Incubate Urs

ENTREPRENEURS CONSEIL
Septembre 2003
valuation mi-parcours des incubateurs

dentreprises innovantes lis la recherche
publique
Rapport de synthse final 10 septembre 2003

lments contextuels de lvaluation des incubateurs
Une valuation mi-

Une valuation mi-parcours des incubateurs dentreprises innovantes lis la
parcours des incubateurs recherche publique
franais soutenus par le
ministre charg de la
Les incubateurs valus : il sagit des 29 incubateurs en activit sur les 31 slectionns suite
recherche lappel projets Incubation et capital amorage des entreprises technologiques de mars 1999
qui visait inciter les tablissements de recherche et denseignement suprieur crer des
structures daccueil et daccompagnement de projets de cration dentreprise innovante valorisant
les rsultats de la recherche publique ou adosss des laboratoires publics
Ltat avait dcid de soutenir financirement les 31 incubateurs slectionns sur une dure
initiale de 3 ans. Le budget consacr cette action par le ministre charg de la recherche est de
24,64 Meuros rpartis sur 4 ans (de 2000 2003). Au del, la poursuite du soutien de ltat serait
fonction des rsultats de lvaluation de chaque incubateur
Cette valuation, conduite de mars juillet 2003, doit tre considre comme une valuation
mi-parcours. Elle sappuie sur le bilan dactivit des incubateurs arrt au 31 dcembre 2002.
Or, cette date, 8 incubateurs taient en activit depuis environ 3 ans (dmarrage au cours du 1er
semestre 2000), 15 depuis environ 2 ans (dmarrage fin 2000 ou dbut 2001) et 6 depuis moins
de 2 ans. Nanmoins, les rsultats de cette valuation ont pris en compte cette donne
temporelle et, de fait, ne remettent pas en cause les conclusions formules pour chacun des
incubateurs
Lvaluation, mene sur le terrain par le cabinet Ernst & Young, sest droule sous la conduite
du Comit de pilotage de lvaluation des incubateurs mis en place par le Ministre de la
recherche et des nouvelles technologies ; ce comit est compos de personnalits qualifies et
de reprsentants des administrations concernes, et est prsid par le directeur de la technologie
de ce Ministre
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies 1
Audit des incubateurs
Sommaire gnral
Prsentation de la mthodologie
Synthse des rsultats de lvaluation
Synthse sur le dispositif incubateur
Pistes damlioration et restitutions par incubateur
Annexe

Sommaire
Annexe

Dmarrage24
Dmarrage 24fvrier
fvrier2003
2003
PHASE 1 Construction du cahier des
charges dtaill
Rappel de la 1 comit de pilotage

mthodologie PHASE 2 Audit interne des 29 incubateurs 15 avril
et phasage Volet 1 Gense de la structure dincubation et

analyse du processus de cration
Volet 2 Analyse de lactivit et de lorganisation actuelle

1 comit de pilotage
6 mai
Volet 3 Bilan financier
Impact de laction des incubateurs Envoilele77mai

Envoi mai
PHASE 3 et intgration dans lenvironnement
Volet 1 Analyse de lintgration dans lenvironnement
1 comit de pilotage
Volet 2 Impact de laction sur les entreprises bnficiaires 22 mai
Benchmark des meilleures

PHASE 4 pratiques des incubateurs 1 comit de pilotage
en France et en Europe 09 juillet
Prsentation15
Prsentation 15juillet
juillet
Synthses et recommandations
PHASE 5 Propositions damliorations sur
le dispositif 2 comits de pilotage
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 15 juillet et 03 septembre
Les points cls de la mthodologie de lvaluation des

29 incubateurs
Moyens mthodologiques :
- dossier bilan d activit au 31.12.2002 de chaque incubateur
- 29 entretiens dune journe en face face avec les directeurs dincubateurs (et leurs quipes) sur la base du bilan remis au
Ministre
- 80-90 entretiens tlphoniques auprs des acteurs locaux impliqus dans le dispositif dincubation (DRRT, Conseil Rgional,
ANVAR, )
- Enqute postale auprs des 750 incubs avec un taux de retour de 25% (200 rponses)
- 6 runions avec le Comit de Pilotage qui ont permis de valider les points critiques de lvaluation
Contenu de lvaluation
- Le rfrentiel de chaque incubateur a t reconstruit afin dvaluer le dispositif dans son environnement local et non sur la base
dun rfrentiel standard ou dune position relative. Ce rfrentiel reprend le contexte local de la cration de lincubateur, son
positionnement et ses objectifs prioritaires de dveloppement, la structure dquipe et les perspectives de croissance de
lactivit en fonction du potentiel rgional.
- Les 7 indicateurs dvaluation retenus pour la construction du profil final de lincubateur sont :
Intgration dans lenvironnement
Notorit et communication
Processus dincubation
quipe / Management
Utilisation des ressources financires
Impact sur la cration de valeur
Performance relative (par rapport au potentiel rgional)
Synthse sur les formats de restitution de lvaluation

des incubateurs 26 Incubateur XXX Intgration dans
lenv ironnement
Lens emble des tabliss ements de rec herche rgionaux (INPG, CEA, UJ F, UPMF,
CNRS) s ont membres fondateurs de GRAIN et prescripteurs de projets par lintermdiair e
des c ellu les de v alorisation
Grain a s u s intgrer dans e l tiss u conomique o
l cal c omme outil c omplmentair e des
s truc tures ex si tantes (CCI,ANVAR,Ppin ires).
Les contre-partie financ i res sont as sures et prennes (1/3 CR, 1/3 c ollec tiv its
3- Profil de lincubateur
territoria les : CG Is re, Metroet Ville de Grenoble)
ple
Notorit / Nombreuses ac tions de c ommunic ation et de sens ibilis ation des c herc heurs /tudiants et
et graduation des indicateurs

ac teurs /partenair es travers : Rencontres de Grain , c onfrenc es auprs des Thsards et
communication jeunes doc to rants, interv entions dans les CA des tabliss ements univ ers itair es
m
Forte notorit auprs des collec tiv its locales et duConseilRgional.
e
Ex
1- Un rapport de synthse reprenant la mthodologie et les quipe / quipe trs oprationnelle (dir ecteur et c harg da ffaires ralis ant lac compagnement
s ont danc iens crateurs de Start-up).
processus de
conclusions majeures sur le dispositif (tous incubateurs confondus) Profil incubateur xxx
Lquip e trav aille en limite de saturatio n. Nc essit de rec ruter un nouveau c harg
management daffaire permettant au directeur de renforc er louv erture de lincubateur s ur le x trieur
(partenaires industriels , international).
et un extrait de lvaluation par incubateur reprenant la synthse de Processus

dincubation
Trs bonne c oordination entre lin cubateur et les c ellules de valorisation des
tablis sements membres qui s ont lorigin e de 80% de la dtec tion des projets.
Trs bonne v alu ation de la VA de lin cubateur en particulier sur a
l s ens ibilisation des
lvaluation et le profil de lincubateur (en fonction des 7 Intgration dans

l'environnement
6
porteurs au monde de lentrepris e (autonomie, ges tion des ressourc es ).
Slec tion des proje ts trs rigoureuse par un comit dengagement cons titu de
profess ionnels de la cration dentrepris es innov antes (sc ientifique/ indus trie ls /ac teurs de
la c ration dentreprises) et des critres cohrents
indicateurs), les bonnes pratiques et pistes damlioration Performance relative

5
4
3
Notorit/ communication
Utilisation des Peu de problmes de trsorerie. Forte implic ation des collec tiv its locales et de la
Rgion.
2 ressources
souhaites Impact sur la cration de
1
0
Processus d'incubation
Bonne cohrence entre la c onstruc tion des budgets et les dpenses engages s ur les
proje ts dj sortis (moyenne de 72 K de dpens es totales par projet).
valeur
2- Un rapport dtaill pour chaque incubateur, comprenant Impact sur la 17 entr eprises sorties dinc ubation: 3 ralis ent un CA dpassant 1M. Lev es de fond
encore peu nombreuses (4) mais c onsquentes (7,6M). 92 emplo is c rs .
Equipe/processus cration de v aleur
Utilisation des ressources
management
lintgralit de lvaluation (20 pages par incubateur) : Performance

relative
Optimis ation du potentiel thorique loc al (30 projets /an) avec un taux de trans formation
de linc ubateur de 30% sur la bas e de critres de maturit et viabilit des projets iss us
des al bos.
Pers pectiv es de dveloppement favorables notamment pas le renforcement des c ellules
de valoris atio n et les opportunits des saimage.
- 1- Synthse du rfrentiel de lincubateur Co nfid en tiel To us d ro its rserv s - Ernst &Youn g 20 03

Ref. Ministre Dlg u la recherche et aux n ouvelles tech no ol g ies 6
Aud it d es in cu b ateurs
- 2- Analyse de lincubateur par process

- 3- Profil de lincubateur et graduation des indicateurs
Annexes
ple
- 4a- Perception des incubateurs par les acteurs locaux
- 4b- valuation de limpact sur les bnficiaires INCUBATEUR XXX
em
- 5- Avis de lincubateur sur les bonnes pratiques et volutions Ex
1- Synthse du rfrentiel de lincubateur
souhaites 2- Restitution dtaille de lanalyse par processus
3- Profil de lincubateur et graduation des indicateurs
4a- Perception de lincubateur par les acteurs locaux
4b- valuation de limpact sur les bnficiaires
5- Avis de lincubateur sur les bonnes pratiques et
les volutions souhaites
Co nfiden tial All Righ ts Reserv ed -Ern st &Youn g 2003

Ref. Min istre Dlg u la rech erche et au x n ouv elles techn olo g ies 0
Audit des incub ateurs

Rappel des indicateurs et critres dvaluation
Indicateurs Critres dvaluation retenus

Intgration dans Relation avec les tablissements de recherche et d enseignement suprieur et cellules de valorisation
lenvironnement volution du taux de prescription des acteurs scientifiques et conomiques

Capacit tisser des partenariats avec les acteurs conomiques locaux
Capacit prenniser les financement complmentaires
Notorit Nature et nombre de manifestations de communication et/ou de sensibilisation
Communication Perception de lincubateur par les acteurs locaux et par les autres incubateurs (meilleures pratiques)
Nombre dtablissements, de cellules de valorisation et de partenaires conomiques considrs
comme des membres actifs de lincubateur
Processus valuation de la capacit de dtection des projets au regard du potentiel local et de lhistorique du
territoire
dincubation Composition du Comit dengagement charg de la slection des projets
Cohrence entre le taux de slection et la stratgie de dveloppement de lincubateur
valuation de la valeur ajoute de lincubateur aux diffrents stades du processus daccompagnement
valuation des liens de lincubateur avec les prestataires externes (notamment valuation par
lincubateur des comptences requises)
Nature des liens de lincubateur avec les laboratoires dorigine (en particulier sur le suivi du programme
technique et de sa cohrence avec le plan daction prvisionnel daccs au march)

Rappel des indicateurs et critres dvaluation (suite)
Indicateurs Critres dvaluation retenus
quipe / Management Adquation entre les comptences de lquipe de lincubateur et la nature des projets
accompagns
Existence dune stratgie de dveloppement claire et en cohrence avec le potentiel
local
Profil du directeur et de lquipe et volutions envisages
Utilisation des ressources Montant moyen allou par projet
financires Corrlation entre les dpenses alloues par projet et les entreprises encore en vie
Perspectives de dveloppement
Analyse du prvisionnel 2004-2006 de l incubateur
Impact sur la cration de Nombre de cration dentreprises
valeur Nombre dentreprises en activit

Nombre demplois crs directs et indirects (1)
Montant des leves de fonds/ Montant du CA ralis
Performance relative Transformation du potentiel local :

- projets issus de la recherche publique
- projets lis la recherche publique (= non issus mais adosss un laboratoire)
- projets hors champ
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies (1) Indirect = somme des dpenses externes/37k (salaire moyen) 8
Sommaire
Annexe

Positionnement des incubateurs dans la chane de

valorisation/cration
La logique de performance nest pas dpendante du Un positionnement diffrenci des incubateurs li la nature du
choix de lun de ces modles mais met en vidence que contexte local
la diversit des modles dincubateurs est directement
corrle au niveau de maturit du dispositif de % % % %
valorisation au plan local. Potentiel local
Universit/Organisme

Labsence de cellule de valorisation et/ou le manque de
dynamisme de ces dernires ont dans la majorit des Labo
cas incit lincubateur : Cellule
Ppinires
PI
de Projets issus
- dvelopper une activit de sensibilisation et de Labo Valorisation de la
Business
recherche
Identification des projets

dtection soutenue pour parvenir faire merger
Plan
Comit dengagement
Labo
des projets
Post-incubation
Pr-incubation
Pr-slection
Incubation
- adopter un positionnement plus gnraliste afin de
de march
Universit/Organisme
tude
capter un flux de projets suffisant pour assurer le
Labo
dveloppement de la structure
Ppinires
- devenir un outil de dveloppement local plus quun Labo
Faisabilit
dispositif orient uniquement sur la valorisation des
cono
projets de recherche acadmique
Essaimage entreprises
A contrario, les incubateurs qui se sont dvelopps au Projets lis
quipe
la recherche
ct de cellules de valorisation dynamiques et
professionnalises ont focalis leur valeur ajoute sur le coles
management de projet et le coaching du porteur.
Source : Rsultats issus de lvaluation 2003 des incubateurs
Synthse E&Y et Comit de pilotage Ministre dlgu la
recherche et aux nouvelles technologies

Profils des incubateurs en fonction de leur positionnement et

de leur thmatique
Le positionnement des incubateurs dans la chane Par ailleurs, le secteur dactivit des projets incubs donne
valorisation/cration permet de les regrouper en trois types : galement lieu une classification des incubateurs en trois
- Valorisation : ces incubateurs bnficient dun types :
environnement local dynamique dans le domaine R&D et - Gnraliste : ces incubateurs nont pas dvelopp de
sont majoritairement adosss des ples de comptences spcialit sectorielle notamment du fait dun faible flux de
scientifiques disposant de cellules de valorisation projet ne permettant datteindre une taille critique sur un
professionnalises. Le flux de projets issus de la recherche secteur donn.
est important (plus de 60%) et provient pour l essentiel de
la prescription de membres ou partenaires de lincubateur. - Multisectoriel : ces incubateurs se sont positionns sur 2 ou
- Dveloppement local : ces incubateurs se sont 3 secteurs dactivit prioritaires, chacun reprsentant de 35%
dvelopps dans un environnement local o les cellules de 50% du portefeuille de projets incubs
valorisation de la recherche sont absentes ou mergentes, - Spcialis : ces incubateurs interviennent sur 1 secteur
ou bien ne jouent pas suffisamment leur rle de dactivit dominant, reprsentant au moins 60% du portefeuille
prescripteur de projets. Le flux de projets issus de la dincubs.
recherche est limit (infrieur 40%) et ces incubateurs
sont devenus des outils de dveloppement local. Dveloppement
Incubateurs Valorisation Mixte Total
- Mixte : ces incubateurs profitent dune dynamique local
conomique rgionale favorable la cration dentreprises. Gnraliste 4 4 2 10
Ils ont un positionnement intermdiaire par rapport aux 2
Multisectoriel 9 1 5 15
autres, le flux de projets provenant environ 50% de la
recherche et 50% hors recherche. Spcialis 1 2 1 4
Total 14 7 8 29
- 2/3 des incubateurs accueillent en majorit des projets
issus de la recherche et 2/3 ont des secteurs d activit
prioritaires Source : Rsultats issus de lvaluation 2003 des incubateurs

Profils des incubateurs en fonction des rsultats de

lvaluation
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque
incubateur.
Les rsultats de l valuation de chaque incubateur mettent en Synthse des incubateurs selon le profil (au vu des
vidence 3 profils dincubateur : rsultats de lvaluation)
1. Profil homogne : incubateurs o lensemble des indicateurs
dvaluation sont favorables avec un retour concordant des acteurs Profil Homogne 14
locaux et des bnficiaires. Le soutien financier peut donc tre
Profil Plan daction 9
poursuivi sur 2004-2006.
2. Profil plan daction : incubateurs o un ou plusieurs indicateurs Profil Dilemme point critique 6
ncessitent des rajustements qui peuvent tre mis en uvre par
lincubateur et son quipe. Le financement 2004-2006 peut tre TOTAL 29
accord sur la base dun plan damlioration mettre en uvre au
cours de la premire anne. Un bilan en sera fait, qui pourra
ventuellement conditionner la poursuite des financements.
Source : Rsultats issus de lvaluation 2003 des incubateurs
3. Profil dilemme : incubateurs o un ou plusieurs indicateurs
peuvent ncessiter des rajustements mais surtout o est mis en
vidence un point critique caractre structurel, de nature freiner
le dveloppement du dispositif. Ce classement tient compte de points
critiques spcifiques chaque incubateur qui ne sont donc pas
comparables entre eux. La rsolution de ce point critique est
principalement du ressort des membres fondateurs et elle est un
pralable une ventuelle poursuite du financement. Elle peut
ncessiter lintervention du ministre.
Rcapitulatif par profil dincubateur

Incubateurs homognes
Les incubateurs "homognes" sont fortement lis la recherche (valorisation + 1/2 mixte = 75%) et majoritairement
multisectoriel + spcialis (78%)
Positionnement Activit
Incubateurs : Valorisation Dv. local Mixte Gnraliste Multisectoriel Spcialis
01. Alsace/SEMIA x x
03. Auvergne/BUSI x x
04. Basse-Normandie/Normandie Incubation x x
06. Bretagne/EMERGYS x x
08. Champagne-Ardenne/ICAR x x
13. IDF/ Paris Biotech x x
16. IDF/ IDF Sud-Incubation x x
18. Limousin/A.I.L.E x x
20. Midi-Pyrnes x x
21. Nord PDC/ Eurasant x x
24. Picardie/IRP x x
25. Poitou-Charentes /IRPC x x
29. Rhne-Alpes/ Crealys x x
30. Rhne-Alpes/ Grain x x
14 8 1 5 3 9 2
Source : Rsultats issus de lvaluation 2003 1. Homogne Valorisation Dv. local Mixte Total
des incubateurs Synthse E&Y et Comit de Gnraliste 1 1 1 3
pilotage Ministre dlgu la recherche et
Multisectoriel 6 0 3 9
aux nouvelles technologies
Spcialis 1 0 1 2
Total 8 1 5 14
Rcapitulatif par profil dincubateur (suite)

Incubateurs plan daction
Les incubateurs "plan d'action" sont rpartis galement entre valorisation et dveloppement local (50/50) ainsi quentre
gnraliste (45%) et mutisectoriel + spcialis (55%)
09. Corse x x
11. Haute-Normandie x x
17. Languedoc Roussillon/ LRI x x
19. Lorraine x x
22. Nord PDC/ MITI x x
23. Pays de la Loire/ ATLANPOLE x x
26. PACA/ Belle de Mai x x
27. ProvenceACA Est x x
28. PACA Ouest/ IMPULSE x x
9 4 4 1 4 3 2
2. Plan d'action Valorisation Dv.Local Mixte Total

Source : Rsultats issus de lvaluation
Gnraliste 2 2 0 4
2003 des incubateurs Synthse E&Y et
Comit de pilotage Ministre dlgu la Multisectoriel 2 0 1 3
recherche et aux nouvelles technologies Spcialis 0 2 0 2
Total 4 4 1 9

Rcapitulatif par profil dincubateur (suite)

Incubateurs dilemmes point critique
02. Aquitaine/IRA x x
05. Bourgogne /IRB x x
07. Centre x x
10. Franche-Comt /IEI.FC x x
12. IDF/AGORANOV x x
14. IDF / IDF Innovation x x
6 2 2 2 3 3 0
3. Dilemme Valorisation Dv.Local Mixte Total

Gnraliste 1 1 1 3
Source : Rsultats issus de lvaluation
2003 des incubateurs Synthse E&Y et Multisectoriel 1 1 1 3
Comit de pilotage Ministre dlgu la Spcialis 0 0 0 0
recherche et aux nouvelles technologies Total 2 2 2 6

Sommaire
Annexe

Commentaires et recommandations sur le dispositif global

Contexte de limplantation des incubateurs : liens entre les
incubateurs, les cellules de valorisation et les collectivits locales ou
rgionales
- Limplantation des incubateurs sest souvent ralise (une sur deux) dans un
Pour la majorit des contexte polmique, soit du fait de lexistence de structures daccueil et
incubateurs plan daccompagnement pralables, soit du fait dinitiatives prexistantes de cellules de
d action et dilemme ,
l implantation sest faite
valorisation, soit du fait de financements des collectivits en divergence avec la
dans un contexte politique du Ministre. Ce constat milite grandement en faveur dchanges
polmique lorigine . approfondis et au cas par cas entre les collectivits ou cellules de valorisation et le
Ministre sur la base des rsultats de lvaluation aprs trois ans.
- Lindpendance entre la slection des projets et les sources de financement locales
constitue une bonne pratique. A linverse, une drive est constate lorsque le co-
financement dun projet est conditionn par la dcision dune collectivit (Conseil
Rgional par exemple).
Distinction entre incubateur et ppinire

- La distinction entre incubateur, ppinire ou technopole ressort dune discussion
dexperts. La notion de dispositif dincubation par opposition la notion de
La distinction entre technopole/ppinire reste un concept peu partag sur le terrain. Les confusions
incubateur, ppinire ou sont nombreuses y compris auprs des membres fondateurs de la plupart des
technopole ressort dune
incubateurs. Mme si la notion de dispositif dincubation est certainement
discussion dexperts.
pertinente, le lien entre les cellules de valorisation, le dispositif dincubation et les
ppinires est dclin de manire spcifique dune rgion lautre. Un travail de
pdagogie reste faire sur le terrain.


Dimensions critiques des projets : causes dchec et de succs des projets
- La premire cause dchec des projets, loin devant les autres causes, est lie la faiblesse
de lquipe qui porte le projet (cite comme cause dchec principale dans 3 cas dchec sur
5 et implique dans prs de 9 cas sur 10). Certains incubateurs ont dvelopp une bonne
pratique qui consiste qualifier une liste de coach/dirigeants potentiels en parallle des
La cause dchec majeure projets et de nintgrer les projets en incubation que lorsque lquipe est consolide (aprs
des projets de cration est trois mois de mise lessai) ; ces incubateurs ont vu leur taux dchec ou de stagnation des
lie la faiblesse de projets diviss par deux. Dans le mme ordre desprit, certains incubateurs imposent
lquipe qui porte le projet.
Certains incubateurs ont
(manifestement avec succs) que les porteurs de projets ayant sollicits le bnfice de
dvelopp une bonne larticle 25-2 ne puissent pas tre les interlocuteurs dsigns des projets et de leur
pratique qui consiste financement. tendu lensemble des incubateurs, il apparat quun projet pourrait ntre
qualifier une liste de coach / incub que si et seulement si lquipe est prsente ou a minima identifie au dmarrage de
dirigeants potentiels et lincubation.
nintgrer les projets en
incubation que lorsque - Les critres de qualification des projets pralablement leur incubation, sont principalement
lquipe est consolide. lis trois dimensions :
Lquipe (cf commentaires prcdents),
La ralisation dune phase de faisabilit technique (qui comprend la fois le proof of
concept et lanalyse de la valeur par comparaison aux offres existantes)
La prise en compte de la proprit intellectuelle.
Ces trois dimensions justifient une maturation pralable des projets dans leur laboratoire
dorigine ou, dfaut, avec le soutien de l incubateur (cas des projets externes lis la
recherche par exemple), mais cette priode de maturation (dite aussi pr-incubation ) ne
doit pas excder 6 mois, et ncessite dans tous les cas, une dcision du comit
dengagement.
- Les critres de qualification des projets lissue du processus dincubation comprennent
trois autres dimensions : lanalyse du march, llaboration du business plan et la cohrence
financire (cf commentaires suivants)

Processus de dtection : le rle variable des cellules de valorisation
- La dtection de projets, et in fine, la cration dentreprises ressort en premier lieu de la
volont et de la libert dentreprendre des porteurs de projet. Cependant, la mise en
uvre dune politique de dtection active et les exemples de russite constituent des
lments critiques qui contribuent la cration dentreprises.
- Les incubateurs qui obtiennent les meilleurs rsultats sont souvent ceux pour lesquels la
Les incubateurs qui
obtiennent les meilleurs
dtection des projets est mene de manire consensuelle avec les cellules de
rsultats sont ceux pour valorisation. Il est manifestement difficile pour un incubateur, de mener avec succs une
lesquels la dtection des politique de dtection active et de russir simultanment dans le processus
projets est mene de daccompagnement. Les incubateurs qui doivent conduire le travail de dtection
manire consensuelle avec consacrent lquivalent dun mi-temps quand ils accueillent jusqu 7 projets par an, et
les cellules de valorisation. un plein temps au del. En outre, lanalyse des bonnes pratiques met en vidence
lavantage de laisser aux projets une priode de maturation dans les laboratoires plutt
que de les engager trop tt dans un processus dincubation.
- Il est possible de sinterroger sur la ncessit ou non pour les incubateurs de travailler
sur la valorisation des projets en parallle ou en amont des cellules de valorisation mais
il est certain que les rsultats des incubateurs sont tributaires de la qualit du travail de
dtection et dmergence des projets.
- Il est utile que le Ministre consolide les changes avec les tablissements et labore
une communication spcifique en faveur dune collaboration plus troite entre les
cellules de valorisation et les incubateurs.
Processus de slection : ralisation dexpertises pralables et
Le processus de slection
formalisation du processus de slection
mriterait dtre plus - La plupart des projets tudis ne fait pas lobjet dune analyse formalise dans le cadre
formalis. dune grille dexpertise par exemple. Il est souhaitable que le processus de slection soit
formalis et que chaque projet, retenu ou non, fasse lobjet dune expertise formelle :
cette expertise servira de point de repre et de cahier des charges en cas de rponse
ngative ou de rponse positive.
- Il apparat que faire appel des expertises externes (non ralises en interne) constitue
une bonne pratique. Le cot des expertises externes varie entre 2,5 et 5K.

Processus daccompagnement :
- tude de faisabilit conomique versus tude de march
Il existe une confusion quasi systmatique entre les tudes de march et les tudes de faisabilit
conomique :
Une bonne pratique
consiste effectuer des les tudes de march sont souvent plbiscites malgr leur peu dintrt (comme lindique
tudes de faisabilit lenqute auprs des bnficiaires). Les tudes de marchs concernent la dcomposition par
conomique ou tudes de
terrain, et associer les
macro-segment dun march, la taille et lvolution en grand masse des segments et, lorsque ces
porteurs de projet leur tudes de march sont dtailles, lidentification des concurrents, des acteurs et des facteurs cls
ralisation de succs (?). Ces tudes sont pour lessentiel ralises partir de collecte dinformations de type
back office et pour une faible part partir dentretiens avec des experts. Or la connaissance de
la taille du march constitue rarement un lment critique de la russite dun projet.
les tudes de faisabilit conomique (galement intitules tudes de terrain ) renseignent sur la
stratgie daccs au march, la hirarchisation des diffrentes applications aborder, la validit de
la proposition de valeur de la future entreprise ( y a-t-il matire crer ou non une entreprise ? ),
la dtermination des prix par gamme de prestations/produits auprs des diffrentes familles de
clients, le positionnement retenir face la concurrence ainsi que le choix du business modle.
Ces tudes sont ralises partir dentretiens dexperts, de concurrents et de prospects et
intgrent le travail de collecte voqu pour ltude de march. Le diffrentiel de cot est de 1 2,5
entre ces deux types dtudes.
Les consultants externes sont souvent adeptes des tudes de march plus simples raliser et
ncessitant moins dexpertises sectorielles. Compte tenu des enjeux pour la qualit de
laccompagnement des projets, il serait souhaitable que des formations des chargs daffaires
soient ralises, en particulier par dautres incubateurs ayant pratiqu les deux types dtudes.
Une bonne pratique consiste associer les porteurs de projets la ralisation de tout ou partie
de ces tudes de faisabilit conomique ou tudes terrain.

Processus daccompagnement (suite) :
- laboration des business plan
La grande majorit des incubateurs considre que llaboration du business plan relve dun travail
commun entre les porteurs de projets et les chargs daffaires. La satisfaction des bnficiaires est
htrogne dun incubateur lautre ; elle met en vidence limportance de lexprience des chargs
Favoriser le transfert de daffaires et souligne que la qualit dun business plan provient plus de lexprience que de la
comptences entre comptence, et plus de la qualit des tudes de faisabilit conomique que de la ralisation
incubateurs en particulier dtailles des simulations financires.
sur la formalisation des
Business plan . Il existe pour certains incubateurs une confusion entre llaboration dun business plan qui rsulte
dune maturation progressive de la rflexion stratgique partir dlments de cadrage lis au
march, et la ralisation de prvisions financires partir de tableurs Excel
Compte tenu des enjeux pour les porteurs de projets, une formation de certains incubateurs par
dautres incubateurs plus aguerris serait souhaitable
- Leve de fonds et recherche de financements

Pour plus dun incubateur sur deux, la leve de fonds fait partie des prestations daccompagnement
revendiques et pour lessentiel des bnficiaires, cette prestation est perue comme non
satisfaisante. Il existe une double confusion : dune part les chargs daffaires considrent que
laccompagnement la leve de fonds consiste organiser ou fournir un contact aux porteurs de
La majorit des
projets et dautre part les bnficiaires considrent que laccompagnement la leve de fonds
incubateurs externalise les
prestations techniques .
relve dune obligation de rsultats et non pas de moyens pour valuer les prestations fournies par
les incubateurs.
La leve de fonds constitue un exercice complexe qui consiste dterminer les montants de fonds
propres ncessaires entre chaque tape critique davancement dun projet (milestones), didentifier
le type de financement appropri (business angels, fonds de proximit, fonds damorage, capital-
risque, aides institutionnelles, etc.), de travailler le montage en fonction de la maturit du projet et
des milestones, dtablir un argumentaire et une prsentation spcifique chaque projet et
chaque type dinvestisseur, etc. Il est frquent que ce travail pralable conduise une rorientation
du projet.

Leve de fonds et recherche de financements (suite)
La leve de fonds nest pas une consquence du business modle et de la simulation financire
mais constitue une tape critique part entire : seuls les projets fort potentiel de croissance
sont susceptibles de lever des fonds auprs des socits de capital risque (environ 25/ an en
amorage en 2001 et 2002). La consquence est quun trop grand nombre de projets a t
prsent trop tt des investisseurs potentiels, rduisant peu de chose leur probabilit de
Seuls les projets fort lever des fonds en fin de compte.
potentiel de croissance Dans ce contexte, il convient de sinterroger sur lintrt de raliser ce type de prestations pour
sont susceptibles de lever le compte des socits incubes au del des financements de proximit. La participation des
des fonds auprs des forums dinvestissement constitue sans doute une formule plus adapte pour les projets plus
socits de capital risque matures.
(environ 25/ an en - Proprit Intellectuelle
amorage en 2001 et
2002) Dans le cas des projets issus de la recherche publique, il apparat quune bonne pratique
consiste laisser la proprit intellectuelle au sein des laboratoires (qui se chargent des frais de
premire analyse, de dpts et dextension) et de ngocier une licence exclusive en contrepartie
dun paiement forfaitaire et de royalties.
Dans le cas des projets lis la recherche publique, quand la pratique dcrite ci-dessus ne peut
tre applique, lanalyse de la proprit intellectuelle doit tre conduite dans une phase amont
de lincubation. Le plus souvent, il est fait appel des prestataires externes dont les
interventions sont apprcies des bnficiaires.
- tude de faisabilit technique
La phase de faisabilit technique des projets est gnralement ralise avec lappui du
laboratoire daccueil du projet , dont les prestations ne sont pas finances par lincubateur mais
font bien partie intgrantes du processus dincubation.
- Phase de recherche et dveloppement et ralisation de prototype
Les phases de R&D et de ralisation du prototype ne font pas partie du processus dincubation .
Elles sont souvent menes en concertation avec lAnvar et dans le cadre de financement du
Concours national daide la cration dentreprise innovante. Quelques rares amnagements
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 (justifis) ont t constats pour financer certaines quote-part de frais de recherche spcifiques
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies
(frais de dplacement des porteurs ltranger par exemple). 22

- Collaboration avec les prestataires externes
Il apparat que le recours des prestataires externes constitue une bonne pratique lorsque
Ncessit de renforcer le
leurs interventions sont encadres par les incubateurs. La dtermination dun cahier des
process de gestion des charges et la mise en relation avec 2 (maximum 3) prestataires qualifis sont les pr-requis
prestataires externes . attendus par les bnficiaires.
Des drives peuvent tre constates par rapport cette bonne pratique de la gestion des
prestataires externes : certains incubateurs ne souhaitent pas sengager dans la
recommandation dun ou plusieurs prestataires laissant lincub face un choix souvent peu
qualifi et dautres prconisent une consultation tendue et systmatique auprs de plus de 4
consultants ou plus conduisant un dsintrt de la majorit des consultants et finalement un
renchrissement du prix des interventions.
La qualification des prestataires externes nest pas considre comme un point critique de la
qualit de laccompagnement des incubs alors que ce point apparat comme une attente
majeure des incubs. Peu dincubateurs tablissent des bilans mi-parcours et lissue des
interventions des prestataires externes pour mesurer la qualit des interventions, le degr de
satisfaction des bnficiaires et le niveau datteinte des objectifs.
Le rseau des prestataires externes mritent dtre qualifi au plan rgional voire au plan
national. Dans ce cadre, un suivi a posteriori savre plus efficace quun contrle a priori. Cela
suppose une implication des chargs daffaires dans la dtermination des cahiers des charges
(en liaison avec lexpertise pralable) et dans les restitutions. Il pourrait tre propos un
change rgulier entre les chargs daffaires sur la qualification des prestataires externes en
fonction de leurs prestations, de leur expertise sectorielle, leur comptences professionnelles,
leur niveau dexprience, etc.


- Coaching, accompagnement en continu des projets
La prestation de coaching, cest dire de suivi de lavancement des projets, constitue le cur
Ncessit de structurer le
de laccompagnement des projets. Certains incubateurs disposent dun rseau de coachs
process daccompagnement et ou de parrains afin dassurer un suivi troit de lavancement des projets. Ces coachs
de le formaliser . externes sont souvent bnvoles mais parfois sont rmunrs et constituent dans ce cas
lessentiel des dpenses externes (Paris Biotech).
La majorit des incubateurs ne formalise pas le travail de coaching des projets et finalement,
seule une minorit ralise ce travail daccompagnement de manire structure (RV bi-mensuel,
compte rendu dentretiens, suivi des interventions externes, etc.).
Labsence de coaching de la part de certains incubateurs est prjudiciable la maturation des
projets. Inversement, des drives sont constates lorsque le coaching conduit la ralisation
des prestations pour le compte des incubs plutt quun suivi de ces prestations.
Il pourrait tre recommand que ce travail de coaching fasse lobjet dun minimum de
formalisme sur la base dun reporting commun issu des bonnes pratiques de certains
incubateurs (Grain, Paris Biotech par exemple).


Liens entre les incubateurs et le Ministre :
- Logiciel de gestion commun
Il apparat quune mutualisation de moyens pourrait tre envisag aprs 3 ans de pratique et
de rodage . En particulier, plusieurs incubateurs peroivent lintrt de disposer dun
Il semble intressant logiciel de comptabilisation en global et par projet qui leur permet de satisfaire aux exigences
doutiller le processus de suivi du Ministre et de certaines collectivits sans avoir reprendre chaque dpenses de
et de gestion des informations manire extra-comptable. Un relev des bonnes pratiques de certains incubateurs pourrait
entre le Ministre et les
conduire la diffusion doutils de suivi adapts, facilitant en outre le travail danalyse du
incubateurs .
Ministre en rendant homogne les pratiques de comptabilisation dun incubateur lautre.
- Dpenses internes et dpenses externes : rgle de calcul tablir
Le mode de calcul des dpenses internes et des dpenses externes est variable dun
incubateur lautre et il apparat opportun de dterminer de manire homogne la
composition des frais directs et indirects, de prciser les rgles dimputation retenir (frais
internes rpartis au mois, par dossier, par forfait ?). Sans ce travail dharmonisation
comptable , la comparaison des dpenses par projet a peu de sens.
- Modalits de versement de la subvention
Un grand nombre dincubateurs a constat dimportants retards dans le versement des
avances du Ministre ; certains incubateurs sont mme dans une situation critique. Compte
tenu de lhistorique de gestion accumul depuis 3 ans, une rflexion commune
Ministre/incubateur pourrait tre mene afin damnager les modalits de versement de la
subvention.
Plusieurs incubateurs sinterrogent sur lexploitation relle des informations dtailles
transmises au Ministre dans la mesure o peu (pas) de retour nest effectu sur le fonds
des informations transmises.

Bonnes pratiques sur le financement des projets :
- Dpenses moyennes par projet

Faute dune harmonisation des
pratiques comptables , la Faute dune harmonisation des pratiques comptables , la comparaison des dpenses par
comparaison des dpenses par projet est sujette caution. Nanmoins il apparat que les dpenses sont extrmement
projet est sujette caution .
variables dun incubateur lautre (de 10K 100K) sans quil soit possible dtablir un lien
entre le niveau de dpenses et le niveau de russite ultrieur. Les dpenses moyennes sont
concentres autour de 45 60K.
- Remboursement des dpenses par les bnficiaires

Il napparat pas opportun de prlever les ressources souvent limites des projets pour
participer la couverture des frais internes des incubateurs. Cette pratique de certains
incubateurs mriteraient dtre abandonne. En revanche, certains incubateurs ont mis en
place un systme de remboursement des dpenses externes variable en fonction de
lvolution du projet et li la russite des leves de fonds ou latteinte dun niveau de chiffre
daffaires. Ces seuils sont dtermins projet par projet par lincubateur.
La prise dune participation directe dans le capital des socits incubes en contrepartie des
dpenses engages par lincubateur nest pas souhaitable alors que la pratique du
remboursement en cas de succs (avances remboursables) apparat plus conforme lesprit
des incubateurs et se rapproche des bonnes pratiques europennes. Il convient de rappeler
que la mise en place dun dispositif de remboursement des dpenses par les bnficiaires
constituait une volont du Ministre.


Bonnes pratiques sur le financement des projets :
- Financement de la pr-incubation dans les laboratoires
Dans certaines rgions (Conseil Rgional/ANVAR) une aide aux laboratoires est accorde sils
acceptent de soutenir un projet de valorisation susceptible dtre ultrieurement incub. Cette pratique
complte le dispositif danne sabbatique mis en place pour les chercheurs et contribue largement ne
pas faire sortir les projets trop tt des laboratoires. Cette modalit constitue une bonne pratique qui
mriterait dtre tendue ou au moins porte la connaissance des autres rgions.
- Financement dun forfait mensuel pour le porteur de projet
Prferer un mode de Certaines rgions accordent une indemnit pour couvrir les dpenses personnelles des porteurs de
financement des incubateurs projets. Cette pratique favorise larrive de porteurs exognes la Recherche et favorise la
par forfait annuel que projet
par projet, qui alourdit le consolidation des quipes. Il nexiste pas de dispositif permettant la couverture des frais des porteurs de
processus et pnalise les projets, laissant aux collectivits le soin de pallier ce qui peut dans certains cas apparatre comme une
porteurs . ncessit. La souplesse du dispositif dincubation peut galement contribuer aux remboursements de
frais des porteurs mais pas le versement dune indemnit mensuel forfaitaire. Une analyse plus
approfondie de lintrt de cette mesure mriterait dtre conduite.
- Financement des incubateurs projet par projet ou par forfait annuel
Les exemples de co-financement par les collectivits sur la base dune analyse projet par projet et dun
financement projet par projet conduisent de manire convergente au double constat :
un retard significatif dans la prise de dcision et laccompagnement des projets. Les retards induits
par cette pratique de slection et de financement dossier par dossier sont lorigine dchec de
projet (abandon) et ne contribue pas au bon fonctionnement du processus dincubation
Une drive dans la slection des projets soutenus par la collectivit. Une bonne pratique consiste
rendre indpendant le comit de slection et les financeurs.
Le Ministre pourrait prendre position en dfaveur dun mode de financement projet par projet (avec un
mode de dcision associ projet par projet).
Sommaire
Annexe

Les pistes damlioration par incubateur (1)

Incubateurs tat Pistes damlioration
01. Alsace/Semia Homogne / Modifier le statut actuel de lincubateur (=service gnral de luniversit) afin dassurer la
Valorisation continuit dexploitation du dispositif
Renforcer la stratgie de dtection par des actions communes avec les chargs de
valorisation auprs des chercheurs
Recruter un charg daffaire pour toffer lquipe sur laccompagnement et la dtection et
revoir la fiche de poste du Directeur adjoint
Revoir la composition du Comit dengagement en louvrant des acteurs privs (industriels,
financiers...)
Augmenter le budget moyen allou par projet et notamment sur les prestations externalises
02. Aquitaine/IRA Dilemme / point critique / Lincubateur est pnalis par une malformation dorigine lie lexistence et lomnipotence de
Dveloppement local Bordeaux Unitec sur le territoire. Aucune solution sur Bordeaux ne semble tre viable pour
maintenir lexistence des 2 structures sachant que dans la situation actuelle lincubateur est
sous tutelle de Bordeaux Unitec sans possibilit de dvelopper une politique indpendante.
Arbitrer les rles respectifs de lIncubateur et de Bordeaux Unitec .
Homogniser le mode de fonctionnement (notamment processus de slection) des 3 entits
qui composent actuellement lincubateur IRA afin dviter de crer artificiellement 3 structures
indpendantes.
Faire ventuellement voluer les ressources humaines en fonction des primtres redfinis,
ainsi que le fonctionnement Incubateur-Bordeaux Unitec (reporting de la part de ce dernier)
Permettre lincubateur daccder des prestataires externes autres que Bordeaux Unitec
(convention dexclusivit)
Augmenter la part de la Rgion dans le financement de lIncubateur
03. Auvergne/Busi Homogne / Modifier le statut actuel de lincubateur (=SCA) afin de permettre un soutien financier des
Mixte collectivits locales
Recruter temps plein les 2 chargs daffaires actuels pour dvelopper les actions de
prospection avec la Directrice sur les projets exognes notamment
Accompagner le porteur dans le suivi des prestations externalises
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies Recourir des experts externes pour les expertises pralables 29

04. Basse Homogne / Renforcer lquipe oprationnelle de lincubateur, la charge de travail plaidant
Normandie/Normandie Dveloppement local pour un effectif permanent plus complet.
Incubation Renforcer les actions de dtection par les cellules de valorisation afin de
maintenir le flux dentre de projets.
Modifier la composition du comit de slection afin de pouvoir expertiser les
projets orients informatique de manire plus judicieuse (ces projets tant pour le
moment rejets systmatiquement par difficult dapprhension de leur potentiel
rel).
Limiter les freins aux initiatives de cration dentreprises en travaillant sur des
solutions pour pallier labsence de ressources de certains porteurs et labsence
de statut pour les incubs.
05. Bourgogne/IRB Dilemme / point critique Point critique : un frein fort au dveloppement demeure du fait de la position du
Mixte Conseil Rgional qui souhaite dvelopper le CEEI comme dispositif principal de la
cration dentreprises innovantes en y intgrant le cas chant lincubateur.
La pratique de co-financement par le Conseil rgional sur la base dune analyse
projet par projet et dun financement projet par projet nest pas pertinente car elle
gnre :
-un retard significatif dans la prise de dcision et laccompagnement des
projets. Les retards induits par cette pratique de slection et de financement
dossier par dossier sont lorigine dchec de projet (abandon) et ne
contribue pas au bon fonctionnement du processus dincubation.
-une drive dans la slection des projets soutenus par la collectivit. Une
bonne pratique consiste rendre indpendant le comit de slection et les
financeurs.
Lincubateur doit se doter dune structure juridique propre, indpendante de
luniversit et rflchir une nouvelle localisation.
06. Bretagne/Emergys Homogne / Renforcer les changes de bonnes pratiques entre les chargs de valorisation
Valorisation afin damliorer la dtection chez les membres moins actifs.
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 Faire appel de manire plus systmatique des experts externes dans les
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies domaines de comptence non matrises par lincubateur. 30

07. Centre/Centre Dilemme / point critique / Organiser un change avec les partenaires afin quils manifestent
Incubation Valorisation leur volont daccompagner le dveloppement de lincubateur.
Recruter un charg daffaires expriment pour permettre au
directeur de continuer la dynamique de dveloppement quil a
engage jusqualors.
Renforcer les actions de communication afin dimpliquer tous les
organismes de recherche importants dans le dispositif dincubation
(principalement le CNRS et le CEA attentistes jusqu prsent).
Envisager une implantation moins isole de lincubateur, plus
proche des laboratoires universitaires de Tours ou dOrlans.
Crdibiliser le processus de slection en associant, de manire
plus significative, des reprsentants du monde conomique,
indpendants des tablissements membres, dans le Comit de
Slection.
Faire appel de manire plus systmatique des spcialistes afin
de garantir un accompagnement de qualit dans des domaines
techniques difficiles matriser en interne, compte tenu des
comptences disponibles.
Ladossement de lincubateur une structure existante pourrait
soulager le Directeur de la gestion comptable et administrative et
ainsi lui permettre de consacrer plus de temps
laccompagnement et aux actions de sensibilisation.
08. Champagne- Homogne / toffer lquipe actuelle limite au Directeur par le recrutement
Ardenne/ICAR Valorisation dun charg daffaires temps plein
Dvelopper les actions de communication et notamment sur des
manifestations nationales
Outiller le processus de slection
Renforcer lexpertise dans laccompagnement externe des projets

09. Corse/ITCR Plan daction / Optimiser la prsence de lincubateur au sein du tissu rgional et affirmer limplication
des acteurs locaux dans le processus dincubation (et pas uniquement de slection.).
Dveloppement local En parallle, dterminer un plan de communication sur toute la Corse.
Amliorer en priorit laccompagnement des projets : utilisation dexperts externes,
coaching rel sur le dveloppement commercial et la stratgie de dveloppement,
formation financire...
Clarifier le fonctionnement respectif de lITCR et de la technople et optimiser la
rpartition des ressources entre ces structures.
Construire des outils de pilotage de lactivit de lincubateur (suivi des temps des
chargs daffaires valider par les porteurs de projet, ).
10. Franche-Comt/IEI.FC Dilemme / point critique / Conditionner le financement de lincubateur un changement dquipe (non
pertinente pour les projets de technologies innovantes, cur de cible des projets
Dveloppement local soutenus par le Ministre)
Revoir le principe de slection des projets en limitant le financement trop
systmatique dune pr-incubation par ailleurs trop longue et conduisant des
dpenses par projets trop leves (100K)
Organiser la dtection des projets en liaison avec les cellules de valorisation des
diffrentes universits et des laboratoires locaux pour augmenter la qualit du deal
flow de projets technologiques (prsents dans la rgion)
Structurer des liens entre le Nord et le Sud du dpartement.
11. Haute Plan daction / Renforcer lquipe oprationnelle, notamment avec une personne ayant une
exprience de cration dentreprise technologique innovante afin damliorer
Normandie/Acceval Dveloppement local laccompagnement prodigu et soulager le directeur pour les efforts de communication
ncessaires.
Reconsidrer la composition du comit technique de slection et de suivi afin
damliorer le taux de participation des membres qui le compose et assurer ainsi une
valuation plus complte du potentiel des projets.
Renforcer les actions de communication auprs du Conseil Rgional, des
tablissements de recherche et denseignement suprieur, afin damliorer leur
perception de laction de lincubateur et de le positionner en tant que partenaire
privilgi du soutien la cration dentreprises innovantes.

12. IDF Paris/Agoranov Dilemme / point critique Paris tech en tant que tel est reconsidrer. Il est ncessaire que chacune des coles
Valorisation manifeste sa volont dtre membre actif de lincubateur titre individuel.
Organiser la dtection des projets en liaison avec diffrentes cellules de valorisation pour
augmenter la qualit du deal flow de projets.
tre plus prsent dans laccompagnement des projets pour limiter les dpenses non
directement utiles au projet (augmenter le rapport qualit / prix des dpenses).
Inciter le Conseil rgional avoir une implication en terme de financement global et non
projet par projet.
La nouvelle quipe a dj avance sur certaines pistes damlioration et doit poursuivre
ses actions dans ce sens.
13. IDF Paris/Paris Biotech Homogne / Poursuivre le travail de dtection en liaison avec les laboratoires acadmiques et en
Valorisation particulier le CNRS, lINSERM et lInstitut Pasteur
Poursuivre la consolidation ou ltablissement de liens entre les diffrents incubateurs de
IdF dont Pasteur Biotop, Agoranov, Gnopole vry, etc.
Retrouver un niveau dengagement homogne des membres fondateurs (cas du rle de
lESSEC en particulier)
largir le rseau des coachs et des prestataires externes
Consolider lquipe par le recrutement (prvu) dun deuxime charg daffaires
Conforter le directeur dans son rle et son travail puis souligner lintrt bien compris dun
comportement plus consensuel.


14. IDF Ouest/IDFI Dilemme / point critique Faire un bilan du rle des membres fondateurs et, le cas chant, reconfigurer le
Mixte noyau dur visant notamment clarifier les rgles de fonctionnement avec la
Gnopole et lINT et prvoir dintgrer de nouveaux partenaires pour augmenter le
flux dentre
Remodeler les comptences de lquipe en particulier sur les aspects
accompagnement la cration dentreprise
Faire appel plus systmatiquement des prestataires externes du fait dun dficit
de comptences dans certains domaines techniques.
Inciter le Conseil rgional avoir une implication en terme de financement global
et non projet par projet.
16. IDF Sud/IFSI Homogne / Mise en place de nouveaux partenariats avec dautres antennes spcialises
Valorisation (Hpital Paul Brousse, Facult de Pharmacie de Chtenay-Malabry) afin de
maintenir le flux dentre de projets et diversifier les sources de financement
(participation dautres collectivits).
Ractiver les runions du Comit de Liaison (runissant les chargs de
valorisation des membres) pour rduire les disparits existantes entre les cellules
de valorisation en terme defficacit.
Renforcer les possibilits de complter les quipes en constituant un vivier de
managers potentiels notamment via des contacts avec HEC et EADS
Dveloppement.
Inciter le Conseil rgional avoir une implication en terme de financement global
et non projet par projet.


17. Languedoc-Roussillon/LRI Plan daction / Mettre en cohrence le flux entrant de projets avec les moyens
Mixte disponibles en interne
Augmenter le temps daccompagnement des projets et leur suivi
Grer avec plus de rigueur le planning dvolution (milestones) des
projets
18. Limousin/AILE Homogne / toffer lquipe actuelle limite au Directeur par le recrutement dun
Mixte charg daffaires temps plein
Dvelopper les actions de prospection sur des projets dorigine
industrielle du fait dun potentiel de dveloppement limit sur les
projets issus de la recherche
Accrotre les sources de financement de lincubateur en
provenance des collectivits territoriales pour assurer un
rquilibrage 50% Ministre et 50% financements locaux.
Mettre en place des financements spcifiques (Aide ANVAR,
collaboration avec les laboratoires) pour accompagner des projets
dans leur phase de maturation pralable lincubation.
19. Lorraine/Incubateur Lorrain Plan daction / Modifier la constitution du Comit dengagement en intgrant des
Valorisation industriels et amliorer le processus de slection
Ncessiter dune prise de conscience de lquipe en place quelle
ne peut pas matriser lensemble des comptences techniques
notamment sur les aspects PI et leves de fonds. Intgrer un charg
daffaire senior avec un profil orient cration dentreprise.
Amliorer et fluidifier les relations avec les acteurs locaux en
particulier ANVAR, PROMOTECH, Loria, afin de bnficier dune
relle complmentarit des actions au profit des projets


20. Midi-Pyrnes Homogne / Intensifier la communication de lincubateur vers les directeurs de
Valorisation laboratoires, principale faiblesse actuelle en terme de notorit
Amliorer lindpendance financire et la trsorerie afin dviter les
dcouverts passs
Rsoudre le sous-effectif en prennisant les postes de chargs
daffaires aujourdhui en partie sujets de stages.
21. Nord PDC/Eurasant Homogne / Augmenter le nombre de projets issus de la recherche et la qualit
Mixte du deal flow et viter les drives vers les projets trop typs
services (seulement 45% des projets sont issus de la recherche).
Maintenir une diffrenciation entre les projets relevant rellement
de lincubateur et ceux relevant plus dune activit de
dveloppement conomique (soutenus financirement par la Rgion
notamment)
22. Nord PDC/MITI Plan daction / Continuer la progression engage en terme dintgration dans le
Dveloppement local tissu institutionnel universitaire et rgional.
Recruter un charg daffaire administratif et financier pour
permettre la directrice de se recentrer sur les tches prioritaires.
Renforcer la slectivit des projets et affirmer une position claire
vis--vis des alternatives daccompagnement en rgion


23. Pays de la Loire/Atlanpole Plan daction / Mieux diffrencier la mission et le budget de lincubateur par
Valorisation rapport au CEEI et la technopole.
Crdibiliser davantage le processus de slection en ayant un
recours systmatique des industriels dans le comit de slection
en charge de lvaluation du potentiel des projets.
Limiter le nombre de nouveaux projets incubs afin de maximiser
les chances de russite en sortie dincubation (notamment dans le
domaine de la leve de fonds).
24. Picardie Homogne / Consolider les efforts engags qui ont permis de redresser une
Mixte situation initialement complexe, voire bloque
Assurer un meilleure maillage de loutil avec les partenaires
rgionaux en matire de soutien aux entreprises, la cration de
socits et la valorisation de technologies
25. Poitou-Charente/IRPC Homogne / Tenter dengager les collectivits partenaires sur des contrats
Valorisation cadres financiers plus longs quactuellement (renouvellement annuel
sous conditions) sur la base du bilan positif
Veiller assainir les relations entre le directeur de lincubateur et le
responsable de la cellule de valorisation du CNRS Poitiers, facteur
de blocage fort en voie de contournement, mais restant le risque
principal sur la structure


26. PACA/Belle de Mai Plan daction / Renforcer le process dincubation tant dun point de vue des
Dveloppement local comptences techniques dans le domaine de la cration
dentreprises que dans la mise en place doutils de suivi et de
pilotage des dossiers
Amliorer le processus de slection et de suivi des prestataires
externes
27. PACA Est/IPE Plan daction / Clarifier la position de lincubateur par rapport au CESI-CERAM
Valorisation (CCI de Nice)
Mettre en place les outils pour justifier les slections, assurer le
suivi des prestations daccompagnement, et contrler les dpenses
(internes et externes)
Favoriser le rquilibrage des projets en provenance dautres
cellules de valorisation que celle de lUNSA
Plus impliquer la directrice dans laccompagnement des projets ou
complter lquipe avec un profil expriment afin daugmenter la
valeur ajoute apporte
28. PACA Ouest/Impulse Plan daction / Simplifier le processus de pr-incubation

Valorisation quilibrer le profil de lquipe avec un charg daffaires avec des
comptences technologiques
Amliorer le processus de choix et dvaluation des prestataires
externes


29. Rhne-Alpes/CREALYS Homogne / Formaliser le processus de slection : formalisation des critres de

Mixte slection et synthse de dlibration du Comit
Renforcer lquipe au regard du potentiel local en recrutant de
nouveaux chargs daffaires. Lquipe actuelle tant en situation de
surcharge.
30. Rhne-Alpes/Grain Homogne / Recruter un nouveau charg daffaires afin de mieux rpartir la
Valorisation charge de travail entre les diffrents membres de lquipe
oprationnelle et amliorer laccompagnement prodigu.
Amliorer le suivi des socits sorties dincubation afin de faire
bnficier les incubs de leurs expriences.
Poursuivre les contacts avec les socits technologiques du bassin
grenoblois afin de favoriser lessaimage.

Intgration dans Ensemble des universits et laboratoires de recherche de la Rgion sont
01. Alsace/SEMIA lenvironnement membres de lincubateur. Bonne coopration avec les cellules de
valorisation qui jouent un rle important de prescription (prs de 50% projets
incubs)
Liens nombreux avec les diffrents acteurs locaux qui simpliquent dans la
promotion du dispositif : taux de prescription de prs de 50% de la part des
acteurs locaux (Rgion, Anvar, CCI...)
Notorit/ Bonne notorit du fait de la promotion de loutil par les acteurs locaux et

communication des cooprations engages par le Directeur (membre de BioValley,
coopration avec rseau amricain)
Impliqu dans la plupart des oprations de promotion/communication sur la
Rgion (CESA, CCI, Agences de dveloppement conomique)
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu quipe/ processus Profil du Directeur adapt la nature des projets accompagns : expertise
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de de management sectorielle sur Sciences de la Vie/Chimie, forte culture marketing et
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est connaissance des problmatiques lies au lancement de nouveaux produits
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque (ancien Directeur R&D et Marketing)
incubateur.
Par contre, la gestion de lquipe par le Directeur apparat perfectible au vu
du conflit avec le prcdent Directeur adjoint et des fonctions attribues ce
Profil incubateur Alsace/SEMIA poste (vocation dtre support uniquement)
Processus Bonne capacit de dtection des projets du fait implication des cellules de
dincubation valorisation et effet de rseau important via les acteurs locaux
Taux de slection important (1/3 des projets qualifis) cohrent avec la
volont de retenir les projets fort potentiel et suffisamment mtures.
HOMOGENE Accompagnement des projets repose essentiellement sur le Directeur qui
fait preuve de professionnalisme mais la taille de lquipe semble
insuffisante pour vouloir internaliser la plupart des prestations.
Intgration dans Valeur ajoute de lincubateur sur certains projets (Entomed, Neuro 3D et
Carex) ayant lev des fonds avant dentrer en incubation, apparat
l'environnement relativement limite.
6
5 Notorit/ Utilisation des Montant moyen allou par projet sur les dpenses externes insuffisant et
Performance relative 4 ressources rpartition trs ingale suivant les projets, peu de financements
3 communication
2 complmentaires sur les projets via ANVAR/Rgion
1 Financement insuffisant des collectivits (uniquement Rgion) et quilibre
0
Impact sur la cration Processus financier du prvisionnel non assur
de valeur d'incubation Impact sur la 15 socits cres sur les 24 projets incubs, qui ont gnr prs de 100
cration de valeur emplois : niveau qualification important des emplois, quelques socits avec
Utilisation des Equipe/processus des potentiel de dveloppement important, leves de fonds significatives
ressources management Par contre, certaines socits (Entomed avec 40 salaris, Neuro 3D et
Carex) taient dj cres et avaient lev des fonds avant de rentrer en
incubation : effet dclencheur de lincubateur faible sur ces projets
Performance Directeur a voulu se conformer aux objectifs fixs dans la convention :
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 relative objectif du directeur ntait pas de faire du volume du fait taille insuffisante
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies quipe et moyens limits, mais plutt de slectionner les projets 40 fort
potentiel
02. Aquitaine/IRA Intgration dans
lenvironnement
Lincubateur a russi fdrer lensemble des acteurs rgionaux
impliqus dans la cration dentreprises et linnovation
(tablissements denseignement suprieurs scientifiques de
Bordeaux et de Pau, Technopoles, Cellules de Valorisation)
Il a su dmontrer lintrt de lincubateur auprs de la Rgion et
3- Profil de lincubateur et de lEurope (subvention FEDER, rgion et dpartement de 2001

2002).
graduation des indicateurs Forte difficult de positionnement et de lgitimit vis vis de

Bordeaux Unitec (Technopole Bordeaux 1)
Notorit/ LIRA est aujourdhui connu dans le milieu universitaire, ce qui
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu communication lgitime son existence, mais manque de reconnaissance.
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de Participation des vnements pour la promotion de la cration
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est dentreprise (salons, prsentation de lincubateur dans de
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque nombreux tablissements denseignement, de recherche)
incubateur.
quipe/processus Profil de la direction cohrent avec les objectifs de lincubateur
de management (chercheur + management de projet de valorisation).
Profil incubateur IRA Pas de comptence interne daccompagnement la cration,
report de cette activit sur Unitec.
Processus Pas de mise en concurrence pour la ralisation des prestations
DILEMME dincubation daccompagnement des projets pour les sites bordelais.
Intgration dans
POINT CRITIQUE l'environnement Manque de visibilit et de suivi des projets (efficience de
6 loprateur).
5
4 Pas de possibilit de faire monter en comptences lquipe
Performance relative Notorit/ communication
3 interne dIRA du fait de la convention passe avec Bordeaux
2 Unitec.
1 Utilisation des Organisation financire saine et efficace, compte-tenu des
0 ressources contraintes.
Impact sur la cration de
valeur Gestion administrative perue comme trs lourde.
Difficult disposer dindicateurs defficience fiables (manque de
communication de la part des oprateurs ?).
Equipe/processus
management Impact sur la 1,5 emplois crs en moyenne par projet.
cration de valeur
Performance Difficult acqurir une lgitimit vis vis des oprateurs

relative historiques (Bordeaux Unitec, Cellules de Valorisation, future
SAIC).
La couverture pourra peut-tre samliorer en diversifiant le
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 portefeuille de partenaires et en sloignant du modle actuel.
03. Auvergne/BUSI
Intgration dans Forte intgration des cellules de valorisation dans le processus de dtection
lenvironnement et de prescription auprs de lincubateur (80% des projets incubs). Prsence
auprs de nouvelles cellules de valorisation (INRA, IFMA) en cours.
Incubateur regroupant lensemble des organismes de recherche et
denseignement suprieur de la rgion
Collaboration avec lensemble des acteurs locaux, intgre dans la rflexion
en cours sur la stratgie rgionale (cration dune fondation pour linnovation)

Notorit/ Bonne notorit de lincubateur auprs de la majorit des acteurs locaux ainsi
communication que des porteurs de projets issus du milieu universitaire, suite aux actions de
sensibilisation effectues par lincubateur
La communication auprs des milieux exognes pourrait tre dveloppe
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu avec des ressources humaines supplmentaires et des outils adquats (pas de
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de site Internet)
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est
quipe/processus Dimensionnement et comptences de lquipe satisfaisant pour
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque de management laccompagnement des projets : 2 Chargs daffaires avec une expertise
incubateur. sectorielle plus une quipe ressources ddie 100% aux projets
Par contre, manque des ressources pour le travail de prospection/dtection
Profil incubateur BUSI avec des profils appropris : recrutement temps plein prvu des 2 CA actuels
dans budget 2004-2006
Processus Actions de dtection perfectibles sur les projets exognes
dincubation
HOMOGENE Processus de slection rigoureux (critres de slection, composition du
Intgration dans Comit dengagement, outils)
l'environnement Bonne valuation de la VA de lincubateur et pertinence des prestations
6 internes ralises avec les comptences pluridisciplinaires de lquipe
5
Proximit dans le suivi des porteurs de projets : contacts frquents,
Performance relative 4 Notorit/ communication hbergement sur le site pour les projets Sciences de la Vie
3
2 Utilisation des Montant allou par projet (en moyenne 52K) cohrent avec les besoins des
1 ressources projets, avec une part des dpenses externes significatif (prs de 70%)
0 Optimisation des ressources alloues malgr une insuffisance de
Processus d'incubation financement lie au statut de lincubateur auprs des collectivits
valeur
Impact sur la Taux de cration lev : 14 crations sur 24 projets qui ont gnr 66
cration de valeur emplois directs (5/ entreprise en moyenne)
Equipe/processus Les socits cres ont toutes des conditions de dmarrage favorables : une
management seule dfaillance ce jour sur les 14 crations
Performance Rsultats obtenus suprieurs aux objectifs initiaux (nombre de projets
relative incubs, taux de cration de 60%) malgr des contraintes fortes en terme
financires (financement limit du fait du statut de SCA)
Bonne exploitation du potentiel issu des laboratoires
Par contre, le potentiel sur les projets exognes ne semble que partiellement
exploit
04. Basse Normandie Intgration dans
lenvironnement
Normandie Incubation a russi fdrer pratiquement lensemble des
tablissements de recherche rgionaux et a su sintgrer dans le tissu
conomique local en partenariat avec les autres acteurs de soutien la
cration dentreprises (CCI, technople de Caen, ppinires).
La Rgion soutient activement le dispositif dincubation en participant de
manire significative au financement.
3- Profil de lincubateur Notorit/

communication
Nombreuses actions de communication et de sensibilisation des
chercheurs/tudiants et acteurs/partenaires. Manque deffectif pour raliser
et graduation des indicateurs toutes les actions ncessaires.

Forte notorit du directeur de lincubateur dans la Rgion.
Equipe/processus de Les comptences complmentaires (Business Angel et charge daffaires
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu management stagiaire) ne sont pas prsentent de manire prenne dans lincubateur.
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est Ncessit de recruter un charg daffaires temps plein.
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque Processus Le Directeur ralise une bonne partie de la dtection du fait de lattentisme
incubateur. dincubation et du manque de moyens des cellules locales.
Slection des projets trs rigoureuse par un comit de slection
Profil incubateur Normandie Incubation indpendant constitu de professionnels de la cration dentreprises

innovantes (industriels/acteurs de la cration dentreprises).
La phase de pr-incubation constitue une tape importante dans le
dveloppement des projets et concentre les efforts raliss par lquipe de
lincubateur pour prparer les projets. Les intervenants externes prennent le
HOMOGENE relais dans la partie incubation proprement dite. Suivi des projets difficile
raliser faute de moyens internes.
Intgration dans Le temps consacr laccompagnement est insuffisant et limite la valeur
l'environnement ajoute du dispositif dincubation. Ce point devrait tre rsolu avec larrive
6 dun charg daffaires.
Performance relative 5 Notorit/
4 Utilisation des Peu de problmes de trsorerie.
3 communication ressources
Forte implication des collectivits locales et de la Rgion.
2
1 Bonne cohrence entre la construction des budgets et les dpenses
0 engages sur les projets dj sortis (moyenne de 42 K de dpenses
Impact s ur la Proces s us externes par projet).
cration de valeur d'incubation
Perspectives de dveloppement favorables notamment pas le renforcement
des cellules de valorisation et les opportunits dessaimage et de nouveaux
Utilis ation des Equipe/proces s us partenariats.
res s ources management Impact sur la cration 8 entreprises cres, 1 seule sortie de lincubateur pour le moment.
de valeur
10 emplois crs. Pas de leve de fonds significative.
Lincubateur souffre du manque de dynamisme rgional en matire de
cration dentreprises.
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 Performance relative Lincubateur a jou un rle important dans la valorisation de la recherche
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies publique. Rle fdrateur entre les organismes de recherche. 43
05. Bourgogne/IRB Intgration dans
lenvironnement
Forte mobilisation et ractivit de lUniversit de Bourgogne pour la mise en
place du dispositif et un engagement important du CEA et du CNRS
travers la mise disposition du Directeur et de la Charge daffaires.
Bon ancrage de lIRB dans les rseaux rgionaux dinnovation notamment
du fait du rseau relationnel du directeur.
3- Profil de lincubateur Un frein fort au dveloppement demeure du fait de la position du Conseil

Rgional qui souhaite dvelopper le CEEI comme dispositif principal de la

cration dentreprises innovantes en y intgrant le cas chant lincubateur.
Notorit / Lincubateur a su tisser des liens privilgis avec lUniversit de
communication Bourgogne, le CEA et le CNRS qui reconnaissent le bien-fond de laction de
lincubateur et encourage son dveloppement.
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de Nanmoins, lIRB a t peru au dmarrage comme un outil de luniversit
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est et concurrent des cellules de valorisation qui sont par ailleurs peu
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque structures.
incubateur. De fait, la notorit de lincubateur au niveau local est renforcer.
quipe / Processus de Lquipe est dynamique et motive, mais na pas encore rellement pu
Profil incubateur IRB management dmontrer ses capacits du fait du faible recul dactivit (dmarrage effectif
de lincubateur en 2002).
Processus Le processus de slection est structur et le Comit dengagement est
DILEMME dincubation constitu par des membres impliqus dans la cration dentreprises issus du
monde priv et public.
POINT CRITIQUE Intgration dans
l'environnement Le processus dincubation est structur et outill avec des supports
6 formaliss et des outils de suivi de projets en cours de construction.
5 Nanmoins, la convention mise en place par le Conseil Rgional avec
Performance relative 4 Notorit/ communication lincubateur sur un financement projet par projet nuit au processus
3 dincubation du fait notamment dun retard dans le versement des
2 subventions qui peuvent mener jusqu labandon du projet.
1
0 il apparat un dficit important de comptences mthodologiques dans
Impact sur la cration de laccompagnement la ralisation de la faisabilit conomique des projets et
valeur sur le lien entre stratgie de dveloppement et modlisation financire
Utilisation des Une dpense moyenne par projet sorti de lordre de 20 K qui est
ressources nanmoins peu reprsentative puisque seulement 3 projets sont ce jour
Equipe/processus
Utilisation des ressources sortis de lincubateur.
management
Impact sur la cration 23 emplois (ETP) crs sur la priode (au 31 aot 2002). La rpartition des
de valeur projets : 10 crations dont 1 dpt de bilan. 3 projets sont effectivement
sortis de lincubateur sur 10 crations (soit 7 projets encore en cours
dincubation)
Performance relative Le taux de transformation du potentiel local est de 45% en 2002 avec une
majorit de projets lis la recherche. LIRB ralise essentiellement une
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies mise en relation et un adossement de porteurs de projets exognes
44 (hors
Audit des incubateurs laboratoires dorigine) avec les laboratoires rgionaux.
06. Bretagne/Emergys
Intgration dans Lincubateur Emergys a russi fdrer lensemble des tablissements
lenvironnement denseignement et organismes de recherche ainsi que toutes les
technopoles de Bretagne.
Emergys se positionne de manire complmentaire par rapport aux
autres acteurs locaux de soutien la cration dentreprises.
Notorit / Lincubateur est prsent dans de nombreux rseaux et ralise de
communication manire rgulire des actions de communication et sensibilisation.
Les supports de communication (site Internet, plaquettes) sont de
et graduation des indicateurs quipe / processus de

grande qualit.
Mme Poussier, en tant que Directrice de lincubateur, a une grande
management exprience de laccompagnement dentreprises innovantes (Directeur de
Rennes-Atalante depuis sa cration en 1985).
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de Lquipe de lincubateur est complte et pluridisciplinaire.
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est Processus Lincubateur est trs actif en matire de sensibilisation des chercheurs et
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque dincubation des porteurs de projets potentiels.
incubateur.
La slection repose sur des expertises techniques pralables la
prsentation la Cellule dExpertise et dAccompagnement. Sa
Profil incubateur Emergys

composition inclus des industriels spcialistes dans diffrents secteurs.
Le recours des spcialistes externes semble limit compte tenu du
montant des dpenses affectes aux projets dj sortis.
Lintgration de lincubateur dans un rseau technopolitain permet de
faire bnficier les porteurs des appuis et du rseau des technopoles.
HOMOGENE Utilisation des La moyenne des dpenses externes des projets sortis est de 14K pour
ressources un montant total de dpenses par projet de 40 K. On peut sinterroger
sur la qualit des prestations externes fournies compte tenu des
comptences disponibles en interne.
Intgration dans
Emergys semble vouloir privilgier le nombre de projets suivis ( budget
l'environnement quivalent) au dtriment des prestations externes. Cette orientation,
6 compte tenu du nombre rduit de leves de fonds ralises par les
5 Notorit/
4 entreprises sorties de lincubateur, nest pas forcment idale. La
Performance relative
3 communication disparition du fond damorage rgional na pas t favorable au
2 dveloppement de lactivit de lincubateur.
1
0 Impact sur la cration Lincubateur a permis la cration de 21 entreprises gnrant 97 emplois
Impact sur la cration Processus de valeur au 31/12/2002, pour 36 projets incubs. 18 sont dj sorties de
de valeur d'incubation lincubateur et ont lev environ 300 K en moyenne.
Performance relative Lincubateur a russi fdrer les tablissements denseignement

Utilisation des Equipe/processus suprieur (notamment universitaires) et les technopoles de Bretagne,
ressources management contribuant ainsi de manire active au rapprochement des milieux
scientifique et industriel.
Optimisation du potentiel thorique local de valorisation de la recherche
publique en collaboration avec les cellules de valorisation existantes.
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 Emergys a anticip une forte augmentation des contributions du Conseil
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies Rgional et des collectivits locales pour 2004-2006 45 qui semble
Audit des incubateurs improbable.
07. Centre Intgration dans
lenvironnement
Peu dimplication des tablissements rgionaux dans le soutien de
lactivit de lincubateur. Quelques centres de recherches sont attentistes
(CNRS et CEA).
Problmes de rivalits entre tablissements et problmes de personnes
qui perturbent encore maintenant le dveloppement de lactivit de
lincubateur.
Notorit/ Cration dun site Internet comme support de communication.

communication
Le Directeur passe entre 30 et 50% de son temps la dtection et la
sensibilisation des chercheurs. Lincubateur reste pourtant relativement
peu connu
Equipe/processus de quipe trs rduite (le Directeur et une charge daffaires stagiaire)
management limitant le temps consacr laccompagnement et la dtection des
projets, dans un contexte rgional peu favorable.
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque Bon profil du Directeur
incubateur.
Processus Lactivit des cellules de valorisation des tablissements rgionaux
dincubation reste assez limite, bridant de manire importante le dveloppement de
lactivit.
Profil incubateur Centre Incubation Compte tenu des efforts de communication ncessaires pour alimenter
le flux dentre des projets et de la faiblesse des effectifs de lincubateur,
le Directeur ne peut dispenser quun accompagnement limit aux
DILEMME porteurs.
POINT CRITIQUE Il ny a pas vraiment de slection (100% des projets prsents au
comit sont accepts en incubation) du fait de la difficult de trouver des
Intgration dans projets (et des porteurs) en Rgion Centre. Une pr-slection pendant la
l'environnement priode de pr-incubation (50% de projets retenus) est ralise par le
Directeur et le comit technique.
6
Performance relative 5 Notorit/ Utilisation des Trs peu de dpenses externes (45 K pour 6 projets). On peut donc
4 ressources mettre des rserves sur la qualit de laccompagnement prodigu aux
3 communication
porteurs de projets compte tenu des comptences disponibles en interne.
2
1 Les perspectives de dveloppement sont incertaines compte tenu du
0 manque dimplication de la plupart des tablissements rgionaux. Les
Impact s ur la Proces s us
changements de personnel la tte des deux universits pourraient
cration de valeur d'incubation contribuer lamlioration de la situation.
Impact sur la cration Aucune entreprise cre pour le moment. Lincubateur souffre du
Utilis ation des Equipe/proces s us de valeur manque de dynamisme rgional en matire de cration dentreprises.
res s ources management
Trs peu de recul compte tenu de la jeunesse de la structure (arrive du
Directeur en septembre 2001).
4 crations dentreprises sont prvues au cours de lanne 2003.
Performance relative Lincubateur est lorigine du rapprochement de certains organismes
(Universits Tours et Orlans notamment) historiquement rivaux.
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies 46 jeune.
Les objectifs fixs nont pas t atteint, mais la structure reste
08. Champagne Ardenne/ICAR Intgration dans Forte intgration des cellules de valorisation depuis 2002 dans le
lenvironnement processus de dtection et de prescription auprs de lincubateur
(60% des projets incubs) et dans laccompagnement des projets
Lincubateur a su sinsrer dans les dispositifs locaux
daccompagnement la cration, tisser des partenariats avec la
plupart des acteurs locaux et dvelopper une relation privilgie
avec la Rgion. La situation mrite dtre consolide avec
lUniversit de Reims
et graduation des indicateurs Notorit/

communication
Lincubateur a mis en place des supports de communication, dont
site Internet, efficaces et est fortement impliqu dans les actions
de promotion externes
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu Lincubateur est connu de la majorit des acteurs locaux ainsi
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de que des porteurs de projets potentiels (enseignants chercheurs,
tudiants)
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque Forte implication des membres de lincubateur et des acteurs
incubateur. institutionnels et conomiques dans lincubateur
quipe/processus Profil et comptences du directeur en phase avec la vocation de
de management lincubateur
Profil incubateur ICAR Sous-dimensionnement de lquipe et ncessit de recruter un
charg daffaire pour seconder le directeur sur les actions de
dtection et daccompagnement
HOMOGENE Processus Capacit de dtection leve depuis 2002 avec les 2 cellules de
dincubation valorisation compltes des actions entreprises par lincubateur
Composition du Comit de slection & financier satisfaisante qui
Intgration dans permet une valuation multi-critres des projets
l'environnement
Bonne valuation de la VA de lincubateur : rle de management
6
de projet et de coaching du porteur, bonne capacit dvaluation
5 des comptences externaliser (assistance du porteur dans
Performance relative 4 Notorit/ communication lvaluation des comptences externaliser)
3
2 Utilisation des Montant moyen allou par projet important et en phase avec les
1 ressources besoins des projets suivant les secteurs dactivit
0 Perspectives de dveloppement intressantes avec un soutien
Processus d'incubation financier important de la Rgion
valeur
Impact sur la Peu dentreprises cres (2) et nombre demplois gnrs limit
cration de valeur (3), pas de leve de fonds importante
Equipe/processus Cependant, il faut prendre en compte le dmarrage tardif de
management lincubateur ce niveau : la plupart des projets ont t incubs sur
lanne 2002, do des sorties prvoir sur 2003.
Performance Potentiel local partiellement exploit ce jour du fait du
relative dmarrage tardif de lincubateur, relations conflictuelles en 2001
avec lancien prsident de lURCA (plus gros potentiel de projets)
09. Corse Intgration dans Luniversit de Corte fait partie intgrante de lincubateur qui
cultive en parallle des relations avec lENSAM.
lenvironnement
Lenvironnement conomique est bien intgr, mais les
dcisions ne sont pas toujours homognes entre les entits.
Notorit/ Lincubateur est devenu incontournable en Corse, cause
3- Profil de lincubateur communication de la taille du rseau et dune politique de communication trop

globale avec la technople. Des oprations sont organises

avec luniversit, lADEC et lAnvar dans le cadre du Concours
du Ministre de la Recherche, mais elles restent trs
marginales.
quipe/processus Le directeur a une culture technique et un savoir-faire sur la
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu de management gestion de projets. Lquipe est jeune et na pas dexprience
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de de la cration dentreprise. Les chargs daffaires sont
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est affects au CEEI et lITCR, l, ce qui nuit lharmonisation
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque des pratiques et des changes.
incubateur. Processus Le processus de dtection provient essentiellement de
dincubation lAnvar via le concours du Ministre de la Recherche et de
Profil incubateur Corse lUniversit.

Le processus de slection compte plusieurs tapes de
scoring, avec essentiellement le passage du Comit
dOrientation Scientifique et Technique compos du directeur
de lITCR, du CRITT, de Femu Qui (fonds dinvestissement
local),Le processus de slection pourrait tre assoupli
PLAN DACTION Intgration dans cause du faible potentiel de projets.
l'environnement
Accompagnement ralis par les chargs daffaires, avec un
6
temps dadaptation sur la premire anne dexistence.
5
Performance relative 4 Notorit/ communication Utilisation des Fort montant allou par projet (60K par projet), avec des
3 ressources dpenses internes importantes dues aux charges de
2 personnels.
1 Lincubateur souffre des dlais de paiement du Ministre et
0 de lEurope et se trouve systmatiquement en dcalage de
Processus d'incubation trsorerie
valeur
Impact sur la 15 emplois ont t crs, dont 5 sur une seule entit.
cration de valeur Aucune leve de fonds significative na t ralise, les
Equipe/processus projets incubs ne ralisent que trs peu de chiffre daffaires.
Utilisation des ressources Le manque daccompagnement sur les modles conomiques
management
et les problmatiques commerciales est rel.
Performance Lincubateur utilise le maximum de moyens sa disposition,
relative malgr cela les rsultats des socits incubs sont ingaux.
Ces dernires ne gnrent pas de rentabilit et leur prennit
nest pas acquise. Le potentiel local faible de projet innovant
est prendre en compte dans cette analyse.
10. Franche-
Franche-Comt Intgration dans
lenvironnement
Forte implication du Conseil Rgional notamment favoriser la
cration de lincubateur au niveau rgional.
Par ailleurs la proximit de lIFC avec luniversit de Franche Comt et
la mobilisation des membres fondateurs ont t des lments
favorables lintgration et au dmarrage de lactivit de lincubateur.
LIFC est devenu un outil de dveloppement local et un outil des
3- Profil de lincubateur tablissements membres au niveau de Besanon.

En revanche des actions de communication et un dveloppement de la

notorit reste encore raliser sur Montbliard et Belfort.
Notorit / LIFC a une forte activit de communication auprs et avec les acteurs
communication locaux qui a permis dasseoir sa notorit.
Les actions de sensibilisation auprs des tablissements de formation
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu et des coles ont galement t largement structur. Nanmoins on
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de pourrait regretter un taux de transformation moyen sur ces actions.
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est Une quipe de 6 personnes ETP ( 2 rcemment intgres) qui peut
quipe / Processus
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque paratre surdimensionne pour 5 6 projets par an (2001 2003) et un
de management
incubateur. objectif de 10 15 projets horizon 2006. Par ailleurs les 2 chargs
daffaires sont jeunes et inexpriments dans le domaine de la cration
dentreprises innovantes.
Profil Incubateur Franche Comt Il semble que lambition du directeur soit de crer une PME plutt que
de grer un dispositif public dincubation, la volont de dvelopper une
dmarche dassurance qualit notamment dans une logique de
dveloppement durable est-elle rellement adapte ce type de
structure ?
DILEMME Processus La slection des projets est ralise par un Comit technique
daccrditation qui a un avis essentiellement consultatif (la dcision
dincubation
POINT CRITIQUE finale incombe au directeur) et qui intervient aprs 3 6 mois de pr-
incubation des projets avec un taux de slection de 80% (soit seulement
20% de rejet).
Laccompagnement des projets est essentiellement assure par des
Intgration dans prestataires externes (70%) et par le ple action Formation ( 10 K par
l'environnement projet en moyenne). Le rle de lquipe incubateur (essentiellement le
directeur) est de raliser du coaching de projet et de dorienter le
6 porteur dans ses choix stratgiques.
5 Notorit/
Performance relative 4 La dure dincubation + pr-incubation qui peut atteindre 30 mois est
3 communication excessive.
2 Le montant moyen de dpenses par projet hauteur de 100K est
1 Utilisation des
ressources lev notamment pour des projets majoritairement orients sur des
0 business model services.
Impact sur la cration Processus
de valeur d'incubation Le non respect par le directeur de la procdure de justification des
frais auprs du Ministre est lorigine dune tendance lengagement
de dpenses inconsidres.
Utilisation des Equipe/processus
Impact sur la 30,5 ETP crs pour 5 projets sortis et crs.
ressources management cration de valeur
Performance relative Une forte orientation de lincubateur sur des projets lis la recherche.
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 Ncessit de faire merger plus de projets des laboratoires
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies acadmiques. 49
11. Haute-
Haute-Normandie
Intgration dans Lincubateur de Haute-Normandie a fdr un nombre important
lenvironnement dtablissements rgionaux. Certains comme lInsa, le CNRS et lInserm
demeurent nanmoins attentistes. Cependant les rsultats de cette intgration
ne sont que peu perceptibles.
Le Conseil Rgional soutient de manire significative la structure. Celle-ci
souffre nanmoins de rivalits entre les dpartements pour diversifier ses
3- Profil de lincubateur sources de financement. Le CR ne semble pas encore considrer lincubateur

comme un partenaire privilgi de sa stratgie de dveloppement.

communication
Lincubateur a finalis tardivement ses supports de communication (Nom,
logo, plaquettes) ce qui a limit de manire importante les actions de
communication externes.
Certains acteurs souhaiteraient plus de communication de la part de lquipe
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu oprationnelle de lincubateur.
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est quipe/processus quipe trs rduite jusqu septembre 2002 (arrive dune assistante en plus
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque de management du directeur). Le recrutement dun charg daffaire parat important pour
incubateur. assurer un accompagnement et un suivi des projets de qualit.
Processus Beaucoup dtablissements ont des structures de valorisation trs faibles, ce

Profil incubateur Acceval dincubation qui complique le rle de lincubateur dans un contexte rgional difficile en
matire de cration dentreprise. La dtection est un lment critique et devrait
samliorer sur les prochaines annes.
Les problmes de trsorerie rencontrs au cours de lanne 2002 ont limit
les dpenses affectes aux projets et donc la qualit des prestations fournies
PLAN DACTION (compte tenu des comptences disponibles en interne) et ralentit le flux de
Intgration dans slection des projets (2 seulement en 2002).
l'environnement La slection des projets est rigoureuse et effectue par un comit de
6 slection et de suivi constitu de reprsentants des membres et de
Performance relative 5 Notorit/ professionnels de la cration dentreprises innovantes (industriels/acteurs de la
4 cration dentreprises). Les critres utiliss sont cohrents et bnficient dun
3 communication support (matrices) bien formalis.
2
1 Utilisation des Des problmes de trsorerie ont fortement perturb lactivit de lincubateur.
0 ressources
Impact s ur la Proces s us Les budgets prvisionnels sont construits de manire cohrente en terme de
financements esprs et de dpenses escomptes.
cration de valeur d'incubation
Perspectives de dveloppement favorables notamment par le renforcement
des cellules de valorisation, les opportunits dessaimage et le renforcement
Utilis ation des Equipe/proces s us des sources potentielles de financement. Objectifs en nombre de nouveaux
res s ources management projets qui risquent nanmoins dtre difficiles atteindre (prvisions de 8 10
projets/an ambitieux par rapport au 3 4 projets/an incubs auparavant)
Impact sur la 2 entreprises sont sorties de lincubateur depuis dcembre 2000 (6 emplois
cration de valeur crs). Pas de leve de fonds significative mais contexte rgional dfavorable
et jeunesse de lactivit de lincubateur (2,5 ans seulement).

Performance Rle important jou par lincubateur en tant que structure fdratrice entre
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies relative plusieurs tablissements de recherche contribuant lvolution 50
des mentalits
Audit des incubateurs des chercheurs vers la culture dentreprise.
12. IDF-
IDF-Paris/Agoranov Intgration dans
lenvironnement
Agoranov bnficie dune bonne intgration au sein de la recherche
publique travers son rseau de membres (13 tablissements
reprsentant 200 laboratoires). Cependant, la collaboration avec
certaines coles dingnieur (cole des Mines, Tlcoms Paris,
ENSCP), qui disposent dun potentiel important, est limite voire
inexistante.
3- Profil de lincubateur Lincubateur bnficie du soutien de la Ville de Paris, des

ngociations sont en cours avec la Rgion.

communication
Prs de 65% des projets incubs proviennent de candidatures
spontanes du fait dune promotion du dispositif par les membres du
comit dexperts auprs des directeurs de thses et/ou de laboratoires.
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu Peu dactions de communication ont t menes directement par
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de lquipe interne de lincubateur
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est quipe/processus de quipe limite (2,5 ETP) qui apparat sous-dimensionne au vu du
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque management volume de projets accompagns
incubateur.
quipe dispose de comptences plutt orient gestion de projet
(expriences prcdentes au sein dincubateur), sans relle expertise
Profil incubateur Agoranov sectorielle (apport du parrain choisi dans la phase daccompagnement)
Processus Peu dactions de dtection entreprises par lincubateur qui se repose
dincubation essentiellement sur le rseau relationnel des membres du Comit
dexperts
DILEMME Qualit du processus de slection (taux dabandon trs faible) garantie

par les membres du Comit dexperts (chercheurs, financiers, avocats,
POINT CRITIQUE anciens chefs dentreprise)
Intgration dans Qualit de laccompagnement dpend de la disponibilit du parrain

(activit titre bnvole) et de lexpertise apporte par ce dernier
l'environnement (importance du choix du parrain)
6
5 Notorit/ Co-portage de laccompagnement des porteurs entre le parrain et
Performance relative 4 lquipe interne : risque de dilution des responsabilits et manque de
3 communication visibilit sur les domaines daction de chacun
2
1 Utilisation des Montant moyen allou par projet relativement important (80 K) avec
0 ressources une part de dpenses externes affectes aux projets de 30%
Bonne allocation des ressources malgr des contraintes financires
de valeur d'incubation importantes : 25% de la contrepartie la subvention du Ministre reste
encore trouver.
Utilisation des Equipe/processus Impact sur la 66 ETP ont t gnrs par les 19 entreprises cres : taux de
ressources management cration de valeur cration lev (60%) et aucune dfaillance ce jour
Une leve de fonds sur Realeyes 3D (3 M)
Performance relative Potentiel insuffisamment exploit notamment au niveau des coles
dingnieurs : aucun projet en provenance de Tlcom Paris, qui
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies reprsente 50% du potentiel de lassociation ParisTech 51
13. IDF-
IDF-Paris/Paris Biotech
Intgration dans Bonne intgration sur le papier mais si le lien avec lcole Centrale
lenvironnement Paris est solide, ceux avec lESSEC sont encore en devenir et ceux
avec lINSERM mritent dtre densifier. Des changes sont encours
avec les autres incubateurs (dont Biotop) et des cellules de
valorisation des universits parisiennes (dont Marie Curie et la
Salpetrire)
3- Profil de lincubateur Lincubateur a su sinsrer dans les dispositifs locaux

daccompagnement la cration, et en particulier vis vis du

Gnopole dvry.
Lintgration reste nanmoins un sujet perfectible pour lincubateur
Notorit/ Lincubateur organise depuis trois an une journe de promotion et
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu communication dchanges qui dpasse largement le cadre de lincubateur et
contribue assurer sa notorit. Cette manifestation est auto-
financ.
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque Des supports de communication, dont site Internet, efficaces et est
incubateur. fortement impliqu dans les actions de promotion externes
Lincubateur est connu de la majorit des acteurs locaux ainsi que
Profil incubateur Paris Biotech des porteurs de projets potentiels (enseignants chercheurs,
tudiants)
quipe/processus Profil et comptences du directeur / charge daffaires en phase
de management avec la vocation de lincubateur
HOMOGENE
Intgration dans Sous-dimensionnement de lquipe et ncessit de recruter un
charg daffaire pour poursuivre le travail daccompagnement
l'environnement
6 Processus Capacit de dtection en de du potentiel mais flux lev de
5 dincubation projets de qualit
Performance relative 4 Notorit/ communication Composition du Comit de slection satisfaisante qui permet une
3 valuation multi-critres des projets
2
Bonne valuation de la VA de lincubateur : rle de management de
1
projet et de coaching du porteur, bonne capacit dvaluation des
0 comptences externaliser (assistance du porteur dans lvaluation
Processus d'incubation des comptences externaliser)
valeur
Utilisation des Montant moyen allou par projet important, en phase avec les
ressources besoins des projets en sant humaine
Equipe/processus
Utilisation des ressources Impact sur la Un bon nombre dentreprises cres (13 dont 2 spin off) et nombre
management
cration de valeur demplois gnrs limit et pas de leve de fonds importante en
dehors de Diatos (qui nest pas un produit de lincubateur)
Cependant, il faut prendre en compte le dmarrage tardif de
lincubateur en mi 2001
Performance Potentiel local partiellement exploit ce jour du fait dmarrage
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies relative tardive de lincubateur, relations conflictuelles en 200152
avec lancien
Audit des incubateurs directeur
Lincubateur regroupe prs de 9 membres universitaires et organismes de
14. IDF-
IDF-Ouest/IDF Innovation
Intgration dans
lenvironnement recherche. Cependant, il reste encore des partenaires potentiel qui nont pas
t intgrs dans lincubateur et la collaboration avec certains membres est
limite (notamment avec lINT qui dispose de son propre incubateur) voir
ambigu (cas du Gnopole).
Lincubateur ne bnficie ce jour daucun soutien financier au niveau des
collectivits locales, qui sont peu impliques dans le dispositif.
3- Profil de lincubateur Notorit / Forte implication du Directeur et de son quipe pour promouvoir lincubateur,
sensibiliser les membres la cration dentreprise (visites de laboratoires) et

communication
mobiliser les acteurs locaux. Cependant, la notorit de lincubateur repose
surtout sur celle de son Directeur et la visibilit de loutil nest pas toujours
vidente par rapport au Gnopole notamment.
quipe / quipe toffe (5 permanents et 2 stagiaires) en phase avec la volont
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu dinternaliser au maximum laccompagnement des projets. Lquipe dispose
Processus de
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de management dune expertise reconnue sur les projets Sciences de la Vie, lie
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est principalement au profil du charg daffaires Manager. Or, suite aux entretiens
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque avec les acteurs locaux, cette personne serait sur le dpart, ce qui impacterait
incubateur. fortement les comptences daccompagnement de lquipe interne. (*)
Suite aux dparts de 2 personnes exprimentes (dont une en Sciences de
la Vie), lquipe a t renouvele au niveau des chargs daffaires qui ont
Profil incubateur IDFI dsormais des profils jeunes diploms avec peu dexprience : dficit de
comptences sur les projets NTIC et Sciences de lIngnieur.
Processus Processus de slection repose principalement sur la prslection faite par
dincubation lquipe interne dIDFI : le Comit de slection a principalement un rle de
validation.
DILEMME Aucun hbergement des projets dans les locaux de lincubateur et pas de
runions collectives possibles entre les incubs du fait dune localisation
POINT CRITIQUE dfavorable.
Intgration dans Volont dinternaliser lessentiel des prestations alors que lquipe ne dispose
pas de toutes les comptences requises (comptences financires et
l'environnement partenariats avec monde industriel) et du niveau dexpertise suffisant sur
6 certains domaines (NTIC et Sciences de lIngnieur)
5 Notorit/
Performance relative 4 Les projets apports par le Gnopole sont suivis de faon autonome par les
3 communication chargs daffaires du Gnopole : aucune valeur ajoute de lquipe IDFI.
2 Sur certains projets externes incubs, le lien avec la recherche publique na
1 pu tre mis en place par lincubateur : projets NTIC ou Sciences sociales avec
0 une activit de type service.
de valeur d'incubation Utilisation des Consommation de lenveloppe du Ministre (72% au 31/12/02) en phase avec
ressources la ralisation des objectifs en terme de projets incubs (80% fin 2002).
Utilisation des Equipe/processus Enveloppe alloue aux projets sur les dpenses externes insuffisante :
porteur doit financer au moins 50% des prestations effectues.
ressources management
Impact sur la Taux de cration lev avec un dmarrage tardif : 17 crations sur 28 projets
cration de qui ont gnr 45 emplois directs
valeur
Performance Les rsultats obtenus sont suprieurs aux objectifs initiaux mais IDFI
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 nexploite que moyennement le potentiel au sein de ses membres ou sur les
relative
projets exognes. De mme, le potentiel sur les NTIC est 53 partiellement
exploit (concurrence avec INT).
16. IDF-
IDF-Sud/IDF Sud Incubation
Intgration dans IFSI russi runir les mondes scientifique et industriel au sein dune
lenvironnement mme structure. Les membres soutiennent activement lincubateur sur le
plan financier et au niveau de la dtection des projets.
Lincubateur a su sintgrer dans le tissu conomique local comme outil
complmentaire des structures existantes (CCI,ANVAR,Ppinires).
Il reste quelques tablissements (Polytechnique, Suplec) fdrer.
Notorit / Nombreuses actions communication et de sensibilisation des

communication chercheurs/tudiants et acteurs/partenaires travers : tables rondes, prix
de la valorisation de Paris XI, concours dide CEA, Doctoriales,
confrences CCI.
Forte notorit auprs du Conseil Gnral de lEssonne.
quipe / processus de quipe complmentaire dont laccompagnement est renforc par les
management chargs daffaires des tablissements membres (ex. CEA).
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque Lquipe travaille en limite de saturation et doit garder 2 chargs
incubateur. daffaires temps plein (remplacement de la personne dEADS si
ncessaire).
Profil incubateur IFSI

Processus Trs bonne coordination entre lincubateur, les cellules de valorisation
dincubation des tablissements membres et les laboratoires.
Slection des projets trs rigoureuse par un comit de slection constitu
en partie de professionnels de la cration dentreprises innovantes
(scientifique/ industriels/acteurs de la cration dentreprises) et des critres
HOMOGENE cohrents.
Intgration dans Valeur ajoute de lincubateur en tant que coordinateur entre les
l'environnement diffrents prestataires externes et les porteurs de projet ainsi que par les
conseils prodigus.
6
Performance relative 5 Notorit/ Confrontation constructive entre les milieux scientifiques et industriels.
4
3 communication Utilisation des Forte implication du Conseil Gnral de LEssonne. Quelques carts de
2 ressources dpenses externes sur certains projets depuis matriss.
0
Impact s ur la Proces s us engages sur les projets dj sortis (moyenne de 41 K de dpenses
cration de valeur d'incubation externes par projet).
Perspectives de dveloppement favorables notamment par lintermdiaire
de nouveaux partenariats industriels et de nouvelles implantations
Utilis ation des Equipe/proces s us
possibles dans les dpartements limitrophes. Objectifs de nouveaux
res s ources management projets ambitieux qui risquent dtre difficile atteindre.
Impact sur la cration 10 entreprises sorties dincubation qui ont lev 12M de fonds privs et
de valeur 18 crations.
103 emplois crs.
Performance relative Dveloppement important de la valorisation de la recherche publique
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 avec une forte orientation partenariat industriel permettant de faire voluer
Audit des incubateurs les mentalits des chercheurs vers le monde de lentreprise.
17. Languedoc-
Languedoc-Roussillon/LRI
Intgration dans Un dmarrage difficile en raison de difficults avec les
lenvironnement collectivits et de problmes internes. En cours
damlioration.
Notorit/ Utilisation dun site Web. Plaquette en cours de cration
communication
Peu dimplication dans lorganisation de manifestations

(problme de temps).
quipe/processus Poste de charg daffaires prenniser (prendre dcision

de management sur profil TIC ou chimie).
Profil de la Directrice adapte (double comptence
agroalimentaire et activits marketing en entreprise)
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque Stratgie de volume non compatible avec potentiel local rel
incubateur. et capacit de traitement de lincubateur.
Processus La part de projets manant de la recherche peut encore

dincubation progresser. Actions de communication en cours.
Lexternalisation des prestations est importante (78% du
Profil incubateur LRI budget des projets) mais son processus mrite dtre clarifi
(choix des prestataires et valuation).
La gestion de chaque projet mrite dtre plus rigoureuse
PLAN DACTION (mise en place dun vrai tableau de bord de suivi) et le temps
accord chaque projet plus important.
Intgration dans
Utilisation des Lutilisation des ressources a t faible (30% du budget
l'environnement ressources MNRT). Deux raisons cela : un mauvais dpart avec les
6
5 collectivits et un problme de management initial.
Notorit/
Performance relative 4
3 communication Impact sur la 5 emplois crs en moyenne par entreprise (par rapport
2 cration de valeur 3,8 en moyenne nationale). 1 leve de fonds de plus de 1M,
1
0 3 entreprises ralisent du CA. Seulement 30% dentreprises
Impact sur la cration Processus cres sorties et 26,4% de cration, chiffres infrieurs aux
de valeur d'incubation moyennes nationales.
Utilisation des Equipe/processus Performance Potentiel de 35 projets par an selon la Direction ; Analyse
ressources management relative confirme par certains acteurs de lenvironnement. Taux de
captation sur projets acadmiques de 75/80%

18. Limousin
Intgration dans Incubateur a fdr lensemble des tablissements denseignement
lenvironnement suprieurs sur Limoges (membres)
Pas de collaboration avec les services de valorisation des 2 UMR :
incubation est peru comme une voie concurrente pour ces structures
Capacit de lincubateur dmontrer lutilit de loutil auprs du Conseil
3- Profil de lincubateur Notorit /

Rgional co-financeur partir 2003
Mise en place de supports de communication (newsletter, site web,)
et graduation des indicateurs communication

