Evaluación Técnica y Reingeniería de los

Procesos Productivos de la Fábrica

Metalmecánica de Tabacundo.

SANGOLQUÍ, ENERO 2015

 AUTOR:
LUIS ENRIQUE JARAMILLO RODRÍGUEZ

DIRECTOR: ING. BORYS CULQUI

CODIRECTOR: ING. FAUSTO LUDEÑA

SANGOLQUÍ, ENERO 2015

 Antecedentes de la Empresa.
• La fábrica metalmecánica de Tabacundo fue creada hace 31 años, por el
Directorio del Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de
Pichincha, para la fabricación de estructuras metálicas y el abastecimiento
de la amplia demanda de mobiliario escolar.
Justificación e Importancia

La fábrica metalmecánica de Tabacundo (FMT) de propiedad del

Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de Pichincha, ha
donado en las últimas décadas mobiliario escolar principalmente a
Instituciones Educativas de la provincia de Pichincha.

A finales del 2010 la FMT, mediante su máxima autoridad empezó a

gestionar convenios de cooperación interinstitucional; aumentó sus
necesidades de producción.
 Alcance
 Evaluar la situación inicial de la FMT, mediante una evaluación técnica, además de presentar
una línea base para mediar el estado actual de la producción.
 Realizar una reingeniería de procesos en donde se planteé una alternativa de
redistribución de los procesos de la empresa.
 Presentar un modelo de ordenación de equipos y procesos de producción, utilizando
principios establecidos por la metodología “lean manufacturing”, para alcanzar
mejoraras en la productividad con un mínimo de desperdicios.
 Dimensionar dentro de la nueva distribución los espacios de trabajo necesarios
para cada proceso.
 Elaborar la documentación básica para facilitar la gestión de ingeniería y
gestión de producción, de la fábrica.
OBJETIVO GENERAL.

Realizar una evaluación técnica y reingeniería de los

procesos productivos de la “Fábrica metalmecánica de
Tabacundo” Gobierno Autónomo Descentralizado de la
Provincia de Pichincha (GADP).
Objetivos específicos

 Diagnosticar los procesos actuales de la FMT, para determinar las deficiencias y

requerimientos a nivel mano de obra, logística y equipamiento, para promover el
mejoramiento de las prácticas de ejecución de procesos.

 Aplicar filosofía “lean manufacturing”, para optimizar los equipos y las

áreas de trabajo, de manera que resulten más económicos y eficientes,
cumpliendo con las normas de mantenimiento, seguridad y salud
ocupacional.
Objetivos específicos

 Elaborar un modelo distribución de equipos y áreas de

trabajo en planta, mediante la aplicación de herramientas de
reingeniería, basadas en metodología “lean manufacturing”.
Metodología para el análisis, evaluación

y reingeniería de procesos.

El proceso se define como: “Una serie de tareas de valor

agregado que se vinculan entre sí para transformar un
insumo (materia prima) en un producto”. (Chang, 1996).
 Tipos de Metodologías.

1. Modelo convencional en masa.

2. Limitaciones o cuellos de botella.
3. Lean Manufacturing o producción ajustada.
Lean Manufacturing

La manufactura esbelta “o también conocida como

sistema de producción Toyota que quiere decir
hacer más con menos, menos tiempo, menos
espacio, menos esfuerzos humanos menos
maquinaria, menos materiales; siempre y cuando
siempre y cuando se le esté dando al cliente lo
que desea”
 Principio de reducción de costos.

La reducción de gastos “él único camino para

obtener una ganancia es eliminando los
desperdicios de sus procesos, y por lo tanto,
reduciendo los costos ganancia= precio – costo.”
(Luyster T., Tapping D., & Shuker T., 2003).
 La manufactura esbelta, como se puede
apreciar en la figura 2, tiene un proceso de 5
pasos (Womack y Jones, 1996):

1. Definir que agrega valor para el cliente.

2. Definir y hacer el mapa del proceso.
3. Crear un flujo continuo.
4. Que el consumidor “hale” lo que requiere.
5. Esforzarse por la excelencia y alcanzar la
perfección.
Los 7 desperdicios:
 Herramientas Lean.
Supermercado

FIFO

Pacemarkerprocess

5 S en la
producción
Control Visual

Heijunka
 Modelo de Gestión.

Análisis
Inicial de
la Fabrica
Metalmecá
nica de
Tabacundo
 PRODUCTOS CANTIDAD

Diagnóstico de la 1
2
Pupitre unipersonal P1-2005
Pupitre bipersonal P2-1
4120
2635

Producción. 3
4
Mesas tipo 3
Sillas tipo 3
2599
2599
5 Mesas tipo 1 1884
6 Sillas tipo 1 1884
7 Mesa normativa tipo 5 350
8 Silla normativa tipo 5 350
9 Ventanas metálicas varias medidas. 166
10 Escritorio metal madera 112
11 Sillas para adulto 112
Juego infantil mini (columpio,
34
12 esca. Chi)
13 Archivadores de madera 16
14 Escritorios de madera 16
15 Estanterías varias medidas 12
16 Juego de tableros de básquet 12
Juego de arcos de indor 300x200
11
17 cm
Estructuras metálicas tipo (baterías
8
18 san.)
19 Juego de parantes de vóley 5
Agrupación de productos por familias .

Nota: Casillas marcadas con 1: indican los productos y procesos que se

realizan.
Constitución familia 1:
Detalle Familia 1:

Producto Descripción
1 Pupitre unipersonal P1-2005
2 Pupitre bipersonal P2-1
3 Mesas tipo 3
4 Sillas tipo 3
5 Mesas tipo 1
6 Sillas tipo 1
7 Mesa normativa tipo 5
8 Silla normativa tipo 5
10 Escritorio metal madera
11 Sillas para adulto
Constitución familia 2:
Detalle Familia 2:

Producto Descripción
13 Archivadores Madera
14 Escritorios de Madera
Constitución familia 3:
Detalle Familia 3:

Producto Descripción
9 Ventanas metálicas varias medidas.
12 Juego infantil mini (columpio, esca. chi)
15 Estanterías varias medidas
16 Juego de tableros de básquet
17 Juego de arcos de futbol
18 Estructuras metálicas.
19 Juego de parantes de vóley
 PRODUCTOS CANTIDAD VALOR UNITARIO [$] TOTAL [$]
FAMILIA 1
1 Pupitre unipersonal P1-2005 4120 $ 38,25 $ 157.590,00
Rentabilidad 2 Pupitre bipersonal P2-1 2635 $ 43,81 $ 115.439,35

Económica: 3
4
Mesas tipo 3
Sillas tipo 3
2599
2599
$ 17,58
$ 15,59
$ 45.690,42
$ 40.518,41
5 Mesas tipo 1 1884 $ 27,03 $ 50.924,52
6 Sillas tipo 1 1884 $ 17,95 $ 33.817,80
7 Mesa normativa tipo 5 350 $ 14,94 $ 5.229,00
8 Silla normativa tipo 5 350 $ 15,28 $ 5.348,00
10 Escritorio metal madera 112 $ 205,68 $ 23.036,16
11 Sillas para adulto 112 $ 17,50 $ 1.96000
FAMILIA 2
13 Archivadores de madera 16 $ 240,00 $ 3.840,00
14 Escritorios de madera 16 $ 160,00 $ 2.560,00
FAMILIA 3
9 Ventanas metálicas varias medidas. 166 $ 59,00 $ 9794,00
12 Juego infantil mini (columpio, esca. Chi) 42 $ 559,22 $ 23.487,24
15 Estanterías varias medidas 12 $ 132,56 $1.590,72
16 Juego de tableros de básquet 15 $ 1.446,16 $ 21.692,40
17 Juego de arcos para futbol 13 $ 267,64 $ 3.479,32
18 Estructuras metálicas tipo (baterías san.) 8 $ 1.436,87 $11.494 ,96
19 Juego de parantes de vóley 5 $ 53,40 $ 267,00
Ventas y volúmenes de producción:

VOLUMEN DE
PRODUCCIÓN.
PRODUCTOS VOLUMEN TOTAL [$] [%] VENTAS [%]
[UNIDADES]

1 FAMILIA 1 16645 $ 479.553,66 98,27 % 86 %

2 FAMILIA 2 32 $ 6.400,00 0,19 % 1%
3 FAMILIA 3 261 $ 71.805,64 1,24 % 13 %

100 % 100 %
TOTAL 16938 $ 557950, 30
 Volumenes de Producción. [Unidades/año]
18000 98,27%
16000
14000
12000 FAMILIA 1
10000 FAMILIA 2
8000 FAMILIA 3
6000
4000
2000
0,19% 1,24%
0
FAMILIA 1 FAMILIA 2 FAMILIA 3
 Ventas [$/año]
$600,000.00

86%
$500,000.00

$400,000.00
Series1
$300,000.00

$200,000.00

$100,000.00 13 %
1%
$-
FAMILIA 1 FAMILIA 2 FAMILIA 3
 Área [%]
SECCIONES Y ÁREAS DE FMT Área Total [m2]
1 Sección Bodega General 313,82 2,40%

Análisis de 2 Sección Bodegas de Material

290,28
2,22%

Espacios: 3 Sección Carpintería 124,8 0,95%

4 Sección de Estructuras 734,4 5,61%
5 Área Lacado de mobiliario 220,66 1,69%
6 Sección Mobiliario 235,488 1,80%
7 Área Pintura de mobiliario 206,4 1,58%
8 Sección Producto terminado 132 1,01%
9 Serigrafía 117,8 0,90%

N/A
11 Muelle de carga de camiones N/A

N/A
12 Muelle de descarga de camiones N/A

11 %
13 Oficinas de dirección y administración 350,63

N/A
14 Acceso de Vehículos desde el exterior N/A Plano
N/A
15 Acceso de personas a/desde exterior N/A
Total de área construida. 2726,28 100%
 Porcentaje de ocupación de cada una de las secciones FMT.

