La Supply chain automobile : intgration des quipementiers au Maroc

Imane IBN EL FAROUK (1), Abdennebi TALBI (2), Fouad JAWAB (2)
(1)

Doctorante - Animatrice performance logistique fournisseur chez Renault Maroc Casablanca

(2)

E-Mail: [email protected]
Professeur Ecole Suprieure de Technologie de Fs

Rsum :
Dans cet article, nous nous interrogeons sur le niveau de performance dans le quel les
quipementiers automobiles marocains doivent sinsrer pour russir faire partie du panel
des grands constructeurs automobile et y demeurer. Nous avons ainsi adopt une dmarche en
trois tapes : diagnostic, analyse de lexistant et proposition de solutions. Ainsi, aprs avoir
pass en revu le contexte de lindustrie au Maroc, nous nous sommes focaliss sur le
diagnostic de ltat des lieux de la logistique chez un certain nombre dquipementiers
marocains. La cible choisie est constitue dquipementiers travaillants pour le compte du
constructeur RENAULT. Nous avons trait la supply chain automobile tout en essayant de
mettre en exergue les pratiques spcifiques cette chane en prenant comme exemple celui du
constructeur RENAULT.
Ensuite, nous avons analys la position des quipementiers marocains par rapport ces
pratiques toute en proposant un modle dorganisation optimale leur permettant de sintgrer
parfaitement dans la chane logistique de ce constructeur.
Mots cls : Diagnostic, supply chain automobile, logistique

INTRODUCTION
Dans un contexte de concurrence exacerbe, de course acharne la rduction des cots, et
face un client de plus en plus exigeant, la logistique apparat comme le bras de fer dont
usent les entreprises pour se doter dun avantage comptitif.
La cl de russite dans ce nouvel environnement est de profiter des synergies et gisement de
valeurs aussi bien internes quexternes la firme. Conscientes de cet enjeu, nombres
dentreprises se sont engages dans une dmarche de Supply chain pour pouvoir profiter des
gains offerts par lintgration entre clients et fournisseurs.
Lindustrie automobile ne fait pas lexception, elle est mme pionnire en matire de Supply
chain. Une logistique amont complique, une demande trs difficilement prvisible, et
dautres caractristiques complexes font du partenariat un lment vital dans cette industrie.
Atteindre un niveau lev de performance revient dire pour les constructeurs automobiles
que tous les acteurs qui interviennent dans la chane de la conception la livraison finale
doivent cooprer pour atteindre ce niveau. Les quipementiers automobiles constituent la
catgorie concerne en premier lieu parmi tous les partenaires de cette chane.

Au MAROC, lindustrie automobile est prsente sur deux volets. Le premier est celui de
lassemblage par le biais par de la SOMACA (Socit Marocaine de Construction
Automobile) devenue actuellement une usine RENAULT et le deuxime celui des
quipementiers automobile fournissant des composants pour automobile aussi pour le march
local ou tranger.
Depuis son installation au Maroc, le groupe RENAULT na cess de faire dployer la
politique de lintgration locale qui vise augmenter le taux des composants approvisionns
localement. Cette tendance est motive par les gains raliser en termes de proximit
gographique, de baisse des cots logistiques et risques de change. Toutefois ces gains sont
conditionns par lobtention des composants aux standards RENAULT, dans les conditions de
cot, dlais et qualits dtermines.
Dans cette perspective nous nous interrogeons sur le niveau de performance dans le quel
doivent sinsrer nos quipementiers pour faire partie du panel de RENAULT et y demeurer
en accompagnant ce constructeur dans sa dmarche de recherche de performance globale et
non locale.
Lobjectif de notre article est de proposer un modle dorganisation mettre en place chez
cette catgorie dentreprise pour les doter dune logistique performante et efficace pour
sintgrer parfaitement dans les chaine logistiques des constructeurs mondiaux.
La dmarche adopte a t la suivante, nous avons commenc par donner un aperu sur le
contexte de lindustrie automobile au MAROC pour ensuite passer un diagnostic li ltat
de la logistique chez nombres dquipementiers automobiles, les rsultats ont servi pour juger
la position de ses quipementiers par rapport la stratgie logistique dun grand constructeur
automobile RENAULT. La dernire partie a t consacre la formulation des propositions
en adquation avec les rsultats obtenus.
1. Le secteur de lindustrie automobile au MAROC
Lindustrie automobile est lune des industries dynamiques du tissu conomique au Maroc.
La participation du secteur dans les valeurs conomiques du pays est dun degr non
ngligeable. Il reprsente 5% du PIB industriel, il assure 14% des exportations industrielles.
Lindustrie automobile pratique un fort effet dentranement sur lconomie marocaine et ceci
grce 85 units spcialises entre constructeur et quipementiers. [1]
Au Maroc, le secteur automobile a connu plusieurs vnements et volutions qui lont marqu,
dun cot, cest un secteur plein dopportunits et de forces, de lautre cot, il prsente des
faiblesses tout en tant expos des menaces de la part des acteurs automobiles,
quipementiers et constructeurs.
1.1. La structure du secteur automobile au MAROC :
Le secteur automobile marocain comporte deux types dactivits principales, savoir le
Montage CKD et la sous-traitance automobile.

