Optimisation Du BFR

LES GUIDES SAGE
POUR LA GESTION DE VOTRE ENTREPRISE
Loptimisation durable du BFR 10 bonnes pratiques pour passer de la thorie la ralit
Sommaire
Dfinition du BFR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 La Gestion du Poste Clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Maintenir un bon quilibre du portefeuille clients et bien ngocier ses conditions gnrales de vente . . . . . . . . . . . . . . 8 Optimiser le processus de facturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Mettre en place un processus de recouvrement qui sadapte au contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Tmoignage AFDCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
La Gestion du Poste Fournisseurs
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Matriser son dcaissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Travailler sur la qualit de la relation fournisseurs moyen terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
La Gestion des Stocks
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Rationaliser sa politique dapprovisionnement pour baisser les stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Sassurer que le niveau de stock actuel correspond la stratgie commerciale de lentreprise . . . . . . . . . 26
Le Financement du BFR
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Augmenter la visibilit de votre trsorerie court et moyen termes et identifier les moyens dactions . . . . . 30 Repenser votre politique de financement du BFR en fonction du contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Tmoignage AFTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Le Pilotage global Conclusion
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36 38 40
Tableau de bord pertinent, pilotage global
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Tmoignage DFCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Loptimisation durable du BFR
Le BFR est donc un indicateur essentiel suivre et matriser pour la bonne sant financire de lentreprise. Dans ce guide que nous avons voulu trs pragmatique, vous dcouvrirez 10 bonnes pratiques pour optimiser durablement votre BFR. Elles sont illustres par des avis dexperts (AFTE, AFDCC, DFCG) et des tmoignages dentreprises qui vous parlent de leur exprience dans la mise en place de solutions logicielles appropries. A travers ce guide, nous avons voulu vous dmontrer lvidence du retour sur investissement dune telle dmarche. Non seulement les gains sont rapides (moins de 6 mois !), mais ils sont souvent importants et se traduisent tant au niveau du cash quau niveau du compte de rsultat. Loptimisation durable du BFR est un investissement la porte de chaque entreprise. En accompagnant cette dmarche dun outil informatique adapt, vous acclrez le retour sur investissement, tout en structurant vos quipes et vos process, et en renforant la collaboration au sein de votre entreprise. Si aujourdhui, plus de 10 000 moyennes et grandes entreprises nous font confiance, cest que nous avons su concevoir et raliser les solutions innovantes quelles attendaient. Avec le FRP*, nous offrons la suite logicielle ddie aux Directions Financires la plus complte et la plus experte du march. Je remercie tout particulirement Franois Monsellier, Senior Manager chez Ernst & Young, pour son expertise et la rdaction des bonnes pratiques, inspires des nombreuses missions damlioration du BFR quil a pu mener. Je vous souhaite une excellente lecture.
Christophe Letellier Directeur Gnral de la Division Moyennes et Grandes Entreprises de Sage
* Le FRP (Finance Resource Planning) offre une gestion de bout en bout des flux financiers et une couverture totale de la fonction finance, permettant ainsi la rationalisation et lautomatisation des processus ainsi que la production de tableaux de bord dynamiques.
PILOTAGE
FINANCEMENT
GESTION STOCKS
GESTION FOURNISSEURS
n temps de crise comme en priode de dveloppement, une entreprise a toujours besoin de cash. Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est une traduction directe de la stratgie dentreprise car cest la capacit dgager du cash qui va permettre dallouer nos ressources de faon efficiente (paiement des fournisseurs, des salaris) et de continuer se dvelopper (rachat de concurrents).
GESTION CLIENTS
e Besoin en Fonds de Roulement (BFR), de par son lien direct sur le niveau de trsorerie de lentreprise, devient un sujet rgulirement adress par les Directions Financires en ces temps o il est difficile de trouver des financements. En effet, le BFR ne traduit quun dcalage dans le temps de la transformation du rsultat en trsorerie et, de ce fait, a un effet direct sur le niveau de la dette financire nette de lentreprise et donc in fine sur sa valeur. Au mme titre que la progression du chiffre daffaires ou de la rentabilit, lamlioration de la trsorerie est un objectif constant dans lesprit de toute Direction dentreprise. Nanmoins, pour y parvenir, loptimisation du BFR peut se rvler difficile mettre en uvre tant le sujet est transverse et concerne des fonctions dont les objectifs particuliers peuvent se trouver en opposition les uns avec les autres. Par exemple, les objectifs des commerciaux ne trouvent pas forcement une bonne adquation avec ceux de la production. Lentreprise dans sa globalit est concerne et sa Direction Gnrale se doit dy tre implique pour obtenir terme des rsultats prennes. Nous avons choisi de prsenter dans ce guide 10 bonnes pratiques concernant les trois leviers principaux du BFR - le cycle clients, le cycle fournisseurs, la gestion des stocks - ainsi que son financement et son pilotage. Ces bonnes pratiques, lorsquelles sont mises en place, permettent lacclration de dgagement de trsorerie. Ce guide dcline limplication des unes et des autres sur chaque processus, et propose une rflexion sur les procdures mettre en uvre. Il peut galement servir comme " lment dclencheur " afin dinitier, en interne, des actions transversales plus profondes doptimisation de la performance. Notre exprience montre que ces actions ddies et pragmatiques apportent des gains mesurables sur la valeur de lentreprise. Je vous souhaite une bonne lecture.
Claude Walbert Associ Ernst & Young
Dfinition du BFR
(source : Wikipdia)
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) reprsente le dcalage de trsorerie provenant de lactivit courante de lentreprise (lexploitation). Lexpression simplifie du BFR est la suivante :
BFR = stocks + crances clients - dettes fournisseurs.

Le BFR permet de prendre en compte dans les analyses de flux de trsorerie les clients qui peuvent payer lavance ou avec un dlai, les fournisseurs qui ne sont pas toujours pays au moment de la livraison. En rsum, le BFR rsulte des dcalages entre les dcaissements et encaissements des flux lis lactivit de lentreprise.
Illustration dans le bilan

Haut du bilan Bas du bilan
Immobilisations
Capitaux propres
Stocks
Dettes d'exploitation
Finance
Trsorerie
Disponibilits
Provisions
Fonds de Roulement
Crances clients Dettes financires long terme
Besoin en nancement d'exploitation
BFR
Dettes financires court terme
Source du schma : Le cash Custing - Edit par Marcom Gnration - Auteurs Thibaud de Moucheron, Yves Dubois, Alain Lonhard
GESTION CLIENTS
1er LEvIER : Le poSte cLientS

Il est indispensable pour les entreprises davoir une vision claire des encaissements venir, de surveiller leur poste clients pour viter les risques de dfaillance et doptimiser leur BFR, surtout lorsquon sait quen France le crdit client reprsente en moyenne 25% des actifs dune entreprise et que les dfaillances dentreprises sont dues pour 24% aux impays clients. La LME (Loi de Modernisation de lEconomie), entre en application au 1er janvier 2009, a pour principale mesure la rduction des dlais de paiement : 45 jours fin de mois ou 60 jours calendaires partir de la date dmission de la facture (hors secteurs dj rglements). Cela ajoute un lment la complexit actuelle et modifie le BFR des entreprises. Pour rpondre aux contraintes lies la rglementation et faire face la conjoncture actuelle, il est crucial doptimiser et de rationaliser la gestion du poste client, les enjeux sont nombreux pour lentreprise : Raliser un meilleur suivi pour rduire significativement les factures chues non rgles. Diminuer les cots du crdit client et rduire le risque dimpays, optimiser la relance client et le traitement des litiges. Mieux valuer et prvoir les besoins en trsorerie. Matriser les risques de dfaillance par une meilleure connaissance des comptes clients. Anticiper les litiges, satisfaire et augmenter la fidlisation client. Centraliser et partager les informations clients. Impliquer et responsabiliser tous les acteurs impacts par le processus de recouvrement.
Optimiser le processus " clients "

Application de la politique de crdit aux nouveaux clients
Commande et livraison
Facturation
Termes de paiement
Politique de relance
Rception du rglement
Date de commande
Date de livraison
Date de facture Objectif : Rduire au maximum la dure entre T1 et T2
Date d'chance
Date de crdit en compte
T1
Ernst & Young, 2009
T2
Dans les pages qui suivent, nous vous prsentons 3 bonnes pratiques pour optimiser votre gestion du poste clients. Jean-Louis David, Secrtaire Gnral de lAFDCC, fait quant lui le point sur les impacts de la LME.
Sage Collect
pour une gestion optimale de votre poste client
Combien pse votre poste clients ? Que reprsente le DSO (Days Sales Outstanding) dans votre trsorerie ? Quelles sont les ressources consacres la gestion des impays ? Comment gagner jusqu 10 % sur votre encours clients, 5 jours sur le traitement de vos litiges, obtenir 4 fois plus de contacts utiles en relance tlphonique et rduire votre DSO de 2 3 jours ?
Avec Sage Collect, logiciel ddi loptimisation globale du poste clients, vous optimisez votre trsorerie et bnficiez dune meilleure image auprs de vos clients en rduisant les litiges. Son outil dcisionnel intgr vous permet de prendre rapidement les bonnes dcisions pour une gestion efficace de votre poste client.
Nos clients prennent la parole...

