Indicateurs de performance non financiers (IPNF)

Bien que le profit ne puisse être ignoré, car il s'agit du principal objectif des organisations
commerciales, les facteurs clé de succès et les indicateurs de performance ne doivent pas se
concentrer uniquement sur le profit. Le point de vue est qu'une gamme d'indicateurs de
performance devrait être utilisée et ceux-ci devraient être un mélange de mesures
financières et non financières.

Voici des exemples d'indicateurs de performance non financiers :

 Mesures de la satisfaction du client, par ex. retour des clients, réduction des plaintes
 Utilisation des ressources, par ex. sont les machines utilisées pour tous les heures
disponibles et production aussi efficace que possible ?
 Mesure de la qualité, par ex. réduction des coûts de conformité et de non-
conformité.

La grande variété de types d'entreprises signifie qu'il existe de nombreux IPNF. Chaque
entreprise aura son propre ensemble de IPNF qui fournissent des mesures pertinentes du
succès de l'entreprise. Cependant, les IPNF peuvent être regroupés en 2 grands groupes :

 Productivité
 Qualité.

 Productivité

Une mesure de la productivité est une mesure de l'efficacité d'une opération, elle est
également appelée utilisation des ressources. Il relie les biens ou services produits aux
ressources utilisées, et donc, en fin de compte, au coût engagé pour produire la production.
L'opération la plus productive ou la plus efficace est celle qui produit la sortie maximale pour
un ensemble donné d'entrées de ressources ou utilise alternativement les entrées minimales
pour une quantité ou une qualité donnée de sortie.

Exemples d'utilisation des ressources :

 Hôtel - le coût du linge de lit utilisé dans chaque chambre par rapport au nombre de
fois où le linge peut être utilisé avant de devoir être jeté de, le temps pris pour
nettoyer et mettre juste une pièce.
 Équipe de vente de voitures - Ventes par employé, Ventes par mètre carré de surface
au sol disponible, durée moyenne d'une voiture d'occasion (par ex. prise en échange)
reste invendue.
Types de mesures de productivité
Les mesures de productivité sont généralement données en termes d'efficacité du
travail. Cependant, les mesures de productivité ne se limitent pas à la main-d'œuvre
 et peuvent également être exprimées en termes d'autres ressources de
l'organisation, telles que les heures machine utilisées pour la production.
La productivité est souvent analysée à l'aide de trois ratios de contrôle :

1. Rapport de volume de production

Le rapport production / volume évalue la production globale par rapport au plan ou budget.
Un ratio supérieur à 100% indique que la production globale est supérieure aux niveaux
prévus et inférieure à 100% indique un déficit par rapport aux plans.

Sortie réelle mesurée en heures standard

¿ rapport production /volume= ∗100
Heures de production budgétées

2. Rapport de capacité

Le ratio de capacité fournit des informations en termes d'heures de travail qui ont été
possibles au cours d'une période.

Heures de production réellestravaillées

Rapport de capacité= ∗100
Heures de production budgétées

Un ratio supérieur à 100% indique que plus d'heures ont été travaillées que dans le budget
et inférieures à 100% moins d'heures ont été travaillées que dans le budget.

3. Ratio d'efficacité

Le ratio d'efficacité est un indicateur utile de la productivité sur la base de la sortie par
rapport aux entrées.

Sortie réelle mesurée en heures standard

Ratio de capacité = ∗100
Heuresde production réellestravaillées

Un ratio supérieur à 100% indique que la main-d'œuvre a été plus efficace que le budget
prévu et inférieure à 100% moins efficace que dans le budget.

 Qualité

La qualité est un problème qu'il s'agisse de fabriquer des produits ou de fournir un

service. Des produits ou services de mauvaise qualité entraîneront une perte d'activité et
une atteinte à la réputation de l'entreprise. Des objectifs d'un niveau approprié doivent
être fixés. Des exemples de IPNF qui pourraient être utilisés pour surveiller la qualité à la
fois du point de vue interne et externe (client) comprennent :