1.1.1. Lactivit du montage CKD :

Cette activit est fortement identifie au MAROC la SOMACA et par la fabrication de la
voiture conomique. Cette activit a t relance depuis 1996 aprs la signature du contrat
avec le constructeur Italien FIAT pour la fabrication de la voiture conomique. Une voiture
vendue un prix suffisamment attractif et convenable au consommateur marocain. A cot de
FIAT, deux autres constructeurs oprent la SOMACA, savoir RENAULT et SOPRIAM.
Actuellement, et aprs que le contrat avec FIAT a pris fin en 2003, les deux constructeurs ont
bnfici de plus despace pour la fabrication de leurs modles lgers savoir KANGOO,
BERLINGO et PARTNER. RENAULT a galement t encourage entamer le projet de la
voiture conomique LOGAN. [1]
1.1.2. La sous-traitance automobile :
Lindustrie des quipements automobile est une activit assure par les quipementiers qui
fabriquent des composants pour lautomobile.
Cette activit a connu une augmentation de lordre de 500 millions de DHS depuis 1995 [1].
Les quipementiers oprent dans des industries demandeuses de main duvre qualifie et
intensive, cas des faisceaux, des siges et composants de siges, pices lectroniquesetc.
Cette catgorie dentreprises comprend la fois des firmes nationales et des filiales des
quipementiers mondiaux qui se sont installs au Maroc. Le secteur emploie dans sa globalit
un effectif de 30 000 personnes [2].
Lexistence de cette catgorie dentreprise profite aux constructeurs implants au Maroc
linstar de RENAULT et qui mnent une politique dintgration locale et ceci pour bnficier
des conomies en matire de transport, de proximit gographique et aussi un risque rduit de
change. Ces composants sont aussi exports vers des usines ltranger.
1.2. Le potentiel du secteur automobile au MAROC par rapport aux autres pays :
Sur lactivit de montage, le site du MAROC est confront la concurrence de la part dautres
sites savoir la Roumanie, la Tunisie, lEgypte, lEspagne et la Turquie. Les constructeurs
prennent comme critres de slection de plates formes des aspects autres que la main duvre,
mais surtout la qualit des produits.
Une tude comparative a t mene en 2005 pour positionner le Maroc par rapport dautres
plates formes trs proches du Maroc en termes de population. Les plates formes slectionnes
sont : lEspagne, la Turquie et la Roumanie [1].
Les constats tirs sont :
1. Le MAROC est le pays avec le PIB / habitant le plus faible.
2. En matire dindustrie automobile, le MAROC fabrique 18.500 vhicules CKD, le
plus faible volume de tous ces pays. En plus le MAROC na pas dactivit dexport.
Nanmoins avec la voiture LOGAN, cette activit a bien t envisage.
3. Lge de parc automobile est de 18 ans, ce mme chiffre est de 10 ans en Espagne, 11
ans en Turquie et 15 ans en Roumanie.
4. le salaire moyen par ouvrier au Maroc est parmi les plus faibles mais cette baisse est
neutralise par une productivit basse par rapport celle des sites mentionns
prcdemment.

Les rsultats prsents dbouchent sur une seule conclusion : le Maroc devrait dployer tous
les efforts pour attirer et faire prenniser les investissements des constructeurs automobiles
sur son territoire.
1.3. Les enjeux et les perspectives du secteur automobile au MAROC :
Il sagit de prsenter les atouts et les faiblesses du secteur automobile au Maroc ainsi que ses
perspectives de dveloppement :
1.3.1. Les atouts du secteur :
1. Un effort et une volont de modernisation des quipementiers marocains : il sagit
des efforts fournis par lAMICA1 en largissant ses actions au profit de ses membres
et en lanant une dmarche de certification ISO TS 16949.
On note aussi une prise de conscience par les quipementiers marocains de la ncessit
de la normalisation de leur processus de fabrication selon les normes internationales
des constructeurs.
2. la main duvre et la proximit de lEurope : toutefois, le cot relativement bas de la
main duvre est conditionn par le niveau de la qualit assure par la main duvre
marocaine.
3. Le choix de la SOMACA pour jouer le rle de plate forme de dploiement du
concept WORLD CAR de RENAULT.
4. Le dmantlement douanier : progressif depuis 2003 jusqu 2010, ce dmantlement
oblige les entreprises particulirement les quipementiers sadapter la nouvelle
donne.
1.3.2. Les faiblesses du secteur :
Il sagit de mettre le point sur les faiblesses auxquelles il faudrait sattaquer pour mettre
niveau le secteur :
1. Le rythme dadaptation au dmantlement douanier reste faible.
2. La faiblesse de la position concurrentielle de la SOMACA lexport par rapport aux
autres sites fabricant la LOGAN comme la ROUMANIE.
Toutefois, les perspectives de dveloppement du secteur automobile sannoncent rassurantes.
on note les efforts du dpartement de lindustrie faire prenniser lactivit de Montage au
MAROC et pauler les quipementiers fournissant cette activit. Ces perspectives bnficient
aussi du dmarrage prvu de lusine RENAULT de TANGER. Ce projet ambitieux confirme
bien que le site du MAROC est devenu un maillon de la chane dun grand constructeur et que
lactivit de montage au Maroc est passe de la logique CKD la logique de la construction
automobile. Ce passage est dj entam la SOMACA, puisquon parle de
lapprovisionnement pice et non plus de la gestion par lot, chose qui fournit plus de
responsabilit au site marocain.
Le rle des quipementiers locaux apparat de plus en plus central surtout avec la volont
croissante du constructeur RENAULT hausser le niveau de lintgration locale.

Dans une perspective de rduction des cots de la voiture, les constructeurs ne cessent de faire
pression sur les quipementiers pour quils rduisent au maximum le prix des composants.
Face ces exigences, les quipementiers nont dautres choix que de doubler les efforts pour
sadapter leur environnement. Ils sont assists par des instances comme lAMICA.
Dans cette perspective, nous nous interrogeons sur la position quoccupe la logistique chez
cette catgorie dentreprises en tant que fonction intgratrice et transversale dans la dmarche
de rduction des cots cachs chez nos quipementiers marocains.
Le diagnostic de ltat de la logistique servira identifier les points de dfaillance dont
souffre cette fonction devenue vitale et apporter des solutions en dressant le plan daction
permettant une meilleure intgration de lindustrie Automobile Marocaine dans les chanes
logistiques des grands constructeurs.
2. Diagnostic de ltat de la logistique chez les quipementiers automobiles Marocains.
Corollairement ce qui a t cit prcdemment, lintrt dune telle tude demeure dans le
fait que les constructeurs automobiles lchelle mondial font actuellement de la logistique
leur cl de russite face un environnement trs concurrentiel. Pour cette catgorie
dentreprise, on parle de la supply chain et non de la logistique tout court.
Les quipementiers en gnral et particulirement les marocains constituent un maillon
important de la chane logistique de ces constructeurs. Ils se voient obligs de suivre les
constructeurs dans leur logique pour qu leur tour ils puissent se forger un avantage
concurrentiel.
Dfinition de la Supply Chain :
Il existe plusieurs dfinitions de la supply chain, parmi les quelles nous avons retenu celle de
DUPONT [3] qui dfinit la Supply Chain comme tant Un ensemble dacteurs, o chacun
est la fois le client de lacteur amont et le fournisseur de lacteur aval, qui interagissent et
enchanent un certain nombre de processus de faon cohrente .
Le concept de la chane logistique a pour intrt de rappeler aux entreprises que leur
environnement est constitu de trois ples : les conditions de leurs oprations internes, leurs
fournisseurs et leurs clients et quelles doivent sinscrire dans des flux qui les dpassent. [3]
La gestion de la chaine logistique :
Selon Mentzer et all, la gestion de la chane logistique peut se dfinir par la coordination
systmique et stratgique entre fonctions internes ou externes dune ou de plusieurs
entreprises. La finalit derrire cette coordination est damliorer la performance long terme
de chaque maillon de la chane et par la suite la performance globale de la chane. [3]
La performance de la chane logistique :
Lefficacit de la chane logistique est conditionne par la performance de tous les maillons
de la chane. Cette performance passe par la gestion des chanes logistiques et leur valuation
continue

Dans le cas prsent, nous avons adopt pour rfrentiel de lASLOG complt par un
questionnaire daudit logistique pour valuer la performance logistique chez un certains
nombres dquipementiers marocains fournissant la chane de montage de RENAULT la
SOMACA.

2.1 Diagnostic logistique des quipementiers automobiles marocains

2.1.1. Prsentation de lchantillon audit
Lchantillon est constitu des quipementiers automobiles Marocains qui fournissent les
composants pour le montage des voitures de la marque RENAULT lusine de la SOMACA.
On distingue dans la catgorie des quipementiers deux types : usines dquipementiers
internationaux installs au Maroc pour des raisons principalement de main duvre
comptitif lchelle mondial. Dautre part, des PME nationales se voulant accompagner le
dveloppement exponentiel du constructeur SOMACA et prochainement lactivit de lusine
RENAULT TANGER dont le dmarrage est prvue pour 2010.
Dans la perspective que la performance logistique est assez matrise pour les quipementiers
internationaux installs au Maroc, son tude savre plus importante pour les autres. Cet
intrt est d au nouvel lan que connat lindustrie automobile au Maroc.
Le portail de ces quipementiers se prsente comme suit :
Nature des pices fournies
Pices plastiques (boucliers, planche de bord, garniture
dintrieurs)
Tuyauterie
Vitrage
Siges, composants et garniture des siges
Pices mcaniques (lments tournants,)
Pices de garnissages (rservoir tle)

Type
de structure
du fournisseur
PME

Nombre
de fournisseurs

PME
PME
PME
PME
PME

1
1
4
1
1

Il est rappeler que le nombre des quipementiers ou des pices quils fournissent
RENAULT est appel augmenter vu lintrt croissant accord lintgration locale
dans la politique de RENAULT visant rduire au maximum le cot des voitures.
2.1.2 Les rsultats de laudit
Les principaux flux diagnostiqus sont :
Amont, interne, aval, physiques, dinformation, financire et humain.
Inspire de la dmarche daudit propose par lASLOG, nous avons abouti un rsultat de
diagnostic de la performance logistique des entreprises constituant lchantillon et ceci en
rpondant un certains nombre de questions regroupes chacune sous un axe appartenant un
des flux cits ci-dessus. Le milieu interne de lentreprise est certes le plus prdominant, il
reste toutefois que lenvironnement externe pose parfois des contraintes ou offre des
opportunits qui ne manquent pas dinfluencer des degrs diffrents la performance de la
logistique. Cest pourquoi, il est ncessaire de passer en revue ces opportunit et menaces de
lenvironnement.
Limpression globale est la suivante point par point :

 Rsultat du diagnostic interne

Domaine stratgique : il sagit de juger la position stratgique de la logistique. La cotation
sur ce point est insatisfaisante. La logistique reste une fonction dexcution au service de la
production. Elle se limite aux seules oprations de rception, entreposage et expdition.
La structure de la logistique : limite au responsable logistique. Cette personne effectue
toutes les oprations relatives aux flux de la rception de la commande la livraison en
passant par la commande des composants. Elle est souvent sous la responsabilit du directeur
de la production ou directement lie au directeur gnral. Des responsabilits comme la
qualit ou les achats sont parfois aussi confie cette mme personne.
Flux dinformation : on note labsence dun systme dinformation clair et dfini pour faire
circuler linformation. La traabilit de linformation sur les donnes techniques des produits,
de lhistorique modification et les commandes des clients nest pas assure.
Le diagramme des flux internes et externes est absent dans la majorit des cas.
La gestion des approvisionnements : Chez les cas observs, La gestion des
approvisionnements se rduit une fonction de calcul des besoins et passation de commandes
laide dun tableur et qui est souvent effectu par la mme personne qui assure aussi
lorganisation et le suivi du transport.
La politique des stocks : Le stock chez cette catgorie dentreprises joue le rle de rgulateur.
Le manque de prvisions du future d une analyse insuffisante et non rigoureuse des
commandes prvisionnelles fait que le stock reste le seul moyen pour ragir en cas de
changement de la cadence du client.
Le calcul du stock de scurit est fait dune manire alatoire et uniforme pour toute les
rfrences gres quelque en soit la consommation. La rotation du stock de scurit nest pas
toujours assure, ce qui occasionne lusure de ce stock et par la suite des pertes financires.
Le flux dentr et sortie du stock est enregistr manuellement sur un tableur ou parfois sur une
application dveloppe localement.
Le flux interne : lordonnancement de la production est fait manuellement et dune manire
traditionnelle jour par jour. Les contraintes de la production ne sont documentes nulle part
sauf dans les esprits des responsables de production. Quand la flexibilit de lappareil
productive, elle nest pas toujours assure. On enregistre plusieurs cas o le fournisseur est
incapable dhonorer la commande car il ne peut pas rpondre laugmentation du volume
demand par le client.
Les circuits internes de circulation des pices et de linformation ne sont pas formaliss
Organisation du transport : selon la frquence des livraisons, le fournisseur peut utiliser ses
propres moyens de production ou faire appel la location. En gnral, cette fonction constitue
un point dur pour les quipementiers Marocains et ceci pour plusieurs raisons :
1. Ltat vtuste des camions utiliss.
2. Linsuffisance des moyens en matire de transport et ceci en terme de camions,
engins de manutention en interne et aussi des ressources humains.
3. La non matrise de la scurit et la prservation de la qualit des pices
transportes.
4. la non programmation anticipe des moyens de transports

5. Ractivit insuffisante en cas de panne ou nimporte quel autre problme au

niveau des moyens mis en place.
Expdition : souvent les expditions ne sont pas effectues selon la commande du client mais
selon la disponibilit en stock, et selon la disponibilit des moyens de transport. Le suivi des
expditions nest pas toujours assur. Souvent, le fournisseur enregistre des retards par
rapport la date due de la commande.
Emballage : on note lexistence demballages qui ne sont pas en adquation avec le mode de
stockage chez le client. Ltat des emballages est insatisfaisant vu le fait que leur
renouvellement et leur maintenance ne sont pas toujours assurs.
Le Flux de retour des emballages durables : rcuprer les emballages durables suite
chaque livraison est une tche indispensable pour assurer un flux continue des expditions. Le
constat est que cette fonction nest pas assure dune faon systmatique. Et aucun suivi de
ltat du stock des emballages nest assur.
Les nouvelles technologies : les ERP et lEDI sont automatiquement utiliss par les filiales
des multinationales pour la gestion intgre de toutes les oprations et lchange
dinformation avec les clients. Vu leur cot lev (hors port des PME), ces outils sont dans
la plupart absents, et lutilisation des nouvelles technologies se limite aux applications
confectionnes par les services informatiques. Sous la pression des clients, ces entreprises
peuvent dvelopper le web EDI et qui convient parfaitement leurs tailles.
Tableau de bord logistique : lanalyse de lexistant a montr labsence des indicateurs
mesurant la satisfaction des clients. Labsence de la mesure de la performance logistique
laisse comprendre que la vision faite de la logistique se limite loptimisation locale en
oubliant que les gains existent aux frontires des chanes logistiques.
Etat desprit logistique : au Maroc, la logistique a t pendant longtemps, une fonction
perdue dans les rouages de la production, du commercial ou mme la qualit, il a fallu
attendre les dernires annes pour entendre parler de la logistique en tant que fonction part
entire. Toutefois, lassimilation et la mise en ouvre des notions de la logistique, savoir le
JAT, flux tendu, flux synchrone, reste difficile. Ceci est du plusieurs facteurs :
1. Une vision troite des conomies escomptes travers ces outils, les entreprises
visent toujours le gain immdiat.
2. Un manque dengagement et dimplication de la part des fournisseurs.
3. Le manque des ressources humaines et techniques ncessaires pour la mise en
ouvre de telles mthodes.
4. Une gestion de ressources humaines naccompagne pas cette volution des
techniques.
5. Le manque de comptence, une grande partie des populations engages par les
usines marocaines est analphabte ou ne sait pas lire le franais et ne manipule pas
loutil informatique.
Rsultat du diagnostic externe
Le prsent bilan est issu du rapport du 30 Mai 2006 du ministre de lquipement et du
transport et la Banque Mondiale sur la logistique du commerce et la comptitivit du Maroc.