TOSHIBA
A prsent, grce Sage Collect et notre nouvelle organisation, nous matrisons toute la chane de gestion du poste client La solution nous donne ainsi accs lhistorique et une relle continuit de traitement. Parce que nous connaissons mieux nos clients, nous pouvons matriser les risques et anticiper les litiges. Sbastien ZUCKERMAN Credit Manager
Les rsultats ont t visibles en moins de 6 mois : avec Sage Collect, nous avons rduit notre DSO de 10 jours, nos commerciaux sont prsent impliqus dans la gestion du poste client et nous avons mis en place une relle collaboration entre les diffrents services concerns. Ce projet est une russite, aussi bien dun point de vue technique quhumain. Philippe BESSON Cash Manager
Gestion clients
introduction
GESTION CLIENTS
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MAintenir un bon quiLibre du portefeuiLLe cLientS et bien nGocier SeS conditionS GnrALeS de Vente
Les clients font vivre lentreprise, prennisent son existence et financent son BFR. Une des cls pour une bonne gestion de ce dernier rside donc dans lquilibre du portefeuille clients.
bo
Segmenter ses clients pour quilibrer son portefeuille

Une solution pour cet quilibre est de segmenter votre portefeuille clients par profil : clients importants, clients moyens et petits clients. De cette faon, vous rduisez les risques dattrition du chiffre daffaires grce un bon quilibre entre les grands et les moyens clients, et vous diminuez les risques de crdits en compensant la perte dun client par le dveloppement des autres. Prenons comme exemple cette PME du Nord de la France dont deux clients gnrent 50 % du chiffre daffaires. Linsolvabilit de lun dentre eux provoquera probablement la fermeture de la structure ! Rduire les risques dinsolvabilit dun ou plusieurs clients cls passe par un travail quotidien conjoint entre la DAF et la Direction Commerciale pour grer une rpartition " saine " entre les clients. Il est donc plus que jamais fondamental de matriser lensemble des lments financiers de loffre commerciale. Cela signifie quen plus du prix de vente il faut savoir matriser la marge brute, la marge nette (trop souvent oublie) mais aussi et surtout le "cash flow " . Ces lments doivent tre systmatiquement pris en considration afin de financer le poste client.
La gestion des CGV comme pierre angulaire de la rentabilit : une responsabilit partage entre la Direction Financire et la Direction Commerciale
Diminuez les dlais de paiement Lors de toute ngociation commerciale, en plus du chiffre daffaires, les autres lments financiers lis loffre doivent faire lobjet dune revue. Pourquoi ne pas proposer la rduction du dlai de paiement si le tarif demand par le client ne correspond pas aux attentes ? Autre exemple ralis dans certains secteurs dactivit : utiliser lescompte financier pour rduire les dlais de paiements des clients mme si, dans la majorit des cas, les gains de cash gnrs ne compenseront pas toujours les cots induits. A ce titre, la LME doit tre une opportunit pour les entreprises afin de rengocier les dlais de paiement et dutiliser leur avantage cette loi !
Choisissez bien les moyens de paiement Le mode de paiement choisi a galement une importance majeure non seulement sur le processus dencaissement (dure et facilit de lettrage des comptes), mais galement sur les processus ventuels en justice (en cas dinsolvabilit) puisque les recours seront plus ou moins aiss selon le support. Soyez plus vigilant lexport Dans le cas dune vente lexport, limportance des lments financiers de loffre nen sera que plus grande ; scuriser son cash flow devient plus complexe pour des raisons videntes de profils pays, de questions juridiques et culturelles. On pourra mettre en place un Crdit Documentaire pour les montants importants en pays risqus. Impliquez vos forces de ventes et dfinissez votre stratgie commerciale afin quelle soit en adquation avec les moyens et la responsabilit de la Direction Financire. Faites en sorte que lensemble des parties prenantes soient formes et informes des enjeux, des outils et de leur utilisation.
Nos ons andati comm e
Citation
La raison dtre dune entreprise est de crer et de garder un client.
Fixez toujours les limites de ngociation des diffrentes parties. Dterminez les responsabilits en interne pour ce processus transversal. Testez toute nouvelle disposition avant un dploiement gnralis.
Thodore LEVITT Professeur et thoricien amricain
Gestion clients
GESTION CLIENTS
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optiMiSer Le proceSSuS de fActurAtion

La facture dun produit ou dun service est un des supports les plus importants car il vhicule limage de lentreprise. Elle est lue et peut tre utilise par un agent extrieur (client, auditeur, avocat, concurrence), elle rsume la promesse faite au client (le produit et ses dtails, le prix, les lments de service, les conditions de rglement) et cest le dernier document chang entre les deux parties. Ce point est dautant plus important dans le cas dun litige juridique puisquil fera lobjet dune attention particulire de la part dun tribunal dans le cas dun dsaccord commercial. Assurer un processus de facturation sans erreur est par consquent des plus importants !
bo
Le processus de facturation : un indicateur de la qualit de service

Le litige tant une insatisfaction client qui implique le non paiement dune ou plusieurs factures, nous pouvons mettre lhypothse quun processus de facturation optimal a pour objectif de limiter le nombre de litiges. Les entreprises peuvent suivre la qualit de leur facturation via un indicateur simple : le taux davoirs (non commerciaux) gnrs pour 100 factures clients mises. Si une entreprise un taux de 6%, cela signifie que pour 100 factures mises, elle a d publier 6 avoirs afin de rsoudre ses dysfonctionnements internes et satisfaire son client. La bonne pratique est de maintenir un taux de 1% maximum. Un taux suprieur signifie que le processus client nest pas totalement matris (production, livraison, validation du prix) et bloque dautant les encaissements. La facturation est un processus qui peut savrer complexe : pour les industries o les prix fluctuent (ptrole, matires premires), pour les secteurs qui doivent gnrer des volumes de papier trs importants (tlcoms), pour les entreprises dont la facture peut dpendre de plusieurs fonctions (informatique, btiment) Le processus de facturation est un miroir intressant de mesure de la qualit et donc de la capacit qua lentreprise de dlivrer un produit ou un service.
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Quand facturer ?
Le processus ddition des factures peut galement gnrer de la " non performance" sur la gestion du cash flow. Vaut-il mieux facturer en fin de mois, au fil de leau ou 4 fois dans le mois ? On peut imaginer une partie de la rponse en se posant la question suivante : quand dois-je facturer pour mieux encaisser ? En effet, une facturation fin de mois peut : Dcaler le paiement dun mois si le dlai de paiement est " fin de mois ", Augmenter le nombre de litiges en raison dune qualit dgrade de la facturation : taux davoirs lev, insatisfaction client Rendre difficile lorganisation du dpartement : charge de travail importante sur quelques jours seulement pendant le mois. Les consquences et les implications de lmission dune facture ne peuvent tre ngliges et doivent faire lobjet dune gestion et dune "scurisation" en interne pour viter toute insatisfaction.
Ralisez 2 ou 3 fois par an un suivi global du circuit de facturation sur un chantillonnage de factures, de la saisie lexpdition pour identifier les sources damlioration. Vrifiez si votre client a donn son accord pour recevoir la facture. Analysez rgulirement le cadencement de la facturation (quotidien, hebdomadaire.) afin de bien valuer le cash gnr et les cots associs (trsorerie, volume des factures). vitez, si possible, les pics de fin de mois, sources de " non qualit ".
Gestion clients
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GESTION CLIENTS
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Mettre en pLAce un proceSSuS de recouVreMent qui SAdApte Au contexte

Le contexte actuel et la forte augmentation des dfaillances (55 000 en 2008 contre 47 000 en 2006) incitent toutes les entreprises radapter le processus de recouvrement. En thorie, un processus de recouvrement est assez simple et rapide mettre en place : initier une liste dactions afin de recouvrer le " cash " le plus rapidement possible . Mais la ralit peut prsenter un visage diffrent selon le contexte et les modalits de mise en uvre. Faut-il maintenir une organisation interne ou cder mes crances une socit daffacturage ? Dois-je sous-traiter certaines relances ? Comment grer le recouvrement et par o dmarrer en cas de volume important de clients ?
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Obtenir une vision exhaustive et juste de la situation du poste clients

Notre exprience montre que de nombreuses organisations nont pas une vision exhaustive et suffisante de leurs comptes bancaires et de leurs comptes clients (montant recouvrer, anciennet des crances, impays, litiges, promesses de rglement non tenues) ; alors que ce sont des conditions sine qua non pour bien dbuter une action de recouvrement.
Un processus en phase avec ses objectifs stratgiques : rentabilit, chiffre daffaires ou trsorerie ?
Les diffrentes organisations de gestion du crdit qui se sont dveloppes depuis 20 ans conduisent des niveaux de performances adapts aux objectifs propres des entreprises (cash, cots, clients, productivit). Ces objectifs peuvent voluer danne en anne selon la stratgie ou la sant financire de lentreprise. Or, ils jouent un rle important dans le rattachement hirarchique de la fonction de recouvrement client : sous la responsabilit de la direction commerciale, de la direction financire ou des " oprations " . Le point dattention actuel nest pas de remettre en cause le processus qui on peut lesprer fonctionne, mais de rflchir une adaptation ventuelle tant le contexte exogne est compliqu : LME, rcession conomique, risques accrus de dfaillances clients
Choisir sa stratgie de recouvrement

Le modle cible retenir dpendra donc du " business model " ou de " la chane de valeur " de votre entreprise. Il est par consquent ncessaire de saccorder sur la stratgie de recouvrement mettre en uvre afin dy allouer les moyens ncessaires (ressources et budget) : 1. Si vous souhaitez gnrer du cash rapidement il faudra vous concentrer dans un premier temps sur les crances les plus rcentes, par ordre dimportance de la crance ou du client. 2. Si votre objectif principal est de rduire les risques et dpurer le poste " clients douteux " , il faudra alors vous concentrer sur le nettoyage des crances les plus anciennes afin dassainir la situation. 3. Vous pouvez galement opter pour une combinaison des 2 actions, en les cadenant dans le temps.
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Savoir encaisser ses crances : la chane la plus complte mais la plus complexe
Le recouvrement est un processus transversal dans lentreprise qui, lorsquil est optimis, inclut plusieurs dpartements : finance, commercial, logistique, facturationEn revanche, lorsquil est mal matris ou que limplication des autres services na pas t ralise, les consquences peuvent tre dsastreuses (cash qui ne rentre pas, litiges non rsolus, procdures de contentieux, cots internes des processus). On ne parlera plus dun simple processus recouvrement mais dun processus dencaissement : " mon action de recouvrement est termine si et seulement si la pice comptable est lettre ". Les interdpendances entre les fonctions et la capacit qua lentreprise fluidifier ce processus transversal aux intrts parfois contradictoires, sont donc vitales.
Prfrez le prlvement quand cela est possible. Sinon, ngociez la mise en place de la LCRM** comme moyen de paiement. Mettez en place une organisation adapte la stratgie de votre entreprise : les clients, la gestion du cash ou la rduction des cots de traitement ne doivent pas ncessairement dpendre de la mme fonction. Ralisez un processus qui cible le cash flow ou une balance clients propre . Dotez-vous dun outil informatique ddi pour simplifier le traitement des volumes et amliorer la productivit de chacun.
Des tableaux de bord adapts

