Sommaire

Dédicace

Remerciements

Liste des sigles et des abréviations

Introduction générale

Partie théorique

Chapitre  : Fondements théoriques de la responsabilité sociétale des entreprises

Section 1 : Définition et historique de la RSE

Section 2 : Evaluation de la RSE

Section 3 : Mise en œuvre de la démarche RSE

Chapitre 2 : Impact de la RSE sur la performance globale des entreprises

Section 1 : Mesure et critères de performances

Section 2 : La RSE : outil de la performance globale de l’entreprise

Partie pratique

La responsabilité sociétale des entreprises

 Chapitre  : Fondements théoriques de la responsabilité sociétale des entreprises

Section 1 : Définition et historique de la RSE

Définition de la RSE :
La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) L’expression « la responsabilité sociale de l’entreprise »
couvre les responsabilités qu’ont les entreprises envers les sociétés au sein desquelles elles sont basées
et elles opèrent. Il est certain que la RSE ne veut pas dire la même chose, tout le temps et pour tout le
monde. Pour certains, la RSE rejoint la responsabilité juridique; pour d’autres, elle se rapporte à
l’éthique ou au comportement social responsable ; d’autres encore l’associent aux actions de charité ;
alors 2 certains autres y voient une action de conscience sociale. En nous penchant sur le sens direct de
l’expression RSE, il s’avère que le terme de « responsabilité » n’est pas pris ici au sens d’« obligation »
puisque l’action est présumée « volontaire ». En plus, cette responsabilité sous-tend un engagement de
la part de l’entreprise, ce qui implique des conséquences sur elle-même et sur autrui. La définition
donnée à la RSE par la Commission européenne est la suivante : « Un concept qui désigne l’intégration
volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités
commerciales avec leurs parties prenante ».
1
La norme ISO 26000 fournit une définition de la RSE, ou responsabilité sociétale, formulée
comme suit :

« Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur
la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique
qui :

 contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société

 prend en compte les attentes des parties prenantes

 respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales

 est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations  »

 Les définitions théoriques de la RSE selon les auteurs :

On enregistre, à ce niveau, l’existence de très nombreuses définitions données par les

chercheurs. Celles-ci ont évolué dans le temps et se caractérisent globalement par leur variété,
en allant de définitions restreintes à des acceptions larges de la RSE.

 2Le tableau suivant récapitule les principales définitions théoriques relevées à l’issue de notre
revue de littérature :

1
MERYLLE AUBRUN , Franck BERMON, Émilie BRUN, iso26000 responsabilité sociétale , Editeur :AFNOR, p 21

La responsabilité sociétale des entreprises

 3

La responsabilité sociétale des entreprises

 Définitions théoriques de la RSE
Auteur
« La CSR (Corporate Social Responsibility) renvoie à l’obligation pour
les hommes d’affaires d’effectuer des politiques, de prendre les
Bowen
décisions et de suivre les lignes de conduite répondant aux objectifs et
(1953)
aux valeurs qui sont considérées comme désirables dans notre
société».
« La responsabilité sociétal est la volonté de voir que les ressources

Frederick W. (humaines et économiques) sont utilisées à de larges fins sociales et

(1960) pas simplement pour l’intérêt limité de personnes privées et de

firmes».
« La CSR renvoie à la prise en considération par l’entreprise de

Davis problèmes qui vont au-delà de ses obligations économiques,

(1973) techniques et légales étroites ainsi qu’aux réponses que l’entreprise

donne à ces problèmes. […] Cela signifie que la SR débute là où s’arrête
la loi ».
« la responsabilité sociale de l’entreprise englobe les attentes
Carroll A.
économiques, légales, éthiques et discrétionnaires que la société a des
(1979)
organisations à un moment donné ».
« la responsabilité sociale de l’entreprise est la notion selon laquelle les

Jones T. entreprises ont une obligation envers les acteurs sociétaux autres que
(1980) les actionnaires et au-delà des prescriptions légales ou contractuelles
».
« les responsabilités sociales sont déterminées par la société, et les
tâches de la firme sont : (a) identifier et analyser les attentes

Wartick & Cochran changeantes de la société en relation avec les responsabilités de la

(1985) firme ; (b) déterminer une approche globale pour être responsable face
aux demandes changeantes de la société ; (c) mettre en œuvre des
réponses appropriées aux problèmes sociaux pertinents ».
« La signification de la responsabilité sociale ne peut être appréhendée
qu’à travers l’interaction de trois principes : la légitimité, la
Wood D.
responsabilité publique et la discrétion managériale. Ces principes
1991)
résultant de la distinction de trois niveaux d’analyse : institutionnel,
organisationnel et individuel ».

