Rapport de Stage GCFB (1) .Olive

LE CONTRÔLE DE GESTION ET PERFORMANCE: ENJEUX ET PESPERTIVES
DANS LES ENTREPRISES
A NOS
PARENTS
Rédigé et Présenté par: MBONGDOUM CLAIRE ORNELLA ET MEFOUE OLIVE

ROLANDE
REMERCIEMENTS
Cette œuvre loin d’être un travail parfait personnel est le fruit d’un effort collectif car notre
entourage a contribué à diverses échelles à la réalisation de ce travail. A cet effet nous ne pouvons
l’entamer sans remercier toutes ces personnes pour leurs implications.
Ainsi donc, nous remercions chaleureusement:
• Notre encadreur académique Dr BEYINA ONGUENE pour avoir dirigé notre travail
malgré ses multiples occupations;
• Le Directeur de l’IUT Pr JACQUES Etame pour son dévouement à l’éducation de la

jeunesse camerounaise ;
• Les enseignants de l’IUT pour les enseignements dans plusieurs domaines;
• Nos parents pour leur aide tant financière que morale et surtout pour leur amour;
• Nos frères et sœurs pour leurs conseils et assistance;
• Nos camarades de promotion sans oublier tous ceux qui de près ou de loin ont participé à
l’élaboration de ce travail.

ROLANDE
AVANT-PROPOS
L’insertion dans le monde de l’emploi devenant de plus en plus difficile ; il est nécessaire
pour toute personne de se doter d’une formation professionnelle adéquate et adaptée aux besoins
entreprises. Le Gouvernement camerounais et certains particuliers ont créés des structures
universitaires publiques et privées de l’enseignement supérieur et professionnel pour une meilleure
insertion sociale. C’est dans ce sillage que l’Institut Universitaire de Technologie (IUT) a été créé
par l’arrêté présidentiel n° 93/026 du 19 janvier 1993 qui est un Etablissement ayant pour but de
former les techniciens supérieurs des différents domaines de compétence et de les mettre au service
des entreprises nationales voire même internationales. Elle prépare les jeunes bacheliers et
titulaires du GCEA/Level et d’autres diplômes reconnus équivalents par le Ministère de
l’enseignement supérieur. Situe à Douala Ndog-bong l’IUT est un complexe de formation moderne
acquis grâce aux pouvoirs publics dont le seul souci est de former les jeunes dans les spécialités
bien précises en vue de l’obtention des diplômes suivants:
• Brevet de Technicien Supérieur(BTS) ;
• Diplôme Universitaire de Technologie(DUT).
L’objectif à atteindre est de faire de ces diplômés des personnes aptes à s’insérer directement
dans la vie active. Ainsi, dans la division de la formation initiale en cycle DUT l’Institut
Universitaire de Technologie nous offre les filières suivantes:
• Génie Mécanique et Productique (GMP) ;
• Génie Métallurgique(GME) ;
• Génie des Mines(GMI) ;
• Génie Thermique et Energétique(GTE) ;
• Génie Industriel et Maintenance(GIM) ;
• Génie Réseau et Télécommunication(GRT) ;
• Génie Biomédical(GBM) ;
ROLANDE
• Gestion Logistique et Transport(GLT) ;
• Gestion Appliquée aux Petites et Moyennes Organisations(GAPMO) ;
• Organisation et Gestion Administrative (OGA) ;
La division de la formation permanente et des relations avec le milieu professionnel en cycle

BTS nous offre:
• Action Commerciale(ACO) ;
• Comptabilité et Gestion des Entreprises(CGE) ;
• Secrétariat Bureautique Bilingue(SBB) ;
• Electronique(EN) ;
• Informatique Mécanique(II) ;
• Fabrication Mécanique(FM) ;
• Marketing Commerce Vente(MCV) ;
En cycle licence nous avons:
• Gestion Comptable et Financière(GCF) ;
• Communication Négociation des Ventes(CNV) ;
• Réseau et Télécommunication(RT) ;
• Génie Logiciel (GL) ;
• Organisation et Gestion Administrative(OGA) ;
• Génie Mécanique Productique(GMP) ;
• Administration et Sécurité des Réseaux(ASR) ;
• Génie Ferroviaire(GFE) ;
• Informatique Industrielle(II) ;
• Génie Biomédical(GBM) ;
ROLANDE
• Génie Thermique et Energétique(GTE) ;
• Valorisation des Energies Renouvelables (VER) ;
• Génie Industrielle et Maintenance(GIM) ;
• Qualité, Hygiène et Salubrité des Aliments(QHSA) ;
• Génie des Mines(GMI) ;
• Pétrole et Gaz(PG) ;
• Génie Métallurgique(GME).
L’IUT se positionne comme l’une des meilleurs instituts de formation des techniciens de la
sous-région d’AFRIQUE CENTRALE puisque cette école a le souci de la formation industrielle.
Dans le cadre de notre devoir nous serons amenés à parler de « LE CONTROLE DE GESTION
ET LA PERFORNANCE: ENJEUX ET PERSPECTIVES DANS LES ENTREPRISES ».