Les indicateurs de mesure de la performance du processus sont nombreux, mais on rencontre toujours les mmes tableaux danalyse dune entreprise lautre. Lintrt ne vient pas ncessairement du suivi du " DSO* ", du " retard " ou des " litiges " , principes communs lensemble des entreprises, mais plutt au choix et la pertinence des indicateurs. En synthse, le processus crdit recouvrement souffre encore dune trop grande dilution des responsabilits en interne. Le succs de sa mise en uvre passera, le plus souvent par la validation du vrai propritaire de la chane, voire la mise en uvre dune vritable " culture cash " dans lentreprise.
* DSO : Days Sales Outstanding ** LCRM : Lettre de Change Relev Mensuel
Gestion clients
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GESTION CLIENTS
IMPACT DE LA LME SUR LE BFR : TOUTES LES ENTREPRISES PEUvENT EN TIRER PROFIT !
Tmoignage
Jean-Louis David Secrtaire Gnral AFDCC
Aprs quelques mois dapplication, quels sont les premiers retours de vos adhrents concernant les impacts de la loi LME, notamment sur les dlais de paiement ?
Les Credit Managers sont trs satisfaits de lentre en vigueur de la LME pour sa partie dlais de paiement. Il en est de mme pour tous ceux qui, dans les entreprises, ont pour mission de veiller prvenir le risque dinsolvabilit des clients (et des fournisseurs !) et dencaisser le chiffre daffaires dans les dlais ngocis. En effet, la pratique des relations financires entre le fournisseur et son client dispose dsormais dun cadre juridique prcis, ce qui lui confre une relle lgitimit et offre de nouvelles opportunits. En fixant un dlai maximum de paiement (45 jours fin de mois ou 60 jours nets, sauf drogations temporaires et secteurs dactivit dj rglements), la LME limite lexposition aux risques. En cas de sinistre, cest moins de chiffre daffaires perdu quavant, lorsque la moyenne des dlais de paiement se situait plus de 60 jours. On sait aussi que la marge ralise, si elle est faible, est un facteur daggravation en cas de sinistre. Plus la marge diminue, plus le chiffre daffaires raliser pour compenser la crance perdue doit tre fort. Le cumul des deux (dlais de paiement longs et faible marge) amplifie considrablement la prise de risque. La LME est une loi contraignante (loi de police !) car elle prvoit dans son contenu un certain nombre de sanctions et dobligations. Cette spcificit va lui confrer une plus grande efficacit :
Quels sont les principaux risques encourus par les entreprises en cas de non respect de la LME ?
le rapport du commissaire aux comptes doit indiquer quelle est la
pratique des entreprises dans ce domaine compter des exercices ouverts depuis le 01/01/2009. Ce rapport est public et dpos avec les comptes sociaux de lentreprise au greffe du tribunal de commerce du sige social de lentreprise. Les commissaires aux comptes ont obligation dalerter le ministre de lconomie lorsquils constateront des comportements anormaux.
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les pnalits de retard sont renforces, les pnalits sont fixes
contractuellement. Si elles ne le sont pas, cest le taux de la BCE + 10% qui sapplique (au 07/05/2009 = 11%). Attention, le taux retenu par lentreprise doit tre suprieur 3 fois le taux de lintrt lgal (soit pour 2009 trois fois 3.79% = 11.37%) si le dlai convenu nest pas respect ou si les pratiques sont abusives, le tribunal peut tre saisi en demande de rparation du prjudice subi. Les juges ont la possibilit de prononcer des sanctions civiles (jusqu 2 millions deuros). Au besoin, la DGCCRF peut elle-mme saisir le tribunal comptent, mme contre lavis du fournisseur et obtenir ainsi une condamnation. Elle peut aussi demander ce que le tribunal ordonne la publication de son jugement. Si les dlais rglements ne sont pas respects, le tribunal a la possibilit de sanctionner les infractions pnalement. la loi dfinit de faon prcise ce que sont les pratiques abusives, ce qui a pour effet de mieux identifier les limites acceptables dans les pratiques professionnelles.
La LME peut-elle rellement influencer la stratgie BFR de lentreprise ?
La baisse des dlais de paiement oblige lentreprise professionnaliser sa gestion. Le processus allant de la commande lencaissement est plus court et il faut pouvoir identifier plus rapidement tous les dysfonctionnements internes faisant obstacles au paiement dans les dlais ngocis : choix des moyens de paiement, envoi des factures, lettrage des comptes, relances prventives Avec cette loi, loccasion est donne aux entreprises de mettre en place une vritable culture du CASH, pour que toute lentreprise agisse dans le sens des rentres de trsorerie, vers loptimisation durable du BFR. Cette culture passe par une mobilisation gnrale de lentreprise, la mise en place de dmarches de prvention des risques dans le choix et le suivi des clients, et surtout la mise en place dindicateurs de suivi et de critres dintressement pour constater et rcompenser les rsultats obtenus en matire doptimisation du BFR. En conclusion, nous estimons que cette loi est une chance pour russir la modernisation du fonctionnement des entreprises et lvolution de la culture dun certain nombre dentre elles. Les bonnes pratiques observes dans les grandes entreprises et les services de Credit Management, doivent dsormais tre introduites dans toutes les entreprises. Les nouvelles technologies telles que les outils collaboratifs ou les plateformes dcisionnelles intgres doivent tre mis la disposition des dcideurs et de leurs quipes. En effet la production dindicateurs pertinents et fiables et le partage dinformations sont plus que jamais ncessaires pour garantir limplication de tous. Quelle que soit la taille de son entreprise, le dcideur a besoin de vritables tableaux de bords dcisionnels. Cest ainsi quil sera en mesure de piloter avec efficacit son activit et se donner les chances de sortir plus vite que les autres dune situation conomique dlicate.
A votre avis, comment lorganisation et les outils doivent-ils voluer dans ce contexte pour favoriser la mise en uvre dune stratgie BFR durable ?
Gestion clients
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2 eme LEvIER : Le poSte fourniSSeurS

Des trois leviers de loptimisation du BFR, le processus fournisseurs est peut-tre celui auquel on pense le moins lorsque lon souhaite amliorer son cash flow par le BFR. Rduire ses stocks ou tre pay plus rapidement par ses clients relve, peut-tre, dactions plus videntes. Qui plus est, on entend trop souvent les responsables assner : " concernant les achats, nous avons dj amlior le processus et nous le matrisons "... La ralit nest pas souvent aussi parfaite et idyllique que cela. De nombreuses entreprises, quelle que soit leur taille, matrisent peu ou mal lensemble de la chane : un grand nombre dentre elles focalisent leur attention sur les cots dachats, sans ncessairement avoir analys et amlior le processus jusquau dcaissement. Or, les gains gnrer sont souvent significatifs et rapides comme nous essayons de le montrer dans les pages suivantes. Sintresser au poste fournisseurs dans une optique doptimisation du cash disponible suppose de travailler en parallle sur plusieurs axes distincts, comme nous le dveloppons dans les pages suivantes : le processus de dcaissement, les conditions commerciales, les relations fournisseurs et rpondre ainsi des objectifs complmentaires : Maximiser le cash disponible un instant T. Scuriser le processus de dcaissement. Homogniser et optimiser les termes et les conditions. Garantir les approvisionnements. Maintenir de bonnes relations avec les fournisseurs cls.
Application de la politique d'achat aux nouveaux fournisseurs
Optimiser le processus " fournisseurs "
Commande d'achat
Rception et traitement de la facture
Termes de paiement
Lancement du paiement
Paiement
Date de commande
Date de livraison
Date de facture
Date d'chance
Date de lancement des paiements
Rglement
Objectif : Augmenter au maximum la dure entre T1 et T2
T1
Ernst & Young, 2009
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Le FRP de Sage
vous accompagne dans loptimisation de votre poste fournisseurs
Avec le FRP (Finance Resource Planning), vous bnficiez dune gestion complte des engagements de dpenses : Vous contrlez lavancement de vos projets et anticipez toute drive. Mesurez limpact financier de tous les flux participant au cycle dengagement : pr-engagement, engagement, rception des biens et prestations, contrle des factures. Dfinissez les rgles de gestion en cas de dpassement (tolrance, rvision budgtaire, ).
Facilitez le travail collaboratif au sein de votre entreprise. Tracez tous les vnements, simplifiez leur suivi administratif et gagnez en ractivit grce un puissant moteur de workflow intgr. Les responsables sont informs ou alerts en permanence. Les tapes cruciales sont soumises leur signature lectronique. Gagnez en productivit en automatisant les relations entreprise-banque. En option, raccourcissez les dlais de traitement des factures en les dmatrialisant. Vous limitez ainsi tout le circuit des documents et automatisez la saisie. Bnficiez naturellement dune gestion des achats performante, support des flux dengagements : rfrencement articles et fournisseurs, conditions tarifaires, contrats dachat. Optimisez ainsi vos relations avec vos fournisseurs. Les outils dcisionnels intgrs permettent par exemple de comparer par famille de produit ou pour un produit particulier les conditions commerciales accordes, la qualit de la prestation de chaque fournisseur (respect des dlais de livraison, taux de retours, taux davoirs).