Ltude de ltat de la logistique dans lenvironnement des quipementiers automobiles est

essentielle dans la mesure o la performance de ces quipementiers dpend de la performance
de la chane logistique. Les partenaires de cette chane sont les acteurs qui servent de support
pour ces quipementiers. Il sagit essentiellement de transport, de ladministration des
douanes et de la formation en logistique.
Les principaux lments caractrisant lenvironnement et qui influencent la comptitivit des
quipementiers marocains sont :
1. La lourdeur du systme administratif qui constitue une entrave pour des pratiques
comme le JAT bien que le dlai de ddouanement a nettement baiss au Maroc.
2. Le transport interne savre insuffisant
3. Le dveloppement des prestataires logistiques reste frein
4. La formation en logistique fait dfaut au Maroc. Le Maroc na pas dvelopp une
vision stratgique des besoins en formation logistique, on note surtout labandon des
formations en 3me cycle mais une insuffisance des formations de niveau bac, bac+2 et
bac+4.

3. La Supply chain automobile

3.1. Les caractristiques de la Supply chain automobile
Une logistique amont complique
Selon la FIEV, lassociation des quipementiers franais, les composants reprsentent 53%
du total dintroduction dune nouvelle voiture sur le march. Par la mme les quipementiers
participent 75 % du de fabrication dun vhicule. Ces deux chiffes montrent eux seul la
place quoccupe la logistique dans lindustrie automobile. La logistique amont est de grande
importance dans lautomobile, vu le nombre norme de composants dune voiture (aux
alentours de 1600 pices), ces pices proviennent de chez diffrents fournisseurs dans le
monde entier.
Une demande trs diversifie et varie
Le groupe PSA a propos en 1989 ses modles en 500 000 titres diffrents en moyen, pour
tenter satisfaire toutes les exigences attendues de la part des clients. Chez RENAULT, Le
modle CLIO est propos en 64 000 combinaisons diffrentes possibles. Certes, plusieurs de
ces combinaisons nont jamais t demands ou sont demands de trs faibles frquences,
mais le seul fait quun modle est susceptible dtre demand par un client ; exige que les
pices correspondantes doivent tres gres et disponibles pour un approvisionnement tout
moment. [4]
Rduction des dlais de rponse au client
La minimisation des dlais de rponse au client est parmi les objectifs ultimes des
constructeurs automobiles. Sous la pression croissante de recherche de comptitivit,

fonctionner selon un stock nest plus possible vu la diversit de loffre, il est vital de passer
un systme de fabrication la commande du client.
Cette liste non exhaustive des caractristiques de la supply chain de lautomobile montre quil
sagit dune industrie fortement exigeante envers ses partenaires. La rduction des dlais sans
cesse en croissance, la rduction des cots et lamlioration de la qualit, sont les objectifs
que le constructeur et le les partenaires de la chane logistiques doivent raliser ensemble.
Lexemple de la supply chain chez RENAULT est un exemple concret des contraintes que
pose un constructeur automobile ses quipementiers et auxquelles ils doivent saligner.
3.2. Cas pratique de logistique en automobile : cas RENAULT
Nous voulons passer dune fonction logistique, qui est une fonction de service, donc qui
aide lensemble des parties prenantes de lentreprise fonctionner, faire passer des
marchandises et des biens, dun secteur lautre, une supply chain compltement intgre.
Cest une prise dautorit sur le schma qui part de la commande client jusqu la livraison
client, pour des rsultats conomiques toujours meilleurs et afin de pouvoir soutenir le
dveloppement international de Renault. Cest un management plus fort, un taux de confiance
plus fort entre les acteurs qu'il s'agit de mettre en uvre.
Cette dclaration de Michel Faivre-Duboz directeur logistique monde chez RENAULT lors de
la convention logistique, confirme la volont de RENAULT de faire de la logistique la cl de
russite du nouveau modle base sur la nouvelle distribution.
Lorganisation de la logistique en direction de supply chain rpond cet objectif.
3.2 .2) lorganisation de la Supply Chain :
Tous les principes dorganisation logistique chez RENAULT sont regroupes dans le manuel
logistique et qui est une sorte de contrat entre RENAULT et ses fournisseurs auquel ses
derniers adhrent implicitement une fois dans le panel de RENAULT.
Il englobe les attendus en matire logistique ainsi que les modes opratoires pour y rpondre
et qui couvrent tout le cycle de vie du produit.
Les attendus en question rpondent la stratgie de RENAULT qui se rsume en :
1. Ne fabriquer que sur la commande client,
2. Approvisionner en juste temps les usines de carrosserie montage et de mcanique,
3. Distribuer les vhicules dans le rseau commercial dans le respect du dlai annonc au
client.
4. Standardiser les processus et les systmes d'informations logistiques selon le standard
de GALIA /ODETTE.
Dans ce qui suit, nous allons prsenter les grands axes de la logistiques RENAULT, les
exigences et les modes opratoires et outils correspondants.

