Planeamiento y Diseño Del Proceso

Planeamiento y diseño de
proceso
Introduccion
• Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de
operaciones, están aquellas que involucran el diseño del proceso físico para
producir bienes y servicios.
• Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El tipo de
diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza
de trabajo empleada. El proceso también afecta la calidad del producto,
debido a que algunos procesos se controlan más fácilmente que otros.
• Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo de
proceso productivo que se utilizará. Los administradores también deben
decidir si se organizará el flujo del proceso como una línea de alto volumen de
producción o como un proceso de producción por lotes con bajo volumen.
• En ocasiones se considera a la selección del proceso como un
problema de distribución de equipo o como una serie de decisiones
de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la
selección del proceso es por el contrario, una decisión de naturaleza
estratégica y que tiene la mayor importancia. Las decisiones sobre el
proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la
flexibilidad de las operaciones.
• El proceso es un conjunto de actividades que transforma una entrada
en salida, insumos en productos o recursos en resultados, al agregar
valor a la entrada para conseguir una utilidad vendible a la salida y
buscar en todo esto una productividad adecuada.
Algunos conceptos fundamentales acerca de los procesos son:
- Es un conjunto de actividades: operaciones, transportes, inspecciones, retrasos y
almacenamientos.
- Las actividades agregan valor a los insumos.
- Todo proceso tiene fronteras: entrada - proceso - salida.
- La productividad del proceso es la relación de los productos obtenidos con relación a los
insumos usados.
- Existe un tiempo del ciclo de transformación entre entrada y salida.
- El proceso sigue una secuencia lógica (diagrama de flujo) de las actividades.
- Todo proceso produce un producto: bien o servicio.
- Todo proceso tiene proveedores y clientes, que pueden ser internos y/o externos.
- Todo proceso está compuesto por planta (activos y tecnología) y trabajo (personas y
conocimientos).
- Todo proceso tiene una visión, objetivos, agrega valor y repite.
- Todo proceso debe ser medido y comparado.
- Todo proceso se planea y luego se diseña, se busca mejorarlo continuamente y cada
cierto
tiempo se rediseña de acuerdo con el ciclo de vida del proceso o según los resultados y
productividad obtenidos.
Objetivos de los procesos
• El objetivo del planeamiento y diseño del proceso es obtener un sistema de

productos, bienes físicos o servicios, a tiempo y al menor costo permisible por
unidad durante la vida económica del producto.
• El diseño del proceso depende de la capacidad de planta y del diseño del
producto. También depende y afecta el diseño del trabajo; del planeamiento de
los recursos humanos, y de la disposición de las instalaciones (layout). En la
decisión y planeamiento del proceso, los siguientes aspectos se aplican de una u
otra manera.
Determinación de tareas y secuencias
• Teniendo como base la naturaleza y diseño del producto, se hace una descripción de cada
operación, inspección, transportes y retraso de material; para ello se cuenta con técnicas de
graficación y programación.
• Los diagramas de operaciones describen la manera como una parte está relacionada con otra, su
secuencia de montaje y el flujo de partes, componentes, submontajes y montajes para conformar
un producto terminado. Para desarrollar los diagramas o gráficas de flujo se utiliza la información
de los diagramas de operaciones.
• Los diagramas de flujo de operaciones indican las secuencias de operaciones, inspecciones,
manipulación y actividades de transporte, retrasos o esperas y actividades de almacenamiento.
Pueden desarrollarse para seguir el flujo de los materiales durante la operación, o las actividades
de un trabajador.
• Éstos se elaboran con el objetivo de identificar las ineficiencias de un proceso, de forma que se
facilite su rediseño y se busquen soluciones. También identifican aquellas actividades del proceso
que no agregan valor al producto, tales como los transportes de materiales entre una máquina y
otra, los retrasos de productos en proceso y actividades de almacenamiento.
A continuación se detallan términos que se utilizan para la descripción de procesos
operativos y administrativos respectivamente:
Determinación del tipo de proceso
• Se deben tomar decisiones relativas al tipo de sistema, ya sea una vez,