AMAPA
Grce au logiciel Sage, nous pouvons pr-paramtrer les modalits de paiement des fournisseurs. Ds quune facture fournisseur passe en rglement, nous disposons immdiatement du fichier de virement avec ses chanciers. Autant dautomatismes qui permettent aux quipes comptables de gagner du temps. Charlotte BERNARD Directeur Administratif et Financier
Gestion fournisseurs
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introduction
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MAtriSer Son dcAiSSeMent

Le processus achat est simple comprendre
Le processus fournisseurs prsente un flux et des tapes souvent considres comme simples o le " bon sens " prime sur la comptence mtier. Mme si la mission des achats est stratgique pour les entreprises, elle nest gnralement pas perue comme un domaine dexpertise pointu. Or, les comptences des acheteurs doivent tre considres comme symtriques celles des vendeurs : " Sourcer " et " chasser " les fournisseurs qui proposent des produits de qualit dans une limite tarifaire en phase avec le cahier des charges, " Closing " et capacit de ngociation, " Matrise financire " des lments de loffre (marge, dlais et mode de paiements), etc. Un acheteur bien form pourra donc participer fortement loptimisation des dpenses de son entreprise.
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mais certaines sources de gains sont souvent inexplores

On pense souvent que les possibilits de gains sarrtent aux ngociations de prix. Mais un profil de paiement des factures fournisseurs optimis (quotidien, hebdomadaire, 4 ou 5 fois par mois,) peut permettre des gains de cash importants, dans la limite des conditions gnrales dachats bien entendu. Ces gains peuvent tre significatifs et immdiats si lorganisation du travail et le systme informatique le permettent. Prenons comme exemple un dcaissement fournisseur le 15 de chaque mois : dclencher les dcaissements 4 voire 5 fois dans le mois sans ncessairement altrer les relations fournisseurs peut gnrer plusieurs centaines voire plusieurs millions deuros de gains de trsorerie, sans pour autant grever la relation contractuelle avec le fournisseur et remettre en cause des conditions gnrales dachats. Pour cela, il est nanmoins ncessaire de : Slectionner les fournisseurs pour lesquels les risques sont effectivement nuls : contractuel, litiges Raliser une analyse ABC* pour cibler les montants des achats par type de fournisseurs, Valider la faisabilit technique et informatique. La grande majorit des cas voit des gains de cash flow quasi immdiats et prennes.
* ABC : la mthode ABC (ou Pareto) consiste classer les paiements en valeur par ordre dcroissant.
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Des transactions sans papier et des flux automatiss

Le nombre de factures fournisseurs et de documents papiers (PR, PO, BL**) est important et contribuent grever les cots administratifs des entreprises. Certaines industries comme lautomobile, ont dj mis en pratique la dmatrialisation des factures et, quand cela tait possible, lensemble des documents de transactions administratives : Documents commerciaux (commandes, factures...) Documents courants (lettres de rclamation, factures, courriers...) La dmatrialisation des documents apporte de nombreux avantages lis la disparition du support physique : Acclration des flux, Diminution des cots de traitements, Diminution des frais denvoi (affranchissement), Suppression dune grande partie des surfaces de stockage, notamment les surfaces intermdiaires (lors des tapes de traitement des documents).
Nos s dation mman eco
Calculez le modle cible du " bon " processus de dcaissement (cadencement). Automatisez le flux : PR/PO**/ facture et le rapprochement de pices avec le compte comptable quand cela est possible. Mettez en place un processus lectronique. Intgrez la LME dans la ngociation. Menez en parallle loptimisation des processus et ladaptation du systme dinformation.
La LME prendre en compte

Enfin, la Loi de Modernisation de lEconomie permet de nombreux fournisseurs dtre pays dans des dlais " acceptables " par les parties pour viter les dfaillances dues aux mauvais payeurs. Mais la mise en uvre de la loi, notamment pour les entreprises qui ont des clients trangers et des fournisseurs en France, rend incontournable le calcul des gains et pertes nets lis son impact. Aux dlais de paiement, le moyen de paiement est une autre source de gains tant en terme de flux que de gestion de documents. Par exemple, les virements bancaires peuvent tre mis en avant pour une sortie de " cash " mieux matrise. ** PR : demande dachat - PO : commande dachat - BL : bon de livraison
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trAVAiLLer Sur LA quALit de LA reLAtion fourniSSeurS Moyen terMe

Le fournisseur est un partenaire commercial part entire
Limportance dun fournisseur dpend du budget dachat que lentreprise dpense mais galement de son caractre stratgique (criticit du produit, raret, difficult dapprovisionnement). La relation commerciale entre les deux parties est remise en question chaque anne lors des valuations annuelles que la direction des achats coordonne. Ce processus de bonne pratique doit passer par une mesure objective des niveaux de performance de chacun. Cela signifie quune relle stratgie achat doit tre dfinie en interne et que le " cercle vertueux " incluant les types dachats rattachs des fournisseurs prfrentiels soit mis jour rgulirement. Une base de 1000 fournisseurs voire de plusieurs milliers ne peut faire lobjet dune revue qualitative intgrale chaque anne. Nanmoins, la direction des achats pourra mesurer les indicateurs disponibles pour : Optimiser lvolution du portefeuille fournisseur par article (entrant/sortant), Amliorer le suivi du budget achats par responsable, par dpartement, par typologie.
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Un processus achat sous contrle

Le caractre stratgique du fournisseur lui confre, comme le client, un suivi particulier galement sur sa sant financire, afin dviter une insolvabilit lempchant dhonorer ses prestations. Cette relation de partenariat implique un processus de relation fournisseur part entire dcrit chaque tape entre la demande dachats, la rception des marchandises et lutilisation effective des dites marchandises par le client. Dans de nombreuses entreprises nous identifions des carts plus ou moins significatifs entre les responsabilits des acheteurs (les personnes habilites valider une commande) et les collaborateurs qui, effectivement, saisissent un achat qui induira immdiatement une dpense. A ce titre, la stratgie achat doit tre dfinie mais surtout communique et mise en uvre dans lentreprise par type dachat : matires premires, outils de production, maintenance, immobilier, mobilier, communication, publicit Dans toute entreprise qui gre ses achats, chaque famille est suivie par un responsable achat ddi qui suit lvolution du budget achat dpens et les rsultats des valuations pour rengocier les tarifs.
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Les fournisseurs et la LME

Les fournisseurs redeviennent donc des partenaires stratgiques en ces temps de crise : lorsque le pouvoir de ngociation se rduit, lide de " partenariat " revient au got du jour et les rapports de force changent. A la crise conomique vient sajouter limpact de la LME pour la partie lie aux dlais de paiement. Des accords entre professionnels de certains secteurs sont en cours de finalisation afin dadapter la mise en place de ces dispositions actuellement mal acceptes par de nombreuses entreprises. En effet, les socits qui achtent ltranger et vendent en France sont fortement impactes par la mise en place de la LME, comme pour ce fournisseur de lindustrie automobile qui paye ses fournisseurs 30 jours fin de mois le 15 (60 jours en moyenne) mais encaisse les paiements de ses clients trangersbeaucoup plus tardivement. Les impacts et la mise en application de la loi ont donc incit les entreprises une analyse dtaille de ses impacts en termes de trsorerie. Afin de minimiser les risques financiers certaines des entits impactes ont soit initi des actions pour identifier dautres sources dconomies (rduction des stocks, rduction des dlais clients, rduction des achats), soit demand, par le biais des associations de dfense des intrts de certains secteurs dactivits, des drogations (bricolage, horlogeriebijouterie).
Intgrez la LME dans la ngociation globale annuelle et profitez de cette loi pour rengocier dautres lments financiers. Mettez en place un baromtre fournisseur de faon svaluer en interne. Le processus de rapprochement de pices devient une tape de veille des dysfonctionnements.
Citation
On a beau vivre retir, on devient, sans sen apercevoir, crancier ou dbiteur.
Obtenez, quand cela est possible, une vue globale clients / fournisseurs. Travaillez par grandes familles de produits.
Goethe Maximes et rflexions
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GESTION STOCKS
3 eme LEvIER : LA GeStion deS StockS

Les entreprises nont que cet objectif en tte depuis 1 an : rduire les stocks. Chane complexe amliorer, les gains sont souvent moins rapides que pour les clients et les fournisseurs. Pourtant, le stock cote trs cher : comptablement, en surface de stockage, en besoins de manutentions... et les actions initier peuvent tre longues mettre en uvre; mais les gains sont presque toujours significatifs. En effet, un grand nombre de paramtres doit tre pris en considration lorsque lon mne un projet de rationalisation de la gestion des stocks ; il sagit en fait de mener de front une optimisation du niveau de stock (ventuellement dpt par dpt), tout en vitant les ruptures comme le sur-stockage ou les stocks dormants (les cots de destruction de produits obsoltes peuvent parfois tre prohibitifs). De plus, les rsultats ne se limiteront pas au cash mais auront galement un impact sur les cots. Enfin, un travail sur le taux de service pourra avoir des retombes sur la satisfaction client, et donc sur le dlai de rglement. Les chantiers initier sont non seulement complexes techniquement mais ils comprennent galement des actions transversales incluant plusieurs fonctions aux intrts parfois contradictoires ; par exemple : Optimisation des gammes de produits par rapport aux cycles de ventes. Fiabilisation des approvisionnements et donc des relations fournisseurs. Rduction des cots de stockage et amlioration du cycle de rotation. Revue des processus de livraison. Amlioration des prvisions de vente.
Optimiser le processus " de suivi des stocks "
Prvisions des ventes
Appro et/ou production
Marchandises en stock
Gestion du stock
Distribution
SAV/Retours
Surstocks
Rception des marchandises

Objectif : Rduire au maximum la dure entre T1 et T2
Date d'envoi des marchandises
T1
Ernst & Young, 2009
T2
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Sage ERP X3
le tout intgr pour grer ses stocks en temps rel
Pour faire gagner votre entreprise en efficacit, Sage ERP X3 partage dans une base de donnes unique toutes les informations ncessaires la gestion de lentreprise. Grce un mme systme, global et cohrent, vous pouvez grer la fois la comptabilit, les achats, les ventes, les stocks, les relations clients et la production. Ainsi, ds que vous entrez une information dans le systme, elle circule dans toute lentreprise : une commande passe affecte aussitt le niveau des stocks, la production, la comptabilit, etc.
Partout o elle est ncessaire, linformation est prsente en temps rel : aucune ressaisie, pas de temps perdu, moins derreurs, des donnes fiables et cohrentes. La gestion des stocks est commune aux fonctions Ventes, Achats et Production, assurant une cohrence optimale et un suivi de ltat du stock en temps rel. Le module stocks offre de puissantes fonctions de contrle qualit et permet grce la gestion du flux matire une traabilit complte des stocks en temps rel, en amont comme en aval. Le module dcisionnel intgr offre la possibilit dexploiter intuitivement la richesse des donnes de lERP. Il permet ainsi lensemble des collaborateurs, quel que soit leur mtier, de prendre des dcisions bases sur des indicateurs fiables et personnalisables selon leurs besoins. Afin dacclrer le dploiement oprationnel de la solution, un grand nombre dindicateurs prts lemploi sont livrs en standard dans loffre. Lensemble des domaines fonctionnels couverts par lERP devient accessible en quelques clics : volution des charges et produits, palmars clients, produits les plus vendus, % rebuts par articles, analyse de la rotation des stocks, consommation de matire, analyse des prix de revient de fabrication...
Nos gains sont vidents, plusieurs niveaux. Nous avons russi baisser de faon consquente le niveau moyen de nos stocks, sans jamais tre en rupture. Cest un point crucial puisque dans les produits que nous vendons, la matire premire reprsente 80% du cot de revient ! Totalement intgr, avec une circulation trs fluide de linformation dun service lautre, Sage ERP X3 nous a permis de mettre en place de nombreux automatismes grce auxquels nous traitons beaucoup plus rapidement les tches administratives quotidiennes. La mise en place dune planification optimise de la production nous a permis de signer des contrats avec de nouveaux clients qui auparavant nauraient pas travaill avec nous car nous tions organiss de manire trop artisanale. Il faut savoir que les grands comptes auditent leurs fournisseurs. Ils ne testent pas seulement la qualit de vos produits, ils regardent comment vous tes organis, ils vrifient que vous tes ractif, que vous savez tenir les dlais... Ils vous accordent une note de qualit produit et une note de performance. Et le fait que nous ayons install Sage ERP X3 joue largement en notre faveur, cela rassure nos clients. Pascal PRENVEILLE - DSI
Gestion Stocks
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introduction
GESTION STOCKS
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rAtionALiSer SA poLitique dApproViSionneMent pour bAiSSer LeS StockS

Un processus transversal et des contraintes prendre en considration
Une gestion des stocks efficiente doit inclure les acteurs prsents tout au long de la chane : Prvisions des ventes et de la consommation, Point de commandes et des quantits commander, Provisionnement, Rception des marchandises. Les points cls prendre en compte dpendent de deux choses : le mode de vente des produits dune part et les processus de production et de distribution chez le client dautre part. Ces derniers peuvent mettre en avant des processus trs complexes notamment lorsque les sites dapprovisionnements et de livraisons sont nombreux et clats ou si le nombre darticles grer en stocks est important. Prenons lexemple de cette PME qui gre 22 000 articles et les livre dans le monde entier. Au niveau de lapprovisionnement, il ny avait pas de lien entre les produits vendus par les commerciaux et les articles stocks. Le surstock tait donc trs important par rapport au stock rel ncessaire !
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Des prvisions de ventes et une estimation de la consommation prcise

La prvision des ventes est donc, dans la mesure du possible, la premire information incontournable obtenir et grer. Dans lexemple ci-dessus, la difficult venait du dclenchement des " Appels dOffres " ainsi que du nombre lev de commandes passes par le client. La couverture du march est par consquent cl dans leur secteur dactivit. En parallle la prvision des ventes, il est essentiel de suivre et de mesurer lhistorique de consommation des produits qui permet de dterminer la juste quantit de rapprovisionnement. Sans trop entrer dans les dtails, lcart type et les carts de consommation sont grer avec attention pour dterminer les points de rapprovisionnement et donc, le niveau de stock ncessaire.
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Une gestion des approvisionnements encadre

En parallle, il est fondamental que le processus dapprovisionnement des matires premires, pices dtaches et autres articles ncessaires la production, reste sous la responsabilit de quelques collaborateurs inclus dans ce processus et conscients des enjeux. Or, dans de nombreuses entreprises, les responsabilits sont trop souvent diffuses, sans rel propritaires darticles ou de familles darticles. Outre une matrise des diffrents acteurs, les indicateurs doivent tre mis en uvre : leur reprsentation, leur mode de calcul, leur frquence de calcul et les objectifs associs pour garantir le bon niveau de stock cible. Les objectifs et les tches des approvisionneurs doivent galement tre cadrs, notamment : Les actions quotidiennes : Les commandes fournisseurs non livres, les nouvelles commandes mises, les manquants sur OF (Ordre de Fabrication), les litiges en rception de livraison. Les tches hebdomadaires : Revue des besoin et passation des commandes, suivi de lencours fournisseurs, suivi des AR fournisseurs, suivi des litiges de facturation. Les tches mensuelles : Plan dapprovisionnement, analyse de la performance de fournisseurs et produits, transfert fournisseurs
Testez le processus dapprovisionnement et les paramtres insrs dans loutil. Ces tests sont dautant plus importants quils valideront le modle propos pour tre ensuite tendu la totalit des articles. Le modle valid et mis en uvre ne signe pas larrt des travaux. Les prvisions des ventes et la consommation variant de faon significative, il est primordial de mettre en place un tableau de bord mesurant la pertinence du modle : surstocks, ruptures. Impliquez la direction commerciale dans la dmarche. Mettez en place une veille pour suivre la mise en uvre et les dysfonctionnements ventuels. Il faut donc tester, tester, tester sur la base dun chantillonnage pour affiner la formule.
Gestion Stocks
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GESTION STOCKS
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SASSurer que Le niVeAu de Stock ActueL correSpond LA StrAtGie coMMerciALe de LentrepriSe

Le secteur de lautomobile subit depuis plusieurs mois un " sur stockage " continu dans ses usines. La cause principale vient, dans la majorit des cas, de ventes insuffisantes lies des paramtres conomiques exognes. La volont quont les entreprises de rduire les stocks est relle, mais le cercle damlioration continu interne qui est lapanage des industries ne suffit plus toujours quand les ventes ne dcollent pas. Si la conjoncture actuelle rend plus prgnante linterface entre les 2 fonctions production et ventes, elle ne fait quappuyer le ncessaire travail en quipe tout au long de lanne.
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La production en phase avec le processus de ventes

Le rle du gestionnaire des clients est de livrer les produits dans les temps requis. A contrario, lobjectif de la Supply Chain est de livrer le client certes, mais galement de produire pour raliser des conomies dchelle. La production et les approvisionnements ont par consquent des objectifs qui peuvent tre contradictoires avec les objectifs commerciaux : produire le maximum darticles ou mettre le plus grand volume dOF pour faire tourner lusine et ainsi rduire son cot dinvestissement ou son cot dexploitation. Cest le cas pour les quipementiers automobiles qui intgrent un produit complexe. Certaines entreprises incluent un service quon appelle configuration la commande pour diffrenciation retarde (automobile, tlcommunication) cest--dire une gestion de stocks sur une dure plus longue (ventes de pices dtaches, maintenance). Par voie de consquence, le type de vente (" courte " , " longue " , " complexe " , " sur tagre " , " directe " , " indirecte ") dterminera la politique de gestion de stock privilgie pour lentreprise.
Un taux de service et des carts types en phase avec le portefeuille de produits

La gestion des stocks sur le long terme devient trs difficile, comme ce fut le cas pour ce leader mondial de fournitures dquipements mdicaux. 30% de son stock reposait sur des pices dtaches, provisionnes comptablement 100%, mais chres en valeur brute et en espace de stockage puisque 80% de ce stock avait une rotation moyenne de 6 mois, voire jusqu 10 ans pour certaines pices Lenjeu du projet sest donc droul en 2 temps : 1. Dfinir une liste cible de pices maintenir la vente et en SAV, notamment par rapport aux objectifs commerciaux et la stratgie de dveloppement de lentreprise moyen et long termes, 2. Valider les actions de rduction : campagnes de ventes essentiellement.
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Des indicateurs de performance et de motivation communs

Les intrts a priori contradictoires des parties nous obligent donc identifier des indicateurs qui peuvent intresser les collaborateurs sans pour autant tomber dans une facilit par le choix dun indicateur trop " global " , comme le chiffre daffaires ou la marge brute de lentreprise. Il est toujours prfrable de valider un paramtre commun la production et aux ventes, qui ne soit pas en contradiction avec les objectifs des parties. Par exemple, intgrer un ou plusieurs indicateurs qualitatifs (dlais, qualit du processus) qui pourront inclure les 2 fonctions. Autre exemple li directement aux stocks : le taux de service. Il existe autant de responsables supply chain que de dfinitions de cet indicateur mais il est notamment directement li aux ventes ralises etfutures.
Nos ns ndatio omma ec
Impliquez, ds le dpart, la direction commerciale dans la dmarche en prsentant des indicateurs qui intressent les ventes.
Quand cela est possible, reliez ces indicateurs aux lments de motivation.
Dfinissez et communiquez une stratgie produits claire et dcline.
Gestion Stocks
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FINANCEMENT
Le finAnceMent du bfr
Le trsorier est en premire ligne pour aider lentreprise surmonter un contexte conomique difficile ; il est de plus en plus sollicit par la direction gnrale et le directeur financier. Ses dfis sont nombreux : SEPA, nouveaux protocoles, mondialisation des changes, incertitude des marchs, resserrement du crdit bancaire Dans une dmarche doptimisation du BFR, le trsorier doit revoir lensemble des processus, valider les impacts sur le systme dinformations et guider les collaborateurs de la direction financire et des directions oprationnelles dans linstauration dun esprit " cash " dans lentreprise. Afin dtre en mesure dassurer la prennit financire de lentreprise et de lui donner les moyens de se de dvelopper, il doit sassurer de : Matriser sa trsorerie (encaissements, dcaissements, placements, financements) Disposer tout moment dune vision globale Maintenir ladquation entre les prvisions et les besoins de cash au quotidien Organiser la remonte et la prise en compte de lensemble des lments susceptibles dimpacter la trsorerie Mettre en place une gestion budgtaire et des prvisions de trsorerie efficaces Des challenges comments par Richard Cordero, Dlgu Gnral de lAFTE.
Sage FRP Treasury ,

lexpert en gestion des flux financiers
Avec Sage FRP Treasury, vous bnficiez dune gestion complte de la chane de valeur financire, depuis la gestion de trsorerie au quotidien jusquaux prvisions et aux relations entreprise-banque, pour : laborer et suivre vos plans de trsorerie. Grer votre trsorerie de faon collaborative et en temps rel. Grer de faon optimise les instruments financiers. Transfrer en toute scurit vos donnes financires.
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MARIONNAUD
Nous utilisons ce systme [Sage] depuis quelques mois. En peu de temps, notre dpartement trsorerie, auparavant priv de statistiques et dinformations fiables, sest transform en vritable tour de contrle du cash et des liquidits. Aujourdhui, je peux afficher toutes les statistiques les plus rcentes sur la position du cash dans la socit, en quelques minutes. Nous disposons dsormais dune structure centralise de pooling et de gestion du cash pour les zones cls en Europe, permettant une gestion centralise des comptes bancaires et une diminution du nombre de comptes. Il en rsulte une simplification de lquilibrage du cash et de la compensation des soldes. Vincent VERFAILLIE Responsable Trsorerie
Au travers de Sage 1000 Trsorerie, Arche travaille dsormais en date de valeur et non plus en date dopration. Nous disposons donc dun suivi plus fin des soldes bancaires amliorant ainsi notre visibilit sur ltat de notre trsorerie. Une prcision grce laquelle nous vitons les dcouverts bancaires et les agios. A linverse, en cas dexcdent de trsorerie, nous ralisons des investissements. Avec Sage 1000 Trsorerie, Arche optimise donc la gestion de ses virements et de ses placements financiers. Valrie THIVET Contrleur de Gestion
financement
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introduction
FINANCEMENT
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AuGMenter LA ViSibiLit de Votre trSorerie court et Moyen terMeS et identifier LeS MoyenS dActionS
Plus que tout autre indicateur, celui qui intresse le chef dentreprise lheure actuelle est la trsorerie quil a en banque ainsi que les prvisions dencaissement et de dcaissement afin de sassurer quil est en mesure de payer lensemble des ses charges et notamment les factures, les impts et les salaires de ses employs. La trsorerie est un thme acyclique qui peut atteindre un niveau de technicit trs lev (conditions bancaires, frais financiers, instruments boursiers). Le rle du trsorier est principalement de veiller ce que lentreprise dispose dune trsorerie suffisante pour faire face, au moindre cot, aux paiements prvus. En second lieu, il a la responsabilit des dcisions de placement et de financement.
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La trsorerie, le fluide vital de lentreprise

On peut synthtiser la trsorerie comme tant le solde des flux de lentreprise, ou le plus petit dnominateur commun rsultant des bonnes pratiques de lentreprise. Le trsorier doit connatre parfaitement la chane de valeur de lentreprise ; cela signifie quil doit notamment connatre les flux dencaissements et de dcaissements de son BFR et le profil des positions de trsorerie qui dpend galement des cycles dactivit commerciale. Par exemple, les entreprises qui ont un processus de vente cyclique (bouteilles deau, soda, glaces,) savent que la trsorerie lie aux ventes sera sujette aux saisons et aux climats. Nous pouvons galement citer les travaux publics, la presse
Une gestion transversale

Les lments concourant une bonne gestion de la trsorerie dpendent notamment de la qualit des ngociations commerciales (clients), des conditions commerciales ngocies par le dpartement achats (fournisseurs). Ces lments peuvent tre complexes apprhender, notamment dans 3 cas : Organisation de lentreprise clate : nombreuses entits qui grent leurs propres clients et fournisseurs, Clients/fournisseurs internationaux : Chane de valeur complexe : le processus de vente se fait par le biais de plusieurs acteurs : grossistes, distributeurs, revendeurs,
Des moyens de paiement qui ont leur importance

Une matrise des modes de paiements et de leurs implications en termes dchance et de cot de mise en oeuvre est par essence un lment incontournable pour une bonne matrise des crances clients (virements internationaux, crdit documentaires,). Une parfaite connaissance des processus de facturation et de comptabilisation et des rgles descompte, des LRM magntiques, LCR papiers,est galement importante pour bien anticiper le processus dencaissement.
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Par exemple, ce paiement de 1,5 million dEuros pour un fournisseur de la Grande Distribution qui tait reu le 22 de chaque mois, soit 2 jours trop tard pour comptabiliser le paiement pendant le mois : une rengociation pour un paiement anticip de 2 jours a rsolu ce dysfonctionnement.
Trsorier : A lheure actuelle, un poste surexpos

Il va de soit que le rle du trsorier est lheure actuelle plus que central depuis le dbut de la crise conomique (il ngocie et gre le change, les taux dintrt, les contreparties, prvient les dfauts,) et laugmentation des dfaillances dentreprises lui procure un rle cl. Il ngocie auprs des banques (et autres organismes dordre financier), client, fournisseurs, les taux de dcouvert, le taux descompte, le calcul du nombre de jours dagios, des frais fixes sur oprations. Nous ne parlerons videment pas des taux fixes, rvisables,et des commissions,
Placez le service trsorerie au cur de votre entreprise : Cash is King . Assurez-vous que votre trsorier est un bon ngociateur (interne et surtout externe) : taux bancaires, gestion oprations courantes, agios, fusion des chelles dintrts, couverture de risque et la scurisation des flux. Mettez en place un circuit dinterlocuteurs internes privilgis (achats, technique, budget, filiales) en plus de la Direction Financire voire de la Direction Gnrale. Automatisez au maximum les remontes dinformations et le reporting. Mettez en place des systmes dalertes.
Un prvisionniste en puissance !
Nous lavons vu, le caractre transversal de la fonction amne, dj, une complexit. Le nombre dlments prendre en compte pour une prvision de trsorerie la plus fiable possible ajout la notion de temps (peut-on prvoir une trsorerie prcise au trimestre ?) peut rendre complexe lexercice mais lindicateur prcis pour calculer sa prvision est de prendre en compte la date dopration de chaque opration. ; cela induit une analyse des lois dencaissements de dcaissements ainsi que la modlisation des financements dexploitation (Dailly, affacturage, titrisation, nantissement de stock, ) Tout autre critre ne servira rien pour une prvision juste.
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financement
FINANCEMENT
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repenSer Votre poLitique de finAnceMent du bfr en fonction du contexte

Agilit ! Le matre mot pour lentreprise est dtre agile : le contexte actuel force toute organisation grer son activit trs court terme. Si cette ralit est assne quotidiennement aux collaborateurs, cela signifie quen des temps difficiles, il est cl de pouvoir adapter ses outils de financement pour maintenir ses investissements aux niveaux souhaits, ou comme trop souvent, pour " maintenir la tte hors de leau " . Dans les 2 cas, mais surtout le second, la question se pose de pouvoir financer notamment son poste client en dehors de lescompte bancaire ou du dcouvert. Pendant les priodes conomiques de croissance, les moyens de financement sont connus : entre en bourse, bnficier dun ou plusieurs prts bancairesmais ces moyens adapts aux priodes fastes sont longs gnrer et actuellement, le temps est plus que compt
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Aides gouvernementales : des aides de dveloppement pour le long terme

