HERRAMIENTAS PARA

EL DESARROLLO
PERSONAL
 INTRODUCCIÓN
Las empresas mas importantes del mundo buscan
continuamente mejorar su desempeño.Existen cinco
impulsores principales para el progreso:
• Estrategia
• Operaciones de apoyo
• Cultura equilibrada
• Respuesta de los clientes
• Liderazgo
La estrategia establece la dirección y el enfoque del
progreso. Los procesos necesitan planificarse y analisarse
de manera metódica, tratando desde sus raíces; la
información, recopilada antes de tomar decisiones; la
tendencia en la preferencia de los ciudadanos, detectadas
y retroalimentadas
 Como usar estas herramientas
Esta presentación contiene una serie de herramientas
sencillas y prácticas que se pueden usar individualmente
o en equipo, las cuales le ayudaran a lograr resultados
efectivos.
Se divide en las etapas principales del proceso de
suoperación:
• Definir los requerimientos.
•Recopilar datos.
•Analizar problemas o concecuencias.
•Generar ideas y opciones
• Tomar decisiones
•Planificar acciones
 Como usar estas herramientas
1. Identifique en que etapa de superación se encuentra.
2. Consulte el índice principal de las herramientas
disponibles que le ayuden en esta etapa.
3. Busque a través de las alternativas disponibles y
decida cual es la más apropiada dada su necesidad
específica.
4. Siga las instrucciones de cómo usarla
5. Encontrara útil ver las matrices en las cuales se
muestran las herramientas, en secuencia,
relacionadas con los pasos detallados. De
PLANIFICAR-HACER-VERIFCAR-ACTUAR
(PHVA)
 1. Defina los requerimientos e identifique el
problema
Acuerdo de Clientes – Proveedores
De qué se trata
Un acuerdo cliente – proveedor (ACP) es un documento escrito en
donde se determinan:
• Las necesidades del cliente (ya sean internas o externas)
• Lo que el proveesdor puede dar
• Lo que se debe hacer para mejorarel cumplimiento en cuanto a los
requerimientosdel cliente.
A veces se llama “acuerdo de nivel de servicio”
Cómo usarla
1. Decida cómo será dirigida la relación cliente – proveedor
Los 2 participantes principales – el proveedor y el cliente – deben
acordar que en principio un ACP mejoraría su intervención en la
cadena de calidad.
2. Identifique las partes interesadas
Asegúrese de que todas las partes interesadas comprenden lo que está
sucediendo y que desean participar en el ACP
3. Prepárese para la reunión
Los 2 parcicipantes principales deben revisar invididualmente su
relación para generar ideas sobre, por ejemplo , necesidades y
objetivos de progreso. También puede recopilarse información para
hacer la discusión más objetiva.
A continuación se muestra una lista ACP
Lista de Acuerdos:
 ¿Quiénes son el cliente y el proveedor?
 ¿ Existen otras áreas interesadas?
 ¿ Como serán evaluados los rendimientos?
 ¿ Como será verificada la retroalimentación del cliente?
 ¿ Cuales son las reponsabilidades respectivas del Cliente y el
Proveedor para garantizar el rendiento acordado
Deberán agregarse otros encabezados (como por ejemplo, qué hacer
en caso de desacuerdo) según sea apropiado.
4. Discusión del ACP
Los principales participantes (y otras partes interesadas sí es
apropiado) deberán reunirse para discutir y desarrollar un acuerdo,
buscando mantener el proyecto tan sencillo como sea posible.
5. Periodo de prueba
El acuerdo inicial debe hacerse por un periodo de prueba y ser
corregido según se vaya requiriendo al final del mismo
6. Revisiones regulares
El ACP debe ser revisado regularmente por las partes con el objeto
de actualizar las necesidades y medidas de cumplimiento e
identificar las acciones para mejorar la relación.
Cómo ayuda
Un ACP ayuda a asegurar que las expectativas tanto del cliente
como del proveedor están en armonía y destaca elementos clave para
mantener o lograr el rendimiento acordado. Fomenta el trabajo en
equipo entre los diferentes departamentos e individuos
 Acuerdo Cliente - Proveedor
Requeimientos anticipados
Proveedor Cliente
Conmutadores Rendimiento Departamento
telefónicos Retroalimentación de Ventas

Especificaciones del Requerimientos del

proveedor cliente

Evaluaciones Actual Objetivo

Oportunidades de progreso

Acciones acordadas Por quién Para Cuándo

Firma Proveedor Fecha acordada Firma Cliente

 J O
S E
ON
C RECUERDE, EL PROPÓSITO ES HACER PROGRESOS
PARA FORTALECER LOS VÍNCULOS ENTRE
CLIENTES Y PROVEEDORES Y NO GENERAR PAPEL

Los ACP pueden volverse extremadamente complicados: es mejor

empezar con una simple carta de entendimiento exponiendo los
problemas.
Los ACP también puueden ser demasiado burocráticos. Es
importante que se enfoquen a las áreas que más se necesiten y se
reduzca al mínimo el papeleo.
 Gráfica de percepción de cumplimiento (PDC)
De qué se trata
Una gráfica de percepción de cumplimiento (PDC) esuna manera de
evaluar el desempeño en base al acuerdo cliente – proveedor.
Cómo usarla
1. Trabaje con su cliente para identificar los factores críticos en una
transacción o relación particular; enfóquese en los comportamientos
específicos y las normas de evaluación.
2. Trácelas junto con el eje de base.
3. A intervalos regulares, evalúen el desempeño del otro en base a los
factores relevantes y juzguen su propio desempeño.
4. Asignen entonces una puntuación a cada factor, de 10 (excelente) a
1 (inaceptable) y se marca en la gráfica.
5. Reúnanse para comentar sobre las percepciones que tienen, para
retroalimentarse e identificar acciones. Enfóquense primero en las
principales deficiencias con el objeto de llegar a un entendimiento
común del actual desempeño y después en las áreas de mayor déficit.
 6. Desarrollen un plan de acción para consignar esas áreas a mejorar
10

10 9
9 8
8
7
7
6 6
5 5
4 4
3
2 3
1 2
0 1
Orden clara y

sitios de entrada
Notificación de

programados
Retroalimentación
sobre desempeño

0
Acceso a los

Cambios
exacta

avance

s
s

po

os
ta
to

ad
ec
ec

tie

iz
rr
rr

al
co
co

tu
as
as
os

ac
eg
ur
ul

os
tr
ct
ic

En

t
Fa
t

lle
Ar

Fo
Cómo ayuda
La gráfica PDC ayuda a los clientes y proveedores a trabajar juntos para obtener
un mutuo entendimiento sobre las necesidades específicas, los rendimientos y las
áreas a mejorar.
La gráfica PDC garantiza que ambas partes tengan campo de acción en cada uno
de los sentidos
 Cuadro de expectativas de cumplimiento
De qué se trata
El cuadro de expectativas de cumplimiento compara los
requerimientos clave del cliente y el desempeño actual para
identificar las áreas prioritarias a mejorar.
Cómo usarla
1. Identifique los elementos clave de desempeño que su cliente
requiere y los niveles que éste espera. Anótelo en la columna
izquierda del cuadro.
2. Identifique a las personas/departamentos/sitios comprendidos en
el cumplimiento de cada elemento. Anótelos en la fila superior.
3. Para cada parte y cada elemento, identifique el actual
desempeño/contribución y anótelo en el extremo derecho de cada
cuadro.
4. Identifique el desempeño requerido de cada parte para cumplir
con las expectativas del cliente y anótelo en el extremo superior
izquierdo del cuadro correspondiente.
5. Identifique las deficiencias más significativas en el desempeño
6. Si le es útil, repita el proceso para extenderse en el área aparente
a mejorar.
7. Utilice otras herramientas para comprender las razones por las
cuales existen deficiencias en el cumplimiento y desarrollo de
planes de acción para abordarlas.

Cómo ayuda
El cuadro de expectativas de cumplimiento es una manera
sistemática de relacionar los requerimientos externos del cliente con
los niveles internos de desempeño con el objeto de identificar las
áreas prioritarias a mejorar.
 Ejemplo: Confección de ropa
Expectativas del cliente Partes comprendidas
Ventas Producción Almacen Entregas Contabilidad
Esmero 100% 100% 100% 100% 100% 100%
95% 70% 99% 97% 80%
Trabajo 100% 100% 100% 100% 100% 100%
completo
91% 60% 97% 94% 98%
Precio Costo $ 25 $300 $25 $100 $50
competitivo unitario $20 $400 80% $50 $100
Tiempo de 5 días 1 día 1 día 1 día 1 día 1 día
entrega 1 día 3 días 2 días 1 día 1 día

Extensión para las áreas con deficiencias más significaticas

Requerido
Actual Cortado Cosido Terminado
Esmero 100% 100% 100% 100%
80% 88% 91%
Trabajo 100% 100% 100% 100%
completo 73% 94% 83%
Precio Costo $ 20 $7 $3
competitivo unitario $29 $8 3%
Tiempo de 5 días 1/2 día 1/2 día 1/4 día
entrega 2 1/2 día 1/4 día 1/4 día
Análisis más amplio
 Matriz de Prioridades para mejorar el
proceso
De qué se trata
La matriz de prioridades para mejorar el proceso (MPMP) es una técnica sencilla
para identificar los procesos clave que deben ser mejorados con el objeto de
cumplir con los objetivos principales de progreso y misión de la empresa.
Cómo usarla
1. Identifique los objetivos principales de progreso en la empresa.
2. Identifique todos los procesos clave dentro de la empresa (evite entrar en
muchos detalles en esta etapa)
3.Organice los objetivos y los procesos clave en una matriz
4. Identifique los procesos que le causarán mayor dificultad al alcanzar un
objetivo, es decir, aquellos cuyo rendimiento a altos niveles es crítico. (Sea
estricto, de otra amnera no será capaz de diferenciar los procesos)
5. Verifique que haya identificado todos los procesos preguntandose a sí mismo:
“Si todos los procesos identificados hasta ahora cumplen a niveles alto, ¿se
alcanzarán los objetivos?
6. Sume el número de veces en que cada proceso ha sido registrado y anote este
resultado en la matriz
7. Evalúe el cumplimiento actual del proceso utilizando la siguiente escala.
Clasificación de los niveles de cumplimento de un proceso
1 = Nivel extremadamente alto; no necesita mejorarse
2 = Nivel alto; de preferencia hacer algunos ajustes
3 = Nivel aceptable; de preferencia hacer algunos ajustes
4 = Nivel debajo de lo aceptable; esecencial mejorarlo
5 = Nivel muy por debejo de lo aceptable; es esencial mejorarlo sustancialmente
Anote la clasificación apropiada en la columna correspondiente
Objetivos personales de superación

suministros

identificado
variedad de

Clasificació

cumplimien

Puntuación
profesional
Número de
manejo de

de manejo
productos

capacidad
desarrollo
Ampliar la
Mejorar el

Mejorar el

Mejorar el
servicio a

Tener un
mercado

proceso
clientes

general
veceso

Rango
to del
Proceso clave

n del
de la

más
Manufactura 3 4 12 3
Compras 3 2 6 6=
Desarrollo de
sistemas 2 2 4 9=
Proyectos 4 4 16 2
Entrenamiento 4 3 12 3=
Marketing 2 3 6 6=
Reclutamiento 4 2 8 5
Presupuesto 4 1 4 9=
Desarrollo de
nuevos productos 4 5 20 1
Ventas 2 3 6 6=

8. Ahora multiplique el número de marcas por el nímero de clasificación y anote

la puntuación general en la penúltima columna. Esta escala indica la
importancia relativa de mejorar cada proceso.
9. Finalmente, ordene los procesos por rangos, primero los más
altos y anótelos en la última columna.
10. Utilice la planificación de procesos y otras herramientas que le
ayuden a identificar y proyectar mejoras de los procesos prioritarios