intermitente o continuo, y al método de producción: artículo único, lote, serie,
masivo o continuo. Estas opciones varían considerablemente en términos de
inversión asociadas con los equipos y las experiencias requeridas por los
trabajadores.
• La producción de artículos únicos y la intermitencia de pedidos por lotes implica,
por lo general, el uso de equipos de propósito general y menos costosos, pero
requiere empleados altamente experimentados.
• Por otro lado, la producción masiva y continua implica el uso de
equipos especializados sofisticados y bastante costosos y operados de
manera intensiva por empleados normalmente especialistas y de
menor versatilidad.
• La elección del tipo adecuado de proceso depende de la complejidad
de la secuencia de producción, el volumen a producirse, la estabilidad
de la demanda en el tiempo, la duración esperada del producto, la
etapa del ciclo de vida del producto y los costos de almacenamiento
de los insumos y del producto terminado.
Determinación de las máquinas y estaciones de trabajo
• Una vez decidido el tipo de proceso, el planeamiento se debe orientar a los tipos de máquina de
propósito general o especializadas, a la cantidad de máquinas, a la cantidad de dispositivos para
la manipulación de los materiales y al número de estaciones de trabajo.
• Cuando se dispone de corridas largas de producción, lo más apropiado es la opción de procesos
especializados, por los grandes volúmenes obtenidos, a fin de generar las utilidades necesarias
para cubrir con mayores costos de inversión. La ventaja de la alternativa especializada es de
menor costo de producción por unidad.
• Las máquinas, equipos y servicios de propósito general son, a menudo, apropiados cuando el
volumen de cualquier producto individual es relativamente bajo, o cuando las corridas de
producción son cortas, o no se espera que la demanda tenga la duración suficiente como para
recuperar los costos que implicara el uso de equipo especializado. La automatización y las
diferentes máquinas controladas por computador son casos particulares de equipo especializado,
requieren un alto volumen y periodos prolongados de producción para poder pagar su inversión
y costo de puesta en marcha.
• A pesar que el equipo especial parezca estar en buen funcionamiento, los planificadores deben
prestar mucha atención. La confiabilidad de un sistema de máquinas altamente especializadas
conectadas en serie es el producto de las confiabilidades individuales de las máquinas
individuales. Existen más puntos en donde puede producirse una falla y cualquier falla afecta a
todo el sistema.
Valor agregado
• Mejorar la cadena de valor agregado

Muchas empresas sólo consideran las oportunidades que se presentan
dentro del ámbito interno con la finalidad de reducir los costos para
aumentar las ganancias, mientras que lo que debe hacer es, valorizar la
empresa a través de la creación de nuevos servicios para los demás
componentes de la cadena. Para lograrlo debe existir como requisito
una fuerte integración y coordinación entre los socios.
Ejemplo de valor agregado
• Diseño y servicio postventa
• La idea de que las empresas triunfan si venden mayor valor agregado no
es nueva. Lo que es nuevo es la manera como los clientes definen en qué
consiste el valor en los distintos mercados.
• Antiguamente, los clientes cifraban el valor de un producto, bien o
servicio, sobre la base de una combinación calidad/precio. Por el contrario
el cliente actual tiene un concepto más amplio del valor que incluye
elementos como la comodidad de compra, el servicio postventa, la
formalidad y otros colaterales que le dan al cliente mayores prestaciones
y peculiaridades, podría pensarse que para competir hoy, las empresas
tienen que dar respuesta a todas estas expectativas de los clientes.
• Sin embargo, no es así.
Las empresas que se han convertido en líderes de su sector, en los
últimos diez años, por lo general, lo han conseguido al centrarse más en
determinado valor, no en ampliar el número de aspectos a potenciar.
Mostrar mayor valor, en función de uno de los tres elementos o
disciplinas esenciales:
• la excelencia operativa: capacidad de ofrecer al cliente productos o
servicios de calidad, a un precio competitivo y a los que el cliente accede
con el mínimo de dificultades o incomodidades
• el estrecho conocimiento: Para ello, la empresa segmenta el mercado de
un modo muy preciso
• contacto con el cliente y el liderazgo en cuanto al producto: implica
ofrecer al cliente el producto, bien o servicio más avanzado del
mercado, con una mejora constante.

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