Oficinas de Dirección
y administración Sección Bodega General
13% 12%
Serigrafía
Sección Bodegas de
4%
Material
Sección producto 11%
terminado
5%

Área pintura de Sección carpintería

mobiliario 5%
8% Sección de estruc-
turas
27%
Porcentaje de área
Sección Mobiliario
9% construida: 20,83%
Área lacado de
mobiliario
8%
Sección Estructuras:

Distribución de la Sección Estructuras

ÁREA PORCENT
11%
DETALLE [m2] AJE
Máquinaria y
Maquinaria y 8% Equipos
equipos 95,57 11,14%
Mesas de trabajo y
Mesas de trabajo y otros
otros 70,21 8,18%
Espacio libre
Total de espacio
ocupado 165,78 19,32%

81%
Sección Mobiliario:
Sección Mobiliario

SECCIÓN MOBILIARIO
ÁREA PORCENT
DETALLE [m2] AJE Maquinaria y
Maquinaria y 27% Equipos
Equipos 69,88 25,76% Mesas de trabajo y
Mesas de trabajo otros
46%
y otros 10,48 3,86% Material en
Material en proceso
4%
proceso 59,08 21,78% Espacio libre
Total espacio
Ocupado 139,44 51,41%
23%
 Área pintura de mobiliario:

Área pintura mobiliario

ÁREA DE PINTURA DE MOBILIARIO
ÁREA
DETALLE [m2] PORCENTAJE Maquinaria y
Maquinaria y 24% Equipos
equipos 48,52 23,51% Mesas de trabajo
Mesas de trabajo y 43% y otros
otros 9,7 4,70% Material en
5%
Material en proceso
proceso 59,08 28,62% Espacio libre
Total de espacio
ocupado 117,3 56,83%
29%
 Sección Carpintería:
Sección Carpintería

SECCIÓN CARPINTERÍA
ÁREA PORCENT Maquinaria y
DETALLE [m2] AJE 20% 24% Equipos
Maquinaria y Mesas de trabajo
equipos 29,35 23,52% y otros
Mesas de Material en
trabajo y otros 15,81 12,67% 13% proceso
Material en Espacio libre
proceso 54,192 43,42%
Total espacio
43%
ocupado 99,35 79,61%
 Diagnóstico de la asignación de personal
Distribución de personal en la FMT.
DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL EN GENERAL
PERSON PORCENT
DETALLE AS AJE
12% 15% Área de acabados en
Área de acabados en madera 6 14,63% madera
Área pintura de mobiliario 4 9,76% Área pintura de mobil-
Bodega 2 4,88% iario
10%
Cocina 2 4,88% 10% Bodega
Mantenimiento 1 2,44% Cocina
Planificación de producción - 5% Mantenimiento
proyectos 2 4,88% 5% Planificación de Pro-
Resto de secciones 9 21,95% ducción - Proyectos
Sección carpintería 4 9,76% 10% 5% Resto de secciones
Sección estructuras 2 4,88% Sección Carpintería
Sección mobiliario 4 9,76% 5% 2 Sección Estructuras
Servidores públicos 5 12,20% %
Sección Mobiliario
22%
TOTAL 41 100% Servidores Públicos
Detalle de asignación de personal en el proceso de fabricación del Pupitre Uniperonal P1-2005
Ruta de Fabricación Familia 1:
Formulación:
Dónde:

CT = Tiempo de ciclo de persona [s]

CM = Tiempo de ciclo de máquina [s]

[s]
DR = Desperdicio en rechazos no recuperables en tiempos de
[s]
persona [s].

TD = Tiempo de desperdicios. [s]

NT= Número de trabajadores. [u]

NM= Número de máquinas. [u]

DPL= Desperdicio en tiempo de paro por lote de transferencia. [s]

Tiempo de ciclo:
Dónde:

C: Tiempo de ciclo por unidad de producto: de

persona o máquina.

TVA = Tiempo de valor agregado.

TNVA = Tiempo de no valor agregado (parámetro

de ajuste)

TL = Tiempo de proceso máquina.

TPNP = Tiempo de paros no programados.

(Parámetro de ajuste).
Dónde:
T: Tiempo de puesto de trabajo.

Número de estaciones de trabajo, que

componen cada operación.

: Frecuencia con que se repite la actividad, en

la elaboración de un producto semielaborado.
 Desperdicio por rechazos (DR):

Dónde:
= Fracción de rechazos no recuperables.

El tiempo de desperdicio TD:

Dónde:

𝑇𝐷=𝐷𝑇 +𝑃𝑃 DT = Desperdicio en transporte.

PP = Paros por preparación.

Desperdicio en transporte (DT):

Dónde:
TTLT = Tiempo de transporte de lote de transferencia.

LT = Tamaño del lote de transferencia.

Este desperdicio no afecta al tiempo de ciclo

de máquina.

Desperdicio de paro por preparación (PP):

Dónde:
TPR = Tiempo de preparación.

Lp = Lote de producción.

¿ LP: Volumen de producto que se pretende obtener en

el proceso. (Cantidad de material que se debe poner a
disposición de la primera operación y
consecuentemente del resto.)
Desperdicio tiempo de paro por lote

Dónde:

¿ TELT = Tiempo de paro en el transporte del

lote de transferencia.

LT = Lote de transferencia.
Producción diaria obtenida:

Dónde:

( 𝑇 𝐽 +𝑇 𝐸 ) 𝑥 𝐾 TJ = Tiempo de jornada.
𝑃𝑅𝑂𝐷 𝐷 =
¿¿
TE = Tiempo de horas extras por jornada.

K = Factor de conversión de horas a segundos.

 Pupitre Unipersonal
P1-2005

Detalle de actividades OP1: Tableros Pupitres

Frecue
ncia Tiemp Asiento AS
Tiempo
PROCESOS Y Op. en o valor
Proceso
SUBPROCESO PARTE ACTIVIDAD una u. agrega
máquina OP1
S Produc do TVA
TL[s] Corte de
to final [s] Panel SC1

[u] Rebordea
do SC8
Corte de panel (OP1) 1 135 30 Lijado
Rebordeado (OP1) 1 99 01 Manual
TABLEROS Lijado de
Asiento AS Lijado Manual (OP1) 1 135 169 maquina SC10
PUPITRES
Lijado de Maquina (OP1) 1 90 01 OP2

Total OP1 459 201 Sellado

AM3

Pasteado

Emporado

Lijado Maual

Lijado máquina
AM2

Lacado AM3
Objetivos
Ejemplo de Calculo OP1:
Cálculo para los tiempos de proceso por persona (tiempo de proceso) TP:

Cálculo de desperdicios rechazos no recuperables:

Cálculo del tiempo de desperdicios:

𝑇𝐷=𝐷𝑇+𝑃𝑃
Cálculo de desperdicio en transporte:
Datos:
TTLT = 100 (columna de tiempos adicionales tabla 19).

LT = 14 (columna de parámetros de diseño del sistema Tabla 19).

Cálculo del desperdicio en paros por preparación:
Datos:
TPR = 10 (columnas de tiempos adicionales por preparación tabla 19)

Lp = 20 (lote de producción cabecera tabla 19)

Cálculo del tiempo de paro por lote:
Datos:
TELT = 36 (parámetro de diseño del sistema paro por lote de
transferencia tabla 19)
LT = 14 (parámetro de diseño del sistema, lote de transferencia tabla 19).
Cálculo del tiempo de proceso:
Los tiempos de proceso de máquina TM se calculan de la
siguiente manera:
Para el cálculo de la producción diaria se tiene la
siguiente fórmula:
Datos:
TJ = 7,5 horas. (tiempo de jornada).