Cómo ayuda
La MPMP tiene tres beneficios principales
 Es un medio efectivo para identificar los procesos débiles cuyo
cumplimiento puede entorpecer u obstaculizar seriamente el camino
para alcanzar los principales objetivos de superación
 Permite establecer un orden de prioridades para asignar los
recursos que ayudarán a mejorar los procesos.
 Ayuda a formar un equipo de dirección en apoyo de las
prioridades acordadas.
 Análisis de propuestas de equipo
De qué se trata
El análisis de propuestas de equipo es un proceso que ayuda a los
equipos a:
• Definir sus propuestas y coordinarlas con las estrategias y metas de
la empresa.
• Definir los requerimientos, disposiciones y relaciones laborales con
los clientes y proveedores.
• Identificar sus procesos clave y mediciones de cumplimiento.
• Llevar a cabo un análisis de actividades/ tareas, que muestre lo que
se hace y por qué.
•Identificar si cada actividad cubre los requerimientos específicos del
clientey si lo hacen oportunamente.
• Obtener beneficios inmediatos.
• Identificar proyectos de superación.
Con lo anterior, se estructura y prioriza el proceso de superación
dentro de un equipo de trabajo, de tal manera que se pueda dirigir y
mantener la energía.
Cómo usarla
Durante varios meses el equipo trabaja a través de todos o algunos de
los ocho pasos (dependiendo de las necesidades y prioridades)
formulándose las siguientes preguntas en cada paso.
1. Aclaración / fundamentos de la misión de equipo.
• ¿Cuál es la misión general y cuales son las metas de la empresa?
• ¿Cuál es nuestra contribución al llevar a cabo esta misión?
• ¿Cuáles son nuestras responsabilidades generales y principales
resultados esperados?
• Por lo tanto ¿cuál es la misión del equipo?
2. Revisión de clientes y proveedores
• ¿Quiénes son nuestros clientes / proveedores?
• ¿Cuáles son sus / nuestros requerimientos?
• ¿Cómo es nuestro / su desempeño actual?
• ¿Qué mecanismos de evaluación / retroalimentación existen?
• ¿ Cómo pueden mejorarse los resultados /consumos/normas?
3. Revisión del proceso
• ¿Cuáles son nuestros procesos clave?
• ¿Están registrados?
• ¿Son adecuadas nuestras mediciones de desempeño?
• ¿Cómo pueden mejorarse nuestros procesos?
4. Análisis detallado de actividades (procesos clave a mejorar)
• ¿Cuánto tiempo lleva?
• ¿Cuánto cuesta?
• ¿Dónde está el desperdicio?
• ¿Con qué frecuencia se cometen / suceden errores?
• ¿Cuán bien usamos nuestros recursos?
• ¿Parecen estar en equilibrio esfuerzos y resultados?
• ¿Qué debemos hacer empezar/terminar/hacer de manera diferente?
5. Análisis de dirección de trabajo
• ¿Son suficientemente claros y coordinados nuestros papeles /
responsabilidades?
• ¿Con cuánta eficiencia documentamos nuestros procedimientos y
registramos nuestro trabajo ?
• ¿Cubrimos satisfactoriamente nuestras necesidades de
entrenamiento?
•¿Con cuánta eficiencia nos comunicamos con los demás?
• ¿ Cómo podemos mejorar trabajo en equipo?
7. Evaluaciones de desempeño
• Tomando en cuenta los temas 1- 6:
• ¿Cuáles son nuestras evaluaciones generales de desempeño?
• ¿Contamos con información suficiente y oportuna para emprender
acciones inmediatas?
8. Oportunidades de progreso
CONSEJO
• ¿Qué variedad de oportunidades tenemos?
• ¿Qué es urgente? ¡No es indispensable que
• ¿Cómo lo solucionamos? termine los pasos 1-7 para
• ¿Podemos hacer progresos paso a paso? llevar a cabo parte del 8
• ¿Por qué no simplemente lo hacemos?
• ¿cuál es el progreso de avance radical más necesario?
• Dónde necesitamos establecer reglas para nosotros mismos?
• ¿De que manera debemos dar prioridad a los asuntos importantes?
• ¿quién va a hacer qué?
• ¿Cómo verificamos nuestros progresos?
 El proceso general 1
Aclarar/establecer
la mision del
equipo

2.Clientes y 3. Proceso clave 4. Efectividad de 4.Dirección de 6. Autoayuda

proveedores las actividades trabajo

RESULTADOS
7. Evaluación de • Reducción de despredicios
desempeño • Trabajo bajo control 8.Oportunidades
• Bases solidas para el progreso continuo de progreso
• Cresiente satisfacción laboral

Progreso continuo

Cómo ayuda
El análisis de propuestas de equipo ayuda a que el equipo enfoque, dé
prioridad y organice las actividades de progreso. Ayuda a garantizar
que los requerimientos del cliente queden cubiertos, que los procesos
sean dirigidos, que el desperdicio sea erradicado y que el equipo
trabaje efectivamente. A diferencia de otras herramientas que toman
minutos u horas, el APE es un proceso progresivo que lleva varios
meses.
 2. RECOPILE INFORMACION
Diagrama de afinidad (Método KJ)
(Desarrollado por Jiro Kawarita)
De que se trata
El mátodo KJ es una técnica para capturar todos los puntos de vista,
ideas y respuestas a asuntos particulares incluyendo los aspectos
emocionles y de conducta. Los diagramas de afinidad ordenan estos
datos verbales comparándolos en categorías similares para que
puedan ser analizados.
Cómo usarla
1. Seleccione un tema. No es necesario que se exprese tan
precisamente como cuando se hace un análisis de solución de
problemas.
2. Identifique individualmente ideas/intereses/sentimientos sobre
el tema. Deberán estimularse las ideas y reacciones tanto
emocionales y de conducta como las racionales e intelectuales.
3. Pida a la gente que escriba sus puntos de vista en tarjetas
individuales o en notas autoadheribles, Post It.
J O BUSQUE VOLUMEN, EN ESTA ETAPA 50 PLUS ES LO
N SE
C O COMÚN
4. En silencio y en equipo, clasifiquen las tarjetas en grupos de
contenido similar en base a su afinidad, no se guíe únicamente por la
razón, tome también en cuenta los sentimientos; deben “sentir” que
las tarjetas pertenecen a un determinado grupo. Repitan el proceso
hasta formar grupos de tarjetas bien definidos.
Las tarjetas que perciban como “extrañas” o inapropiadas deberán
sacarse y regresarse a la columna de preclasificación. Las tarjetas
que noen cajen en ninguno de los grupos, deben separarse y dejarse
a un lado. Continúen el proceso hasta que todos esten satisfechos. Es
común terminar con el 5-10 grupos.
5. Construya el diagrama de afinidad con las tarjetas y acuerde el
título para cada grupo.
Si lo considera apropiado divida cada grupo en sub secciones con sus
respectivos títulos.

Por ejemplo:
Los directores no Resistencia al
operan como cambio
equipo

Mucha Pobre Débil MD Procedimientos Agentes

culpabilidad comunicación difíciles de dudosos de
funcional cambiar cambio

Individuos No hay No hay foros El cambio

muy coordinación Retribución a
de toma mucho la extinción de
competitivos de la planificación tiempo
información fuego

Situación de Pocas
Las decisiones Planes no
monopolio amenazas
toman mucho accionados
obvias
tiempo
Obtener
Pocas
grandes Nadie se hace
preocupaciones Poca gente
beneficios responsable
comprometida realmente

Compañía Pobre proceso

productiva y de planificación
feliz Pobre
planificación
estratégica
6. Al presentar la información se pueden usar frases como “Sentimos
que...” “nuestra impresión es que...” “parece que...”
7. Consideren alcanzar acuerdos para identificar las prioridades de
acción.

Como ayuda
Un diagrama de afinidad es una forma sencilla de procesar datos
subjetivos/emocionales/perceptivos que todos tenemos y con los
cuales podemos dar claves vitales para llegar a la raíz, causa/solución
de un problema. Al igual que muchas herramientas es un medio para
discutir y participar que debe ser usado paralelamente con
herramientas que se enfoquen en los hechos y los datos númericos.
De hecho, es una forma menos estructurada de análisis de causa y
efecto
 Hoja de Verificación
Es una herramienta que nos va a ayudar a recopilar y
clasificar información para las presentaciones y análisis. No
importa lo sencilla o compleja que sea la hoja de
verificación, el principio es el mismo.

1. Especifique el objetivo de la hoja de verificación:

Por qué se requieren los datos.
2. Determine la información que debe ser recopilada:
que tipo de datos se requieren y como serán clasificados.
3. Identifique las escalas de tiempo apropiadas: cada
cuanto será recopilada la información, Horas? Dias?
Semanas? Meses?
4. Decida quien recolpilara los datos: identifique a quien
rcopilaralos datos, asegurese de quetengan el tiempo y la
información suficentes para hacerlo con precisión.
 Hoja de Verificación
5. Diseñe la hoja de verificación: Prepare un diseño
inicial, claro, completo y facil de usar.
6. Pruebe la hoja de verificación: Determine quien
probara la hoja de Verificación, y despues de un tiempo
apropiado analice y en su caso modifique la hoja.
7. Recopile datos: las personas que recopilan los datos
deben ser aquellas a quienes concierne el programa.
8. Analice los datos: Utilice la exhibición de datos y /o
análisis de pareto para destacar los principales patrones
tendencias y resultados.
Ejemplo de Hoja de verificación
Numero de Defectos
Descripción
5 10 15 20
1.- Recibe
documentación
2.- Se integra
expediente
3.- Se elabora
dictamen
4.- Emisión de
dictamen
Numero Total de Defectos = Observaciones:

PPM= Número Total X 106

Número de Unidades
Una vez que haya terminado estas hojas de verficación, deberá
analizarlas para clasificarlas en base alas causas:

Principales razones de las Número de Emisiones

fallas
1.- Documentación incompleta. 30
2.- Demora en impresión de 25
dictámenes
3.-Falta de papel 15
4.- Demora en firma de 10
Dictámenes

Una vez que haya identificado las principales categorias podria

usar el análisis de causa y efecto para analizar la recurrencia que
encuentre
 Cuadros de Control
De qué se trata
Un cuadro de control es una gráfica para verificar la variación de
un proceso o actividad que presenta indicadores de alerta. Tan
pronto como el desempeño se acerque o cruce las lineas de acción,
deben darse los pasos para corregir y erradicar su origen. Después
de un periodo de tiempo, estas acciones reacitivas, si se
investigaron y nivelaron, mejorarán la capacidad del proceso y se
reducirá la probabilidad de error al momento de cubrir los
requerimientos.
UCL
Acción
Características
de Calidad