2
M.Naciri (2006) adapté de Dejean F. & Gond J. P., op. cit. p. 8

La responsabilité sociétale des entreprises

 Historique de la RSE3 :
La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises trouve son origine au XIXème siècle. À l'époque,
certains patrons se comportent déjà de façon « sociétalement responsable » envers leurs employés, en
mettant à leur disposition des avantages tels que la prise en charge de l’éducation de leurs enfants, des
services sociaux, etc. Ce comportement, que certains qualifient de paternaliste, leur permet de fidéliser
leurs employés, mais surtout d'éviter les soulèvements sociaux. Cette conscience « responsable » est
loin de faire l’unanimité à l’époque. À l’opposé les socialistes utopiques disciples de Fourrier comme
Jean-Baptiste Godin innovent pour créer un environnement social au travail tel le célèbre Familistère
de Guise et un mode de fonctionnement proche des coopératives de production actuelles. Il faut
attendre la fin du XXème siècle pour que le nouveau concept de RSE se développe et soit finalement
accepté.

« Avec le XXème siècle et la généralisation des lois sociales, cet esprit caritatif a reflué pour laisser place
à de larges constructions législatives, conventionnelles et institutionnelles : sécurité sociale,
conventions collectives ou comités d'entreprise. L'Europe continentale a façonné peu à peu son
nouveau modèle, même si l'apparition de firmes multinationales repose la question des relations entre
l'entreprise et la société dès la fin de la Seconde Guerre mondiale. »

Jusqu'au début des années 1970, les entreprises ne se préoccupent que de leur performance
économique. La satisfaction des actionnaires est leur priorité. L'économiste Milton Friedman rapporte,
d’ailleurs, qu’il est dangereux pour une entreprise de se préoccuper d'autre chose que de la
performance financière et de la recherche de profits pour les actionnaires. « Few trends could so
thoroughly undermine the very foundations of our free society as the acceptance by corporate officials
of a social responsibility other than to make as much money for their stakeholders as possible. This is
a very fundamentally subversive doctrine.»

La responsabilité sociétale des entreprises s’enracine dans la conjonction de divers mouvements : à

partir des années 1970, la guerre du Vietnam, la politique de l'apartheid en Afrique du Sud, les
accidents environnementaux (catastrophe de Seveso, explosion de l'usine chimique de Bhopal, marée
noire de l'Exxon Valdez, etc.) et les problématiques écologiques (réchauffement de la planète,
destruction de la couche d'ozone, déforestation, etc.), mais aussi le désinvestissement des pouvoirs
publics et la globalisation des échanges font naître une réflexion approfondie sur la responsabilité
sociale et environnementale des entreprises, qui connaîtra une accélération dans les années 1990.
Certaines entreprises, pointées pour leurs pratiques et leurs impacts par des campagnes menées par
des ONG, des syndicats et des consommateurs, mettent en place des politiques constituant les
prémisses de la RSE. Elles seront poussées plus loin encore par des scandales économiques, sociaux et
financiers divers.

Aujourd’hui, la société attend des entreprises des performances économiques, mais également un
engagement social, voire sociétal. Les entreprises sont censées rendre des comptes sur leurs activités,
leur mode de fonctionnement, leurs conditions de travail et l’impact de leurs activités sur
l’environnement, y compris dans le choix de leurs sous-traitants et fournisseurs en développant une
traçabilité sociale… Ce reporting s’adresse aux actionnaires, mais aussi aux clients, aux travailleurs,
aux pouvoirs publics, aux associations et ONG.