ROLANDE
RESUME
Le thème étudié dans notre présent rapport est le fruit des recherches effectuées durant notre
parcours académique. Ces recherches portent en partie sur LE CONTROLE DE GESTION ET LA
PERFOMANCE: ENJEUX ET PERSPECTIVES DANS LES ENTREPRISES nous faisant ainsi être en contact avec
de nombreuses personnes.
De ce fait, notre travail qui durant ces deux mois de recherche nous a permis de cerner la complexité
du contrôle de gestion et de la performance dans les entreprises s’articulera autour de trois chapitres de
deux sections chacun.
Dans le premier chapitre intitule APPROCHE CONCEPTUELLE DU CONTROLE DE GESTION nous

serons amenés à parler des concepts clés du contrôle de gestion (en section 1), et de l’organisation du
contrôle de gestion dans les entreprises(en section 2).
Dans le deuxième chapitre que nous avons dénommé LE CONTROLE DE GESTION ET LA

PERFOMANCE DE L’ENTREPRISE nous parlerons de la description des opérations de fonctionnement de
ces derniers, ainsi nous verrons les concepts et typologies de la performance (en section 1) et les outils
du contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise(en section 2)
Et nous verrons dans le dernier chapitre L’ANALYSE CRITIQUE ET PERSPECTIVES, ici il sera question
pour nous de parler de l’impact organisationnel et de faire l’analyse des forces et des faiblesses du
contrôle de gestion.

ROLANDE
ABSTRACT
The theme studied in this report is the result of research carried out during our academic journey.
This research deals with MANAGEMENT CONTROL AND PERFOMANCE: CHALLENGES AND PERPECTIVES
IN COMPANIES thus bringing us into contact with many people.
Therefore, our work, which is the fruits of two; months of research has enabled us to identify the
complexity of management control and performance in companies and will be structured around tree
chapters of two sections each.
The first chapter entitled CONCEPTUAL APPROACH TO MANAGEMENT CONTROL will discuss the key
concepts of management control (in section 1), and of the organization of management control in
companies (in section 2).
In the second chapter we will tackle; MANAGEMENT CONTROL AND COMPANY PERFORMANCE
where we will talk about the description of the operation functioning, so we will see the concepts and
topologies of performance (in section 1) and the management control tools in the services of company
performance (in section 2).
In the last chapter, we will talk about CRITICAL ANALYSIS AND PERSPECTIVES, here it will be a question
of the organizational impacts and analyzing the strengths and weaknesses of management control
systems.

ROLANDE
SOMMAIRE

ROLANDE
INTRODUCTION GENERALE
La notion contrôle est née avec la révolution industrielle, elle s’est imposée dans l’entreprise
en premier lieu lors de l’application de la division du travail et de la répartition de tâches. Le
contrôle signifie la maitrise d’une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu. La
mise en place ensuite d’un système de contrôle de gestion et des activités de chaque fonction s’est
révélée indispensable pour piloter l’entreprise à atteindre les objectifs fixés. Aujourd’hui, les
concepts principaux du contrôleur de gestion (responsabilité, motivation, pilotage et performance).
C’est une fonction qui a pour but de motiver les responsables ; et à les inciter à exécuter des
activités contribuant à atteindre les objectifs de l’organisation.
De nos jours, avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture des frontières ; les

entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l’écoulement de leurs produits dans un
marché; la survie de telles entreprises passe nécessairement par l’amélioration de leur performance
pour maitriser les situations de plus en plus complexe, il faut créer une fonction de contrôle de
gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par la comptabilité où nous allons
ressortir le rôles et les outils du contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise,
d’où notre thème « LE CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE : ENJEUX ET
PERSPECTIVES DANS LES ENTREPRISES » qui s’articulera autour de trois chapitres : au
chapitre 1 nous aurons l’approche conceptuelle du contrôle de gestion, en ce qui concerne le
chapitre 2 nous aurons le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise et pour terminer le
chapitre 3 qui fera ressortir l’analyse critique et les perspectives du contrôle de gestion.

ROLANDE
CHAPITRE I: APPROCHE CONCEPTUELLE DU

CONTRÔLE DE GESTION
Cette première partie consiste à donner la description du cadre dans lequel nous nous
appesantir pour effectuer notre devoir. Elle comporte deux sections dont le premier parle des
concepts clés du contrôle de gestion et le deuxième l’organisation du contrôle de gestion.
SECTION I: CONCEPTS CLES DU CONTROLE DE GESTION
Pour cerner la notion du contrôle de gestion nous allons d’abord mettre l’accent sur son
évolution, missions, rôles du contrôle de gestion.
I - EVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION
Le terme contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de

gestion, autrement dit on ne peut effectuer un contrôle de gestion sans vraie maitrise de la
comptabilité de gestion. Cette notion est née avec la révolution industrielle, il est imposé dans
l’entreprise lors de l’application de la division du travail et la répartition de tâches. La mise en
place systématique d’un système de contrôle des activités de chaque fonction s’est avérée
indispensable pour piloter l’entreprise à atteindre les objectifs prévus. Dans sa forme initiale le
contrôle de gestion a un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la comptabilité
analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines (Dupont de
Nemours, General Motors), européennes et internationales. Ses principales caractéristiques sont:
• Mesure financière de la performance: l’utilisation des ratios ROI (Return On