TE = 0 horas. (tiempo de horas extras por jornada).

Tp = 493.99 (ciclo máximo OP1).

 Componentes del Tiempo de procesamiento (Takt Time) TP
Tiempo de
Actividad Tiempos adicionales por Parámetros sistema

Operación Desperdicio Tiempo de Número de

Tiempo de Ciclo Desperdicio en tiempo Takt Time
en rechazos desperdicio trabajadores
CT [s] por lote de TP [
DR TD [s] NT
transferencia
DPL [s]
OP1 479 1,01 7,64 2,57 1 494,0
OP2 301 1,01 16,00 0,84 1 320,9
OP3 583 1,01 21,56 2,25 1 612,6
OP4 260 1,00 27,60 0,90 1 288,8
OP5 156 1,00 24,00 0,36 1 180,8
OP6 445 1,00 60,00 2,43 1 507,9
OP7 373 1,00 16,20 0,46 1 390,0
OP8 431 1,00 20,00 1,75 1 453,2
OP9 284 1,00 12,67 2,67 1 299,6
OP10 2033 1,00 11,67 4,00 4 512,4
OP11 276 1,00 14,60 0,90 1 291,8
OP12 199 1,01 15,68 0,72 1 216,4
OP13 364 1,00 15,60 0,56 1 380,5
OP14 432 1,00 16,24 0,68 1 449,8
OP15 447 1,00 12,58 0,36 1 460,4
OP16 321 1,00 7,10 1,00 1 329,4
OP17 171 1,00 16,39 1,00 1 188,6
OP18 199 1,00 19,89 0,94 1 220,0
OP19 198 1,00 5,11 0,89 1 204,2
OP20 371 1,00 12,10 0,64 2 192,4

Total CT Total DR Total TD Total DPL Total NT

8323 20,05 352,63 25,92 24
Datos para el establecimiento del “diagrama de
Pareto”. Total del Acumulado
Puestos
Takt time Acumulado porcentual
OP3 612,6 612,7 9%
OP10 585,3 1198,0 17%
OP14 584,8 1782,8 25%
OP6 507,8 2290,6 32%
OP1 489,2 2779,8 39%
OP15 460,4 3240,2 45%
OP8 458,2 3698,4 51%
OP7 390,1 4088,5 57%
OP13 380,6 4469,1 62%
OP16 329,4 4798,5 67%
OP2 320,8 5119,3 71%
OP9 299,7 5419,0 75%
OP11 291,8 5710,8 79%
OP4 288,8 5999,6 83%
OP18 220 6219,6 86%
OP12 216,4 6436,0 89%
OP19 204,2 6640,2 92%
OP20 192,1 6832,3 95%
OP17 188,6 7020,9 97%
OP5 180,9 7201,8 100%
 PUESTO DETALLE
Diagrama de Pareto: tiempos de proceso por persona (Takt
time). OP3 Corte y preparación de espaldar ES

Total Takt time Acumulado porcentual OP10 Corte y preparación de lateral LA

700 140.00 OP14 Suelda de lateral LA

600 120.00 OP6 Corte y preparación de tablero TA

500 100.00 OP1 Corte y preparación de asiento.

400 80.00 OP15 Ensamble de estructura

300 60.00 OP8 Corte y preparación de portalibros

200 40.00 OP7 Acabados en madera tablero TA

100 20.00 OP13 Doblado de espaldar

0 0.00 OP16 Lavado de estructura

P3 P1
4 P1 P8 P1
3 P2 P1
1
P1
8
P1
9
P1
7
OP2 Acabados en madera tablero asiento AS
O O O O O O O O O O
OP9 Corte y preparación de soporte inferior SI
Donde se puede observar que el 80% de los desperdicios
se encuentra en las operaciones del cuadro del lado
derecho.
Definir y generar el mapa de proceso.
Área Administrativa
GAD
Externo PROVINCIA DE
PICHINCHA

Provisión mensual Conveníos de

PROVEEDOR Cooperación Cliente
COMPRAS PÚBLICAS

Orden mensual
CLIENTE
Mensual Orden mensual

FMT

Gerencia

OXOX Área Tecnica

Jefatura de
Producción.

Área Operativa
Tableros pupitres Pintura de Ensamble y
Estructura
T procesamiento
Metalica Estructura emboltura
N. de puestos:
T procesamiento: T procesamiento: T procesamiento:
Lote transf.
N. de puestos: N. de puestos: N. de puestos:
Trabajadores:
Lote transf. Lote transf. Lote transf.
Producción diaria:
Trabajadores: Trabajadores: Trabajadores:

Producción diaria: Producción diaria: Producción diaria:

Tiempo de proceso
Tiempo de proceso TP Tiempo de proceso TP TP
TP

Espera Espera Espera Espera

Tiempos de Proceso.
 Mapa de valor actual de la “FMT”.
GAD
Aprobación de Conveníos de
PROVINCIA DE
requerimientos
PROVEEDOR PICHINCHA
Cooperación
CLIENTE
COMPRAS PÚBLICAS

Orden semestral

Compras por
ínfima cuantía
Cada vez que se FMT Cada vez que se
cumple cumpla con el
Materiales requerimientos MRP convenio
10000 de compras
Unidades publicas
Convenio

Convenio
OP7 Acabados en OP8 Fabricación de OP9 Fabricación de
OP2 Acabados en OP3 Corte de espaldar OP4 Acabados en OP5 Serigrafía OP6 Corte de tablero
OP1 Corte de asiento AS
madera tablero TA portalibros PO soporte inferior SI
madera asiento AS ES madera espaldar ES T procesamiento TA
T procesamiento
T procesamiento T procesamiento T procesamiento: 301.6
persona: 494 T procesamiento T procesamiento T procesamiento persona: 180.8 T procesamiento

N. de puestos: 4 persona: 390 persona: 453.2 N. de puestos: 2

persona: 320.9 persona: 612.6 persona: 288.8 N. de puestos: 1 persona: 507.9
Lote transf. 14 N. de puestos: 6 N. de puestos: 3 Lote transf. 100
N. de puestos: 6 N. de puestos: 6 N. de puestos: 1 Lote transf. 100 N. de puestos: 4
Trabajadores: 1
Lote transf. 50 Lote transf. 12 Trabajadores: 1
Lote transf. 16 Lote transf. 50 Trabajadores: 1 Lote transf. 14
Producción diaria: 55 Lote transf. 50
14
14 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 Producción diaria: 90
Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 50 Producción diaria: 149 Trabajadores: 1
16 Producción diaria: 69 Producción diaria: 59
Producción diaria: 84 Producción diaria: 44 Producción diaria: 94 Producción diaria: 53

50 100
50 50
12
459 sg. 201 sg. 583 sg. 180 sg. 56 sg. 410 sg. 338 sg. 430 sg 184 sg

24 h. 24 h. Indf. Indf. Indf. Indf. Indf. Indf.

OP15 Ensamble de OP14 Suleda Lateral LA OP13 Doblado de OP12 Doblado de OP11 Doblado de lateral OP10 Corte de lateral LA
OP20 Ensamble de OP19 Colocación de OP18 Pintura de OP17 Secado de OP16 Lavado de
estructura T procesamiento espaldar ES asiento AS LA T procesamiento
pupitre regatones estructura estructura estructura
T procesamiento persona: 449.8 T procesamiento T procesamiento T procesamiento persona: 512.4
T Procesamiento T procesamiento T procesamiento T procesamiento T procesamiento
persona: 460.4 N. de puestos: 2 persona: 380.5 persona: 216.4 persona: 291.8 N. de puestos: 10
persona: 192.1 persona: 204.2 persona: 220 persona: 188.6 persona: 329.4
N. de puestos: 1 Lote transf. 50 N. de puestos: 1 N. de puestos: 1 N. de puestos: 1 Lote transf. 9
N. de puestos: 4 N. de puestos: 2 N. de puestos: 2 N. de puestos: 2 N. de puestos: 3
Lote transf. 100 Trabajadores: 1 Lote transf. 50 Lote transf. 50 Lote transf. 50 Trabajadores: 4
Lote transf. 50 Lote transf. 36 Lote transf. 36 Lote transf. 36 Lote transf. 36 50 9
36
36 50 50
36
36 36 36 100 Trabajadores: 1 50 Producción diaria: 60 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 Producción diaria: 53
Trabajadores: 2 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1
Producción diaria: 59 Producción diaria: 71 Producción diaria: 125 Producción diaria:93
Producción diaria: 141 Producción diaria: 132 Producción diaria: 123 Producción diaria: 143 Producción diaria: 82

354 sg. 178 sg. 169 sg. 71 sg. 301 sg. 83 sg. 196 sg. 64 sg 94 sg 76 sg 2032 sg

24 h. 48 h. 24 h. 24 h. 4 h. 4 h. Indf. 24 h. 24 h. 48 h. Indf.
Equilibrio de cargas:
PUESTO PROD/D
OP1 55
OP2 84
OP3 44
OP4 94
OP5 149
OP6 53
OP7 69
OP8 59
OP9 90
OP10 53
OP11 93
OP12 125
OP13 71
OP14 60
OP15 59
OP16 84
OP17 157
OP18 135
OP19 136
OP20 145
Promedio 90,75
OPERACIÓN SOLUCIONES A IMPLEMENTAR. HERRAMIENTA LEAN
Reducir los paros por preparación de 300 [s] a 110 [s] Shoninka.
OP3
Incrementar el número de personas y maquinas 1 unidad. Instrucciones de trabajo.
Shoninka.