10

3.2.2.1) Grands axes de la logistique RENAULT :

La nouvelle distribution.
Initialement concentre sur les cots de fabrication, sous la pression du contexte
concurrentiel, la recherche d'conomie s'est ensuite largie la rduction des cots de
distribution, qui reprsentent entre 20 et 30% du prix de vente client d'un vhicule client, En
mme temps le client se montre de plus en plus exigeant en matire de dlais de livraison,
sans pour autant tre dispose faire des concessions sur les caractristiques d'quipement ou
de couleur de son vhicule. Rduire les cots de distribution tout en satisfaisant un client trop
exigeant, cest une quation la quelle les constructeurs automobiles ont trouv la solution
dans un systme de distribution fond sur la fabrication de vhicules la commande dans des
dlais raccourcis. Renault, 1er constructeur mettre concrtement en place, de faon globale
en Europe, un tel systme de distribution (la Nouvelle Distribution) cherche acqurir un
"avantage comptitif" sur la concurrence.
La politique commerciale chez RENAULT est passe par 3 tapes travers les annes pour en
fin tre la nouvelle distribution
La fabrication selon le film ferme :

Commandes
des clients

Le film ferme est constitu partir des commandes des clients, chaque vhicule command
sy retrouve.
Chaque vhicule reoit, 6 jours avant son passage au montage :
Une squence programme
Une heure de passage au montage programme
Le Film Ferme consiste respecter cette programmation. En dautres termes, le Film est
faire :
Le volume prvu
Dans lordre prvu
A lheure prvue
1

Administratif

Retouches
Contrles

Peinture

Clients

1
Tlerie

T
K

Montage

Schma de squence des voitures entre tlerie et montage chez

RENAULT
Le respect du film ferme est mesur par deux indicateurs savoir :
Le S.S.A.R. = (Scheduled Sequence Achievement Ratio) ou respect de la squence
programme, cet indicateur mesure le rapport entre le nombre des vhicules qui sont passs
dans lordre prvu en production et ceux qui ont rat leur ordre initiale en cours de

11

S.T.A.R. = (Scheduled Time Achievement Ratio) ou respect de lhoraire prvu, cet indicateur
mesure le rapport entre le nombre des vhicule qui arrivent la fin du process lheure
prvue (+/- 1h) et ceux qui arrivent la fin du process avec plus d1 heure davance ou de
retard.
Les deux indicateurs mesurent en fait le degr de satisfaction dun client qui viendra chercher
sa voiture dans le dlai qui lui avait t annonc. Donc tous les facteurs doivent tre runis
pour amliorer le niveau de ces indicateurs.
La disponibilit des pices au bon moment, la bonne place et en bonne quantit et qualit est
lun des facteurs majeurs qui peuvent aider ou freiner lamlioration de ces indicateurs. Ici
parait clair le rle de la gestion de la chaine logistique dans lamlioration de la comptitivit
de RENAULT travers la rduction et le respect des dlais.
La gestion de production intgre : GPI
Le systme de GPI se schmatise comme suit :
Gestion des vhicules

Interface
Documentation gestion de
production et logistique

Calcul et Expression des

Besoins et gestion des stocks

Suivi des flux

dapprovisionnements de pices

Interface
Pilotage des flux physiques

Schma de gestion de production intgre chez RENAULT

La documentation englobent la nomenclature des voitures ainsi que le parcours physique

des pices des fournisseurs jusquau poste de montage.
Le calcul de besoin consiste calculer
des besoins en composants
des programmes de fabrication pices
des programmes de montage organes
des programmes de rception et d'expdition
Pour le suivi des flux dapprovisionnement, le GPI est un outil de
de surveillance des flux de pices intgr en temps rel"
La surveillance ds l'enlvement des pices chez le fournisseur
Un suivi en cohrence avec la gestion des transports
Un fonctionnement l'exception par alertes avec :
12

la dtection et la qualification de leur niveau d'impact par le systme

l'orientation des alertes sur les postes de travail concerns
L3P : logistique performante programme au poste de travail
Lobjectif de la L3P est dinstaurer un mode dapprovisionnement au service du poste de
travail et ceci pour permettre la :

Suppression de pickings internes grce la diminution des lots dapprovisionnement

Performance de la chaine logistique globale par diminution des ruptures de charge
Rduction des stocks chez Renault et ses fournisseurs
Rduction des surfaces
Rduction des investissements en emballages
Amlioration de la qualit par la rduction des manipulations intermdiaires

Le schma dapprovisionnement en L3P est le suivant :