investissement) en contrôle de gestion trouve son origine chez Dupont de Nemours et
General Motors. Le ROI rapproche le résultat d’exploitation à la valeur des actifs utilisés
et constitue en fait une expression de la rentabilité de capitaux engagés. Ce ratio est
décomposé en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la fois du
niveau du résultat et de la rotation des capitaux.
• L’existence de centres de responsabilités: pour que les objectifs de l’organisation soient
atteints à travers l’action des unités décentralisées, il convient non pas d’exercer un
contrôle tatillon de leurs tâches quotidiennes mais de leur déléguer l’autorité de gestion
ROLANDE
nécessaire sous la forme d’objectifs précis. Cette délégation d’autorité nécessite
d’organiser l’entreprise en centres de responsabilité.
• La nécessité de la planification: le processus de la planification nécessite d’identifier
différents horizons un objectif à long terme pour les objectifs stratégiques, un horizon à
moyen terme pour l’identification des moyens à mettre en œuvre et la définition des
objectifs plus tactiques, enfin un horizon à court terme pour la planification concrète dans
le cadre de la préparation du budget annuel ;
• La boucle de contrôle: le contrôle de gestion est perçu comme système de pilotage
autorégulé qui s’articule autour de 03 places:
- La prévision : qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à
chaque niveau de responsabilité ;
- Réalisations: qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la

prévision afin de mettre en évidence des écarts ;
- La phase de post évaluation ou contrôle : elle intervient après la réalisation de

l’action et permet de mesurer les performances atteintes.
Le tableau ci-dessous nous donne la comparaison entre les deux modèles
Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion moderne

Surveiller Motiver
Programmer Orienter
A post priori A priori
Passif Actif
Méfiance Confiance
Exécutants Décideurs
Subalternes Collègues
Directif Participatif
Flux descendant Flux ascendant
Indicateurs financiers Indicateurs physiques
Normes internes Cibles externes
Système fermé Système ouvert

ROLANDE
Plus opérationnel Plus stratégie
Activité de transformation Activité de cycle de vie
Source: H.BOISVERT, op.cit.P.258
II – DEFINITION DU CONTRÔLE GESTION
Contrôler : c’est-à-dire maitriser une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu.
Gestion: c’est l’utilisation d’une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d’un
responsable pour atteindre des objectifs fixés à l’avance.
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions du contrôle de gestion.

Nous nous attarderons sur celles données par : Robert Newton ANTHONY, Abdellatif
KHEMAKHEM, et Henri BOUQUIN :
- Selon Abdellatif KHEMAKHEM : le contrôle de gestion est définit comme un processus

mis en œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace
et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette
entité ;
- Selon R.N.ANTHONY(1965) : le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation ;
- Selon H.BOUQUIN : on conviendra d’appeler contrôle de gestion, les dispositifs et
processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes.
On en déduit pour chaque responsable dans l’entreprise, le contrôle de gestion met en relation trois
éléments:
- Les objectifs à atteindre ;

- Les ressources mises à sa disposition ;
- Les résultats obtenus.
Ce qui donne naissance à trois critères d’évaluation:
- La pertinence (l’utilisation des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs) ;

ROLANDE
- L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire a atteindre un résultat conforme
à l’objectif) ;
- L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat
obtenu).
On parle alors de triangle du contrôle de gestion comme l’illustre le schéma ci-après :
Objectifs
Pertinence Efficacité
Ressources (moyens) Résultats
Efficience
III – LES MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de
l’entreprise à long terme d’une part, et d’autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion
vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais au moindre coût et avec une qualité
maximale conformément aux prévisions. Il doit assurer plusieurs tâches:
- Au niveau de la prévision: il doit élaborer les objectifs, définir les moyens permettant de
les atteindre et surtout préparer des plans de recharge en cas d’échec des plans établir à
l’avance. De même, le contrôle de gestion doit s’assurer de la comptabilité de budgets
émanant des différents services.
- Au niveau du conseil: il doit fournir aux différents centres de responsabilité les
informations nécessaires à la mise en œuvre d’un ensemble de moyens permettant
d’améliorer leur gestion.
- Au niveau du contrôle : il doit déterminer les responsabilités et assurer le suivi permanent
de l’activité de l’entreprise en gardant la comptabilité entre eux par les biais de tableau de
bord.

ROLANDE
- Au niveau de la mise au point des procédures: la mission du contrôle consiste à élaborer
les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l’entreprise avec son
environnement soit homogène.
IV – LES RÔLES DU CONTRÔLE DE GESTION
Le métier du contrôleur de gestion consiste à définir et analyser les données quantitatives et

qualitatives relatives à la gestion de l’entreprise, c’est pourquoi il doit être doté d’une qualité
spécifique nécessaire pour exercer son métier.
1- Rôle du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion doit être polyvalent. Il doit être en effet à la fois: spécialiste
(maîtriser les outils pointus) ; généraliste (organiser, coordonner les procédures) ; opérationnel
(gérer l’exécution) ; fonctionnel (conseiller les décideurs) ; technicien (intégrer la dimension
technique) et humain (gérer les hommes et les groupes). Il aide la direction dans l’orientation et le
suivi de la stratégie qu’elle s’est fixée, il participe à la définition des objectifs et anticipe les
résultats.
Les rôles du contrôleur de gestion sont:
- Etablir les prévisions d’activité en termes d’objectifs, de budgets, d’organisations et de