Les organisations syndicales ou environnementales, les consommateurs, les groupes de défense des
droits de l’homme et autres mouvements citoyens se mobilisent fréquemment pour dénoncer les
pratiques douteuses de certaines entreprises. Les organisations patronales en sont conscientes :
«L’entreprise doit assurer sa fonction essentielle qui est de faire des profits, tout en tenant compte des
pressions sociétales fortes, qui lui demandent de participer plus activement à la résolution des
problèmes de la cité. »
3
Origine et définition de la RSE, PDF, page : 4 et 5

La responsabilité sociétale des entreprises

Afin de répondre aux mouvements contestataires, aux pressions sociales, aux campagnes de
dénonciation et aux exigences des investisseurs, les entreprises intègrent de plus en plus la
responsabilité sociétale dans leur mode de gestion. Par le biais de la RSE, les entreprises ne se
montrent plus seulement intéressées par la recherche et la maximisation du profit, mais se
préoccupent également de leur impact sur la société et l’environnement. Elles ont développé pour ce
faire un certain nombre d’outils leur permettant de mettre en œuvre des pratiques sociétalement
responsables et de communiquer sur ce thème. Afin de rendre leur démarche plus crédible, beaucoup
d’entreprises se sont associées à des ONG pour rédiger des codes de bonne conduite, des chartes
éthiques et autres outils de codification. Mais il faut bien constater, comme l’ont fait des études du BIT
et de l’OCDE, que seulement 15% de ces codes et chartes contiennent des clauses sur les droits
fondamentaux d’association et de négociation collective des travailleurs qui sont des conditions
élémentaires de contrô le de l’application des droits et de l’efficacité de leur mise en œuvre.

Section 2 : Evaluation de la RSE

Les gestionnaires appliquent certains principes ce qui leurs permet de reconnaître des conduites
sociales appropriées. Ces principes peuvent être regroupés en trois catégories, qui sont :

 La responsabilité économique ;
 La responsabilité légale ;
 La responsable morale.
1- Responsabilité économique :
A un premier niveau, les gestionnaires ont la responsabilité de maximiser la richesse (bénéfices) des
actionnaires. Ce point de vue est depuis longtemps défendu par Milton Friedman. Il implique
simplement que la responsabilité première des dirigeants d'une entreprise consiste à générer des
bénéfices pour ses actionnaires. Adam Smith fut le premier à soutenir cette doctrine en lui expliquant
que les entreprises profitent à la société lorsqu'elles peuvent améliorer le rendement et maximiser les
bénéfices.

En effet, une entreprise à même d'enregistrer des bénéfices peut demeurer active et employer des
travailleurs.

Dans le cadre du cours de politique d'entreprise, la mission d'entreprise est de produire les biens et/ou
services et de les mettre à la disposition de la société humaine, la maximisation de la richesse des
actionnaires, n'est qu'objectif spécifique parmi tant d'autres qui concourent à la réalisation de
l'objectif ultime de l'entreprise.

2. Responsabilité légale :
A un deuxième niveau, les entreprises ont la responsabilité de se conformer aux règles et aux
règlements définis par les organismes gouvernementaux. Ces derniers établissent un processus de
réglementation auquel tous les citoyens et les organismes doivent se plier pour assurer le bon
fonctionnement de la société. Les réglementations gouvernementales existent à des fins économiques
et sociales. Un gouvernement peut aussi le faire pour éviter que les consommateurs n'achètent des
biens de mauvaise qualité et pour éliminer le plus possible la pollution de l'air et de l’eau.

3. La responsabilité morale :
Celle-ci concerne ce que l'on juge bon ou approprié. Elles vont au-delà de la loi et amènent les
gestionnaires à prendre leurs décisions en s'appuyant sur ce qu'il convient de faire. Les employés
d'une entreprise se laissent guider par la politique et les normes écrites de leur organisation,
lesquelles leur indiquent la bonne manière d'agir. Nous faisons ici allusion à l'éthique d'une

La responsabilité sociétale des entreprises

 organisation, c'est-à-dire à un code de conduite qui s'applique à
tous ses membres.

- Les entreprises doivent être responsables dans des :

Aspects internes Aspects externes

- Protection sociale des salariés - Aspects écologiques réduction de la

mutuelle de santé, prêts, extension des congés pollution, préservation de l'énergie.
maladie et parentaux.
- Produits prévention des dangers résultants
- Conditions de travail amélioration de de l'utilisation négligente des produits par
l'environnement du travail, création les clients.
d'associations, renforcement des normes de
sécurité. - Aspect commerciaux un code de bonne
conduite concernant la publicité.
- Conception des tâches de telle façon à
accroître la satisfaction des salariés plutô t - Fournisseurs instauration de procédures
que l'efficience économique. d'achat équitable.

- Gestion du retour prise en compte des - Emplois favoriser les minorités, la

attentes professionnelles, assistance au préservation de l'emploi.
déménagement, recherche de logement, et au
conjoint. - Vie de la collectivité l'implication dans les
bonnes œuvres.

Section 3 : Mise en œuvre de la démarche RSE

Bien que les entreprises soient de plus en plus nombreuses à s'intéresser à la démarche RSE, sa
mise en place peut paraître compliquée. Il n'en est rien, voici les étapes à respecter pour
formaliser celle de son entreprise de manière efficace.

 Étape 1 : Identifier les parties prenantes

Il s'agit de savoir qui est concerné par les actions de l'entreprise, d'identifier ceux dont les
intérêts sont affectés par ses décisions.

 Étape 2 : Définir les attentes de la démarche

Une fois qu'on a identifié les parties prenantes, il est nécessaire de comprendre leurs attentes et
leurs besoins afin de pouvoir composer avec.

 Étape 3 : Déceler les enjeux RSE de l'entreprise

Afin de bien cerner les enjeux, il faut s'intéresser aux opportunités et aux menaces que créeraient

La responsabilité sociétale des entreprises

 des mutations de marché et aux forces et faiblesses de
l'entreprise.

 Étape 4 : Définir des objectifs qualitatifs et quantitatifs d’amélioration

A partir de ces enjeux, il va falloir définir de manière très précise les objectifs sociaux et
environnementaux que l'on va se fixer. Pour chaque objectif, il faut également fixer des critères
quantitatifs ou qualitatifs à l'aune desquels ils seront mesurés.

 Étape 5 : Faire l'état des lieux actuel des performances durables de l’entreprise

Pour avoir une idée nette du travail à fournir lors de la démarche, il faut chercher à observer et
analyser la situation actuelle de la société, ses répercussions sociales et environnementales.

 Étape 6 : Sensibiliser les parties prenantes à la démarche RSE

Les avantages concrets pour les parties prenantes doivent ensuite leurs être exposés afin de les
sensibiliser.

 Étape 7 : Former les collaborateurs à la démarche RSE

Après l'observation et l'analyse des premières étapes, il va falloir mettre en place un plan
d'action. Pour cela, les collaborateurs (au minimum le comité de direction) doivent être formés
à la démarche qui va être entreprise.

 Étape 8 : Communication interne et externe sur les engagements et la

performance RSE

Il faut ensuite faire connaître les valeurs que va afficher votre entreprise, les pratiques
responsables qu'elle vise à encourager.

 Étape 9 : Implication des salariés dans la démarche

Les salariés doivent être particulièrement sensibilisés à la démarche et il est impératif de leur

faire comprendre l'importance de leur rô le au sein de celle-ci.

 Étape 10 : Mise en place des recommandations par des actions

La dernière étape consiste à  mettre en application les actions concrètes décidées lors de
l'élaboration du plan d'action.

 En plus de son impact positif sur la société et l'environnement, une démarche RSE est un
avantage de communication certain et durable pour une entreprise. Enfin une telle
démarche est également un accélérateur de performance économique pour l'entreprise
qui s'y engage car elle modifie la façon dont les personnes vivent et organisent leur
travail et leur rapport à l'organisation, de façon globale

La responsabilité sociétale des entreprises

: chapitre 2 : Impact de la RSE sur la performance globale des entreprises.

Section 1 : Mesure de performance

1- Définition et mesure de la performance

1.1 Définition de la performance.

La notion de performance est multidimensionnelle, ce qui pose la question de sa définition.

Selon LORINO Philipe : « la performance dans l’entreprise est tout ce qui contribue à améliorer le
couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur (à contrario, n’est pas
forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément, si
cela n’améliore pas le solde valeur-coût.) » 1.
Selon LORINO Philipe: « la performance dans une entreprise est tout ce qui, et seulement ce qui
contribue à atteindre ces objectifs stratégiques » 2.
ANGELE Dohou et NICILAS Berland: « la performance a longtemps été réduite à sa dimension
financière. Cette performance consiste à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le
chiffre d’affaire et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis
quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de la performance
à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et environnementale.» 3.
1-2 Mesure de la performance.

Pour définir la performance, cette dernière est associée à quatre principes fondamentaux (Marion et
al.)4 à savoir

 Les principes fondamentaux de performance :

- L’efficacité : qui traduit l’aptitude de l’entreprise à atteindre ses objectifs, en

rapportant les résultats aux objectifs.

- L’efficience : qui met en relation les résultats et les moyens, en rapportant un

indicateur de résultat à indicateur de mesure des capitaux employés.

- La cohérence : qui traduit l’harmonie des composants de base de l’organisation pour

mesurer la performance organisationnelle en rapportant les objectifs aux moyens
(ECOSIP, Cohendet et al)5.

- La pertinence : qui met en relation les objectifs ou les moyens avec les contraintes de
l’environnement. La pertinence permet d’évaluer la performance dans le domaine
stratégique, c’est-à-dire l’avantage concurrentiel à partir d’une appréciation entre

1
LORINO Philipe, « Méthodes et pratiques de la performance », 3eme Édition d’organisation, France, 2003,
p.5.
2
LORINO Philipe « Méthode et pratique de la performance, le guide du pilotage », Édition d’organisation
1998, p.18.
3
3ANGELE Dohou et NICILAS Berland, «Mesure de la performance globale des entreprises », 28eme congrès de
l’IFC, 23-24-25 mai 2007, IAE, Poitier.p.3.
4
MARION A, ET AL, diagnostic de la performance d’entreprise, concepts et méthode, Dunod 2012.
5
ECOSIP, sous la direction de Cohendet et Al. Cohérence, pertinence et évaluation, Economica, 1995.

La responsabilité sociétale des entreprises

 l’adéquation des éléments de l’offre (création
de valeur) et les attentes du marché.

Ainsi, lorsque la performance est entendue comme le résultat d’une action (évaluation ex post des
résultats obtenus –bouquin), 6l’analyse de la mesure sera prioritaire orientée sur la capacité d’une
entreprise à atteindre ses objectifs.

Lorsque la performance repose sur une appréciation des processus mis en œuvre (c’est-à dire les
différents modes d’obtention du résultat, Baird) 7son évaluation requiert d’intégrer dans l’analyse les
conditions d’obtention du résultat.

Enfin, lorsque la performance traduit un succès d’une action (BOURGUIGNON) 8 elle apparait comme
une construction sociale. Ici, la performance devient une notion contingente appelée à savoir une
signification variable au gré des attentes des parties prenantes.

SECTION 2 : Les principaux critères de la performance.

Le concept de performance fait référence, non seulement à un jugement sur un résultat,

mais également à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenant des conditions et des
objectifs de réalisation.

Il recouvre alors deux aspects distincts, en l’occurrence, l’efficacité et l’efficience.

1-L’efficacité

Dans le langage courant de la gestion, on parle de l’efficacité lorsqu’on veut mettre en

relation les résultats et les objectifs. Elle signifie que les actions menées ont permet de
répondre « aux principaux constituants stratégiques »9.

L’efficacité est le meilleur rapport possible entre le degré de réalisation des objectifs et les
moyens mis en œuvre pour l’obtenir, néanmoins, l’efficacité est la capacité à obtenir un résultat.

2- L’efficience

L’efficience, quant à elle, « maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de
ressource ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée
»10 .nous entendons alors par efficience, la mesure d’absence de gaspillage dans l’emploi de
ressources (humaines, technique, financières et autres) tout en étant efficace

La notion de performance englobe à la fois l’efficacité et l’efficience, sans toutefois que ces
deux notion s’impliquent nécessairement. En somme, si l’efficacité est atteint des objectifs
l’efficience et la meilleurs manière de les atteindre.

6
BOUQUIN H, le contrôle de gestion, presses universitaires de France, collection gestion ,6ème édition, paris,
2004, p508.
7
BAIRD. Managing performance, johon willey, 1986 ».
8
BOURGUIGNON. A, op.cit, p61-66.
9
MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, «Manager », DUNOS, Paris, 2006, P346.
10
MALO J-L ET MATHE J.C., « l’essentiel du contrôle de gestion », édition d’organisation, 2ème édition, paris,
2000, p106.

La responsabilité sociétale des entreprises

 Figure N°1 : Le concept d’efficacité, d’efficience et de performance

Efficacité : mesure
de la réalisation des
objectifs internes

Performance

Performance

Efficience : relation
entre les moyennes
mises en œuvre et
les résultats

Source : BESCOS P.L ET AL, « contrô le de gestion et management », Montchrestien, 4ème

édition, paris, 1997, p42.

 Les typologies de la performance :

Il existe plusieurs types de la performance à savoir :
 La performance organisationnelle
Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont
l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. M.
Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle1 :
- le respect de la structure formelle;
- les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle);
- la qualité de la circulation d'informations;
- la flexibilité de la structure.
Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette
dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle structure
l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels.
 La performance stratégique et la performance concurrentielle
Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de la
valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante de
leur pérennité. « les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt dernières
années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs ressources et

La responsabilité sociétale des entreprises

 capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à tous
les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au
cours desquels elles ont conquis ce leadership global. (G. Hamel et C.K Prahalad,1989)2.

1MARIE CAROLINE Morand, « La performance globale et ses déterminants », 2008

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une
logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de
récompense) de tous les membres de l'organisation.
La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages
acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le long
terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.
Pour Michael Porter3, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme,
mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu concurrentiel
dans un secteur.
La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être obtenue,
compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant suffisamment les
caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des activités d'entreprise ou en
anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de valeur) que les entreprises peuvent
s'approprier des sources potentielles de performance.
La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver une
position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par
anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir.
La performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu
concurrentiel.
Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension de
l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance globale à la
compétitivité.

 La performance humaine
Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performant financièrement si
elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liée aux compétences, à la
capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au
projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants.
 Performance interne
La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de l’organisation.
Les managers de l’organisation qui sont responsables de la performance s’intéressent plus processus
d’atteinte des résultats. Il s’agit pour eux de prendre, d’organiser et de mettre en œuvre l’ensemble
des décisions de valorisation des ressources interne et externe afin d’atteindre les objectifs de
l’entreprise.
 Performance externe
La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle avec
l’organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et des organisations financières,
et portée sur le résultat présent et futur.

Le tableau ci-après, permet, de distinguer la différence entre la performance interne et externe.

La responsabilité sociétale des entreprises

 2Idem.
3PORTER, M.E. « How competitive Forces Shape Strategy», HARVARD BUSINESS Review,March/April1979.In:
JOHNSON G.,WHITTINGTON R.,SCHOLES K., FERERY.,Stratégique,9eÉdition,PEARSON, 2011.

Performance externe Performance interne

Est tournée principalement vers les Est tournée vers les managers.
actionnaires et les organismes
financiers.
Porte sur le résultat, présent ou futur. Porte sur le processus de construction
du résultat à
partir des ressources de
l’organisation.
Nécessite de produire et de Nécessite de fournir les informations
communiquer les informations nécessaires à la prise de décision.
financières.
Génère l’analyse financière des Aboutit à la définition des variables
grands équilibres. d’action.
Donne lieu à débat entre les Requiert une vision unique de la
différentes parties prenantes. performance afin de coordonner les
actions de chacun vers un même but.

Source ; DORIATH.B. GOUJET C., « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance »,3eme Édition
Dunod,Paris, 2007, p.173.

 Les indicateurs de la performance :

« Les indicateurs de performance sont au cœur du système de contrôle de gestion, ils doivent fournir aux
décideurs un diagnostic sur les résultats et une information sur les moyens mis en œuvre pour les
atteindre» 4

Les indicateurs peuvent être classés en deux groupes : les indicateurs internes et les indicateurs externes.

 Les indicateurs internes :

Ils sont principalement produits par la comptabilité de gestion
 Les indicateurs de résultat : tels que le volume mensuel de la production, le coût de cette
production. Ces indicateurs évaluent la rentabilité de l’entreprise.
 Les indicateurs de moyen : tels que les quantités et le cout des matières consommées, le coût et le
temps de main d’œuvre, la taille des séries produites, etc.
 Les indicateurs externes :
Pour compléter la batterie d’indicateurs internes, il est utile d’adopter des indicateurs dirigés vers
l’environnement de l’entreprise. Chaque entreprise a un marché particulier, une activité et une structure
qui rendent uniques les conditions de sa performance. Choisir des conditions pertinentes pour évaluer la
position l’entreprise dans son environnement, consiste donc à mettre ces indicateurs en adéquation avec
des objectifs préalablement définis. Les indicateurs externes portent sur les changements dans
l’environnement de l’entreprise (Changement politique, économiques, technologiques, sociologiques,
changement dans les marchés, les clients, les concurrents, les fournisseurs) qui peuvent exercer une
influence Positives (opportunités) ou négatives (risques) sur les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Un

La responsabilité sociétale des entreprises

 autre indicateur retient notre attention, c’est la compétitivité : qui
désigne l’aptitude de l’entreprise à contenir durablement la concurrence, la capacité à gagner et à
maintenir des parts de marché. Les facteurs de compétitivité sont multiples : nous parlons de compétitive-
coût et de compétitivité hors coût.

4BHIMANI ALNOOR ET AL: contrôle de gestion et gestion Budgétaire », édition Pearson Education
France, paris, 2006, p177.
 La compétitivité-coût : est déterminée par les écarts de productivité, les coûts salariaux et
des matières premières, le taux de change de la monnaie de facturation…
 Les compétitivités hors coûts : sont déterminées par la qualification du personnel, la
capacité innovatrice de l’entreprise, le système de gestion de l’information de
l’entreprise…

Section 3 : La RSE : outil de la performance globale de l’entrepris

comme un levier de création d’avantages concurrentiels permettant

à l’entreprise de se différencier de la concurrence. Dans leur étude de
clarification des travaux portant sur la RSE, Gond et Igalens (2008)
expliquent que pour appréhender l’ensemble des concepts ayant trait à la
RSE, il est pertinent de « s’appuyer sur le plus petit dénominateur
commun […] à savoir l’idée de la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de
la société est un concept qui, par définition, caractérise l’interface de
l’entreprise et de la société ». Dès lors, le concept de création de
valeur partagée (Porter et Kramer, 2011)invite les entreprises à
replacer les démarches de responsabilité sociale (RSE) au cœur de leur
stratégie, tout en
recherchant la compétitivité. Les auteurs discutent de la possibilité
du « business case » en proposant le concept de shared value. Celui-ci
correspond à l’émergence d’un « bénéfice pour la société, valorisable
pour l’entreprise » (Porter et Kramer, 2006, p. 8).

Ainsi, la création de valeur partagée est le moyen d’organiser les

démarches RSE et de la placer au cœur de la stratégie des entreprises,
en vue de leur faire ‘‘retrouver’’ leur légitimité sociétale. Il s’agit de
« créer de la valeur économique d’une manière qui profite aussi à la
société, en répondant à ses besoins et ses défis » (Porter et Kramer,
2011). Dans cette lancée, la contribution de la RSE à l’amélioration
de la performance des entreprises est très illustrative. Il ne s’agit
plus d’une performance au sens économique et financier, mais plutôt
d’une performance globale qui embrasse l’ensemble des dimensions des
activités de l’entreprise. La performance globale repose sur une
approche plus intégrée et transversale des différentes finalités
poursuivies par l’entreprise (économique, sociale, sociétale et
environnementale). Plutôt que de considérer les performances
économiques, sociales et environnementales comme mutuellement
exclusives en les traitant l’une après l’autre, il s ’ a g i t d e
l e s envisager de manière simultanée et comme s’enrichissant