Usine RENAULT

Centre de Prestation Logistique

Bord de chane

AVIEXP

CPL Multiplicateur de Frquence

proche du montage

Livraison en bord de chane

8h
10h
12h

12h

8h 8h 8h 8h 8h

8h 8h 8h 8h 8h

8h 8h
10h

Zone de dpart

Fournisseurs

16h 16h 12h 10h 8h

18h 14h 12h 10h 8h
18h 14h 12h 8h 8h

14h

Zone
bleue

Distribution des pleins

8h 8h 8h 8h 8h

..h

8h 8h 8h 8h 8h

8h
10h

8h 8h 8h 8h 8h

12h
14h

...h
8h

Ramassage des vides

Chargement des BR

Livraison
R2 R2

14h

R1 R1

ZD

R1 R2
date TH

10h
12h

12h
14h 14h

Etiquetage des palettes

Par TH et ZD

10h
12h
...h
8h

8h
10h

8h 8h 8h 8h 8h

Prparation des palettes

par TH et ZD

14h

..h

Mise en ZD / TH

...h

Zone de tri pour retour des vides

zone
F1

Retour des vides au CPL

zone
F2

zone
F3

Retour des vides chez le fournisseur

Envoi DL FERME A J-N

ZD : Zone de distribution

TH : tranche horaire
AVIEXP : avis dexpdition

Schma de fonctionnement de la L3P de REANULT

Le principe de fonctionnement est le suivant :
13

1- Le fournisseur reoit une demande de livraison ferme qui contient la qte livrer, la
zone de distribution de destination, la tranche horaire de livraison et la qte par palette.
2- Le fournisseur procde la prparation des palettes et leur tiquetage, il envoie le
camion accampagn de lAVIEXP.
3- Une fois les pices sur le site dassemblage, les pices sont directement achemines
vers le poste de travail.
4- Le process se termine par le retour des emballages vides vers le fournisseur.
Le L3P peut aussi avoir un aspect synchronis :
Lapprovisionnement en synchrone :
Face un contexte de production non constante, Lapprovisionnement en synchrone est un
type de gestion en flux tendu qui est adapt aux pices volumineuses et diversifies. Il se fait
dans une optique essentiellement de rduction des stocks.
Il consiste fabriquer et approvisionner des pices en synchrone partir de la squence de
fabrication ferme remise 5 jours plus tt par la chane de montage de lusine cliente.
La principale caractristique du synchrone est le stock 0 chez lusine de montage. Les lignes
de production sont alimentes en fonction du besoin directement de chez le fournisseur.
Le schma de fonctionnement est le suivant :

Schma de fonctionnement du flux synchrone de RENAULT

La L3P ou Le flux synchrone exigent une forte implication et flexibilit de la part du

fournisseur. Ce dernier est directement li au cur de lactivit de son client. Tout incident
chez le fournisseur impacte directement automatiquement la chaine de montage.

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Face cette organisation, certaines exigences sont demandes aux fournisseurs de

RENAULT :
3.2 .2.2) Les attentes logistiques de REANULT :
Ces attentes sont regroupes par catgorie :
Structure logistique : les fournisseurs doivent absolument nommer un responsable logistique,
en plus dun magasinier, dun gestionnaire des expditions.
Systme dinformation : le fournisseur doit installer une ligne EDI (change de donnes
informatis) ou WEB EDI selon le volume dchange avec RENAULT. Cest via lEDI que le
fournisseur reoit sa DL et peut envoyer lAVIEXP et la facture. Lchange est donc
compltement automatis.
Emballage : le fournisseur doit livrer dans des emballages valids par RENAULT et qui
rpondent aux standards en vigueur.
Le transport : des essaies de transport sont effectus avant les livraisons effectives pour
valider le circuit du transport et sassurer que le transport tel quil est effectu permet de
prserver la qualit des pices transports.
Le flux dinformation : RENAULT exige que les diagramme de flux physique et
dinformation soient dcrits et mis jour.
La gestion des stocks : le FIFO, ltiquetage, le traage du sol, sont tous des exigences de
REANULT envers le fournisseur.
La traabilit : le fournisseur doit tout moment fournir les lments permettant la traabilit
des composants livrs savoir la date da fabrication, les lots de production. .
La performance logistique : la performance du fournisseur est juge travers les 3 indicateurs
savoir :
Le taux de service : mesure que le fournisseur livre bien la quantit demande
au moment demand
La qualit dAVIEXP : vrifie que lavis dexpdition envoy par le
fournisseur via EDI est bien document pour permettre un traitement
administratif efficace de lexpdition.
Les incidents logistiques : vrifie que la livraison est faite selon les conditions
convenues.
Des objectifs annuels sont fixs par RENAULT et qui sappliquent tous les fournisseurs.
Le fournisseur est aussi appel pratiquer une autovaluation de sa fonction logistique selon
le rfrentiel GLOABL EVALOG / MMOG.
Des audits logistiques sont priodiquement effectus chez le fournisseur pour valuer sa
performance et lassister pour surmonter les difficults dtectes.

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4) lanalyse de la position des quipementiers automobile et proposition dactions.