Rendimiento aceptable
Acción
Rendimiento marginal
LCL
Rendimiento inaceptable
Tiempo
Cómo usarla
Los cuadros de control fueron originalmente desarrollados para
verificar procesos de manufactura, pero han sido muy útiles en la
empresa en general. Los detalles de cómo desarrollar un cuaro de
control, van más alla de esta herramienta, ya que incluyen el análisis
de las distribuciones de frecuencia y el cálculo de desviaciones de
nivel.
Los cuadros de control son muy valiosos ya que si un proceso
cambia y el cambio no se detecta, existe el peligro de no cumplir
con los requerimienos del cliente. Algunas veces los indicadores de
alerta, llamados líneas de acción, definen claramente cuándo es
necesario intervenir para detener o evitar un error. Generalmente
estas intervenciones se producen antes de que el rendimiento se
vuelva inaceptable. Los limietes de control son establecidos según
el número requerido de desviaciones de ambas partes. La que los
límietes definen claramente los comportamientos esperados del
proceso, tambien pueden ayudar a prevenir intervenciones
innecesarias.
Cómo ayuda
El cuadro de control hace posible verificar un proceso entre los límites
preestablecidos, de tal manera que las acciones tendrán lugar si los
datos muestran que ya sean las “líneas de acción” o los “Límites de
control” están quebrantados.
Por ejemplo:
30
25
Dimensión 20
15
10
5
0
Tiempo
 Exhibición de datos
De qué se trata
La exhibición de datos, como su nombre lo sugiere, trata diferentes
métodos de mostrar la información con el objeto de facilitar su uso,
destacar los patrones, tendencias y relaciones y hacer la información
más interesante para una población más amplia. Los principales tipos
de gráfica son:

• Cuadros de barras •Diagramas de dispersión

• Histogramas •Gráficas de tendencias
• Graficas de pay •Diagramas de Telerañas

Como ayuda
La exhibición de datos ayuda a demostrar relaciones, patrones y
tendencias en los datos. Los métodos disponibles son visuales,
interesantes y más faciles de usar que las listas de datos sin mayor
elaboración
 Cuadro de barras
Esta herramienta de exhibición permite hacer comparaciones de
diferentes ítems entre sí.
Por ejemplo: Promedio de ventas en una verdulería (por un periodo de
más de tres meses)

Cajas vendidas a la semana

Naranjas

Plátanos

ciruelas

Peras

Manzanas

0 2 4 6 8 10
 HISTOGRAMA
Un histograma muestra una serie de datos que han sido recopilados en un proceso o
con características particulares. Muestra la distribución de frecuencia en forma de
barras. Los datos que se usan en un histograma son tambien el punto de partida para
desarrollar los cuadros de control ya que estan sujetos a variación.
Para hacer un histograma
1. Identifique la variable que se va a analizar
Por ejemplo:
(puede ser edad, tamaño, satisfacción,
10
costo, color, etc.)
9
8
2. Establezca un método para recopilar
información (categorías, muestras,
7
horarios, hojas de verificación, etc)
6
5
3. Sume el número de veces (frecuencia) que
cada categoría de variable ha ocurrido.
4
3 4. Divida en secciones el eje horizontal para
cada categoría.
2
1 5. Seleccione una escala adecuada para el eje
0 vertical dando la distribución de
18-29 30-39 40-49 50-59 60 + frecuencia.
Edad de la fuerza de trabajo 6. Trace las barras para cada categoria
 Diagrama de pay
Esta herramienta de exhibición muestra en relación al ítem en su totalidad.
Tiene impacto visual y facilita la comparación con otros diagramas de pay
cuando se utilizan porcentajes
D
10% Para hacer un diagrama
1. Identifique el ítem a
A evaluar y las subdivisiones
C B apropiadas
30% A
C
55% 2. Recopile datos sobre el
D
rendimiento total (número
B
de personas, productos,
5% dinero, productos
defectuosos, niveles de
Origen de las utilidades de la empresa satisfacción, etc)

3. Identifique cómo se clasificaa través de las subdivisiones ya determinadas

4. Convierta el total y las subdivisiones en porcentajes
5. Divida la gráfica en proporción a estos porcentajes y márquelos claramente
 Diagrama de dispersión
Esta herramienta de exhibición identifica la relación entre dos variables
marcando el cambio en ambas Para hacer un diagrama
12 1. Identifique 2 variables que se van a
considerar.
10
2. Invente un método de recopilación de datos
del rendimiento en ambas variables, por
8 ejemplo
Gasto tiempo/lugares/individuos/productos.
6
3.
Ventas Trace las escalas adecuadas para en cada eje.
Aun que no es correcto pasar inmediatamente
4
a la relación causa y efecto, marque la causa
o impulsor más probale en el eje horizontal
2

0
0 5 10 15

3. Marque cada par de medidas en la grafica

4. Cuantó más cerca esten los puntos, más fuerte será la correlación (positiva o
negativa) entre los 2. Un patrón de puntos fortuito demuestra que no hay
relación.
 Cuadro de tendencias
a veces llamado gráfica de líneas
Esta herramienta se utiliza para exhibir tendencias en una variable
a través del tiempo.
Para hacer un cuadro de
Indice general de enfermedades
tendencias
en una ciudad
10 1. Identifique la variable a evaluar
Nivel de enfermedades (porcentaje

9
2. Deasarrolle un método para
número de días/persona

8
7
recopilar datos (esquema de
6
tiempo, definiciones, quién
5 recopila).
4 3. Trace los ejes en escalas
3 apropiadas dado el esquema y la
2 escala de tiempo del
1 rendimiento.
0
E F M A M J J A S O N D
4. Marque cada evaluación ya sea
retrospectivamente o conforme
se vayan presentando los datos.
 Diagrama de telaraña
El diagrama de telaraña es la forma de mostrar el desempeño en una
escala de dimensiones en las cuales cada una es componente del
resultado general. Para hacer un diagrama de telaraña
Por ejemplo: 1. Identifique el tema a ser evaluado y sus
componentes
2. Deasarrolle un método de recopilación que
establece dirección
10 permita marcar la información en escalas
lineales
5 3. Recopile los datos
accesible y disponible Coordina acción
4. Coteje los datos y resuma el desempeño de cada
0 componente en una escala común (por ejemplo
porcentajes, dimensiones, costos, escalas, etc.
5. Trace un diagrama de telaraña con el
esarrolla metas y planes claros Inspira a los demas
número apropiado de “brazos” y añada
Valoración personal la misma escala a cada una
Valoración de equipo

6. Marque los índices de desempeño de cada componentey nombrelos correctamente

7. Si lo encuentra adecuado, añada desempeños/metas/patrones previos para
compararlos.
 Planificación del proceso
De que se trata:
El mapa de proceso es una representación pictórica de un
proceso mediante simbolos básicos de diagramas.
Como usarla
Símbolos básicos
1. Identifique su proceso clave
Punto de Actividad/ Punto de Resultado
Partida Tarea/Paso Decisión final

JO
SE Mantengase enfocado en el propósito
O N
C principal del proceso, de otra manera,
los cambios no tendrán un progreso
real.
 Estos deberán:
•Ser lo suficientemente grandes para poder incluir los
resultadosacordados;
•Ser los suficientemente pequeños para poder trazarlos y
entenderlos;
•Dar como resultado el rendimiento deseado en el momento de
cubrir los requerimientos del cliente
J O Acordar términos claros es vital; no se
N SE
C O complique
2. Forme un equipo de procesos.
Reúna gente que conozca perfectamente la serie de actividades
necesarias para completar el proceso.El equipo puede variar entre
un grupo de funcionarios de alto rango y un pequeño número de
gente con rangos similares.
 INICIO

3. Establezca los términos del proceso; Definición del proceso

Forme un equipo de procesos

Acuerde dondecomenzará y terminará el
proceso, elija los límites naturales. Establezca los téminos del
proceso

4. Determine el nivel apropiado de detalles Determine el nivel apropiado de

detalle

¿Debe ser muy detallado o solo un panorama Identifique todas las actividades

general? Ordene en serie las actividades

Dibuje cuadros para cada

5. Identifique todas las actividades que actividad

completan un proceso Muestre las decisiones tomadas y

los caminos alternos

Piense en todas las actividades necesarias para Muestre las relaciones entre
actividades / decisiones
completar el proceso. Anote todas sus ideas
individualmente en notas Post It, esto facilita Dirija un análisis de temas

moverlas cuando sea necesario. Describa cada ¿Están completos NO

actividad con un sustantivo y un verbo,
todos los pasos?

SI
ejemplo: “escribir informe” Pongase de acuerdo con el equipo

Esta Completo el mapa de proceso

6. Ordene en serie las actividades del proceso;
Utilice Post It para establecer la secuencia correcta de actividades
7. Señale los puntos de decisión y las conexiones entre las
actividades
8. Conduzca un análisis TPPIC
Considere donde puede añadir información en el mapa del proceso
bajo las categorías de:
Tiempo;
Tiempo real (¿cúanto tiempo toma la actividad?)
Tiempo transcurrido: (¿en cuanto tiempo debe realizarse una
actividad antes de comenzar otra?)
Propiedad: Quien es el responsable de o tiene influencia en cada
parte del proceso?
Personal: Quien realiza realmente la tarea? Nombre a la persona o
departamnto especifíco). ¿La tarea es realizada de inmediato?
Información: ¿qué información se necesita para cada paso?,
¿Falta información o es superflua?
Coste: Cual es el coste de cada actividad?; Cúanto de este coste es
resultado de cosas que no se hicieron de inmediato?
9. Verifique la totalidad
Asergurese de que se incluya cada actividad, que cada cuadro este
conectado, que cada punto de decisión tenga cuanto menos dos
salidas. Corrija cualquiere error u omisión.
10. Analice el proceso
• Opera exitosamente el proceso actual?
•Pruebe la complejidad del proceso. ¿ Puede ser simplificado?
•Examine el valor o beneficio de cada paso. ¿existen acuedos claros
entre cliente y proveedor?
•¿Donde estan los errores o desperdicios y como pueden evitarse?
•Analice por que lo hace de esta manera
•¿Sera necesario recopilar datos adicionales utilizando hjas de
verificación para complenetar el análisis?
11. Defina los siguientes pasos
Defina los planes de acción para mejorar el proceso

¿Como ayuda?
Planificar le ayuda a:
• Comprender como opera un proceso
• Manejar la manera en que opera
• Identificar y elaborar mejoras
 EJEMPLO DE UN PROCESO: RECEPCION, REGISTRO, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE
MANDATOS JUDICIALES DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE APREHENSIONES (PGJ)
JUZGADO JEFE DE GRUPO y
AGENTES DEL MP DELEGACION REGIONAL
AGENTE P.G.J.

INICIO

1
El Juzgado envía el Mandamiento
Judicial
2
Recibe Mandamiento Judicial y lo
entrega físicamente al Delegado
Regional e Informa al Subdirector 3
de Control de Procesos
Recibe Mandamiento Judicial,
Captura los datos y por sistema
asigna no. Folio

SUBDIRECCION DE CONTROL
DE PROCESOS 4
2a Emite Relación de asignación, 5
recepción y copias de Mandatos
Recibe informe de Agente del Judiciales y entrega a Jefes de Recibe relación de asignación y
Ministerio Publico e informara de Grupo recepción de Mandamientos
inmediato la recepción del Judiciales y procede a Asignarlos
mandamiento judicial. en el Formato de Asignación y
Recepción para firma de los Agentes
de la PGJ.
2a
5A
Registra en la Base de datos de
El agente remite formato de
Subprocuraduria.
Asignación y Recepción con
A mandatos judiciales para la
actualización del sistema.
 INICIO

Definición del proceso

Forme un equipo de procesos

Establezca los téminos del

proceso

Determine el nivel apropiado de

detalle

Identifique todas las actividades

Ordene en serie las actividades

Dibuje cuadros para cada

actividad

Muestre las decisiones tomadas y

los caminos alternos

Muestre las relaciones entre

actividades / decisiones

Dirija un análisis de temas

¿Están completos NO
todos los pasos?

