La dmarche lean dans

le secteur public :
conditions de mise en
oeuvre et rsultats
potentiels

Mercredi de LINET

Mercredi 28 mars 2012

CONFIDENTIEL ET PROPRIETAIRE
Toute utilisation de ce matriel sans la permission pralable dOrphoz est strictement interdite
Le Lean constitue aujourdhui le nouveau langage de lexcellence
oprationnelle dans un grand nombre de secteurs

Reconfiguration du systme Outils Lean associs

de production supprimant une gestion pragmatique du
les gaspillages, la variabilit et changement, en portant une
la rigidit attention particulire
Palette danalyses et doutils la transformation
codifis (ex. TRS, 5S, SMED) des mentalits
Approche codifie pour
piloter la transformation des
organisations et systmes
119
30
30
Lexemple Manufacturing Services

1955 Annes 80 Annes 90 Annes 2000 Aujourdhui

Toyota Automobile Aluminium Grande distribution Restauration -
Arospatiale Papier Biens de grande htellerie
Chantiers navals Chimie consommation Hpitaux
Sidrurgie lectronique Tlcoms Administration
Services financiers R&D
Banques et Vente et marketing
assurances
2
Les lments cls du Lean
En rduisant les freins la performance
Diminuer les pertes
ou gaspillages dans
les processus Gaspillage Rigidit
Variabilit

Les principes Lean

Appliquer et 119
transposer 2 principes 30
fondateurs sur les flux
30
et la qualit

En agissant sur les 3 dimensions dune institution

Mettre en place ces Structure

principes dans une managriale

Systme
organisation oprationnel

Etat desprit et
comportements

3
Que sont la variabilit, le gaspillage et la rigidit ?

119
30
Variabilit Gaspillage
30 Rigidit

Ecarts par rapport au Usage de matire premire Rigidit du systme qui

standard ou aux ou de ressource au-del de empche de sadapter
prvisions ce qui est strictement moindre cot une
ncessaire la satisfaction volution du contexte
des besoins du client

4
Les 8 types de gaspillage

Surproduction

Intelligence 1 Transport
8 2
119
Attente 7 30
30
3 Stock

6 4 Mouvements
Sur-qualit
5
Retouches
Quelques exemples de variabilit

Homme
L'absentisme
Le niveau de comptence de l'employ

Outils de travail
La fiabilit des outils de travail
Le degr de prcision des outils de travail
119
Mthode/ processus 30
Le processus administrative
30 ne sont pas toujours les mmes
Le temps allou pour l'opration effectuer
Information
Des informations variables sur les dlais
Le manque dinformation sur la disponibilit/ existence de
procdure ou formulaire

Demande ou frquentation
Variation de frquentation des usagers
Des cas de complexit variable

6
Quelques exemples de rigidit

Les horaires douverture stricts et parfois limits

119
Les procdures administratives
30
Les procdures administratives lourdes, qui demandent
30
beaucoup de temps et sont parfois compliques

Dfinition des primtre daction et des relations

Les relations protocolaires entre les diffrents acteurs et les
primtres dactivits ne sont pas toujours bien dfinies, ce
qui rend parfois le dialogue entre institutions difficile

7
Les principes lean ont pour objectif daugmenter la satisfaction des
usagers et du personnel

Scurit et ergonomie
Qualit optimale
Objectifs Respect des dlais
Cots minimums
Satisfaction de lusager

119
JUSTE A TEMPS 30 JIDOKA
30
Principes Effectuer juste les Garantir la qualit
tches ncessaires chaque tape du
au bon moment processus

Dialogue de performance
Rsolution de problmes pour des amliorations en continu
Fondations
Processus stables et standardiss

8
Le travail standardis est la pierre angulaire du progrs continu

Stabiliser
Stabilize

Standardiser

Rsoudre
les Progrs
problmes continu
Improve
pour
119
amliorer 30
30
Observer
Challenge
les carts

La standardisation daujourdhui
est le fondement ncessaire sur lequel sera bas le progrs de demain

Source : Orphoz
9
Le dialogue de la performance sert rsoudre les problmes pour
progresser
Vision et Planification
Des objectifs Des standardsB
objectifs d'activit