Les quipementiers marocains faisant partie du panel des fournisseurs de RENAULT, doivent
rpondre ces exigences.
Le diagnostic de la fonction logistique prsent dans ce travail nous a permis de mettre le
doigt sur la position de la logistique chez les quipementiers automobiles marocains. Les
points de dfaillance observs portent principalement sur le plan de la position stratgique et
la structure de la logistique ainsi que linfluence ngative de lenvironnement externe. Ces
dfaillances ne peuvent que remettre en cause la capacit de ces entreprises pour pouvoir
sintgrer dans les chanes logistiques des grands constructeurs automobiles et de les
accompagner dans leur dmarche continue de recherche de rduction des cots et
damlioration de la qualit tout en rduisant les dlais. Il sagit l des contraintes auxquelles
les constructeurs doivent faire face pour se forger un avantage comptitif et qui seront
dtaills dans la dernire partie de notre travail.
Vu les exigences logistiques dun grand constructeur tel que RENAULT, il ressort que ces
quipementiers doivent doubler deffort pour tre la hauteur de ces exigences.
Dans ce qui suit, nous allons prsenter quelques recommandations pouvant aider ces
quipementiers atteindre cet objectif :
La recommandation centrale est de se rappeler que la logistique est :
Livrer le bon produit au bon moment la bonne qualit la bonne destination avec les
bons documents et les bonnes informations avec le moindre cot
Ceci implique que les quipementiers doivent :
1- Mettre la logistique au cur de leur processus, cd ne plus considrer la logistique
juste comme une fonction dexcution qui soccupe daspects oprationnels. Le
caractre transversal. de la logistique doit tre visible. Il faut avoir une vision globale
de la logistique et des gains possibles raliser.
2- Dcrire les diffrents flux dinformation laide des procdures dtailles est simple
comprendre, ce qui permet une standardisation des mthodes de travail et par la suite
faciliter la traabilit et la polyvalence.
3- Dcrire dune manire prcise, les flux physiques. Cette description permet de rendre
fluide la gestion des flux en interne de lentreprise.
4- Mettre en place un outil de gestion rigoureux du stock qui assure la tenue correcte de
ltat des stocks et le FIFO dans les prlvements. on note lexistence dune panoplie
doutils non coteux et faciles mettre en place, on peut en citer titre dexemple : le
management visuel laide des couleurs pour grer le FIFO, le traage et
lidentification des zones de stockage, les inventaires tournants, une classification des
rfrence gres par catgorie selon la mthode ABC pour prioriser les rfrences
traiter en premier lieu.
5- Analyser par anticipation les demandes de livraisons prvisionnelles.

16

6- Prvoir des modes dgrads en parallle de tous les modes normaux. Par exemple
dfinir la procdure suivre dans limmdiat en cas dimpossibilit de livrer suite un
incident de transport.
7- Exploiter la demande de livraison reue en avance pour planifier les voyages et les
quantits demballages utiliser et ceci pour viter lors de la livraison.
8- Suivre dune manire rigoureuse tous les cots de transport exceptionnels et les cots
de stock.
9- Surveiller le niveau du stock et liminer tous les stocks inutiles et les gaspillages.
10- Fixer le niveau de stock de scurit et le stock de roulement selon un calcul incluant
toutes les contraintes.
11- Pratiquer en permanence une autovaluation de sa logistique
12- Elaborer, tenir jour et animer un tableau de bord des indicateurs logistiques : le
niveau du stock, les cots de transport, le respect du planning de fabrication, le respect
des demandes de livraison
13- Suivre le taux de service des partenaires externes : fournisseurs, transporteurs,
transitaires.
14- Tracer une politique logistique issue de la stratgie de lentreprise et la porter la
connaissance de tout le personnel.

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CONCLUSION
Si la prsence de lactivit de construction automobile reste limite au MAROC, les
perspectives sont rassurantes et la tendance est la hausse. Avec le port de TANGER MED
et le dmarrage de lusine de REANAULT TANGER, nous pourrons voir dans lavenir
dautres constructeurs qui viendront sinstaller sur notre territoire. a aura certes un effet
positif sur lconomie marocaine en matire demploi mais il reste que les bnfices seront
plus intressants en termes deffet dentrainement si ces constructeurs choisissent dalimenter
leur chaine de montage localement et non partir de limport.
Lensemble des recommandations qui ont t faites la fin de cet article, sont un pralable
mettre en place pour doter les quipementiers marocains dune fonction logistique digne de
son nom leur permettant de sintgrer dans les chaines logistiques des constructeurs
automobiles lchelle mondial. Nanmoins, pour accompagner les constructeurs, il est
invitable de pousser loin la restructuration de la logistique.
Que ce soit pour RENAULT ou autre constructeur, le secteur automobile est reconnu pour ses
dmarches innovantes en matire dapprovisionnement, les mots cls sont le synchrone, JAT,
le flux tendu. Et la tendance est vers la recherche dautres pratiques offrant plus de gains sur
les cots dapprovisionnement. Dans ce contexte, approvisionner une ligne de montage de
voiture revient pour lquipementier Marocain faire preuve de plus dinnovation face
toutes les contraintes en termes de rapidit, flexibilit et ractivit. Il ne faut pas perdre de vu
que pour rpondre ces contraintes, le stock ne pourra plus jouer le rle de rgulateur de la
variation de la demande, aussi le caractre tendu du flux entre le constructeur et
lquipementier rend obligatoire dadopter la mme dmarche avec les fournisseurs de rang 2
et exiger un fort niveau de performance de la part des autres prestataires.
Si nous nous sommes concentrs sur les efforts dployer par les quipementiers marocains,
il est signaler que les autorits locales doivent aussi fournir un environnement opportun pour
aider la naissance et la maturit de la supply Chain automobile au MAROC.

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BIBLIOGRAPHIE
[1] Le secteur automobile marocain face son nouveau contexte
Enjeux et perspectives-, fvrier 2005 ; direction des tudes et des prvisions
Financires
[2] Lindustrie automobile Franaise au Maghreb, caractristiques des marchs et
stratgies des acteurs ; DGE ; service des politiques dinnovation et de comptitivit,
octobre 2005
[3] Stratgie de dploiement doutils de pilotage de chaines logistiques : apport de la
classification ; Thse de Doctorat - Laure PICHOT.
[4] Management logistique : approche transversale ; Jacques COLLIN ; AURIF ; JAF
Rapport : La logistique du commerce et la comptitivit du MAROC ; Ministre de
lquipement et du transport ; Mai 2006.
Site intranet de RENAULT
Rfrentiel de lASLOG

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