on va
domaines
projet d’assemblage de la Tanger Au réaliser et
industriels et
ligne de Morocco 20/12/2020 utiliser durant
résoudre les
production TFSI ce projet.
problèmes
avec la ligne de
confrontés en
production HSI du
réalisant notre
projet Porsche
projet afin de
répondre au besoin
exprimé par
SEBN.MA.
SERROUKH Soumaya
Nom et Prénom
ELFETOUH Hamza
Responsable Etablissement Faculté des science et technique
Projet Encadrant FOURKA Mohamed
pédagogique EL ACHKAR Soufiane
Service Département d’ingénierie
Entreprise La Société SEBN.MA
Structure
d’accueil Encadrant
EL ACHKAR Soufian
Professionnel
Période de
Du 01/10/2020 Au 10/01/2020
Projet
Contraintes
Le temps du projet doit être respecté.
liées au temps
Les solutions doivent être applicables et rentables.
Les contraintes
Contraintes de La réalisation de ce travail ne doit pas influencer sur l’activité de
réalisation l’entreprise et ne doit pas engendrer des arrêts de production non
planifiés.

15
 I.10. Objectif du Projet :
Avec la montée en puissance de l’activité de l’entreprise SEBN.MA, surtout avec la nomination
de la filiale marocaine par la centrale en Allemand pour démarrer la production de nouveaux
projets dans ses locaux. L’entreprise était face à un véritable problème vu qu’elle était devant
une contrainte d’espace et de manque de matériels, D’ailleurs elle ne dispose pas d’espace et de
matériels suffisants pour installer des nouvelles lignes de production. Dans ce contexte s’inscrit
notre projet qui a pour but de mixer le processus d’assemblage de la ligne de production
TFSI avec la ligne de production HSI du projet Porsche PA afin d’améliorer la performance et
d’optimiser l’espace et les matériels occupés par les lignes de production de ce projet.

I.11. Exprimer le besoin :

Sur quoi agit-il ? A qui rend-il service ?

Lignes de L’entreprise
production du SEBN.MA
projet Porsche

Mixage du processus
d’assemblage de la ligne de
production TFSI avec la
ligne de production HSI du
projet Porsche PA

Amélioration de la performance et l’optimisation de l’espace et la réduction de

l’utilisation de matériels

Dans quel but ?

Figure 11:Diagramme bête à Cornes

16
 I.12. Analyse de risques :
Le bon déroulement de ce projet dépend d’une bonne évaluation de risques durant la
période du travail. Pour cette raison, nous avons mis en place une étude pour prévenir et
maîtriser les risques du projet, c’est l’analyse de mode de défaillance de leur effet et de leur
criticité, aussi bien au niveau organisationnel qu’au niveau technique.
Nous avons envisagé par la suite des actions préventives nécessaires à mettre en place au bon
moment pour éviter ces risques.

Pour s’assurer que le projet restera toujours atteignable, et qu’un éventuel risque ne
bloquera pas l’avancement du projet, nous avons effectué l’étude suivante :

• Etablir l'inventaire de risques

• Evaluer les risques
• Proposer des solutions.

➢ Inventaire des risques

L’inventaire de risques constitue la première étape de cette analyse, il consiste à recenser
l’ensemble des risques probables (humains, financiers, organisationnels ou technologiques).

➢ Evaluation des risques

La deuxième étape permet de valoriser l’impact de chaque risque sur le déroulement du projet,
en calculant la criticité de chaque risque :
La criticité de risques est calculée par la formule Ci = Pi x Gi, tel que :
Pi : La probabilité d’occurrence : c’est la possibilité d’apparition du risque.
On propose 4 valeurs à affecter à la probabilité d’occurrence

Tableau 1: Probabilité d’occurrence

17
Gi : La gravité du risque : c’est un paramètre qui caractérise les conséquences du risque sur le
déroulement du projet, on lui affecte 4 valeurs :

Tableau 2: Gravite du risque

Tout risque ayant une Ci > 4 doit être défini comme un risque majeur,
Tout risque ayant une Ci > 8 doit être défini comme un risque majeur, et nous devons lui prévoir
une solution dès le départ.