moyens;
- Elaborer et adapter les outils d’analyse, les indicateurs et procédures du contrôle de gestion
à l’aide de traitements informatiques;
- Identifier les écarts significatifs entre les réalisations et les prévisions;
- Mesurer et analyser les écarts sous forme de statistiques, de tableaux de bord commentés,
de rapports d’activité;
- Assurer la retransmission commentée des informations auprès de la direction générale
2 – Les qualités du contrôleur de gestion
Compte tenu de sa fonction particulière le contrôleur de gestion doit posséder certaines qualités
comme suit:
- Le contrôleur de gestion doit avoir le sens de la responsabilité pour fournir des informations
corrects, rapide, compréhensibles et surtout franches car de cette dernière qualité dépendra
ROLANDE
la prise de décision en temps opportun surtout lorsqu’il s’agit d’information ayant un
impact sur l’aspect concurrentiel de l’entreprise.
 Le contrôleur de gestion doit avoir une capacité à toute épreuve de synthétiser et de
sélectionner les informations afin de ne pas inonder les responsables de chiffres qui
souvent risquent d’être en conflit et par conséquent ne permettent pas de trancher
dans une situation donnée ; il doit être animé par le soucis non pas de la quantité de
l’information mais surtout par sa qualité;
 Le contrôleur de gestion doit pas identifier à la vérification mais au contraire doit
maitriser les situations ; analyser et interpréter les informations et être responsable
de l’assimilation de ces informations par leurs destinataires à savoir pas le directeur
générale de l’entreprise et les différents responsables des centres opérationnel;
 Maitriser des outils informatique et de l’anglais ; aptitudes a la négociation, rigueur,
disponibilité, sens du contact.
V. LES CONCEPTS CLES DU CONTRÔLE DE GESTION
Dans ce paragraphe, on va traiter certaines notions liées à la discipline du contrôle, dont on

trouve le contrôle organisationnel, le contrôle interne et l’audit interne.
1. Le contrôle organisationnel
Le contrôle organisationnel cherche à améliorer les règles et procédures qui structurent les
décisions et auxquelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leurs comportements. Son
domaine est très vaste et englobe les systèmes décisionnels et informationnels. Il ne se limite pas
au seul contrôle technique.
Donc le contrôle organisationnel doit assurer, en temps réel, le suivi et la qualité des
processus décisionnels. Ainsi le contrôle organisationnel interne concerne tous les niveaux de
l’organisation (fonctionnelle et opérationnelle) et vise à ce que les actions individuelles et
collectives soient en convergence avec les objectifs assignés. Trois types de méthodes sont utilisés
par le contrôle organisationnel :
- La planification ;
- La fixation des règles et des procédures ;
- L’évaluation des résultats et de la performance.
ROLANDE
2. Le contrôle interne
Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a

pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre côté l’application des instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de
chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci (ordre des experts
comptables et comptables agrées OECCA 1977).
Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrôles :
Contrôle interne Contrôle externe

Leurs natures Un ensemble de sécurités Un ensemble des procédures
et des méthodes permettant de
suivre et de corriger la gestion
de l’entreprise
Leurs objectifs Pour maitriser le - Concevoir le circuit
fonctionnement de d’information
l’entreprise : circulation
- Protection du - Vérifier si les objectifs
patrimoine fixes sont atteints
- Qualité de - Synthétiser l’ensemble
l’information des résultats globaux
- Amélioration des de la situation
performances
- Application des
instructions de
direction
Leurs manifestations Organisation et mise en place - Budgets : élaboration
de la procédure - Etats budgétaires par
centre

ROLANDE
- Production/suivi de
l’analyse
Source : J.consulting « outils et techniques de contrôle gestion
3. Audit interne
Selon l’Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes, « l’audit interne est une activité
autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de ses activités.
L’audit doit permettre de donner un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition
des dirigeants ».
L’audit doit permettre de :
- Mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information comptable et financière

existant.
- Mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l’entreprise.
SECTION II : L'ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION DANS
LES ENTREPRISES
Le contrôle de gestion apparait sous des formes plus ou moins élaborées selon la nature ou la
structure de l'organisation et suscite des remises en cause plus ou moins importantes dans sa
conception comme dans son implantation.
Dans la première partie nous allons étudier la place ou le positionnement du contrôle de

gestion dans différents types d'entreprises et dans la deuxième partie on va traiter la relation du
contrôle de gestion avec de multiples fonctions de l'entreprise.
I. L'IMPLANTATION DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quel que soit
leur taille, leur secteur: aider, coordonner, suivre, et contrôler les décisions et les actions de
l'organisation pour qu'elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en place
des outils et des procédures de contrôle de gestion varie selon les entreprises.
A. LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES DIFFERENTES ENTREPRISES

ROLANDE
1. Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises
Les analyses contemporaines de l'organisation ont montré qu'il y'a pas de modèle standard de
contrôle de gestion applicable dans toutes les entreprises. En effet pour les grandes entreprises, la
taille est le facteur essentiel qui conditionne l'organisation d'un contrôle de gestion, il en découle:
- Une structure lourde, rigide, parfois éclatée en plusieurs sites;
- Des processus décisionnels long avec de nombreux acteurs;
- Des systèmes d'informations complexes.
Ces spécificités rendent difficile la mise en place d'un contrôle de gestion complet et intégré.
2. Le contrôle de gestion dans les PME
Les tâches et les services ne sont pas toujours clairement isolés. Les membres sont beaucoup
polyvalents car les moyens sont limités. Les participants communiquent directement entre eux de
manière informelle. La structure souvent floue s'adapte aux évolutions de l'entreprise.
Le dirigeant est le directeur principal. Son style de commandement est prépondérant pour orienter
le mode de fonctionnement et de gestion de l'entreprise, l'importance du contrôle et de la délégation
des pouvoirs.
B. LA MISE EN PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION
Le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui simplifient ses tâches pour
piloter l'organisation.
1- Phases du contrôle de gestion
Le contrôle doit s'exercer avant d’agir (finaliser) pendant l’action (piloter) et après l’action
(post-évaluer):
- Finaliser: définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs
fixés par la stratégie, clarifier les responsabilités et définir les critères de performance en clarifiant
les notions d'efficacité et d'efficience.