OP10
Precisar el modo en que se realiza el trabajo mediante mejoras puntuales shoninka. Instrucciones de trabajo.

Disminuir el número de personas y el número de máquinas.

Shoninka.

OP14 Reducir los tiempos que no agregan valor de 236 [s] a 87 [s].

Reducción de los tiempos de preparación de 300 [s] a 200 [s]. Supermercado

Reducir el tiempo de transporte del lote de transferencia de 420 [s] a 320 [s]. Shoninka.

OP6 Reducir los paros programados de 600 [s] a 400 [s]. Shoninka

Aumentar 1 trabajador y 1 máquina.

Aumentar 1 trabajador.
OP1
Shoninka
Reducir los tiempos que no agregan valor de 364 [s] a 200 [s].
OP15
Eficiencia
Aumentar 1 trabajador y 1 máquina. Shoninka
OP8

Aumentar 1 trabajador y 1 máquina.

OP7
Shoninka
OP13 Reducir los tiempos que no agregan valor de 300[s] a 210 [s]. Shoninka.

Reducir los tiempos que no agregan valor a lo mínimo posible.

Incrementar el lote de transferencia a 40 unidades. Eficiencia.

OP16 Reducir los tiempos de transporte de 36 [s] a 10 [s]. Tackt time.

Continua Retiro constante.

Reducir los tiempos de preparación de 50 [s] a 20 [s]. Shoninka.

Shoninka.

OP2 Reducir los tiempos que no agregan valor de 100 [s] a 75 [s].

Reducir el lote de transferencia a 40 unidades. Kanban.

Reducir los tiempos que no agregan valor de 100 [s] a 96 [s]. Shoninka
OP9
Determinación de los puestos de trabajo y asignación
de tareas, nuevo diseño.
Crear un Flujo continuo, a partir de equilibrio de cargas.
Flujo de Proceso, basada en el Mapa de Valor Actual VSMA.

SECADO DE ESTRUCTURA

SECADO DE ESTRUCTURA
PINTURA

PINTURA PINTURA

HORNO DE PINTURA
ENJUAGUE

CARPINTERIA 1
LAVADO

PINTURA
PINTURA PINTURA

PINTURA

CARPINTERIA 3
ENSAMBLE
PARTES
PARTES DE MADERA
METALICAS
CARPINTERIA 1

RUTA
MADERA
RUTA
METAL

Objetivos
 Mapa de Valor Futuro VSMF, Implantación LEAN FMT:
GAD
Aprobación de Conveníos de
PROVINCIA DE
requerimientos
PROVEEDOR PICHINCHA
Cooperación
CLIENTE
COMPRAS PÚBLICAS

Mensual Orden semestral

Compras por
ínfima cuantía
FMT

Nivelado- Heijunka
Pacemaker
OXOX

P P

Cada vez que se

cumpla con el
M M convenio M

M
P M
P
OP2 Acabados en

OP1 Corte de asiento AS madera asiento AS OP4 Acabados en OP5 Serigrafía OP6 Corte de tablero TA OP7 Acabados en OP8 Fabricación de OP9 Fabricación de
OP3 Corte de espaldar
T procesamiento T procesamiento madera espaldar ES T procesamiento madera tablero TA portalibros PO soporte inferior SI
ES T procesamiento
persona: 243.2
persona: 286.9 T procesamiento persona: 179.4 persona: 233.8 T procesamiento T procesamiento T procesamiento: 287.8
T procesamiento
N. de puestos: 4
N. de puestos: 6 persona: 280.6 N. de puestos: 1 N. de puestos: 4 persona: 194.8 persona: 219.6 N. de puestos: 2
Lote transf. 20 persona: 298.3

Trabajadores: 2 Lote transf. 20 N. de puestos: 6 Lote transf. 20 Lote transf. 20 N. de puestos: 6 N. de puestos: 3 Lote transf. 20
N. de puestos: 6
Producción diaria: 111 Trabajadores: 1 Lote transf. 20 Trabajadores: 2 Lote transf. 20 Lote transf. 20 Trabajadores: 1
Lote transf. 20 Trabajadores: 1
Producción diaria: 94 Trabajadores: 1 50 Producción diaria: 150 Producción diaria: 115 Trabajadores: 2 Trabajadores: 2 Producción diaria: 94
Trabajadores: 1

Producción diaria: 96 Producción diaria: 96 Producción diaria: 139 Producción diaria: 121

243.2 sg. 286.9 sg 298.3 sg. 280.6 sg. 179.4 196 sg. 194.8 sg. 219.6 sg 287.8 sg

10 sg. 120 sg. 110 sg. 360 sg. 300 sg. 400 sg. 300 sg. 100 sg. 120 sg.

M M
M

P
P P P

FIFO
FIFO
M

OP15 Ensamble de OP14 Suleda Lateral LA OP13 Doblado de OP12 Doblado de OP11 Doblado de lateral OP10 Corte de Partes
OP20 Ensamble de OP19 Colocación de OP18 Pintura de OP17 Secado de OP16 Lavado de
estructura T procesamiento espaldar ES asiento AS LA T procesamiento
pupitre regatones estructura estructura estructura
T procesamiento persona: 295.5 T procesamiento T procesamiento T procesamiento persona: 240.4
T Procesamiento T procesamiento T procesamiento T procesamiento T procesamiento
FIFO persona: 290.4 N. de puestos: 2 persona: 290.9 persona: 217.0 persona: 291.6 N. de puestos: 10
persona: 191.6 persona: 205.7 persona: 208.6 persona: 188.3 persona: 301
CLIENTE
FIFO FIFO FIFO FIFO FIFO FIFO N. de puestos: 1 Lote transf. 20 N. de puestos: 1 N. de puestos: 1 N. de puestos: 1 Lote transf. 20
N. de puestos: 4 N. de puestos: 2 N. de puestos: 2 N. de puestos: 2 N. de puestos: 3
Lote transf. 20 Trabajadores: 1 Lote transf. 20 Lote transf. 20 Lote transf. 20 Trabajadores: 3
Lote transf. 20 Lote transf. 36 Lote transf. 20 Lote transf. 20 Lote transf. 20
Trabajadores: 1 Producción diaria: 91 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 Producción diaria: 112
Trabajadores: 2 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1 Trabajadores: 1
M Producción diaria: 93 Producción diaria: 93 Producción diaria: 124 Producción diaria:93
Producción diaria: 141 Producción diaria: 132 Producción diaria: 129 Producción diaria: 143 Producción diaria: 89

191.6 sg. 205.7 sg. 208.6 188.3 sg. 301 sg. 290.4 sg 295.5 sg. 290.9 217 sg 291.6 sg. 240.4

200 sg. 100 sg. 120 sg. 300 sg. 50 sg. 100 sg. 200 sg. 300 sg. 300 sg. 220 sg. 100 120 sg.
Implantación Lean basada en el mapa de valor futuro VSM F, Fábrica Metalmecánica
de Tabacundo

SECADO DE ESTRUCTURA
OP17

OP18

OP18 PINTURA

ENJUAGUE
HORNO DE PINTURA

LAVADO
OP16

OP11, OP12,
REGATONES OP19
OP13
DOBLADO

ENSAMBLE
OP20
OP15
TUBOS CORTADOS

OP14
SUELDA
PARTES DE MADERA

OP8 BODEGA
DE
PRODUCT
O LISTO
PARA
CORTE ENTREGA

OP9,OP10

DESTAJE
TUBOS

OP2, OP4, OP7 OP2, OP4, OP7 MUELLE

CARGA
MATERIA
MUELLE EMBARQUE
PRIMA
SERIGRAFIA METAL
OP5
LACADO

LIJADO
MAQUINA
LIJADO
MANUAL

RUTA
EMPORADO
PASTEADO
SELLADO

MADERA
LIJADO LIJADO REBORDEADO TRAZADO
CORTE DE PANEL CORTADO
MAQUINA MANUAL

OP1, OP3, OP6

SUPERMERCADO DE MATERIA PRIMA

(MADERA)
RUTA
METAL
Determinación del área de producto en proceso VSMF:

ÁREA DE PRODUCTO EN OPERACIONES CAUSAS

PROCESO.
1 Entre las operaciones OP3 y OP4. Diferencia de la producción diaria entre
OP3 y OP4 de 5 unidades.
Área de producto en proceso entre las Diferencia de la producción diaria entre
2 operaciones OP4 y OP5. OP4 y OP5 de 54 unidades.
Área de producto en proceso seguridad Diferencia de la producción diaria entre
3 entre las operaciones OP6 y OP7. OP6 y OP7 de 24 unidades.
Área de producto en proceso entre las Por seguridad y en base a la experiencia
operaciones OP10 y OP11. adquirida en la estadía en la FMT, ya que
los consumibles de la cortadora son
4 importados, y a falta de estos se los hace
con una tronzadora manual.
Área de producto en proceso entre las Diferencia de la producción diaria entre
5 operaciones OP18 y OP19. OP18 y OP19 de 3 unidades.
Formulación:
El área de producto en proceso, está representada mediante las siglas SG
(Stock de seguridad), y estará establecido mediante la siguiente formula:

Donde:

PRODD: Producción diaria.

n: Numero de la operación.

fs: Factor de seguridad.

Tomaremos como ejemplo el área de producto en proceso #1, entre las operaciones OP3 y
OP4.

Datos:

Producción diaria OP3: 91 unidades.

Producción diaria OP4: 96 unidades.

Factor de seguridad: 2.
Tamaño de las áreas de producto en proceso
establecidas en el VSMF.

ÁREA DE
PRODUCT
VALOR
O EN PRODUCCIÓN
PROCESO. OPERACIONES DIARIA
OP4 96
1 10
OP3 91
OP5 150
2 108
OP4 96
OP7 139
3 48
OP6 115
OP10 112
4 224
OP11 93
OP19 131
5 4
OP18 129
Desarrollo de los espacios necesarios dentro de la FMT.
Superficie estática: Ses.

Superficie de gravitación: Sg.

𝑆 𝑔 =𝑆 𝑒𝑠 𝑥 𝑛
Superficie de evolución: Sev.

𝑆 𝑒𝑣 =( 𝑆𝑒𝑠 + 𝑆𝑔 ) 𝑥 𝑘
Superficies de Guerchet.
(Cuatrecasas, 2009) Siendo k, un coeficiente que varía en función de la
proporción entre el volumen de material
TIPOS DE ACTIVIDAD PRODUCTIVA k
Gran industria, alimentación y evacuación mediante puente grúa 0,05 a 0,15
Trabajo en cadena, con transporte aéreo 0,1 a 0,25
Textil, hilados 0,05 a 0,25
Textil, tejidos 0,5 a 1
Relojería y joyería 0,75 a 1
Pequeña mecánica 1,5 a 2
Industria mecánica 2a3
Ejemplo de Calculo:

Sección Estructuras:

Equipo: Cizalla Grande.

Dimensiones: 7,2 X 2,8 [m]

n: Lados operativos: 2

Cizalla grande
Ses 20,16 k 1,5
Sg 40,32 n 2
Sev 90,72
St 151,2
 SUPERFICIES NECESARIAS PARA LOS PUESTOS DE TRABAJO
Estación de SUPERFICIES NECEARÍAS
trabajo con GRAVITACIO
ESTÁTICA EVOLUCIÓN
espacio para NAL Superficie total SUPERFICIE
CANTIDAD
materiales, por estación TOTAL DE LA
DE EQUIPOS
útiles y Rectangular Equipos iguales Para k= 1,5. [m2] OPERACIÓN
sistemas [m2] [m2] [m2]
necesarios.
OP1- OP3- OP6
Cierra de
corte 11,31 22,62 50,90 84,83 1 84,83
Rebordeadora 3,45 6,9 15,53 25,88 2 51,75
Lijado Manual 2,39 4,78 10,76 17,93 1 17,93
Lijado de
maquina 2,4 4,8 10,80 18,00 1 18,00
 MEJORAS EN DISTANCIAS DE TRANSPORTE
VARIACIÓN
ACTUAL PROPUESTO
OPERACIÓN DISTANCIA PORCENTAJE
DISTANCIA [m] DISTANCIA [m] DIFERENCIA [m] VARIACIÓN EN %
OP1 83 6,73 76,3 92%
OP2 415 0,62 414,4 100%
OP3 87,15 6,73 80,4 92%
OP4 398,4 0,62 397,8 100%
OP5 747 102,00 645,0 86%
OP6 348,6 6,73 341,9 98%
OP7 49,8 0,62 49,2 99%
OP8 49,8 28,64 21,2 42%
OP9 49,8 5,20 44,6 90%
OP10 49,8 4,00 45,8 92%
OP11 149,4 34,97 114,4 77%
OP12 28,22 4,00 24,2 86%
OP13 24,9 3,00 21,9 88%
OP14 51,46 3,00 48,5 94%
OP15 23,24 5,00 18,2 78%
OP16 29,88 17,00 12,9 43%
OP17 41,5 5,00 36,5 88%
OP18 415 28,00 387,0 93%
OP19 3,32 16,00 -12,7 -382%
OP20 87,15 4,00 83,2 95%
SUMATORIA 3132,42 281,8
 MEJORAS EN TIEMPOS DE TRANSPORTE
VARIACIÓN
ACTUAL PROPUESTO
OPERACIÓN TIEMPO PORCENTAJE
TIEMPO [s] TIEMPO [s] DIFERENCIA [s] VARIACIÓN EN %
OP1 100 8 92,0 92%
OP2 500 1 499,0 100%
OP3 105 8 97,0 92%
OP4 480 1 479,0 100%
OP5 900 123 777,1 86%
OP6 420 8 411,9 98%
OP7 60 1 59,3 99%
OP8 60 35 25,5 42%
OP9 60 6 53,7 90%
OP10 60 5 55,2 92%
OP11 180 42 137,9 77%
OP12 34 5 29,2 86%
OP13 30 4 26,4 88%
OP14 62 4 58,4 94%
OP15 28 6 22,0 78%
OP16 36 20 15,5 43%
OP17 50 6 44,0 88%
OP18 500 34 466,3 93%
OP19 4 19 -15,3 -382%
OP20 105 5 100,2 95%
SUMATORIA 3774 340
 Parámetro de eficiencia del sistema.
Calculo del Lead Time.

El Lead Time se define como el tiempo total de proceso

para obtener el primer lote de producción completo LP.

El Lead Time se define como:

LT: Lead Time. (Tiempo de espera).

n: Número de operaciones.
Lp: Lote de producción.
𝐿𝑃
Tp: Tiempo de proceso. 𝑐=
Tpcon: Tiempo de proceso de la operación condicionante. 𝐿𝑡
c: Numero de lotes de transferencia.
Lead Time sistema de producción actual.

OPERACIÓN TP [s/u] LP [u] Lead time [s]

OP1 494 20 9880
OP2 320,9 20 6418
OP3 612,6 20 12252
OP4 288,8 20 5776
OP5 180,8 20 3616
OP6 507,9 20 10158
OP7 390 20 7800
OP8 453,2 20 9064 1h
138796 𝑠 ∗ =38 ,55 h
OP9 299,6 20 5992 3600 𝑠
OP10 512,4 20 10248
OP11 291,8 20 5836
OP12 216,4 20 4328
OP13 380,5 20 7610
OP14 449,8 20 8996
OP15 460,4 20 9208
OP16 323,3 20 6466
OP17 172,2 20 3444
OP18 200,1 20 4002
OP19 199,1 20 3982
OP20 186 20 3720
TOTAL LT 138796
Lead Time sistema de producción a implementar.