SI
Pongase de acuerdo con el equipo

Esta Completo el mapa de proceso

 Diagrama de matriz
De qué se trata
La matriz o tabla es la manera de exhibir grandes cantidades de
datos. Las matrices también pueden utilizarse para mostrar la
presencia o ausencia de relación entre pares de elementos/series de
datos.
Cómo usarla
1. Identifique los datos que se van a exhibir.
2. Diseñe un formato de matriz apropiado
3.Indique las relaciones entre pares de datos (si éste es el propósito
de la matriz)
Metas Procesos
A B C D 1 2 3 4 5
1 •  • A  • • o
•= Fuerte relación
2 o • B o o 
o = Alguna
3 •  C •  
4 •
relación D  o 
5 •
=No hay E •  o o •
relación
Los símbolos se pueden utilizar para diferenciar los niveles de relación, por ejemplo
Meta: mejorar
Objetivos Reglas de medios
el golf
Reduci los Alargar el golpe Reducir los
Reglas Datos Frecuencia
golpes inicial a 300 mts tiros con
suaves a palo con
1.75 por cabeza de
hoyo hierro a 1.25
por hoyo
Practicar los    Práctica de golpes Cuadro de Diariamente
golpes suaves suaves por semana control

Práctica de tiros Cuadro de Diariamente

Medios

Practicar el golpe   o
inicial iniciales por semana control

Considerar  o o Evaluar los progresos Histogramas Diariamente

entrenamiento

Tomar lecciones o  
con profesionales

Regla Tiros suaves Distancia Tiros por

Reglas de objetivos

por semana estimada de hoyo

golpe inicial
Datos Cuadro de Histogramas Cuadro de
control controsl
Frecuencia Diariamente Diariamente Diariamente

Cómo ayuda
Los diagramas de matriz son una manera efectiva de identificar las
prioridades y relaciones que hay entre las variables y también en
exhibir grandes cantidades de información relacionada.
 Análisis tiempo / costo
De qué se trata
El análisis de tiempo /costo es la forma de ilustrar la relación que
hay entre el tiempo que toma completar cada etapa de un proceso, el
costo añadido / invertido en cada etapa y el tiempo en general.
Cómo usarla
1. Identifique el proceso que va a analizar.
2. Utilice un mapa de proceso para identificar los pasos específicos
que lo componen
3.Para cada paso en el proceso, recopile datos sobre:
• El tiempo invertido en el trabajo.
• El tiempo transcurrido
• El costo (trabajo, materiales, equipo, espacio, etc.)
Si existe una variación significativa en el proceso, utilice un
histograma para determinar el promedio de tiempo o coste por
unidad/grupo.
4. Marque el costo de referencia al tiempo para cada paso del
proceso en la gráfica.
 5. Utilice esta gráfica para cuestionarse:
• Sobre las áreas de alta inversión de tiempo.
• Sobre las áreas de alto costo
• Sobre la cantidad de tiempo activo en oposición al tiempo de
espera entre actividades para identificar las mejoras del proceso.
Cómo ayuda
900
800
El análisis de tiempo / costo se
700 puede utilizar para identificar las
600 áreas de mayor oportunidad (en
500
400
términos de tiempo dinero) para
300 mejorar el proceso
200
Tiempo real de
100 trabajo
0 Tiempo
enero febrero marzo abril
transcurrido
El objetivo del análisis es:
•Reducir el tiempo en general
•Incrementar el valor añadido más rápidamente reduciendo la pérdida de
tiempo
• Desecher pasos innecesarios
 3. ANALICE EL PROBLEMA /
CONSECUENCIA
Preguntar cinco veces por qué
Es una técnica sencilla utilizada para analizar las
causas de los problemas.
Consiste simplemente en preguntar repetidamente
“¿Por qué? Hasta que la respuesta sea “Porque así
es” en este punto es probable que se haya
identificado la raíz de la causa del problema. Si se
enfrenta y se desecha, los síntomas observados
tambien deberan desaparecer.
Ejemplo:
1. ¿Por qué hay un porcentaje de rehazo de articulos, tan alto?
Por que el Plastico esta Manchado
2. ¿Por qué esta manchado el plástico?
.Por que hay exceso de aceite en la maquina cortadora.
1. ¿Por qué hay exceso de grasa en la maquina cortadora? .
Porque esta atascada, ya que hace varios meses que se limpio.
2. ¿Por qué ha pasado tanto tiempo desde la ultima vez que se
limpio? Porque solo le damos servicio a las máquinas cuando se
descomponen, no como medida preventiva.
3. ¿Por qué solo se les da servicio cuando se descomponen?
Porque el departamento de mantenimiento dice que es más barato
(Pero que hay del coste de los rechazos y el trabajo que se tiene
que repetir)
Preguntar por qué es una forma de identificar las causas de origen
fundamentales del problema, de tal manera que se pueda afrontar
en lugar de tratar solo los sintomas.
 Análisis de Causa y Efecto
De qué se trata
Es una técnica para identificar todas las causas posibles
(entradas) asociadas con un problema/efecto (salidas)
antes de reducirlo a un número pequeño de causas
principales que necesitan ser tratadas.
El diagrama de causa y efecto (tabien conocido como
“espina de pescado” o diagrama de Ishikawa) ilustra
gráficamente los resultados del análisis y se construye en
pasos. Este análisis es generalmente realizado por un
grupo en el cual todos tienen experiencia y conocimiento
de la causa a ser analizada.
Como usarla:
1. Seleccione el problema:
Asegurese de que el problema es específico, claramente
definido, de alcance relativamente pequeño; y de que
todos los que participan comprenden que se va a analizar
exactamente.
Como usarla:
2. Piense:
Piense en todas las causas posibles del problema,
escriba estas ideas de manera individual en hojas
Post It para que sea facil moverlas a través del
diagrama mas adelante.
3. Dibuje un diagrama de espina de pescado:
Ponga el efecto en la cabeza de pescado

Efecto

4. Establezca categorias de causa:

Revise sus ideas para determinar las principales
categorias de causas. Frecuentemente las categorias
utilizadas son: •Gente • Ambiente
•Equipo
•Materiales
•Método o proceso
 Estas cinco categorias no encajan con todas las
situaciones y pueden ser más apropiadas otras
categorias diferentes, pero no deben exceder de seis.

Gente Equipo Materiales Otras comúnmente

utilizadas son:
Efecto •Comunicaciones
•Políticas
Metodo Ambiente •Reglas
•Clientes/Proveedores
•Sistemas
5. Asigne causas:
Transfiera las causas potenciales que penso al
diagrama, poniendo cada una bajo la categoría
apropiada. Las causas relacionadas encajan como
“varas” en las ramas. Rmas y varas pueden
desarrollarse más ampliamente haciendo preguntas
cómo ¿qué, por qué, cómo, dónde?
 EJEMPLO: Lámpara descompuesta

Suministro de
energía Foco
electrica
Flojo
No hay Inadecuado
Suspensión de energía eléctrica Quemado
electricidad en el
Tormenta Viejo
enchufe Faltante
Falla del generador Robado
No se pago el recibo Roto
Circuito fundido
Swich
apagado La lámpara
no funciona
No está conectada Swich descompuesto
Falta de
limpieza Cable cortado No hay swich
Mordido
Fusibles inadecuados por el perro No hay contacto Causas de
Vandalismo
Desgastada
raíz más
Conexión Lámpara probable
/cable
 MEDIO METODO RESPONSABILIDADES
AMBIENTE

Falta de Capacitación
de Personal
INEFICIENCIA
DEL PROCESO

No existen Deficiencia de Equipo

documentos y de Computo
Manuales de
Organización

NORMATIVIDAD EQUIPO DE
COMPUTO
6. Analice las causas de raíz:
Considere cuales son las causas de raíz mas probables
del efecto, esto se puede hacer de diferentes maneras:

a) A través de discusiones abiertas entre los participantes

compartiendo puntos de vista y experiencias.
b) Buscando causas repetidas o número de causas
relacionadas con una categoría en particular.
c) Mediante la recopilación de datos utilizando hojas de
verificación, mapas de proceso o visión general del
cliente para probar las causas relativas a través del
análisis de pareto.
d) Una vez que se haya acordado un número relativamente
pequeño de causas principales, podria utilizarse la
comparación en pares para restringirlas.
e) Algunos grupos encuentran útil considerar solo aquellas
causas en las que puedan influir.
 7. Prueba de realidad:
Pruebe las causas más probables mediante, por ejmplo, la
recopilación y observación de datos, si esto no se ha
hecho.
El diagrama puede colocarse en una pared e irle
añadiendo o modificando datos conforme se generen
ideas ya sea por los mimbros del equipo o por otras
personas que revisen el trabajo mismo.
Cómo ayuda
El análisis de causa y efecto es una valiosa herramienta para:
• Concentrarse en las causas y no en los síntomas;
• Aprovechar el conocimiento y la experiencia colectiva de un
grupo;
• Establecer una base sólida para una amplia recopilación de
datos y acción.
• Identificar todas las áreas que necesitan abordarse para
generar efectos positivos
 Análisis de Pareto
Esta tecnica se utiliza para registrar y analizar los
datos relacionados con un problema, con frecuencia
revela que un mínimo de errores es responsable de la
mayor parte del coste de calidad, un fenómeno
llamado “Principio de Pareto”

El patron tambien se conoce como la regla 80/20 y se

muestra en varias formas. Por ejemplo:

El 80% de el trabajo es realizado por el 20% de los

trabajadores.

-El 80% de los costos de calidad son causados por el

20% de los problemas.
 Como Usarla:
1. Reuna los factores sobre el problema utilizando hojas de
verificación o su conocimiento sobre el mismo.
Por ejemplo
Razones por las que se Número
repite el trabajo escrito de Veces
Erroresdel autor 12 2. Clasifique las contribuciones
Acceso incorrecto 2 al problema en orden de
frecuencia.
Esquema deficiente 5
Razones por las que se Número de
Mejoras al contenido 15
repite el trabajo escrito Veces
Información obsoleta 3
Mejoras al contenido 15
Erroresdel autor 12
Esquema deficiente 5
Información obsoleta 3
Acceso incorrecto 2
Total 37
Como Usarla:
3. Dibuje el valor (errores, factores)en cuatro barras.
4. Tambien puede ser útil añadir una linea que muestre el
porcentaje acumulativo de los errores cada vez que se
añada una categoria. Esto ayuda a identificar las
categorias que contribuyen en un 80% al problema.
5. Revise el cuadro; si no es obvia una combinación de
80 /20 tendra que volver a definir sus clasificaciones y
regresar a la etapa 1 y 2
El analisis de
16 100 pareto es una
14
80% herramienta util
12
10
75 para identificar y
8 15 12
50
dar prioridad a las
6
4
areas de mayor
25
2
5
3 2 0
problema
0
Causas
 Diagrama de relaciones
De qué se trata
El diagrama de relaciones es una técnica para visualizar las relaciones
entre causas complejas y sus efectos. Aunque hay claras similitudes
con la herramientas diagrama de pescado y preguntar por qué, los
diagramas de relaciones le permiten investigar las múltiples cadenas
de efectos y causas que existen e ilustrarlas gráficamente.
Cómo usarla
1. Defina el efecto que se va a analizar o crear. Escríbalo en el centro
de su tablero.
2. Pregunte “por qué” para identificar los factores clave que causan
este efecto. Anótelos como principales escalones que conducen a tal
concecuencia.
3. A su vez, vea cada causa como efecto por su propio derecho e
identifique causas adicionales preguntando nuevamente por qué.
Añádalas a su diagrama.
4. Busque enlaces cruzados entre causa y efecto y dibuje las líneas que
los vinculan.
5. Mediante discusión o consenso, acuerde las principales causas de
raíz que desea abordar. Escrito
apresuradamente
Áreas prioritaria Escritura
a dirigir deficiente del
autor
Efecto a
Desecha r Alto nivel de repetición
/crear de trabajo WP

Facilidad para
hacer cambios Permanecen errores
Error de datos por parte del operador WP

No hay restricciones en
la repetición de borradores Errores en la etapa de Deficiente entrenamiento
procesar datos a operadores