Forte implication dans les actions de promotion de lincubateur par le
biais daction de formation et de sensibilisation auprs des crateurs
MRCE, CR, Concours cration dentreprises, 2 jours entreprendre, )
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu quipe / Profil du directeur cohrent avec la vocation de lincubateur (scientifique
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de processus de + cration dentreprise/conseil : ancien PDG dun cabinet conseil)
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est management
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque Sous-dimensionnement de lquipe et ncessit de recruter un charg
incubateur. daffaire pour seconder le directeur sur le suivi oprationnel des projets et
la gestion administrative.
Processus Action de dtection mene uniquement par le Directeur (100% des
Profil incubateur Limousin dincubation projets incubs) mais action perfectible avec des moyens humains
supplmentaires et des relais (notamment au sein Universit) sur les
projets exognes.
Composition du Comit de slection satisfaisante qui permet dvaluer
HOMOGENE les projets sur lensemble des dimensions (outils support mettre en
place)
Intgration dans Proximit des porteurs avec lquipe incubateur du fait de
l'environnement lhbergement de lensemble des projets dans les locaux.
6
5 Bonne valuation de la VA de lincubateur en particulier sur les aspects
Notorit/
Performance relative 4 scientifique et coaching, et bonne capacit du directeur valuer les
3 communication comptences externaliser.
2
1 Utilisation des Optimisation des ressources alloues malgr des ressources
0 ressources financires limites.
de valeur d'incubation Labsence dune politique active de recherche de financements
complmentaires limite la capacit daction de lincubateur sur
laccompagnement externe des projets (pas de financement du CR).
Utilisation des Equipe/processus
Impact sur la Peu demplois gnrs (entre 4 et 5) par les 3 socits cres car
ressources management
cration de valeur potentiel limit : nature des projet plutt orients sur des business models
service et/ou sur des secteurs middle et low Tech (agro-biotech)
Performance Bonne exploitation du potentiel local au regard des moyens humains et

relative financiers limits
Transformation du potentiel exogne perfectible
19. Lorraine Intgration dans
lenvironnement
La cration de lincubateur Lorrain sest faite dans un contexte peu
favorable au consensus du fait des refus auxquels ont du faire face les
candidatures de Promotech/coles des Mines et des services de
valorisation des Universits de Nancy et Metz lors de lappel doffres
du Ministre.
La nomination du Directeur dans le cahier des charges a galement
probablement t un frein au dmarrage du projet du fait davis
divergents des acteurs locaux sur le choix impos du Directeur par une
mise disposition du Conseil rgional.
Ce contexte conflictuel est aujourdhui mieux matris mais ne fait pas
encore lunanimit au niveau local. Lincubateur reste peru comme un
et graduation des indicateurs concurrent de structures existantes mme si les changes commencent
se normaliser et permettent de faire merger des projets en particulier
avec les cellules de valorisation membres.
Notorit / LIncubateur Lorrain a une action soutenue de communication et une
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu fonction importante de reprsentation au niveau rgional, national et
communication
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de international :
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est - Manifestations avec le rseau lorrain des ppinires
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque - Programme Euro-entrepreneurship (5me PCRDT) PRAXIS
incubateur. - France Incubation : Groupes de travail incubateurs publics ,
quipe / Processus Lquipe est dynamique et motive, nanmoins en cours de
de management remaniement avec le dpart de la charge daffaire. Les profils initiaux
Profil incubateur Incubateur Lorrain du directeur et adjoint apparaissent cohrents mais la volont de
raliser en interne lessentiel des prestations daccompagnement peut
parfois tre surestime.
Processus La slection est ralise par un Comit dengagement sur propositions
PLAN DACTION dincubation par lquipe de lincubateur de dossiers pr-incubs :
Intgration dans - en pr-slection : taux de rejet de 30% 40%
l'environnement - aprs prsentation au Comit seulement 16% de rejet
6 Le processus dincubation est structur et outill avec des supports
5 formaliss de slection et de suivi des projets. Nanmoins il apparat
Performance relative 4 Notorit/ communication que lquipe doit concentrer son action sur les prestations o elle
3 apporte le plus de valeur ajout : coaching et de mise en rseau des
projets et accepter de renforcer les prestations daccompagnement plus
2 techniques (PI, BP, faisabilit conomique) par externalisation ou
1 intgration dune personne complmentaire.
0
Impact sur la cration de Il apparat un dficit important de comptences mthodologiques dans
Processus d'incubation laccompagnement la ralisation de la faisabilit conomique des
valeur projets et sur le lien entre stratgie de dveloppement et modlisation
financire
Utilisation des Une dpense moyenne par projet de 70K (internes et externes) avec
Equipe/processus une moyenne plus leve sur les projets sciences de la vie. Un dlai
Utilisation des ressources ressources
management dincubation moyen de 10,6 mois avec un taux de renouvellement des
projets de 3 4 par an.
Impact sur la 33 emplois (ETP) crs sur la priode (au 31 aot 2002) . La
cration de valeur rpartition des projets : 4 abandons, 1 rorientation, 11 crations. 10
projets ralisent un CA (6 < 50 K, 4 de 100 500 K)
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 Performance relative Une bonne exploitation du potentiel local en particulier sur des projets
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies lis la recherche de lordre de 70%. 57
20. Midi-
Midi-Pyrnes Intgration dans Lincubateur a fdr une trs grande majorit des acteurs
lenvironnement conomiques, politiques, scientifiques, universitaires de la rgion Midi
Pyrnes.
Lincubateur a reu un soutien explicite des autorits de tutelle (Prfet et
Prsident de la Rgion).
3- Profil de lincubateur Notorit/

communication
Organisation de confrences sur la cration dentreprise auprs des
universits, des laboratoires et de cellules de valorisation.

Daprs une tude de notorit, lincubateur est connu par 77% des
cellules de valorisation et les laboratoires.
quipe Profil de la direction et de lquipe (crateur dentreprise, exprience de
la recherche et sensibilit commerciale) en cohrence avec les objectifs
Processus de de lincubateur (accompagnement oprationnel des porteurs de projet).
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu management
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de Lquipe dispose des comptences pour laccompagnement des
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est porteurs.
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque
incubateur. Processus Processus de dtection et de slection de projets performants qui fait
dincubation appel de nombreux intervenants complmentaires (quipe de
lincubateur, communauts scientifiques et universitaires, acteurs
conomiques et politiques), avec un processus de slection performant
(cabinet RH)
Profil incubateur Midi-Pyrnes Accompagnement ralis par lincubateur avec appel des coachs
externes lorsque les projets ncessitent une expertise sectorielle ou
mtier. Mthode de coaching efficace sous forme de formation-action.
Appel aux ressources complmentaires adaptes (juridique, formation,
marketing)
HOMOGENE
Intgration dans Attribution dun mme forfait de coaching interne pour tous les projets
sans tenir compte des besoins rels des projets.
l'environnement
6 Peu de suivi formalis des projets une fois quils sont sortis de
5 lincubateur.
Performance relative 4 Notorit/ communication Utilisation des Organisation financire prenne, mais contrainte par la croissance
3 ressources rapide de lincubateur .
2 Bonne utilisation des ressources entre les projets qui se concrtise par
1 des rsultats obtenus au dessus des objectifs avec un cot dincubation
0 moyen infrieur au budget initial.
Processus d'incubation Impact sur la Nombre moyen demplois crs: 29 ETP (soit 2,4 emplois crs en
valeur
cration de moyenne pour 6 projets sortis)
valeur Le CA la cration est dans 77% des cas, infrieur 50 000.
Equipe/processus Performance Bonne exploitation du potentiel local compte tenu du rseau de
Utilisation des ressources partenaires mise en place.
management relative
Le nombre de projets accueillis pourrait tre augments si les critres
dincubation taient moins figs. (ex: Ouverture de lincubateur aux projets
dessaimages)
Lobjectif fix par la convention a t atteint en 2 ans au lieu de 3.

21. Nord PDC/Eurasant
Intgration dans Niveau lev de reconnaissance parmi les partenaires
lenvironnement interrogs (scientifiques et collectivits) et les experts
sectoriels nationaux

Lourds soutiens des collectivits territoriales
Notorit/ Implication forte dans les manifestations spcialises,

communication participation la cration et la dfinition doffres de
formation.
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de Sensibilisation volontariste auprs du tissu (local et sectoriel)
incubateur. quipe/processus quipe dveloppe, collaborateurs double-comptence.
de management
Profil incubateur Eurasant Processus Mobilisation forte des experts partenaires. Contribution
dincubation efficace la mise en rseau. Recours frquent aux tudes
externes. Systme de parrainage dvelopp (peut-tre trop,
au moment de la dfense du projet en Comit
dengagement, o nintervient pas le porteur)
HOMOGENE Intgration dans
l'environnement
6 Utilisation des Implication forte des ressources externes en expertise.
5 ressources
Performance relative 4 Notorit/ communication Niveau moyen dintervention relativement lev.
3
2
1 Impact sur la Effet rel sur le dveloppement du recours la valorisation
0 cration de valeur parmi les tablissements de recherche
Processus d'incubation Influence significative sur le contenu des stratgies des
valeur
porteurs
Equipe/processus Performance Fortement lie la spcialisation

management relative
Un bon niveau de relations avec les tablissements de
recherche, attest notamment par le dpassement des
objectifs quantitatifs de projets incubs

22. Nord PDC/MITI
3- Profil de lincubateur Intgration dans Dbuts difficiles notamment lis la territorialit de lAffre

lenvironnement vis--vis dEurasant
Aujourdhui, bon maillage avec lensemble des acteurs
scientifiques et universitaires rgionaux, articulation avec les
reprsentants du patronat rgional et intgration des
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu partenaires financiers locaux
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est Notorit/ Bonne visibilit
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque communication
Reconnaissance institutionnelle rgionale
incubateur.
Equipe/processus quipe lgre renforcer, plutt ddie une approche

Profil incubateur MITI de management process qu une approche coaching des projets
Statut dlicat (GIP) et inadapt au recrutement
Processus Processus bien formalis et outill

PLAN DACTION dincubation
Double comptence scientifique ou industrielle et
Intgration dans management des dveloppeurs
l'environnement
6 Pas de critre dexpertise sectorielle dans la dsignation des
5 coachs ou des dveloppeurs.
Performance relative 4 Notorit/ communication Laccompagnement porte principalement sur la
3 mthodologie et la gestion de projet, peu sur le fond
2
1 Utilisation des conomies dchelle grce la mobilisation du rseau
0 ressources
valeur Impact sur la 4 entreprises cres sorties dincubation
cration de valeur
21 ETP crs
Equipe/processus
management
Performance Satisfaisante sur la mise en rseau et la structuration de la

relative fonction valorisation
Plus moyenne dans la mobilisation des comptences
techniques adaptes au projet incub
Intgration dans Incubateur intgr la technopole et au CEEI. Membres sont presque
23. Pays de la Loire/Atlanpole lenvironnement exclusivement des collectivits publiques. Conventions de partenariats avec
lensemble des organismes de recherche et tablissement denseignement
suprieurs locaux.
Atlanpole se positionne de manire complmentaire par rapport ses partenaires
impliqus dans le soutien la cration (ANVAR, CCI, ppinires).
3- Profil de lincubateur Notorit /

communication
Visite systmatique de lensemble des laboratoires. Nombreuses actions de
sensibilisations.

Envoi mensuel dune brve via e-mail 2000 acteurs impliqus dans la
valorisation (labos, doctorants, entreprises, cellules de valorisation, lus locaux).
Reprsentation du directeur au sein de nombreux organismes actifs dans la
valorisation de la recherche.
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de quipe / quipe importante (6,5 ETP) et complmentaire mais absence de vritable
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est processus de crateur dentreprise.
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque management
Chargs de la dtection/valuation nont pas dexprience industrielle.
incubateur.
Processus Tous les projets issus des labos proviennent du travail de dtection des chargs
Profil incubateur ATLANPOLE dincubation de mission.
Composition du comit de slection non quilibre entre scientifiques et
professionnels.
Processus certifi ISO9001. Professionnalisme.
Laccompagnement des projets ralis sur 5 ans grce la technopole et
PLAN DACTION essentiellement par les quipes internes.
Intgration dans
l'environnement Le poids important des dpenses de personnel limite le recours des
6 prestataires externes. Valeur ajoute de laccompagnement prodigu nest pas
5 vidente compte tenu des comptences disponibles en interne.
Notorit/
Performance relative 4 Utilisation des Une des plus faibles moyennes de dpenses par projet et notamment des
3 communication
2 ressources dpenses externes (38,6K) du fait du nombre de projets incubs.
1 Limitation des dpenses externes faute de budget du fait dune volont
0 dinternaliser les comptences pour incuber plus de projets (risque de privilgier le
nombre de projet au dtriment de la qualit malgr lexistence dautres structures
de valeur d'incubation comme la technopole ou le CEEI susceptibles daccueillir les petits projets ).
Difficults de diffrenciation entre les ressources des diffrentes structures
Utilisation des Equipe/processus (Incubateur, CEEI, technopole) ; certaines dpenses semblent contestables
ressources management Budgets prvisionnels axs sur 6,5 ETP au lieu de 4,3 prcdemment. 15 projets
nouveaux par an et 53K de dpenses prvues par projet.
Impact sur la 12 entreprises sorties dincubation. Leves de fond trs limites (380 K)
cration de sexpliquant en partie par la majorit des projets en sciences du vivant. (temps de
valeur leve suprieur 2 ans).
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 Performance Optimisation du potentiel local en contribuant de manire importante la
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies relative valorisation de la recherche publique qui tait limite avant. 61
24. Picardie
Intgration dans Dbuts difficiles, mais actuellement bonne intgration :
lenvironnement change dinformations systmatique avec les partenaires sur
les projets en dbut de processus dincubation

Rseau complmentaire de partenaires
Notorit/ Incubateur aujourdhui connu par les bnficiaires potentiels
communication
Participation active aux actions de formation la cration
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est quipe/processus quipe restreinte mais trs bonne animation du rseau de
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque de management partenaires, permettant de mobiliser les comptences
incubateur. manquantes
Profil incubateur Picardie Processus

dincubation
Dispositif intressant de lallocation dincubation
30 K en moyenne de dpenses par incub
Rticences vis--vis des tudes de march : le directeur
sappuie plutt sur la veille documentaire et les avis dexperts
HOMOGENE Intgration dans
l'environnement
6 Utilisation des Peu dantriorit rendent difficile la mesure de lefficience
5 ressources des ressources
Performance relative 4 Notorit/ communication Bonne gestion du risque financier li aux projets chous
3
2 Impact sur la Analyse encore prmatur, mais les entreprises suivies
1 cration de valeur prsentent des potentiels rels
0
valeur
Equipe/processus Performance Trs satisfaisante au regard des difficults initiales

Utilisation des ressources relative
management

25. Poitou-
Poitou-Charentes/IRPC Intgration dans
lenvironnement
IRPC a su sintgrer dans le tissu conomique local comme loutil de
rfrence en terme de soutien la cration dentreprises innovantes lies
la recherche, en trs bonne intelligence avec lANVAR notamment.
Des frictions demeurent avec la cellule de valorisation CNRS locale,
mais des moyens de contournement et une normalisation des relations
sont engags.
Notorit / Nombreuses actions de communication et de sensibilisation des

communication chercheurs/tudiants et acteurs/partenaires travers des confrences
diverses en local et en national.
Forte notorit spontane auprs des partenaires et prescripteurs qui ont
reconnu lincubateur comme un acteur du dveloppement conomique.
quipe / processus de Lquipe actuelle est structure autour dun directeur expriment et
management motiv. Les profils sont cohrents avec la structure sectorielle locale.
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque Un largissement de lquipe est envisageable, malgr un faible potentiel
incubateur. local, afin de pntrer le tissu PMI local sur les thmes de lessaimage,
pouss et vraisemblablement financ par les collectivits locales.
Profil incubateur IRPC Processus

dincubation
La structure de lquipe permet un vritable coaching des projets et un
impact fort sur leur orientation stratgique. Laccompagnement et le suivi
des prestations externes est rigoureux et raisonn.
Le process de slection des projets est slectif mais fructueux et outill.
HOMOGENE Il permet rellement de trier les projets motivs de cration et de
maximiser lefficacit du coaching.
Intgration dans
l'environnement Utilisation des La rpartition des dpenses traduit limportance du coaching interne :
6 ressources 66% du budget utilis pour les dpenses internes sur les projets sortis.
5
Un contrle rigoureux des dpenses et une surveillance serre de la
Performance relative 4 Notorit/ communication trsorerie amne lIRPC un excdent de trsorerie important qui sera
3
cependant rapidement consomm par le fonds de roulement..
2
1 Impact sur la cration Cinq projets sont sortis dincubation (dont 3 par abandon) mais cration
0 de valeur de 5 entreprises gnrant 23 emplois fin 2002 (et 53 juin 2003).
Processus d'incubation Lincubateur a un impact fort sur lorientation
valeur
stratgie/march/organisation des projets et est peru comme
indispensable dans le dispositif dappui la cration en rgion.
Equipe/processus Performance relative Compte tenu du potentiel local, le bilan IRPC est bon. Lincubateur
Utilisation des ressources assume son rle dacteur du dveloppement conomique et les
management
partenaires reconnaissent son bilan.
La monte en puissance et un meilleur travail avec les cellules de
valorisation des universits/CNRS/ENSMA doit permettre damliorer
encore lefficacit du dispositif.
Une diversification vers lessaimage au sein des PME-PMI, souhaite par
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 les collectivits partenaires, pourra apporter lIRPC un nouveau flux
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies entrant. 63
26. PACA/Belle de Mai Intgration dans Trs bonne intgration dans le tissu conomique et
lenvironnement institutionnel local et dans lenvironnement sectoriel national.
Logiquement peu de contact dans les cellules de valorisation
des laboratoires publics, compte tenu du caractre atypique de
lincubateur.
Soutien financier affirm du Conseil Rgional, du conseil
Gnral, et support logistique fort de la Ville de Marseille.