OPERACIÓN TP LP Lead Time

OP1 243,2 20 4864
OP2 286,9 20 5738
OP3 298,3 20 5966
OP4 280,6 20 5612
OP5 179,4 20 3588
OP6 233,8 20 4676
OP7 194,8 20 3896
OP8 219,6 20 4392
1h
OP9 287,8 20 5756 𝐿𝑇 =9 8980 𝑠 ∗ =27 , 49 h
OP10 240,4 20 4808 3600 𝑠
OP11 291,6 20 5832
OP12 217 20 4340
OP13 290,9 20 5818
OP14 295,5 20 5910
OP15 290,4 20 5808
OP16 304,6 20 6092
OP17 188,3 20 3766
OP18 208,6 20 4172
OP19 205,7 20 4114
OP20 191,6 20 3832
TOTAL LT 98980
 MEJORAS EN PRODUCCIÓN DIARIA
ACTU PROPUES
AL TO VARIACIÓN
Mejoras en la productividad. OPERACIÓN
DIFEREN INCREMENT
PRODD PRODD CIA O%
OP1 55 111 56 102%
OP2 84 91 7 8%
OP3 44 90 46 105%
OP4 94 140 46 49%
OP5 149 141 -8 -5%
OP6 53 114 61 115%
OP7 69 138 69 100%
OP8 59 121 62 105%
OP9 90 94 4 4%
OP10 53 112 59 111%
OP11 93 92 -1 -1%
OP12 125 125 0 0%
OP13 71 93 22 31%
OP14 60 91 31 52%
OP15 59 93 34 58%
OP16 84 89 5 6%
OP17 157 144 -13 -8%
OP18 135 125 -10 -7%
OP19 136 132 -4 -3%
OP20 145 140 -5 -3%
 Productividad media por hora trabajada.
La producción media por hora trabajada Pmed, establece que cantidad de producto terminado
(salida), se obtiene para diferentes factores que intervienen en el proceso de producción.

𝑃𝑅𝑂𝐷 𝑂𝐶
𝑃𝑚𝑒𝑑=
𝑁𝑇 ∗ 𝑇𝐽

Donde:
PARÁMETRO ACTUAL PROPUESTA
Pmed: Productividad medio/ hora trabajada. PRODOC 44 89
NT 24 29
PRODOC: Productividad diaria de la operación TJ 8 8
Pmed 0,2 0,4
condicionante. Pmed% 20% 40%

Nt: Número de trabajadores.

TJ: Jornada base de horas de trabajo.

Definir un sistema que “Jale” (PULL).

Sistema de transmisión de la información de las necesidades

del proceso hacia atrás llamada tarjetas kanban.

Existen dos clases de tarjetas kanban:

1. Tarjeta o kanban de producción: Se utiliza para pedir al proceso anterior,

un lote de producto que ya se haya consumido. El kanban de producción
indica la cantidad que debe ordenarse que produzca el proceso anterior.
2. Tarjeta o kanban de movimiento o transporte: Se utiliza para solicitar el
movimiento de un lote o contenedor de producto semiterminado o
terminado para que sea llevada al siguiente proceso o una bodega de
almacenamiento. El kanban de transporte indica la cantidad a enviar al
proceso siguiente.
Lo ideal es que exista un total de tarjetas que permitan cubrir el lapso
de tiempo (Lead Time) existente desde que se solicita un material al
principio de un proceso colocando la tarjeta T en un contenedor vacío,
hasta que se obtiene el contenedor lleno situado en el mismo lugar.

 Q: Consumo medio previsto del material por unidad de tiempo

(ejemplo, número de piezas por día).
 TP: Tiempo de proceso maximo.
 q: Capacidad del contenedor (cantidad que figura en la tarjeta) con la
que se llenara el mismo.
 K: Cantidad total de tarjetas kanban que podrían existir entre las de
tipo de transporte y las de producción. La distribución entre las de un
tipo y otro dependerá del proceso (si hay o no producción en el
proceso al que se le solicite el material), el número de componentes y
productos procesados y las cantidades que figuren en las tarjetas.
Por lo que debe cumplirse:

𝑄 𝑥 𝑇𝑝
𝐾=
𝑞
Es necesario considerar un stock de tarjetas de seguridad y se expresan
mediante la ecuación:
Donde:
𝑄 𝑥 𝑇𝑝
𝐾𝑒=µ 𝑥
𝑞 : Coeficiente de seguridad.
: Tarjetas kanban extras.
Por lo que el total de tarjetas kanban serán:

𝑄 𝑥 𝑇𝑝 𝑥 (1+ µ)
𝐾𝑇 =𝐾 + 𝐾𝑒=
𝑞
Definición de la capacidad del contenedor:

Se determinada mediante el siguiente razonamiento.

Peso del tablero de asiento: 542.79 g.

Capacidad de carga del porta contenedor: 200 kg.

 Capacidad
Capacidad
de carga
Por lo tanto: ítem del
Peso a cargar del
[gr] contenedor
contenedor
Ejemplo de cálculo kanban 1: "q" [u]
[kg]
Kanban 1 200 542,79 368
Kanban 2 200 407,84 490
Kanban 3 200 806,43 248
Kanban 4 200 1180,09 169
Kanban 5 200 270,38 740
Kanban 6 1500 4618,96 260
Kanban 7 200 1196,04 167
Kanban 8 200 773,36 259
Kanban 9 200 944,66 212
Kanban 10 200 2309,48 87
Kanban 11 1500 16069,42 9
Kanban 12 1500 17151,38 9
 Determinación del número de kanban necesarios:
Ítem OPERACIÓN Consumo Capacida Coeficient
Lead Cantidad de
kanban 1 OP1-OP2 ítem
medio
Time
d del e de
tarjetas
previsto contenedo seguridad
kanban 2 OP3- OP4- OP5 «Tp" kanban "K"
"Q" r "q" [u] "u"
kanban 3 OP6-OP7 Kanban 1 91 286,9 368 1,2 156
kanban 4 OP8 Kanban 2 91 298,3 490 1,2 122
kanban 5 OP9 Kanban 3 91 233,8 248 1,2 189
kanban 6 OP10 Kanban 4 91 219,6 169 1,2 259
kanban 7 OP11 Kanban 5 91 287,8 740 1,2 78
Kanban 6 91 240,4 260 1,2 185
kanban 8 OP12
Kanban 7 91 291,6 167 1,2 349
kanban 9 OP13 Kanban 8 91 217 259 1,2 168
kanban 10 OP14- OP15 Kanban 9 91 290,9 212 1,2 275
kanban 11 OP16-OP17-OP18 Kanban 10 91 290,4 87 1,2 671
kanban 12 OP19- OP20 Kanban 11 91 304,6 75 1,2 813
Kanban 12 91 205,7 70 1,2 588
Total 3854

En los kanban 11 y 12, la determinación de la capacidad del contenedor no se expresa en base al peso que puede
soportar si no en base a la capacidad de apilamiento, ya que la altura de la carga no debe superar el ancho del
contenedor, para no perder estabilidad, por lo que se recomienda un máximo de 9 unidades.
Diseño de las tarjetas kanban.

Kanban de producción
Sección o Área:: Destino: Operación:
Parte:
Denominación de la parte:
Modelo porta- Capacidad Fecha de
contenedor: contenedor: emisión:

Kanban de movimiento
Operación (desde): Sección: Operación
(a):
Pieza #:
Responsable: Nombre: Responsable:
Contenedor:
Lugar y fecha de Lugar y fecha
expedición: Capacidad: de
expedición:
Definición del tipo de contenedor.

Número de pallets por operación “NPO”: 20.

Número de pallets necesarios en bodega “NPB”:
Área de bodega de producto listo para la entrega: 91,30
m2.
Área del pallet o contenedor Ac:

Número total de pallets requeridos para la FMT “NPT”:

 Realizar una evaluación del grado de aplicación de Lean.
NIVELES
Herramientas 1 2 3 Calificación Calificación
actual. propuesta final
implementación.
No existe Se mapea proceso y se Se implementa mapa
Mapa de elabora mapa futuro. futuro. 1 3
proceso
Flujo de Trabajo por medio de lotes. Producción en islas Manufactura celular;
proceso solitarias. flujo de una sola pieza.
1 3
Uso de pallets para El material se entrega por El material se entrega
transportar el material. uso diario, existen rutas de por sistema de surtido,
Flujo de surtido. varias veces al día, con
material y horarios establecidos
entrega de para cumplir el takt time. 0 3
materiales
Ritmo de producción Trabajo hecho a takt time. Takt time evaluado cada
desconocido cambio de orden.
Takt Time (TP) 1 3
Producción en sistema de Sistema de producción en Producción de acuerdo
empujar. posición de jalar. con la demanda del
Pull cliente. 1 2
 La producción es Los sistemas kanban Se maneja kanban con
controlada en base a funcionan en piso, con alta disciplina, la
empujar la misma. Kanban pocas interrupciones o demanda se cumple a
no existe. desviaciones. diario con mínimos de
Kanban inventarios. 1 3
No existen identificadores Existen indicadores Existen indicadores
visuales en ninguna de la visuales estandarizados visuales estandarizados
áreas. por área y están por área, actualizados y
actualizados. los operadores son
responsables de esta
Medibles información. 1 3
No hay interés del personal, Comunicación solo en Los equipos son auto
no hay trabajo en equipo. juntas; se pueden formar dirigido y responsable
equipos. por su desempeño.
Desempeño 1 2
El desperdicio es excesivo El desperdicio es poco Su eliminación es una
en todas las áreas de la comentado, y se limita a ruta normal, los niveles
7 Desperdicios planta. ser tratado en proyectos a de desperdicios son
gran escala. bajos.
1 2
Total 8/27 25/27
ANÁLISIS FINANCIERO
Presupuesto de inversión Activos Fijos.