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 mutuellement. Cette perspective est en phase
avec la définition qui fait de la RSE une contribution microéconomique au
développement durable. Cette approche considère, donc, que la
performance globale dépend aussi des liens existant entre ses trois
dimensions, et invite les dirigeants à définir et à mettre en œuvre des
stratégies pour se rapprocher le plus possible de ces intersections.
La performance globale traduit, dès lors, les actions qui visent à
atteindre du succès économique en respectant les personnes, les
communautés, l’environnement et les valeurs éthiques, il s’agit d’une
solution de type « gagnant-gagnant » aux différents stakeholders.
Pour toutes ces raisons, la RSE peut constituer un levier de
création de
valeur. La corrélation et le sens de la causalité entre les trois
formes de
performance ont fait l’objet de plusieurs études et recherches afin de
montrer l’apport d’une démarche de RSE. Cependant, les différentes
conceptualisations de la RSE ainsi que la multitude de mesures
utilisées pour appréhender ce concept ont induit à une certaine
ambigüité dans les études empiriques étudiant cette problématique
(Wood, 2010).
Sur les 67 études recensées par Griffin et Mahon (1997), 33 établissent
une
relation positive, 20 une relation négative, et 14 ne permettent pas de
conclure
et, sur les 310 études recensées par l’observatoire de la responsabilité
sociétale
des entreprises (ORSE, 2003), 182 établissent une relation positive,
46 une

relation négative et 82 ne trouvent pas de relation significative. Il est fort

de
constater une tendance à mettre au jour un lien positif. Griffin et
Mahon
(1997) concluent : « Une bonne nouvelle est que la majorité des
chercheurs
ont confirmé une relation positive (…) ».
Ainsi, l’une des études qui fait date et qui montre la corrélation
positive entre performance économique et engagement RSE est
certainement celle de Michael Barnett (Université d’Oxford) et de
Robert Salomon (Université de New York). Les chercheurs ont étudié
la performance de 1.214 entreprises appartenant toutes aux indices
S&P 500 et Russell 3000 au cours des années 1998 à 2006. Ils ont mesuré
la performance financière de ces entreprises en fonction du bénéfice net
et du rendement de l’actif. La performance sociale a été déterminée
selon treize critères de développement durable (à l’aide des données
de Kinder, Lydenberg et Domini). Le résultat est sans appel: les
meilleures performances financières sont obtenues par les entreprises
qui investissent massivement dans la RSE (3.500 points d’impact sur

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 le revenu net). En revanche, les entreprises
totalement absentes des périmètres de la RSE obtiennent un impact sur
les bénéfices et de rendement de l’actif relativement faible (soit 2.200
points). Au Maroc et à l’ère de la COP22, la RSE est désormais un
thème incontournable, porté à la fois par la société civile, mais
également par les entreprises elles-mêmes et leurs parties prenantes.
Elle se veut comme le moyen par lequel les entreprises réclament leurs
responsabilités vis-à-vis de la société et de l’environnement dans
lequel elles opèrent et évoluent, et acceptent d’en rendre compte. Un
réel engagement RSE dépasserait, en principe, la logique de la
conformité légale étant donné que les pratiques en la matière
doivent s’enraciner davantage dans le management stratégique des
entreprises. Dès lors, les entreprises marocaines se trouvent au cœur
d’un modèle sociétal qui les sollicite davantage, leur créent des
opportunités, mais leur posent également des défis. L’entreprise
marocaine est appelée à jouer un rôle plus large que la création de
richesse pour ses actionnaires en adoptant une vision pluraliste et
multivariée, tenant compte des attentes de l’ensemble de ses parties
prenantes dans une perspective de création de valeur partagée (au sens
de Porter et Kramer).

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