Estructuras de la

Departamentalización
Organizacional
Ing. Silvia Salinas Faqluez, MAE
 Temas

1. Principios de Diseño organizacional

1. Organigramas
Organigrama
s
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de
una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran:

1. Las relaciones que guardan entre sí los departamentos que la componen.

2. Establecen la comprensión de los problemas de comunicación.
3. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones e interrelaciones.

3
4. Muestra los puestos de la Compañía, quién se reporta a quién, y las actividades que
cada uno realiza.
Organigramas
Los organigramas, en su forma más simple, únicamente
muestran las unidades y relaciones funcionales.

En un estado más complejo pueden añadirse:

1.- El titular del puesto de trabajo u oficina,
2.- Las responsabilidades principales,
3.- Los comités, e incluso las relaciones de
comunicación.

Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales

organigramas pueden verse únicamente puestos claves o
4
segmentos de la organización.
 Organigrama
Utilidad Limitación
Proporcionan una imagen formal de la Muestran únicamente las relaciones
organización. formales de autoridad sin contemplar
relaciones informales significativas.
Dan a conocer las relaciones de jerarquía de Con frecuencia se descuida su actualización y
una empresa. se vuelven obsoletos, al no mostrar
fehacientemente cómo es la organización.
Constituyen un valioso instrumento para el En ocasiones reflejan sólo la estructura
análisis organizacional. parcial de la organización.
Son una fuente de consulta oficial. Se requieren algunas referencias para poder
interpretarlos.
Criterios importantes a considerar en los
Organigramas

1. Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e

interrelaciones deben establecerse con exactitud.

2. Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar

la(s)
estructura(s) en forma clara y comprensible.

3. Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el

empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para
facilitar su interpretación.

6
Criterios importantes a considerar en los
Organigramas

4. Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y

estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto
criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto.

5. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse

actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se
anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así
como la fecha de autorización.

7
Los Organigramas: Estructura Básica

8
Los Organigramas: Estructura Básica

9
Los Organigramas: Estructura Básica

10
Presentación básica de un organigrama

Se puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico superior

lo conforma la Gerencia General, y ésta tiene cuatro subordinados, a
saber: Producción, Mercadeo, Finanzas y Personal.

11
12
Tipos de organigramas
Vertica Horizontal
l

Circular
Las diferencias entre las
organizaciones horizontal y vertical
 Una organización vertical es una que tiene un aspecto de pirámide. En la
parte superior está el presidente de la compañía o el director general, y
luego cada división se compone de una serie de mandos medios y
supervisores que son responsables de los distintos departamentos. Esto se
refiere a menudo como una organización "alta".

 Una estructura horizontal es una sin mandos intermedios donde se le

permite a los empleados tomar sus propias decisiones operativas del día a
día. Grandes grupos de empleados reportan a menudo a un solo gerente.
También se conoce como una organización "plana".

16
Las diferencias entre las
organizaciones horizontal y vertical
Toma de decisiones
 En una organización vertical, las decisiones vienen de la gestión a través
de la jerarquía de los empleados. A los empleados se les da una serie de
pautas a seguir y deben trabajar con la jerarquía de gestión para realizar
cambios en los deberes del trabajo.

 Las organizaciones horizontales capacitan a los empleados para tomar

las decisiones operativas diarias y alientan a los empleados a consultar con
la dirección en las grandes cuestiones. El personal es impulsado por
objetivos de producción fijados por la empresa y hay políticas de la empresa
que se deben cumplir para las razones de seguridad y las razones legales.

17
Las diferencias entre las
organizaciones horizontal y vertical
Colaboración
 Una organización vertical tiende a estructurarse en términos de
colaboración de la dirección y de los empleados. Dado que las
decisiones tienen que viajar por todo el organigrama, la
colaboración entre empleados y directivos en los procesos de la
empresa o las cuestiones suceden en un entorno muy estructurado
que incluye reuniones y un monitoreo constante.

 Debido a que los empleados de una organización horizontal

tienen el poder de tomar sus propias decisiones, la colaboración suele
ocurrir de manera más orgánica. Los empleados tienen contacto
abierto con los demás y están más disponibles para crear soluciones
de colaboración.

18
4.2 Las diferencias entre las
organizaciones horizontal y
vertical
Comunicación
ü La estructura rígida de una organización vertical
tiende a disminuir la comunicación entre los
departamentos y de la gestión de los empleados.