Cómo ayuda
Los diagramas de relación reconocen el hecho de que nosiempre hay
una sola relación causal en la raíz de un problema. Son útiles para
ilustrar estas cadenas y sus interconexiones y por lo tanto para
identificar hacia adonde se va a dirigir la acción. También son útiles
para encontrar cualquier efecto que trastorne estas acciones
 ANALISIS PDOR
De qué se trata
El análisis de PDOR es la manera gráfica de resumir un proceso,
producto, departamento o empresa en particular en términos de sus
fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos.
Cómo usarla
1. Identifique lo que se va a análizar. Anote esto en el centro de su
diagrama PDOR.
2. Determine las cuatro áreas:
Potencias: Aquellas características/comportamientos/aspectos
internos de desempeño que constituyan fortalezas.
Deficiencias: Aquellas características/comportamientos/aspectos
internos que son deficientes.
Oportunidades: Hechos, principios, cambios externos a lo que se va
a analizar y que ofrecen oportunidades positivas de crecimiento o
progreso.
Riesgos: Hechos, eventos o cambios ajenos a los que se va a analizar
que podrián ser perjudiciales para el desempeño.
3. Mediante discusión o voto, identifique las potencias relativas o la
importancia de los factores de la lista con el objeto de acordar
prioridades de acción.
Potencias Deficiencias
• Antecedentes de desarrollo de • Conocimiento y experiencia limitada
productos creativos y de éxito sobre las más recientes técnicas de
• Capacidad de comenzar rápidamente ingeniería.
nuevos proyectos •Restricción presupuestaria
• Aprobación de trabajar con equipos •Inversión limitada en nuevas
con funciones cruzadas tecnologías en los últimos años

Oportunidades Riesgos
• Retiro próximo del jefe del • Rumores de que el competidor y ha
departamento invertido grandes cantidades en
• Requerimiento de variedad en nuevos equipos para su laboratorio
nuevos productos por parte de la • El competidor Z está solicitando
empreza matriz investigadores mediante anuncios.

Cómo ayuda Proceso de desarrollo de producto

El análisis PDOR es útil para resumir las diferentes fuerzas en juego
en una situación como punto de partida para identificar áreas de
acción
Como alternativa puede utilizarse la herramienta análisis de campo de
 4. GENERE IDEAS Y OPCIONES
Establezca pautas
De que se trata
Establecer pautas es el proceso de aprender de otras personas como
base para establecer metas, identificando métodos de adelanto y
aceleración de las mejoras hacia desempeños a niveles de clase
mundial.
De que se trata
Establecer pautas es una herramineta que sigue un proceso de 7
pasos:
Planificar Investigar Observar Analizar Adaptar Mejorar Integrar

Planificar: Decida que pautas establecer, cuándo hacerlo, a quién

convocar y que otros recursos requerirán.
Investigar: Internamente, identifique sobre quién se marcarán los
puntos de referencia y recopile toda la información posible.
Observar: Cuando le sea posible, haga visitas para observar y probar
los datos recopilados.
Analizar: Estudie los datos y observaciones para identificar por
ejemplo, puntos de aprendizaje, nuevos enfoques. Compare su propio
rendimiento actual. Establezca metas utilizando lo que ha aprendido.
Adaptar: Selecciones de los procesos, técnicas, herramientas, etc.
Recopilados, aquellos que encajen con sus circunstancias y lo lleven
a su meta.
Mejorar: Identifique las maneras en las cuales un nuevo proceso /
producto puede ser ampliamente mejorado de tal manera que que
pueda superar más que igualar, los puntos de referencia.
Integrar: Ponga en práctica rigurosamente los nuevos procesos /
productos y asegúrese de que esten coordinados con otros procesos y
actividades. Rectifique horarios/trabajos/planes, etc. Para asegurarse
de que estas nuevas formas están completamente integradas a la
organización.
 Inspiración
De que se trata:
La inspiración es una técnica que alienta el pensamiento creativo y
la generación de ideas. Al análisis y la evaluación se aplican en las
primeras etapas de la inspiración para garantizar que las ideas
radicales y diferentes sean divulgadas.
Cómo usarla:
1. Reúna un grupo de inspiración.
2. Designe un escribiente y, si es adecuado, un moderador de
tiempo.
3. Explique el propósito de la junta y las normas de procedimiento.
Acuerde la exposición del tema o asunto en el que se va a trabajar.
Escríbalo en la parte superior de la pizarra o tablero.
4. Asigne el tiempo de inspiración y el tiempo de revisión de
resultados (generalmente es suficiente de 5 a 20 minutos para
generar ideas, aunque la inspiración puede durar hora.
5. Acuerde normas de procedimiento.
Por ejemplo:
Normas de procedimiento para el grupo de inspiración
No permitir críticas Crucial para superar las barreras del pensamiento creativo
Alentar ideas Salvajes Todas las ideas son aceptables
Esforzarse por ser más creativos Generar tantas ideas como sea posible
Comprometerse Contar con, añadir y cambiar ideas
Hacer una lista de todas la ideas Sin corrección o interpretación del escribiente
Madurar ideas Tomarse tiempo para reflexionar sobre las ideas de la lista,
esto con frecuencia estimula nuevos pensamientos

6. Comience con las ideas que van surgiendo. Asegúrese de que

todas son visibles para el grupo.
Permita contribuciones casuales o circule alrededor del grupo para
asegurarse de que todos estan interesados. Cualquiera puede “pasar”
si no tiene nada que añadir. Por ejemplo:
Uso de una lata de judías
Maceta para planta Olla para cocinar Pata para mesa rota
Portalápices Cama para ratones Recipiente de bebidas
Mitad de un teléfono Herramienta de medida Basurero
Almacenamiento Rodillo Brazalete
 7. El escribiente no debe abreviar nio interpretar. Es importante
capturar ideas exactamente como se expresan.

JO A VECES SE PRODUCEN IDEAS MAS

SE
O N CREATIVAS TRABAJANDO CON IMÁGENES O
C
ANALOGÍAS MAS QUE CON SOLO PALABRAS
8. Despues de haber generado varias ideas, se podrá evaluar su
utilidad en cuanto a su capacidad de cumplir el objetivo original. En
esta etapa deberá usarse el pensamiento analítico y técnicas como el
análisis de causa y efecto, comparación en pares, lograr consensos.
Antes es necesario que se haga las aclaraciones, ya que no siempre
todas las sugerencias son claras para todos. Tambien veifique si hay
ideas duplicadas o similares en el grupo.
Como ayuda:
La inspiración proporciona una manera disciplinada de estimular a
la gente para que genere nuevas ideas desafiando suposicione sy
patrones previos.
 Análisis de campo de fuerza
De qué se trata
El análisis de campo de fuerza es un medio para identificar las
fuerzas que ayudarán u obstaculizarán el cambio.
Se trata de generar un plan para aprovechar las fuerzas impulsoras
positivas y desechar, reducir o evitar las fuerzas negativas o de
resistencia; haciendo esto la probabilidad de éxito se incrementará.
El análisis de campo de fuerza puede utilizarse en conjunto con logro
de consensos y planes de acción.

Cómo usarla
1. Defina su situación actual
Baja utilidad
2. Defina su objetivo.
Baja utilidad Alta utilidad
3. Piense en las fuerzas que lo impulzarán.
Baja utilidad Alta utilidad
Fuerzas impulsoras

Temor al fracaso financiero

Presión por parte de los accionistas

Reto

Alza económica

Remuneración

4. Piense en las fuerzas que lo limitarán para alcanzar su objetivo

Es útil cubrir sus fuerzas impulzoras cuando haya identificado las de
resistencia. Esto ayudará a evitar hacer solo una lista de opciones.
 Baja utilidad Alta utilidad
Fuerzas impulsoras Fuerzas de resistencia

Temor al fracaso financiero No hay líderazgo

Presión por parte de los accionistas Incremento de costes

Reto Rendimiento del producto

Alza económica Depresión comercial

Falta de confianza en el mercado

Remuneración

Un paso sofisticado para identificar las fuerzas es utilizar una escala

(fuerte-débil) de cada lado y dibujar las flechas en proporción a su
fuerza, esto evitará que se vean todas iguales.
5. Analice las fuerzas. Decida cuál tendrá el mayor impacto. Es muy
útil concentrarse en reducir las fuerzas de resistencia ya que esto -
 permitirá que los impulsores existentes la ayuden a avanzar más
rápidamente. Las herramientas de lograr consensos y comparación
en pares se puede utilizar para dirigirse hacia la fuerza más
significativa o a la que se puede abordar más fácilmente.
5. Analice las fuerzas. Decida cuál tendrá mayor impacto. Es muy útil
concentrarse en reducir las fuerzas de resistencia ya que esto
permitirá que los impulsores existentes la ayuden a avanzar más
rápidamente. Las herramientas de losgrar consensos y comparación
en pares se pueden utilizar para dirigirse hacia la fuerza más
significativa o a la que se puede abordar más fácilmente.
6. Desarrolle un plan de acción. Para abordar las principales fuerzas
que haya identificado.
Cómo ayuda
• Reducir las fuerzas de resistencia puede ser mas efectivo que
incrementar las fuerzas impulsoras. El análisis de campo de fuerza
es una forma sencilla pero rápida y estructurada de revisar las
fuerzas que le ayudarán u obstaculizarán el éxito con el objeto de
identificar prioridades de acción. Puede se una herramienta muy útil
para convertir una situación negativa en una más positiva.
 Mapas mentales
De qué se trata
El mapa mental es la manera de generar y compartir ideas e
información:
•Rápida de hacer y usar
•No líneal
•Tanto ilustrada como verbal
•Más interesante y llena de colorido que un texto
•Dirigida a la relación entre ideas
Los mapas mentales pueden incrementar la creatividad y la energía
atrayendo e incentivando a personas que piensan visualmente y
proporcionando un método rápido y regocijante de generar y asimilar
ideas que pueden entusiasmar a los participantes.
Cómo usarla
1. Identifique el tema a tratar
2. Escriba esto en medio de una pizarra u hojas de papel grandes
3. Piense en los principales elementos o atributos del tema. Añada cada
uno al mapa mental como rama principal.
4. Para cada rama, piense en sus componentes y añádalos

5. Utilice imágenes, símbolos o gráficas en vez de palabras siempre

que sea posible.