CONCEPTO UNIDAD DE CANTIDAD VALOR TOTAL

MEDIDA UNITARIO

MAQUINARIA $ 6,797.30
LIJADORAS unidad 2 $ 125.97 $ 251.94
CORTADORAS DE PANEL unidad 2 $ 350.00 $ 700.00
JACK PALLET 1500 unidad 2 $ 513.59 $ 1,027.18
LIBRAS
JACK PALLET 500 unidad 40 $ 38.00 $ 1,520.00
LIBRAS
TINAS DE LAVADO unidad 2 $ 600.00 $ 1,200.00
PALLETS unidad 90 $5.00 $450.00
TARJETAS KANBAN unidad 3854 $0.01 $48.18
MUELLES DE CARGA unidad 2 $500.00 $1,000.00
TRONZADORA unidad 1 $600.00 $600.00
CONSTRUCCIONES Y $180,256.00
ADECUACIONES
CONSTRUCCIÓN DEL unidad 1 $179,256.00 $179,256.00
GALPÓN
REFORMAS DE LA $1,000.00 $1,000.00
CONSTRUCCIÓN
TOTAL INVERSIONES $187,053.30
 Balance general o estado de la Situación inicial.
Capital de trabajo.
BALANCE GENERAL
FABRICA METALMECÁNICA DE TABACUNDO
COSTOS 2014 ACTIVO
COSTOS FIJOS $ 215.194,68 ACTIVOS FIJOS
COSTOS VARIABLES $ 147.014,40 MAQUINARIA $6.797,30
TOTAL $ 362.209,08 CONSTRUCCIONES Y ADECUACIONES $180.256,00

ACTIVOS INTANGIBLES
CICLO GASTO CONSTITUCIÓN $0,00
OPERATIVO 1 mes

CAPITAL DE CAPITAL DE TRABAJO $29.770,61

TRABAJO $ 29.770,61 ACTIVO TOTAL $216.823,90

PASIVOS
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
PRESTAMOS BANCARIOS $0,00
TOTAL PASIVO $0,00

PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL $216.823,90
TOTAL PATRIMONIO $216.823,90

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $216.823,90

 Estado de Resultados (Pérdidas y Ganancias)
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
FABRICA METALMECÁNICA DE TABACUNDO
DETALLE 2014 2015 2016 2017 2018
(+) INGRESOS $295.963,20 $384.752,16 $500.177,81 $650.231,15 $845.300,50
(-) COSTO $362.209,08 $410.931,25 $444.744,56 $478.557,87 $512.371,19

(=) UTILIDAD BRUTA -$66.245,88 -$26.179,09 $55.433,25 $171.673,28 $332.929,31

(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS $8.723,28 $8.723,28 $8.723,28 $8.723,28 $8.723,28

(-) GASTOS DE VENTAS $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

(=) UTILIDAD OPERACIONAL -$74.969,15 -$34.902,37 $46.709,97 $162.950,00 $324.206,03

(-) GASTOS FINANCIEROS $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
(+) OTROS INGRESOS $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

(=) UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN -$74.969,15 -$34.902,37 $46.709,97 $162.950,00 $324.206,03

(-) 15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES -$11.245,37 -$5.235,35 $7.006,50 $24.442,50 $48.630,91

(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -$63.723,78 -$29.667,01 $39.703,47 $138.507,50 $275.575,13

(-) 25% IMPUESTO A LA RENTA -$15.930,95 -$7.416,75 $9.925,87 $34.626,88 $68.893,78

(=) UTILIDAD NETA -$47.792,84 -$22.250,26 $29.777,61 $103.880,63 $206.681,35

 Flujo de fondos

FLUJO DEL PROYECTO

0 2014 2015 2016 2017 2018

INGRESOS $ 295.963,20 $ 384.752,16 $ 500.177,81 $ 650.231,15 $ 845.300,50

Costos
Variables
- Totales $ 147.014,40 $ 180.827,71 $ 214.641,02 $ 248.454,34 $ 282.267,65
Costos Fijos
- Totales $ 215.194,68 $ 230.103,54 $ 230.103,54 $ 230.103,54 $ 230.103,54

Gastos
- Administrativos $ - $ - $ - $ - $ -
Gastos de
- Ventas $ - $ - $ - $ - $ -

- Depreciaciones $ 8.723,28 $ 8.723,28 $ 8.723,28 $ 8.723,28 $ 8.723,28

- Amortizaciones $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad
= Operacional $ (74.969,15) $ (34.902,37) $ 46.709,97 $ 162.950,00 $ 324.206,03
Gastos
- Financieros $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad antes
= de impuestos $ (74.969,15) $ (34.902,37) $ 46.709,97 $ 162.950,00 $ 324.206,03
15%
- trabajadores $ (11.245,37) $ (5.235,35) $ 7.006,50 $ 24.442,50 $ 48.630,91
 Utilidad antes
= de impuestos $ (63.723,78) $ (29.667,01) $ 39.703,47 $ 138.507,50 $ 275.575,13

25% Impuesto
- a la Renta $ (15.930,95) $ (7.416,75) $ 9.925,87 $ 34.626,88 $ 68.893,78
= Utilidad neta $ (47.792,84) $ (22.250,26) $ 29.777,61 $ 103.880,63 $ 206.681,35

+ Depreciaciones $ 8.723,28 $ 8.723,28 $ 8.723,28 $ 8.723,28 $ 8.723,28

+ Amortizaciones $ - $ - $ - $ - $ -
Inversiones
- Iniciales $ (187.053,30) $ (187.053,30) $ - $ - $ - $ -
- Reinversiones $ - $ - $ - $ - $ -
Recuperación
Capital de
+ Trabajo $ - $ - $ - $ - $ 512.371,19
Pago del
Capital del
- préstamo $ - $ - $ - $ - $ -
Valor de
+ Desecho $ - $ - $ - $ - $ -

FLUJO NETO
= DE FONDOS -187053,295 $ (226.122,85) $ (13.526,98) $ 38.500,88 $ 112.603,90 $ 727.775,81
 Tasa de descuento
La tasa de descuento en un pequeño proyecto de inversión se denomina TMAR que es la
Tasa Mínima Aceptable de Rentabilidad para que el proyecto sea atractivo para el
inversionista.
TMAR

TMAR = % ÍNDICE INFLACIONARIO + %RIESGO PAÍS+% TASA PASIVA PROMEDIO

Índice inflacionario: 4,19 %
(BCE, Contenido Banco Central del Ecuador, 2014)

Riesgo país: 3,16%

(BCE, Contenido Banco Central del Ecuador, 2014)

Tasa pasiva promedio: 5,08%

(BCE, Contenido Banco Central del Ecuador, 2014)

TMAR=4,19%+3,16%+5,08%
TMAR=12,43 %
Valor Actual Neto
𝐹𝐹 1 𝐹𝐹 2 𝐹𝐹 3 𝐹𝐹 𝑛
𝑉𝐴𝑁 =− 𝐼 0 + + + +→+
( 1+𝑖 ) 1
( 1+𝑖 ) 2
( 1+𝑖 ) 3
( 1+ 𝑖 )𝑛

Dónde:
FF= Flujo de fondos de cada periodo. El resultado obtenido significa que

I= Inversión Inicial el valor de los flujos del

n= Número de períodos considerados inversionista al valor presente es

i= tasa de descuento de $ 153.928,93 a una TMAR del
Si el VAN es positivo o igual a cero, el proyecto se acepta, 12.43%.
si el VAN es negativo el proyecto se rechaza.

2014 2015 2016 2017 2018 SUMATORIA

FLUJO NETO DE FONDOS $ (226.122,85) $ (13.526,98) $ 38.500,88 $ 112.603,90 $ 727.775,81
[FNF/(1+i)^N] $ (205.566) $ (11.179) $ 28.926 $ 76.910 $ 451.892 $ 340.982
Inversión Inicial $ (187.053,30)
VAN $ 153.928,93
Tasa Interna de rendimiento.

La TIR mide la magnitud de la rentabilidad esperada de una inversión.