Se mettre d'accord sur les objectifs Prvoir le temps que l'on va mettre pour faire
Trouver un moyen de suivre l'avancement ses activits du jour
(indicateur simple et compris par tous) Prvoir qui ralise ces oprations
Estimer le rsultat atteignable Contrler la bonne application des modes
opratoires

119
30
30

Trouver les causes racines des carts Faire des Briefings et visites pour :
Accompagner les quipes pour analyser et Comparer les rsultats obtenus par rapport
rsoudre les problmes aux rsultats prvus
Traiter peu de problmes mais les traiter Comparer les pratiques aux standards
compltement Dterminer les actions mettre en uvre
et leurs pilotes
Des sessions de
Rsolution
rsolution de D
de problmes Suivi
Des runions,
problmes C
visites et dialogues
rgulier
quotidiens

10
 Pour russir une transformation, il est ncessaire d'intgrer trois
dimensions au mme moment

Configuration des ressources et des

processus pour crer de la valeur et
minimiser les pertes
Standards opratoires Structures, procdures et systmes
Organisation logistique qui rgissent les ressources humaines
Gestion de la flexibilit et les services pour atteindre une
Flux physiques et dinformations ambition partage.
Organisation cible, rles et
responsabilits
Systme de Gestion de la performance
management
119 Organisation du progrs continu
30
Systme 30
Oprationnel

Aspects
comportementaux
Comportements et tat desprit tant au
niveau individuel que collectif
Gestion de la formation
Rsolution de problme

11
 Des Mini-Transformation permettent de transformer en profondeur
suivant les trois dimensions
Principes
Travailler sur une partie dun service
ou dpartement en profondeur 1. 2. 3. 4. 5. 6.
pendant une priode assez longue (8 Prparation Diagnostic Vision Planification Mise en uvre Prennisation
14 semaines intensives et 12-18
mois damlioration continue) pour
pouvoir transformer de faon durable Systme
les comportements et les mthodes oprationnel
de travail et monter fortement le Dfinir
niveau de comptence des rles lorganisation
du processus
pivots de dlivrance
Dvelopper
Etablir des plans de Mise en Assurer la
du service
Transformer le dialogue de la lquipe,
Infrastructure adressant
mise en uvre des prennit des
performance en : communiquer, uvre par leviers changements
rassembler 119
de gestion simultanme
leviers damlioratio et de
Poussant la logique de standard les donnes
nt et de faon
damlioratio n lamlioration
et en liminant le plus possible 30 harmonieuse
n identifis
les 3
les causes de variabilit 30 dimensions
Dveloppant en continu les
Mentalits,
comptences au fur et mesure comptences
que le niveau dexigence des et comporte-
standards augmente ments

Travailler avec les agents et les

quipes dencadrement de la partie
du service ou dpartement pour leur 2 semaines 2 3 semaines 1 semaine 1 semaine 4 9 semaines
transfrer des mthodes tout en 2 mois
assurant leur appropriation (les
Agents de Changement et, dans les
premires phases, les experts 8 14 semaines
externes sont l pour enseigner et
transmettre des savoirs et non pour
"faire la place de")

12
 La transformation oprationnelle peut ncessiter plusieurs vagues

Pilote Srie de mini-transformations couvrant l'ensemble du site

Vague 1 Vague 2 Vague 3 Vague 4

Vague 1 Vague 2 Vague 3 Vague 4
Lancer le
Dployer Dployer Dployer Dployer
tablir la vision chantier
(vague 1) (vague 2) (vague 3) (vague 4)
pilote
Chantiers transverses
(communication, organisation, comptences, gestion de la performance)

119
30
Objectifs Aligner la Montrer Capter le
30potentiel sur l'ensemble du primtre
direction du la faisabilit Mettre en place le systme de gestion et transformer les
service sur un de la vision comportements de faon assurer la prennit des
niveau Former les changements, ainsi que la poursuite des amliorations
d'aspiration leader du
et une vision changement
oprationnelle Capter le
commune potentiel sur
une zone
dlimite

Dure 5-8 semaines 8 14 semaines 8 14 semaines par vague

13
 La conduite d'une Mini-Transformation: un changement en profondeur
qui ncessite des ressources tous les niveaux hirarchiques

Il fait partie des responsables de lentit, par exemple le Directeur du dpartement