ROLANDE
- Piloter: observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente, anticiper l'avenir
pour évaluer ce qu'il reste à parcourir afin de prendre les décisions correctives qui peuvent être
nécessaires soit à l'ajustement des moyens aux situations nouvelles ou soit à la remise en cause des
objectifs initialement définis.
- Post-évaluer: mesurer les performances atteintes et faire progresser l'ensemble du système par
apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points forts).
2- Le processus du contrôle de gestion
Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT le processus est le cœur et la finalité du contrôle de

gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise. En effet,
selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident, agissent et
interprètent les résultats partiels, décident à nouveau agissent encore. Le contrôle de gestion les
aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs résultats et à anticiper
les résultats futurs.
Les différentes phases du processus du contrôle de gestion sont ;
a) La planification
Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les
objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de
commercialisation, d'investissement, de gestion de ressources humaines et de gestion financière.
Dans cette phase, il faut définir opérationnellement une stratégie:
- Choix des couples produits:/marchés;
- Investissement et désinvestissement;
- Financement (plan).
b) La budgétisation
Cette phase commence à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des objectifs
induits à court terme, qui découlent des programmes à moyen terme, mais tiennent aussi compte
des contraintes et des plans d'actions décidés pour l'année à venir. L'essentiel est dans la définition,

ROLANDE
la coordination et l'approbation des plans d'actions de l'entreprise. C'est le stade de la mise en
œuvre:
- Commerciale;
- - Production, achat;
- Financière, investissement;
- En évaluant les résultats futurs;
- En vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats;
- Etc....
c) Action et suivi des réalisations
C'est la phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l'action ou de l'exécution des
plans d'actions, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif:
- En traduisant les faits en plans d'actions;
- En évaluant les résultats futurs;
- Etc.....
Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide à la

formalisation des phases d'activité en insistant sur l'aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'actions. Cependant, il faut
souligner que le processus de contrôle est mise en œuvre dans le cadre d'un système de contrôle,
II. CHAMP D'APPLICATION DU CONTRÔLE DE GESTION
La maîtrise de la performance nécessite de nombreuses interactions entre les différentes

fonctions dans l'entreprise telles que la direction générale, la direction commerciale, la direction
financière et des ressources humaines.
A. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA STRATEGIE
La stratégie est déterminée par la direction générale. Elle précise vers quelle direction
l'entreprise doit se diriger à long terme:
ROLANDE
- En amont: pour éclairer les choix stratégiques, par exemple que les services du contrôle de gestion
soient sollicitées dans le cadre d'achat d'une entreprise pour analyser le plan d'affaire de l'entreprise
cible
- En aval : pour s'assurer que la stratégie est bien mise en œuvre à l'échelle de l'entreprise. Le
contrôle de gestion organise alors le suivi au moyen d'indicateur propre à chaque stratégie. Dans
le cas de croissance externe par exemple il est très important de suivre la progression de
l'intégration des systèmes d'information et du personnel.
B. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LE MARKETING
Le marketing met en œuvre l'élaboration, la tarification, la promotion et la distribution d'une

idée, d'un produit ou d'un service en vue d'un échange satisfaisant pour le consommateur. Il
détermine sa politique de prix par référence au prix moyen observé pour le marché ou par référence
au coût estimé par les services du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion aide les responsables de la fonction marketing à améliorer leur performance
en les assistants dans l'élaboration de leur budget et de leurs plans d'actions.
C. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA FINANCE
La fonction financière gère l'ensemble des transactions réalisées avec les établissements et
marchés financiers, selon la taille des entreprises. L'ensemble de la démarche prévisionnelle (plan
stratégique et opérationnel, budget) réalisée par le contrôle de gestion a un impact non négligeable
en matière de la communication financière de l'entrepris
D. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA GESTION DE RESSOURCES
HUMAINES
Le contrôle de gestion interfère avec la fonction des ressources humaines, principalement

quant à l'organisation de l'entreprise et à la rémunération du personnel. Le contrôle de gestion
intervient dans le découpage de l'entreprise en entités plus ou moins autonomes. Le contrôle de
gestion fournit également des indicateurs pour le pilotage des ressources humaines (taux de
rotation, pourcentage intérimaire) et de l'évolution de la masse salariale.