𝑪=𝑮∗𝑶

Si C< 4 Si 4≤ C < 8 Si 8≤ C < 12

Vert Jaune Rouge

18
Tableau 3:Tableau AMDEC

19
 II. Etude de l’existant et définition de la problématique
II.1. Méthode adoptée :

DMAIC est une méthode de résolution de problèmes pour le pilotage des projets, qui suit une
ligne conductrice en 5 étapes nécessaire à l’obtention de résultats fiables, contractée dans
l’acronyme DMAIC :
➢ Etape 1 : Définir
Cette première étape de la méthode DMAIC consiste à définir précisément le projet, le processus
à améliorer ou le problème à traiter
➢ Etape 2 : Mesurer
Cette étape consiste dans un premier temps à sélectionner les variables qui vont devoir être
analysées ainsi que les outils qui seront mis en œuvre pour recueillir les données.
➢ Etape 3 : Analyser
Il s'agit de discriminer l'essentiel de l'accessoire, l'important du secondaire, afin de focaliser les
efforts sur les vraies causes des problèmes.
➢ Etape 4 : innover
Les améliorations à apporter au processus ou au projet vont être mises en place lors de cette
étape. Les solutions retenues doivent être viables économiquement et techniquement, et
s’intégrer dans le processus actuel, les améliorations sont alors mises en place afin d’éradiquer la
ou les causes initiales de problème.
➢ Etape 5 : Contrôler
Cette dernière étape de la méthode DMAIC va permettre la mise en place du contrôle de la
solution choisie à partir des indicateurs pertinents. Il s’agit de faire en sorte que les actions mises
en place le soient de façon pérenne sans qu’aucune dégradation de performances ne soit
constatée

20
 II.2. Présentation du produit Porsche PA :
Il s’agit d’un faisceau électrique MOVO pour la partie motorisation du véhicule de la marque
allemande Porsche Macan.

Figure 12: Porsche Macan

En effet, le produit final est différencié selon la famille de motorisation, de la faite qu’il existe 2
types de famille, R4 TFSI et KOVOMO HSI, De plus le produit de faisceau électrique de
chaque famille se différencie aussi selon le sens de circulation soit du côté gauche ou du côté
droit.

Tableau 4: Types de faisceaux Porsche

La différence entre ces types de faisceaux est au niveau de l’orientation de trajets et au

niveau de longueurs ainsi qu’au niveau des composants qui composent chaque câble. Cela a
exigé d’avoir de différent processus d’assemblage pour chaque câble afin d’assurer que le
produit final respecte les spécifications et les exigences du client Porsche. Pour que l’entreprise
puisse répondre aux exigences de qualité et satisfaire les commandes de client, elle a mis en
place des lignes de production pour chaque famille de câble.

21
Figure 14: Graphique 3D du câble TFSI

Figure 13: Graphique 3D du câble HSI

22
 II.3. Présentation du faisceau MOVO :
Le câble MOVO est un Faisceaux de pré-câblage pour le moteur. Ce type du faisceau
électrique pour le moteur dépend de plusieurs paramètres citons-les :

Plateforme de véhicule, le nombre de cylindres, les standards d’émissions, la puissance...

Figure 15: Montage du câble MOVO sur le moteur

Pour la partie du câble marquée en rouge, elle est installée sur l’unité de moteur où tous
les capteurs et les autres composants sont connectés à l’unité. L’assemblage du câble s’effectue à
l’usine de l’assemblage du moteur de client.
Pour la partie du câble marquée en orange, la connexion à l'unité de la commande du
moteur s'effectue sur la boîte de vitesses. Le montage final sur le moteur s’effectue à l’usine de
l’assemblage final de véhicule.

23
 II.4. Définition du processus de fabrication :
Le flux de production du projet Porsche Pa se compose de plusieurs étapes, ces étapes
peuvent être résumées en 6 grandes phases qui sont : la coupe, la préfabrication, le façonnage
PIM1, le façonnage & encliquetage PIM 2, l’assemblage TFL, et finalement l’étape Outline.

La coupe :
C’est la première étape dans le flux de la production des câbles Movo , elle consiste à
couper et à sertir les fils simples en se basant sur la référence de la bobine et de contacts ainsi
que la longueur de fils, ces données sont communiquées par le service de l’ingénierie de produit
via l’Erp Xpert au service d’ordonnancement coupe préfabrication. Cette étape est effectuée
dans la zone de coupe qui est équipée de plusieurs machines de coupe et de sertissage qui se
diffèrent selon les logeurs des fils à couper et selon les outils de sertissage. Enfin, l’output de
cette étape sera soit façonné sur les postes de façonnage ou sera envoyé vers l’étape de
préfabrication.

Figure 16: Zone de coupe/sertissage

La préfabrication
En se basant sur les informations techniques communiquées par le service ingénierie de
produit, le rôle de cette étape consiste à effectuer le torsadage des fils simples venus de la zone
de coupe, le soudage de ces fils simples sur les machines de soudage, aussi que le sertissage
manuel des fils de bobines qui ont des caractéristiques spéciales. D’ailleurs cette zone est
équipée de divers parcs machines de torsadage et de soudage. De même elle dispose des
machines pour des tests d’étanchéité.

24
 Figure 17: Exemple produit semi fini de la zone de soudage

Le façonnage sur PIM2 :

Cette étape consiste à façonner une partie de faisceaux sur des panneaux de façonnages
montés sur des postes fixes. En fait cette partie montée sur PIM 2 est la partie de câble qui est
caractérisée par un grand nombre de la variation au niveau de composants. À savoir que ce
processus de façonnage PIM 2 s’effectue sur trois panneaux mixes pour les 2 familles HSI LL &
TFSI LL, cela veut dire que les 2 familles sont façonnées sur un même panneau, plus un panneau
mixte monté sur un poste fixe dédié pour HSI RL &TFSI RL. De même, ces postes de façonnage
PIM 2 sont installés dans la zone d’assemblage du projet Porsche Pa.

Figure 19: Poste fixe PIM 2 Porsche PA Figure 18: Produit semi fini de PIM 2
Porsche PA

25
 Figure 20: Exemple panneau mixé PIM 2 Porsche PA

Le façonnage sur PIM1 :

Le façonnage à cette étape s’effectue sur des mini-chaînes de 8 personnes pour la partie
E-BOX du câble, En effet, la partie E-BOX est la partie la plus critique dans câble puisque elle
contient plusieurs connections avec l’unité du motor de véhicule. De plus le processus de
façonnage est séparé pour les deux familles HSI & TFSI. Alors que la zone PIM 1 est équipée de
deux mini-chaînes de 8 personnes l’une pour le faisceau KOVOMO HSI RL & LL, et l’autre
pour le faisceau R4 TFSI RL & LL.

Figure 22: Chaine PIM1 Porsche PA Figure 21: Produit semi fini PIM1 Porsche PA

26
 Partie
E-BOX

Figure 23: Panneau PIM1 Porsche PA

L’assemblage TFL :
Le but de cette étape est l’assemblage des produit semi- finis fabriqués en PIM1 et en
PIM 2 avec les autres composants du faisceau tel que les tubes ondulés, les gorges, les attaches-
câbles, les Clips, les Tulles., ainsi que le bandage de différents trajets. Le processus
d’assemblage pour le câble R4 TFSI LL & RL s’effectue sur des panneaux montés sur des
chaines de 18 personnes. Alors qu’il s’effectue pour le câble KOVOMO HSI RL&LL sur une
chaine de production équipée de 16 panneaux. Par conséquent, la zone d’assemblage TFL est
équipée de 2 chaines de production l’une pour TFSI et l’autre pour HSI.

Figure 25: Produit semi fini

Figure 24: Chaine TFL Porsche PA Chaine TFL Porsche PA

27
 Figure 26: Panneau de la Chaine TFL HSI Porsche

Figure 27: Exemple des composants du faisceau Porsche PA

28
 L’étape Outline :

Cette dernière étape est composée de plusieurs sous-étapes, la première consiste à

effectuer un test électrique pour le câble pour assurer sa continuité électrique, ainsi que pour
assurer la présence de différents composants tel que les connecteurs et les Clips.
Le test électrique de câbles s’effectue sur deux tables de test électrique, la première pour
R4 TFSI LL&RL et la deuxième pour KOVOMO HSI LL & RL.

Figure 28: Table test électrique Porsche PA

Ensuite vient l’étape du 1er emballage dans laquelle le montage d’un ensemble de
fusibles et relais s’effectue sur la partie E-BOX du câble.

Figure 29: Table 1er emballage Porsche PA

29
 L’étape suivante est le test optique & le vissage qui consiste à tester la présence de
différents fusibles et relais plus la fixation de la carcasse de protection. Cette étape s’effectue sur
une seule machine de test optique commune pour les deux familles de câbles.

Figure 30: Machine test optique Porsche PA

Finalement, vient l’étape d’emballage finale où le câble se prépare pour l’emballage et

l’expédition. Sachant que cette étape s’effectue sur deux tables d’emballage, chaque table pour
chaque famille de câble.

Figure 31: Poste emballage final

30
 Figure 32: Produit emballé prêt pour l’expédition

II.5. Cartographie du processus :

Diagramme Spaghetti :
Le diagramme spaghetti est un outil qui donne une vue claire du flux physique des pièces
ou des individus. Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis. En général, lors
de son premier tracé, les flux s’entremêlent.
Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le
trajet parcouru par chaque produit ou personne

Figure 33: Diagramme Spaghetti zone d’assemblage Porsche PA

31
 II.6. Définition de la problématique :
Dans le but de répondre à la demande client pour les câbles du projet Projett PA, SEBN a
mis en place un planning de production, qui a été basé sur un calcul de capacité effectué par le
service ingénierie du produit. D’où la planification de production a été planifiée comme suite : 2
shifts de production qui travaillent 8 heures par jour et 6 jours par semaine pour couvrir les
commandes du faisceau R4 TFSI LL & RL, plus un shift de 8h/j et 6j/7j dédié pour couvrir les
commandes de KOVOM HSI LL & RL. Néanmoins, Au cours de cette dernière période, les
commandes hebdomadaires du client pour les câbles KOVOMO HSI du projet Porsche PA ont
connu une forte diminution d’une semaine après l’autre. Par conséquent, la production a pu
couvrir la demande client pour ces câbles dans une durée d’environ la moitié de la période de
travail planifiée, du fait que la capacité a pu dépasser la charge.
Afin que l’entreprise évite la surproduction et le stockage, elle a été dans l’obligation de planifier
des périodes de chômage technique, ce qui a engendré des couts supplémentaires et des pertes
pour l’entreprise

COMMANDES HSI PAR SEMAINE

800

700

600

500

400

300

200

100

CW CW CW CW CW CW CW
45/19 46/19 47/19 48/19 49/19 50/19 51/19

Figure 34: Demande client pour les câbles HSI

De plus, l’entreprise était devant des contraintes d’espace et de ressources en matériels

pour l’implantation de nouveaux projets, vu qu’elle ne dispose pas de superficie et de matériels
suffisant pour le démarrage de ces nouveaux projets.
En vue de répondre à ces problématiques, un projet d’amélioration dont son but est le mixage du
processus d’assemblage de la ligne de production TFL TFSI avec la ligne de production TFL
HSI du projet Porsche PA a été mis en place.

32
 Méthode QQOQCP :
Dans le but de décrire d’une manière structurée notre problématique, nous avons utilisé
les principales questions-réponses de l’outil QQOQCP.

Figure 35:QQOQCP

Chantier pilote :
Nous avons mené l’étude et l’analyse de notre projet dans la zone d’assemblage TFL du
projet Porsche PA qui est équipée de deux chaines de production et qui s’étend sur une superficie
de 350 m2.

Figure 36: : Lay out zone Porsche PA

33
 III. Diagnostic et évaluation de la performance
III.1. Capacité de production actuelle :
Afin que l’entreprise puisse satisfaire les commandes client dans les délais convenus, elle doit
élaborer des plannings de production hebdomadaires pour chaque shift. D’où un calcul de
capacité a été mis en œuvre par le département d’ingénierie dans le but de définir le nombre de
postes ainsi que le nombre des opérateurs nécessaire dans chaque chaine de production TFL.
En effet, le calcul de capacité pour une chaine de production TFL se fait sur la base des données
suivantes :
➢ Le temps moyen standard pour la production de chaque famille de faisceau
communiqué par la centrale en Allemand.
➢ La quantité hebdomadaire maximale commandée par le client.
➢ L’efficience de la chaine.
➢ La durée de travail.

D’où le calcul de nombre de postes dans la chaine de production TFL se fait selon la formule
suivante :

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑙 ∗ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑏𝑙𝑒

𝑙𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑎𝑛𝑠 𝑢𝑛𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑖𝑛𝑒 =
𝐷𝑢𝑟é𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖è𝑟𝑒 𝑛𝑒𝑡 ∗ 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑠ℎ𝑖𝑓𝑡𝑠 ∗ 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙 ∗ 𝐸𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒

➢ Quantité maximale :
La quantité maximale par semaine demandée par le client était fixée dans 2930 câbles.

➢ Le temps moyen standard de câble :

Le temps moyen standard de câble est calculé en faisant la moyenne des temps standards de
toutes les variantes de chaque famille de faisceau. Du coup, le temps standard de chaque variante
est déterminé suivant un catalogue du temps standard.
Le catalogue du temps standard est un document rédigé par le service Time & Motion de la
centrale en Allemand dans le but de définir le temps standard de chaque opération de production.
Par conséquent, le temps standard de chaque câble égal la somme des temps standards de toutes
les opérations définies par le processus de fabrication.

34
 Figure 37: Exemple du temps standard d’une variante du câble TFSI définie sur l’ERP
Xpert

➢ La durée du travail net :

La durée du travail journalière net égale la durée du travail brut fixée dans 480 minutes moins 15
min de pause et 5 min de nettoyage.

➢ Le nombre de shifts :
Vu que la demande client pour les câbles R4 TFSI présente plus que 60 % de total de
commandes, deux shifts ont été assignés pour la production de cette famille, ainsi qu’un shift de
travail pour la production de KOVOMO HSI.

➢ L’efficience :
L'efficience désigne le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées pour atteindre
ces résultats.
NB : l’efficience définie par la centrale est estimée égale à 120 %.
➢ Takt time :
Takt-time (TT) représente le rythme de production nécessaire pour répondre à la demande client.
En général il est calculé suivant la relation suivante :

➢ Cycle time :
L’intervalle de temps séparant deux entités ou événements successifs identiques dans un même

35
processus dans les mêmes conditions suivantes : un opérateur qualifié, bien formé et travaillant
dans le même rythme en répétant les mêmes tâches.
D’où :
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐â𝑏𝑙𝑒
𝐶𝑇 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠

Tableau 5: Cycle time

En résulte, le nombre de postes de la chaine TFL et les valeurs du Takt-Time et Cycle-Time pour
chaque famille étaient défini comme affichée dans ce tableau suivant :

Tableau 6: Capacité chaine TFL et TfSI

III.2. Etude de la Capacité réelle :
Chronométrage :
Le chronométrage est un outil qui sert à déterminer les temps unitaires de production d’un
article.
Il permet de vérifier la cohérence du temps théorique avec la réalité, de calculer et valoriser la
charge de travail, ainsi que d’évaluer le temps des différentes opérations.
Il est aussi important de souligner que les unités de temps généralement utilisées en
chronométrage sont exprimées en minutes. La raison est très simple : il est plus facile de
comptabiliser les relevés de temps,

Dans le but de déterminer le temps réel du chaque poste dans les chaines TFL , ainsi que pour
déterminer l’efficience réelle et l’allure nous avons effectué un chronométrage de chaque poste
de la chaine TFL TFSI et TFL HSI . D’où nous avons prélevé les données suivantes :

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐â𝑏𝑙𝑒

𝐶𝑇 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠

36
 Temps moyen Standard de câble :
Le temps moyen standard de câble est la moyenne de temps de toutes les variantes de câble.
Il est calculé selon la relation suivante :

Quantité prévue par shift :

La quantité prévue est la quantité définie par la centrale pour chaque shift afin de satisfaire la
demande client, elle est calculée suivant cette relation :

Quantité réelle :
C’est la quantité réelle de câbles produit par le shift de travail.

L’efficience réelle :
Après la détermination de la quantité réelle produite nous avons pu calculer l’efficience réelle en
se basant sur la formule ci-dessous :

37
Tableau 7: Résultats de chronométrage TFSI

Tableau 8: Résultats de chronométrage HSI

38
 III.3. Analyser : analyse des données :
Après avoir collecté toutes les données nécessaires pour la réalisation du projet, et l’étude de
l’existant, on a passé à la phase analyser dans laquelle nous avons comparé les résultats obtenus
avec celles définies par la centrale afin de déterminer les écarts.

Temps de postes de la chaine :

Figure 39: Temps de postes de la chaine TFL TFSI

Figure 38: Temps de postes de la chaine TFL HSI

D’après ces graphiques, nous avons constaté qu’il y a un écart entre le temps standard de chaque
poste des deux chaines TFL définie par la centrale et le temps réel.

39
 Quantité prévue vs quantité produite :
Pour TFSI : nous avons comparé les quantités produites par les 2 shifts durant 6 jours de travail
avec la quantité définie par la centrale sachant qu’il n’y avait pas de changement au niveau de la
demande client.

Figure 40: Quantité des câbles TFSI

Concernant les câbles HSI, nous avons fait une comparaison entre les quantités produites avec
les quantités demandées, puisque la demande client pour ces câbles a connu une diminution
durant ces derniers 6 mois.

Figure 41: Quantité des câbles HSI

40
D’où, nous avons pu apercevoir qu’il y un écart important entre les quantités demandés et les
quantités produites. De la sorte que cette différence a engendrée un Muda qui est défini par la
surproduction.

En effet, lorsqu’on parle de la surproduction, on parle habituellement d’une situation où la

production de biens dépasse la demande de clients. Par conséquent cela nécessite d’avoir de
stock c'est-à-dire des pertes et des couts supplémentaires pour l’entreprise.

➢ Brainstorming :

Afin d’identifier les causes qui ont amené à cette surproduction, nous avons
élaboré des sessions de remue-méninges durant lesquelles nous avons constaté les
causes suivantes :
• La capacité dépasse la charge
• L’efficience élevée
• Mauvaise définition du temps standard du câble de la part de la centrale.

41
 IV. Amélioration et mise en place du plan d’action
IV.1. Proposition d’une nouvelle étude de capacité :
Afin de résoudre la problématique de la surproduction et de stock, ainsi que d’éviter les périodes
du chômage technique, nous avons proposé d’effectuer un nouveau calcul de capacité tout en se
basant sur les données présentées lors de la phase précédente.
D’où nous avons obtenus les résultats suivants :

Figure 42: Calcul de capacité proposée

En effet ce nouveau calcul de capacité a pris en considération les prévisions de commandes

client pour les six prochains mois puisqu’elles vont connaitre une diminution surtout pour les
câbles HSI. De plus nous avons fait ce calcul en se basant sur l’efficience actuel.

Figure 43: Prévisions de commandes

Le résultat de ce nouveau calcul de capacité nous a amené à réduire le nombre de postes de la

chaine de sorte que la production du câble TFSI soit effectuée sur une chaine de 16 postes au lieu
d’une chaine de 18 postes. De même pour le câble HSI qui sera produit sur une chaine de 14
postes au lieu de 16 postes. En résulte cette amélioration va permettre l’optimisation de nombre
des opérateurs dans les deux chaines de production HSI et TFSI ainsi que pour les 3 shifts.

42
 IV.2. Mixage des deux chaines TFSI HSI dans une seule chaine :
Dans le but de l’optimisation d’espace et de ressources, nous avons eu recourt à une proposition
qui sert à mixer les panneaux des deux familles du sorte qu’ils soient montées dans une seule
chaine de production. Alors que ces deux familles seront produites dans la même chaine de
production au lieu de deux chaines.
Par conséquent, nous avons effectué une conception d’un support panneaux rotatif sur lequel
deux panneaux peuvent être montés, du fait que ce support va permettre la production de deux
familles de câble sans avoir de réglages spéciales ou d’intervention du service maintenance aussi
sans avoir des arrêts de production. En outre il va permettre aussi d’évider le risque
d’endommagent de l’ensemble de panneaux.

Figure 44: Support panneaux rotatif

43
L’application de cette solution va servir l’entreprise à récupérer l’espace et les matériels occupés
par la deuxième chaine pour les exploiter dans les nouveaux projets. De même cette solution va
donner une flexibilité au service JIT-ordonnancement dans le lancement des ordres de fabrication
puisque les 3 shifts vont être capables de produire les deux familles de câbles en même temps et
par le même shift.
Pour veiller à une bonne application de cette solution, nous avons mené une analyse de risques.

Analyse de risques :
L’analyse de risque est l’ensemble des activités ayant pour but d’identifier de façon systématique
et permanente les dangers et les facteurs de risque et de déterminer et d’évaluer le risque en vue
de fixer des mesures de prévention.

Le risque est l’effet d’incertitude sur un résultat escompté. L’effet est un écart qui peut être
positif ou négatif.

Pour bien mener notre analyse de risques, nous avons suivi les étapes suivantes :

• Choix de la méthode d’analyse la plus

1 appropriée

• Constitution d'une équipe d’analyse

2 multidisciplinaire

• Identification des modes de

3 defaillance

• Analyse et évaluation de
4 risques

• Mise en œuvre des

5 recommandations

Figure 45: Les étapes de l’analyse de risques

En suivant ces étapes et en choisissant l’outil AMDEC nous avons pu mener l’analyse de risques
suivants :

44
 Figure 46: Analyse de risques pour le mixage

Grace à cette analyse de risques, nous avons pu identifier et évaluer les risques potentiels qui
peuvent être engendrés par l’application du mixage. De plus nous avons pu proposer des actions
recommandées afin de prévenir ces risques.
En conséquence, nous avons élaboré un plan d’action afin d’assurer que notre solution sera
appliquée dans les meilleurs conditions tout en prenant en considération notre analyse de risques.

IV.3. Mise en œuvre d’un plan d’action :

Un plan d'action constitue un ensemble de mesures, de tâches ou d'activités à entreprendre pour
réaliser un objectif. Ce plan est habituellement consigné dans un document décrivant les
différentes étapes nécessaires à la réalisation, les échéanciers et désignant un responsable des
tâches ou des activités.

Pour veiller à une bonne application de notre proposition du mixage, ainsi que pour éviter tout

45
arrêt non planifié, nous avons élaboré ce plan d’action avec lequel nous avons intégré tous les
services concernés.

Figure 47: Plan d’action de mixage

46
 V. Contrôle et suivi des solutions d’amélioration
V.1. Les gains du projet :
Après les différentes solutions proposées et étudiées tout au long de ce rapport, on peut classifier
et mesurer les gains en termes de :

✓ Nombre d’operateurs
✓ % de matériel optimisés
✓ D’euros
✓ De superficie

Les gains en termes de nombre d’opérateurs :

Notre solution va amener à réduire l’effectif affecté au projet Porsche PA, d’où le nombre total
des opérateurs de la chaine TFL réduit sera six operateurs de manière que chaque shift va
connaitre une suppression de deux postes.

En pourcentage le nombre des opérateurs réduit présente 12 % de l’effectif de la chaine TFL.

Tableau 9: l’effectif des chaines TFL

Nombre des opérateurs Nombre des opérateurs Nombre des opérateurs

Shift
de la chaine TFL avant de la chaine TFL après réduit
A 18 16 2
B 18 16 2
C 16 14 2
Total 52 46 6

Les gains en termes de % de matériel optimisés :

Le taux des matériels optimisés présente 33 % de matériel utilisés.

Figure 48: % d'optimisation de matériels

47
 Les gains en termes d’Euro :

Équipements optimisés Cout

Convoyeur line HSI “16 position” 80 000 €

Matériels HSI 31 000 €
Espace HSI optimisé ‘ 176 m2 ’ 38 016 €
Total 107 016 €
Figure 49: Total de gains en Euro

Les gains en termes de superficie

La superficie totale optimisée après l’application de cette idée de mixage sera égale : 176 m2

Superficie optimisée : 176 m2

Figure 50 : Superficie optimisée

Autres avantages de l’application de notre proposition :

✓ Equipes flexibles.
✓ Flexibilité au niveau de lancement des ordres de fabrication.
✓ Réduction du stock et de la surproduction.
✓ Annulation des périodes de chômage technique.

48
 VI. Conclusion et perspectives
Ce rapport résume le projet de fin d’étude intitulé :<< Mixage du processus d’assemblage de la
ligne de production TFSI avec la ligne de production HSI du projet Porsche PA >>.

Nous avons commencé par définir le cahier des charges, le processus de fabrication ainsi que le
produit obtenu dans la zone d’étude en détails, puis nous avons défini l’étude de la capacité
théorique. Ensuite nous avons effectué un chronométrage afin de bien déterminer les temps
actuels exacts, et la capacité réelle.

Dans la suite, nous avons effectué une analyse profonde des données mesurées ce qui nous
a permis d’identifier les écarts entre la capacité et les temps théoriques avec la capacité et les
temps réelles.

Une analyse de causes par la méthode Brainstorming a permis la détermination des causes de
gaspillage et de la surproduction.

Ensuite, en se basant sur la phase analyser nous avons proposé des solutions pour les problèmes
rencontrés : la première solution était l’annulation de 2 postes de la chaine TFL HSI et la chaine
TFL TFSI en se basant sur un nouveau calcul de capacité. La deuxième était la proposition de
mixage des deux chaines HSI & TFSI en une seule chaine en proposant d’utiliser des supports
panneaux rotatifs sur lesquelles les panneaux du HSI et TFSI peuvent être montés.

Notre projet nous a permis d’appliquer une diversité d’outil de travail que nous avons déjà eu
l’occasion de voir au cours de la formation, et d’apprendre d’autres nouveaux outils. Il nous a
également offert l’opportunité de découvrir l’environnement industriel et les conditions de travail
et d’acquérir une expérience très riche aussi bien au niveau technique qu’au niveau relationnel.

49
 VII. Bibliographies & Webographie :

Les outils de la performance industrielle. Jean-Marc Gallaire Edition d’organisation Eyrolles .

https://www.faq-logistique.com/Capacite-Unite-Production.htm

http://www.eponine-pauchard.com/2010/09/le-diagramme-spaghetti/
http://www.ouati.com/types_chronometrages.html http://www.culture-lean.com/equilibrage-
postes-sur-takt/ https://www.locabri.com/fr/blog/surproduction-chaine-de-production
https://www.mataf.net/fr/edu/glossaire/surproduction

http://gpp.oiq.qc.ca/criteres_pour_selectionner_la_methode_d_analyse_la_plus_appropriee.htm
https://blog.cognibox.com/fr/blogue/sim/analyse-des-risques-etapes-entreprises-suivre
https://www.productivix.com/article322.html

https://fr.wikipedia.org/wiki/Plan_d%27action

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 VIII. Annexes
VIII.1. Annexe 1 : Catalogue du temps standard

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VIII.2. Annexe 2 : Ticketing (mode opératoire de la chaine HSI)

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