11 - Liderazgo Contemporaneo

ASIGNATURA:
ADQUISICIONES Y FUSIONES
DE EMPRESAS
DOCENTE: ALEJANDRA GOMEZ

FUNDACIÓN DE EDUCACIÓN
SUPERIOR SAN JOSÉ
Tema 11
LIDERAZGO CONTEMPORANEO
ASIGNATURA:
ADQUISICIONES Y FUSIONES
DE EMPRESAS
DOCENTE: ALEJANDRA GOMEZ

FUNDACIÓN DE EDUCACIÓN
SUPERIOR SAN JOSÉ
Tema 11
LIDERAZGO CONTEMPORANEO
INICIO
CONTENIDO GENERAL DEL CURSO
TEMA CONTENIDO
1 CRECIMIENTO ORGÁNICO E INORGÁNICO EN LAS EMPRESAS
2 MARCO TEORICO SOBRE FUSIONES Y ADQUISICIONES
3 PROCESO INICIAL DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
4 PROCESO DE EVALUACIÓN DE NEGOCIO
5 PROCESO LEGAL DE LA CESIÓN DE UNA SOCIEDAD EN COLOMBIA
TIPOS DE DECISIONES Y SU TRASCENDENCIA EN EL PROCESO DE
6 FUSIÓN O ADQUISICIÓN DE UNA EMPRESA
7 INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL PROCESO DE MYA
ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
8 GERENCIALES
VENTAJA COMPARATIVA EN EL PROCESO DE CRECIMIENTO
9 INORGÁNICO
10 PRIORIZACIÓN EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS M&A
11 LIDERAZGO CONTEMPORANEO
EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO COMO HERRAMIENTA DE INCLUSIÓN
12 ORGANIZACIONAL
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LIDERAZGO
CONTEMPORANEO
1 CONTEXTO LIDERAZGO
EN PANDEMIA
2 APROXIMACIÓN AL
LIDERAZGO
ADAPTATIVO
3 LOS DIEZ
PRINCIPIOS DEL
PACTO MUNDIAL DE
LAS NACIONES
UNIDAS
4 CONCLUSIONES
PRIMER VUELO
El nuevo escenario planteado por
la pandemia de COVID-19, nunca
visto en la historia contemporánea,
redefine el papel del liderazgo y
las adaptaciones que se necesitan
para afrontar situaciones
desconocidas, en que el contexto
laboral se extiende mucho más allá
de la organización y las decisiones
están permeadas, ya no solo por
un entorno de competencia, sino
por un hábitat más humano, en
que también se involucra a la
familia e inclusive al deseo
solidario de persistencia de país.
La situación que afrontó la humanidad hace que
necesite liderazgos con todas las características
que son naturales de un líder y, además,
requieren poder ayudar a la colectividad para que
afronte su contexto mediante el cambio como
herramienta, pues los retos habituales siguen y
hay que sumar a estos la desorientación, el
miedo, el confinamiento, la autoprotección del
núcleo familiar, el control de emociones y el
impacto que supone un trabajo obligatorio remoto
como se dipo en tiempos de cuarentena.
características adicionales
del liderazgo
postpandemia
La virtualidad como herramienta de toma de decisiones
la valentía por encima del desasosiego
La visión a largo plazo, anticipándose a nuevos modelos de

negocio que, probablemente, surjan y busquen en la innovación el
sello que defina a su empresa futura.
la adaptabilidad resiliente, que no solo entienda a colaboradores y

clientes, sino que también proteja el rendimiento económico
empresarial de una forma firme y racional,
Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 23. 2017
EL NUEVO LÍDER…
agrupa la toma de decisiones
ganando velocidad y firmeza sin permitir que la

incertidumbre genere parálisis
CATEGORIZA LAS FUENTES DE

FINANCIACIÓN
teniendo en cuenta aportaciones de capital social y

líneas de crédito no utilizadas;
articula los diferentes escenarios
escalando desde el más leve al más severo;

predice el impacto financiero, protegiendo la
rentabilidad y liquidez de la compañía
Halawi et al., 2020).

EL NUEVO LÍDER…
DEFINE QUÉ PRODUCTOS, SERVICIOS, SEGMENTOS DE
CLIENTES, LÍNEAS DE NEGOCIO O EMPLEADOS
son los más críticos para un buen flujo de caja frente a

diferentes contextos
IDENTIFICA DE CUÁLES CAPACIDADES DISPONE LA

ORGANIZACIÓN
para influir en los resultados financieros, reduciendo gastos

discrecionales o congelando contrataciones y,
fundamentalmente
AJUSTA LAS DECISIONES AL PROPÓSITO

ORGANIZACIONAL
Pues es el punto donde la cabeza y el corazón se unen dando

sentido y autenticidad a la propia transformación, además de
movilizar hacia un mismo camino todo el flujo organizacion
Halawi et al., 2020).

