Rapport Apteis DTELP Paris Sud Avril 2013

ANALYSE PLURIDISCIPLINAIRE DU TRAVAIL, ETUDES ET INTERVENTIONS SOCIALES
Expertise portant sur le projet de rorganisation des bureaux de poste dAlsia et de Denfert-Rochereau de la DTELP de Paris sud
Expertise demande par le CHSCT de la Direction Territoriale de lEnseigne La Poste de Paris Sud selon les dispositions de larticle L. 4614-12 du Code du travail
Rapport remis le 9 avril 2013 Expertise ralise par : Valrie SARA Nicolas SPIRE
Aptis est un organisme agr par le Ministre du Travail pour les expertises auprs des CHSCT Adresse : 56, rue du Faubourg Poissonnire 75010 Paris Tl. 01 82 09 89 64 Fax. 01 82 09 89 65 [email protected] www.apteis.fr
Avant-propos
Ce rapport dexpertise a t transmis le 9 avril 2013 au Prsident et au Secrtaire des CHSCT de la DTELP de Paris Sud. Il sera prsent ultrieurement en sance lensemble des membres du CHSCT de la DTELP de Paris Sud.
Il concerne lexpertise portant sur le projet de rorganisation des bureaux de poste dAlsia et de Denfert-Rochereau pour la ralisation de laquelle le cabinet Aptis a t dsign.
Les intervenants dAptis remercient lensemble des personnels, le Prsident, le Secrtaire et les membres du CHSCT pour leur contribution la bonne ralisation de cette expertise.
CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 2
Sommaire
SOMMAIRE ............................................................................................................................................................ 3 INTRODUCTION ....................................................................................................................................................... 4 La demande du CHSCT ................................................................................................................................... 4 La mthodologie ............................................................................................................................................ 5 Problmatique ............................................................................................................................................... 8 CHAPITRE 1 LES BUREAUX DALESIA ET DE DENFERT-ROCHEREAU ........................................................................... 11 1.1. Le groupe La Poste ........................................................................................................................ 11 1.2. La modernisation au guichet ......................................................................................................... 16 1.3. Alsia et Denfert, deux bureaux proches, mais diffrents ............................................................. 19 CHAPITRE 2 DES PROJETS DE REDIMENSIONNEMENT DES EFFECTIFS ......................................................................... 23 2.1. Morg@ne : un outil national de dcompte analytique des activits ............................................. 23 2.2. Modalits et mise en uvre de loutil ........................................................................................... 25 2.3. Dultimes ajustements sur le terrain ............................................................................................. 41 CHAPITRE 3 DES CONSEQUENCES LOURDES SUR LE TRAVAIL .................................................................................... 47 3.1. Un outil qui masque le travail rel................................................................................................. 47 3.2. Des rorganisations successives qui crent un sous-effectif chronique au guichet....................... 50 3.3. Le back-office comme variable dajustement ................................................................................ 56 3.4. Une pnibilit accrue de la relation client ..................................................................................... 60 CHAPITRE 4 SYNTHESE ET RECOMMANDATIONS.................................................................................................... 70 4.1. Assurer au CHSCT un fonctionnement conforme ses prrogatives et ses missions ................. 70 4.2. Un outil peu fiable, des projets repenser .................................................................................... 73 ANNEXES ............................................................................................................................................................. 77 1. Les rsolutions du CHSCT.................................................................................................................... 77 2. Tableau complet des observations ralises au guichet SF................................................................ 81
Introduction
La demande du CHSCT
Le CHSCT de la Direction Territoriale de lEnseigne La Poste (DTELP) de Paris Sud a t consult le 17 dcembre 2012 sur deux projets importants modifiant les conditions de travail au sens de larticle L. 4612-8 du Code du travail. Il sagit des projets dits de rorganisation du terrain de Paris Denfert-Rochereau et du terrain de Paris Alsia . Sur ce dernier, un projet de Bureau Express Urbain est galement prsent. Ces projets de rorganisation comportent deux dimensions principales : - Lune concerne lajustement des effectifs sur chacun des deux terrains, ralis sur la base dun outil daide au dimensionnement des moyens baptis morg@ne V7.2 ; - Lautre concerne la rorganisation du temps de travail qui dcoule de ce nouveau dimensionnement : elle comprend, dune part, un ramnagement des horaires et des positions de travail attribues aux agents et, dautre part, des changements dhoraires douverture des bureaux. Le projet de Bureau Express Urbain ne concerne que le bureau dAlsia ; il y est en fait dj mis en uvre, mais ne fonctionne que partiellement en raison des dispositions relatives au plan Vigipirate. Dans la mesure notamment o ils touchent potentiellement les horaires du bureau, ces projets seraient susceptibles davoir des consquences sur lensemble des mtiers de lenseigne : la ligne financire, le Front Office Bureau (FOB), le Back-Office Bureau (BOB), lexcution comme lencadrement. Cependant, du point de vue de lorganisation du travail, seuls les mtiers du guichet sont directement concerns par le redimensionnement des effectifs induits par les projets. Or, cest prcisment ce redimensionnement qui a, pour le CHSCT, justifi le recours un expert agr. En effet, les reprsentants du personnel ont indiqu ne pas avoir eu accs aux bilans, analyses ou aux lments qui permettraient dexpliquer la diminution envisage des effectifs dans le cadre des projets de rorganisation (-2 Alsia et -1 Denfert-Rochereau). Lun des documents de rfrence utilis et cit plusieurs reprises dans le document Projet est le document morg@ne V7.2 qui nest, par exemple, pas joint au document de consultation. La rsolution vote en CHSCT le 17 dcembre 2012 prcise ainsi que les reprsentants du personnel nont pas eu une information suffisante sur la dclinaison du projet . Cependant, outre labsence dlments prcis et accessibles concernant lanalyse de la charge de travail actuelle et sa rpartition future effectif rduit, les reprsentants du personnel soulignent galement que les modifications inhrentes au projet Bureaux Express Urbain ne sont pas explicites : le document prsente uniquement la future configuration spatiale de lespace de services ainsi que le parcours client . Devant labsence de rponse complmentaire ou dclaircissements relatifs ces projets, les reprsentants du personnel au CHSCT ont donc dcid, conformment lart. L.4614-12 du
Code du travail de recourir un expert agr, afin comme le prcise la Rsolution du 17 dcembre de disposer dune tude complte sur les impacts et les enjeux de la rorganisation du bureau de poste de Paris Alsia et de Denfert-Rochereau. La mission dexpertise tait confie Aptis et se trouvait dfinie comme suit :
Le cabinet dexpertise devra clairer les lus du CHSCT sur : Les conditions de prparation et de gestion de ce projet Les impacts possibles du projet sur : - Lorganisation du travail - Les conditions de travail et demploi des personnels - Lvolution de la charge de travail - Les risques pour la sant et la scurit - Les modalits daccompagnement du projet prvues .
A la suite dune rencontre entre des reprsentants du personnel au CHSCT, des reprsentants de la Direction et le cabinet Aptis, il a t convenu de fusionner les deux demandes dexpertise, dans la mesure o les axes des projets de rorganisation taient communs aux deux terrains (couverts par le mme CHSCT et la mme Direction Territoriale) et o les deux projets suscitaient les mmes interrogations.
La mthodologie
La mthodologie mise en uvre dans le cadre de cette expertise est de la seule responsabilit de lexpert. Elle est dicte par les mthodes denqutes reconnues et valides en sociologie du travail1 et en ergonomie2. En outre, elle correspond aux principes de travail et dintervention prsents et dfendus par Aptis lors de linstruction de son agrment auprs du Ministre du travail. Aptis a mobilis une quipe pluridisciplinaire de deux intervenants : un psychologue du travail et un sociologue du travail. Aptis adapte sa mthodologie la nature et au contexte de chaque demande dexpertise qui lui est faite. Pour rpondre la demande du CHSCT de la DTELP de Paris Sud et compte tenu des lments ports sa connaissance, Aptis a mis en uvre la mthode suivante :
Voir notamment : S. Beaud et F. Weber, Guide de lenqute de terrain, Paris, La Dcouverte, 1997 ; ou encore, C. Avril, M. Cartier et D. Serre, Enquter sur le travail, Paris, La Dcouverte, 2010. 2 Voir notamment : F. Gurin, A. Laville, F. Daniellou, J. Duraffourg, A. Kerguelen, Comprendre le travail pour le transformer : la pratique de lergonomie, Paris, Anact (coll. Outils et Mthodes),1997 ; ou encore P. Rabardel, N. Carlin, M. Chesnais, N. Lang, G. Le Joliff, M Pascal, Ergonomie, concepts et mthodes, Octars, Toulouse, 2002. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 5
UNE ETUDE DOCUMENTAIRE

Il sest agi de prendre connaissance ou danalyser les divers documents internes ltablissement et susceptibles dclairer les intervenants sur les situations de travail vises par lexpertise : Les organigrammes des deux bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau ; Les donnes relatives lge et lanciennet des agents concerns par lexpertise (malgr notre demande, seules des donnes moyennes peu exploitables nous ont t communiques) ; Les divers documents relatifs aux deux projets : - Dossiers de prsentation au CHSCT ; - Documents de prsentation de la mthode de dimensionnement (V7, octobre 2010 et et V8, ) ; - Relev des oprations postales (ROP) : Prsentation (version du 10/10/2012) ; - ROP ayant servi au dimensionnement (annes 2011 et 2012 pour les deux bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau ainsi que le ROP gnral pour 2013) ; - Documents dtaills relatifs au dimensionnement en positions de travail (FOB, BOB et Encadrement) des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau ; - Documents de synthse relatifs au dimensionnement des deux bureaux ; - Documents prsentant la classification des deux bureaux dans leur famille respective ; - Diagnostic RH des deux bureaux ; - Document prsentant le cadrage ultime du dimensionnement des deux bureaux ; Les PV de CHSCT ayant trait des deux projets de rorganisation (12/10/2012, 13/11/2012 et 17/12/2012) ; Les bilans des exprimentations ventuelles concernant le projet Bureaux Express Urbains (aucun document de ce type na pu nous tre fourni) ; Les documents relatifs lorganisation des services et en particulier la relation clientle ; Les fiches de poste des diffrentes positions de travail ; Lvolution des effectifs des deux bureaux sur les 5 dernires annes ; Laccord RTT et les documents prsentant les modalits dorganisation du temps de travail (plannings rcents des deux bureaux) ; Le Document unique dvaluation des risques professionnels (et les ventuels documents de travail qui ont permis son laboration) ; Les Bilans hygine et scurit (2011 et 2012) et les Plans de prvention (2011 et 2012) ; Les rapports annuels du mdecin du travail (2011 et 2012) ; La fiche dentreprise rdige par le mdecin du travail ; Le rglement intrieur de La Poste ; Il nous parat important de faire remarquer ici les difficults que nous avons eues obtenir certains des documents lists ci-dessus. En effet, les documents qui nous ont dabord t communiqus au titre de la prsentation du projet taient ceux prsents au CHSCT lors de sa consultation ; or ceux-ci se sont rvls trs lacunaires : ils ne permettaient en aucune faon de prendre la mesure des motifs de la rorganisation ni surtout dexpliquer ou de comprendre le redimensionnement des effectifs quelle induit. Malgr deux entretiens raliss avec la direction des projets et des demandes de complments dinformation trs claires, nous navons pu obtenir les documents complmentaires que plusieurs semaines
aprs le dbut de nos travaux, et en tout tat de cause aprs le droulement de nos entretiens et observations sur le terrain. Ce sont ces documents complmentaires qui nous ont finalement permis de procder lanalyse du projet ; mais ce dcalage nous a nanmoins empchs de croiser les donnes retenues pour le dimensionnement du projet avec celles recueillies sur le terrain.
UNE SERIE DENTRETIENS INDIVIDUELS OU COLLECTIFS

Sur le terrain, nous avons men deux types dentretiens semi-directifs : - Des entretiens individuels (dune dure denviron 1h30) auprs de salaris occupant des postes de responsabilit ou dinterlocuteurs susceptibles dclairer les intervenants dAptis sur la situation des tablissements en matire de risques professionnels et de conditions de travail. Le mme type dentretien individuel a galement t men, titre exploratoire, avec les salaris des diffrents mtiers sur les deux sites afin de permettre aux intervenants dAptis de prendre la mesure des spcificits et contraintes de chacun deux en rapport avec le projet de rorganisation. - Des entretiens collectifs auprs des guichetiers dans la mesure o il sagissait de salaris exerant des fonctions ou des mtiers similaires : cette mthode a permis notamment de mettre en vidence lexistence ou labsence de pratiques partages et de profiter des effets de la dynamique de groupe dans le recueil dinformations sur les conditions concrtes de ralisation du travail. Ces entretiens ont rassembl trois quatre salaris, sur la base du volontariat et sans lien hirarchique entre eux ; ils ont t anims par les deux intervenants et ont dur 2 3 heures environ. Deux entretiens collectifs dune dure de 3 heures ont enfin t raliss avec la dlgation du personnel au CHSCT. Entretiens concernant des interlocuteurs spcifiques : Le Prsident du CHSCT (avec la Directrice des Ressources Humaines) ; La Directrice des projets Paris-Sud et une organisatrice de la DAS (2 entretiens) ; Le Directeur des ventes du secteur ; Le Mdecin du travail (entretien tlphonique) ; Les reprsentants du personnel au CHSCT (2 entretiens collectifs). Entretiens sur le terrain de Denfert-Rochereau : Le Directeur dtablissement (DET) ; Le DET adjoint (entretien ralis sur un autre site parisien o lagent a t mut) ; Lancien Chef dquipe (agent mut sur un autre site) ; Un Guichetier animateur (entretien exploratoire) ; La Gestionnaire clientle pro (entretien exploratoire) ; Un Caissier-comptable (entretien exploratoire) ; Un Gestionnaire clientle SF (entretien exploratoire) ; Un Conseiller bancaire (entretien exploratoire) ; 4 Guichetiers (entretien collectif).
Entretiens sur le terrain dAlsia Le DET adjoint ; La Gestionnaire clientle pro (entretien exploratoire) ; Un Caissier-comptable (entretien exploratoire) ; Un Conseiller bancaire (entretien exploratoire) ; 3 Guichetiers (entretien collectif). Au total, ont ainsi t raliss 17 entretiens individuels et 4 entretiens collectifs.
DES OBSERVATIONS DE LACTIVITE DE TRAVAIL

Les observations de situations de travail nous ont permis de valider (ou dinvalider) et de complter les donnes recueillies durant les entretiens. Elles ont aussi t loccasion daffiner lanalyse de situations de travail particulires. Pour mener bien notre analyse, nous avons ainsi ralis 4 journes dobservations. Ces squences ont eu lieu par demi-journes et ont t ralises sur les deux bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau.
Remarque : les citations retranscrites dans ce rapport sont extraites des entretiens lists ci-dessus, mais galement des changes que nous avons eus lors de nos observations de situations de travail. Pour des raisons de confidentialit, les citations seront toutes formules au masculin. Lors de la retranscription de citations, nous utiliserons dans ce rapport la terminologie suivante : Agents pour les citations concernant les guichetiers, les caissiers-comptables, les gestionnaires de clientle (Pro et SF) ou les conseillers bancaires ; Encadrement pour les citations concernant les DET ou leurs adjoints ; Direction pour les citations concernant les membres de la direction de la DETLP de Paris Sud (directeur, DRH, directrice des projets ou directeur des ventes).
Problmatique
Les projets de rorganisation qui concernent ici les bureaux dAlsia et de DenfertRochereau prennent en fait place dans une logique de redimensionnement dploye en continu sur lensemble des bureaux de lEnseigne : chaque bureau de poste voit ainsi son organisation rexamine tous les 18 mois environ. Grce un outil daide au dimensionnement propre lEnseigne (loutil morg@ne, sur lequel nous reviendrons), chaque rorganisation se conoit comme une occasion pour ajuster leffectif aux besoins de lactivit sur le terrain. Deux raisons sont avances pour justifier un tel rythme : dune part, les progrs rguliers de lautomatisation des oprations et, dautre part, le souci constant damliorer les services proposs aux clients dans les bureaux. Au fil des annes, deux grandes tendances semblent ainsi se dessiner : le niveau des effectifs des agents prsents au guichet est en rgulire diminution ;
le mtier de guichetier sest peu peu transform, passant dune position de travail assise, poste derrire un guichet et polyvalente une position de travail en lot o le guichetier, debout, va au-devant du client et laccompagne dans ses diffrentes oprations. Cette logique de rorganisation se double sur le bureau dAlsia dun projet de mise en place dun nouvel espace dnomm Bureau Express Urbain : outre les habituels automates destins laffranchissement, au retrait despce ou au dpt de chques, cet espace permet de dposer et de retirer des colis aux heures de fermeture du bureau ; il constitue un sas positionn avant lentre effective du bureau et est ouvert au public de 6h minuit. Cependant, nous avons dabord pu constater que cet espace tait en fait dj en service1 au moment de notre intervention ce qui, formellement, revient ignorer le principe de consultation du CHSCT. En outre, aucun document relatif aux activits de ce dispositif na pu nous tre transmis, ni dlments de type prvisionnels (ayant ventuellement justifi sa mise en place) ni dlments relevant dventuels retours dexprience. Ce nouveau dispositif ne fait donc pas lobjet dune analyse spare dans le prsent rapport : son dploiement a nanmoins autant que possible ( raison des lments dont nous disposions) t pris en compte dans lanalyse des deux projets de rorganisation. Les deux rorganisations pour lesquelles le CHSCT de la DTELP de Paris-Sud est ici consult concernent deux bureaux parisiens, celui dAlsia et de Denfert-Rochereau ; pour le premier il est prvu une rduction de deux ETP (quivalent temps plein) sur 13 existants, soit une rduction de 15% ; pour le second, une rduction dun ETP sur 18, soit un peu plus de 5% de leffectif existant. Ces deux ajustements dcoulent dabord dune application de donnes tires de loutil daide au dimensionnement ; celui-ci a connu ce jour 9 versions : cest la septime (V7) qui a t utilise dans le cadre du bureau de Denfert-Rochereau, la huitime (V8) dans le cas du bureau dAlsia. Selon le principe dun dcompte analytique des activits ralises (en fonction dun temps de ralisation de rfrence), loutil procde dabord quantification (en minutes) du temps de travail ncessaire avant de lui faire correspondre un nombre dagents ncessaires cette ralisation. Loutil est nanmoins prsent comme un simple outil daide dans la mesure o les arbitrages ultimes sont raliss en concertation avec le directeur de lEtablissement concern ; cependant, du moins en ce qui concerne les dimensionnements des deux bureaux ici abords, le dimensionnement propos par loutil sest avr dterminant (il prconisait -2,06 ETP sur Alsia et -1,49 ETP sur Denfert-Rochereau). Lanalyse des modes de calcul et de dimensionnement de cet outil occupera donc une place centrale dans notre analyse ; non seulement dans ses dimensions gnrales et principielles, mais galement dans son application singulire sur les deux terrains concerns. En effet, il sagira ici dabord dvaluer la pertinence des hypothses et des logiques mises en uvre par loutil, mais galement et surtout de rapprocher ses attendus ou ses rsultats de lanalyse du travail rel qua permis notre intervention. Ce nest qu partir de ces analyses quil sera possible dvaluer les effets que seraient susceptibles dengendrer ces projets sur les contions de travail des guichetiers et, plus gnralement, sur lensemble des personnels des bureaux concerns.
Le service de dpt de colis se trouvait nanmoins en partie suspendu en raison des contraintes du plan Vigipirate . CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 9
Aprs une prsentation gnrale de lentreprise, des mtiers du guichet et des deux bureaux concerns par les rorganisations (Chapitre 1), notre analyse portera en premier lieu sur loutil daide au dimensionnement et sur les rsultats de son application sur les terrains dAlsia et de Denfert-Rochereau (Chapitre 2). Notre expos se proposera ensuite dinterroger, la lumire des donnes recueillies les consquences des rorganisations projetes sur le travail rel (Chapitre 3). Aprs quelques remarques relatives au rle et aux prrogatives du CHSCT (Chapitre 4), notre propos sachvera sur une srie de recommandations (Chapitre 5).
Chapitre 1 Les bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau

1.1. Le groupe La Poste
1.1.1. UNE ENTREPRISE CONFRONTEE A DE PROFONDES MUTATIONS

Du changement de statut Cest partir de 19871 que sest engag en France un mouvement de drglementation des services postaux : sous limpulsion de politiques et de logiques prconises au niveau de lUnion Europenne, leur ambition principale tait dimposer puis de dvelopper louverture la concurrence du secteur. La loi du 2 juillet 19902 entrine la sparation de France Tlcom et La Poste en deux entits distinctes. La Poste acquiert alors en janvier 1991 une personnalit juridique et une autonomie financire ; elle passe du statut dadministration dtat celui dEtablissement Public caractre Industriel et Commercial (EPIC). Ce statut dentreprise publique ne permet cependant ni de cder des parts de son capital, ni de laugmenter. Les deux dcennies suivantes sont marques par des tapes successives poursuivant la libralisation progressive des services postaux3 au sein des diffrents pays de lUnion Europenne. Plus rcemment, le 1er mars 2010, La Poste est transforme en Socit Anonyme capitaux publics ; ce statut permettant louverture du capital de lentreprise. Dans ce cadre, la majorit des parts continuent dappartenir ltat afin, notamment, de respecter le prambule de la Constitution du 27 octobre 1946 qui stipule que tout bien, toute entreprise, dont lexploitation a, ou acquiert, les caractres dun service public national ou dun monopole de fait, doit devenir la proprit de la collectivit 4. Ce changement de statut se traduit par un apport en fonds propres de 2,7 milliards deuros, dont 1,5 milliard provenant de la Caisse des Dpts et 1,2 milliard de ltat, ce dernier restant lactionnaire majoritaire dune entreprise devenue un Groupe. Ds lors, on assiste ltablissement dune complmentarit financire au sein du Goupe. La dernire tape de ce processus est intervenue le 1er janvier 2011 puisque depuis cette date, les activits de courrier sont leur tour totalement ouvertes la concurrence. Cette
Date des premiers dcrets introduisant la concurrence dans certains domaines des tlcommunications (dcrets pris sous lintitul des Chantiers de la libert par le ministre de lpoque, Grard Longuet, Ministre dlgu charg des postes et tlcommunications du gouvernement Chirac). Cette mme anne, une premire tentative de sparation des deux entits (La Poste et les Tlcoms) nest pas mene son terme. 2 Sous le ministre de Paul Quils, ministre des PTT du gouvernement Rocard. 3 A ce sujet, voir notamment : La mort lente dune entreprise nationale , Le Monde diplomatique, 2002 ; De la Burgade E., Roblain O. (2005), Bouger avec la Poste. Les coulisses dune modernisation, dition La Dispute. 4 La Constitution du 4 octobre 1958 renvoie, elle aussi dans son prambule, celui de la Constitution de 1946. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 11
dcision marque la fin du monopole de lentreprise sur la distribution des plis de correspondance1. lvolution des activits de La Poste Ces diffrentes volutions, la fois du statut de La Poste, mais galement du contexte conomique dans lequel sinscrivent dornavant les services postaux, ont entran de profondes mutations au sein lentreprise. En effet, La Poste a connu une diversification de ses activits, notamment avec le dveloppement de la commercialisation de biens et de services et celui de lactivit bancaire (La Banque Postale est cre en 2006).
Les diffrentes activits du groupe La Poste Groupe La Poste
Courrier
Colis-Express
La Banque postale
L'enseigne La Poste
La Poste Mobile
Dans le mme temps et comme dans dautres anciens services publics, la notion de client finit par tre impose au dtriment de celle dusager , non seulement dans lensemble des documents et discours de lentreprise, mais aussi dans les tablissements. Cette volution, nous y reviendrons dans ce rapport2, est loin dtre anodine, car elle signifie pour les personnels un changement dans la nature de leur travail. Ainsi, ce sont dsormais deux logiques qui cohabitent au sein de lentreprise : le prescrit public renvoyant la notion de service public et lintrt de lusager et le prescrit priv renvoyant aux notions de rentabilit et de performance de lentreprise. La confrontation des agents ces logiques qui savrent le plus souvent contradictoires est frquente dans la ralisation de leur travail quotidien. Sur cet aspect, les travaux mens par la sociologue Fabienne Hanique voquent ainsi des salaris confronts des exigences dont ils ne peroivent pas toujours le sens 3. En parallle, lentreprise connat des transformations organisationnelles de grande ampleur qui se traduisent notamment par une redfinition des modes dencadrement des personnels, le dveloppement des tches commerciales ou par la restructuration du maillage des bureaux de poste. Le rythme de ces rorganisations est intense et implique, pour les salaris, des changements frquents de poste, de site et dorganisation du travail. Enfin, lentreprise est marque par une reconfiguration de la taille et de la typologie de ses effectifs. Ainsi, alors que La Poste comptait environ 280 000 salaris en 2004, leur nombre est
Jusqualors, louverture la concurrence des activits de courrier ne concernait que les plis suprieurs 50 grammes. 2 Voir ci-dessous notre Chapitre 4. 3 Hanique F. (2004), Le sens du travail, Chronique de la modernisation au guichet, ditions Ers, p.17. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 12
pass 261 236 en 2009 et 246 057 en 20111 (soit une baisse de 12% des effectifs entre 2004 et 2011). Cette baisse se poursuit et devrait continuer jusquen 2015. Elle ne saccompagne pas pour autant de plans sociaux puisque la direction gre cette diminution en choisissant de ne remplacer quun postier sur trois ou quatre partis la retraite. Cette volution saccompagne mcaniquement dune diminution progressive de la proportion des fonctionnaires par rapport aux salaris dits contractuels . Tandis que les fonctionnaires de La Poste reprsentaient plus des deux tiers des effectifs en 2004 (67,7%), ils ne reprsentent aujourdhui plus que la moiti des effectifs (51,9% daprs le Bilan Social 2011). Cette tendance illustre la recherche dune flexibilit plus forte au sein de lentreprise, particulirement lorsque les contractuels occupent des emplois prcaires. A ce sujet, le Bilan Social 2011 de lentreprise montre une augmentation du recours aux CDD et aux intrimaires comparativement aux annes prcdentes :
Annes Recours des CDD Recours des intrimaires 2009 11290 2917 2010 13700 3094 2011 15770 3230
Lensemble de ces lments place les personnels de La Poste dans un contexte particulier du point de vue de leur exposition des risques psychosociaux.
1.1.2. CONTEXTE DE LENTREPRISE ET RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Pour aborder cette problmatique, nous retiendrons la dfinition des risques psychosociaux propose par le Collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail prsid par Michel Gollac. Les travaux mens par ce Collge sont prsents dans le rapport Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maitriser datant de novembre 2007 et faisant suite une demande manant du Ministre du travail, de lemploi et de la sant2. Le rapport du Collge dexpertise prcise que ce qui fait quun risque pour la sant au travail est psychosocial, ce nest pas sa manifestation, mais son origine : les risques psychosociaux seront dfinis comme les risques pour la sant mentale, physique et sociale, engendrs par les conditions demploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles dinteragir avec le fonctionnement mental . Les suicides de salaris, dont on suppose quils ont un lien avec le travail, sont une consquence dramatique et extrme dune exposition accrue aux risques psychosociaux. La prsomption, surtout lorsquelle est le fait des collgues de travail, est une raison suffisante pour vouloir instruire la relation entre lacte de celui qui met fin sa vie et les dterminants de ses conditions de travail. Philippe Davezies3 considre ainsi que quoi que lon puisse penser des motifs du suicide, ds lors que certains salaris soutiennent quil est li au travail, cela constitue en soi un signal dalerte. Cela montre quils considrent que le travail au sein de lentreprise comporte des motifs de
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Effectif au 31/12/2011, donnes extraites du Bilan social 2011 de La Poste. Rapport consultable sur le site du Ministre : http://www.travailler-mieux.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf 3 Enseignant-chercheur en mdecine et sant au travail lUniversit de Lyon I. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 13
souffrance tels quils pourraient, dans certaines circonstances, pousser au dsespoir. La question se dplace alors vers la souffrance de ceux qui restent. 1. La srie de suicides survenus depuis trois ans La Poste a entran lmergence dun dbat qui a largement dpass les frontires du groupe pour occuper le champ mdiatique. Plusieurs suicides de postiers ont ainsi t rendus publics sur les trois dernires annes, dont le premier sest produit le 27 juillet 2010 Marseille. Dernirement, deux autres suicides ont t recenss : celui dun cadre parisien en charge des publications internes (le 25 fvrier 2013) et celui dune factrice travaillant Monistrol-sur-Loire (le 15 fvrier 2013). Un certain nombre dentre eux ont donn lieu des procdures judiciaires et, pour lune dentre elles, le Tribunal des affaires de la Scurit Sociale a confirm le lien de causalit entre le suicide et les conditions de travail de lagent qui avait mis fin ses jours. Dans une lettre au Prsident de La Poste, rendue publique le 20 mai 2010, le Docteur Kaufmant2 attirait lattention sur des suicides ou des tentatives de suicide, dont on peut penser quils sont exclusivement lis des situations de vie professionnelle, [qui] surviennent dans toutes les rgions, dans tous les mtiers et aux diffrents niveaux de lentreprise . Suite cette lettre, le Dr Kaufmant et lun de ses collgues, mdecin de prvention La Poste, ont t auditionns le 30 juin 2010 dans le cadre de la mission dinformation sur le mal-tre au travail conduite par le Snat. Sur ces questions, la similitude de certaines caractristiques de La Poste et de France-Tlcom est notable. La majorit de leurs salaris ont une histoire commune dans laquelle ils ont construit une culture professionnelle profondment bouleverse par les mutations qui soprent (ou se sont opres) dans chacun des deux groupes. Dans les deux cas, des rorganisations successives se mettent en place dans un contexte de rduction consquente deffectifs avec en raison du statut spcifique dont bnficient les salaris un recours des mobilits forces. Les reclassements venaient en tte de la liste des faits significatifs lorigine de la dgradation de la vie au travail dnonce par le Dr Kaufmant dans son courrier Jean-Paul Bailly. Instruite des consquences que les mobilits subies ont pu avoir France-Telecom en matire dexposition aux risques psychosociaux3, la direction de La Poste a, suite la survenue du suicide dun cadre le 11 mars 2012 en Bretagne, pris immdiatement deux dispositions. Elle a dabord, ds le 19 mars 2012, mis en place une commission du Grand Dialogue Social de La Poste , dont elle a confi la prsidence Jean Kaspar4. Avec lappui des membres de cette Commission, au sein de laquelle les organisations syndicales taient reprsentes, Jean Kaspar avait pour mission danalyser la situation de lentreprise et de ses salaris en matire
Citation tire de larticle Suicides, de mauvaises rponses une vraie question , Revue Sant & Travail, n60, octobre 2007, p. 29-31. 2 Du syndicat professionnel des mdecins de prvention de La Poste. 3 Cette relation est confirme par de nombreux travaux notamment ceux de Danile Linhart, Dominique Lhuilier et Jean-Luc Metzger. 4 Ancien secrtaire gnral de la CFDT. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 14
de vie au travail. Pour mener bien cette analyse, un examen complet de la vie au travail [] avec les syndicats et les postiers , tait prvu dans chaque tablissement de La Poste .1 La direction a, dans le mme temps, pris dix mesures effet immdiat vis--vis des postiers : Un budget exceptionnel de 20 millions deuros est consacr aux mesures damlioration de la vie au travail prises lissue du dialogue local. 1000 recrutements supplmentaires sont raliss en 2012. Un cadre en charge des Ressources Humaines est affect dans tout tablissement de plus de 100 personnes afin que chacun puisse avoir accs un responsable RH de proximit identifi et form. Aucune mobilit au-del de 30 km nintervient si elle nest pas souhaite. Un dlai dau moins deux ans est respect entre deux rorganisations pour mieux prendre en compte les enjeux de chacun. Aucune nouvelle rorganisation nest mise en uvre jusqu ce que le protocole de conduite du changement que La Poste souhaite partager avec les syndicats soit finalis ; les adaptations qui recueillent ladhsion des postiers sont naturellement menes leur terme. En cas de mobilit suite une rorganisation, la rmunration fixe et le dispositif de rmunration variable sont garantis. Tout appel candidatures sur son propre poste est proscrit. Tout(e) postier(e) qui sestime en situation de difficult ou de fragilit bnficie dun suivi spcifique prsent priodiquement aux syndicats. Tout(e) postier(e) en absence longue pour maladie bnficie dun suivi managrial continu et personnalis notamment pour accompagner son retour au travail. Parmi ces mesures, cinq concernent prcisment les rorganisations. Parmi elles, lune prvoit de rduire le rythme de ces projets en les espaant au moins de deux annes et une autre de limiter 30 km les mobilits subies. Rpondant six organisations syndicales qui rclamaient une pause dans les rorganisations jusquau mois de septembre, Jean -Paul Bailly sy est refus, mais a voqu de possibles ajustements et soulign que certains projets pourraient adopter un calendrier plus dtendu . Concernant la mesure prcisant que tout collaborateur qui sestime en situation de difficult ou de fragilit fait lobjet dun suivi spcifique prsent priodiquement aux syndicats , remarquons quune telle disposition rvle lapproche individualisante qui prvaut dans lentreprise en matire de risques psychosociaux. Une approche qui met en avant une logique rparatrice en contrevenant aux principes gnraux de prvention du Code du travail qui prcise quil convient dviter les risques ou, dfaut, de les combattre la source 2. Le Plan de Scurit au Travail 2010-2013 de La Poste dveloppe en matire de prvention des risques psychosociaux trois orientations. La premire dentre elles est nouveau laccompagnement des personnes victimes de harclement et de violence ; les deux autres sont la responsabilisation des managers et la mise en place de dispositifs ayant vocation identifier et valuer stress, harclement et violence pour construire des actions de prvention.
http://www.laposte.fr/legroupe/Espace-Presse/Communiques-dossiers-de-presse/Groupe/Qualite-de-vie-autravail-Jean-Kaspar-nomme-President-de-la-Commission-du-grand-Dialogue-de-La-Poste 2 Art. L4612-1 -5 du Code du Travail. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 15
Le travail men par la commission du Grand Dialogue de La Poste sest dploy sur le terrain au cours de lt 2012. Le dispositif mis en place tait destin faire remonter d es synthses dateliers ouverts aux agents qui devaient rpondre une srie de questions structures autour de six thmes : le contenu du travail, les conditions de travail, la sant au travail et la prvention, lvolution professionnelle, la gestion du changement et, pour finir, les relations avec les collgues et la hirarchie. Le rapport de cette Commission, publi en septembre 2012, rend compte de la ralit effective du malaise gnral qui rgne La Poste. Il identifie par ailleurs 8 chantiers sur lesquels il invite la direction de La Poste agir : - Le dialogue social et la rgulation sociale ; - Le management ; - Les organisations de travail et la scurit au travail ; - Le modle social ; - Le reclassement ; - La fonction RH ; - La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. A la suite de la publication de ce rapport, la direction de La Poste a annonc, dans un communiqu, un allgement de la pression sur les effectifs et la mise en uvre de l'ensemble des prconisations du rapport Kaspar . Elle prvoit de recruter quinze-mille personnes sur la priode 2012-2014, au lieu des dix-mille initialement prvus , soit 5 000 emplois supplmentaires. Pour autant, malgr la volont affiche de la direction de mener des actions afin de rsoudre les difficults dnonces dans le rapport Kaspar, les rcents suicides laissent prsager de la permanence de situations de mal-tre et de souffrance chez les salaris de La Poste. Dans ce contexte, on peut craindre labsence de mise en uvre de transformations majeures susceptibles dinterroger vritablement et en profondeur les facteurs organisationnels pouvant tre lorigine de la dgradation de la sant au travail des salaris. De nouvelles prrogatives pour les CHSCT Dans ce mme contexte, il est important de noter que depuis 20111, les Comits dhygine, de scurit et des conditions de travail de La Poste sont dots de nouvelles prrogatives, dont celle du recours lexpertise. Cette volution correspond lalignement de lentreprise sur le rgime de droit commun.
1.2.
La modernisation au guichet
1.2.1. DE LUSAGER AU CLIENT

Nous lavons vu, derrire les mutations conomiques, lune des volutions les plus marquantes de ces dernires annes pour les agents des bureaux a consist voir progressivement ( partir des annes 1990) la notion de client supplanter celle dusager. La satisfaction du client est ainsi devenue un enjeu majeur.
1
Dcret du 31 mai 2011, relatif la sant et la scurit au travail La Poste. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 16
Les plans dinformatisation, de rnovation des bureaux se succdent et visent faciliter la communication et la convivialit avec la clientle. Les bureaux de poste, organiss en guichets linaires, file dattente unique et vitres anti-franchissement qui spare le client de lagent sont reconfigurs. Les vitres sont dans un premier temps supprimes, mais le principe de la file unique demeure. De nouveaux projets damnagements des bureaux voient le jour en 19921. Les bureaux se dotent dun point daccueil et dinformation qui oriente les clients vers trois espaces spcifiques : les automates, les guichets, ou les boxes des conseillers financiers. Ds 1994, limplantation des automates MONA (monnayeur) et LISA (libreservice affranchissement) se gnralise. A partir de 1996, des normes daccueil sont dfinies et donneront lieu linstauration d e nouvelles prescriptions pour les guichetiers parmi lesquelles on peut retenir le BRASMA (Bonjour, Regard, Attention, Sourire, Merci, Au revoir), et la mise en place des accompagnements la vente2. La mise en place dindicateurs de performance et de suivi de la qualit de laccueil se dveloppe adosse une recherche de dveloppement de l a performance commerciale. Le plan stratgique 1998-2002 affirme quil faut mettre le client au cur de nos organisations et proccupations, parce que cest lui qui nous fait vivre . En 2001, une procdure de formation laccueil en situation de travail est dfinie pour les guichetiers. Les annes 2005-2007 avec le bureau de poste du futur 3 sont marques par : - la diversification du service avec la mise en place dune boutique pour la vente des produits postaux Courrier-Colis ainsi que dautres produits : cartes tlphoniques, chques cadeaux) ; - la spcialisation des guichets ; - la personnalisation du service et laccueil lentre du bureau qui a pour mission dorienter le client vers le service adapt son besoin 4. Le programme de modernisation et damlioration de la qualit de service des bureaux de poste lanc en 2008 dans le cadre du plan stratgique Cap Relations Clients 2012 sinscrit dans cette continuit. Ce programme sest traduit notamment par : - la reconfiguration spatiale progressive des bureaux de poste en Espace Service Client (ESC) dans le but de supprimer la file dattente unique et de la remplacer par un service personnalis en proposant aux clients un ensemble de solutions et de services pour satisfaire rapidement leurs attentes et leurs besoins ; - Llargissement des horaires douverture des bureaux jusqu 20h les soirs de semaine et jusqu 13h le samedi jusqu 17h le samedi dans certains bureaux titre dexprimentation partir de 2009 ; - Lengagement de la poste dans une dmarche de certification de la qualit de service de ses bureaux.
Pour un dveloppement plus complet de ces grandes volutions et des projets voqus ici : Cf. De la Burgade E., Roblain O. (2005), Bouger avec la Poste. Les coulisses dune modernisation , dition La Dispute. 2 Nous reviendrons sur ces modalits de prescriptions des comportements au chapitre 4. 3 Extrait du communiqu du groupe La Poste du 16 nov. 2009, intitul : Paris modernis en un temps record ; Un temps dattente rduit de moiti dans 1 000 bureaux franais : La Poste tient ses engagements ! 4 Idem CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 17
1.2.2. LESC : UN CHANGEMENT DE METIER POUR LE GUICHETIER

La transformation des guichets en lots spcialiss et identifis vise proposer au client qui entre dans un bureau de poste une offre de service personnalise : Personnaliser le service client devient le mot cl pour lEnseigne. Toutes les communications du Groupe insistent sur ce point et affichent cette ambition pour 2015.
La personnalisation du service client est le secret de la russite . Particulier, professionnel, entreprise ou collectivit territoriale, plus aucun client ne veut tre trait comme nimporte qui . Chacun aspire tre reconnu dans sa personnalit, et surtout dans son besoin spcifique. Toutes les innovations de lEnseigne se concentrent sur la qualit et la personnalisation du service client 1.
La gnralisation des automates installs dans des espaces ddis vise diminuer le temps dattente des clients pour toutes les oprations simples et rapides, de manire ddier lintervention des guichetiers aux oprations plus complexes ncessitant conseil et expertise.
Ces changements majeurs sincarnent non seulement dans le dploiement de nouveaux espaces daccueil, conseil et vente, mais aussi par la mobilisation des quipes, qui dsormais accueillent et orientent le client en fonction de son besoin. La personnalisation du service rendu au client a ncessit la mise en place dun plan daccompagnement au changement. Ainsi quelque 14 000 guichetiers ont t forms dans les 1 000 plus importants bureaux. Plus polyvalents, les postiers ont ainsi une plus grande possibilit de monter en comptence. Etroitement impliqus dans le projet de lentreprise, les postiers de lEnseigne ont la possibilit de faire partager leurs ides afin de poursuivre lamlioration de la qualit de service. 2
Les bureaux dAlsia et Denfert-Rochereau sont organiss en ESC et, depuis deux ans, sont ouverts de 8h 20h en semaine et de 9h 17h le samedi. Dans le cadre du projet, ces horaires seraient restreints sur le bureau dAlsia : de 8h30 19h en semaine et de 9h 13h le samedi.
1.2.3. LES TACHES DES GUICHETIERS

Le mtier de guichetier, et avec lui les tches dont il a la charge, se sont modifis au fil de ces volutions. Si la sparation entre activits de back-office et de front-office sest maintenue, ce sont surtout ces dernires qui se sont trouves modifies : Les activits dites de back-office sont de fait plutt rserves des guichetiers confirms qui, tout le moins, dtiennent les comptences ncessaires leur ralisation : il sagit pour lessentiel, partir des outils informatiques mis disposition de la gestion des stocks, de la gestion (et de lapprovisionnement) des automates, de la gestion des oprations de caisse et des contrles ou relevs relatifs la production. Les activits dites de front-office dsignent toutes les activits ralises au service du client sur les diffrentes positions de travail (ou lots ). Les guichetiers eux-mmes sont polyvalents, mais au sein du bureau, les positions de travail sont ddies des groupes doprations distincts ; on trouve ainsi le plus souvent : - Une position daccueil : place lentre du bureau, son rle est la fois daccueillir les clients leur entre pour les orienter et ventuellement de les accompagner aux automates.
1
Cf. Site internet du Groupe La Poste ainsi que des supports de communication en ligne tels que : Ce sont les clients du Groupe La Poste , Ce sont les ides du Groupe La Poste , Le Groupe La Poste, un modle davenir . 2 Extrait du communiqu du groupe La Poste du 16 nov. 2009, intitul : Paris modernis en un temps record ; Un temps dattente rduit de moiti dans 1 000 bureaux franais : La Poste tient ses engagements ! CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 18
- Une (ou plusieurs) position(s) dite Boutique (ou Courrier-Colis) ddie(s) au traitement des oprations de courrier et aux ventuelles ventes qui y sont lies (timbres, enveloppes, colis). - Une (ou plusieurs) position(s) ddie(s) aux services financiers de la Banque Postale dnomme guichet SF dont les horaires douverture ne recoupent pas ncessairement ceux du bureau de poste ( Alsia et Denfert, ces guichets ne sont ouverts que de 9h 18h). - Une position ddie (quand elle existe ou quand elle peut tre tenue) laccueil des clients professionnels et aux services spcifiques dont ils peuvent tre demandeurs (envoi en nombre, achats groups). Cette position spcifique inclut galement des activits de back-office relatives la gestion du fichier clients correspondant ainsi qu des dmarches commerciales (squences de phoning une demi-journe par semaine) portant notamment sur les produits de tlphonie mobile. Ajoutons enfin que dans certains bureaux (dont ceux dAlsia et de Denfert), lESC comprend galement une position de travail occupe par le gestionnaire clientle des services financiers : quoique relevant strictement de la banque postale, cette position de travail, qui consiste proposer un accueil sans rendez-vous aux clients de la Banque Postale, se matrialise alors par un bureau ouvert au sein mme de lespace daccueil du bureau.
1.3. Alsia et Denfert, deux bureaux proches, mais diffrents

1.3.1. CARACTERISTIQUES GENERALES
Les deux bureaux sur lesquels portent les projets de rorganisation pour lesquels le CHSCT est consult se situent tous deux dans le XIVme arrondissement de Paris ; proches gographiquement, ils sont pourtant diffrents du point de vue de leur taille, de leur configuration interne ainsi que de leur volume dactivits. Plus grand que celui dAlsia et surtout plac sur une avenue trs passante, le bureau de Denfert-Rochereau est situ face lentre de la rue Daguerre et proximit de la place Denfert-Rochereau. Par comparaison, le bureau dAlsia se prsente plutt comme un bureau de quartier : beaucoup plus petit en surface, plus modeste en volume dactivits (565 clients en moyenne par jour contre 751 Denfert-Rochereau), il a rcemment t totalement ramnag, notamment en raison de linstallation dun sas Bureau Express Urbain dont les horaires douverture, plus larges, permettent aux clients daccder des services de retrait et de dpt dinstances entre 6h et minuit.
1.3.2. DES POPULATIONS HOMOGENES, DES EFFECTIFS EN BAISSE

Du point de vue de la population des agents des deux bureaux, nous navons pu malgr nos demandes disposer que de moyennes sur chacun des deux bureaux :
Age Alsia DenfertRochereau Encadrement Guichet Encadrement Guichet 48,5 45,7 56 46
Anciennet la Poste 27,6 23 36,8 23
Anciennet dans la fonction 1,3 13,5 2,1 6,4
Caractristiques socio-dmographiques des deux bureaux
Le tableau ci-dessus permet nanmoins de constater deux rsultats trs manifestes sur chacun des deux bureaux : le premier dentre eux concerne lge moyen de la population des agents guichetiers ; ces derniers prsentent en effet une moyenne dge leve (elle est situe entre 40 et 41 ans pour la population active franaise). Le second est plus marqu encore et concerne lanciennet : suprieur 20 annes en moyenne, le chiffre dmontre que la plupart des agents guichetiers ont fait la quasi-totalit de leur carrire La Poste. On peut en outre noter que lanciennet dans la fonction y tant nettement plus faible, le turnover semble tre plus important Denfert qu Alsia. Ajoutons pour finir que, bien que nous nayons pu disposer de donnes compltes sur ce sujet, les entretiens que nous y avons mens laissaient penser que les agents fonctionnaires taient, pour ces deux bureaux, assez nettement plus nombreux que les agents contractuels (conjecture que vient en quelque sorte confirmer le niveau lev de lanciennet). Enfin du point de vue des effectifs, il est notable que les bureaux ont, ces dernires annes, connu une baisse rgulire et continue, notamment en raison de la place croissante prise par les activits ralises sur les automates (et conformment aux volutions dcrites ci-dessus). De ce point de vue, les projets sur lesquels le CHSCT est consult ne font que poursuivre une tendance dj trs nette ; dans un tel contexte, la question qui se trouve alors pose est celle de savoir si la baisse envisage est effectivement lgitime, ou si une telle baisse peut tre poursuivie sans dgrader trop les conditions de travail effectives au guichet.
25
Le tableau ci-contre donne un aperu de la tendance indique.

NB : La dernire partie des courbes reprsente en pointills figure les niveaux des effectifs tels quenvisags par le projet.
20
15
Denfert-Rochereau Alsia
10
2008
2009
2010
2011
2012
2013
1.3.3. LE BUREAU DE DENFERT-ROCHEREAU

En termes dorganisation, le bureau de Denfert-Rochereau est, comme tous les bureaux parisiens, clairement scind en deux : on y trouve positionns dun ct les conseillers
bancaires (identifis comme force de vente et rassembls dans une ligne conseil sous la responsabilit directe du DET), de lautre les guichetiers (activits de back - et de frontoffice ensemble) rassembls dans une ligne guichet sous la responsabilit du DET adjoint.
Ligne conseil
Directeur dtablissement
Ligne guichet Directeur dtablissement adjoint
Conseiller Financier (1) Conseillers Clientle (3) Gestionnaire de clientle SF (2) Caissiers Comptables (5)
Chef dquipe (1)
Gestionnaire de clientle pro (1)
Guichetiers animateurs (2)
Guichetiers (7)
Lorganigramme ci-dessus reproduit celui que nous a fourni la direction et quoique nayant pu disposer de registre ou de liste du personnel, il paraissait conforme la situation rencontre par nous sur le terrain. Il convient nanmoins de remarquer que le poste de chef dquipe ny figurait dj plus (cest nous qui ly avons ajout), lagent qui occupait ce poste ayant t mut il y a plusieurs mois. Ajoutons, que le poste de DET adjoint ntait pas non plus couvert au moment de notre intervention. En revanche, le bureau bnficiait de la prsence dun agent en stage en attente dun premier poste de DET adjoint et dun DET lui aussi en attente dun futur poste. La ligne conseil nest pas directement concerne par le projet de rorganisation. Quant la ligne guichet, en dehors de lencadrant intermdiaire (le chef dquipe) que nous venons dvoquer, lorganigramme demeurerait identique ; on y dnombre ainsi : - 4 caissiers-comptables organiss en brigades : ils tournent par quipe de deux (chaque agent enchaine une aprs-midi et une matine, puis lquivalent en repos pendant que son collgue a pris le relai1) et alternent une semaine de travail en back-office, et une semaine de travail au guichet, en front-office. Notons que lun des guichetiers, form aux activits de back-office, assure le remplacement de ses collgues caissiers lorsque ceux-ci sont en congs. - 1 gestionnaire de clientle professionnelle. - 2 guichetiers animateurs qui, plus anciens ou plus expriments, ont en grande partie repris la charge de travail quassumait le chef dquipe. - 7 guichetiers qui, au fil des rotations, tournent sur les diffrents lots : accueil, guichet SF (services financiers), boutique et courrier.
1.3.4. LE BUREAU DALESIA

Le bureau dAlsia est formellement organis de la mme faon que celui de Denfert : les deux lignes dactivit y sont clairement spares, chacune sous la responsabilit de lun
Ce mode dorganisation permet ainsi dassurer un suivi de la caisse en limitant les alternances. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 21
des encadrants (le DET a en charge le management des conseillers bancaires, tandis que le DET adjoint est plutt en charge des guichetiers).
Ligne conseil
Directeur dtablissement
Ligne guichet Directeur dtablissement adjoint
Conseiller Financier (1) Conseillers Clientle (2) Gestionnaire de clientle SF (1)
Gestionnaire de clientle pro (1) Caissiers Comptables (2) Guichetiers (9)
Lorganigramme ci-dessous reproduit celui qui nous a t transmis par la direction, mais il ne correspond en fait pas tout fait ce que lon dcouvre sur le terrain. En effet, paradoxalement, il nous a t difficile davoir une ide prcise du nombre de salaris exerant effectivement sur le bureau dAlsia : aucun registre, ni aucune liste du personnel ne nous ont t transmis ; ce nest donc quau cours de nos entretiens que nous avons pu essayer de recouper les informations qui nous avaient t donnes. Nos investigations rvlent ainsi que, loin de fonctionner 9 guichetiers, le bureau semble plutt fonctionner en fait avec 6 guichetiers. Prcisons nanmoins que 2 intrimaires avaient depuis quelques semaines t recruts en plus : lun deux remplaait un des agents, absent pour cause de longue maladie1, lautre compensait une situation de surcharge que nul se songeait dissimuler. Au total, le bureau dnombrait ainsi : - 2 caissiers-comptables organiss en brigade, comme Denfert-Rochereau (mais sans alterner avec des activits de front-office) : - Et seulement 5 guichetiers titulaires effectivement prsents sur le site lorsque sest droule notre intervention. Remarquons ainsi que, comme Denfert, dans cette situation, le bureau fonctionnait en quelque sorte dj dans la configuration prvue par le projet2 : tout se passe comme si, ayant anticip le cadrage projet, la direction avait en quelque sorte dj redimensionn les deux bureaux selon les donnes du projet.
On peut noter ici que les moyens thoriquement prvus pour assurer ce type de remplacement (effectif en interne ou brigade de remplaants type EAR) semblaient ici faire dfaut. 2 Du moins en termes dorganigramme CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 22
Chapitre 2 Des projets de redimensionnement des effectifs

Nous lavons vu, les deux projets de rorganisation se prsentent dabord comme des perspectives de redimensionnement des effectifs. Comme chacune des rorganisations de ce type lEnseigne depuis quelques annes, ces redimensionnements sont issus de lvaluation pralablement tablie par un outil, loutil morg@ne : valuer lesdits projets suppose avant tout donc danalyser la logique et les modalits de ce dernier.
2.1. Morg@ne : un outil national de dcompte analytique des activits

2.1.1. UNE LOGIQUE ISSUE DU TAYLORISME
Loutil morg@ne rpond un souci classique en organisation du travail, celui de lvaluation de la charge de travail. Confie aux ingnieurs des bureaux des mthodes dans les organisations tayloriennes, cette tche consiste simplement valuer (essentiellement sur un mode quantitatif) le volume de travail effectu par les salaris de lentreprise, de ltablissement ou de lquipe en le rapportant aux volumes produits. De la sorte, on peut la fois comparer les entits entre elles et anticiper les variations deffectifs en fonction des variations de la production. Toujours soucieuses de plus de prcisions, les organisations industrielles ont ainsi au fil du temps labor des outils de plus en plus pointus, dcomposant les diffrentes phases de la production en tches lmentaires : chacune des tches tant facilement identifie grce la division du travail (notamment dans les organisations de production en chanes ), on procde des chronomtrages permettant de lui faire correspondre une valeur en temps de travail (cest--dire en fait un cot). Le dispositif permet ainsi de porter la connaissance des dcideurs un dcompte analytique des activits, partir duquel pourront tre tudies les diffrentes perspectives : externaliser une activit, augmenter la productivit dune autre (par un investissement ou par une rorganisation). Commun dans les organisations industrielles, ces outils sont cependant beaucoup plus rares dans le secteur des services dans la mesure o leur pertinence suppose lexistence de tches lmentaires que lon puisse effectivement dcompter, soit des tches hautement rptitives (des tches quasi-similaires ralises un grand nombre de fois) et peu dpendantes de lindividu qui les ralise. Il nest de ce point de vue pas anodin de constater que la complexification des process de production (et avec elle leur plus grande variabilit) a conduit beaucoup dorganisations industrielles abandonner ce type doutils. En effet, comme nous lindiquions, la pertinence de tels outils suppose des activits la fois facilement dcoupables en tches lmentaires et susceptibles dtre considres comme identiques (du moins en temps de travail) mesure quelles sont rptes. Les activits impliquant des interactions interindividuelles semblent ainsi se prter particulirement mal la mise en place de ce type doutil.
Cest pourtant bien ce type de mission, celle dun dcompte analytique des activits, quest consacr loutil morg@ne mis en place La Poste pour piloter les activits du guichet de lEnseigne. Ni nos entretiens ni les documents transmis nont pu nous permettre de prciser depuis quand loutil y a t mis en place. Celui-ci a connu ce jour 9 versions : chacune delles tant cense amliorer les prcdentes. Ainsi, si comme nous lont indiqu nos interlocuteurs la dernire version, la V9, comporte des amliorations importantes et significatives , il ny a en revanche que peu de diffrences entre la V7 et la V8, les deux versions qui ont respectivement t appliques Denfert-Rochereau et Alsia. Notre analyse portera donc sur ces deux versions sans quelles soient formellement distingues.
2.1.2. UN
REDIMENSIONNEMENT REFACTURATION INTERNE
QUASI-CONTINU,
UN
SOUCI
DE
Loutil morg@ne permet pour lessentiel de quantifier le volume de travail ncessaire la ralisation des diffrentes activits du guichet. Ce faisant, il a, pour la direction, une double utilit : il permet, dune part, de raliser des refacturations internes entre le guichet et les autres activits et, dautre part, de suivre au fil du temps lvolution des moyens humains ncessaires la ralisation des activits de ces mmes guichets. Du point de vue de la refacturation interne, il permet en effet didentifier et de dnombrer les activits qui, ralises au guichet par des salaris de lEnseigne, sont en fait imputables lune des autres branches du Groupe ; chacune delle se voyant correspondre un temps de travail, elle est traduite en cot transfr de lEnseigne vers la branche concerne. Un exemple : lactivit de vente dun Chronopost au guichet est identifie, elle se voit correspondre un temps de ralisation lui-mme traduit en cot transfr de lEnseigne vers la filiale Chronopost ; de mme pour les activits imputables au courrier ou pour celles imputables La Banque Postale. Du point de vue du suivi des ressources humaines , loutil se veut un moyen de quantifier pour chaque bureau lvolution de la charge de travail et avec elle, celle des effectifs ncessaires pour la raliser.
Le but cest de mettre des moyens en face de lactivit faire (Direction).
Le principe est donc simple : le dcompte analytique des activits permet, pour chaque bureau, de quantifier le volume dactivits (en minutes) ralises lanne N ; ce volume dterminera alors presque immdiatement ( quelques corrections prs, nous y reviendrons) le nombre doprateurs ncessaires lanne N+1 pour absorber ce volume. Loutil permet donc, si cela est jug ncessaire, de rajuster chaque anne les effectifs des bureaux de poste de lEnseigne. Ajoutons que ce recours loutil se rvle dautant plus crucial dans le contexte dvolutions rapides du mtier impos ces dernires annes : la stratgie dentreprise visant notamment maximiser lusage par les clients des automates passe galement par la volont dajuster les effectifs au fur et mesure que lusage de ces automates se gnralise. Cest pour ces raisons dailleurs que la direction affiche ouvertement lobjectif de redimensionnements en quasi-continu : tous les 18 mois environ1, chaque bureau voit ses effectifs rvalus grce aux donnes issues de morg@ne.
1
Depuis ladoption des 10 mesures immdiates en mars 2012 en mme temps que la mise en place du Grand Dialogue, la direction sest engage ne procder des rorganisations quau maximum tous les 2 ans. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 24
2.2.
Modalits et mise en uvre de loutil
La premire grande tape du dispositif mis en uvre par morg@ne est celle de lidentification des diffrentes tches ou oprations lmentaires : le ROP ou Relev des Oprations Postales.
2.2.1. LE ROP : UNE LISTE RAISONNEE ET EXHAUSTIVE ?