ROLANDE
CHAPITRE II: LE CONTROLE DE GESTION ET

LA PERFOMANCE DE L’ENTREPRISE
Après le traitement du premier volet de notre thème de contrôle de gestion. Dans ce chapitre on
va aborder le deuxième volet qu’est la performance de l’entreprisse : sa définition sa typologie et
sa relation avec le contrôle de gestion.
SECTION I : LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE ET SA TYPOLOGIE
I .DEFINITION DE LA PERFORMANCE
Performance : signifie donner entièrement forme a quelque chose. La performance du personnel

d’une organisation consiste à donner forme et réalité au système de normes projetés et planifier
par les dirigeants.
To perform : signifie accomplir une tache avec régularité, méthode et application, l’exécuter, la
mener à son accomplissement d’une manier plus convenable plus particulière, c’est donner effet à
une obligation, réaliser une promesse, exécuter les clauses d’un contrat ou d’une commande.
Donc la performance c’est le fait d’atteindre dune manier pertinente l’objectif fixe. Autrement dit
c’est la combinaison entre l’efficacité et l’efficience.
1. Notion d’efficacité
En répondant à la question suivante : est-ce-que l’objectif est atteint ? Une nouvelle question
vient d’apparaitre : existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les mêmes
résultats ? Donc l’efficacité examine le rapport entre l’effort et la performance.
Le bureau du vérificateur général du Canada définit l’efficacité comme étant : « la mesure dans
laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets recherchés. Par exemple, pour
augmenter les revenus dans un domaine donné, un programme peut être conçu pour créer des
emplois. »
2. Notion d’efficience

ROLANDE
Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d’une part et les
ressources utiliser pour les produire d’une autre part.
L’efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec
les résultats.
3. Notion de pertinence
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois on pourra admettre
que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mise en œuvre en vue d’attendre un
objectif donné. Autrement dit, être pertinent c’est atteindre efficacement et d’une manière
efficiente l’objectif fixe.
4. Notion d’économie
Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert les ressources humaines et
matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressource doit être faite
d’une qualité possible et au cout le plus bas possible
II .ANALYSE DE LA PERFORMANCE D’UN PROCESSUS
L ‘analyse de la performance économique d’un processus peut être envisagé de 3 manières :
- Par vérification et quantification de l’atteinte des objectifs : il faut identifier les objectifs
précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires
pour chacun, les mesures et les suivre périodiquement pour vérifier l’atteinte des objectifs.
Chaque processus est identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de
choisir préalablement des indicateurs pour qu’elle s’applique à tous les processus.
- Par calcul des ressources dépensées par le processus : il s’agit de calculer et d’analyser la
structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer
les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d’optimiser l’utilisation de ces
ressources afin de réduire les coûts. Cette démarche se focalise sur les coûts intrinsèques
du processus en dehors de toute autre critère ou valeur produite.
- Par comparaison entre les coûts engagés et la valeur engagée produite : il faut calculer la
valeur du résultat (si c’est possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la
marge opérationnelle dégagée par le processus. Cette notion de « rentabilité » d’un
ROLANDE
processus permet de faire des comparaisons et des améliorations sur certains processus,
mais il peut être difficile d’évaluer objectivement et exhaustivement ce qu’apporte le
résultat d’un processus.
Pratiquement, ces 3 méthodes sont plus ou moins adaptées selon le type de processus, ainsi
pour :
- Les processus opérationnels avec des clients externes a l’entreprise : la performance

économique de ces processus se mesure par le chiffre d’affaires (volume, prix) ce qui
conduit à privilégier la méthode de la valeur produite et des coûts pour mieux agir sur les
différents paramètres.
- Les processus opérationnels avec des clients internes : ils conditionnent le prix de cession
interne et il est donc nécessaire de bien connaitre le coût de ces processus. La méthode des
coûts peut permettre un meilleur pilotage.
- Les processus supports : il s’agit d’analyser le service rendu par ces processus ; ainsi
l’analyse en termes d’objectif semble pertinente, de même que l’analyse des coûts.
III. TYPOLOGIE DE LA PERFOMANCE
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale
que la seule appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour l’actionnaire. La
performance de l’entreprise résulte de son intégration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de performance :
1. La performance organisationnelle
Selon les études de TAYLOR et de FAYOL la performance organisationnelle concerne la

manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à
les atteindre. M. KALIKA professeur à Paris-Dauphine propose 4 facteurs de l’efficacité
organisationnelle :
- Le respect de la structure formelle ;

- Les relations entre les composants de l’organisation (logique d’intégration
organisationnelle) ;
- La qualité de la circulation d’information ;
- La flexibilité de la structure.
ROLANDE
Dans cette conception, la performance de l’entreprise résulte de la valeur de son organisation.
Cette dernière est déterminante et c’est elle qui impose ses exigences au système social. Elle
structure l’emploi et l’ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis
professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à s’identifier
la productivité, elle-même a ramené à sa version (réductrice) de productivité apparente du travail
(quantité produite/nombre d’heures travaillées).
2. La performance stratégique et la performance concurrentielle
Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l’appréciation boursière
de La valeur de l’entreprise, certaines entreprises ont toute misé sur la performance à long terme,
garante de leur pérennité. « Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt
dernières années ont toutes débutées avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs
ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux
d’organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels
elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intent »
La performance est alors celle du maintien d’une distance avec les concurrents au travers
d’une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système
de récompense) de tous les membres de l’organisation. La performance à long terme est donc
associé à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l’échec d’une concept, à
la définition d’un système de volonté visant le court terme a la capacité de l’entreprise a trouver
des sources de valeur créatrices de marge, la performance peut être à la fois l’exploitation d’un
potentiel existant(qui permet de conserver une position favorable) et le développement de
nouvelles formes d’avantage concurrentielle par anticipation(construction des règles du feu qui
prévaudront dans l’avenir. La performance concurrentielle dépend largement de l’analyse
stratégique des règles du jeu concurrentiel.
3. La performance humaine
Il est de plus en plus reconnu que l’entreprise n’est pas performante financièrement si elle n’est
pas performante humainement et socialement les questions liées aux compétences, a la capacité
d’initiative, a l’autonome, a l’adhésion des salaires, à la réalisation des objectifs, voire au projet et