Certaines aides de lEtat ciblent principalement les entreprises en cration et peuvent aider mme si elles ne sont pas ddies au financement du BFR. Cest le cas des prts participatifs damorage, de laide la cration dentreprise innovante ou dautres formules de financement en partenariat avec les banques et les collectivits territoriales.
Des aides court terme, surtout pendant les priodes conomiques difficiles
Dautres appuis comme laffacturage sont galement lordre du jour. Comme tous services proposs, les offres daffacturage peuvent inclure lescompte (bancaire) mme si pour pouvoir escompter il faut avoir leffet en main ce qui nest pas toujours le cas En outre, les services du " factor " incluent gnralement 3 prestations relativement chres : Le recouvrement du poste client, Le financement de la trsorerie, Lassurance crdit.
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Ces offres " tiroir ", cest--dire pouvant inclure un nombre important de services, impliquent quil est fortement conseill aux entreprises qui souhaitent utiliser ces services de cadrer leurs besoins, pour ne slectionner que les offres strictement ncessaires. Ne pas oublier que les " factors " se financent notamment de la faon suivante : Recouvrement - commission sur chaque transaction de cession de crance, Financement - commission qui rmunre lavance de trsorerie. Dans le mme sens, la Loi Dailly organise un mode simplifi de cession (ou de nantissement) de crances professionnelles. Nanmoins, il faut noter quen cas dimpays, le bnficiaire du crdit est solidaire du dbiteur cd. Lorsque la situation devient plus difficile, il est galement possible de nantir ses factures auprs dun crancier qui acquiert un droit sur la crance ds sa naissance. Enfin, dans un environnement de transactions classiques lescompte de rglement peut tre propos ses clients, mais il peut coter relativement cher mme si les taux dintrts actuels sont plus bas quil y a quelques annes. Les moyens et les outils sont nombreux. Il est fondamental que lentreprise choisisse les bons outils au moment le plus opportun.
Nos ons andati ecomm
Les outils de financement sont chers et ne doivent tre utiliss qu court terme. Ils ne doivent pas (sauf cas extrmes) tre intgrs la politique de financement de lentreprise. Il est ncessaire de sourcer les fournisseurs et de ngocier chaque ligne des contrats proposs. Prfrez garder la gestion des risques et du recouvrement en interne autant que possible. Adaptez les outils BFR en fonction des enjeux du moment.
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FINANCEMENT
LES DFIS DU TRSORIER DANS UN CONTEXTE CONOMIQUE DIFFICILE
Tmoignage
Richard Cordero Dlgu Gnral AFTE
Quelles sont les tendances actuelles de lvolution des financements des entreprises ?
Dans la crise actuelle, nous avons constat 3 grandes priodes ayant des consquences directes dans les possibilits de financement des entreprises. 1. La crise des " subprimes " aux Etats-Unis ayant pour point de dpart le mois de septembre 2007 qui a eu des consquences financires trs lourdes pour les entreprises placeuses . Cest ce moment l que le crdit a commenc devenir rare et cher. 2. Une deuxime tape initie par la faillite de Lehman Brothers le 15 septembre 2008 et qui a marqu le dbut des annonces en cascade des difficults financires des plus grandes banques mondiales avec pour consquence un gel des crdits et un durcissement des conditions bancaires. 3. LAFTE effectue depuis 5 ans une enqute mensuelle auprs de ses membres, portant notamment sur 2 questions essentielles : lvolution des marges bancaires et la facilit pour obtenir un financement. En 2007 et 2008, les 2 courbes ont trs nettement montr une progression constante des marges des banques (hausse du cot du crdit), ainsi que la difficult croissante dobtention des financements (resserrement du crdit bancaire). Cependant, depuis le mois de janvier 2009 les marges bancaires semblent se stabiliser, et nous observons mme une dtente compter de mars-avril (par exemple, il est aujourdhui possible de se financer 5% 5 ans contre 8% au dbut 2009). Il semble donc que les mesures prise par les gouvernements commencent porter leurs fruits. Cependant les consquences de cette priode conomique trouble vont sans doute modifier durablement le comportement des entreprises en matire de financement, ainsi que les exigences et les mesures de prudence des banques.
En quoi ce contexte modifie-t-il le comportement des entreprises en matire de financement ?
Cette situation a oblig bon nombre de dirigeants en recherche de financement se tourner dabord vers lentreprise elle-mme, et cela a galement remis un clairage trs fort sur le BFR dexploitation, dont loptimisation devient un enjeu vital pour assurer la prennit financire de lentreprise, au travers de deux axes majeurs : le poste clients et le poste fournisseurs,
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le levier des stocks tant souvent plus difficile matriser par les directions financires. Par ailleurs, plusieurs entreprises se sont tournes vers leurs actionnaires et ont procd des augmentations de capital.
A votre avis, la place du trsorier dans lentreprise sen trouve-t-elle modifie ?
Depuis plusieurs mois, le cash est devenu le cur des proccupations pour la plupart des dirigeants dentreprise. De ce fait, le trsorier est trs souvent sollicit et consult par la Direction Gnrale. Il sort de plus en plus de sa tour divoire, la fois en externe pour ngocier avec les banques ou rassurer les investisseurs, ou mme en interne auprs des directions oprationnelles pour diffuser les bonnes pratiques en matire de gestion de trsorerie. De plus, avec les bouleversements venir lis au SEPA et aux nouveaux protocoles dchanges de donnes comme EBICS et SWIFTNet, ce mouvement nest pas prs de sarrter. Un large chantier les attend au sein des entreprises : gestion de la liquidit, volution des systmes dinformations, laboration des nouvelles procdures, explication auprs des collaborateurs de la direction financire, Aujourdhui, les enjeux des trsoriers sont multiples : faire face un environnement incertain et donc tre de plus en plus ractif, piloter et rationaliser les flux dencaissements et de dcaissements, raliser des arbitrages sous une pression accrue, donner au jour le jour de la visibilit la Direction Gnrale, prvoir et anticiper Dans ce nouveau contexte, on voit bien que les fonctions de trsorerie souvent assez limites proposes dans les logiciels de gestion comptable et mme un reporting bas sous Excel (dont les garanties concernant lorigine des donnes sont souvent dbattues) deviennent totalement insuffisants. Les entreprises sont donc de plus en plus nombreuses faire le choix de squiper doutils de trsorerie ddis, indispensables la mise en place dune gestion de trsorerie efficace. Ces solutions offrent une vision globale et consolide de la position de trsorerie, permettent de centraliser la gestion des comptes bancaires, automatisent la gestion des flux entrants et sortants par tltransmission, incluent des fonctions de matrise des risques. De plus les nouvelles technologies permettent aujourdhui de proposer en standard un accs via le web, des outils collaboratifs facilitant lchange dinformations et des outils de reporting intelligents intgrs favorisant les rapports rguliers et les prises de dcisions.
Face ces nouveaux enjeux, comment le systme dinformation de lentreprise doit-il voluer ?
En conclusion
Le trsorier devient un acteur trs important dans lentreprise, au mme titre que le contrleur de gestion il y a 15 ans. Incontournable. Nous constatons galement chez nos adhrents, dans les entreprises de taille moyenne, lmergence dun vritable " Cash Manager " qui va cumuler plusieurs rles, la fois celui du trsorier garant de loptimisation de la position de trsorerie et des meilleures solutions de financement, et celui de crdit manager qui va tre en charge de sassurer que les clients payent la bonne date, ou de faire rentrer largent qui dort dans leurs comptes. Son rle sera souvent tendu aux bonnes pratiques concernant la relation fournisseurs, des actions pour installer une culture cash dans lentreprise et notamment auprs des quipes commerciales. En bref, il sagit en fait dun " Monsieur Trsorerie - BFR " qui a un rle important jouer pour prparer la sortie de crise et devrait garder ensuite toute sa place dans les annes venir.
financement
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PILOTAGE
Le piLotAGe GLobAL
En tant que " vigie " de la bonne sant globale de lentreprise, le Directeur Financier joue un rle central non seulement en tant que garant des bonnes informations, mais galement en tant que coordinateur des actions ventuelles engager. Cette pression endogne sur les chiffres et lamlioration de la performance sajoute la pression grandissante sur les aspects de renforcement des contraintes lgales (IFRS, LSF, SOX, ), division par 2 ou par 3 des dlais de production de linformation financire tout cela sans augmentation de moyens tant en budget quen ressources humaines ou informatiques. Dans ce contexte, la Direction Financire se doit aussi daccompagner la prise de dcision stratgique et la gestion oprationnelle quotidienne en mettant disposition des dcisionnaires - direction achats, commerciaux, managers oprationnels, actionnaires - les indicateurs de pilotage tirs des systmes de gestion : suivi des objectifs budgtaires, rotation des stocks, carnet de commandes, dlais de livraison fournisseurs, encours clients Les leviers et les acteurs dun projet doptimisations du BFR tant nombreux, la mise en place dun outil de pilotage global reprsente un enjeu important pour lentreprise, notamment pour responsabiliser tous les acteurs impliqus dans le processus global dexploitation de lentreprise. Les objectifs dun projet de dcisionnel sont multiples mais nous pouvons retenir quatre points essentiels et incontournables pour les Directions des moyennes entreprises : tre informes en permanence sur lactivit de lentreprise Analyser finement lactivit pour prendre les bonnes dcisions Anticiper sur les risques et les opportunits tre alertes sur les dysfonctionnements et les volutions anormales dune activit
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Dans les pages qui suivent, nous vous prsentons des exemples dindicateurs mettre en uvre pour mesurer lvolution de votre BFR et mettre en place des alertes vous permettant danticiper et damliorer votre ractivit.
Sage :
le pilotage pour tous et pour toutes les entreprises
Notre vocation est de proposer des solutions faciles dutilisation et rapides mettre en uvre. Pour cela, nous avons conu une offre dcisionnelle directement intgre nos applications de gestion, utilisant le moteur dcisionnel du leader du march et incluant le pr-paramtrage des principaux indicateurs utiliss par nos clients.
Cette offre de pilotage intgre permet donc, associe de puissantes fonctionnalits dinterrogation, de mise en forme et danalyse, de disposer dindicateurs analytiques facilement paramtrables, avec la possibilit de crer de nouveaux tats " la carte " comme des tableaux de bord, des graphiques, de la cartographie. Les principaux bnfices pour nos clients sont les suivants : Une amlioration de la productivit en passant plus de temps analyser qu construire des tableaux de bord, en se concentrant davantage sur laction que sur la recherche des bonnes informations Une prise de dcision facilite tous les niveaux de lentreprise par un accs direct aux indicateurs pertinents (profils dutilisateurs), une aide aux dcisions stratgiques et oprationnelles Une meilleure ractivit par une autonomie des utilisateurs, une intgration directe de fonctions de pilotage riches et axes sur lutilisateur final, une exploitation facilite des donnes (interrogation, tableaux de bord et analyse simplifis) et la possibilit de consulter, personnaliser et crer ses propres tats.
pilotage
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introduction
PILOTAGE
pr
atique
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nne
tAbLeAu de bord pertinent, piLotAGe GLobAL

Le pilotage du BFR est rvlateur du processus dexploitation global de lentreprise. Il reflte la capacit qua lentreprise bien vendre, bien acheter, bien stocker et bien livrer les marchandises. Les indicateurs pour suivre la performance lie au cash, complmentaires au bilan, sont peu nombreux aujourdhui dans les entreprises. Leur exhaustivit dpend de nombreux paramtres. La question est surtout de choisir les indicateurs les plus pertinents selon votre contexte et votre secteur dactivit.
bo
Les indicateurs de base