Esta nueva crisis global se desarrolló
en tres marcos temporales que se
deben tener en cuenta a la hora de
asignar recursos:
a. Responder – Afrontar la
situación actual y asegurar la
continuidad.
b. Recuperarse – Aprender
de la experiencia y que esta
genere una mayor fortaleza.
c. Prosperar – Prepararse para

dar forma a su nueva
realidad, generando valor
añadido a través de un
Líder + pandemia EL LÍDER
RESILIENTE
= Y
ADAPTATIV
O
+
=
se caracteriza por la empatía, teniendo en cuenta el
lado humano de la crisis, donde la prioridad, además
de los acreedores, clientes e inversores es el propio
colaborador, asegurando su salud, su seguridad,
además de un bienestar económico suficiente,
mediante la protección del rendimiento financiero.
EN COLOMBIA…
El liderazgo de la sociedad estudiada no solo
se enfrenta a los efectos del COVID-19, sino a
la visualización de la sociedad colombiana de
acuerdo con un pensamiento sistémico y
holístico totalmente integrador, que tenga en
cuenta aspectos tan propios como la
desigualdad, la escasa participación en la
construcción comunitaria de una sociedad
cada vez más individualizada en que se
valoran las emociones “buenas” y se
estigmatizan el miedo y la tristeza, el
postconflicto y su enraizamiento social
sumados con todas las estrategias dirigidas a
conservar puestos de trabajo y a la propia
supervivencia organizacional.
El concepto de liderazgo
adaptativo a través de la teoría
de escalafones superiores y de
la contextualización del entorno
VUCA haciendo énfasis en cómo
este estilo de dirección puede
transformar a una organización.
Situando el efecto de la
pandemia COVID-19 en las
Aproximació condiciones laborales y
económicas tanto de la
n al organización motivo de estudio
liderazgo como de la economía
colombiana en su totalidad,
adaptativo presentándose al trabajo
remoto como medida de
protección frente a la urgencia
sanitaria expuesta por el nuevo
tipo de coronavirus.
TEORÍA DE LOS ESCALAFONES
SUPERIORES
Para establecer la importancia del liderazgo adaptativo en la
calidad de toma de decisiones es importante mencionar a
Hambrick y Mason (1984) y su teoría de los escalafones
superiores, que se basa en las imperfecciones y límites
humanos de los directivos, pero también sostiene que los
resultados organizacionales son un reflejo de las características
de los equipos de alta dirección y de su influencia en la calidad
de las decisiones estratégicas (Cannella y Shen, 2001).
Además, según Hambrick (2007) los rasgos que definen a los
integrantes de una cúpula directiva explican que un 5% y un
20% de la rentabilidad organizacional, dependiendo del rango
de libertad que puedan brindar el sistema institucional y la
propia cultura corporativa.
TEORÍA DE LOS ESCALAFONES
SUPERIORES
Por eso la relevancia de analizar el nivel de incertidumbre en
situaciones de gran complejidad y la adaptación o mejor dicho
la integración de los altos ejecutivos a la ambigüedad,
confusión y sobrecarga de información.
La teoría de los escalafones superiores sostiene que el