communication
Nombreux supports de communication utiliss (magazine, site
web).
Forte implication dans les salons et les confrences
spcialises (Milia, WEM, RIAM, Rencontres ORME)
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de Equipe/processus Bonne adquation de lquipe avec le positionnement actuel
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est de management (moins vident si orientation future plus technologique)
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque Profil du Directeur adapt (double comptence informatique et
incubateur. manager de projets)
Profil incubateur Belle de Mai Processus

dincubation
Le flux des projets est consquent et souvre au plan national.
En revanche, une minorit est directement issue de la
recherche publique.
Lexternalisation des prestations est importante (78% du
budget des projets) mais son processus mrite dtre clarifi
(choix des prestataires et valuation).
PLAN DACTION La dure dincubation semble peu matrise (sur la priode
value) et globalement la gestion de chaque projet mrite
dtre plus rigoureuse (mise en place dun vrai tableau de bord
Intgration dans de suivi)
l'environnement Utilisation des Lutilisation des ressources a t optimise malgr les alas
6 ressources de trsorerie.
5
Si la rpartition interne/externe des ressources alloues par
Performance relative 4 Notorit/ communication projet incubs (22%/78% pour 26 k en moyenne) est
3 cohrente, ce mme ratio est bien diffrent pour les projets
2 sortis (55%/45% pour 9k seulement) indiquant un changement
1 positif dans le processus (des projets plus soutenus et plus
0 outills).
Processus d'incubation Impact sur la 2,8 emplois crs en moyenne par entreprise. Peu de leve
valeur
cration de valeur de fonds. Seulement 12% dentreprises cres sorties. Le
positionnement contenu multimdia de lincubateur peut
expliquer une cration de valeur potentielle plus rduite par
Equipe/processus projet par rapport aux projets fort contenu technologique
management traits habituellement par les incubateurs.
Performance Compte tenu du positionnement spcialis de lincubateur et
relative lanalyse faite par les acteurs locaux du potentiel de projets
locaux, le ratio de captation de projets par lincubateur est
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies lev. 64
Intgration dans IPE a su sintgrer dans le tissu conomique local comme outil
27. Provence PACA Est/IPE lenvironnement complmentaire des structures existantes (CCI,ANVAR,Ppinires).
Lincubateur travaille en bonne intelligence avec les partenaires et
prescripteurs, tant sur Nice o les projets sont nombreux que sur le Var o
les projets dentreprises ligibles restent marginaux.
Les membres soutiennent activement lincubateur sur le plan financier et
au niveau de la dtection des projets.
Notorit / Nombreuses actions de communication et de sensibilisation des

communication chercheurs/tudiants et acteurs/partenaires travers : MiniKonfs,
Doctoriales, confrences diverses.
Forte notorit spontane auprs des partenaires et prescripteurs.
Des progrs restent faire en matire de pntration des labos, les
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu visites restant limites lUNSA.
quipe / processus de Lquipe actuelle est dynamique mais peu exprimente, les profils sont
management peu cohrents avec la structure sectorielle locale. La directrice est peu
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque implique sur les projets et reporte ce travail sur lunique charge
incubateur. daffaires, alors quelle pourrait apporter un point de vue complmentaire
intressant.
Profil incubateur IPE En revanche, lquipe est efficace et particulirement implique sur les
actions de communication, de relations partenaires et de reporting.
Processus La structure de lquipe contraint lincubateur plus un suivi administratif
dincubation qu un vritable coaching des projets.
Le process de slection des projets est complexe mais peut tre optimis
PLAN DACTION : filtre important et non outill en amont effectu en interne par lincubateur,
comits prsentant quelques redondances, faible prsence dindustriels
dans la slection.
Intgration dans
Utilisation des Rpartition des dpenses trs oriente projets : 66% du budget utilis
l'environnement ressources pour les dpenses externes (consquence de lorientation de lquipe).
6
5 Un meilleur contrle/pilotage de ces dpenses externes est intgrer.
4 Lquipe IPE peut plus encore simpliquer sur le suivi des missions
Performance relative Notorit/ communication
externes.
3
1 engages sur les projets (moyenne de 40 K de dpenses externes/projet).
0 Impact sur la cration Une seule entreprise sortie dincubation (par abandon) mais cration de 7
Processus d'incubation de valeur entreprises gnrant 16 emplois fin 2002 (dont 9 pour Lumilog, dj
valeur cre son entre dans lincubateur). Seul Lumilog a lev des fonds.
Lincubateur est peru comme indispensable dans le dispositif dappui
la cration mais est peru uniquement comme un financeur.
Equipe/processus
management Performance relative Compte tenu du potentiel local, le bilan est amliorer. Toutefois, une
grande partie de ce potentiel est issu de laboratoires privs de R&D.
La monte en puissance de la cellule de valorisation de lUNSA doit
permettre damliorer lefficacit du dispositif. Attention cependant au
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 risque de cannibalisation, IPE doit rester attentif aux autres pistes de
dveloppement. 65
28. PACA Ouest/IMPULSE Intgration dans
lenvironnement
Bonne intgration dans lenvironnement universitaire, institutionnel et
du monde de la cration dentreprise.
Notorit / Utilisation dun site Web.

communication Implication raisonnable dans lorganisation de manifestations
3- Profil de lincubateur Bonne notorit du fait des relations dveloppes avec les collectivits
locales
et graduation des indicateurs Equipe / processus quipe (Directeur + Charg daffaires) plus oriente vers lanimation /
de management management de projet que la spcialisation sectorielle
Recrutement dun second charg daffaires : principe et profil valider
Sparer les fonctions dadministration de lincubateur des fonctions
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu accompagnement de projet
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque Processus Le processus dincubation est bien structur notamment au niveau de
incubateur. la slection des projets mme si une simplification de la pr-incubation
dincubation pourrait acclrer le processus dintgration.
Profil incubateur IMPULSE Lexternalisation des prestations est importante (74% du budget des
projets hors personnel) mais son processus mrite dtre clarifi (choix
des prestataires et valuation).
Utilisation des La part de dpenses affecte aux projets passe de 28% en 2001
ressources 69% en 2002. Le cot moyen total du projet incub est de 32k et la part
Ministre de 12,5k.
PLAN DACTION Les dpenses externes reprsentent en moyenne 74% du budget
affect aux projets hors frais de personnels.
Les prestations externalises correspondent essentiellement :
Intgration dans
Etude de march, marketing, business plan (57%)
l'environnement
6 Etude juridique et fiscale (35%)
5
La tenue analytique des frais par projet est claire et dtaille.
Performance relative 4 Notorit/ communication
3 Impact sur la cration Le nombre demplois cr par entreprise est de 1,5 contre une
2 de valeur moyenne nationale de 3,81 (-60%)
1 Le taux de cration est de 36% soit 8 entreprises cres sur 22
0 projets incubs soit 25% au dessous de la moyenne nationale (48%).
Impact sur la cration de Le taux de sortie des entreprises cres nest que de 4,5% voire 0% si
valeur lon prend en compte la sortie dune entreprise cre avant incubation.
Performance relative Un dmarrage en fin danne 2000 et une priode dincubation longue
Equipe/processus (contrat de 24 mois) limitent les rsultats la fin du bilan 2002. La
Utilisation des ressources faiblesse des rsultats conomiques est en partie compense par une
management
bonne intgration dans lenvironnement gage de dveloppement futur et
un processus dincubation globalement bien structur .
Impulse affiche une bonne performance relative compte tenu des flux
capts en provenance des universits. Un fait confirm par la part
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 importante de candidats au concours MNRT 2003 et issus des
laboratoires actuellement en incubation au sein dImpulse. 66
29. Rhne-
Rhne-Alpes/Cralys
Alpes/Cralys Intgration dans
lenvironnement
Lincubateur est bien intgr dans le processus rgional de cration
dentreprises et apporte une relle complmentarit avec les autres
outils daccompagnement.
La rpartition des domaines de comptences et des niveaux
dintervention est claire non seulement entre les acteurs mais galement
vis vis des porteurs de projets.
Lensemble des acteurs publics locaux (CR, Rgion, Grand Lyon) sont
parties prenantes dans lincubateur et maintiendront leur soutien
et graduation des indicateurs financier dans les annes venir.

Dautres acteurs tel que lINPI ont manifest leur intrt pour apporter
un financement sur la priode 2004-2006.
en fonction de son propre rfrentiel et que lexercice de Notorit/ Limplication des cellules de valorisation et des services des universits
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est communication dans lincubateur favorise la bonne connaissance de lincubateur.
incubateur. Par ailleurs, Crealys mne des actions de sensibilisation et de
communication soutenues auprs des publics cibles et le rseau
relationnel du Directeur et de la directrice adjointe favorise galement la
Profil incubateur Incubateur Crealys notorit de lincubateur.

Au dmarrage 50% des contacts provenait des cellules de valorisation.
Aujourdhui, ce taux tendance baisser au profit dautres sources
comme confrences, contacts directs de proximit sur le Campus de la
HOMOGENE Doua, Site Web, Anvar.
quipe/processus de Une bonne complmentarit de lquipe renforcer nanmoins par un

Intgration dans management charg daffaire supplmentaire
l'environnement
6
5 Notorit/ Processus Un process de slection est peu outill mais la plupart des membres
Performance relative 4 dincubation du Comit dengagement sont reconnus comme des experts dans le
3 communication domaine de la cration dentreprise.
2
1 Lincubateur concentre la valeur ajoute de lquipe sur le coaching des
0 projets et externalise les prestations danalyse march et faisabilit
Impact sur la cration Processus conomique, PI et formation.
de valeur d'incubation
Utilisation des Un montant moyen allou par projet faible de lordre de 14 000. Un
ressources des lments dexplication pourrait tre le dlai dincubation cours de 9
Utilisation des Equipe/processus mois en moyenne, nanmoins qui tant sallonger au fil du temps et
ressources management risque de limiter dautant le montant moyen de dpenses.
Impact sur la cration 151 ETP ont t crs sur la base de 32 entreprises cres
de valeur
Performance relative Une bonne exploitation du potentiel local avec des opportunits de
Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003 dveloppement relles sur le territoire de lordre de 40 projets par an
29. Rhne-
Rhne-Alpes/Grain Intgration dans
lenvironnement
Lensemble des tablissements de recherche rgionaux (INPG, CEA,
UJF, UPMF, CNRS) sont membres fondateurs de GRAIN et prescripteurs
de projets par lintermdiaire des cellules de valorisation
Grain a su sintgrer dans le tissu conomique local comme outil
complmentaire des structures existantes (CCI,ANVAR,Ppinires).
3- Profil de lincubateur Les contre-partie financires sont assures et prennes (1/3 CR, 1/3
collectivits territoriales : CG Isre, Metro et Ville de Grenoble)
et graduation des indicateurs Notorit /

communication
Nombreuses actions de communication et de sensibilisation des
chercheurs/tudiants et acteurs/partenaires travers : Rencontres de
Grain, confrences auprs des Thsards et jeunes doctorants,
interventions dans les CA des tablissements universitaires
Il est important de prciser que chaque incubateur a t valu Forte notorit auprs des collectivits locales et du Conseil Rgional.
comparaison stricte entre chaque profil dincubateur est quipe / processus quipe trs oprationnelle (directeur et charg daffaires ralisant
hasardeux car les critres dvaluation sont propres chaque de management laccompagnement sont danciens crateurs de Start-up).
incubateur.
Lquipe travaille en limite de saturation. Ncessit de recruter un
nouveau charg daffaire permettant au directeur de renforcer louverture
Profil incubateur Grain de lincubateur sur lextrieur (partenaires industriels, international).
Processus Trs bonne coordination entre lincubateur et les cellules de valorisation

dincubation des tablissements membres qui sont lorigine de 80% de la dtection
HOMOGENE des projets.
Intgration dans
Trs bonne valuation de la VA de lincubateur en particulier sur la
l'environnement sensibilisation des porteurs au monde de lentreprise (autonomie, gestion
6 des ressources).
5
Performance relative 4 Notorit/ communication Slection des projets trs rigoureuse par un comit dengagement
3 constitu de professionnels de la cration dentreprises innovantes
2 (scientifique/ industriels/acteurs de la cration dentreprises) et des
1 critres cohrents
0
Impact sur la cration de Utilisation des Peu de problmes de trsorerie. Forte implication des collectivits
valeur ressources locales et de la Rgion.
Bonne cohrence entre la construction des budgets et les dpenses
engages sur les projets dj sortis (moyenne de 72 K de dpenses
Equipe/processus
Utilisation des ressources totales par projet).
management
Impact sur la cration 17 entreprises sorties dincubation: 3 ralisent un CA dpassant 1M.
de valeur Leves de fond encore peu nombreuses (4) mais consquentes (7,6M).
92 emplois crs.
Performance relative Optimisation du potentiel thorique local (30 projets/an) avec un taux de
transformation de lincubateur de 30% sur la base de critres de maturit
et viabilit des projets issus des labos.
Ref. Ministre Dlgu la recherche et aux nouvelles technologies Perspectives de dveloppement favorables notamment 68 pas le
Audit des incubateurs renforcement des cellules de valorisation et les opportunits dessaimage.
Sommaire
Annexe

Nature des prestations ralises par les incubateurs/ppinires

europennes versus celles externalises
Mthodologie de ltude :
- 76 incubateurs/ppinires europens ont t
interrogs en fvrier 2002 par la commission
europenne sur lanalyse des bonnes
pratiques
- Pour chaque prestation, le rpondant devait
spcifier quels types de prestations il ralise et
le cas chant quelles prestations sont
externalises
Les prestations principalement ralises en
interne sont :
- Lassistance dans les dmarches de
financement (12,1%)
- Les services de pr-incubations (aide la
rdaction du business plan, mise disposition
de surface, formation la cration
dentreprise) (11,7%)
- De la mise en relation (11,4%)
- Et assistance la rdaction dun business
plan
Les prestations principalement ralises en
externe sont :
La colonne No signifie dans ce cas le nombre de citations, la colonne % - Tout ce qui relve de la comptabilit,
(pourcentage) ne reprsente que la somme de la partie interne ou de la partie juridique(12,5%)
externe rapporte au total des citations - Les tudes de faisabilit, de march, le
marketing (11,4%)
- Et la formation (10,3%)
lments additionnels lanalyse des prestations par la

Commission Europenne
Quelques pratiques ne sont pas majoritairement ralises en interne mais ont t identifies comme tant des bonnes pratiques
par la Commission Europenne
- Lassistance la rdaction du business plan en phase dincubation ou bien en pr-incubation se rsume souvent la mise
disposition doutil logiciel de gnration de business plans
- Le rle des incubateurs/ppinires est trs important lors de la cration de la socit puisque beaucoup apportent une aide la
rdaction des dossiers denregistrement mais cela dpend des pays interrogs (en effet, les procdures varient de 2 jours
plusieurs mois en fonction des pays)
- Certains incubateurs jouent parfois le rle damorceur en capital afin de combler le vide entre les entreprises au stade early
stage et celles mme de lever des fonds auprs de capitaux risqueurs
- La mise en relation des entreprises dans la ppinire ou dans lincubateur est aussi lun des objectifs des responsables de site.
Ceci dans le but de raliser de la fertilisation croise dides et de conseils
Lanalyse mene par la Commission ne permet

pas de statuer sur une bonne pratique retenir
en matire de tarification des prestations
internes et externes
Majoritairement les incubs devront participer en
partie aux frais dtudes (52% en interne et 46%
en externe)
Les structures acceptent plus facilement une
participation sur des prestations internes
quexternes. Ces dernires sont plus souvent
payes en intgralit par les incubs.


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ENTREPRENEURS CONSEIL

valuation mi-parcours des incubateurs

Rapport de synthse final 10 septembre 2003

Une valuation mi-

Synthse des rsultats de lvaluation

Synthse sur le dispositif incubateur

Pistes damlioration et restitutions par incubateur

Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003

Synthse des rsultats de lvaluation

Synthse sur le dispositif incubateur

Pistes damlioration et restitutions par incubateur

Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003

Rappel de la 1 comit de pilotage

et phasage Volet 1 Gense de la structure dincubation et

Volet 2 Analyse de lactivit et de lorganisation actuelle

Impact de laction des incubateurs Envoilele77mai

Volet 1 Analyse de lintgration dans lenvironnement

Benchmark des meilleures

Les points cls de la mthodologie de lvaluation des

Synthse sur les formats de restitution de lvaluation

et graduation des indicateurs

et un extrait de lvaluation par incubateur reprenant la synthse de Processus

lvaluation et le profil de lincubateur (en fonction des 7 Intgration dans

indicateurs), les bonnes pratiques et pistes damlioration Performance relative

lintgralit de lvaluation (20 pages par incubateur) : Performance

- 1- Synthse du rfrentiel de lincubateur Co nfid en tiel To us d ro its rserv s - Ernst &Youn g 20 03

- 2- Analyse de lincubateur par process

Co nfiden tial All Righ ts Reserv ed -Ern st &Youn g 2003

Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003

Rappel des indicateurs et critres dvaluation

Indicateurs Critres dvaluation retenus

lenvironnement volution du taux de prescription des acteurs scientifiques et conomiques

Notorit Nature et nombre de manifestations de communication et/ou de sensibilisation

Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003

Rappel des indicateurs et critres dvaluation (suite)

Indicateurs Critres dvaluation retenus

Utilisation des ressources Montant moyen allou par projet

Impact sur la cration de Nombre de cration dentreprises

valeur Nombre dentreprises en activit

Performance relative Transformation du potentiel local :

Synthse des rsultats de lvaluation

Synthse sur le dispositif incubateur

Pistes damlioration et restitutions par incubateur

Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003

Positionnement des incubateurs dans la chane de

Identification des projets

Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003

Profils des incubateurs en fonction de leur positionnement et

Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003

Profils des incubateurs en fonction des rsultats de

Rcapitulatif par profil dincubateur

Incubateurs : Valorisation Dv. local Mixte Gnraliste Multisectoriel Spcialis

Rcapitulatif par profil dincubateur (suite)

Incubateurs : Valorisation Dv. local Mixte Gnraliste Multisectoriel Spcialis

2. Plan d'action Valorisation Dv.Local Mixte Total

Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003

Rcapitulatif par profil dincubateur (suite)

Incubateurs : Valorisation Dv. local Mixte Gnraliste Multisectoriel Spcialis

3. Dilemme Valorisation Dv.Local Mixte Total

Confidentiel Tous droits rservs - Ernst & Young 2003