Prsent sous la forme dune liste ordonne, le ROP consiste dabord en un dcoupage des activits du guichet en diffrents groupes (Affranchissement objets ordinaires, Chronopost, Paiement des mandats) ; au sein de chaque groupe se trouvent listes et identifies les diffrentes tches possibles dun guichetier. Le groupe Affranchissement objets ordinaires comprend ainsi 17 tches possibles parmi lesquelles, par exemple, Affranchir au micro une lettre prioritaire du RI ou Affranchir au micro une lettre verte . Le ROP est ainsi prsent comme un catalogue de toutes les oprations possibles . En effet, le systme repose, pour lessentiel, sur le fait que toute opration ralise au guichet face un client suppose une action du conseiller sur lordinateur : la machine1 enregistre ainsi automatiquement lopration et limpute dans le trafic ce terme dsignant simplement le nombre doprations dun certain type ralises sur une priode donne. Dans le tableau ainsi constitu, chaque opration se voit correspondre un code ; elle est rapporte un domaine (ou mtier) dans notre exemple le Courrier, aux fins de refacturation interne. Enfin, elle se voit surtout attribuer un coefficient , qui nest autre que le temps unitaire de ralisation suppos de la tche. Celui-ci est exprim en minutes et en centiminutes (un centime de minute correspond 6 diximes de secondes). Pour reprendre lun de nos exemples, la tche Affranchir au micro une lettre prioritaire du RI correspond un coefficient de 0,942, soit 56,4 secondes. Pour obtenir la charge de travail appele par une opration donne, on multiplie le nombre doprations ralises (son trafic, T) par le temps standard correspondant cette opration (son coefficient, C). Ainsi sur lanne 2012 Alsia, il a t dnombr 11.557 oprations du type Affranchir au micro une lettre prioritaire du RI , ce qui correspond une charge de 10.863,58 minutes (11.557 x 0,94). Le dcompte du ROP permet donc de quantifier pour chaque bureau une situation de charge de travail couler (en minutes) ; la charge dun bureau donn se calcule par simple addition des charges de lensemble des oprations du bureau :
Activit dun bureau (en minutes) = Somme des charges de toutes les oprations (C x T)
Derrire son apparente simplicit, une telle formule repose en fait sur lhypothse de labsolue exhaustivit du recensement des oprations : aucune activit nchappe ce
1
Selon quil sagit doprations postales ou bancaires, les g uichetiers passent par deux logiciels distincts, tous deux mme dimputer les oprations ralises dans le ROP : SIVP pour les oprations postales et CHEOPS pour les oprations bancaires. 2 Les chiffres sont ceux du ROP 2012 pour les bureaux dAlsia et de Denfert : nous reviendrons un peu plus loin sur les ventuelles variations de ces temps selon les sources ainsi que sur leur tonnante prcision. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 25
dcompte nous a ainsi assur la direction. Il parat pourtant difficile dtre aussi catgorique :
En effet, si la plupart des oprations sont automatises, il convient tout dabord de remarquer que certaines font cependant lobjet dune saisie manuelle. Quoiquil semble sagir doprations peu frquentes (sur les relevs des oprations des bureaux dAlsia et de Denfert, la plupart des oprations concernes ont vu leur trafic rester nul), il convient cependant de faire remarquer quaucun des agents interrogs ne connaissait lexistence de ce dispositif de saisie manuelle. Il nest donc pas impossible que certaines oprations naient simplement pas t saisies. De mme lorsquun client renonce une opration en cours de route , suite un change avec le guichetier (par exemple, lorsquun client dcouvre les frais attachs son opration et que ceux-ci lui paraissent trop importants), celle-ci ne peut tre prise en compte.
Lexhaustivit est en outre mise en question lors de lapparition de nouvelles tches ou oprations. Plusieurs de nos interlocuteurs ont ainsi attir notre attention sur les oprations lies lactivit de tlphonie mobile et le risque de voir celles-ci non prises en compte. Ces oprations sont pourtant listes et values dans le ROP ; il aurait t facile de les prendre en compte. Or, interroge en sance de CHSCT sur ce point, la direction des projets a pourtant indiqu que sur cette rorganisation lactivit La Poste Mobile ntait pas value ce jour 1. Au-del du risque de large sous-dimensionnement que pourrait avoir induit une telle dcision, cest lensemble de loutil qui risque ici de se voir mis en cause : si certaines oprations prsentes dans le ROP ne sont en fait pas prises en compte dans le dcompte final, quelle fiabilit loutil peut-il avoir ?
2.2.2. UN PROBLEME DE MESURE

La seconde grande difficult classique pour ce type doutil concerne la fiabilit du temps standard retenu pour les calculs. En effet, un tel outil na de sens et mme de valeur que dans la mesure o lvaluation laquelle il parvient peut tre consid re comme suffisamment proche de la ralit. Ceci suppose alors un double examen : il sagit, dune part, dinterroger les conditions concrtes dans lesquelles sont raliss les mesures ou ici les chronomtrages ; et, dautre part, dinterroger les conditions dans lesquelles il est pertinent de considrer le temps standard comme un temps moyen. La premire de ces interrogations concerne donc les chronomtrages. Dans le souci de procder lvaluation de cet outil, ce fut lune de nos premires demandes dinformation : qui ralise les chronomtrages ? Comment sont-ils raliss, dans quels bureaux, dans quelles conditions ? Combien ralise-t-on de mesures, selon quelles rgles statistiques sont-elles juges significatives ? Quelle est leur marge dincertitude ? A quelle frquence et selon quels critres sont-elles rvises ? Malgr plusieurs relances, aucune de ces demandes na pu tre satisfaite : aucun document concernant ces questions na pu nous tre fourni et aucun de nos interlocuteurs na pu nous clairer sur ces diverses interrogations. Les temps sont fiables, ils sont rviss rgulirement nous a simplement assur la direction. La lgret de la rponse ne peut manquer dtonner, car les enjeux sont ici cruciaux : la fiabilit des temps retenus est la garantie de la fiabilit de loutil dans son ensemble et avec lui de tous les redimensionnements proposs aux diffrents bureaux.
PV du CHSCT du 13 dcembre 2012, p. 5. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 26
Lexamen des documents dont nous disposions permet cependant de faire un certain nombre de remarques quant la fiabilit des mesures ralises. a) La division des oprations en tches lmentaires Le document de prsentation du ROP expose la lumire dun unique exemple la faon dont sont dtermins les coefficients des oprations identifies : chaque opration est dcompose en tches lmentaires (TE) ; dans un tableau, chacune de ces tches se voit alors correspondre un degr de complexit, un temps standard et une frquence. Il semble donc quoique la chose ne soit pas prcise que ce sont ces tches qui ont fait lobjet de chronomtrages. La tche dcompose dans lexemple est celle du Dpt des nouveaux emballages avec liasse intgre et sans signature sans vignette dassurance ; celle-ci nexistait pas en 2011-2012. Le principe dtablissement du coefficient est nanmoins clairant :
DEVIS - Dpt des nouveaux emballages avec liasse intgre et sans signature sans vignettes d'assurance (Avant circuit de validation officielle)
Seq. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Tche TE0001 - Accueillir le client TE0002 - Se faire remettre l'objet/le document TE0002 - Se faire remettre l'objet/le document TE0004 - Vrifier/Contrler/pointer TE0004 - Vrifier/Contrler/pointer TE0004 - Vrifier/Contrler/pointer TE0015 - Se positionner/Ouvrir l'application TE0016 - Saisir TE0069 - Flasher un objet TE0016 - Saisir TE0050 - Dtacher/ sparer / couper l'imprim TE0042 - Remettre au client objet/imprim TE0036 - Placer l'objet Complexit Commentaire CX0001 - Simple 1fois sur 4 accueil + vente CX0002 - 1 document ou 1 objetColissimo pr affranchi CX0003 - > 1 document ou un objet Vigipirate: PI CX0006 - 1 information Vigipirate : mention Exp CX0007 - de 2 5 informations Vigipirate : identit CX0006 - 1 information CX0332 - simple GDR CX0030 - Mot simple CX0747 - CAB/GDR CX0030 - Mot simple format sur liasse CX0095 - 1 feuillet/ partie CX0076 - Document- Simple Preuve de dpt CX0067 - Colis/ou Intl Tps Std.Freq. 5 75 2 100 5 35 6 35 13 35 6 100 3 100 2 100 8 100 2 100 5 100 5 100 8 100 En centimin 20,15 15 18 53,15 Tps calcul Tps cumul 3,75 3,75 2 5,75 1,75 7,5 2,1 9,6 4,55 14,15 6 20,15 3 23,15 2 25,15 8 33,15 2 35,15 5 40,15 5 45,15 8 53,15 En sec 12,09 9 10,8 31,89
BL01 - Accueil BL02 - Enregistrer l'opration dans l'application BL04 - Cloture TOTAL
La premire des tches lmentaires est identifie comme Accueillir le client ; celle-ci est considre comme simple et affecte dun temps standard de 5 centiminutes (soit 3 secondes) le temps dun change de salutations, on imagine. Cependant, la colonne suivante (Frquence) prcise que la tche na lieu que 3 fois sur 4 (75% ), car si lon comprend bien le document une fois sur 4, laccueil a dj eu lieu pour la vente dun produit au mme client ( 1 fois sur 4 accueil + vente ). Le temps rel affect cet accueil est donc pondr par cette frquence (pour ne pas risquer de compter deux fois les 5 centiminutes affectes la tche daccueil), ce qui le rduit 3,75 centiminutes (soit 2,25 secondes). Le tableau ne comporte pas moins de 13 tches lmentaires, toutes dcoupes et traites selon la mme mthode . Celle-ci est en fait relativement simple : elle consiste considrer que toute opration nest que la somme de micro-tches isolables et identifiables de telle sorte quon peut se contenter dadditionner les temps dfinis pour raliser ces micro-tches pour obtenir un temps de ralisation de lopration complte. Reconnaissons que, de la sorte, on sconomise la ralisation de trop nombreux chronomtrages : les micro-tches sont si simples quelles sont toutes considres comme identiques ; elles ne ncessitent alors sans doute plus que soit mis en uvre un dispositif validant leur reprsentativit.
Cependant, un tel parti-pris mthodologique na scientifiquement aucune valeur1 ; il na surtout notamment dans le cas dinteractions entre tres humains littralement aucun sens : linteraction entre le guichetier et son client est dans la ralit bien plus complexe e t surtout beaucoup trop susceptible de variations pour supporter dtre rduite la somme de ses supposes parties. Dans les faits, au niveau du travail rel, la vente dun objet ne se rduit jamais cette somme de micro-tches : si le client pose une question, sil ne comprend pas le franais, sil demande un conseil, sil souhaite tre accompagn sur les automates, sil demande au guichetier de lui crire ladresse, sil est en colre parce quil a attendu plus que les 5 minutes sur lesquelles la Poste sengage Les cas de drives et de variations sont quasi-infinis. Ainsi, ce qui est mesur par le coefficient semble bien navoir quasiment aucun rapport avec ce qui est effectivement ralis par les agents au guichet. Ajoutons quavec le mode de calcul prcdemment expos (laddition de micro-tches pondres par des frquences) on obtient des niveaux de prcision qui, du point de vue de ce qui est mesur, nont plus aucun sens. b) Sur la prcision des mesures Le ROP prsente, nous lavons vu, les coefficients des oprations en minutes et en centiminutes, ce qui correspond un degr de prcision de lordre de la demi -seconde (1/100me de minute quivaut 6 diximes de seconde). Or, pour des tches durant plusieurs minutes et soumises de trs grands facteurs de variabilit, une telle prcision na gure de sens. Sur certains coefficients, le temps indiqu prsente une prcision allant jusqu 5 chiffres aprs la virgule, ce qui correspondrait une prcision de lordre du 1/100.000 me de minutes ! Il faut ici faire remarquer quen ce qui concerne des grandeurs que lon va comparer puis additionner, il ny a scientifiquement aucun sens conserver un niveau de prcision de 4 ou 5 dcimales pour certaines quand on les limite 2 pour la plupart des autres. Mais cest surtout en soi quun tel niveau de prcision se rvle drisoire. Ainsi par exemple de la tche Traiter dpt LR MA affranchissement industriel : son coefficient dans le ROP est de 0,33237, soit 19,9422 secondes ; il na pas sembl utile ou pertinent aux chronomtreurs ou aux concepteurs de loutil darrondir ce temps 20 secondes Lopration en question a t ralise 104 fois sur lanne 2012 Alsia, 275 fois Denfert-Rochereau. Sur lensemble des deux bureaux, la tche a ainsi t comptabilise comme ayant reprsent 7558,0938 minutes, soit en conservant le mme niveau de prcision 2h 5min et 58,0938 secondes (soit une prcision de lordre du dix-millime de seconde). Tout semble ici se passer comme si, derrire de tels niveaux de prcision, loutil cherchait prsenter un caractre de scientificit quil est par ailleurs incapable de justifier.
Comme nous lavons dj fait remarquer, mme dans le cas dune p roduction de type industriel, ces mthodes seraient hautement contestables : les oprations ne peuvent tre dcoupes et donc chronomtres que dans la mesure o elles correspondent effectivement un geste ou une squence sparable du point de vue de loprateur. Il convient alors de raliser un nombre significatif de chronomtrages pour ne pas risquer une trop grande variabilit lie loprateur (sa dextrit, son exprience, sa fatigue). CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 28
Le caractre drisoire de ce niveau de prcision est sans doute plus troublant encore lorsquil sagit doprations trs courantes. Ainsi, par exemple, la tche identifie comme Envoyer de largent par Western Union : le coefficient correspondant cette opration est 2,636 soit 2 min 38 sec et 16 centimes. La prcision est ici dautant plus drisoire que, comme nous le verrons, les chronomtrages raliss lors de nos observations donnent des rsultats qui pour cette opration dpassent tous les 5 minutes. c) Le problme de loprateur moyen : la variabilit La troisime remarque porte sur une autre hypothse sous-jacente la mthode choisie pour laborer les coefficients : celle de loprateur moyen. Les documents ne prcisent rien sur les conditions de chronomtrage ; il est cependant patent que lapplication des calculs prsents considre que tout oprateur mettra le mme temps pour raliser les oprations ou tches considres ; cest lhypothse, classique en organisation du travail, dite de loprateur moyen . En effet, comme souvent lorsquil sagit dvaluer la charge de travail, les outils de dcompte supposent, implicitement au moins, linterchangeabilit des oprateurs : les temps sont considrs comme standards (pour que des calculs soient possibles) et avec eux, les oprateurs qui les ralisent sont eux-mmes supposs standards ou moyens . Or, nouveau, lorsquon se penche sur le travail rel, une telle hypothse ne tient pas. Comme le montrent en effet les diverses sciences du travail et notamment lergonomie , si le travail tel quil est prescrit doit tre distingu du travail tel quil se droule effectivement, cest dabord parce que les situations de travail ne sont jamais stables ou uniformes : il existe de multiples variations ou alas qui modifient constamment la nature de la tche accomplir, variabilit de lenvironnement et des situations, mais galement diversit et variabilit des personnes :
Le mme poste de travail, occup par deux personnes, va reprsenter deux situations de travail spcifiques : les oprateurs de grande taille ou de petite taille nadopteront pas les mmes postures, le plus expriment dveloppera des stratgies diffrentes de celui qui lest moins. Les efforts, les raisonnements mis en uvre, et la fatigue rsultante ne seront pas quivalents pour lun et lautre, mme si le rsultat produit semble identique 1.
Il faut le rappeler avec force : loprateur moyen nexiste pas. Et au-del des diffrences interindividuelles, un mme individu connat des variations de son tat propre. Lopration, ralise en un certain temps le matin avec les premiers clients, pourra se rvler bien plus pnible et parfois bien plus longue en fin de cycle de travail. Ajoutons que cette variabilit de loprateur vient sadjoindre celle des clients eux-mmes qui dans une relation de service participent pleinement au droulement de linteraction. d) Des coefficients variables dune anne sur lautre La dernire remarque ne concerne pas directement loutil utilis dans sa version V7 ou V8, mais plutt les conditions dans lesquelles celui-ci volue au fil du temps. Ayant pu consulter le ROP dans sa version 2013 (coefficients utiliss pour les futurs dimensionnements V9), nous nous sommes proposs de comparer les coefficients qui y taient prsents avec ceux
F. Gurin, A. Laville, F. Daniellou, J. Duraffourg, A. Kerguelen, Comprendre le Travail pour le transformer, ANACT, 1997. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 29
des annes 2011 et 2012. Or, non sans un certain tonnement, nous avons pu constater que plusieurs dentre eux avaient connu une volution notable. Notre attention a en fait dabord t attire par le coefficient attribu lopration dj voque plus haut, savoir Envoyer de largent par Western Union : son coefficient en 2012 tait de 2,636. En 2013, le degr de prcision est toujours aussi inappropri, mais le coefficient double quasiment et devient 4,213. Aucune explication ni aucun document ne permettent dexpliquer cette soudaine volution : lopration a-t-elle change ? Les concepteurs de loutil ont-ils pris la mesure du caractre aberrant de leur valuation initiale ? Selon quelles nouvelles mesures ou nouveaux calculs la modification a-t-elle t dcide ? De la mme manire, en prolongeant nos investigations, nous avons alors constat que dautres coefficients avaient eux aussi chang ; mais cette fois dans le sens dune baisse notable ; la chose est dautant plus significative quil sagit dopr ations relativement courantes. Ici encore, aucun document ni aucune explication ne permet de comprendre cette volution. A la lumire de 3 exemples qui nous ont paru significatifs (tous 3 ont t pris dans la rubrique Chques postaux ), le tableau ci-dessous permet de prendre la mesure de cette volution qui, pour les oprations considres reprsente un gain de productivit allant de 9% plus de 30% ce qui sur une anne est trs consquent. Le tableau permet en outre dvaluer les effets de cette nouvelle valuation en termes de dimensionnement ; afin de ne pas nuire sa lisibilit, nous navons cependant prsent ces lments que pour le bureau de Denfert-Rochereau partir des donnes 2012 : Oprations
Traiter sur micro retrait despces ordinaire Traiter sur micro versement despces sur son propre compte Traiter sur micro notification davoir 2012 (V7-8) 1,96 1,85 1,75 2013 (V9) 1,785 1,594 1,1648 cart V8 V9 -0,175 -0,256 -0,5852 volution V8 V9 -8,93% -13,84% -33,44% Nbre dop (DR-2012) 11 115 7 680 1 619 Gain possible (en min) 1 945,1 1 966,1 947,4
Les deux dernires colonnes permettent en effet de prfigurer les gains possibles que le prochain redimensionnement propos par loutil prsentera : sur les seuls 3 items prsents, le gain reprsentera au total prs de 5 000 minutes (4 859), soit lquivalent de plus de 7 000 minutes en temps complet1 (7 145), soit plus de 20 semaines de travail temps complet ( raison de 305 minutes par semaines) Il est alors attendre que le prochain redimensionnement proposera une valuation prsentant des rsultats o loutil V9 prconisera le gain dun demi-poste de guichetier (pour Alsia les rsultats sont sensiblement infrieurs, mais quivalents2). Ici comme ailleurs il est manifeste quen labsence dlments complmentaires ou explicatifs le CHSCT se trouve en situation dun tel manque dinformations quil ne saurait tre en
1
Comme nous le verrons, il y a une diffrence entre le dimensionnement de la charge de travail et celui qui lui correspond en termes de postes de travail (prise en compte notamment des prises de service et des pauses) : voir ci-dessous 2.2.4. 2 Il va de soi que le ROP tant un outil national, ce gain de productivit escompt se retrouvera sur tout bureau de poste. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 30
mesure de pouvoir mettre un quelconque avis motiv sur la rorganisation correspondante.
2.2.3. DES COEFFICIENTS TOTALEMENT FANTAISISTES ?

Les remarques dordre pistmologique et statistique exposes ci-dessus quant aux conditions de ralisation et aux rsultats des mesures prsentes dans le ROP suffiraient sans doute en invalider totalement la valeur et la porte. Il nous a paru cependant important de complter notre expos par les rsultats relevs lors de nos observations : quoiquayant dispos des documents aprs ces dernires, nous avions pris linitiative de raliser quelques chronomtrages lors de notre prsence aux cts des agents des bureaux dAlsia et de Denfert. Le peu de cas observs ne saurait nous autoriser nous prvaloir ici dune quelconque reprsentativit ; les chronomtrages raliss permettent nanmoins de donner des ordres de grandeur des temps rellement observables en bureau et surtout de prendre la mesure du caractre douteux, voire fantaisiste, de beaucoup des coefficients dont relevaient les oprations observes. Le tableau reproduit en annexe1 prsente ainsi la succession relle des diffrentes oprations ralises par un guichetier durant prs de deux heures (sans pause) au guichet SF ; nous prsentons simplement ci-dessous les rsultats obtenus :
Temps rellement pass 125 minutes Total des observations chronomtres 120 min 10 sec Total des coefficients dcompts par le ROP 61,77 (61min 46 sec) Ecart 58 min 46
Comme nous lavons dit, la comparaison ainsi tablie ne permet que dindiquer un ordre de grandeur de la marge derreur possible dun dimensionnement qui prendrait le ROP comme base : le temps imput dans la machine est infrieur de moiti au temps rellement pass par lagent raliser le travail au guichet. Comme nous le verrons cependant, la mthode de dimensionnement propose des correctifs qui sans correspondre non plus des ralits observables ou mesures auront pour objectif de compenser, en partie au moins, le caractre irraliste dun dimensionnement qui ne serait fond que sur le ROP. On peut nanmoins ds prsent sinterroger sur le risque que ferait courir, en termes de sous-dimensionnement, lusage brut dun tel outil. Nous avons, pour en prendre la mesure, pris lexemple de lune des tches les plus rcurrentes de cette observation au guichet SF (voir notre tableau en annexe) : lopration Envoyer de largent par Western Union ; nous lavons dj voqu, le coefficient correspondant cette opration est 2,636, soit 2 min 38 sec et 16 centimes. Sur une dizaine doprations observes et chronomtres (notre relev dobservations nen comporte que 3), aucune na t ralise en moins de 5 minutes ; lune delles a dpass les 10 minutes (en raison dun chec de lenvoi li au systme : il sagissait dun envoi vers un pays dAfrique ; lerreur est considre comme courante par les agents qui sont ainsi habitus ritrer lessai denvoi plusieurs fois). Les oprations chronomtres pour nous ont dur en moyenne 6 minutes 50. Lcart avec le coefficient du ROP est de plus de 4 minutes (soit une erreur de plus de 250%). Or, sur lanne 2012, lopration a t ralise 3173 fois Denfert-Rochereau, 2667 fois Alsia, soit 5840 fois sur ces seuls deux bureaux.
1
Voir ci-dessous, p.81. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 31
A raison de 4 minutes dcart par opration, loutil procde une valuation qui ignore plus de 20 000 minutes (23 360), soit plus de 76 semaines de travail temps complet (305 minutes). Prcisons que si, sur la mme priode, le coefficient utilis pour cette opration avait t celui de 2013 ( savoir 4,213), le dimensionnement pour les deux bureaux aurait tout de mme gagn prs de 10 000 minutes, soit plus de 30 semaines On ne saurait sans doute mieux illustrer le caractre rsolument dcal et peu fiable de loutil dvaluation utilis pour quantifier les dimensionnements des diffrents bureaux.
2.2.4. LE DIMENSIONNEMENT DES POSTES DE TRAVAIL

Loutil morg@ne se prsente comme un outil complet de dimensionnement ; ainsi aprs lvaluation de la charge de travail, il se propose de lui faire correspondre une valuation du nombre dagents ncessaires la ralisation de cette charge. Les modes de calcul y sont relativement simples, mais le plus souvent trs peu explicites. Comme pour le ROP, la plupart de nos interrogations nont pu trouver de rponse. Cependant une analyse des modes de calcul autant que des hypothses ou des choix mthodologiques sous-jacents ces calculs nous a amens formuler ci-dessous plusieurs remarques. Le dimensionnement propos par loutil morg@ne est en fait divis en quatre : le dimensionnement concerne en premier lieu les positions de travail de guichet (dites de Front-Office, ou FOB pour front office bureau) ; et cest sur cette premire valuation que seront valus, nous le verrons, le dimensionnement des positions de caissiers et de comptable (ou back-office, BOB), celui des positions dencadrement et celui des moyens de remplacement (MR). Lvaluation concerne donc dabord et avant tout les positions de travail au guichet. a) Le ratio de performance La premire partie de cette valuation du nombre de postes ncessaire consiste retrancher du temps de travail lgal dun agent (35 heures par semaines) les temps durant lesquels ce dernier nest pas en position de pouvoir raliser une opration. A raison de 6 journes de travail dans la semaine, les 35h (2100 minutes) sont dabord ramenes lchelle de la journe, soit 5h50 ou 350 minutes de prsence au travail par jour. Sont alors retirs les prises et fins de service (20 minutes par jour), les temps de pause (20 minutes par jour) et les temps de runion ( Information et communication , 1h toutes les 2 semaines, soit 5 minutes par jours. Restent ainsi 305 minutes de prsence effective au poste de travail. A cette dure, loutil retranche dabord forfaitairement 8% (soit 24,4 minutes) pour le temps entre 2 clients : ici comme ailleurs aucune explication, ni aucune mesure ou calcul ne vient justifier ce chiffre. Sa dfinition elle-mme est ambige : sagit-il des quelques secondes que met chaque client faire suite au prcdent au guichet, ou bien sagit-il dun ventuel temps dattente lorsque le guichetier na plus aucun client servir ? Quoi quil en soit le taux de 8% semble ici des plus arbitraires, car on ne saurait srieusement considrer
que dun bureau lautre, quelle que soit leur frquentation, la proportion de ces temps dattente demeure constante au point de pouvoir tre traduite par un unique pourcentage. Au temps quil reste (280,6 min), loutil propose enfin de retrancher un temps de conseil et dinformation ; il sagit nouveau dune proportion arbitraire value 15% (soit 42,09 minutes). Ici non plus ni explication, ni chronomtrage ou mme simple justification : ce temps qui nous le verrons constitue, bien des gards, lessentiel du mtier de guichetier est arbitrairement considr comme identique que lon occupe un poste de guichet SF ou une position daccueil, une position la boutique ou aux instances. Quant la valeur de 15%, elle correspond 9 minutes par heure, ce qui parat un volume bien faible Il reste ainsi au total 238,51 minutes de travail considr comme effectif . Ajoutons quen labsence de justification ou dexplication, on ne peut manquer de stonner ici dun chiffre rond et sans dcimale (15%) qui, notamment lorsquon le rapproche des calculs voqus plus haut au dix-millime de seconde prs, semble ne relever que dun simple forfait arbitraire, l aussi totalement coup du travail rel. Au total, lheure de travail est de fait ampute dune proportion de temps pass par les agents ailleurs qu la stricte ralisation dune tche. Loutil dfinit donc une norme dactivit au guichet , galement appele ratio de performance ; celui-ci slve 238,51 minutes dactivit par jour, soit 41 minutes par heure (68%). Cest partir de ce ratio que lon dtermine le nombre de minutes annuelles correspondant une position de travail (PT) : - On considre dabord que sur une anne, un agent est prsent 35h/semaine sur 50,5 semaines (en raison des 10 11 jours fris correspondant aux jours de fermeture du bureau) : 1 PT = 35 x 50,5 = 1767,5 h /an. - Puis, considrant que les oprations ne sont effectivement ralises que 41 minutes par heure, on en dduit un nombre de minutes effectives annuel : 1 PT = 1767,5 x 41 = 72 467,5 min/an1. Loutil aboutit ainsi un premier dimensionnement dnomm le nombre de PT FOB de base qui se calcule en divisant le nombre total de minutes releves par le ROP sur lanne coule (pour les oprations ne gnrant pas de chiffres de vente2) par le nombre de minutes effectives (ou performantes) dont est capable un agent travaillant temps plein (soit 72 467,5 minutes). Sur le bureau de Denfert-Rochereau, la charge du bureau slevait 283 178 minutes3 ; le nombre de PT de base y est donc de 3,91 PT. Sur le bureau dAlsia, la charge slevait 202 023 minutes4 ; le nombre de PT de base y est donc de 2,79 PT. Remarquons simplement ce niveau de notre examen quaucun des documents en notre possession ne nous a permis de vrifier les chiffres avancs comme charge des deux bureaux : les relevs ROP dont nous disposions ne correspondaient pas aux priodes de
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Les calculs prsents dans les documents qui nous ont t fournis sont prsents dune manire tonnamment plus complexe. 2 Les oprations gnrant du chiffre de vente seront rinsres un peu plus tard. 3 Les documents indiquent que ce rsultat correspond la priode juillet 2010-juin 2011. 4 Pour Alsia ce rsultat tait celui de lanne 2011. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 33
rfrence utilises pour le dimensionnement. Or lexemple de la tlphonie mobile voqu plus haut autorise avoir au moins des doutes sur dventuelles oprations mises lcart du dcompte : dj peu fiable, celui-ci naurait alors dcidment plus aucune valeur. b) Les correctifs et autres ajustements du dimensionnement A partir de ce premier calcul, loutil change soudain de mthode : afin dadapter le rsultat ainsi trouv, il va proposer successivement un certain nombre de correctifs qui, en fonction du type de bureau et de quelques autres critres, vont permettre de rvaluer ce nombre de base. Afin de les examiner, il convient ds labord de remarquer quaucun document ni commentaire ne permet de rendre raison des choix mthodologiques parfois trs lourds que loutil impose : pourquoi les correctifs ont-ils t choisis ? Par qui et dans quelles conditions ou sur quels critres ? Quelles mesures ont permis den dterminer le niveau ou la valeur ? Comme nous lavons dj relev plusieurs fois au cours de notre analyse, loutil semble manquer des plus lmentaires marques de rigueur et de fiabilit. Quoique les remarques qui suivent ne soient pas cruciales pour invalider le recours un outil dont labsence complte de fiabilit a dj largement t montre, il nous a sembl important de les faire figurer dans le prsent rapport pour complter linformation du CHSCT et clairer ses ventuels avis lavenir. En effet, aucun des documents dtaillant ces dispositifs nayant t port la connaissance du CHSCT, il nous a paru important ici de suivre et de commenter la mthode pas pas afin dencourager le CHSCT en faire un objet de dbat systmatique. 1. Les oprations gnrant du CV Le premier correctif consiste ajouter aux PT de base la charge de travail correspondant aux oprations gnrant du chiffre de vente (CV). Le principe consiste ici valoriser les oprations qui quoiquayant t ralises par le bureau nont pu tre prises en compte par le ROP : au chiffre de vente ralis aux guichets sont ainsi ajouts les chiffres de vente raliss sur internet (par des clients venus dposer leurs courriers ou colis au bureau), sur les automates ou en grandes et moyennes surfaces (GMS). Plus le chiffre de vente est important, plus le nombre de PT ajoutes sera important. Cependant le mode de calcul parat nouveau trs arbitraire, reposant sur le concept de famille de bureau : les bureaux sont tous classs dans une famille de bureau ; le classement sopre selon des critres de frquentation (nbre de clients/jour) et de localisation (rural, suburbain, urbain, hypercentre). Chaque famille se voit alors attribuer un montant forfaitaire de ventes lheure ; ce qui permet pour chaque famille de dterminer un CV de rfrence pour lanne. Lajout des PT relatives au CV se fait alors selon la formule suivante : PTcv = (CV du bureau lanne) / (CV de rfrence de la famille lanne) On constate ainsi que plus le chiffre de vente du bureau est important, plus celui-ci recevra (en quelque sorte en compensation du temps que ces ventes lui ont cot) de position de travail. Tout le problme ici vient de ce que le chiffre de vente de rfrence ne fait lobjet daucune justification ou explication. Plus encore : dune anne sur lautre (ici de la V7 la V8), ces mmes chiffres de vente changent, l non plus sans explication. Ainsi, quoique les bureaux
dAlsia et de Denfert appartiennent la mme famille, le coefficient leur tant appliqu est de 405 pour Denfert (V7) et de 446 pour Alsia (V8), soit une diffrence de 10% pour des rorganisations qui vont en fait intervenir en mme temps. Sur le bureau de Denfert-Rochereau, le bonus relatif au CV est de 2,38 PT. Sur le bureau dAlsia, ce mme bonus slve 1,40 PT. 2. Les bonus oprations sociales et oprations gnrant de lattente Les bonus suivants consistent, comme leur nom lindique, compenser en positions de travail supplmentaires les bureaux ralisant un certain nombre doprations de type sociales ou de type gnrant de lattente . Ici encore, le choix des types doprations comme des volumes de compensation demeure totalement mystrieux et parat surtout des plus arbitraires. Les bonus correspondants sont en effet attribus de la faon suivante : Pour les oprations de banque sociale : - Si celles-ci reprsentent moins de 20% du total des oprations, aucun bonus nest attribu ; - Si ces mmes oprations reprsentent entre 20 et 25% du total, un bonus de 8% des PT de base est attribu au bureau ; - Enfin si elles reprsentent plus de 25%, un bonus de 20% des PT de base est attribu. Pour les oprations considres comme longues ( pour viter lattente ) : - Si celles-ci reprsentent moins de 18% du total des oprations, aucune bonification nest attribue ; - Si elles reprsentent plus de 18% et que le bureau compte en moyenne plus de 300 clients par jour, une bonification de 10% est attribue. Il convient tout dabord de remarquer quaprs une valuation allant jusquau dix-millime de seconde de prcision on ne peut manquer de stonner devant lampleur des bonifications ici attribues. Sur un bureau comme celui de Denfert, les deux bonifications ci-dessus reprsentent quasiment une PT, soit une anne entire de travail dun agent temps complet, soit lchelle du ROP, plus de 70 000 minutes ! Ajoutons que les oprations permettant de dclencher ces ventuelles bonifications ne se trouvent identifies dans aucun des documents que nous avons pu consulter : il est donc impossible den vrifier ici le sens et la porte (que faut-il entendre par banque sociale ? Les oprations concernes puisent-elles effectivement les activits de cette nature ? Les oprations longues retenues sont-elles effectivement les plus longues ?...). Il nous parat en outre trs important dattirer ici lattention sur deux aspects cruciaux de la mthode ici employe : - Dune part, les bonifications ici octroyes sont trs importantes ; leur application ventuelle pourra ainsi modifier de manire trs significative le dimensionnement initialement calcul. - Dautre part, elles procdent selon un mode binaire : soit le bureau est positionn audessus du niveau retenu, soit il est en dessous, ce qui gnre ce que lon nomme couramment des effets de seuil. En effet, entre les bureaux se situant juste au-dessous de la valeur pivot et ceux se situant juste au-dessus, lcart en termes dactivits relles est
drisoire ; pourtant en termes de dimensionnement, il risque dtre trs lourd en particulier pour les bureaux natteignant pas le seuil fatidique. Le bureau de Denfert-Rochereau se voit octroyer la bonification doprations banque sociale hauteur de 8% (grce un rsultat juste au-dessus du seuil : 20,55% doprations de BQS1) : + 0,31 PT. Le bureau dAlsia, en revanche, natteint pas ce seuil (17,92% doprations de BQS) et ne reoit donc ce titre aucune bonification. Leffet de seuil est ici manifeste : pour 0,08% doprations manquantes, le bureau se voit amputer dune bonification qui aurait reprsent 0,22 PT Le bureau de Denfert-Rochereau se voit galement octroyer la bonification doprations longues hauteur de 10% (grce un rsultat assez nettement au-dessus du seuil : 21,01% doprations longues avec 751 clients/j) : + 0,63 PT. Le bureau dAlsia reoit galement cette bonification (grce un rsultat lui aussi au-dessus du seuil : 19,87% doprations longues avec 542 clients/j) : + 0,42 PT. 3. La bonification ESC Les remarques qui viennent dtre faites sont sans doute encore plus pertinentes lorsque lon se penche sur la troisime des bonifications prvues par loutil : celle relative lexistence dun Espace Client ESC (ou du moins prsente comme telle). Fixe une fois encore dune faon qui en labsence dune quelconque explication parat des plus arbitraires, elle octroie un bonus de +25% aux bureaux qui elle est accorde. Leffet de seuil est ici dautant plus important quune telle bonification pse lourd dans le dimensionnement final. Rien nest indiqu quant au niveau de ce bonus : pourquoi 25% (et pas 20 ou 30) ? Ce niveau relve-t-il dun calcul rel ou dune simple valuation grossire permettant en bout de course de remdier un dimensionnement totalement erratique ? Ajoutons que tous les bureaux ESC ne sont pas ncessairement concerns puisque les bureaux auxquels est octroy ce bonus sont dsigns dune faon qui parat l aussi trs arbitraire : la bonification est dfinie comme ne concernant que 1370 bureaux en France (les 1000 bureaux les plus importants anciens et nouveaux ainsi que des bureaux plus petits, mais dsigns dans la liste de programmation valide ). Les bureaux de Denfert-Rochereau et dAlsia sont tous deux concerns par cette bonification : + 1,57 PT Denfert et +1,05 PT Alsia. 4. La bonification GDC PRO Comme la prcdente, cette bonification prsente comme lie lexistence dune position consacre la gestion de clientle professionnelle est en fait alloue arbitrairement certains bureaux : suivant liste donne par direction des ventes . La bonification consiste
Un fait troublant nous parait ici devoir tre relev : dans les documents prsents la consultation du CHSCT, la proportion des oprations dites de banque sociale est indique comme valant 19,1% pour 2011 et 18,6% pour 2012 (p. 2), chiffres qui auraient priv le bureau de Denfert de la bonification correspondante. Cependant, ce qui nest pas prcis dans le dossier du CHSCT (et qui constitue de ce fait un d faut dinformation), cest que la priode prise en compte par le ROP pour le dimensionnement allait de juillet 2010 juin 2011 ; or sur cette priode, le chiffre prendre en compte tait bien de 20,55%. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 36
compenser la part consacre par lagent occupant ce poste son activit commerciale ; celle-ci tant suppose reprsenter un mi-temps, la bonification est dune demi-PT. Sans que cela soit expliqu ou justifi dans les documents qui nous ont t communiqus, ni le bureau de Denfert-Rochereau ni celui dAlsia ne sont concerns par cette bonification (chacun deux a pourtant bel et bien un GDC-PRO) Le tableau ci-dessous propose ainsi un rcapitulatif des dimensionnements de FOB et des diffrents rectificatifs ou bonus attribus chacun des deux bureaux1 : DenfertRochereau 3,91 2,38 0,31 0,63 1,57 0 8,80 PT Alsia 2,79 1,40 0 0,42 1,05 0 5,60 PT
PT FOB de base Bonus li au CV Bonification BQS Bonification Op longues Bonification ESC GDC-Pro TOTAL FOB
c) Le BOB Une fois ce premier dimensionnement tabli, loutil se propose de dimensionner les positions de travail alloues aux activits de back-office : comme celles du front-office, cellesci sont rpertories dans le ROP. Cependant contre toute attente, le dimensionnement des positions de travail attaches ces activits nutilise pas la mme mthode : pour dimensionner ces positions de travail, loutil se propose simplement de les fixer raison dun pourcentage, fixe, du nombre de positions de front-office. Sans la moindre explication, ce taux est fix 17%. Les documents prcisent que les taux initiaux ont t modifis pour tenir compte de la suppression doprations BOB lies la simplification du contrle de production . Les documents indiquent galement que ce taux sapplique au nombre de PT de base FOB : les diffrentes bonifications ne sont donc pas prises en compte2. Interroge par nous au sujet de cet arbitraire manifeste, la direction nous a simplement indiqu quil sagissait dun choix de lentreprise , ce qui nexplique pas plus avant les raisons ou mme la nature de ce choix. A nouveau, devant la variabilit des activits, des situations et des bureaux concerns, on ne peut que souligner le risque quil y a laisser un outil si approximatif et arbitraire suggrer des niveaux de dimensionnement pour les effectifs de lensemble des bureaux de poste. Le bureau de Denfert-Rochereau est ainsi dimensionn 1,07 PT. Celui dAlsia est dimensionn 0,71 PT.
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Ces donnes napparaissent sur aucun des documents de consultation du CHSCT. Rien nindique pourtant que les oprations dites longues au guichet ou que les oprations de banque sociale ne gnrent pas galement des activits de comptabilit et de back-office plus longues. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 37
Suite ce premier dimensionnement, les activits BOB se voient elles aussi appliquer divers correctifs. Les excs de prcision, les choix arbitraires (ou non explicits) et les effets de seuil sy retrouvent. Nous ne faisons ici que mentionner les diffrents items de bonification : - Gestion des approvisionnements : pour les GMS, un inventaire par trimestre (valu 22 minutes) et un dplacement dune heure par mois, soit un forfait de 810 minutes) ; pour les autres points de stock, 17,5 minutes dapprovisionnement par point de stock et par mois. - Gestion des automates : un nombre de PT est forfaitairement attribu pour chaque automate. - Gestion des caisses scurises : un forfait est appliqu au nombre de caisses du bureau. - Gestion des approvisionnements : commandes, rceptions, inventaires (considre comme valant 5% des PT de base FOB). - Gestion des buralistes : 1h pour 1400 de CA buralistes). - CA produits physiques : bonus proportionnel au CA des produits physiques vendus : 2% par tranche de 100 000 ) - BOB courrier : contrairement aux autres items le dimensionnement semble ici sappuyer nouveau sur les donnes du ROP ; les explications des documents en notre possession ne permettent cependant pas den comprendre le principe Comme pour le dimensionnement du FOB, le tableau ci-dessous reprend les lments relatifs au dimensionnement des PT BOB sur les bureaux de Denfert et dAlsia : DenfertRochereau 1,07 0,02 0,65 0,07 0,31 0,04
0,21 0,49
Alsia 0,71 0,02 0,52 0,07 0,21 0,03

0,14 0,34
PT BOB de base
Gestion des approvisionnements Gestion des automates Gestion des caisses scurises Gestion des approvisionnements Gestion des buralistes CA produits physiques BOB courrier
TOTAL BOB
2,86 PT
2,04 PT
d) Les PT dencadrement Loutil propose enfin de dimensionner galement les positions de travail relatives lencadrement des quipes (les postes de DET et de DET adjoint). Comme pour le dimensionnement des PT du BOB, loin de relever dune quelconque valuation de la charge de travail, loutil procde ici nouveau par forfait arbitraire et uniforme. Les deux versions de loutil (V7 et V8) diffrent ici, non dans le principe du dimensionnement, mais dans le nombre des items retenus (ceux de la V8 sont plus dtaills) : 1. Dans la V7 (utilise sur le bureau de Denfert) : Plusieurs items sont distingus : - Pilotage commercial : un forfait en apparence totalement arbitraire de 1,24 PT est attribu cette partie des fonctions dencadrement ; mais, nouveau et ici de manire plus saisissante encore quailleurs (il nest pas mme tenu compte ici du nombre de salaris encadrs), aucune explicitation ne permet de comprendre ce chiffrage
- Management et organisation : un forfait est ici attribu aux activits gnrales (290h par an soit 0,16 PT) et un autre au management des agents (64h par agent et par an) ; ici non plus pas la moindre justification. Il en va peu prs de mme pour les items suivants - Contrles oprationnels - Accueil et SAV - Vente pro pour les bureaux sans GDC-PRO (4h par semaine). Le document gnral de cadrage de la mthode indique en outre que pour les bureaux de type Centre 1000 (soit les 1000 bureaux les plus importants), le dimensionnement sil est infrieur est doffice arrondi deux encadrants. Au total, le bureau de Denfert-Rochereau est ainsi dimensionn 2,51 PT, ce que lon ne saurait rellement commenter tant celui-ci parat opaque. 2. Dans la V8 (utilise pour Alsia) : Les items ne sont plus dsormais quau nombre de 3 : - Pilotage commercial : le forfait ici nest plus global, mais il est rapport au nombre de conseillers bancaires, soit 0,18 PT par conseiller (ce qui revient environ une journe par semaine pour une semaine de 5,5 jours) et 0,065 par gestionnaire de clientle bancaire. - Management et organisation : un autre forfait est ici appliqu sans plus de justification qui rend le dimensionnement proportionnel au nombre dagents, raison de 9% de lensemble des PT (FOB + BOB + MRP + CDC bancaires + COFIS). - Gestion des sites : ici, cest nouveau un forfait qui est appliqu pour chacun des 3 items qualit (pilotage, standards de service, certification). Notons enfin que lultime changement (et sans doute le plus important) consiste en labandon du seuil minimal de deux encadrants quimposait la V7 pour les bureaux 1000. Cest cause de cette nouvelle disposition que comme nous le verrons le bureau dAlsia perd son DET adjoint. Comme pour le dimensionnement V7, le dtail du dimensionnement de lencadrement dans la V8 demeure totalement opaque et ne saurait donc tre comment plus avant. Le bureau dAlsia est quant lui dimensionn 1,85 PT. e) Les moyens de remplacement Les moyens de remplacement noccupent pas une place trs importante dans lensemble des dispositifs du dimensionnement ; lenjeu est pourtant loin dtre ngligeable dans la mesure o lensemble des calculs raliss jusquici considrent que les agents sont prsents tous les jours ouvrs du bureau, soit 50,5 semaines par an : jusquici aucun compte na t tenu ni des congs annuels, ni des autres formes dabsence (congs maladie, repos compensateurs, absences exceptionnelles, formations). Dimensionner un effectif pour quune certaine charge de travail soit ralise suppose pourtant danticiper ces absences, notamment en prvoyant une part deffectif supplmentaire. Or la mthode utilise par loutil morg@ne est aussi simple quarbitraire : elle consiste appliquer un pourcentage au total de lensemble des positions de travail (sauf celles de lencadrement). Lavantage dune telle mthode est quelle permet de dimensionner annuellement les effectifs des bureaux en y intgrant les absences des agents. Son
inconvnient rside dans le fait quelle impose un taux unique et uniforme qui ne saurait avoir de pertinence sur lensemble du territoire. Sans autre forme dexplication, ce taux est fix 21,2%. Il permet donc doctroyer chaque bureau une nouvelle bonification reprsentant 21,2% de la somme des PT FOB et des TP BOB. Cependant, sans doute dans le but de compenser les ventuels carts dun bureau lautre, la DTELP de Paris Sud a pris le parti de modifier ce cadrage national1 : au lieu doctroyer la totalit de la bonification ses diffrents bureaux, elle limite cette dernire 18% et met en contrepartie la disposition des bureaux un volant de remplaants dpartementaux. Pour le bureau de Denfert-Rochereau, le bonus initial slevait ainsi 2,47 PT (21,2% de 11,86 PT), mais a donc t ramen 2,14 PT. Pour le bureau dAlsia, il slevait initialement 1,63 PT (21,2% de 7,7 PT) et a t ramen 1,39 PT. On ne saurait discuter ici un chiffre qui nest quimpos. On peut nanmoins sinterroger sur sa pertinence la lumire des donnes disponibles : le taux appliqu est cens permettre dassurer le remplacement des agents absents. Or le seul absentisme li aux congs annuels proportion incompressible reprsente dj environ 10% de lensemble des PT (5 semaines sur 50,5 semaines douverture des bureaux). Le taux de 21,2% fait donc en quelque sorte lhypothse que le taux global dabsentisme ne dpassera pas les 12% ; le dimensionnement 18% part du principe que seuls certains arrts maladie pourront tre couverts par les effectifs du bureau. Cest dailleurs ce que nous a trs explicitement prcis la direction : ce volant est destin couvrir les absences ordinaires : congs annuels, repos exceptionnels, congs maladie infrieurs 10 jours, formation, ASA, RC Pour les absences exceptionnelles ou plus longues (congs maternit, congs maladie longs, congs parentaux), le Dpartement met donc la disposition des bureaux des EAR (Equipier Agent Rouleur), sorte de brigade de remplaants, forte de 23 agents sur la DTELP Paris Sud. Cependant comme nous la prcis la direction, il ne sagit pas dun droit de tirage , car les moyens sont en fait insuffisants pour pouvoir rpondre toutes les demandes (qui manent des DET) : il ne suffit pas un DET de demander pour quon lui envoie des remplaants, surtout en priode de congs annuels. On regarde au cas par cas en fonction de la situation locale, de la faon dont ont t distribus les congs ; et on privilgie la bonne gestion interne et la planification . Notons quen cas dinsuffisance de moyens (mais aucune rgle ni aucun seuil ne nous a t communiqu sur ce sujet), le Dpartement peut galement mettre disposition des bureaux des moyens de remplacement exceptionnels, notamment par lembauche dintrimaires (comme ctait le cas dans les deux bureaux au moment de notre intervention). Cest quen effet, les moyens de remplacement prvus ainsi forfaitairement ne semblent gure suffisants pour assurer des remplacements effectifs de toutes les absences. Il nous a cependant t impossible dvaluer prcisment ces besoins et de dpasser ici le stade des conjectures : nous navons pu disposer de donnes sur labsentisme ni lchelle des bureaux, ni lchelle dpartementale. Il faut nanmoins remarquer que ce manque de moyens avait dailleurs t soulign lors des remontes issues des ru nions du Grand
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Il semble que ce type de dispositif soit commun lensemble du territoire, mais nous navons pu le vrifier. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 40
Dialogue sur le Dpartement ; la direction stait engage y rpondre favorablement en 2013, ce quelle a fait : 18 agents taient en passe dtre recruts au moment de notre intervention ; de 23, les agents EAR passeront ainsi 41.
2.3.
Dultimes ajustements sur le terrain
Cela nous a trs souvent t rappel au cours de lintervention : loutil morg@ne, quil sagisse de la V7 ou de la V8 nest quun outil daide au dimensionnement . Prsent comme tel, le dimensionnement de loutil ne serait donc quindicatif, charge revenant aux directions oprationnelles et dpartementales deffectuer les ultimes arbitrages en fonction des ralits des diffrents bureaux ou terrains :
Le DET fait tous les deux ans une analyse de lactivit ; il fait un examen de ses ratios. Il a accs aux lments et, au moment de la rorganisation, les dcisions ou les arbitrages sont faits avec lui (Direction).
Malgr nos demandes, aucun lment plus concret na pu venir illustrer la nature et lampleur des arbitrages effectivement raliss. Il nous a donc paru plus pertinent de poursuivre notre examen en analysant les dimensionnements projets tout en nous efforant dy reprer les ventuels carts entre le cadrage tel quil tait en quelque sorte prfigur par loutil et le cadrage finalement adopt.
2.3.1. LE DIMENSIONNEMENT DU BUREAU DE DENFERT-ROCHEREAU

Nous reproduisons ci-dessous (en en modifiant simplement la prsentation) le document tel quil nous a t fourni par la direction les tableaux fournis aux CHSCT dans le cadre de la consultation se rvlant notoirement incomplets. Notre prsentation vise simplement mettre en vidence les deux carts qui nous paraissaient les plus importants : - Le premier est lcart entre le dimensionnement que prvoyait loutil morg@ne V7 et le dimensionnement finalement choisi : il permet de mesurer (et le cas chant dinterroger) les dcisions prises localement en dcalage avec ce que prconisait loutil. - Le second est lcart entre la situation prsente et la situation projete : il permet en quelque sorte de prendre directement la mesure des effets du projet.
CO existant
Dimens V7
Cadrage projet
Ecart V7 - projet
Ecart existant - projet
DET DET adj Encadrant de proximit Guichetier animateur Total encadrant GdC Pro PT accueil Boutique Guichet Total FOB BOB hors courrier BOB courrier Total BOB Volants Total (hors Bque Postale)
1 1 1 01 3 0,5 2 1,94 5,90 7,84 2,13 0,36 2,49 2,17 18,00
1 1 0 0,51 2,51 0 1,64 1,94 5,42 7,36 2,37 0,49 2,86 2,14 16,51
1 1 0 0 2 0,5 2 1,94 5,87 7,81 2,11 0,36 2,47 2,22 17,00
-1 -0,51 -0,51 +0,5 +0,36 +0,45 +0,45 -0,26 -0,13 -0,39 +0,08 +0,49 -1 0 0 -0,03 -0,03 -0,02 0 -0,02 +0,05 -1
Ainsi prsent, le tableau permet donc de mettre en vidence plusieurs points : Comme le montre ici la dernire colonne, lessentiel de la rorganisation consiste pour ce bureau supprimer un encadrant de proximit ; on notera que ni le dimensionnement prfigur par loutil (par ailleurs plus quapproximatif sur la partie encadrement) ni de quelconques particularits locales ne permettent de justifier cette dcision. Le fonctionnement 2,5 encadrants semble mme avoir peu prs t celui du bureau tant que le chef dquipe tait prsent : celui-ci assurait en partie des fonctions dencadrant de proximit (par exemple, la ralisation des plannings) et en partie des fonctions de guichetiers (puisquil passait un temps important en soutien des quipes de front-office). Remarquons galement que loin de constituer une situation projete, cette situation est en fait dj celle du bureau de Denfert-Rochereau (puisque le chef dquipe y a dj t mut sans tre remplac). En ce qui concerne le GdC-Pro, le cadrage V7 ne prvoyait rien, ce qui peut paraitre tonnant dans la mesure o le poste existe dj sur le bureau et que son activit se dveloppe. Loutil prcisait cependant quil sagissait dune dcision relevant du Dpartement ; celui-ci a donc assez naturellement dcid de maintenir le poste. Notons que seul un demi-poste est consacr lactivit Pro, lautre demi-poste est affect aux activits de front-office. En ce qui concerne le dimensionnement de laccueil, aucune des donnes dont nous disposions ne permet de distinguer les activits de laccueil des autres activits de front office : le calcul (aboutissant 1,64) parat donc plus arbitraire encore que dautres ; ajoutons quil est plus que douteux de pouvoir dcompter et distinguer des oprations affectes la position accueil dans la mesure o lagent qui y est affect ralise des activits qui pour lessentiel ne peuvent faire lobjet daucun dcompte : rpondre des questions, expliquer, orienter, accompagner aux automates, aider remplir un formulaire
On peut stonner ici de ce chiffrage qui est contredit par lorganigramme prsent par ailleurs par la direction (voir ci-dessus, chap. 1.3.4.) : il existe aujourdhui 2 guichetiers animateurs qui assurent dailleurs en partie des fonctions dencadrants sur le bureau de Denfert-Rochereau. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 42
Le passage (propos par le cadrage projet) arrondissant ici de 1,64 2 relve donc simplement du bon sens et loutil morg@ne nest ici daucune utilit : laccueil doit tre occup durant toute lamplitude douverture du bureau, 2 positions sont donc ncessaires. Sur le dcompte des positions de front-office (FOB), les chiffres paraissent l aussi relever dun certain arbitraire. Le cadrage actuel ignore la ralit de ce qutaient les activits du chef dquipe (et fait comme si ce dernier nassurait aucune activit en front-office) et prsente un chiffrage (7,84 PT) qui semble ne reposer que sur le simple report du prcdent chiffrage morg@ne. La nouvelle valuation ( 7,36 PT) repose quant elle sur les mcanismes relevants de la V7 et abondamment comments plus haut : - Dune part, la baisse de prs dune demi-position de travail rvle sans doute une relle diminution de lactivit mesure au guichet (dont il ny a pas de raison de douter : les clients y tant fortement incits, ils utilisent de plus en plus les automates). - Dautre part, le dimensionnement envisag parat nanmoins plus que draisonnable, car envisager 7 positions de travail reviendrait considrer que le bureau peut tre tenu par 3,5 agents sur chaque vacation (une demi-journe douverture du bureau), ceci alors mme que 2 dentre eux sont pris presque plein temps sur les guichets SF. Remarquons ainsi que le dcompte rduit de la V7 na pas t retenu dans le dimensionnement final. Cependant, interroge par nous ce sujet, la direction a indiqu que ce sur-dimensionnement sexpliquait plutt en raison de lextension rcente de la priode douverture du bureau . Notons nanmoins que cette extension na fait lobjet daucune valuation et que le choix final du nombre de PT semble en fait plutt sexpliquer par des raisons de dcomptes ultimes (pour que le nombre de positions totales tombe juste). Enfin le dcompte des positions de back-office passe par une distinction entre le dimensionnement correspondant aux activits des caissiers-comptables (BOB hors courrier) et celui li aux activits du courrier (BOB courrier) et assures par les guichetiers. Le dimensionnement V7 (bas sur un simple taux fix nationalement et sans justification) permet tout le moins de confirmer ici la ncessit pour un bureau de cette taille de fonctionner au moins deux caissiers, ce que le dimensionnement final confirme (en adaptant simplement l aussi les calculs au nombre juste de positions). Au total, le dimensionnement retenu sappuie sur les rsultats dun dcompte analytique plus que contestable. Le sous-dimensionnement est certes limit par des correctifs qui, quoique douteux et imprcis, sont nanmoins importants par laccroissement quils permettent ; il demeure cependant manifeste que les multiples errements, imprcisions et incohrences de loutil utilis laissent planer les doutes les plus grands sur le dimensionnement envisag. Lexamen des conditions actuelles dexercice de lactivit nous a ainsi permis de constater que le bureau ne tournait que moyennant la prsence permanente dun agent hors effectif laccueil ainsi que dun intrimaire remplaant un agent en longue maladie. Le dpart du chef dquipe ne semble ainsi avoir t anticip que comme une rduction subie dont chacun est pri de saccommoder. Une situation de sous-effectif chronique risque donc de sinstaller sur le bureau, gnrant des temps dattente accrus pour les clients, des difficults rcurrentes pour les agents et, par l, des tensions nouvelles chez des salaris, alors mme que certains semblent dj se trouver en situation de fragilit.
2.3.2. LE DIMENSIONNEMENT DU BUREAU DALESIA

Comme dans le cas du bureau de Denfert-Rochereau, nous reproduisons ci-dessous (en adoptant la mme prsentation) le document tel quil nous a t fourni par la direction les tableaux fournis aux CHSCT dans le cadre de la consultation se rvlant notoirement incomplets.
CO existant Dimens V8 Cadrage projet Ecart V8 - projet Ecart existant - projet
DET DET adj Encadrant de proximit (RC) Guichetier animateur Total encadrant GdC Pro PT accueil Boutique Guichet Total FOB BOB hors courrier BOB courrier Total BOB Volants Total (hors Bque Postale)
1 1 0 0 2 0,5 1,5 1,94 3,76 5,70 1,44 0,22 1,66 1,64 13,00
1 0 0 0,85 1,85 0 1,17 1,94 2,55 4,49 1,70 0,34 2,04 1,39 10,94
1 0 0,70 0 1,70 0,5 1 1,94 2,87 4,81 1,44 0,16 1,60 1,39 11,00
+0,70 -0,85 -0,15 +0,5 -0,17 +0,28 +0,32 -0,26 -0,18 -0,44 0 +0,06
-1 +0,70 -0,30 0 -0,5 -0,89 -0,89 -006 -0,06 -0,25 -2
Comme pour le cas prcdent, le tableau permet de mettre en vidence plusieurs points : La rorganisation est ici beaucoup plus significative qu Denfert-Rochereau et, comme dans ce premier cas, elle consiste dabord en une rduction en apparence peu importante de lencadrement du bureau : le DET adjoint est remplac par un encadrant de proximit (un RC ou responsable de clientle), moins avanc en grade, mais dont on peut imaginer quil aura les mmes missions et prrogatives lgard des guichetiers. En abandonnant le seuil minimal de 2 encadrants pour les bureaux 10001, la V8 permet ainsi un gain qui, quoique minime, va ici avoir des consquences lourdes : comme le montre le tableau (ainsi que les remarques qui prcdent) le choix de 0,70 (plutt par exemple que les 0,85 prconiss par loutil2) parat purement arbitraire. Les 0,30 PT ainsi gagnes par rapport la situation prsente vont simplement se reporter sur leffectif des guichetiers : le nouvel encadrant sera embauch plein temps et il ne sera pas davantage au guichet que lancien DET adjoint (qui y passait dj entre un tiers et la moiti de son temps). Diminuer les positions dencadrement de 0,30 cest donc simplement diminuer dautant le dimensionnement de lactivit guichet. En ce qui concerne le GdC Pro, on peut faire ici les mmes remarques que pour le cas de Denfert : celui-ci est impos par un choix stratgique de Dpartement, mais ici encore ce sont les activits au guichet qui devront compenser ce choix (par exemple lorsque le GdC Pro est en activits phoning en dehors du bureau).
Le bureau a, cette occasion t dclass de DET 1 DET 2 (Direction), mais aucun document ne permet de comprendre ou de justifier le sens ou la cause de ce changement. 2 Les intituls des postes dencadrants de proximit sont diffrents, mais on peut prsager quen termes dactivit, la charge de travail sera identique. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 44
Le bureau dAlsia reprsente un cas particulier en ce qui concerne la position accueil dans la mesure o celle-ci nexiste plus physiquement dans la nouvelle configuration spatiale du bureau : depuis les travaux de lautomne 2012, il ny a plus dlot daccueil. On peut comprendre que loutil lait malgr tout dimensionne (mme ce dcompte demeure aussi opaque que contestable) ; on comprend moins en revanche que le cadrage projet par la direction du Dpartement fasse comme si une telle position existait. Dans les faits, lactivit daccueil est totalement mle celle de tous les autres postes de guichet : comme nous nous en sommes rendu compte lors de nos observations, laccueil vritable se fait en fait sur chaque lot. Le cadrage du projet une position de travail est donc purement fictif et permet simplement de gagner nouveau 0,17 PT par rapport au cadrage de loutil V8. En ce qui concerne le dcompte des positions de front-office (FOB), on peut remarquer ici le chiffrage trange de loutil selon lequel les activits de boutique seraient demeures identiques depuis lancien dimensionnement (1,94 PT), tandis que les activits de guichet auraient perdu prs du tiers de leur volume (passant de 3,76 2,55 PT). La sparation entre les 2 activits FOB est dautant plus douteuse que lon pourra noter que le bureau de Denfert comptait lui aussi un volume de 1,94 PT pour la boutique . Quoi quil en soit, le dimensionnement V8 envisage ici une chute de plus de 20% de lactivit FOB (de 5,70 4,49 PT). Mme en considrant quil sagit de prendre en compte la diminution de lactivit au guichet, on ne saurait justifier une telle chute : la direction nous avait ainsi indiqu que les bureaux de la DTELP de Paris Sud perdaient en moyenne 5% dactivits par an ; il parat donc peu probable que le bureau dAlsia ait lui seul perdu plus de 20% dactivits en moins de 2 ans. Comme dans tout bureau, le dimensionnement du BOB a t tabli partir de celui du FOB ; ainsi, le sous-dimensionnement de lun entrane mcaniquement le sousdimensionnement de lautre. Or, nous lavons vu, le dimensionnement V8 arrivait ici pourtant encore juste au-dessus des 2 PT (2,04) ce qui en toute logique devait permettre de conserver le fonctionnement de la caisse en brigade de 2 caissiers. Ce nest pourtant pas le choix qui a ici t fait : sans la moindre explication (du moins notre connaissance), le cadrage envisag par le projet prvoit de rduire le dimensionnement de loutil de 20% en la passant 1, 60 PT. On peut simplement faire ici lhypothse quil sagit pour la direction de diminuer ce chiffre jusqu pouvoir l encore tomber juste en termes de positions de travail (jusqu 11,00). Cependant le chiffrage des positions de BOB pose un problme particulier sur le bureau dAlsia dans la mesure o celui-ci sest vu adjoindre rcemment le sas Bureau Express Urbain . Comme nous lavons vu, si celui-ci va sans doute diminuer la charge du FOB (mais aucun test ni aucune mesure ne permettent de le quantifier), il va immanquablement gnrer une charge de travail supplmentaire pour les agents en back-office. Le document projet1 prcise les tches supplmentaires qui incomberont dans ce cadre au bureau dAlsia (2 automates grer avec rassort hebdomadaire pour lun et relevage quotidien deux fois par jour pour lautre). Cependant, de faon tonnante, le document affirme ensuite que cette charge de travail supplmentaire a t prise en compte dans le dimensionnement de la charge guichet . Or nous venons de lanalyser en dtail : aucune de ses tapes, le dimensionnement ne semble avoir pris en compte cette charge de travail ; pire : dans ladaptation locale du dimensionnement issu des chiffres du ROP, cest au contraire une rvision la baisse qui a t opre.
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Document prsent en CHSCT le 17/12/2012. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 45
Au total, le dimensionnement retenu pour le bureau dAlsia semble donc doublement contestable : dune part, le chiffrage plus que douteux de loutil ROP impose un dimensionnement qui se rvlera vite intenable pour les quipes de front-office (le recours quasi permanent deux intrimaires dans un dimensionnement qui, actuellement, est celui envisag par le projet en est une illustration) ; dautre part, ce mme sous-dimensionnement se rpercute mcaniquement sur les positions de back-office, pour lesquelles le dpartement a par ailleurs aggrav la situation en prvoyant une rduction supplmentaire (de 20%) et ce malgr les nouvelles activits lies au SAS Express Urbain. Tout se passe en fait comme si, au-del des arrangements et autres redcoupages, loutil de dimensionnement V8 avait ici jou pleinement son rle : il prconisait un dimensionnement de -2 (de 13 10,94 PT) alors la direction a simplement propos de faire -2 :
Sur Alsia, on sest mis la cible, ce que donnait la V8. () On a une performance cible faire de -2. Cest les automates qui vont venir rcuprer lactivit (Direction).
Il faut cependant noter pour finir que la direction a sans doute, dune certaine manire, pris la mesure des difficults que risquait de gnrer la situation envisage : le projet de rduction des effectifs saccompagne donc sur Alsia dune rduction notable des horaires douverture du bureau. En effet, comme le prcise les documents projet, louverture en semaine serait, lavenir, dcale dune demi-heure (de 8h 8h30) et la fermeture avance dune heure (de 20h 19h) ; quant au samedi, la fermeture serait avance de 17h 13h. Une telle rduction a sans nul doute le mrite de rduire les situations dhoraires atypiques que gnrent souvent les ncessits lies laccueil du public : plusieurs agents ont ainsi salu larrive dhoraires moins contraignants. Il convient nanmoins dattirer lattention de tous sur le fait que le prsent projet aura surtout pour effet de diminuer singulirement leffectif des guichetiers et, par l, de rendre sans doute plus pnible lexercice du mtier au quotidien.
Chapitre 3 Des consquences lourdes sur le travail

Nous venons de le voir, indpendamment de sa faiblesse mthodologique et de ses choix arbitraires, loutil morg@ne a justifi sur les deux terrains dAlsia et de Denfert-Rochereau des propositions de dimensionnement dans le cadre des projets de rorganisation ayant motiv la prsente expertise risquant de placer chacun des bureaux dans une grave situation de sous-effectif. Cest aux consquences quaurait sur le travail la mise en place de ces deux projets quest consacr le prsent chapitre.
3.1.
Un outil qui masque le travail rel
Nous lavons vu, le ROP dresse une liste se prsentant comme exhaustive de toutes les oprations ralises au guichet dun bureau de poste. Pourtant, pour lessentiel, tout se passe en quelque sorte comme si les activits retenues par le ROP ne reprsentaient que la partie visible, tangible, on serait tent de dire traable du mtier de guichetier. En effet, les entretiens et observations que nous avons mens auprs des agents des deux bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau mettent tous en vidence cette sorte de dualit du mtier : du point de vue des agents, le cur du mtier de guichetier, mais aussi son sens, ainsi que parfois ses difficults ou sa pnibilit, rside dans la relation avec les usagers-clients du bureau. Tout se passe comme si lactivit pouvait presque tre scinde en deux : dun ct, la partie traable, celle qui se passe devant lcran, celle que retient en quelque sorte le ROP ; de lautre le mtier de service, de relation, dans lequel linteraction avec le client tient une place prpondrante. De ce point de vue, loutil morg@ne nest donc pas seulement scientifiquement contestable, il revient de fait ignorer, passer sous silence, voire masquer cette dimension pourtant essentielle du mtier. De fait, ce nest donc pas le travail que mesure cet outil, mais plutt la trace quil en laisse dans loutil informatique : il est de ce point de vue frappant quaucun des agents que nous avons rencontr nait la moindre ide du temps attribu par le systme lune ou lautre de leurs activits.
On sait quil y a des temps standards, mais je nai aucune ide de ce quils peuvent tre (Agent). En tout cas, on na jamais vu de chronomtrages. (Agent). Jaimerai bien savoir comment ils font pour chronomtrer, parce que dun client lautre, la mme opration peut varier du simple au double (Agent).
Ainsi, lorsque la direction affirme que tout est mesur ou que le temps donn pour une activit va rtribuer en totalit les actions du guichetier , faut-il plutt comprendre que ce qui est mesur nest au mieux quun volume doprations : loutil permet en effet, du moins en ce qui concerne les oprations faisant lobjet de saisies informatiques, denregistrer la nature et le nombre doprations ralises ; mais il ne permet en aucune faon de mesurer le temps pass les raliser. Notons dailleurs que sur certains postes (notamment au guichet SF) lopration serait techniquement sans doute assez ralisable : il suffirait que la machine, en mme temps quelle enregistre lopration, mesure le temps rellement pass chaque opration par lagent.
En se contentant de dnombrer les oprations, loutil morg@ne rvle en quelque sorte une confusion : confusion entre un outil susceptible de rendre possible des refacturations en interne et un outil capable de dimensionner les effectifs de chacun des bureaux. En mesurant le nombre et la proportion des oprations ralises, il permet sans doute une mesure des activits qui, ralises en bureau peuvent tre refactures aux diffrentes branches de groupe, mais en tournant le dos au travail rel, il ne permet en aucune faon de mesurer adquatement le temps rellement pass et se rvle par l incapable dorienter srieusement le dimensionnement des effectifs. Plusieurs dimensions importantes de lactivit semblent en effet chapper au dcompte informatis auquel se limite le systme, et en particulier toutes celles qui, quoique ralises, ne laissent justement pas de traces informatiques. Nous nous proposons den donner cidessous quelques illustrations : Le temps de conseil et dinformation : nous lavons vu, ce temps est certes intgr par loutil, mais il ne lest que sous la forme dun forfait, et qui plus est sous la forme dun forfait trs minimaliste. En effet dans le calcul du ratio de performance , une partie du temps dcompt est rput consacr au conseil et linformation : une fois retires les pauses, les prises et fins de services ou le temps entre 2 clients, sur les 19 minutes par heure souvent voques pour matrialiser ce temps, seules 7 minutes sont effectivement comptabilises au titre du conseil et de linformation1. 7 minutes par heure pour raliser ce que la plupart (dirigeants et encadrants compris) considrent comme le cur du mtier ; un temps largement sous-valu donc, notamment lorsquil sagit, comme nous lont souvent rappel les guichetiers, de mener bien leur mission premire, savoir la satisfaction du client .
Vous avez tout un cheminement de questionnement faire au client, tout a nest surement pas comptabilis dans la machine. Et pourtant ils nous demandent de le faire. Le brasma, et puis de dire est-ce que vous tes professionnels ? Est-ce que vous envoyez beaucoup de courriers ? Est-ce que vous tes ceci et cela ? (Agent) Tout ce qui est conseil nest pas comptabilis puisque je ne le tape pas sur la machine. Ce que je tape sur la machine cest le timbre quil va macheter. Je vais prendre cinq minutes pour dtailler ce quil fait le Monsieur, sil y a dautres timbres qui lintressent ou pas. a nest pas comptabilis. (Agent) Par exemple, en ce moment on nous demande de vendre des enveloppes vertes, mais avec des lettres vertes vous ne pouvez pas envoyer de lettre recommande. La personne qui colle son recommand, elle dit : vous allez dcompter la valeur du timbre. On ne peut pas le faire. Et a, mine de rien, il faut lexpliquer aux gens (Agent).
A titre dillustration, nous avons en effet lors de nos observations, pu constater quaux guichets boutique ou courrier-colis nombre de clients taient en demande dexplications sur la tarification et notamment sur la diffrence entre les timbres rouges et les timbres verts explications rptitives, mais pouvant donner lieu tantt des incomprhensions, tantt un certain agacement, tantt une franche agressivit. Les oprations non saisies : nous lavons vu, il existe plusieurs oprations dont loutil luimme ne prvoit quune saisie manuelle. A dfaut dune information trs rigoureuse et trs suivie des agents (notamment sur le sens et la porte de cette saisie), on risque videmment dignorer des temps de travail pourtant bien rels. Pour ne prendre quun seul exemple, voqu au cours de nos entretiens : les gestionnaires-clientle ont
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La proportion est arbitrairement fixe 15% des 280,6 minutes restantes (sur 350 hebdomadaires), soit 42,09 minutes par semaine (12%), soit un peu plus de 7 minutes par heure. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 48
effectuer la saisie de leur rendez-vous et des ventes ralises. Or, bien souvent, il arrive que cette tche de saisie ne puisse pas tre effectue, faute de temps. Cest notamment le cas lorsque le gestionnaire de clientle professionnelle est amen remplacer un guichetier absent ou venir en renfort au guichet. La situation devient alors assez paradoxale : ne pas saisir lactivit revient la rendre invisible, ce qui peut laisser penser que lagent est inoccup ; or, au contraire, ici cest la prise en charge dautres tches en plus des tches habituelles qui conduit ne pas pouvoir raliser cette activit de reporting . Non seulement le travail est alors ralis dans des conditions dgrades, mais surtout ces conditions ne peuvent tre portes la connaissance de lencadrement ou de la direction ; loutil fonctionne alors la manire dun cran qui masque la nature et la charge du travail rel tout en laissant croire quil permet dy donner accs. Laccompagnement aux automates : On retrouve ici encore une dimension importante de lactivit qui, tout en tant trs explicitement prescrite par lorganisation, nest jamais vritablement prise en compte par loutil1. Notamment en raison de la stratgie de lentreprise, les guichetiers sont invits inciter les clients utiliser autant quil est possible les automates. Pour les clients qui ne sy rendent pas spontanment, il est notamment demand aux agents lorsque cela parat possible de les accompagner pour raliser avec eux leurs oprations, dans lespoir affich de les voir lavenir utiliser systmatiquement lautomate et par l apprendre se passer de lappui du guichetier. Or une telle prescription suppose coute, attention, explications, efforts de conviction envers des clients qui, pour des raisons dge, de langue ou de principe sont spontanment rtifs lutilisation des automates. En un mot : cela suppose un rel savoirfaire (souvent msestim) et surtout cela prend du temps un temps qui, une fois de plus, semble ni par le mode mme de dcompte adopt par loutil morg@ne. La recherche des instances et objets : ici encore, il sagit dune opration ou dune srie doprations (dans la mesure o lopration peut tre considre comme diffrente selon les types de courriers ou dobjets rechercher recommands, colis, produits vendre) qui sont dune certaine manire prises en compte dans le ROP puisquelles y font lobjet dune entre. Cependant soit le ROP les dcompte de faon drisoire (les retraits dinstances y tournent autour dune minute), soit il les ignore totalement : la plupart des demandes dinstance exigent plusieurs phases de recherche (chercher dans une srie de tiroirs, chercher dans le lieu de stockage en arrire boutique, chercher la rfrence de linstance dans la machine) qui au moindre cart, rendent les recherches assez longues. Quant la recherche des produits vendus (colissimo, coliposte, enveloppes diverses), elle prend elle aussi des temps varis dans la mesure o les lieux de stockage sont divers (en arrire boutique Alsia ou dans des tiroirs bas bien peu commodes Denfert-Rochereau) : ces temps-l ne sont eux pas du tout pris en compte dans le ROP. Dans chacun de ses cas, loutil se rvle nouveau comme ignorant non seulement la ralit du travail et de ses contraintes, mais galement tout simplement du temps quil prend. Diverses petites tches : se vouloir prcis, exhaustif ou scientifique, loutil pourrait laisser penser quil parvient tout le moins tenir compte de lintgralit des microtches qui, sans relever ncessairement du mtier, sont aussi les moments dont se trouve faite une journe passe au travail. Or, ici encore, malgr ses prtentions affiches, on
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Ni le temps de conseil et dinformation ni celui trs opaque de lventuelle prise en compte de la gestion des automates ne saurait puiser le temps effectivement consacr laccompagnement des clients aux automates. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 49
dcouvre quil existe nombre de ces petites tches qui ne sont pas prises en compte par le ROP. Sans tre exhaustif, nous pouvons ainsi citer : la remise des imprims (RAR, WU), le rangement, la mise jour des tiquettes, des gondoles, les petites tches de nettoyage au fil de la journe (dedans ou dehors) pour veiller la nettet des espaces En tournant le dos la variabilit de linteraction avec les clients autant quaux nombreux alas du quotidien, loutil de dimensionnement des effectifs mis en uvre ici revient littralement ignorer le travail rel effectu par les agents. De fait, si lentreprise a bien le souci dun dimensionnement adquat des effectifs, cest--dire celui de dterminer aussi prcisment que possible les besoins de main duvre pour raliser une charge de travail donne, alors cet outil ne remplit pas cet objectif. Laissant de ct une grande partie de lactivit, il contribue ainsi masquer les besoins rels de lactivit. En justifiant les possibilits de faire de la productivit ici ou l, ou pour le dire autrement de rduire les effectifs faire du (-1), du (-2) comme nous lont souvent dit les agents rencontrs, tous les niveaux hirarchiques , il oblige des rorganisations rcurrentes qui portent atteinte la sant des salaris, agents comme encadrants, contraints sadapter et rgulirement puiser dans leurs propres ressources pour pouvoir faire ce qui est faire alors mme quils sont privs des moyens (notamment en termes de temps) ncessaires pour le faire.
3.2. Des rorganisations successives qui crent un sous-effectif chronique au guichet

Il nous semble important ici de rappeler : - que loutil servant au dimensionnement des effectifs ne permet pas dvaluer les besoins rels pour couler la charge de travail ; - que les cadrages par bureau sont raliss sur la base de ce que prconise loutil ; - que lobjectif affich est de faire de la productivit ; - que par consquent les ajustements locaux ne peuvent tre qu la marge, cest--dire ncessairement avec un cadre dorganisation la baisse en termes deffectifs ; - que si le dimensionnement prconise donc -2, la latitude du DET, la marge dpartementale sera entre le -1 et le -2 ; - et cela, y compris si lanne qui vient de scouler a t une anne extrmement tendue et que le sous-effectif a t quasi permanent. Dans ces conditions, les difficults ne peuvent que saccentuer et le sous effectif au guichet devient alors un phnomne chronique, naturalis, attribu des alas provisoires de type absence maladie, le problme pour les agents tant que ce provisoire dure. Un argument de la direction consiste dire qu chaque rorganisation, le principe est de rajouter au moins un automate lide sous-jacente tant quun automate en plus reprsente du travail en moins pour les agents. Ce point est loin dtre vident, comme nous lavons dj signal. Un autre lment est assimil une compensation, prsent comme une contrepartie la rorganisation : il sagit de linvestissement dans du nouveau mobilier. Le passage la dernire version (V3) du mobilier a par exemple t mis en avant pour Denfert-Rochereau. Signalons simplement ici que, mme sil sagit de la dernire
version du mobilier, nos observations nous ont amens constater que des contraintes posturales demeuraient prgnantes ; citons par exemple plusieurs situations de torsion du dos, une assise mal adapte ou des sollicitations rptes lors de recherches dobjets dans des tiroirs bas1. Nous commencerons cette partie par un constat qui na cess de nous surprendre au cours des observations Alsia comme Denfert-Rochereau et que nous indiquons ici car il permet de prendre la mesure des consquences dune nouvelle rduction des effectifs. En effet, nous avons pu observer un certain nombre de difficults et de dysfonctionnements alors mme que : - dune part, nous tions dans les semaines les plus calmes de lanne, en priode vraiment creuse (Encadrement). Les agents, les encadrants des bureaux comme la Direction saccordant sur ce point ; - et que dautre part, du personnel en renfort, par consquent non comptabilis dans leffectif habituel, tait prsent (pour remplacer les salaris prvus en entretien dans le cadre de lexpertise) mais pas seulement. Remarquons que sil a t possible de mobiliser ainsi rapidement des brigadiers pour remplacer des guichetiers rendus indisponibles par les entretiens que nous faisions, il semblerait quen cas dabsence il ne soit pas si facile dobtenir des remplaants. Aux dires des agents, ils navaient pas t si nombreux depuis bien longtemps. Nous abordons dans ce qui suit les principales problmatiques que nous avons pu identifier dans les deux bureaux, en prcisant au fur et mesure les diffrences ou les spcificits propres chaque bureau. La disparition du chef dquipe Denfert-Rochereau Lun des arguments avancs tous les chelons de la direction pour expliquer que la rorganisation na pas de consquence sur la charge de travail consiste dire quaucune position dexcution na t reprise.
Je nai pas enlev de position dexcution. Aucune PT dexcution na t retire sur Denfert. (Direction).
En ralit, lencadrant dont le poste est supprim non seulement intervenait beaucoup en salle, en soutien des guichetiers, mais encore nombre des tches hors guichets quil faisait ont t rparties sur des agents qui, de par leur fonction (guichetier animateur), passaient beaucoup de temps au guichet. La consquence de cette nouvelle rpartition est que, par ricochet, ceux-ci devant se consacrer ces nouvelles tches passent de fait moins de temps en salle.
Il tait trs impliqu dans la salle du public. a joue quand vous avez une personne en moins en renfort, a se sent. (Agent) Avant, le chef dquipe et le DET adjoint taient en soutien aux guichets. On est l pour diminuer la file dattente. Les gens ne sont pas satisfaits cause du temps dattente. Mme avec lentraide, et en se regroupant tous, on ny arrive pas toujours. (Agent)
La liste nest pas exhaustive, mais nous ne pouvions, dans le cadre du prsent rapport, raliser danalyse de poste systmatique. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 51
Le chef dquipe, en dehors de sa prsence rgulire en salle, principalement la position accueil o il soccupait alors de la formation des intrimaires et des stagiaires, avait particulirement en charge : - le management de la ligne guichet : gestion des congs, des absences, laboration du planning (des feuilles de service), participation aux runions, rappel des rgles de fonctionnement, valuation des guichetiers, etc. ; - le dmarchage des clients pro ; - le suivi des stocks qui ncessitait des contrles rguliers ; - etc. Faire le planning, un vrai casse-tte transfr des agents qui nont pas de liens hirarchiques et qui nont plus assez de temps pour faire tout ce quils ont faire Parmi les tches transfres, llaboration des plannings est particulirement complexe et coteuse en temps. Le planning est ralis trois mois lavance, mais doit tre rajust en cas dabsence, ce qui suppose alors de solliciter les agents pour leur demander de changer leurs horaires. Il sagit pour laborer le planning de tenir compte de plusieurs critres et de russir les combiner : - les formations des personnes ; - les difficults que peuvent avoir certains agents rester debout, sachant que la seule position o il est possible dtre assis est le guichet financier ; - la ncessit dorganiser un roulement sur les diffrentes positions, chaque position ayant des horaires spcifiques. Un seul guichet financier Alsia : de fortes contraintes et des risques dincivilits La position de travail au guichet financier, si elle est la seule position o il est rellement possible de sassoir1 est une position difficile tenir pour plusieurs raisons : Lune delle peut tre relie la nature mme de lactivit qui suppose de respecter un nombre important de procdures et de rglementations propres aux normes bancaires. Par ailleurs, le maniement dargent requiert une concentration importante qui ne peut tre relche sous peine de commettre des erreurs.
Il faut faire attention aux fraudes, il faut tre vigilant sur les pices didentit. Rester super concentr tout le temps (Agent)
Une autre raison de la pnibilit de ce poste a trait au flux quasi continu des personnes qui se prsentent au guichet SF, ce qui a Alsia est dautant plus difficile en raison de lexistence dun seul guichet SF. Lagent est alors contraint denchaner les oprations. Sur plusieurs heures dobservation, le flux ne sest interrompu que quelques minutes. Lagent en a dailleurs profit pour faire une pause pour se rendre aux toilettes. La prsence dun seul guichet accroit la pression du flux sur lagent. Celui-ci se trouvant dans une tension permanente entre ne pas aller trop vite pour ne pas se tromper et essayer dacclrer le traitement des demandes pour ne pas voir la file grossir davantage et avec elle limpatience et lnervement des clients qui est bien palpables.
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Notons que mme si la position assise est possible, des difficults nous ont t signales en raison de limpossibilit de rgler le sige par exemple. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 52
La population qui se prsente au guichet SF est la fois disparate comme celle qui se rend dans le bureau en gnral. Mais elle est aussi, pour une part, compose plus souvent de personnes trs dmunies sur le plan financier, trs instables psychologiquement parfois, dsorientes, ne venant pas avec les bons documents, restant 10 minutes devant lagent sans comprendre ce que lon attend delles, ne parvenant pas remplir les imprims ncessaires, racontant ou dposant parfois une part de leur histoire au guichet Lagent au guichet SF est confront dans lexercice de son mtier la souffrance sociale, sans aucune barrire et sans aucune possibilit de souffler, de prendre un peu de distance. La prsence dun seul guichet Alsia amplifie toutes les contraintes du mtier. Labsence dlot accueil Alsia Dans le communiqu du groupe La poste dj cit1, laccent est mis sur limportance de laccueil dans un paragraphe intitul Un concept daccueil rsolument novateur que nous reproduisons ci-dessous :
Pour que la venue en bureau de poste soit un moment agrable et efficace, une prise en charge personnalise et systmatique de chaque client entrant permet didentifier rapidement son/ses besoins et de lorienter vers le bon interlocuteur ou le bon espace de conseil ou de vente. Les clients ne patientent plus dans la file dattente devant la traditionnelle ligne guichet mais voluent leur gr entre les diffrents lots commerciaux segments par univers de besoins postaux (lot Courrier/Colis, lot automates, lot PROS, lot La Banque Postale). Il y a par ailleurs plus de 200 rfrences disponibles maintenant en libre-service : enveloppes pr-timbres, Emballages Colissimo et Prts Expdier Chronopost
Une premire remarque peut tre faite : si en 2009-2012, il sagissait doptimiser laccueil, ce qui a conduit la cration dune position de travail spcifique ddie laccueil associe un lot accueil, comme Denfert-Rochereau par exemple, cette position nexiste plus ncessairement comme telle, laccueil tant considr aujourdhui comme laffaire de tous. Cest ainsi quau bureau dAlsia llot accueil a disparu. La suppression de llot accueil est en contradiction avec les arguments de fonctionnement de lESC dans lequel cet lot tient une place centrale, tel point quil tait et est encore par exemple Denfert-Rochereau confi dans la mesure du possible un agent expriment : - un ancien DET adjoint en attente de poste au moment de lexpertise ; - lencadrant de proximit prcdemment ; - au guichetier animateur. La rponse de la direction une problmatique similaire de suppression de la position lot daccueil dans le cadre de la prsentation dun projet damnagement dun autre bureau est la suivante : laccueil reste, mme si la position physique nexiste plus. Il est rparti sur les autres lots 2. Un autre argument avanc est celui dun problme de place. Cet argument aurait aussi t voqu pour Alsia, en croire certains des guichetiers que nous avons rencontrs. Dautres linterprtent plutt comme un choix stratgique de la direction de lEnseigne. Supprimer les lots accueil aurait pour but de rpartir cette fonction sur lensemble des agents et permettrait, terme, de justifier de nouvelles rductions deffectifs.
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Extrait du communiqu du groupe La Poste du 16 nov. 2009, intitul : Paris modernis en un temps record; Un temps dattente rduit de moiti dans 1 000 bureaux franais : La Poste tient ses engagements !
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Cf. PV du CHSCT ordinaire de la DTELP Paris Sud du 12 octobre 2012. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 53
Lun des effets de la suppression de llot accueil est que les clients, nayant plus facilement accs aux imprims qui leur sont ncessaires, interrompent rgulirement les agents pour demander ces imprims, comme nous lavons vu maintes fois lors de nos observations. Ces interruptions intempestives rptes, alors que lagent est en train de traiter la demande dun autre client, intensifient lactivit, en multipliant les sollicitations. Nous verrons galement ci-dessous que cette organisation sans lot accueil est susceptible accrotre les incivilits. Une deuxime remarque a trait au libre-service mis en avant dans le communiqu que nous avons cit. A Alsia, comme Denfert-Rochereau, il nexiste pas de telles possibilits pour le client de se servir et de venir simplement rgler ses achats ensuite llot. Des exemplaires sont bien exposs en prsentation, mais ils ne sont pas en libre-service, do les nombreux tiroirs Denfert-Rochereau, par exemple, et la difficult manifeste dy accder (les tiroirs sont placs en position basse, entre 30 et 60 cm au-dessus du sol) et didentifier prcisment lobjet recherch du premier coup. A Alsia, les allers-retours entre lESC et lespace situ larrire o sont rangs les produits sont frquents pour rapporter au client le produit quil a demand. Une tlphonie mobile chronophage La direction estime qu Alsia comme Denfert-Rochereau, les agents ont le temps dcouler la charge de travail lie la tlphonie mobile. Dans les deux bureaux, un guichetier est identifi comme rfrent Poste Mobile. Mais la proposition de tlphonie concerne tous les guichetiers. Renseigner les clients sur la tlphonie mobile est une activit qui prend du temps. Selon les situations, le temps pass avec un client peut aller jusqu 1h. Notons que ce temps pass naboutit pas ncessairement une vente dabonnement le jour mme. Les sollicitations directes des clients concernant cette activit sont par nature imprvisibles et il semble galement difficile den valuer la rcurrence, car un certain nombre de demandes de renseignements ne dbouchent pas sur la signature dun contrat. Ce qui est certain, cest que si un seul agent est prsent dans lESC1, celui-ci est plac en position de devoir arbitrer entre : essayer de rpondre la demande de ce client et ne pas pouvoir y consacrer le temps ncessaire en fonction de la file dattente. Remarquons que ne prvoir quun seul guichetier en salle pour raliser toutes les oprations hormis les oprations du service financier, cest revenir une situation pourtant largement critique par la direction de La Poste : des clients qui se retrouvent attendre pour raliser des oprations rapides, sils ont la malchance de tomber derrire un client qui veut des renseignements sur les mobiles. Rappelons que ctait mme le principal argument utilis pour justifier la fin des guichets polyvalents et le passage des anciennes files lESC. Dans les faits, si les activits sont aujourdhui bien spares, courrier/colis, pro, Poste Mobile, guichets financiers, la diminution progressive des effectifs chaque rorganisation peut conduire en dfinitive un retour un fonctionnement, certes en lots, mais polyvalents en ralit si le nombre dagents en salle est rduit au strict minimum certaines heures.
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Nous avons pu constater que a pouvait tre le cas certains moments de la journe Alsia, en particulier sur les deux premires heures douverture du bureau. Un seul agent, cest--dire sans compter lagent du guichet SF qui tant seul ce poste ne peut pas le quitter. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 54
A Denfert-Rochereau, nous avons pu constater lors de nos observations que cette activit lie La Poste Mobile tait prise en charge pour partie par un agent qui nest l que pour trois mois (en attente dun poste) et qui occupe des fonctions de DET adjoint en attendant que celui prvu pour occuper le poste arrive. Le fait quil prenne ainsi en charge les ventuels clients pour La Poste Mobile soulage les guichetiers et permet notamment de ne pas avoir besoin de solliciter le rfrent tlphonique lorsque celui-ci occupe, par exemple, la position guichet SF , vitant ainsi les chaises musicales1 . Des tches qui sont prises en charge au niveau collectif et qui prennent du temps Certaines tches qui taient auparavant attribues une fonction particulire ou mme un service particulier (le service courrier, par exemple) ont t rparties sur lquipe du bureau au fur et mesure des dparts de ceux qui les faisaient. Les agents sorganisent au jour l e jour pour que tout soit fait. Nous donnons ci-aprs quelques exemples de ces tches : - Trier, classer les recommands quand ils arrivent le soir. A Alsia, cette tche est prise en charge par le back-office ; elle consiste classer les instances par adresse et par numro de rue. - Faire les colis, les paquets le matin : une tche qui prend environ trois quarts dheure tous les matins. Le flashage des colis est comptabilis (mais le temps pass les trier, les ranger ne semble pas ltre vraiment). A Denfert-Rochereau, cette tche tait souvent effectue par le chef dquipe ou tait ralise partir dun roulement mis en place par ce dernier dans le but de varier les activits.
Avant, ces choses-l taient listes. Aujourdhui, personne nest identifi pour faire les colis. Celui qui est libre sen occupe. Des fois, cest le patron ; des fois, cest la pro ; des fois, cest celui qui est laccueil, ou on sort un guichet SF, a dpend. (Agent) Des fois, il ny a personne pour le faire. Donc on commence Et aprs, on laisse tout tomber parce quil y a du monde. (Agent) - Le dpart courrier : si Denfert-Rochereau cette tche est toujours ralise par un
service ddi, le service a t supprim Alsia et les guichetiers et caissiers ont d lintgrer dans leur activit. - Les Chronopost : les agents notent la main le nom des clients sur les colis pour pouvoir les identifier et les retrouver facilement.
Toute la journe, vous avez des Chronopost qui sont viser. Les gens de Chronopost viennent, ils nous dposent des paquets, aprs on les pose derrire et puis il y a quelquun qui dit : tiens, je vais les faire. Cest--dire les identifier, les ranger pour que quand le client vient on puisse lui donner. (Agent) Les flasher, on a un bip avec un numro sur le Chronopost, mais il faut mettre le nom dessus au stylo. On a des problmes avec Chronopost parce quils ont des numros qui ne rentrent pas chez nous. Le client dit : jai reu un texto, avec le numro. Mais on a plus vite fait de le retrouver avec le nom. (Agent)
Nous dveloppons cet exemple ci-dessous (p.61). CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 55
La fermeture du guichet financier comme marge de manuvre pour tenir le bureau Toutes les positions prvues ne peuvent pas forcment tre tenues. Par exemple, en cas dabsents non remplacs, il arrive que le guichet financier soit ferm Denfert-Rochereau.
On est rest deux jours sans services financiers. (Encadrement)
Les agents dAlsia ont connu, eux aussi, dans la priode rcente des difficults au niveau des effectifs conduisant des positions dcouvert , notamment au niveau du financier. Les projets de rorganisation des deux bureaux ne peuvent que dgrader davantage les conditions de travail, en renforant un sous-effectif dj chronique au guichet. Avec la rduction des effectifs chaque rorganisation, les congs sont de plus en plus difficiles organiser.
Maintenant, on nous demande de poser nos congs pour toute lanne. Avant, ctait plus souple. (Agent)
Les pauses sont galement plus difficiles prendre. Le chef dquipe Denfert-Rochereau, par exemple, remplaait les agents pour leur pause.
Sil y a du personnel, on nous remplace. Sinon on ne nous remplace pas. (Agent)
Les DET sont acculs une gestion quantitative des effectifs, les marges de manuvres tant extrmement rduites, la gestion des feuilles de prsence, ltablissement des plannings est une activit de plus en plus hasardeuse o il sagit de jongler entre les absences imprvues, les absences prvues mais non remplaces, les inaptitudes non reconnues, mais relles. Comment dans ces conditions relayer efficacement les discours sur lamlioration de la qualit de service ? Les obstacles quotidiens et le manque de ressources relles pour satisfaire les clients risquent de discrditer la hirarchie. Les agents peuvent penser juste titre que leurs encadrants ne sont pas un relais efficace pour faire remonter les difficults du terrain ou mme, comme nous lavons entendu maintes reprises, quils ne dcident de rien et que ce nest pas de leur faute . La mission de service public, qui sous-entend un traitement quitable de tous, risque bien de disparatre, progressivement masque par des arguments autour du progrs et des volutions inhrentes au mode de vie et de consommation des citoyens. Si la logique de service perdure dans les faits malgr tout, cest sans doute davantage en raison des contraintes rglementaires, dune part, et dautre part, au travers des initiatives individuelles des agents, que grce lorganisation du travail mise en place.
3.3.
Le back-office comme variable dajustement
La gestion de la main-duvre rpond une logique de forte rationalisation. La Poste met en place de nouvelles rgles qui visent introduire davantage de flexibilit et de polyvalence chez les agents. Les changements annoncs pour le back-office sinscrivent dans cette logique laquelle il faut ajouter des prvisions dexternalisation de certaines activits du back-office moyen terme.
La productivit : il fallait en faire, lide ctait de la faire porter sur le back-office ou lencadrement. On na pas fait de productivit sur les guichetiers alors quon a augment lautomatisation et que donc il y a moins de charges. Sur la caisse, la fin des rgimes de brigade est incontournable parce que pour
les futures rorganisations de travail, on pourra gagner en productivit sur la caisse. Il est prvu dexternaliser des aspects caisse. (Direction)
La rorganisation a un impact direct sur le contenu du travail du caissier-comptable. Celui-ci va tre notamment amen travailler de plus en plus en front-office.
Les caissiers deviennent polyvalents. Le caissier sera l tous les matins. La comptabilit peut tre faite le matin ; sil na pas le temps, la comptabilit pourra attendre. Ce qui est impratif, cest de traiter les clients (Encadrement)
3.3.1. LES ACTIVITES DU CAISSIER-COMPTABLE

Loutil de dimensionnement des effectifs value, comme nous lavons vu au chapitre prcdent1, la charge de travail du back-office sur la base dune estimation en pourcentage des oprations du guichet. Cest notamment partir de cette valuation dont on a montr quelle ne correspondait quen partie au travail effectivement ralis par les caissiers, qua t dcid de modifier le principe du travail en brigade et dinstaurer une polyvalence, les faisant passer du mtier de caissier-comptable celui de caissier-comptable-guichetier. Notons qu Denfert-Rochereau, le choix a t fait de supprimer lorganisation en brigade, mais de maintenir le principe de positions de travail 100% sur les activits de caisse et comptabilit. Jusqu prsent, les activits principales du caissier-comptable telles que nous avons pu les lister sur la base des entretiens mens Denfert-Rochereau et Alsia ( quelques spcificits prs que nous signalerons), sont les suivantes : - Grer les stocks, commander les produits, rceptionner les commandes et les ranger ; - Grer largent : commande de fonds, envoi de fonds, approvisionnement de la caisse scurise guichet, gros retrait (suprieur 1 500 euros), mme chose pour les gros dpts ; - Faire les inventaires ; - Faire la comptabilit ; - Soccuper des automates : chargement/dchargement ; - Rassortiment : mettre en salle tous les objets vendre. Aux tches listes ci-dessous il faut rajouter notamment : - pour le bureau de Denfert-Rochereau, la commande de devises trangres puisque le bureau propose un service de change, ce qui nest pas le cas Alsia ; - pour le bureau dAlsia, la prise en charge par les caissiers du dpart courrier de 18h. Une remarque concernant les inventaires : depuis le mois de janvier, ils sont raliss une fois par mois Alsia et non plus deux fois par an. Mme si linventaire mensuel nest pas fait sur lensemble des produits mais sur une catgorie de produits (timbres, enveloppes, etc.), il nen reste pas moins que raliser ces inventaires chaque mois prend davantage de temps quauparavant. De nombreux salaris nous ont dit avoir constat ces dernires annes la logique suivante : - une suppression de certaines tches ou simplification (par exemple, les inventaires, il y a quelques annes taient faits tous les mois, ils sont passs deux fois par an) ; - ces tches supprimes justifient la rduction des effectifs (ou la polyvalence) ;
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Voir ci-dessus 2.2.4 c) et 2.3. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 57
- puis quelques temps plus tard, ces tches juges non indispensables reviennent sur le devant de la scne et doivent de nouveau tre prises en charge (par exemple, les inventaires ont t rtablis une fois par mois). Le matin : pas une minute perdre Le matin, avant louverture du bureau, le caissier, accompagn dun aide caissier pour la comptabilisation de la monnaie, travaille sous une forte contrainte temporelle. Il doit raliser un certain nombre doprations en un temps limit.
A la caisse, ils ont tout minut. Combien de temps il faut pour enlever la scurit, aller la caisse, ils ont minut tout ce que vous devez faire le matin. Tant de temps pour un DAB, 2 DAB Sil y a un incident sur un distributeur, a vous dcale tout. Ils ont minut pour quand tout va bien. On ne sait pas comment ils font pour minuter... Il ressort quon doit mettre tant de temps pour faire a. Si vous mettez plus de temps, cest que vous ne vous organisez pas bien. (Agent) Le matin, il faut cavaler, il faut toujours avoir lil sur la montre. (Agent)
Le moindre dysfonctionnement fait courir le risque de ne pas pouvoir ouvrir lheure, ce qui ncessairement met les caissiers sous pression. Ils cherchent viter tout prix que cela arrive car ils savent trs bien que ne pas pouvoir ouvrir lheure, cest mettre potentiellement en difficult leurs collgues au guichet qui auront alors faire face au mcontentement des clients. Ce calcul au plus juste du temps jug ncessaire cette activit du matin constitue une source potentielle de dveloppement dincivilits en cas dobligation de diffrer louverture du bureau, faute davoir eu le temps de tout faire. Si ce dcalage des horaires douverture est relativement rare, cest parce que les caissiers prennent sur eu x pour faire tout ce qui est faire dans le temps imparti, mais travailler ainsi sous pression est coteux pour la sant. Il nous semble important ici de signaler galement que dans le contexte de sous-effectif voqu plus haut, il arrive que lagent positionn comme aide caissier soit un intrimaire non form cette fonction et que par consquent la difficult soit encore accrue pour le caissier, qui doit alors en charge ce qui est en principe ralis par laide caissier. Une autre consquence du positionnement dun intrimaire sur ce poste est quune des procdures de scurit mise en place ne peut alors pas tre respecte. Cette procdure indique que cest laide caissier qui doit ouvrir le bureau, vrifier quil ny a pas de problme et que le caiss ier ne doit entrer quaprs. Or, les intrimaires nayant pas les clefs et ntant pas habilits ouvrir les bureaux, la procdure ne peut alors tout simplement pas tre applique. La commande de fonds : une opration pas si simple qui ncessite de lexprience Commander les fonds, cest savoir valuer le plus prcisment possible la somme ncessaire au fonctionnement du bureau. Mme sil existe un outil cens indiquer lagent ce quil a besoin de commander, cette valuation requiert en ralit une certaine habitude. Elle est dautant plus difficile faire pour lagent qui nest la caisse que de manire occasionnelle.
Ils ont mis en place un logiciel qui ne marche pas. Il faut rentrer des chiffres et a nous dit ce quil faut commander. Ils ont fait un tableau, vous rentrez toutes vos donnes et a vous dit : vous commandez tant. Mais bon on voit en fonction de ce quon a dans le bureau. (Agent)
Ce serait davantage lexprience qui permettrait de prvoir au mieux.

Quand on est depuis 15 ans sur la caisse, on voit les besoins en fonds. Cest plus du ressenti que du calcul.
La commande de fonds savre tre une activit assez complexe en raison de linjonction qui est faite aux caissiers de navoir en fin de journe quun minimum dargent restant dans le bureau. Il sagit donc de faire en sorte de ne pas avoir trop de fonds mais den avoir assez pour que les distributeurs continuent de fonctionner et que le guichetier puisse continuer de servir les clients jusqu la fin de la journe. La direction met laccent sur les distributeurs. Les caissiers, qui sont Alsia comme Denfert-Rochereau, des agents qui ont t guichetiers et qui ont plus de 10 ans dexprience dans leur mtier, font en sorte que les fonds soient suffisants pour approvisionner les distributeurs mais aussi pour recharger les caisses scurises afin que le ou les guichetiers du service financier puissent continuer de rpondre toutes les demandes des clients.
Pour la direction, un DAB ne doit pas tomber en panne. Par contre, le soir, sil ny a plus dargent dans la caisse scurise, ce nest pas grave, ce nest pas important, ce nest pas pris en compte. Si on ne peut pas servir les clients le soir, la limite on sen fout Par contre, si on a un DAB qui tombe en panne, a on va lentendre. (Agent)
Dans ces conditions, le risque est que dans dautres bureaux o les caissiers auraient un parcours professionnel diffrent de ceux dAlsia ou de Denfert-Rochereau, larbitrage ne soit ralis quen fonction des priorits indiques clairement par la direction, savoir le minimum de fonds en fin de journe et que les automates soient toujours approvisionns. La caisse scurise pourrait alors tre considre comme une variable dajustement, permettant de commander le minimum de fonds sans prendre de risque dune rupture dapprovisionnement des automates.
On est pris entre deux feux. Il y a des bureaux qui doivent jouer sur cette caisse, qui en elle-mme, napporte pas de problme pour le caissier, et qui du coup se vide bien plus tt le soir.
3.3.2. LES CONSEQUENCES DU PROJET POUR LES CAISSIERS

Une intensification du travail, un fractionnement des tches Le projet prvoit des changements dhoraires pour les caissiers. Mais, au-del de ces changement dhoraires, cest lvolution dune position de travail oriente jusqu prsent 100% caisse/comptabilit une position intgrant des activits directement au contact des clients en salle, qui interroge sur la nature du changement qui se profile et sur ses consquences, tant pour les caissiers eux-mmes que pour les guichetiers.
Thoriquement, daprs leurs chiffres, on a le temps de tout faire. (Agent) On va faire ce quon a faire l, mais plus rapidement. On peut faire, mais le problme cest quon va tre oblig de bcler, on va moins bien faire, on naura plus le temps de faire ce quon doit faire. Tout va tre concentr, et on va tre un peu partout et nulle part. (Agent)
Mme si le nouveau RI (rglement intrieur) a t prsent et longuement discut avec les agents, de nombreuses zones dombre demeurent quant au contenu du travail qui leur sera demand dans le nouveau cadre horaire. Les informations ce sujet paraissent encore trop floues pour quils russissent vraiment se projeter. Mais il ressort des entretiens de fortes inquitudes sur ces modifications du travail du caissier, notamment sur le fait que la position effective caisse ne serait que le matin et que laprs-midi serait plutt consacr la salle1. La crainte est dune part, de ne pas russir tout faire dans le temps prvu, de ne plus avoir la possibilit de faire la comptabilit dans les conditions de concentration indispensables ce type de tche, et dautre part, les agents sinterrogent sur le devenir de certaines oprations
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A Alsia. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 59
du fait de leur absence en caisse certains moments de la journe. Les dpts ou retraits dun montant suprieur 1500 euros par exemple sont aujourdhui pris en charge par les caissiers, le client se rendant dans un SAS larrire pour des raisons de scurit. Les caissiers comme les guichetiers se demandent comment cela se passera lorsque des clients arriveront avec cette demande au guichet un moment o la position caisse nest pas occupe : le caissier quittera-t-il llot pour sen occuper ? Le guichetier aura-t-il la consigne de dire au client de revenir le matin ? Une organisation en brigade qui permettait un suivi rigoureux de la caisse
Nous, on voulait rester en brigade : pour le suivi de la caisse, cest plus facile pour nous. La personne qui travaille laprs-midi, cest elle qui reprend le matin, donc elle sait ce qui a t fait, on sait ce qui nous reste faire, cest plus pratique que de changer de personne. (Agent)
Si les nouveaux horaires, plus rguliers peuvent sembler favorables une meilleure rcupration, un certain nombre dagents estiment, eux, que ce systme est plus fatigant.
Moi je sais que je prfre travailler un jour matin, un jour aprs midi, cest plus facile de rcuprer (Agent)
Nous faisons lhypothse que si les agents sont attachs aux horaires en brigade, cest sans doute davantage en raison du contenu de leur activit et de ce que ces horaires permettent de faire du point de vue de son suivi quen raison dune simple prfrence relative lorganisation de leur vie personnelle. Et cela, mme si ce dernier lment peut aussi tre important voire mme tre mis en avant dans un premier temps par eux dans la discussion. Ce qui est plus facile est sans doute li au fait de pouvoir suivre ce que lon fait, ne pas avoir des tches fractionnes mais dtre dans une continuit du mtier qui lui garde son sens, sa cohrence et sa finalit. Pouvoir terminer ce qui a t commenc la veille, permet de ne pas commencer systmatiquement sa journe avec lincertitude de ce qui va se passer, de ce quil y aura faire, avec la crainte des ventuels problmes rsoudre et le fait de savoir quon naura pas les informations qui permettraient de les rsoudre facilement. Travailler en brigade, en ce sens, permet davoir la main sur ce que lon fait, de pouvoir sen sentir rellement comptable. Il est important pour tout professionnel de se sentir partie prenante, comptable de ce quil fait. Cela lest dautant plus ici que le mtier en qu estion, consiste aussi au sens propre du terme rendre des comptes. Comment rendre des comptes si lorganisation du travail cre des situations dans lesquelles le suivi risque de devenir hasardeux, voire impossible. En labsence des caissiers leur poste, la caisse sera-telle ouverte aux guichetiers ? Aux guichetiers rfrents ? Au DET seulement, et dans quelles conditions ?
3.4.
Une pnibilit accrue de la relation client
La relation au client est au cur du mtier de guichetier. Toute la journe, le guichetier a affaire au client, ou plutt des clients qui sont trs diffrents et ont des attentes multiples. Sous la dsignation de client se prsente au bureau dAlsia comme de DenfertRochereau une population trs disparate tant sur le plan de ses caractristiques sociologiques que de ses demandes. Or, cette disparit est pratiquement absente des propos de la direction et de la mdecine du travail. Il en ressort en effet que le caractre calme
et ais de larrondissement suffirait pargner aux agents lexposition une clientle agressive. Cette apprciation superficielle et errone contribue masquer les difficults bien relles auxquelles sont confronts les agents dans lexercice de leur mtier. Ceux-ci ont rgulirement grer des clients psychologiquement instables, qui les insultent, profrent des menaces leur gard, des clients quils rencontrent dans le mtro ou dans la rue.
Ce nest pas un bureau toujours tranquille. (Agent)
Toutes les catgories sociales peuvent tre lorigine de ces incivilits, les catgories sociales suprieures hauts revenus galement. Les agents voquent un mpris social important et une animosit envers les fonctionnaires qui ressort frquemment des propos quon leur adresse.
Ici, certains vous prennent pour de la merde, le fait quils sont dans le 14me, quils ont de largent. Les incivilits, cest pas forcment avec les personnes quon imagine, des jeunes ou des personnes dorigine trangre Cest toutes les catgories sociales. Surtout ceux qui ont de lge et de largent ! (rires). Il faut les servir, ils nous prennent de haut : vous tes pays quoi faire ? Vous menvoyez sur la machine, mais vous, vous servez quoi ? On entend de tout. Cest nos impts qui vous payent. Il est temps que La Poste passe dans le priv et patati. (Agent)
Des clients lgitims dans leurs exigences Lengagement de La Poste diminuer le temps dattente (5 minutes maximum pour les oprations de retrait et dpt courrier/colis et 10 minutes pour le service financier), les nombreuses campagnes de communication centres sur la satisfaction clientle et lassociation des clients dans le processus de modernisation sous la forme denqutes diverses ont sans doute eu notamment pour effet une augmentation des exigences des clients qui se sentent ainsi autoriss faire savoir leur ventuel mcontentement ds que les engagements ne sont pas respects. Des affiches prsentant les engagements de service les y encouragent en quelque sorte : Vous tes exigeant et vous avez raison . LESC dans un contexte de sous-effectif : une exigence damlioration de la qualit de service au client sans ressources relles La Poste cherche la fois raliser des conomies de cots de main-duvre, faire de la productivit et amliorer la qualit du service. Ces objectifs deviennent de plus en plus difficiles tenir pour les agents des bureaux. Nous avons dj voqu lobligation dans laquelle se sont dj trouvs les deux bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau de dgrader le service en fermant le service financier, faute de moyens de remplacement disponibles. Nous avons pu observer que lorganisation en Espace Service Client associe au sous-effectif chronique conduit un fonctionnement o chacun est amen tout moment devoir remplacer un collgue, changer de position, ou venir en renfort sur un lot. Les agents dcrivent un fractionnement des tches, limpression de tout faire nimporte quel moment et tout le temps. De nombreuses expressions connotations trs ngatives sont utilises de manire rcurrente pour voquer la manire dont ils travaillent au sein de lespace service client :
Faire lessuie glace (passer de tches du back office lESC) Jouer aux chaises musicales
Devenir/ou tre un bouche trou Faire du colmatage
Nous avons voqu plus haut les difficults inhrentes au temps ncessaire pour prendre en charge les demandes de tlphonie mobile. Pour illustrer lexpression chaises musicales , nous reprenons ici lexemple dune situation Denfert-Rochereau. Si le rfrent Poste Mobile est positionn au guichet service financier et quun client se prsente sur un lot pour des renseignements sur un abonnement mobile, le rfrent mobile peut alors tre amen quitter le guichet financier pour soccuper du client. En fonction de limportance de la file dattente, il peut : - tre remplac par quelquun dun lot condition que la file dattente ct lots (courrier colis ou pro) le permette et que lagent soit form au guichet service financier ; - ou ne pas tre remplac, ce qui entrane alors la fermeture dun des deux guichets service financier. Toutefois, celui-ci sera ventuellement r-ouvert si la file dattente devient trop importante, un autre agent quittant alors sa position jusquau retour du rfrent tlphonique Dans lancienne organisation caractrise par la file unique, toutes les oprations taient prises en charge un mme guichet qualifi alors de guichet polyvalent . Le client (lusager) venait avec une/ou plusieurs demandes, un mme guichetier pouvait traiter cette demande dans tous ses aspects, dans sa globalit. Aujourdhui, le client est orient par univers de besoins . Les guichets sont devenus des lots spcialiss, mais selon le flux et/ou les positions non couvertes (en raison dabsences non remplaces notamment), une mobilit entre lots est exige des agents. Les changements inhrents la transformation des bureaux en ESC sont explicits de la manire suivante par la direction :
Dans lESC, on passe de la notion dexcutant celle dtre proactif. Cest difficile dtre proactif, on est pass de lusager au client, des postes assis debout. Laspect positif est quon valorise le rle commercial de lagent. (Direction)
Mme si la direction nous a indiqu que les agents avaient eu une formation lespace service client et que beaucoup ne voudraient pas revenir l-dessus , il ressort des entretiens que la manire dont ils travaillent aujourdhui au sein de cet espace service client nest pas perue par les agents comme une amlioration de leurs conditions de travail. Beaucoup dagents ont le sentiment de ne plus pouvoir travailler correctement.
Quand on tait guichetier avant, on prenait le temps dexpliquer aux clients. On avait le temps daider le client remplir les documents, on avait le temps avec le client. Maintenant, il faut tout faire. Il faut rester deux minutes avec un client, on doit aller vite. On doit faire plusieurs choses en mme temps. On nest pas concentr sur ce quon fait. On passe notre temps courir droite gauche. Ce nest pas satisfaisant.
Les critres permettant de mesurer la satisfaction clientle ne portent pas tant sur la qualit de la relation (qui se prte difficilement un traitement statistique) que sur des lments quantifiables qui ne disent pas grand-chose en ralit de la qualit de service telle quelle est incarne et vcue au quotidien par les agents.
On est content quand on a fait quelque chose qui a rendu service aux clients, qui les a aid. Je ne suis pas l pour faire du chiffre, je suis l pour conseiller le client. (Agent)
Un enjeu partag : Satisfaire le client , mais comment ? Les discours stratgiques mobilisent des thmatiques qui sont chres aux postiers : la confiance, lesprit de service, lcoute Tel est le cas du document Cap relations clients 2015 , dont nous reproduisons ici des extraits de lintroduction du Directeur de la Qualit et du Service Consommateurs de lEnseigne1 :
Notre challenge collectif pour 2013 repose sur notre capacit dployer lEsprit de Service. LEnseigne doit aller chercher la trs grande satisfaction de ses clients et viser lexcellence travers lamlioration continue de la relation de service. Lamlioration continue et lenvie permanente de progresser ensemble passe par lengagement personnel de chacun. Vous tes la force de proposition privilgie de lEnseigne et votre implication au quotidien sur le terrain permet de mettre en place ou de proposer des innovations et des bonnes pratiques utiles tous. La Poste sest adapte la nature volutive de la relation client qui se veut proche, personnalise et multicanal. Notre ambition commune est davancer vers une relation client fonde sur la confiance, lefficacit et lcoute.
Ces discours reclent de nombreuses contradictions. Lengagement personnel de chacun est sollicit, linitiative est encourage alors que dans le mme temps se dveloppe une standardisation des modalits daccueil allant jusqu une prescription des compor tements qui donnent lieu des vrifications confies la hirarchie qui se doit dassurer le pilotage de la qualit. Ce pilotage rsidant en particulier dans lidentification des carts entre service voulu et service ralis 2. La notion mme dengagement est circonscrite au cadre de latteinte du standard. Des attitudes Esprit de service sont dfinies par lentreprise3, nous en reprenons ci-dessous quelques exemples (dont lengagement ) : Anticipation : savoir se prparer aux volutions de laffluence clients ; Dynamisme : tre rapide et souriant ; Prvenance : orienter les clients tout en restant leur disposition ; Entraide entre collgues : se rendre disponible pour un collgue en difficult ; Engagement : prendre des initiatives pour assurer latteinte du standard ; Professionnalisme : matriser la connaissance produit et les outils pour rpondre aux besoins des clients. Notons ici que mme lentraide entre collgues est prescrite. Remarquons toutefois que si lorganisation du travail ne cre pas des conditions concrtes dans lesquelles cette entraide est possible, la prescrire ne rsoudra aucune des difficults que rencontrent les agents. Lentraide risque en effet de devenir de plus en plus rare en raison du cadre dorganisation du travail mis en place, quil sagisse du dimensionnement des effectifs ou des manires de travailler prconises au sein de lEspace Service Client.
Il y a du stress du fait du nombre de clients, du manque du personnel. A chaque fois, a fait un peu plus (de travail faire pour ceux qui restent). On na pas vraiment le temps de se parler parce quon est trop occup. Cest chacun dans son coin. (Agent)
La modification de la configuration spatiale des bureaux et les changements organisationnels qui lui sont associs, modifient le rapport du guichetier au client mais aussi les relations des
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Les expressions soulignes ont t soulignes par nous. Cf. Cap Relations clients 2015 . 3 Cf. Cap Relations clients 2015 . CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 63
guichetiers entre eux. Labsence de sparation entre les clients et les guichetiers les placent en permanence sous le regard des clients et limitent leur strict minimum les changes entre eux. Ces changes sont pourtant indispensables, ne serait-ce que pour tre en capacit de reprer si un collgue se trouve en difficult, et pour que chacun construise des liens minimum de confiance sans lesquels il nest pas possible de solliciter un collgue, surtout sil est dj lui-mme trs occup. Des comportements et des mthodes de vente prescrits et contrls Le guichetier est plac au cur de contradictions : dun ct les exigences de La Poste, de lautre les exigences de la clientle qui ne se rejoignent pas ncessairement, contrairement ce que tous les supports de communication de La Poste prsentent comme une vidence. Le guichetier doit rsoudre ces contradictions avec les moyens de travail sa disposition, ceux que lui donne ou impose lentreprise et ceux dont il sest dot tout au long de son exprience professionnelle et qui constitue son professionnalisme. Rappelons que le professionnalisme tel quil est dfini par lentreprise a une signification restreinte la capacit de matriser la connaissance produit et les outils pour rpondre aux besoins des clients . Parmi ces outils figurent au premier plan : - le BRASMA qui est un script de comportement prescrit aux agents pour un accueil irrprochable 1 ; cest lacronyme de : Bonjour, Regard, Attention, Sourire, Merci, Au revoir ; - et lO.Q.Q.V.F2 qui est une mthode dite de dcouverte du besoin 3 qui consiste en un plan de questionnement gnrique sur les 3 univers Produits et Services 4, le sigle faisant rfrence : Ou, Quand, Quoi, Valeur, Frquence. Le document qui nous a t transmis, intitul Zoom. Thme : O.Q.Q.V.F prcise : Nous engageons notre responsabilit professionnelle ; Le client attend du guichetier un conseil de Professionnel . Citons galement les dispositifs daccompagnement la vente et la mthode des 7 G (7 gagnants) sur lesquels les conseillers bancaires sont valus. Plusieurs raisons ont t avances lors de nos entretiens avec des membres de la direction pour justifier lutilit du BRASMA : - La premire serait lie la modernisation des bureaux de poste, en particulier au fait que les guichetiers travaillaient auparavant derrire des vitres et que par consquent le BRASMA ne va pas de soi ; - La seconde a trait luniformisation des pratiques et lharmonisation du service ; - Enfin, le BRASMA serait indispensable dans le cadre de la certification. Le BRASMA et lO.Q.Q.V.F. font donc lobjet dun contrle rgulier que nous avons dj voqu. Ce contrle est ralis par des visiteurs mystres et par la hirarchie. Le visiteur mystre est un employ dune socit laquelle La Poste fait appel, et qui se fait passer pour un client.
Cf. Document Zoom : thme BRASMA : Notre 1er devoir est un accueil irrprochable . 2 Le terme de prconisations commerciales a souvent t utilis en entretien par les agents pour parler de LO.Q.Q.V.F. 3 Cf. Grille dobservation du niveau de service . 4 Idem. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 64
Ils notent sur le sourire et le regard. Je me demande comment ils font. Chacun sourit comme il veut On peut sourire sans clater de rire. Cest vraiment subjectif. Et puis quand on est toute la journe avec des gens, on peut avoir un coup de mou.
Notons que des guichetiers rfrents (qui nont pas de liens hirarchiques avec les guichetiers) mais qui aujourdhui prennent en charge des tches autrefois ralises par des encadrants de proximit pourraient se voir, selon cette mme logique, confier la mission de vrifier que leurs collgues respectent bien le BRASMA et lO.Q.Q.V.F. Nous attirons lattention sur les effets potentiellement dltres que cela pourrait avoir sur le collectif de travail. Mme si certains agents, particulirement Denfert-Rochereau, ont prcis que pour le moment on ne les embtait pas trop avec a , la nature mme de loutil et la faon dont le contrle de la conformit au standard est prvue, peut conduire des rappels lordre comme a a pu tre le cas Alsia. Des agents ont t convoqus suite des comptesrendus de visiteurs mystres qui avaient relev des absences de sourire, des manques dans LO.Q.Q.V.F.
Cest bien dfini : il faut dire bonjour, regarder, sourire, merci et au revoir. Il y a une grille et ils cochent. Il faut quil y ait tout, sil en manque un, a ne va pas. (Agent) Ds quil y a un critre qui nest pas satisfaisant, on vient nous voir. Jtais au financier, je navais pas souri apparemment. Jtais concentr, jtais sans doute sur un mandat cash ou je ne sais quoi. (Agent)
Aucune sanction na semble-t-il jamais t prise pour non respect des procdures daccueil et de vente. Toutefois, dans la mesure o il est indiqu aux agents que ces critres font partie de leur valuation, certains peuvent craindre que ces grilles dobse rvation de leur comportement figurent dans leur dossier et constituent un frein leur volution. Etre pingl ainsi et devoir se justifier de navoir pas souri, par exemple, est dstabilisant pour les agents. Ils ne trouvent dailleurs parfois sur le moment aucun argument :
Je nai pas pens dire quil y avait beaucoup de monde, que ce ntait pas facile. (Agent) Le soir, quand on a eu beaucoup de monde, des fois on est tellement fatigu quon narrive mme plus sourire. (Agent) On ne peut plus sourire mais il faut sourire quand mme. (Agent)
Des standards daccueil et de vente qui mettent mal les savoir-faire des guichetiers Tout le monde peut tomber daccord sur limportance de lattention porter au client, de lcoute de ses besoins, mais la question se pose de la finalit de cette attention. Les comportements prconiss tant mis au service de lactivit commerciale, lopration postale initiale qui a conduit le client au bureau de poste devient le prtexte une opration de vente que le guichetier doit sefforcer de proposer systmatiquement. Nous navons pas constat de rejet des agents face au dveloppement commercial mais avons plutt peru : - une certaine rsignation face une volution de lentreprise qui serait rendue ncessaire par les contraintes conomiques ; - et des doutes quant aux pratiques commerciales auxquelles ils sont forms.
Le fait de faire de la tlphonie, ce nest pas un problme en soi, mais cest la faon dont on est form, dont on nous demande dtre dans la relation clientle (Agent)
Laccueil est codifi, il se doit dtre homogne en toutes circonstances. Cette logique vient buter contre une personnalisation des relations que les guichetiers mettent en uvre. Les clients qui frquentent les bureaux de poste dAlsia et de Denfert-Rochereau sont pour une part dentre eux des habitus, des clients connus des guichetiers. Nous avons remarqu que certains clients peuvent mme prendre des nouvelles de guichetiers quils connaissent auprs de leurs collgues. Les interactions que les guichetiers ont avec ces clients ne sont donc pas des interactions isoles, elles sinscrivent dans une continuit, des changes ont dj eu lieu et dautres suivront. Or, les techniques proposes sont mcaniques et standardises et cadrent mal avec ces relations singulires. A tout moment, la relation de confiance peut tre rompue par la posture commerciale impose et non approprie la situation, toujours particulire. Cest pourquoi, lide mme de proposition systmatique na pas de sens. Proposer systmatiquement un produit peut fragiliser cette relation et savrer contreproductif. Lobligation de sourire par exemple peut tre vcue comme une forme dhypocrisie ou de comportement forc qui met mal laise. Certains guichetiers expliquent se mettre la place des clients et avoir des difficults adopter un comportement quils naimeraient pas que lon ait leur gard. Le caractre systmatique des comportements et des techniques prconises entrave linitiative des agents et risque de les enfermer dans un mode de relation la clientle qui peut savrer moins efficient que ce quils auraient fait spontanment. Quelques exemples de choix organisationnels qui peuvent tre lorigine dincivilits Labsence dun lot accueil : des difficults pour les clients sy retrouver Si lorganisation des bureaux en ESC a permis une diminution du temps dattente, lidentification des diffrents espaces nest pas toujours trs lisible pour les clients. Ce phnomne est particulirement visible au bureau dAlsia en raison de labsence dune position accueil. Le fait, par exemple, que llot appel Rgler vos achats ddi initialement, comme son nom lindique, aux achats ; soit en ralit un lot qui ralise les mmes oprations que llot voisin courrier/colis est une source de confusion. Autre exemple : la file dattente au guichet service financier est en retrait et, hormis les habitus du bureau, les personnes nidentifient pas toujours facilement lendroit o ils doivent se positionner pour attendre. Nous avons pu observer que certains clients prenaient en quelque sorte en charge eux-mmes la gestion de la file dattente, en renseignant les clients dsorients. En labsence dagents disponibles, certains clients sont mme sollicits par dautres pour apporter leur aide lutilisation des automates. Mais nous avons pu constater que ces situations taient aussi source dnervement ou mme de conflits entre clients. Russir faire en sorte que les situations ne dgnrent pas, quen quelques minutes a ne parte pas dans tous les sens , mobilise alors tout le savoir-faire et lexprience accumule des guichetiers. Les difficults quont certains clients comprendre la manire dont lespace est structur, percevoir clairement qui fait quoi et o, gnrent visiblement un agacement qui rend toute attente mme trs courte insupportable. Lorsque les bureaux ntaient pas encore organiss en lots et quil y avait une file dattente unique, la file avait lavantage dtre bien visible, les clients savaient quoi sattendre, il ny avait aucune ambigit, la rgle tait claire : ctait
chacun son tour. Aujourdhui, des malentendus peuvent advenir en raison dune organisation qui gnre une certaine confusion. Des rgles de priorit peu claires A Denfert-Rochereau, lorganisation de la prise en charge des professionnels peut tre source de conflits. En labsence de professionnel llot pro, lagent a pour consigne daller chercher la premire personne de la file courrier/colis . Lagent se retrouve alors positionn llot pro et sert un particulier. Dans lintervalle, si un professionnel arrive llot pro, les professionnels tant prioritaires, lagent termine rapidement lopration en cours et soccupe du professionnel. Si pendant ce temps, la file courrier/colis na pas avanc, le client en dbut de file sattend ce que lagent vienne le chercher comme il la fait avec la personne qui tait devant lui auparavant, il ne comprend alors pas pourquoi quelquun arriv aprs lui est servi avant. De mme, les professionnels sachant quils sont prioritaires, veulent tre servis tout de suite. Si au moment o ils arrivent, ils voient lagent cens soccuper deux aller chercher quelquun dans la file courrier/colis , cela peut tre une source dnervement et dincivilits envers lagent. Le renvoi systmatique aux automates Si certains clients ont pris lhabitude dutiliser les automates, une partie des clients dAlsia et de Denfert-Rochereau refusent dy aller et/ou ne le peuvent pas pour des raisons qui peuvent tre de natures trs diffrentes. Pour certains, ce peut tre simplement le souhait de garder un contact humain et de pouvoir changer quelques mots avec lagent, comme cette dame que nous avons vu entrer dans le bureau de poste Alsia, se diriger droit vers llot courrier/colis tenu cette heure-l par le DET adjoint suite labsence dun agent et lui adresser ces mots :
Monsieur, je suis bien triste de voir votre Poste comme a. Cest compltement dshumanis. (Cliente) Ce matin, jtais au guichet pro, un client a insult une cliente et sen est pris moi. Jai d lui expliquer que ctait une cliente pro, que ctait rserv, que je devais la servir. (Agent)
Dautres disent encore aux agents : je ne suis pas l pour faire votre travail ! Ce qui peut renvoyer un certain mpris social que nous avons voqu au dbut de ce chapitre mais peut aussi tre interprt au premier sens du terme, cest--dire au sens de : si jaccepte de faire cela, vous ne serez plus l demain . Orienter systmatiquement les clients vers les automates mme si cela correspond la stratgie de lEnseigne nest pas possible, pour au moins deux raisons : - quand les clients disent quils ne savent pas se servir des automates, les accompagner pour leur montrer suppose dj dtre disponible pour le faire et donc dtre dans un moment daffluence faible, ou que ce soit prvu et tenu en permanence une position daccueil ; - si les agents le faisaient, comme on le leur demande, de manire systmatique, les incivilits seraient encore plus frquentes. Lexemple des recommands : Lagent remet au client limprim correspondant, lui explique quil doit aller faire lopration lautomate et quil doit ensuite revenir le voir pour terminer lopration. Quand le client a dj fait la file dattente pour avoir limprim, certains agents expliquent ne pas renvoyer le
client lautomate et faire la totalit de lopration llot, ce que techniquement ils peuvent faire.
Moi, je les prends mais logiquement, on doit envoyer aux automates et valider aprs. (Agent) Quand le client vient avec son recommand, quil a fait la queue, je suis dsol, je ne le renvoie pas aux automates, a ne se fait pas, moi si on agissait comme a Je suis dsol : leur systme l Aprs on nen finit plus, cest des conflits, des choses quon vous envoie la figure. Parfois cest terrible ce que les gens vous envoient la figure. (Agent)
Les horaires douverture du guichet financier, sa fermeture inopine (en raison dun manque deffectif) ou lattente trop importante (en particulier Alsia en raison de lexistence dun seul guichet). Le guichet financier Alsia comme Denfert-Rochereau est ferm de 8h 9h et de 18h 20h.
On nouvre pas, sauf en cas durgence , mais cette urgence, cest quoi ? On ne sait pas, ce nest pas vraiment dfini. Peut-tre si quelquun rle beaucoup (Agent) Pour celui qui est au financier, ce nest pas facile. Il est tout seul. Quand il tombe sur une opration longue et quil y a une longue file devant lui. a fait des risques dincivilits, cest sr. (Agent Alsia)
Labsence de position caisse laprs-midi Nous renvoyons sur ce point au chapitre consacr au back office.
a met en danger lagent, sil est oblig de refuser certaines oprations laprs-midi (les devises, par exemple). On cr des incivilits avec notre organisation du travail. (Agent)
Limpossibilit dlaborer des rgles communes Lhtrognit des pratiques dans la mise en application des rgles peut tre lorigine dun conflit avec le client. Do limportance de crer des conditions qui permettent aux agents dchanger sur la manire quils ont de raliser leur activit et sur les arbitrages qu ils sont obligs de faire dans lapplication de rgles qui sont parfois inapplicables ou applicables dans certaines circonstances seulement. Les agents doivent pouvoir saccorder sur ce quil convient de faire dans telle ou telle circonstance. Nous avons assist une altercation Alsia que lon peut directement relier ce dficit dlaboration commune entre agents, faute de conditions pour le faire. Lorigine de laltercation rsidait dans le refus dun agent de faire de la monnaie un client. Par rap port cette mme demande, nous avons pu observer que plusieurs rponses avaient t apports par les agents, y compris par lencadrement prsent un moment sur llot. Des rponses diffrentes ont galement t apportes par le mme agent, en fonction de limportance de la file dattente. Une acceptation de faire de la monnaie un moment de moindre affluence ; le refus den faire alors quil tait en train de rechercher une lettre recommande pour un client et que 6 personnes attendaient dj dans la file. Autre lment important : il semblerait par ailleurs quune consigne ait t donne par lencadrement de ne pas faire de monnaie au-dessus de 5 euros et que lapplication de cette consigne la lettre ou non serait lorigine des pratiques diffrentes en la matire. Certains agents ne se voient pas refuser un client de la monnaie dont il a besoin pour aller lautomate vers lequel on lenvoie. Et cela mme sil demande de la monnaie sur 10 euros. Dautres agents ne peuvent sautoriser saffranchir de la procdure indique en raison certainement de leur statut ou de leur moindre anciennet au poste. La question nest pas de savoir qui a raison ou tort en la matire, mais que puisse tre discut entre collgues et avec la hirarchie le sens de la rgle pose : faut-il faire de la monnaie ou pas ? Dans quelles
conditions ? Quelles difficults cela pose-t-il et comment peut-on collectivement les rsoudre ? Si ces discussions nont pas lieu, le risque est de voir se dtriorer les relations entre collgues sans que les uns et les autres ne parviennent plus resituer lorigine du problme l o elle est : dans le travail et son organisation. Ce manque de discussion peut en effet les conduire attribuer au caractre dun collgue les raisons de lagressivit du client (un collgue vu alors comme trop rigide ou incapable de respecter les consignes). La premire chose que le client renvoie lagent est en effet : votre collgue, lui, me fait de la monnaie . Le ton peut rapidement monter, lagent qui refuse tant tenu personnellement responsable par le client du refus quil lui oppose. Dans ces conditions, en labsence de rgles partages, il est particulirement difficile pour lagent de trouver des arguments qui permettent de calmer lagressivit du client.
Chapitre 4 Synthse et recommandations

Le prsent rapport sinscrit dans le cadre des engagements pris par Aptis lors de la procdure dagrment ministriel qui prside ses interventions. Conformment aux principes de cet agrment, lexpert sollicit se doit de formuler lissue de son inte rvention des recommandations ; il na cependant pas vocation se substituer lemployeur. De ce fait, nos recommandations sont indicatives. Elles visent aider le CHSCT dans son analyse des facteurs de risques et dans ses choix et actions en matire de prvention des risques. Lobjectif de cette expertise est ainsi de contribuer enrichir les dbats et les changes du CHSCT et plus particulirement de contribuer, conformment la demande qui nous avait t faite, clairer le CHSCT sur le projet pour lequel il est consult. Ajoutons cependant que les analyses ralises dans le cadre dune expertise ne peuvent prtendre lexhaustivit. Nous avons pris, le plus souvent, le parti dinsister sur les points qui nous paraissaient les plus cruciaux en termes de conditions de travail et de risques professionnels.
4.1. Assurer au CHSCT un fonctionnement conforme ses prrogatives et ses missions

Nous y avons fait allusion plusieurs reprises au cours de notre analyse. Relativement rcent dans sa mise en place, le CHSCT de la DTELP de Paris Sud ne semble pas aujourdhui en mesure de jouer pleinement son rle dacteur de la prvention des risques professionnels, et ce notamment en raison de dfauts de fonctionnement majeurs auxquels il importe de remdier. Prcisions le demble : loin de constituer une simple question formelle pralable, ces dfauts de fonctionnement dpassent le simple cadre des rorganisations en cours ; ils sont en effet significatifs des conditions dans lesquelles semblent mens les projets et les changements au sein de la DTELP Paris Sud. Mal inform, peu cout, le CHSCT ne se trouve plus en mesure de jouer son rle dacteur primordial dans la prvention des risques professionnels.
4.1.1. UN
MANQUE DINFORMATION ET DE TRANSPARENCE SUR LE PROJET ET LES LOGIQUES DORGANISATION
Des projets dj mis en uvre La premire remarque faite ds le premier chapitre du prsent rapport concerne la mise en uvre des projets : en dehors des changements dhoraires prvus par les deux projets et qui nen constituent quune dimension secondaire nous avions ds labord t frapp de constater que les rorganisations envisages par les deux projets taient pour lessentiel dj en place au moment de notre intervention ; plus encore : quil sagisse des modifications dorganigramme (dpart du chef dquipe Denfert ou redimensionnement des guichetiers
et mise en service du Bureau Express Urbain Alsia) elles ltaient mme dj au moment de la consultation du CHSCT. Il parat donc utile de rappeler ici quen cas de perspective de modification des conditions de travail, le Code du travail prcise que la consultation du CHSCT a lieu avant la modification et mme avant la dcision lanant ladite modification :
Le comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail est consult avant toute dcision d'amnagement important modifiant les conditions de sant et de scurit ou les conditions de travail et, notamment, avant toute transformation importante des postes de travail dcoulant de la modification de l'outillage, d'un changement de produit ou de l'organisation du travail, avant toute modification des cadences et des normes de productivit lies ou non la rmunration du travail. 1
Dans le cas considr, tout semble au contraire stre pass comme si certaines dcisions avaient de fait dj t prises. Des dossiers de consultation incomplets et peu informatifs Cependant pour que cette consultation puisse avoir lieu, le CHSCT doit avoir pralablement t inform Le Code prcise ce sujet que le CHSCT reoit de lemployeur les informations qui lui sont ncessaires pour lexercice de ses missions 2. Disons-le trs clairement : les dossiers de prsentation ayant de servi de support la consultation du CHSCT sur les projets de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert ne permettaient en aucune faon ni de comprendre la logique de projets proposs la consultation ni de prendre la mesure des consquences des projets considrs. En effet, alors que, comme nous lavons vu, lessentiel des projets consistait en un redimensionnement sinspirant du chiffrage de loutil morg@ne, aucun des lments permettant de justifier ou de comprendre ce chiffrage navait t prsent au CHSCT. Ainsi, dans le cadre dun projet de rduction notable des effectifs (sur Alsia, le proje t consiste concrtement en une baisse de 30% sur les positions de travail des guichetiers), les membres du CHSCT ne disposaient daucun lment concret relatif la charge de travail, daucun lment susceptible de les clairer quant aux ventuels risques de survenue de situations de surcharge de travail. De ce point de vue, les dossiers remis en sance sont en effet trs incomplets : non seulement le dimensionnement lui-mme nest pas expliqu ou thmatis (lessentiel des dossiers porte sur les modifications des horaires), mais surtout les donnes relatives au dimensionnement de loutil morg@ne sont en fait soigneusement dissimules. Ainsi le document annexe portant sur lorganisation prsente (p. 2) un tableau de dimensionnement dans lequel les colonnes relatives au dimensionnement V7 ou V8 ont simplement t supprimes. Ajoutons enfin que les quelques lments dinformation que comprend le dossier principal au titre des donnes de contexte prsentent des donnes qui ne sont pas celles qui ont t prises en compte pour le dimensionnement prvisionnel des bureaux. Cest dailleurs pour cette raison que, comme lavait fait remarquer lun des membres de la dlgation du
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Art. L.4612-8. Art. L.4614-9. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 71
personnel en sance de CHSCT, les donnes prsentes en CHSCT ntaient pas les mmes que celles prsentes dans dautres instances1. Rappelons enfin que le dossier de consultation soutient laffirmation selon laquelle le dimensionnement du bureau dAlsia prendrait en compte les activits lies au nouveau Bureau Express Urbain ; or les lments dinformation en notre possession laissent penser que cette affirmation est fausse. Des demandes lgitimes pas entendues Il est notable que face cette situation de dsinformation les reprsentants du personnel ont, plusieurs reprises et notamment lors des sances des 13 octobre, 13 novembre et 17 dcembre 2012, formules des demandes lgitimes de complment dinformation. A plusieurs reprises galement, ils ont soulign les dfauts de fonctionnement dont ce manque dinformation tait le signe. Mais la direction sest chaque fois refus entendre ces sollicitations. Plus grave certaines des rponses formules par la direction laissent entrevoir une conception trs restrictive et bien des gards contraire lesprit du Code du travail :
Le chsct donne un avis sur limpact de la rorganisation et cest le comit technique qui donne un avis sur la rorganisation. (CHSCT du 13/11/2012) Lexplication [sur la suppression dun cadre Denfert] se fera en comit technique (). Limpact de cette suppression est tudier, mais lorigine de cette suppression ne concerne pas le CHSCT . (CHSCT du 13/11/2012). En CHSCT, on ne peut pas parler des positions de travail mais dimpact de la rorganisation sur les conditions de travail (CHSCT du 13/11/2012). Elle [la prsidente] estime ne pas avoir fournir tous les lments de calcul de cette rorganisation, car cela sortirait du champ de comptence du CHSCT (CHSCT du 13/11/2012). Loutil de dimensionnement Morgane V7 na pas tre prsent en chsct puisque le chsct nanalyse que les impacts de la rorganisation (CHSCT du 17/12/2012).
Rappelons pourtant que ni les textes ni la jurisprudence ne permettent de fonder une quelconque distinction entre la rorganisation elle-mme et ses consquences ou entre lorigine dun projet et ses effets. On ne saurait non plus justifier quun outil daide au dimensionnement ne soit pas prsent et expliqu dans ses moindres dtails en CHSCT : comme nous lavons vu, cest lui qui de fait justifie les nouveaux dimensionnements des deux bureaux ; et comme le met en vidence le prsent rapport, cest grce lanalyse de ses mcanismes que nous avons pu montrer les risques graves que pouvaient engendrer les deux projets de rorganisation. En la matire, il convient donc de rappeler clairement que les missions du CHSCT portent de manire trs extensive sur lanalyse des conditions de travail, lventuelle exposition des salaris aux risques professionnels et la prvention de ces mmes risques2 : la direction ne saurait donc en aucune faon se faire juge ou arbitre des informations quelle estime pertinent de fournir aux membres du CHSCT et plus encore loccasion de projets modifiant les effectifs des bureaux. Cest dans ce contexte que la demande dexpertise sest trouve formule.
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Il sagissait des chiffres relatifs aux oprations dites de banque sociale : voir ci-dessus p. 36. Articles L.4612-1 et 2. CHSCT DTELP de Paris Sud Projet de rorganisation des bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau Aptis 09/04/13 72
4.1.2. RESTAURER LES
PREROGATIVES ET LES MISSIONS DU CHSCT, MIEUX PREVENIR LES RISQUES PROFESSIONNELS DES AGENTS
La ralisation de la prsente expertise ne saurait pourtant rsoudre par elle-mme la situation dcrite ci-dessus. En effet, les projets de rorganisation examins ici ne concernent que 2 bureaux sur prs de 80 pour lensemble de la DTELP de Paris Sud. Or, les conditions de travail que connaissent aujourdhui les agents du guichet sont de nature les exposer plusieurs sries de facteurs de risques importants (voir ci-dessous). Dans ce contexte, le CHSCT de la DTELP Sud est appel jouer un rle primordial : celui de faire remonter non pas seulement le point de vue des agents, mais plutt le point de vue du travail rel, de ses contraintes et de ses difficults. Linformation loyale des membres de la dlgation du personnel notamment en cas de projet de rorganisation et lassociation du CHSCT aux diffrentes initiatives prises en matire de prvention des risques par exemple en cas de visites de prvention avant travaux, ou avant la mise en place dun plan de prvention doivent constituer les pierres angulaires dune vritable logique de prvention. Il nous parat donc crucial non seulement de restaurer le CHSCT dans ses prrogatives (notamment pour les rorganisations futures en matire daccs aux documents, ou en ce qui concerne son information aussi rapide que possible en cas dincidents, dincivilits graves ou daccidents), mais galement et surtout dencourager et de solliciter ses initiatives le plus possible en amont des futures dcisions portant sur lorganisation du travail. Ajoutons que le caractre clat et tendu du primtre (plus de 80 agences) rend les missions du CHSCT dautant plus difficiles tenir ; il conviendrait donc denvisager des initiatives permettant de faciliter lexercice de ces missions, notamment en ce qui concerne la connaissance des diffrents terrains et linformation des agents de ces terrains. Le projet daffichage dun trombinoscope, comme cela fut par exemple voqu lors de lune des runions rcentes du CHSCT (le 13/10/2012), constitue un bon exemple de ce qui peut tre facilement entrepris.
4.2.
Un outil peu fiable, des projets repenser
4.2.1. LOUTIL MORG@NE V7 ET V8

Nous lavons vu, les deux projets sur lesquels le CHSCT est consult reposent pour lessentiel sur une logique de redimensionnement qui tire sa source comme ses modalits concrtes dun outil national dnomm morg@ne. Fond sur le principe du dcompte analytique des activits (le ROP), celui-ci permet surtout dtablir sur la base de lactivit value pour lanne prcdente, le dimensionnement venir de nimporte quel bureau de poste. Cependant, lanalyse, celui-ci se rvle un outil bien peu fiable pour plusieurs raisons : - Fond pour lessentiel sur dultimes dcoupages en micro-tches plutt que sur des chronomtrages rigoureux, il se rvle incapable de prendre en compte la variabilit pourtant inhrente aux interactions dont est faite lactivit de guichetier. - Sappuyant sur quelques hypothses douteuses, dont celles principielles de loprateur moyen ou de la reproductibilit lidentique des oprations, loutil fonde ses calculs sur la simple addition des oprations comptabilises.
- De nombreux temps standards semblent totalement dconnects de la ralit de lactivit, la fois du point de vue de leurs rsultats (jusqu plus de deux fois infrieurs ceux de nos observations au guichet) et la fois de leur degr de prcision (souvent aberrant). - De trs nombreuses tches et oprations sont en fait littralement ignores par loutil ; or, il sagit pour lessentiel des missions centrales du mtier de guichetier (le conseil, lcoute, le service ou laccompagnement). - Les correctifs employs dans un second temps pour rattraper le dangereux sousdimensionnement envisag apparaissent la fois comme des rvlateurs du manque de fiabilit de loutil et comme des choix arbitraires imposs au nom dorientations stratgiques peu explicites. - Enfin, les dimensionnements annexes (back-office, encadrement, moyens de remplacement) paraissent eux aussi tout aussi peu fiables dans la mesure o, dune part, ils ne se basent que sur le dimensionnement initial du front-office et, dautre part, ils ne sont dtermins quau moyen de forfaits dont nul ne semble pouvoir rendre raison. Tournant le dos au travail rel, un tel outil parat ainsi plus performatif que prdictif : loin de se trouver en mesure danticiper la charge relle venir des bureaux, il semble en fait plutt conu pour imposer, sous couvert dune scientificit que lon voudrait inattaquable, des redimensionnements rpts la baisse des effectifs des bureaux. Cependant les effets dun tel dispositif sur le travail rel sont lourds : au fil des annes et des rorganisations, les effectifs se restreignent et immanquablement, dans certains cas, la charge de travail augmente dans des proportions que personne ne peut dsormais mesurer. Il ne sagit pas ici de contester la rgulire perte dactivit (5% par an indiquait la direction) que provoque lusage toujours plus tendu dautomates de plus en plus varis, mais il importe de prendre la mesure des difficults nouvelles que ce contexte gnre aussi pour le mtier.
4.2.2. SUR ALESIA
ET DENFERT, UN DIMENSIONNEMENT AVENTUREUX A REVOIR DANS SON PRINCIPE ET DANS SES MODALITES
La mise en pratique concrte de cet outil sur les bureaux dAlsia et de Denfert montre dabord quil joue dans ces rorganisations un rle capital qui dpasse de loin la simple fonction daide au dimensionnement derrire laquelle on le prsente habituellement. Les deux dimensionnements aboutissent ainsi des rductions deffectif notables et inquitantes sur chacun des deux bureaux. Sans entrer nouveau dans le dtail de ces derniers, nous attirons donc lattention du CHSCT sur le caractre pathogne dune telle perspective : - Les situations de surcharge de travail sont les consquences courantes de ces situations de sous-effectif. Dans la mesure o chacun sefforce dans un premier temps de sadapter, ces situations demeurent, dans un premier temps, silencieuses ou inaperues ; en revanche, moyen puis long terme elles deviennent la fois des facteurs de risques par elles-mmes (fatigue, puisement, tensions) et des facteurs aggravants pour la plupart des autres risques professionnels. - Il convient en outre de rappeler que les rorganisations prcdentes ont de fait dj dgrad les conditions de travail, notamment par son intensification. Lignorance par lentreprise des conditions dans lesquelles travaillent les agents et des efforts quils
mettent en uvre pour parvenir satisfaire le client malgr tout , est peu peu devenue un second facteur de dgradation des conditions de travail. Dans ce contexte nous recommandons donc de revoir intgralement le dimensionnement envisag. Il nous semble en particulier urgent dabandonner le recours un outil de dimensionnement inadapt et peu fiable. En ce qui concerne lvaluation de la charge de travail, rappelons que celle-ci ncessite de prendre en compte le travail rel et les caractristiques du ou des salari(s) qui le ralise(nt). Ceci suppose en particulier la prise en compte des dimensions subjectives et concrtes qui influent sur la ralisation effective du travail. Il conviendrait donc plutt, la manire des dispositifs mis en place pour lamnagement des horaires, dorganiser au sein des bureaux, loccasion de la refonte de ces projets, une relle concertation autour des questions de dimensionnement des effectifs et dorganisation du travail. Plusieurs chantiers pourraient ainsi tre envisags. A titre indicatif, nous mentionnons ici ceux qui, au fil de notre intervention, nous ont paru les plus dterminants : Le rle et la mission des encadrants de proximit, ainsi que les modalits de leur ventuelle implication dans lactivit au guichet : quil sagisse des situations de frquentation importante ou du besoin de soutien, la place de lencadrant de proximit demeure cruciale dans le droulement des activits au quotidien. Les missions daccueil au sein du bureau : nous lavons vu celles-ci sont spcifiques chaque bureau, mais leur redfinition claire (un lot ddi nest-il pas indispensable ? quelles heures llot est-il vide et comment se droulent alors les activits ?...) contribue stabiliser lorganisation du bureau tout entier. Les modalits de la polyvalence au guichet (selon quelles rgles tourner sur les positions de travail ?) et la pnibilit de certains aspects du mtier : il importera ici de ne pas sousestimer limportante contrainte que constitue le fait de devoir travailler debout pendant plusieurs heures. Il conviendrait donc, dune part, dinterroger certains aspects de lorganisation qui sont lorigine de ces sollicitations incessantes et, dautre part, de revoir certains amnagements mobiliers (et en particulier les positions assis-debout qui ne remplissent pas leur rle). Quelles spcificits pour le travail au guichet SF ? Sur cette question, il nous parait important dattirer lattention sur la rigidit forte quimpose lorganisation actuelle Alsia (avec un unique guichet SF) : on pourrait ici songer par exemple installer une ventuelle position SF supplmentaire. Les rponses aux volutions des contraintes de la relation client : il conviendrait ici de ne pas sous-estimer les difficults de ces relations, y compris dans des bureaux comme ceux dAlsia et de Denfert-Rochereau qui, sils ne sont pas identifis comme des bureaux risques en termes dincivilits ou dagressions, ne sont pas pour autant des bureaux tranquilles o les incivilits nexisteraient pas. Les agents doivent donc pouvoir suivre, sils lestiment ncessaire, les formations qui existent au sein de lentreprise. Le dimensionnement des positions de back-office et les conditions de collaboration entre le back-office et le front-office. Enfin, quoique centre sur les agents et les activits du guichet, notre intervention nous a amens notamment par lintermdiaire de certains de nos entretiens ou observations
nous interroger sur certaines dimensions de lactivit de conseiller bancaire. Nous attirons ainsi lattention du CHSCT sur les consquences en termes de risques professionnels de certaines mthodes dvaluation pouvant tre assimiles de la mise en concurrence de salaris ( benchmark ). Nous avons en effet pu constater lexistence dun systme de classement des salaris : ceci semblait concerner, dune part, les GdC Pro et, dautre part, les diffrents conseillers bancaires pour lesquels ce systme permettait dindexer des lments variables de leur rmunration.
Annexes
1. Les rsolutions du CHSCT
1.1. SUR LA REORGANISATION DU BUREAU DE DENFERT-ROCHEREAU
1.2. SUR LA REORGANISATION DU BUREAU DALESIA
2. Tableau complet des observations ralises au guichet SF

Le tableau ci-dessous dtaille lune des observations ralises au guichet SF de lun des bureaux. Il indique pour chacune delle les temps effectivement passs la ralisation des oprations et les coefficients correspondant aux oprations dans le ROP (exprims en centiminutes : pour rendre les comparaisons plus utiles, ceux-ci ont t traduits en minutes et secondes).
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Type d'opration Dpt 90 (versement espce) Dpt 300 (versement espce) Envoyer de l'argent par Western Union Plusieurs checs avant l'envoi effectif Dpt 20 (versement espce) Envoyer de l'argent par Western Union Discussion sur le montant des frais Envoyer de l'argent par Western Union Discussion sur le montant des frais Retrait espces Retrait espce (carte visa) Demande de CESU Paiement d'un TIP (espces) Demande de chque de banque Retour du 9 Demande de RIB Paiement d'un TIP Demande de RIB international Envoyer de l'argent par Western Union Dpt avec carte Signalement de changement d'adresse 19 une rclamation au guichet LBP"?) 20 21 22 Retrait espces 700 Paiement d'un mandat cash Retrait d'espce 40 Demande saisie avec nouveau numro de code barre 23 Retour de la cliente 16 pour TIP Cris et pleurs de la cliente. On va chercher le caissier, puis le DET qui prend en charge la cliente. 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Retrait 90 Retrait 1000 (pargne) Mandat compte pour EDF Mis e jour livret CNE Retrait 450 avec chquier Dpt 250 Retour de la cliente 16 pour TIP Demande de renseignements Virement vers un compte bancaire Retrait 1500 ou compte pargne Retrait 50 Virement d'un CNE vers CCP Total (2 heures 5 minutes) Reprise car erreur saisie Paiement du TIP avec le bon code barre Sur possibilit d'ouverture compte Difficults lire nde carte de sjour Client mfiant, vu le montant de moyens de paiement sur son CNE Echec 1,40 1,50 1,35 1,40 2,10 2,10 4,10 1,00 2,40 2,20 5,5 1,40 3,10 120,10 1,96 2,02 2,19 1,56 1,93 1,85 2,06 0 2,3 1,96 0 1,96 2,11 61,77 1,58 2,01 2,11 1,33 1,56 1,51 2,03 0 2,18 1,58 0 1,58 2,06 61,46 10,00 0 0 Echanges sur les pices ncessaires; le guichetier 6,20 3,01 3,01 quittance Conseille de changer de bureau 2,45 5,40 1,30 1,96 2,22 1,96 1,58 2,13 1,58 Saisie manuelle du code barre. Erreur. Dtresse de la cliente (le chauffage est coup chez elle) Echanges avec la cliente (sur les motifs) Absence de carte chec de l'opration Dpt d'une grande quantit de pices Explications et demde de rdv avec caissier Client n'aime pas les DAB Impossible Echec Guichetier va chercher monnaie la caisse voisine Opration ralise en 2 fois (client remplit formulaire Vrifie le formulaire et enregistre la demande Descriptif / explication Temps pass Coefficient 1,50 1,40 10,30 1,10 6,50 6,30 1,00 0,40 1,50 1,30 4,50 5,35 0,50 2,20 5,05 2,55 5,20 1,35 1,85 1,85 2,636 1,85 2,636 2,636 0 1,85 1,96 0 2,06 3,61 0 1,65 0 1,65 2,636 1,85 Equivalent 1,51 1,51 2,38 1,51 2,38 2,38 0 1,51 1,58 0 2,03 3,36 0 1,39 0 1,39 2,38 1,51 (en min, sec) ROP (2012) (en min, sec)
sur compte pargne ("prendre en charge accompagne la cliente pour photocopier une
Demande de retrait sur compte courant Client qui n'a pas assez sur son compte courant et pas

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ANALYSE PLURIDISCIPLINAIRE DU TRAVAIL, ETUDES ET INTERVENTIONS SOCIALES

UNE ETUDE DOCUMENTAIRE

UNE SERIE DENTRETIENS INDIVIDUELS OU COLLECTIFS

DES OBSERVATIONS DE LACTIVITE DE TRAVAIL

Chapitre 1 Les bureaux dAlsia et de Denfert-Rochereau

1.1.1. UNE ENTREPRISE CONFRONTEE A DE PROFONDES MUTATIONS

1.1.2. CONTEXTE DE LENTREPRISE ET RISQUES PSYCHOSOCIAUX

1.2.1. DE LUSAGER AU CLIENT

1.2.2. LESC : UN CHANGEMENT DE METIER POUR LE GUICHETIER

1.2.3. LES TACHES DES GUICHETIERS

1.3. Alsia et Denfert, deux bureaux proches, mais diffrents

1.3.2. DES POPULATIONS HOMOGENES, DES EFFECTIFS EN BAISSE

Age Alsia DenfertRochereau Encadrement Guichet Encadrement Guichet 48,5 45,7 56 46

Anciennet la Poste 27,6 23 36,8 23

Anciennet dans la fonction 1,3 13,5 2,1 6,4

Caractristiques socio-dmographiques des deux bureaux

Le tableau ci-contre donne un aperu de la tendance indique.

1.3.3. LE BUREAU DE DENFERT-ROCHEREAU

Ligne guichet Directeur dtablissement adjoint

Chef dquipe (1)

Gestionnaire de clientle pro (1)

Guichetiers animateurs (2)

1.3.4. LE BUREAU DALESIA

Ligne guichet Directeur dtablissement adjoint

Conseiller Financier (1) Conseillers Clientle (2) Gestionnaire de clientle SF (1)

Gestionnaire de clientle pro (1) Caissiers Comptables (2) Guichetiers (9)

Chapitre 2 Des projets de redimensionnement des effectifs

2.1. Morg@ne : un outil national de dcompte analytique des activits

REDIMENSIONNEMENT REFACTURATION INTERNE

Modalits et mise en uvre de loutil

2.2.1. LE ROP : UNE LISTE RAISONNEE ET EXHAUSTIVE ?

2.2.2. UN PROBLEME DE MESURE

mesure de pouvoir mettre un quelconque avis motiv sur la rorganisation correspondante.

2.2.3. DES COEFFICIENTS TOTALEMENT FANTAISISTES ?

2.2.4. LE DIMENSIONNEMENT DES POSTES DE TRAVAIL

Alsia 0,71 0,02 0,52 0,07 0,21 0,03

Dultimes ajustements sur le terrain

2.3.1. LE DIMENSIONNEMENT DU BUREAU DE DENFERT-ROCHEREAU

Ecart existant - projet

1 1 1 01 3 0,5 2 1,94 5,90 7,84 2,13 0,36 2,49 2,17 18,00

1 1 0 0 2 0,5 2 1,94 5,87 7,81 2,11 0,36 2,47 2,22 17,00

2.3.2. LE DIMENSIONNEMENT DU BUREAU DALESIA

-1 +0,70 -0,30 0 -0,5 -0,89 -0,89 -006 -0,06 -0,25 -2

Chapitre 3 Des consquences lourdes sur le travail

Un outil qui masque le travail rel

3.2. Des rorganisations successives qui crent un sous-effectif chronique au guichet

Le back-office comme variable dajustement

3.3.1. LES ACTIVITES DU CAISSIER-COMPTABLE

Ce serait davantage lexprience qui permettrait de prvoir au mieux.

3.3.2. LES CONSEQUENCES DU PROJET POUR LES CAISSIERS

Une pnibilit accrue de la relation client

Devenir/ou tre un bouche trou Faire du colmatage

Chapitre 4 Synthse et recommandations

4.1. Assurer au CHSCT un fonctionnement conforme ses prrogatives et ses missions

MANQUE DINFORMATION ET DE TRANSPARENCE SUR LE PROJET ET LES LOGIQUES DORGANISATION

4.1.2. RESTAURER LES

Un outil peu fiable, des projets repenser

4.2.1. LOUTIL MORG@NE V7 ET V8

4.2.2. SUR ALESIA

1.2. SUR LA REORGANISATION DU BUREAU DALESIA