comportamiento del equipo directivo en situaciones de gran
desequilibrio tiende a tomar decisiones basadas en la
calidad y no en la optimización económica, es decir más
conductuales que técnicas, de ahí la relevancia del estudio del
comportamiento de los directivos como elemento diferenciador
pues del dominio e integración de sus dimensiones cognitivas y
técnicas dependerá su grado de efectividad en la decisiones
tomadas.
Enfoque adaptativo del liderazgo a
través de la contextualización
entorno VUCA
Esta orientación aparece a través de Ronald A.
Heifetz (1994) quien público junto a Alexander
Grashow y Martin Linsky un libro titulado “La
práctica del liderazgo adaptativo”. El mundo del
siglo XXI plantea constantes desafíos y el COVID-19
no deja de ser una situación novedosa que necesita
soluciones no implementadas hasta ahora, es decir,
exige un tipo de liderazgo capaz de ajustarse al
nuevo contexto para encontrar medidas
adaptativas a través de conductas nuevas e
innovadoras.
En este nuevo mundo, según Taleb (2009),
no tenemos que evitar la contingencia, la
fluctuación y el caos, sino que hemos de
servirnos de ello. Este autor nos da pie
para introducir otro concepto que
caracteriza a las organizaciones de la
actualidad relacionándolas con el tipo de
liderazgo adaptativo y es el entorno VUCA,
que surge inicialmente para referirse al
ambiente inestable, lleno de conflictos,
que supuso la guerra fría entre Estados
Unidos y la Unión Soviética en la década
de los 90 y al entorno posterior a los
ataques del 11 de septiembre de 2001 a
las torres gemelas en Nueva York.
Volatility, Volatilidad,
Uncertainty,
incertidumbre,
Complexity complejidad
Ambiguity) ambigüedad
y que fue adaptada al entorno organizacional a
partir de la crisis económica surgida entre 2007 y
2008 para dar respuesta a los cambios rápidos en
las condiciones de los mercados económicos a
escala global, que crean dinámicas disruptivas a
las que hay que dar respuesta de una forma poco
burocratizada y ágil.
El término volatilidad (V)
hace referencia a los cambios
constantes e impredecibles de
múltiples variables del mundo
en el que vivimos, por
ejemplo: en Colombia, el
desplome de los precios de
sus materias primeras básicas
(carbón, petróleo, entre otras)
en cuestión de días, como
repercusión de la lucha
mundial contra el COVID-19 y
el impacto negativo que eso
supondrá sobre su Producto
Interno Bruto (PIB).
La incertidumbre o
ausencia de certeza
(U) es el segundo
término y un claro
ejemplo es la
pandemia del COVID-
19 ¿cómo prever y
actuar frente a este
tipo de escenarios?
La C alude a la
complejidad y un
ejemplo puede ser el
conflicto armado vivido en
Colombia por casi 50
años, que se saldó con
más de 9 millones de
víctimas, o también a
situaciones a nivel
mundial como el
envejecimiento de la
población, el cambio
climático, la desigualdad
social o la reducción de la
oferta laboral.
La ambigüedad (A) es el
último término y hace
referencia a que no existe
una única definición o
interpretación para
contextualizar e ilustrar la
realidad actual, por
ejemplo, el
posicionamiento de los
grandes líderes políticos
frente a la crisis surgida
por el COVID-19.
Condiciones de un Líder VUCA
VUCA
No es posible levantar
muros de contención
contra la competencia
global, las restricciones
energéticas, el cambio
Transformar a climático o
inestabilidad política, el
la
una liderazgo en situaciones

de crisis, como afrontar el
organización reto inédito que supone el
COVID-19, requiere no
mediante un solo de una fase de
emergencia inicial, sino
liderazgo de una adaptación
adaptativo constante que busque
sobresalir dentro de una
nueva realidad que se
transforma y requiere
respuestas de
conservación, pero
Es prioritario promover la adaptación aceptando el
desequilibrio como una parte integral de este nuevo escenario
internacional, en que el liderazgo debe fomentarse en todos
los niveles de la organización, buscando cambiar las formas
habituales de trabajar, no dudando en la toma de decisiones
que favorezcan al grupo independientemente de su alcance o
de sí organizacionalmente algunas de sus partes tienen que
desaparecer.
Este nuevo liderazgo no solo fundamenta sus medidas
basándose en el análisis, en la articulación o en la rigurosidad,
sino también en el riesgo que supone alinear estrategia con
improvisación y parte de lo que llamaremos arte
experimental, que utiliza la empatía junto con altas destrezas
adaptativas teniendo en cuenta las mejores prácticas de hoy,
pero también la proyección de las experiencias futuras para
seguir creciendo, considerando, además, los cambios del
entorno y sabiendo distinguir entre lo esencial y lo
prescindible
LOS DIEZ PRINCIPIOS
DEL PACTO MUNDIAL
DE LAS NACIONES
UNIDAS
Los líderes empresariales
pueden ser actores clave
para acelerar la respuesta a
la pandemia siempre
bajo criterios de
sostenibilidad. Se proponen
SIETE ÁMBITOS DE ACCIÓN
ALINEADOS con los Diez
Principios del Pacto Mundial
que pueden accionar los
CEOs de cualquier
Convencer a la comunidad empresarial de la
importancia de contribuir a la crisis de la COVID-
19. La pandemia está afectando a la salud de millones de
personas en todo el mundo y además puede repercutir de
forma importante en la economía mundial y por tanto en
las cuentas de resultados de las empresas. La
responsabilidad de las organizaciones en este caso ha de
ser doble: preservar el derecho a la salud de la población
y amortiguar daños económicos. Los líderes
empresariales pueden divulgar estos mensajes entre
otras empresas, inversores o accionistas.
Adoptar las recomendaciones de la Organización