6. Use diferentes colores para las diferentes ramas para que puedan
ser claramente diferenciadas.

7. Trace conexiones entre ramas y varas, si es apropiado

8. Revise su mapa mental para que sea completo y claro

9. Una vez que haya terminado su mapa, puede usarlo para:

• Almacenar información/ideas para referencia futura
• Comunicar el resultado a otras personas
• Incitar debates sobre el asunto y relación entre los elementos
• Desarrollar planes de acción, es decir, orden de prioridades, escalas de
tiempo, etc.
Por ejemplo: Desplegar

Ser o der
un er p e ir
mo Te n nd Estrategia
d el do Visión
oa era
se g b
Escuchar
u ir Sa ¿Estar listo para moverse?
Mapa
Manejar ambiguedad
Mejorar Manejar procesos Evaluar
r se esel cambio O Reducir desperdicios
a
tr ien t bte
n
e cl ne
Qué c
n os re Alentar creatividad
o Quién ne
C l rg
Necesidades: en ía
Cuándo Captar ideas
Generar fuerzas

Cómo ayuda
Elaborar mapas mentales es una manera divertida de conseguir que la
gente genere ideas, capture pensamientos y demuestre la relación y
conexiones entre los mismos; atrae tanto a los pensadores visuales
como aquellos que se sienten más cómodos con las palabras, y evitar
caer en procesos de pensamiento líneal antes de tiempo.
 Los “seis sombreros para pensar”
De qué se trata
Los seis sombreros para pensar, forman parte de un sistema de
pensamiento lateral y creativo que se opone al tradicional de la
argumentación lógica y la discusión.
Los sombreros se usan sistemáticamente en secuencia, pero también
usar individualmente como una forma simbólica par pedri un tipo
particular de pensamiento.
Reducen la duración de las reuniones a una cuarta parte de lo usual e
incrementan cinco veces la productividad.
Los sombreros son:
Blanco: (papel) pone el énfasis en la información. Qué información
hay disponible, cúal se necesita, cómo se obtiene.
Rojo: (fuego) Permiso para expresar la intuición, el sentimiento y la
emoción sin tener la necesidad de explicar o justificar lo que se
expresa.
Negro: (ropa de jueces) Precaución. Evaluación peligrosa. Problemas
potenciales. Equipo débil. Sirve para criticar y examinar
Amarillo: (rayos de sol) concentra en los beneficios, valores y caminos para
hacer que algo funcione.
Verde: (vegetación) todos buscan ser creativos: ideas nuevas, alternativas
posibilidades, variaciones en una idea.
Azul: (cielo y panorama) control y manejo del proceso de pensaminento. Se
aplica para definir el problema, resumir el resultado y tomar la decisión.
Cómo usarla
1. Se recomienda un entrenamiento adecuado
2. La secuencia de los sombreros se determina con el sombrero azul inicial.
3. Todos usan el mismo sombrero al mismo tiempo.
4. Las decisiones, resultados y siguientes pasos se determinan con el
sombrero azul final.
Cómo ayuda
Acelera el pensamiento considerablemente. Da estructura al pensamiento
constructivo y utiliza toda la inteligencia y experiencia de los que participan.
La evaluación es una parte integral del proceso y las discusiones se dan
generalmente al final de la sesión. Los sombreros asemejan el cambio en la
química del cerebro para los diferentes modos de pensar.
 5. TOME DECISIONES
Lograr consensos
De que se trata
El logro de consensos permite que un grupo de gente llegue a una
decisión acordada de una manera estructurada y eficiente.
Incluye el voto individual en contra de criterios acordados pero es
mucho más que solo esto, ya que el consenso requiere aceptación y
apoyo unánime hacia la solución seleccionada.
Cómo usarla
1. Explique la necesidad de una decisión
Revise las circunstancias que llevan hacia la necesidad de tomar
una decisión. Asegúrese de que todos comprenden dicha
necesidad.
2. Piense en ideas/alternativas
Utilizando las normas de procedimientos de la inspiración, registre
ideas/soluciones/alternativas.
3. Verifique el entendimiento
Asegúrese de que todas las contribuciones son completamente
comprendidas por todos los presentes.
4. Acuerde criterios de toma de decisiones.
Acuerde los criterios que se utilizarán para decidir los votos, por
ejemplo; servicio mejorado, costes más bajos, entrenamiento de
empleados, satisfacción personal.
5. Determine el número de votos.
Dé un número razonable de votos a cada miembro del grupo (por
ejemplo: 10 ideas, 2 o 3 votos) acuerde el número máximo de votos
que cada miembro puede dar alas ideas de los demás. Una manera de
decidir esto es contar el número de opciones y multiplicarlo por 0.2
para dar el número de votos (esto garantiza que el voto seguirá el
principio de pareto).
6. Asigne votos
Pida a cada miembro del grupo que asigne votos a sus soluciones
preferidas, diciéndolo en voz alta o marcándolos en la pizarra.
Identifique las soluciones con más votos. Si es necesario repita el
proceso, asignando votos solo a la solucción seleccionada.
Como alternativa se les puede pedir a los participantes que
clasifiquen las opciones en orden de preferencia o prioridad (1 para
la menos viable). Estas clasificaciones son entonces totalizadas; las
opciones con mayor puntuación son las que la mayoria prefiere (esto
es llamado a veces técnica nominal de grupo)
7. Verifique viabilidad
Verifique los resultados, compruebe que las soluciones escogidas o
las áreas a abordar sean factibles y realistas y que las otras sean
menos apropiadas
JO UN ACUERDO MAYORITARIO NO ES UN
S E
O N CONSENSO. PARA ESTO, EL CAMINO A
C SEGUIR DEBE SER ACEPTADO POR TODOS.
TODOS TIENEN QUE ACEPTAR EL CAMINO A
SEGUIR
Por ejemplo:
Razones posibles para la alta rotación de personal Resultado del logro de consenso (resultado obtenido
(identificadas con la herramienta de inspiración dándoles a 6 participantes dos votos cada uno)
Promedio de salarios I
Condiciones de trabajo 0
Prospectos de promoción deficiente I
Estilo de dirección IIII
Mercado laboral competitivo II
Induccíón deficiente III

8. Pida consenso
Pida a cada uno de los miembros del grupo que establezcan su acuerdo
con la solución seleccionada. Si esto no se da con facilidad, es
importante explorar razones y revisar la decisión nuevamente o
mitigar preocupaciones. De otra manera podria degenerar en un
proceso de clasificación y no de logro de consenso.
En el ejemplo dado, el estilo de dirección y la inducción deficiente
surgen como las razones más probales de la alta rotación de personal
desde el punto de vista de los participantes.
 Estos dos elementos deben estar muy unidos; el siguiente paso sería explorar que
significa exactamente “estilo de dirección”
Si en vez de votar se hubiera hecho una clasificación, el resultado habria sido:
Clasificacion individual
Puntuación Clasificación
Razones posibles 1 2 3 4 5 6 del equipo

Promedio de salarios 2 6 1 3 1 1 14 4

Condiciones de trabajo 1 2 2 2 2 3 12 6

Prospectos de promoción deficiente 3 1 3 1 3 2 13 5

Estilo de dirección 5 4 6 6 6 5 32 1

Mercado laboral competitivo 4 3 4 5 4 4 24 3

Induccíón deficiente 6 5 5 4 5 6 31 2

Como ayuda
Este planteo permite que cada miembro del grupo:
• Contribuya activamente a la decisión;
•Tenga una clara comprensión de los puntos de vista de los demás.
Con del resultado de que el punto de vista seleccionado tendrá un
alto grado de aceptación y compromizo por parte de todos.
 Análisis de Costo / Beneficio
De qué se trata
El análisis de coste / beneficio es una técnica para comparar los
costes de tomar un rumbo particular de acción con los beneficios
financieros factibles. Es un método para determinar el rumbo de
acción en términos monetarios. No incluye todos los tipos de
costes y beneficios – por ejemplo los referidos a la satisfacción
del cliente, sensibilidad moral o ambiental del empleado – y es
mejor, por tanto, usarla en conjunto con las otras herramientas de
toma de decisiones.
Como usarla
1.Decida sobre el período sobre el cual se realizará el análisis de
coste/beneficio.
2. Identifique todos los factores que causarán costes o producirán
utilidades. En esta etapa puede utilizarse la herramienta
inspiración.
3. Separe los factores en dos grupos, los que causan costes y los que
producen beneficios monetario. Asegúrese de identificar costes
ocultos tales como dirección paralela, mantenimiento, entrenamiento
adicional, etc.
4. Evalúe cada uno de los factores y estime un valor monetario
5. Sume los costes totales y los beneficios totales.
Por ejemplo: Compra de una computadora pequeña
Año
Costes 1 2 3 4 5 Total

Compra de equipo 1000 - - - - 1000

Menos canjes 200 - - - - 200

Coste neto de compra 800 - - - - 800

Contrato de mantenimiento - 150 150 150 150 600

Entrenamiento 400 100 100 100 100 800

Software 500 - - 200 - 700

Coste total 1700 250 250 450 250 2900

 Utilidades Año
1 2 3 4 5 Total

Ahorros del personal 2000 2700 2700 2700 2700 12,800

Reducción de consumos 400 800 800 800 800 3,600

Total de utilidades 2400 3500 3500 3500 3500 16,400

Análisis de utilidad sobre el Valor de Utilidades 16,400
porcentaje de costos
= = 2,900
= 5.6
Costo total
Utilidad neta anual Utilidad anual - Costo anual
(Primer año)
= = 700
2,400 - 1,700

Utilidad neta anual

= Utilidad – Costo total 16,400 - 2900 = 2,700
(Promedio de todos los años 5 5

Como ayuda
Esta técnica se puede utilizar para comparar soluciones alternativas
(en conjunto con la evaluación de beneficios no financieros) con el
fin de identificar objetivamente el mejor rumbo de acción. El análisis
costo beneficio tambien se usa con frecuencia para evaluar los
resultados de un rumbo particular de acción.
 Tabla de decisiones
De que se trata
La tabla de decisiones ayuda a identificar la mejor solución de una
gama de opciones comparando cada opción con la serie de criterios
“Tener”, “Convenir” y “Poder”
Como usarla
1. Acuerde exponer claramente un problema o una mejora por hacer
2. Piense en todas las soluciones posibles para lograr el resultado
requerido.
3. Identifique los criterios que necesitan satisfacerse con la
solución. Divídalos en “Tener”, “Deber”, “Poder”.
Los “Tener” son criterios altamente deseables para que la soución
sea efectiva.
Los “Convenir” son criterios altamente deseables para que la
solución sea efectiva, pero no significa “Vencer o morir”
Los “Poder” son criterios que estaria bien tener como parte de la
solución.
 4. Desarrolle una matriz para evaluar el rendimiento de las
soluciones confrontadas con sus “Tener”
Seleccionar un coche nuevo
Criterios para la selección Soluciones posibles
Modelo Modelo Modelo Modelo Modelo
“Tener” A B C D E
1. Tiene asientos para cuatro personas   x  

2. Es de 4 cilindros  X   

3. Cuesta menos de 100,000 pesos  X   

4. Es un vendedor local     

5. Elimine cualquier solución que no cubra todos sus criterios de

“tener”
6. Ahora puede continuar para determinar cúal de las soluciones que
quedan cubriran todas sus necesidades y como se compara con las
otras opciones. Esto se hace utilizando una hoja de evaluación de
factores de peso que incluirá la asignación del valor a cada uno de
los “Convenir” o “Poder” que reflejen importancia.
 Seleccionar un coche nuevo
Criterios para la selección Soluciones posibles
Factor Modelo Modelo Modelo Puntuación
“Deber” de peso A D E máxima

1. Tiene asientos para cuatro personas 10 8 80 9 90 10 100 100

2. Es de 4 cilindros 8 7 56 6 48 5 40 56

3. Cuesta menos de 100,000 pesos 6 10 60 4 24 8 48 60

4. Es un vendedor local 7 5 35 6 42 8 56 56
“Poder”
5. Cuenta con seguros centrales 3 10 30 8 24 8 27 30
6. Tiene ventanas eléctricas 5 4 20 7 35 5 25 35
7. Tiene pintura metalica 2 3 6 8 16 10 20 42
Total 287 279 316 379

6.1 Asigne los factores de peso

De al criterio más importante un 10. Asigne puntos de 1 a 10 a todos los criterios,
mostrando su importancia relativa comparada con el de la puntuación más alta.
6.2 Para cada opción, indique hasta quá punto encaja con el criterio, asignandole
calificaciones del 1 al 10, anotelo en la esquina superior izquierda de cada cuadro
dividido.
 EJO CUIDADO, ESTO PUEDE PARECER MUY
NS
OBJETIVO, PERO DEPENDE DEL JUICIO
CO
PERSONAL
6.3 Multiplique los puntos asignados por el factor peso y anote el total
en la esquina inferior derecha de cada cuadro.
6.4 Para cada opción sume la puntuación máxima asignada a cada
solución y transfiérela al cuadro de puntuación máxima.
7. La matriz le permite identificar que opción tiene la puntuación más
alta con la puntuación máxima, muestra la cercanía que hay entre una
solución específica y la mejor opción.
8. Como revisión final, evalúe sus opciones en términos de cualquier
consecuencia adversa probable.
Opción Consecuencias adversas Probablilidad Importancia

A El precio se incrementara pronto Mediana Alta

D Se presentan retrasos en los tiempos de entrega Alta Baja
E Es Probable que sea descontinuado Baja Baja
En este momento usted esta en posición de evaluar la mejor opción,
dada la manera en que cubre sus requerimientos y la probabilidad y
seriedad de cualquier manera adversa.

Cómo ayuda
La tabla de decisiones le ayuda a hacer una evaluación sistemática de
opciones comparándolas con una lista indefinida de criterios con
objeto de adoptar la mejor opción.
Sin embargo, se debe ser conciente de que esta es una herramienta
subjetiva y depende de la opinión personal a pesar de la impresión de
objetividad.
 Comparación en pares
De que se trata
En muchas situaciones, habrá diferentes opciones alternativas, pero
es necesario determinar que opción o combinación de opciones nos
llevarán al mejor resultado.
Cómo usarla
1. Haga una lista de opciones
Haga una lista de opciones que se van a evaluar en la columna
izquierda de un cuadro; por ejemplo, posibles oportunidades para
mejorar o alternativas de solución.

EJO LA COMPARACION EN PARES SE VUELVE

NS
DIFICÍL DE MANEJAR CUANDO SE TIENEN MAS
CO
DE 10 OPCIONES A CONSIDERAR
2. Decida los criterios de evaluación
Determine la interrogante que se utilizará para evaluar los pares de
opciones, por ejemplo: ¿qué opción proporciona el mayos beneficio?
¿Qué opción es la más probable que tenga éxito?¿qué opción
proporcionará el resultado más oportuno?
3. Compare pares
Compare la opción 1 con la opción 2, determine cuál prefiere y
márquela con un círculo.
Compare la opción 1 con la opción 3, determine cuál prefiere y
márquela también con un círculo.
Continúe de la misma manera hasta haber comparado la opción 1 con
todas las demás.
Después haga lo mismo con la opción 2.
Continúe hasta que todos los pares se evalúen entre sí utilizando el
críterio de comparación.
4. Cuente las opciones seleccionadas
Sume el número de veces que cada opción se seleccionó y
clasifíquelas en orden numérico.
Si es necesario puede repetir el análisis con críterios diferentes y
herramientas mezcladas.
Por ejemplo: Decidir cómo gastar una herencia
Comparación en pares Veces seleccionadas Clasificación
No Opción
1 Crucero 1 1 1 1 1 5 1
2 3 4 5 6
2 Cuarto de baño nuevo 2 2 2 2 3 3
3 4 5 6
3 Inversión en un fondo de 3 3 3 1 5
pensión 4 5 6

4 Inversión en acciones 4 4 0 6
5 6

5 Nuevo guardarropa 5 4 2
6
6 Donación 2 4
Criterios para comparación: placer
Cómo ayuda
La comparación en pares facilita la determinación de prioridades de una
manera oportuna y cualitativa con criterios acordados. Es muy útil para
determinar prioridades cuando se cuenta con varias opciones, y puede
utilizarse tanto individualmente como en equipo.
 Cuadro de prioridades
De qué se trata
El cuadro de prioridades es una herramienta que ayuda a decidir qué
opción o solución adoptar en equipo utilizando los criterios de
retribución y facilidad de ejecución.
Cómo usarla
1. Piense en las opciones disponibles
2. Evalúe la utilidad para cada opción (si le es útil, haga un análisis
completo costo-beneficio). Clasifique cada opción en una escala de
alto a bajo.
3. Evalúe la facilidad de ejecución de cada opción en términos de
tiempos/recursos necesarios –efectos adversos y clasifique cada una
de fácil a difícil. Alta utilidad

Dificil de hacer Fácil de hacer

Baja utilidad
 4. Elabore un cuadro para visualizar la posición relativa de las
opciones en comparación con las escalas. Utilice notas Post it para
escribir opciones así le será más facil moverlas hasta que usted
considere que estan en la posición correcta.
5. Es claro que cuanto más cerca esté de la esquina superior
derecha, mejor será la opción. Use las posiciones relativas de todas
las opciones para decidir cuál reportará mayor utilidad además de
ser la más sencilla de llevar a cabo.
Por ejemplo: declinar compartir la clientela Cómo ayuda
Alta utilidad
Incrementar
El cuadro de
Desarrollar una
serie de productos
Mejorar el
servicio a clientes
publicidad
prioridades es una
nuevos
Lanzamiento
Llevar acabo
investigaciones heramienta sencilla
En el extranjero s/competidores
Dificil de hacer Fácil de hacer y rápida para
Opciones seleccionadas
Volver a lanzar
los productos en diferenciar entre
Corto plazo: incrementar envases nuevos
publicidad
Largo plazo: tomar medidas para Precios de
una serie de
mejorar el servicio a clientes descuento
soluciones u
opciones
Baja utilidad
 6. PLANIFIQUE LAS ACCIONES
Plan de acción
De que se trata
Un plan de acción es un recumen de las tareasque se deben realizar
para alcanzar un objetivo específico. Forma parte de las bases para
“hacer las cosas en el momento correcto”
Como usarla
Los planes de acción con frecuencia se muestran como cuadros para
una referencia clara y sencilla

Objetivo
Que se necesita hacer Quién Cúando

Pueden desarrollarse de una manera sistemätica para un proyecto en

particular o para uso personal (a veces denominado “lista de
pendientes”)
1. Piense en todas las cosas que se deben hacer
2. Sea lo más sencillo posible
3. Asigne a la persona que deberá hacerlo y en qué tiempo.
4. Manténgase atento a las discrepacncias y a la fuerza de los
recursos que puedan influir en los plazos.
Para hacer planes de acción más complejos, considere utilizar un
análisis de ruta crítica o la tabla de gantt.
Ejemplo: organizar un viaje para esquiar a fines de febrero
Objetivo
Qué se necesita hacer Por quién Para cuándo
Recopilar folletos de agencias de viajes Madre 20 de enero
Revisar los folletos para identificar las opciones de
acuerdo con el presupuesto y los niveles de Niños 27 de enero
conocimiento para esquiar
Acordar que viaje reservar Todos 28 de enero
Hacer las reservaciones Padre 29 de enero
Verificar que los trajes para esquiar sean todavía
Madre y niños 7 de febrero
adecuados en talla
Si es necesario, remplazar los trajes de esquiar Madre y niños 14 de febrero
Organizar el seguro de vacaciones Madre 14 de febrero
Reservar el parking del aereopuerto Padre 21 de febrero
Encerar los esquís Todos 21 de febrero
Cancelar el servicio de periódico y leche Madre 24 de febrero
Empacar Todos 27 de febrero
Revisar la calefacción, luces, cortinas, etc. Para
maximizar la seguridad de la casa mientras esten Padre 28 de febrero
fuera.
Cómo ayuda
Preparar un plan de acción es útil para:
• Identificar las tareas y prioridades
• Establecer cualquier correlación y dependencia
• Asignar responsabilidades
• Establecer fechas en las que las tareas se han de realizar
 Método de banderines
De qué se trata
El método de banderines es una manera gráfica de combinar el análisis
de pareto, el análisis de causa y efecto y los cuadros de control para
ilustrar las entradas y progresos hacia una meta de mejoras.
Cómo usarla
1. Identifique la meta a alcanzar
2. Piense en todos los factores contribuyentes que tendrán efecto sobre la
meta.
3. Utilice el análisis de pareto para identificar las “pequeñas cosas
vitales”
4. Trace un diagrama de espina de pescado (con un solo lado) uniendo
las “pequeñas cosas vitales” con la meta.
5. En cada “espina principal” identifique y añada cualquier “espina
pequeña” que sea significativa.
6. Ponga un banderin a cada nivel para mostrar el porcentaje de mejoras
programado.
7. Añada cuadros de control para mostrar el progreso hacia la meta en las
medidas clave. Suministro
de energía
electrica
Foco

4 No hay Flojo
electricidad Suspensión de energía eléctrica
Quemado Inadecuado
3.5
en el enchufe Tormenta Viejo
3 Faltante
Falla del Swich
generador Robado
2.5 No se pago el recibo Roto
Circuito fundido apagado La lámpara
2 no funciona
1.5
1 Falta de No está conectada Swich descompuesto
limpieza
0.5 Cable cortado No hay swich
Mordido Causas de
0
Depto A Depto B Depto C Depto D Fusibles inadecuados por el perroNo hay contacto raíz más
Cone Vandalismo Desgastada probable
Lámp
xión/ ara
cable

Cómo ayuda
El método de banderines es una forma efectiva de planificar, comunicar
y revisar las metas de progreso. Es útil para exhibir / resumir el
rendimiento utilizando tablas de planificación.
 Tabla de GANTT
Es una tecnica para ilustrar acciones y tiempos, y las
dependencias entre las diferentes acciones. Es similar al
análisis de Ruta Critica.
Como Usarla
1. Piense en las tareas que se van a realizar
2. Haga una secuencia de ellas y busque las dependencias
mutuas.
3. Midalas en termino del tiempo transcurrido
4. Exhíbalas en una tabla de Gantt repartidas entre los
tiempos de empezar y terminar.
5. Verifique la viabilidad según el tiempo disponible.
 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE GANTT
"Paso a paso hacia la Calidad"
Proyecto :
Gobierno del Estado de
México

Etapas del Programa / Responsable Productos ENE FEB MAR ABR MAY
Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Nombre del Proyecto

P
1
R 10

P
2
R 14

P
3
R 14

P
4
R

P
5
R

P
6
R

P
7
R

P
8
R

P
9
R

P
10
R
P
11
R

P
12
R

P
13
R
P
14
R
 Tabla de planificación
De qué se trata
La tabla de planificación es una forma sencilla de identificar los que el
equipo/departamento en particular debe hacer para contribuir con los
objetivos generales. Las tablas de planificación se conectan en cascada
en base a un consenso.
Cómo usarla
1. Una vez que se hayan identificado los objetivos generales de toda la
empresa, los directores deberán elaborar las tablas de planificación y
determinar los asuntos o responsabilidades que a ellos les correspondan
como propietarios. Si dichos asuntos no estan incluidos completamente
dentro de su área de responsabilidad funcional, deberá acordarse la
delegación a otros directores utilizando las tablas.
2. Los directores deberán entonces acordar sus tablas con MD/CEO para
verificar realismo, coherencia, etc.,
3. Los directores discuten y acuerdan sus estrategias de progreso con los
managers correspondientes con el objeto de desarrollar el siguiente nivel
de pormenores.
4. Este proceso continúa hasta que no haya más campo para desarrollar
el siguiente nivel de pormenores.
5. Se podrán utilizar entonses las tablas de planificación para revisar
regularmente y registrar el progreso dentro de la empresa.
Tablas de planificación en cascada
TABLA DE PLANIFICACION PARA UN DIRECTOR
Objetivos de Medios Meta de alcance Regla (s) Responsable Período de
Director progreso (qué) (cómo) (cuánto,) revisión
Aaaaaa 1.Bbbbb
2.Bbbbb

TABLA DE PLANIFICACION PARA UN MANAGER

Objetivos de Medios Meta de alcance Regla (s) Responsab Período de
Gerente progreso (qué) (cómo) (cuánto,) le revisión
1.Bbbbb 1.Ccccc
2.Ccccc

TABLA DE PLANIFICACION PARA UN DIRECTOR

Jefe Objetivos de Medios Meta de alcance Regla (s) Responsable Período de
progreso (qué) (cómo) (cuánto,) revisión
1.Ccccc 1.Dddddd
2.Dddddd
Cómo ayuda
La tabla de planificación da estructura a las discusiones entre
individuos/equipos, e identifica las áreas clave a dirigir si los objetivos
se despliegan con éxito. Las tablas de planificación también son un claro
formato para comunicar los planes y compartir progresos.
 Diagrama de árbol
( o método de diagrama sistemático)
De qué se trata
El diagrama de árbol es un enfoque estructuradom de planificación para
asegurar la relación directa de causa y efecto entre objetivos y planes de
acción. Es más efectivo cuando se usa en equipo. El diagrama de árbol es
una forma simple de resumir una serie de tablas de planificación.
Cómo usarla
1. Defina el nombre general de la meta o problema que se va a abordar.
Escríbalo en medio de la parte izquierda de una hoja grande de papel (el
tronco del árbol). Si este nombre ya es lo suficientemente claro para
actuar, entonces no es necesario proceder.
2. Identifique cómo se puede alcanzar la meta; piense y dé prioridad a
los dos o tres medio clave. Escríbalos a la derechadel nombre de la meta
(las ramas).
3.Verifique si lo anterior es lo suficientemente claro para actuar; si es
así, el proceso esta completo; si no es así, continúe.
También compruebeque actuar sobre estos medios lo llevará hacia la
meta, si es así, contúe, si no es así, probablemente se ha desviado y
tendrá que regresar al paso 2.
4. Continúe el proceso de desarrollar medios más específicos hasta tener
una columna de acciones del lado derecho del papel.
5. Estará entonces en posición de continuar y completar un diagrama de
matriz o establecer tablas de planificación añadiendo objetivos, reglas y
responsables. Reducir las situaciones de
productos agotados
Mejorar el
tiempo de Mejorar el programa de entrega Mejorar la planificación de rutas
entrega
Reducir las situaciones de
Mejorar el productos agotados
servicio a Reducir las
clientes entregas
incompletas Erradicar errores en la
expedición de notas

Mejorar la comunicación
interdepartamental
Reducir el
tiempo de
proceso de
ordenes Revisar la documentación
 Estructura de clasificación de trabajos
De qué se trata
La estructura de clasificación de trabajos(ECT), (a veces llamada
diagrama de flujo descendente) se usa para identificar las tareas que
deben realizarse para alcanzar un resutado u objetivo.
Cómo usarla
La ECT incluye la clasificación sistemática de un objetivo hasta
identificar tareas muy específicas.
1. Primero defina la meta que desea alcanzar.
Meta
Objetivo
Acción Tareas Sub tareas
2.Identifique los principales recursos por medio de los cuales se
alcanzará la meta. Se deben expresar los resultados requeridos de cada
uno de estos recursos de tal manera que se facilite llegar a los
objetivos.
3.Haga una lista de las acciones clave que deberán realizarse para
alcanzar cada objetivo.
4. Para cada acción clave, identifique las tareas a realizar
5. Identifique las sub tareas necesarias para las tareas grandes o
relativamente complejas.
6. Haga un análisis de clasificación utilizando uno de los 2 formatos, el
que sea más apropiado: de jerarquía o en lista. El ejemplo muestra
ambos. Pintar la fachada de la casa

Investigar Seleccionar Adquirir Preparar Preparar Pintar Poner

colores equipo y plan trabajos de orden y
materiales carpinteria celebrar

Estimar cantidades Si es pertinente Arreglar la renta Hacer esto es Reparar hoyos y Aplicar fondo Devolver el equipo rentado
y costos del delegar esto a la de equipo decir ECT fisuras
material pareja o compañero
Obtener costos de Alcanzar el consenso Seleccionar y Tomar una Cambiar puerta Aplicar primera Limpiar y ordenar
la renta de equipo comprar fotografia del principal capa
materiales antes
Obtener 3 Ver juntos revistas Vierificar si la Raspar, lijar, Aplicar Tomar una fotografia del
presupuestos del pareja ayudara aplicar sellador segunda capa despues
trabajo o no
Estimar tiempo y Visitar “hagalo usted Acordar con la celebrar
costos mismo pareja fecha de
inicio
Elegir entre Tomar decisiones Preparar
contratar y hacerlo conjuntas programa
por si mismo
Por ejemplo:
Pintar la casa:formato de lista
A. Investigar
1. Estimar materiales y costos de material (pintura, material de
reparaciones, brochas, etc.)
2. Obtener costos de renta de equipo (escaleras, andamios)
3. Obtener 3 presupuestos del trabajo.
4. Estimar tiempo y costos
5. Elegir entre
 Análisis de ruta crítica
De que se trata
El análisis de ruta crítica es una forma de ordenar las tareas de
acuerdo a como se vinculan entre sí y al tiempo que se toman. Por
lo tanto, es útil como una técnica de planificación así como de
revisión, particularmente en proyectos complejos. Los cuadros de
ruta crítica tambien se llaman diagramas de flecha o cuadros de
programa de decisión. Son similares a la tabla de Gantt. El análisis
de ruta crítica muestra en un diagrama de red los siguiente:
-Las tareas críticas en érminos de su efecto sobre el tiempo total del
proyecto.
- La forma más efectiva de programar las tareas para alcanzar la
fecha establecida lo mejor posible.
Cómo usarla
1. Piense en todas las tareas que se necesitan para terminar un
proyecto (escríbalas en notas autoadheribles post it; le ayudará a
ahorrar tiempo más adelante.
2. Identifique cuanto tiempo le tomará realizar cada tarea (tiempo
transcurrido) y anótelo en la nota post it
3. Arregle las notas autoadheribles en una hoja grande de papel o en
una pizarra en el orden en que se pueden realizar las tareas.
Comience por las del lado izquierdo, busque las dependencias y
también la posibilidad de realizarlas paralelamente, remueva las
tareas innecesarias y añada cualquiera de las que haga falta.

JO SIEMPRE USE LA MISMA UNIDAD DE TIEMPO

SE
O N PARA CADA TAREA
C
4. Una de las notas autoadheribles post it con líneas para mostrar el
orden en el cual se realizarón las tareas. Trace flechas para
determinar cuál depende de cuál.
5. Numere las notas para demostrar el orden en el que se realizarán
las tareas.
6. La rutas crítica es la líneas más corta (en términos del tiempo
transcurrido) de flechas en el diagrama. Esto muestra el tiempo
mínimo en el cual se completará el proyecto.
 7. Las tareas en la ruta crítica deberán empezarse tan pronto como sea posible,
tomando en cuenta relaciones y restricciones externas.
8. Revise regularmente el progreso del proyecto connforme al diagrama y haga
las correcciones apropiadas, particularmente si se han presentado desvíos en la
ruta crítica.
Por ejemplo:
Establecer un centro de Decisión de
entrenamiento (diagrama de flechas) hacerlo

Identificación de la demanda
Identificación establecimientos del mercado
Identificación de la
3 meses experiencia adicional
3 meses
necesaria
Diseño de la variedad de
1 mes
productos
Compra del establecimiento 1 meses

3 meses Desarrollo de productos

específicos Contratación de los
6 meses entrenadores
Remodelación del establecimiento 1 mes
12 meses Prueba de los productos

6 meses

Inauguración del centro

 7. PROCESO DE SUPERACION
Revise el proceso de Planificar – Hacer-Verificar – Actuar
De qué se trata
Planificar – Hacer-Verificar – Actuar es un proceso de progreso
sistemático para resolver problemas de calidad y aplicar soluciones
definitivas.
Cómo usarla
1. Seleccione una oportunidad para mejorar
2. Identifique el resultado deseado por el cliente
3. Defina el problema
4. Recopile información
5. Analice la raíz de las causas
6. Encuentre soluciones
7. Prepare un plan para implementar soluciones
 8. Llevar a cabo la solución

9. Revise resultados, confróntelos contra el plan

10. Determine las razones de la desviación
11. Emprenda acciones correctivas para las desviaciones
12. Normalice el proceso (haga permanentes las soluciones de
éxito)
13. Reflexione
PLANIFICAR
1. Seleccione una oportunidad de mejorar
• Haga una lista de las oportunidades para mejorar
• Antes de seleccionar, asegúrese de que hayan identificado todas
las opciones posibles.
• Dé prioridad y seleccione una oportunidad
2. Identifique los requerimientos del cliente
• Especifique al cliente con su nombre
• Conozca y analice los requerimientos del cliente
• Prepárese para ayudar al cliente a definir precisamente sus
requerimientos.
• Desarrolle un acuerdo de cliente - proveedor
3. Defina el problema
• ¿Que diferencia hay entre los requerimientos del cliente y la
situación actual?
• Defina el problema a resolver
4. Recopile datos
• Defina y planifique el proceso
• Seleccione las medidas necesarias: antes, durante y después del
proceso.
• Recopile datos para el análisis
• Prepare el mapa del proceso
5. Analice las causas de raíz
• Haga un análisis de causa y efecto e identifique las causas
probables.
• Seleccione las causas más probables y verifique si se han
encontrado las causas de raíz.
•
6. Encuentre soluciones
• Desarrolle los criterios para las soluciones
• Discrimine los “deberes” de los “deseos”
• Genere posibles soluciones, evalúe los “tener” “convenir”, etc.
Y seleccione la mejor solución disponible.
• Haga un análisis de costo - beneficio
7. Prepere un plan para llevar a cabo la solución
• Determine el,progreso esperado. Establezca metas de progreso
específicas.
• Prepare el plan inicial de acción
• Identifique las fuerzas impulzoras y de resistencia utilizando el
análisis de campo de fuerza y rectifique su plan como
corresponde
• Concluya y acuerde el plan.
• Incorpore puntos de verificación para revisar el progreso
• Si es necesario, busque aprobación para ejecutar la solución.
NOTE LA CANTIDAD DE PASOS EN LA ETAPA DE PLANIFICAR EN EL
EJO PROCESO EN COMPARACIÓN CON LAS ETAPAS DE HACER,
NS
CO VERIFICAR Y ACTUAR DEL CICLO DE MEJORAR LA CALIDAD
HACER
8. Ponga en marcha el plan
• Lleve a cabo el plan, ejecute la solución
VERIFICAR
9. Verifique los resultados: evalúelos según el plan
• Evalúe los logros en relación con los requerimientos del cliente
y la retroalimentación.
• ¿El cliente esta satisfecho?
• ¿qué beneficios se pueden percibir?
• Evalúe la ejecución en relación con los puntos de verificación;
no deje de hacerlo hasta que concluya la ejecución
10. Determine las razones de la desviación
• ¿Dónde fallo el plan?
• ¿Por qué?
ACTUAR
11. Determine acciones correctivas para las desviaciones
• Basandose en el entendimiento del por qué fallarón partes del
plan, desarrolle planes de revisión
12. Normalice el proceso; asegúrese de que las soluciones de
éxito son permanentes.
• Asegúrese de que los logros que se han alcanzado sean
permanentes (esto incluye estabilizar el progreso)
13. Reflexione
• ¿Qué hemos aprendido? ¿qué hemos logrado? ¿cuál es el punto
de partida de progresos futuros?

RECUERDE ES; ¡PREPAREN, APUNTEN, FUEGO!; NO;

¡PREPAREN, FUEGO, APUNTEN! Y NI MUCHO
JO
SE MENOS; PREPAREN, APUNTEN, APUNTEN...
O N APUNTEN!
C

Cómo ayuda
El método de progreso ayuda a resolver los problemas y a identificar /
llevar a cabo soluciones de una manera diciplinada. Cuando todos los
managers y personal utilicen el mismo proceso, se podrá intensificar el
trabajo en equipo.