ROLANDE
donc à la culture de l’entreprise, constituent des éléments déterminants. L’efficacité humaine, Eh,
susceptible d’être libérée par un groupe humain s’exprimerait donc par :
Eh=M.C.C
M : motivation a volonté d’agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun
C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c’est la condition de l’efficacité

individuelle)
C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c’est la condition de

l’efficacité collective)
SECTION II : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE

DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Le contrôle de gestion utilise principalement des informations de nature comptable et

financière. En effet, il s’appuie beaucoup sur la comptabilité, notamment la comptabilité
analytique, pour des rapprochements avec les prévisions, notamment budgétaires.
Concrètement, les principaux outils du contrôle de gestion sont :
- La comptabilité analytique de gestion (analyse des coûts) ;

- La gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts) ;
- Les tableaux de bord (mesure des indicateurs de performance) ;
- Les états de reporting ;
- les ratios financiers.

ROLANDE
CHAPITRE 3: ANALYSE CRITIQUE ET

PERSPECTIVES
Ici nous allons voir l’organisation la fonction du contrôleur de gestion, ses enjeux actuels et
ses limites du contrôle de gestion.
SECTION I : L’ORGANISATION DE LA FONCTION CONTROLE DE

GESTION
I - FONCTION DU CONTROLE DE GESTION
Les entreprises n’ont pas toutes nécessairement une fonction contrôle de gestion
explicitement identifiée. Le processus de contrôle de gestion peut parfois être mis en œuvre de
façon diffuse dans l’entreprise, par l’ensemble de l’encadrement, sous l’impulsion d’une structure
légère de coordination, chargée de la conception des procédures et du système d’information de
gestion. Cette structure de coordination pourra être, dans certains cas, prise en charge par la
fonction financière ou par la direction générale, elle ne donnera pas toujours lieu à la création
d’une direction autonome. C’est la situation très courante des entreprises petites et moyennes qui
n’ont pas les besoins, ni les moyens d’entretenir une structure autonome. Cela peut également être,
paradoxalement, la position adoptée par de grandes entreprises ayant des systèmes et une culture
de gestion très avancés et qui se satisfont d’équipes de contrôle de gestion très restreintes,
localisées au siège social, le processus de contrôle de gestion étant directement pris en charge par
la ligne opérationnelle à tous les niveaux de responsabilité : filiales, usines, territoires, etc.
L’organisation de la fonction contrôle de gestion est donc sujette à de grandes variations

suivant la taille, la complexité, la pression concurrentielle, la structure financière et la maturité
managériale des entreprises. La position des services contrôle de gestion dans les organigrammes
et leurs attributions de fonctions et de compétences sont des questions très débattues.
II - ENJEUX ACTUELS DU CONTROLE DE GESTION

Les types d’enjeux qui dominent les préoccupations des contrôleurs de gestion et qui
poussent la fonction à évoluer sont :

ROLANDE
- Automatisation des tâches routières;
- Sécurisation et validation des informations;
- Satisfactions des besoins des utilisateurs;
- Travail avec d’autres fonctions;
- Les nouvelles technologies;
- Mesures non financiers de la performance;
- Nouvelles structures d’organisations.
On peut regrouper ces enjeux en deux thèmes :
- Les attentes des opérationnels, qui concernent notamment l’adaptation du contrôle de
gestion aux nouvelles structures d’organisation, à la réduction des délais, aux nouveaux
styles de management, à la communication avec les décideurs internes et à la satisfaction
des besoins des utilisateurs ;
- Les contraintes propres aux contrôleurs de gestion, qui visent particulièrement à
automatiser les tâches, à sécuriser et valider les informations, à intégrer les nouvelles
technologies ;
SECTION II : LES LIMITES DU CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion a des limites qui peuvent entraver sa précision et son efficacité .en effet,
il existe tris limites fondamentales :
- Il n’est pas possible de tout mesurer à un coût raisonnable;

- Les indicateurs sont susceptibles d’être manipules compromettant ainsi la confiance
accordée au système de contrôle de gestion. En effet, si un indicateur devient un but en soi,
il peut induire un stress surtout s’il est mal choisi et trop exigeant.il est possible de trouver
des parades pour limiter ce phénomène en gardant les indicateurs confidentiels et en les
renouvelant le plus souvent possible;
- Les indicateurs ne sont pas suffisants pour établir un suivi précis. Les managers doivent se
rendre sur place pour constater ce qui se passe dans les unités de l’entreprise et avec les
clients