Mundial de la Salud. De forma inmediata las empresas
pueden reducir el riesgo de transmisión de la enfermedad y
con ello su impacto en la sociedad. Los líderes empresariales
han de seguir las recomendaciones de la OMS y para ello han
de dotar de importancia en sus planes de continuidad a:
1. Respetar las medidas de salud y seguridad adecuadas en
cada sector de actividad.
2. Sensibilizar sobre la enfermedad, sus síntomas y el
comportamiento apropiado a las y los empleados.
3. Establecer un sistema de notificación de cualquier caso
que se detecte; limitar los viajes y el contacto físico.
4. Planificar medidas como el teletrabajo cuando sea posible.
Acelerar la acción sectorial y multiactor frente a la
crisis. Todos los sectores pueden contribuir a mitigar la
pandemia y sus efectos de diferentes formas. Por
ejemplo, el sector farmacéutico proporcionando
medicamentos o el sector textil reorientando su
actividad a la producción de material médico, como
mascarillas. Los CEOs pueden proponer y apoyar a sus
homólogos en empresas de su mismo sector para trazar
rutas de acción sectoriales que ofrezcan soluciones
innovadoras para afrontar la crisis. Asimismo, es
importante colaborar con empresas de otros sectores,
universidades y organizaciones de la sociedad civil en
acciones de carácter multiactor que puedan marcar la
diferencia.
Colaborar con los responsables políticos
para ofrecer ayuda y recursos. La pandemia
está afectando a prácticamente la totalidad de
países del mundo, por lo que es importante que
los líderes empresariales impulsen la
colaboración con los gobiernos estatales y
regionales a través de recursos materiales,
financieros o logísticos
Contemplar los riesgos en todos los
grupos de interés. Los líderes
empresariales comprometidos han de tener
en cuenta cómo la crisis afecta a todos sus
grupos de interés y particularmente a
empleados/as, proveedores, clientes,
consumidores/as e inversores y evitar
impactos negativos sobre cada uno de estos
grupos, particularmente desde el punto de
vista de los derechos humanos y las normas
laborales. Por ejemplo, respecto a las y los
empleados, se han de evitar impactos sobre
sus condiciones laborales; o respecto a los
proveedores y consumidores/as, reforzar las
medidas de salud y seguridad en toda la
cadena de valor
Diseñar la estrategia empresarial posterior a la
crisis. Una acción rápida y eficaz reducirá los riesgos
a corto plazo para los empleados/as y a largo plazo
para las empresas y la economía. Los líderes
empresariales han de anticiparse al escenario de
incertidumbre económica posterior a la crisis
sanitaria, ya que muchas empresas tendrán que
cerrar temporalmente o reorientar su actividad
económica durante este periodo. Por ello, es
importante informarse sobre las ayudas o recursos
que las administraciones públicas ponen a
disposición de las entidades, particularmente de las
pymes, para atenuar el impacto económico durante
este periodo, mientras se empieza a diseñar la
estrategia corporativa que seguirá la empresa una
vez superada la crisis. Esta estrategia ha de
considerar no solo la variable financiera a corto
plazo, sino también la de viabilidad a largo plazo y la
de sostenibilidad.
Impulsar un sistema financiero
orientado a la inversión sostenible a
largo plazo. Un sistema financiero
sostenible a nivel global puede tener la
capacidad de evitar futuras crisis (por
ejemplo, relacionadas con el cambio
climático o los conflictos políticos) y
atenuar los efectos de futuras pandemias.
Un sistema financiero que se preocupe
por el crecimiento económico, pero
también por la protección de la salud, la
reducción de emisiones de gases de
efecto invernadero o la lucha contra la
desigualdad puede asegurar la viabilidad
a largo plazo de las inversiones y proteger
a la economía de episodios de alta
inestabilidad financiera
UN LLAMAMIENTO A LAS EMPRESAS PARA
QUE ANCLEN SU RESPUESTA A LOS DIEZ
PRINCIPIOS
• Asegurar que cualquier medida

implementada para abordar la COVID-19 sea
accesible sin discriminación de ningún tipo por
raza, color, discapacidad, edad, género,
DERECHOS
HUMANOS
religión, opinión política o de otro tipo, origen