 Niveaux de perte
• Retouches internes des produits finis
• Les plaintes des clients
• Rapidité de livraison
• Précision de livraison
• Nombre de retours
• Ventes répétées
• Fidélisation de la clientèle et désabonnement 
• Le chiffre d'affaires du travail
• Absences du personnel
• Expérience client
• Satisfaction au travail
• Heures supplémentaires
• Améliorations des produits
• Ventes de nouveaux produits
• Coût de la recherche et du développement
• Préférence de marque
• Part de marché
• Répondre aux besoins du personnel
• Atteindre les objectifs du gouvernement en matière d'émissions

Préférence de marque : Cette mesure vous aide à comprendre la position de votre

entreprise et de vos produits et services par rapport à vos concurrents. De nombreux
spécialistes du marketing parlent de sensibilisation, qui vise à savoir si les gens savent que
vous existez, mais ce qui compte vraiment, c'est de savoir si vous faites partie des « élus ». Si
vous menez des études de sensibilisation, envisagez de les modifier pour savoir comment
votre entreprise et ses offres sont prises en compte. Votre objectif est de comprendre
comment vous vous situez par rapport à la concurrence.

Fidélisation de la clientèle et désabonnement : Ces mesures sont différentes faces d'une

même pièce. Alors que de nombreuses organisations marketing se concentrent sur
l'acquisition de clients, l'ajout de clients alors qu'un nombre important de clients existants
sortent par la porte arrière est un signe de problème. La rétention est le nombre de clients
qui continuent d'acheter chez vous et le taux de désabonnement est le nombre de clients
existants qui n'achètent plus vos produits ou services. De toute évidence, l'objectif est
d'augmenter le nombre de rétention et de réduire le nombre de désabonnements. La clé est
de définir quand un client n'est plus un client. Par exemple. Si votre entreprise fournit un
produit par abonnement, vous pouvez décider que la défection / le désabonnement est de
30 jours après la date de renouvellement.

Expérience client : L'expérience client a un impact direct sur la fidélisation et le taux de

désabonnement. Pour mesurer l'expérience client, vous devez prendre en compte tous les
principaux points de contact où un client interagit avec votre entreprise. Une fois que vous
les aurez, vous voudrez établir des critères clés pour ce qui constitue une expérience
supérieure ou inférieure à la moyenne.

Le tableau de bord
 Pour obtenir un système efficace d'évaluation des performances, une entreprise doit utiliser
une combinaison de mesures financières et non financières.

L'un des principaux développements des techniques de mesure du rendement qui a été
largement adopté est le tableau de bord. ce concept a été développé par Kaplan et Norton
en 1993 à Harvard. Il s'agit d'un dispositif de planification qui permet aux managers de fixer
une gamme de cibles liées à des objectifs et des mesures de performance appropriés.

Le concept « le tableau de bord » consiste à créer un ensemble de mesures pour quatre
perspectives stratégiques. Ces perspectives comprennent : 1) les finances, 2) les clients, 3)
les processus opérationnels internes et 4) l'apprentissage et la croissance. L'idée est de
développer entre quatre et sept mesures pour chaque perspective. L'approche est illustrée
dans le diagramme suivant :

Cadre de tableau de bord

Financiers

pour réussir financièrement comment

devons-nous apparaître à nos
actionnaires ?

les processus opérationnels

Clients internes
vision et
pour réaliser notre vision, comment pour satisfaire nos actionnaires et nos
devons-nous apparaître à nos clients?
stratégie clients sur quels processus métier
devons-nous exceller ?

l'apprentissage et la croissance

pour réaliser notre vision, comment

allons-nous maintenir notre capacité
de changer et de nous améliorer?

Les mesures devraient être axées sur une seule stratégie et être liées, cohérentes et se
renforçant mutuellement. Certaines mesures génériques sont présentées dans le tableau ci-
dessous.

Perspective Mesures génériques

Financiers Rendement des capitaux employés, valeur
ajoutée économique, croissance des ventes,
Flux de trésorerie
Clients Satisfaction des clients en matière de
ponctualité, fidélisation de la clientèle, part
de marché
Les processus opérationnels et internes Cela vise à mesurer la production de
l'organisation en termes d’excellence et
besoins des consommateurs. Les indicateurs
ici comprendraient :
Innovation - mesure de la capacité de
l'entreprise à identifier les besoins futurs des
clients.
Opérations - mesures de la qualité, du temps
de cycle et des coûts
Service après-vente - mesures de garantie,
de réparation et de traitement des défauts
et retours.
L’apprentissage et la croissance Comprend des mesures pour :
Personnel - rétention des employés,
formation, compétences, moral.
Systèmes - mesure de la disponibilité des
informations critiques en temps réel
nécessaire pour les employés de première
ligne.