Il fait partie de lquipe de transformation mais pour une partie de son temps seulement : 10
Le Garant 20 %
Il est garant de latteinte de lobjectif et met disposition les moyens ncessaires

Il fait partie des responsables directs du service ou dpartement pilote, par exemple le sous-
directeur ou ladjoint du sous-directeur du dpartement ou service slectionn
Il fait partie de lquipe de transformation pendant la vague de Transformation : 80 100 %
Le Pilote
Il est le pilote de lappropriation de la transformation par les agents
Des co-pilotes peuvent tre nomms par secteur (ressources humaines, planification ),
119
typiquement les responsables principaux des services concerns (fdration autour dun
projet commun) 30
30
Le(s) Agent(s)
Il fait partie de lorganisation de progrs continu
de changement
Il est ddi temps plein et joue le rle de chef de projet une fois form : 100 %
Il est responsable du respect de la mthode et du bon fonctionnement de lquipe

Les Ils font partie de lquipe de lu service ou dpartement pilote ou des fonctions supports
Propritaires Ils allouent une partie de leur temps dans la phase de transformation : 20 40 %
de plans Ils assurent, pour un plan dactions donn, que les actions avancent conformment au
dactions planning

14
Les 6P: 6 attitudes de Leadership Lean

standardiser les
Processus

Systme Encourager la rsolution

oprationnel des Problmes

Manager la
119 Performance
Leadership 30
30
Dvelopper le
Partenariat et le travail
Systme de Aspects en quipe
management comportementaux
Partager le sens
du progrs

Respecter et dvelopper
les Personnes
 Attnuation du stress
Le Lean doit tre dploy avec discernement pour viter
Aggravation du stress
dventuelles dgradations du stress (1/2)
Facteurs principaux de stress Influence du Lean Tendance Contre-mesures

Le manque de temps pour Diminution des variabilits Prvoir ces temps dans les
raliser une tche donne standards
(besoin de marges de Diminution des temps de Impliquer les agents dans la
manoeuvres) rcupration rdaction des standards

Manque de communication Runions quotidiennes Utiliser ces moments pour

avec la hirarchie Audits couter les agents
119
Interruptions de tches Standardisation 30 Accompagner le dveloppement
Polycomptence de la polycomptence par des
30
formations cibles

Contraintes personnelles NA
individuelles

Manque de vision sur lavenir Etablir une vision du Etablir cette vision correctement
devenir de latelier pendant la miniT
Etre transparent sur les enjeux
Conditions de travail (bruit, Augmentation du temps Traiter rapidement et
place) dexposition efficacement les irritants
Diminution des irritants

SOURCE: McKinsey Ergonome Toyota 16

 Attnuation du stress
Le Lean doit tre dploy avec discernement pour viter
dventuelles dgradations du stress (2/2) Aggravation du stress

Facteurs principaux de stress Influence du Lean Tendance Contre-mesures

Dlgation excessive Clarification des rles et

(perception dimpact des responsabilits
consquences des actes)
Standardisation des tches Prvoir les modes de
des directeurs communication associs
(entretiens annuels)
Report de responsabilits sur Assurer les formations
le terrain 119 correspondantes
30
Harclement Equilibrage des tches
30

Runions de performance

Dveloppement du travail en
quipe

Dveloppement du lean
management

SOURCE: McKinsey Ergonome Toyota 17

Optimisation du processus de naturalisation en France : diagnostic
initial, conduite du pilote et dploiement EXEMPLE

Client Domaines de prestations Leviers de transformation Thmatiques

Ministre de Pilotage stratgique et oprationnel Stratgie Formation Scurit
lImmigration X Appui mthodologique X Organisation Contrle de la Lean
X
Conception et accompagnement de Optimisation de performance et des cots
X X
la transformation processus / Lean Optimisation de fonctions
Evaluation, diagnostic stratgique, Politique RH support
analyse de lorganisation X Conduite du changement X Systmes dinformation