Sans pour autant gnrer une liste complte des indicateurs existant, il est ncessaire de pouvoir identifier la performance du BFR sur les 3 leviers : Lamlioration du Cash, Loptimisation des Cots, Lamlioration de la Relation Clients. Outre le DSO, le DPO et le DIH 1, qui reportent le nombre de jours de chiffre daffaires retenus en cash, le BFR est rvlateur de lensemble des dysfonctionnements rvls tout au long des processus. Une analyse dtaille de ces processus et des mthodes de travail permettra didentifier des sources de dysfonctionnement non seulement sur le cash flow mais galement sur la gestion de la relation client et sur les cots engendrs. Nous voyons rgulirement les indicateurs suivants, notamment pour le suivi du cash : DSO, DPO, DIH, retards de paiement, balances ges, rotation des stocks Afin dvaluer les cots des processus, une batterie dindicateurs existe galement : taux davoirs sur factures, taux davoir commerciaux, nombre dETP 2 par fonction... Enfin, les informations et indicateurs disponibles sur la qualit de la relation clients sont galement nombreux mais sont-il toujours bien exploits ? Il sagit du nombre de litiges clients, de la qualit des livraisons, du nombre de livraisons en retard Pour un suivi complet de la performance lie au cash, on doit ajouter les indicateurs de performance des processus et des cots associs.
Choisir les bons indicateurs

Llment le plus important nest donc pas didentifier les indicateurs de faon exhaustive, mais bien de choisir les plus pertinents selon le contexte et le secteur dactivit : Qui est le client payeur ? Quelle entit dcide de payer les factures : en central, en local, par le biais dun tiers ? Le stock est-il en consignation ? Lentreprise sert-elle de stock tampon pour un distributeur intermdiaire ?
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Par exemple, les indicateurs de mesure de la performance du BFR dans les secteurs des Tlcommunications ou de lEnergie " Oil & Gas " sont trs diffrents car leurs chanes de valeur et les typologies de leurs clients ne sont pas les mmes. Si lon ajoute cela les contraintes lgislatives et juridiques qui ont modifi le paysage des dlais de paiement en France notamment depuis la mise en place de la LME en janvier 2009, les enjeux de diffrents secteurs dactivit lis au BFR sont devenus stratgiques comme cest le cas dans le secteur de la Grande Distribution (Services distincts et cooprations commerciales). Le second point dattention avant de choisir les indicateurs est de valider la stratgie BFR de votre entreprise : Lobjectif est-il de gnrer beaucoup de cash-flow court terme ou plutt de rduire le niveau de BFR plus anciens (stock, " vieilles crances ") ? Le taux de clients insatisfaits incite-t-il rduire les litiges ? A mieux grer les pnalits (transport, produits) ? La mise en place de la LME oblige-t-elle rengocier les conditions gnrales de ventes, auprs de mes clients comme de mes fournisseurs ? . Autant de questions qui dtermineront les objectifs et les leviers damlioration.
Implique les collaborateurs de diffrentes fonctions dans la dure est la cl de vote dun programme BFR russi. Faites simple : construire peu dindicateurs, mais adapts aux diffrents interlocuteurs (" codir ", dpartement, collaborateur). Mettez jour vos donnes : les objectifs voluent, les indicateurs galement Communiquez auprs des collaborateurs : anticipez, expliquez encore et toujours. Le principe de base est de rester agile. Quand cela est possible, rcompensez vos collaborateurs. Nhsitez pas impliquer les agents externes (clients, fournisseurs), sources dinformations potentielles dune grande richesse sur la qualit de la relation.
pour impliquer " toute " lorganisation

Vu pieux dans la majorit des cas, les entreprises ont tendance suivre la performance du BFR par le biais dindicateurs mal dclins dans les organisations : RONA, ROCE 3 sont autant dacronymes qui ne sont pas systmatiquement reflts dans les indicateurs de performance des oprationnels . Latteinte des objectifs ne sera devenue ralit que si les collaborateurs allient le savoir-faire avec la motivation et ce dans la dure.
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DSO : Days Sales Outstanding - DPO : Days Purchase Outstanding DIH : Days Inventory Hold ETP : Equivalent Temps Plein RONA : Return On Net Asset - ROCE : Return On Capital Employed
pilotage
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CONCLUSION
Tmoignage
Daniel Bacqueroet Prsident de la DFCG
Aujourdhui, quels sont les dfis auxquels sont confronts les directeurs financiers ?
Dans une crise financire et conomique dampleur indite, la premire responsabilit de tous les directeurs financiers, cest dassurer la continuit de lentreprise. Rien de plus important en ce moment. Avec deux priorits, la liquidit et la solvabilit, et donc le maintien de la confiance autour du projet de lentreprise. Tout aujourdhui tourne autour du risque et de sa bonne gestion. Les postes client et fournisseurs, et les stocks font partie des composantes de ces risques et conditionnent largement la bonne liquidit de lentreprise. Cest donc un chantier prioritaire pour le directeur financier. Comme, lentreprise doit aujourdhui mettre encore plus la priorit sur le cash-flow, le BFR est clairement le levier daccs le plus rapide pour accrotre la trsorerie. A noter que, de par le monde, toutes les entreprises ont jou sur ce levier au mme moment, cest--dire quand, aprs la faillite de Lehmann Brothers, elles ont pris conscience de la gravit du choc sur le systme financier. Cest ce comportement synchrone de dstockage, de rduction des achats fournisseurs et daccroissement des dlais de paiement qui a donn ce profil si violent lactivit en fin danne 2008. Ctait invitable : tre le dernier ajuster ses achats pouvait faire de vous le premier aller au tapis ! Les bons directeurs financiers sont donc ceux qui ont t les plus ractifs. Ceci me permet de rappeler que, parmi les qualits premires des directeurs financiers, cest la ractivit, le pragmatisme et aussi la chance.
Pensez-vous que la priode conomique actuelle a modifi les focus des directions financires, notamment en ce qui concerne la gestion du BFR ?
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Doit-on anticiper des changements de comportement lis la crise ?
Il faut distinguer le paroxysme de la crise financire, maintenant dernire nous, linstant o, pour beaucoup dentreprises, chaque dcision pouvait avoir un caractre vital et les temps plus normaux que nous allons progressivement retrouver. Ici, le directeur financier retrouve son rle dappui la croissance et la profitabilit de lentreprise, avec ses missions traditionnelles dans la communication externe et interne et dans la gestion des risques, de la solvabilit et du financement. Sans oublier son rle moteur dans la prise de dcision stratgique aux cts de la direction gnrale. Le DAF reste au cur de la russite de lentreprise. Mais il importe que cette crise, vnement qui a cot trs cher aux entreprises, ne soit pas gaspille et quelle serve modifier les comportements long terme. On redcouvre ce que signifient la liquidit, les fonds propres et lappui stratgique de partenaires solides, ceci dans les domaines commerciaux, industriels et financiers. On redcouvre limportance de prserver la confiance, et les consquences en tirer sur la faon dont lentreprise fait des affaires, affiche un comportement thiquement irrprochable, etc. Cest finalement le bon ct de la crise qui fait apparatre comme dcisif pour la russite de lentreprise ce qui tait souvent considr comme une contrainte externe, impose par la rglementation ou par les marchs, et inutilement coteuse. Le directeur financier doit en prendre conscience.
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Ce guide a t ralis en partenariat avec Ernst & Young.

Nous tenons remercier tout particulirement Franois Monsellier, Senior Manager au sein du dpartement Ernst & Young Advisory, pour la rdaction des 10 bonnes pratiques. Diplm de lESCE et du MBA de lESCP Europe, Franois gre depuis prs de 15 ans des projets doptimisation du BFR, en France comme ltranger, avec une forte expertise dans les secteurs de lindustrie, des tlcommunications et de la grande distribution. Il intervient autant pour les MGE, les PME que pour les Private Equity.
Franois Monsellier Senior Manager
Nous tenons remercier galement :

Claude Walbert, Associ chez Ernst & Young,
pour sa synthse des enjeux actuels dune stratgie BFR pour son tmoignage sur limpact de la LME sur le BFR des entreprises pour son clairage sur les nouveaux challenges du trsorier pour sa conclusion sur les fondamentaux de la direction financire, au-del de la crise
Jean-Louis David, Secrtaire Gnral de lAFDCC Richard Cordero, Dlgu Gnral de lAFTE, Daniel Bacqueroet, Prsident de la DFCG,
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Informations commerciales Fax : 01 41 66 25 55 www.sagefrp.fr
Informations Export Tl. : +33 (0)5 56 13 88 85 Fax : +33 (0)5 56 18 01 48 www.sagefrp.com
Sage 2009 - Tous droits rservs - SAS au capital de 500.000 e - Sige social : 10 rue Fructidor 75017 Paris - RCS Paris 313 966 129- Sage est locataire-grant des socits Ciel, Euratec et Sage FDC. Les informations contenues dans ce document peuvent faire lobjet de modifications sans notification pralable. Les logos, noms de produits ou de socits nappartenant pas Sage, mentionns dans ce document, ne sont utiliss que dans un but didentification, et peuvent constituer des marques dposes par leur propritaire respectif - Crdits photos : Tristan Paviot - Jupiter Images - DIV000PL285 - PAO Sage S033_MGE 10-09 Imprimerie Edgar : 80, rue Andr Karman - 93532 Aubervilliers Cedex - Anne et mois de cration : Octobre 2009 - Dpt lgal : en cours - Parution gratuite - Toute reprsentation, traduction, adaptation ou reproduction, mme partielle, par tous procds, en tous pays, faite sans autorisation pralable est illicite et exposerait le contrevenant des poursuite judiciaires.

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Christophe Letellier Directeur Gnral de la Division Moyennes et Grandes Entreprises de Sage

Claude Walbert Associ Ernst & Young

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BFR = stocks + crances clients - dettes fournisseurs.

Illustration dans le bilan

Crances clients Dettes financires long terme

Besoin en nancement d'exploitation

Dettes financires court terme

1er LEvIER : Le poSte cLientS

Optimiser le processus " clients "

Date de facture Objectif : Rduire au maximum la dure entre T1 et T2

Date de crdit en compte

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Nos ons andati comm e

Mettre en pLAce un proceSSuS de recouVreMent qui SAdApte Au contexte

Obtenir une vision exhaustive et juste de la situation du poste clients

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Nos ons andati comm e

Des tableaux de bord adapts

* DSO : Days Sales Outstanding ** LCRM : Lettre de Change Relev Mensuel

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Rception et traitement de la facture

Date de lancement des paiements

Objectif : Augmenter au maximum la dure entre T1 et T2

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