L'utilisation du budget pour mesurer la performance :

Un deuxième objectif majeur de la budgétisation est son utilité à des fins de contrôle. Le
processus de contrôle suit le processus de planification, c'est-à-dire une fois les plans
convenus, les décisions sont mises en œuvre et des rapports sont préparés pour déterminer
si les événements se déroulent conformément à plan, nous pourrions dire que le processus
de contrôle comporte trois étapes séquentielles mais interdépendantes :

1. L'enregistrement des performances réelles,

2.la comparaison des performances réelles avec les performances attendues,

3. et en tant qu'étape de liaison, la fourniture d'une rétroaction régulière pour permettre un

suivi d’événements.

1. L'enregistrement des performances réelles

Nous avons vu que la décision donnant lieu à la formulation des plans et des budgets est
exécutée pour différents domaines d'activité au sein de l'organisation. Si de tels budgets
doivent être utilisés pour évaluer la performance individuelle, les gestionnaires ont besoin
de certains critères pour déterminer exactement ce qui constitue un domaine d'activité
particulier.

À cette fin, les budgets doivent refléter les domaines de responsabilité au sein de l'entreprise
afin que les individus ne soient chargés que des coûts et des revenus dont ils peuvent être
tenus responsables : c'est-à-dire des coûts et des revenus que le contrôle. Ceux que nous
pourrions définir un domaine ou centre de responsabilité en tant que domaine d'activité au
sein d'une organisation qui contrôle des ressources particulières pendant une période
donnée.

Les centres de responsabilité sont généralement des centres de coûts, des centres de profit
ou des centres d'investissement. La nature de la structure organisationnelle déterminera les
types de centre de responsabilité. Un centre de coûts est le plus petit domaine de
responsabilité pour lequel les coûts sont accumulés, le gestionnaire en charge d'un centre de
coûts n'est tenu responsable que des coûts contrôlables de son centre. Dans un centre de
profit, un gestionnaire est responsable du profit ou de la marge de contribution gagnée par
sa section de l'entreprise. Le gestionnaire d'un centre d'investissement est responsable du
rendement des actifs sous son contrôle.

2. comparaison des performances réelles et attendues :

Lorsqu'un seul budget fixe (par exemple, le budget principal de l'organisation) est préparé à
des fins de planification, le niveau d'activité utilisé pour déterminer les coûts et les revenus
pertinents pour le budget reflétera le niveau le plus susceptible d'être atteint. Mais les
budgets fixes peuvent ne pas servir aussi bien à des fins de contrôle. À des fins de contrôle, il
est nécessaire de comparer des éléments similaires : c'est-à-dire de comparer les coûts réels
et budgétés au niveau de l'activité réalisée au cours de la période. Cela garantit que des
comparaisons et des inférences valides peuvent être faites lorsque le niveau d'activité
budgété n'est pas atteint. Si les résultats de l'organisation ont tendance à varier sur plusieurs
niveaux, un certain nombre de budgets flexibles différents doivent être préparés. Ils
montrent les effets sur les coûts (et la contribution) de la production à différents niveaux
d'activité et placent ainsi la direction dans une meilleure position pour évaluer les
performances et prendre les mesures appropriées.

3.Fourniture d'informations en retour

Une rétroaction en temps opportun et régulier est essentielle à un système de contrôle

réussi, comme une aide aux gestionnaires et aux employés. Par exemple, les gestionnaires
ont besoin d'informations rapides sur les écarts importants par rapport au budget afin de
prendre des mesures efficaces pour corriger ces écarts et modifier les plans futurs, dans la
mesure où les écarts signifient un changement de circonstances à plus long terme ; les
employés ont besoin d'informations tout aussi rapides pour savoir s'ils ont atteint ou non
leurs objectifs et si leur performance est satisfaisante. Un retard dans la communication
d'informations sur les performances des employés peut entraîner une perte de motivation,
au détriment des performances futures.