ü La comunicación en una organización horizontal

tiende a ser más orgánica y fluye fácilmente a
partir de un grupo de trabajo al siguiente.

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 Desventajas de los crecimientos
horizontal y vertical
■ Crecimiento Vertical: dificulta la rapidez y eficacia de la comunicación,
ya que para llegar a los niveles inferiores, toda orden pasa por varios
gerentes.

■ Crecimiento Horizontal: tiene el inconveniente de que aumenta el

tramo de control, lo que origina retardo de trabajo en el gerente,
ineficiencia en la supervisión, retardo en la solución de problemas,
etc.
Áreas funcionales básicas de una empresa
 Organización de la empresa
Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas.

Existen 7 formas comunes de organizar:

1. Departamentalización por Funciones
2. Departamentalización Geográfica, por zonas o territorios
3. Departamentalización por Productos
4. Departamentalización por Cliente
5. Departamentalización por Proceso o equipo
6. Departamentalización Matricial
7. Administración por Comités
 Departamentalización Funcional
Agrupa los trabajos en departamentos principales bajo sendos jefes, quienes se ocupan
de una sola clase de trabajo y pueden concentrar en él todas sus energías con la mínima
desviación

Tomado de Koontz, Harold, Una perspectiva global, 11ª. Ed. McGraw-Hill, 1998, p.273
Ventajas y Desventajas de la departamentalización por funciones

Ventajas Desventajas

Es reflejo lógico de las actividades. Resta importancia a los objetivos

generales de la compañía.
Identifica y separa las funciones El punto de vista del personal clave
principales de las secundarias. se sobrespecializa y estrecha.
Sigue el principio de la Reduce la coordinación entre
especialización ocupacional. funciones.
Simplifica la capacitación La responsabilidad de las
utilidades se concentra
exclusivamente en la cima.
SE cuenta con medios para un Hay lenta adaptación a nuevas
riguroso control para cada área. condiciones.
Limita el desarrollo de gerentes
generales.
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 Departamentalización por zonas, territorios o
geográfica
SE utiliza cuando el mercado que intenta cubrir y atender una empresa es muy grande
o disperso, delimitando el campo de acción para sus sucursales, bodegas o filiales de
tal forma que a cada una de ellas se le responsabiliza la atención de los clientes que
estén dentro del territorio que las delimita.

Tomado de Koontz, Harold, Una perspectiva global, 11ª. Ed. McGraw-Hill, 1998, p.274
Ventajas y Desventajas de la departamentalización por
zonas, territorios o geográfica

Ventajas Desventajas
Descentraliza la responsabilidad. Requiere de más personas con
capacidades gerenciales
Hace énfasis en mercados y Dificulta el mantenimiento de
problemas locales servicios centrales económicos y
puede requerir servicios como
personal y compras en el nivel
regional.
Mejora la coordinación en una Complica el problema del control
región. por parte de la alta dirección
Se aprovechan las economías de
las operaciones locales
Hay mejor comunicación directa
con los intereses locales
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 Departamentalización de productos
Las empresas con diversas líneas de productos crean con frecuencia unidades
de organización con base en sus artículos. Se divide el trabajo alrededor de
determinados productos o líneas de productos, lo cual permita utilizar al
máximo las habilidades y conocimiento del personal.

Tomado de Koontz, Harold, Una perspectiva global, 11ª. Ed. McGraw-Hill, 1998, p.279
Ventajas y Desventajas de la departamentalización por
productos
Ventajas Desventajas
Se concentran atención y Requiere de más personas con
esfuerzos en líneas de productos. habilidades directivas.
Facilita el uso de capital, Dificulta el mantenimiento de
instalaciones, habilidades y servicios centrales económicos.
conocimientos especializados.
Permite el crecimiento y diversidad Acentúa el problema del control
de productos y servicios. por parte de la alta dirección.
Mejora la coordinación de
actividades funcionales.
La responsabilidad de utilidades
recae en el nivel divisional.
Proporciona un campo de
capacitación medible por gerentes
28
 Departamentalización de clientes
Las organizaciones suelen utilizar este tipo de departamentalización cuando
los clientes son de diversa naturaleza, y cuando para satisfacer sus
necesidades y requerimientos demanda que se destinen recursos para cada
grupo de clientes.

Tomado de Koontz, Harold, Una perspectiva global, 11ª. Ed. McGraw-Hill, 1998, p.276
Ventajas y Desventajas de la departamentalización por
clientes
Ventajas Desventajas
Los esfuerzos de la empresa se Puede dificultarse la coordinación
concentran en las necesidades de de operaciones entre demandas
los clientes contrapuestas de los clientes.
Hace sentir a los clientes que Requiere de administradores y
cuentan con un proveedor equipo de soporte expertos en
comprensivo problemas de los clientes
Mejora la pericia en el área de No siempre es posible definir
atención a clientes claramente el grupo de clientes.

30
 Departamentalización por procesos o equipo
El proceso o la maquinaria empleada para fabricar un producto puede ser la
base para determinar los departamentos a nivel de la planta fabril de la
compañía. Otra importancia radica en los costos.

Tomado de Koontz, Harold, Una perspectiva global, 11ª. Ed. McGraw-Hill, 1998, p.277
Ventajas y Desventajas de la departamentalización por
procesos o equipo
Ventajas Desventajas
Hay ventaja económica La coordinación de departamentos
se dificulta
Utiliza tecnología La responsabilidad de las
utilidades recae en la cima
especializada Usa habilidades Es un modelo inconveniente para el
desarrollo del personal directivo
por el énfasis en el proceso.
especiales

La capacitación se
simplifica

32
 Departamentalización matricial
Diseño estructural según el cual varios especialistas de diferentes
departamentos funcionales están asignados para trabajar en uno o
más proyectos, bajo el mando de un Gerente de Proyecto.

Tomado de Koontz, Harold, Administración. Una perspectiva global, 11ª. Ed., McGraw’Hill, 1998, p. 280.
Departamentalización
Ventajas
matricial
Desventajas
Se orienta a resultados finales Se dan conflictos en la autoridad
organizacional
Se mantiene la identificación Posibilidad de fragmentación del
profesional mando
Se precisa la responsabilidad de Se requiere de administradores con
utilidades por product habilidades en relaciones humanas
Administración por Comités
Cuando las decisiones de gran importancia tienen que tomarse con
las aportaciones de varias personas. La estructura administrativa
gira en torno a un equipo y no en torno a una persona que toma la
decisión. De hecho, muchas organizaciones grandes son dirigidas
por comités.

Los comités son grupos de personas procedentes más o menos del

mismo nivel, con el fin de coordinar e intercambiar información,
asesorar a la alta administración o incluso tomar decisiones por sí
mismos.
Las principales razones para establecer comités
son:
■ Permitir a los miembros de la organización intercambiar ideas
■ Generar sugerencias y recomendaciones que pueden ser útiles para las
unidades organizacionales.
■ Desarrollar nuevas ideas para resolver problemas organizacionales
existentes.
■ Ayudar en el desarrollo de políticas organizacionales.
FUNCIONES BÁSICAS DE LOS
COMITÉS
Propósito del Naturaleza Ejemplos
comité
Coordinar Facilitar la comunicación, Comité de planeación
la integración de varios de un nueva producto
departamentos y
actividades que están
interrelacionados

Asesorar Aconseja o hace Junta directiva de una

recomendaciones a la facultad universitaria.
administración

Toma de Toma decisiones y ve que Consejo de

Decisiones se cumplan administración de la
empresa.
Comité de préstamos
bancarios.
Comité ejecutivo de
compensación
 Tipo de Comité Descripción
Directivo Representa a los accionistas de una empresa que se
encarga de deliberar y resolver asuntos que en ella
surgen.
Ejecutivo Un comité directivo lo nombra para que ejecute los
acuerdos que éste toma.
De vigilancia Está formado por personal de confianza que se
encarga de inspeccionar las labores de los
empleados de la organización.
Tipos de Consultivo Integrado por especialistas que, por sus conocimientos
o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que le son
consultados; además, investiga e informa
Comités permanentemente aspectos que pueden mejorarse.

Formales Son parte permanente de la estructura de la

organización
Informales Se reúnen en determinado momento sin mayores
trámites. Funcionan de manera similar a una fuerza
operante que realiza un propósito especial y luego se
disuelven. No tienen permanencia. 38
Tipos de Autoridad
Este permitirá facilitar el cumplimiento de los objetivos por parte del tipo de
autoridad delegada a los administradores:

Tipo de Autoridad Descripción

Autoridad de línea Es la autoridad fundamental dentro de una
organización y refleja las relaciones superior
subordinado existentes.

Es la que mantiene un administrador para

dirigir a sus subordinados, con la
responsabilidad directa del logro de los
objetivos asignados.

La representa la línea recta.

39
 Tipos de Autoridad
Tipo de Autoridad Descripción
Autoridad de staff Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas,
mucha de las responsabilidades de un administrador de línea
requieren que éste reciba consejo o asesoría.

LA función del personal de staff consiste en asesorar a los jefes

de línea en la toma de decisiones.

Este tipo de personal no disfruta de autoridad o de poder llevar a la

práctica sus decisiones.

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Tipos de Autoridad: Funciones principales del personal de
staff:
Asesoría o consejería: Ej: el administrador de control de calidad quien se
encarga de aconsejar al administrador de producción acerca de las posibles
modificaciones técnicas del proceso de producción.

Servicio: ej: los miembros del dpto. de personal reclutan, seleccionan,

adiestran a trabajadores para todos los departamentos organizacionales.

Control: establecen y desarrollan un mecanismo con el cual evalúan la

efectividad de los planes organizacionales.

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LCDA. ELIZABETH CALDERON 42
Relaciones Jerárquicas
■ Representación gráfica de la forma en que se organiza una empresa.
Criterios para el diseño de la estructura
organizacional
■ Debe diseñarse acorde a la estrategia
■ Debe responder a los cambios que aparecen en el ambiente
■ Debe adecuarse a la tecnología
■ Debe considerar el flujo de trabajo
Decisiones sobre el diseño
organizacional
Las organizaciones no tienen las mismas estructuras.

Organización Organización
Mecanicista Orgánica
Diseño organizacional rígido Diseño organizacional que es muy
muy controlado. y adaptable y flexible.
Características: Características:
 Alto grado de especialización  Equipos interfuncionales
 Departamentalización rígida  Equipos integrados por varios
 Cadena de mando definida niveles jerárquicos

 Amplitudes  Libre flujo de información

de control
reducidas  Amplitudes de control
 Centralizac extensas
ión  Descentralización
 Alto grado  Formalización escasa
de
Diseños organizacionales
contemporáneos: tipos de estructura
De Proyecto de De Organización que
De Equipos Sin Límites
Matriz aprende
• Toda la • La matriz es una • Organización cuyo • Organización que
organización está estructura que diseño no está ha desarrollado la
integrada por asigna definido ni capacidad de
grupos o equipos especialistas de restringido por los aprender,
de trabajo. diferentes límites adaptarse y
departamentos horizontales, cambiar en forma
funcionales para verticales o continua.
trabajar en uno o externos impuestos
más proyectos. por una estructura
• La estructura de predeterminada.
proyectos es
aquella en la que
los empleados
trabajan
continuamente en
ellos.
 Diseños organizacionales contemporáneos:
tipos de estructura Sin Límites
Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes podrían usar las siguientes
estructuras:

Virtual: Organización integrada por un grupo pequeño de empleados de

tiempo completo y que contrata temporalmente especialistas externos
para trabajar en oportunidades que surgen.

Red: pequeña organización central que realiza el abastecimiento

externo de funciones de negocios importantes.

Modular: Organización de manufactura que usa proveedores externos

para que la abastezcan con componentes o módulos de productos que
después se ensamblan en productos finales.
Diseños organizacionales contemporáneos: tipos de
estructura que aprende
Diseño
Organizacional
Sin límites
Equipos
Empowerment

Cultura
Organizacional
Fuertes relaciones Compartir
mutuas La información
Sentido de organización Abierta
comunidad que aprende
Oportuna
Cuidado Exacta
Confianza

Liderazgo
Visión
compartida
Colaboració
n
Organización Dinámica
Busca maximizar la eficiencia interna siendo ágil, rápido, y con habilidad para
adaptarse a demandas en constante cambio, sus características son:

 Empleados con responsabilidades más amplias que cambian en función de

la necesidad.
 La comunicación es través de sugerencias y no de
órdenes e
instrucciones.
 La toma de decisiones es más descentralizada e informal.
 Obedecer la autoridad es menos importante que su compromiso con las
metas
 Los empleados dependen unos de otros y se relacionan de
manera informal y personal.
Etapas del proceso de Organización

1. Hacer una lista de todas las tareas importantes que deben realizarse para
que la organización logre sus objetivos.
2. Dividir estas tareas en actividades específicas a realizar por cada
persona. Cada individuo después tendrá un grupo de actividades que
realizar, llamadas trabajo. Esta especialización permite que cada
individuo se vuelva más competente en su respectivo trabajo.
3. Agrupar trabajos relacionados (como los de producción o de
contabilidad) o trabajos secuenciados en una forma lógica y eficiente.
Esto crea departamentos o secciones conectadas en la organización.
 Etapas del proceso de Organización
4. Establecer relaciones entre los diversos trabajos y agrupamientos de
trabajos para que todos los miembros de una organización tengan una idea
clara de sus responsabilidades y de su dependencia o control sobre las
personas de otros trabajos o grupos de trabajos.
Herramientas de organización
Para materializar el diseño de la estructura
organizacional y el diseño laboral es necesario
utilizar las herramientas de la organización,
entre ellas encontramos:
• La descripción de puestos
• La especificación de puestos
• Los organigramas.
 Descripción de puestos

■ Documento en el cual se determinan las

características que debe reunir una persona
para desempeñar eficientemente un puesto.
Descripción de puestos
■ Relación escrita que delinea los deberes y las condiciones relacionados
con un puesto, es decir, proporciona información sobre el ocupante del
puesto que hace, cómo lo hace y por qué lo hace; además se responden
las siguientes preguntas:
¿Cuáles son mis responsabilidades?
¿Qué tipo de autoridad tengo?
¿Quién es mi superior inmediato?
¿Quiénes son mis subordinados?
¿Con quién coordino mis tareas?
¿Cuáles son los recursos que se ocupan para desempeñar las tareas?
¿Cuáles son las condiciones inherentes a mis tareas?
Descripción de puestos
■ Además es importante definir tres términos
importantes:
■ Responsabilidad: actividad que sido asignada
específicamente a un puesto
■ Autoridad: El derecho o el poder para actuar
sobrellevando una responsabilidad
■ Subordinación: La obligación de sobrellevar
una responsabilidad bajo el mando de otro.

V
e
r
Fundamentos para elaborar la
descripción de puestos
1. Puede considerarse como parte de un contrato, el cual debe entregarse a
quienes ingresan a una organización. Así ambas
partes se ponen de acuerdo en el trabajo que deberá realizarse y se
involucra a la persona en la elaboración de su propia descripción de
puesto.
2. Las descripciones de puestos deben ser elaboradas para todos los
puestos de la organización, desde el más alto ejecutivo hasta el puesto
del más ínfimo nivel.

■ La revisión de puesto debe revisarse periódicamente.

Elementos de una descripción de puestos

Elemento Descripción
Encabezado Datos que permiten identificar el puesto descrito. Se detalla Ubicación del
puesto: de quien depende (Jefe inmediato); quiénes dependen del puesto
(subordinado) y con quiénes coordina sus funciones o actividades.

Descripción genérica Párrafo que describe brevemente la función sustantiva del puesto, es
decir, Objeto básico del puesto, que se considera de más fácil
comprensión para toda persona.
Descripción detallada Es la relación detallada, precisa y clara de todas y cada una de las
responsabilidades que le corresponden al puesto en cuestión.
Recursos para su desempeño Relación detallada, precisa y clara de todos y cada uno de los recursos
materiales que deben proporcionarse para que el puesto sea desempeñado
eficientemente.
Elementos de una descripción de puestos

Elemento Descripción
Condiciones laborales en su Descripción clara y detallada de las condiciones laborales que privan en
desempeño el contexto en el que se desempeñarán las tareas o responsabilidades,
entre ellas se pueden citar, por ejemplo: rieSgos de trabajo, esfuerzo
físico o mental requerido para ejercer el puesto, y una descripción lo más
precisa posible del ambiente laboral en el que se desempeñarán las
responsabilidades.
 Análisis de puestos

Técnica que, con base en diversas técnicas de

investigación, determina lo que hacen los
trabajadores, así como la forma en que lo hacen y
por qué lo hacen.
Entrevista a CEO de Sweet and Coffee
(Vídeo)
ACTIVIDA
D
AUTÓNO
MA
ACTIVIDAD AUTÓNOMA N. 4
Bibliografí
a
■ Administración de: Javier Benavidez B.- 2da. Edición

63