nacional o social, propiedad, nacimiento,
orientación sexual, identidad de género u otra
condición.
• Contemplar que se preste la atención
necesaria y adecuada a las necesidades de los
más excluidos y/o vulnerables
PRINCIPIOS
• Responder con flexibilidad, compasión y solidaridad al impacto sobre las plantillas y los
socios comerciales, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Los esfuerzos por
limitar los impactos financieros no deben hacerse a expensas de los derechos y el bienestar
de los y las trabajadoras.
• Asegurar la continuidad estable de los ingresos y las prestaciones a pesar de las
modalidades de trabajo flexibles. El hecho de no trabajar por enfermedad, cuarentena o
cuidado de un familiar enfermo puede dar lugar a la pérdida de salario o de empleo.
LABORALES
Asegurar la continuidad de los ingresos en estos casos prestando especial atención a las
trabajadoras que a menudo asumen la carga del cuidado y a los trabajadores en situaciones
NORMAS
de empleo precario, como los trabajadores con salarios bajos, los trabajadores con contratos
y los y las trabajadoras sin ninguna cobertura de
protección social.
• Los contratos actuales deben cumplirse en la mayor medida posible. El compromiso con los
proveedores es esencial para garantizar condiciones de trabajo decentes en las cadenas de
suministro mundiales, toda vez que se apoya la continuidad de las empresas al permitir la
flexibilidad en la entrega y las cuotas.
• Aplicar los principios de prevención y garantizar un entorno de trabajo seguro limitando la
exposición de los y las empleadas al coronavirus en el lugar de trabajo mediante el
establecimiento de medidas de protección personal (higiene de las manos), medidas
ambientales (limpieza de las superficies) y disposiciones laborales
(medidas para trabajar desde el domicilio en la mayor medida posible, reducción del contacto
entre personas).
PRINCIPIOS
• Fomentar el teletrabajo y las
MEDIO AMBIENTE
reuniones virtuales que tendrán un

impacto positivo en el clima debido a
la reducción de las emisiones de CO2
causadas por los viajes.
• Asegurar el seguimiento de los
impactos ambientales positivos del
teletrabajo y las reuniones virtuales
sobre la huella de carbono para
evaluar qué prácticas podrían
fomentarse a largo plazo
PRINCIPIOS
• Asegurar que los productos y
ANTICORRUPCIÓN
servicios se distribuyan y
vendan de manera ética.
• Fomentar la confianza mediante

comunicaciones y políticas
coherentes, inclusivas y
transparentes.
CONCLUSIONES
• Las empresas y sus directores financieros pueden trabajar
conjuntamente con los bancos e inversores para garantizar la
continuidad de los negocios y mitigar el impacto de la pandemia en
las operaciones, especialmente cuando existe un riesgo de
interrupción de los productos y servicios esenciales, incluso en las
industrias de la salud, los alimentos y la logística.
• Los bancos pueden ofrecer líneas de crédito especiales y flexibilizar

los plazos de reembolso de los productos crediticios existentes para
las poblaciones de mayor riesgo y las empresas que ofrecen
productos y servicios esenciales.
• Los bancos comerciales y de desarrollo pueden estructurar

instrumentos de financiación mixta aprovechando los fondos
filantrópicos y de donantes, y repercutirlos en las inversiones para
financiar empresas comerciales que apoyen las actividades
fundamentales de prevención y mitigación que requiere la crisis.
FIN DE
GRABACIÓN

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DOCENTE: ALEJANDRA GOMEZ

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la valentía por encima del desasosiego

La visión a largo plazo, anticipándose a nuevos modelos de

la adaptabilidad resiliente, que no solo entienda a colaboradores y

ganando velocidad y firmeza sin permitir que la

CATEGORIZA LAS FUENTES DE

teniendo en cuenta aportaciones de capital social y

articula los diferentes escenarios

escalando desde el más leve al más severo;

Halawi et al., 2020).

son los más críticos para un buen flujo de caja frente a

IDENTIFICA DE CUÁLES CAPACIDADES DISPONE LA

para influir en los resultados financieros, reduciendo gastos

AJUSTA LAS DECISIONES AL PROPÓSITO

Pues es el punto donde la cabeza y el corazón se unen dando

Halawi et al., 2020).

c. Prosperar – Prepararse para

La teoría de los escalafones superiores sostiene que el

una liderazgo en situaciones

Adoptar las recomendaciones de la Organización

• Asegurar que cualquier medida

religión, opinión política o de otro tipo, origen

reuniones virtuales que tendrán un

• Fomentar la confianza mediante

• Los bancos pueden ofrecer líneas de crédito especiales y flexibilizar

• Los bancos comerciales y de desarrollo pueden estructurar

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