𝑇𝐼𝑅=
[ 𝐹𝐹 1
( 1+𝑟 ) 1
+
𝐹𝐹 2
( 1+𝑟 ) 2
+
𝐹𝐹 3
(1+ 𝑟 ) 3
+ →+
𝐹𝐹 𝑛
(1+ 𝑖 )𝑛 ] − 𝐼 . 𝐼 =0

Dónde:
De la ecuación presentada, se debe encontrar la tasa de
FF= Flujo de Caja
descuento con la que el VAN sea cero.
I.I = Inversión Inicial
r= Tasa de descuento. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
n= Períodos TIR= 18,80%
TIR= Tasa Interna de Retorno
Período de recuperación de la inversión

FLUJOS NETOS DE FLUJOS

AÑOS
FONDOS ACUMULADOS
1 -$ 205.566,23 -$ 205.566,23
2 -$ 11.179,32 -216.745,55
3 $ 28.926,28 -187.819,27
4 $ 76.909,98 -110.909,29
5 $ 451.891,52 340.982,23
CALCULO DE TIEMPO
INVERSIÓN
$ 187.053,30
INICIAL NETA
TOTAL 0,66
MESES 7,91
PERIODO
4 AÑOS 7 MESES
RECUPERACIÓN
DÍAS 27,37230506
PERIODO 4 AÑOS 7 MESES 27
RECUPERACIÓN DíAS
 Relación Beneficio Costo

La fórmula de la R B/C es:

VT FLUJOS NETOS DE FONDOS

R B/C=
INVERSIÓN INICIAL NETA

Criterios de decisión:
Si la RB/C > 1 Se acepta
B/C =
Si la RB/C < 1 Se rechaza
Si la RB/C = 1 Indiferente

Por cada dólar que se invierta en el proyecto se obtendrá una rentabilidad de $0,82;
siendo viable y factible su implementación.
 Conclusiones.
 La Fábrica Metalmecánica de Tabacundo, dispone de un sistema de producción en
masa, compuesto por 67 actividades, agrupadas en 20 operaciones, con una
distribución tipo taller, ya que existen grandes separaciones entre las operaciones y
cantidades exorbitantes de stock en proceso que entorpece a toda la producción.

 La aplicación de herramientas “lean”, ha dado como resultado el aumento de una

nueva área de trabajo, en donde se implementaran todos los procesos en madera,
reduciendo así los tiempos de transporte, preparación, riesgos ocupacionales, y
mejorando el ambiente en el cual se desenvuelven los trabajadores.

 Se ha elaborado un mapa de distribución de equipos y áreas en planta,

logrando los resultados esperados, todos debidamente justificados en el
cálculo matemático y las herramientas “lean” existentes.
 Es evidente que al aplicar el nuevo layout presentado en el mapa de valor futuro VSMF,
la producción aumentara en un 121% mejorando así los niveles de producción,
ayudando a abastecer la demanda existente, y dando tiempo a la producción,
mejoramiento y diseño de nuevos y mejores productos.

 Al presentar el nuevo layout se reducirá las distancias de transporte de 32132,42

metros a 281,8 metros, reduciendo así los desperdicios en transporte de 3774
segundos a 340 s.

 La distribución de células de manufactura, organizadas en secciones

favorecerán, a que el transporte de material en la planta se lo haga
únicamente de material semi terminado, listo para la instalación sin
necesidad de realizar ningún otro proceso adicional.
 Los métodos de transporte son prácticamente caucásicos, por lo cual es necesario
aplicar paulatinamente el sistema kanban, además de la implementación de pallets
o contenedores, lo que minimizara en gran proporción los desperdicios obtenidos
en transporte.

 La productividad media por hora trabajada aumentara de 0,2 a 0,4; se evidencia

que existe un aumento, lo que implica que los trabajadores o fuerza laboral
rendirán el doble en lo que respecta a productividad.

 El tiempo de proceso “lead time”, sufre una reducción de 38,35 horas a 27,72
horas, implica una reducción de 10,63 horas en la entrega del primer lote de
producto terminado, lo que expresa claramente la entrega de producto en menos
tiempo, y se lograra cuando toda la implementación “lean”, se encuentre aplicada
completamente, por lo que dependerá mucho de la importancia que le den todas
las áreas comprendidas dentro de la estructura organizacional de la planta.
 El cuadro 15, donde se muestra el grado de implementación “lean”, la FMT tiene una
aplicación de 8 puntos, sobre un total de 27. Este índice muestra que la FMT, no está
alineada de ninguna manera a la metodología Lean y es fácil de suponer gracias a
este índice la existencia de desperdicios.

 El análisis financiero indica que desde el aspecto económico el proyecto es muy

viable, ya que solo se realizaran ligeras modificaciones, y reutilizando la mayoría
de materiales dentro del proceso.
 Recomendaciones.
 Implementar la propuesta de aplicación de la metodología “Lean”, de acuerdo a lo
planteado en el presente proyecto mediante los recursos necesarios como ha sido
diseñado, sin olvidar de que para la obtención del éxito es necesario la aceptación y
aplicación a conciencia de todos los involucrados ya sea personal interno así como
externo.

 La evaluación periódica y a conciencia, asegurara el éxito de la metodología, razón por

la cual es necesario la socialización de esta metodología, como primer paso, para
después ser aplicada de manera paulatina dentro del proceso.

 La construcción de la nueva área que reúne a todas las actividades de madera, es

primordial para el éxito del proyecto, ya que este es el punto de partida para la
eliminación de los desperdicios.
 Es necesario contar con una persona, que este al 100% dedicada a la
aplicación y ejecución del “lean”, ya que con esta medida se está garantizando
la aplicación de la misma, sin olvidar que el éxito de esta metodología depende
de todos los implicados de manera indirecta o directa en el proceso.
…gracias por su atención
 El supermercado tiene 4 componentes:

1. Cliente: retira lo que necesita cuando lo necesita.

2. Proveedor: proceso que surte o produce lo que el cliente
retiró.
3. Kanban de producción: tarjeta o indicador visual que indica
las características y cantidades de las piezas que tiene que
producir el proveedor.
4. Kanban de retiro o movimiento: tarjeta que se utiliza para
retirar productos del supermercado y moverlos hacia el
proceso que el cliente requiera.
FIFO es una condición necesaria para la implementación del
sistema PULL (jalar). El sistema FIFO es mantenido por una
línea pintada o barrera física que mantiene una cantidad fija
de inventario. El proveedor llena ese espacio físico, mientras
el cliente llena otro espacio dentro de su proceso: si se llenan
los espacios no puede recibirse más material, ni producir
más. De esta manera FIFO ayuda a evitar la
sobreproducción. (Alberto Villaseñor Contreras, 2007).
Es “el proceso que marca el paso (pacemarker) está usualmente
ubicado cerca del cliente o al final de la célula de manufactura, sin
embargo, si el producto fluye en una secuencia FIFO, entonces el
pacemarker está en el proceso donde se inicia esta secuencia”.
(Cuatrecasas, 2009).

Este es un punto clave ya que en la filosofía “lean manufacturing” es

donde se mide la capacidad de producción de este proceso o cuántas
piezas se debe producir por periodo o cuánto tiempo se emplea
produciendo una pieza.
 Las 5 S se refiere a 5 palabras en japonés que describen una
metodología útil en el lugar de trabajo; las 5 palabras inician con la letra
S, conducen a tener mayor eficiencia en el trabajo, basándose en el
control visual y en la producción Lean”. (Cuatrecasas, 2009).

Los 5 términos en japonés son:

1. Seiri (clasificación): separa los artículos necesarios de los innecesarios.

2. Seiton (organizar): asignar un lugar para cada objeto.
3. Seiso (limpieza): dar mantenimiento a los objetos.
4. Seiketsu (estandarizar): sistematizar los procesos y los métodos de
trabajo.
5. Shitsuke (disciplinar): repetir con regularidad las primeras 4S.
El principal objetivo del control visual es que cualquier persona
pueda entender el proceso o las indicaciones sin tener que
involucrarse. Es un tipo de información de autoservicio: quien la
necesite pueda verla, revisarla y emplearla sin tener que preguntar
a nadie.

Cada equipo o sección de la planta debe tener un espacio que

contenga sus indicadores (medibles) y los responsables del área
deben mantenerlos actualizados a fin de lograr las metas
acordadas con la administración. (Alberto Villaseñor Contreras,
2007).
Es una herramienta utilizada para nivelar el tipo y cantidad de
producción de un determinado periodo; permite cumplir con las
demandas del cliente, evitar lotes y contar con inventario mínimo,
costos bajos y tiempos de entrega reducidos.

Esta herramienta es parte de la fábrica visual e indica claramente a

todo el personal de la compañía el programa y horas de producción.
(Alberto Villaseñor Contreras, 2007).
Será necesario utilizar un “pallet”, el cual es una
plataforma horizontal, con medidas definidas, y
compatible con los equipos de manejo de materiales
(montacargas, estibadores), utilizada como pilar para el
ensamblaje, el almacenamiento, y el transporte de
materiales.