Contexte et objectifs Approche Impact

Elments de contexte 4 phases : Stock interne prfecture (Nombre de

Phase de diagnostic dossiers en attente retour enqute
Plus de 300 prfectures sont en charge du Observations des processus existants (tches, et transmettre SDANF ) Exemple
processus de naturalisation, avec prs de 2 000 cots, qualit, dlai, stocks) de Bobigny
fonctionnaires Benchmark entre les huit arrondissements pilotes sur
119
Le processus de naturalisation connat ce jour l'ensemble de ces dimensions 2.480
1.738
trois sources de dysfonctionnement 30
Estimation des gains potentiels 1.547 -38%
Un dlai de traitement trop long (24 36 mois
aujourd'hui) 30solutions
Phase de gnration de
Une ingalit de traitement des usagers Croisement des meilleures pratiques observes Mai 2009 Fin aot Fin
suivant les prfectures (du simple au double) Travail en atelier avec les responsables et agents de 2009 octobre
Un stock actuel significatif (118 000 dossiers prfectures ainsi qu'avec les interfaces extrieures 2009
en attente de traitement en avril 2008) (police, gendarmerie, SDIG) pour identifier et valider Productivit (Nombre de dossiers par
les solutions exprimenter agent par mois) Exemple de Bobigny :
Objectifs
Phase de mise en uvre 32 38 42
Mettre un processus dinstruction qui garantisse : Mise en uvre de l'ensemble de solutions identifies +32%
La rsorption des stocks Retour d'exprience chaud, sur le terrain, des
Le respect des dlais rglementaires, dlais solutions exprimentes
Mai 2009 Fin aot Fin
cachs compris (dlai vu de l'usager) : 12 mois Mesure du gain obtenu par les exprimentations
2009 octobre
pour les rsidents de plus de 10 ans et 18
2009
mois pour les rsidents de moins de 10 ans Phase de prennisation et de formalisation du
La scurisation de la prise de dcisions des dploiement
prfets Validation des solutions exprimentes Contact McKinsey -Orphoz :
Trois prfectures pilotes ont t slectionnes Formalisation des meilleures pratiques pour faciliter
(Yvelines, Seine-Saint-Denis et Hrault) le dploiement aux autres dpartements franais Franois Zattara
Amlioration du flux patients au Service d'Accueil des urgences
de l'hpital Beaujon (France) EXEMPLE

Client Domaines de prestations Leviers de transformation Thmatiques

Ministre de Pilotage stratgique et oprationnel Stratgie Formation sant
lImmigration X Appui mthodologique X Organisation Contrle de la Lean
X
Conception et accompagnement de Optimisation de performance et des cots
X X
la transformation processus / Lean Optimisation de fonctions
Evaluation, diagnostic stratgique, Politique RH x support
analyse de lorganisation X Conduite du changement X Systmes dinformation

Contexte et objectifs Approche Impact

Temps de passage moyens aux urgences
Transformation du service des urgences de 1 Approche en 3 phases:
l'hpital de Beaujon , hpital public en rgion Diagnostic de lexistant, avec cartographie 5h45
-29 % -35 %
parisienne de plus de 500 lits et ~80 entres des flux, entretiens avec personnel et
aux urgences par jour patients et analyse du cycle de gestion de la 4h03 3h45
performance 119
Partage des rsultats avec les quipes et
30
structuration des pistes dactions en 5
groupes de travail (3 focaliss sur une tape
L'objectif de l'tude tait d'amliorer : 30
du processus et 2 transverses):
Le temps de passage des patients aux Prise en charge initiale 1 andhospitalisation
Dure avant A la fin du
enprojet 6 mois dure
zone courte aprs
Urgences Examens et soins le projet
3,2 jours
La qualit de travail pour les membres du Hospitalisation
personnel Gestion de la performance -34 %
La satisfaction du patient Chaque Chose A Sa Place -63 %
Programme de tests dans le cadre de 2,1 jours
chaque groupe de travail, aboutissant la
formalisation de nouveaux modes de travail 1,2 jours

2 Intgration dans la rflexion de toutes les

quipes du SAU, ainsi que des quipes du 1 anfinancier
Impact avant annuel
A la fin du projet
dans 6 mois
le cadre deaprs
la T2A:
plateau technique (laboratoires, radiologie) et > 1 le
MEURprojetpour le seul service portes (10 lits)
des principaux services daval (en particulier Trs forte appropriation des
mdecine interne) nouvelles mthodes et des
principes de la dmarche par les
quipes
Sentiment fort d'amlioration des
conditions de travail