ROLANDE
CONCLUSION GENERALE
Rendu au terme de notre rapport de stage qui portait globalement sur LE CONTROLE DE
GESTION ET LA PERFORMANCE: ENJEUX ET PERSPECTIVES DANS LES
ENTREPRISES: il était question pour nous de démontrer la place de ces derniers dans les
entreprises. De ce fait, nous pouvons dire que le contrôle de gestion de l’entreprise est la maitrise
de sa conduite en efforçant de prévoir les évènements pour s’y préparer avec son équipe et
s’adapter à une structure évolutive.
La place de cette fonction de contrôle gestion dépend de la taille, du statut et de la spécificité de
chaque entreprise. Dans les grandes entreprises le contrôle de gestion est lie, soit à la direction
générale, soit à la direction financière. Par contre dans les PME c’est le comptable ou le dirigeant
qui exécute les techniques de contrôle.
Pour la maitrise de la performance de l’entreprise il est primordial de mettre l’accent sur la relation
étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l’entreprise tel que la fonction
stratégie, la fonction marketing, etc.
Le contrôle de gestion en collaboration avec ces différents services de l’entreprise permet
d’éclairer les divers aspects de la performance de l’entreprise, cela montre qu’il est une fonction
transversale de support.
Le contrôle de gestion utilise de nombreux outils aidant à la mesure de la performance de
l’entreprise, parmi ces outils on peut citer:
-La méthode de calcul des coûts qui englobe trois méthodes (la méthode de centres d’analyses, la
méthode ABC, l’imputation rationnelle). Cette méthode consiste à calculer le coût de revient de
chaque produit et de rendre ce cout de revient indépendant de la variation du volume d’activité de
l’entreprise.
- La gestion budgétaire permet l’organisation de l’entreprise en centre de responsabilité pour le
calcul de la performance du gestionnaire responsable, tout en définissant les prix des sections qui
permettent le respect de l’efficacité de l’entreprise et la maitrise et l’évaluation de l’efficience de
chaque centre pour l’évaluation de la performance globale de l’entreprise.
- Le tableau de bord qui fournit un ensemble d’informations quantitatives et qualitatives nécessaire
pour le pilotage de la performance de l’entreprise grâce à son important comme élément de
contrôle, de dialogue, de communication et d’aide à la prise de décision.

ROLANDE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGE
M. EL BACHIR ROUIMI: IBN ZOHR- LA LICENCE DANS LA GESTION 2010;
AUTRES
 Cours de contrôle de gestion de la troisième année;
 www.google.com.
 Mémoire online

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TABLE DES MATIERES

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LE CONTRÔLE DE GESTION ET PERFORMANCE: ENJEUX ET PESPERTIVES

DANS LES ENTREPRISES

Rédigé et Présenté par: MBONGDOUM CLAIRE ORNELLA ET MEFOUE OLIVE

Ainsi donc, nous remercions chaleureusement:

• Le Directeur de l’IUT Pr JACQUES Etame pour son dévouement à l’éducation de la

• Les enseignants de l’IUT pour les enseignements dans plusieurs domaines;

• Nos frères et sœurs pour leurs conseils et assistance;

Rédigé et Présenté par: MBONGDOUM CLAIRE ORNELLA ET MEFOUE OLIVE

• Brevet de Technicien Supérieur(BTS) ;

• Diplôme Universitaire de Technologie(DUT).

• Génie Mécanique et Productique (GMP) ;

• Génie des Mines(GMI) ;

• Génie Thermique et Energétique(GTE) ;

• Génie Industriel et Maintenance(GIM) ;

• Génie Réseau et Télécommunication(GRT) ;

• Gestion Appliquée aux Petites et Moyennes Organisations(GAPMO) ;

• Organisation et Gestion Administrative (OGA) ;

La division de la formation permanente et des relations avec le milieu professionnel en cycle

• Comptabilité et Gestion des Entreprises(CGE) ;

• Secrétariat Bureautique Bilingue(SBB) ;

• Marketing Commerce Vente(MCV) ;

En cycle licence nous avons:

• Gestion Comptable et Financière(GCF) ;

• Communication Négociation des Ventes(CNV) ;

• Génie Logiciel (GL) ;

• Organisation et Gestion Administrative(OGA) ;

• Génie Mécanique Productique(GMP) ;

• Administration et Sécurité des Réseaux(ASR) ;

• Valorisation des Energies Renouvelables (VER) ;

• Génie Industrielle et Maintenance(GIM) ;

• Qualité, Hygiène et Salubrité des Aliments(QHSA) ;

• Génie des Mines(GMI) ;

Rédigé et Présenté par: MBONGDOUM CLAIRE ORNELLA ET MEFOUE OLIVE

Dans le premier chapitre intitule APPROCHE CONCEPTUELLE DU CONTROLE DE GESTION nous

Dans le deuxième chapitre que nous avons dénommé LE CONTROLE DE GESTION ET LA

Rédigé et Présenté par: MBONGDOUM CLAIRE ORNELLA ET MEFOUE OLIVE

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De nos jours, avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture des frontières ; les

Rédigé et Présenté par: MBONGDOUM CLAIRE ORNELLA ET MEFOUE OLIVE

CHAPITRE I: APPROCHE CONCEPTUELLE DU

SECTION I: CONCEPTS CLES DU CONTROLE DE GESTION

I - EVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION

Le terme contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de

• Mesure financière de la performance: l’utilisation des ratios ROI (Return On

- Réalisations: qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la

- La phase de post évaluation ou contrôle : elle intervient après la réalisation de

Le tableau ci-dessous nous donne la comparaison entre les deux modèles

Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion moderne

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II – DEFINITION DU CONTRÔLE GESTION

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions du contrôle de gestion.

- Selon Abdellatif KHEMAKHEM : le contrôle de gestion est définit comme un processus

- Les objectifs à atteindre ;

Ce qui donne naissance à trois critères d’évaluation:

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On parle alors de triangle du contrôle de gestion comme l’illustre le schéma ci-après :

Ressources (moyens) Résultats

III – LES MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION