PDCA Et Performance Durable Ed2 v1

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Performance industrielle
PDCA
André Chardonnet
Dominique Thibaudon
60 fiches pratiques de mise en œuvre

et performance durable
2e édition
PDCAPDCA
et performance
et performance durable
durable
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Diplômé
Diplômé de l’École de l’Écoledes
Supérieure Supérieure
Affairesdes Affaires de
de Grenoble, Grenoble,
André André CHARDONNET
CHARDONNET a effectué a effectué
toute dans
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THALES, THALES,
comme commeeningénieur
ingénieur en micro-électronique
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dispositifs électroniques. Spécialiste deSpécialiste
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MFQ, pendant dixpendant dix
ans, à la CCIans, à la CCI de Grenoble.
de Grenoble.
Ingénieur
Ingénieur chimiste et chimiste
docteur ès etSciences,
docteur ès Sciences, THIBAUDON
Dominique Dominique THIBAUDON
a développéal’ap-
développé l’ap-
Couverture : Studio Eyrolles / Shutterstock © Éditions Eyrolles
proche sociotechnique
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entreprises.entreprises. Il a été vice-président
Il a été vice-président du MFQ Rhône-Alpes
du MFQ Rhône-Alpes pendant cinq pendant
ans. cinq ans.
ISBN : 978-2-212-56039-8
ISBN : 978-2-212-56039-8
Code éditeur : G56039

Code éditeur : G56039
38 E 38 E
PDCA et performance durable

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
© Groupe Eyrolles, 2014

ISBN : 978-2-212-56039-8
André CHARDONNET  Dominique THIBAUDON
PDCA et performance durable

60 fiches pratiques de mise en œuvre
2e édition revue et augmentée
Sommaire
Introduction....................................................................................................................... 1
Chapitre 1 - Rencontrer Deming..................................................................................... 5
1.1 – Écouter l’homme................................................................................................ 5
1.2 – Approfondir sa doctrine.................................................................................... 9
1.3 – Analyser ses recommandations...................................................................... 14
1.4 – Constater le retour en force de Deming........................................................ 17
Fiches pratiques – Deming....................................................................................... 23
Chapitre 2 - Acquérir le PDCA...................................................................................... 25
2.1 – Comprendre le concept.................................................................................. 25
2.2 – Copier les fondamentaux................................................................................ 30
2.3 – Découvrir ce que cache le PDCA.................................................................... 36
2.4 – S’ajuster sur ce modèle................................................................................... 40
2.5 – S’intéresser au PDCA....................................................................................... 44
2.6 – Retrouver le PDCA dans les normes ISO....................................................... 49
2.7 – S’approprier un modèle pour bien manager................................................. 52
Fiche pratique – PDCA............................................................................................. 57
Chapitre 3 - Réfléchir l’amélioration............................................................................. 61
3.1 – Viser la performance durable.......................................................................... 61
3.2 – Jalonner la démarche d’amélioration............................................................. 71
3.3 – Standardiser sur le modèle ISO 9000............................................................. 74
3.4 – Installer le progrès continu.............................................................................. 79
Fiches pratiques – Amélioration.............................................................................. 83
Chapitre 4 - Maîtriser la conformité.............................................................................. 87
4.1 – Partir des attentes du client (Act).................................................................... 87
4.2 – Définir des règles et des standards (Plan)...................................................... 95
4.3 – Stabiliser et surveiller le processus (Do)......................................................... 97
4.4 – S’assurer de la mise sous contrôle (Check).................................................. 100
Fiches pratiques – Conformité............................................................................... 105
Chapitre 5 - Améliorer au quotidien : le Kaizen......................................................... 125
5.1 – Le Kaizen : chaque minute, chaque heure................................................... 125
© Groupe Eyrolles
5.2 – Résoudre les problèmes avec méthode, chaque jour, chaque semaine... 132
5.3 – Pratiquer le PDCA pour résoudre les problèmes........................................ 143
Fiches pratiques – Kaizen....................................................................................... 148
VI PDCA et performance durable
Chapitre 6 - Optimiser les processus, le Lean............................................................ 157

6.1 – Améliorer par l’optimisation des processus................................................ 157
6.2 – Développer l’excellence opérationnelle...................................................... 163
6.3 – Commentaires sur l’approche Lean.............................................................. 178
6.4 – Réduire la variabilité grâce au Six Sigma..................................................... 183
Fiches pratiques – Lean.......................................................................................... 192
Chapitre 7 - Oser les percées stratégiques................................................................ 203
7.1 – Réflexion stratégique..................................................................................... 203
7.2 – Analyser et tester les voies stratégiques...................................................... 205
7.3 – Planifier et financer........................................................................................ 213
7.4 – Gérer le changement..................................................................................... 217
7.5 – Vérifier, tout au long du projet...................................................................... 226
7.6 – Exemples de percées non techniques......................................................... 227
Fiches pratiques – Breakthrough........................................................................... 241
Chapitre 8 - Gérer les risques...................................................................................... 253
8.1 – Anticiper les risques....................................................................................... 253
8.2 – Manager le risque dans l’organisme............................................................ 259
8.3 – Développer l’appréciation du risque............................................................ 264
8.4 – « Traiter les risques » les plus critiques......................................................... 271
Fiches pratiques – Risques..................................................................................... 283
Chapitre 9 - Viser l’excellence..................................................................................... 297
9.1 – Auto-évaluer l’entreprise............................................................................... 297
9.2 – Pratiquer l’excellence..................................................................................... 309
Fiches pratiques – Excellence................................................................................ 316
Conclusions « clin d’œil »............................................................................................. 323
© Groupe Eyrolles
Introduction
Le contexte économique mondial, les lois de la concurrence et du libre-échange

poussent les entreprises à rechercher en permanence l’amélioration de leurs
performances. Or les voies de l’amélioration, pour conduire à la performance
« durable », sont multiples.
Par « performance durable », nous entendons performance globale, économique,
sans oublier les aspects humains : l’indispensable souci de progresser « avec et par les
hommes1 », de viser à travers le progrès continu la satisfaction de leurs besoins
individuels et collectifs. Tous ces aspects seront abordés dans cet ouvrage.
Certes, nous jouons sur la dualité de sens du mot « durable » : qui est de nature à
durer longtemps, qui peut signifier à la fois stable et pérenne, mais qui peut aussi s’ins-
crire dans le contexte de développement durable, dont la déclinaison pour tout orga-
nisme est le concept de RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise) que nous abor-
derons également.
Nous raisonnerons donc dans une optique globale, recouvrant les deux acceptions
précédentes du terme « durable ».
À la lumière des apports et des modèles quelque peu anciens, mais encore complète-
ment d’actualité, de Deming, de Shiba, de Juran, de Crosby et bien d’autres, notre
ambition est de structurer la démarche d’amélioration à mettre en œuvre dans tout
organisme. Il s’agit de caractériser les grandes voies pour atteindre la performance
durable, afin de permettre aux managers d’y voir plus clair dans la myriade de
démarches et d’outils qui s’offrent à eux, mais aussi de donner du sens à ceux-ci, car
c’est de leur devoir. En clair, il s’agit de leur conférer une vision, voire une philoso-
phie de l’amélioration.
Comme l’amélioration de la performance s’acquiert par l’appropriation de
démarches et de méthodes, notre ouvrage présente une clarification des voies pos-
sibles. Il se veut à la fois théorique, lorsqu’on étudie les apports de Deming et qu’on
les développe, mais aussi très pratique par les illustrations nombreuses, les exemples
© Groupe Eyrolles
et les soixante fiches pratiques.
1. Formule chère à Antoine Riboud, regretté P-DG de Danone, qui a toujours prôné ce principe essentiel de gestion du
changement dans le groupe BSN, depuis 1970.
2 PDCA et performance durable
Cette nouvelle édition prend en compte les évolutions notables de la dernière décen-
nie. Recensons celles qui nous sont apparues essentielles en matière d’amélioration
des performances :
1. L’intensification du management par projet
– Développement des structures matricielles.
– Montée en puissance de la délicate fonction de chef de projet.
– Évolution du management de projet au management par programme.
– Évaluation CMMI des projets et l’accréditation des chefs de projet.
2. Le développement du LEAN et des démarches d’excellence opération-
nelle :
– Lean Management, Lean Manufacturing, Lean Office.
– Lean Six Sigma, pour la réduction drastique de la variabilité.
– Norme ISO 9004 (révision 2009) pour la gestion des performances durables.
– Mise en convergence des démarches Lean et ISO.
3. Le management du risque, l’impérieuse nécessité pour l’entreprise…
– À la fois, de réduire les vulnérabilités et d’augmenter la prise de risque.
– Prise en compte des exigences accrues / risques dans la future ISO 9001 (2015).
– Appropriation de l’ISO 31000 (janvier 2010).
– Développement de la sûreté de fonctionnement.
4. Le concept de « Responsabilité Sociétale des Entreprises » (RSE)
– Satisfaire toutes les parties intéressées pour garantir la pérennité.
– Apprendre à dialoguer avec celles-ci dans la « sphère des responsabilités ».
– Intégration des règles de l’ISO 26000 (novembre 2010).
5. Et aussi, pêle-mêle :
– La pratique plus répandue des référentiels d’Excellence.
– L’évolution du modèle EFQM : « Qualité » devenue « Excellence ».
– Les évolutions en matière de résolution de problèmes (du 4x4 au 8D).
– Le développement du Benchmarking et la recherche des « Best practices ».
– L’écoconception des processus et des produits, visant le moindre impact envi-
ronnemental et sociétal, tout au long du cycle de vie du produit…
© Groupe Eyrolles
Et vous trouverez certainement d’autres évolutions proches de vos préoccupations…

De notre parcours peuplé d’expériences, d’interventions en conseil et de recherches,
nous avons tiré des enseignements, objet de cet ouvrage. Notre propos n’est pas, comme
Introduction 3
dit Descartes, « d’enseigner ici la méthode que chacun doit suivre pour bien conduire sa
raison mais seulement de mieux percevoir comment la mieux pratiquer ».
L’occasion nous était offerte en rédigeant ce livre de rappeler ici les raisonnements
développés par les « meilleurs », et les « meilleures pratiques » mises en œuvre dans
des entreprises pour être plus performantes.
Pour nous, William Edwards DEMING a été le meilleur en proposant, il y a une
cinquantaine d’année, sa philosophie du progrès en entreprise. L’approche proces-
sus, le cycle PDCA, les statistiques et les hommes sont les quatre principes fonda-
teurs du progrès introduits par ce grand homme qu’a été DEMING1.
Il se trouve que ces quatre principes se retrouvent dans le cycle PDCA lui-même, de
ce fait il s’est élevé au rang de « pensée PDCA ».
Ce cycle, tellement simple dans sa formulation et si complexe à mettre en oeuvre de
façon pragmatique, est toujours au coeur de bien des réflexions.
Voilà pourquoi nous le promouvons et le mettons au coeur de la performance
durable.
■■ À qui s’adresse notre ouvrage ?

Nous défendons ici, la position de mise en oeuvre du principe de l’amélioration
continue par la pratique avancée du « PDCA », pour améliorer la performance
globale de l’entreprise. Ce modèle vertueux apporte un gain direct, mais il est aussi
fédérateur d’une démarche de progrès continu et d’un enrichissement culturel.
Si les dirigeants et les cadres ont compris qu’ils étaient des « responsables porteurs de
sens », comme l’a écrit Vincent Lenhardt, alors ils doivent poursuivre leur effort
pour devenir « des managers porteurs de méthodes » sur des axes de progrès pour leur
entreprise. La voie qui leur est proposée ici est celle du progrès continu pour un
changement et un développement conduisant à des résultats équilibrés, responsables
et pérennes.
© Groupe Eyrolles
1. Pour nous qui sommes un peu sinologues, à nos moments de loisirs, nous avons trouvé que le hasard était bien malicieux, en
ayant fait travailler au pays du Soleil-Levant, un homme dont les deux syllabes du nom étaient « DE » et « MING ». En effet en
chinois, elles peuvent signifier : 徳 « DE » : vertu, moralité, coeur, volonté, ce qui accompagne la voie, le « tao » et
明« MING » : lumineux, clair, distinct, éclairement au sens d’intelligence des choses. Non seulement le subconscient des
Japonais a accepté instinctivement ce nom « De Ming » mais le cycle PDCA peut s’enorgueillir d’un nom porteur de sens.
Sont concernés les acteurs de l’entreprise qui ont pour objectif d’améliorer le fonc-
tionnement et l’efficacité de l’organisation pour en assurer la pérennité dans une
attitude responsable : des directeurs aux cadres, des ingénieurs aux spécialistes, des
chefs de projet aux experts, des professeurs aux étudiants… tous ceux qui ont été
confrontés à la mise en oeuvre d’objectifs de changement se posent des questions que
d’autres déjà, se sont posé avant eux. Ce livre est là pour les aider.
Paradoxalement, nous avons fait en sorte qu’il n’y ait pas de méthode pour lire ce
livre : la lecture linéaire et continue ne s’impose pas. Tout chapitre, tout schéma peut
être un point d’entrée. Comme dans le cycle de Deming, il est possible de démarrer
par n’importe quelle phase et de continuer, voire de revenir en arrière.
Cet ouvrage est plutôt un traité de réflexions et de bonnes pratiques qui s’appuie sur
la philosophie de Deming. C’est pourquoi nous avons souvent développé nos idées
en quatre points, comme dans le principe de Deming, pour être sûr que l’on a fait le
tour exhaustif de nos réflexions. Notre paradigme est devenu : « Trois points évoqués,
stop, reprenons, nous avons oublié le quatrième… »1.
Le savoir est la seule matière qui s’accroît

quand on la partage.
Socrate
© Groupe Eyrolles
1. Vous avez sûrement dû voir sur l’autoroute ce signalement : « Trop vite, trop près, trop tard ! » Eh bien, cet aphorisme est
statistiquement faux, il manque un quatrième état. Il faudrait lire : « Trop vite, trop souvent, trop près, trop tard ».
Chapitre 1
Rencontrer Deming
Cultive-toi sur le modèle de l’homme de bien,
et non sur celui de l’homme de peu.
Confucius Livre VI-11
1.1 – Écouter l’homme

■■ 1.1.1 – Ce prophète des temps modernes
William Edwards Deming est ce célèbre qualiticien américain né en 1900 et décédé
en décembre 1993. Docteur ès sciences de l’université de Yale, en 1928, il se spécia-
lise ensuite dans les statistiques sous l’influence de Shewhart, l’inventeur de la
« carte de contrôle » et auteur du premier ouvrage sur la qualité, Economic Control
of Quality of Manufactured Product.
C’est pour Deming l’occasion d’approfondir les statistiques et la théorie de la
stabilité des systèmes. Recruté au United States Census Bureau, il fait adopter les
principes d’échantillonnage pour le recensement. Puis, en 1942, détaché au minis-
tère de la Guerre, il enseigne et fait appliquer aux industriels les méthodes de
© Groupe Eyrolles
Shewhart, afin d’améliorer la qualité et les standards des matériels militaires.

À la fin de la Seconde Guerre mondiale, il est envoyé au Japon par le Department of
Defense. Sa mission d’étude, d’ordre économique, a pour but de faire redémarrer les
rouages industriels du Japon, anéantis pendant la guerre. À Tokyo, invité par l’Asso-
ciation Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE), il donne une série de
cours aux plus hauts dirigeants de l’industrie japonaise, dès 1950, et fait la connais-
sance de Kaoru Ishikawa1.
En trente ans, Deming se rendra vingt fois au Japon et sera le témoin de la formidable
mutation économique d’après-guerre qu’il a contribué à déclencher.
En 1960, il se verra remettre une très haute distinction, au nom de l’empereur Hiro-
Hito, la décoration du Trésor sacré2. Le Dr Joseph Juran, un de ses collègues qualiti-
cien et ami, la recevra également. Enfin le Japon lui montrera sa reconnaissance en
donnant son nom au fameux Prix de la Qualité décerné aux entreprises industrielles
japonaises, le Deming Prize.
Et pendant tout ce temps, ce « prophète des temps modernes » reste inconnu dans
son pays ! Pourtant, en 1975, les économistes internationaux sont formels, la qualité
des produits japonais de grande diffusion a dépassé la qualité des produits améri-
cains et occidentaux.
Or, en juin 1980, à la suite d’une émission de la NBC News intitulée « Et si le Japon
y arrive, pourquoi pas nous ?3 », les Américains découvrent comment un de leurs
compatriotes, William Edwards Deming, vivant aux États-Unis dans une petite
maison de Washington, a contribué depuis les années 1950 à cette formidable percée
du Japon en matière de qualité. C’est ainsi que Deming devint célèbre du jour au
lendemain. Et en 1982, il éditera alors son fameux ouvrage, Out of the Crisis4.
■■ 1.1.2 – Sa philosophie
Le Deming Institute, aux États-Unis, rappelle que la philosophie de W. Deming
pour l’amélioration de la performance en entreprise, est fondée sur deux idées
majeures :
• L’adoption de principes de management appropriés : « Améliorer la qualité

et en même temps diminuer les coûts par la réduction des déchets, des litiges et
des absences du personnel, tout en augmentant la fidélité de la clientèle. »
© Groupe Eyrolles
1. Kaoru Ishikawa est bien connu des qualiticiens par l’invention de son diagramme en flèches.
2. Order of the Sacred Treasure, 2nd class, Gold and Silver Star (nota : 1st class is Grand Cordon).
3. If Japan can, why can’t we ? Cf. FP n° 2 – Deming’s interview.
4. Ouvrage que beaucoup de politiques devraient lire encore aujourd’hui.
Rencontrer Deming 7
• La pratique de l’amélioration continue : « Penser la production comme un

système global, et non pas comme des unités indépendantes et des produits à
livrer. »
Cependant cet institut constate que « malheureusement, certains obstacles les plus
difficiles pour la réussite de l’adoption de sa philosophie sont enseignés comme des pra-
tiques standards dans les grandes écoles américaines de management ! »1
Dans les années 1970, les Japonais avaient l’habitude de résumer la philosophie de
Deming par une double évidence.
• Lorsque les personnes et les organisations se concentrent principalement sur la
qualité comme le résultat des efforts du travail rapporté au coût total, la qualité a
tendance à augmenter et les coûts à baisser, avec le temps2.
• À l’inverse, lorsque les personnes et les organisations se concentrent principale-
ment sur les coûts, ces derniers ont tendance à augmenter et la qualité à diminuer au
fil du temps.
Il expliquera, sans relâche, sa conception du management en renvoyant sa théorie à
de multiples exemples vécus. Durant ses séminaires, il se focalise toujours sur deux
éléments : l’importance du client et la place de l’individu dans l’entreprise.
Sa doctrine, qu’il présente comme une injonction, « pour aller vers un nouveau style
de management », s’appuie sur deux axes fondamentaux :
• Acquérir des connaissances approfondies sur le fonctionnement des orga-

nisations3, pour en bien comprendre les principes. Il appelle cela le « System
of Profound Knowledge ».
• S’approprier de bonnes pratiques de management, celles-ci n’étant qu’une
mise en application des différents thèmes abordés dans le système de connais-
sance approfondi qu’il propose. Il les appelle les « Fourteen Points ».
3
© Groupe Eyrolles
1. The Deming Institute, Cultural Transformation Discussion Guide, The Deming Library - Accessed 2006-06-18. « Unfortunately,
some of the most difficult obstacles to successful adoption of Deming's management philosophy are taught as standard
practice in American business schools. »
2. Traduction mathématique : Quality = Results of work efforts/Total costs.
3. En entreprise, on dirait aujourd’hui « par une analyse systémique ».
■■ 1.1.3 – Son influence en Europe

Vers 1980, Deming devient conférencier international et forme, grâce à ses sémi-
naires de quatre jours, plus de 50 000 cadres supérieurs, pour la plupart américains.
Les Anglo-Saxons se mettront très vite à l’application de ses préceptes, mais les
autres Européens seront plus réticents à son enseignement.
Il viendra plusieurs fois en Europe mais en France, ses conférences n’auront pas un
franc succès. Seuls les Anglais suivront ses enseignements et lui permettront de for-
mer plus de 8 000 managers.
Cet échec auprès des dirigeants français ne s’explique pas seulement par l’obstacle de
la langue. Ceux-ci n’étaient pas prêts à écouter des préceptes qui n’étaient pas les
leurs à l’époque. La culture industrielle dominante des années 1980 s’appuyait sur le
Mouvement français pour la qualité (MFQ) qui préconisait le « zéro défaut ».
Toujours est-il que Deming ne fera que deux conférences en France (1980 et 1989).
Cependant, son collègue, le Dr Joseph Juran, lui aussi conférencier au Japon, sera
bien mieux accueilli en France. Les principes de son « Quality Control1 » collaient
tout à fait aux idées françaises de l’époque : mettre des systèmes d’assurance qualité
en place pour contrôler la qualité des produits et des process, avec l’appui de slogans.
Le consultant américain Phil Crosby prônait en France aussi à la même époque un
discours moins moralisateur, en s’appuyant sur son fameux ouvrage Quality without
Tears2. Les industriels français préférèrent ce type de langage : « Comment combattre
le virus de la non-qualité et atteindre le zéro défaut. » C’est ainsi que l’on a vu naître
des démarches conduisant à l’obtention en entreprise d’un « passeport qualité »
par exemple. © Groupe Eyrolles
1. Principes d’assurance qualité exposés dans son fameux Quality Control Handbook, Josef Juran, McGraw Hill, 1st ed. 1951, 4th ed.
1988.
2. Phil Crosby, La qualité sans larmes, 1985.
Rencontrer Deming 9
Figure 1- 1 : Passeport qualité de Thomson1
1.2 – Approfondir sa doctrine

■■ 1.2.1 – Le système de connaissance approfondie
Deming le présente ainsi : « Le style dominant de management doit subir une trans-
formation. Un système ne peut pas se comprendre par lui-même. La transformation
nécessite une vue de l’extérieur − une lentille − que j’appelle un système de connais-
sance approfondie. Cette étude fournit une carte mentale permettant de com-
prendre les organisations à faire évoluer. »
La première étape à entreprendre est la transformation des individus. Celle-ci pas-
sera par divers stades puisqu’elle vient de la compréhension du système de connais-
sance approfondie. L’individu, transformé, percevra un nouveau sens à sa vie, des
événements, des chiffres, des interactions entre les personnes.
Selon Deming, une fois que l’individu aura compris le système de connaissance
approfondie, il appliquera ses principes dans tout type de relations. Il disposera
d’une base de jugement de ses propres décisions et pour la transformation des
organisations auxquelles il appartient. Tous les managers dans les domaines de
l’industrie, l’éducation et du gouvernement ont besoin de mettre en œuvre un sys-
© Groupe Eyrolles
tème de « connaissance approfondie ».
1. Thomson Composants Semi-conducteurs, ex-division de Thales en 1986.

Les quatre parties du système de « connaissance approfondie » sont :
1. Connaissance systémique de l’activité : compréhension des processus glo-

baux impliquant les fournisseurs, les producteurs et les clients (ou bénéfi-
ciaires) de biens et services.
2. Connaissance statistique des variations : appréciation des niveaux et des
causes de variation de la qualité, et utilisation des mesures par échantillon-
nage statistique.
3. Connaissance des fondamentaux théoriques : acquisition des concepts
expliquant les connaissances et les limites de ce qui peut être connu.
4. Connaissance de la psychologie du personnel : prise de recul sur les concepts
de la nature humaine.
Pour lui, inutile d’être un expert du contenu de chacune des parties pour comprendre
et mettre en œuvre les préceptes de l’ensemble. Les 14 points de management qu’il
propose sont naturellement l’application directe de cette connaissance externe, pour
la transformation et l’optimisation du style actuel de management occidental.
Tout haut responsable a besoin de comprendre qu’étant donné la différence entre les
individus, la performance obtenue résulte davantage du système dans lequel ils tra-
vaillent sous sa direction, que des personnes elles-mêmes.
L’appréciation de l’activité consiste à comprendre comment les interactions (c’est-
à-dire les feedback) entre ses éléments pourront entraîner des réactions internes
favorables aux objectifs. Ces interactions contraindront le système à se comporter
comme un organisme unique qui cherche automatiquement son état d’équilibre.
C’est cet état d’équilibre qui déterminera la sortie du système plutôt que celle des
éléments individuels.
Le système de « connaissance approfondie » est le fondement de « 14 points
d’amélioration pour le management », base de son enseignement.
En résumé, l’approche qu’il recommande pour progresser ne peut être que managé-
riale, psychologique et d’acquisition de plus de connaissances.
© Groupe Eyrolles
Abordées dans « The Profound Knowledge », les quatre parties interdépendantes,

montrent une progression de la réflexion qui va du système à l’individu, nous obli-
geant ainsi, à parcourir l’entreprise en étendue et en profondeur.
Rencontrer Deming 11
William DEMING (94)
❖ Compréhension de l’activité en tant que système
❖ Connaissance de la théorie des variations
❖ Acquisition du savoir
❖ Appréhension de la psychologie des employés
Figure 1-2 : La connaissance approfondie1
En résumé, la philosophie de Deming dégage deux idées majeures, s’appuyant sur

deux composantes du savoir : la compréhension et la connaissance.
• Il est nécessaire de comprendre les mécanismes fondamentaux de l’entre-

prise et la psychologie des employés.
• Il est indispensable d’être compétent, sans être un expert, dans la théorie
des variations et des méthodes d’acquisition statistique.
Autrement dit, « il faut un peu de savoir et beaucoup de savoir-faire », cela évite
l’intellectualisme dont la finalité n’est que le savoir.
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1. Source : W. Edwards Deming, The New Economics, Massachusetts Institute of Technology − Press Editor, 1997, reproduction
autorisée.
■■ 1.2.2 – L’approche systémique de l’activité
Pérennité Création de
dans les activités plus d’emplois
Augmentation
4 1 Amélioration
AME L IOR ATION
des ventes qualité
QUAL ITE
Satisfaction Diminution
DIMINUTION DE S
client 3 2 des coûts
C OÛTS
Figure 1-3 : Réaction en chaîne1
Dans son ouvrage Out of the Crisis2, Deming explique « pourquoi l’amélioration de
la qualité a pour résultat une réaction en chaîne ».
• Improve quality.
• Costs decrease (less rework, fewer delays).
• Capture the market with better quality and lower price.
• Stay in business.
• Provide jobs and more jobs…
L’amélioration de la qualité dans le système, dit-il a pour conséquence une diminu-

tion des coûts de production (moins de rebuts et moins de retards). La productivité
augmente et la satisfaction des clients aussi grâce à une meilleure qualité. La fidélisa-
tion des clients et des prix plus faibles permettent de gagner de nouvelles parts de
marché. L’entreprise reste compétitive sur le marché et elle peut créer de nouveaux
emplois.
Deming a particulièrement insisté sur le fait que l’activité devait être comprise
comme un système et la production comme un processus. Ce concept simple a
aidé les Japonais à capturer de nouveaux marchés depuis des décennies.
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1. Source : Hors de la crise, Éditions Economica, 1991, traduction Jean-Marie Gogue de l’ouvrage Out of the Crisis.
2. W. Edwards Deming, Out of the Crisis (1982 et 1986), Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering
Study.
■■ 1.2.3 – Les variations dans l’organisation

La connaissance des variations consiste à comprendre que tout système organisa-
tionnel ou technique est soumis à la fois à une variation « normale » ou aléatoire,
due à la flexibilité du système et à des variations « accidentelles », dues à des causes
spéciales ou « assignables ».
Depuis Shewhart, qui nous l’a démontré avec ses « cartes de contrôle », nous savons
l’importance de les distinguer. Il s’agit d’éliminer les causes des variations spéciales
tout en gardant sous contrôle la variation normale.
Deming a enseigné qu’apporter des modifications sur une variation « normale » ne
ferait que rendre pire le système. La compréhension d’une variation doit être confir-
mée par la certitude mathématique qu’elle se produit dans les trois écarts types de
chaque côté de la moyenne (loi Normale).
Il est parfaitement légitime de rechercher à proposer plus de produits avec des flux
toujours plus tendus, mais il faut que les capacités industrielles et l’organisation
suivent cette accélération. Par ailleurs, cela doit être réalisé en objectifs de « coûts,
qualité, flux et tenue des délais », sinon le système global perd de l’efficacité.
« La clé de ce changement passe par la connaissance des variations statistiques, pour
gérer les événements aléatoires. »
Pour entrevoir ce que cela veut dire, il faut traduire les paramètres du système en
termes mathématiques : constantes, variables et bruit de fond. Il est donc impératif
de connaître ce qui est « normal », parce que répondant à la loi Normale, et « anor-
mal », représenté souvent par une loi Log-normale ou Bimodale car provenant de
paramètres prépondérants significatifs.
Les démarches Six Sigma s’appuient sur ce simple raisonnement statistique.
■■ 1.2.4 – La psychologie dans le management des hommes

Pour progresser, les managers doivent explorer les causes des problèmes et des erreurs
et amener l’organisation à faire des changements dans le système, en s’appuyant sur le
personnel. Par la formation et l’apprentissage, il faut rendre l’autonomie aux collabo-
rateurs, leur redonner de l’interdépendance… Enfin leur rendre leur fierté au travail.
Comme bon nombre de dirigeants le font aujourd’hui, il s’agit de remplacer les
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évaluations individuelles annuelles par un entretien d’évaluation des performances

et un entretien de développement des compétences, surtout complété d’un accom-
pagnement individuel.
Les organisations sont devenues matricielles. Les projets transverses télescopent les
métiers. Les managers sont obligés de négocier avec les spécialistes.
Au carrefour de tout cela les opérateurs essaient de trouver leur place. Comment le
développement de leur autonomie sera-t-il pris en compte ? Le développement des
connaissances et le « coaching » sont-ils suffisants ?
Si l’on écoute Deming, il rapporte que ses observations du management japonais,
l’ont beaucoup marqué. Il a particulièrement noté l’importance du fonctionnement
« au consensus1 » que les Occidentaux ne comprennent pas et l’intérêt d’une orga-
nisation en « bottom-up2 ».
Des spécialistes de ces questions en psychosociologie d’entreprise expliquent,
comme Deming, l’importance de prendre en compte, dans tout changement, le
point de vue psychologique des personnes. Sinon, il y a des risques certains de rejets
ou de retours très rapides aux états antérieurs.
Ceux-ci s’accompagneront en plus d’une perte de crédibilité sur le changement et
d’une régression de la confiance dans le management.
1.3 – Analyser ses recommandations

« Cette nouvelle efficacité que je vous propose, dit Deming, s’adresse à tous ceux qui
vivent sous la tyrannie d’un style de management dominant. »
Pour lui, les maladies mortelles des organisations sont :
• Le manque de constance de cap empêchant de prévoir les produits et

services qui auront un marché, pérenniseront l’activité de l’entreprise et four-
niront des emplois.
• La focalisation des dirigeants sur les bénéfices à court terme (CT), freinant
les investissements en recherche et développement. Cela est précisément
l’opposé d’une constance de cap pour pérenniser l’activité, Cette politique de
CT n’est pas seulement fondée sur les attentes de dividendes des actionnaires
mais aussi sur la frilosité des banques et la crainte de prise de contrôle inamical.
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1. Cf. FP n° 23, « Les 7 outils de travail en groupe », au chapitre 5.

2. Des données de la base vers le management.
• L’évaluation des collaborateurs à l’efficacité par objectifs, l’estimation du

salaire au mérite, ou les entretiens annuels fondés uniquement sur les chiffres.
L’une des conséquences en est la mobilité du management.
• La gestion d’une société par l’utilisation exclusive de chiffres comptables
visibles, avec peu ou pas de transparence sur les chiffres qui sont inconnais-
sables.
• Les coûts de non-qualité excessifs, pis, méconnus.
En conséquence, du système de « connaissance approfondie » découlent 14 recom-

mandations, « Fourteen Points », qui constituent une aide à la réflexion au niveau
stratégique et un outil d’ouverture au changement. Nous vous proposons une tra-
duction de ces 14 points ainsi que des commentaires extraits du livre de Deming.
■■ 1.3.1 – Quatorze obligations du management d’après Deming…

6. Focalisez constamment votre mission sur les produits et les services. Orientez
les buts constants d’amélioration le plus en amont possible vers la conception.
Déployez les axes de productivité à partir de ceux de la gestion de la qualité.
7. Adoptez une nouvelle philosophie du changement. Nous sommes dans un
nouvel âge économique. Les managers occidentaux doivent relever ce chal-
lenge, ils doivent adapter leurs compétences à ces nouvelles responsabilités et
devenir les leaders du changement.
8. Cessez de voir les contrôles et les vérifications comme une obligation pour
obtenir la qualité. Abandonnez le principe de contrôle de masse au profit de
l’intégration de la qualité dans les processus, dès la conception.
9. Abandonnez la pratique du moindre coût aux achats ou les sous-traitances. Au
lieu de cela, cherchez à réduire le coût total. Orientez-vous vers un fournisseur
unique par article, en créant avec lui une relation de loyauté et de confiance sur
le long terme.
10. Améliorez, sans cesse et toujours, les services et le système de production, la
qualité et la productivité, et donc réduisez constamment les coûts.
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11. Instituez des formations sur la réussite au poste de travail.

12. Développez le leadership comme le principe de management et de fonctionne-
ment en système bouclé.
13. Faites disparaître les craintes, afin que chacun puisse travailler efficacement et
sereinement pour la société.
14. Brisez les barrières entre les services. Tous les individus doivent travailler comme
une seule équipe, pour anticiper les problèmes qui pourraient être rencontrés
sur le produit ou le service, en production et en utilisation.
15. Chassez les slogans, les exhortations et les objectifs utopiques, notamment pour
la main-d’œuvre « produire le zéro défaut » et « atteindre de nouveaux niveaux
de productivité ».
16. Éliminez les standards de travail tels que les quotas, ainsi que le management
par objectifs ou par les chiffres. Substituez à ces méthodes le leadership.
17. Supprimez les obstacles qui privent les employés, les techniciens, les ingénieurs
et cadres de leur droit à la fierté du travail. Cela signifie, entre autres, l’abolition
du salaire au mérite ou de l’entretien individuel annuel fondé uniquement sur
les objectifs ou les chiffres, pour fixer les augmentations.
18. Instituez un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
19. Mobilisez tout le personnel de l’entreprise pour accomplir ces transformations.
Ce changement est l’affaire de tous.
■■ 1.3.2 – Panorama des 14 points de Deming

Pour Deming, les « Fourteen Points1 » sont une suite d’éléments essentiels qu’il est
important de ne pas oublier. « Il ne faut pas chercher de chronologie de priorités
dans cette suite, ces points sont tous d’égale importance, même s’il faut travailler
beaucoup plus sur certains, par exemple l’étude des variations. »
Ces 14 points sont relatifs, dit-il, aux « maladies mortelles du management ». Il
répétera sans cesse que ce n’est pas prêcher une nouvelle morale mais c’est, au
contraire, apprendre à maîtriser en permanence la qualité des produits et des services
pour donner aux clients la meilleure satisfaction possible. Il ajoute que l’on n’y
parvient pas à coup d’exhortations ni à coup d’objectifs arbitraires.
Nous ferons appel très souvent, tout au long de ce livre, à ces 14 points. En effet,
Deming nous affirme qu’il ne suffit pas de faire des efforts pour résoudre les pro-
blèmes. Il faut agir sur plusieurs niveaux et dans plusieurs directions à la fois. Pour
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cela, il nous propose ces 14 points à particulièrement surveiller.
1. Cf. FP n° 1, « Deming’s Fourteen Points », à la fin de ce chapitre.

1.4 – Constater le retour en force de Deming
❖ 1er principe : l’approche processus (1950)
❖ 2e principe : la cybernétique du PDCA
❖ 3e principe : l’usage des statistiques
❖ 4e principe : la psychologie des acteurs
A P
+ + +
P R OC E S S
C D
Figure 1-4 : Retour en force des 4 principes de Deming
L’approche « processus », proposée depuis l’apparition de la nouvelle norme

ISO 9000, a remis au goût du jour l’activité technique et industrielle, centrée davan-
tage sur les processus et les procédés que sur les produits. Le système de Deming nous
en fait redécouvrir les bienfaits.
Les méthodes de management appliquées aux productions de masse, mais pas seule-
ment, comme la stratégie de percée Six Sigma, reprennent à la fois la cybernétique
PDCA et l’emploi impératif des techniques statistiques, avec l’aide d’outils logiciels
faciles et adaptés.
La psychologie des acteurs en entreprises ou dans les organismes n’est plus à négliger
à cause des effets induits lors des modifications rapides d’organisation. Certains
changements de culture ne peuvent s’opérer sans « coaching ». Cet accompagne-
ment du personnel et de l’encadrement est particulièrement intéressant pour
implanter des organisations matricielles et adapter le travail en équipe. Voilà les nou-
velles perspectives qui s’offrent à nous dans les entreprises qui désirent réagir plus
vite et rester dans la compétition et sur le marché.
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■■ 1.4.1 – L’approche processus (1950)
Réception et Étude
Conception de la clientèle
essais des MP
Fournisseurs
matières & Production Assemblage Contrôle Distribution Clients
équipements
Vérification des processus

(équipements, méthodes et coûts)
William Deming (1950)
Figure 1-5 : Production en tant que système
Ce graphique, montre pour la première fois « la production » comme un système1 ;

nous dirions aujourd’hui un ensemble de processus focalisés sur un but. Deming dit
l’avoir utilisé, en 1950, pour expliquer à des directeurs généraux japonais la nécessité
d’améliorer la qualité sur toute la ligne de production, depuis les matières premières
jusqu’au client et l’utilisateur final.
Deming fondait toute sa pédagogie des connaissances à acquérir, sur ce schéma.
« Les directeurs apprenaient quelles étaient leurs responsabilités en matière d’amélio-
ration à tous les stades, les ingénieurs apprenaient les leurs. Ils apprenaient des méthodes
simples mais puissantes permettant de détecter l’existence des causes des variations
spéciales. Ils apprenaient que l’amélioration continue des processus est essentielle…
L’amélioration de la qualité devint, dès lors, pour les Japonais à qui j’enseignais ces
concepts, un impératif général, comprenant toutes les activités industrielles : marketing,
conception et développement, approvisionnement, production et distribution. »
Plus de vingt ans après la révélation de ce texte, l’ISO 9000 a porté ces concepts au
rang de norme internationale. Après ce constat, pourra-t-on encore écouter, sans
réagir, ceux qui disent que la philosophie de Deming est « has been2 » ?
© Groupe Eyrolles
1. Pour Deming, un système est un réseau de composants interdépendants qui agissent ensemble pour chercher à atteindre le but
qui lui est propre.
2. C’est « dépassé », ou bien c’est « du passé ».
■■ 1.4.2 – La cybernétique PDCA (1950)

Deming avait décelé cette dynamique dans le principe des études statistiques.
C’est bien plus tard que l’on a découvert toute la puissance de cet outil très simple,
porteur d’une formidable méthode de management.
ACT PLAN
Décider les mesures Définir le but, l’objectif
nécessaires et les A P les ressources et
améliorations possibles les moyens d’y parvenir
CHECK DO
Contrôler, mesurer Prendre connaissance,
les écarts et comprendre C D s’entraîner, exécuter et
les résultats obtenus vérifier les tâches définies
Figure 1-6 : La cybernétique PDCA
Le terme « cycle » suggère qu’à l’issue du contrôle des résultats, si l’objectif

n’est pas atteint, il y a lieu d’interpréter les écarts et de comprendre les ten-
dances. Le cycle se déroule une nouvelle fois avec un nouvel objectif, jusqu’à
l’atteinte et la compréhension des nouveaux résultats.
■■ 1.4.3 – L’usage des statistiques et la théorie des variations

S’appuyant sur la « carte de contrôle » de Shewhart, Deming attire notre attention
sur les causes des défauts ou des défaillances et la façon d’y remédier.
© Groupe Eyrolles
Causes communes Causes spéciales

8
6 Lim stat sup
2
Lim stat inf
0
20 40 60 80 100
Figure 1-7 : Causes communes/spéciales
Selon Deming, deux erreurs sont fréquentes, dans la prise de décision en vue d’amé-
liorer une situation :
• Erreur n° 1 : « Réagir à un résultat comme s’il provenait d’une cause spé-
ciale, alors qu’il vient en réalité d’une cause commune de variation. »
• Erreur n° 2 : « Traiter un résultat comme s’il venait d’une cause commune de
variation, alors qu’il provient en fait d’une cause spéciale de variation. »
La réflexion sur la variance doit précéder la réflexion sur la démarche réactive et le

traitement des actions. Tout processus a des données de sortie mesurables. Au-delà
des limites de contrôle (Lim. sup. et Lim. inf.), calculées statistiquement, il y a lieu
d’intervenir pour ramener le processus à l’intérieur de ses limites.
• La première des précautions est de vérifier qu’il n’y a rien d’anormal au niveau
du processus, ce qui, dans la plupart des cas, entraîne un résultat « normal » ; la loi
de distribution autour de la moyenne est gaussienne. On dit alors que le processus est
sous contrôle statistique ; c’est le fondement de la maîtrise statistique des procédés
(Statistical Process Control − SPC). En jouant sur les mots, on pourrait dire qu’un
processus « normal » donne une « loi normale ».
• Le second point important est de bien distinguer, dans les variations, celles qui
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sont issues de causes communes et de causes spéciales.

• Sont « causes communes » celles qui occasionnent des variations dues au

hasard. Elles sont intrinsèques au système. En cela, elles provoquent des varia-
tions aléatoires de faible amplitude, autour d’une moyenne (centrage ou dis-
persion). C’est le « bruit de fond » du procédé.
• Sont « causes spéciales » ou « assignables » celles dont la dispersion est iden-
tifiable. Elles provoquent des variations accidentelles, de grande amplitude, qui
ont leur origine dans un événement sporadique et difficilement prévisible.
Dès lors, nous voyons que les modes d’action sur les processus ne seront pas du tout
les mêmes selon les causes, d’où l’intérêt de la maîtrise statistique des procédés par
cartes de contrôle.
D’après Deming, il est assez facile de comprendre le sens donné au mot « varia-
tions ». Une machine ne fonctionne bien qu’avec des jeux et des frottements. Il en est
de même pour un processus de production : les variations sur les différents paramètres
engendrent des résultats fluctuants sur les caractéristiques des produits, les délais et les
coûts. Voilà pourquoi il est nécessaire de les mettre sous contrôle statistique.
Dans son héritage, il recommande tout simplement l’usage des statistiques descrip-
tives et des fonctions probabilistes… les quatre opérations, quoi ! « Faites parler les
graphiques et les cartes de contrôle. »
■■ 1.4.4 – La psychologie des employés

Deming évoque dans son enseignement (ses conférences et ses livres) les freins à
toute démarche d’amélioration et les pertes d’efficacité dus à l’absence d’approche
psychologique, à tous les niveaux, des employés de l’entreprise.
« L’erreur fondamentale est de considérer, dit-il, les employés comme une marchandise
qui se vend ou qui s’achète (l’intérim) ou comme une simple ressource dont on s’attache
la contribution selon l’importance du moment. »
Les entreprises doivent revoir leur point de vue et leurs valeurs. Le personnel n’est
pas seulement une valeur économique, il est avant tout une valeur humaine, donc
une richesse pour l’entreprise. Considéré comme tel, il devient alors un levier du
© Groupe Eyrolles
progrès continu et un moteur du changement.

Nous résumons dans la figure ci-après la « carte mentale » de Deming, synthétisée à
partir de son enseignement.
Notons, au passage, qu’elle a été réalisée par un groupe de travail, qui a noté les idées
majeures, sur le paperboard, aux emplacements des phases PDCA.
Encourager Éviter les slogans

Dynamiser
l’amélioration et les exhortations
les énergies
Attentes de de chacun
Éducation
reconnaissance permanente
Frustrations
qui empêchent Changement
d’apprécier CARTE de culture
MENTALE Motivation
Obstacles à la
fierté du travail
Écoute
Faire disparaître
la crainte Aide attendue
Relations Relations Autonomie
destructrices conflictuelles
Figure 1-8 : Psychologie des employés
Sans trop nous étendre sur ce sujet, nous pouvons conclure par deux remarques.
• Tous les ouvriers savent pourquoi la productivité augmente quand la qualité s’amé-
liore. Il y a moins de retouches, moins de gaspillage et moins de conflits. Il n’y a pas
de meilleure explication.
• Les ingénieurs et les cadres ont une capacité d’affronter toutes sortes de problèmes,
sauf les problèmes humains où ils semblent frappés de paralysie. Ils se réfugient alors
dans des groupes de travail pour y trouver des solutions !
Leur situation se complique encore avec les effets des crises économiques et de la
mondialisation. Ils sont coincés entre les décisions de leurs dirigeants, leur deman-
dant de faire mieux, et leurs collaborateurs, qui craignent les effets des choix et
doutent des objectifs, se posent des questions et ont de plus en plus peur de perdre leur
emploi.
Ce premier contact avec Deming montre que le statisticien et l’enseignant qu’il était
à l’origine est devenu, à l’expérience, le visionnaire, et en quelque sorte « un mana-
ger » soucieux non seulement de l’amélioration des résultats de l’entreprise mais
aussi et surtout de la conduite des hommes pour assurer des performances durables
© Groupe Eyrolles
et la pérennité de l’entreprise.
FP 1. Deming’s « Fourteen Points »
1 Create constancy of purpose towards improvement of product and service.
Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management
2 must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on
leadership for change.
Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for

3
inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize
4 total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a long-term
relationship of loyalty and trust.
Improve constantly and forever the system of production and service, to improve
5
quality and productivity, and thus constantly decrease costs.
Fiche pratique 1 – Deming

6 Institute training on the job.
Everybody must accomplish personal transformation to adopt the principle of

7
system.
8 Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
Break down barriers between departments. People in research, design, sales and
9 production must work as a team, to foresee problems of production and in use
that may be encountered with the product or service.
Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero
10
defects and new levels of productivity.
11a Eliminate work standards (quotas). Substitute leadership.
11b Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers.
12a Remove barriers that rob people of their right to pride of workmanship.
This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of
12b
management by objective, management by the numbers.
13 Institute a vigorous program of education and self-improvement.
Everybody in the company will work to accomplish the transformation. The

14
transformation is everybody’s job.
© Groupe Eyrolles
FP 2. Deming’s interview

Extraits de l’interview de Deming, à la suite d’une émission, en juin 1980, de USA - NBC
News, intitulée « If Japan can, why can’t we ? » (Et si le Japon y arrive, pourquoi pas nous ?)
Excerpts (http://en.wikipedia.org/wiki/If_Japan_Can…_Why_Can’t_We ?)
[…]
Lloyd Dobyns (narrator) : We have said several times that much of what the Japanese are
doing is what we taught them to do. And the man who did most of the teaching is W.
Edwards Deming, statistical analyst, for whom Japan’s highest industrial award for quality
and productivity is named. But in his own country he is not widely recognized. That may be
changing. Dr Deming is working with Nashua Corporation, one of the Fortune 500, a
company with sales last year of more than $600,000,000. Deming was hired in late 1979 by
Nashua’s Chief executive, William E. Conway.
Bill Conway : And of course our major supplier of copier machines was a Japanese
company. And so we saw the advantages of how many things the Japanese companies
were doing. And we heard about Dr Deming. And so we got under way with our quality
Fiche pratique 2 – Deming
program with Dr Deming.

Dr Deming : They realized that the gains that you get by statistical methods are gains that
you get without new machinery, without new people. Anybody can produce quality if he
lowers his production rate. That is not what I am talking about. Statistical thinking and
statistical methods are to Japanese production workers, foremen, and all the way through
the company, a second language. In statistical control you have a reproducible product
hour after hour, day after day. And see how comforting that is to management : they now
know what they can produce ; they know what their costs are going to be.
Bill Conway : Many of these programs on statistics have died in American companies
because they didn’t get the top management support. Now, why top management does
not believe that this is the way the Japanese have improved their industry over the last
30 years I don’t know.
Dr Deming : I think that people here expect miracles. American management thinks that
they can just copy from Japan, but they don’t know what to copy !
Lloyd Dobyns : But one part of Deming’s program is not likely to please them. He insists
that management causes 85 % of all the problems.
Dr Deming : I ask people in management what proportion of this problem arises from your
production worker. And the answer is always : All of it ! That’s absolutely wrong. There’s
nobody that comes out of a School of Business that knows what management is, or what
its deficiencies are. There’s no one coming out of a School of Business that ever heard of
the answers that I’m giving your questions or probably even thought of the questions.
[…]
© Groupe Eyrolles
Chapitre 2
Acquérir le PDCA
Un modèle magique !
Que cache-t-il, que révèle-t-il, que produit-il ?
2.1 – Comprendre le concept

■■ 2.1.1 – De la méthode Shewhart au cycle de Deming
A P A P
4 1
3 2
S D C D
MÉTHODE SHEWHART CYCLE DE DEMING

Pour l’enseignement Pour l’enseignement
des statistiques de l’amélioration
appliquées aux processus continue des performances
de fabrication en entreprise
© Groupe Eyrolles
Figure 2-1 : Méthode Shewhart

Deming insiste sur le fait qu’il est important de faire les choses avec méthode : « Le
meilleur enseignement pour gérer l’amélioration, à toutes les étapes, est de suivre la pro-
cédure mise en œuvre par Shewhart1, pour les statistiques appliquées, car elle permet de
trouver rapidement une cause spéciale de variation (cause assignable) détectée par un
signal statistique. »
1 Préparer le programme statistique, PLAN.
2 Réaliser les tests, DO.
3 Étudier les résultats, STUDY.
4 En déduire des enseignements, ACT.
Lors de ses nombreuses conférences aux dirigeants japonais, Deming se reportera
systématiquement à la méthode Shewhart pour expliquer le cycle de l’amélioration
continue. Mais c’est l’un de ses élèves japonais, Kaoru Ishikawa2, qui l’a mis sous
cette forme reconnue, « PDCA », en remplaçant « study » par « check », plus
adapté à la culture japonaise. Il l’a introduit en Occident en 1975, après l’avoir fait
appliquer avec succès par les industries nippones.
Dès lors, on retiendra ce principe fondamental sous les différentes appellations :
« Cycle de Deming » ou « Cycle PDCA » ou bien « Roue de Deming » ou
encore « Roue du progrès ».
■■ 2.1.2 – Transposition managériale des quatre phases

Pour les cadres dirigeants et les managers, Deming décrira ce cycle comme une
méthode efficace de management « en boucle fermée », dont l’application fonda-
mentale est le concept du progrès en mode continu donc cyclique.
• Les phases « P-D » sont des étapes classiques du déploiement de l’action.
• Les phases « C-A », sont propres au fonctionnement en boucle fermée.
Les managers peuvent ainsi mesurer les conséquences des décisions et de leur mise en
œuvre, et comprendre ce qui s’est passé au cours des actions. Ils doivent appréhender
jusqu’à quel point elles ont été efficaces et comment il faudrait soit standardiser les
© Groupe Eyrolles
1. Shewhart est l’inventeur de la « Control Chart » appelée couramment « carte de contrôle ».

2. Kaoru Ishikawa fut un grand vecteur de la qualité au Japon. Membre de la Japanese Union of Scientists and Engineers, il
inventera le concept des « Cercles de Qualité » (QC Circle Koryo) et publiera un ouvrage fondamental en qualité, The Guide
to Quality Control, publié en France sous le titre La Gestion de la qualité.
Acquérir le PDCA 27
bonnes solutions, soit remettre en cause les méthodes insuffisantes en relançant un

nouveau cycle.
Pour les employés, le cycle de Deming apparaîtra comme un outil très simple, d’une
efficacité redoutable pour qui sait l’utiliser couramment. En effet, il permet de codi-
fier le bon sens et d’instaurer un principe d’action sans faille et surtout auto-appre-
nant, puisque cyclique.
« P » : Plan
Nous avons traduit ce terme par « PLANIFIER », afin de renforcer l’aspect formel,
voire contractuel, à donner à la réflexion et à la collecte des données dans la prépara-
tion et la prévention, avant l’action. Il s’identifie, dans bon nombre de synonymes
commençant par la même lettre « P » : préparer, projeter, programmer, planifier,
prévoir, prévenir…
« D » : Do
Dans les ouvrages, « DO » est souvent traduit par les verbes « agir, faire ou réali-
ser », ce qui lui confère une connotation assez restrictive. Nous avons préféré le tra-
duire par « DÉPLOYER », pour faire ressortir le sens managérial très fort attaché
au développement et à la réalisation des actions terrain. Ce verbe qui met mieux en
lumière l’interdépendance existant entre les individus et les processus est plus dans
l’esprit de Deming. Enfin, il traduit davantage le caractère collectif, dynamique et
ordonné de l’action.
« C » : Check
Pour garder l’esprit que Deming voulait donner à « CHECK », et qu’il ne soit pas
interprété comme un simple « contrôle » au sens français du terme, nous l’avons
traduit par « COMPRENDRE ». Pour pouvoir comprendre il faut déjà avoir
mesuré et analysé les résultats et la façon dont ils ont été obtenus.
« A » : Act
Si nous comprenons bien les deux sens du verbe « ACT », nous pouvons le traduire
par « AMÉLIORER ». En effet, cette traduction exprime le fait de prendre acte des
résultats obtenus et des écarts, puis de réagir en connaissance de cause par les amélio-
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rations possibles et les nouveaux objectifs décidés.

■■ 2.1.3 – Le cycle du bon sens codifié
Figure 2-2 : le bon sens codifié (dessin de Michel Balme)
Le dicton « Il faut tourner sept fois la langue dans sa bouche avant de parler » a
longtemps prévalu dans le monde de l’éducation et du travail.
Avec Deming, le PDCA a institutionnalisé cette pratique de deux façons : soit s’obli-
ger à faire des cycles complets, soit s’assurer du rebouclage des actions dans les phases C
et A. Pourquoi cela ? Pour éviter ce qui est montré sur la figure précédente, erreurs et
incompréhensions, en alternant réflexion et action à l’exemple du cycle de Deming.
Applicable à tous les domaines de l’entreprise, le cycle de Deming peut aussi bien être
vu comme la base du management des affaires et des hommes, qu’un bon principe
d’action pour faire bien du premier coup : le bon sens un peu codifié, en quelque sorte.
Un jour, un chef d’atelier de mécanique, nous l’a dit avec des phrases courtes et fortes :
« Votre PDCA, c’est finalement simple, il suffit de…
• dire ce qu’on fait,
• faire ce qu’on dit,
• juger ce qu’on a fait,
• faire mieux. »
Et il a rajouté : « C’est comme le copeau, moins il y en a, mieux c’est ; une définition, c’est
© Groupe Eyrolles
comme l’usinage ça ne souffre pas l’à-peu-près… » Et il s’en est retourné à ses machines.
Voilà en quinze mots tout le cycle de Deming, résumé, mais quels mots !
■■ 2.1.4 – Le principe de rebouclage1
ACT PLAN
A P
Fonctionnement
1/2 BOUCLE 1/2 BOUCLE
DE REBOUCLAGE
en OUVERTE
BOUCLE FERMÉE
C D
CHECK DO
Figure 2-3 : Principe de rebouclage
La qualité du management peut être caractérisée par un principe d’asservissement

analogue à celui des systèmes stables : la boucle de contre-réaction. Cette demi-
boucle de retour du cycle de Deming pilote l’efficacité du management.
Cette méthode introduit une vision dynamique de la stratégie par le principe de
rebouclage. Le comité de direction (CODIR) précise tous les éléments de sa poli-
tique et les méthodes destinées à en vérifier l’application. Au bout d’un an, après un
tour du cycle PDCA, le CODIR pourra modifier certains objectifs en fonction des
problèmes rencontrés, et ainsi de suite.
Dans cette vision, fixer la politique et la mettre en œuvre ressort de l’action directe.
Étudier les effets de la stratégie et en préparer son évolution représentent la boucle de
contre-réaction.
Ce principe de rebouclage est un principe essentiel. Et pourtant, bon nombre d’or-
ganisations fonctionnent en « boucle ouverte », sans rebouclage, ce qui constitue
une faute de management.
© Groupe Eyrolles
1. Rebouclage : bien que n’existant pas dans le dictionnaire, ce terme est fréquemment utilisé en entreprise. Nous l’utiliserons à la
place de « bouclage » pour désigner les actions de feed-back, de rétroaction, d’information en retour.
2.2 – Copier les fondamentaux

Au cours de ses premiers séminaires de huit jours sur le thème du « contrôle de qua-
lité statistique » destinés aux managers, aux chefs de service et aux ingénieurs,
Deming proposait aux participants de réfléchir à la manière d’améliorer la qualité
dans leur cycle de production.
Pour cela, en tout premier lieu, il leur montrait que la succession des étapes indus-
trielles, « conception – fabrication – vente – enquête client », s’inscrivait dans un
cycle productif et non pas dans une suite linéaire.
■■ 2.2.1 – Du premier cycle de Deming… à la boucle de la qualité
MARKETING R&D
Renouveler Design Concevoir et
l’offre développer
Test le produit
Make
Sell PRODUCTION
COMMERCIAL
Maîtriser
Satisfaire
les processus
les clients
et fabriquer
Figure 2-4 : Le 1er cycle de Deming
Deming a schématisé « l’entreprise orientée client » dans ce que l’on a appelé « The
first cycle of Deming », le premier cycle présenté par Deming. Il s’appuyait sur ce
schéma pour expliquer que l’entreprise fonctionne en cycles et que ce principe itéra-
tif intègre le concept d’amélioration continue, en boucle fermée.
TEST → Renouveler l’offre

Une remarque d’Irwin Bross dans son livre, Design for Decision, s’inscrit pleinement
dans la problématique de cette étape : « Le but des études sur les préférences des utili-
sateurs est d’ajuster le produit à leurs besoins et leurs attentes et non comme dans la
publicité, d’ajuster les utilisateurs au produit.1 »
© Groupe Eyrolles
1. Design for Decision, Irwin Bross, Free Press, 1962, (p. 180).

Pour Deming, c’est l’introduction de cette quatrième étape (ou la première) qui
constitue la « nouvelle manière » de mener les activités car elle reboucle les infor-
mations des clients, des consommateurs, du marché pour renouveler l’offre.
Design → Concevoir et développer le produit

L’assertion de Juran, « La conception de la qualité doit précéder la qualité de la concep-
tion », engendra la démarche Upstream Management (1980). Cette approche visait
à faire remonter vers l’amont la maîtrise de la qualité. En cela, c’est une approche
conception plus préventive que corrective. D’autres méthodes intéressantes sui-
virent comme l’« Ingénierie simultanée ».
Citons encore Deming : « Un premier aspect consiste à prendre en compte les besoins
réels du client et à concentrer tous les efforts de la conception sur leur satisfaction de façon
prioritaire à toute autre considération. »
Il a introduit ce « premier cycle » très rapidement dans son enseignement, pour
faire prendre conscience à ses interlocuteurs de l’importance de l’« orientation
client », par opposition à l’« orientation produit ». Dans le langage très imagé des
Américains, cela donne les stratégies « Market-in » et « Product-out ».
Deming définit l’orientation produit linéaire (Design-Make-Sell) comme l’an-
cienne manière d’approcher le client : « Ce n’est pas que cette stratégie soit mauvaise
mais elle s’appuie sur un système de type artisanal où le succès dépend des nouveautés
proposées par le fabricant. Pour la pérennité de l’entreprise, il est évident que la stratégie
cyclique (Test-Design-Make-Sell) est meilleure que la stratégie linéaire. »
Make → Maîtriser les processus et fabriquer

Deming n’a eu de cesse de répéter qu’il faut maîtriser les « process », ce qui signifie
qu’il faut non seulement bien maîtriser les processus de conception et de fabrication
mais aussi bien gérer les processus « support ».
Cette incitation de Deming dépasse l’évidence : la qualité intrinsèque d’un pro-
duit résulte de sa qualité de conception et de sa qualité de fabrication1.
La réalité industrielle étant bien assez dure à vivre au jour le jour, nous ne nous éten-
drons pas plus sur cette « vérité ».
© Groupe Eyrolles
1. Deming disait que pour s’en souvenir, il se récitait souvent ce poème japonais exprimant une métaphore pour parler des
interactions dans un groupe ou un système : « Kane ga naru ka ya ? shumoku ga naru ka ? kane to shumoku no ai ga naru ? »
(« Est-ce la cloche qui sonne ? est-ce le marteau qui sonne ? est-ce la rencontre des deux qui sonne ? »)
Pour qui a vécu un peu la vie industrielle, les souvenirs de conflits ne doivent pas
manquer, entre les « études » et la « prod » En effet, les relations entre ces départe-
ments sont construites sur des objectifs souvent antinomiques. La conception est
terminée, la production peut démarrer. Mais à qui attribuer les problèmes lorsque les
rendements ne sont pas à la hauteur : à la conception ou à la fabrication ? Il y a entre
ces deux départements un passage de relais, donc un transfert de responsabilité, qui
est toujours très difficile à réussir.
Sell → Satisfaire le client… et le vérifier

Voici les propos que Deming tenait aux dirigeants lors de ses conférences : « Ni la
construction d’un produit ni les essais de qualification ne suffisent à décrire sa qualité et
à prévoir son comportement, ce ne sont que des aspects de la conformité produit. »
Trois critères et leurs interactions impactent la satisfaction du client :
• le produit et sa qualité intrinsèque ;
• le respect du délai client et la satisfaction à l’usage ;
• le service attaché au produit (les notices, la formation et la garantie).
Dans un processus de livraisons cadencées, par exemple, la conformité d’une livrai-
son n’est pas la seule satisfaction du client. Le respect des flux, le niveau de qualité
global constant, la réactivité, l’alignement sur les prix marché malgré les fluctuations
des monnaies, une communication régulière et de bon niveau, sont autant de sujets
qui servent à mesurer la satisfaction clients. Bon nombre de « scorecards » rap-
pellent ces différents points dans leur notation.
Vingt-cinq ans plus tard, l’ISO1 reprendra ce concept, dans la norme ISO 9004 sur
la gestion de la qualité, sous la forme de la « boucle de la qualité ».
© Groupe Eyrolles
1. International Standard Organization (ISO), organisme de normalisation international spécialisé dans les normes de concept
général dont celui de la Qualité.
Recherche et Conception et
études de marché développement du produit
Approvisionnements
Mise au rebut
après utilisation
Préparation et
Assistance Client ou Producteur développement
technique et consom- ou des procédés
maintenance mateur fournisseur
Production
Installation et
mise en service Contrôles, essais
et examens
Ventes et Conditionnement
distribution et stockage
Figure 2-5 : Boucle de la qualité
Par ce schéma, la norme ISO entend faire comprendre qu’un système de manage-
ment de la qualité (SMQ) s’applique de façon particulière à toutes les activités déter-
minant la qualité d’un produit ou service, et interagit avec elles.
En fait, cette boucle ISO provient de la « spirale de Juran » présentée à l’époque de
Deming. Son but était de montrer que :
• la qualité s’élabore tout au long de cette spirale ;
• les efforts doivent porter sur les maillons faibles de la chaîne ;
• l’axe représente l’évolution permanente des besoins et des exigences ;
• la performance provient aussi de la communication adaptée entre les services.
Juran en fera la base de sa vision de la gestion de la qualité, rédigée dans son ouvrage
Quality Control Handbook1. C’est un livre de référence, rédigé de manière très
« techniques de l’ingénieur ».
Il fait encore autorité aujourd’hui, car il aborde tous les domaines de son triptyque
sur la qualité industrielle :
• la maîtrise de la qualité ;
• la mesure de la qualité ;
© Groupe Eyrolles
• l’amélioration de la qualité.
1. Josef Juran, Quality Control Handbook, McGraw Hill, 1st ed. 1951, 4th ed. 1988.
Une illustration humoristique de la « spirale de Juran » a été créée par IDEF-DFM1

il y a quelques années. Elle fait partie du cycle de sensibilisation qualité car elle
permet de réfléchir quelques minutes sur ce que nous apporte cette description en
spirale, l’axe d’évolution, la succession des étapes, les interfaces, etc.
Figure 2-6 : Spirale de Juran (dessin de Michel Balme)
■■ 2.2.2
– Du deuxième cycle de Deming… à l’amélioration
continue
Ce cycle est un diagramme de cheminement simplifié pour l’étude et l’amélioration
d’un produit ou d’un processus. Alors, laissons à Deming le soin de parler de son
cycle d’amélioration continue.
© Groupe Eyrolles
1. Groupe DFM, consultants en ingénierie pédagogique, formation et conseil.

ACT PLAN
A P
C D
CHECK DO
Figure 2-7 : Le 2e cycle de Deming
Étape 1 : Plan

Dès le lancement d’une amélioration (produit, procédé ou processus), il est néces-
saire de se projeter pour tester l’idée, la « benchmarker », l’expérimenter et la vali-
der. Les risques cachés peuvent être un départ précipité ou insuffisamment préparé.
Le court-circuitage de cette étape, sous prétexte d’avancer plus vite dans la réalisa-
tion, relève de la roulette russe. « PLAN » est « le » bon investissement.
Étape 2 : Do
Effectuer les essais et les tests conformément aux protocoles. Être rigoureux sur les
plans d’expérience, les paramètres de mesure, les contrôles à réaliser et leurs limites
de contrôle. Maîtriser les processus de réalisation et assurer une bonne traçabilité des
faits et des événements.
Étape 3 : Check

Vérifier, analyser et comprendre les résultats. Sont-ils dans les limites attendues ?
Sont-ils conformes aux spécifications objectives ? Qu’est-ce qui a bien marché ?
Qu’est-ce qui a posé problème ? Devons-nous reprendre un nouveau départ ?
Étape 4 : Act

Décider les résolutions en connaissance de cause, à la suite des résultats présentés.
Adopter l’amélioration ou la modification proposée. Si nécessaire, introduire un
© Groupe Eyrolles
nouveau cycle pour apporter une évolution supplémentaire, le nouveau protocole

devant bien préciser les différences au niveau des règles et conditions d’essai modi-
fiées. Lancer le nouveau cycle d’amélioration.
Plusieurs articles et ouvrages français traduisent le verbe « Act » par « Réagir ». Si

cette traduction convient bien au principe d’action du PDCA, elle n’est pas, en
revanche, conforme à la philosophie de Deming. En effet, elle laisserait penser à un
retour à la normale alors qu’au sens d’« amélioration », il n’y a pas de situation figée.
• Améliorer, c’est capitaliser sur les forces et faiblesses d’une situation passée
et envisager les meilleures opportunités futures, dans un environnement à
risques.
2.3 – Découvrir ce que cache le PDCA

■■ 2.3.1 – Un cycle vertueux
UN MODÈLE DE MANAGEMENT : PDCA

doublé d’un principe d’action : PAVR
AMÉLIORER PLANIFIER
Réagir Prévoir
Vérifier Agir
COMPRENDRE DÉPLOYER
Figure 2-8 : Le cycle vertueux de Deming
Ce cycle « à double finalité » parle de lui-même. Tout manager fera appel à son
expérience pour décliner les deux finalités de ce cycle vertueux :
• Le modèle de management PDCA est la transposition volontariste du deuxième
© Groupe Eyrolles
cycle de Deming. Tout manager qui s’inscrit dans la recherche d’une efficacité glo-
bale et continue s’appropriera ces quatre verbes fondamentaux : Planifier, Déployer,
Comprendre, Améliorer. La norme ISO 9001 a été créée dans cet esprit.
• Le principe d’action PAVR (Prévoir, Agir, Vérifier, Réagir) est la déclinaison au

quotidien et dans la pratique de deux obligations : la réalisation d’objectifs (obliga-
tion de résultats) et la preuve des résultats conformes (obligation de moyens).
■■ 2.3.2 – Des obligations de moyens et de résultats
Obligation Obligation
de résultats de moyens
(ACT – DO) (PLAN – CHECK)
Act Plan
travail travail
fonctionnel opérationnel
Check Do
Figure 2-9 : Alternance des deux axes majeurs
La représentation PDCA a une vertu pédagogique. Elle permet de mettre en évi-

dence, comme le montre le schéma, les deux obligations auxquelles toute organisa-
tion est soumise.
• L’obligation de résultats résulte d’une tenue d’objectifs quasi contractuelle. Il
faut agir et réaliser (D) comme ce qui a été prévu et, s’il y a des écarts de conformité,
il faut se transposer en phase (A) pour réagir aux écarts qui en découlent.
• L’obligation de moyens s’obtient par une préparation méthodique en phase (P) :
une planification sérieuse et une bonne prévision des ressources juste nécessaires. Il
est impératif de compléter ce travail par un programme de contrôle et d’analyse en
phase (C).
Autrement dit :
• Le « travail opérationnel » du manager (ou de l’organisation) consiste à satisfaire
les besoins et attentes des parties prenantes (ACT) ; pour cela il (elle) doit mettre en
œuvre toutes les ressources disponibles pour tenir les objectifs de réalisation (DO).
© Groupe Eyrolles
• Le « travail fonctionnel » se justifie par l’investissement nécessaire en planifica-

tion (PLAN) pour la tenue des objectifs, ainsi qu’en contrôle des résultats et de
l’efficacité opérationnelle (CHECK).
■■ 2.3.3 – Le PDCA dans l’organisation du travail
Act Gestion Plan
aux bureaux A P des bureaux
des ateliers C D aux ateliers
Check Opérations Do
Figure 2-10 : Des bureaux aux ateliers
La représentation du cycle de Deming a un intérêt culturel supplémentaire, celui de

montrer les deux aspects types de toute activité.
• La gestion : une affaire de « Act » et de « Plan » pour la réflexion sur les activités.
• Les opérations : une question de « Do » et de « Check » pour les activités terrain.
Mais cette représentation a un côté un peu trop taylorien. Subjectivement, on pour-

rait même voir « des cols blancs et des blouses bleues ». Alors, mieux vaut réfléchir
aux relations interpersonnelles qui se créent en passant « des idées au crayon (A →
P), du crayon à la main (P → D), de la main à la loupe (D → C), de la loupe aux idées
(C → A) ».
• Pour une organisation « top-down » efficace, du bureau au terrain, une

bonne transparence et une communication claire sont nécessaires (buts, infos,
données).
• Pour réussir la relation « bottom-up », du terrain au bureau, une bonne
écoute est indispensable (vie et chiffres).
Les relations entre départements, services ou individus, qui s’appuient sur une bonne
© Groupe Eyrolles
communication interactive, créent une bonne compréhension mutuelle.

• Du « Plan » au « Do » : bien expliquer la pertinence des décisions permettra de
faire comprendre la juste relation entre les objectifs et les moyens.
– Soit on est à ressources constantes, et l’on parle alors d’adaptation des objectifs
aux moyens. Les services de production se trouvent placés dans un champ de
contraintes.
– Soit on est à ressources variables, et l’on définit alors les moyens pertinents et
adaptés aux objectifs. Dans le contexte des études et du développement, c’est
souvent le cas.
• Du « Check » au « Act » : comme il va falloir profiler de nouveaux buts et choi-
sir de nouveaux objectifs, l’étape « bilans et perspectives » prend toute son impor-
tance. Le personnel s’impliquera d’autant plus qu’il aura compris les décisions prises
en fonction des opportunités et des risques, mais aussi des forces et des faiblesses de
l’organisation.
■■ 2.3.4 – Le PDCA ou la Roue de Deming

Faire tourner la Roue de Deming, c’est ce qui va permettre de progresser et de s’éle-
ver. Chacun est invité à y apporter sa contribution. Comme dans aucune entreprise il
n’y a de Superman, chaque employé a en charge de « pousser » la Roue de Deming
sur les pentes de l’amélioration continue.
Il faut gagner « en élévation » sur le plan de la compétitivité et tenir sur la durée,
« en distance » pour assurer la pérennité. Seule compte la pente (l’effort) de l’amé-
lioration continue.
P
Prévoir
ce qu’il
faut faire
D
Faire tout
Check Do
ce qui a
été prévu
Act Plan
C
Vérifier
ce qui a
été fait
Compétitivité
ISO e
tinu
A
con Traiter
on
liorati les résultats
é
Am Pérennité et les écarts
© Groupe Eyrolles
Recommencer en
améliorant le processus
Figure 2-11 : La Roue de Deming

2.4 – S’ajuster sur ce modèle

■■ 2.4.1 – Par où commencer dans le PDCA ?
De façon courante, par la phase (A), comme nous l’avons déjà vu pour les décideurs
puisque les décisions managériales sont issues des analyses bilan et perspectives, et
par la phase (P) pour les managers opérationnels et fonctionnels. Mais peut-on com-
mencer un cycle par n’importe quelle phase et même en sens inverse ?
Grandes décisions : phase A

Les décisions en matière de management sont prises en phase « Act » car issues des
attentes clients, de la politique, de la stratégie et de la prospective. C’est le bon point
de départ pour les grands objectifs de changement.
Plans d’action : phase P

Les plans d’action sont issus des phases de réflexion (capitalisation ou amélioration)
menées préalablement. La déclinaison en plans d’action des objectifs est précisée en
phase « Plan ». De ce fait, tous les plans d’action (correctifs ou d’amélioration)
démarrent à partir de cette phase.
Sources d’amélioration : phase D

Dans cette phase « Do », on est dans le concret, dans l’opérationnel, dans la
conduite des processus orientés clients. C’est donc là que l’on sait si les processus
donnent satisfaction ou ne génèrent pas trop de non-qualité. C’est également à ce
moment que les acteurs connaissent le mieux les choses et les observent le mieux.
De là se décide ce qui sera le plus pertinent de mesurer, pour faciliter l’analyse des
chiffres et des arguments (les preuves) à l’étape suivante. Il suffira ensuite de faire
prendre les bonnes décisions et de les budgéter, pour lancer les actions.
Résolution de problème : phase C

Nous savons tous qu’un écart de résultat constitue un problème et qu’un problème
bien posé est à moitié résolu, comme disaient nos anciens.
En phase « Check » il faut donc mesurer, évaluer les écarts et les analyser. Les valeurs
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significatives doivent être issues des phases précédentes. Cette façon de parcourir le
PDCA à l’envers, comme lors d’un « audit », est la bonne manière de poser un pro-
blème.
Pour la recherche des causes, on peut être amené à parcourir le PDCA en sens
inverse : du « Check » au « Do », puis au « Plan » et même au « Act ».
■■ 2.4.2 – Concrétiser les transitions interphases

Le schéma précédent « Gestion et/ou opérations » a été l’occasion d’évoquer une
interface importante, celle entre « le travail bureau » et « le travail terrain ». Cela
ne doit pas nous faire oublier le fait qu’en entreprise, et surtout en organisation
matricielle, aucune transition entre phase ne va de soi. Une transition n’est pas une
ligne pointillée que l’on franchit sans réflexion. Cependant, ces interfaces ont des
caractéristiques significatives en matière de communication d’informations ou de
données, comme expliqué ci-après.
Communication
« contrat »
Act Plan
A P
Communication Communication
« négociation » « formation »
C D
Check Do
Communication
« satisfaction »
Figure 2-12 : Données et/ou informations
Act/Plan
• Interface de type « contrat ».
• Revue officielle pour préciser les attentes, les besoins et les objectifs.
• Nécessité de formaliser.
• Communication de données.
Plan/Do
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• Interface de type « formation ».

• Réunion de sensibilisation, de formation.
• Il faut expliquer.
• Les données se trouvent dans les moyens.

• C’est plutôt dans le contact direct que se passe le déploiement.
• Communication d’informations.
Do/Check
• Interface de type « satisfaction ».
• Revues formelles d’appréciation de l’efficacité et de la conformité/objectifs.
• Vérification des résultats (Études techniques, Ingénierie et Production).
• Il faut valider les chiffres et les archiver, c’est du factuel.
• En production les données d’entrée et de sortie sont enregistrées.
• Communication de données.
Check/Act
• Interface de type « négociation ».
• Transition où il faut expliquer les résultats des mesures et des chiffres.
• Réunions de type analyse/synthèse, bilan/perspective pour décider les correc-
tions/améliorations à apporter, voire les innovations.
• Il faut comprendre et pouvoir s’expliquer sur les circonstances.
• Communication d’informations.
■■ 2.4.3 – Un modèle à manipuler avec intelligence

L’expérience nous a montré que l’utilisation faite du PDCA l’était à des niveaux
quelquefois très primaires, sans réel approfondissement, sans réelle volonté de struc-
turer la démarche. Voilà qui dénature quelque peu le produit PDCA !
Nous avons constaté qu’il était parfois pratiqué dans un esprit de mode, la démons-
tration n’en étant en général pas convaincante et l’efficacité médiocre, ce qui n’est
pas mieux. Mais nous avons vu aussi des P-DG le pratiquer sans complexe, des DRH
le promouvoir, des cadres l’approfondir, des ingénieurs l’adopter comme modèle,
des opérateurs le prendre comme principe d’action…
Pour notre part, selon les cas, il nous a paru concrètement un bon modèle de mana-
gement, un bon principe d’action, un bon outil de réflexion, une bonne structura-
© Groupe Eyrolles
tion du bon sens. Au niveau des performances, son usage s’est révélé une puissante
méthode pour les améliorer. Bien intégré, le PDCA reflète une bonne image des
valeurs d’entreprise.
Aussi lui avons-nous préféré pour la description de l’organisation en processus clés,

un modèle approprié de « Processus universel » que nous vous présentons au
chapitre 6 et qui n’est autre qu’une transposition du PDCA.
■■ 2.4.4 – Comme tout modèle, il a des imperfections
(A) quand on a le temps

(P) fait à 110 %
A P
C
(C) à 50 % D
(D) à 80 %
Une déviance du PDCA : le temps imparti dans les phases
Figure 2-13 : La spirale du temps
• Il est très structurant et tellement simple qu’il faut quelquefois se faire violence
pour « creuser » un peu plus avant dans la démarche.
• Il a tendance à être rejeté par l’obligation qu’il implique dans la phase « Act » du
rebouclage. La tendance est de s’arrêter sans capitaliser, dès que l’on a vérifié, « pour-
quoi rajouter quelque chose de plus ». La phase A est perçue comme artificielle.
• Certains ont tendance à faire fusionner les phases C et A pour se ramener au
modèle linéaire « réfléchir, agir, conclure », minimisant ainsi l’importance de
chacune des phases séparément.
• Pour éviter de réfléchir en mode PDCA, certains le montrent en mode PAVR.
Comme la plupart des défauts proviennent principalement des deux premières
phases P et D, ils ont raison. Pourquoi adopter le mode cyclique alors qu’il suffit de
trouver des causes et des responsables dans ces deux phases ?
• On lui a reproché de n’être que cyclique et de ne pas laisser beaucoup d’espaces aux
débranchements conditionnels de type « If, Then, Else… ».
© Groupe Eyrolles
• Le schéma présente le PDCA avec des phases d’égale importance, alors que dans la
vraie vie, elles ne les sont pas.
• Pour le démystifier, on peut même le caricaturer…
2.5 – S’intéresser au PDCA

■■ 2.5.1 – Le caractère « fractal » du PDCA
Cette représentation schématique montrant un petit PDCA faisant tourner un
grand PDCA sur la pente du progrès provient du concept de démultiplication de
Yoshio Kondo1, un élève japonais de Juran. Il exprimait ceci : « Nous commençons
par améliorer ce que nous savons faire mais pas encore suffisamment bien, ensuite nous
innoverons, et surtout pas l’inverse. »
On peut aussi voir les PDCA de taille différente, comme emboîtés les uns dans les
autres, leur conférant un caractère gigogne, où chaque phase est un PDCA lui-
même. Nous pouvons même imaginer le petit PDCA comme en mécanique, « le
pignon satellite faisant tourner une couronne dentée ». Il entraîne alors le plus grand,
dans le même sens de rotation mais avec un couple plus important.
Dans un atelier, par exemple, le technicien fait tourner le PDCA de « son poste »,
qui contribue à faire tourner le PDCA « d’une activité » de son chef qui lui-même
fait tourner le PDCA d’une partie du « processus de production » et ainsi de suite.
On peut alors parler du caractère fractal du PDCA, applicable à tous les niveaux de
l’entreprise où chacun devrait se considérer, en tant que petite roue, en partie moteur
du résultat et se sentir responsable d’un tout de l’entreprise.
PDCA « gigognes »
A P
A C D
A
C D P
C D
Figure 2-14 : Un modèle de démultiplication

© Groupe Eyrolles
1. Yoshio Kondo, description issue du Quality Control Handbook 5th Ed, Dr. Joseph Juran.
■■ 2.5.2 – Cas de déclinaison fractale d’une formation

Lors d’une action de formation, les différentes phases successives du PDCA ont
chacune un but, une raison d’être devrait-on dire :
– Plan : préparer la formation.
– Do : réaliser la formation.
– Check : évaluer la formation.
– Act : combler les écarts, modifier…
Nous devrions décliner en différentes actions chacune des quatre phases. Voyons la
première phase, « Plan ». Nous allons la décomposer suivant un autre PDCA, plus
détaillé, pour finaliser la « préparation de la formation ».
Sans les déclinaisons multiples, pourrait-on s’assurer que l’on n’a rien oublié ?
Il est évident qu’une telle décomposition « fractale » permet de hiérarchiser les
déclinaisons des tâches. Dans le cycle « mère », les expressions formalisent des fina-
lités ; dans le cycle « fille », elles précisent des objectifs. En effet, il est souvent
important d’aller à un degré plus profond, afin de pouvoir identifier les acteurs.
Déclinons le cycle PDCA de la finalité « préparer la formation ».
Combler
les écarts,
corriger…
PRÉPARER
LA FORMATION
Évaluer Réaliser
la formation la formation
Prise en compte
Critiquer la conception, des attentes,
apporter les retouches définir les objectifs
opérationnels et
pédagogiques
Évaluer la cohérence et
la pertinence/aux objectifs
Apporter des réponses
QQOQCP aux circonstances
Figure 2-15 : Actions de formation

© Groupe Eyrolles
1. Prendre en compte les attentes et définir les objectifs opérationnels et pédago-

giques en fonction des besoins.
2. Apporter les réponses « Qui, Quoi, Où, Quand, Comment et Pourquoi ».
3. Évaluer la cohérence et la pertinence pour atteindre les objectifs.

4. Critiquer la conception et apporter les retouches éventuelles.
Nous pouvons constater que ce nouveau PDCA plus précis est rédigé sous forme de
propositions opérationnelles (presque des objectifs). Il faut porter un grand soin
(pertinence) à la rédaction de ce deuxième PDCA, car il conditionne l’efficacité du
premier.
Si nous poussons un peu plus la déclinaison d’un PDCA pour la partie « apporter
les réponses en termes Q Q O Q C P », alors les nouvelles propositions deviennent
des tâches, voire des objectifs :
1. Préparer le questionnaire et les check-lists, puis identifier dans les listes des
personnes compétentes, les personnes disponibles.
2. Lancer les convocations, louer les moyens matériels et la salle.
3. Vérifier la logistique, le matériel, la salle (retenue pour la bonne date), la confir-
mation des intervenants, la prise en compte du programme, les contraintes de
projection et les objectifs de la formation.
4. Prévoir une conférence téléphonique pour répondre aux dernières questions.
Le troisième PDCA est une déclinaison très détaillée des tâches à effectuer. Il doit
être pensé en termes de coûts et de délais. Ce n’est donc pas aussi simple, mais c’est
très efficace pour bien gérer les risques et préparer le planning.
Et maintenant, êtes-vous prêt à décliner, selon le même principe, l’une des trois
autres phases ? Quelle phrase clé écririez-vous dans chaque case PDCA, pour la
caractériser ? Laquelle est la plus difficile ?
■■ 2.5.3 – Intégration des PDCA dans l’organisation

Les PDCA de management (les plus intéressants) doivent se retrouver sur chacun
des processus. Ce sont eux qui vont donner la dynamique aux activités en tant que
système. Dans une organisation un tant soit peu dirigée, les cycles PDCA sont natu-
rellement présents dans les activités, la gestion et les processus.
Comme ce sont des cycles, les phases reviennent régulièrement à des moments parti-
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culiers de la vie de l’entreprise et de la vie du produit. Même s’ils ne sont pas matéria-
lisés en tant que tels, les cycles PDCA sont donc facilement repérables, par la pré-
sence des revues (ou des réunions) de vérification et de validation − qu’il ne faut pas
confondre − lors des phases « CHECK » ou « ACT ». Une revue est un indice de
fonctionnement en mode PDCA sous-jacent.
Voyons quelques exemples de revues représentatives qui doivent être conduites en
mode PDCA. Commençons par les plus importantes puisqu’elles sont conduites le
plus souvent par la direction.
Revues de direction
Qu’elles soient périodiques ou déclenchées par un événement, la direction ou le
CODIR doit les structurer en mode PDCA interphases afin que :
• le bilan des résultats leur permette de se projeter dans le programme des perspec-
tives et de décider en connaissance de cause ;
• le feedback sur les forces et les faiblesses internes éclaire suffisamment les points où
il n’y aura pas de problèmes et ceux qu’il va falloir mettre sous surveillance renforcée.
Revues de processus1
Conduites par le propriétaire du processus, elles doivent examiner les quatre qua-
drants du PDCA sous-jacent au processus.
Des points de synthèse sont à faire à intervalles réguliers et une revue formelle doit
être réalisée pour revoir les points d’amélioration du processus et son efficacité.
Revues opérationnelles
Leur but est de vérifier que ce qui était prévu a bien été réalisé, et que les écarts sont
bien sous contrôle de plans d’action. La démarche la plus pragmatique et la moins
conflictuelle offerte aux managers est celle du partage et de la pratique du cycle ver-
tueux de Deming avec leurs collaborateurs. Les premiers doivent être clairs sur leur
mode de management PDCA, et les seconds transparents sur leur principe d’action
PAVR.
Revue de contrat
Elle est la plus importante de toutes car réalisée très en amont. Elle permet de s’assu-
rer que tous les besoins client ont été précisés, pris en compte et qu’ils sont réalisables
(revue de faisabilité) sans risques. Tout entretien d’embauche pourrait ou devrait
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être conduit par le postulant ou le recruteur sur la trame de la revue de contrat.
1. Cf. la FP n° 29 (chapitre 6).

La revue de contrat sera étudiée plus en détail au chapitre 4. Cependant la question

est : où faut-il être vigilant ?
Priorité dans
Clarté dans les objectifs
les objectifs (innovation
et vigilance en prévention
et améliorations)
Écoute ➊ ➋ Effort
des besoins et en formation
des attentes A P et en
potentielles communication
➑ ➌
➍
Mesure ➐ Accompagnement
de la satisfaction C D des collaborateurs
des clients dans l’autonomie
➏ ➎
Effort de reconnaissance Suivi de l’autocontrôle
et de la compréhension et du partage en équipe
des écarts
Figure 2-16 : Facteurs clés de réussite du manager
Un jour, un consultant nous a fait une remarque sur une diapo similaire : « C’est
intéressant mais représenter les insuffisances dans les différentes phases et les principaux
décalages, c’est pas marrant ! » ; elle représentait ce que l’on rate souvent dans le
PDCA. Tout était réuni pour concourir à un résultat opposé à celui attendu !
Reprenant les suggestions de ce consultant, nous avons intitulé ce PDCA « Les fac-
teurs clés de réussite du manager » et revu les différentes assertions. Quand on ne
fait pas « bon du premier coup », on est obligé de refaire. Heureusement, lorsque
l’on échange avec un collègue qui vous écoute et qui vous fait gratuitement un « RES
minute1 », alors on a de la chance.
Cette diapo, devenue un PDCA à valeur ajoutée, est l’une de nos préférées.
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1. Cf. FP n°51. « Réguler les comportements en phase de transition »

2.6 – Retrouver le PDCA dans les normes ISO

■■ 2.6.1 – Cas du système de management
Il est indéniable que le système de management qualité ISO 9001 a permis de mettre
de la simplicité dans la complexité de l’organisation. « Il y a en effet nécessité d’organi-
ser le management du progrès dans l’entreprise car il ne suffit pas d’avoir de bonnes idées
et une bonne politique, encore faut-il être capable de les mettre en œuvre effectivement1 »,
comme le rappelle l’Institut Qualité et Management (IQM).
Engagement de la Direction,
Revues de politique et objectifs
Direction
Mgt des ressources

Mgt des processus
humaines et matérielles
relatifs auxclients A P Planification, prévention,
Proc. d’amélioration continue préparation, formation
Système
de Mgt
Mgt des résultats Mgt des processus
mesures & analyses C D
opérationnels
Audits, indicateurs,
Ensemble cohérent
auto évaluations
de processus,
conception, achats,
production
Figure 2-17 : PDCA du système de management
Le modèle structuré de l’ISO 9001 répond à cette formule comme le montre le

schéma :
Partie droite : les processus qui créent de la valeur pour le client et pour tous ceux qui
ont un intérêt dans leur développement et à leur réussite.
Partie gauche : le contrôle où chaque niveau inférieur justifie son existence à chaque
niveau supérieur qui, en contrepartie, lui donne son sens.
Revenons sur la compréhension de quelques définitions :
• Système : ensemble d’éléments corrélés ou interactifs.
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• Management : activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme.
1. « Cahiers Qualité Management » N° 1, juin 1994.

• Système de management : se définit dès lors comme un système permettant

d’établir une politique et des objectifs, et de les accomplir.
• Système de management qualité (SMQ) : doit donc permettre d’orienter et de
contrôler une entreprise sur le plan qualité.
Pour une question de facilité de langage, nous ne ferons pas de différence entre « sys-
tème qualité » et « système de management qualité ».
Derrière le concept de « système qualité » se trouve l’ensemble des ressources, pro-
cédures, processus et objectifs nécessaires au management de la qualité. Mais cela est
bien insuffisant car c’est la mise en œuvre du PDCA qui va permettre d’instaurer la
dynamique, en faisant tourner la roue de Deming, chacun étant invité à y apporter sa
contribution.
■■ 2.6.2 – Le PDCA de la norme environnementale ISO 14001
Politique
environnementale
Revue initiale et
des actions correctives Planification
A P
en cours du SME
SME
ISO 14001
Le contrôle, l’audit Mise en oeuvre
environnemental et C D et fonctionnement
les enregistrements du SME
Figure 2-18 : Système de management environnemental
La prise de conscience de la question de « l’environnement » a conduit tous les pays

à légiférer en la matière. Des recommandations ont précédé les lois. Des chartes de
bonne conduite sont apparues çà et là.
Des interdictions sont même tombées brutalement. Souvenons-nous de celles sur les
chlorofluorocarbones (CFC) et autres gaz à effet de serre (GES) pour protéger la
couche d’ozone.
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Pertinents ou non, les règlements ont toujours leur bien-fondé et ont amené pro-
gressivement les entreprises polluantes à prendre des mesures correctives et préven-
tives. Non seulement celles-ci ont des comptes à rendre vis-à-vis des instances
réglementaires (obligations de résultats), mais elles sont invitées à mettre en œuvre

des démarches préconisées par la norme internationale ISO 14001 (obligations de
moyens).
La norme ISO 14001 de mise en œuvre d’un « système de management environne-
mental » suit le même principe PDCA que la norme ISO 9001 mais les obligations
sont plus coercitives.
■■ 2.6.3 – Modèle PDCA d’un système de management intégré
Responsabilités
Plan
de la direction
Politique et objectifs
Act Planification
Qualité Assurer la cohérence

Do
Hygiène d’ensemble des processus
Sécurité
Environnement
Audits Mesure et évaluation
Revues de Processus Check
Revues de Direction
Actions correctives et préventives
DIRECTION OPÉRATIONNELLES ET SUPPORTS
Figure 2-19 : Système de management intégré
Le PDCA sous-tend tout système de management qualité, mais également celui de

l’hygiène, sécurité et environnement (HSE). Ce système est couramment dénommé
« système de management intégré » (SMI).
Cette représentation a un double intérêt : d’une part, elle montre bien l’implication
de la direction dans la phase « Act », d’autre part, elle donne naturellement les
8 points à mettre à l’ordre du jour d’une revue de direction portant sur le SMI.
Ce système ne nous est pas inconnu puisqu’il introduit « la séparation des pouvoirs
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législatifs et exécutifs ». La différenciation se fait clairement entre les actions de la

direction et celles des opérationnels et supports. Le modèle ci-dessus est issu d’une
représentation de la société Cogema.
Faire vivre des systèmes d’amélioration continue tels que ceux que nous venons de
voir, nécessite de s’appuyer sur 4 principes fondamentaux :
• P ↔ Un principe d’ajustement ↔ pour assurer la cohérence.

• D ↔ Un principe de maturité ↔ pour atteindre la maîtrise.
• C ↔ Un principe d’efficacité ↔ pour garantir le résultat.
• A ↔ Un principe d’amélioration ↔ pour accroître la compétitivité.
2.7 – S’approprier un modèle pour bien manager

■■ 2.7.1 – PDCA des managers dans la démarche d’amélioration
A P
Proposer Prévoir, planifier,
les améliorations, préparer, prévenir
A
n
m
tio
définir les objectifs

él
ca
io
ifi
ra
an
tio
Pl
n
n
sio
D
ép
en
C D
lo
éh
ie
pr
m
en
m
Mesurer, Mettre en oeuvre,

Co
analyser les écarts accompagner,

et l’efficacité contrôler
Figure 2-20 : PDCA du rôle du manager
• Phase A : Agir en connaissance de cause et en amélioration, décider les

objectifs/enjeux et les options budgétaires/résultats.
• Phase P : Prévoir, planifier, préparer… vis-à-vis des risques, activités, res-
sources, moyens, des objectifs de management et des dispositifs d’évaluation.
• Phase D : Mettre en œuvre, déployer, accompagner… toutes les actions de
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formation, réalisation du produit, mise en œuvre des actions de progrès.

• Phase C : Mesurer, analyser, comprendre… à partir des données factuelles des
résultats, indicateurs qualité, rendements, indicateurs de progrès et de gestion.
L’entreprise Cogema en a fait une déclinaison intéressante, résultat de brainstor-

mings réalisés avec 30 groupes de cadres, lors de séminaires sur le « management de
la qualité » que nous avons animés il y a quelques années1.
■■ 2.7.2 – L’efficacité managériale en PDCA huit phases
A AMÉLIORATION PLANIFICATION P
les décisions des objectifs
MGT MGT
ANTICIPER PRÉPARER
Actions de progrès Prévention
innovations ACTION ACTION des risques
ANTICIPER MGT MGT DÉPLOIEMENT

Actions de progrès DES ACTIVITÉS,
innovations Formation
ACTION ACTION et délégation
MESURER DÉVELOPPER
C et CONTRÔLER L’ACTION D
Écarts et Avec compétence
enregistrements et vigilance
Figure 2-21 : Management en PDCA huit phases
L’analyse plus poussée du deuxième modèle de Deming nous a conduits à montrer

que certaines activités dans les phases sont plutôt de type organisation et manage-
ment, notées sur la diapo « MGT », et d’autres, plutôt de type réalisation, notées
« ACTION ».
Le modèle du « management efficace » proposé est donc obtenu par une suite
alternée d’actes de management et d’actions de réalisation, d’où nous pouvons tirer
quelques règles de bonne pratique :
• Mener les actions correctives avant d’introduire les innovations.

• Planifier et organiser le développement des objectifs avant de préparer le
déploiement des actions elles-mêmes.
• Déployer l’action de formation, de communication et d’accompagnement
avant de lancer la réalisation.
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• Être sûr d’avoir bien mesuré en statistiques, avant de tirer des conclusions.
1. Cf. la FP n° 3 « Rôle du cadre dans la démarche Qualité/Progrès » du chapitre 2.

■■ 2.7.3 – Déclinaison des objectifs en PDCA

Objectifs majeurs
Ce sont les objectifs stratégiques que l’on ne doit pas rater pour l’entreprise. Ils
engagent la direction et son CODIR. Qu’ils soient collectifs ou individuels, ils font
l’objet d’une lettre de cadrage de la direction et d’un plan budgétaire à moyen terme.
Objectifs individuels1
Ils sont à répartir et à s’approprier par directions et par services. Ils contribuent aux
objectifs majeurs aux différents niveaux de l’encadrement. Ils doivent faire l’objet
d’une déclinaison aux collaborateurs de rang N–1 et N–2.
Objectifs permanents
Ce sont ceux inscrits dans la description de poste et qui font l’objet du contrat de
travail (la mission, les tâches principales, etc.).
Objectifs chiffres
Comme pour les objectifs majeurs, ils doivent être absolument tenus. Ils sont suivis
avec des indicateurs de contrôle de gestion. On retrouve souvent parmi ceux-ci :
prise de commande, chiffre d’affaires, pourcentage marge, REX, EBIT, ROCE, etc.
OBJECTIFS OBJECTIFS
MAJEURS A P INDIVIDUELS
& Communs, partagés
Objectifs collectifs ou personnel
OBJECTIFS MISSION
CHIFFRÉS FONCTION
Budget de frais, Objectifs permanents,
résultats financiers
C D tâches essentielles
DES OBJECTIFS EN TOUTE OBJECTIVITÉ !
Figure 2-22 : Les objectifs en PDCA2

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1. Bien sûr ces objectifs sont SMART : [S] Spécifique, simple, bien adapté et pertinent ; [M] Mesurable par un indicateur
pertinent ; [A] Accepté, négocié et contractuel ; [R] Réaliste, réalisable compte tenu des moyens et ressources disponibles ;
[T] Temps, au sens de tenue du délai et du jalonnement.
2. Dans le cadre de la déclinaison des objectifs majeurs de management dans une unité de Thales.
Leur discrimination PDCA permet de faire une meilleure déclinaison des objectifs
majeurs dans les différents services.
■■ 2.7.4 – Archétype de pensée PDCA

D’évocation de souvenirs en restitution d’images mentales et de scénarios en cas pra-
tiques, nous avons fini par identifier ce que nous appelons les « verbes fondateurs du
PDCA ». Dans la philosophie de Deming, quatre verbes ressortent le plus souvent :
savoir, devoir, pouvoir, vouloir.
À l’école primaire, la conjugaison de ces verbes irréguliers nous a tous fait faire des
cauchemars. Curieusement, ils continuent de perturber des managers tant ils sont
contraignants et difficiles à saisir. Les moins courageux d’entre eux leur préfèrent
d’ailleurs leurs déviances, comme falloir, voir, valoir, croire… Il leur est tellement
plus facile de dire « il va falloir », « je vais voir », « mieux vaut… que », « croyez-
moi »… !
le PDCA : quatre VERBES IRRÉGULIERS
VOULOIR POUVOIR
A P
C D
SAVOIR DEVOIR
VOULOIR, POUVOIR,
c’est décider, avoir un but... c’est planifier, prévoir...
SAVOIR, DEVOIR,
c’est connaître, mesurer... c’est réaliser, c’est faire...
Figure 2-23 : Archétype de pensée PDCA
Les quatre verbes de cet archétype PDCA sont si importants que le langage les a
transformés en substantifs pour exprimer des qualités personnelles : le savoir, le
devoir, le pouvoir, le vouloir.
Que ce soit Deming qui conseillait de faire des feedbacks sur les phases PDCA pour
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discriminer les améliorations envisageables, que ce soit la méthode Six Sigma qui
impose de trouver les solutions statistiques avant de mettre en œuvre les actions
concrètes, ils disent la même chose : avenir et passé sont liés par de multiples cycles
d’analyse/mesure sur le passé (A → C → D → P) avant ceux d’amélioration pour le

futur (P → D → C → A).
« Vouloir » sous-tend la phase « Act »

Pour se convaincre du bien-fondé de nos jugements et avoir le courage de décider de
ce qu’il va falloir prendre en compte pour améliorer, il faut non seulement ressentir
le besoin et l’envie de le faire mais aussi « vouloir le faire ».
Cette phase révèle la volonté de nos décisions.
« Savoir » sous-tend la phase « Check »

Par cette phase de « vérification, d’analyse, de compréhension » nous pouvons tout
savoir sur les situations antérieures et nous forger, à défaut de certitudes avec des
valeurs objectives, au moins des degrés de confiance accordés aux événements passés
et des probabilités de chance pour les objectifs futurs.
Cette phase constitue le processus d’acquisition du savoir.
« Devoir » sous-tend la phase « Do »

Cette phase « Do » est très intolérante puisqu’il faut produire et réaliser les activi-
tés budgétées, avec les meilleures performances possible. Alors, il n’est pas question
que chacun fasse ce qu’il veut, ce qu’il peut, seulement ce qu’il sait… Chacun « doit
faire » ce qui est prévu et attendu. Nous sommes condamnés à être performants,
faire le mieux possible en responsabilité, avec le maximum de savoir-faire et de vigi-
lance. L’obsession du producteur se résume donc en deux phrases : « Qu’ai-je à
faire ? » et « Que dois-je faire pour être efficient ? »
« Pouvoir » sous-tend la phase « Plan »

Sous une apparente simplicité, cette phase se révèle plus complexe que nous le pen-
sons souvent. Comment se préparer à faire tout bon au premier coup et assurer l’at-
teinte de l’objectif fixé sans se poser toutes les questions qui précèdent l’action ? Où
s’arrêter dans le « Plan » ? La réponse trouve son explication dans la bonne connais-
sance des possibilités (compétences et les ressources), dans chacune des phases du
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cycle, dès l’instant que l’on peut dire : « Ils pourront. »

FP 3. Rôle du cadre dans la démarche Qualité/Progrès
Dans la démarche Qualité/Progrès de la COGEMA, cette fiche représente la synthèse des avis émis
par 20 groupes d’encadrement sur leur rôle dans la démarche Q/P, à l’issue de stages de formation au
management de la qualité, animées sur le site de Marcoule (2000).
Prévoir
Définir les priorités, les missions du service, s’organiser par rapport au groupe
◗◗ Trier, parmi les objectifs DG, ceux qui nous concernent prioritairement.
◗◗ Fixer ou décliner (à partir des objectifs de l’établissement) des objectifs SMART pour l’unité,
vérifier leur cohérence et les faire partager (expliquer).
◗◗ Expliquer les règles du jeu.
Construire un plan pluriannuel
Fiche pratique 3 – PDCA

◗◗ Prévoir les moyens correspondants (anticiper et demander).
◗◗ Prévoir les responsabilités (cibler les intervenants, susciter le volontariat), hommes, structures,
communication, mesure.
◗◗ Établir les plans d’action (QQOQCP).
◗◗ Déceler les actions contribuant aux objectifs qualité.
◗◗ Obtenir les ressources.
Prévoir
◗◗ Les revues (de direction, dates de vérification) planifier les points de contrôle.
◗◗ Le système de mesure (indicateurs, tableau de bord) et retour d’expériences.
Comportements
◗◗ Donner du sens, définir le cadre, être l’initiateur, anticiper (percées, évolution à 3 ans).
◗◗ Promouvoir la démarche Qualité, l’expliquer.
◗◗ Être garant du formalisme et du respect des objectifs CODIR.
◗◗ Écouter, recueillir (en interne et externe). Orienter (sans influencer), responsabiliser.
◗◗ Être promoteur, fédérer.
◗◗ Être ressource.
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Agir
Donner les moyens de FAIRE
◗◗ Organiser le service, les équipes.

◗◗ Diffuser et expliquer les objectifs.
◗◗ Formaliser, documenter et maîtriser Les processus.
◗◗ Expliciter les plans d’action.
Faire (et suivre) ce que l’on a prévu (PLAN)
◗◗ Soutenir et faciliter les actions, décider.

◗◗ Animer des réunions, groupes de travail.
◗◗ Collecter les problèmes et dysfonctionnements.
◗◗ Apporter une « expertise » technique.
◗◗ Gérer les ressources en optimisant.
◗◗ Proposer des améliorations, les mettre en place et mesurer leur efficacité.
Reconnaître le travail accompli (ACT)
◗◗ Veiller à la participation de tous.

◗◗ Entretenir la démarche Qualité dans le service.
◗◗ Rendre compte à ses supérieurs et valoriser les travaux de l’équipe en les exécutant.
Comportements : être moteur, tirer, s’impliquer
◗◗ Écouter.
◗◗ Animer, faciliter.
◗◗ Communiquer, dire, expliquer.
◗◗ Accompagner, arbitrer.
◗◗ Pousser.
◗◗ Déléguer.
◗◗ Être exemplaire.
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Vérifier et comprendre
Évaluer la satisfaction des clients
◗◗ Vérifier auprès des clients, faire des sondages.

◗◗ Vérifier l’atteinte des objectifs, l’avancement, la mise en œuvre des plans d’action.
Réaliser les audits Qualité (ou les organiser)
◗◗ Conduire et réaliser les revues (conception, contrat, direction - unité).

◗◗ Évaluer la satisfaction du personnel.
◗◗ Conduire les entretiens annuels.
Développer l’autocontrôle, l’autocritique, l’auto-évaluation
◗◗ Contrôler la qualité des produits et prestations.

◗◗ Vérifier l’application des « documents applicables », l’avancement des actions Q/P.
◗◗ Réaliser des mesures et des contrôles.
◗◗ Suivre les indicateurs et le tableau de bord - Les exploiter.
◗◗ Identifier les écarts significatifs - Les expliquer.
◗◗ Évaluer et diagnostiquer.
◗◗ Choisir les actions nécessitant un retour d’expérience (REX).
Comportements : vérifier, évaluer, analyser

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Réagir, améliorer
Réajuster les objectifs et les moyens
◗◗ Faire des propositions d’amélioration pour le cycle suivant.

◗◗ Analyser de façon participative les écarts pour rechercher des améliorations.
◗◗ Traiter les écarts et les problèmes.
◗◗ Rechercher les causes.
◗◗ Définir et mettre en place les actions.
◗◗ Veiller à leur mise en place.
Généraliser (extension) les améliorations
◗◗ Réorganiser ou réadapter.
◗◗ Pratiquer le retour d’expérience (REX).
◗◗ Définir et déclencher des actions préventives (AP).
◗◗ Rechercher l’amélioration permanente.
◗◗ Gérer le suivi jusqu’à la clôture des écarts.
Valoriser les succès, les réussites
◗◗ Reconnaître le travail réalisé.

◗◗ Communiquer les résultats à la hiérarchie (succès, échecs, difficultés).
◗◗ Faire évoluer les carrières en fonction de l’engagement par rapport à la qualité.
◗◗ Communiquer : assurer un retour au personnel.
Comportement : être « impulseur » de la recherche d’amélioration continue
◗◗ Décider.
◗◗ Anticiper (pour éviter les problèmes).
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Chapitre 3
Réfléchir l’amélioration
« Plus grandioses les résolutions, plus difficiles leur exécution. »
Confucius, Livre IV-22
Josef Juran, le collègue de Deming, disait souvent : « Adaptez votre marteau à la

taille du clou ! » Voilà l’idée qui devra vous accompagner, à la lecture des résolutions
proposées.
3.1 – Viser la performance durable

■■ 3.1.1 – La recherche de la performance
Au-delà du concept de qualité qui lasse certains dirigeants, et grâce à de bonnes
méthodes, la recherche de la performance poursuit sa progression. Pour cela les diri-
geants n’hésitent pas à se faire aider par des cabinets de consultants spécialisés. La
panoplie de méthodes proposées est suffisamment vaste pour s’adapter à toute
demande. Mais un risque apparaît, celui d’ajouter d’autres méthodes au poids des
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contraintes imposées par les normes, qui ne cessent de croître.

Nous avons tous entendu parler des bénéfices apportés en entreprise par des
méthodes qualité comme Just in Time, Kaizen, Lean, TQM, Six Sigma, CMMI,
Reengineering. Les retours d’expérience sur leur mise en œuvre montrent que leur
réussite n’est souvent due qu’au leadership de leur direction.
A contrario, si, dans la mise en œuvre de la démarche le personnel entend dire par son
directeur « restons pragmatique, faisons concret », alors vous pouvez être sûr que le
personnel décodera le message du « double langage » et s’investira en conséquence.
L’engagement dans un management sûr de la qualité, relayé par une communication
claire, est essentiel, sinon « la qualité ne sera pas l’affaire de tous » et encore moins
les performances « durables ». Ne pas oublier : « Par la forme on atteint le fond ! »
Il arrive que des démarches ne tiennent pas totalement leurs promesses vis-à-vis des
enjeux. Mais ce n’est pas si grave : comme le sillon de la pérennité est tracé, la
confiance est gravée dans la durée.
Ce qui est gravissime, en revanche, c’est le décrochage après l’investissement du per-
sonnel dans une démarche. Par exemple, lorsque les dirigeants, décident de sous-
traiter dans un pays à bas coût de revient1, le personnel aura l’impression de s’être fait
voler non seulement son travail mais surtout son engagement. Relayée par les médias,
cette perte de confiance et d’espérance sera ressentie par toute la nation : rien de pire
comme situation à reconstruire pour la France !
Même dans le monde agricole, avec la désaffection des politiques pour soutenir les
petites et moyennes exploitations, dans un système de fonctionnement européen
incohérent, la croyance dans l’avenir disparaît un peu plus chaque jour.
Heureusement, dans la grande industrie, les investissements en démarches d’amélio-
ration paient. Les grandes centrales d’achats ne sont plus là pour corrompre les rela-
tions clients-fournisseurs. Dans ce domaine, les grandes entreprises sont sauvées par
la qualité de l’enseignement des écoles supérieures françaises. Elles permettent de
doter en personnel de haut niveau, les secteurs aéronautique, automobile, ferroviaire,
nucléaire, médical, de la construction navale, de la défense, de la communication, des
travaux publics, etc. Ce qui est un peu la fierté de la France !
■■ 3.1.2 – De l’efficacité à l’efficience

Essayons de préciser ces deux concepts significatifs de la performance. Le grand
dictionnaire Larousse nous apporte une première réponse :
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1. Low Cost Country (LCC).

Réfléchir l’amélioration 63
• Efficacité : se dit d’un produit, d’une méthode, d’un appareil qui produit l’effet
attendu, ou d’une personne qui remplit bien sa tâche, atteint son but, aboutit à un résul-
tat utile.
• Efficience : se dit d’une machine, d’une technique, ou d’une personne qui aboutit à de
bons résultats avec le minimum de dépenses, d’efforts.
La notion d’efficacité ressort très fort dans la nouvelle norme ISO 9001, et les audi-
teurs des organismes certificateurs n’ont pas tardé à centrer leur questionnement sur
l’efficacité plus que sur la conformité :
• Quels objectifs avez-vous ? disposez-vous de ressources adaptées ?
• Les dispositions mises en place vous permettent-elles d’atteindre ces objectifs ?
• De quels indicateurs disposez-vous ? les écarts sont-ils analysés ? comment ? que
faites-vous pour « corriger le tir ou améliorer » ?
Dans l’efficacité on s’attache au rapport résultats/objectifs.
• La notion d’efficience, très apparente dans l’ISO 9004, fait référence aux moyens
et ressources mis en œuvre ou consommés pour atteindre les résultats :
• ressources humaines (nombre de personnes, heures de main-d’œuvre) ;
• ressources matérielles, consommations énergétiques…
• sous-traitances et dépenses diverses.
Dans l’efficience, on retrouve la notion de productivité. On ne parle plus d’indica-
teurs mais de ratios de consommation ramenés à l’activité, par exemple : nombre de
produits sortis BPC1/heure de main-d’œuvre, CA/personne, nombre de tonnes/
machine…
Une troisième notion, celle de pertinence, mérite d’être approfondie car elle donne
de la cohérence et du sens entre les objectifs et les moyens.
• À moyens limités, les objectifs devront être adaptés et en adéquation avec ces res-
sources. Sinon ces objectifs seront perçus comme utopiques et impossibles à
atteindre, voire provoqueront la démotivation des acteurs.
• En revanche, les objectifs pourront être ambitieux si l’on est à ressources variables
et si l’on met en face les moyens qui apparaissent nécessaires ainsi que des indicateurs
pour voir les chances de les atteindre.
© Groupe Eyrolles
1. BPC : bon au premier coup.

C’est dire que tout engagement sur des objectifs collectifs ou personnels devrait se
négocier avec le « triangle de la performance » sous les yeux :
OBJECTIFS
PERTINENCE EFFICACITÉ
Adéquation Degré d’atteinte
moyens/objectifs des objectifs
PERFORMANCE
MOYENS RÉSULTATS
EFFICIENCE
Efficacité liée aux moyens
Figure 3-1 : Le triangle de la performance
Dans ce contexte, qu’attend une direction de ses managers ? Tout simplement qu’ils
soient exigeants avec eux-mêmes, avec leur responsable et avec leurs collaborateurs
qu’ils doivent aider à être performants.
■■ 3.1.3 – Le concept d’amélioration continue

Le concept d’amélioration continue est devenu le lieu commun du management de
la qualité, de l’hygiène et de la sécurité, de l’environnement et concerne tous les
domaines. Son point fort réside dans la recherche d’une grande cohérence, dans un
souci important d’information, de communication, d’implication des hommes, de
clarification des règles de fonctionnement et d’anticipation des risques.
La relation de l’entreprise à la société fait évoluer les dirigeants du mode de manage-
ment « participatif » au mode de management « par la vision et les valeurs ». Les
dirigeants sont souhaités par leur personnel comme des guides transparents en
interne et comme de bons communicants avec le monde extérieur. Les attentes
atteignent des valeurs de type « code d’éthique ».
Plus les exigences des « parties intéressées » s’accroissent, plus les organismes sont
obligés d’intégrer de nouvelles résolutions sur des niveaux de plus en plus profonds.
Progressivement, les organismes ont donc couvert tout le cycle PDCA de « résolu-
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tions » pour satisfaire de nouvelles attentes.

• Envers l’entreprise et le client : management de la qualité.
• Envers les personnes : prévention des risques en hygiène et sécurité.
• Envers la collectivité : protection de l’environnement.

• Envers la société : respect d’un code d’éthique et de gouvernance.
Ayant à l’esprit les quatre phases du PDCA de Deming, nous ne sommes pas surpris
de voir que ces résolutions se positionnent naturellement dans chacune de celles-ci.
De par leur portée, leurs « orbites d’engagement » sont évidemment différentes.
P
Management
A Gouvernance de la qualité
éthique
D
Hygiène et
sécurité
C
Environnement
Figure 3-2 : Quatre niveaux d’intégration des « résolutions »
■■ 3.1.4 – La responsabilité sociétale des entreprises (RSE)
Définition, enjeux, gouvernance

La notion de « développement durable », apparue il y a une dizaine d’années,
intègre une triple approche : économique, sociale/sociétale et environnementale ;
elle peut se définir comme « la capacité des générations présentes à satisfaire leurs
besoins sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs ».
La contribution des entreprises aux enjeux du développement durable porte un nom
depuis 2001 : « responsabilité sociétale des entreprises » (RSE), aussi appelée « res-
ponsabilité sociale des entreprises ». Elle résulte de demandes de la société civile
(associations écologiques et humanitaires) d’une meilleure prise en compte des
impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises. Pour cela, la RSE
tend à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses parties prenantes,
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dans la philosophie « penser global, agir local » de l’écologue René Dubos.

Selon la Commission européenne, c’est un « concept dans lequel les entreprises

intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs acti-
vités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire1 ».
En clair, ce concept est la déclinaison, pour les entreprises, du développement
durable. Cependant, le lien entre cet objectif macroéconomique et la satisfaction des
parties prenantes de l’entreprise est assez complexe, puisque le développement
durable ne dépend pas exclusivement de l’entreprise mais de l’ensemble des vecteurs
économiques.
La définition européenne de la RSE souligne la prise en compte volontariste des
matières sociales et environnementales, dans la stratégie et les opérations écono-
miques et commerciales de l’entreprise.
Un aspect important de la RSE est la manière dont l’entreprise interagit avec ses
parties prenantes internes (employés, actionnaires) et externes (clients, voisins, auto-
rités publiques, ONG, etc.).
La mise en œuvre de la RSE est l’occasion pour l’entreprise de définir une nouvelle
stratégie : revoir les enjeux et réexaminer la gouvernance en termes d’opportunités,
de menaces, de forces et de faiblesses2.
D’une part, les enjeux doivent être analysés par rapport aux attentes et intérêts des
parties prenantes de l’entreprise mais, d’autre part, la gouvernance doit aussi identi-
fier de quelle manière elle a pris en compte les grandes directives réglementaires :
• l’éthique ;
• les relations avec les parties prenantes ;
• les programmes de gestion des risques ;
• la sécurité ;
• les veilles environnementale, sociale, sociétale, et juridique ;
• la gestion des connaissances à l’innovation, avec les pôles de compétence ;
• l’assurance qualité, incluant les nouvelles normes ;
• la corrélation entre la nature du lien social et la performance ;
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1. Définition Livret vert, Commission Green Paper 2001 : « Promoting a European Framework for Corporate Social
Responsibility ».
2. Matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) pour un avantage concurrentiel du Boston Consulting
Group.
• la communication interne et externe (bilans sociaux et environnementaux).

Les gains immédiats, en matière de gouvernance1, devraient/pourraient être :
• une meilleure conceptualisation des activités économiques ;
• une meilleure structuration des relations avec les parties prenantes.
La RSE est parfois liée au concept d’investissement socialement responsable (ISR),
qui peut être considéré comme la déclinaison financière et spéculative du développe-
ment durable. Les investisseurs qui proclament cette démarche, comme les banques
et les établissements financiers, définissent leurs propres engagements.
Outils et référentiels
Depuis les années 1980, sous l’impulsion notamment des ONG, les concepts de
finance éthique, commerce équitable, développement durable étaient entrés dans le
débat des instances politiques. Des centres de recherche et des universités ont mené
des études pour la RSE, qui se sont concrétisées par la mise au point de référentiels.
La RSE relève de ce qu’on appelle la « soft law ». Elle est fondée sur un corpus de
normes et de référentiels internationaux qui impliquent des engagements de la part
des entreprises, et sur lesquels elles doivent rendre des comptes.
Le pacte mondial Global Compact2 est un code de conduite comprenant 10 prin-
cipes que les entreprises doivent s’engager à respecter. Deux de ces principes
concernent les droits de l’homme, quatre les normes de travail, trois l’environne-
ment, et le dernier principe s’attache à la lutte contre la corruption.
Le Global Reporting Initiative™ (GRI), lancé en 1997 par l’ONU, a eu pour mis-
sion l’élaboration de lignes directrices pour le reporting RSE. Fondé sur les critères
de comparabilité, crédibilité, rigueur et vérification des informations communi-
quées, ce reporting se devait d’être équivalent à celui du reporting financier. De nou-
velles versions ont été publiées depuis sa création ainsi que des compléments
sectoriels et une grille de correspondance avec la norme ISO 26000.
Le règlement Eco Management and Audit Scheme (EMAS), ou système de mana-
gement environnemental et d’audit (SMEA), élaboré par l’Union européenne pour
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1. Le guide pratique, élaboré en 2012, par un groupe de travail du Medef, décrit la manière de construire sa stratégie RSE et les
10 conditions pour réussir sa démarche RSE. Il fournit aussi une « boîte à outils » et des « fiches pratiques » sur les 3 volets
Environnement, Social/Sociétal et Économique/Gouvernance.
2. Global Compact, Forum économique mondial, Kofi Annan, 2000.
cadrer des démarches volontaires utilisant un système de management de l’environ-

nement. Toute entreprise déjà certifiée ISO 14001 obtient un certificat EMAS si
elle publie une déclaration environnementale conforme aux critères de l’EMAS.
La norme Social Accountability Standard 8000 (SA 8000) a été le premier stan-
dard américain de responsabilité sociétale qui défend des conditions de travail
décentes. Il permet aux entreprises de mieux communiquer avec ses parties pre-
nantes. Il s’agit d’un code de conduite pour les entreprises, orienté sur les aspects
sociaux du développement durable. Il est géré par le Social Accountability Interna-
tional (SAI).
La norme ISO 14001 (2009), créée en 1996 par l’Organisation internationale de
normalisation, constitue la référence des organismes pour mettre en place un sys-
tème de management environnemental. Elle a pour objectif d’aider les entreprises à
gérer l’impact de leurs activités sur l’environnement et à démontrer l’efficacité de
leur gestion. La norme ISO 14001 est certifiable par un organisme accrédité.
La norme ISO 26000, dont l’élaboration a été difficile compte tenu des intérêts très
différents des nations y ayant contribué dans le cadre de l’ISO, fournit les « lignes
directrices relatives à la responsabilité sociétale » ; elle a finalement été publiée en
novembre 2010.
Au-delà des principes de la responsabilité sociétale, cette norme oriente l’organisme
sur des « domaines d’action » concrets en citant des possibilités d’actions à mettre
en œuvre, relatifs à « 7 questions centrales » et les domaines d’action possibles cor-
respondants à ces questions1.
La norme précise l’intégration des principes de responsabilité sociétale, de gouver-
nance et d’éthique. Il ne s’agit pas d’une norme certifiable, mais d’un guide de lignes
directrices proposé aux entreprises et organisations.
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1. Cf. FP n° 7.
Art.6 Les questions centrales Art.5 Art.5 Les 2 pratiques

de l’organisation fondamentales de responsabilité
Art.6 A P sociétale
- La gouvernance de l’organisation
- Les Droits de l’homme - Identification des impacts des décisions
- Relations et conditions de travail et activités de l’organisation au regard
- L’environnement Gouvernance des questions centrales
- La loyauté des affaires et des pratiques de - Identification des parties prenantes
- Questions relatives aux consommateurs l’organisation - Dialogue avec les parties prenantes
- Engagement sociétal (communauté
et developpement local)
- Actions et attentes associées Art.7
C D
Art.4 Les 7 principes de Art.7 Intégration de la responsabilité sociétale

responsabilité sociétale dans l’ensemble de l’organisation
- Responsabilité de rendre compte Art.4 - Relation entre les caractéristiques de l’organisation et la RSE
- Comportement éthique - Appréhender la RSE de l’organisation
- Respect des intérêts des parties prenantes - Communiquer sur la RSE
- Respect du principe de légalité - Améliorer la crédibilité en matière de RSE
- Respect des normes internationales de comportement - Revoir et améliorer les actions et pratiques de l’organisation
- Respect des Droits de l’homme liées à la RSE
- Transparence - Initiatives volontaires en matière de RSE
- Exemples d’initiatives volontaires et d’outils en matière de RSE
Figure 3-3 : Panorama de la norme ISO 26000
■■ 3.1.5 – Performance globale et développement durable

Si l’on se réfère aux paroles de ce grand capitaine d’industrie que fut Jean Gandois1,
la « performance globale » traduit une volonté de réaction contre une notion trop
étriquée de la performance, étroitement financière ou abusivement individualiste, et
non soucieuse de ses effets sociaux.
Déjà, dans les années 1990, le patronat était conscient que la performance d’une
entreprise ne pourrait devenir « globale » sans le concours de l’ensemble des parties
intéressées. Déjà orientée clients − ceux qui paient −, l’entreprise doit aussi s’orien-
ter vers les clients internes − ceux qui créent de la valeur − et les autres parties intéres-
sées, pour que la performance devienne durable.
Résumons quelles sont les attentes entre les différents acteurs (parties prenantes ou
parties intéressées) et l’entreprise elle-même.
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1. Jean Gandois, ex-PDG de Pechiney et ex-président du Conseil national du patronat français (CNPF, ancêtre du Medef ).
Attentes des acteurs Attentes de l’entreprise

◗◗ Produits performants et de qualité. ◗◗ Fidélité sur le long terme.
Clients
◗◗ Entreprise compétitive. ◗◗ Partenariat en développement.
◗◗ Rémunération. ◗◗ Création de valeur.
Salariés
◗◗ Reconnaissance. ◗◗ Compétence et efficience.
◗◗ Rémunération du capital investi. ◗◗ Ressources financières.
Actionnaires
◗◗ Résultat en croissance. ◗◗ Confiance sur le moyen terme.
◗◗ Clarté des besoins à satisfaire. ◗◗ Compétitivité (innovations).
Fournisseurs
◗◗ Engagements sur la durée. ◗◗ Fiabilité sur les engagements.
◗◗ Financements (taxes). ◗◗ Environnement adapté.
Collectivité
◗◗ Entreprise citoyenne. ◗◗ Aides au changement.
Figure 3- 4 : Attentes des parties prenantes et de l’entreprise
Dans cette vision globale, chaque acteur est considéré comme un partenaire qui
interagit avec les autres. Mais chacun a des attentes particulières et doit répondre à
des besoins spécifiques de l’entreprise. Alors, dans ce contexte, l’enjeu du manage-
ment qualité trouve sa raison d’être pour le bon fonctionnement des interfaces et la
convergence des résultats via les processus.
D’après Hervé Sérieyx1, l’amélioration de la compétitivité globale passe par de nou-
velles synergies à trouver : « Qu’il s’agisse d’entreprises, d’administrations, de collectivi-
tés locales, toutes les organisations doivent dorénavant dépasser leur seule logique de fonc-
tionnement habituel et leur seul intérêt à court terme pour rechercher des synergies avec
d’autres acteurs et passer de la simple addition à la multiplication des performances. »
La performance globale suppose que tous les organismes publics et privés conjuguent
leurs particularités et leurs complémentarités, qu’ils s’essaient à pratiquer, selon la
formule d’Edgar Morin, « la concurrence et la concourance », c’est-à-dire la liberté
de manœuvre et le partenariat, et de promouvoir entre eux de nouveaux modes de
coopération.
Jean Supizet2, dans son ouvrage Le Management de la performance durable, croise les
notions de performance globale et de développement durable, invite les managers à
tirer parti de leur leadership pour conduire le changement et développer des projets
qui donnent foi en l’avenir, sur les modèles et principes de « l’excellence ».
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1. Hervé Sérieyx est l’auteur de très nombreux ouvrages sur les entreprises et les hommes.
2. Jean Supizet, Le Management de la performance durable, Éditions d’Organisation, 2002.
3.2 – Jalonner la démarche d’amélioration

■■ 3.2.1 – Le parcours de la performance
ANTICIPATION
INNOVATION Anticiper les opportunités
et les risques
Oser les percées
Optimiser
les processus
« sac à dos » Lean
Prise de risques
AMÉLIORATION
Améliorer au quotidien
« sherpa » Kaizen
MAÎTRISE
Instituer la conformité
« camp » Base
Figure 3-5 : Le parcours de la performance
Le chemin à parcourir est celui du progrès continu avec ses exigences, ses étapes, ses
progressions et ses risques. Comme pour une course en montagne nous allons devoir
franchir plusieurs degrés de difficulté, mais avec quelle vision ?
• « Séjournons » au camp de base, le temps nécessaire de prendre nos marques,
d’être en forme et de se remémorer les bonnes pratiques. Cette étape permet d’insti-
tuer la conformité de l’approche pour les produits et les processus. La maîtrise de la
conformité est la première étape de l’amélioration continue.
• « Gravissons » les pentes pas à pas. L’effort au quotidien est analogue à un long
trekking, qui exige méthode, énergie, ténacité et esprit d’équipe. Cette étape permet
de s’améliorer au quotidien et surtout de ne pas régresser. Le Kaizen1 rationalise le
maintien et l’amélioration par touches successives. C’est la deuxième étape de
l’amélioration continue.
• « Économisons-nous » : supprimons toute forme de gaspillage, gérons nos forces
et notre énergie (valeur ajoutée), réduisons nos écarts. Ces actions Lean constituent
la troisième étape des processus d’« ascension ».
© Groupe Eyrolles
1. Le Kaizen signifie le « bon changement ». Les maîtres en la matière sont les Japonais. Mais l’idée vient des Chinois 改善 găis
shàn qui a donné le mot kaizen. Ce qui signifie « faire mieux, améliorer d’excellente façon » (gravure sur bronze, 1500 avant
notre ère).
• « Atteignons » les plus hauts sommets, voilà l’enjeu, même au-delà des nuages !
Cette nouvelle étape permet de sauter des pas inabordables au quotidien. Il faut
franchir de nouvelles voies, oser des percées. Comme l’innovation est le domaine
des percées stratégiques, elles constituent la quatrième étape de l’amélioration conti-
nue et c’est au premier de cordée de décider.
• « Découvrons » au-delà des sommets les nouvelles perspectives. Cette étape de
vision plus lointaine fonde la pérennité de l’entreprise. Cette voie permet d’anticiper
en identifiant puis en maîtrisant les vulnérabilités, les risques mais aussi en saisissant
des opportunités. Le domaine de l’anticipation est celui des cordées (les CODIR)
qui voient loin. Elle constitue la cinquième étape de l’amélioration continue.
Voilà donc planté le cadre de la performance durable proposée, non pas celle des
« conquérants de l’inutile » mais celle réservée aux « premiers de cordée », si l’on
peut se permettre cette image empruntée à la littérature montagnarde.
Cette nouvelle efficacité n’est pas facilement atteignable, mais elle est envisageable
par les responsables lorsqu’ils deviennent eux-mêmes « porteurs du changement »
dans un travail en équipe. Ces hommes, à la fois guides et sherpas, devront être
porteurs de « valeurs » pour donner du sens à l’effort collectif1.
■■ 3.2.2 – L’amélioration par sauts successifs

Shoji Shiba2 en a synthétisé le premier le modèle. Nous vous proposons son schéma,
où se retrouvent trois niveaux d’amélioration principaux.
Pas d’amélioration sans maîtrise préalable, autrement dit : on passe d’un cycle à
l’autre quand on est systématiquement hors spécifications. On doit alors réagir en
identifiant les écarts ou les problèmes, et les traiter avec méthode. © Groupe Eyrolles
1. L’ouvrage de référence en la matière est celui de Vincent Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, Insep Consulting, 1992,
réédité en 2010.
2. Shoji Shiba, Le Management par percée, Insep Consulting, 1995, réédité en 2007.
ANTICIPATION
PROBLÈME (PERCÉE)
STRATÉGIQUE
Innover
HORS A I
SPÉCIFICATIONS C D
Prévoir MANAGEMENT
A P PAR PERCÉE
C D AMÉLIORATION
Standardiser
(PROGRÈS)
A S
MANAGEMENT
C D MAÎTRISE AU QUOTIDIEN
(CONFORMITÉ)
Figure 3-6 : Le management par percée de Shoji Shiba
Aujourd’hui toutes les entreprises sont confrontées à l’impérieuse nécessité de four-

nir des biens et des services en adéquation avec les besoins du marché. Plus ces besoins
évoluent et plus la concurrence s’accroît, plus l’effort de progrès et de recherche de
différenciation sont importants dans les « percées stratégiques ».
Le management par percée est complémentaire du management au quotidien. Il est
activé lors des réflexions stratégiques. Il s’agit de mobiliser toutes les énergies pour
innover sur les points vitaux et préparer les esprits à ce changement majeur.
L’entreprise performante fait coexister ces trois niveaux d’amélioration. Un autre
niveau virtuel couvre systématiquement les trois précédents : l’anticipation des
risques. Ce niveau n’aurait aucun fondement sans une méthodologie réfléchie et à
toute épreuve. Qui accepterait de prendre l’avion sans une R & D aéronautique assu-
rée par des études de « sûreté de fonctionnement » ?
Le problème, qui se pose constamment pour la direction, est de savoir sur quel axe
d’amélioration il faut agir. Faut-il continuer d’améliorer les procédés de fabrication
par actions sur le process, ou faire porter les efforts en R & D par actions sur le pro-
duit ? Le dilemme existe et les avis des managers sont partagés ; le rôle du dirigeant
est de se faire un avis propre. Ensuite, c’est aux actionnaires de trancher, en fonction
de la situation économique, sur le devenir de l’entreprise à court terme et à moyen
terme. Doit-elle devenir de type « plus quantitative » ? « plus qualitative » ? « plus
productive » ? « plus innovatrice » ? Là sont les choix des décideurs, notamment en
© Groupe Eyrolles
matière d’investissements pour réussir ces changements.

3.3 – Standardiser sur le modèle ISO 9000

■■ 3.3.1 – Système de management de la qualité (SMQ)
Système de management qualité

amélioration continue S
A
T
Responsabilités I
de la Direction S C
C F L
L E A I
I X C E
I Management Mesures, analyses, T
E N
N G des ressources amélioration I
O T
T E N S
S N
C Réalisation
E du produit PRODUIT
S Éléments Éléments
d’entrée de sortie
Figure 3-7 : Modèle SMQ de la norme ISO 9000, fondé sur les processus
La norme ISO 9001 spécifie les « exigences » relatives au SMQ lorsqu’un orga-
nisme doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme
aux exigences des clients, et aux exigences légales et réglementaires applicables ; mais
aussi lorsqu’il vise à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du
système, y compris les processus pour l’amélioration continue du système.
La norme ISO 9004 fournit les lignes directrices permettant de réaliser des perfor-
mances durables dans un contexte complexe, un environnement incertain et évolu-
tif, au moyen d’une approche managériale qualité « à la Deming ».
Il faut bien comprendre que le modèle « SMQ de l’ISO » s’appuie sur les processus,
mais reprend aussi les concepts du deuxième cycle de Deming.
Ces normes visent la mise en œuvre du SMQ :
• ISO 9001 (2008) orientée clients et performance de l’organisme ;
• ISO 9004 (2009) orientée « parties intéressées » et « performance durable ».
© Groupe Eyrolles
Ce modèle « SMQ » souligne1 :

• l’importance de comprendre et de remplir les exigences clients au meilleur coût
(Act-Plan) ;
• l’intérêt de considérer les processus en termes de valeur ajoutée (Plan-Do) ;
• la nécessité de mesurer la performance et l’efficacité des processus (Do-Check) ;
• l’utilité d’améliorer les processus sur la base de mesures objectives (Check-Act).
Mgt de la satisfaction client et de la compétitivité
Act Plan
Cycle
d’amélioration Approche
continue processus
Check Do
Maîtrise opérationnelle
Figure 3-8 : Voir l’ISO 9001 dans le PDCA
D’autres systèmes de management fonctionnent comme le SMQ : le management

par objectifs, la fonction financière, les ressources humaines, le management envi-
ronnemental, etc. Mais pour rappeler que le management doit être un système
« bouclé », notre vocable est « système de management ».
En résumé, tout système bouclé permet d’orienter et de contrôler l’entreprise, à
partir des dispositions essentielles. Il résulte d’une modélisation des dispositions et
des règles que doit se fixer l’organisme pour bien fonctionner et assurer la satisfaction
des parties intéressées.
© Groupe Eyrolles
1. … si l’on traduit le texte issu de la norme ISO 9001 (2008).

■■ 3.3.2 – ISO 9001 (2008) − Dispositions essentielles du SMQ

Bien que la norme ISO 9001 nous guide sur les dispositions à prendre, il faut être
particulièrement vigilant sur les points de rebouclage. Nous les avons toujours consi-
dérés comme insuffisamment étayés et imprécis.
Prenons simplement le cas des « exigences générales » de la norme ISO 9001
(2008). Elles auraient mérité d’être plus concrètes et plus drastiques sur les disposi-
tions de rebouclage et d’accompagnement à mettre en œuvre, c’est-à-dire :
L’organisme doit…
Exigences générales ISO 9001 : 2008 À compléter par ces ajouts
déterminer les processus nécessaires

a) au SMQ et leur application dans tout … et les faire valider par la direction.
l’organisme ;
déterminer la séquence et l’interaction … et obtenir l’accord et l’engagement des

b)
de ces processus ; responsables de processus.
déterminer les critères et les méthodes … Ceux-ci devront non seulement, avoir
nécessaires pour assurer l’efficacité du été validés par les managers en pertinence
c)
fonctionnement et de la maîtrise de ces et en cohérence, mais ils seront
processus ; rapidement retouchés si non satisfaisants.
assurer la disponibilité des ressources

et des informations nécessaires au … la direction devant s’assurer du respect
d)
fonctionnement et à la surveillance de du programme de mise à disposition.
ces processus ;
surveiller, mesurer (lorsque cela a un … les feedback devant se faire avec des
e)
sens) et analyser ces processus ; représentants de la direction.
mettre en œuvre les actions nécessaires

pour obtenir les résultats planifiés et … et reboucler leur efficience avec les
f)
l’amélioration continue de ces responsables de ces processus.
processus ;
Une autre approche pourrait être de voir avec une loupe spéciale les principaux points
des « dispositions essentielles de la norme ISO 9001 », qui ferait apparaître ce qui est
« Critical To Quality » et avec une autre focale ce qui est « Critical To Value ».
L’ISO 9001 version 2015 a vu sa composition profondément remaniée sous l’im-
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pulsion du Comité technique TC76, qui a voulu fournir un ensemble stable d’exi-
gences de base, au moins pour les dix prochaines années. La figure ci-après présente
cette nouvelle structure.
4 - Contexte de l’organisme 5 - Leadership

10 - Amélioration 4-1 Compréhension de l’organisme et de son contexte 5-1 Généralités
10-1 Non-conformité
4-2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées 5-2 Engagement
et actions correctives
4-3 Détermination du périmètre du système de management de la direction
10-2 Amélioration continue
4-4 Système de management 5-3 Politique
5-4 Rôles,
9 - Évaluation des performances responsabilités
A et autorités
9-1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation :
- satisfaction client
P
- surveillance et mesure des processus 6 - Planification
- surveillance et mesure du produit 6-1 Actions pour maîtriser les risques
- maîtrise des équipements de surveillance et déployer des opportunités
et de mesure 6-2 Objectifs et plans d’actions
9-2 Audit interne C
9-3 Revue de direction D
7 - Support
7-1 Ressources :
8 - Opérations 8 - Opérations - infrastructures
8-5 Achats : 8-1 Maîtrise de la planification opérationnelle - environnement
- processus d’achat 8-2 Planification de la réalisation du produit de travail
- informations relatives aux achats 8-3 Processsus relatifs aux clients : 7-2 Compétence
- vérification du produit acheté - détermination des exigences relatives 7-3 Sensibilisation
8-6 Production et fourniture du service : au produit 7-4 Communication
- maîtrise de l’activité de production - revues des exigences relatives au produit 7-5 Infos documentées :
et de fourniture du service - communication avec les clients création ; mise à jour ;
- validation des processus de la production 8-4 Conception et développement : contrôle) ; CV
et de la fourniture du service - planification
- identification et traçabilité - données d’entrée - données de sortie
- propriété du client - revues - vérification - validation
- préservation du produit - maîtrise des modifications
Figure 3-9 : « High Level Structure » prévisionnel de la future norme ISO 9001: 2015
Les objectifs d’évolution de cette norme portaient sur les points suivants1.
• Maintien de la priorité actuelle : efficacité du management des processus afin de
produire les résultats souhaités.
• Prise en compte des changements apportés aux pratiques et aux technologies liées
aux systèmes de management de la qualité depuis 2000.
• Introduction des recommandations de l’annexe SL pour améliorer la compatibi-
lité et l’alignement avec d’autres normes (SM ISO).
• Aide à la mise en œuvre des audits de conformité (1re, 2e et tierce partie).
• Simplification du langage et de la rédaction en vue d’une meilleure compréhen-
sion et interprétation des exigences.
La norme ISO 9001 : 2015 est donc structurée en 10 articles ou chapitres, dont
sept d’exigences. Les évolutions sont rappelées dans la FP n° 6.
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1. Selon Lloyd’s Register LRQA. Informations issues du site Internet www.lrqa.fr

■■ 3.3.3 – ISO 9004 (2009) − Gestion des performances durables

Les 8 principes de management de la qualité sont le fondement de la norme ISO
9004. À ce titre, l’organisme désireux de s’engager dans la voie des performances
durables doit faire un point sérieux avec les outils d’auto-évaluation pour connaître
ses propres forces et faiblesses, déterminer son niveau de maturité et identifier les
opportunités d’amélioration et d’innovation.
AMÉLIORATION CONTINUE
ENVIRONNEMENT DU SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ENVIRONNEMENT
pour parvenir aux performances durables
PARTIES 1 PARTIES
INTÉRESSÉES 2 ISO 9004 6 INTÉRESSÉES
ISO 9001
Besoins et attentes
Responsabilités
Satisfaction
CLIENTS 3 de la Direction 5 CLIENTS
Management Mesures, analyses,

des ressources amélioration
Réalisation
du produit
PRODUIT
Figure 3-10 : La démarche gestion des perfomances de l’ISO 9004.
Pour compléter les dispositions essentielles de la norme ISO 9001 (2008), la norme
ISO 9004 (2009) préconise 6 lignes directrices pour une performance durable :
1 Gestion des performances durables (Art. 4).
2 Stratégie et politiques (Art. 5).
3 Management des ressources (Art. 6), élargi.
4 Management des processus (Art. 7).
5 Surveillance, mesure, analyse et revue (Art. 8).
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6 Amélioration Innovation et apprentissage (Art. 9).

Elle soutient que ce management fondé sur les 8 principes qu’elle décrit1, permet ces
performances. Ils s’appuient sur les concepts qui sont la base d’un système efficace de
management de la qualité. L’annexe B rappelle les avantages de chacun des principes
cités et à quoi conduit son application.
3.4 – Installer le progrès continu

Beaucoup d’entreprises s’imaginent avoir développé le progrès continu après avoir
mis en place un SMQ certifié ISO 9001. Souvent confié à un service qualité, il ne
constitue que le premier pas dans la démarche d’amélioration continue. Un grand
pas reste à franchir, car il va falloir passer de l’approche assurée et partagée à une
démarche optimisée et pérenne, par le management des performances durables.
Pour bien comprendre ce que représente cet acquis par rapport à la hauteur des
enjeux actuels, il est nécessaire, de prendre « du recul avec un pas en arrière et un pas
de côté », en étendue et en profondeur, sur chaque niveau d’action.
Premier niveau d’action : « Maintenir »

Ce niveau se situe dans une optique de non-dégradation des acquis. Correspondant
à la maîtrise des processus et au traitement des aléas, il permet surtout de se mainte-
nir au standard, voire de progresser un peu. Il n’est pas des plus simples à gérer. Tout
se passe au niveau du terrain, chaque minute, chaque jour. Sous la houlette de l’en-
cadrement de proximité, le personnel doit apprendre, comprendre et adhérer. Le
rôle des coachs est de donner de bonnes habitudes de travail et de pousser les opéra-
teurs à signaler, étudier et réagir à toute dégradation d’équipement, dérive de proces-
sus et non-conformité du produit… sans oublier la recherche des petits plus qui amé-
liorent le fonctionnement au quotidien. Cependant un certain nombre de dérives
ou d’écarts, dont l’enjeu est important ou la répétition avérée, sont de véritables
« problèmes » à traiter.
Deuxième niveau d’action : « Kaizeniser2 »

Pour traiter et prévenir ces problèmes, les groupes de travail doivent réunir des com-
pétences diverses. Ils doivent surtout se doter de méthodes et d’outils pour gagner en
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efficacité à certaines étapes de la résolution de problèmes. Le Kaizen est une
1. ISO 9004 : 2009 Annexe B.

2. Kaizen, Lean, Reengineering, Vulnérabilités ont été francisés par nous, juste pour mieux attirer l’attention du lecteur !
démarche d’amélioration continue basée sur des actions concrètes, simples et peu
onéreuses, réalisées dans un temps très court qui symbolise le mieux ce niveau d’amé-
lioration.
Tous les acteurs de l’organisation peuvent être appelés à apporter leur concours pour
découvrir les origines des problèmes. Défaillances, dysfonctionnements, pannes et
défauts de toutes sortes ne sont que des symptômes. La clé de l’écheveau consiste à
repérer les anomalies puis les résoudre avec méthode, en s’attaquant aux causes
profondes.
La systématisation de groupes de résolution de problèmes, dans le cadre d’une
démarche de progrès généralisée et pilotée au plus haut niveau, peut être génératrice
de progrès importants aux enjeux financiers élevés.
Les démarches « Six Sigma à l’américaine1 » ont démontré leur efficacité.
Ce deuxième niveau d’amélioration ne se décline plus au quotidien mais en pro-
grammation périodique, chaque semaine, chaque mois… La régularité des réu-
nions d’avancement est fondamentale pour le maintien de la motivation.
Bien entendu, le champ d’action va aussi toucher les processus.
Troisième niveau d’action : « Leaniser »

À ce niveau, les efforts doivent se focaliser sur l’optimisation des processus, pour les
rendre plus fiables et plus performants. Les revues de processus y contribuent.
Cela passe par la suppression de toute forme de gaspillage, les « muda » japonais, en
production comme en conception et dans les activités support et administratives. Le
Lean définit non seulement une philosophie de « l’entreprise au plus juste » mais
permet d’outiller les acteurs dans leur approche méthodique de chasse au gaspillage.
Tout processus doit apporter de la valeur ajoutée aux « produits » de l’organisation.
Le Lean se focalise donc aussi sur les flux de valeur ajoutée de l’entreprise, et grâce à
de puissants outils d’analyse comme le Value Stream Mapping (VSM) il permet de
réduire les opérations à valeur ajoutée inutile ou non vendable.
Le management doit se rapprocher du terrain, le « genba » japonais, allant voir
« avec ses yeux » les problèmes et ne sanctionnant pas ceux qui les signalent.
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Le Lean s’appuie sur deux grands piliers, comme nous le verrons au chapitre 6 :
1. « Six Sigma Strategy » chez General Electric, impulsé par Jack Welch en 1995.
• Le « Juste À Temps » (JAT) ou production en flux tiré à partir des commandes

clients qui tirent le processus de production de l’aval vers l’amont.
• Le « Jidoka » qui a pour objectif d’éviter la production de pièces défectueuses.
Quatrième niveau d’action : « Reengineerer »

Au-delà des trois niveaux précédents, l’organisme n’a d’autre choix que de procéder
à des innovations et/ou des percées technologiques ou managériales.
Pour rester dans la course, face aux changements commerciaux, sociaux, écono-
miques, technologiques… imposés par l’environnement, chaque année, chaque
exercice, la direction va « devoir » décider des ruptures ou des « sauts » straté-
giques à projeter.
Mais, avant tout, la problématique de la direction se posera en termes de vision : va-t-
elle vouloir, va-t-elle pouvoir, va-t-elle savoir1 ? En effet, pour ces « percées », il lui
faudra peser les enjeux, les ressources et surtout les risques.
Le « management par percées », dont on connaît quelques applications remar-
quables en méthode Hoshin, doit faire face à la résistance au changement des tech-
niques puis des hommes, et quelquefois l’inverse.
Ce type de changement, très bien décrit pour de gros projets par Juran2, s’appuie sur
un déploiement précis, une communication claire et un management serré.
Cinquième niveau d’action : « Dévulnérabiliser »

Anticiper, prendre des risques mesurés permettra à l’organisme d’envisager et de sai-
sir les opportunités en minimisant les périls. L’essentiel est de sauvegarder les
activités, et d’en trouver d’autres pour l’emploi et les profits.
Il s’agit là de lutter contre toutes les vulnérabilités par la maîtrise du risque et de
garantir la survie de l’entreprise, en s’attaquant avec méthode aux dangers et événe-
ments aléatoires dommageables.
La norme ISO 31000 sur le « management du risque » peut aider l’entreprise à
devenir moins vulnérable et à écarter des déconvenues. Cette gestion des risques
s’obtient à la fois par un cadre organisationnel adapté et par la mise en œuvre d’un
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processus méthodologique d’appréciation et de traitement des risques.
1. Devoir, vouloir, pouvoir, savoir, sont les quatre « verbes démoniaques » du dirigeant !
2. Josef Juran, Quality Control Handbook, op. cit.
L’analyse des risques est un état permanent à avoir constamment à l’esprit, par l’at-
tention et la vigilance, ces dernières étant des positions de chaque instant. Cette ana-
lyse devrait déboucher sur un chiffrage du niveau de risque. Nous reviendrons sur ce
point important.
Voilà comment les 5 niveaux d’action génèrent le « progrès continu » et fondent les
5 domaines ciblés d’amélioration. Leur but :
• rentabiliser les efforts et les investissements engagés ;
• accroître la rentabilité et la compétitivité de l’organisme ;
• consolider les performances pour les dizaines d’années à venir.
Enjeux de l’entreprise
Innovation
percées
Management
des risques
Optimisation
processus
Amélioration opér. problèmes
dérives
MaîtriseMaîtrise
non-conformités Complexité
des activités
Figure 3-11 : Cinq domaines d’amélioration

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FP 4. Huit principes de management de la qualité
PRINCIPE DE
AVANTAGES CLÉS
MANAGEMENT
 recettes et parts de marché/opportunités

1 Orientation client  efficience/utilisation ressources
 fidélité des clients
 le personnel adhère aux buts et objectifs

 les activités sont coordonnées de manière
2 Leadership uniforme
 communication entre les différents niveaux
hiérarchiques
 motivation
Fiche pratique 4 – Amélioration

 créativité, innovation
3 Implication du personnel
 efficience des résultats/moyens mis en œuvre
 fierté de leur contribution/amélioration continue
 coûts de non-qualité
 temps de cycles
4 Approche processus
 tenue, cohérence et fiabilité des résultats
 opportunités et priorités d’amélioration
 intégration de tous les processus

Management par approche  interactions entre processus identifiés
5
système  efforts sur les processus clés
 confiance des parties intéressées
 avantages/performances et capacités
organisationnelles
6 Amélioration continue  alignement des actions d’amélioration/finalités
stratégiques
 flexibilité et réactivité/opportunités
 décisions lucides, courageuses/statistiques et

informations
Prise de décision factuelle  feedback sur les résultats/anciennes décisions
7
et fondée prises
 aptitude à se remettre en question/opinions et
décisions
 création de valeur bénéfique pour les deux

parties
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Relations de partenaires  réactivité combinée par rapport aux nécessités

8
avec les fournisseurs du marché
 optimisation des ressources et des coûts
 transparence par score-card
FP 5. Critères des types de démarche
Optimisation
Maîtrise de la Résolution de Innovation par Management
des
conformité problèmes percées des risques
processus
petits pas au
Démarche par étapes par chantiers par ruptures par sûreté
quotidien
Management gestionnaire manager leader visionnaire responsable
par
Stratégie par budgets par objectifs par percées par projets
campagnes
processus coûts de chaîne de stratégie bilan/ capabilité,

Domaine
standard non-qualité valeur ajoutée perspectives fiabilité
indicateurs indicateurs de
indicateurs de indicateurs de changement

Mesure d’activité et % tenue
performance progrès culturel
non conforme d’objectifs
Organisation technocratique participative contributive matricielle holomorphe(1)
Personnel acteur coauteur cofacteur co-entrepreneur coresponsable
Résultats moindres moyens importants élevés certains
gains par gains par

Enjeux gains par  avantages pérennité sur le
 des coûts non  des coûts
financiers  VA concurrentiels long terme
conformes non conformes
confiance
Enjeux  répétabilité  qualité et  confiance
 capabilité parties
Entreprise reproductibilité fiabilité des clients
intéressées
Maintien et Reengineering niveau de

Outils Kaizen Lean
autonomie des processus risques
foolproof risk
Juran trivial many vital few breakthrough
process management
réduction des changements

surveillance,
résolution de variabilités et technologiques management
Mots-clés actions
problèmes des et du risque
immédiates
gaspillages organisationnels
C-Q-F-D CTQ-CTV
C-Q-D NR
C-Q Coût-Qualité- Critical To
Sigle Coût-Qualité- Niveau de
Coût-Qualité Fiabilité- Quality-
Délais risque
Délais Critical To Value
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Verbes maintenir kaizeniser leaniser reengineerer dévulnérabiliser

(1)
Cabinet Bossard Consultants tiré de la matrice ECO/EGO de leur ouvrage Sociodynamique en 1970, dans laquelle
l’« organisation holomorphe » est décrite comme un idéal vers lequel l’entreprise peut tendre lorsque tous les individus
portent l’image de l’organisation elle-même, les risques de l’entreprise étant vécus comme des risques personnels.
FP 6. Évolutions 2015 de la norme ISO 9001
a Intégration d’une gestion généralisée des risques
b Renforcement de l’assurance qualité pour la conformité du produit
c Prise en compte des ressources financières de l’organisme
d Maintenance des infrastructures
e Adaptation benchmarking des bonnes pratiques de management
f Management des processus
g Management des connaissances
h Appréciation des notions de résultats (amélioration et efficacité)

i Intégration du cycle de vie du produit
j Révision des « huit principes de management de la qualité » (cf. FP n° 4)
k Maîtrise de la supply chain et de l’externalisation
l Introduction des liens avec les outils qualité
m Renforcement des liens de la communication en interne et en externe
n Maîtrise de l’innovation
o Prise en compte de la technologie dans le management de l’information
p Leadership du top management
q Identification des parties prenantes internes et externes
r Processus pour répondre aux changements rapides

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FP 7. RSE : questions centrales et domaines d’action ISO 26000
QUESTIONS
DOMAINES D’ACTION
CENTRALES
Gouvernance
◗◗ Devoir de vigilance
◗◗ Situations présentant un risque pour les Droits de l’homme
◗◗ Prévention de la complicité
◗◗ Remédier aux atteintes aux Droits de l’homme
Droits de l’homme
◗◗ Discrimination et groupes vulnérables
◗◗ Droits civils et politiques
◗◗ Droits économiques, sociaux et culturels
◗◗ Principes fondamentaux et droits au travail
◗◗ Emploi et relations employeur/employé

Relations ◗◗ Conditions de travail et protection sociale

et conditions de ◗◗ Dialogue social
travail ◗◗ Santé et sécurité au travail
◗◗ Développement du capital humain
◗◗ Prévention de la pollution
◗◗ Utilisation
durable des ressources
Environnement ◗◗ Atténuation des changements climatiques et adaptation
◗◗ Protection de l’environnement, biodiversité et réhabilitation des
habitats naturels
◗◗ Luttecontre la corruption
◗◗ Engagement politique responsable
Loyauté des
◗◗ Concurrence loyale
pratiques
◗◗ Promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur
◗◗ Respect des droits de propriété
◗◗ Pratiques loyales en matière de commercialisation,

d’informations et de contrats
◗◗ Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs
Questions relatives ◗◗ Consommation durable
aux consommateurs ◗◗ SAV, assistance et résolution des réclamations et litiges
◗◗ Protection des données et de la vie privée des consommateurs
◗◗ Accès aux services essentiels
◗◗ Éducation et sensibilisation
◗◗ Implication auprès des communautés

◗◗ Éducation et culture
Communautés et ◗◗ Création d’emplois et développement des compétences
développement ◗◗ Développement des technologies et accès à la technologie
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local ◗◗ Création de richesses et de revenus

◗◗ Santé
◗◗ Investissement dans la société
Chapitre 4
Maîtriser la conformité
Maîtrise : définitions « PDCA » du dictionnaire Larousse
• Perfection, sûreté dans une technique.
• Domination incontestée.
• Contrôle de soi, sang-froid.
• Avantage acquis sur une adversité.
4.1 – Partir des attentes du client (Act)

■■ 4.1.1 – De l’écoute du client à la contractualisation
La maîtrise de la conformité part de la connaissance des attentes du client ou du mar-
ché. On doit maîtriser un produit, un procédé ou des processus pour répondre aux
besoins du client ou satisfaire des exigences internes, dérivant des attentes du client
ou des autres parties intéressées.
Celles-ci touchent non seulement la qualité technique du produit ou de la presta-
tion, mais aussi la qualité de service : délai respecté, conditionnement voulu, explica-
tions ou mode d’emploi, recyclage possible.
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La maîtrise du système de management de la qualité devrait permettre de réaliser la

fusion et la superposition la plus parfaite possible de trois niveaux de conformité :
• le niveau de conformité attendu par le client ;
• le niveau de conformité de conception (via les spécifications) ;

• le niveau de conformité de réalisation.
On trouve souvent représentée la « qualité-conformité » sous forme de trois cercles
sécants, en logique de Venn, la zone commune indiquant la partie de satisfaction client.
Diagramme de VENN
dans le cercle = VRAI SPÉCIFICATIONS
en dehors… = FAUX
6
2 3
8 1
BESOINS 5 4 7
RÉALISATION
Figure 4-1 : Qualité-conformité en logique de Venn
Chaque zone d’intersection « Λ »1 résulte de la conjonction logique des 3 fonde-

ments de la conformité (Besoins, Spécifications, Réalisation). Si les 3 éléments sont
présents simultanément, le résultat logique est la zone 1. En effet, puisque les
« besoins » à l’intérieur du cercle répondent à la logique « vrai », que les « spécifi-
cations » et la « réalisation », répondent aussi « vrais », alors la réponse logique est
« vraie » pour la « conformité ».
Il vous est facile de vérifier que chaque zone répond à une définition logique. Ainsi,
en production, il n’y a qu’une seule zone parmi les 8 qui donne la « conformité ».
Toutes les autres zones de 2 à 8 sont des écarts de qualité.
1 Conformité BΛSΛR
2 Non-conformité B Λ S Λ NR
3 Sur-qualité NB Λ S Λ R
4 Coup de chance B Λ NS Λ R
5 Insatisfaction B Λ NS Λ NR
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6 Double illusion NB Λ S Λ NR
1. Λ est l’opérateur logique « intersection » correspondant à la fonction ET ; U est l’opérateur logique « union » (fonction OU)
Maîtriser la conformité 89
7 Gaspillage NB Λ NS Λ R
8 Opportunité NB Λ NS Λ NR
La première rencontre avec la « qualité client »

Elle a lieu lorsque l’on essaie d’identifier les besoins du client (la qualité attendue) et
qu’on les transforme en exigences internes (la qualité conçue), puis les finalise au
cours de la « revue de contrat interne ». Commençons par ce que le client veut.
Petite histoire vécue… Vous aviez décidé d’acheter le dernier CD de Barbara Hen-
dricks « Tribute to George Gershwin » comprenant deux succès que vous aviez
entendus à la radio : « Summertime » et « Oh Lawd, I’m On My Way ». Le ven-
deur n’a eu aucune difficulté à vous trouver le CD en question puisque vous avez
exprimé un besoin explicite et vous repartez satisfait, impatient de réécouter votre
interprète préférée de « Porgy and Bess Medley ».
Sur le chemin du retour, une question idiote vous vient à l’esprit « et si le CD n’était
pas au standard de mon lecteur ? Non, le vendeur ne m’a rien dit… » Votre doute s’es-
tompe, considérant que le format du CD est certainement standard. Il n’était pas
nécessaire de préciser ce besoin implicite au vendeur.
Dès la première musique, c’est le plaisir de l’écoute. En manipulant le coffret, vous
prenez connaissance de la petite brochure d’accompagnement et découvrez que les
paroles des chansons y figurent en anglais et en français ! Vous aviez toujours un sen-
timent de frustration en ne voyant jamais les paroles. Et ici « elles sont là » : des
besoins latents viennent d’être satisfaits.
• L’expression des besoins et attentes définit la conformité à satisfaire.
Ce que l’on appelle la « qualité demandée » couvre d’une part les besoins expli-
cites, exprimés sous forme d’exigences claires, et, d’autre part, les besoins attendus,
mais non exprimés. Ces derniers méritent quelques instants d’attention car ce sont
des attentes qui vont toucher, construire ou dégrader la relation de confiance avec le
client. Ils se distinguent en deux groupes : les besoins implicites et les besoins latents.
© Groupe Eyrolles
• Les besoins implicites concernent ce qui est considéré par le client comme
évident et essentiel, donc allant de fait. Il ne juge pas fondamental de les exprimer.
S’ils ne sont pas satisfaits, le client est mécontent et on risque de le perdre.
• Les besoins latents ne sont évidemment pas identifiés a priori mais dès l’instant
qu’ils seront connus du client, ils pourraient devenir des besoins explicites. Ils sont
souvent considérés comme un plus par le client. En revanche, ils peuvent être connus
du fournisseur qui évite d’en parler et qui les fera apparaître au moment opportun
sous la forme d’un avantage concurrentiel. Le fait d’y réfléchir au départ est une aide
à la meilleure compréhension des besoins du client, mais il faut se méfier que cela ne
devienne pas un engagement contractuel implicite sans contrepartie pécuniaire.
Si nous avions à effectuer une étude de marché, nous nous reporterions sûrement au
« modèle de Kano1 » qui exprime la réalité selon laquelle les divers facteurs ou com-
posantes de qualité peuvent avoir un impact différent sur la satisfaction client.
Ce modèle illustre notamment le fait qu’il n’y a pas équilibre de la satisfaction et de
l’insatisfaction. Ainsi, certains facteurs peuvent, par leur absence, influencer forte-
ment l’insatisfaction, sans pour autant apporter une satisfaction lorsqu’ils sont pré-
sents.
Réciproquement, certains facteurs peuvent générer une forte satisfaction, sans pour
autant générer une insatisfaction s’ils ne sont pas présents. C’est, par exemple, le cas du
petit plus non prévu accompagnant une livraison, ou un bonus fidélité non attendu.
SATISFACTION CLIENT
Satisfaction élevée
Éléments
Éléments attractifs de performance
PERFORMANCE
Attentes Attentes
non réalisées réalisées
Éléments basiques
Insatisfaction élevée
Figure 4-2 : Modèle de Kano « satisfaction client »

© Groupe Eyrolles
1. Noriaki Kano de l’université Rika à Tokyo ; ce modèle est expliqué dans l’ouvrage Conception à l’écoute du marché de Shoji Shiba,
Insep Éditions, 1995.
Le modèle de Kano montre aussi que 3 grands types de facteur influent sur le couple
satisfaction/insatisfaction, avant que celles-ci ne s’éteignent avec le temps :
• les facteurs de base, ou « fonctions obligatoires », qui génèrent de l’insatisfaction
si ces fonctions ne sont pas présentes ou déficientes ;
• les facteurs proportionnels, ou « fonctions de performance », qui, étant propor-
tionnels, génèrent plus ou moins symétriquement insatisfaction et satisfaction ;
• les facteurs attractifs, ou « fonctions bonne surprise », qui génèrent une forte
satisfaction, sans pour autant manquer lorsqu’elles sont absentes.
La deuxième rencontre, avec la qualité
Elle a lieu quand on confronte les performances du premier prototype avec les spéci-
fications objectives. La norme ISO 9001 évoquait, dès ses premières éditions, l’obli-
gation de procéder à une revue formelle, pour traduire des besoins clients en exi-
gences internes, qu’elle dénommait « Revue de contrat ». En degré d’importance,
cette revue est la plus fondamentale après l’engagement de la direction.
■■ 4.1.2 – Revue de contrat1

Ce concept de revue des exigences couvre les 4 phases d’un PDCA :
• [A] examen des besoins ;
• [P] formulation des exigences ;
• [D] l’engagement à tenir ces exigences et la capacité à le faire ;
• [C] mise sous contrôle des risques.
La norme ISO 9001 : 2008 a conservé ces 4 points essentiels auditables2 pour prou-
ver la « contractualisation » entre un « organisme » et un « client » :
1. Besoins à satisfaire
L’organisme doit déterminer pour le produit :
• les exigences spécifiées par le client, y compris celles de livraison et d’activités après
livraison ;
• les exigences non formulées mais nécessaires pour l’usage spécifié ou connu ;
• les exigences légales et réglementaires applicables au produit et toute autre com-
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plémentaire jugée nécessaire par l’organisme.
1. Revue de contrat : cf. FP n° 4.

2. Quand la norme dit « doit » cela veut dire, par écrit, avec des preuves auditables.
2. Spécifications
L’organisme doit revoir les exigences relatives au produit et s’assurer qu’elles sont
définies (§ 7.2.2 a).
3. Planification et objectifs
L’organisme doit s’assurer qu’il est apte à satisfaire aux exigences spécifiées (§ 7.2.2 c).
4. Analyse de risque et plan d’action
L’organisme doit s’assurer que les écarts entre les exigences d’un contrat ou d’une
commande et celles précédemment exprimées ont été résolus (§ 7.2.2 b)
Dans son édition de 2008, la norme ISO 9001 a dénommé cette revue : « revue des
exigences relatives au produit » (§ 7.2.2).
En termes de management, nous recommandons d’employer la « Revue de
contrat », telle que proposée dans la FP n° 8, à toutes les étapes de la vie du produit
qui requièrent un changement de responsabilités. Elle se révèle être un excellent
outil pour les managers. C’est une façon de démultiplier l’exigence ISO en rempla-
çant l’injonction « l’organisme doit… » par « je dois… ».
Entre deux services internes la « revue de contrat » peut couvrir l’examen réci-
proque des deux parties et déboucher sur ce que nous appelons un « contrat d’at-
tentes réciproques ». Cette revue de contrat « interne » ne doit pas être confondue
avec la relecture d’un contrat à signer !
En résumé, une revue de contrat est une action majeure pour :
• toute commande de produit, de prestation ou de service ;
• tout projet d’étude ou de développement ;
• tout objectif majeur.
La revue de contrat (RC) fonde la conformité du produit, dès l’instant que l’on amène
de la valeur ajoutée dans un processus d’étude, de conception ou de fabrication.
Préalable à tout engagement (projet, affaire, commande), elle se révèle être la plus
importante de toutes les revues. Elle peut être combinée avec une revue de lance-
ment (RL), mais il faut faire attention aux confusions de genre.
La troisième rencontre avec la qualité (Fitness for use)
© Groupe Eyrolles
Reflétant le moment de vérité, elle a lieu au moment de la « livraison », à l’utilisa-

tion du produit par le client et à la mesure de sa satisfaction. […] « Fitness for use will
be the moment of truth », disait Josef Juran.
■■ 4.1.3 – Les voies de la conformité…

Une fourniture conforme à une attente d’un client ne s’obtient pas uniquement par
un contrôle final de la réalisation. Chacun peut comprendre que ce qui est vendu à
un client est la somme de 3 qualités élaborées successivement :
• une qualité de conception ;
• une qualité de réalisation ;
• une qualité de service.
Si la maîtrise des processus de conception, de production et de livraison est en place,
alors on a une bonne chance de pouvoir répondre non seulement aux exigences de
conformité mais aussi de qualité.
Il n’est cependant pas certain de pouvoir tenir ces exigences de conformité très long-
temps, alors il est particulièrement important de prendre en compte d’autres
contraintes faisant intervenir la dimension du temps. En conception, on parle de
« paramètres de fiabilité et de disponibilité » ; en production, on sécurise des
« paramètres de répétabilité, de reproductibilité et de maintenabilité ».
Ainsi donc, en matière de maîtrise, plusieurs domaines seront à considérer pour éva-
luer le niveau de maturité des acteurs et de l’organisation, et réagir en conséquence.
Naturellement, nous devrons aborder :
• les technologies et les techniques ;
• les processus et leur environnement ;
• le degré d’autonomie des organisations et des personnes.
Faisabilité Capabilité
SE DÉFINIT
S’INDUSTRIALISE
& SE CONÇOIT A P EN INGÉNIERIE
EN ÉTUDES
LA
CONFORMITÉ
SE VÉRIFIE SE RÉALISE &
EN UTILISATION C D SE CONTRÔLE
& EN EXPLOITATION EN PRODUCTION
Fiabilité
Reproductibilité,
© Groupe Eyrolles
répétabilité
Figure 4-3 : Les « bilités » de la conformité

… sont impénétrables !
Le constat de concordance entre les caractéristiques d’un produit et ce qui le définit
(le prouve) est une bonne définition de la conformité, même si la norme préfère
dire : satisfaction pleine et entière d’un produit aux exigences requises.
Une liste à la San Antonio rappelle les « bilités » à l’américaine : l’adaptabilité, la
faisabilité, la fabricabilité, l’intégrabilité, la capabilité, la flexibilité, la répétabilité,
la reproductibilité, la maintenabilité, la disponibilité, la fiabilité, la recyclabilité, la
possibilité, la détectabilité…
... sont incontournables !

Ainsi, se constituent des dossiers (papier ou informatiques), tous aussi justifiés les
uns que les autres. Les données théoriques, physiques, techniques et technologiques
constituent l’image du produit. La conformité se construit par étapes successives au
sein des processus de conception et de développement. Les filtres que constituent les
revues techniques pour la conformité ont pour but de faire ressortir des caractéris-
tiques produits et des paramètres de procédés, afin de doter les services de produc-
tion de données à respecter.
... sont inéluctables !

En fait, tout part des besoins et des attentes du client. Ceux-ci sont à transformer en
« contrat ». Que ce soit en contrat d’entreprise ou en simple contrat commercial,
les clauses prendront en compte les accords sur les coûts et les délais. La clause « res-
pect » du cahier des charges précisera les caractéristiques du produit lui-même, sur
lesquelles porteront les accords relatifs à la qualité.
Certains contrats comportent une clause complémentaire de partenariat pour
éviter que le contrat n’aille aux « clauses de recours ». Il vaut mieux plutôt tout
mettre en œuvre pour que le contrat réussisse, et prévoir des clauses d’« assurance
qualité du contrat » ou « Quality Assurance Agreement » comme les appellent
les Anglo-Saxons. Dans ces clauses sont décrites les conditions de fonctionnement
en régime de difficulté (acheteur ou vendeur), les actions de communication néces-
saires, les actions pilotées par les services qualité respectifs, les indicateurs de fonc-
tionnement et les indicateurs de performance « scorecard » ou autres.
© Groupe Eyrolles
4.2 – Définir des règles et des standards (Plan)

La maîtrise suppose que l’on définisse parfaitement en amont des règles ou des stan-
dards (c’est le « Standardize » du PDCA)
■■ 4.2.1 – Standards relatifs au produit

Les standards relatifs au produit correspondent aux caractéristiques du produit, tra-
duites en spécifications. La conformité, rappelons-le, se traduit par « la réponse
conforme » aux exigences attendues. Elle ne peut être que la résultante de variables
chiffrées (ce qui ne se mesure pas n’existe pas !).
C’est une grandeur mesurable, résultante de caractéristiques dont les critères multi-
dimensionnels (cf. FP n° 9) sont considérés comme définis quand on a précisé les
valeurs attendues :
• valeur nominale ;
• valeurs limites (LS, LI) ;
• tolérances (IT ou %) ou seuil (mini) ou plafond (maxi) ;
• valeur d’estime sur une échelle de 1 à 10 (par rapport à la concurrence).
Ces standards peuvent prendre la forme de « fiche de spécification produit », de
« cahier des charges produit », que chaque opérateur devrait connaître.
Les Américains ont une façon très pragmatique d’identifier ce qui risque de causer le
plus de problème. Ils font souvent préciser l’ordre des insatisfactions à partir des plus
importantes : ce sont les « CTQ’s1 ».
Quand on aborde le domaine de la conformité, il faut s’obliger à un peu d’humilité
et « ne pas faire intelligent trop vite ». Il faut prendre le temps de réfléchir à cette
maxime. En effet, « faire conforme » ou encore maîtriser sa réalisation c’est « faire
conformément à un référentiel et des pratiques ».
Quatre phrases clés résument l’action « en conformité », selon Deming :
• dire ce qu’on va faire ;
• faire ce qu’on a dit ;
• vérifier et comprendre ce qu’on a fait ;
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• corriger ce qui n’est pas conforme.
1. Critical To Quality, ou caractéristiques critiques pour la qualité.

Ces 4 points sont très pragmatiques. Ils représentent la connaissance mise en pra-
tique, l’entraînement pour réussir au premier coup, l’expérience pour toujours être
en éveil d’une anomalie ou d’une dérive, et l’observation des faits pour mener les
petites corrections au quotidien avec un peu de recul.
Dans nos entreprises, nous devons nous méfier de nos tendances à ne pas faire ce qui
est requis, à vouloir changer pour le plaisir de changer, à vouloir griller des étapes et à
chercher des solutions de remplacement avant même d’avoir retrouvé l’état de maî-
trise antérieur.
Nous nous sommes donc faits porteurs de cette maxime « pas de maîtrise sans
conformité », parce que sa compréhension est l’un des fondamentaux de la qualité.
Les 4 autres invariants de la qualité étant (selon le MFQ), la responsabilisation de
chacun, la prévention des défauts le plus en amont, la mesure de la non-qualité et
l’amélioration continue selon Deming.
■■ 4.2.2 – Standards relatifs aux processus de réalisation

Pour obtenir un produit aux caractéristiques garanties, il est nécessaire d’analyser les
processus de réalisation de ce produit. Ainsi, pourra-t-on :
• définir des gammes de fabrication ;
• identifier les paramètres clés des process ;
• préciser les valeurs de réglage ;
• etc.
Il peut être nécessaire d’établir les corrélations entre des caractéristiques du produit
et des paramètres du process. Grâce aux plans d’expérience, il est possible d’obtenir
une relation quantifiée sur l’influence des différents paramètres sur une caractéris-
tique donnée, voire sur l’optimisation du réglage de paramètre.
■■ 4.2.3 – Règles de travail

Les règles de travail peuvent prendre la forme :
• de modes opératoires ;
• d’instructions et de consignes ;
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• de fiches de réglage que l’on devra mettre en œuvre et faire progresser, qu’il s’agisse
d’un procédé technique ou d’un processus éventuellement administratif.
Rappel des bonnes pratiques pour l’établissement des règles de travail

• Elles doivent être simples et visibles.
• Elles constituent une base pour la formation.
• Elles préviennent la récurrence des problèmes.
• Elles rendent possible un meilleur management de proximité.
• Elles obligent à être objectif.
Rappel des bonnes pratiques pour leur mise en œuvre

• Élaborer les règles opératoires avec les opérateurs.
• Former chacun à ces règles.
• Examiner leurs conséquences.
• S’assurer de l’autodiscipline de chacun.
• Assurer la discipline par les règles, dans l’atelier.
4.3 – Stabiliser et surveiller le processus (Do)

■■ 4.3.1 – La conformité CQFD
Issus des contrats, les critères Coûts, Qualité, Flux, Délais (CQFD) poursuivent des
voies différentes dans l’entreprise. Pour schématiser, disons que la conformité de
chacun d’eux trouve son niveau dans un domaine qui lui est propre.
• Les coûts théoriques sont en majeure partie fixés par la conception et le développe-
ment, mais leur tenue dépend de la conformité des processus de production. Les
clients ne veulent plus payer les coûts de non-qualité !
• La qualité et la fiabilité des produits dépendent d’une part de la conformité aux
spécifications et, d’autre part, du niveau de maturité avec lequel les processus ont
élaboré ces spécifications. Pour la qualité et la fiabilité, la conformité de réalisation
est une exigence essentielle. Les clients ne comprennent plus que des produits
puissent avoir des défauts de fonctionnement.
• Les flux sont fixés non seulement par la capacité industrielle et les moyens logis-
tiques, mais aussi par la conformité de l’organisation. L’entreprise doit être capable
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de s’adapter à la demande et fiable dans ses réponses.

• Les délais sont fiables si les processus sont stables et capables, donc si la conformité
des processus est assurée. Les clients ne veulent plus attendre leurs produits !
Les clients attendent de leur fournisseur une qualité de service et de l’attention. Ne

pas oublier que le reproche qui est fait aux industriels français touche deux défauts
particuliers à leur comportement : l’arrogance et la suffisance. Ce qui est attendu
c’est le « fulfillment to commitment » (la tenue des engagements). Cela conduit
tout naturellement les entreprises à renforcer le concept de « flux » qui regroupe
deux aptitudes d’organisation de l’entreprise.
La flexibilité
Cette première qualité est démontrée par une capacité industrielle toujours adaptée
au volume des demandes, même avec des variations fortes de celles-ci. Une fonction
logistique de bon niveau et une organisation relativement autonome créent les
conditions de cette qualité industrielle.
La réactivité
Cette seconde qualité est exprimée par une capacité de l’organisation à répondre
rapidement à des difficultés survenues sur le produit et pour le traitement des non-
conformités externes et internes. Une fonction d’après-vente de bon niveau de com-
pétences ayant des liens avec les différents services support de l’entreprise, à laquelle
s’ajoute un esprit client fort, crée les conditions de cette qualité de service.
Les constructeurs automobiles ont considérablement poussé les équipementiers à
améliorer et à développer leur réactivité. Ainsi, lorsqu’un incident se produit sur la
chaîne de montage du constructeur, l’équipementier est immédiatement avisé et
doit dans les vingt-quatre heures fournir une analyse des causes avec l’arbre des
causes et le plan d’action correspondant.
■■ 4.3.2 – La conformité en équipe autonome

La nouvelle organisation de travail mise en place dans une Business Unit de compo-
sants Thales est fondée sur des équipes pluridisciplinaires intégrées autonomes
(EPIA), petites unités de 7 ou 8 personnes regroupées en unités de production (UP)
de 15 à 30 personnes.
Le principe d’une EPIA est de développer la solidarité, l’esprit d’équipe et la polyva-
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lence, tout en respectant les métiers de chacun. Chaque équipe établit sa charte pour
définir ses règles de fonctionnement. L’application des règles fait l’objet d’une
« régulation » en réunion d’équipe.
La politique sociale prend en compte cette organisation plus interactive et le profession-

nalisme des hommes. Ainsi, les équipes sont responsables d’un produit, d’un processus,
d’un service et fonctionnent en interdépendance entre elles et avec les autres services.
Les opérateurs sont encouragés à développer leurs compétences dans un métier com-
plémentaire à celui de la fabrication, au travers des rôles d’animateurs d’une activité
déléguée par un service soutien. Ils bénéficient, à ce titre, des formations nécessaires
dispensées par le service soutien concerné.
Contrat d’activité déléguée en EPIA

Trois types de « contrat d’activité déléguée en équipe autonome » ont vu le jour,
chacun comportant 4 niveaux de polycompétence : qualité de conformité, logis-
tique-informatique ERP, personnel, suivi d’activité.
Nous ne présenterons pas les deux derniers contrats qui ont trait à des délégations
fonctionnelles de l’EPIA, mais il est intéressant de voir la délégation retenue pour
assurer la conformité de produit.
Contrat d’activité déléguée « qualité de conformité »

Niveau I : requis pour tous les membres des unités de production (UP)
• Applique les outils qualité transférés à l’équipe autonome.
• Alerte l’animateur de la qualité de conformité en cas de dérives par rapport à la
conformité ou l’habitude.
Niveau II : minimum requis pour être animateur
• Fait vivre et promeut les indicateurs existants.
• Propose au support technique de proximité (STP)1 la mise à jour manuscrite des
consignes de postes et gammes de fabrication.
• Transmet les informations techniques de l’équipe au STP et les diffuse.
• Transmet les propositions et besoins d’outillage de contrôle au STP.
• Réagit aux dérives par rapport à la conformité ou à l’habitude en accord avec le STP.
Niveau III : niveau de progression administratif
• Fait la promotion du cahier d’anomalies pour prendre en compte les écarts par
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rapport à la conformité (ou l’habitude) et en tire une première analyse
1. Technicien d’atelier ayant aussi en charge la mission « assurance qualité terrain ».

• Assure le suivi de l’étalonnage des appareils de mesure.

• Participe à la commission des modifications sur proposition du STP.
Niveau IV : niveau de progression technique
• Recherche les causes de dérives dans l’équipe.
• Propose des actions correctives ou préventives.
• Participe à leur mise en place ainsi qu’à la vérification de leur efficacité.
• Participe à l’analyse critique des cartes de contrôle.
• Participe à l’analyse de la non-qualité (coût, insatisfaction client, retard…).
Ce cas est un exemple de ce que promouvait Deming pour les opérateurs :
• favoriser les dynamiques d’équipe ;
• renforcer la polyvalence ;
• réguler les conflits ;
• décentraliser la phase de décision.
4.4 – S’assurer de la mise sous contrôle (Check)

■■ 4.4.1 – La conformité par l’autocontrôle
on Surveillance process, Surveilla

Vérificati paramètres clés à suivre
nce pro
caractéri duit,
n d it io ns de stiques
des co n ement à suivre
ct io n
bon fon
- Consigne
- détecteur - SPC
- paramètre 10 10
- sécurité
0 0
SPC - Vérifier
Conditions de base que l’on a mis le procédé Autocontrôle
(de réussite…) sous contrôle statistique
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Figure 4-4 : Maîtrise de la conformité au poste
Nous avons été amenés à mettre en place dans un groupe de cosmétique des tableaux
triptyques élaborés avec l’encadrement et les opérateurs, cela dans le but de
permettre à l’opérateur d’être autonome et d’avoir toutes les informations permet-

tant de gérer et maîtriser sa production.
La maîtrise de la conformité au poste implique en conséquence que l’on vérifie :
• les conditions normales ou optimales de fonctionnement, les bons paramètres
étant affichés ;
• qu’aucune dérive ou incident n’apparaît (cartes de contrôle ou cartes de pilotage
SPC portant sur les paramètres clés du process) ;
• la conformité du résultat des opérations en autocontrôle et/ou la surveillance des
mesures produit sur les cartes de contrôle SPC.
Juran affirmait :
« L’opérateur est responsable de sa qualité, si et seulement si :
• il sait ce qu’il a à faire,
• il sait ce qu’il fait et peut le montrer,
• il sait corriger les écarts entre ce qu’il fait et ce qu’il a à faire. »
→ La maîtrise du « process » suppose que l’on réponde par l’affirmative aux trois
propositions.
■■ 4.4.2 – La conformité suit la vie du produit
La conformité…
se définit en se développe en se réalise en se vérifie en

ÉTUDES INGÉNIÉRIE PRODUCTION UTILISATION
FAISABILITÉ CAPABILITÉ REPRODUCTIBILITÉ FIABILITÉ
Protos Lot présérie Série Prélèvement
Éprouvettes Témoins Jalons de réalisation Rebuts, retours
MESURES PHYSIQUE. MESURES TECHNO. MESURES STATISTIQUES MESURES SATISFACTION
Tolérances max. Marges, tolérances Distribution, dispersion Analyses techniques
Pire cas Déf. des paramètres Critères d’acceptation physico-chimiques
Mécan.de défaillance Prévention Taux de défauts technologiques
Diapo_047 DOS.
a de FABRICATION TABLEAU de BORD DOSSIER CLIENT
DOS. de DÉFINITION
Filières techno. Diag. de cheminement Consignes de poste Synthèses
Points critiques Points de contrôle Configuration Bilans
QUALIF. PROTOS QUALIF. PROCESS SPC ENQUÊTES CLIENTS
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C/R Techniques Plans Qualité Fiches suiveuses Bases de données
Figure 4- 5 : Maîtrise de la conformité tout au long du cycle de vie du produit

Les mesures théoriques et physiques

« La conformité se définit et se conçoit en études (R&D). »
• Tout commence par les données marketing « client ou marché ». Les premières
études de conception fixent le cadre de la faisabilité du produit et donnent lieu à
l’édition de la Fiche étude, base de tout financement d’étude. Ce sont les toutes pre-
mières données de conformité.
• Les éprouvettes et les prototypes permettent de connaître les tolérances maximales
et ce qu’il advient dans le pire cas.
• Les essais d’environnement, les tests de sévérité et les analyses qui s’ensuivent
donnent une bonne idée de la mécanique de défaillance si la sûreté de fonctionne-
ment est nécessaire.
• L’étude et la connaissance des filières technologiques permettent d’identifier les
points critiques des procédés spéciaux.
• Enfin, la qualification des prototypes, les comptes rendus techniques et l’élabora-
tion des spécifications définitives constituent ce que l’on appelle généralement le
« Dossier de définition ».
• Les audits produits sont réalisés sur la base de ce référentiel.
Les mesures technologiques

« La conformité se développe et s’industrialise en ingénierie. »
Il ressort de cette étape, la capabilité des processus de production.
• Les témoins et les lots de présérie – pour une fabrication de masse – permettent
définir les marges et les tolérances.
• Les premiers résultats définissent les valeurs des paramètres à surveiller et les élé-
ments de prévention à prendre en compte.
• Les diagrammes de cheminement peuvent être établis et les points de contrôle
repérés, voire mis en valeur. Ces derniers serviront à l’élaboration des « Fiches sui-
veuses ».
• Il est possible de figer un « Plan Qualité Produit » avec l’aide des services qualité.
• Enfin, la qualification des processus et des procédés termine la constitution de ce
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deuxième référentiel : le « Dossier de fabrication ».

• Les Revues de conception valident en général les résultats au cours de ces deux
étapes.
Les mesures statistiques

« Au cours des premières fabrications, dès les préséries, il est possible de fixer les
bases statistiques de la répétabilité (deux fois la même opération), de la reproduc
tibilité (la même opération avec deux opérateurs différents), de la maintenabilité
(prise en compte des jeux et des usures, au sens large). »
• L’analyse des distributions statistiques et des dispersions (en moyenne et en écart-
type) sur les paramètres des processus et sur les caractéristiques des produits ren-
seignent sur la tenue des procédés de fabrication, en reproductibilité.
• L’établissement des fiches suiveuses et les cartes de contrôle (cartes de suivi, cartes
de surveillance et cartes de pilotage) et l’utilisation qui en est faite constituent ce que
l’on appelle la « Maîtrise statistique des procédés ». L’analyse de la mesure de la
conformité, à ce niveau, est statistique.
• L’analyse des taux de défauts en complément des rendements de fabrication donne
une indication objective sur les taux de défauts chroniques à surveiller constamment.
Le renseignement des cahiers d’anomalies permet, quant à lui, de mémoriser les
défauts sporadiques auxquels on a dû faire face.
• L’ensemble de ces données s’affiche en général sous forme d’indicateurs de réalisa-
tion ou de fabrication. Collectés et comparés aux objectifs, ils nourrissent le
« Tableau de bord » de production.
• Il n’y a cependant pas de conformité sans référentiel au poste de travail. Ce sont les
consignes de postes et les instructions de fabrication, disponibles et à jour, images
des originaux des Méthodes, auxquels il ne faut pas oublier les procédures interser-
vices.
Les mesures de satisfaction

« Ce que l’on recherche, à cette étape, c’est la certitude que le produit est fiable dans
ses caractéristiques au temps zéro et que sa fiabilité est bonne en exploitation. On
veut également être sûr que les processus sont fiables. Tout cela s’évalue sur la base de
mesures de satisfaction en Coûts, Qualité, Flux et Délais (CQFD). »
• La mesure de la conformité peut se vérifier en contrôle final, mais ce n’est pas le
meilleur endroit. Une partie seulement de la conformité est vue à cette étape : la
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conformité fonctionnelle avant livraison.

• La majeure partie de la conformité se contrôle/s’autocontrôle et se prouve, tout au
long de la réalisation, dans le meilleur des cas, le plus en amont possible.
• Il est même intéressant de s’éviter de contrôler en fixant la conformité par construc-

tion en conception ou par des systèmes anti-erreurs en réalisation.
• Les éléments de conformité s’obtiennent à partir des données d’analyse tech-
niques, physico-chimiques et technologiques.
• Ces données s’obtiennent sur des produits prélevés, ou sur les rebuts de fabrication
ou sur les retours en garantie ou bien à la suite de réclamations des clients, et surtout
par les enquêtes client.
• Ces données constituent la « Base de données » de la connaissance client, de
l’héritage technique et de la capitalisation technologique.
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FP 8. Revue de contrat
Besoins du client (A)

◗◗ Faire exprimer tous les besoins et exigences du client (explicites, implicites, latents).
◗◗ Les transformer sous forme de spécifications mesurables du besoin (caractéristiques,
critères, etc.) ou de cahier des charges (Code de commerce).
Exigences internes (P)

◗◗ Transformer ces spécifications du besoin en réponse conceptuelle.
◗◗ Les convertir en objectifs chiffrés.
◗◗ Traduire ces objectifs en exigences internes.
◗◗ Démontrer que ces exigences satisfont les besoins.
Planification des activités (D)

◗◗ Établir une planification qui prouve que le fournisseur présente l’aptitude à satisfaire « le
contrat ».
Fiche pratique 8 – Conformité

◗◗ Le faire au sens des coûts, qualité, fiabilité, tenue des délais.
◗◗ Détailler les services associés (garantie, documents, échanges d’informations,
réactivité…).
Gestion des risques (C)

◗◗ Tout risque prévisible ou problème connu à l’avance,
◗◗ Toute différence majeure entre les besoins du client et les exigences internes (CTQ ou
CTV),
◗◗ doit faire l’objet :
>> d’une négociation entre le client et le fournisseur et/ou d’un planning spécifique ;
>> débouchant sur un plan d’action réciproque.
Autres revues à transcrire sur le même modèle
◗◗ Revues du Plan industriel et commercial (PIC)

◗◗ Revues du Plan de production (PDP)
◗◗ Revues des Plans de charges ou Calcul des besoins nets (CBN)
◗◗ Revues budgétaires et de gestion mensuelles
◗◗ Revues de production mensuelle
◗◗ Revues d’étude et de développement
◗◗ Revues de la satisfaction client
◗◗ Revues de contrat
◗◗ Revues de projets
◗◗ Revues de déclinaison des objectifs majeurs
◗◗ Revues des plan d’actions stratégiques
◗◗ Revues des indicateurs du tableau de bord CODIR
◗◗ Revues de direction qualité (audits et bilan qualité)
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◗◗ Revues d’auto-évaluation EFQM

◗◗ Revues de développement du personnel (People’s Review)
FP 9. Check-list des caractéristiques d’un produit
# Check-list des caractéristiques produit
1 ◗◗ caractéristiques d’identification et de marquage du produit

2 ◗◗ caractéristiques de marquage réglementaire (CE, UL, CSA…)
3 ◗◗ caractéristiques du référentiel des documents d’accompagnement
4 ◗◗ caractéristiques des manuels de référence (référentiel, utilisation, qualification)
5 ◗◗ caractéristiques de garantie (entretien, maintenance, options, pièces détachées)
6 ◗◗ caractéristiques des outillages (joints au produit ou optionnels)
7 ◗◗ caractéristiques du dossier ou PV de recette
8 ◗◗ caractéristiques du certificat de conformité aux exigences réglementaires
9 ◗◗ caractéristiques de protection et de préservation
10 ◗◗ caractéristiques d’aspect, de propreté
11 ◗◗ caractéristiques dimensionnelles
12
◗◗ caractéristiques physiques
13 ◗◗ caractéristiques de finition
14 ◗◗ caractéristiques sensorielles
15 ◗◗ caractéristiques de performances
16 ◗◗ caractéristiques de consommations
17 ◗◗ caractéristiques d’utilisation standard et d’ergonomie
18 ◗◗ caractéristiques techniques et technologiques
19 ◗◗ caractéristiques de conformité aux règles de construction
20 ◗◗ caractéristiques de sécurité électrique
21 ◗◗ caractéristiques de sécurité mécanique
22 ◗◗ caractéristiques de sécurité chimique
23 ◗◗ caractéristiques de sécurité thermique
24 ◗◗ caractéristiques de sécurité sur accident ou défaillance
25 ◗◗ caractéristiques fonctionnelles (conditions normales d’utilisation et aux limites)
26 ◗◗ caractéristiques fonctionnelles sous conditions durcies d’environnement
27 ◗◗ caractéristiques EMC (perturbations et susceptibilité électromagnétiques)
28 ◗◗ caractéristiques de durée de vie
29 ◗◗ caractéristiques de péremption : date limite de vente, de consommation
30 ◗◗ caractéristiques de disponibilité
31 ◗◗ caractéristiques de fiabilité (MTBF, MTTR)
32 ◗◗ caractéristiques de sûreté de fonctionnement
33 ◗◗ caractéristiques d’estime
34 ◗◗ caractéristiques des CTQ’s (en mode AQF-AQP)
35 ◗◗ caractéristiques du SMQ support du processus support de production
36 ◗◗ caractéristiques de la scorecard de satisfaction client
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FP 10. Maîtrise de la conformité d’un produit ou d’un service
Définir les spécifications à respecter pour obtenir la conformité
◗◗ Le cahier des charges produit est-il bien défini ?

◗◗ Est-ilbien conforme aux attentes et aux besoins ?
◗◗ Son respect permettra-t-il de satisfaire la demande du client ?
◗◗ Les caractéristiques du produit attendu sont-elles bien transformées en
« spécifications » techniques ?
◗◗ Ces spécifications sont-elles précisément définies et mesurables ? (ex : valeur
nominale ± tolérances, seuil maximal ou minimal) ?
◗◗ Ces spécifications sont-elles bien connues des « réalisateurs » (« acteurs du
processus ») ?
◗◗ Connaît-on bien les caractéristiques particulièrement essentielles et critiques pour

les clients « CTQ’s » (Critical To Quality) ?
◗◗ Les instructions de travail correspondantes sont-elles bien précisées ?
◗◗ Les spécifications « de service » : délai, modalités d’emballage, de livraison, de
mise à disposition… sont-elles aussi précisées ?
◗◗ Le plan de contrôle-produit est-il bien défini ? contrôle de réception, contrôles
intermédiaires, autocontrôle, contrôle final
◗◗ Les limites d’acceptation et de refus sont-elles précisées ?
Réaliser le produit ou la prestation…
◗◗ Dans les conditions normales prévues ?

◗◗ Avec des « entrants » conformes (informations, données d’entrée, matières
premières) ?
◗◗ Avec des moyens de vérifier les spécifications prévues ?
◗◗ En appliquant rigoureusement les instructions de travail ?
◗◗ En connaissant bien le cahier des charges et les besoins des clients ?
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FP 10. Maîtrise de la conformité d’un produit ou d’un service
Contrôler et mesurer…
◗◗ Contrôle-t-on la conformité du produit :

>> les CTQ’s ?
>> les autres caractéristiques techniques ?
>> les caractéristiques de service ?
◗◗ Dispose-t-on de mesures ? Les exploite-t-on et les analyse-t-on ?
◗◗ Utilise-t-on l’outil statistique ? en tire-t-on des indicateurs :
>> pour l’encadrement ?
>> pour le personnel ?
◗◗ Enregistre-t-on toute non-conformité ? Les traite-t-on selon des règles de
l’assurance qualité :
>> l’identification et l’isolement du produit non conforme ?

>> la décision (dérogation, retrait, retouche, rebut, information au client) ?
◗◗ Identifie-t-on tous les écarts importants pour les analyser et définir des actions
correctives ?
Capitaliser, corriger, décider…
◗◗ Les actions « curatives » (ou de correction) sont-elles réalisées sans tarder ?

◗◗ Les actions correctives sont-elles hiérarchisées pour être planifiées (plan-2e tour) ?
◗◗ Réfléchit-on aux différentes solutions possibles (correctif) ?
◗◗ Des actions préventives sont-elles recherchées ?
◗◗ Tient-on compte du retour d’expérience ?
◗◗ Capitalise-t-on régulièrement sur les réussites et les échecs ?
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FP 11. Maîtrise d’un procédé technique
Préciser les règles de travail
◗◗ Leprocédé est-il clair et visualisé ?

◗◗ Leprocédé est-il critique/majeur/mineur ?
◗◗ Les paramètres clés sont-ils identifiés ?
◗◗ Les moyens de surveillance des paramètres sont-ils en place ?
◗◗ Les instructions de mesure sont-elles pertinentes et adaptées ?
◗◗ ME : les instructions de travail sont-elles parfaitement précisées (gammes, modes
opératoires, plan de contrôle…) ?
◗◗ MO : les opérateurs sont-ils qualifiés et habilités (titulaires et remplaçants) ?
Sont-ils informés et connaissent-ils les objectifs ?
◗◗ MP : les « matières premières », c’est-à-dire les achats, sont-ils qualifiées ?

Seront-ils conformes à coup sûr ?
◗◗ MA : les matériels, équipements, machines sont-ils adaptés ? Sont-ils maintenus
en bon état ?
◗◗ MI : le milieu est-il adapté ? En situation normale ?
◗◗ MS : les « informations d’entrée » sont-elles disponibles ?
Mettre en œuvre le procédé
◗◗ ME : les « règles de travail » sont-elles appliquées avec rigueur ?

◗◗ MO : les opérateurs sont-ils les opérateurs habituels ? Sont-ils en effectif normal ?
Sont-ils attentifs à toute dérive ou à toute dégradation ?
◗◗ MP : les matières et composants sont-ils conformes ?
◗◗ MA : les matériels et équipements sont-ils en état standard et bien réglés ?
◗◗ MI : l’environnement et les conditions de travail sont-ils normaux ?
◗◗ MS : les paramètres clés sont-ils suivis (surveillance, autocontrôle, cartes SPC) ?
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FP 11. Maîtrise d’un procédé technique
Vérifier les non-dérives
◗◗ Applique-t-on bien les règles relatives à ce type de procédé ?

◗◗ Vérifie-t-on et mesure-t-on régulièrement les paramètres clés ?
◗◗ Dispose-t-on d’éléments graphiques de suivi ou de comparaison avec des valeurs
de référence ?
◗◗ Met-on en évidence les dérives et les écarts ?
◗◗ Les dysfonctionnements et les incidents sont-ils enregistrés ?
◗◗ Exploite-t-on et analyse-t-on les mesures, en utilisant l’outil statistique ?
◗◗ Évalue-t-on régulièrement la capacité du procédé (Cp, CpK, Cm) et les
performances (rendement, productivité) ?
◗◗ En tire-t-on des indicateurs « vivants » pour l’encadrement et les opérateurs ?
◗◗ Hiérarchise-t-on les écarts pour analyser systématiquement les plus importants et

définir des actions correctives et des actions préventives ?
Réduire les écarts, corriger et améliorer ou capitaliser
◗◗ Les actions de correction des dérives sont-elles réalisées à bon escient ?

◗◗ Sait-on distinguer les causes communes et les causes spéciales (assignables) de
variation ?
◗◗ La boucle D²R² (Détection, Décision, Réaction, Rebouclage) est-elle bien définie
dans les différents cas, avec un souci de la réactivité ?
◗◗ Les règles de décision et d’action sont-elles formalisées et connues ?
◗◗ Les actions préventives sont-elles hiérarchisées pour être transformées en plans
d’action ?
◗◗ Capitalise-t-on régulièrement en tenant compte du retour d’expériences ?
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FP 12. Maîtrise pratique de l’autocontrôle
Prévoir et formaliser
◗◗ A-t-on bien identifié les paramètres du processus à vérifier et les caractéristiques du

produit à contrôler, et a-t-on bien hiérarchisé les CTQ’s ?
◗◗ A-t-on formalisé le QQOQC de l’autocontrôle (règles de travail/procédure) :
◗◗ Quoi ? Les paramètres à vérifier et caractéristiques à contrôler ?
◗◗ Qui ? Qui va les contrôler (titulaire + suppléant habilités et formés) ?
◗◗ Où ? À quel endroit du procédé ?
◗◗ Quand ? Tous les combien, périodicité ?
◗◗ Comment ? Mode opératoire, échantillonnage, mesure, enregistrements, supports,
documents ?
◗◗ A-t-on un dispositif de surveillance (supercontrôles, audits…) pour vérifier le bon
fonctionnement et l’efficacité de l’autocontrôle ?

Réaliser les actions d’autocontrôle
◗◗ Les vérifications et contrôles de conformité des produits sont-ils réalisés ?

◗◗ La conformité des opérations est-elle déclarée par l’opérateur qui les a réalisées ?
◗◗ Les données de conformité sont-elles enregistrées, si requises ?
◗◗ Les mesures réalisées ou les relevés sont-ils comparés aux paramètres ou
caractéristiques spécifiées ?
◗◗ Les actions correctives sont-elles réalisées selon une procédure et/ou un mode
opératoire, à la fréquence définie, avec un enregistrement des résultats et
signalement des particularités ?
◗◗ Les résultats sont-ils analysés immédiatement ?
◗◗ Les anomalies sont-elles enregistrées sur le cahier d’anomalies ?
Vérifier et contrôler
◗◗ Évaluer et mettre en évidence les écarts avec ce qui est prévu.

◗◗ Analyser les données et faire remonter les tendances au technicien de proximité.
◗◗ Surveiller
et évaluer périodiquement la bonne marche (l’efficacité) de
l’autocontrôle.
Corriger, réajuster et prévoir les évolutions
◗◗ Former d’autres opérateurs.

◗◗ Capitaliser les bonnes pratiques.
◗◗ Traiter les écarts ou suppression des actions, si absence de NC depuis des mois.
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◗◗ Proposer les améliorations.

◗◗ Mettre en lumière les nouvelles caractéristiques critiques.
FP 13. Maintenance de l’outil industriel
Prévoir
◗◗ Établir ou se référer aux principes de la politique de maintenance : curatif,

préventif, prédictif.
◗◗ Écouter le besoin de l’utilisateur.
◗◗ Planifier les interventions en fonction des besoins (préétablis ou pannes).
◗◗ Préparer les ressources nécessaires : équipement, outillage, gamme de
maintenance.
◗◗ Préparer le « QQOQC(P) » de l’intervention.
◗◗ Prévoir le dispositif de surveillance et de mesure.
◗◗ Gérer et approvisionner le magasin de pièces.
Mettre en œuvre
◗◗ Approvisionner.
◗◗ Réaliser l’intervention.
◗◗ Essayer, tester.
◗◗ Communiquer, informer (passage de relais).
◗◗ A-t-on un vrai souci :
>> d’immobiliser l’installation le moins longtemps possible ?
>> de la rendre au « client » en ayant testé la bonne marche ?
◗◗ Les écarts/prévisions.
◗◗ L’efficacitédes interventions (taux d’intervention à refaire).
◗◗ Les indicateurs et tableau de bord de maintenance (ex : pourcentage curatif/
préventif).
◗◗ La satisfaction du client interne et son analyse.
◗◗ Capitaliser (si tout est OK) et renseigner la base de données GMAO.

◗◗ Réajuster si nécessaire.
◗◗ Améliorer :
>> passer en préventif ?
>> suggérer et décider des modifications
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◗◗ Réviser les objectifs.

FP 14. Maîtrise des compétences
Prévoir et planifier les compétences nécessaires

(Compétences = connaissances + expérience ; mise en place au poste)
◗◗ Postes :
organiser l’activité structure et découpage
◗◗ Outils :
définition de poste ou de fonction, référentiels métiers, adéquation et
pertinence de l’organisation par rapport aux objectifs
◗◗ Compétences requises : identifier les compétences nécessaires (profil de poste)
aujourd’hui par rapport à demain
◗◗ Compétences affectées : identifier les besoins en polyvalence et
polycompétence ; choisir les hommes, affecter les hommes aux fonctions
◗◗ Compétences futures : prévoir le dispositif d’évaluation permanente des hommes
dans leur fonction actuelle et future

Mettre en œuvre les compétences
◗◗ Assurer le respect de l’organisation définie.

◗◗ Permettre aux hommes d’exprimer leur potentiel, en particulier de mettre en
œuvre les compétences attendues.
◗◗ Suivre, accompagner, coacher.
◗◗ Mettre en œuvre la polyvalence, la polycompétence et le partage des
connaissances.
Vérifier que les compétences sont adaptées
◗◗ Vérifier la pertinence de l’organisation et du découpage en postes (écarts et

déséquilibres ?).
◗◗ Vérifier que les compétences attendues sont bien mises en œuvre : si écart,
mauvais inventaire des compétences ou mauvaise affectation.
◗◗ Vérifier l’adéquation des hommes aux postes : si écart, sous-compétences (alors
formation) ou sur-compétences (alors promotion) ; outils : efficacité/efficience.
◗◗ Identifier les besoins naissants et les compétences nécessaires dans le futur.
◗◗ Évaluer les potentiels.
◗◗ Évaluer le transfert des acquis après formation.
◗◗ Mener les actions simples de correction.

◗◗ Décider des actions correctives ou préventives à planifier.
◗◗ Préserver les savoir-faire et capitaliser (conservatoire du know-how).
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◗◗ Décider des actions pour maîtriser les évolutions de compétences :

benchmarking, formation, partage des connaissances, KM.
FP 15. Gestion des non-conformités
Prévoir le dispositif
◗◗ Procédure de traitement du produit non conforme.

◗◗ Procédure d’action corrective et d’action préventive.
◗◗ Prévoir les critères de classement et de hiérarchisation des écarts.
◗◗ Préparer et former le personnel à ces dispositions.
◗◗ Prévoir le dispositif de vérification : modalités, responsabilités, fréquence.
Mettre en œuvre le dispositif
◗◗ En enregistrant, classant, traitant les non-conformités et en allant au-delà, pour les

faire disparaître :
>> analyse des causes ;
>> hiérarchisation des causes ;
>> recherche de solutions ;
>> mise en œuvre des solutions.
Vérifier
◗◗ L’efficacité des actions correctives et préventives :

>> vérifier que les non-conformités sont en baisse, les solutions efficaces, durables
et pérennes.
◗◗ L’efficacité du système :
>> vérifier que les non-conformités sont bien enregistrées, hiérarchisées et
effectivement traitées.
Améliorer le dispositif et son efficacité
◗◗ Capitaliser :
>> adopter et institutionnaliser ce qui marche bien ;
>> garder la « mémoire ».
◗◗ Réagir :
>> en cas d’écart sur les enregistrements ;
>> en cas d’écart sur les traitements ;
>> en cas de non-efficacité.
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FP 16. Les 7 outils statistiques de base
Outils Usage
1 Feuille de relevés Récolter des données en vérification courante d’une

situation, relever des mesures relatives à une
opération Pour les idées, la récolte se fait plutôt par
brainstorming.
2 Distribution des défauts Montrer schématiquement la répartition et

l’importance des défauts sur un produit ou les
faiblesses sur un processus.
3 Diagramme de Pareto Faire apparaître, selon la loi des 80/20, quels sont les
20 % d’origine qui produisent 80 % d’effets « CTQ’s
ou Vital Few 20 % – Trivial Many 80 % ».

4 Diagramme d’Ishikawa Analyser et classer par famille les causes d’un
ou « Causes/Effet » problème ou les caractéristiques d’un processus
ainsi que les facteurs qui contribuent à la fonction
analysée.
5 Histogramme Représenter les données sous forme graphique

(mesures de fréquence). Montrer la forme de la
distribution, sa dispersion et sa valeur centrale
(moyenne, médiane).
6 Diagramme de corrélation Faire ressortir une relation entre 2 séries

correspondantes de données. La représentation des
données dans un système d’axes montre un nuage
de points : s’il est lenticulaire, il y a corrélation ; s’il
est circulaire, il n’y a pas de corrélation.
7 Carte de contrôle Faire ressortir les variations accidentelles ou

inévitables, dues à des causes spéciales ou
assignables, des autres variations normales, dues
aux causes communes. Celles permettant d’agir sur
le procédé pour mieux le maîtriser, se nomment
« cartes de pilotage ».
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FP 17. Les 7 outils du manager
Outils Usage
1 Diagramme Trouver les causes possibles d’un problème complexe (les faits).
des affinités Effectuer des regroupements logiques : par famille, par nature, par
destination, après une carte mentale, une recherche de solutions ou
une émission d’idées.
2 Diagramme Mettre en évidence les causes successives induisant une situation ou

des relations les interrelations d’une situation complexe incluant de nombreux
facteurs communs.
« 5 Why » Identification des couples (cause, effet) d’un problème, en se posant
au Japon plusieurs fois de suite la question « pourquoi ? ».
3 Diagramme Pour fragmenter des objectifs globaux, de façon graphique, en des

en arbre niveaux croissants d’actions détaillées afin de tenir des objectifs. C’est
une forme d’analyse fonctionnelle.
À la question « comment améliorer ? » il permet de clarifier, en les
structurant, les liaisons entre objectif et moyens à mettre en œuvre.
4 Diagramme Pour faire une étude exhaustive des relations entre 2 ou 3 facteurs
en matrice différents, par exemple :
◗◗ attentes clients/fonctions disponibles ;
◗◗ buts/ressources/tâches.
Permet de visualiser et d’analyser les relations entre les événements
(ou des paramètres) et les critères caractéristiques, afin de définir les
priorités. Les corrélations plus ou moins grandes sont matérialisées
par des symboles :
◗◗ ● forte, valeur 3
◗◗ ❍ moyenne, valeur 2
◗◗ ▲ faible, valeur 1
5 Diagramme Permet d’avoir une vue d’ensemble (représentation visuelle) d’un

d’analyse de grand nombre de données sur lesquelles des outils mathématiques
données appropriés auront été appliqués, quand les variables sont supérieures
à 2. Ce diagramme vient en complément des diagrammes de
dispersion. Sa finalité est la recherche de groupes homogènes de
caractéristiques voisines.
6 Graphe de Cet outil a pour but de déterminer les étapes pour atteindre un
décisions du objectif et prévoir les actions appropriées dans des situations
processus indésirables.
(Process Outil précieux pour améliorer la mise en œuvre dans une situation
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Decision d’urgence. Il est décrit à partir d’un diagramme en arbre : les aléas
Program suite à une opération ; les actions suite à un résultat.
Chart) Sur chaque branche, on se pose la question : « Quel problème peut-il
advenir ? »
7 Diagramme C’est un diagramme en flèches qui permet de déterminer le chemin

sagittal le plus efficace (voire connaître le chemin critique) entre des éléments
(réseau associés par une relation.
PERT ou On doit se poser à chaque étape la question : « Quelles sont les
GANTT avec actions nécessaires pour arriver à… ? »
lien) Il est très utile d’utiliser cette représentation pour montrer :
◗◗ la séquence des tâches ;
◗◗ les temps d’exécution ;
◗◗ le chemin critique.

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FP 18. Les 7 outils d’analyse statistique avancée
Outils Usage
1 Capabilité Rapport d’une valeur de dispersion [σ] à un intervalle de tolérance 

Z = IT/σ. La capabilité est donc une méthode de mesure de l’aptitude
d’une machine, d’un procédé ou d’un moyen de mesure.
La valeur du coefficient d’aptitude Z est exprimée en nombre de
σ  Z = (y – μ)/σ.
Recherche de la perte des capabilités :
◗◗ Cmc : capabilité de la mesure  dispersion instantanée.
◗◗ Cm : capabilité intrinsèque des équipements (machine)  stabilité
court terme du procédé.
◗◗ Cp : capabilité de dispersion CT du procédé  centrage court terme
du procédé ; cible maximale visée Cp = 2.
◗◗ Cpk : capabilité de centrage CT du procédé  stabilité long terme du

procédé ; procédé capable si Cpk > 1,33.
◗◗ Pp : capabilité de dispersion LT du procédé.
◗◗ Ppk : capabilité de centrage LT du procédé.
Relation entre capabilité CT et LT :
ZST = Z SHIFT + ZLT (où Z SHIFT = 1,5)
2 GRR Gage R & R : tests de mesure pour s’assurer de la répétabilité et de la

reproductibilité du procédé de mesure. Outil pour garantir la mesure.
On fait le rapport entre une estimation de l’écart type de la mesure Sm et
l’intervalle de tolérance IT.
GRR % = Sm/IT x 100
◗◗ GRR < 10 %  OK, on peut se fier aux mesures.
◗◗ GRR ∈ 10 – 30 %  prudence.
◗◗ GRR > 30 %  inacceptable, système de mesure à revoir.
3 Test χ² Le test du « Chi deux » n’est destiné qu’aux grandeurs discrètes.

Il permet d’établir une différence entre 2 populations, comme le fait le
t-test pour les grandeurs continues. Il ne donne pas de bons résultats si
le nombre de valeurs est inférieur à 5.
p-value > 0,05 : il n’y a pas de différence significative entre les deux lots.
Permet de voir si un échantillonnage approche une loi normale.
4 t – Test Test de comparaison sur les moyennes de 2 distributions.

(Student) Un « problème statistique » est toujours fondé sur un besoin d’atteindre
une moyenne ou de réduire une dispersion. Le t-Test peut être utilisé
pour démontrer un déplacement de moyenne après un changement
dans un process.
p-value < 0,05 : quelque chose de significatif a changé et il y a une
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différence significative entre les 2 populations.

Ce test a été rendu plus efficace par l’analyse Better versus Current de
Dorian Shainin (B to C Test) avec le calcul des « bouts ».
5 f – Test Test de comparaison sur les dispersions de 2 distributions (par

(Fisher) exemple si un X discret influe sur la dispersion Y continue).
Test d’homogénéité de variance : le f – Test peut être utilisé pour
démontrer que la variance a augmenté ou a diminué après un
changement dans un process.
p-value < 0,05 : quelque chose de significatif a changé, différence
significative entre les 2 populations.
6 ANOVA Analysis Of Variance.

Pour observer simultanément l’incidence de plusieurs facteurs X discrets
sur la dispersion totale de la fonction Y.
ANOVA permet d’évaluer l’influence de chacun des X sur la variation de
la dispersion de Y.
Méthode d’analyse utilisée dans les plans d’expérience.
7 DOE Design Of Experiment, ou Plan d’expérience.

C’est une méthode d’expérimentation pour établir les influences
respectives des différents facteurs (Xi) ou de leurs interactions (Lj) sur la
réponse du processus (Yi). Cette méthode permet d’obtenir un
maximum de résultats et de précisions avec un minimum d’essais.
(TAGUCHI) ◗◗ La méthode TAGUCHI permet, grâce à des tables standards d’adopter
une démarche formelle qui évite de coûteux essais.
(SHAININ) ◗◗ La méthode SHAININ est plus orientée vers la recherche d’indices
nécessaires à la mise en œuvre du plan d’expérience.
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FP 19. Les 7 outils de l’autonomie
Outils Usage
1 Autocontrôle Dans sa version basique, il s’agit du contrôle par l’opérateur

lui-même de sa propre production afin de garantir la conformité
du produit au client aval. Cette notion n’est souvent pas
suffisante en absence de possibilité de contrôle, alors
l’opérateur a en charge de garantir la conformité des process.
Tout cela ne peut se faire sans la prise en charge de la
conformité au poste de travail : instructions documentées,
fiches suiveuses, équipements et outillages, appros (pièces et
MP), milieu.
Le niveau de formation en polyvalence et la compétence au
poste doivent être prouvés par une autorité, et toujours en
adéquation avec les besoins en compétence du poste tenu.
2 Carte de relevés L’acteur a en charge le relevé des paramètres clés relatifs au

process, des données d’entrée et de sortie, ainsi que le calcul
des moyennes (ou des médianes), des étendues et des écarts-
types.
3 Autodécision La boucle D²R² permet d’identifier précisément :

(Boucle D²R²) ◗◗ qui Détecte et qui Déclare ;
◗◗ qui Décide ;
◗◗ qui Réagit et qui Réalise ;
◗◗ qui Reboucle.
Cette boucle concerne aussi bien la déclaration de la
conformité que la détection des anomalies et des produits NC,
leur traitement et leur solde.
4 Contrat Dans une équipe autonome, les acteurs prennent en charge une
de délégation (ou plusieurs) délégation(s). Le « contrat de délégation »
identifie l’objet de la délégation, le niveau de délégation, les
recours, les moyens attribués, le correspondant, la personne en
support, etc.
Les activités déléguées peuvent toucher la logistique,
l’informatique, le personnel, le suivi d’activité, les achats de
frais, les méthodes - sécurité, la qualité-conformité, la
maintenance et les services généraux de premier niveau,
l’environnement, etc.
5 Polyvalence Chaque acteur a la compétence et la formation nécessaire pour

assurer le poste de quelqu’un d’autre, la règle étant que tous les
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postes soient couverts par au moins 2 personnes, pour gérer les

absences et les congés.
6 Gestion En autonomie, d’une façon générale, les horaires sont à la carte,

du temps surtout en 35 heures (hors heures supplémentaires). Le
fonctionnement en équipe autonome permet les horaires
flexibles et la gestion de la RTT.
7 Régulation En fonctionnement autonome, les conflits au quotidien sont

normaux, la régulation est donc nécessaire soit entre individus,
soit en équipe. Le processus de régulation doit faire partie de
la formation initiale.
Recadrage : rappel des règles, des objectifs, des priorités.
Action d’un chef de service ou de la direction lors du non-
respect de règles fondamentales (sécurité, organisation,
valeurs…) ou mettant en cause un contrat « interne » ou client :
carton jaune ou carton rouge.
Régulation : rebouclage ordinaire, levée des conflits,
expression et écoute des non-dits. Action qui oblige les acteurs

à revenir à la règle pour un fonctionnement normal ; une
décision claire doit en résulter, les acteurs doivent rendre
compte.
Médiation : intervention sur les conflits quotidiens, aide à la
décision. Action de rapprochement des points de vue entre des
interprétations, des actions ou des intérêts divergents, par
l’écoute, le conseil et les décisions consensuelles.
Arbitrage : prise de sanctions ou de décisions, intervention sur
le « contrat client ». Action d’un manager lors d’un non-respect
de règles usuelles de fonctionnement. L’arbitre siffle lorsqu’il y a
non-respect d’une règle du jeu : coup franc.
En résumé :
Les conflits sur les « contrats » clients, externes ou internes, se
règlent entre « recadrage » et « arbitrage ».
Les conflits terrain se règlent entre « régulation » et
« médiation » ; la clé de succès : la reformulation !
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FP 20. Les 7 outils d’aide à la conception
Démarches Application/domaine
1 QFD Quality Function Deployment : appelée au Japon « la

maison de la qualité ». C’est une démarche de traduction des
besoins et attentes des clients en fonctions disponibles
(analyse conjointe avec les clients). Elle est très utilisée pour
traiter les problèmes complexes. Elle permet de
visualiser/d’analyser les relations entre :
◗◗ les paramètres et spécifications du produit, critères de
satisfaction (CTQ) caractérisant les besoins du client ;
◗◗ les fonctions, caractéristiques et réponses disponibles ou à
développer pour le produit ou les process.
Des pondérations sont introduites pour tenir compte de
l’importance des différents points comparativement aux

disponibilités de la concurrence. L’importance des
corrélations est matérialisée par des symboles :
◗◗ ▲ forte, valeur 3 (ou 9)
◗◗ ● moyenne, valeur 2 (ou 3)
◗◗ ❍ faible, valeur 1
QFD est le bon outil pour prendre en compte la voix du client

jusqu’au bout du projet (en travail d’équipe) et pas seulement
celle de l’ingénieur (VOC : Voice Of Customer).
2 AV et CCO L’Analyse de la Valeur (Value Analysis) est une étude

méthodique, précédée, en général, d’une analyse
fonctionnelle visant à réduire de façon drastique le coût d’un
produit, d’un équipement ou d’un procédé, dans un
processus de Conception à Coût Objectif (CCO).
La méthode consiste à décomposer un produit ou un service
par fonctions, et d’en faire une analyse de la chaîne de valeur
et des interactions entre les unités de travail pour optimiser la
conception et la fabrication des produits.
Sous l’impulsion de l’Association française pour l’analyse de la
valeur (AFAV), l’AV s’est généralisée et globalisée pour
devenir moins technique ; elle se transforme souvent en un
questionnaire systématique à partir de check-lists, permettant
de rechercher des économies par :
◗◗ suppression ou allégement de certains éléments ;
◗◗ suppression ou simplification de certaines opérations ;
◗◗ transformation de certaines fonctions.
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3 Ingénierie Concurrent Engineering ou Simultaneous Engineering

simultanée ou Design For Manufacture.
Process organisé de conception-développement et
industrialisation d’un nouveau produit, étudié pour obtenir
une réduction importante du temps de cycle et des coûts
Les différentes opérations successives (exemple : définition du
concept, étude générale, études détaillées, achats,
qualification des composants, préséries…) au lieu de
s’enchaîner les unes après les autres, se recouvrent
partiellement, ce qui suppose un gros travail d’analyse,
d’étude des enclenchements, de définition, d’interfaces…
La méthode nécessite une étroite collaboration et une
coopération entre tous les services intervenant, depuis la
conception jusqu’à la production.

4 DFSS Design For Six Sigma.
Méthode Six Sigma appliquée à la conception des produits
ou des process. Fondée sur la capabilité des procédés qui
produisent le produit, elle peut remplacer les essais de
qualification.
Pour appliquer correctement cette méthode, le QFD doit
être appliqué de façon exhaustive et les capabilités des
briques technologiques doivent être connues et exprimées
en termes de « Z » → cf. la méthode Six Sigma.
Cette méthode s’appuie sur 5 phases « DMADV » :
DEFINE - MEASURE - ANALYZE - DESIGN – VERIFY.
5 GDP Gestion de Projet.

Méthode très connue de management de projet de
conception-développement de produit. Sous la
responsabilité d’un chef de projet, le projet est découpé en
lots techniques et en organisation de ressources. Un plan très
serré de revues gère l’avancement (PERT).
6 FEQ File d’Essais de Qualification.

Pour être conforme au cahier des charges, il faut non
seulement respecter les exigences spécifiées mais aussi les
exigences réglementaires et normatives. Il faut donc toujours
établir des Files d’Essais de Qualification pour attester de la
conformité d’un produit ou d’un service.
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Exemple : Caméra CCD à qualifier (IEC 601 et UL 187) :

◗◗ vérification de l’identification de l’appareil et du marquage ;
◗◗ contrôle des documents d’accompagnement ;
◗◗ contrôle de la conformité aux règles de construction ;
◗◗ tests de sécurité électriques, caractéristiques fonctionnelles ;
◗◗ tests sur les conditions d’environnement ;
◗◗ tests de sécurité mécanique ;
◗◗ tests EMC (perturbations et susceptibilité électromagnétiques) ;
◗◗ tests de sécurité thermique ;
◗◗ tests de sécurité sur défaillances ;
◗◗ vérification des caractéristiques fonctionnelles ;
◗◗ vérification des caractéristiques dimensionnelles ;
◗◗ vérification des caractéristiques opérationnelles (performance) ;
◗◗ vérification des différentes fonctions de l’appareil ;
◗◗ vérification des caractéristiques de fiabilité MTBF, MTTR ;
◗◗ vérification des caractéristiques d’aspect.
7 MTBF Mean Time Between Failure.

Cette notion de fiabilité représente la probabilité de
fonctionner pendant une période donnée dans des conditions
définies. Elle est très souvent utilisée pour les équipements
électroniques pour lesquels le taux de défaillance est une
donnée à préciser. Pendant la période de vie utile, c'est le
temps moyen qui sépare 2 défaillances.
Exprimée en heures, c’est « la moyenne des temps de bon
fonctionnement entre 2 défaillances ».
C’est aussi le nombre d’heures d’essais, t, multiplié par le
nombre de composants concernés, n, et divisé par le nombre
de défaillances k, où θ = n.t/k exprimé en heures.
C’est aussi l’inverse du taux de défaillance par composant et
par heure λ = k/n.t ; souvent exprimé en 10-6.
Lorsque le taux de défaillance est constant, la probabilité de
bon fonctionnement pendant un intervalle de temps t donné
est : R(t) = e- λt
MTTR Mean Time To Repair.

Cette notion de maintenabilité est appliquée aux systèmes
coûteux et très complexes.
Si le taux de réparation est « μ », alors la maintenabilité
pendant un temps t donné est M = 1 – e-μt
Définition : « moyenne des temps de bon fonctionnement
entre 2 réparations » exprimée en heures.
Les notions de réparations sont fondées sur l’expérience.
© Groupe Eyrolles
Chapitre 5
Améliorer au quotidien :
le Kaizen
« Agir en homme de pensée et penser en homme d’action. »
Henri Bergson
5.1 – Le Kaizen : chaque minute, chaque heure

■■ 5.1.1 – Aller au-delà du maintien
Nous avons vu que le maintien (ou la maintenance) consiste à ramener constamment
un système à l’état initial, comme à neuf, comme au début. Mais nous savons aussi que
sans une petite émulation journalière, nous sommes condamnés à la régression.
Notre corps connaît bien cela, sans une action physique journalière, nous perdons
nos muscles et nos forces. De même, pour notre cerveau, sans sollicitations intellec-
tuelles ni apports réguliers, notre activité cérébrale s’amollit.
Mais cette action nécessaire, qui évite les dégradations, ne constitue pas à propre-
ment parler une amélioration, car revenir au standard, à la norme, ne permet pas de
© Groupe Eyrolles
s’élever… sauf si l’on garde à l’esprit que tout rattrapage, correction de dérive, opéra-
tion de maintenance peut aussi être une opportunité pour apporter un plus, faire un
petit progrès, faire encore mieux…
Effet des progrès au quotidien,

des petites améliorations
Rupture
Figure 5-1 : Améliorations au quotidien
Alors, il devient important de faire rentrer cette idée dans la culture de l’entreprise,
de susciter la recherche du « mieux faire », dans le cadre des règles de conformité et
de savoir-faire.
■■ 5.1.2 – Les progrès au quotidien

Les actions de progrès au quotidien peuvent se conduire par petits pas. L’illustration
d’une telle démarche est le Kaizen japonais, véritable « état d’esprit » de recherche
de l’amélioration permanente : « le bon changement ».
Figure 5-2 : Kaizen1 en Kanji japonais (Idéogramme chinois)
Le Kaizen consiste en la recherche d’amélioration régulière − permanente et pas à

pas − qui implique l’ensemble de l’organisation, de la direction générale à l’opéra-
teur.
Dans l’ouvrage sur le Kaizen, Masaaki Imai2, présente dans la partie « Kaizen et
Management » la différence fondamentale entre la perception occidentale des
fonctions et la perception japonaise.
© Groupe Eyrolles
^
1. 改善 : gai shàn (pinyin chinois) kai zen (kanji japonais) : améliorer = changer + bien. Provient d’un vieux « chéngyŭ » chinois
^
改恶从善 : gai è cóng shàn, « corriger ses fautes et pratiquer le bien »
2. Masaaki Imai, Kaizen, la clé de la compétitivité à la japonaise, 1989, traduit par René Piétri, Eyrolles, 1992.
Améliorer au quotidien : le Kaizen 127
PERCEPTION PERCEPTION
OCCIDENTALE JAPONAISE
DES FONCTIONS DES FONCTIONS
CADRES SUP INNOVATION INNOVATION
ENCADREMENT KAIZEN
MAÎTRISE
MAINTIEN MAINTIEN
OPÉRATEURS
Figure 5-3 : Innovation - Kaizen - Maintien
Il revêt au Japon une véritable dimension culturelle, dans « l’empire des signes » où
l’attention de chacun pour l’extrême détail est inculquée dès l’enfance à travers
l’apprentissage des Kanji1 ! Cette longue initiation réveille une propension à l’atten-
tion concentrée, et le désir permanent d’améliorer en finesse et en précision. Le culte
du mieux devient alors une véritable « philosophie ».
Cette recherche d’amélioration permanente se fait tous les jours d’une part en appli-
quant et en maintenant les standards ainsi que les règles de travail (la mission des
opérateurs), d’autre part en améliorant celles-ci (mission de l’encadrement) ou
encore à un niveau au-dessus, en travaillant à la réduction des gaspillages avec la tech-
nique des « 4 MU » par la résolution des problèmes, en petits groupes.
■■ 5.1.3 – L’état d’esprit Kaizen

Le fondement du Kaizen consiste à acquérir progressivement un état d’esprit positif
qui passe par les conduites suivantes.
❖ Corriger l’erreur immédiatement

❖ Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir à comment le faire
❖ Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration (Just do it !)
❖ Ne pas chercher la perfection, mais économiser immédiatement 60 %
❖ Ne pas juger, ne pas blâmer
❖ Essayer et ensuite valider
❖ Penser « l’amélioration est toujours possible » !
© Groupe Eyrolles
Figure 5-4 : Esprit Kaizen
1. Idéogrammes chinois employés au Japon.

Le Kaizen est à la fois un état d’esprit de recherche permanente d’amélioration,

chaque minute, chaque heure, mais aussi une démarche globale dans l’entreprise, qui
passe par la mise en œuvre en groupes de « chantiers Kaizen ».
Cela permet de déployer, de façon structurée et raisonnée, des groupes de travail impli-
quant le personnel à tous les niveaux (groupes verticaux, transverses, multi
disciplinaires…), pour travailler méthodiquement sur des projets d’amélioration ciblés.
■■ 5.1.4 – Les chantiers Kaizen

On désigne souvent sous le vocable de « chantiers » des opérations d’amélioration
réalisées en groupes de travail, judicieusement composés.
Ces groupes ont pour vocation de promouvoir des améliorations notables soit en
résolvant des problèmes convenablement choisis qui se posent à l’entreprise, à un
service ou à un processus, soit en mettant en pratique sur un champ bien délimité,
des méthodes et outils du Lean (cf. chapitre 6).
Les actions de progrès, issues de ces travaux, permettront alors d’aller au-delà du pur
maintien et d’apporter de réelles améliorations :
• par la correction des écarts et des non-conformités, en allant au-delà de la situation
de départ ;
• par l’éradication des causes des dysfonctionnements ;
• par la mise en place de dispositifs anti-erreur (poka-yoke) ;
• et grâce aux idées et aux suggestions des acteurs eux-mêmes.
En effet, qui est mieux placé que l’opérateur, qui passe huit heures par jour (ou sept
heures en fonction des accords sur les « 35 heures ») sur sa machine pour suggérer
des améliorations ? Celui-ci, à force d’observations et de difficultés rencontrées, est
directement motivé pour émettre des suggestions.
Encore faut-il que l’encadrement s’implique aussi dans la prise en compte des sug-
gestions et la gestion du dispositif. À cet effet, on pourra utiliser des méthodes ou
outils classiques :
• une méthode de résolution de problèmes ;
© Groupe Eyrolles
• la méthode 5S, un préalable au bon fonctionnement d’un secteur et à l’apprentis-

sage du travail en groupe pour la recherche d’améliorations ;
• des méthodes et outils du Lean, que nous verrons dans le chapitre suivant.
Comme pour tout chantier Kaizen, la démarche que l’on pratique en groupe avec le
personnel du secteur et un animateur, suit le PDCA de Deming :
PÉRENNISE PRÉVOIR
13. Intégration des acquis 1. Constitution d’une équipe
14. Élaboration des référentiels avec son pilote
en standards (REX) A 2. Présentation de la démarche
15. Programmation P 3. Programmation des différentes
des nouveaux chantiers étapes
4. Décision de la direction
VÉRIFIER
9. Suivi des résultats RÉALISER
10. Communication
C
D 5. Procéder à l’état des lieux,
à la direction diagnostiquer
11. Feedback aux acteurs 6. Analyser les points de progrès
12. Affichage du chantier et rechercher les solutions
7. Présenter les propositions
(REX) : Retour d’expérience d’amélioration à la directi
8. Planifier les plans d’actions
et les mettre en œuvre
Figure 5-5 : Chantier Kaizen
La notion de chantier est souvent associée à la nécessité de progresser rapidement,

par des opérations d’une certaine intensité : le personnel participant est alors déta-
ché sur des périodes bloquées de plusieurs journées consécutives trois, quatre, ou
cinq jours comme le veut la formule des chantiers « Flash » (éclair en anglais). Voici
un programme classique pour ce genre d’opérations « coup de poing » :
Créer Observer, Mettre

un groupe, organiser, Améliorer Standardiser
en œuvre
former définir
Figure 5-6 : Chantier Flash

© Groupe Eyrolles
Notons que ces groupes de travail ont, en fonction des entreprises, des appellations
diverses : GAQ, chantier Blitz, chantier Kaizen, chantier Lean-Sigma, chantier
Hoshin (normalement lorsqu’il s’agit de faire une véritable percée, voir chapitre 8)…
Si, en théorie, on peut faire des distinctions subtiles entre ces diverses formes de
chantiers, la pratique ne permet pas toujours de faire la différence et un doux mélange
d’appellations s’est instauré dans les entreprises.
Par exemple, un chantier « Flux tirés » s’appellera chantier Kaizen dans une entre-
prise, chantier Lean dans une autre, Blitz JAT dans une autre encore s’il est limité à
quatre ou cinq jours de réunions intensives, et enfin chantier Hoshin dans une
dernière si les améliorations attendues sont un changement d’organisation dans le
cadre d’une véritable « rupture » (breakthrough strategy) !
En résumé, un chantier Kaizen est une méthode ou philosophie japonaise visant le
progrès continu, pas à pas, au quotidien. Il s’agit de mobiliser l’ensemble du person-
nel sur la recherche d’améliorations :
• suggestions d’amélioration, sur tout et au quotidien ;
• sources de gaspillage (les « 4 MU ») ;
• optimisation des règles de travail ;
• résolution des problèmes et dysfonctionnements, en utilisant les outils basiques de
la qualité.
Organisation d'un Kaizen

Avancement
Préparation Après Kaizen
premier jour jours suivants dernier jour
◗◗ choix de ◗◗ rappel des ◗◗ changements ◗◗ changements ◗◗ rédaction ◗◗ évaluation et
l'équipe objectifs ◗◗ progression ? ◗◗ progression ? du nouveau suivi
◗◗ formation ◗◗ rappel de la ◗◗ changements ◗◗ vérification référentiel ◗◗ contrôle des
en salle situation ◗◗ progression ? des chgts ◗◗ résumer changements
◗◗ préparation ◗◗ liste des ◗◗ changement ◗◗ validation des (rappel des ◗◗ quantification
concrète gaspillages ◗◗ progression ? chgts buts et des des résultats
◗◗ préciser les ◗◗ actions ◗◗ bilan de la ◗◗ quantification résultats) ◗◗ clôture du
objectifs correctives journée des résultats ◗◗ célébrer les kaisen
◗◗ vérification ◗◗ bilan de la succès ◗◗ correction du
sur le terrain journée ◗◗ en prévoir nouveau
◗◗ bilan de la un autre référentiel
journée
Figure 5-7 : Organisation d'un Kaizen d’après Forum HasturSoft

© Groupe Eyrolles
Au Japon, la méthode passe par la mesure, la mise en place d’indicateurs visuels sur
les lignes et l’analyse positive de ceux-ci en groupe. Tout le personnel doit être associé
à l’effort d’amélioration. Même les administratifs et les fonctionnels doivent se
rendre au « Genba1 » pour émettre des suggestions d’amélioration (la « visite au

Genba »).
■■ 5.1.5 – Cas simple d’un chantier « 5S »

Pour se mettre dans les conditions optimales de fonctionnement, bon nombre d’en-
treprises ont commencé par mettre en œuvre les « 5S ». Cette approche est souvent
présentée dans les outils du Lean… En fait, elle doit être considérée comme un pré
alable, une sorte de mise en condition pour bien faire.
Son application doit permettre à l’équipe d’améliorer son cadre de travail, de ratio-
naliser le rangement, d’optimiser l’environnement du poste de travail. La mise en
place du « 5S » s’inscrit souvent dans les premiers « chantiers Kaizen », pour la
cohésion dans les groupes de travail.
Les « 5S » japonais peuvent se traduire ainsi en termes d’action : une tentative de
transposition des « 5S » en utilisant 5 fois la lettre « S » en français a été faite par
Christian Hohmann2, qui propose dans son ouvrage :
• Supprimer (l’inutile) ;
• Situer (les choses) ;
• Scintiller (le propre) ;
• Standardiser (les règles) ;
• Suivre et respecter (les feedback).
1S
Seiri = Débarrasser
+ 1S Seiton = Ranger
+ 1S Seiso = Nettoyer
+ 1S Seiketsu = Standardiser
Shitsuke = Respecter
+ 1S
= 5S
Figure 5-8 : Les cinq étapes du « 5S »

© Groupe Eyrolles
1. Genba : lieu de travail (atelier, bureau, chaîne de montage…) où se crée la valeur ajoutée totale.
En japonais c’est bien « Genba » et non pas « Gemba » comme souvent transcrit à tort en français.
2. Christian Hohmann, Guide pratique des 5S et du management visuel, Éditions d’Organisation - Eyrolles, 2e édition 2010.
Pour un poste de travail, un atelier ou un bureau, chaque « S » a un objectif précis :

• alléger l’espace de travail de ce qui y est inutile ;
• organiser l’espace de travail de façon efficace ;
• améliorer l’état de propreté des lieux ;
• prévenir l’apparition de la saleté et du désordre ;
• encourager les efforts allant dans ce sens.
Les apports des « 5S » sont remarquables et peuvent aller bien au-delà de ce que ces
initiales laissent entendre. Ils font partie des meilleures pratiques fondamentales que
doivent maîtriser les entreprises du xxie siècle. Le principe en est facile à comprendre
et la mise en œuvre ne requiert ni savoir-faire particulier ni investissement financier
important…
Cette démarche permet ainsi :
• d’améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable
de travailler dans un lieu propre et bien rangé) ;
• de réduire les dépenses en temps et en énergie ;
• de réduire les risques d’accidents et/ou sanitaires ;
• d’améliorer la qualité de la production ;
• de faire du « 5S » dans ses idées.
5.2 – Résoudre les problèmes avec méthode,

chaque jour, chaque semaine
Une voie classique de la recherche d’améliorations consiste évidemment à résoudre
les problèmes rencontrés à tous les niveaux dans toute organisation.
■■ 5.2.1 – Les 2 temps successifs de la démarche

Nous distinguerons dans l’amélioration par la résolution de problèmes 2 aspects
complémentaires qui correspondent à 2 temps successifs.
5. L’important : le recensement des écarts (ou problem sourcing), débouchant sur
© Groupe Eyrolles
la sélection des problèmes à résoudre et l’organisation à mettre en place (voir

5.2.2).
6. Le difficile : la résolution du problème sélectionné (problem solving) qui fait

appel à une méthode (voir 5.2.1) et très souvent au travail en groupe, ce qui est
effectivement très favorable :
– à la créativité : un brainstorming en groupe amène 30 ou 40 idées en dix
minutes alors qu’un individu seul en aurait trouvé 8 ou 10 ;
– aux échanges de points de vue entre des personnes de cultures différentes ou
d’expériences diverses, pouvant déboucher sur des consensus et des décisions
fortes ;
– à une possibilité de répartition du travail, entre les réunions : enquêtes, obser-
vations, mesures, récolte de données…
« Le tout c’est d’y penser, c’est pas d’y faire… mais le difficile c’est d’y faire,
c’est pas d’y penser ! »
■■ 5.2.2 – Pratiquer une méthode, utiliser des outils

Mettons-nous d’accord sur les termes
Un problème est tout simplement un ÉCART entre la situation normale ou la situa-
tion visée… et la réalité constatée, et qui génère des situations insatisfaisantes (aux
plans humain, technique, économique…).
Savez-vous bien distinguer méthodologie, méthode, démarche, outil ? Rappelons la
formule qui clarifie : méthode = démarche + outils
La démarche constitue le cheminement, la succession des étapes à suivre et les outils
sont des aides ponctuelles et matérielles, que l’on utilise pour une fonction précise à
certains moments de la démarche.
Ainsi, l’AMDEC est une « méthode » alors que le « tableau de critères » est un
outil. La méthode Six Sigma est une démarche en 5 étapes (DMAIC) avec des outils
principalement statistiques et autres.
Le terme « méthodologie » devrait en toute rigueur n’être réservé qu’à la science qui
étudie les méthodes… On entend souvent parler à tort de « méthodologie Six Sigma »
© Groupe Eyrolles
alors qu’on devrait utiliser le terme « méthode », certes beaucoup moins pompeux !
Résumons-nous en mode humour : « Une méthode, c’est comme une rampe d’esca-
lier : ça ne monte pas à votre place, mais ça aide… ! »
Des méthodes, à foison !

De nombreuses méthodes ont vu le jour. Nous en avons dénombré, au-delà du « Bon
Gros Bon Sens » (BGBS) et de la méthode « Essai-Erreur » couramment pratiquée
dans l’urgence, une bonne trentaine et pratiqué un grand nombre. Le bon sens et la
réflexion ne suffisent pas toujours, notamment pour résoudre des problèmes com-
plexes1.
Au-delà des pionniers et des méthodes historiques Discours de la méthode (1637) de
Descartes et Introduction à l’étude de la médecine expérimentale (1865) du physio
logiste français Claude Bernard, nous évoquerons ci-après des méthodes beaucoup
plus récentes qui sont toujours très pratiquées sans dresser un tableau complet des
méthodes au fil du temps comme nous l’avions fait dans les précédentes éditions de
notre ouvrage Le Guide du PDCA de Deming.
La méthode INRS
Pour traiter les accidents ou les incidents, l’Institut national de recherche et de sécu-
rité préconise la construction d’un ordinogramme des faits, souvent appelé « arbre
des causes ». Plusieurs plaquettes ont été mises au point avec différentes entreprises,
par exemple « de l’analyse d’un accident à l’arbre des causes » chez Rhône-Poulenc.
Le 4 × 4 : l’universel
Il y a quelques années, nous avons développé au sein du groupe IDEF la méthode « 4
× 4 » d’étude et de résolution de problèmes.
Nous n’allons pas la détailler ici, cependant nous devons rappeler ses fondements pour
bien la comprendre. Elle présente toutes les caractéristiques nécessaires à une bonne
mise en pratique, c’est-à-dire une démarche efficace qui s’appuie sur des outils pratiques.
En cela, c’est une méthode très cartésienne de réflexion et d’action. Elle est aussi très
pragmatique par ses aspects concrets. Elle donne un cadre à la progression car on par-
court successivement chaque étape (quatre colonnes, case par case). Elle fait appel à des
outils classiques dont les fonctions correspondent aux opérations mentales suivantes.
1. Récolter, collecter des mesures ou produire des idées.
2. Classer, mettre de l’ordre, ranger, classifier.
© Groupe Eyrolles
3. Choisir, hiérarchiser et retenir les éléments les plus importants.
1. On dit à Lyon (avec l’accent) : « Le bon sens a beau courir les rues, personne lui court après. »
4. Valider par des essais, par l’avis d’experts et de la hiérarchie.

Ces quatre opérations, issues des réflexions de Juran lors de la création de son dia-
gramme de Pareto, deviennent les points clés de chacune des quatre étapes d’avance-
ment ; étapes analogues à celles de la méthode de Shewhart, soit :
1. Identifier le problème.
2. Analyser les causes.
3. Rechercher les solutions.
4. Préciser la mise en œuvre.
Préciser
Identifier Analyser Rechercher la mise
le problème les causes les solutions en œuvre
RÉCOLTER P
Remue- Actions
Données-idées Enquêtes méninges à mener
CLASSIFIER D
Ishikawa Types de Scénarios
QQOQCP solutions possibles
CTQ’s
CHOISIR Pareto C
Évaluation Choix
Critères Gains/coûts des priorités
CTV’s
VALIDER Consensus sur A

les causes Consensus sur Mise en œuvre
Décideurs retenues la faisabilité des solutions
Figure 5-9 : Caractéristiques de la « Méthode 4 × 4 »
À chaque case de cette matrice carrée correspondent un ou plusieurs outils bien

adaptés et classiques de la qualité. La méthode prévoit donc l’usage de ces outils,
simples et efficaces pour réussir chaque point clé de la démarche.
© Groupe Eyrolles
Source : Dessin Michel Balme
Figure 5-10 : Analyse des causes en groupe

Le PDCA - Résolution de problème chez Valeo

On y retrouve tout le pragmatisme des équipementiers automobiles. S’appuyant sur
le PDCA, le [P] est très développé puisqu’il comprend toutes les phases de l’étude
du problème avant la mise en œuvre de la solution [D], puis la vérification de l’effica-
cité [C] et la capitalisation des actions [A].
La méthode « 8D » de ST Microelectronics, à l’origine
Elle se décompose en 8 phases, les 8 « DO », c’est-à-dire 6 « DO » opérationnels et
2 « DO » de management (phases 1 et 8).
Cette méthode doit son extension rapide ces dernières années aux constructeurs
automobiles qui l’ont adoptée, et souvent imposée à la cascade de leurs sous-traitants
et équipementiers.
Pour la « gestion des alertes qualité », selon le groupe PSA, le « 8D » s’impose de
plus en plus comme « la » méthode adéquate. Elle permet de faire face rapidement
et d’analyser la situation afin de résoudre efficacement, et avec une grande réactivité,
les problèmes que rencontre le client au montage ou à l’utilisation du produit.
Cette méthode se révèle très utile pour gérer au plus tôt les alertes qualités. De plus,
le client impose souvent un délai très court (vingt-quatre ou quarante-huit heures !)
au fournisseur pour lui donner les raisons de la non-détection de la non-conformité
et les résultats de l’analyse des causes ; le plan d’actions correctives proposé devra lui
être fourni en quelques jours !
1 Constitution du groupe
2 Description du problème
3 Mise en place des actions provisoires immédiates
(containment action et/ou actions curatives)
4 Recherche des causes réelles
5 Définition/sélection des actions correctives permanentes
6 Vérifications de l’efficacité de ces actions
7 Prévention de la récurrence : généralisation des solutions,
actions préventives
8 Remerciements/félicitations à l’équipe
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Figure 5-11 : Vue générale de la démarche « 8D PSA » (les étapes1)
1. Source : module de formation Peugeot, « Gestion des alertes ».

L’un des intérêts de la méthode « 8D » est qu’elle distingue clairement les différents
niveaux de réaction et d’action face au problème.
• Les actions immédiates (3e DO), lorsque le problème a été bien identifié (2e
DO) :
– actions de préservation (containment actions) pour protéger le client et éviter
toute contamination du lot par des produits non conformes ;
– actions curatives pour assurer la continuité de l’exploitation (retouche, re-tri,
dépannage provisoire…). Ces actions, en général palliatives, portent plus sur les
effets que sur les causes (le seau sous la fuite d’eau) ; elles sont donc provisoires…
et ne doivent pas subsister !
• Les actions correctives (5e DO), au sens de l’ISO 9000, c’est-à-dire des actions qui
s’attaquent aux causes du problème constaté de façon à ce qu’il ne survienne plus :
– cela nécessite de réaliser une analyse complète des causes (4e DO) pour sélection-
ner les causes majeures, souvent des causes amont (root causes), et les éradiquer.
• Les actions préventives (7e DO) qui s’attaquent aux causes des problèmes poten-
tiels ou aux risques :
– elles résultent souvent d’une généralisation ou d’une extension des actions correc-
tives à des produits ou process analogues, ou encore à d’autres ateliers, voire d’autres
sites.
Le Six Sigma
Cette méthode a été préconisée par des ingénieurs de Motorola dès 1984, et déve-
loppée en stratégie générale de progrès et de réduction de coûts de non-qualité à
partir des années 1990.
Elle réunit simultanément des approches et des outils statistiques déjà bien connus,
qui se complètent et se renforcent dans un cadre très structuré.
• Déploiement top down, d’une démarche de progrès en profondeur.
• Mise en place d’une structure de soutien et prise en charge des projets par le mana-
gement :
– Un champion (niveau direction) : rôle de sponsor.
– Un master black-belt : expert statistique de la méthode.
– Des black-belts : chefs de projets, spécialistes de la méthode.
© Groupe Eyrolles
– Des green-belts : responsables d’un sujet, ils répondent à un black-belt.

• Formation préalable (pas en quelques heures !) de l’ensemble des acteurs de la
structure.
• Mise en œuvre de la gestion des projets à travers les groupes de projet Six Sigma et
selon des délais « draconiens », sans tolérance de dérapage !
– Objectifs financiers quantifiés a priori.
– Suivi de l’avancement par étapes (jalonnement/revues).
• Pratique d’une méthode de résolution de problème statistique et technique en
5 étapes DMAIC avec une revue en fin de chaque étape (validation par les sponsors
et le champion).
• Systématisation de la mesure : on s’appuie sur des faits, des constats, des données
mesurées… et on les traite avec la panoplie des outils statistiques enfin mis à la portée
du plus grand nombre1.
• Mise en œuvre d’une démarche structurée : le DMAIC.
D → Define : Problem sourcing
M-A-I → Measure, Analyze, Improve : Problem solving
C → Control : Progress maintaining
Nous approfondirons cette méthode au chapitre 6 qui, au-delà de son aspect straté-
gique de recherche d’économies substantielles tous azimuts, est très utilisée pour
réduire la variabilité des processus.
■■ 5.2.3 – Choisir une méthode en fonction du type de problème

Sachons distinguer les problèmes et la façon de les résoudre, selon leur occurrence et
selon leur complexité.
• Le problème singulier correspond à un événement unique, par exemple un acci-
dent, un incident sporadique, une panne inhabituelle…, il est lié à un ensemble de
faits parmi lesquels se trouvent les causes de l’écart constaté.
Si le problème apparaît assez simple, alors les « 5 pourquoi » et le « Bon Gros Bon
Sens » devraient suffire. S’il se révèle plus complexe, alors « l’arbre des causes » et la
méthode « 8D » sont nécessaires.
• Le problème répétitif ou récurrent peut être dû à de multiples causes potentielles.
Éradiquer les causes de ce type de problème passe au minimum par l’utilisation de
l’une des méthodes types « 5 pourquoi » ou « Plan d'Action » (PA). Si le problème
© Groupe Eyrolles
1. Logiciel Minitab, par exemple.

se révèle plus complexe, alors il ne faut pas hésiter à choisir une méthode plus lourde
telle que « 4 × 4 » et même « Six Sigma ».
« Quand on n’a qu’un marteau dans sa boîte à outils, tous les problèmes sont
en forme de clou. » (Dr Joseph Juran)
Quel que soit le problème à résoudre il faudra bien le poser, l’analyser, trouver des
solutions, vérifier l’efficacité de ces solutions et capitaliser ou renforcer. Sans cette
pratique en PDCA il y aura de l’inefficacité et du gaspillage dans l’action.
Les modes de résolution de problème présentés ci-après ont été retenus par des uni-
tés de Thales pour atteindre l’efficacité durable :
• le 4 × 4 « Thales Electron Devices » en insistant sur le choix des CTQ’s ;
• le 5 × 5 « BD » qui est une extension du 4 × 4, avec garantie des mesures ;
• le Six Sigma en démarche DMAIC sur quelques unités du groupe ;
• la gestion de projet « WBS-OBS1 » sur l’ensemble du groupe.
DEGRÉS DE SÉVÉRITÉ
Anticipation
Innovation
Percée Niveau 3 Gestion
de Projet
Capabilité ou
amélioration Niveau 2 6 Sigma
Maîtrise de Niveau 1
processus 5x5
Un client 4x4
un fournisseur
Plan d’Action
un procédé
un produit
4 lignes 4x4 4x4 DMAIC QFD
PDCA + CTQ mesure DMADV WBS+OBS
garantie
Figure 5-12 : 5 modes de résolution de problème

© Groupe Eyrolles
1. Le Working Breakdown Structure (WBS) et l’Organization Breakdown Structure (OBS) sont liés par la matrice d’assignation
des responsabilités. Le WBS représente l’ensemble des travaux à effectuer dans le cadre d’un projet et l’OBS représente
l’organisation de l’entreprise.
Méthode ou pas de méthode ?

Enfin, évoquons une réaction rencontrée fréquemment et qui, régulièrement, nous
met en colère : « Que c’est lourd, ces méthodes ! On n’arrivera jamais au bout ! Ne
peut-on pas alléger, court-circuiter des phases pour gagner du temps ? » nous dit-on.
La réponse est NON, parce que :
• Sans méthode, on prend des risques !
• Griller des étapes comme passer du « 4 × 4 » au « 4 à 4 », c’est de l’inconscience !
Si on le fait, on court le danger de se retrouver avec encore et toujours le même pro-
blème dans quelques mois.
• Même si la résolution d’un problème complexe, qui nous perturbe depuis deux
ans, dure six mois en groupe de travail, quelle importance si, en fin de compte, on
arrive à le résoudre en ayant éradiqué définitivement les causes influentes !
Choisir d’utiliser une méthode relève de la même démarche qu’un choix d’investis-
sement. Il faut savoir investir pour un gain ultérieur même différé.
■■ 5.2.4 – Choisir les écarts les plus significatifs

Cette étape n’est pas la moins importante car il s’agit :
• d’une part, de recenser méthodiquement les problèmes dont les origines sont des
défauts, des défaillances, des dysfonctionnements, des dérives ;
• d’autre part, de sélectionner ceux qui sont vitaux pour l’entreprise.
Les « vital few », problèmes à gros enjeu, sont à distinguer de la multitude des pro-
blèmes moins importants, les « trivial many ». Nous devons à Joseph Juran ces
deux expressions qui sont la base de tout diagramme de Pareto, et que celui-ci met
bien en évidence.
Les voies du « problem sourcing » : collecter les problèmes

De multiples possibilités de collecte, allant bien au-delà du traditionnel brainstor-
ming, s’offrent à nous :
• écarts budgétaires ;
• écarts critiques décelés en audit ;
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• feedback clients (retours, réclamations, remarques) ;

• indicateurs de toutes sortes (activité, non-conf., performance, etc.) ;
• rubriques de comptabilité analytique des coûts de non-qualité ;

• revues de processus ;
• auto-évaluations ;
• écarts de benchmarking ;
• analyses 4 MU.
Il est très important de ne parler de problème que lorsque l’on a une mesure en main.
Attention à ne pas s’engager trop vite dans l’action sans une mesure d’écart préalable
ou un objectif prévisionnel chiffré !
Le rôle des managers est essentiel à ce stade car leur vision plus stratégique, orientée
objectifs et probablement anticipative, doit permettre de faire les bons choix.
La recherche de problèmes « à la japonaise » analyse et décortique une situation
pour repérer les dysfonctionnements correspondant aux « 4 MU ».
MUZUKASHI MURA
Difficultés A P Irrégularités
Gaspillages Surcharges
C D
MUDA MURI
Figure 5-13 : Les quatre « MU »
Quels problèmes retenir ?

Parmi l’ensemble des problèmes ou écarts collectés, la décision de s’attaquer à tel ou
tel problème est particulièrement délicate et à gros enjeu. Combien de fois avons-
nous vu dans les entreprises des groupes s’acharner sur des problèmes qui nous
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paraissaient à bien faible enjeu (stratégique, économique, commercial, technique)

vis-à-vis de la situation ressentie de l’entreprise !
La question des priorités reste essentielle si l’on veut s’améliorer vraiment. Il faut être
particulièrement vigilant sur la sélection des thèmes de travail. C’est une vraie ques-
tion d’optimisation et de pertinence car n’oublions pas que le fonctionnement d’un
groupe de travail coûte cher. On dépense vite 4 à 10 K€ pour un groupe de 6 per-
sonnes fonctionnant sur une douzaine de réunions ! Les projets Six Sigma ne
démarrent jamais sans avoir chiffré l’enjeu.
Le rôle des managers est de récolter et de choisir les sujets des groupes d’améliora-
tion ou de valider les choix faits par d’autres. La réflexion sur le « problem sour-
cing », le choix des moyens de détection ou de recensement des problèmes ainsi que
l’explication des critères de choix sont essentiels.
N’oublions pas qu’il s’agit de s’attaquer en priorité aux « CTQ » et « CTV », sans
oublier de vérifier la cohérence des choix vis-à-vis des orientations stratégiques ou
des objectifs de l’ensemble.
• Les CTQ’s (Critical To Quality) sont relatifs à la satisfaction des exigences

essentielles aux clients (internes ou externes). C’est un mot-clé du Six Sigma.
• Les CTV’s (Critical To Value) sont relatifs à la performance, à l’efficacité ou
à l’efficience, essentielles à l’entreprise. C’est un mot-clé du reengineering.
Les bons critères de choix d’un problème sont principalement :

• l’enjeu stratégique, commercial, humain ;
• l’enjeu économique, espérance de gain ;
• l’importance pour le/les client(s) ;
• le positionnement du problème le plus en amont possible dans l’activité ;
• la faisabilité… a priori !
• la cohérence par rapport aux objectifs et aux axes directeurs.
L’utilisation d’un « tableau de critères » peut permettre une sélection rationnelle.
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ENJEU
Élevé Miracle
Résolution
de problèmes
Moyen
Plan
Faible d’action Maso
immédiat DIFFICULTÉ
Facile Moyen Difficile (apparente)
Figure 5-14 : Matrice 3 × 3 « enjeu vs difficulté »
Cette matrice carrée apporte une aide simple et visuelle, en positionnant les pro-
blèmes dans les cases de cette « boîte à 9 cases ».
En général, pour un groupe donné, le choix de la méthode est dirigé car l’entreprise a
adopté, en toute connaissance de cause, un petit nombre de méthodes qui, dans le
meilleur des cas, sont assimilées par une « masse critique » de personnes.
Afin de modifier la culture de l’encadrement dans une filiale de Renault, la direction
nous avait confié la remise à niveau méthodologique pour une douzaine de groupes.
Il s’agissait d’arrêter de « patiner » sans méthode et d’éviter de passer directement
du problème aux solutions, sous prétexte d’urgence ou pire, de pseudo-efficacité.
Un an après, lors des réunions, l’encadrement savait vraiment formuler précisément
problèmes et objectifs, distinguer les problèmes justifiables de l’emploi de la méthode
4 × 4, des écarts plus réduits sur lesquels on peut passer plus vite, à des actions immé-
diates et surtout s’imposer une analyse des causes avant de passer aux solutions.
5.3 – Pratiquer le PDCA pour résoudre les problèmes

■■ 5.3.1 – Préparer la résolution des problèmes choisis (PLAN)
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Du bon choix des acteurs et de la méthode

Il s’agit maintenant de planifier et de programmer la résolution du problème.
• Qui ? qui va animer ? rôle du sponsor et du leader ?
• Quoi ? que traite-t-on exactement ?

• Où ? vont se dérouler les réunions ?
• Quand ? avec quelle périodicité de réunions… pour quelle date ?
• Comment ? quelle méthode utiliser ?
Posons-nous aussi la question « Pourquoi ? » après chacune des questions de cir-
constances précédentes. Ci-dessous, nous faisons un « effet loupe » sur le « Qui »
et le « Comment ».
• Qui ? Choisir les acteurs avec pertinence n’est pas si évident. Il faut prendre son
temps et consulter les principaux pressentis pour s’assurer des compétences, des
apports possibles de chacun, des complémentarités et des affinités relationnelles.
• Comment ? La réflexion sur les enjeux individuels est essentielle. Il s’agit d’étudier
les stratégies des acteurs car les personnes choisies pour faire partie d’un groupe, ne
sautent pas toujours de joie :
– qu’est-ce que chacun peut gagner dans cette affaire ?
– qu’est-ce que chacun risque de perdre ?
De la contractualisation
Nous ne saurions trop insister sur l’intérêt de la « charte du groupe » ou fiche-
problème, fiche-projet, lettre de mission du groupe, qui va bien préciser ce qui est
attendu du groupe et apporter l’aspect « contractuel » de la relation entre le groupe
et son pilote d’une part, la hiérarchie, le(s) sponsor(s) et la direction d’autre part.
Définissons aussi avec précision le rôle des différents acteurs de la résolution de pro-
blèmes :
• pilote ou leader du groupe ;
• co-pilote, car le pilotage en binôme est intéressant ;
• support méthodologique ;
• sponsor ou responsable hiérarchique ;
• équipe de pilotage ou de déploiement.
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■■ 5.3.2
– Résoudre le problème et mettre en œuvre
la méthode choisie (DO)
Les points clés

Résoudre le problème et mettre en œuvre la méthode choisie, nécessite de manager
2 points délicats :
• bien choisir et utiliser les outils ;
• bien valider au plan technique et au plan humain.
Pour être plus efficace en résolution de problème, nous insistons particulièrement
sur l’importance :
• de bien caractériser le problème. Pour cela, il est nécessaire de garantir le système de
mesure du résultat ;
• d’analyser les causes, avant de passer à la recherche des solutions. Cette phase essen-
tielle est souvent négligée ou incomplète, pourtant le problème est souvent multi-causal,
comme pour un accident ;
• de faire preuve de créativité lorsque l’on recherche des solutions possibles, en évitant les
censures a priori, en retardant le tri ;
• d’éviter de pousser les cris habituels de « l’abominable homme négatif » que l’on ren-
contre quelquefois en entreprise;
• de formaliser le plan d’action avec un responsable par action et un délai sur lequel il
s’engage en évitant surtout les « yaka - fokon » ;
• de faire valider le travail du groupe à l’issue de chaque étape, avant de passer à l’étape
suivante :
– pour éviter de faire fausse route,
– pour informer sur l’avancement,
– pour obtenir le feu vert des experts et du management (sponsor).
■■ 5.3.3 – Vérifier et valider (CHECK)

L’un des grands progrès méthodologiques, qui a amélioré l’efficacité de la mise en
œuvre en groupe d’une méthode de résolution de problème (RPB), est la distinction
très nette des étapes : vérification et validation. Elle a été apportée par la culture
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anglo-saxonne qui a voulu marquer plus fortement le rôle de chacune des responsa-
bilités opérationnelle et managériale.
La vérification et la validation sont indispensables et ont lieu à plusieurs niveaux. Au

fur et à mesure de l’avancement de l’étude (RPB) ou des travaux du groupe, il faudra
en effet déclencher des réunions ou des revues et statuer des actions qui relèvent de
vérification ou de validation.
Au niveau de l’avancement du groupe

Vérifier que l’on progresse bien comme prévu et que l’on respecte le planning et le
budget.
Vérifier que techniquement les choix que l’on fait en avançant dans la résolution de
problème sont bons :
– choix du premier problème à attaquer ;
– choix des causes majeures ;
– choix des solutions : on pourra réaliser des tests ou des essais mais on devra systé-
matiquement demander l’avis des experts.
Valider socialement et humainement ces choix argumentés et vérifiés. La validation
doit se conclure par un réel consensus du groupe. Attention : consensus ne veut pas
dire que tout le monde est du même avis sur le sujet, il faut en débattre et laisser les
points de vue s’exprimer pour qu’il y ait adhésion sur le choix du groupe.
Approbation (globale) : elle est obtenue après présentation formelle par le leader du
groupe à la direction ou à un « groupe de pilotage », qui approuve les choix après
avoir pris connaissance du dossier et être convaincu des intérêts et des difficultés.
C’est l’objet des revues formalisées de la méthode Six Sigma dans lesquelles le groupe
doit pouvoir expliquer et justifier son parcours et présenter les « délivrables »
propres à chaque étape de la revue !
Au niveau des résultats et de l’impact des solutions

Vérifier qu’après mise en œuvre les solutions apportent effectivement une améliora-
tion notable, vérifier que cela vient bien de ces solutions et pas d’autres influences.
Nous n’insisterons jamais assez sur l’importance de bien distinguer et de discrimi-
ner les validations des vérifications.
Ce sont notamment des exigences essentielles de référentiels américains comme
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celui de la Food and Drug Administration (FDA) et considérés par cette agence
gouvernementale et fédérale comme des points faibles de certains managements à la
française ! Cependant, dans les industries de haute technologie (aéronautique,
ferroviaire, nucléaire, BTP…) et de la santé, cette distinction est obligatoire et fixée

par les normes.
■■ 5.3.4 – Capitaliser et/ou améliorer encore (ACT)
Capitalisation et retour d’expérience

Si l’on a du mal à se rapprocher de l’objectif, on n’hésitera pas à prendre des mesures
complémentaires.
Si, au contraire, tout a bien marché, on s’efforcera de capitaliser avant de reboucler
sur un nouveau cycle PDCA, si nécessaire :
• préservons les bonnes pratiques et standardisons ;
• consolidons les nouvelles façons de faire à travers des procédures, modes opéra-
toires ou documents de formation.
Le retour d’expérience (REX), venu du nucléaire, permet d’identifier et de conser-
ver la trace des pratiques mises en œuvre, aussi bien en cas de réussite qu’en cas
d’échec.
Certaines entreprises font régulièrement des réunions REX ou « de bonnes pra-
tiques » débouchant sur des décisions qui serviront à améliorer les pratiques pour le
cycle suivant, comme préconisé par le PDCA.
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FP 21. Fiche de lancement d’un groupe RPB
Sujet : Date :
Description du problème : écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée
Périmètre du projet :
Fiche pratique 21 – Kaizen
Enjeux financiers : k€
Autres enjeux : commerciaux, conditions de travail, image…
Sponsor : animateur :
Participants et rôles (expert technique, acteur du processus, bénéficiaire, garant

méthodologique, Candide) :
Objectifs (smart) : Indicateurs :

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Grandes étapes : Jalons et dates prévisionnelles :

FP 22. Animation d’une réunion RPB
Prévoir la réunion
Préparer la réunion, pratiquer le QQOQCP :

◗◗ Q : objectifs et programme.
◗◗ Q : participants, animateur, différents rôles.
◗◗ O : salle, lieu… aménagement.
◗◗ Q : date et horaires.
◗◗ C : progression, animation, méthode et outils.
Réaliser la réunion
◗◗ Animer la réunion : produire, faciliter, réguler.

◗◗ Répartir les travaux d’intersession.
◗◗ Préparer le compte rendu (simple !).
◗◗ Réaliser le relevé de décisions (quoi, qui, quand).
Quels écarts majeurs sur ces différents points :

◗◗ Q : objectifs et programme respectés ?
◗◗ Q : participants présents et rôles bien tenus ?
◗◗ O : lieu et salle libres et adaptés ?
◗◗ Q : date tenue et horaires respectés ?
◗◗ C : progression prévue respectée ? Apprécier les outils utilisés (adaptés,
efficaces ?)
Réagir, améliorer
◗◗ Capitaliser ce qui a bien marché.

◗◗ Corriger les écarts faciles à corriger.
◗◗ Décider des « redressements ».
◗◗ Choisir les actions d’amélioration à prévoir pour la prochaine réunion.
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FP 23. Les 7 outils de travail en groupe
Outils Usage
1 Les « 5M » Outil de cadrage, largement utilisé, pour identifier les points
d’intérêt et de conformité des processus : les 5M représentent
les 5 grandes composantes de tout processus.
◗◗ MATÉRIEL – MACHINE (moyens).
◗◗ MÉTHODES (organisation).
◗◗ MATIÈRE (supports, composants, MP).
◗◗ MAIN-D’ŒUVRE (personnel).
◗◗ MILIEU (environnement).
Les « 7M » ◗◗ MESURES - INFOS (données E/S).

◗◗ MANAGEMENT.
2 Remue-méninges Ou brainstorming (tempête dans le cerveau) : outil de récolte

d’idées en écoute active.
Recherche d’idées originales dans un groupe, par la libre
expression, sur un sujet donné, de tout ce qui vient à l’esprit
de chacun. Cette expression des idées peut se faire en
« Métaplan » au moyen de cartes (post-it) où l’on écrit une idée
par carte et 5 à 7 mots, pas plus.
Celles-ci sont ensuite lues, affichées, regroupées et associées.
L’approfondissement d’idée est recommandé par
reformulation sans jugement, par une autre personne.
3 QQOQCP Outil de classement ou d’enquête.

C’est typiquement les « hexamètres de Quintilien »,
procurateur de Jules César, mentionnés dans les pages roses
du Larousse : « quis, quid, ubi, quibus auxilis, cur, quomodo,
quando ? »
En rhétorique, ce sont les pronoms de circonstance : « qui,
quoi, où, quand, comment, pourquoi, avec quoi ».
4 Vote pondéré Outil de choix : afin d’aboutir à un choix limité parmi des
solutions ou des idées, on demande à chaque personne de
voter 3 fois, chaque droit de vote étant pondéré 1 point,
2 points et 3 points. Chaque participant peut ainsi classer ses
préférences. Il suffit ensuite de comptabiliser les votes pour
chaque idée.
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5 Tableau de critères Outil de choix pour sélectionner de façon objective, entre

plusieurs, celui qui apparaît le plus intéressant au regard de
quelques critères de choix bien précisés par le groupe.
6 EMSEE Permet l’évaluation de l’efficacité d’une action, ou d’une

compétence ou d’une démarche sur un processus, par
l’estimation de 5 critères.
« E » 10 pts : Existence… d’une réponse manifestant que la
question a été prise en compte, comprise et qu’une démarche
a été engagée pour la traiter.
→ existence d’une preuve de prise en compte.
« M » 40 pts : Méthode… (type PDCA), mise en œuvre pour
répondre à la question posée, par une dynamique de réactivité
(corrective), une approche en amont (préventive), en intégrant
l’amélioration continue
→ diminue le risque de non-détection ou de non-validation
des problèmes.
« S » 20 pts : Systématisme… de l’application, la réponse est
appliquée avec méthode dans tous les domaines majeurs où
la question se pose
→ diminue le risque de gravité ou de sévérité des problèmes.

« E » 15 pts : Efficacité… obtenue par l’application aussi
souvent que nécessaire, le résultat est prouvé (efficacité
durable)
→ diminue le risque de fréquence ou d’occurrence des
problèmes.
« E » 15 pts : Exemplarité… la recherche de l’efficience est la
pratique courante ; la méthode, son application et ses résultats
méritent d’être communiquées à l’extérieur et constituent un
véritable benchmark
→ estimation du niveau de communication.
7 Le consensus Outil de décision : consensus atteint si chaque membre du

groupe peut et/ou doit dire :
◗◗ Je crois que vous m’avez compris.
◗◗ Je crois que je vous ai compris.
◗◗ Je me rallie à la décision du groupe car elle est prise de
façon juste et équitable.
OU
◗◗ Je n’adhère pas à la décision du groupe mais je m’engage à
vous fournir à chacun, sous huit jours, la preuve du bien-fondé
de ma proposition.
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FP 24. Méthode « 4 × 4 » simplifiée
Réflexion
Étapes Outils Précautions
1. Identifier le ◗◗ Enquête + QQOQC. ◗◗ Récolter des données, mesurer.

problème ◗◗ Fiche problème. ◗◗ Analyser la situation.
◗◗ Bien formuler le problème.
◗◗ Se donner un objectif et un
indicateur.
2. Analyser les ◗◗ Enquête+ diagramme ◗◗ Reformuler toutes les causes

causes « 5M ». possibles.
◗◗ Diagramme de Pareto. ◗◗ S’attaquer aux causes principales.
3. Rechercher les ◗◗ Brainstorming. ◗◗ Récolter un maximum de solutions.

solutions ◗◗ Diagramme d’Ishikawa. ◗◗ Choisir en précisant les critères de

◗◗ Tableau de critères ou choix.
vote pondéré.
4. Préciser le plan ◗◗ QQOQC (P). ◗◗ Préciserles actions (responsable,

d’actions solution mise en place ; indicateur ;
PLAN délai).
◗◗ Informer, communiquer.
Implémentation
Étapes Outils Précautions
5. Mettre en œuvre ◗◗ La tête et les jambes. ◗◗ Informer, communiquer, expliquer.

les actions ◗◗ Assurer le suivi du plan d’actions.
◗◗ Auditer les solutions à risque.
DO
6. Évaluer ◗◗ Mesures,
indicateurs. ◗◗ Véracité des mesures.
◗◗ Enquêtes,
bilan ◗◗ Pertinence des indicateurs.
CHECK « EMSEE ». ◗◗ Estimer l’efficacité des actions.
7. Réajuster et ◗◗ Procédures standards. ◗◗ Si nécessaire, renforcer les

consolider solutions.
◗◗ Formaliser les nouvelles pratiques.
ACT ◗◗ Informer et former.
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8. Généraliser et ◗◗ Actions préventives. ◗◗ Étudier les possibilités :

améliorer >> d’étendre ces solutions à d’autres
activités ;
>> d’améliorer encore les méthodes.
FP 25. Diagnostiquer l’efficacité d’un travail de groupe
Cerclez le nombre correspondant à la proposition qui décrit le mieux ce que vous avez
observé
A - Ambiance du groupe
◗◗ Le groupe était passif et indifférent. 1
◗◗ L’atmosphère de la rencontre était à la critique non constructive. 2
◗◗ Il y a eu des désaccords entre individus qui n’ont pas tous été traités. 3
◗◗ Le groupe a travaillé dans un climat coopératif. 4
◗◗ Le groupe s’est senti impliqué par le sujet et a participé de façon constructive. 5
B - Communication dans le groupe

◗◗ Personne n’écoutait réellement ce qui se disait. 1
◗◗ On écoutait poliment ce qui était dit, sans y prêter une grande attention. 2
◗◗ Chacun écoutait essentiellement ce qui allait dans le sens de ses idées. 3
◗◗ Les
échanges ont été riches mais quelques personnes ont eu du mal à être 4
comprises.
◗◗ La
communication était bonne : une seule prise de parole à la fois, avec une bonne 5
écoute active (reformulation).
C - Rôle de l’animateur
◗◗ Il n’y avait pas d’animateur désigné. 1
◗◗ Il ne tenait pas le rôle d’animateur. 2
◗◗ Il donnait la parole mais la réflexion était désordonnée. 3
◗◗ Il
organisait la discussion mais sans faire les clarifications et les synthèses 4
nécessaires.
◗◗ Il a su conduire la réunion et parvenir à un résultat satisfaisant du travail du groupe. 5
D - Formulation du problème
◗◗ Plusieurs problèmes ont été abordés en même temps. 1
◗◗ Un problème a été choisi mais sa formulation est restée floue. 2
◗◗ Le groupe a tenté de définir le problème. 3
© Groupe Eyrolles
◗◗ Le groupe a pris le temps de bien définir le problème et les synthèses nécessaires. 4

◗◗ Le
problème a été défini par écrit en quelques phrases courtes, avec des termes 5
acceptés par tous.
E - Identification du problème
◗◗ Lesparticipants ont confondu les faits et les opinions : les discussions ont souvent 1
été « passionnelles » ou hors sujet.
◗◗ Le groupe s’est contenté d’un minimum de données. 2
◗◗ Le
groupe souhaitait s’informer mais sans savoir où se procurer l’information et les 3
données.
◗◗ Il
y a eu une recherche efficace d’informations et de données, mais elles ont été mal 4
exploitées.
◗◗ L’information
a été bien exploitée : le groupe est arrivé à une connaissance claire et 5
précise du problème.
F - Analyse des causes
◗◗ Le groupe a cherché des solutions sans rechercher les causes. 1

◗◗ Le groupe s’est rapidement focalisé sur une ou deux causes « connues ». 2

◗◗ Le groupe a recensé plusieurs causes possibles puis est passé aux solutions. 3
◗◗ Legroupe a recherché un grand nombre de causes possibles et a cherché à vérifier 4
les hypothèses
◗◗ Aprèsvérification des hypothèses, le groupe a choisi objectivement les causes les 5
plus pertinentes pour la résolution effective du problème.
G - Recherche des solutions
◗◗ Le groupe a adopté la première idée de solution venue . 1

◗◗ Plusieurs solutions ont été envisagées, chacun défendait la sienne. 2
◗◗ Le choix de la solution s’est fait à la majorité. 3
◗◗ Le groupe s’est référé à des critères pour évaluer les solutions possibles 4
◗◗ Après évaluation des solutions possibles, le groupe en a choisi une en commun. 5
H - Préparation de la mise en œuvre et du suivi de l’action
◗◗ Le groupe n’a pas parlé des suites de l’action. 1

◗◗ On a discuté des suites sans prendre de décision. 2
◗◗ Le groupe a défini quelques orientations pour la suite de l’action. 3
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◗◗ Le groupe a prévu qui allait faire quoi, dans quels délais 4

◗◗ Le groupe a prévu le suivi de l’action ainsi que les moyens d’évaluer cette action. 5
I - La prise de décision dans le groupe
Aucun choix n’a été fait en groupe. 1
Un membre du groupe ou une minorité active a imposé des choix. 2
Les décisions ont été prises démocratiquement à la majorité. 3
Les choix ont été faits en se référant à des critères 4
Les décisions ont été prises après avoir considéré tous les points de vue, la minorité a 5
pu se faire entendre, tous se sentent engagés.
J - Information sur le travail du groupe
Les personnes extérieures et concernées par ce travail ne sont pas tenues informées. 1
Les personnes extérieures au groupe sont mal informées sur le travail du groupe. 2
L’information des personnes extérieures au groupe se fait de façon informelle. 3

Une personne du groupe est particulièrement chargée de faire l’information des 4
personnes extérieures
Les réflexions du groupe sont présentées à des personnes extérieures, cette 5

présentation étant préparée collectivement.
K - Appui extérieur reçu par le groupe
L’environnement du groupe (la hiérarchie, les collègues) est plutôt hostile au travail 1
réalisé par le groupe.
Il y a quelques réactions négatives au travail réalisé par le groupe. 2
L’attitude de l’environnement est plutôt neutre dans l’ensemble. 3
L’attitude de l’environnement du groupe est plutôt positive dans l’ensemble 4
L’environnement du groupe lui apporte des informations, de l’aide, du soutien. 5
L - Tenue des réunions de travail
Les réunions vaguement programmées n’ont pas eu lieu faute de disponibilité. 1
Les réunions se sont tenues aux dates prévues mais il y a eu de nombreuses 2

défections.
Les réunions ont souvent été perturbées par des sollicitations extérieures ou hors 3
sujet.
Les réunions étaient efficaces mais les comptes rendus ou les synthèses nécessaires 4
© Groupe Eyrolles
ont été rarement rédigés.
Les comptes rendus systématiques ont facilité la progression du travail ainsi que la 5
rédaction du rapport d’étude.
FP 26. Méthode « 5S » : évaluation
Pour chaque réponse « oui », compter 1 point
Date : Auditeur : Résultat :
Tout ce qui est inutile est-il enlevé ?

Éliminer
◗◗ sur les postes de travail ?

整理 ◗◗ sur/sous/autour des machines et des équipements ?
seiri ◗◗ dans les allées ?
◗◗ sur/sous les étagères, dans les armoires ?
Les objets suivants sont-ils rangés à leur place (prévue à cet effet) ?
◗◗ instruments et outils de travail ?
◗◗ produits finis, composants ?
Ranger
整頓 ◗◗ dans les armoires, sur les étagères ?

seiton ◗◗ déchets (bacs adaptés, identifiés, non débordants) ?

◗◗ les extincteurs sont-ils convenablement rangés et accessibles ?
◗◗ le matériel de nettoyage est-il disponible et à sa place ? (balais, pelle,
poubelle)
Les points suivants sont-ils propres (secs, sans huile, sans

poussière) ?
◗◗ poste de travail ?
Nettoyer
◗◗ machine et équipements ?
清掃 ◗◗ éclairages, luminaires ?
seiso ◗◗ armoires, étagères ?
◗◗ sol, allées ?
◗◗ toutes les zones sont-elles accessibles facilement ? (sacs, cartons,
câbles au sol…)
Les standards suivants existent-ils ?

◗◗ repérage des éléments de la zone (machine, poste… avec
étiquettes ?)
Standardiser
◗◗ marquage au sol (machines, allées, emplacements) ?
清潔 ◗◗ rangement visuel des matériels de nettoyage ?
seiketsu ◗◗ panneau d’information clair et mis à jour ?

◗◗ document affiché de répartition des tâches de nettoyage ?
◗◗ indication claire des emplacements de rangement des outillages ?
◗◗ photo et/ou dessin explicite décrivant l’état à respecter des points de
la zone ?
Les points suivants sont-ils respectés ?

© Groupe Eyrolles
Respecter
◗◗ les résultats d’audits sont-ils visualisés (tendance) ?

躾
◗◗ les suggestions d’amélioration sont-elles suivies d’effets ?
shitsuke
Chapitre 6
Optimiser les processus, le Lean

« Celui qui excelle à résoudre les difficultés,
les résout avant qu’elles ne surgissent. »
Sun Tzu
6.1 – Améliorer par l’optimisation des processus

■■ 6.1.1 – L’approche processus et le processus universel
Précisons quelques points fondamentaux, issus de l’excellent fascicule de documen-
tation de l’Afnor FD X50-176, résultat des travaux d’une commission inter
disciplinaire. Celui-ci fait état des principales étapes et des différentes facettes du
management des processus.
© Groupe Eyrolles
En voici notre représentation en mode processus en chevrons :
Représen-
Identification Description Pilotage Évaluation Amélioration
tation
des des des des des
des
processus processus processus processus processus
processus
P P P D C A
• Macro-processus Schémas : • Propriétaire • Objectifs quantifiés • Plaintes clients • Maintien

• Processus clés • Logigramme • Pilote • Données d’entrée • Indicateurs •Traitement
• Sous -processus • Chevrons • Finalité • Données de sortie • Revues des problèmes
• P de direction • Cartographie • Clients • Déroulement •Audits conformité • Recherche

• P de réalisation • Interactions • Caractéristiques maîtrisé •Audits efficacité d’améliorations
• P supports • Enchaînement • Critères • Surveillance • Évaluation • Retours
de vitalité maturité d’expérience
Figure 6-1 : Management des processus
Pour visualiser les processus nous utilisons fréquemment les schémas en chevrons,
par substitution au logigramme plus classique, mais parfois plus difficile d’utilisa-
tion et moins facilement accessible par tous. Ils sont surtout beaucoup plus simples
que la myriade de visualisations proposées par de nombreux logiciels.
Chaque chevron est une étape à bien détourer, à décrire, à dénommer et à piloter par
un responsable. Chaque chevron a des clients en sorties (il est alors fournisseur) et
des fournisseurs en entrées (il est alors client) ; tous doivent être identifiés. Ces
entrées et ces sorties doivent être parfaitement discernées.
Assurer la performance d’un chevron c’est le mettre en œuvre en mode PDCA et
gérer la tenue des objectifs planifiés en coûts, qualité et délais. Le chevron doit être
en mesure de :
• montrer qu’il s’est organisé en identifiant ses opérations et/ou tâches et pour
chacune discriminer les points clés qualité (CTQ - CTV) ;
• prouver ses actions de conformité, de corrections, de mesure, d’analyse, d’amélio-
ration et d’identifier :
– ses documents de référence ;
© Groupe Eyrolles
– ses documents d’enregistrement ;

– ses outils (matériels ou informatiques) ;
– ses méthodes.
Optimiser les processus, le Lean 159
Après avoir construit avec les acteurs, sur le terrain ou en formation-action, des cen-
taines de processus, la tentation nous est venue de généraliser et de formaliser un
processus universel : un modèle qui constituerait la base de tout processus et qui, par
simple transposition des différentes étapes, permettrait d’obtenir le processus lié à
n’importe quelle activité.
Inspirés par le fait que tout processus est orienté client, nous avons fait ressortir en
7 étapes clés la raison d’être d’un processus :
• identifier des besoins [B], à partir de l’écoute client ;
• élaborer une réponse [R], conceptuelle et planifiée, à ces besoins ;
• planifier l’organisation [O], les ressources et les appros ;
• réaliser la fabrication [F] des produits et services (faire) ;
• mettre à disposition de l’utilisateur [U] et s’assurer de l’aptitude à l’usage ;
• estimer la satisfaction client [S] ;
• optimiser les performances par l’amélioration [A].
En reportant ces principes très basiques sur le PDCA de Deming, nous avons éla-
boré un modèle universel. Un groupe de travail de Thales Electron Devices l’a bap-
tisé tout naturellement « BROFUSA ». Nous avons gardé cet acronyme facile à
retenir.
B R O F U S A
PLAN DO CHECK ACT
Figure 6-2 : Modèle de processus universel « BROFUSA »
Ce modèle, que vous n’aurez pas de mal à transposer à d’autres activités, y compris de
service, présente aussi l’avantage de décrire, de façon cohérente et homogène, tout
© Groupe Eyrolles
processus en 7 étapes, ou 8 si vous ajoutez l’étape de conception.

La place laissée pour la réalisation de l’activité elle-même [F], qui constitue le cœur
de l’activité, est peu développée (en 1 ou 2 chevrons). La raison en est fort simple : les
gammes de fabrication, les nomenclatures, les plans détaillés existent déjà. Alors, à
quoi bon rappeler une organisation si détaillée ? Mais, on peut toujours approfondir
cette partie par la construction d’un logigramme ou l’étude détaillée d’un chevron
isolé, ou même encore en faire un sous-processus « Brofusa ».
Délivrer et
Élaborer Organiser Concevoir Mesurer la Ameliorer
Identifier Réaliser mesurer la
une et appro- et deve- satisfaction le processus
les besoins et vérifier conformité
reponse visionner lopper des clients et capitaliser
à l’usage
1 2 3 4a 4b 5 6 7
Enjeux & Attentes Évaluation du processus

Besoins (explicites, - performance (efficacité,
implicites, latents) efficience)
Exigences (réglementaires) - état de maturité
Capitalisation et rebouclage
Réponse conceptuelle Suivi client, scorecard

aux besoins (CQFD) Évaluation, enquête ;
Conversion besoins/exigences Mesure satisfaction clients
Planification, Mesure
Sources d’appros conformité CQFD
Ressources 5M des livraisons ;
Préparation, prévention soutien au client
Études (Specs) Production BPC

Développement Mesures (contrôles)
Industrialisation (capabilités) Analyse, amélioration
Figure 6-3 : Processus modèle universel
• Les 3 phases amont (1 - 2 - 3) représentent ce que les normes ISO 9000 ont appelé
les 3 exigences à tenir par l’organisme (besoins/attentes, spécifications, planifica-
tion/ressources).
• Les 3 phases aval (5 - 6 - 7), également issues de ces normes, mettent l’accent sur les
3 exigences pour la satisfaction des clients (mesure, analyse, amélioration).
La recherche d’amélioration du processus peut alors se faire à partir de ce support
visuel simple lors de réunions périodiques avec les acteurs et les clients du processus.
Il est devenu traditionnel de le faire dans les entreprises certifiées ISO 9001 lors
d’une revue de processus. Le compte rendu de cette revue débouche sur un plan
d’actions d’amélioration du processus, souvent présenté en revue de direction.
© Groupe Eyrolles
Une voie complémentaire à la recherche d’amélioration d’un processus consiste à

travailler sur les « critères de vitalité » du processus. Ceux-ci vont permettre de
suivre et mesurer le dynamisme du processus ainsi que l’amélioration des résultats

qui en découlent. Ce sont :
• les objectifs liés à la finalité du processus ;
• les indicateurs correspondants1 ;
• la maturité intrinsèque du processus ;
• les niveaux de progrès atteints à partir d’un référentiel.
De façon plus courante, pour des activités de production simple, le schéma suivant
pourra se révéler pratique dans la recherche d’indicateurs.
PROCESSUS PRODUIT CLIENTS
Internes
&
externes
LES INDICATEURS
FONCTIONNEMENT RÉSULTATS SATISFACTION CLIENTS
• Temps d’arrêt • Conformité • Taux de satisfaction

• Taux de pannes • Performances • Nombre de retours
• Nombre de retouches • TRS • Nombre de réclamations
• Taux de charge • Taux de service • Scorecard
Figure 6-4 : Évaluer l’efficacité d’un processus
La description des activités en mode processus ne manquera pas de faire jaillir des
questions. C’est le bon moment pour faire ressortir les problèmes potentiels et en
attribuer le traitement aux responsables respectifs, notamment les nouveaux « pro-
priétaires ou pilotes de processus ».
Les méthodes de résolution de problèmes ont été vues au chapitre précédent, aussi
ne reviendrons-nous pas dessus, mais nous pouvons évoquer pour l’analyse de pro-
cessus les 2 grandes phases suivantes.
© Groupe Eyrolles
1. Cf. la FP n° 30 à la fin de ce chapitre.

■■ 6.1.2 – « Problem sourcing » en analyse de processus

Il s’agit, en partant du processus formalisé et visualisé, de faire surgir et de collation-
ner les problèmes. C’est ce que nous avons appelé le « problem sourcing » en ana-
lyse de processus : périodique (ex-mensuelle) et allégée par le pilote de processus et
annuelle et approfondie lors d’une revue de processus. La FP n° 29, en fin de ce cha-
pitre, précise les différents points à examiner.
Les voies possibles sont les suivantes :
• pastillage sur un schéma mural (schéma complet comprenant aussi les acteurs, pro-
duits de sortie, points clés qualité, documents spécifiques) pour faire ressortir les
anomalies, points durs, goulots d’étranglement ou lacunes ;
• analyse du tableau de bord qualité et des indicateurs de processus : étude des résul-
tats, des évolutions, des tendances et recherche d’explication ;
• étude de la chaîne de valeurs et/ou des chrono-structures ;
• repérage des dysfonctionnements.
■■ 6.1.3 – « Problem solving » en analyse de processus

Comme décrit précédemment dans le cas de la résolution de problèmes, le pilote de
processus trouvera avantage à la gérer, comme Juran le suggérait, en faisant le tri entre
les « trivial many » et les « vital few » grâce au fondamental diagramme de Pareto.
Si nous avons mis en évidence, à partir de l’analyse de processus réalisée, des écarts
faibles correspondant à des anomalies épisodiques relativement faciles à résoudre, le
groupe pourra alors aisément définir des solutions qui viendront enrichir des plans
d’action à court et moyen terme.
Si nous avons fait ressortir des écarts de fonctionnement importants, à l’origine de
problèmes chroniques générant des coûts de non-qualité tangibles, des gaspillages,
des dépassements de délais… le groupe devra alors bien identifier et formuler le pro-
blème. Son étude et sa résolution pourront se faire à plus ou moins longue échéance
car elles demanderont une analyse soit dans le cadre d’un groupe d’amélioration de
type RP (enquête, récolte de données, analyse des causes…), soit dans le cadre de
chantiers Kaizen ou Blitz, en utilisant les outils du Lean (TRS, TPM, lutte contre le
© Groupe Eyrolles
gaspi…) et du management de la valeur ajoutée (VSM, flux tirés…).

Les démarches de « reengineering » (réingénierie des processus) ont connu
quelques succès mais aussi quelques échecs. Alors, attention, elles sont à utiliser avec
prudence et avec l’accompagnement de psycho-sociologues d’entreprises car elles

s’apparentent plus à des ruptures aux conséquences sociales importantes qu’à la
résolution de problème. À ce titre, il faut plutôt voir ces démarches comme un mana-
gement par percées (cf. chapitre 7) et non comme une méthode de résolution de pro-
blèmes.
6.2 – Développer l’excellence opérationnelle

Notre culture française nous amène à être prudent sur l’utilisation du mot « Lean »,
non seulement combattu par certains dirigeants réfractaires au vocable anglo-saxon
mais surtout par les syndicats qui voient dans cette démarche une manière de suppri-
mer des emplois, voire de demander toujours plus aux opérationnels.
Le Lean est souvent présenté par ses promoteurs comme un remède à la crise écono-
mique, répondant à une problématique globale d’amélioration de la performance
industrielle.
■■ 6.2.1 – Les origines du Lean

Puisant ses racines dans l’industrie automobile japonaise des années 1970, notam-
ment le Toyota Production System (TPS) de Taïchi Ohno, ce mode d’organisation
Lean s’étend aujourd’hui à bien d’autres secteurs d’activité.
Le mot « Lean » apparut en 1984 lorsqu’au sein du MIT, l’équipe de Jim Womack1
rechercha une appellation pour le phénomène, objet de l’étude des facteurs ayant
permis à un site de General Motors, quasiment en perdition, de remonter en perfor-
mance après la reprise par Toyota, dans le cadre d’une filiale commune Toyota - GM.
L’étude du système Toyota mis en œuvre avait rendu manifeste que celui-ci :
• nécessitait moins d’efforts humains pour créer et produire les produits ;
• demandait moins d’investissements à capacité de production égale ;
• créait des produits qui souffrent de moins de défauts livrés et moins de reprises
dans le processus de production ;
• utilisait moins de fournisseurs, qui devaient avoir plus de talent ;
• allait du concept au lancement, de la commande à la livraison, de la panne à la répa-
© Groupe Eyrolles
ration, en moins de temps et avec moins d’efforts humains ;
1. Président et fondateur du Lean Enterprise Institute.

• pouvait produire des produits à moindre coût et à des volumes inférieurs, avec une
variété supérieure, de manière à s’aligner sur les prix pratiqués en augmentant sa part
de marché ;
• avait besoin de moins de stocks à toutes les étapes de la commande à la livraison et
en après-vente ;
• causait moins d’accidents du travail ;
• etc.
Au regard de tous ces avantages, listés sur un paperboard, un consultant de l’équipe
dit : « Cela demande moins de tout pour créer la même quantité de valeur, alors appe-
lons-le “Lean1”. » Et le mot était né…
■■ 6.2.2 – Le Lean Management

Le Lean est souvent présenté comme un mode de management, voire un mode de
pensée (Lean Thinking) visant à supprimer tout ce qui n’apporte pas directement
de la valeur ajoutée au produit « du point de vue du client ».
Le Lean Management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à
contribution l’ensemble des acteurs, notamment les acteurs de terrain proches du
« Genba2 », afin d’éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance
d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département notamment.
Pour obtenir des résultats pérennes, le Lean Management s’appuie sur l’améliora-
tion continue avec une forte implication de tout le personnel concerné par les pro-
cessus à optimiser. Le moteur de l’amélioration continue, et donc du Lean Manage-
ment, est à nouveau le PDCA.
Le « temple du LEAN » d’origine Toyota

Le temple du Lean que nous avons construit ci-après résulte d’une compilation des
différents schémas trouvés dans la littérature depuis la publication de celui du Toyota
Production System.
© Groupe Eyrolles
1. Rappelons que ce mot anglais signifie « maigre », au sens de svelte, mais aussi « s’appuyer sur quelque chose ou sur quelqu’un »
pour apporter une aide.
2. Genba (et non pas Gemba comme on le voit souvent écrit en français) est le lieu de travail au sens de bureau ou atelier, ou sur la
chaîne de montage.
Satisfaction des clients - Succès de l’entreprise
Flux lissé QRQC

JAT JIDOKA
Flux tiré AIC

Management proche
du terrain (Genba) Line stops
Actions sur Actions sur
Takt time
les flux Andon les process
Le respect des personnes
Heijunka l’esprit d’équipe Poka-yoke
autonomisation
la formation croisée Built-in
SMED relations avec les fournisseurs
quality
4 MU ; 5S ; TPM ; Kaizen ; Mgt visuel
Stabilité des ressources (matérielles et humaines) et standardisation
Figure 6-5 : Temple du Lean
Avant de décrire les « piliers » du Lean, qui relèvent essentiellement du Lean

Manufacturing, examinons sur quelles « fondations » repose cet édifice qui
conduit à la recherche de l’excellence opérationnelle.
• La stabilité des ressources, matérielles et humaines, et l’amélioration constante des
standards. Les opérateurs sont placés au centre de la démarche Lean : c’est principa-
lement sur leurs compétences et leur expérience que repose l’amélioration des
performances.
• Le management, qui doit être proche du terrain (le Genba au Japon), s’appuie sur
la visualisation des informations des indicateurs et les problèmes en cours de résolu-
tion. Le management doit aller « voir avec ses yeux ». Il doit mettre en lumière les
problèmes apparus et ne pas sanctionner ceux qui les signalent.
• La chasse aux gaspillages (4 MU), qui s’inscrit dans une démarche type Kaizen et
s’appuie sur des méthodes et outils type 5S, VSM, TPM, etc.
Concrètement, le Lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de
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l’organisation du travail :
Figure 6-6 : Les 3 démons « Akuma »
« Muda »
Ce démon est le responsable de tous les gaspillages, en temps passé (machine et per-
sonnel) ou en matières consommées. En réalité, c’est ce qui est fait mais n’ajoute pas
de valeur au produit lui-même, autrement dit les choses que l’on ajoute au produit
mais que le client n’est pas prêt à payer. La non-valeur ajoutée (NVA) est invendable
(cf. la FP n° 32) !
Comme le montre très bien le schéma ci-dessous, des actions à NVA viennent tou-
jours s’ajouter aux actions à VA. Elles correspondent aux 7 « Mudas » ou gaspillages
de production.
FLUX DE PRODUCTION
Actions à valeur ajoutée

Actions à non valeur ajoutée
(gaspillage)
Stock, en cours Mouvements Rebuts, Transports

trop élevés inutiles reprises… déplacements
inutiles
Temps Surproduction Opération
d’attente superflues
(surqualité…)
Figure 6-7 : Les 7 « Mudas » de production
« Muri »
Ce démon génère tous les excès, la surcharge de travail en s’appuyant sur des proces-
sus non adaptés. Peuvent être tourmentés par le démon « Muri » :
• le personnel, lorsque la charge de travail n’est pas adaptée au nombre de travailleurs ;
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• les installations, lorsque la charge est supérieure à ce qu’une installation peut faire
(sa capacité) ;
• Les stocks, lorsque des pièces ou des produits ne « tournent pas ».
« Mura »
« Mura » aussi appelé « démon de l’agacement ». Son appellation vient du démon
américain « Murphy » !
Ce troisième démon fait tout pour provoquer la variabilité ou l’irrégularité :
• des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la même chose
et dont la qualité varie ;
• des opérateurs qui font différemment le même travail sur le même poste, et qui ne
sont pas des ressources intellectuelles.
À ces gaspillages, il faudrait en ajouter un supplémentaire : la non-utilisation des res-
sources intellectuelles du personnel. Devenir une organisation apprenante fait par-
tie des principes fondamentaux du Lean Management. Il se décline en Lean Manu-
facturing (optimisation des secteurs productifs), Lean Development (optimisation
du développement des nouveaux produits) et Lean Office (optimisation des sec-
teurs administratifs ou non productifs).
Rappelons les quelques « outils » au sens large (ce sont en fait des méthodes =
démarche + outils) utilisés systématiquement dans les démarches Lean.
• Le 5S, dont nous avons déjà parlé au chapitre précédent et qui est aussi l’un des
outils du Kaizen, constitue le socle du « temple du Lean » et qui a pour objectifs de
ranger, de nettoyer et d’éliminer les causes de nombreux petits problèmes, source de
perte d’efficacité.
C’est l’une des premières méthodes à mettre en œuvre dans une démarche de Lean Mana-
gement. Elle vise aussi à faire évoluer la mentalité des opérateurs et de l’encadrement.
• La Value Stream Mapping (VSM1) : analyse de la chaîne de valeur, des flux phy-
siques et des temps d’écoulement de la production. Le temps de défilement (ou lead
time, ou temps de cycle) est le temps total qui s’écoule depuis l’entrée des matières
premières jusqu’à l’expédition des produits finis. Cette analyse permet de définir les
enjeux et les actions prioritaires d’un plan de mise en œuvre du Lean Management et
de repérer les goulets d’étranglement et les points noirs.
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1. Cartographie des flux de valeur ajoutée.

IN
ERP
Fournisseur Client
Kaizen
Peinture Assemblage Expéditions

5J Temps de 3J Temps de cycle 2J 8J
passage 4j 5 mn
Lot 20 p
Kaizen
NVA NVA NVA NVA VA / NVA = 11 %
VA = 12mn VA = 320 mn VA = 100 mn Lead time = 22 j
Lead Time
Figure 6-8 : Exemple de VSM (Bernard POIBLANC – AGILIKA)
• Le management visuel est au cœur du Lean Management et repose sur la transpa-

rence des résultats, en temps réel, pour tenter d’améliorer la réactivité aux problèmes
constatés. Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés sur
place et mettre en évidence les problèmes. Les écarts significatifs par rapport aux objec-
tifs fixés doivent donner lieu à une analyse et à un plan d’actions correctives.
• L’organisation est souvent adaptée à ces modes de production notamment par la
mise en place des unités autonomes de production (UAP). L’organisation en unités
autonomes de production délègue aux opérateurs le suivi des indicateurs d’une zone
de travail, l’analyse des problèmes et la mise en place des mesures correctives. Cela
permet de démultiplier les moteurs de l’amélioration continue ainsi que leur appro-
priation par les opérateurs.
• La Total Productive Maintenance (TMP) se fonde sur l’observation et la résolu-
tion des pannes et temps d’arrêts qui affectent une installation, avec la participation
commune des opérateurs de fabrication et des techniciens de maintenance (des
équipes aux intérêts parfois divergents !). L’amélioration du TRS est évidemment
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visée par cette démarche, ainsi que l’amélioration de la fiabilité des installations,
mesurée par le MTBF et le MTTR (cf. outils).
La démarche TPM permet :
• d’améliorer la fiabilité et la disponibilité des équipements de production ;

• d’accroître l’efficience de ligne, par la réduction des différents types d’arrêts ou
pertes de temps ;
• de responsabiliser les opérateurs sur les équipements de ligne en mettant en place
une automaintenance ;
• d’améliorer la qualité des produits par un meilleur fonctionnement global ;
• de réduire les investissements en moyens capacitaires ;
• de réduire la maintenance curative au profil de la maintenance préventive et amé-
liorative
• etc.
■■ 6.2.3– Le Lean Manufacturing

Rappelons les deux voies du Juste À Temps ( JAT).
Deux techniques de flux tendus par la demande

« Juste À Temps »
Appel par Besoins Flux

Kanban
l’aval réels tiré
Appel par Besoins Flux MRP

l’amont prévus poussé (PDP-CBN)
Chaque fois que l’on ajoute quelque chose (temps, stock...) au prix de revient
d’un produit sans en augmenter la valeur, on perd de la rentabilité
Figure 6-9 : Les 2 voies du « Juste À Temps »
Le but principal du Lean Manufacturing est d’optimiser l’utilisation de l’ensemble

des ressources productives de l’entreprise et de supprimer toutes les formes de gaspil-
lages au niveau des process.
© Groupe Eyrolles
Les deux « piliers du temple » constituent les grands principes de production que
sont le JAT (action sur les flux) et le JIDOKA (action sur les process et la qualité
intégrée).
Les outils du Lean Manufacturing visent la réduction des stocks, l’augmentation de

la disponibilité des équipements, l’optimisation des ressources humaines (sans
oublier le développement de l’autonomie des personnes par la polyvalence et la poly-
compétence), la réduction des surfaces occupées ainsi que la réduction et la maîtrise
du « temps de défilement ».
1er pilier : le JAT

Cela signifie que l’on produit à flux tiré à partir des commandes client qui « tirent »
le processus de production de l’aval vers l’amont. En fractionnant la taille des lots, en
lissant la charge (heijunka) et en rythmant la fabrication sur la demande des clients
(takt time), ce mode de production permet de limiter les stocks et les encours de
production.
Source : DFM
Figure 6-10 : Temps de défilement dans le Lean Manufacturing
La notion de takt time

C’est le rythme de production correspondant aux besoins journaliers exprimés par
les clients. La notion de takt time vise à équilibrer les lignes de production, et à lisser
la production. Cette conception est opposée à celle visant à produire le plus rapide-
ment possible les besoins des clients, et à les stocker (les stocks étant une des formes
de gaspillage considérées dans le Lean Manufacturing).
© Groupe Eyrolles
Le TRS (OEE) : Taux de Rendement Synthétique (Overall Equipment Efficiency)

Il est le principal indicateur de performance de la production.
Temps d’ouverture théorique Ex : 5 h-21 h

A
Arrêts sociaux & arrêts
techniques planifiés :
Temps d’ouverture réel
B • Pauses, repas
Arrêts non planifiés • Pas de charge
> 10 mn : • Réunions
(planifiées ou non)
Temps brut de fonctionnement
C • Pannes • Formations
• Écarts changement • Qualification
Arrêts < 10 mn :
format • PMP
• Libération de produits • Manque de personnel
Temps net de fonctionnement • Microarrêts
• Grèves
D • Marche dégradée • Changement lot
• Congés
(cadence intérieure) • Mise en container
• Changement format
• Changement ADC
Consignes/documentation • Alarme incendie
Temps utile de • Pose des liens (pauses)
E fonctionnement • Contrôle (étanchéité)
• Non-qualité • Démarrage/nettoyage
produits
• Équivalent temps
correspondant aux
produits non
conformes Efficience = E en % TRS = E en %
• Temps arrêt pour B A
retraitement
produits
• Recyclage fin lot
Figure 6-12 : Exemple : issu d’une étude aux Laboratoires AstraZeneca (Reims)
C’est cet indicateur majeur qu’il faut mettre en place de façon consensuelle pour
une appropriation par les acteurs de la production afin qu’il devienne fiable et incon-
testé ! C’est lui qui va servir au repérage de tous les temps perdus auxquels il faudra
s’intéresser si l’on veut pouvoir travailler en JAT.
La démarche SMED (Single Minute Exchange of Die)
C’est une méthode d’analyse et de réduction drastique des temps de changement de
production (ou de série) qui, souvent, affectent de manière importante le TRS. Son
objectif final est de diminuer la taille des lots pour réduire la valeur des stocks (pro-
duits finis et produits intermédiaires).
Le travail de réduction de chaque rubrique de temps perdu va grandement contri-
buer à la fluidification du processus de production.
Les principaux outils permettant d’améliorer les flux de production sont les sui-
vants :
© Groupe Eyrolles
• Le Hoshin des flux : méthode d’analyse complète et d’optimisation d’une ligne de

production pour une production en Juste À Temps et une maîtrise complète des
délais de livraison.
Cette méthode comporte une analyse de type VSM, couplée avec une analyse d’équi-
librage des postes, ainsi que l’analyse des problèmes de qualité récurrents à l’aide de
la matrice d’autoqualité.
• Le Kanban : outil classique de « l’appel par l’aval », Kanban signifie carte ou éti-
quette en japonais. Une gestion Kanban se matérialise par un circuit de conteneurs et
d’étiquettes entre postes aval et amont. Cet outil du Lean Manufacturing vise à tirer les
flux au lieu de les pousser, par des moyens simples ne reposant pas sur l’informatique.
2e pilier : le JIDOKA
Citons Taiichi Ohno1 : « Une ligne de production qui ne s’arrête jamais est soit une
ligne merveilleusement parfaite, soit une ligne à problèmes. Dans ce dernier cas, le fait
que la ligne ne s’arrête jamais signifie que les problèmes ne remontent jamais à la sur-
face. C’est très mauvais. Il est essentiel d’agencer une ligne pour qu’elle puisse être arrêtée
à tout moment si nécessaire. Cela permet de prévenir la sortie de produits défectueux, de
mobiliser le personnel le plus compétent pour faire progresser les choses et, en fin de
compte, de tendre vers la ligne parfaite qui ne nécessite jamais d’arrêt. »
Le Jidoka a pour objectifs de stabiliser le processus de production et d’éviter la pro-
duction de pièces défectueuses. Il est notamment fondé sur la notion d’« autonoma-
tion2 » et de l’« Andon » qui permet de détecter en temps réel les défauts. L’action
pertinente consiste alors à stopper la production au premier défaut, pour identifier
et traiter au plus tôt la source de dysfonctionnement par la résolution rapide des
problèmes terrain (QRQC).
La légende veut que ce principe ait été énoncé par le mythique Sakichi Toyoda, père
du fondateur de la Toyota Motor Corporation qui avait inventé dans l’entre-deux-
guerres un modèle de métier à tisser s’arrêtant automatiquement si un fil venait à
casser.
L’autonomation
Elle consiste, dans le cas de cellules utilisant des machines, à les aménager pour
qu’elles identifient leurs propres défauts de production et s’arrêtent quand ils sur-
viennent.
© Groupe Eyrolles
1. Ingénieur chez Toyota, chargé de la mise en place du TPS.

2. Autonomation : contraction d’autonomie et d’automatisation.
En reconfigurant l’interface homme-machine, Toyota prétend libérer les opérateurs

de la tyrannie de la machine pour les laisser libres de se concentrer sur des tâches qui
leur permettent de mettre en valeur leur savoir-faire et leur jugement.
L’Andon
Il est un système d’alarme (signaux lumineux qui affichent en temps réel les informa-
tions concernant la machine ou la ligne de production) permettant aux opérateurs
de signaler qu’ils ont une difficulté (muzukashi). Lorsqu’ils appuient sur un bouton
au poste de travail, un panneau d’affichage lumineux centralisé signale leur station
de travail et un responsable s’empresse de venir voir l’incident.
La mise en place de poka-yoke, détrompeurs ou systèmes anti-erreurs1, permet
d’éviter d’être constamment en état de vigilance, en rendant l’erreur techniquement
impossible.
Le QRQC (Quick Response Quality Control)
Cette méthode, développée au Japon, a été reprise en Europe par l’équipementier
automobile Valeo en 2002. D’abord pratiquée dans l’industrie automobile, la
méthode QRQC est maintenant plus largement utilisée. C’est une méthode visuelle
de résolution de problèmes, au plus près du terrain, impliquant celui qui a détecté
l’anomalie. Celle-ci doit être immédiatement identifiée, caractérisée et analysée sur
le terrain par les personnes concernées en utilisant les pièces incriminées ; une ana-
lyse « cinq pourquoi » (Five Why’s How) permet d’arriver à la cause racine à l’ori-
gine du défaut ; une action corrective est alors définie et mise en place au plus tôt.
L’AIC (animation à intervalles courts) ou la supervision active
Cette méthode permet de piloter concrètement la production au quotidien et de
s’assurer de l’efficacité des démarches d’amélioration mises en œuvre. Elle est fondée
sur une communication visuelle autour des indicateurs de performance SQDC.
• Sécurité : maîtriser les risques pour éviter les accidents.
• Qualité : assurer la fabrication d’un produit ou d’un service conforme.
• Délais : éviter les ruptures de demandes clients et produire « au plus juste ».
• Coûts : optimiser l’utilisation des ressources et produire « au juste prix ».
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1. À Marseille ces dispositifs sont appelés « anti-cons ».

Schématiquement, l’AIC intervient quotidiennement ou périodiquement à tous les

niveaux de l’entreprise :
• au niveau des équipes terrain et de leur management direct, en lien avec les services
support ;
• au niveau de la direction en lien avec le management des services support.
Elle se concrétise souvent par de courtes réunions, souvent debout devant les pan-
neaux de communication :
• réunion de cinq minutes à chaque prise de poste ;
• réunion hebdomadaire de dix minutes avec production, maintenance, méthodes ;
• réunion mensuelle de pilotage de la performance de l’entreprise.
Source : DFM
Figure 6-14 : Espace de communication, suivi des problèmes
Les points abordés trouvent leur source dans chaque phase du PDCA :
• analyser les tendances en regard des objectifs ;
• identifier et lancer des chantiers type 5S, Smed, Kaizen, Amdec, ou des projets en
Lean 6 Sigma (variabilité/qualité) ;
• piloter l’avancement des chantiers et des projets ;
• vérifier le bon alignement des organisations sur la performance.
L’AIC constitue donc une boucle d’animation impliquant l’ensemble des acteurs de
l’entreprise, pour cadrer les améliorations possibles : en une phrase, mettre l’homme
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au centre de la performance.
Nous avons pu constater des gains de productivité importants sur les projets menés
mais aussi une amélioration significative de l’état d’esprit des équipes, qui en
viennent à adopter un comportement proactif et efficace.
■■ 6.2.4 – Le Lean Design

C’est la transposition du Lean aux activités de conception. Le Lean Design a pour
objectif l’optimisation des processus de développement des nouveaux produits et
process de fabrication. Il est donc directement axé sur la satisfaction du client.
Les principaux outils du Lean Design sont :
Le « Design to Cost »
Il est fondé sur l’identification des axes d’amélioration à apporter aux produits en
termes de prestation et de performance. À cet effet, le Design to Cost s’appuie sur un
benchmarking (cf. chapitre 9) par rapport aux produits et l’offre de service de la
concurrence. Cela passe aussi par le chiffrage des coûts de revient idéaux et la mesure
de l’écart avec les coûts existants.
La standardisation et la « différenciation retardée »

La standardisation repose sur la mise en place de processus de développement stan-
dardisés (notion de charte de développement), avec l’optimisation des interfaces
entre les différents services impliqués.
La différenciation retardée repose sur le développement d’un nombre réduit de
modules standards qui, une fois combinés, permettent d’obtenir une certaine diver-
sité de produits.
Dans cette approche, l’innovation passe par de nouvelles combinaisons de solutions
déjà validées, et non par l’utilisation de solutions totalement nouvelles.
Notons qu’on ne peut pas aujourd’hui parler de conception sans évoquer l’éco
conception des produits et processus, l’analyse du cycle de vie des produits (ACV),
l’étude des émissions d’équivalent carbone (tonne de CO2), les achats responsables
et autres démarches développées dans le cadre du développement durable.
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■■ 6.2.5 – Le Lean Office

Le secteur administratif est très souvent négligé par rapport à la production. Or, le
potentiel de progrès en « Office » est étonnant : réduction des délais par deux ou
trois et multiplication de la productivité par le même facteur !
Les observations de Northcote Parkinson et le théorème qui en découle en donnent
l’explication : « À partir d’une certaine taille, une organisation de type “Office” peut se
donner assez de travail pour s’occuper elle-même ! »
Il s’agira alors de transposer les principes du Lean Manufacturing aux activités
administratives : l’efficacité opérationnelle d’une entreprise ne doit pas se limi-
ter à la partie Production.
Les départements Achats, Logistique, RH, Informatique, Comptabilité, Contrôle
de gestion sont des services support. Seule une contribution adaptée de ces fournis-
seurs internes autorisera la meilleure efficacité pour la Production.
Leur activité peut être classée en trois catégories : les tâches principales, les tâches
secondaires et les tâches d’organisation (réunions, rapports, etc.). Pour chaque caté-
gorie, un certain nombre de mesures pourront être prises pour éliminer les tâches
inutiles, optimiser les autres, standardiser, automatiser, etc.
Concernant les « socles » du temple du Lean, la transposition est aisée.
• Le socle « Standardisation » évite la variabilité dans les résultats et une perte
d’efficacité. Il peut prendre, en administratif, les formes suivantes :
– e-mails standards pour des e-mails répétitifs ;
– check-lists pour des tâches répétitives (ex. : reporting) ;
– formulaires standards pour structurer l’information à recueillir et ne rien
oublier ;
– standards visuels, notamment dans l’environnement des bureaux.
• Le socle « 5S » peut, ici aussi, apporter beaucoup et constituer un levier impor-
tant d’amélioration de la productivité, notamment par :
– la mise en place de standards visuels au niveau des imprimantes (sens du papier,
type câble, CD d’installation sur imprimante…) ;
– le rangement des fichiers dans les dossiers et leur dépollution (nom explicite,
© Groupe Eyrolles
ôter les fichiers redondants des versions antérieures) ;

– la création de raccourcis pour accéder plus rapidement aux fichiers les plus utili-
sés sur le disque dur ou le réseau ;
– l’utilisation d’icônes (barres d’outils personnalisées) pour éviter les menus

déroulants dans Office ;
– l’utilisation d’astuces de management visuel sur les différents branchements de
câbles ou tiroirs.
Au-delà de ces socles, les sept gaspillages administratifs sont obtenus par transposi-
tion des sept Muda de production.
Pour supprimer ces gaspillages et optimiser les processus, l’outil principal du Lean
Office est encore, ici, la VSM : analyse de la chaîne de valeur, des flux d’information
et des temps d’écoulement. La VSM du Lean Office est très semblable à celle du
Lean Manufacturing. Les rebuts-retouches sont remplacés par la notion d’informa-
tion incorrecte ou nécessitant une demande de complément d’information.
Cette analyse permettra de définir les enjeux et les actions prioritaires d’un plan de
mise en œuvre du Lean Administratif.
7 Gaspillages Quoi Exemples
Surproduction Livrer PLUS ou plus Trop de destinataires aux e-mails, reporting inutile
TôT que demandé Tâches parallèles non synchronisées
Stock Stock d'infos ou de Dossiers emplilés (priorité perdue ! ; reclasser ! ;

matériel non utilisé rechercher !)
Transferts/ Transferts des infos Changements de main des données, des appels,
transports à d'autres des infos, recours à des intermédiaires, voyages
longs, changer de salle ou de bâtiment
Attentes Attentes physiques Démarrage système ou ordinateur, attente

sur infos, décisions, signature ou validation ou retour d'info, réunion
matériels démarrant en retard
Opérations Processus trop Réinvention, tâches redondantes, pas de

inutiles complexes/service standard, surcollecte d'infos, clics, validation de
rendu validation, invités non pertinents, ressaisies,
meetings redondants
Mouvements Mouvements en Clics et menus déroulants, aller à l'imprimante,

excès aller à l'armoire de fournitures, accéder à un
sytème d'info, se connecter à l'e-mail
© Groupe Eyrolles
Défauts Défauts à Pas bon du premier coup, travail à refaire, erreurs

recontrôler dans les dossiers, sur la fiche de paie, dans les
factures.
Figure 6-15 : Les sept Muda administratifs (source : LeanPerf Newsletter, janvier 2013)

6.3 – Commentaires sur l’approche Lean

■■ 6.3.1 – Recentrage sur le Lean
Aujourd’hui, après plus de vingt-cinq ans, le mot « Lean » est utilisé pour signifier
de nombreuses choses : des buts (la meilleure qualité, les plus petits coûts, les « temps
de cycle » ou lead time les plus courts, des méthodes générales (le juste à temps, le
jidoka, le heijunka), des outils ponctuels (les kanbans, le poka-yoke) et les fonde-
ments de base, c’est-à-dire le travail standardisé et le Kaizen, construits sur la stabi-
lité des processus.
Pour se recentrer, Jim Womack reprécise dans une lettre de 2004 ce que le Lean
devrait représenter :
« 1.- Cela commence toujours par le client ; le client veut de la valeur : le bon produit ou
service au bon moment, lieu, et prix, avec une qualité parfaite. »
« 2.- Chaque processus consiste en une série d’étapes qui doivent être effectuées dans le
bon ordre, au bon moment ; pour maximiser la valeur pour le client, ces étapes doivent
être effectuées sans gaspillages. »
« 3.- Pour réaliser le "zéro gaspillage", chaque étape, dans un processus de création de
valeur, doit être évaluable, capable, disponible, adéquat et flexible, et les étapes doivent
se succéder les unes les autres sans à-coups et rapidement, à la vitesse de demande du
client final. »
« 4.- Aucun processus ne peut être capable, disponible ou s’écoulant sans à-coups sans un
travail standardisé. Et il n’y aura aucune amélioration dans aucun processus sans
Kaizen rigoureux. C’est seulement quand nous déployons l’arsenal complet à la pour-
suite du processus parfait, qui peut créer la valeur parfaite pour le client, que le terme
"Lean" devient magique. »
Le Lean doit inclure tout cela : un élément ne peut fonctionner sans les autres.
Nous devons utiliser tous les buts, méthodes et éléments fondamentaux
ensemble.
© Groupe Eyrolles
■■ 6.3.2 – Qualité et Lean : une complémentarité à développer

Il nous est arrivé dans certaines entreprises de travailler avec le responsable « excel-
lence opérationnelle » et de lui demander comment il fonctionnait avec le respon-
sable qualité. Notre surprise a parfois été grande lorsqu’il nous a répondu qu’ils se
voyaient le moins possible… ou qu’ils ne se parlaient pas trop de leurs projets respec-
tifs. Quelle aberration, alors que ces 2 démarches (qualité et Lean) sont complémen-
taires et se renforcent mutuellement !
Un groupe de travail de l’Afnor s’est intéressé à la question, ce qui a conduit au fasci-
cule de documentation FD X50 819 « Lignes directrices pour mettre en synergie
Lean Management et ISO 9001 » dont nous reproduisons l’introduction :
« Les enjeux de compétitivité poussent les entreprises à développer des démarches Lean
pour améliorer leur performance opérationnelle en se concentrant sur la création de la
valeur ajoutée pour le client par la réduction des gaspillages et des cycles de réalisation.
Les entreprises qui disposent d’un système de management structuré pour la plupart
suivant l’approche processus de l’ISO 9001 ont un souci permanent de cohérence et
cherchent à intégrer toutes les démarches dont le Lean au sein d’un seul et même système
pour plus d’efficacité et d’efficience :
• le Lean permet de rendre les processus plus compétitifs, fluides et agiles ;
• l’ISO 9001 permet d’agir sur des processus maîtrisés, de pérenniser les gains et les
bonnes pratiques.
L’enjeu de mettre en synergie Lean et ISO 9001 est de faire plus de “qualité rentable”, en
développant la performance opérationnelle tout en préservant la satisfaction des clients,
les relations avec les fournisseurs et les facteurs humains dans l’entreprise.
La synergie des démarches Lean Management et ISO 9001 incite à agir ensemble pour
créer un effet plus grand que la somme des effets attendus si les deux démarches sont opérées
indépendamment. Cela crée un effet positif de complémentarité dans une organisation. »
Le document fournit des lignes directrices sous forme de tableaux présentant les
apports mutuels de la norme ISO 9001 et du Lean Management ainsi que les recom-
mandations pour mettre en synergie ces 2 démarches.
© Groupe Eyrolles
Il propose ensuite une version de l’ISO 9001 enrichie des apports du Lean.
Beaucoup d’entreprises n’intègrent pas encore, dans leur revue de direction, un
point sur les chantiers Lean et les indicateurs de performance, Quel dommage !
Dans le cadre du MFQ Rhône-Alpes, nous avons développé un jeu pédagogique à

l’usage des entreprises dénommé « QUALEAN » pour montrer comment dynami-
ser l’amélioration continue de la performance par la synergie du Lean et de l’ISO 9001.
À travers ce jeu pédagogique animé en intra-entreprise, les participants sont amenés à
découvrir et transposer les situations étudiées avec celles vécues dans leur entreprise.
À partir d’une étude de cas théorique (entreprise Paraplex de fabrication de para-
pluies), les participants font la transposition Lean dans leur entreprise :
• phase 1, « Focus gaspillages » ;
• phase 2, « Focus dysfonctionnements » (ISO 9001) ;
• phase 3, Apports sur les outils et sur la convergence Lean/ISO 9001 ;
• phase 4, Élaboration d’une proposition de plan d’actions Lean/ISO pour l’entre-
prise participante.
Et ainsi l’entreprise Paraplex devient progressivement Paraflex, entreprise flexible et
performante !
■■ 6.3.3 – Mises en garde sur le Lean

Si les objectifs et les principes du Lean sont relativement partagés, leur mise en œuvre
est très différente d’une entreprise à l’autre, compte tenu de leur compréhension et
du contexte.
Il n’existe donc pas un Lean mais une diversité d’applications selon la vision déclinée
par l’entreprise de la notion de performance : court ou long terme, économique ou
globale, etc.
Ces applications, plus ou moins complètes, peuvent avoir des répercussions très
variables sur le management, la motivation des opérateurs, les conditions de travail,
voire la santé mentale et physique.
Quelques écueils à éviter :

Exploiter des gisements non rentables
Faire des efforts démesurés pour évaluer les surcoûts ou utiliser des outils mal adaptés
pour exploiter ces gisements… À ce stade, on risque de dépenser plus en énergie et en
temps passé que ce que l’on va rapporter ! On sait bien que les réunions coûtent cher : en
© Groupe Eyrolles
ordre de grandeur, en ne considérant que les salaires, une réunion d’une journée avec six
personnes du niveau cadre et techniciens coûte environ 2 000 € ! Et chaque fois que
nous avons fait cette estimation avec un groupe, les personnes sont restées stupéfaites…
C’est l’un des moyens de démontrer la nécessité impérieuse d’être efficace en groupe
et de mettre en évidence le rôle majeur de l’animateur.
Aller trop loin dans le LEAN : de la minceur à la maigreur… et à l’anorexie !
Aller trop loin dans la recherche des économies et la chasse au gaspi nuit et peut, à
son tour, générer de la non-qualité : allègement trop poussé des effectifs conduisant
à mal surveiller les process ou produits, à négliger ou à faire attendre le client (restau-
rants), réduction des stocks faisant courir des risques au moindre aléa… Attention à
l’excès de maigreur ! L’anorexie n’est ni belle ni bonne.
Apparition de nouveaux risques

Des études ont été réalisées ces dernières années sur les effets du Lean sur la santé des
travailleurs1. Il convient d’être vigilant !
Voici quelques avantages en résultant :
• moins de déplacements, moins de mouvements, d’où moins de fatigue, moins de
troubles musculo-squelettiques (TMS) ;
• moins d’opérations sans VA, d’où récupération physique et psychique, anticipa-
tion et adaptation aux événements imprévus, coordination du travail collectif.
Mais le Lean a des inconvénients et des risques certains pour l’homme. L’INRS
inventorie l’exposition à de nouveaux risques.
• Densification du travail : moins de temps de repos, d’échanges informels, d’où
risques de TMS, risques psychosociaux.
• Opérations de contrôles pendant un déplacement.
• Rapprochement des équipements : bruit, rayonnement, émanations toxiques.
• Maintien de la station debout.
• Difficulté d’adaptation à des changements de production fréquents et rapides :
polyvalence et autonomie, d’où augmentation de la charge mentale.
• Pression sur les temps de changement (sans VA).
La mobilisation des opérateurs sur des chantiers d’amélioration est génératrice de
stress : autocontribution à l’augmentation de la charge de travail, diminution des
© Groupe Eyrolles
repos ou suppression des postes…
1. Cf. la plaquette de l’INRS, « Lean Manufacturing − Quelle place pour la santé et la sécurité au travail ? ».
Il conviendra donc d’être vigilant vis-à-vis de ces risques pour éviter des déconvenues
et des conflits.
■■ 6.3.4 – Attention aux effets du Lean mal compris !

Il y a encore plus grave. Sébastien Lechevalier, maître de conférences à l’École des
hautes études en sciences sociales (EHESS) à Paris et chercheur à la Maison franco-
japonaise à Tokyo, écrit dans Le Monde Économie le 21 avril 2008 :
« Lors de l’analyse de la vague de suicides intervenus dans plusieurs grandes entreprises
françaises, il est apparu très vite qu’on avait affaire à la manifestation la plus violente
des tensions extrêmes induites par les nouvelles formes d’organisation du travail et
notamment de l’introduction des méthodes japonaises de management de la produc-
tion, en l’occurrence du système de production de Toyota (TPS). »
« On tient là un suspect d’autant plus sérieux que le Japon n’a pas bonne réputation en
matière de conditions de travail. C’est dans ce pays qu’a été identifié et conceptualisé le
karoshi, la mort par épuisement suite à un excès de travail, ou encore le karo-jisatsu, le
suicide en relation avec le travail. »
« Le TPS et le Lean constituent en effet une forme d’intensification du travail, au
même titre que le taylorisme. Il emprunte une voie différente, qui passe par "l’humani-
sation" de la production, par opposition à la mécanisation. En un mot, il s’agit de faire
intervenir l’homme plus souvent sur la chaîne de production en lui insufflant un "sens
de la crise" : on fait entrer l’incertitude de la demande sur le lieu de production en termes
de variété et de quantité. Par ailleurs, on fait porter l’effort d’adaptation sur les travail-
leurs, au niveau de l’atelier, cœur de la création de la valeur ajoutée. »
Le jugement mérite d’être nuancé car, factuellement, le TPS ne conduit pas à plus de
cas de karoshi ou de karo-jisatsu chez Toyota que chez ses concurrents.
Alors, d’où vient le problème ?
Plusieurs éléments semblent indiquer que ce sont les conditions de la transposition
inadéquate du TPS dans le contexte français qui constituent la principale source des
tensions observées. La lecture du rapport réalisé pour Renault par le cabinet d’exper-
tise Technologia (18 octobre 2007) est à ce titre éclairante :
« On peut retenir deux points principaux parmi les plaintes des salariés. D’une part, le
manque d’informations, de temps et d’effectifs. D’autre part, des perspectives de promo-
© Groupe Eyrolles
tion limitées et un manque de reconnaissance.

Le premier point est caractéristique d’un dysfonctionnement grave du TPS tandis que le
second est significatif de l’absence des principes toyotistes, indispensables à la réussite du
TPS, notamment les conditions de carrière et de sécurité de l’emploi. Le fameux "sens de

la crise" est censé être porteur de créativité et de mouvement. Mais en l’absence des îlots
de stabilité qui constituent le cœur du toyotisme (sécurité de l’emploi par exemple), l’ins-
tabilité introduite par le TPS devient dramatique et risque de dégénérer en un pur stress
organisationnel.
Mais le symptôme le plus net du dévoiement des principes toyotiens est la pénurie d’in-
formations et de moyens. Le fonctionnement tout entier du système repose en effet sur
l’émission de la bonne information et sa circulation. C’est ce qui semble faire défaut
dans les tentatives de transposition en France, caractérisées par une conception trop
exclusive de l’information en termes de pouvoir.
Ce n’est donc pas le TPS qui "tue", mais bien sa transposition défectueuse.
La principale leçon est qu’on ne peut pas demander plus aux personnels sans leur offrir
plus. »
6.4 – Réduire la variabilité grâce au Six Sigma

■■ 6.4.1 – Six Sigma a deux dimensions
Le déploiement du Six Sigma dans une entreprise constitue une véritable percée stra-
tégique, comme nous l’avons évoqué au chapitre 3, mais c’est aussi un formidable
outil pour s’attaquer à la variabilité.
Nous parlons du lancement d’une démarche globale, promue et soutenue par
l’équipe de direction dans le cadre d’un projet stratégique pluriannuel, visant une
avancée importante dans la réduction des coûts, l’amélioration des processus et de
leur reproductibilité au service des clients, bref d’une démarche d’amélioration de
grande ampleur.
Sans entrer dans ce schéma, un certain nombre d’entreprises utilisent la méthode Six
Sigma à des fins d’amélioration des processus ou de résolution de problèmes, met-
tant à profit la puissance de la méthode et l’aide remarquable de la mesure exploitée
par l’outil statistique.
© Groupe Eyrolles
Comme se plaît à le dire notre collègue Bernard Murry1, il ne s’agit pas d’une
méthode de résolution de problèmes, mais avant tout d’une méthode rationnelle,
1. Bernard Murry, directeur de XL Consultants et animateur de l’Université du 6 Sigma.

s’appuyant sur des mesures, pour réduire la variabilité des processus et en améliorer
la reproductibilité.
La variabilité est l’ennemi de la qualité ! Comme le développe Maurice Pillet1, les
trois sources primaires de la variabilité sont :
• une conception pas assez robuste ;
• des matières premières et des pièces élémentaires instables ;
• une capabilité des processus insuffisante.
C’est contre ces trois sources de variabilité que nous devons lutter pour atteindre le
niveau de qualité Six Sigma.
Dans le cas des critères mesurables, l’objectif Six Sigma consiste à améliorer la varia-
bilité du processus de façon à avoir une dispersion à court terme deux fois moins
importante que la tolérance (capabilité du processus Cp = 2).
La qualité sera d’autant plus grande que le nombre de sigma sera élevé : ainsi une
qualité Trois Sigma donnera 6,68 % de non-conformes, une qualité Six Sigma don-
nera 3,4 ppm de non-conformes (produits par million). Le but de la méthode Six
Sigma est d’atteindre au moins ce niveau de qualité, proche du « zéro défaut ».
z=3 z=6
σ σ
1 350 1 350 3,4 3,4
ppm ppm ppm ppm
–3 –2 –1 0 1 2 3 –6 –4 –2 0 2 4 6
Processus à 3 sigma (Cp = 1) Processus à 6 sigma (Cp = 2)
Figure 6-16 : Niveau Six Sigma (source : Maurice Pillet2)
La véritable voie pour améliorer la qualité ne consiste pas à comparer des valeurs de
caractéristiques aux spécifications, mais à réduire les écarts par rapport aux valeurs
« cibles »
Les défauts et les non-conformités sont les résultats obtenus à partir de processus ayant :
© Groupe Eyrolles
1. Maurice Pillet, Daniel Duret, Qualité en production – De l’ISO 9000 à Six Sigma (chap. 14), Éditions d’Organisation, 3e édition 2005.
2. Maurice Pillet, Six Sigma - Comment l’appliquer, Eyrolles, 2e édition 2013.
• des causes de variation non maîtrisées ;

• une variabilité aléatoire non appréhendée générée par les 6M.
Il faut donc connaître, évaluer et maîtriser les facteurs influents des processus.
Cependant, il n’est pas facile d’agir sur la variabilité d’un processus : cela nécessite
d’avoir recours à de nombreux outils statistiques tels que les tests de comparaison, les
analyses de la variance, les études de répétabilité et de reproductibilité, les plans d’ex-
périences, couplés à une démarche de résolution de problèmes…
L’un des atouts du déploiement de la méthode Six Sigma dans une entreprise est de
démocratiser, de vulgariser les méthodes et outils de la qualité en fournissant un
guide d’utilisation et des logiciels simples, pour permettre au plus grand nombre de
réduire la variabilité des processus.
Et tout processus a une variabilité :
• Processus de fabrication : usinage, montage…
• Processus transactionnel : conception, commerciaux, financiers, RH.
• Processus de supply chain : livraison, commande, expédition…
■■ 6.4.2 – La démarche Six Sigma

Pourquoi cette nouvelle methode ?
Comme l’ont fait il y a une trentaine d’années les fabricants de composants électro-
niques, vanter leur qualité par la démarche TQM, de grandes entreprises ou groupes
industriels se sont lancés dans la démarche Six Sigma pour son efficacité et sa rigueur.
Au cours des dernières décennies, les démarches d’amélioration qualité étaient
presque uniquement influencées par le concept de la prévention et de la correction.
Nous étions en système d’assurance qualité à progression lente, à efficacité moyenne.
Aujourd’hui, les dirigeants n’ont plus le temps d’attendre l’assimilation de méthodes
lentes, la mondialisation est en marche et celui qui prend les parts de marché est celui
qui va plus vite que les autres.
Avec Six Sigma plus question de chercher un optimum. L’optimum, c’est « zéro
défaut », et en langage Six Sigma : 3,4 défauts par million d’opportunités (DPMO) !
© Groupe Eyrolles
Changement de paradigme chez General Electric

« ... Nous allons déplacer le paradigme qui consistait à maîtriser et améliorer des pro-
duits vers celui qui consiste à maîtriser et développer des processus, de manière à ce
qu’ils ne produisent rien d’autre que de la perfection… »
Nous devons à Jack Welch1 cette phrase qui résume à elle seule l’esprit du Six Sigma.
Avec cette nouvelle approche, il a fait mettre en œuvre la « stratégie Six Sigma » par
son entreprise en 1995. Il dira lui-même par la suite « This is the most important ini-
tiative General Electric has ever undertaken ».
En choisissant une stratégie d’amélioration « par percées » et un outil adapté, le Six
Sigma, General Electric a mis en œuvre sa démarche d’amélioration continue sur
l’axe des performances.
À l’inverse des techniques préventives de contrôle qualité, Six Sigma permet de se
focaliser simultanément sur :
• la profitabilité au travers de la réduction des coûts ;
• la réduction des défauts au travers :
– de la réduction des temps de cycle ;
– de la maîtrise des inventaires ;
– de l’amélioration des produits.
La qualité industrielle, couramment admise comme satisfaisante dans le domaine
high-tech, était d’environ 35 000 DPMO, soit des processus compris entre trois et
quatre sigma.
L’enjeu Six Sigma est de ramener ces processus en moyenne au chiffre magique et
formidable de 3,4 DPMO, traduction physique du Six Sigma. C’est l’objectif que
Jack Welch aurait donné à sa société en 1996 : « Nos processus sont actuellement en
moyenne à 35 000 DPMO, je vous demande de faire en sorte que la “stratégie Six
Sigma” réduise le taux de défauts par 10 000, soit 84 % d’amélioration par an pendant
cinq années consécutives. » Calculez :
35 000 × 0,16 × 0,16 × 0,16 × 0,16 × 0,16 = 3,7 DPMO
soit ~ 6σ.
© Groupe Eyrolles
1. Jack Welch, ex-PDG de General Electric (chairman et CEO de GE), groupe international dont il faut avoir quelques chiffres
de grandeur : environ 340 000 salariés, des activités dans à peu près tous les domaines, pour un budget équivalant aux deux tiers
de celui de la France (112 milliards de dollars en 1999).
La méthode Six Sigma bouscule l’amélioration qualité

Toutes les entreprises qui se lancent dans l’aventure Six Sigma n’auront pas les mêmes
résultats que GE. L’exemple vaut peut-être d’être suivi mais toutes les cultures
d’entreprise ne sont pas prêtes à cela.
Toute nouvelle démarche d’amélioration proposée met en présence des forces
internes, des interactions entre individus (même psychologiques) et la dimension du
temps. Deux stratégies possibles s’offrent à l’entreprise pour mener sa démarche de
changement :
• celle de laisser du temps au temps, les risques de ruptures, de clivages et les effets
indésirables étant alors moindres ;
• celle d’aller directement au but avec l’énergie maximale, mais en traitant les consé-
quences dues au fait de n’avoir travaillé que sur l’essentiel.
Les deux démarches ont leurs avantages et leurs inconvénients. Leur mise en applica-
tion dépend du contexte et de la culture interne.
1.000.000
100.000
10.000
AVERAGE
1.000 COMPANY
100
10 BEST IN
1 CLASS
2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
SIGMA 2 3 4 5 6
DPMO 308517 66807 6210 233 3,4
RTY 69,1 % 93,3 % 99,4 % 99,97 % 99,99966 %
CNQ ? > 20 % 10-20 % 5-10 % 1-5 %
Source : Six Sigma Honeywell, Gilbert Hirtz - Revue Informations Techniques mars 2001
Figure 6-17 : Magnitude des performances1

© Groupe Eyrolles
1. Magnitude des performances exprimées par les grandeurs :

Sigma : capabilité Z, couramment exprimée sur une échelle de 2 sigma à 6 sigma.
DPMO : nombre de défauts exprimé par millions d’opportunités de défauts potentiels.
RTV (Rolled Throughput Yield) : rendement équivalent bon au premier coup d’un processus.
CNQ : coûts de non-qualité, exprimés en pourcentage du chiffre d’affaires ou de la valeur ajoutée.
Traduites en tendances en matière d’efficacité nous pouvons résumer :

• une tendance « soft » comme les démarches qualité. Elles sont efficaces « en
moyenne », c’est-à-dire efficaces si elles sont bien comprises et bien déployées sur
l’organisation, mais peu efficaces et consommatrices d’énergie si elles sont trop
bureaucratiques. Cependant, elles sont sans risque sur l’organisation ;
• l’autre tendance « hard » comme les démarches reengineering. Elles sont répu-
tées efficaces sur le court terme mais le sont-elles durablement ? Là est la question.
Tous ceux qui ont pratiqué le reengineering savent que cette méthode n’a pas donné
que de bons résultats, elle laisse des cicatrices sur l’organisation et sur le personnel.
Où se situe le Six Sigma ?… peut-être un peu entre les deux.
Six Sigma en six mots, c’est quoi ?
Les Black Belts formés aux techniques du Six Sigma Academy expliquent Six Sigma
en six mots :
Une philosophie Diminuer les surprises… pour les clients, surtout les mauvaises :
« Si vous ne pouvez pas exprimer quelque chose par un nombre et sa
mesure, vous êtes à la merci de la chance, car vous n’en connaissez pas
grand-chose et vous n’êtes pas capable de le contrôler… »
Faire partie de la culture d’entreprise.
Être une voie pour notre vie professionnelle.
Une lettre La lettre Sigma représentant l’écart-type d’une variation. C’est un pur
produit mathématique. Plus le nombre de sigma (Z) est grand, plus la
chance de produire un défaut est faible.
Une proportion Quelque chose que nous pouvons calculer et mesurer pour tout
processus. Sigma exprime la capabilité de ce processus : le rapport
entre l’intervalle de tolérance et la valeur de la dispersion. Quand ce
rapport vaut 2, on dit qu’on a un processus à 6 Sigma.
Un objectif Atteindre 6 σ en 5 années ou plus prosaïquement :
◗◗  de 2 à 3 σ :  par 5 les défauts, ramasser les fruits tombés au sol.
◗◗  de 3 à 4 σ :  par 10 les défauts, ramasser les fruits faciles à attraper.
◗◗  de 4 à 5 σ :  par 27 les défauts, une échelle et aller récolter les
fruits.
◗◗  de 5 à 6 σ :  par 70 les défauts, comment faire pour aller chercher
les fruits les plus délicieux qui restent ?
Une méthode Les 7 outils statistiques de base, on connaît.
© Groupe Eyrolles
La philosophie de la qualité, zéro défaut, faire bien au premier coup…

on connaît aussi.
La méthodologie de mise en œuvre en projet, c’est le maillon
manquant ; la méthodologie Six Sigma vient ajouter celui-ci.
La méthode de résolution, reprend naturellement les 4 phases du PDCA

de Deming : Measure – Analyze – Improve – Control.
Des outils Des outils qualité et statistiques largement adaptés et partagés. Il faut
voir ici l’importance des logiciels de traitements statistiques, « Minitab »
par exemple, et des guides pratiques de poche, Rath & Strong’s, Six
Sigma Pocket Guide, par exemple.
Dans le modèle de Harry et Schroeder « Six Sigma Academy », la méthode Six

Sigma se déroule en quatre étapes :
• identifier les résultats des activités clés et définir les plans d’amélioration ;
• comprendre statistiquement les niveaux de performance courants ;
• réaliser l’amélioration pour faire un saut de performance ;
• transformer la conduite des activités.
La méthode Six Sigma requiert une claire définition des rôles et des responsabilités
de chacun des groupes incluant : les managers opérationnels, les champions, les
Master Black Belts, les Black Belts, les propriétaires de processus, les Green Belts et
les membres de l’équipe projet.
A IDENTIFICATION P
RECOGNIZE DEFINE
INTEGRATE MEASURE
INSTITUTIONALIZATION CHARACTERIZATION
ANALYZE
STANDARDIZE
CONTROL IMPROVE
C OPTIMIZATION D
Figure 6-18 : MODÈLE SIX SIGMA ACADEMY
La stratégie de percée Six Sigma se décline à plusieurs niveaux. Selon le modèle de

Harry et Schroeder1 :
© Groupe Eyrolles
• au niveau des activités ;

• au niveau opérationnel ;
1. Mikel Harry, Richard Schroeder, Six Sigma – The Breakthrough Management Strategy, Bantam USA, 2000.
• au niveau processus ;
• au niveau des sujets ;
• au niveau des Black Belts.
La démarche Six Sigma, les grandes étapes : DMAIC

• Définir le problème concrètement (Define) :
– identification d’un problème concret ;
– définir ce qui est important, soit identifier les opportunités de progrès et de
gains, définir le projet puis constituer les équipes.
• Poser le problème statistiquement (Measure) :
– problème pratique confirmé et formulé statistiquement ;
– mesurer la situation actuelle, par un état des lieux, puis essayer d’imaginer la
situation idéale, et enfin mesurer les écarts entre les points de départ et d’arrivée.
• Trouver les solutions statistiquement (Analyze) :
– analyse et recherche des solutions statistiques du problème ;
– analyser ce qui ne va pas pour arriver à la vision idéale.
• Mettre en œuvre les solutions concrètement (Improve) :
– mise en place des solutions pratiques et maîtrise des procédés ;
– améliorer, en se focalisant sur ce qui ne va pas, en mettant en place des améliora-
tions/solutions.
• Mettre les solutions sous contrôle statistiquement (Control) :
– Mise sous contrôle statistique SPC des solutions pratiques ;
– Contrôler pour garantir les performances afin qu’elles persistent dans le temps.
Analyze
Niveau
R1 D R2 R4
STATISTIQUE
Improve
Measure C A
P
Control
Define
Niveau
R0 R3 PRATIQUE
© Groupe Eyrolles
Figure 6-19 : Projet Six Sigma

Quelques remarques découlant de nos pratiques

• Six Sigma, c’est facile de s’y mettre mais difficile de tenir les « projets » dans les
délais.
• Les formations sont accessibles et la pratique des outils statistiques rendue facile
par les logiciels adaptés sur PC.
• On prend vite conscience de l’importance de la « mesure » et de garantir sa préci-
sion et sa fiabilité par un test Gage Reproducibility and Repeatability (GRR). La
validité de la mesure d’une action est le maillon faible. En effet, 30 % des mesures sur
les activités en Six Sigma auraient une fiabilité insuffisante en reproductibilité et
répétabilité (pourcentage GRR trop élevé).
• La méthode permet d’avancer efficacement. C’est un chemin bien tracé, bien
jalonné, mais certains n’en arrivent pas au bout !
• Les pratiquants sont reconnus : par leur confiance, par leur langage, par leur tech-
nique de « savoir mesurer », par leur technique de savoir résoudre et améliorer le
« Z ».
• La structure Six Sigma ne doit pas être autonome mais intégrée au sein de l’organi-
sation. Des conflits subsistent entre les « pour » et les « contre ».
• La méthode Six Sigma bouscule les mauvaises habitudes qualité et oblige à prendre
du recul vis-à-vis d’autres méthodes d’amélioration qualité.
Complémentarité Lean et Six Sigma

Maurice Pillet, dans son ouvrage Six Sigma1, pose très bien le fondement de cette
complémentarité :
« Comment améliorer notre performance sans consommer plus d’énergie ? »
La réponse qu’il en donne est limpide :
• « Lean sans Six Sigma : production rapide mais de faible qualité ;
• Six Sigma sans Lean : production de qualité mais avec beaucoup de non-valeur
ajoutée ;
• Lean Six Sigma : production de qualité à faible coût. »
© Groupe Eyrolles
1. Op. cit.
FP 27. Maîtrise d’un processus
Prévoir et formaliser
◗◗ Le processus est-il clair et visualisé ?

◗◗ Les « clients » du processus sont-ils connus ainsi que leurs attentes ?
◗◗ Les acteurs du processus sont-ils bien identifiés ? Son « propriétaire » l’est-il aussi ?
◗◗ Les objectifs visés sont-ils bien définis ?
◗◗ Les moyens d’évaluation et les indicateurs sont-ils précisés ?
◗◗ Les procédures, instructions, règles de travail sont-elles formalisées, précises et
connues des acteurs ?
◗◗ Les moyens sont-ils bien définis et les ressources nécessaires sont-elles bien présentes ?
◗◗ Les acteurs du processus sont-ils compétents et qualifiés ?
◗◗ Les « entrants » : les informations nécessaires, données d’entrée, produits,
documents ou informations à traiter sont-ils disponibles et conformes ?
Fiche pratique 27 – Lean
Mettre en œuvre le processus
◗◗ Leprocessus est-il mis en œuvre avec toutes les ressources nécessaires (humaines,
matérielles…) ?
◗◗ Les procédures et instructions sont-elles appliquées avec rigueur ?
◗◗ Les acteurs sont-ils attentifs à toute déviation ?
◗◗ Contribuent-ils à satisfaire les attentes de leurs clients, internes ou externes ?
Vérifier les non-dérives
◗◗ Vérifie-t-on systématiquement et avec méthode : la bonne application des règles

de travail ; l’atteinte des objectifs fixés ; la satisfaction des besoins des clients
internes et externes ?
◗◗ Dispose-t-on d’indicateurs efficaces : de satisfaction client ; de résultat ; de
fonctionnement ?
◗◗ Met-on bien en évidence les dérives et les écarts ? les enregistre-t-on ?
◗◗ Évalue-t-on régulièrement les performances (efficacité, efficience)
◗◗ Hiérarchise-t-on les écarts pour analyser les plus importants ?
◗◗ Recherche-t-on des actions correctives et préventives ?
Réduire les écarts, corriger et améliorer ou capitaliser
◗◗ Les actions de correction des dérives sont-elles réalisées à bon escient ?

◗◗ Sait-on distinguer les causes communes et les causes spéciales (assignables) de
variation ?
◗◗ La boucle D²R² (détection, décision, réaction, rebouclage) est-elle définie ?
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◗◗ Les règles de décision et d’action sont-elles formalisées et connues ?

◗◗ Les actions correctives sont-elles hiérarchisées ?
◗◗ Capitalise-t-on régulièrement en tenant compte du retour d’expériences ?
FP 28. Les 7 outils de l’approche processus
Outils Usage
1 Process Map Description schématique d’un procédé par une succession

d’étapes ou d’opérations significatives. La cartographie des
processus représente les processus clés d’une organisation
et les interrelations entre :
◗◗ processus opérationnels (ou de réalisation) ;
◗◗ processus de pilotage (ou de direction) ;
◗◗ processus support (ou de soutien).
2 Boîte noire « CNX » Procédé décrit sous la forme d’une « boîte noire » modélisée
sous forme mathématique, d’une manière très simple :
◗◗ variables d’entrée (X1, X2, X3…) ;

◗◗ constantes (C1, C2…) ;
◗◗ bruit - noise (N1, N2…) ;
◗◗ une variable de sortie Y = f (X1, X2, X3…).
3 Logigramme Description d’un processus grâce à des liens entre des

opérations ou tâches représentées par des symboles
normalisés.
◗◗ identifie les branchements conditionnels ;
◗◗ identifie les boucles d’itération.
4 RCFI  CAR Relation client fournisseur interne (RCFI), pouvant déboucher

sur des contrats d’attentes réciproques (CAR).
L’analyse RCFI permet d’identifier les liens entre les acteurs
des étapes clés des différents processus. Ils sont caractérisés
par une matrice de conformité « je fournis - j’attends ». Cette
matrice peut être pondérée par des coefficients de criticité
pour identifier les risques ou les CTQ’s.
Elle permet aussi d’établir un contrat d’attente réciproque
et/ou la « Table des interfaces » :
◗◗ les attentes majeures exprimées par les deux parties et
reformulées en commun, identifiant qu’en ne les respectant
pas on devient « hors-jeu », donc « carton jaune » !
◗◗ la matérialisation des fonctions ;
◗◗ les « livrables » ou les opérations attendues.
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5 Schéma en Mode de visualisation de processus linéaire par

chevrons l’enchaînement de 7 ou 8 chevrons et l’analyse détaillée
d’étapes clés (type BROFUSA), pour assurer la qualité à
chaque étape : désignation de l’étape, la finalité, le leader,
les ressources, les données d’entrée, les objets et données
de sortie, l’organisation.
Le chevron doit toujours répondre à 2 exigences
fondamentales :
◗◗ s’organiser, dire ce qui est prévu (tâches ou opérations
principales et points clés qualité) ;
◗◗ prouver, dire ce qui est attendu (documents référence,
documents enregistrement, outils, matériels, logiciels,
méthodes).
6 BROFUSA Modèle universel de processus orienté client en 7 étapes

clés : « Besoins – Réponse – Organisation – Fabrication –
Utilisation – Satisfaction – Amélioration ».
Permet de transposer en approche processus n’importe
quelle activité. Il intègre en lui-même la notion

d’amélioration continue, la satisfaction client et le
fonctionnement des processus (cf. chapitre 7).
7 Chrono-structure Tableau matriciel où se trouve représentée en abscisse,

l’importance de la valeur ajoutée (4 à 5 valeurs typiques) et
en ordonnée les pourcentages du temps passé et qui
indique aux bonnes intersections les différentes tâches
majeures de l’activité étudiée. Après avoir fait le constat de
l’existant, une analyse est effectuée pour déplacer « les
tâches » vers + de VA ou vers ± de pourcentage de temps
attribué aux tâches. Un plan d’action et de mesure
accompagne la mise en œuvre de ce type d’outil.
Nota : une variante existe pour l’action de reengineering
d’un processus, c’est la matrice « Dysfonctionnements -
Activité ». Les différentes phases du processus sont
reportées en abscisse et les types de dysfonctionnements
portant sur « les hommes, les outils, l’organisation » sont
placés en ordonnée. Chaque dysfonctionnement est
pondéré en fonction de la fréquence. Les corrélations sont
notées en Forte X3 ; Moyenne X2 ; Faible X1. Les colonnes
sont sommées et les actions prises en conséquence.
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FP 29. Revue de processus
Objectifs du processus
◗◗ Les objectifs du processus sont fixés.
◗◗ Les objectifs du processus sont déclinés au niveau approprié.
◗◗ Les objectifs sont traduits en données mesurables.
Actions décidées lors des précédentes revues, audits…

◗◗ Les actions décidées sont formalisées.
◗◗ Les actions sont planifiées et attribuées à un responsable.
◗◗ Les actions en cours avancent et/ou sont soldées.
◗◗ Les actions du plan sont examinées périodiquement.
◗◗ Quel référentiel est utilisé pour les actions correctives/préventives ?
Examen des résultats observés sur le processus

◗◗ Les actions ont donné les résultats escomptés en réalisation.

◗◗ Les actions ont donné lieu à modification de planification.
◗◗ Les actions ont conduit à de nouvelles décisions de management (objectifs).
◗◗ Les réclamations « clients internes » sont prises en compte.

◗◗ Les réclamations « clients internes » donnent lieu à des actions.
◗◗ Les remontées terrain sont prises en compte.
◗◗ Les besoins en ressources du processus sont analysés (identifiés).

◗◗ L’utilisation
des ressources est mesurée.
◗◗ La pertinence des ressources/objectifs est évaluée.
◗◗ Les indicateurs sur les produits du processus sont en place.

◗◗ Les indicateurs sur les produits sont cohérents/objectifs.
◗◗ Les indicateurs de conformité produit sont examinés.
◗◗ Les indicateurs de qualité (non-qualité) produits sont analysés.
◗◗ Les indicateurs de performance du processus (IPP) sont identifiés.

◗◗ Les IPP sont cohérents avec les objectifs d’efficacité.
◗◗ Les IPP sont analysés et les améliorations prises en compte.
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FP 30. Indicateurs de performance d’un processus
B Indicateurs d’adaptation aux besoins

◗◗ taux de demandes avec analyse de risques/d’opportunités
◗◗ taux de demandes avec spécification technique du besoin ou CDC
◗◗ taux de visites et/ou relances clients
◗◗ nombre d’analyses du marché et de performances concurrents
◗◗ nombre d’analyses marketing en benchmarking (pondéré et chiffré)
R Indicateurs de réponse
◗◗ taux de reprise des demandes pour préciser les exigences
◗◗ taux de transformation d’offres en commandes
◗◗ taux de réponses exprimées en CTQ’s
◗◗ taux de réussite des revues de contrat
O Indicateurs de fonctionnement et d’organisation

◗◗ taux de déclinaison des objectifs majeurs

◗◗ taux de rendement de l’organisation (TRO)
◗◗ valeurs d’exploitation (VEX)
◗◗ temps de cycle et capabilité des process
F Indicateurs de fonctionnement et de performance

◗◗ activité,rendement global ou TRS, productivité, non-qualité
◗◗ taux de mise en AQF des couples « article-fournisseur »
◗◗ taux de fournisseurs classés « A »
◗◗ taux d’anomalies production liées aux appros
◗◗ taux de réduction des coûts d’achat
U Indicateurs de résultats (centrés utilisateurs)

◗◗ indicateurs de tenue des résultats économiques et financiers
◗◗ indicateurs de tenue des objectifs majeurs et liés au processus
◗◗ indicateurs de conformité et de qualité du produit (CQFD interne)
◗◗ indicateurs de respect des délais : taux de service
S Indicateurs de satisfaction client

◗◗ nombre de réclamations, de retours et de plaintes
◗◗ nombre de demandes en service
◗◗ taux de satisfaction résultant d’enquêtes de satisfaction client ou d’évaluation
interne sur des critères lorsque l’on connaît bien ses clients
◗◗ indices de satisfaction clients : composantes CQFD ou Scorecard
A Indicateurs d’amélioration du processus

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◗◗ nombre d’actions préventives menées sur le processus

◗◗ nombre d’actions correctives menées à terme
◗◗ indice de maturité après revue de processus
◗◗ degré de prise en compte des remarques des clients du processus
FP 31. Reconfigurer votre chaîne de valeur : 8 questions clés
1 – Quel est le cycle de production de votre installation, calculé d’après le temps de

travail disponible de vos processus situés en aval, les plus proches de votre client ?
2 – Votre production va-t-elle séjourner dans un dépôt de produits finis (où le client ira
s’approvisionner) ou sera-t-elle acheminée directement au quai d’expédition ?
Cette question vous amène à vous interroger sur divers aspects connexes, comme les
habitudes d’achat de vos clients, la fiabilité de vos méthodes de production et les
caractéristiques de votre produit. Si votre production est acheminée directement au quai
d’expédition, vous devrez compter sur une chaîne fiable, à délai de production court et à
flux continu (tendu), de la commande à la livraison, ou disposer de stocks de sécurité plus
importants. Il est à noter que le délai entre la commande et la livraison n’inclut que les
étapes couvrant le processus régulateur jusqu’à la livraison.
3 – À quels endroits de la chaîne de valeur pouvez-vous instaurer un flux continu ?
4 – Où devrez-vous avoir recours à des systèmes à flux tiré avec dépôt de stockage

pour régulariser la production des processus en amont ?
5 – Quel endroit précis de la chaîne de production sera choisi comme « processus

régulateur » pour programmer la production ?
Rappelez-vous que tous les mouvements de matières en aval de ce processus devront se
faire en continu.
6 – Comment parviendrez-vous à lisser la combinaison de production au niveau du

processus régulateur ?
7 – Quelle tranche régulière de travail utiliserez-vous comme unité de temps pour les
prélèvements au niveau du processus régulateur ?
8 – Quelles améliorations connexes des processus seront requises pour que la chaîne
de valeur soit conforme à la nouvelle configuration que vous voulez lui donner ?
C’est ici qu’il faut indiquer les modifications à apporter aux méthodes et aux équipements,
comme la réduction des temps de changement de fabrication ou I’extension du temps
utilisable des machines. Utiliser une petite icône « Kaizen » pour les modifications
apportées.
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FP 32. La non-VA et les 7 Muda de production
Problèmes Causes Solutions
Surproduction ◗◗ Immobilisation des ◗◗ Tailledes lots trop ◗◗ Travailleren flux

matières et utilisation grande. tirés (type Kanban).
des machines et des ◗◗ Réglage et ◗◗ Production en
hommes sur des changement de « petit » lot.
productions superflues. série longs. ◗◗ Produire selon le
◗◗ Risque de produits ◗◗ Production pour se rythme de la
non vendus. « rassurer ». demande client (takt
◗◗ Place de stockage. ◗◗ Flux poussés. time).
◗◗ Risque de non-qualité
sur lot important.
Stocks inutiles ◗◗ Stocks élevés donc ◗◗ Fiabilité des ◗◗ Résoudre les

immobilisation prévisions de vente problèmes de
importante et temps de – surproduction. disponibilité

cycle long. ◗◗ Équilibrage entre opérationnelle et de
◗◗ Le niveau de stock postes. qualité.
d’en-cours masque les ◗◗ Fiabilité de la ◗◗ Équilibrer les
problèmes. production ou des postes.
fournisseurs. ◗◗ Passer du flux
poussé au flux tiré.
Attentes ◗◗ Pertes de temps. ◗◗ Manque de ◗◗ Équilibrer les

◗◗ Sous-utilisationdes synchronisation ou postes.
machines. d’équilibrage entre ◗◗ Réduire les aléas
◗◗ Rallongement du opérations. de production.
temps de cycle. ◗◗ Pannes machines. ◗◗ Synchroniser les
◗◗ Retard. ◗◗ Attente matières. opérations.
◗◗ Stress. ◗◗ Taille de lot ◗◗ Réduire la taille
importante. des lots (SMED).
Transports ◗◗ Augmentation du ◗◗ Implantation des ◗◗ Revoir

inutiles temps de cycle. postes. l’implantation dans
◗◗ Temps et énergie ◗◗ Mauvais l’usine.
dépensés pour agencement des ◗◗ Revoir
transporter des pièces emplacements de l’agencement des
d’un point à un autre. stockage. magasins.
◗◗ Coût des matériels de ◗◗ Lieux de stockage ◗◗ Préférer la
transport et de la multiples. réduction des
main-d’œuvre. distances à
l’automatisation des
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transferts.
Mouvements ◗◗ Pertesde temps en ◗◗ Mauvaise ◗◗ Revoir la

inutiles déplacement. ergonomie et conception des
◗◗ Gestes inutiles. agencement des postes de travail.
◗◗ Risque de postes de travail et ◗◗ Pratiquer le 5S.
ralentissement de la bureaux.
production. ◗◗ Manque de
◗◗ Risques liés au standardisation de la
déplacement. méthode de travail.
◗◗ Manque
d’organisation (on
court partout, dans
tous les sens).
Processus ◗◗ Pertesd’énergies et ◗◗ Exigences du client ◗◗ Bien comprendre

excessifs de temps à faire des mal comprises ou les exigences du
actions inutiles. mal réalisées. client.
◗◗ Surdimensionnement. ◗◗ Spécifications trop ◗◗ Rendre le procédé
◗◗ Moyens non adaptés. sévères par rapport capable de tenir les

◗◗ Sur-qualité. aux exigences. spécifications sans
◗◗ Surcoût. ◗◗ Procédé mal plus.
conçu. ◗◗ Simplifier les
◗◗ Produit trop tâches.
complexe.
◗◗ Standard mal
défini ou mal
appliqué.
Défauts ◗◗ Coûts des rebuts, ◗◗ Mauvaise maîtrise ◗◗ Mettre en place

retouches, rabais. des procédés. l’AQ fournisseur.
◗◗ Pertes de capacité. ◗◗ Machines non ◗◗ Maîtriser les
◗◗ Coûts des capables d’atteindre processus et les
re-contrôles. les spécifications. capabilités : mise en
◗◗ Coûts des retards et ◗◗ Erreur humaine. place de cartes de
pénalités. ◗◗ Pas assez de contrôle.
formation. ◗◗ Mettre en place
◗◗ Mauvaise matière des poka-yoke.
première.
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FP 33. Grille de Maturité – Lean Manufacturing
Cotation
Existence Méthode Systématisme Efficacité Excellence
EMSEE
Création de valeur
– Identification VA et NVA des processus (VSM)
C – Mesure de l'indice de fluidité
– Chasse aux gaspillages (Mudas) et 5S
1 4 2 1,5 1,5 pt
Aptitude à produire conforme
– Contrôles aux points clés – Statistical Process Control – groupes RPB
A – Traçabilité des lots de fabrication – autocontrôle
– Autonomation : Andon
1 4 2 1,5 1,5
Taux de disponibilité
– Mesure du taux de rendement synthétique (TRS)
T – Développement de la maintenance préventive – automaintenance (Niv 1 et 2)

– Évaluer la performance économique de la maintenance
1 4 2 1,5 1,5
Aptitude à la variation de charge
– Gestion des goulots d'étranglement
A – Équilibre des postes en takt-time (à la demande des clients)
– Les contraintes sont levées
1 4 2 1,5 1,5
Lissage et fluidité, flux sans à-coups
– Réduction des stocks et des tailles de lots
L – Réduction des temps de changement de série (SMED)
– Ordonnancement par Heijunka box
1 4 2 1,5 1,5
Induction par l'Aval
– Production à flux tendus
I
– Flux tiré par l'aval : Kanban, Recor, IPK
1 4 2 1,5 1,5
Sécurité et Éco-démarche
– Plans de prévention
S – Gestion des déchets – standardisation (5S)
– Certification OHSAS 18001 – 14001 – SD21000
1 4 2 1,5 1,5
Équilibre
© Groupe Eyrolles
– Recherche de l'équilibre des processus (notions de filières) – PCIC

E – Recherche de l'équilibre des opérations entre elles (organisation matricielle)
– Adaptation des revues et des transferts de responsabilité
1 4 2 1,5 1,5
FP 34. Lean et ISO
Ce que l’ISO apporte au Lean
◗◗ Stabilisation des processus pour délivrer des produits conformes.

◗◗ Élimination des non-conformités produits (un des Muda) et prévention des anomalies.
◗◗ Standardisation des bonnes pratiques du SMQ/exigences générales (§4.1), pour :
– permettre de cibler les priorités Lean parmi les processus cartographiés ;
– déterminer les interactions entre les processus qui sont critiques pour le Lean.
◗◗ Maîtrise documentaire (§4.2.3) et constitution du mécanisme de captage d’expériences
Lean.
◗◗ Maîtrise des enregistrements (§4.2.4) et traçabilité assurée nécessaire à la démarche
Lean.
◗◗ Planification du SMQ (§5.4.2) et supplément pour la démarche Lean (calendrier des
chantiers).
◗◗ Compétence, formation et sensibilisation (§6.2.2) et délégation en polycompétence/

polyvalence.
◗◗ Satisfaction du client (§8.2.1) : surveillance de l’impact des actions Lean auprès du client.
◗◗ Audit interne (§8.2.2) spécial évaluation des résultats Lean ; dérives par rapport aux
bonnes pratiques Lean.
◗◗ La revue de direction (§5.6) : appréciation des succès du Lean en lien avec les priorités
stratégiques, les budgets et les retours des clients.
Ce que le Lean apporte à l’ISO 9001
◗◗ La chasse au « gaspi » (6 des 7 Muda de production).

◗◗ La notion de valeur ajoutée (et de NVA) dans les processus (réalisation et supports).
◗◗ La notion de flexibilité et d’adaptation dans les flux tendus de production, selon les
commandes.
◗◗ L’introduction des indicateurs de performance et d’efficience (leadtime, takt time, TRS,
CNQ, etc.).
◗◗ Des objectifs qualité priorisés en niveaux de valeur ajoutée pour les clients.
◗◗ L’introduction de la non-valeur ajoutée (gaspillages en ressource) dans le traitement des
anomalies comme les non-conformités produit.
◗◗ Délégation de la fonction qualité de premier niveau aux opérationnels terrain
(polycompétence).
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Chapitre 7
Oser les percées stratégiques

« Les seules limites de nos réalisations de demain,
ce sont nos doutes et nos hésitations d’aujourd’hui. »
Franklin D. Roosevelt
7.1 – Réflexion stratégique

Le progrès par la maîtrise constante, le Kaizen, la résolution de problèmes, l’amélio-
ration des processus permettent-ils à l’entreprise de rester compétitive ?
« Si mes concurrents sont à 9 et moi à 10, il me suffit de mener des actions d’améliora-
tion continue. Si je dois passer de 1 à 10, je dois réaliser une rupture. » Cette citation de
Kenzo Sasaoka lors de son interview pour la revue du MFQ, en mars 1998, répond
bien à la question…
Peu de temps avant lui, en 1996, lors d’un fameux séminaire MFQ de Shoji Shiba sur
le « management par percée1 », Bertrand Jouslin de Noray disait : « Le manage-
ment par percées vise à obtenir un résultat déterminant sur quelques points vitaux pour
l’entreprise, en s’adaptant à des situations nouvelles. C’est cette forte réactivité straté-
gique qui permet aux entreprises d’assurer leur pérennité et leur développement, donc
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également la pérennité des emplois. »
1. Shoji Shiba, Le Management par percée - Méthode Hoshin, Insep Éditions, 1996, 2007.
Anticiper pour mieux affronter les ruptures.
De nombreuses entreprises étant confrontées à des événements divers à fort impact

comme une fusion, une OPA, une nouvelle organisation, une déréglementation, une
fermeture d’activité, une introduction d’ERP… l’idée part du principe qu’elles
vivent des mutations parfois profondes, dans un univers incertain, et que les
démarches qualité appliquées dans leur périmètre limité ne peuvent suffire. Il a
même été évoqué que les démarches qualité type ISO 9001 pouvaient constituer un
frein aux percées dans un contexte d’accélération soudaine du temps.
De ces divers séminaires, il est ressorti quelques conclusions intéressantes.
• La particularité de la rupture, c’est l’accélération du temps, le changement d’ordre
et de magnitude dans les progrès à réaliser.
• La rupture implique un fort aspect de mouvement, de perte d’équilibre et de perte
de repères. Elle nécessite de manager à la fois avec un microscope et un hélicoptère.
Elle est stratégique, organisationnelle ou technologique. Une entreprise peut être en
rupture pour rattraper un retard ou prendre de l’avance. Le client, par le changement
constant et parfois radical de ses exigences, est toujours au centre de ces réalités.
• Les risques sont là et la réussite n’est pas garantie. Chaque partenaire s’expose
même à de gros risques : les actionnaires à perdre leur capital, les clients à perdre leur
fournisseur, les salariés à être licenciés, les entreprises à disparaître.
• Le bon point marqué par la démarche qualité, dans ce domaine, est d’être directe-
ment branchée sur le « système client » par l’écoute des clients, du personnel, des
actionnaires, de la concurrence et de l’environnement.
• Les entreprises qui ont été surprises par des ruptures l’ont été parce qu’elles ont
négligé une de ces parties intéressées, dans leur anticipation.
Et si l’on n’anticipe pas suffisamment ou si on n’écoute pas le marché, la sanction
peut être très grave. L’exemple de Nokia en est la preuve : ex-numéro un mondial des
portables, elle a dû céder en 2014 son activité mobile, en grande difficulté, et ses bre-
vets à Microsoft. Chacun se souvient pourtant de l’essor de la marque finlandaise et
de ses produits mythiques (200 millions de Nokia 1100, le plus vendu au monde, et
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126 millions de Nokia 3310). Mais l’entreprise n’a pas su (ou cru) prendre le virage
du smartphone ! Est-ce seulement du fait de n’avoir pas su rendre compatible leur
système avec Android ?
Oser les percées stratégiques 205
7.2 – Analyser et tester les voies stratégiques

La maxime de Franklin Roosevelt citée en tête de ce chapitre nous rappelle qu’en
matière de pensée stratégique, nous sommes en pleine réflexion d’une étape déci-
sionnelle « ACT » : la plus importante du PDCA de Deming.
Compte tenu de l’état économique actuel de l’entreprise, dans quel devenir l’enga-
ger ? Pour décider, le dirigeant doit alors se souvenir de ses classiques et notamment
de la citation de Corneille : « Devine, si tu peux, et choisis, si tu l’oses. »
■■ 7.2.1 – La démarche stratégique

Ce type d’amélioration, par percées, découle d’une réflexion stratégique ou antici-
pative menée au plus haut niveau par l’équipe de direction.
La logique principale pour l’entreprise porte sur une double dualité :
• du « dedans » (l’entreprise) et du « dehors » (son environnement) ;
• de ce qui est « dit » (la stratégie formulée) et ce qui est « fait » (la mise en œuvre
de la stratégie)1.
Concrètement, la première dualité doit faire l’objet :
• d’un diagnostic de l’entreprise pour identifier ce qui constitue les forces et les
faiblesses de l’organisation afin de pouvoir déterminer les points majeurs sur
lesquels il est possible de fonder sa stratégie par rapport à la concurrence.
• d’une analyse des menaces et opportunités provenant de l’environnement et
ayant une influence sur l’entreprise, de façon à identifier les variables propres au
domaine d’activité déterminantes pour la politique stratégique.
Cette démarche stratégique est souvent dénommée « SWOT2 » pour envisager, en
anglais, les forces et les faiblesses (en interne), les opportunités et les menaces (en
externe).
La seconde dualité exprime la difficulté de la mise en œuvre de la stratégie au travers
de la politique, du schéma directeur et des objectifs.
En effet, la mise en œuvre du déploiement des activités passe par des « constantes »
telles que les valeurs des dirigeants, une enveloppe culturelle de l’entreprise et un
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certain nombre d’identités managériales ou relationnelles.
1. Selon la formulation de l’ouvrage Strategor, InterÉditions, 1991.

2. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Threats Strengths
Menaces Forces
ENVIRONNEMENT ➊ ➋ CAPACITÉS INTERNES
Opportunities ➌ Weaknesses
Opportunités Faiblesses
OBJECTIFS
ET MANŒUVRES
STRATÉGIQUES
STRUCTURES PERTINENTES
Figure 7-1 : Démarche stratégique SWOT
Ce premier travail de réflexion stratégique est en général complété par d’autres ana-
lyses bien connues, telles que :
• l’avantage concurrentiel, grâce à la célèbre matrice du Boston Consulting Group
(BCG) afin de se concentrer sur l’essentiel. Cette matrice s’appuie sur 2 variables
stratégiques :
– le taux de croissance du segment d’activité analysé qui fait appel à plus ou moins
de besoins financiers (besoins de liquidités),
– la part de marché relative de l’entreprise sur ce segment qui donne plus ou moins
de rentabilité (ressources financières dégagées) ;
• l’analyse du contexte concurrentiel, si l’on prend le modèle de Porter, il nous
conduit à examiner les 5 forces de la concurrence :
– la rivalité entre entreprises du même secteur professionnel,
– la position de force des clients,
– la position de force des fournisseurs,
– la menace d’arrivée des produits de substitution,
– la menace d’entrée de nouveaux concurrents.
L’analyse du contexte social est indispensable pour la prise en compte de la responsa-
bilité sociale (interne) et sociétale (externe).
Enfin, la maturité du domaine d’activité est à prendre en compte. À quelle phase le
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produit en est-il dans son cycle de vie : démarrage ? expansion ? maturité ? déclin ?
■■ 7.2.2 – Quelles voies possibles pour l’innovation ?

Résultant de l’analyse stratégique, l’innovation peut concerner les 3 grands pôles de
l’« entreprise systémique ».
HOMMES
Autonomie,
compétences
MOYENS ENTREPRISE TECHNIQUES

Finances, machines, « SYSTÈME Savoir-faire,
matériels, technologie,
équipements modes opératoires
Figure 7-2 : Voies pour l’innovation
Percées technologiques
En matière de percée, ce qui vient rapidement à l’esprit, ce sont les « percées techno-
logiques » ou « sauts technologiques » : changements radicaux de process et d’outil
de production, automatisation… Sur ce type de percées, nous ne saurions trop rappe-
ler un certain nombre de réflexions d’Antoine Riboud1 : « On ne réussit le change-
ment technologique que si on réussit avec les hommes [...]. Dans la nouvelle technologie,
ce n’est pas tant la technologie qui est nouvelle que le travail de l’homme. [...] Avec
l’automatisation, la pénibilité diminue, le rapport physique au produit diminue, on
traite des informations plus qu’on ne transforme de la matière. »
Ces percées « technologiques » concernent aussi de nombreux aspects. Nous pré-
sentons, dans le schéma ci-après, les multiples technologies de la chaîne de valeur
d’une entreprise définies par Michael Porter2. Pour lui, en effet, et nous rejoignons
son point de vue, le mot « technologie » est à prendre au sens large. Il concerne à la
fois les différentes technologies classiques rencontrées tout au long des processus de
réalisation et celles liées aux processus support (technologie des systèmes de commu-
nication, d’information, de formation, de planification, etc.).
© Groupe Eyrolles
1. Antoine Riboud, ex-PDG de BSN, « Modernisation mode d’emploi », rapport au Premier ministre, 1987.
2. Michael Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986.
INFRA- Techno des systèmes d’information (SI) ;

STRUCTURE DE techno de planification, budgétisation & Bureautique ;
L’ENTREPRISE
Techno de la formation professionnelle + recherche de motivations
GESTION
techno des SI & Bureautique
DES RH
Techno des produits et des process & CAO ; techno des instrumentations
DÉVT. TECHNO
& usines pilotes ; techno de développement de logiciels
Techno des SI & des systèmes de communication ;

APPROS
techno des systèmes de transport
• Techno transports • Techno matériaux • Techno transports • Techno médias • Techno essais
• Techno manutention • Techno machines • Techno • Techno enregist. • Techno
• Techno stockage • Techno manutention vidéo diagnostics
• Techno conservation manutention • Techno • Techno • Techno comm.
• Techno • Techno emballage conditionnement communication • Techno des SI
PROCESSUS communication • Techno entretien • Techno • Techno des SI
CLIENTS • Techno des essais • Techno essais communication
• Techno des SI conc. • Techno des SI
• Techno fonction.
• Techno bâtiments
• Techno des SI
LOGISTIQUE PRODUCTION LOGISTIQUE COMMERCIALI- SERVICES

INTÉRIEURE EXTÉRIEURE SATION
Figure 7-3 : Exemple de technologies présentes dans une entreprise (M. Porter)
Deux types de percées importantes peuvent être rattachés à cette famille d’innovation.
• Le lancement d’un nouveau produit ou un bouleversement important sur le pro-
duit : le changement radical de destination ou de mission du produit, le changement
de sous-ensemble système, l’adjonction de « fonctions » nouvelles, un nouveau
design… ou tout simplement la décision de lancer un nouveau modèle constituent
des évolutions vitales pour l’entreprise.
• Le lancement de programmes de recherche : la décision de se lancer dans tel pro-
gramme de recherche plutôt que tel autre, constitue un enjeu phénoménal que l’en-
treprise (ou l’organisme) ne peut souvent pas assumer seule, faisant appel à du spon-
soring ou développant des alliances pour la recherche (joint-venture), les coûts des
programmes étant souvent très élevés.
À titre d’exemple, dans le domaine pharmaceutique, la décision de choisir, parmi un
millier de molécules étudiées en recherche, l’une d’entre elles particulièrement
prometteuse comme principe actif pour développer un nouveau médicament est
lourde de conséquence. Elle engage l’entreprise dans un programme à nombreuses
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étapes qui prendra plus de dix ans avant le dépôt d’autorisation de mise sur le marché
(AMM), et permettra de s’assurer que les sacro-saints principes du médicament
seront respectés (efficacité – innocuité – stabilité).
Percées en matière de logistique et de distribution

Exemples de choix stratégique :
• la décision d’installer une plate-forme de distribution au lieu d’expédier les pro-
duits à partir des usines ;
• la décision de passer du système classique de gestion de production Material/
Management Resources Planning (MRP), reposant essentiellement sur les prévi-
sions de vente, à un système tiré par l’aval du type JAT ou Kanban.
Il est à noter que ce type de changement demandera en général des efforts impor-
tants liés à la démarche Lean pour résoudre un certain nombre de problèmes ou de
difficultés, qui empêchent de fluidifier les flux et génèrent souvent des stocks inter-
médiaires ou des stocks tampons de produits finis. L’amélioration par percée envisa-
gée est donc tout à fait complémentaire du second type d’amélioration et à la résolu-
tion d’un certain nombre de problèmes qui s’opposent à la percée !
Décisions de « Make or Buy »

Ce questionnement est au centre de tous les débats de direction. Plus le coût du
travail est élevé, plus la tentation est grande de se recentrer sur ses métiers de base et
d’abandonner à la sous-traitance les activités qui s’éloignent trop de ceux-ci. Si l’or-
ganisation du travail ne permet pas une bonne flexibilité pour optimiser les coûts,
alors la production de masse s’externalise, ou pis, se délocalise, et les emplois dispa-
raissent dans les pays à faible coût de main-d’œuvre : les Low Cost Countries (LCC).
Ce furent d’abord les pays du Sud-Est asiatique et d’Amérique centrale, avec la révo-
lution de l’électronique. Depuis les années 1980, plus aucun composant électro-
nique standard n’est produit dans les pays industrialisés.
Aujourd’hui, les pays émergents comme le groupe des BRICS (Brésil, Russie, Inde,
Chine, Afrique du Sud) sont devenus des puissances économiques montantes appe-
lées à remettre en cause la domination des pays riches dans l’économie mondiale.
Avec les transferts de technologies, leur stratégie est devenue « Make and Sell ».
Mais compte tenu de l’augmentation des coûts externes de transport ou de non-
qualité, ou même sous la pression des politiques pour redonner des emplois au mar-
ché du travail, on assiste alors à des décisions inverses : réaliser soi-même des pro-
duits ou des prestations jusqu’alors sous-traités. Cela entraîne de délicates étapes
© Groupe Eyrolles
d’acquisition de connaissances nouvelles et de regroupement de forces, par des

alliances ou des rachats d’entreprises pour atteindre les tailles critiques de groupes
industriels capables de rivaliser sur le marché mondial.
Percées en matière de système d’information

L’exemple le plus actuel est la décision de s’équiper d’un système d’information glo-
bal et puissant du type Enterprise Resource Planning (ERP)/Progiciel de gestion
intégrée (PGI en français) (SAP, par exemple).
Ce type de décision est lourd de conséquences car il va entraîner une mise à plat com-
plète des flux d’information opérationnelle dans l’entreprise, qui passe par plusieurs
mois d’étude et de gros investissements non seulement en progiciel mais en équipe-
ments et en préparation au changement (formation, information). Des mois de mise
au point sont alors souvent nécessaires.
Percées en matière d’organisation générale

Ces percées peuvent entraîner une restructuration importante de certains départe-
ments de l’entreprise, voire de l’entreprise tout entière. Par exemple, après une opéra-
tion importante de réingénierie des processus (reengineering) une grande compa-
gnie d’assurances a décidé de passer d’une organisation verticale « par produit »
(responsabilité civile, automobile, habitation…) à une organisation horizontale
« par contrat », dans laquelle c’est le même responsable qui s’occupe des différents
contrats d’un même client.
Cette décision, lourde de conséquences, a entraîné des bouleversements complets de
structure et des transferts de compétences importants. Cette percée stratégique a
résulté d’une double analyse : une démarche d’écoute client et la refonte du système
d’information, par l’introduction d’un PGI mettant à disposition les informations
au bon niveau de responsabilité.
Percées résultant d’opérations de « reengineering »

Dans ce cas, la reconfiguration des processus résulte de la remise à plat de l’ensemble
des processus de l’entreprise, dans une optique d’orientation client et de réduction à
la non-valeur ajoutée.
L’orientation client implique de repenser les grands processus de l’entreprise dans
une chaîne client-fournisseur interne performante, créatrice de valeurs pour le client.
Cela suppose d’échapper à la logique technicienne et administrative de clans et de
baronnies pour se consacrer à ce qui est réellement différenciateur pour le client.
© Groupe Eyrolles
Une révolution de culture !

Le reengineering repose sur l’idée qu’il faut restructurer en profondeur pour faire
passer l’entreprise du mode « push », développement de produits et services que
l’on cherche à vendre (product-out), au mode « pull », développement de produits
et de services à partir de la demande du marché ou des clients (market-in).
Chaque processus peut être évalué sur 4 critères principaux : satisfaction client (ful-
fillment of commitment) − y compris les performances des produits ou services par
rapport à la concurrence ou aux meilleures pratiques − délais/flux, coûts, niveau de
qualité. Le facteur de réussite du reengineering est la dimension vitesse, consistant à
tout revoir sous l’angle de la réduction des temps. Plus ceux-ci sont compressés, plus
les faiblesses et les défauts apparaissent.
Le reengineering est souvent pratiqué préalablement à la mise en place d’un système
d’information global type ERP à donnée unique et temps réel, pour revenir à des
pratiques simples et des structures logiques.
Percées en matière de commercialisation

Ces percées prennent leur essence dans les décisions de s’appuyer sur de nouveaux
réseaux commerciaux existants ou à créer, et/ou de pénétrer de nouveaux marchés ou
de nouvelles cibles.
Une décision marketing peut bouleverser une entreprise pendant de nombreux
mois. Par exemple, décider de commercialiser en grande distribution des produits
pharmaceutiques, vendus jusqu’alors en officine a généré des « révolutions dans les
mentalités » qu’il a fallu canaliser.
• Marketing : dans l’approche grande distribution et la connaissance des spécificités
de ce marché.
• Commercial : dans la négociation et la satisfaction aux « conditions d’entrée »
dans la grande distribution.
• Chefs de produit : dans le « relookage » des produits et les modifications de
« packaging ».
• Gestion de production : dans l’anticipation pour des volumes de production net-
tement accrus et des objectifs de réduction des coûts de revient drastiques.
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Percées sociologiques et humaines

Ces percées se réalisent en décidant de développer l’autonomie et la responsabilisa-
tion par la mise en place de nouvelles formes d’organisation du travail (équipes
autonomes) ; en s’engageant dans une stratégie « développement durable/RSE »

de relations suivies avec les « parties prenantes » ; en lançant un programme de
valorisation des hommes dans l’entreprise.
Ce type de percée en accompagne souvent d’autres. Antoine Riboud disait : « On a
besoin de tout le potentiel des hommes : leur rigueur, leur imagination, leur responsabilité,
leur capacité d’évoluer. Les capacités d’obéissance, de force, de répétition […] et tout ce qui
va dans le sens d’une routine bien maîtrisée tombent en désuétude ! On évoluera vers de
nouveaux modes d’organisation, nouveaux styles de management et d’animation, polyva-
lence, qualification, auto-organisation, raccourcissement de la ligne hiérarchique. »
■■ 7.2.3 – Choisir les caps

Il s’agit de décisions stratégiques, nécessairement prises au plus haut niveau, souvent
tout près des détenteurs du capital, car ces décisions sont très lourdes de consé-
quences… et c’est là que la solitude du dirigeant lui pèse encore plus ! Elles res-
semblent d’ailleurs souvent à des « paris ». Certaines décisions ne sont-elles pas de
l’ordre du « quitte ou double » ?
Selon Antoine Riboud, « Bien maîtrisé, le changement technologique est rentable,
mal maîtrisé il est ruineux ! »
« En pesant les risques, les dirigeants doivent être capables de remettre en question les
stratégies industrielles, commerciales ou financières, d’admettre le changement radical
d’activité, d’accepter le droit à l’erreur, de considérer qu’un échec est souvent salutaire si on
a la volonté de rebondir, mais la vitesse de décision restera le facteur essentiel du succès. »
Ceux-ci savent que l’un des buts de la gestion de l’entreprise est de dégager un niveau
d’autofinancement de plus en plus élevé pour pouvoir investir, conquérir de nou-
veaux marchés et s’implanter dans le monde !
L’analyse des risques potentiels s’impose et le choix entre plusieurs options se fera
souvent à l’aide de tableaux de critères pondérés permettant la meilleure projection
de l’avenir. L’anticipation des risques, auquel nous consacrons le chapitre 8, est
indispensable pour ce type de décision, pour laquelle il subsistera malgré tout un
certain nombre d’impondérables.
On rejoint ainsi la « théorie de la décision » et la référence à la psychologie des déci-
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deurs. Celle-ci va orienter fortement la décision en fonction des gains ou pertes pos-
sibles selon les différentes hypothèses ou états que l’on peut envisager dans un uni-
vers incertain (minimiser les pertes possibles ou maximiser les gains possibles ?)
Il apparaît clairement que c’est dans la phase exploratoire amont que se joue en
grande partie la réussite d’un projet de percée.
Thales, dans son activité des dispositifs électroniques, a réactualisé son approche,
pour les projets de développement de nouveaux produits. Une réflexion méthodolo-
gique majeure a été mise en place, sous la forme d’un Guide des bonnes pratiques de
travail en projet. Ce guide met l’accent sur la préparation de la décision. Il repose sur
l’élaboration méthodique d’un dossier, comprenant 5 analyses.
• Analyse des spécifications techniques du besoin, formulation explicite compre-
nant l’objectif du projet, son origine, et un approfondissement de la nature de la
nouveauté ainsi que des moyens à mettre en œuvre.
• Analyse stratégique, incluant un positionnement par rapport à la concurrence et à
la stratégie de l’entreprise.
• Analyse technique et analyse des moyens à mettre en œuvre, étudiant le position-
nement de la technologie et sa maîtrise.
• Analyse des risques, envisageant les principaux risques à maîtriser pour le succès du
projet.
• Analyse économique, sous forme d’une « fiche étude » utilisée couramment pour
l’ensemble des projets.
7.3 – Planifier et financer

La décision prise sera la motivation de l’action, elle doit être mise en muscles et en
souffle. Pour une percée qui devrait provoquer une amélioration importante, il s’agit
de mettre toutes les chances de son côté pour réussir ce nouveau projet.
■■ 7.3.1 – Le management du projet

Bien entendu, les principes et méthodes du management de projet prennent ici toute
leur importance. Il conviendra de constituer l’équipe projet de la façon la plus perti-
nente possible, en réunissant des compétences réelles, variées et complémentaires :
• un leader entraînant l’équipe, avec une autorité de compétence ;
• un animateur, conduisant les réunions ;
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• un gestionnaire exigeant sur la tenue des délais et des coûts (« coûteneur ») ;

• un communicateur, s’appuyant régulièrement sur le PDCA !
• un psychologue, régulant les problèmes et conflits individuels.
Le leader doit posséder au plus haut niveau les 4 composantes typologiques du

« manager leader » :
• Producteur : décisions, allocation des ressources, résultats/objectifs, aide.
• Administrateur : gérer, organiser, évaluer, contrôler.
• Entrepreneur : entreprendre, analyser, anticiper, aller voir.
• Intégrateur : stimuler, faire progresser, consulter, gérer les conflits, informer, com-
muniquer, former, écouter, coacher.
Le rôle du manager leader est fondamental dans l’implication et la satisfaction des
équipes. C’est lui qui donne du sens dans la cohérence stratégique.
■■ 7.3.2 – L’attribution de ressources

Au-delà des ressources financières et matérielles à dégager, la question des ressources
humaines est essentielle. Il faut bien sûr choisir les hommes à intégrer dans l’équipe
projet, mais avant tout ne pas se tromper sur le choix du maître d’œuvre du projet,
qui aura à conduire l’équipe comme un architecte et à valider périodiquement ses
travaux pour donner le feu vert pour la suite.
Le bon choix des responsables et contributeurs peut être aidé par la définition ou
l’étude des responsabilités des contributeurs et du chef de projet (cf. fiches pratiques).
Sur le plan du budget, il faut penser « financement de la performance ». En ce sens,
les ressources doivent être adaptées pour garantir la réussite selon les critères du
« triangle de la performance » :
• l’efficacité, c’est-à-dire l’atteinte des objectifs, intermédiaires et finaux ;
• l’efficience, liée à la mise en œuvre optimale des moyens disponibles pour l’atteinte
des résultats visés ;
• la pertinence, dont l’analyse dégagera les ressources justes nécessaires et les compé-
tences adaptées au projet.
Sur les projets stratégiques, évitons les « supputations » fréquentes du type :
« compte tenu de sa motivation, l’équipe y arrivera bien avec telles ressources »… car
face aux difficultés, qui ne manqueront pas de surgir, la motivation pourrait baisser
rapidement devant des ressources insuffisantes !
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■■ 7.3.3 – Le management Hoshin (Hoshin Kanri)

Venant du japonais, HO (méthode, voie), SHIN (aiguille de boussole), KANRI
(maîtrise, conduite, management), le Hoshin Kanri est donc la maîtrise d’une
approche permettant de fixer et de tenir un cap de progrès.
C’est exactement ce que Deming identifie comme point clé de la transformation du
management : « Si chacun fait de son mieux, sans savoir ce qu’il doit faire, c’est le
chaos… »
Cette forme de management vise le déploiement des axes stratégiques de progrès,
d’où son autre appellation « Policy Deployment », souvent traduite en français par
« management par percée ».
Il signifie que, dans un environnement évolutif, sur quelques points vitaux, une
entreprise doit être en mesure d’obtenir un résultat déterminé : en un mot, faire
« une percée ». Il doit donc mobiliser toutes les énergies dans la même direction, et
facilite l’apprentissage des changements nécessaires. Il s’oppose au Kaizen qui pro-
pose, toujours avec la contribution de tous, de progresser pas à pas selon un processus
d’amélioration continue.
L’une des caractéristiques importantes de la méthode Hoshin Kanri est de prendre
appui sur la concertation pour définir les couples « percée – moyens ». Il s’agit de
faire partager une « vision », une conscience stratégique commune, d’assurer la
cohérence des efforts des différentes personnes ou entités, d’aboutir à un « aligne-
ment consensuel ». Afin d’identifier les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs,
la résolution de problème est utilisée de façon préventive.
Appliquée depuis des décennies au Japon, la méthode s’appuie sur les 3 premières
phases du PDCA pour « juguler les dérives et capitaliser ».
• P : identification des axes majeurs de percée pour l’entreprise.
• D : déploiement des axes de percée par l’alignement des objectifs n–1, n–2…
• C : pilotage régulier du management par percée en cours d’année.
Précisons les deux premières phases qui engagent tellement la suite.
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L’identification des axes de percée

Les axes de l’année N résultent d’une prise en compte du passé, de l’environnement
et du futur ou de l’analyse stratégique SWOT.
LE PASSÉ L’ENVIRONNEMENT LE FUTUR

« Ce qui a été » « Ce qui devrait être » « Ce qui est voulu »
le futur idéal
« Ce qui doit être

les axes de percée annuels »
Figure 7-4 : Identification des axes de percée
Pour être pertinent et obtenir l’adhésion la plus large, le management par percée
demande beaucoup de travail d’analyse et de communication. Il résulte d’une
construction collective et d’analyses stratégiques en groupe, utilisant par exemple le
diagramme des affinités et des techniques d’animation visuelles. Exemple : repérage
des produits et fonctions clés qui contribuent à la satisfaction des clients par « pas-
tillage » (vignettes sur schémas muraux).
Les obstacles seront classés « internes » − produits, organisation, processus − et
« externes » − comportements d’acteurs clés, risques concurrence, goulots d’étran-
glement −, puis hiérarchisés.
Leur analyse est importante, avant de choisir les axes de percée.
La construction d’une « vision partagée » nécessitera une large communication
avant le déploiement des axes de percée, alors clairement formulés (axe, objectif,
indicateur, date butée, moyens).
Le déploiement des axes de percée

C’est un travail de démultiplication et d’appropriation des axes prioritaires.
Une caractéristique de ce déploiement est qu’il ne consiste pas en une simple négo-
ciation des objectifs et des moyens. Les responsables doivent s’attacher à manager
« avec les faits » et à identifier, avec leur personnel, les obstacles à lever ou les pro-
blèmes à résoudre ; c’est la résolution des problèmes qui permettra de définir les
moyens nécessaires et appropriés.
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La qualité du déploiement sera fonction de la qualité de l’écoute mutuelle lors des

échanges (descendants, montants, latéraux) ; le consensus sera recherché, puis
atteint dans le cas où chaque membre du personnel sera convaincu que ces objectifs
méritent d’être poursuivis. Cette concertation approfondie produit progressive-

ment la cohérence.
7.4 – Gérer le changement

■■ 7.4.1 – Manager le projet
Le management d’un projet de percée stratégique va reposer en grande partie sur la
structure projet, c’est-à-dire la mise en place d’une organisation fonctionnelle versus
une organisation opérationnelle ; en clair, des tâches qui rencontrent des acteurs. Ce
qui fait que l’on résume souvent un projet sous le vocable « Work Breakdown Struc-
ture - Organization Breakdown Structure », ou « WBS-OBS ».
Nous découvrons très vite le « PLAN » du PDCA qui se cache derrière le décou-
page d’un projet en 4 parties, dont nous retenons 4 mots-clés.
• Project : architecture système = découpage matériel.
• Working : organigramme des tâches du projet.
• Resources : organisation industrielle.
• Implementation : ordonnancement des tâches d’exécution du projet.
Le rôle de ce découpage est de faciliter la compréhension et la manipulation d’un
ensemble complexe par la détermination de sous-ensemble plus simples. Il doit per-
mettre un suivi efficace du projet grâce à l’utilisation de structures logiques permet-
tant de classer, de hiérarchiser et de ne rien oublier.
Si nous détaillons un peu ce découpage :
• Après la présentation de l’architecture du projet lui-même sous la forme d’un PBS
(Project Breakdown Structure), ou structure du produit, le management doit avoir
en tête les grandes lignes du projet : livrables, découpage, réalisations intermédiaires,
sous-traitances, montage financier, etc.
• À l’issue de cette étape doit être construit un planning ou un plan d’action en trois
parties :
– le WBS (Work Breakdown Structure) ou Organigramme des tâches : manage-
ment, études techniques, réalisations, essais, etc.
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– l’OBS (Organization Breakdown Structure) ou Identification du réseau des

acteurs : comment l’organisation est menée pour réaliser les tâches ou, autre-
ment dit, l’individualisation des tâches : compétences, responsabilités, relations.
– le PERT ou Job Scheduling (ordonnancement des tâches) : comment optimiser

leur ordre d’exécution de manière à réduire les coûts et les délais :
◗◗ ce qui doit être (tâches) et quand ;
◗◗ par qui et avec quoi cela doit être fait (ressources et moyens) ;
◗◗ comment les « deliverables » (livrables) doivent être présentés ;
◗◗ comment les valider (jalons).
Cette dernière étape est pratiquement toujours réalisée sous forme d’un réseau Pert
(Project Evaluation and Revision Technic) ou d’un diagramme de Gantt.
La fiche pratique 7.9 décrit l’enchaînement des principales activités.
■■ 7.4.2 – Étude d’un cas de management Hoshin

Nous pouvons rappeler ici le cas d’une unité de fabrication de composants de Thales :
le CODIR décide le lancement d’un projet d’amélioration de la compétitivité avec,
comme axe stratégique à court terme, « la réduction de la non-qualité livrée aux
clients ». Pour cela, il a fait appel à un cabinet-conseil1.
Le choix de la méthodologie de travail pour réussir cette amélioration par percée
s’est porté sur le management Hoshin, le management au quotidien du progrès
continu ayant été jugé trop lent par la direction. Elle a affirmé sa volonté en CODIR
par une phrase choc : « Il s’agit de frapper vite et fort sur un axe stratégique. » Le mes-
sage a été compris et le reste a suivi.
Description du plan Hoshin

Structure de pilotage « projet »
• Un accompagnement par un consultant pour maintenir la pression sur la tenue des
délais et la sortie des « deliverables ».
• Un comité de pilotage : CODIR.
• Un chef de projet à temps plein plus un assistant de communication.
• Un groupe projet.
Mobilisation du plus grand nombre
• Objectifs clairs, ambitieux et réalistes :
© Groupe Eyrolles
– division par 10 du taux de non-qualité livrée.
1. XL Consultants - 38240 Meylan - Bernard Murry.

• Durée courte et limitée :

– 5 mois.
• Communication adéquate :
– un plan de communication spécifique ;
– une salle dédiée ;
– des moyens modernes (intranet, cascade meeting).
Application d’une méthode
• Déploiement des objectifs et stratégies sur tous les niveaux hiérarchiques :
– une mécanique de déploiement rigoureuse et respectée.
OBJECTIF HOSHIN PDG Hoshin

P-DG
10 du taux de NQ livrée niveau 0
Niveau Objectif Stratégies S1 Hoshin

hiérarchique S2 niveau 1
N -1 S3
Niveau Objectif Stratégies S 3.1 Hoshin

hiérarchique S 3.2 niveau 2
N -2 S 3.3
Figure 7-5 : Déploiement des objectifs Hoshin
Exigence d’une rigueur

• Un planning :
– un graphique de Gantt de l’ensemble du plan, décliné en 4 niveaux de détail, qui
a conduit à pas moins de 430 lignes d’actions.
• Un tableau de bord :
– un tableau de bord d’avancement du plan (sur vingt semaines) ;
– des tableaux de bord « résultats » en global et pour les 9 services ;
– pourcentage de tâches non commencées ;
– pourcentage de tâches en cours de réalisation ;
– pourcentage de tâches achevées ;
– pourcentage de travail achevé ;
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– avancement nominal théorique.

• Un pilotage « serré »
– des reportings réguliers au CODIR ;
– des audits hebdomadaires du « président » ;

– des points d’avancement hebdomadaires auprès des acteurs.
Date dd/mm/yy
Établi par Nom de l’Hoshin Niveau
Y AQP 1.8.2
Stratégie pour atteindre Mesure de Délai prévu/
Objectifs N° Resp.
l’objectif la performance avancement
Mise en œuvre 1.8.2.1 Comparative performance X Valeur des écarts 30/11/99 : 100 %
nouvelle colle 913/QMI
1.8.2.2 Résultats sur 3 lots série X Stabilité Fc 30/11/99 : 100 %
1.8.2.3 Qualif produit THzzzz X Prononcé 20/12/99 : IQP

de qualif
Valeur 1.8.2.4 Extension de l’utilisation D Perfs électriques 01/12/99 : IQC
de mesure de cette colle avec d’autres
de l’objectif produits (type de design, etc)
Mise en prod
du TH-zzzz avec
nouvelle colle
01/2000
Figure 7-6 : La fiche Hoshin
Les difficultés rencontrées

• Le poids du passé : un énième projet d’entreprise.
• De nouvelles actions à entreprendre dans un contexte quotidien chargé.
• Des doutes quant à une nouvelle méthode de travail.
• Le déploiement « au plus près » du terrain.
• Le bon niveau d’information, aux bonnes personnes, aux bons moments.
■■ 7.4.3 – Manager le changement

Le changement est inévitable et, à ce titre, doit être géré. Antoine Riboud a conduit
les changements de son groupe BSN, devenu Danone, avec une dimension huma-
niste, et nous a laissé ses écrits.
« Les entreprises les plus performantes pensent solidairement le changement technolo-
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gique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise

[...]. Elles ont le souci d’organiser et de former pour dépasser les ruptures technologiques
[...]. Le changement doit se faire avec et par les hommes dans l’entreprise, la
communication et la formation devenant des instruments du changement. La forma-

tion permet de vivre la rupture sous la forme de la continuité, et le changement sous la
forme du perfectionnement. »
En mode PDCA, gérer le changement revient à développer 4 aspects.
• A : décider les changements, objets de la percée technologique.
• P : comprendre le changement.
• D : communiquer le changement.
• C : évaluer l’impact du changement.
Le changement est, de toute façon, déstabilisant et indissociable de l’insatisfaction,
puisqu’il obéit à des lois dynamiques :
• la résistance active au changement est le moteur de sa propagation (pas de résis-
tance alors pas d’occasion de favoriser le changement) ;
• la matérialisation du changement n’est jamais conforme à l’idée de départ ;
• l’intensité du changement tend à diminuer avec le temps, alors que le rythme du
changement tend à s’accélérer.
Deux aspects essentiels du changement peuvent être pris en compte :
• la modification du système (approche projet) ;
• la modification des comportements (approche psychosociologique).
Processus de modification du système

En considérant l’entreprise comme un système ouvert en interaction, le changement
va affecter tous les aspects « sociotechniques » du système : économique, tech-
nique, sociologique, psychologique. Il entraîne des modifications dans les règles du
jeu. Il nécessite de nouveaux équilibres dans les relations, les pouvoirs, les comporte-
ments. Il s’accompagne d’un processus d’apprentissage qui ne peut consister à passer
de but en blanc, d’une situation ancienne à une situation nouvelle :
• le nouveau mode d’organisation va émerger de la pratique ;
• les acteurs vont devoir apprendre un nouveau mode de relation et de raisonne-
ment, et c’est la pratique qui permet l’appropriation du changement ;
• l’apprentissage se fait tout au long de l’élaboration de ce nouvel équilibre.
© Groupe Eyrolles
Système
antérieur
Système
nouveau
Émergence Reconnaiss. Confrontation Apprentissage Institutionnalisation

Expression Appropriation
Surprise Conflits Information Reprise en main
Innovation Intérêt Agressions Communication Régulations
Écoute Négociations Formation Capitalisation
Organisation Améliorations
Figure 7-7 : Changement dans une organisation d’après R. Sainsaulieu1
Ce processus passe évidemment par plusieurs phases importantes dont certaines

d’entre elles conditionnent la réussite des autres.
• La communication autour du changement est vitale pour le projet :
– ses buts, ses objectifs ;
– le chemin pour y parvenir ;
– l’écoute des réticences ;
– la clarification sur les incompréhensions ;
– l’échange lors du passage de points durs.
• La phase de reconstruction par la négociation individuelle et collective :
– chacun peut avoir des idées, il faut construire avec celles-ci ;
– contrairement à ce que peuvent penser certains managers, plus la marge de
manœuvre est grande, plus le changement a des chances de réussir ;
– la négociation diminuera la résistance au changement car les acteurs gardent une
prise sur le processus ;
– même si la négociation prend à certains moments la forme d’une confrontation
ou d’un conflit, la régulation va jouer un rôle primordial dont il ne faudra pas se
soustraire. L’aide de séances de coaching devient essentielle lorsque les managers
n’ont pas ces compétences ou que l’histoire est trop chargée.
Processus de modification des comportements

Deux aspects complémentaires peuvent éclairer les managers, moteurs du change-
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ment : les éclairages sociologique et psychologique.
1. R. Sainsaulieu, L’Intervention sociologique en entreprise, Desclée de Brouwer, Paris, 2001.

L’éclairage sociologique
L’éclairage sociologique passe par l’analyse stratégique du jeu des acteurs touchant
aux domaines affectifs, culturels et de l’identité.
Cette analyse consiste à examiner les éléments suivants :
• les tâches et les fonctions des différents acteurs, ainsi que les problèmes qu’ils ren-
contrent dans l’accomplissement de celles-ci ;
• la façon dont ils conçoivent et vivent leur propre rôle et celui des autres ;
• leur relation les uns avec les autres, les conflits qui se produisent le plus fréquem-
ment et les solutions qui leur sont généralement apportées.
Le rapprochement de tous ces éléments, par une analyse de leur contenu explicite et
implicite, ne manque pas de faire apparaître des symptômes sous forme de para-
doxes, d’incohérences, d’anomalies que les acteurs devront apprendre à décoder
avec l’aide de psychosociologues d’entreprise.
Des zones critiques apparaissent : elles posent des problèmes dans le fonctionne-
ment de l’organisation. Autour d’elles se cristallisent les attitudes des différents
acteurs.
REFUS Entreprise IMPLICATION
Déséquilibre Intégration
Passé Futur
Transition
RÉSISTANCE EXPLORATION
Moi
Par rapport au changement
Figure 7-8 : Influence du changement sur le comportement des personnes
Cette analyse permet de remonter aux jeux qui se déroulent entre les membres d’une
© Groupe Eyrolles
organisation et aux stratégies qu’ils mettent en œuvre : à partir de la position des

acteurs face aux contraintes du changement, leurs atouts, leurs projets, ce qu’ils ont à
y gagner, ce qu’ils risquent d’y perdre.
L’éclairage psychologique
L’éclairage psychologique nécessite la compréhension des étapes de transition
accompagnant couramment un changement important. Le schéma en « V » de
Chantal Chevalier ci-dessus montre bien les 3 phases de transition.
• Déséquilibre : relation relative au passé et à l’entreprise, les résistances au change-
ment s’expriment, parfois jusqu’au refus.
• Transition : relation au présent et au « moi » de la personne, les résistances
s’amenuisent et l’expérimentation du changement prédomine.
• Intégration : relation relative au futur et à l’entreprise, les acteurs, progressive-
ment et à leur vitesse, s’approprient le changement.
Gérer le changement avec et par les hommes

Rapportons les propos de deux psychosociologues du cabinet Cohérence1, qui ont
fait une remarquable communication lors d’un forum MFQ CCI de Grenoble en
septembre 1999, sur l’« intervention psycho-sociologique » en entreprise :
« Tout changement implique des craintes. En effet, un changement, fût-il nécessaire et
même souhaité par l’ensemble des personnes concernées, entraîne une modification du
cadre de référence, et donc des repères.
Or, le besoin de structure est le besoin fondamental de tout être humain. Celui-ci est
ainsi fait que lorsqu’il souhaite aller vers quelque chose de nouveau, il a du mal, dans le
même temps, à lâcher le cadre de référence initial, même s’il ne lui convient plus.
De ce fait, clarifier et définir l’objectif que l’on veut atteindre est certes nécessaire, mais
certainement pas suffisant. Ce qui tire en arrière ce n’est généralement pas l’avenir, sur-
tout s’il apparaît plutôt favorable, mais c’est au contraire cette sensation de perte de
quelque chose que l’on a du mal à définir mais qui nous paraît essentiel.
Autrement dit, chaque fois que l’on veut aller vers quelque chose de nouveau, en termes
d’organisation notamment, il est nécessaire de s’interroger sur ce que l’on craint de
perdre. Tant que ces craintes, fussent-elles fantasmées, ne sont pas d’abord cernées et
ensuite exprimées, le "deuil " de l’organisation passée ne parvient pas à se faire, et l’orga-
nisation future, même si elle est bien pensée et très adaptée, aura beaucoup de mal à se
mettre en place.
© Groupe Eyrolles
1. Cabinet Cohérence, 38240 Meylan - http://www.coherence.fr

Ainsi, il faudra dans un premier temps faire apparaître le cadre de référence du passé et
le cadre de référence actuel, dans le cas où il aurait déjà évolué, étudier alors ce qui a
changé, ce que l’on a gagné et ce que l’on a perdu. II faudra également faire apparaître les
contradictions qui bloquent le système. »
Une fois cette clarification réalisée au rythme du groupe, on peut se projeter vers un
nouveau projet, une nouvelle organisation, de nouveaux repères…
II faudra enfin rechercher ensemble quelles pourraient être les zones d’ombre du
groupe entier par rapport à ces notions clés. On peut imaginer, par exemple, que des
termes comme « reconnaissance », « règles », « autonomie », « carrière », seront
à explorer ensemble car ce sont des mots « piégés » dans notre culture fondée
notamment sur le mythe du sauveteur. Ces termes n’ont de cesse de nous ramener
vers le cadre initial.
Dynamique collective
« La complexité de l’entreprise est généralement admise, il est temps de sortir d’une
vision simpliste de l’homme. Les comités de direction sont encore parfois résistants tant
ils ont peur. Mais la violence destructrice au sein de l’entreprise est là, inutile de vouloir
(se) la dissimuler. En la nommant, en l’analysant, elle pourra se transformer en violence
créatrice, en élan de vie, en dynamique collective.
“Plus une organisation est complexe, plus elle tolère de désordre, plus elle est innovante,
plus elle suppose de solidarité vécue entre tous ses membres”, dit Edgar Morin. Oui, et il
s’agit de solidarité pour avancer ensemble mais non d’une solidarité défensive contre la
hiérarchie, contre la critique externe. Une organisation vivante sait changer ses rapports
sociaux, tenir compte de la complexité de l’être humain, en même temps qu’elle évolue
techniquement. »
Deming insistait déjà fortement sur la confiance nécessaire dans une démarche de
changement (le PDCA de la confiance) :
« […] La confiance des managers réside dans le fait que les dirigeants acceptent leurs
responsabilités [P]… pour emmener un vaste développement de formation ciblé sur le
changement [D]… à partir des observations faites sur le comportement des salariés et
leurs craintes [C]… la connaissance des dirigeants et des managers et surtout leur désir
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exprimé d’apprendre et de changer [A]…. » (traduction des auteurs).

7.5 – Vérifier, tout au long du projet

Les changements et les réalisations du projet étant en cours, voyons les actions de
vérifications et de mise sous contrôle.
■■ 7.5.1 – Le projet et les revues

Le déploiement débouche sur des plans d’actions dans les différentes unités. Il s’agit
de mettre en œuvre ces plans et d’examiner régulièrement les résultats afin de réagir
si nécessaire (faire tourner le PDCA, en somme !).
Les écarts doivent donner lieu à analyse (résolution de problèmes) pour définir les
actions correctives adéquates. Les revues d’avancement sont à nouveau une réflexion
collective et une occasion de recentrer les actions. Celles-ci doivent être planifiées
selon un calendrier et sont pilotées par le chef de service ou le chef de projet (revues
transverses). Ces revues doivent permettre de construire ensemble des actions cor-
rectives et d’assurer la cohérence des actions pour les objectifs de percée et les objec-
tifs du management au quotidien.
■■ 7.5.2 - Jalonnement type pour les projets produits

Les vocables sont très divers pour désigner les projets de développement des pro-
duits. Selon leur complexité on parle :
• d’affaire pour les gros systèmes, suivis de production et de soutien logistique ;
• d’étude et ingénierie pour les dispositifs (composés) ;
• de conception pour les constituants de dispositifs.
Le vocabulaire n’est finalement pas très important, il dépend souvent des cultures
d’entreprise et la seule chose réellement intéressante est le contenu de chaque métho-
dologie retenue pour les projets. Cependant quelques fondamentaux se dégagent.
Il est possible de les caractériser en les structurant en 4 parties (cf. FP n° 43) :
• Négocier : la phase des négociations contractuelles a pour but d’exprimer les
besoins des clients dans le contexte économique du produit.
• Ajuster : la phase de lancement doit permettre d’exprimer les caractéristiques sou-
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haitables de la solution et d’établir le cahier des charges.

• Engager : la phase d’engagement des travaux se concrétise par les études et le déve-
loppement. Cette phase conçoit le « produit ».
• Maîtriser : à l’issue de cette phase de qualification des équipements et du proto-

type, le produit doit pouvoir passer en fabrication « présérie ».
7.6 – Exemples de percées non techniques

■■ 7.6.1 – Percée dans le domaine des systèmes d’information
La mise en place d’un système d’information type ERP1 peut être l’occasion pour
l’entreprise d’effectuer un changement profond dans les méthodes de travail et les
habitudes. Cette percée stratégique interne dans le domaine de la gestion des flux
d’information et des ressources initiera un changement global.
Dans une unité de Thales de 2 000 personnes, le but du projet a été de transformer
une contrainte en opportunité, pour cause d’informatique obsolète. À l’origine du
projet, 2 finalités ont été retenues : une sur le projet ERP et une autre en parallèle
(déjà engagée) de certification ISO :
• changer le système d’information (SI) pour au moins dix ans, pour améliorer
l’organisation ;
• consolider la démarche par la certification du SMQ… C’était en 2002 ! À ce jour,
les ERP intègrent complètement les exigences ISO.
Cela a donné lieu, lors d’une Business Convention, à un projet unique sur 3 axes
majeurs du schéma directeur, donc à 3 « chantiers ».
• « Time to Market », pour le développement :
– réflexion de fond sur l’organisation, les équipes, les méthodes, les moyens ;
– élaboration de la cible ;
– estimation des besoins en système d’information.
• « Supply Chain », pour le commercial et la production :
– ajustement des processus de gestion en tirant parti de l’intégration apportée par
l’ERP choisi ;
– axes : client, logistique de production, achats approvisionnements.
• « Support », pour les données de gestion :
– continuité d’une démarche déjà engagée ;
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– axes : comptabilité finances, informatique, ressources humaines.
1. Planification des ressources de l’entreprise.

Le choix de l’ERP est déterminant pour qui veut maîtriser ses productions à flux
tendus. La force de ce type de logiciel peut se résumer en quelques points :
• principe de la donnée unique ;
• gestion en temps réel : la base de données est toujours actualisée et consultable à
tout moment ;
• tout événement de gestion est automatiquement répercuté dans l’ensemble des
applications ;
• un matériel informatique performant avec « serveur central » et « serveurs
applicatifs ».
TIME TO
MARKET Marketing, produits
et services
Conception, études
amont
Achats Ingénierie
SUPPLY amonts indust.
Développement
CHAIN produits
Marketing Prévisions Plan de Achats Production Mesures Livraison
clients de vente production appros indicateurs facturation
Traitement des commandes
Suivi technique
des produits
SUPPORT chez les clients
Gestion, compta-finance, SI, RH
Figure 7-9 : Intégration d’un ERP
■■ 7.6.2 – Investir dans le développement des hommes
Exemple de « gestion des ressources humaines1 »

Dès la séparation des activités grand public THOMSON, en décembre 2000, des
activités professionnelles aéronautiques, défense et sécurité, le groupe Thomson est
devenu le groupe Thales. Pour bien marquer ce changement, ce dernier a mis en
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lumière, et en perspective, 5 valeurs clés.
1. Informations issues du Groupe Thales.

Après avoir réaffirmé l’importance d’accorder la priorité au client (Customer

Focus), le groupe a fait l’objet d’un programme interne mettant l’homme au pre-
mier plan (People First).
Ce programme a donné une dimension novatrice dans la gestion des ressources
humaines. De par sa simplicité et sa cohérence, il est porteur d’une force et d’une
dimension certaines. La raison à cela : la démarche « à la Deming ». Chaque colla-
borateur, chaque manager et chaque responsable en ressources humaines (RRH) est
un acteur clé dans la construction de ce système. Chacun doit avoir une vision claire
des objectifs, porter les valeurs de son entreprise et adopter des façons de faire et
d’être communes, et fondées sur les valeurs de l’entreprise.
Cinq valeurs A P La confiance
La vision C D Le dialogue
Chaque collaborateur, chaque manager et chaque généraliste

ressources humaines doit être un acteur clé dans la construction
de ce système
Figure 7-10 : Le PDCA du programme THALES
• La vision [C], c’est dire :

– ce que nous sommes ;
– ce que nous voulons être ;
– là où nous voulons aller ;
– l’écart de vision (perçu/voulu).
• Les 5 valeurs de THALES [A] :
– avoir l’obsession du client ;
– développer nos ressources humaines ;
– entreprendre et innover ;
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– améliorer nos performances par le travail en équipe ;

– partager nos connaissances.
• La confiance [P], autrement dit le « contrat de confiance » :
• Il affirme que ses ressources humaines représentent son principal atout.

– Il s’engage à développer ses salariés et à répondre à leurs aspirations profession-
nelles.
• Le dialogue [D] :
– Animé par la gestion des ressources humaines.
Le manager Le généraliste RH
Il doit consacrer du temps à la mise Il aide à la mise en œuvre

en œuvre du processus de gestion du programme, garantissant
de ses collaborateurs et le respect des valeurs
accompagner le suivi et des processus
Le salarié
Il est au centre du programme : il propose des objectifs

qui contribuent à renforcer le travail en équipe et à l’acquisition
d’expériences professionnelles nouvelles.
Le dialogue
Figure 7-11 : Le dialogue
Le management de la performance
La performance est l’objectif commun. Le processus de management de la perfor-
mance met l’accent sur le travail en équipe, le suivi de la réalisation des objectifs et la
reconnaissance des résultats au regard des objectifs fixés (majeurs, collectifs, indivi-
duels, chiffrés/budgétés).
• Des objectifs : individuels et d’équipe.
• L’initiative : les salariés doivent être force de propositions dans la fixation de leurs
propres objectifs.
• L’entretien annuel : pour une recherche continue d’amélioration.
Le développement professionnel
Une meilleure anticipation des besoins est visée, par un dialogue plus régulier et par
une plus grande place laissée à l’initiative personnelle. Les spécialistes et les mana-
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gers ont les mêmes chances de progresser au sein du groupe.

Un partenariat
Chaque salarié est l’acteur principal de son avenir professionnel. La progression de
carrière repose sur la performance professionnelle et le respect des valeurs du groupe.
La promotion interne et la mobilité contribuent à enrichir non seulement le champ
de l’expérience professionnelle, mais aussi l’expérience multiculturelle et internatio-
nale pour un développement de carrière.
Une double échelle de carrière
Les spécialistes et les managers sont pris en compte de la même manière : les mouve-
ments latéraux sont encouragés. Les postes qui sont proposés aux salariés sont
fonction de leurs compétences et de leurs expériences professionnelles.
Les moyens de se développer
Chacun peut postuler sur un poste ouvert, mettre son CV en ligne (intranet). La
mobilité est organisée (intérêts de la personne et de ceux du groupe). Des règles de
gestion spécifiques sont à la disposition de tous (base de données sur les postes
ouverts). L’organisme de formation interne offre une source de développement et
permet un vrai management des connaissances.
Un entretien régulier pour le développement professionnel
De cette phase d’éveil peut émerger une construction collective selon un processus
préparé ensemble (direction, encadrement, collaborateurs). Dans une unité de
Thales, un tel processus de création d’équipes autonomes a été mis en œuvre.
■■ 7.6.3 – Percée en matière de responsabilisation
Création d’équipes autonomes

Phase 1
Définition des périmètres d’activité : être homogènes et raison d’être.
Phase 2
Intégration du périmètre dans le système de gestion analytique.
Création du numéro de section ou du numéro commun d’affectation.
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Mise en cohérence des procédures ISO.

Phase 3
Actions pour faciliter le travail au quotidien.
Réunions hors cœur de métier (opérationnelles).
Génération de règles de fonctionnement et, si nécessaire, de contrats internes.
Ébauche de charte d’équipe.
Phase 4
Adaptation de l’organisation (ligne hiérarchique à 4 niveaux maxi).
Création éventuelle de fonctions spécifiques d’expertise.
Intégration dans le processus de communication.
Naissance de l’équipe
Phase 5
Mise en place de la dynamique d’équipe.
Créer et développer la grille de polyvalence.
Début de pratique de régulation et de l’auto-évaluation.
Phase 6
Identification des contrats à établir et des conditions nécessaires.
Contrats externes (cadres et délégués) et conditions nécessaires.
Phase 7
Adaptation des moyens de communication de l’équipe.
Mise en visibilité de l’équipe pour elle-même des 3 volets : cœur de métier, vie
pratique, contrats.
Mise en visibilité vers l’extérieur.
Phase 8
Mise en place de relations contractuelles.
Établissement des contrats cadres (appropriation par l’équipe) et des contrats
délégués.
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Autonomie de l’équipe
Phase 9
Pérennisation du processus (charte d’équipe finalisée).
Pratique régulière et organisée de la régulation ;

Évaluation EMSEE (Existence, Méthode, Systématisme, Efficacité, Exemplarité) du
processus.
Date de la revue du processus de l’équipe autonome (une par an).
Cas de cohésion d’équipe
BESOIN BESOIN
DE VISION DE STRUCTURE
(équipe mature) (pseudo-groupe)
Quatre
besoins
à satisfaire
BESOIN DE BESOIN
SE DIFFÉRENCIER DE CONFORMITÉ
(groupe conflictuel) (alliance symbiotique)
Figure 7-12 : Vision de la cohésion d’équipe
Travailler en équipe n’est pas un fonctionnement naturel, à cause de l’individua-

lisme. On a beau faire des comparaisons avec les sports et lancer des slogans comme
« une équipe qui gagne », en entreprise il faudra franchir des étapes de cohésion
d’équipe pour garantir la pérennité.
PDCA
Les démarches de coaching collectif permettent aux individus de prendre conscience
des différentes façons d’être en interdépendance dans l’entreprise :
État de dépendance  Je fais ce qu’on me dit de faire
État de contre-dépendance  Je critique systématiquement
État d’indépendance  Je ne rends pas compte
État d’interdépendance  Je suis coopérant PDCA

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Au cours de la mise en œuvre du processus de création d’équipes autonomes, on a pu

observer plusieurs types de cohésion d’équipe (maturité) : pseudo-groupe, groupe
conflictuel, alliance symbiotique, équipe mature.
La problématique du changement et des équipes en place

Certaines directions prennent conscience, un jour, que leur mode de fonctionne-
ment mérite d’être amélioré. Il oscille entre taylorisme et technocratie.
• Taylorisme : elles constatent qu’elles ont maintenu une vision du monde où seuls
les rapports de force priment, où est latente l’illusion du pouvoir et de la protection,
où existe un fonctionnement collectif fondé sur la « mêmeté », génératrice de
solidarité défensive et au sein de laquelle la différence est persécutrice, où le déni de
l’angoisse est contenu par des structures rigides. Les émotions sont exprimées plutôt
sous forme de luttes syndicales.
• Technocratie : elles découvrent alors d’autres effets pervers comme la mise en riva-
lité des personnes, le développement de l’individualisme, la prédominance des rela-
tions de séduction, la préférence de résolution des conflits implicites plutôt qu’expli-
cites, la continuité des croyances « c’était mieux et plus clair avant », la perte des
repères et l’angoisse par rapport au futur qui participent au malaise sociétal. Les
émotions sont proscrites ; il y a génération d’un malaise latent dont angoisse et
démotivation sont les symptômes.
Pourtant, une troisième voie existe, le mode de la « négosynergie1 », c’est-à-dire du
« travail en équipes autonomes » et du développement de l’autonomie des collabo-
rateurs : « Il est essentiel de savoir que le travail en équipes autonomes va confronter les
hommes et les femmes à l’éveil des différences entre eux et pas seulement hiérarchiques,
des tâches à surmonter pour rencontrer l’autre, des difficultés de construire des relations
équilibrées, respectueuses de l’autre c’est-à-dire sans rapport de force, sans rapport de
séduction. »
Dans cette démarche de changement, l’aide de psychosociologues est indispensable,
pour restaurer le narcissisme et accepter les deuils.
• Nécessité de restaurer l’estime de soi, en s’appropriant par la parole l’histoire de
l’entreprise, celle de ses acteurs ainsi que le chemin parcouru.
• Nécessité de mettre en évidence de quoi le lien social perdu était fait (rituels, rap-
ports de force, croyances, logique de culpabilité).
• Nécessité de mettre en lumière les deuils de l’illusion de solidarité, entretenue par
la solidarité défensive en réaction à la rigidité de la hiérarchie des statuts.
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1. Selon Jocelyne et Jacqueline Garcia, consultantes en développement des ressources humaines. Cohérence : 43, boulevard des
Alpes, 38240 Meylan.
• Nécessité de faire le deuil du paradoxe inhérent aux contradictions internes de

l’être humain : désir de liberté par rapport au besoin de protection (que le statut de
« victime » entretient et que le statut de « sauveur » détériore). Allusion au
« triangle dramatique : persécuteur, victime, sauveur ».
Boucle de régulation du changement

Le processus de régulation part du constat que les conflits entre personnes, groupes,
services, directions, etc. ne sont souvent que des « symptômes » de « problèmes »
sous-jacents mal identifiés. Comme il est vain de vouloir apporter des solutions
directement sur des symptômes, il est préférable de travailler sur la boucle de régula-
tion du changement en 4 étapes.
Symptômes Objectif à atteindre
Problème Changement
à apporter
Figure 7- 13 : Le changement en quatre étapes
Dans les chantiers Lean, la clé de réussite des changements est la connais-
sance et l’application de cette boucle. Par exemple :
• Symptômes : retards dans les délais, relances systématiques, etc.
• Problème : attentes réciproques entre les différents rôles non clarifiés.
• Changement : clarification des rôles et des attentes réciproques.
• Objectif : disparition des symptômes, fluidité de la tâche.
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■■ 7.6.4
– Percées dans le domaine de la RSE : de l’éthique
d’entreprise à l’entreprise éthique
Comme nous l’avons vu au chapitre 3, la responsabilité sociétale est la « responsabi-
lité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et
sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui :
• contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ;
• prend en compte les attentes des parties prenantes ;
• respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales
de comportement ;
• est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations »
(définition de l’ISO 26000).
La démarche RSE, novatrice, peut donc constituer pour l’organisme une véritable
percée stratégique… à condition qu’elle ne corresponde pas uniquement à un effet
de mode ou à du « green washing » mais à un véritable engagement de l’équipe de
direction, à un nouveau système de valeurs.
La conviction, l’engagement et l’implication de la direction et des actionnaires

principaux sont des préalables incontournables à une démarche RSE !
Alors l’organisme, mettant en œuvre des actions multiples et variées, relevant des
trois grands domaines de la RSE, pourra en retirer les bienfaits de différentes natures :
• satisfaire les attentes multiples de ses clients, son personnel et des autres parties
intéressées ;
• prendre de l’avance, par son image, sur ses concurrents ;
• réduire son impact sur l’environnement ;
• contribuer à rendre la vie économique plus humaniste ;
• améliorer sa capacité à attirer et à retenir ses salariés et ses clients ;
• intégrer une nouvelle forme de gouvernance fondée sur ces valeurs ;
• tirer profit de la diversité dans l’entreprise ;
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• accroître la motivation et l’engagement de son personnel et, partant, la productivité.

« Plus qu’une mode, la RSE est une véritable réponse, un moyen de surmonter les désé-
quilibres, l’absence de régulation, la vision uniquement court-termiste ou encore la
négligence envers l’environnement dans son ensemble… »1
La démarche passe par la construction (ou la confirmation) d’un système de valeurs
et leur transposition en objectifs, en actions et une démarche Hoshin.
Par exemple la valeur « respect » peut se décliner au quotidien ainsi.
• Respect des clients : conformité des commandes, sécurité produits, délais respec-
tés, réactivité à toute demande…
• Respect des fournisseurs : éthique, partenariat, dialogue, délais de paiement, com-
merce équitable…
• Respect des salariés : égalité des chances, rémunération, non-discrimination, déve-
loppement personnel, sécurité et prévention, équilibre vie professionnelle/vie pri-
vée, diversité…
• Respect de l’environnement : gestion des déchets, maîtrise des énergies, bilan
carbone, éco-conception des produits, réduction des emballages, récupération et
recyclage…
La politique RSE peut conduire l’entreprise, en fonction des options qu’elle prend, à
s’engager dans des démarches novatrices génératrices de progrès importants : éco-
conception des produits, nouveaux modes de recrutement, gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC), achats responsables, engagement dans la
vie de la ville…
Les exemples marquants de percées dans le domaine RSE ne manquent pas
aujourd’hui ; on peut retrouver des informations intéressantes dans les rapports
réglementaires ou rapports financiers et développement durable. En dehors des
entreprises qui adossent leur fonds de commerce sur le développement durable
comme Nature et Découverte, Botanic…, citons ci-après quelques réalisations dans
ce domaine dans les secteurs industriel et de service.
Danone
Le « double projet économique et social », dont Danone a fêté en 2012 le quaran-
tième anniversaire, demeure la boussole qui guide son action. Lorsqu’en 1972
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Antoine Riboud a formulé ce concept de « double projet », il n’opposait pas
1. C. et F. Vermeulin, Comprendre et entreprendre une démarche RSE, Afnor, 2012.

l’économique et le social (ou le sociétal), il exprimait que le rôle de l’entreprise est de

réussir à combiner les deux, à trouver les bons réglages dans un contexte donné.
« Cette vision n’enferme pas l’entreprise dans un carcan d’obligations sociales ou envi-
ronnementales rigides, elle lui permet de s’adapter aux contextes locaux pour inventer
les bons modèles qui créent de la valeur économique mais aussi de la valeur sociale et
environnementale.1 »
Schneider Electric
Dès le début des années 2000, les exigences RSE ont été au cœur des préoccupations
des clients et de toutes les parties prenantes de Schneider Electric en matière d’enga-
gements sociaux et environnementaux : gouvernance, réduction des émissions de
CO2, mise sur le marché de solutions engagées et respectueuses de la planète, évolu-
tions sociales, ancrage territorial, citoyenneté, éthique, business et pauvreté… soit
l’ensemble des problématiques du développement durable (DD).
De ce fait, une direction du développement durable a été créée en 2002 et dépend de
la direction de la stratégie du groupe.
L’engagement de Schneider Electric se traduit dans une responsabilité sociétale et
environnementale dynamique, fondée sur le personnel du groupe.
Pour mobiliser l’entreprise sur des objectifs de développement durable et communi-
quer les plans de progrès à ses parties prenantes, l’entreprise s’est dotée d’un tableau
de bord comprenant des indicateurs : le « baromètre Planète & Société ».
Les objectifs à trois ans et des critères suivis trimestriellement permettent de faire
progresser le groupe sur 3 piliers : planète, économie et société. Ces indicateurs sont
audités par une tierce partie et publiés annuellement dans leur « rapport financier et
développement durable ».
L’Oréal
« Être une entreprise citoyenne exemplaire » : la politique de L’Oréal consiste à
intégrer le développement durable au cœur de sa business strategy, tout au long de la
chaîne de valeur.
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Ainsi, pour transformer sa vision en action, elle a défini quatre domaines d’engage-
ment. Au sein de chaque domaine, des objectifs précis l’aident à mesurer ses progrès
1. « Rapport développement durable Danone 2012 », prologue de Franck Riboud.

jusqu’à 2020. Afin de montrer concrètement à quels types d’objectifs et d’actions

une démarche stratégique de développement durable peut conduire, nous reportons
ci-dessous les objectifs du groupe pour 2020.
• Innover durablement. « 100 % des produits démontreront un impact environne-
mental/social positif. »
• Produire durablement. « Nous aurons réduit notre empreinte environnementale de
60 % (plus d’un milliard de nouveaux consommateurs). »
• Consommer durablement. « En 2020, nous donnerons à tous les consommateurs de
produits L’Oréal la possibilité de faire des choix de consommation durables… »
• Partager notre croissance. « En 2020, les salariés de L’Oréal auront accès, où qu’ils
se trouvent dans le monde, à la couverture santé, à la protection sociale et à la forma-
tion. »
« En 2020, 100 % de nos fournisseurs stratégiques participeront à notre programme de
développement durable. »
La Caisse d’Épargne Rhône-Alpes

Elle développe depuis deux ans une philosophie RSE orientée vers ses parties inté-
ressées : « La notion d’intérêt général constitue, depuis de nombreuses années, l’ADN
des Caisses d’Épargne. »
Dans cet esprit, elle a élaboré un rapport RSE autour de ses 3 axes principaux en plus
du progrès social.
En 2012, son nouveau directoire a lancé un projet d’entreprise et un diagnostic
approfondi selon la norme ISO 26000.
La Caisse d’Épargne Rhône-Alpes a multiplié les actions au service de la perfor-
mance et de la solidarité, en faveur de ses « parties prenantes » : ses sociétaires, ses
administrateurs, son personnel, la société civile, pour un développement local res-
ponsable. Elle a également réalisé son bilan carbone pour en extraire des actions
d’amélioration.
La SNCF
Sous l’impulsion de son président, un « réseau RSE » a été mis en place au sein de la
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SNCF, avec un comité exécutif au plus haut niveau, en lien direct avec 4 directions
développement durable formant l’« Ecomobil Club » et avec un réseau de relais
dans les régions et les établissements.
Leur rapport RSE 2012 fait un inventaire des parties prenantes de la SNCF et des
moyens de dialoguer avec chacune d’entre elles, par exemple pour les « distribu-
teurs, sous-traitants, fournisseurs » : Questionnaire satisfaction - Fonds Écomobi-
lité ventures - Engagement PME - Guichet unique - Médiation.
Les actions engagées dans les trois domaines sont nombreuses et font l’objet d’une
communication officielle dans le rapport annuel RSE.
• Permettre à tous une mobilité durable :
– Engagement 1 : favoriser l’accessibilité des voyageurs.
– Engagement 2 : développer le porte-à-porte écologique.
– Engagement 3 : construire une offre pour les plans de déplacements d’entreprise
(PDE).
– Engagement 4 : développer le transport écologique de marchandises.
• Réduire nos impacts environnementaux :
– Engagement 5 : généraliser les outils de gouvernance environnementale.
– Engagement 6 : limiter notre consommation d’énergie et nos émissions de gaz à
effet de serre (GES).
– Engagement 7 : agir sur l’ensemble des nuisances potentielles liées à notre acti-
vité.
• Conforter notre politique sociale responsable :
– Engagement 8 : favoriser la diversité.
– Engagement 9 : améliorer la qualité de vie au travail.
– Engagement 10 : garantir l’éthique des affaires et des comportements.
• Contribuer au développement des territoires :
– Engagement 11 : développer l’éducation ferroviaire auprès de la jeunesse.
– Engagement 12 : favoriser l’insertion et le développement local.
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FP 35. Lancement d’un projet
Le projet au sens d’une percée (guide des bonnes pratiques de travail en projet)
◗◗ Un projet correspond à une action complexe de gain dans un domaine technique ou non
technique, qui est limitée dans le temps et implique plusieurs secteurs de l’entreprise dans
un cadre précis, réactif et autonome.
◗◗ Un projet peut consister à gagner, au profit de l’entreprise, une commande client en
respectant les objectifs de rentabilité et en maîtrisant les risques associés.
◗◗ Un projet peut consister à conduire, pour l’entreprise, la réalisation d’une affaire gagnée
en clientèle en garantissant la tenue des engagements contractuels ainsi que les produits
financiers prévus.
◗◗ Un projet peut consister à mener au profit de l’entreprise une étude ou une action de
progrès multiservices ou un développement exploratoire financé sur fonds propres après
décision du CODIR.
Fiche pratique 35 – Breakthrough

◗◗ Le projet nécessite la constitution d’une équipe spécifique non permanente mais
formalisée. Cette équipe est composée de ressources d’origines diverses au sein de l’unité
qui œuvrera dans un esprit d’équipe autonome et responsable.
◗◗ La réussite du projet est conditionnée, entre autres, par l’impulsion initiale du CODIR et à
la délégation clairement établie qu’elle accorde au chef de projet.
◗◗ Dans le cas d’un projet « produit », le projet va jusqu’à son évaluation qui intervient après
la revue de passage en production.
Le lancement du projet
◗◗ C’estune étape clé du projet.
◗◗ Il
apparaît clairement que c’est dans la phase exploratoire que se joue une grande partie
de la réussite du projet. Aussi, convient-il d’y consacrer le temps nécessaire et de se référer
à une méthodologie précise pour ne rien oublier.
Instruction du dossier nécessaire à la prise de décision

◗◗ Formulation explicite du besoin (fiche…).
◗◗ Analyse stratégique (fiche…).
◗◗ Analyse technique et des moyens à mettre en œuvre (fiche…).
◗◗ Analyse des risques (fiche…).
◗◗ Analyse économique (fiche étude…).
 Le dossier complet intégrera par la suite :
◗◗ la faisabilité ;
◗◗ le planning macro ;
◗◗ l’analyse des ressources disponibles par rapport au besoin identifié.
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FP 36. Analyse stratégique du projet
Objectif stratégique
◗◗ Il devra être clairement mais brièvement formulé.
Concurrence ou pression exercée

◗◗ Par d’autres firmes : préciser synthétiquement pour chacun des concurrents possibles
leur avancement, leurs moyens investis, leur agressivité en prix, leur positionnement
géographique, leurs antécédents.
◗◗ Par l’environnement : positionner le projet par rapport aux modes, aux règlements, aux
institutions, aux marchés porteurs…
◗◗ Par le temps : situer le degré d’urgence en fonction des données précédentes, de l’âge
du produit et de la pérennité de l’activité.
Fiche pratique – 36 Breakthrought
◗◗ Par la stratégie de l’entreprise : ne risque-t-on pas d’être gênés à un moment ou un autre

par des directives contraires (ex. : réduction des coûts d’études non financées face au
développement d’un nouveau produit de remplacement) ?
Il en résulte la réponse aux questions suivantes :
◗◗ Notre concurrent est-il plus fort que nous ?
◗◗ Ne gêne-t-on pas dans ce projet notre concurrent (risque de retour de bâton par
l’agressivité sur d’autres produits) ou l’un de nos clients ?
◗◗ Est-on cohérents avec la stratégie de notre entreprise ?
Risques encourus si on ne se lance pas

◗◗ Perte directe de fabrication.
>> Exemples : remplacement par un autre produit, coûts trop élevés par rapport à la
concurrence ou déplacement géographique.
◗◗ Perte induite de fabrication.
>> Exemples : baisse de l’image de marque, désaffection d’un client sur un produit
connexe.
Faisabilité par rapport à l’existant

◗◗ Saut à franchir.
– Situer le degré d’innovation : écart par rapport à la situation actuelle (en matériel, en
volume, en performances, en qualification des personnes, en nombre de personnels
concernés), capacité de l’usine à absorber un éventuel échec.
◗◗ Ticket d’entrée.
– Position par rapport au marché visé, crédibilité et ouvertures possibles, taille critique :
est-elle modifiée, atteinte ?
◗◗ Aides et moyens extérieurs.
– Liste des firmes réalisant déjà le produit, des possibilités de copie, transfert ou achat
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(moyens ou procédés) susceptibles de faire avancer le projet.

FP 37. Formulation explicite du projet
Titre du projet
◗◗ La formulation du titre doit donner l’énoncé du produit et l’objectif du projet.
Origine du besoin
◗◗ Il
sera précisé si l’origine est le client (marketing) ou interne (en réactif : prise de
conscience d’un problème existant ou en prospectif : anticipation de difficultés futures).
Nature de la nouveauté
◗◗ La cible de la nouveauté : préciser si la nouveauté concerne le produit lui-même, sa
performance, son coût et son volume (ex : passage en grande série), son image marketing
(changement de cible client).

◗◗ Le degré de nouveauté : il peut être fort, moyen ou faible en fonction des antécédents et
de l’environnement.
◗◗ L’environnement par rapport à la nouveauté : préciser si le produit existe ailleurs et ce qui
peut y être « copié ».
◗◗ La marge de manœuvre : projet « ouvert » ou « concret »
– Projet ouvert : on ne sait pas trop où l’on va ; il faudra des jalons de redéfinition en
fonction des résultats.
– Projet concret : tout est connu ou imposé d’avance.
Moyens à mettre en œuvre : à chiffrer avec les risques associés

◗◗ Compétences : domaines de compétence ou d’expertise concernés, besoin et possibilité
de formation ou d’information des personnes.
◗◗ Personnel : liste des services concernés, de façon continue ou occasionnelle, besoins en
heures pour chaque niveau, sous-traitance.
◗◗ Matériaux : liste des matériaux et fournisseurs.
◗◗ Matériels : investissements machines, nécessité ou non de concevoir l’outil de production
existant en même temps que le produit.
Volume et limites
◗◗ Temps :jalons et repositionnements possibles.
◗◗ Personnes : moyens, responsabilités et tâches des partenaires.
◗◗ Quantités : en marché potentiel (quantité, chiffre d’affaires).
Il en résulte la prévision de dates butoirs qui doivent permettre de repositionner le projet

(poursuite, redéfinition, abandon).
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FP 38. Analyse technique et des moyens à mettre en œuvre
Aptitude de la technologie à résoudre le problème client

◗◗ Cette
technologie est-elle déterminante pour répondre positivement au besoin client
posé ? Y a-t-il un risque que cela ne se vérifie pas à terme ?
Positionnement de la technologie/technologies concurrentes
◗◗ Elle nous apporte une avance conséquente sur nos concurrents.
◗◗ Elle nous permet d’envisager la réalisation de nouveaux produits et d’élargir notre
catalogue. Y a-t-il un risque que cela ne se vérifie pas à terme ?
◗◗ Elle est en cours de développement par nos concurrents.
◗◗ Elle est utilisée par nos concurrents.
Potentiel d’amélioration des performances techniques

◗◗ Ils’agit d’une technologie « révolutionnaire » et très évolutive qui n’est pas encore utilisée
sur des produits similaires aux nôtres.
◗◗ Elle n’est pratiquement pas optimisée et l’amélioration des performances ne se fera pas
au détriment des autres performances.
◗◗ L’impact sur l’amélioration de procédé n’est pas plus important que l’amélioration du
produit final.
◗◗ C’est une technologie mature et peu évolutive, utilisée sur des produits similaires aux
nôtres, dans de nombreuses industries.
Image de la nouvelle technologie
◗◗ Notre nouvelle technologie est perçue très favorablement par nos clients : pollution,
chômage, risque d’explosion, habitudes, tradition, santé ?
◗◗ Elle est connue et enseignée, ce qui lui confère une notoriété certaine.
◗◗ Elle suit le phénomène de mode actuel ou le précède.
Cohérence du projet avec la stratégie technologique de l’entreprise

◗◗ Il s’agit d’un projet cohérent avec le portefeuille technologique ou avec sa stratégie de
développement.
◗◗ Il s’agit d’un projet synergique.
◗◗ Il est soutenu par l’entreprise.
◗◗ Y a-t-il un risque qu’il ne soit pas dans la stratégie de l’entreprise ?
Maîtrise de la technologie par l’entreprise

◗◗ Y a-t-il un risque qu’elle soit difficile à maîtriser à terme ?
◗◗ Elle est bien maîtrisée à l’extérieur de l’entreprise.
◗◗ Elle est bien maîtrisée dans l’entreprise ; il existe une expérience antérieure solide dans le
domaine : au sein de l’entreprise, à l’extérieur de l’entreprise.
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◗◗ Elle a fait l’objet d’un échantillonnage significatif qui a donné les résultats attendus.
◗◗ Tous les essais envisageables et pertinents ont été réalisés normalement.
◗◗ L’outil de fabrication est tout à fait adapté, il ne sera pas ou peu modifié.
◗◗ L’équipe de recherche est suffisamment flexible pour s’adapter aux exigences.
FP 39. Responsabilité des contributeurs du projet
Le CODIR
◗◗ Il initie les projets et les passe en revue périodiquement.
◗◗ Il nomme la maîtrise d’ouvrage (MOA).
◗◗ Il tient à jour et diffuse les tableaux de synthèse des différentes équipes projets.
◗◗ Il assure la promotion de l’organisation en projets et celle du rôle du chef de projet.
La maîtrise d’ouvrage (MOA)

◗◗ C’est un membre du CODIR ou un Product Manager :
– il est le représentant du projet au sein du CODIR.
◗◗ Il assure, pendant la durée du projet :
– la réflexion stratégique (pertinence) ;

– la vision d’ensemble (cohérence) ;
– les arbitrages nécessaires (priorités).
◗◗ Il ne peut pas être chef de projet.
◗◗ Il nomme le chef de projet dès la décision du CODIR de mettre en œuvre un projet.
◗◗ Il valide l’organisation globale du projet proposée par le chef de projet.
◗◗ Il est le suppléant du chef de projet, dans toutes ses prérogatives.
◗◗ Il porte l’appréciation sur le chef de projet (évaluation)
◗◗ Dans le cas d’un projet « produit », le rôle de MOA est délégué au Product Manager de la
ligne de produits.
L’équipe projet (MOE)

◗◗ Maîtrise d’œuvre à fonctionnement en réseau, non hiérarchique.
◗◗ Animée et organisée par le chef de projet.
◗◗ Nombre restreint de personnes (de 3 à 7).
◗◗ Choisies par accord entre chef de projet et chef de service.
◗◗ Groupe stable dans la durée du projet.
◗◗ Communications directes et régulières entre les membres.
◗◗ Constitution : les responsables de lots et des représentants des différentes fonctions.
◗◗ Dans le cas de projets « internes » et à cause de la diversité de ceux-ci, il n’y a pas de
constitution type de l’équipe projet.
Idées-forces
◗◗ Responsabilisation : tous impliqués, tous motivés.
◗◗ Délégation, polycompétences.
◗◗ Relations et décisions fondées sur la négociation et la recherche d’accords.
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FP 40. Responsabilités du chef de projet
Le chef de projet (CDP)

◗◗ Il est un généraliste poly-compétent. C’est un manager hors hiérarchie car les personnes
qu’il manage ne lui sont pas rattachées hiérarchiquement.
◗◗ Il a une sensibilité technique dans le domaine concerné. Il n’est pas souhaitable qu’il soit
l’expert technique du projet.
◗◗ Il est le même du début à la fin du projet.
◗◗ Il est le responsable du budget de son projet, dans la limite de sa délégation. Il est le seul
à autoriser l’engagement des demandes d’achat, les affectations des acteurs projets…
◗◗ Il est également responsable de la tenue des plannings, des performances techniques et
du résultat financier prévus pour son projet.
◗◗ Il pilote la communication interne (dans son équipe et dans l’entreprise) et externe (vers
les clients et les fournisseurs) de son projet. À ce titre, il définit avec les acteurs
(commerciaux, acheteurs, CODIR…) la stratégie de communication de son projet.
◗◗ Il s’assure auprès des chefs de service de la tenue de leurs engagements.
◗◗ Il alerte la MOA en cas de difficultés prévisibles dépassant le cadre de sa responsabilité.
◗◗ À l’initiation du projet, il doit :
– définir son projet (besoins et objectifs) ;
– clarifier son cadre (budget, RH, délégation, planning) ;
– constituer son équipe (en négociant les compétences et la charge avec les chefs de
service et les intéressés) ;
– faire valider son organisation par la MOA ;
– organiser la revue de lancement de projet.
◗◗ Dans la phase de réalisation :
– il coordonne les actions des membres de l’équipe projet (cohérence des actions) ;
– il assure I’avancement général du projet (délais, coûts, reporting) ;
– il anime l‘équipe projet ;
– il négocie les ressources et les moyens avec les chefs de service.
◗◗ À l’issue du projet :
– il évalue le projet (capitalisation) et les membres de l’équipe projet. © Groupe Eyrolles
FP 41. Compétences attendues du chef de projet
Négocier
◗◗ Négocier les budgets (et les surcoûts) et les charges associées.
◗◗ Négocier l’adéquation objectifs/ressources avec les responsables hiérarchiques.
◗◗ Négocier l’apport de compétences internes ou externes à l’entreprise.
◗◗ Négocier les budgets de temps consacré au projet avec la hiérarchie.
◗◗ Négocier les modalités de travail et les chrono-structures des acteurs.
◗◗ Négocier des moyens supplémentaires (surcoût, délais, disponibilité).
◗◗ Clarifier le cadre et les objectifs de la négociation en situation d’entretien.
◗◗ Gérer les relations conflictuelles durant le projet et assurer les arbitrages.
Communiquer
◗◗ Communiquer sur l’avancement du projet aux décideurs.

◗◗ Rendre compte régulièrement de l’avancement des résultats.
◗◗ Utiliser des outils de communication adaptés pour communiquer.
◗◗ Diffuser à l’équipe les informations pour la compréhension du contexte.
◗◗ Animer des réunions de coordination efficaces et induire la participation.
◗◗ Créer des documents de travail et faire des comptes rendus réguliers.
◗◗ Choisir des supports de communication adaptés au travail en équipe.
◗◗ Écouter et faire remonter l’information.
Animer l’équipe-projet
◗◗ Définir les objectifs du projet et clarifier les priorités pour l’équipe.
◗◗ Vendre le projet et ses enjeux aux membres de l’équipe.
◗◗ Définir et expliquer clairement les règles de fonctionnement de l’équipe et les faire
respecter.
◗◗ Déléguer clairement les responsabilités et les pouvoirs.
◗◗ Vérifier les moyens dont disposent les membres de l’équipe pour réussir le projet.
◗◗ Identifier les préoccupations et priorités des membres de l’équipe projet.
◗◗ Adapter son management à la compétence et à la motivation des acteurs.
◗◗ Piloter et coordonner l’équipe projet.
◗◗ Savoir faire faire dans l’urgence.
◗◗ Analyser les crises et les gérer.
◗◗ Faire partager les réussites en équipe, valoriser le travail en projet au-delà de l’équipe.
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Organiser
◗◗ Constituer une équipe répondant aux exigences du projet.
◗◗ Organiser la répartition des rôles, pour l’aboutissement du projet.
◗◗ Gérer la planification du projet et organiser la gestion des incidents.
◗◗ Évaluer les délais nécessaires à la réalisation du projet.
◗◗ Planifier les réunions et les entretiens pour la bonne marche du projet.
◗◗ Définir les procédures de travail pour l’équipe projet.
◗◗ Anticiper les charges de travail à venir et évaluer les délais nécessaires.
◗◗ Conseiller les 3 membres de l’équipe sur l’organisation de leur travail.
Contrôler et suivre
◗◗ Mettre en œuvre les outils nécessaires au suivi et au contrôle du projet.
◗◗ Suivre le budget du projet.
◗◗ Contrôler le déroulement du planning et être exigeant sur les délais.
◗◗ Détecter les écarts et mettre en place les actions correctrices.

◗◗ Tenir un cahier de bord du projet.
◗◗ Archiver les modifications par rapport au cahier des charges initial.
◗◗ Évaluer les résultats partiels atteints.
◗◗ Formaliser les savoir-faire acquis.
Décider
◗◗ Connaître son niveau de décision et ses limites concernant le projet.
◗◗ Collecter les informations opérationnelles et pertinentes pour la préparation des
décisions.
◗◗ Prendre des décisions à enjeux relatifs aux membres de l’équipe projet.
◗◗ Décider des priorités, et certaines de manière concertée
◗◗ Identifier et gérer les zones critiques du projet.
◗◗ Savoir dire « non » en situation critique et proposer une alternative.
◗◗ Expliquer et argumenter ses décisions.
Anticiper et être stratège

◗◗ Apprécier les enjeux du projet pour les utilisateurs ou les clients.
◗◗ Évaluer la faisabilité, les difficultés et les risques du projet.
◗◗ Anticiper les compétences nécessaires à la réalisation du projet.
◗◗ Évaluer l’impact du projet sur l’organisation actuelle.
◗◗ Évaluer les moyens nécessaires à la réalisation du projet.
◗◗ Faire un budget prévisionnel.
◗◗ Estimer les charges de travail des membres de l’équipe projet.
◗◗ Analyser l’existant et extrapoler, tirer parti des savoir-faire acquis.
◗◗ Évaluer les pouvoirs des différents acteurs du projet.
◗◗ Piloter et coordonner les aspects interservices du projet.
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◗◗ Impliquer les hiérarchies concernées par le projet.

◗◗ Entretenir les relations politiques nécessaires à l’atteinte des objectifs.
FP 42. Manager un projet
Organiser le projet
◗◗ Planificationgénérale et détaillée.
◗◗ Identificationdu réseau des acteurs (OBS).
◗◗ Référentiel du projet (coût, délais, qualité).
◗◗ Organigramme des tâches (WBS).
◗◗ Tableau de bord et indicateurs.
◗◗ Préparation des jalons : revues de projet et bilan de fin de projet.
◗◗ Plan de charges et lissage des charges.
◗◗ Étude des risques.
Piloter l’équipe projet

◗◗ Mobiliser les acteurs.
◗◗ Manager l’équipe, gérer les conflits.
◗◗ Animer les réunions, informer.
Maîtriser l’avancement
◗◗ Utiliser des outils de planification (Gantt ou Pert).
◗◗ Tenir des réunions d’avancement.
◗◗ Utiliser des indicateurs.
◗◗ Gérer les risques de décalage.
Maîtriser les coûts (coûtenance)

◗◗ Planifier et gérer les ressources.
◗◗ Surveiller son tableau de bord.
◗◗ Engagement prévisionnel de dépenses.
◗◗ États et synthèse des dépenses… et analyse.
Communiquer au sein de l’équipe projet

◗◗ But technique : avancement du projet, difficultés, résolution de problèmes.
◗◗ But synergique : esprit d’équipe créé par les échanges et la négociation (motivation,
innovation).
◗◗ But social : aplanir les tensions liées aux différences de statuts et de rôles.
Communiquer hors de l’équipe projet

◗◗ Faire des revues d’avancement auprès de la direction.
◗◗ Gérer le reporting vers le personnel, prendre en compte des orientations, décisions,
arbitrages.
◗◗ Informer les différents services, écouter et s’ajuster sur les attentes et contraintes.
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◗◗ Réaliser des comptes rendus en direction du client.

FP 43. Vérifier et valider tout au long du projet
Négocier [A]
Étape d’expression du besoin conduisant à :

◗◗ un contrat, des énoncés de travaux, des spécifications (spécification technique du
besoin) ;
◗◗ des exigences légales et normatives à respecter ;
◗◗ objectifs de performance et de coûts.
Vérification :
◗◗ revue de contrat (interne) ;
◗◗ revue de lancement.
Ajuster [P]
Étape de faisabilité et de spécification produit (ou du système) :

◗◗ dossier justificatif de définition préliminaire ;
◗◗ dossier de plans d’études ;
◗◗ dossier de faisabilité.
Vérification :
◗◗ revue de définition préliminaire ;
◗◗ revue de conception préliminaire.
Engager [D]
Étape de conception du produit et d’ingénierie des procédés :

◗◗ dossier justificatif de définition ;
◗◗ dossier de définition (configuration nomenclature) ;
◗◗ dossier de contrôle (spécifications de fabrication et d’achat).
Vérification :
◗◗ revue de conception détaillée ;
◗◗ audit de configuration physique produit (PCA) ;
◗◗ revue de définition finale ;
◗◗ revue d’homologation des fournisseurs.
Maîtriser [C]
Étape de qualification du produit et de validation de l’industrialisation :

◗◗ dossier de validation des procédés ;
◗◗ dossier de qualification du produit (par files d’essais) ;
◗◗ dossier de qualification des équipements industriels ;
◗◗ dossier de fabrication (gammes) ;
◗◗ dossier produit-service client.
Vérification :
◗◗ revue de définition préliminaire ;
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◗◗ audits AQF des fournisseurs ;

◗◗ audit de configuration fonctionnelle du produit (FCA) ;
◗◗ revue de capabilité des procédés (SPC).
FP 44. Manager le changement
Prévoir, préparer le terrain
◗◗ Préciser la cible, l’état final (… et le pourquoi) à atteindre.

◗◗ Communiquer sur le futur (sans angélisme !).
◗◗ Préciser « l’inconnu », sans cacher les inconvénients.
◗◗ Persuader du bien-fondé des décisions.
◗◗ Rechercher l’adhésion, les apports du changement.
◗◗ Souligner ce qui ne va pas changer.
◗◗ Informer les instances représentatives.
◗◗ Analyser préalablement le jeu des acteurs (stratégie individuelle).
◗◗ Choisir sa stratégie : progressive ou radicale ?
◗◗ Construire le plan d’action QQOQC.

◗◗ S’appuyer sur des acteurs bien choisis.
◗◗ Jouer avec le temps, laisser du temps au temps.
Mettre en œuvre, déployer
◗◗ Communiquer le plan d’action (réunions, courriers, brochure, intranet…).

◗◗ Entretenir la motivation.
◗◗ Lever les barrières, régler les contentieux.
◗◗ Donner l’exemple (la communication s’exprime aussi en action).
◗◗ Faire « avec et par » (processus d’échange).
◗◗ S’appuyer sur les « experts ».
◗◗ Gérer les phases intermédiaires.
◗◗ Laisser du temps au processus de deuil.
◗◗ Pratiquer le coaching (individuel ou collectif), accompagner ceux qui en ont besoin.
Vérifier, comprendre
◗◗ Vérifier
que l’on avance bien selon le plan d’action.
◗◗ Vérifier
que l’information est bien passée et bien perçue (écart message).
◗◗ Détecter les blocages, détecter les braquages.
◗◗ Détecter les résistances, détecter les irréductibles.
Corriger, réagir, améliorer
◗◗ Prendre des décisions sur les écarts importants.

◗◗ Corriger et redresser le tir.
◗◗ Discuter, négocier, communiquer encore.
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◗◗ Capitaliser.
◗◗ Enregistrer les succès et les échecs.
◗◗ Apporter de la reconnaissance.
◗◗ Réguler aux plans psychologique et sociologique.
FP 45. Réguler les comportements en phase de transition
Caractères Sentiments Ce qu’il faut faire,

Étape
majeurs dominants rôle du manager
Déséquilibre ◗◗ Les
résistances au ◗◗ Confusion. ◗◗ Fairele diagnostic des
changement ◗◗ Insécurité. résistances.
s’expriment. ◗◗ Refus. ◗◗ Favoriser l’expression des
◗◗ Colère. résistances.
◗◗ Écouter, être empathique.
◗◗ Donner de l’information sur
le changement : sa nécessité,
ses avantages, ses objectifs,
le plan de mise en place.
Transition ◗◗ Les résistances ◗◗ Va-et-vient entre ◗◗ Informer : des résultats

s’amenuisent. l’espoir et la atteints, des succès, des
◗◗ L’expérimentation déprime. difficultés, des étapes à venir.
du changement ◗◗ Former.
prédomine. ◗◗ Faire participer.
◗◗ Consolider, valoriser et
corriger les comportements.
◗◗ « Prêcher » par l’exemple.
◗◗ Faire le suivi et adapter le
plan de mise en place aux
besoins des individus.
Intégration ◗◗ Les
personnes se ◗◗ Fierté. ◗◗ Reconnaître les résultats,
sont approprié le ◗◗ Sécurité. féliciter et célébrer.
changement. ◗◗ Consolider le changement
dans les systèmes
organisationnels.
RES minute ?
C'est un feedback sous trois aspects, sur une action que l'on vient de mener :
◗◗ Réussite = le « Réel » de ce qui a marché, ce dont on est fier…
◗◗ Échec = le « Ressenti » de ce qui a échoué, ce dont on n'est pas fier…
◗◗ Suggestion = le « Suggéré » de ce qu'on envisage de corriger, ce qui peut être amélioré,
comment s'y prendre la prochaine fois.
Pourquoi minute ? Car fait à chaud en quinze minutes, en écrivant les mots-clés pour
chacun des aspects.
Le RES minute est fait soit avec son coach, soit avec le groupe en fin de réunion.
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Chapitre 8
Gérer les risques

« Celui qui excelle à résoudre les difficultés
les résout avant qu’elles ne surgissent. »
Sun Tzu
8.1 – Anticiper les risques

■■ 8.1.1 – Face à l’incertitude
L’incertitude est une donnée intrinsèque de la vie de toute organisation. Aussi l’un
des principaux défis pour la direction réside-t-il dans la détermination d’un degré
d’incertitude acceptable afin d’optimiser la création de valeur.
Le management des risques offre la possibilité d’apporter une réponse efficace aux
risques et aussi aux opportunités auxquelles l’organisation fait face, renforçant ainsi
sa capacité de création de valeur.
Ces risques rendent l’entreprise vulnérable à des degrés divers : une cinquième voie
d’amélioration consiste à les contrer et à saisir les opportunités.
Nul ne peut oublier les situations dramatiques vécues dans certaines circonstances
© Groupe Eyrolles
par l’entreprise et son environnement. Prenons quelques exemples, pour longtemps

dans nos mémoires, de risques catastrophiques ayant eu des incidences terribles sur
l’homme et les organisations.
• En 1986, la navette Challenger se désintègre en vol à cause d’une défaillance de

l’étanchéité des joints toriques dans la partie arrière du propulseur d’appoint à
poudre.
• En 2001, à Toulouse, l’usine AZF explose (causes toujours mal connues).
• En 2003, l’accident de la navette spatiale Columbia durant la phase de rentrée
atmosphérique cause sa destruction au-dessus du Texas et de la Louisiane ainsi que la
perte des sept membres d’équipage ;
• En 2004, à cause d’une pièce métallique perdue par un autre avion sur la piste d’en-
vol, le Concorde se crashe.
• En 2010, l’éruption subite d’un petit volcan islandais paralyse pendant dix jours le
trafic aérien international (catastrophe naturelle).
• En 2011, un raz de marée touche la centrale nucléaire de Fukushima (catastrophe
naturelle et remparts insuffisamment hauts).
• En 2014, pour un circuit de freinage défaillant, Toyota rappelle plus d’un million
de véhicules.
Enfin, un certain 11 septembre, qui aurait pu imaginer qu’un acte terroriste consis-
terait à envoyer un avion contre les tours du World Trade Center ?
Ces catastrophes étaient-elles imprévisibles ? La réponse est « NON » pour la plu-
part d’entre elles. Elles sont arrivées de manière imprévue, mais pas imprévisible.
Des systèmes d’alarme ou d’observation de signes avant-coureurs auraient souvent
pu être mis en place et permettre la détection de certaines causes.
Si nous revenons au niveau de l’entreprise, voici quelques données françaises stu-
péfiantes, dues à des risques mal évalués ou mal maîtrisés.
• Plus de 60 000 défaillances d'entreprises par an, dont un quart d’entre elles pour
cause d’impayés clients.
• 28 % des entreprises font faillite dans l’année du décès du dirigeant.
• 50 % des nouvelles entreprises ne survivent pas au-delà de cinq ans, du fait de mau-
vais choix stratégiques ou d’une mauvaise gestion.
Au-delà des risques liés au contexte de l’entreprise (environnement géopolitique,
social, etc.) et aux marchés fluctuants, toutes les activités d’un organisme com-
© Groupe Eyrolles
portent des risques.

Gérer les risques 255
Nous sommes convaincus que les structures qui gèrent de manière complète et systé-
matique les risques stratégiques, les risques de marché, les risques financiers et les
risques d’exploitation… accroissent ainsi leur performance et leur compétitivité de
manière durable.
Elles sont en mesure de limiter le plus possible les dépenses et réductions de revenus
dues à des « événements indésirables », d’assurer leur bénéfice ainsi que leur renta-
bilité et de préserver la santé de l’entreprise, donc les emplois.
■■ 8.1.2 – La gestion des risques et des vulnérabilités

À condition qu’elle s’en préoccupe, l’entreprise peut maîtriser le risque en l’identi-
fiant, en l’analysant et en évaluant ensuite la nécessité de le réduire/supprimer par
un traitement approprié. Tout au long de ce processus, elle doit communiquer et se
concerter avec les parties prenantes, surveiller et réactualiser le risque et les moyens
de maîtrise ; cela pour s’assurer qu’il n’est pas nécessaire de recourir à un traitement
supplémentaire du risque.
La gestion des risques va apparaître fortement dans les nouvelles exigences de la
révision 2015 de l’ISO 9001 et de l’ISO 14001.
L’analyse et la maîtrise des risques sont une étape clé de la gestion des activités de
l’entreprise. Elle est bien connue en gestion de projet pour le développement de nou-
veaux produits/procédés.
Elle est souvent moins bien appréhendée dans des activités telles que :
• la réponse à un appel d’offres ;
• la recherche d’une nouvelle source d’approvisionnement ;
• le lancement d’un nouveau prototype.
Rappelons comment les organismes officiels définissent la notion de « risque ».
• Pour l'ISO 31000 : 2010 « Management du risque : principes et lignes direc-
trices » le risque est « l’effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs ».
• Pour l'ONR 490001 (5 documents) le risque est « une menace sur les objectifs
d’une entreprise provoquée par des développements défavorables non planifiés ou par
des événements survenant à l’improviste ».
© Groupe Eyrolles
1. ONR 49000 de l’Institut autrichien de normalisation, précurseur en matière de management des risques dès le début 2004 ;
Ces documents ONR sont réactualisés aujourd’hui sous la forme d’une mise en œuvre de l’ISO 31000 et utilisés surtout dans
la zone germanophone
Les caractéristiques essentielles d’un risque sont sa vraisemblance ou proba-

bilité d’apparition (occurrence), et ses conséquences (gravité).
Plusieurs notions s’enchaînent dans la logique des risques. Tout d’abord, il faut se souve-
nir que le danger ou les menaces existent toujours. Ce n’est que la probabilité qu’ils se
matérialisent qui constitue un risque. Par exemple, lorsqu’on prend le volant de sa voi-
ture, le danger d’accident est permanent, cependant le risque d’accident est considéra-
blement plus élevé quand on utilise le téléphone portable en main tout en conduisant.
Ne pas prévoir les risques, ni les prévenir par méconnaissance, négligence ou par
manque de prévoyance augmente la vulnérabilité de l’entreprise.
Avant que la norme ISO 31000 précise le processus de management du risque, que
nous décrirons plus loin, la gestion des risques visait 4 étapes :
• l’étude des dangers ;
• l’analyse des risques ;
• l’action sur la fréquence des causes par la prévention ;
• la réduction de la gravité des effets par la protection.
Contre les risques, l’entreprise tente souvent de se couvrir par des mesures pallia-
tives, qui agissent après coup par transfert du risque :
• elle peut payer une prime d’assurance pour couvrir une partie des préjudices de
risques accidentels ou naturels (incendies, tempête, inondation…) ;
• elle peut prévoir dans ses comptes des dotations aux provisions pour les risques de
non-fiabilité des produits. Elle joue alors le rôle de son propre assureur.
Même si la loi nous y oblige, cela n’est ni satisfaisant ni suffisant.
Pour ce qui est des produits, les ingénieurs qualité s’attaquent essentiellement aux
risques de non-conformité ou de fiabilité et de non-qualité des processus.
Mais il y a bien d’autres risques, parfois confiés à un « risk manager » (cf. FP n° 57).
La parade aux situations inconnues et aux activités risquées en délais, coûts et perfor-
mances auxquelles l’entreprise peut être contrainte est naturellement l’étude prévi-
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sionnelle. L’environnement de l’entreprise alimente le présent et le futur en opportuni-

tés et en menaces. On est ainsi très vite amené à faire des prévisions et de la prévoyance.
Les stratégies marketing et R&D connaissent déjà bien ces approches. Les démarches
actuelles de management et les stratégies industrielles s’engagent de plus en plus dans

ce nouveau type d’amélioration préventive : l’anticipation des risques.
■■ 8.1.3 – L’anticipation des risques

Commençons par dresser un panorama évidemment non exhaustif, de dangers et de
menaces pour l’organisme, afin de relever la diversité de ces risques (et aussi opportu-
nités). Nous présenterons plus loin des classifications classiques de risques. Citons-en
quelques sources pour bien montrer la globalité de l’approche de gestion des risques :
• concurrence, mondialisation, instabilité des marchés ;
• coûts, complexité des moyens de production ;
• lois, normes, règlements ;
• sécurité des produits ;
• opinion publique ;
• dégradation des mentalités ;
• environnement ;
• besoins accrus de financement et trésorerie ;
• vulnérabilité juridique de l’entreprise et de son dirigeant.
L’entreprise doit prendre des mesures de prévoyance (prévention et protection),
pour éviter ou minimiser les conséquences des vulnérabilités (périls et préjudices).
SÛRETÉ
PÉRILS PRÉVENTION
P1 P2
VULNÉRABILITÉS PRÉVOYANCE
P4 P3
PRÉJUDICES PROTECTION
SÉCURITÉ
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Figure 8-1 : Anticipation des risques « 4P »

Comme dans tout modèle PDCA de Deming, il est possible d’associer des phases ou
des mots, par exemple « périls » et « prévention » pour mieux comprendre le
domaine de la « sûreté ».
Sûreté
Associer l’analyse des périls en fonction des caractéristiques du risque (fréquence,
gravité et non-détection) et les actions pour les prévenir conduit à s’occuper de
« sûreté ». Les ingénieurs s’occupant de la « sûreté de fonctionnement » pour les
systèmes complexes sont des ingénieurs de recherche et développement spécialisés
en fiabilité, maintenabilité, disponibilité et en sécurité des produits et des systèmes.
Ce terme « sûreté » est aussi souvent utilisé pour la fonction « sécurité » des biens
et du patrimoine (risque d’intrusion, de vol, de dégradation et d’espionnage indus-
triel), qui correspond à bien d’autres sources de risque.
Sécurité
Associer l’ensemble des actions pour se protéger contre les causes et les conséquences
conduit à prendre des mesures de sécurité. Ces actions tiennent compte de la bonne
connaissance des préjudices. Les ingénieurs sécurité sont des ingénieurs spécialisés
dans la connaissance des organismes officiels, des lois, des règlements et des sources
de risques en entreprise.
Vulnérabilités
La connaissance et l’analyse des risques et de leurs conséquences s’obtiennent par
des moyens tels que le diagnostic ou l’audit. Elles permettent d’identifier différents
types de vulnérabilités.
• Les préjudices potentiels :
– les dommages aux biens ;
– les recours en responsabilité ;
– les atteintes aux personnes ;
– les pertes d’information ;
– les pertes de revenus.
• Les périls et menaces potentiels présentant un risque dommageable aléatoire pour
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l’entreprise :
– générés par l’entreprise elle-même ;
– générés hors du périmètre de l’entreprise par un effet induit ;
– dus à l’action de l’homme ;

– dus à la nature (action de « Dieu ») ;
– dus aux risques et opportunités d’origine économique.
Prévoyance
Nous avons regroupé, dans la fonction de prévoyance, l’ensemble des actions de
prévention et de protection. La prévoyance, au sens large, prend en compte toutes les
actions nécessaires pour que l’entreprise passe au travers des dangers sans consé-
quences trop néfastes pour elle (sa pérennité), son personnel et son environnement
de proximité.
La fonction de prévoyance est cadrée dans un faisceau de contraintes internes et
externes :
• lois, Code du travail, règlements (nationaux ou locaux) ;
• minimisation des consommations (frais et ressources) ;
• valeurs d’éthique, valeurs de citoyenneté.
Il serait possible d’imaginer un indicateur d’anticipation des risques en faisant le
rapport du nombre d’actions de prévention et de protection au nombre de périls et
de préjudices identifiés :
Indice anticipation de risque = Nb. d’actions de prévoyance/Nb de vulnérabilités
8.2 – Manager le risque dans l’organisme

■■ 8.2.1 – Les principes de management du risque
Depuis, reconnaissant à l’entreprise son caractère vulnérable, les normalisateurs ont
travaillé au plan international sur l’élaboration d’une norme de référence : la norme
ISO 31000 « Management du risque : principes et lignes directrices ».
L’approche générique décrite dans cette norme fournit des principes et des lignes
directrices pour gérer toute forme de risque de manière systématique, transparente et
fiable, dans quelque domaine et contexte que ce soit. En voici les grands principes.
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1. Le management du risque crée de la valeur et la préserve. Il contribue de façon

tangible à l’atteinte des objectifs et à l’amélioration des performances. Par
exemple dans le domaine de la santé et de la sécurité des personnes et des biens,
de la conformité aux exigences légales et réglementaires, de l’acceptation par le

public, de la protection de l’environnement, de la qualité des produits, du
management de projets, de l’efficacité opérationnelle et de la gouvernance de
l’organisme, ainsi que de sa réputation.
2. Le management du risque est intégré aux processus organisationnels. Il n’est
pas une activité indépendante séparée des principales activités et principaux
processus de l’organisme. Il relève de la responsabilité de la direction et fait
partie intégrante des processus organisationnels, dont la planification
stratégique et tous les processus de management des projets et du changement.
3. Le management du risque est intégré au processus de prise de décision. Il aide
les décideurs à faire des choix argumentés, à définir des priorités d’actions et à
choisir entre différents plans d’action.
4. Le management du risque traite explicitement de l’incertitude. Il tient compte,
de manière explicite, des incertitudes, de la nature de ces incertitudes, et de la
façon dont elles peuvent être traitées.
5. Le management du risque est systématique, structuré et constant. Une approche
systématique, en temps utile et structurée, contribue à l’efficacité de la démarche
et à la cohérence de résultats comparables et fiables.
6. Le management du risque s’appuie sur la meilleure information disponible. Les
données d’entrée du processus de management du risque reposent sur des sources
d’information telles que les données historiques, l’expérience, les observations,
les prévisions, les retours d’information des parties prenantes, les avis d’experts.
Il convient que les décideurs soient conscients des limites des statistiques des-
criptives et de leurs interprétations ainsi que des divergences entre experts.
7. Le management du risque est adapté. Il s’aligne sur le contexte externe et interne
de l’organisme et son profil de risque.
8. Le management du risque intègre les facteurs humains et culturels. Il permet
d’identifier les aptitudes, les perceptions et les intentions des personnes suscep-
tibles de faciliter ou de gêner l’atteinte des objectifs de l’organisme.
9. Le management du risque est transparent et participatif. L’implication appro-
priée et en temps voulu des parties prenantes, et notamment des décideurs à
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tous les niveaux de l’organisme, garantit que celui-ci reste pertinent et actuel.
Elle leur permet d’être correctement représentées et de voir leur opinion prise
en compte dans la détermination des critères de risque.
10. Le management du risque est dynamique, itératif et réactif au changement. Des

événements internes et externes peuvent survenir, et le contexte ou les connais-
sances, changer ; la surveillance et la revue des risques déjà en place peuvent faire
surgir de nouveaux risques, modifier ou disparaître d’autres risques.
11. Le management du risque facilite l’amélioration continue de l’organisme. Les
stratégies doivent viser à améliorer leur maturité en matière de management du
risque, comme pour tous les autres aspects de leur organisation.
■■ 8.2.2 – Le processus de management du risque

Le Committee OF Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(COSO) américain développe des études et des modèles de management du risque
« Enterprise Risk Management » tels que celui-ci :
Informations Compliances
financières réglementaires
Efficacité des
opérations
Pilotage du contrôle interne

Projets
Processus
Information et communication
Métiers
Organisation
Activités de gestion / risques
Évaluation des risques
Environnement de contrôle
Figure 8-2 : Référentiel COSO
Une démarche méthodologique de gestion des risques, mise au point aux États-
Unis1, reprend dans sa structure le modèle PDCA de Deming. Les actions
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1. Associated Risk-Management (Insurance Institute of America) ; démarche reprise en France par l’Association pour le
management des risques et des assurances en entreprise (AMRAE) et le Centre national de prévention et de protection
(CNPP), pour la formation à la gestion des risques.
préventives de traitement des risques et de mise sous contrôle ne peuvent se conce-

voir qu’avec une démarche préalable de diagnostic et de réflexion/décision sur les
vulnérabilités de l’entreprise à prendre en compte.
➁ Les événements ➂ Prévoir les parades et

aléatoires dommageables lancer les actions sur
A P
sont des périls constituant les causes vise à organiser
une source de risques la prévention pour réduire
à prendre en compte et la fréquence du risque ou
à financer au bon niveau. Fréquence son élimination.
du risque
& gravité
des dangers
➀ Les dangers existent ➃ Prendre les mesures
toujours, ils occasionnent ultimes de protection
des préjudices dont il faut C D pour agir sur la gravité
estimer les impacts et des dangers, lorsqu’ils
les pertes occasionnées. surviennent quand même.
Figure 8-3 : Logique PDCA de l’anticipation des risques
Pour la compréhension c’est parfait mais, pour la mise en œuvre nous nous référe-
rons plutôt à la norme internationale ISO 31000 qui propose un processus global de
management du risque.
Établissement du contexte (5.3)
Appréciation du risque (5.4)

Identification du risque (5.4.2)
Communication Surveillance
et concertation Analyse du risque (5.4.3) et revue
(5.2) (5.6)
Évaluation du risque (5.4.4)
Traitement du risque (5.5)

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Figure 8-4 : Processus de management du risque (d’après l’ISO 31000)

Le processus démarre par l’établissement du contexte.

• Contexte externe : lié à l’environnement de l’entreprise.
Celui-ci comprend l’environnement social et culturel, politique, légal, réglemen-
taire, financier, technologique, économique, naturel et concurrentiel, au niveau
international, national, régional ou local, les facteurs et tendances ayant un impact
déterminant sur les objectifs de l’entreprise, et les relations avec les parties prenantes
externes, leurs perceptions et leurs valeurs.
• Contexte interne : lié à la culture de l’entreprise.
– La gouvernance, l’organisation, les rôles et les responsabilités ;
– les politiques, les objectifs et les stratégies mises en place pour les atteindre ;
– les aptitudes, en termes de ressources et de connaissances ;
– les relations avec les parties prenantes internes (perceptions et valeurs) ;
– les systèmes et les flux d’information, les processus de prise de décision ;
– les normes, principes directeurs et modèles adoptés par l’organisme ;
– la forme et l’étendue des relations contractuelles.
Après examen détaillé du contexte de l’entreprise, la démarche, partie prenante du
management, sera parfaitement intégrée à la culture ainsi qu’aux pratiques de l’en-
treprise, et adaptée à ses activités.
Nous développerons ci-après, en 8.3 et 8.4, les grandes étapes de ce processus, en
particulier l’appréciation du risque et le traitement du risque.
■■ 8.2.3 – Le cadre organisationnel
Amélioration
Mandat et
continue du cadre A P
engagement
organisationnel
PRÉVENTION
ANALYSE DES
& PROTECTION
VULNÉRABILITÉS
DES RISQUES
Surveillance Mise en oeuvre

et revue du cadre C D du management
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organisationnel du risque
Figure 8-5 : Système de gestion des risques

Ce schéma est complètement cohérent avec le cadre organisationnel proposé par

l’ISO 31000. Celui-ci est l’ensemble d’éléments établissant les fondements (poli-
tique, objectifs, mandat et engagement) et dispositions organisationnelles (plans,
relations, responsabilités, ressources, processus…) présidant à la conception, la mise
en œuvre, la surveillance, la revue et l’amélioration continue du management du
risque dans tout l’organisme.
Ce cadre doit aider l’organisme à intégrer le management du risque dans son système
de management global.
On parle aujourd’hui de « système de gestion des risques intégrés » lorsque ce
système est étendu à l’ensemble du périmètre géographique de l’organisme (les
différents sites) et à l’ensemble de ses activités.
Le modèle PDCA de Deming, répondant aux deux phases actives de l’anticipation
des risques (le diagnostic et la prévention), décrit ce que l’on appelle couramment le
système de « gestion des risques ».
8.3 – Développer l’appréciation du risque

L’appréciation du risque est le processus passant par les étapes successives d’identifi-
cation, d’analyse et d’évaluation du risque.
■■ 8.3.1 – L’identification des risques

Les classifications de risques permettent de faciliter leur identification et peuvent
servir de liste de vérification. Voici un premier classement souvent utilisé, et qui laisse
entrevoir des possibilités d’action.
Les risques clients

• D’impayés : recouvrement et encaissement des créances, allongement des délais de
paiement.
• De perte d’un client du fait de produits ou services défectueux, ou bien ne répon-
dant pas à ses exigences.
• De réclamations et/ou rejet de produits ou services défectueux ou ne répondant
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pas à ses exigences.

Les risques fournisseurs

Il convient de porter la plus grande attention au choix de ses fournisseurs, afin de
bien gérer les risques en qualité, coût, délai (QCD) :
• qualité des produits et services (CTQ’s, CTV’s) ;
• respect des livraisons (achats, appros) ;
• performances RSE ;
• solidité financière ;
• partenariat et communication.
Les risques produits

Ils sont tellement importants que nous avons spécialement développé la FP n° 52
« Évaluation des risques produits transférés en clientèle ».
Exemple de risque fatal : le médicament Mediator, qui, développé pour un usage
bien précis et malheureusement prescrit par des médecins pour une autre fin, aurait
entraîné de nombreux décès, risque de conduire le grand laboratoire qui l’a déve-
loppé et commercialisé à sa fermeture !
Les actions suivantes peuvent permettre de contrecarrer ces risques :
• identification des risques relatifs au produit susceptibles d’affecter la satisfaction
des clients et des utilisateurs ;
• déploiement du suivi des produits dont les défaillances sont susceptibles de
conduire à des situations critiques (ex. : défaillances de pièces automobiles) ;
• création d’un référentiel de bonnes pratiques ;
• définition d’indicateurs clés tout au long du développement du produit ;
• amélioration continue des pratiques et standards liés à la maîtrise des risques et des
process tout au long du cycle de vie du produit.
Les risques liés aux processus

Ils surviennent lorsque les grandes activités de l’entreprise se traduisent par des pro-
cessus qui ne sont pas robustes, peu agiles et non performants :
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• processus pas aligné correctement sur les stratégies ;

• processus ne donnant pas satisfaction aux clients (activités de service) ;
• processus pas stabilisé (trop grandes variations et variabilité) ;
• processus non capable (non-respect des exigences recherchées) ;

• processus non efficient (productivité RH ou matérielle).
Ils peuvent également survenir lorsque l’entreprise apporte des changements dans ses
processus, dans sa structure organisationnelle, dans son personnel clé, dans son système
d’information, etc., d’où l’intérêt de définir des règles de maîtrise des changements…
Cependant, dans une approche plus globale, il conviendrait d’ajouter à ces familles
classiques, d’autres risques :
• les risques politiques et réglementaires, liés à des décisions qui peuvent bousculer
le fonctionnement de l’organisme ;
• les risques stratégiques, liés aux orientations et aux décisions stratégiques, en uni-
vers incertain ;
FINANCIERS OPÉRATIONNELS
Taux d’intérêt Communication
Taux de change Chaîne d’appros
Std comptables Fléaux naturels
Crédit Pandémies
Indépendance financière Recrutement Terrorisme
Investissements Compétences/savoir-faire
Trésorerie Système d’information
Contrôle interne Santé/sécurité
Fraude Locaux
Origine interne
Extensions des marques Propriété intellectuelle

Environnement de contrôle R&D
Équipe dirigeante Contrats
RSE (CSR) Concurrence
Rappels de produits Attentes clients
Perception du public Nouvelles technologies
Qualité / fiabilité / SAV Exigences réglementaires
Comportement concurrents Environnement économique
RÉPUTATION CLIENTS
Origine externe
Figure 8-6 : Approche stratégique des risques
La démarche de management global des risques (Enterprise Risk Management –

ERM) est mise en œuvre par plusieurs cabinets américains et se réfère au modèle de
cartographie des risques internes et externes ci-dessus. Il est à noter que ce modèle sert
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aussi de référence à de grandes compagnies d’assurances et institutions bancaires.

Enfin, nous citons dans la FP n° 49, l’architecture arborescente des risques proposée
par les normes ONR 49000.
■■ 8.3.2 – L’analyse du risque

Cette analyse vise à mieux comprendre la nature du risque ; elle fournit la base de
l’évaluation du risque et des décisions relatives à son traitement.
Elle consiste, pour chaque risque, à imaginer le scénario des causes et des effets.
L’analyse des causes potentielles du risque étudié, de nature multiple, va permettre
de faciliter l’évaluation du risque sur le critère « vraisemblance » du risque, qui
peut s’assimiler à sa probabilité d’apparition ou encore son « occurrence ».
Cette analyse permet aussi d’étudier les signes avant-coureurs éventuels et, partant,
d’imaginer des moyens d’alerte.
L’analyse des effets ou des conséquences possibles du scénario va faciliter l’évalua-
tion des conséquences préjudiciables ou du critère « gravité » du risque.
Un phénomène complexe de causes et d’effets qu’il faut estimer et/ou chiffrer
Occurrence Gravité
Non-détection
Causes potentielles Conséquences préjudiciables :
(périls et menaces) : • atteinte aux personnes
• humaines • dommage aux biens
• techniques Scénario • secours en responsabilité
• organisationnelles • perte d’information
• économiques • pertes de revenus
• dues à la nature
Causes Effets
du scénario du scénario
Figure 8-7 : Scénario d’analyse des risques
■■ 8.3.3 – L’évaluation du risque

L’évaluation des risques se fait souvent selon un principe dérivé de la méthode
d’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC)
prenant en compte les 3 facteurs classiques G, O, ND (voir tableau AMDEC,
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Figure 8.9).
Dans le vocabulaire « risques », il vaudra mieux parler d’importance du risque ou

d’indice de risque IR (quelquefois noté NCR : niveau de criticité du risque) qui
dépend de 3 facteurs analogues aux précédents :
• l’impact ou les conséquences préjudiciables du risque ;
• la vraisemblance du risque ou sa fréquence ou probabilité de survenance ;
• la non-détectabilité, l’absence de signes avant-coureurs ou d’alarmes ou encore
l’insuffisance de mise sous contrôle (non-maîtrise de ce risque).
Il est à noter qu’à l’étape de hiérarchisation du risque à une date donnée, le troisième
facteur (de non-détection) est omis afin d’utiliser cette matrice à 2 dimensions pour
évaluer l’importance du risque en fonction de la zone dans laquelle il se situe :
10
RISQUE Catastrophique 6
4 5
1
Intolérable 13
Critique 7 11
3
Comment
Indésirable 14
traiter
Considérable 9
2 8
16
les risques ?
Tolérable
Marginal 12 15
Négligeable
Négligeable
Improbable
Rare
Occasionnel
Probable
Fréquent
Le paysage du risque
(matrice 5 x 5 à une date donnée)
Figure 8-8 : Hiérarchiser les risques
La détectabilité intervient alors dans un second temps, lorsque l’on se penche sur la
présence de signes avant-coureurs, sur la possibilité de mettre en place des alarmes,
sur les possibilités actuelles et futures de maîtrise du risque.
Il est à noter que pour la quantification globale de la criticité du risque (ou indice de
risque), c’est en général dans le « pire scénario » (Worst Case), donc avec les consé-
quences les plus importantes, que l’on se place.
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■■ 8.3.4 – Généralisation de l’AMDEC

Comme nous l’avons dit, l’évaluation de la criticité des risques se fait souvent selon
les principes de l’AMDEC.
• L’AMDEC Produit analyse les fonctions entre les composants élémentaires du
sujet étudié, ainsi que les fonctions entre les composants élémentaires et les milieux
extérieurs.
• L’AMDEC Système analyse les fonctions entre les composants du sujet étudié
(considérés comme des boîtes noires), ainsi que les fonctions entre les composants
du système et les milieux extérieurs.
Figure 8-9 : Feuille d’analyse « Template AMDEC »
En AMDEC, la criticité du risque est le produit de trois facteurs :
NCR = G × O × ND
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NCR : niveau de criticité du risque, d’un événement ou d’une défaillance.

G : gravité.
O : occurrence ou vraisemblance du risque.
ND : non-détectabilité du risque ou de ses effets.
La FP 55 présente les coefficients de pondération utilisés dans la « Grille d’évalua-

tion AMDEC ». Nous voyons que la cotation se fait alors sur un score maximal de 1
000 points, et pour chaque critère sur une échelle de 1 à 10. Tout cela est très lourd
dans la pratique et très consommateur de temps. Seuls les grands domaines indus-
triels l’utilisent.
Au quotidien, il faut être plus pragmatique. Pour l’évaluation des risques, dans toutes
les fonctions de l’entreprise, nous pouvons utiliser l’« AMDEC Minute » en se
référant au tableau ci-dessous, très facile à retenir et à utiliser. Chaque facteur est coté
de 1 à 3 selon l’impact, mais hors risque de sécurité pour les personnes.
Critère NCR En américain Impact
G 3 Vital few Catastrophique, client.

2 Antidote Modéré, processus production.
1 Trivial many Faible, atelier.
O 3 Chronic Fréquence élevée.
Occurrence très vraisemblable.
2 Recurrent Fréquence plutôt moyenne.
Occurrence possible, déjà vu.
1 Sporadic Fréquence faible.
Occurrence peu vraisemblable.
ND 3 Undetectable Non détectable en interne : impact client.
2 QA detection Détectable par contrôle qualité ou audit.
1 Évident Détection à coup sûr, poka-yoke.
Figure 8-10 : Échelle de cotation en « AMDEC Minute »
Pour le développement des nouveaux procédés, la probabilité de non-détection

(ND) doit être remplacée par le risque de non-validation (NV).
NV 3 Survey Peu capable et peu fiable.

2 Control charts Capabilité acceptable.
1 Foolproof device Capabilité et disponibilité élevées.
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Les résultats sont très faciles à manipuler en revue ou lors d’une analyse. Ils sont très
représentatifs sans calcul mental compliqué. À ce tableau est associée une grille de
décision (hors risque sécurité), structurée en niveau de contrôle et de management.
Criticité Management et niveau d’intervention

NCR ≥ 18 Risque élevé : solutions à présenter en revue de direction industrielle,
de direction technique ou en CODIR. Des moyens sont à débloquer
pour réduire le risque.
8 < NCR < 18 Risque maîtrisable : à mettre sous contrôle d’un chef de projet ou d’un
responsable de plan d’action pour gérer la réduction du risque.
NCR ≤ 8 Risque faible : pouvant être mis sous contrôle délégué. Le traitement du
risque se fait au niveau du terrain (atelier autonome, par exemple).
Figure 8-11 : Grille de décision « Management des actions »
Par exemple pour un niveau de risque égal à 12, trois décisions peuvent être pré
établies ; il suffit de décider quelle action sera prise en premier, pour réduire le niveau
de risque de 12 à 8 :
G × O × ND Types d’actions
Action de protection du système sous la responsabilité de l’ingénierie.

3×2×2 Le but est de réduire les effets du risque.
Action de prévention sur le système sous la responsabilité de l’ingénieur

2× 3×2 sécurité. Le but est de réduire l’occurrence du risque.
Action de détection et d’alerte sur le système à développer par le

2×2× 3 bureau d’études. Le but est d’améliorer le niveau de détection.
8.4 – « Traiter les risques » les plus critiques

■■ 8.4.1 – Les voies possibles de traitement du risque
L’évaluation des risques a pour intérêt principal de mettre en évidence les risques les
plus importants ou critiques, ceux sur lesquels l’organisme doit travailler pour
rechercher et sélectionner des actions permettant de réduire leur criticité.
Ces estimations donnent la hauteur à laquelle il faut établir les plans de prévention et
jusqu’où aller dans le système de protection.
Le traitement des risques doit aussi éviter les pertes de ressources : financières, tech-
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niques et commerciales. Tout doit être fait pour empêcher que les risques ne se trans-
forment en :
• événement dommageable, par exemple une simple grève des transports ;
• situation préjudiciable pour les activités de l’entreprise, par perte de commande ;

• atteinte aux personnes, par accident ou par manque de précaution.
Éviter une atteinte aux personnes est l’obligation des obligations.
Les grandes parades face au risque relèvent de 4 catégories :
Probabilité
d’apparition
10 E–1
Transférer
les préjudices
Prévenir
Accepter
Protéger
avec la prévoyance
Gravité
10 E–4 du risque
«–» «+»
Figure 8-12 : Quatre types d’action face aux risques
Prévention (sens strict)

Ces actions ont pour but de supprimer complètement le risque ou de réduire sa fré-
quence. On agira en priorité sur les causes des « vital few », c’est-à-dire les 20 %
d’événements qui occasionnent 80 % des effets.
Les actions pourront être différentes selon les modes de survenance. Par exemple, les
causes « récurrentes » présentant un caractère périodique devront être analysées
pour trouver les raisons de leur saisonnalité. Il faut aussi agir sur les « trivial many »,
par des actions simples à mettre en œuvre, en un temps très court, au plus près du
terrain, par action « coup de poing ou coup de balai ».
Les plans de prévention ou plans d’actions de prévention
Ils décrivent, après analyse des causes des événements indésirables potentiels, les
actions préventives à mettre en place.
• Actions au niveau humain : sensibilisation, formation, simulation, entraînement.
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• Actions au niveau technique : dispositifs anti-erreurs (poka-yoke), plans de sur-

veillance régulière des paramètres critiques, modifications des équipements, des ins-
tallations ou des process.
Notons aussi la pratique devenue courante dans le cadre des normes ISO TS 16949 de
rédaction annuelle d’un plan de sécurisation visant à réduire l’ensemble des vulnéra-
bilités d’un établissement (par exemple : chez les équipementiers automobiles).
Rappel important
Une autre appellation courante du « plan de prévention » résulte de l’analyse des
risques liés à des interventions externes sur un site, par des entreprises sous-traitantes.
Elle débouche sur les précautions à prendre, la communication à dispenser et les dispo-
sitifs de protection à mettre en place, les équipements de protection individuelle (EPI).
Notons ici l’importance de cette obligation réglementaire, trop souvent négligée
pour cause de travail dans l’urgence, qui, précisément, va générer des risques supplé-
mentaires. Les juristes n’ont de cesse de rappeler qu’en absence de plan de préven-
tion, la direction engage directement sa responsabilité, au civil et au pénal, vis-à-vis à
la fois de son personnel et du personnel intervenant.
Les actions de prévention, lorsqu’elles ne suppriment pas complètement le risque,
peuvent s’accompagner d’actions de protection.
Protection
Lorsque l’on ne peut pas supprimer le risque (ex. : tremblement de terre) et que son
occurrence demeure importante, il faut mettre en place des actions de protection
(ex. : bâtiment antisismique) ou des dispositifs permettant de limiter les dégâts en
cas de survenance du risque (face au danger).
Les plans de protection décrivent les actions de mise en œuvre des protections et des
contrôles réguliers de celles-ci.
Survenance
◗◗ Plan de prévention. ◗◗ Plan de prévention ◗◗ Plan d’évitement.
Rare et ◗◗ Plan de suppression.
◗◗ Financement. ◗◗ Plan de survie.
◗◗ 80 %en plans de ◗◗ 50 % en plans de ◗◗ 20 % en plans de

prévention prévention prévention
Occasionnelle
◗◗ 20 % en plans de ◗◗ 50 % en plans de ◗◗ 80 % en plans de
protection. protection. protection.
◗◗ Plan de surveillance. ◗◗ Assurance ◗◗ Assurance.
Fréquente ◗◗ Provisions bancaires. ◗◗ Provisions bancaires.
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◗◗ Plan de protection. ◗◗ Plan d’urgence.
Minime Importante Catastrophique
Gravité
Figure 8-12 : Actions de prévention et de protection
La protection active
Elle consiste à intervenir dès le début de l’événement par des dispositifs actifs et des
dispositions de réduction des conséquences, par exemple :
• les sirènes d’évacuation et dispositifs d’alarme ;
• l’usage des EPI (gants, combinaisons, lunettes, casques auditifs, etc.) ;
• l’arrosage par « sprinklers » dès le début de l’incendie ;
• le rappel d’urgence de médicaments en cas de risque avéré ;
• l’action des équipiers de première et de seconde Intervention.
La protection passive
C’est appliquer des principes de minimisation des conséquences par partage des
risques, par fractionnement des processus, par séparation des installations, par
redondance et polyvalence des activités (ex. : pas de source unique aux achats).
Transfert
Dans certains cas de risques évalués critiques, il est possible d’envisager le transfert
vers une autre structure : externalisation vers un fournisseur ou un sous-traitant plus
compétent ou mieux protégé que nous, et bien sûr vers des compagnies d’assurances
pour couvrir tout ou partie des préjudices (tout peut s’assurer aujourd’hui, il suffit
d’y mettre le prix !).
Les préjudices sont à estimer et à couvrir par des assurances ou par des provisions
budgétaires. Par exemple, dans certaines entreprises où le risque amiante existait
depuis longtemps, on avait provisionné des sommes importantes pour indemniser
des personnes déclarant la maladie des décennies plus tard.
Acceptation du risque
On pourra enfin accepter le risque, mais en toute connaissance de cause, sachant que
sa criticité est limitée et que le préjudice pour l’entreprise sera peu important. Par
exemple, on accepte de ne pas avoir de rechange sur une pièce dont la défaillance est
peu fréquente car son coût de possession serait plus onéreux que le préjudice subi en
cas de panne.
Il nous faudrait rajouter à ces 4 catégories d’action ou de parade face au risque une
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voie moins évoquée qui consiste à travailler sur la recherche et la mise en place de
moyens de détection. Ce point s’est révélé tellement important à l’expérience que
nous allons le traiter ci-après.
■■ 8.4.2 – Développer la détectabilité

De nombreuses entreprises mettent en place des dispositifs de surveillance pour être
averties assez tôt d’un danger ou d’une menace. Il est courant de voir :
• des indicateurs sur les panneaux muraux ;
• des signaux lumineux sur les machines ou en ligne ;
• des systèmes anti-erreurs sur les processus ;
• des cartes de contrôle sur des procédés ;
• des systèmes de mesure sur des panneaux de commandes ;
• des contrôleurs pour surveiller un pupitre de contrôle ;
• etc.
Un météorologue fait de la prévention en affinant ses prédictions. Il procède à partir
des lois des mouvements de l’atmosphère et des observations des paramètres pré-
sents, mais aussi avec des signaux d’alerte.
La réflexion doit donc porter dans l’organisation sur les questions suivantes :
• Ce danger est-il accompagné de signes avant-coureurs ?
• L’analyse du risque comprend-elle bien l’inventaire des causes possibles ?
• Certaines de ces causes sont-elles détectables à l’avance ?
• Quelles alarmes pourrait-on mettre en place ?
• Sinon, quels premiers effets permettraient-ils d’envisager des parades ou des pro-
tections limitant les dégâts ?
Quelle méthode peut-on mettre en place pour éviter qu’un péril (une menace),
pourtant prévisible, ne survienne à l’imprévu ? Le développement de la détec-
tabilité doit nous permettre de lever le doute entre risque prévisible et risque
imprévu.
Des actions de renforcement de la maîtrise de l’activité devraient bien sûr devancer

la recherche d’actions de détection.
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■■ 8.4.3 – La gestion des risques processus

L’entreprise peut recenser ses processus et évaluer tous les risques externes et internes
qui peuvent les menacer. Une bonne pratique consiste à faire une analyse des dangers
et des menaces à partir de check-lists propres à l’entreprise, continuellement enri-
chies par les retours d’expérience.
C’est ainsi que pour le développement d’un nouveau produit constitué d’une partie
motrice et mobile, les spécifications intégreront un paragraphe « sécurité produit ».
Dans un ouvrage de l’Afnor1, des auteurs proposent une méthode un peu différente
dont l’approche permet d’évaluer les risques encourus et de les maîtriser de façon
optimale. Tous les processus sont passés en revue et les tâches principales sont sou-
mises à la question : « Si un incident survient dans l’accomplissement de cette tâche,
que se passe-t-il ? »
Maîtriser les risques de façon optimale revient à dire que le poids donné à la maîtrise
doit être déterminé relativement au poids des risques.
Quatre niveaux de risque sont proposés selon la portée du risque :
4 Risque critique → Impact client
3 Risque majeur → Impact direction de production
2 Risque mineur → Impact atelier
1 Pas de risque → Impact indicateur
Enfin, le point original de la méthode, pour l’étude de chaque étape clé du processus,
provient de l’introduction de 3 « leviers » de la maîtrise du risque. Parmi les « 6M »
permettant de maîtriser un processus, ils ont retenu « 3M » clés pour maîtriser les
risques :
• Moyens (ressources) ;
• Main-d’œuvre (compétences) ;
• Méthodes (référentiel et règles).
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1. ISO 9000 – Mode d’emploi pour les PME, Pierre Massot, Didier Lagarde, Philippe Nasiadka, Michel Bellaïche, Afnor, 1999.
Sur ces trois « leviers », des dispositions internes peuvent limiter l’impact d’un
risque. Chacun de ces critères est pondéré de 1 à 4 selon son niveau de maîtrise :
• 1 : niveau non maîtrisé ;
• 2 : niveau méthodiquement traité ;
• 3 : niveau systématiquement traité ;
• 4 : niveau optimisé, sûr, efficace et sous contrôle.
Nous avons appris depuis la mise en œuvre des principes d’assurance qualité (norme
ISO 9001:1994) l’intérêt d’appliquer de bons principes de prévention afin d’avoir
des produits sans défauts, fiables, sûrs.
Cette finalité est rappelée au chapitre 1 de la norme : « Les exigences spécifiées visent
en premier lieu la satisfaction du client, par la prévention des non-conformités à tous les
stades, depuis la conception jusqu’aux prestations associées. »
La norme ISO 9004:1994 expliquait que l’entreprise devait mettre en place un sys-
tème de prévention et d’amélioration :
• pour garantir la qualité des produits, éviter les non-conformités, prendre des
actions correctives afin d'éradiquer les causes et d'éviter leur réapparition ;
• pour diminuer les coûts de non-qualité et investir un peu plus dans les « bons »
coûts de la qualité, soit les mesures de détection et de prévention.
La règle étant d’avoir des documents préétablis, de nombreux documents ont été
rédigés ; la conformité y a gagné, mais parfois au prix d’excès de coûts en bureaucra-
tie. Les fonctions et les métiers de l’entreprise se sont alourdis de tâches administra-
tives au moment même où les entreprises se devaient d'être plus sveltes (Lean pro-
duction) et plus dynamiques. Cela a été la dérive majeure due à la mauvaise mise en
œuvre de l’ISO 9001 de 1994, et ce constat a été à la base de la révision 2000 de cette
norme.
Aujourd’hui les nouvelles règles de cadrage sont plutôt les suivantes :
• se centrer sur les activités et non sur la norme ;
• éviter les dérives habituelles dans le fonctionnement des systèmes qualité : les pro-
cédures plus que sur leur application, la surabondance de documents, etc.
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• reprendre la démarche d’anticipation des risques pour les améliorations.

Niveau de risque C - M - M Maîtrise avant Action/Efficacité Maîtrise après
Étape G O ND NCR Impact MO ME MA Action NCR’ MO ME MA
Modification d’un procédé de production
P
D
C
A
Les actions engagées résultent de la « mise en balance » entre le niveau de criticité

du risque que l’on évaluera par la formule de calcul du « G × O × ND » et le niveau
de maîtrise actuel de ce risque relativement aux trois facteurs :
• MO : compétence des acteurs impliqués ;
• ME : méthodes, référentiel et règles de mise en œuvre ;
• MA : machine, matériel et ressources dont on dispose.
Après mise en œuvre des actions, l’évaluation de leur efficacité peut se faire en repre-
nant la cotation de ces trois facteurs et en évaluant le nouveau niveau de criticité des
risques (NCR’) qui s’est évidemment amélioré compte tenu des dispositions mises
en place.
■■ 8.4.4 – Faire face aux facteurs humains

Parmi les risques les plus fréquents subsiste « l’erreur humaine ». Pour beaucoup de
catastrophes (hormis les causes naturelles), le coupable est tout désigné : la défail-
lance humaine… et les causes peuvent en être nombreuses ! (voir Figure 8-14).
Bien que le droit à l’erreur ait été reconnu depuis longtemps (errare humanum est),
aujourd’hui l’indulgence à l’égard des erreurs humaines a bien diminué. Bien sûr,
nous distinguons l’« erreur » humaine de la « faute ».
Les machines, les technologies, les systèmes industriels requièrent, sous peine de
conséquences sévères, des automatismes en ordre de marche, des composantes
stables, mais surtout des hommes fiables : « Comment peut-on se tromper quand
on a la responsabilité de vies humaines et quand l’erreur peut être fatale ? »
Le droit à l’erreur n’appartient plus au commun des mortels, du pilote aux com-
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mandes de son avion ou de l’opérateur dans sa salle de contrôle, on exige un juge-

ment sans faille et le juste geste au bon moment, mais toujours doublé d’un système
de sécurité, comme la fonction de redondance en aéronautique !
L’homme, ou le collectif de travail, joue cependant un rôle essentiel dans la fiabilité

des systèmes. Parce qu’il tranche et juge dans l’incertitude, parce qu’il peut faire face
à des situations inattendues, c’est un excellent régulateur. D’une manière générale,
ses possibilités de diagnostic excèdent celles des systèmes experts les plus perfor-
mants. Et même si sa performance baisse dans certaines circonstances de stress ou de
fatigue, il reste un élément clé de la sécurité.
Parmi les erreurs de réalisation (opérateur), on distingue quatre types d’erreur :
• d’omission : il n’a pas exécuté une tâche qui aurait dû l’être ;
• d’exécution : il n’a pas réalisé une tâche de la manière prévue ;
• de dérive : il a introduit une action non prévue ;
• de séquence : la tâche n’est pas réalisée dans les temps prescrits.
Parmi les erreurs en amont, différencions :
• les erreurs de routine : en cas de comportement machinal, fondé sur les habitudes ;
• les erreurs de compétence : par méconnaissance technique.
La figure suivante montre les causes les plus fréquentes pouvant entraîner des erreurs
humaines :
Ressources Humaines Management
Style de Délégation de
Recrutement Motivation management pouvoir autorité / moyens
Formation Évaluation Stress Sensibilisation
Erreur
humaine
Stabilité émotionnelle Manque de Déficience
discernement Fatigue
Capacité de réaction Addictions
Soucis, problèmes Comportement État de santé

personnels irréfléchi / dangereux général
Psychosociologie Physique
Figure 8-14 : Agir face aux erreurs humaines
Trois directions principales sont évoquées pour gérer le risque et réduire les erreurs
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humaines :
• agir sur le système, ses incohérences et ses dangers, en déployant les AMDEC
minute, par exemple ;
• accroître le potentiel de fiabilité de l’homme en renforçant ses points forts et en

tentant de neutraliser ses faiblesses ;
• mettre en place des structures ou des aides techniques permettant de déceler
rapidement et de récupérer les erreurs (verrouillage de certaines commandes, refus
d’ordres incohérents par l’ordinateur, alertes informatiques…).
Il est à noter qu’agir à la source des risques c’est souvent frapper juste, à la concep-
tion. Même l’ergonomie, qui a pour objet l’adaptation du travail à l’homme, peut
fournir une aide précieuse ; les chantiers 5S y ont fortement contribué.
■■ 8.4.5 – PCA et gestion de crise
Le plan de continuité d’activité (PCA)

Au quotidien, l’entreprise est amenée à gérer des situations imprévues pouvant avoir
des conséquences fatales sur son activité et entraîner des pertes d’exploitation impor-
tantes. Nous avons vu que les causes peuvent être multiples et avoir des effets impor-
tants, voire financièrement lourds.
C’est ce qui est arrivé à la région de Grenoble en février 1999 : les fortes chutes de
neige ont eu des conséquences catastrophiques. Des toits de supermarché se sont
effondrés et des fléchissements de toit d’usine1 ont créé des risques tels que toute
activité a cessé en moins d’une heure. Il a fallu étayer des plafonds d’entreprise, dans
l’urgence, pour éviter que les structures ne s’effondrent sur les équipements, colma-
ter toute affaire cessante des fuites d’eau, etc.
Tous ces événements peuvent provoquer, au mieux, des complications d’exploita-
tion (mineures si elles sont circonscrites à un service), au pire une mise en danger de
la vie de l’entreprise.
1. Lors de ces fortes chutes de neige humide, de février 1999, tout le personnel de l’usine Thales de Moirans, en Isère, s’est mobilisé
pendant 48 heures, jour et nuit, sans interruption, pour sauver SON usine. Il a fallu monter sur les toits (à faible pente) et les
déneiger à la pelle, à la main : 1,50 mètre d’épaisseur de neige lourde sur une surface équivalente à deux terrains de football. De
l’ingénieur à l’employé de bureau, du technicien à l’opérateur, ainsi que le directeur industriel, tout le personnel de l’usine a
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participé. Aucun organisme extérieur n’avait accepté de faire ce travail (impossibilité ou pas les compétences). La direction
générale a voulu comprendre après coup comment une telle décision avait été prise. Le personnel avait décidé collectivement
d’affronter des dangers, avec une prise de risques minimale. Et comme tout s’est bien passé, une fête a été organisée aux frais de la
direction !
Les plans de « gestion de crise » et de « continuité des activités » ont été écrits dans la foulée…
Ainsi, l’entreprise doit se concentrer sur la continuité de chacun de ses services dont
les contraintes verticales (par métier) et transversales (transfert d’informations)
sont susceptibles d’être mieux appréhendées. Pour ce faire, les entreprises peuvent
mettre en œuvre un plan de continuité d’activité (PCA).
• Le principe du PCA répond à un objectif clair (conditions fondamentales de mise
en œuvre sont définies).
• Le principe du PCA est acceptable. En matière d’information [SI], il a pour objec-
tif d’assurer la restitution des données en cas de crise majeure.
• La mise en œuvre d’un PCA doit être un moyen d’action a priori jugé bénéfique
par les personnels qui doivent le mettre en œuvre.
• Le principe du PCA est réalisable (la conviction doit être partagée).
La mise en œuvre du PCA réclame la mobilisation et le contrôle de ressources impro-
ductives. Ainsi convient-il de s’assurer qu’il est correctement dimensionné, tenu à
jour et qu’il peut être exécuté à tout moment avec les moyens prévus initialement
(vérifiés par un test et validés par une autorité).
Décision CODIR Validation CODIR Vérification du Déduction des Validation

Cible Nomination diagnostic Besoins CODIR
Objectifs Responsable Validation des Attentes Exigences du PCA
Ressources Projet points critiques Exigences Nouvelle
planification
Planifier Etablir Estimer Décider Rédiger

le projet le diagnostic les écarts les exigences le PCA
Figure 8-15 : Rédiger un Plan de Continuité d'Activité
La gestion de crise
On appelle « gestion de crise » la période qui débute avec la survenance d’une alerte
évaluée comme majeure, jusqu’à la prise de décision d’activer ou non le PCA. Le
plan de gestion de crise décrit l’organisation nécessaire à l’exécution du PCA.
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L’exécution du PCA procure une organisation alternative que l’entreprise applique,

le temps de remédier à l’événement perturbateur à l’origine de l’alerte, quand l’orga-
nisation par temps calme n’est plus opérante.
Plan de Gestion de Crise

et de continuité d’activités
Vigilance Alerte Traitement du PGC PCA PGC et PCA
« Temps calme » Gestion de crise Exécution du PCA
Détection Exécution
Rédaction Évaluation Convoc. Gestion de Décisions Lancement Clôture
évènement Plan
PCA gravité CC la com. direction PCA PCA
grave d’action
PCA Vigilance • Info. Codir : • Évaluation • Plan de • Évaluation • Pilotage, • Gestion à • Retour à
existant des risques faits, impact situation communic. situation et suivi actions la pression, la normale
collatéraux parties • Lancement - interne progression • Réponses • Archivage
prenantes du PGC - externe • Plan de sollicitations • Amélioration
• Synthèse décisions • Com. du dispositif
RM • Feedback
RM Tous RM / Codir RM / CC CC / Codir Codir Codir / RM Resp. / CC Codir / CC
Codir : comité de direction

RM : risk manager
CC : cellule de crise
Figure 8-16 : Plan de gestion de crise
La « gestion de crise » s’adressant par essence à plusieurs entités d’une organisation,

il convient de décrire et d’illustrer les interactions entre les différents services impli-
qués au niveau décisionnel et opérationnel, ainsi que les organismes officiels qui
doivent être tenus au courant.
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FP 46. Risques de déviations conduisant à la non-qualité
Le risque d’avoir des déviations successives est grand et réel, depuis l’instant où l’on a
rencontré le client la première fois jusqu’au moment où l’on retourne le voir pour connaître
sa satisfaction.
Risques successifs d’écart
Client Besoin ressenti par le client.
Client Besoin exprimé par le client.
Entreprise Besoin compris par l’entreprise.
Entreprise Besoin traduit en spécifications.
Entreprise Besoin traduit en exigences.
Fiche pratique 46 – Risques

Entreprise Produit conçu.
Entreprise Produit réalisé.
Entreprise Produit contrôlé.
Entreprise Produit livré.
Client Satisfaction à la conformité d’usage.
Client Satisfaction ressentie par le client.
Client Satisfaction à la réactivité du service.
La conformité se construit, malheureusement la non-qualité aussi. Depuis Taylor, nous

savons que chaque étape de transition génère ses écarts.
Tout d’abord, les écarts de données entrantes et sortantes : pertes d’informations, erreurs
de données, imprécisions, incompréhensions, inférences, etc.
Ensuite, apparaissent les écarts de conception, de réalisation et de contrôle : défauts,
erreurs, anomalies, non-conformité, non-qualité.
Enfin, surviennent les écarts de conformité à l’usage par le client et de service en après-
vente (les non-réponses de toutes sortes).
Chacun de ces écarts génère une non-qualité qui est un risque de perte de revenu et/ou
de clients. Ce qui fait dire à certaines entreprises que leur « premier client » c’est leur
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poubelle !
FP 47. Risques « 4P » en entreprise
Anticiper les risques oblige l’étude et la compréhension de 4 concepts :
Périls
P1 Événements aléatoires dommageables (dangers potentiels et inconvénients

préjudiciables), dont il faut connaître l’existence pour s’en prémunir :
◗◗ atteinte aux personnes ;
◗◗ atteinte aux biens (détériorations, destructions, disparitions, indisponibilités) ;
◗◗ atteinte aux ressources : en personnel, en compétences, en technique, en
technologie, en finance, en portefeuille commercial.
Prévention
P2 Dispositions prises afin que le danger ne survienne pas (actions sur la sûreté) ou
soit détectable (action sur le risque de non-détection). La prévention cherche à
réduire ou à éliminer le risque, c’est donc une action sur la fréquence du risque :
◗◗ il faut tendre vers le risque zéro ;
◗◗ il faut éviter l’atteinte aux personnes et aux ressources ;
◗◗ la loi a codifié les cas d’établissement des plans de prévention.
Protection
P3 Lorsque l’on a fait le maximum en prévention, il faut faire en sorte que si le danger
survient les protections minimisent les préjudices ; c’est donc une action sur la
gravité. Ce principe de prévoyance couvre la protection passive (avant l’accident)
et la protection active (pendant et après le sinistre) :
◗◗ action de préservation ou de défense ;
◗◗ rappel des mesures de précaution ;
◗◗ mise en œuvre de dispositifs de protection ;
◗◗ dispositions de prévoyance ;
◗◗ plans de survie.
Préjudices
P4 Évaluation des pertes, constat des dommages et du niveau d’engagement des

responsabilités. Pour les limiter ils sont souvent financièrement transférés :
◗◗ sinistres subis qui peuvent être couverts par des assurances (risques assurables) ;
◗◗ conséquences qui peuvent être compensées par un système de garantie ou de
recours ;
◗◗ pertes financières qui peuvent être provisionnées dans la gestion comptable.
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FP 48. Points névralgiques et dangereux d’une entreprise
Ces éléments peuvent être utilisés lors d’un diagnostic d’entreprise.
Points névralgiques (source de risque)
Éléments de l’entreprise dont la perte, la défaillance, l’indisponibilité entraîneraient des

répercussions économiques, sociales et financières critiques pour celle-ci :
◗◗ capital ◗◗ production
◗◗ postes ou fonctions de direction ◗◗ réseau de vente
◗◗ indépendance financière ◗◗ approvisionnement et livraisons
◗◗ trésorerie ◗◗ servitudes
◗◗ marges et rentabilité ◗◗ archives importantes
◗◗ image de marque ◗◗ recherche et développement
◗◗ savoir-faire ◗◗ ressources humaines
◗◗ marché et ses segments ◗◗ obligations réglementaires…

◗◗ clientèle ◗◗ éthique
Points dangereux (risque de péril)
Éléments de l’entreprise à l’origine d’événements susceptibles de perturber l’état ou le

fonctionnement d’un point névralgique :
◗◗ faiblesse du capital ◗◗ collaborateur douteux
◗◗ santé ou activités du dirigeant ◗◗ brevets
◗◗ endettement ◗◗ stockage de produits dangereux
◗◗ prix de vente ◗◗ climat social
◗◗ machine spéciale ou fragile ◗◗ monopole d’un fournisseur
◗◗ bâtiments ◗◗ évolution des normes
◗◗ marché en régression ◗◗ groupes de pression
◗◗ client unique, concurrence ◗◗ informatique
◗◗ crédits clients ◗◗ produits de fin de vie
L’identification des points névralgiques et dangereux ne suffit pas. Encore faut-il quantifier
le niveau de risque de chaque point pour pouvoir les classer par ordre de gravité afin
d’établir le programme d’amélioration.
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FP 49. Classification des risques selon l’ONR 49000
Cette norme autrichienne classifie les risques, dans le cadre de la gestion du risque
intégrée, selon 4 familles de menaces, 24 sous-familles, et environ 120 points individuels à
mettre sous contrôle (cf. SQS - Eurorisk : http://www.saq.ch/.../management du risque.pdf)
Menaces stratégiques - Clients et produits
1. Activités courantes et futures de l’entreprise (17 ctrl).

2. Innovation (4 ctrl).
3. Intégrations d’entreprises (5 ctrl).
4. Image, marques (3 ctrl).
5. Modification des facteurs ambiants (6 ctrl).
Menaces inhérentes aux processus opérationnels
6. Responsabilité des produits et services (11 ctrl).

7. Dangers pour les équipements de production (5 ctrl).

8. Dangers pour les procédés de fabrication (4 ctrl).
9. Dangers environnementaux (5 ctrl).
10. Dangers pour le système d’information TI (6 ctrl).
11. Dangers pour les projets informatiques TI (4 ctrl).
12. Sécurité au travail (3 ctrl).
13. Transports (3 ctrl).
14. Actions délictueuses ou criminelles (3 ctrl).
15. Interruption des approvisionnements (4 ctrl).
Risques financiers
16. Solvabilité (4 ctrl).

17. Prix de marché (5 ctrl).
18. Garanties (2 ctrl).
19. Risques politiques (6 ctrl).
Menaces inhérentes à la gestion, aux salariés, aux savoir-faire
20. Gestion (règlements internes, reporting, contrôle) (3 ctrl).

21. Direction et salariés (6 ctrl).
22. Gestion de projet (4 ctrl).
23. Communication (3 ctrl).
24. Comportement (9 ctrl).
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FP 50. Gestion de risques : questionnement d’un dirigeant
En matière de diagnostic de gestion des risques, le questionnement doit se faire au plus

haut niveau de responsabilité d’un centre de profit ou d’un centre de coûts puisque tous
les deux sont des centres de risques potentiels. Quatre thèmes sont retenus : les objectifs,
les ressources, les plans d’urgence, la gestion de crise.
◗◗ Quels sont vos objectifs ?
>> quelles sont les finalités et les missions de votre unité ?
◗◗ Quellessont vos ressources ?
– quelle est votre organisation technique et industrielle ?
– en quoi consistent vos locaux, vos matériels et vos équipements ?
– quelles sont vos compétences disponibles ?
– quelles sont vos ressources en personnel ?
– quels sont vos moyens de communication ?
– quelles sont vos ressources budgétaires ?

– d’où viennent vos pièces, vos MP, vos informations ?
– où envoyez-vous vos pièces, vos sous-ensembles, vos produits, vos informations ?
◗◗ Questions de prévention et de mesures d’urgence :
– supposons que vos locaux brûlent cette nuit (pas de victime, mais tout est détruit) :
demain, comment allez-vous vous organiser avec vos collaborateurs ?
– supposons que vos collaborateurs ne soient pas là pour cause de grève, d’impossibilité
d’accès : comment allez-vous travailler ?
– comment allez-vous vous organiser dès maintenant avant sinistre en prévention et en
protection ?
Nota : identifier ce qui est vital et ce qui est de confort.
◗◗ Questions de gestion de crise :
– quelle est votre organisation en situation de crise ?
– comment allez-vous faire repartir vos activités au plus vite ?
– à l’issue d’une crise majeure, comment se fera la continuation des activités ?
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FP 51. Les 7 outils d’analyse de risques (produit et processus)
Outils Usage
1 Poka-yoke Cet outil est classé parmi les outils anti-erreurs ou anti-risques. Pour les
produits et les procédés de fabrication, il est mis en place par
construction en conception. C’est l’équivalent d’un autobloquant ; à
partir d’un seuil préétabli, il se déclenche, il empêche une opération ou
il oblige à une réaction humaine.
Le but est d’empêcher les anomalies ou les défauts de survenir (hors
défaillances de fiabilité), qu’ils viennent des produits ou des opérateurs.
2 Niveau de Le but est d’évaluer un niveau de risque pour un produit ou un

risque ou processus, par un calcul simplifié du Niveau de risque (AMDEC minute) :
de criticité NR = G x O x ND
Formule où chacun des facteurs de risque (Gravité, Occurrence,
Non-Détection) ne peut prendre que les valeurs (1 ; 2 ; 3).

Soit : [1 < NR < 27]
Ce risque est associé à une table de décision simple :
◗◗ NR ≤ 8 : risque géré au niveau du terrain.
◗◗ 8 < NR < 18 : risque géré au niveau d’un responsable opérationnel.
◗◗ NR ≥ 18 : risque géré au niveau de la direction.
3 Essais de Ces tests de fiabilité sont propres à chaque métier (type de produit)
fiabilité, mais ils sont obligatoirement multi-environnements (température,
multi- humidité relative, salinité, chocs, vibrations, variation rapide de
contraintes température, vieillissement, etc.)
Le but est de vérifier que le taux de défaillances ou que la MTBF (Mean
Time Between Failure) ou MTTR (Mean Time To Repair) ne dépasse pas
un seuil limite, et que les défaillances n’ont pas une conséquence vitale
pour le client.
4a AMDEC Outil d’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur

Criticité (ou Failure Mode Effects and Critical Analysis – FMECA).
Cette méthode rigoureuse d’analyse des risques d’un processus, vise à
prévenir les défaillances de celui-ci.
Cette méthode suit le mode PDCA de Deming :
◗◗ rappeler l’analyse structurelle et fonctionnelle ;
◗◗ identifier les risques de défaillances ;
◗◗ faire l’étude quantitative des défaillances (criticité) ;
◗◗ déterminer les actions pour réduire la criticité.
4b AMDE Failure Mode and Effect Analysis – FMEA.

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Si l’analyse AMDEC n’est pas poursuivie par l’évaluation de la criticité,

alors l’outil porte le nom de « AMDE ».
C’est une méthode préventive qui examine les défaillances potentielles
d’un processus, leurs causes, leurs effets.
5 HACCP Hazard Analysis Critical Control Point.

Méthode rigoureuse d’analyse et de prévention des risques de
contamination et d’accidents potentiels. C’est une méthode AMDEC,
qui vise à garantir la sécurité d’un processus, sur le plan contamination
(domaine médical, sanitaire et agroalimentaire).
◗◗ La première étape est l’analyse :
>> identifier les dangers à toutes les étapes ;
>> évaluer la probabilité d’apparition des dangers ;
>> préciser les points critiques et la criticité ;
>> identifier les mesures préventives.
◗◗ La seconde étape est la mise en place des mesures pour la maîtrise du
système de surveillance (limites critiques à respecter aux différents
points critiques de contrôle - CCP).
6 HAZOP HAZard and OPerability study.

Cette méthode d’analyse des risques sécurité, environnement, est
fondée sur l’analyse des déviations des différents flux, décrits par une

grandeur physique, constituant le système, en ne prenant en compte
que la sévérité de l’événement.
En associant un mot-clé (pas de, trop de, pas assez de…) et une
grandeur physique (pression, débit, température…), on construit une
déviation possible du système : trop de pression, par exemple.
Une fois les dérives construites pour l’ensemble des paramètres
opératoires, la méthode HAZOP permet d’établir une revue systémique
de la conception et des principes opératoires fondée sur :
◗◗ la recherche de toutes les causes de la dérive ;
◗◗ l’analyse des conséquences de cette dérive ;
◗◗ les moyens de correction ou de protection à apporter si nécessaire.
7 SDF Sûreté De Fonctionnement (des systèmes industriels).

Méthode préventive d’analyse d’un système ou d’un processus
complexe (aéronautique) au niveau de 4 composantes :
◗◗ Fiabilité : diminuer la probabilité d’apparition de défaillances.
◗◗ Maintenabilité : aptitude aux réparations et à la maintenance.
◗◗ Disponibilité : aptitude au redémarrage rapide après une panne.
◗◗ Sécurité : diminuer la gravité en cas d’accident préjudiciable.
La démarche pour conduire cette méthode s’appuie sur le mode PDCA :

◗◗ analyse technique, structurelle et fonctionnelle ;
◗◗ analyse qualitative et probabiliste ;
◗◗ tests et mesures quantitatives ;
◗◗ mise en œuvre des plans d’actions correctives et préventives, des
plans de contrôle et des plans de prévention.
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FP 52. Prévention des risques sur le processus de production
Rappels des dangers et des menaces en production
Périls
P1 = Les faiblesses de l’entreprise dans son contexte patrimonial, sociétal, culturel et
historique doivent être connues (surtout par rapport à celles de ses concurrents) :
◗◗ perte de confiance client sur insuffisance de réponse aux plaintes clients et sur mauvais
règlement de litiges ;
◗◗ perte de commandes ;
◗◗ perte de résultat, perte de rendement, coûts des retours en garantie ;
◗◗ chômage technique ;
◗◗ arrêts de flux production, ruptures d’appros ;
◗◗ grèves ;
◗◗ accident.
Préjudices
P4 = En application du principe de prudence, le chef d’entreprise est fondé à apprécier

raisonnablement des faits afin d’éviter le risque de transfert sur l’avenir d’incertitudes
présentes susceptibles de grever le patrimoine et les résultats de l’entreprise. L’entreprise
doit donc se couvrir par le paiement de primes d’assurances et par des dotations pour
provisions (transfert du risque) :
◗◗ primes d’assurances ;
◗◗ provisions pour dépréciation (immobilisations, stocks, en-cours, comptes de tiers et
comptes financiers) ;
◗◗ provisions pour risques ;
◗◗ provisions pour charges.
Mesures générales de prévoyance en production
Prévention
P2 = La gestion des risques (en mode PDCA) :

◗◗ organisation ;
◗◗ planification ;
◗◗ animation ;
◗◗ contrôle.
Protection
P3 = actions de préservation et de prévoyance :

◗◗ mesures de protection (hommes, équipements, ateliers, bureaux) ;
◗◗ polyvalence/polycompétence ;
◗◗ double source ;
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◗◗ stocks minimaux ;
◗◗ circuits rapides ;
◗◗ maintenance et contrôles périodiques ;
◗◗ lieux de stockage sécurisés (données et infos).
FP 53. Évaluation des risques produit transférés en clientèle
CLASSIFICATION DU RISQUE : ce tableau doit être utilisé de la manière suivante : compte tenu de
l’appareil, tel qu’il a été conçu, et de sa destination, quelle est la probabilité de transférer un risque en
clientèle et sa conséquence ?
◗◗ La probabilité de transférer un risque en clientèle est déterminée à partir du tableau « Détermination
de l’événement », qui combine la probabilité d’occurrence et la probabilité de non-détection de
l’événement entraînant un risque en clientèle.
◗◗ L’évaluation de la probabilité d’occurrence, de la probabilité de non-détection et de la gravité de
l’événement est faite à partir des tableaux respectifs.
Conséquence (gravité)
Catastrophique Critique Marginal Négligeable
Événement
(4) (3) (2) (1)
Fréquent I I I II
Probable I I II III

Occasionnel I II III III
Rare II III III IV
Improbable III III IV IV
Incroyable IV IV IV IV
Décision (Risk Map)
I → Risque intolérable.
II → Risque indésirable, tolérable seulement si sa réduction est peu réaliste ou si les coûts sont sans
rapport avec l’amélioration obtenue (tolérance non acceptée sur les exigences réglementaires).
III → Risque tolérable au cas où le coût de sa réduction serait supérieur à l’amélioration obtenue ; dans
ce cas, la maîtrise du risque concernant les exigences réglementaires est assurée, par la traçabilité
spécifiée.
IV → Risque négligeable.
Détermination de l’événement
1 2 3 4
Détection Contrôle Contrôle Contrôle Pas de

Unitaire ou par Prélèvement difficile contrôle
échantillonnage sans preuve de subjectif ou défaut non
Occurrence maîtrise visible
1 Probabilité faible Incroyable Incroyable Improbable Rare

(Cpk ≥ 1)
2 Probabilité modérée Incroyable Improbable Rare Occasionnel

(Cpk ≥ 0.83)
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3 Probabilité élevée Improbable Rare Occasionnel Probable

(Cpk ≥ 0.66)
4 Probabilité très élevée Rare Occasionnel Probable Fréquent

(Cpk < 0.66)
Niveau de gravité (conséquence) « G »

Critères client utilisateur ou constructeur Note « G »
◗◗ Effet mineur que l’équipementier, ou le client final, peut déceler, mais ne provoquant
qu’une gêne légère. 1
◗◗ Sans perturbation significative de flux, et aucune dégradation notable des négligeable
performances de l’ensemble.
◗◗ Effet avec signe avant-coureur, décelé par l’équipementier, et qui le mécontente ou
le met mal à l’aise. 2
◗◗ On peut noter des dégradations de performances sur les caractéristiques non marginal
critiques. Perturbation du flux de production.
◗◗ Effet sans signe avant-coureur qui mécontente le client. Il l’indispose ou le met mal à l’aise.
3
◗◗ On peut noter une dégradation des performances du sous-ensemble sur les
critique
caractéristiques critiques.
◗◗ Effet impliquant des problèmes de sécurité ou de non-conformité aux règlements en
vigueur. 4
◗◗ Effet impliquant des problèmes de sécurité pour l’opérateur ou le patient. Arrêt du catastrophique
processus de fabrication.
Probabilité d’apparition (occurrence) « O »
Critères Note « O »
Probabilité faible : très peu de défauts sur un processus sous contrôle statistique avec
1
une capabilité estimée à : 1 ≤ Cpk (taux défaut < 0,27 %)
Probabilité modérée : défauts occasionnels apparus sur un processus sous contrôle
2
statistique avec capabilité estimée à : 0,83 ≤ Cpk < 1 ; (0,27 < taux défaut < 1,64 %)
Probabilité élevée : défauts fréquents apparus sur un processus avec capabilité
3
estimée à : 0,66 ≤ Cpk < 0,83 ; (1,64 < taux défaut < 7,19 %)
Probabilité très élevée : il est certain que le défaut se produira fréquemment, la
4
capabilité du processus est estimée à : Cpk < 0,66 ; (taux de défaut > 7,19 %)
Probabilité de non-détection « ND »
Critères Note « ND »
Faible probabilité de ne pas détecter le défaut avant que le produit ne quitte
l’opération concernée.
1
Contrôle unitaire ou montage impossible en production, mise en place de verrous, le
défaut est évident ; contrôle par échantillonnage adapté.
Probabilité modérée de ne pas détecter le défaut avant que le produit ne quitte
2
Quelques défauts échapperont à la détection. Des caractéristiques équivalentes ou
révélatrices sont contrôlées.
Probabilité élevée de ne pas détecter le défaut avant que le produit ne quitte
3
Le contrôle est subjectif ou difficile ; les critères de contrôle ne sont pas suffisants. Il est
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démontré que le taux d’échantillonnage est mal adapté.

Probabilité très élevée de ne pas détecter le défaut avant que le produit ne quitte
l’opération concernée. 4
Le point n’est pas contrôlé ou pas contrôlable. Le défaut n’est pas apparent.
FP 54. Analyse des risques liés à un projet
Risque d’approvisionnement
Y a-t-il un risque à terme ?

Les fournisseurs participent à notre évolution.
Nos fournisseurs seront capables de fournir en quantité et en qualité les composants
nécessaires à la fabrication de nos produits.
Il n’y a pas de risque de rupture d’appros : la source d’approvisionnement n’est pas unique.
Risque d’intégration
Y a-t-il un risque à terme de nous voir dépossédés de notre techno ?

Le procédé est breveté.
Il n’y a pas de risque de voir nos clients, nos concurrents, nos fournisseurs s’approprier
notre technologie grâce à une similitude de savoir-faire.

Notre technologie n’a pas une performance relative qui puisse la rendre très attractive
pour nos concurrents, nos clients, nos fournisseurs.
Elle n’est pas facilement assimilable par nos fournisseurs, nos concurrents, nos clients.
Risques d’évolution des technologies concurrentes
L’arrivée de notre technologie passera inaperçue aux yeux de nos concurrents.

Il n’y a pas de risque de déranger un concurrent en position de monopole.
L’évolution d’une technologie concurrente ne risque pas de venir anéantir l’élan et l’essor
de notre technologie.
Risques d’industrialisation
Respect difficile des tolérances exigées.

Inadaptation possible des gammes.
Risque de ne pas pouvoir passer du prototype à la grande série sans transformation
importante et non prévue des ressources mobilisées.
Obsolescence éventuelle du procédé de fabrication.
Analyse des risques commerciaux
Ils sont à élaborer avec le marketing.
Risque de réinvention
Sûr de ne pas redécouvrir ce qui se fait ailleurs,

Le temps nécessaire à l’analyse externe ou interne à l’entreprise a-t-il été pris ?
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FP 55. Grille d’évaluation AMDEC
Sévérité ou gravité
Effet Note Impact
Minime 1–3 Pas de gêne pour le client.
Gêne 4–5 Gêne minime ou petite perturbation pour le client mais pas
de dégradation notable des performances.
Irritant 6–7 Le client est mécontent, la dégradation des performances

est perçue par le client, les frais de réparation sont modérés.
Insatisfaction 8–9 Grand mécontentement du client, en raison des pertes de

performances (ou de fonctions) ou des perturbations
occasionnées (pannes), frais de réparation élevés.
Sécurité 10 Effets impliquant des problèmes de sécurité ou des non–

conformités à des obligations légales.
Fréquence ou occurrence (en probabilité)
Probabilité Note Impact
p > 10 E-4 1–3 Quasi inexistant.
10 E-4 < p < 1/500 2–4 Rare, sporadique, une fois par an.
1/500 < p < 1/50 3–7 Occasionnel ou récurrent, une fois par trimestre.
1/50 < p < 1/10 4 – 10 Fréquent, défauts chroniques, plus d’une fois par semaine
Évaluation du taux confiance de détection (ou de validation)
Représentativité Note Impact
Satisfaisante 1–4 Résultats bons et quantité satisfaisante, SPC réactif, les

défauts sont évidents et ne vont pas chez le client.
Moyenne 3–6 Résultats moyens et quantité moyenne, capabilité > 1,33

et SPC en place.
Faible 5–8 Résultats médiocres et quantité faible, capabilité à 1,33

et mise en place de contrôle par échantillonnage.
Très faible 7 – 10 Résultats mauvais et quantité insuffisante, mettent en jeu un

système d’inspection et de contrôle systématique.
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Le barème est défini pour chaque domaine applicable (électronique, automobile, etc.)
entre le résultat attendu et les moyens mis en œuvre pour couvrir le risque.
Le calcul de l’indice de risque ou de la criticité du risque se fait généralement par le produit
des 3 facteurs.
FP 56. Gestion de crise et continuation des activités
Plans de survie
Plan des secours.

Plan marketing de substitution.
Plan de redémarrage.
Plan de communication.
Check-list pour les situations d’urgence
Récapitulation des procédures d’évacuation.

Les mesures d’exception applicables : procédures Emergency Regulations Team (ERT) sont
existantes et intégrées avec le plan d’urgence.
Les points de rassemblement des employés sont définis.
Le plan prévoit l’information et le management des forces de police, des sapeurs-

pompiers, et du personnel médical de secours.
Le plan prévoit l’information des autres fournisseurs de services privés ou publics.
Les entreprises de remise en service sont identifiées.
L’équipe d’évaluation des dégâts est désignée (responsabilités, ressources).
Procédures de sûreté site sont définies.
Check-list pour la « gestion de crise »
L’équipe de gestion de crise de l’établissement est assignée (rôles, responsabilités).

L’emplacement du centre d’opérations des secours est identifié et les ressources sont
projetées.
L’ordre d’escalade de rétablissement est défini.
Le plan de communication de crise est passé en revue : il contient des protocoles
spécifiques pour les employés, les médias, les agences publiques, les vendeurs, les clients
et l’entreprise.
Le rapport d’évaluation de dégâts est lié avec des procédures d’opérations.
Des critères de déclaration de désastre/points de décision sont définis.
Check-list pour le rétablissement des activités
Des stratégies de rétablissement à long terme/court terme sont identifiées.

Les équipes de rétablissement sont identifiées et des rôles de membres d’équipe et les
responsabilités sont assignés.
La réduction d’impact de client est capturée dans le plan.
La restauration de capacité productive et la capacité sont définies avec des périodes.
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La restauration de site d’hôte est adressée.

Les opérations de production d’emplacement de transition/d’alternative sont définies.
Le plan de rétablissement de télécommunications est identifié.
FP 57. Fonctions du « risk manager »
Les centres d’intérêt du « risk manager » peuvent être multiples : risques industriels ou
financiers, voire hygiène, santé, sécurité, sûreté, environnement… sa mission ou sa raison
d’être peut se formuler ainsi : « Gérer, en impliquant les acteurs, l’ensemble des risques de
l’entreprise, de façon à en réduire les vulnérabilités (périls et préjudices). »
La fiche métier de l’ONISEP précise les points suivants :
Anticiper les risques
Il identifie les points de vulnérabilité de l’entreprise.

Il évalue les risques encourus (incendie, vol, accident…) et leurs répercussions financières.
Il conseille la direction sur les mesures à prendre pour éviter qu’une crise ne se produise.
Il forme le personnel à la gestion des risques et à l’utilisation des systèmes de prévention.
Il sensibilise et entraîne le personnel aux questions de sécurité.
Limiter les dégâts
Il met au point un plan de survie pour que l’entreprise puisse continuer à fonctionner
normalement après un sinistre.
Il décide des risques à assurer.
Il détermine les garanties à souscrire et choisit les compagnies d’assurances.
Il fait vivre les contrats et gère les sinistres.
Compétences requises
Il se tient au courant de l’actualité économique et géopolitique, des innovations

technologiques, des dernières réglementations…
Il n’hésite pas à dénoncer les risques visibles et non pris en charge, et sait résister aux
pressions quelles qu’elles soient.
Chargé de faire évoluer les mentalités et les comportements au sein de l’entreprise, il doit
être capable d’expliquer le bien-fondé de sa démarche et de trouver les arguments qui
convaincront l’ensemble des salariés de la nécessité de modifier leurs habitudes.
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Chapitre 9
Viser l’excellence
« La vraie force de l’esprit se mesure au degré d’incertitude,
qu’il est capable de supporter… »
Albert Einstein
9.1 – Auto-évaluer l’entreprise

■■ 9.1.1 – Évaluations et auto-évaluations
Les moyens d’évaluation, préalable à l’amélioration, sont divers. Ils comprennent
notamment la mesure d’informations factuelles et pertinentes, à travers les indica-
teurs et l’analyse des tableaux de bord, les audits, le benchmarking, l’auto-évaluation
à partir de modèle de prix ou d’excellence.
Balanced scorecard (BSC)

Tous les bons ouvrages de gestion expliquent qu’un tableau de bord est une représen-
tation visuelle de l’évolution des facteurs essentiels de gestion et de mise en évidence
des écarts par rapport aux valeurs choisies comme objectifs. En cela, le Balanced
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Scorecard1, dont la première dénomination provient de la Business Harvard School,
1. Robert S. Kaplan et David P. Norton, Translating Strategy into Action - The Balanced Scorecard, Harvard Business Review Press,
1996.
est un tableau de bord prospectif1. La volonté des auteurs est qu’il soit équilibré au
niveau des données et des actions sur quatre axes de progrès pour lesquels les consé-
quences doivent pouvoir se mesurer sur le court terme par la stratégie, et sur le long
terme par la vision.
Résultats financiers
s
ble
s
eur
s-ci
ves
ifs
Test Que faut-il Design
icat
ject
eur
iati
apporter
Init
Ind
Val
Ob
aux actionnaires ?
Clients Apprentissage organisationnel

s
s
ble
ble
Vision
s
s
eur
eur
s-ci
ves
s-ci
ves
ifs
ifs
Que faut-il et Comment piloter
icat
icat
ject
ject
eur
eur
iati
iati
apporter le changement
Init
Init
Ind
Ind
Val
Val
Ob
Ob
aux clients ? stratégie et l’amélioration ?
Processus internes
s
Quels sont
ble
s
eur
les processus
s-ci
ves
ifs
Sell Make
icat
essentiels
ject
eur
iati
à la satisfaction
Init
Ind
Val
Ob
des parties
prenantes ?
Figure 9-1 : Tableau de bord prospectif – Vision et stratégie
Il est prospectif, car il est orienté vers l’avenir par l’étude à la fois des facteurs tech-
niques, économiques et sociaux, qui influencent l’évolution du système, mais aussi
de la prévision des situations qui pourraient découler de leurs influences et de leurs
interactions.
Ce tableau de bord prospectif est avant tout un outil de gestion, dans la mesure où il
permet, au travers de 20 ou 25 indicateurs, de piloter l’ensemble des décisions à
prendre dans une organisation, à quelque horizon que ce soit.
Les auteurs et les entreprises pilotes (dont General Electric, Apple et Hewlett-Packard)
qui ont validé ce tableau de bord prospectif sont partis du fait que les indicateurs du
modèle comptable traditionnel, d’ordre financier principalement, ne sont pas
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1. Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif − Pilotage stratégique : les 4 axes du succès, traduit de l’américain
(The Balanced Scorecard – Harvard Business School), Éditions d’Organisation, 1998.
Viser l’excellence 299
suffisants pour conduire l’avenir d’une organisation vers des résultats à la fois sur le
court et le long terme. Les modèles comptables actuels tiennent compte de cela.
Ce tableau de bord prospectif est bâti autour de 4 axes permettant la mesure de la
performance et la progression des projets d’amélioration :
• des indicateurs financiers (k€) ;
• des indicateurs de performance vis-à-vis des clients (Scorecard) ;
• des indicateurs sur les processus internes (Capabilité Cpk) ;
• des indicateurs d’apprentissage organisationnel (Knowledge Management).
Vous qui êtes un lecteur attentif, il ne vous aura pas échappé que la notion d’équilibre
des 4 parties s’appuie sur le modèle du premier cycle de Deming.
• Test : capture the market with better quality and lower price.
• Design : improve quality.
• Make : cost decrease.
• Sell : stay in business.
C’est ainsi que le tableau de bord prospectif devient, dans la pratique, au départ, un
outil de mesure puis un outil de management essentiel. Certains P-DG ont même dit
que « le tableau de bord prospectif pouvait devenir la pierre angulaire des systèmes de
management d’une entreprise ».
Les enseignants leur préfèrent « les managers comme les pilotes d’avion ont besoin
d’instruments qui leur donnent des indications sur l’environnement et la performance
de l’entreprise et les aident à mettre le cap sur l’excellence ».
« Il est vital que les managers connaissent parfaitement leurs objectifs et la manière de
les atteindre. » Cette phrase de Deming montre l’importance de marier ce tableau
de bord prospectif avec les cycles PDCA de Deming.
Nous pensons que le moment est venu où, par le biais de systèmes d’information
performants, les entreprises ont la possibilité de gérer plus que des données comp-
tables, comme les valeurs des « actifs intangibles et intellectuels » de l’entreprise, la
qualité des produits, la compétence, le savoir-faire, la flexibilité des processus, la
satisfaction des clients, les valeurs RSE…
Cette valorisation des « actifs incorporels » et des capacités de l’entreprise serait
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plus pertinente et davantage un gage de réussite que les traditionnels « actifs phy-
siques ». Nous verrions apparaître des indicateurs comptables de mesure de l’effort
des salariés dans ces domaines. Voilà les vrais indicateurs de performance !
COMMUNIQUER OBJECTIFS ET
INDICATEURS, LES ARTICULER
• Communiquer et éduquer
• Fixer des objectifs
• Relier récompenses et indicateurs de performance
A P
FIXER DES OBJECTIFS ET
CLARIFIER LES PROJETS, HARMONISER LES PROJETS
LA VISION ET LA STRATÉGIE Tableau • Définir des objectifs quantitatifs
• Clarifier la stratégie de bord • Harmoniser les projets stratégiques
• Fixer la vision et les buts prospectif • Allouer les ressources
• Réunir un consensus • Fixer des jalons
C D
RENFORCER LE RETOUR D’EXPÉRIENCE ET LE SUIVI

• Définir le projet d’entreprise
• Assurer le retour d’expérience
• Mettre en place le suivi stratégique
Figure 9-2 : Tableau de bord prospectif - PDCA stratégique de l’action
Des Strategic Business Unit (SBU) de l’entreprise Thales se sont engagées dans des
démarches similaires. Par exemple, dans une de ses unités de composants électro-
niques, cinq axes de progrès ont été reliés à la stratégie et aux performances de
l’entreprise à moyen terme.
• Time to market (nouveaux produits plus vite sur le marché).
• Lead Time (amélioration des temps de cycles).
• Savings Way (sens économique).
• Autonomy Process (processus d’autonomie des collaborateurs).
• Learning & Data (capitalisation et maîtrise de l’information).
Ces axes de progrès ont fait l’objet d’une mise en place d’indicateurs liés aux
objectifs.
Audits
Hormis les audits de certification très formalisés, comme celui de l’ISO 9001, de
nombreux systèmes d’audit et d’évaluations internes ont vu le jour et coexistent
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dans une forme plus légère au sein des entreprises :

• audit de conformité (produit, procédé) ;
• audit d’efficacité (processus) ;
• audit de maturité (processus) ;

• audit « survey » (de clients, de fournisseurs) ;
• estimation des niveaux de progrès (département, service, atelier) ;
• vérification des niveaux de maturité (entreprise) ;
• auto-évaluation du niveau d’excellence EFQM (organisme).
La trame de fond des audits, quels qu’ils soient, est le PDCA. En effet, afin de vérifier
si une opération ou une activité est bien managée, dans les textes (procédures ou
consignes) et sur le terrain, ou si une exigence réglementaire est bien prise en compte,
le modèle PDCA apporte un précieux concours.
VÉRIFICATION
DE LA PERTINENCE
Examen des objectifs Vérif. que les objectifs et
POUR L’EFFICACITÉ
des écarts pris en compte les ressources ont fait
bilan & perspectives l’objet d’une planification
A
P
VÉRIFICATION DES PLANS VÉRIFICATION
D’AMÉLIORATION DE LA MISE EN ŒUVRE
OU DE RETOUR DES ACTIONS
À LA CONFORMITÉ POUR LA CONFORMITÉ
C
D
Revue résultats / objectifs Vérif. que les activités
explication des écarts sont suivies par un tab.
risques encourus VÉRIFICATION bord et des indicateurs
DE LA COHÉRENCE
ET DE L’EFFICACITÉ
Figure 9-3 : Règles du PDCA de l’audit
Pour un audit d’efficacité, 4 règles de vérification peuvent être déclinées en mode

PDCA, avec toujours en tête que la preuve est le fondement de l’audit.
• Preuves de la pertinence en vue de l’efficacité A  P : adéquation des ressources
par rapport aux objectifs.
• Recherche de l’efficacité dans les décisions P  D : mise en œuvre des actions pour
tenir la planification et la conformité.
• Preuves de l’efficacité et de la cohérence D  C : preuve de la tenue des résultats
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par rapport aux objectifs.

• Recherche de l’ajustement dans les améliorations C  A : amélioration, ajuste-
ment, retour à la conformité.
Notre but ici n’est pas de vous faire une formation d’auditeur ou un cours fonda-
mental sur l’audit, mais de vous présenter les caractéristiques essentielles des diffé-
rents types d’audits (cf. FP n° 58). Cependant l’audit de conformité étant à la base de
l’apprentissage de la technique d’audit, essayez de répondre au petit questionnaire
ci-après pour vérifier votre « qualification d’auditeur ».
• Quelle est l’idée principale que vous retenez pour la préparation de l’audit par
l’auditeur ?
• Quelle est l’idée principale que vous retenez pour la préparation de l’audit par les
audités ?
• Quelle est l’attitude de Porter qui est celle d’un bon auditeur ?
• Un auditeur doit-il faire la preuve qu’il est formé à l’audit ?
• Quel est le rôle de l’accompagnateur ?
• Le questionnaire doit-il faire l’objet de questions ouvertes et/ou fermées ?
• Quelles sont les différences entre audit de conformité et audit d’efficacité ?
• L’auditabilité est-elle ou non l’aptitude à donner une preuve de ce qui est fait ?
• Quelles sont les phases du PDCA de Deming qui prouvent l’auditabilité ?
• La restitution de l’audit ne doit-elle faire état que de ce qui a été constaté, vérifié,
prouvé, admis ?
• Quelles sont les différences entre les principaux types d’audits : externes, internes,
par seconde partie, par tierce partie, transparence, miroir, gendarme, survey… ?
On nous a raconté récemment, dans une entreprise, que le dernier audit de certifica-
tion a donné lieu à un interrogatoire en règle par l’équipe d’auditeurs sur l’efficacité
du fonctionnement de chacun des services audités, sans qu’à aucun moment ne soit
demandé une procédure ou un document d’assurance qualité :
• Quels sont vos objectifs ou vos missions ?
• Quelles preuves pouvez-vous donner de l’efficacité de vos activités ?
• Sur quels indicateurs vous appuyez-vous pour améliorer votre performance ?
• Sur quelles bases avez-vous pris vos objectifs d’amélioration ?
Nous observons donc une évolution importante dans la conduite des audits de certi-
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fication (ou de suivi). Ils abordent enfin le rebouclage sur l’efficacité et non plus sur
la formalisation.
Auto-évaluations
Il est possible de pratiquer cette démarche d’auto-évaluation par la pratique de l’au-
dit de maturité. Plusieurs référentiels le permettent.
À titre d’exemple, chez Thales Electronic Devices, une auto-évaluation de type
EFQM, réalisée par le CODIR lui-même pour rechercher des pistes de progrès a
permis en un week-end de séminaire d’identifier plusieurs voies d’amélioration et de
bâtir un plan d’amélioration consensuel d’objectifs.
Afnor
Le référentiel français de l’Afnor (fascicule de documentation FD X50-174) donne
une bonne synthèse des critères d’efficacité et de maturité des différents processus de
l’entreprise (cf. FP n° 60) que l’on retrouve, bien documentée, dans la norme
ISO 9004 : 2009.
Les cinq niveaux de maturité qui en sont le fondement, peuvent se définir de la
manière suivante.
• Niveau 1 :
– Approche non formelle.
– Pas d’approche méthodique évidente.
– Résultats inexistants, médiocres et non prévisibles : « La maîtrise du système est
un art obscur, s’appuyant sur des "héros" et dont le succès n’est pas reproductible de
façon sûre, les processus sont improvisés. »
• Niveau 2 :
– Approche réactive.
– Approche méthodique fondée sur la résolution de problèmes ou les corrections.
– Données minimales disponibles sur les résultats concernant l’amélioration :
« Une visibilité partielle sur le processus existe. La performance est répétable si les
mêmes pratiques sont reprises. Les systèmes de production et de conduite de projet/
affaire sont en place ; une visibilité grossière existe. »
• Niveau 3 :
– Approche système formelle et stable.
– Approche méthodique fondée sur les processus.
© Groupe Eyrolles
– Stade initial d’améliorations systématiques.

– Données disponibles sur la conformité aux objectifs et existence de tendances à
l’amélioration : « Processus complets, bien définis, adaptés pour les affaires et
bien interfacés. Motivation pour l’amélioration des performances par la mesure

les écarts. »
• Niveau 4 :
– Amélioration continue accentuée.
– Processus d’amélioration utilisé.
– Bons résultats et tendances à l’amélioration marquées : « Les systèmes sont gérés
selon un processus bien défini au niveau de l’organisation. Les processus et les
produits sont gérés quantitativement et qualitativement. »
• Niveau 5 :
– Performances optimales.
– Processus d’amélioration profondément implanté.
– Résultats d’étalonnage concurrentiel optimaux et démontrés : « Toute l’organi-
sation se focalise sur une amélioration continue des processus. Elle est sensibilisée à la
recherche des performances durables. »
CMMI®
Dès lors que l’on veut s’étalonner par rapport aux meilleures pratiques, il est néces-
saire de faire appel à un référentiel international de haut niveau.
Le référentiel américain du modèle Capability Maturity Model Integration (CMMI)1
est très complexe, mais il permet de s’évaluer, par domaine de processus clé (Key Pro-
cess Area), sur la base de questions préétablies. Les réponses permettent de sélection-
ner les points à améliorer pour atteindre le niveau supérieur. L’entreprise peut ainsi se
déclarer d’un des 5 niveaux de maturité pour ses processus, auprès de ses clients.
Ce « modèle de maturité » est un modèle d’exigences pour évaluer l’efficacité des
processus et leur niveau de maîtrise. Dans sa pratique, il combine les techniques de
diagnostic (identification des points forts et points faibles) et d’audit (identifica-
tion d’écarts par rapport à un référentiel).
© Groupe Eyrolles
1. Modèle CMMI développé par le Software Engineering Institute de l’université Carnegie-Mellon pour le Department of
Defence des États-Unis.
NIVEAUX DE PROGRÈS
Anticipation
SE Niveau 5
REPRI
Innovation ’ENT
D EL Niveau 4 Optimized
CE
Amélioration M AN
FOR Niveau 3
PER
continue Managed
Maîtrise
Niveau 2 Defined
production
Un client Niveau 1 Repeatable

un produit Initial
Réalisation Niv. 1 + Niv. 2 + Niv. 3 + Mgt. Niv. 4 + Mgt.

du produit Conception Organisation Ressources Amélioration
Figure 9-4 : Cinq niveaux de maturité CMMI
Par exemple, pour obtenir la qualification au niveau 2 « Repeatable », il faut

répondre de façon satisfaisante à toutes les questions des processus suivants :
• gestion des exigences (externes et internes) ;
• mesures et analyses ;
• planification ;
• pilotage et contrôle ;
• gestion de la configuration ;
• homologation des fournisseurs ;
• assurance qualité process et produit ;
• gestion des données et des enregistrements.
EFQM®
L’European Foundation for Quality Management (EFQM) a été fondée en 1989
par 14 grands patrons d’industrie, sous la houlette de Jacques Delors, président du
Conseil européen à l’époque et qui fut un grand contributeur à sa création. Le réfé-
rentiel européen de l’EFQM est un modèle d’excellence qui a été élaboré avec la
collaboration de 67 organismes européens.
Ce modèle propose un référentiel permettant d’évaluer l’ajustement et la maturité
de son organisation, tant au niveau des « facteurs » (approches et pratiques) mis en
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œuvre que des « résultats » (de performance et de perception) obtenus.

Ici, pas de « sachants », comme pour l’ISO 9001, ce sont les leaders et les managers
qui prennent leurs affaires en main, sur la base d’un modèle créé par leurs pairs :
• il n’est pas prescriptif (pas de méthode ni d’outils imposés) ;
• il permet une vue « radar » mais pas d’obligation « holistique » ;
• il interroge sur des voies de pilotage de l’organisation (CT et MT) ;
• il est orienté sur l’essentiel : les résultats par l’apprentissage et l’innovation collective.
« Le modèle EFQM est un univers d’apprentissage de la complexité systémique articu-
lant les approches et les résultats en matière d’excellence et de performance durables. »1
La FP n° 61 présente les 5 « facteurs » contributifs et les 4 domaines de « résultats ».
Les premiers critères couvrent « ce que l’organisation fait et comment elle le fait »
pour développer sa stratégie et la mettre en application. Les seconds critères couvrent
ce qu’une organisation « réalise et obtient », en accord avec ses objectifs stratégiques.
Système 5 :
Management politique & stratégie selon le modèle d’excellence EFQM
Facteurs Résultats
Système 3 Système 2 Système 1
RÉSULTATS
PERSONNEL
PERSONNEL
PROCESSUS
LEADERSHIP STRATÉGIE PRODUITS
RÉSULTATS RÉSULTATS
CLIENTS ACTIVITÉ
& SERVICES
PARTENARIATS RÉSULTATS
& RESSOURCES COLLECTIVITÉ
Apprentissage, créativité et innovation

Système 4 : Évaluation
Performances
Figure 9-5 : Le modèle d’excellence EFQM
Résumons : le modèle « EFQM Performance durable », en tant qu’outil de

pilotage, permet de dépasser le point de vue strictement financier pour décrire et
améliorer l’état d’une entreprise.
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1. Permalien : http://www.techniques-ingenieur.fr/actualite/entreprises-thematique_6341/le-modele-efqm-demystifie-article_60476 /
Sa popularité, on peut le dire ainsi puisque l’EFQM estime que plus de 30 000 orga-
nisations l’utilisent, provient du fait qu’il s’appuie sur les huit1 concepts fonda-
mentaux de l’excellence.
Cette démarche d’excellence conduit à une constante réévaluation des objectifs et
à une dynamique d’amélioration continue. S’appuyant sur le modèle PDCA, elle a
développé son outil « radar2 » pour coter l’organisme, sur la base de ces 8 concepts.
Diriger avec vision, Développer la capabilité

inspiration et intégrité organisationnelle
Assess & Refine Approaches

A
P
Créer un avenir Favoriser la créativité
durable et l’innovation
Soutenir les résultats C Manager

D
remarquables avec agilité
Results Deploy
Réussir grâce au talent Apporter de la valeur
des collaborateurs à ses clients
Figure 9-6 : Les 8 concepts d’excellence EFQM
Dans ce modèle révisé, dit 2013, les tendances et les sujets émergents qui sont mis en
exergue à travers les facteurs et les résultats sont la « créativité et l’innovation », le
« développement durable », la « gouvernance », l’« agilité organisationnelle », la
« gestion des risques », la « promotion des produits et des services » et la « gestion
des fournisseurs ». Le développement durable est maintenant systématiquement à
l’ordre du jour des conseils d’administration dans le monde.
■■ 9.1.2 – Prix qualité, prix d’excellence

Au niveau où ils sont pratiqués, ils visent une reconnaissance et une notoriété pour
l’entreprise. Les prix qualité, devenus prix de l’excellence, sont, pour la plupart, des
modèles d’amélioration. On les retrouve très souvent associés à des pays car très liés à
leur culture.
Le plus ancien est le Prix Deming de la qualité, créé au Japon en 1951 par la Japanese
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Union of Scientists and Engineers ( JUSE) pour décerner un titre de reconnaissance
1. Huit étant le chiffre de la chance et de la réussite dans la numérologie traditionnelle chinoise…

2. Radar : acronyme pour les 4 notions suivantes « Results, Approaches, Deploy, Assess & Refine »
aux meilleures entreprises industrielles. Il porte le nom de Deming Prize, en hom-

mage à Deming pour sa contribution au redressement économique de ce pays après-
guerre. C’est le « prix Nobel du management qualité ». En effet, le Keidanren, qui
est la très puissante fédération patronale japonaise, contrôle la JUSE qui est le centre
de recherche en management et en qualité et qui contrôle ce prix. Il est à l’origine de
tous les autres prix de par le monde.
Figure 9-7 : Médaille du Deming Prize
Le trophée américain Malcolm Baldrige National Quality Award a été instauré en

1987, à l’initiative du président Ronald Reagan, qui l’a fait promulguer dans une loi
fédérale instituant ce prix. Il était destiné, à l’origine, à encourager la gestion de la
qualité dans les secteurs du commerce, de la santé, de l’éducation. Ce prix vise main-
tenant à promouvoir l’excellence dans la démarche et l’exécution des projets au sein
des organisations publiques aux États-Unis.
Le prix européen EFQM Excellence Award a remplacé le très ancien « European
Quality Award » qui était délivré, depuis 1992, par l’EFQM. Il s’appuie évidem-
ment sur le modèle d’excellence présenté.
Le Prix France Qualité Performance a succédé au « Prix Français de la Qualité »
créé en 1993. Basé sur le modèle d’excellence EFQM, il en est très proche même s’il
a été adapté pour les PME. Il est organisé par l’Association France Qualité Perfor-
mance (AFQP) qui a succédé au Mouvement français pour la Qualité (MFQ) qui
l’avait lancé. Il se décompose désormais en quatre niveaux :
• Prix des étudiants ;
• Prix de bonnes pratiques ;
• Prix régionaux ;
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• Prix France.
La RSE commence à prendre de l’importance. Les prix s’adaptent eux aussi à ces
nouvelles exigences et l’intègrent progressivement à leur référentiel.
■■ 9.1.3 – Évaluation comparative et benchmarking

Le benchmarking, technique marketing ou de gestion de la qualité, consiste à étudier
les meilleurs concurrents. L’objectif est d’analyser les techniques de gestion, les modes
d’organisation des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’en tirer le meilleur.
Ce terme est composé de deux mots : bench (« banc d’essai ») et marking (« nota-
tion »).
Le benchmarking va à l’encontre de bien des idées reçues puisqu’il implique la trans-
gression d’une règle fondamentale apprise dès les premières années d’école : l’inter-
diction de « copier sur son voisin » ! À cette différence près que le benchmarking se
fixe pour objectif de ne copier que les bons élèves !
La notion de benchmarking est plus connue à travers l’expression « Best practices ».
C’est un processus continu de recherche, d’analyse comparative, d’adaptation et
d’implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des proces-
sus dans une organisation. Le benchmarking devient alors le moyen d’atteindre
l’excellence, en aidant les entreprises à s’améliorer dans tous les domaines d’investi-
gation, et de dépasser leurs concurrents.
Nous avons synthétisé cette technique dans la fiche pratique 9.5.
9.2 – Pratiquer l’excellence

■■ 9.2.1 – Analyse structurée
Le manager doit avoir une vue panoramique à 360 degrés des activités de l’orga-
nisme et de son management, « radar », diront certains. Il doit réfléchir dans 4
directions, selon 4 logiques complémentaires, dans une optique futuriste.
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UNE LOGIQUE
DE PERCÉES ET
D’INNOVATION
A P
UNE LOGIQUE
UNE LOGIQUE
DE PRISE
DE PROGRÈS ET
DE RISQUES
D’EFFICIENCE
C D
UNE LOGIQUE
DE MAÎTRISE
SYSTÉMIQUE
Figure 9-8 : Démarche PDCA en 4 logiques
Ces logiques sont naturellement issues des démarches de raisonnement des parties
prenantes internes :
• les dirigeants, pour soutenir la logique de progrès et d’efficience ;
• les actionnaires, pour financer la logique de percées et d’innovation ;
• les managers, pour manager avec une logique de prise de risques ;
• le personnel, pour réaliser avec une logique de maîtrise systémique.
Les performances durables ne proviendront, nous en sommes convaincus, que de
l’enchaînement harmonieux des logiques à tous les niveaux de l’organisme, en se rap-
pelant que le manager est le levier d’action et l’acteur indispensable entre ces niveaux.
■■ 9.2.2 – Réflexion stratégique

Nous voulons juste rappeler ici les fondements qui font que les analyses stratégiques
sont indispensables. Toutes ces analyses peuvent se résumer en 4 questions essen-
tielles, positionnées en mode PDCA, prouvant ainsi le bien-fondé du « plan »
intellectuel d’action.
© Groupe Eyrolles
Quatre questions
Où voudrait-on aller ? Où pourrait-on aller ?

A P
C D
Où sait-on aller ? Où doit-on aller ?
VOULOIR - POUVOIR - SAVOIR - DEVOIR
Questions fondamentales auxquelles

doit répondre toute démarche stratégique
Figure 9-9 : PDCA de la démarche stratégique
Ces quatre questions fondamentales auxquelles doit répondre toute démarche stra-
tégique regroupent la vie d’une entreprise entre les intentions du dirigeant, la réalité
du monde, l’organisation de la société et les moyens de l’entreprise.
• Les deux premières questions au conditionnel (A et P), font appel à la capacité de
l’entreprise à réagir aux évolutions de l’environnement économique, technolo-
gique, concurrentiel et social :
– Où voudrait-on aller ? Question qui s’adresse aux décideurs ou aux dirigeants :
où voudrait-on aller par rapport aux valeurs, aux aspirations et aux buts de l’en-
treprise ?
– Où pourrait-on aller ? Question qui s'adresse à l’environnement économique :
où pourrait-on aller par rapport aux menaces et aux opportunités ?
• Les deux dernières questions, au présent de l’indicatif (D et C), traduisent l’apti-
tude de l’entreprise à s’organiser et s’engager collectivement sur des objectifs pour
tenir des résultats :
– Où doit-on aller ? Question qui concerne les règles sociales et légales : où doit-
on aller par rapport aux obligations, exigences réglementaires et aux responsabi-
lités ?
– Où sait-on aller ? Question qui s’adresse à l’entreprise : où sait-on aller par rap-
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port aux compétences et aux ressources ?

■■ 9.2.3 – Fondamentaux d’une action

L’approche stratégique étant réalisée, il reste à savoir « comment on fait ? ».
Une analyse L’approche

stratégique : pour A processus : pour
faire face P organiser
C
Un modèle ISO : Le mode PDCA :
D
pour assurer et pour diriger
pour améliorer et manager
Figure 9-10 : Les 4 fondamentaux du dirigeant d’entreprise
Développer l’approche processus selon le modèle ISO 9000

Premier absolu : concevoir le système de management sur la base d’une organisation
en processus clés orientés clients.
• Des processus adaptés aux finalités de l’entreprise.
• Des processus de « mesure, analyse et d’amélioration », bouclés sur :
– les responsabilités de la direction ;
– le système de management qualité.
• Des processus cohérents, maîtrisés et efficaces.
• Des processus activés par des objectifs et des indicateurs.
Diriger en mode « PDCA de Deming »

Deuxième absolu : pour diriger, être à l’écoute des parties prenantes.
• Par la mise en œuvre du premier cycle PDCA de Deming (cycle d’amélioration
continue pour l’entreprise) :
– tester le marché, renouveler l’offre (besoin du marché et écoute client) ;
– concevoir en améliorant ;
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– produire en diminuant les coûts (retouches et retards) ;

– satisfaire les clients et gagner des parts de marché grâce à une meilleure qualité et
à des prix plus compétitifs.
• Par l’application et la promotion du deuxième cycle PDCA de Deming (le modèle

de management PDCA, doublé d’un principe d’action PAVR).
Promouvoir un système de management selon le modèle ISO 9000

Troisième absolu : mettre en œuvre les systèmes de mesure de la performance pour
accroître les revenus
• Promouvoir la politique qualité et piloter le management de la qualité.
• Mettre sous contrôle les objectifs de qualité produits et processus.
• Auditer l’efficacité et la maturité des processus.
• S’appuyer sur les données objectives pour progresser.
• Boucler les résultats (revues de processus et revues de direction).
Mener une démarche stratégique

Quatrième absolu : s’approprier les verbes « vouloir », « pouvoir », « devoir » et
« savoir » pour faire face aux défis internes et externes.
• Étudier les données issues de la concurrence, de la réglementation et de la veille
technologique, et oser les percées stratégiques.
• Analyser les menaces et opportunités liées à l’environnement externe.
• Évaluer les forces et les faiblesses internes de l’entreprise.
• Formuler la vision, les valeurs, les buts de l’entreprise.
• Développer un système de reconnaissance et de gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences (GPEC).
■■ 9.2.4 – L’obligation de progresser en performances

Nous ne pouvons terminer cet ouvrage sans revenir et nous interroger sur la finalité
même du progrès continu, bien que la question ait été jugée digne d’intérêt il y a
2 500 ans (cf. « Conclusions »).
Faire progresser l’entreprise

« Qui n’avance pas recule » et, dans le contexte actuel de la mondialisation, de la
concurrence économique, de la compétition accrue et de progrès des sciences et des
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technologies, l’entreprise doit rester compétitive. Elle est dans l’obligation :

• d’améliorer ses performances de fournisseur de biens et services (qualité des pro-
duits, efficacité et efficience, productivité et cela de façon pérenne) ;
• de promouvoir le développement durable avec une attitude responsable vis-à-vis

de l’environnement et de la collectivité (RSE) ;
• de dégager une rentabilité financière, pour satisfaire ses partenaires et actionnaires.
Mais, dans notre esprit, ces finalités ne sont en aucun cas suffisantes : le progrès doit
aussi permettre à l’homme de s’épanouir et de trouver son compte dans l’entreprise.
Faire progresser l’homme

À travers les multiples démarches de progrès dans l’entreprise, l’homme doit trouver
son équilibre. La raison d’être de sa mission ou de sa fonction doit lui permettre :
• d’avoir la satisfaction de celui qui maîtrise et qui fait bien, mais aussi de celui qui
contribue à faire progresser ;
• de s’enrichir par l’acquisition de méthodes et d’outils qui faciliteront la recherche
et l’obtention de progrès ;
• d’en obtenir une reconnaissance par ses pairs et par la hiérarchie, ainsi que de béné-
ficier d’un partage équitable des profits qui en découlent ;
• de confronter ses points de vue et ses valeurs à ceux des autres, d’apprendre à tra-
vailler et à construire ensemble ;
• d’être fier de sentir sa contribution à une entreprise qui évolue et pour laquelle il a
des satisfactions de reconnaissance ;
• de trouver une motivation dans l’initiative, la responsabilité, la possibilité d’ap-
porter des idées et des initiatives sur des problèmes qui perturbent le fonctionne-
ment depuis longtemps.
Le rôle du manager
Il a en charge les deux points précédents : faire progresser l’entreprise et faire pro-
gresser l’homme. Il est l’homme clé dans cette démarche, car il doit :
• donner « du sens » et montrer le chemin ;
• apporter un soutien au plan méthodologique et psychosociologique ;
• être moteur, avec un comportement « responsable » ;
• comprendre, de façon continue, ce qui peut faire progresser.
Cela suppose de savoir concilier les plans humain et financier, l’entreprise étant faite
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pour servir l’homme et non pas pour l’asservir. Une exigence que le manager doit
« mouliner » dans un PDCA adapté : objectif financier, obligations de dirigeant,
contrainte pour l’homme, reconnaissance de l’homme. Alors, le progrès continu
fera progresser le management, le rendra plus responsable, plus acteur, plus anticipa-
teur et profitera véritablement à l’homme.
■■ 9.2.5 – Le vade-mecum du manager : « 16 commandements »

• Une bonne connaissance : se reporter à la philosophie de Deming.
– Apprendre Deming.
– Comprendre Deming.
– Appliquer Deming.
– Promouvoir Deming.
• Des idées : travailler les verbes irréguliers (l’archétype du PDCA).
– Vouloir avec des valeurs, une vision et des objectifs.
– Pouvoir avec pertinence et anticipation du risque.
– Devoir avec pragmatisme et efficacité dans l’esprit « contrat ».
– Savoir avec une approche factuelle pour la prise de décision.
• Une bonne pratique : coller aux fondamentaux.
– Plan : mettre en œuvre l’approche processus orientés clients.
– Do : diriger en mode PDCA et faire agir en mode PAVR.
– Check : réguler avec un système de management qualité ISO 9000.
– Act : mener une démarche stratégique.
• Un système d’amélioration : quatre niveaux de progrès.
– Maîtriser les produits, les procédés et les processus.
– Améliorer par la résolution de problèmes et l’optimisation.
– Innover et oser des percées stratégiques.
– Gérer les risques et inciter à la prise de risque collective.
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FP 58. Audit de conformité et d’efficacité
La preuve est le fondement de l’audit (un référentiel + un examen).
Audit de conformité
◗◗ Niveau de base : ISO 9001 (94).
◗◗ Nécessite un référentiel technique ou industriel.
◗◗ Domaine : produits et procédés de fabrication.
◗◗ L’audit de conformité inclut les preuves.
◗◗ S’adresse aux acteurs des processus, aux fournisseurs.
◗◗ S’appuie sur un questionnaire préétabli.
◗◗ Vérification que les exigences sont satisfaites.
◗◗ Mesure des écarts entre le référentiel et la réalité.
◗◗ Ouverture d’actions correctives ou préventives.
Fiche pratique 58 – Excellence
Audit d’efficacité
◗◗ Niveau d’exigence : ISO 9001:2000.
◗◗ Nécessite un référentiel ET des objectifs.
◗◗ Domaine : les processus de l’entreprise.
◗◗ L’audit d’efficacité inclut l’audit de conformité.
◗◗ S’adresse aux propriétaires des processus.
◗◗ Vérification de la satisfaction aux exigences clients et externes au travers des objectifs.
◗◗ Vérification de la satisfaction aux exigences internes via les indicateurs mis en place.
◗◗ Vérification du système de mesure, d’analyse et d’amélioration.
◗◗ Mesure de l’écart entre les résultats obtenus et les résultats escomptés.
◗◗ Évaluation des propositions d’améliorations et d’actions correctives.
◗◗ Appréciation des risques.
Audit de maturité
◗◗ Niveau de référence : EFQM.
◗◗ Nécessite un référentiel par niveau de maturité des processus clés type CMM.
◗◗ Domaine : les grands processus de l’entreprise.
◗◗ L’audit de maturité inclut l’audit d’efficacité.
◗◗ S’adresse aux dirigeants ou à l’encadrement de l’entreprise.
◗◗ Vérification des réponses qu’apportent les processus.
◗◗ Appréciation sur une échelle de cotation à 5 points, par exemple EMSEE (cf. FP n° 23).
◗◗ Estimation des forces et faiblesses de l’organisation.
◗◗ Identification des risques pour toutes les sous-traitances.
◗◗ Planning d’un plan d’amélioration et utilisation de méthodes.
◗◗ Évaluation de la maturité en matière de niveaux de progrès.
◗◗ Mesure le niveau de performance des grands processus de l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
FP 59. Auto-évaluation « CMMI » et audit « Survey »
La preuve est obtenue par un questionnement approfondi et croisé.
Audit de maturité type « CMMI » – ex. : processus achats
Ses cinq niveaux de maturité attendus au « processus achats » sont précisés comme suit :
◗◗ 1 : approvisionner, gérer le quotidien.
◗◗ 2 : répétitivité et reproductibilité, gestion de projets basiques.
◗◗ 3 : intégration du « processus achats » dans les processus de l’entreprise.
◗◗ 4 : expertise achat reconnue et participant aux affaires.
◗◗ 5 : la dimension achats est systématiquement intégrée dans les décisions de l’entreprise.
Le modèle CMMI - niveau 2 « Requirements Management »

Il couvre les exigences suivantes :
◗◗ planification des projets ;
◗◗ pilotage et contrôle des projets ;
◗◗ mesure et analyse ;
◗◗ assurance qualité produits et procédés ;
◗◗ maîtrise de la configuration ;
◗◗ gestion des données ;
◗◗ homologation des fournisseurs.
Audit « Survey » mené chez le fournisseur

◗◗ Niveau de référence : management qualité de l’entreprise.
◗◗ Domaine : les processus d’assurance qualité de l’entreprise.
◗◗ Mesure le niveau de performance de ces processus.
◗◗ Nécessite un questionnaire spécialisé couvrant :
>> l’examen des spécifications de conception de produits du point de vue aptitude à
l’usage, exhaustivité, exemption d’ambiguïtés, fiabilité, analyses de risques ;
>> l’examen des spécifications et procédures de fabrication, pour les mêmes raisons ;
>> une revue des plaintes qualité clients et des actions prises (diagnostic et remèdes) ;
>> une revue des données d’audit produit et données de performance d’atelier pour
évaluer la qualité des produits et la maîtrise et la capabilité des process ;
>> une étude de la performance des contrôles, des mesures, du gage Repeatability and
Reproducibility (R&R) ;
>> un examen de la compréhension et de la performance du personnel opérateur ;
>> l’analyse de la prise en compte des aspects sécurité produit et environnement.
© Groupe Eyrolles
FP 60. Grille des niveaux de progrès de l’Afnor
En
Défini, planifié,
Basique Maîtrisé Optimisé amélioration
suivi
permanente
Les pratiques
◗◗ Règles de l’art, de ◗◗ Cela se déroule ◗◗ La situation est ◗◗ Les pratiques ◗◗ les meilleures
bonnes pratiques comme prévu et sous contrôle. sont optimisées pratiques sont
mises en œuvre par du les résultats sont en fonction de en place et
personnel compétent. corrects. chaque contexte constamment
◗◗ Les choses ne se font particulier. revues en vue de
pas si mal que ça. leur
amélioration.
Le système qualité
◗◗ Il peut être efficace ◗◗ Il est bien ◗◗ Il est défini et les ◗◗ Il intègre les ◗◗ Approche
mais il est fragile. appliqué dans son écarts sont traités. exigences du systématique
◗◗ De nombreux ensemble. ◗◗ Tous les processus client et du d’adéquation
dysfonctionnements ◗◗ Il est construit sont identifiés et le marché, en moyens et
subsistent. mais il est principe termes de actions/
◗◗ Le SMQ ne peut pas « pluriel » : d’amélioration capacité à objectifs, est en
être certifié ISO. diversité des continue en cycle progresser. place.
situations. PDCA est appliqué. ◗◗ Améliorations
continues avec
les contributions
de chacun au
meilleur niveau.
Le fonctionnement
◗◗ Le système qualité a ◗◗ Le ◗◗ Une réflexion ◗◗ L’efficacité du ◗◗ L’entreprise est

des fonctionnement préalable à l’action fonctionnement parmi les
dysfonctionnements. stable conduit à adapter la est visible. meilleures et
◗◗ La pérennité du (reproductibilité) manière de faire aux ◗◗ Un pilotage fin l’enjeu est de le
savoir n’est pas existe mais des objectifs et au des processus est rester.
assurée. variantes contexte. en place.
coexistent et
génèrent des
aléas.
© Groupe Eyrolles
Les acteurs
◗◗ Effet « héros/ ◗◗ Le ◗◗ Le ◗◗ Tous les acteurs

◗◗ Chacun est
sauveur » qui conserve fonctionnement décloisonnement de l’entreprise acteur du propre
parfois son savoir. dépend des commence. ont une succès de
acteurs qui ◗◗ La maîtrise des perception l’entreprise.
appliquent des processus est interne des
méthodes visible en particulier exigences
différentes qui leur au niveau des économiques, de
sont propres. processus l’univers du
transversaux. client, etc.,
au-delà des
performances
techniques.
Les résultats

◗◗ Les résultats sont ◗◗ Les résultats sont ◗◗ Les résultats sont ◗◗ Les résultats ◗◗ Les résultats
fondés sur certains conformes et sont conformes aux coûts, qualité, sont très bons
acteurs clés : la obtenus selon une objectifs avec des délais sont sur la durée (sur
possibilité de démarche établie. règles préétablies. conformes avec 3 ans) et
catastrophe existe. ◗◗ Ils sont définis des objectifs montrent une
par des critères ambitieux. amélioration
d’acceptation. continue.
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FP 61. Le modèle d’excellence européen EFQM
1. Leadership des dirigeants 10 % Facteurs

500 pts
◗◗ Mission, vision, valeurs de l’organisation.
◗◗ Implication par le système de management.
◗◗ Implication vis-à-vis des parties prenantes.
◗◗ Motivation soutien reconnaissance du personnel.
2. Personnel 9 %
◗◗ Ressources humaines gérées.
◗◗ Compétences gérées.
◗◗ Autonomie et reconnaissance du personnel.
◗◗ Processus de communication et de dialogue.
3. Politique et stratégie 8 %

◗◗ Fondées sur besoins et attentes des parties prenantes.

◗◗ Processus en mode PDCA.
4. Management des partenariats et ressources 9 %
◗◗ Partenariats externes, ressources financières.
◗◗ Infrastructures, technologie, informations, connaissances.
5. Processus 14 %
◗◗ Gestion de manière méthodique et systématique.
◗◗ Amélioration par une VA croissante et l’innovation.
◗◗ Produits et services répondant aux besoins et attentes du client et
livrés en mode assuré.
◗◗ Relations avec le client, gérées et développées.
6. Résultats collaborateurs 9 % Résultats

500 pts
◗◗ Mesures de perception.
◗◗ Indicateurs de performance.
7. Résultats clients 20 %
8. Résultats impact sur la collectivité 6 %
9. Résultats performances clés 15 %
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◗◗ Résultats clés financiers et non financiers.

◗◗ Indicateurs clés opérationnels.
Total 100 % 1 000 pts
FP 62. Benchmarking
Un benchmark est un indicateur de performance chiffré, dans un domaine donné (qualité,
productivité, rapidité et délais, etc.), tiré de l’observation des résultats de l’entreprise qui a réussi le
mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à définir les objectifs de l’entreprise qui cherche à
rivaliser avec elle ou à choisir un fournisseur.
Quatre types de comparatifs
Interne : par rapport à plusieurs services internes à l’entreprise.
Compétitif : par rapport à des concurrents directs (produits similaires).
Fonctionnel : par rapport à des services ou départements extérieurs.
Horizontal : par rapport aux processus ou méthodes de travail.
Cas d’un benchmarking « fonctionnel, organisationnel »
◗◗ Planification :
>> identifier les sujets du benchmarking ;

>> sélectionner les partenaires du benchmarking ;
>> déterminer les moyens de collecte d’information.
◗◗ Analyse :
>> déterminer les écarts ;
>> projeter les niveaux de performances futures ;
>> communiquer les résultats de l’analyse au personnel.
◗◗ Amélioration :
>> établir les objectifs fonctionnels et opérationnels ;
>> lancer les plans d’action d’amélioration ;
>> assurer le suivi de la progression par indicateurs.
◗◗ Maturité :
>> redéfinir les nouveaux standards ;
>> prendre le leadership de l’innovation ;
>> intégrer les méthodes, généraliser.
Cas d’un benchmarking « compétitif »

BENCHMARKING DE 3 SOCIÉTÉS (pour un produit équivalent)
A Appareil Réf Appareil Société A
B Appareil Réf Appareil Société B
C Appareil Réf Appareil Société C
# CRITÈRE IMPORTANCE PERFORMANCE COMMENTAIRES

(coef. pondéral) (Note de 1 à 10) Commentaire qualitatif & chiffrage (de 1 à 9)
+++ ++ + A B C dans les colonnes performance(A ou B ou C)
1 Technique 2 8 4 8 A : ……… B : ……… C : ………

2 Infos disponibles (& Web) 1 7 7 8 A : ……… B : ……… C : ………
3 Écoute attentes client 4 8 5 9 A : ……… B : ……… C : ………
4 Tests labo 1 6 7 6 A : ……… B : ……… C : ………
15 Performances intrinsèques 2 7 7 8 A : ……… B : ……… C : ………
16 Durée de vie – Garanties 2 6 5 7 A : ……… B : ……… C : ………
© Groupe Eyrolles
17 Prix de vente 4 5 4 6 A : ……… B : ……… C : ………

19 Qualité du service proposé 2 7 5 8 A : ……… B : ……… C : ………
AVERAGE 2,7 2,2 3,0
SCORING 121 92 136 Société choisie : C
RANKING 1,5 1,2 1,7
Conclusions
« clin d’œil »
En rédigeant cet ouvrage, nous avons bien pris conscience que nous n’avons fait que
répéter et poursuivre ce que nos prédécesseurs avaient commencé il y a fort long-
temps, puisque nous avons découvert que le processus d’amélioration continue était
déjà écrit il y a plus de trois mille ans…
Aussi, nous vous proposons de prendre connaissance d’un vieux texte tiré de l’un des
cinq livres canoniques chinois, le Yi Jing. Il représente pour nous un merveilleux clin
d’œil. Même le célèbre mathématicien allemand G. W. Leibniz1, s’est passionné
pour essayer de comprendre ce livre.
Ce livre a marqué la pensée chinoise et s’est perpétué jusqu’à aujourd’hui. Le pre-
mier d'entre eux qui, il y a 2 500 ans, l’a étudié, complété et commenté une bonne
partie de sa vie fut Confucius.
Le Yi Jing, encore appelé « Livre des mutations » développe 64 thèmes de change-
ment ou de mutation représentés dans ce livre sous forme de 64 hexagrammes2 créés
à partir de la philosophie « yin et yang » et des « huit trigrammes » de la culture
traditionnelle chinoise.
1. Gottfried Wilhelm Leibniz, célèbre mathématicien allemand, s’est inspiré au xviiie siècle de la structure des hexagrammes du
© Groupe Eyrolles
Yi Jing pour développer la théorie du système binaire. C’est sur cette base de la logique binaire que fonctionne toute
l’électronique numérique d’aujourd’hui, de nos écrans plats à nos smartphones.
2. Un hexagramme (liù shí sì guà) est un symbole constitué de 6 traits yīn et/ou yáng utilisé dans le Yì Jīng. Ils sont au nombre de
64 et résultent de la combinaison de 2 trigrammes. Chaque trait d'un trigramme symbolise : le ciel, l'homme, la Terre, pouvant
se comprendre à l'état « présent et futur » ou « passé et présent ».
Figure 10-1 : Hexagramme 53 dénommé 漸 « jiàn »
L’hexagramme 53 : 漸 dénommé « jiàn » en pinyin chinois et « tsien » en pronon-

ciation française, traite du « progrès graduel et/ou du développement ».
Dans sa logique de construction, chaque trait traduit une idée, chaque groupe de
3 traits exprime un état passé et présent (ou présent et futur). En cela, ils donnent des
explications sur ce processus de « changement »1 :
• « Quand on ne va pas trop loin, il n’y a pas encore de désastre à craindre,
• renforcer son énergie, pour la délivrer au bon moment,
• s’avancer tout seul est source de danger et de menaces,
• s’adapter aux circonstances, ne pas trop se presser,
• progresser continûment conduit une grande réussite,
• en progressant petit à petit, on peut envisager un bel avenir. »
Voilà ce que les traductions nous rapportent sur l’hexagramme 53 tiré du fameux Yi
Jing, rédigé il y a 3 000 ans !
Le commentaire de cet hexagramme2 pourrait se résumer ainsi, et pour la beauté de
la chose, en quatre phrases « PDCA » :
❖ Le développement durable se fait sur des bases stables et solides.
❖ On avance dans le progrès graduellement, avec lenteur.
❖ La maîtrise du temps est nécessaire au développement.
❖ Le résultat de l’action ne peut être que satisfaisant et pérenne.

© Groupe Eyrolles
1. Le Yi Jing en dessins, traduction de Wang Dongliang et Cyrille Javary, Éditions You-Feng, 1992.
2. Commentaire commun à plusieurs traducteurs : Richard Wilhelm et Sam Reifler, « le développement » ; Wang Dongliang
« progresser graduellement » ; P.L.F. Philastre « progression en avant » ; Cyrile Javary « progresser pas à pas ».
Table des Fiches pratiques
FP 1. Deming’s « Fourteen Points ».............................................................................. 23

FP 2. Deming’s interview............................................................................................... 24
FP 3. Rôle du cadre dans la démarche Qualité/Progrès............................................ 57
FP 4. Huit principes de management de la qualité.................................................... 83
FP 5. Critères des types de démarche......................................................................... 84
FP 6. Évolutions 2015 de la norme ISO 9001............................................................... 85
FP 7. RSE : questions centrales et domaines d’action ISO 26000............................. 86
FP 8. Revue de contrat................................................................................................ 105
FP 9. Check-list des caractéristiques d’un produit.................................................... 106
FP 10. Maîtrise de la conformité d’un produit ou d’un service................................ 107
FP 11. Maîtrise d’un procédé technique.................................................................... 109
FP 12. Maîtrise pratique de l’autocontrôle................................................................ 111
FP 13. Maintenance de l’outil industriel.................................................................... 112
FP 14. Maîtrise des compétences.............................................................................. 113
FP 15. Gestion des non-conformités.......................................................................... 114
FP 16. Les 7 outils statistiques de base...................................................................... 115
FP 17. Les 7 outils du manager................................................................................... 116
FP 18. Les 7 outils d’analyse statistique avancée...................................................... 118
FP 19. Les 7 outils de l’autonomie............................................................................. 120
FP 20. Les 7 outils d’aide à la conception................................................................. 122
FP 21. Fiche de lancement d’un groupe RPB............................................................ 148
FP 22. Animation d’une réunion RPB......................................................................... 149
FP 23. Les 7 outils de travail en groupe..................................................................... 150
FP 24. Méthode « 4 × 4 » simplifiée........................................................................... 152
FP 25. Diagnostiquer l’efficacité d’un travail de groupe.......................................... 153
FP 26. Méthode « 5S » : évaluation............................................................................ 156
FP 27. Maîtrise d’un processus................................................................................... 192
FP 28. Les 7 outils de l’approche processus.............................................................. 193
FP 29. Revue de processus......................................................................................... 195
FP 30. Indicateurs de performance d’un processus.................................................. 196
FP 31. Reconfigurer votre chaîne de valeur : 8 questions clés................................. 197
FP 32. La non-VA et les 7 Muda de production........................................................ 198
FP 33. Grille de Maturité – Lean Manufacturing....................................................... 200
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FP 34. Lean et ISO....................................................................................................... 201

FP 35. Lancement d’un projet..................................................................................... 241
FP 36. Analyse stratégique du projet......................................................................... 242
FP 37. Formulation explicite du projet....................................................................... 243

FP 38. Analyse technique et des moyens à mettre en œuvre.................................. 244
FP 39. Responsabilité des contributeurs du projet................................................... 245
FP 40. Responsabilités du chef de projet.................................................................. 246
FP 41. Compétences attendues du chef de projet................................................... 247
FP 42. Manager un projet........................................................................................... 249
FP 43. Vérifier et valider tout au long du projet........................................................ 250
FP 44. Manager le changement................................................................................. 251
FP 45. Réguler les comportements en phase de transition..................................... 252
FP 46. Risques de déviations conduisant à la non-qualité....................................... 283
FP 47. Risques « 4P » en entreprise............................................................................ 284
FP 48. Points névralgiques et dangereux d’une entreprise..................................... 285
FP 49. Classification des risques selon l’ONR 49000................................................ 286
FP 50. Gestion de risques : questionnement d’un dirigeant................................... 287
FP 51. Les 7 outils d’analyse de risques (produit et processus)............................... 288
FP 52. Prévention des risques sur le processus de production............................... 290
FP 53. Évaluation des risques produit transférés en clientèle................................. 291
FP 54. Analyse des risques liés à un projet................................................................ 293
FP 55. Grille d’évaluation AMDEC............................................................................. 294
FP 56. Gestion de crise et continuation des activités............................................... 295
FP 57. Fonctions du « risk manager »........................................................................ 296
FP 58. Audit de conformité et d’efficacité................................................................. 316
FP 59. Auto-évaluation « CMMI » et audit « Survey »............................................... 317
FP 60. Grille des niveaux de progrès de l’Afnor....................................................... 318
FP 61. Le modèle d’excellence européen EFQM..................................................... 320
FP 62. Benchmarking................................................................................................... 321
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PDCA Et Performance Durable Ed2 v1

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com) - vendredi 17 avril 2020 à 13h46

60 fiches pratiques de mise en œuvre

Code éditeur : G56039

PDCA et performance durable

© Groupe Eyrolles, 2014

André CHARDONNET  Dominique THIBAUDON

PDCA et performance durable

Chapitre 6 - Optimiser les processus, le Lean............................................................ 157

Le contexte économique mondial, les lois de la concurrence et du libre-échange

et les soixante fiches pratiques.

Et vous trouverez certainement d’autres évolutions proches de vos préoccupations…

■■ À qui s’adresse notre ouvrage ?

Le savoir est la seule matière qui s’accroît

1.1 – Écouter l’homme

Shewhart, afin d’améliorer la qualité et les standards des matériels militaires.

• L’adoption de principes de management appropriés : « Améliorer la qualité

• La pratique de l’amélioration continue : « Penser la production comme un

• Acquérir des connaissances approfondies sur le fonctionnement des orga-

■■ 1.1.3 – Son influence en Europe

Figure 1- 1 : Passeport qualité de Thomson1

1.2 – Approfondir sa doctrine

tème de « connaissance approfondie ».

1. Thomson Composants Semi-conducteurs, ex-division de Thales en 1986.

Les quatre parties du système de « connaissance approfondie » sont :

1. Connaissance systémique de l’activité : compréhension des processus glo-

Abordées dans « The Profound Knowledge », les quatre parties interdépendantes,

William DEMING (94)

❖ Compréhension de l’activité en tant que système

❖ Connaissance de la théorie des variations

❖ Appréhension de la psychologie des employés

Figure 1-2 : La connaissance approfondie1

En résumé, la philosophie de Deming dégage deux idées majeures, s’appuyant sur

• Il est nécessaire de comprendre les mécanismes fondamentaux de l’entre-

■■ 1.2.2 – L’approche systémique de l’activité

Figure 1-3 : Réaction en chaîne1

L’amélioration de la qualité dans le système, dit-il a pour conséquence une diminu-

■■ 1.2.3 – Les variations dans l’organisation

■■ 1.2.4 – La psychologie dans le management des hommes

évaluations individuelles annuelles par un entretien d’évaluation des performances

1.3 – Analyser ses recommandations

• Le manque de constance de cap empêchant de prévoir les produits et

1. Cf. FP n° 23, « Les 7 outils de travail en groupe », au chapitre 5.

• L’évaluation des collaborateurs à l’efficacité par objectifs, l’estimation du

En conséquence, du système de « connaissance approfondie » découlent 14 recom-

■■ 1.3.1 – Quatorze obligations du management d’après Deming…

11. Instituez des formations sur la réussite au poste de travail.

■■ 1.3.2 – Panorama des 14 points de Deming

cela, il nous propose ces 14 points à particulièrement surveiller.

1. Cf. FP n° 1, « Deming’s Fourteen Points », à la fin de ce chapitre.

1.4 – Constater le retour en force de Deming

❖ 1er principe : l’approche processus (1950)

❖ 2e principe : la cybernétique du PDCA

❖ 3e principe : l’usage des statistiques

❖ 4e principe : la psychologie des acteurs

Figure 1-4 : Retour en force des 4 principes de Deming

L’approche « processus », proposée depuis l’apparition de la nouvelle norme

■■ 1.4.1 – L’approche processus (1950)

Vérification des processus

William Deming (1950)

• L’adoption de principes de management appropriés : « Améliorer la qualité

• La pratique de l’amélioration continue : « Penser la production comme un

Figure 1- 1 : Passeport qualité de Thomson1

tème de « connaissance approfondie ».

Les quatre parties du système de « connaissance approfondie » sont :

1. Connaissance systémique de l’activité : compréhension des processus glo-

Abordées dans « The Profound Knowledge », les quatre parties interdépendantes,

Figure 1-2 : La connaissance approfondie1

Figure 1-3 : Réaction en chaîne1

1. Cf. FP n° 23, « Les 7 outils de travail en groupe », au chapitre 5.

En conséquence, du système de « connaissance approfondie » découlent 14 recom-

1. Cf. FP n° 1, « Deming’s Fourteen Points », à la fin de ce chapitre.

Figure 1-4 : Retour en force des 4 principes de Deming

L’approche « processus », proposée depuis l’apparition de la nouvelle norme

Figure 1-5 : Production en tant que système

Ce graphique, montre pour la première fois « la production » comme un système1 ;

Figure 1-6 : La cybernétique PDCA

Le terme « cycle » suggère qu’à l’issue du contrôle des résultats, si l’objectif

Figure 1-7 : Causes communes/spéciales

• Sont « causes communes » celles qui occasionnent des variations dues au

Figure 1-8 : Psychologie des employés

Figure 2-1 : Méthode Shewhart

1. Shewhart est l’inventeur de la « Control Chart » appelée couramment « carte de contrôle ».

Figure 2-2 : le bon sens codifié (dessin de Michel Balme)

Figure 2-3 : Principe de rebouclage

Figure 2-4 : Le 1er cycle de Deming

1. Design for Decision, Irwin Bross, Free Press, 1962, (p. 180).

Figure 2-5 : Boucle de la qualité

Une illustration humoristique de la « spirale de Juran » a été créée par IDEF-DFM1

Figure 2-6 : Spirale de Juran (dessin de Michel Balme)

Figure 2-7 : Le 2e cycle de Deming

Étape 1 : Plan

Étape 3 : Check

Étape 4 : Act

Plusieurs articles et ouvrages français traduisent le verbe « Act » par « Réagir ». Si

Figure 2-8 : Le cycle vertueux de Deming

Figure 2-9 : Alternance des deux axes majeurs

• Le « travail fonctionnel » se justifie par l’investissement nécessaire en planifica-

Figure 2-10 : Des bureaux aux ateliers