Estructura

Organizacional
Estructura Organizacional

1. Especialización Del Trabajo

2. Departamentalización
3. Cadena De Mando
4. Extensión Del Control
5. Centralización
6. Formalización
Especialización del trabajo

La esencia de la especialización del

trabajo es que en vez de que un trabajo
completo sea hecho por un individuo, se
descompone en cierto número de etapas
para que cada una de éstas las efectúe
una persona.
El grado en que las actividades de la
organización se subdividen en trabajos
separados.
Departamentalización

Una vez que se han dividido los puestos por medio de la

especialización del trabajo, es necesario agruparlos de
modo que se coordinen las tareas comunes. La base
para agrupar los puestos se llama
departamentalización.
Por:
 Funciones
 Producto
 Geografía
 Consumidores
 El Tipo Particular De Cliente
Cadena de mando
Es una línea ininterrumpida de autoridad que
desciende del máximo nivel de la organización
al escalón más bajo, y aclara quién reporta a El principio de unidad de mando:
quién. Establece que una persona debe tener un
 “¿A quién acudo si tengo un problema?”
superior, y solo uno, ante quien es
directamente responsable.
 “¿Ante quién soy responsable?”

Los conceptos de cadena de mando, autoridad y

unidad de mando, hoy son mucho menos
relevantes debido a los adelantos en la La autoridad:
tecnología de la información y la tendencia a Derechos inherentes a un puesto directivo
ceder poder a los empleados. para dar órdenes y esperar que éstas se
obedezcan. Todo puesto tiene un lugar en la
cadena de mando.
Extensión del control

¿Cuántos empleados puede dirigir con eficiencia y

eficacia un gerente?
Esta pregunta es importante porque determina el
número de niveles y gerentes que tiene una
organización. Si todo lo demás permanece igual,
entre más amplia o profunda sea la extensión, más
eficiente es la organización.
La tendencia en los últimos años ha sido hacia
extensiones de control más amplias.
 Capacitación de sus trabajadores
 Conocen su trabajo a fondo
 Contestar cuando preguntan.
Centralización y descentralización

Centralización se refiere al
grado en que la toma de Descentralización se relaciona con la
decisiones está concentrada en mayor participación de las personas
un solo punto de la de los niveles bajos o tiene la facultad
organización. de tomar decisiones.

Es común decir que si es la alta Las decisiones se toman con más

dirección la que toma las rapidez para resolver problemas, más
decisiones claves con pocas personas hacen aportes a las
aportaciones, o ninguna, del decisiones.
personal de los niveles
inferiores.
Formalización
Grado en que se encuentran estandarizados los Donde la formalización es poca, los comportamientos
puestos en una organización. en el puesto están relativamente no programados y las
Si un puesto está muy formalizado, entonces en el personas tienen mucha libertad para hacer su trabajo.
trabajo respectivo hay una cantidad mínima de
La libertad que tiene un individuo en su puesto se
libertad para lo que se hace, cuándo se hace y cómo
relaciona inversamente con la cantidad de
se hace.
comportamiento programado por la organización, entre
Se espera que los empleados siempre trabajen
mayor es la estandarización menor es la aportación que
exactamente la misma forma, lo que da como
tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo.
resultado una producción consistente y uniforme.
 Descripciones Explícitas Del Puesto
 Reglas Organizacionales
 Procedimientos Definidos
La estandarización no sólo elimina la posibilidad de
que los empleados adopten comportamientos
alternativos, sino que incluso cancela la necesidad
de que consideren otras formas de actuación
Actividad: Asocie la frase al concepto

1. Número de subordinados que un gerente puede dirigir

A. Estructura
con eficiencia y eficacia. Organizacional
2. Modo en que se dividen, agrupan y coordinan los B. Extensión Del
trabajos de las actividades.
Control
3. Grado en que la toma de decisiones está concentrada
en un solo punto de la organización. C. Especialización Del
4. Grado en que las actividades de la organización se Trabajo
subdividen en trabajos separados.
D. Departamentalizaci
5. La base para agrupar los puestos en una organización
ón
6. Grado en que se encuentran estandarizados los
puestos en una organización. E. Cadena De Mando
7. Línea ininterrumpida de autoridad que desciende del
máximo nivel de la organización al escalón más bajo,
F. Centralización
y aclara quién reporta a quién G. Formalización
Resumen: Estructura Organizacional
El sistema de gestión de recursos
humanos
Cómo gestionar los recursos humanos
 La administración constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de la
mejor forma posible, con los recursos disponibles, a fin de alcanzar los
objetivos. Incluye la coordinación de recursos humanos y materiales para
lograr las metas.
 Elementos básicos:
 Alcance de los objetivos.
 Por medio de personas.
 Mediante técnicas y procesos.
 En una organización.
 Básicamente, la tarea de la administración es integrar y coordinar recursos
organizacionales como: personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.,
hacia los objetivos definidos, de manera tan eficaz y eficiente como sea
posible.
Los activos organizacionales

Son tangibles o intangibles:

Activos físicos: terrenos, edificios, maquinaria y equipo, materiales e instalaciones que
la empresa posee o controla.
2. Activos financieros: en forma tangible de dinero en caja e intangible como crédito.
3. Activos de operación: fábrica, instalaciones y maquinaria tangibles para la obtención
de productos y servicios, e intangibles como sistemas y procesos.
4. Activos legales: como patentes y copyrights de la organización.
5. Activos humanos: el personal de la organización (tangible) y sus conocimientos,
habilidades y competencias (intangibles).
6. Activos de marketing: son sobre todo activos intangibles, como las relaciones con
consumidores y distribuidores intermediarios, el nombre de la marca y reputación, la
lealtad del cliente y su ubicación actual en el mercado.
Las capacidades de la organización

Se refieren a su potencial para organizar, administrar, coordinar o emprender un

conjunto específico de actividades y habilidades, que pueden ser:
1. Capacidades estratégicas: funcionan como guía de orientación que influye en gran
medida en el rumbo estratégico, y se refieren a la habilidad de la organización para
aprender y a la habilidad de los altos funcionarios para administrar la ejecución de la
estrategia.
1. Incluye, además, la capacidad de evaluación y juicio —que es la aptitud para identificar
otras oportunidades
2. Capacidades funcionales: abarcan las capacidades de marketing, administración
financiera y de gestión de operaciones. Es la capacidad de entender el ambiente
externo, con clientes y competidores, además de los cambios del macroambiente.
3. Capacidades operacionales: son las tareas individuales importantes, como la
operación de maquinaria, la aplicación de sistemas de operación o la conclusión del
proceso de órdenes.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES PUEDEN OBSERVARSE

 Estratégicas: Mirada a largo plazo y  Capacidades individuales: son las

seguimiento del plan. habilidades y especializaciones de
los individuos de una organización.
 Funcionales: Mirada del ambiente y
 2. Capacidades colectivas: son las
competidores.
que reúnen habilidades individuales
 Operacionales: Mirada a las tareas para la formación de equipos ad hoc.
individuales, procesos y
 3. Capacidades del nivel corporativo:
ordenamiento.
son las habilidades de la
organización en su conjunto para
emprender una tarea estratégica,
funcional u operacional..
COMPETENCIAS ESENCIALES

Si una competencia afecta Prahalad y Hamel afirman que la

directamente la atención de las arquitectura organizacional necesita
demandas de dos diferentes grupos de
interés, se dice que es una proporcionar coherencia en la ubicación
competencia esencial o central. El de recursos y en el desarrollo de una
efecto de una competencia esencial se estructura administrativa adecuada a esa
manifiesta en tres aspectos de la ubicación a fin de crear una cultura
organización: administrativa dinámica, trabajo en
 Valor Percibido equipo, capacidad de cambio y
 Diferenciación disponibilidad para compartir recursos y
 Expansión así proteger habilidades singulares y
pensar en el largo plazo.
COMPETENCIAS ESENCIALES

1. Valor percibido: las competencias Las competencias esenciales de una empresa se

esenciales son las que permiten ofrecer identifican mediante cuatro criterios de elección,
beneficios fundamentales a los clientes. La y deben ser simultáneas:
organización tiene que examinar cuáles Capacidades valiosas: son las que ayudan a la
son los elementos de valor del producto o empresa a neutralizar amenazas ambientales o a
servicio. explorar oportunidades también ambientales; con
esto generan valor para la empresa.
2. Diferenciación de los competidores: la
competencia singular en relación con los 2. Capacidades raras: son las que ningún otro o
competidores se considera una pocos competidores actuales o potenciales poseen.
competencia esencial. 3. Capacidades difíciles de imitar: son las que
3. Capacidad de expansión: las otras empresas no pueden desarrollar con facilidad
y rapidez..
competencias que abren las puertas de la
organización hacia nuevos segmentos se 4. Capacidades insustituibles: son capacidades que
consideran competencias esenciales, que, no poseen equivalentes estratégicos y no se
al abrir nuevas oportunidades, tienen una pueden sustituir fácilmente. Cuanto más difíciles
fuerza competitiva muy grande. de sustituir, tanto mayor es su valor estratégico.
Componentes del diagnóstico
estratégico de la organización
MIRADA DE GESTIÓN DE PERSONAS

McGregor distingue dos formas de gestión, basadas en suposiciones acerca de la

naturaleza humana
Teoría X:
 La gente se motiva por el incentivo económico.
 La organización controla los incentivos, entonces la persona es un agente
pasivo.
 La persona es irracional.
 La persona es floja.
 La organización debe controlar a las personas.
MIRADA DE GESTIÓN DE PERSONAS
La teoría X y la teoría Y de McGregor

 Douglas McGregor distingue dos

concepciones opuestas de
administración basadas en
suposiciones acerca de la
naturaleza humana: la tradicional
(teoría X) y la moderna (teoría Y).
La teoría X

Concepción tradicional de la administración: 3. Las organizaciones pueden y deben

planearse de manera que los sentimientos
Predominó durante décadas. Se basaba en
y sus características imprevisibles se
conceptos y premisas incorrectas y
neutralicen y controlen.
distorsionadas acerca de la naturaleza
humana, a saber: 4. El hombre es perezoso por naturaleza y
debe estimulársele mediante incentivos
1. “El hombre se motiva principalmente por externos.
incentivos económicos (salario).
5. Por lo general, los objetivos individuales
2. Como la organización controla esos se oponen a los de la organización, por lo
incentivos, el hombre es un agente que es necesario un control más rígido.
pasivo al que la organización debe
administrar, motivar y controlar. Las 6. En virtud de su irracionalidad intrínseca,
emociones humanas son irracionales y no el hombre es básicamente incapaz de
deben interferir en el interés propio del controlarse y de autodisciplinarse.
individuo.
Reflexión

Como sustento a esta teoría tradicional hay diversas creencias adicionales,

menos explícitas pero muy difundidas, como:
 a) El hombre es perezoso por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo menos
posible y prefi ere que lo dirijan.
 b) Le falta ambición: no le gusta la responsabilidad y prefiere que lo liberen
de sus responsabilidades.
 c) Es fundamentalmente ajeno a las necesidades de la organización.
 d) Es ingenuo, no es muy brillante y siempre está dispuesto a creer en
charlatanes y demagogos.
 e) Su propia naturaleza lo lleva a resistirse a los cambios, pues busca la
seguridad.
Nueva concepción de la administración:
Teoría Y
McGregor distingue dos formas de gestión, basadas en suposiciones acerca de la
naturaleza humana.
Teoría Y:
 El empleo de esfuerzos físicos o mentales es un trabajo natural.
 La persona puede alinearse a los objetivos de la organización.
 La motivación está puesta en la consecución de objetivos, necesidades de
autorrealización.
 El ser humano tiene capacidad intelectual para resolver los problemas
organizacionales.
 La organización interactúa con las personas.
Nueva concepción de la administración:
Teoría Y
Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la motivación humana:
 El empleo del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Al ser humano
promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el
trabajo puede ser una fuente de satisfacción o una fuente de sanción
 El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para obtener la cooperación con el fin de
lograr los objetivos organizacionales. El hombre tiene que conducirse y controlarse a sí mismo para ponerse al
servicio de los objetivos que se le confían.
 Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su alcance efectivo. Las recompensasmás
significativas, como la satisfacción de las necesidades del ego o de autorrealización, son resultados directos de
los esfuerzos encaminados a los objetivos organizacionales.
 En ciertas condiciones, el hombre promedio no sólo aprende a aceptar, sino también a buscar responsabilidades.
La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la importancia en la seguridad personal por lo general
son consecuencias de la experiencia de cada uno, y no características inherentes y universales del ser humano.
 La capacidad de emplear un alto grado de imaginación e ingenio para resolver los problemas organizacionales
no es escasa, sino que se encuentra muy distribuida entre la población.
 En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del hombre se utilizan sólo de
manera parcial
Nueva concepción de la administración:
Teoría Y
 Conforme a esta concepción, administrar es un proceso que consiste en crear
oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstáculos, impulsar el
crecimiento, proporcionar orientación. Es una administración por objetivos en
lugar de una administración por controles.
 Hoy, las teorías X y Y se consideran los puntos extremos y antagónicos de un
continuum de concepciones con varios grados intermedios. En otras palabras,
entre la teoría X (autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y
(democrática, consultiva y participativa) existen grados continuos y sucesivos.
SISTEMAS DE GESTIÓN LIKER
Para analizar y comparar las distintas formas como las organizaciones
administran a sus participantes, Rensis Likert adoptó un interesante modelo
comparativo al que denominó sistemas de administración.
La acción administrativa asume distintas características que dependen de las
condiciones internas y externas de la empresa. Esto significa que la acción
administrativa nunca es igual en todas las empresas, sino que varía de acuerdo
con una infinidad de variables. Para Likert no existe una política de
administración válida para todas las situaciones y ocasiones posibles.
Variables:
 De toma de decisiones.
 De comunicación.
 De relación interpersonal.
 De recompensas y sanciones.
SISTEMAS DE GESTIÓN LIKER

A su vez, estos procesos interconectados, dan nacimiento a cuatro sistema de

gestión generales.

Sistema 1 Autoritario Coercitivo:

 De toma de decisiones: Centralizado en la cúpula y sobrecargado.
 De comunicación: Precario, descendente y sólo da órdenes.
 De relación interpersonal: Son vistas en general como perjudiciales a nivel
informal. Puestos diseñados para aislar a las personas.
 De recompensas y sanciones: Centrado en la medida disciplinaria.
SISTEMAS DE GESTIÓN LIKER

A su vez, estos procesos interconectados, dan nacimiento a cuatro sistema de

gestión generales.

Sistema 2 Autoritario Benevolente:

 De toma de decisiones: Centralizado en la cúpula, con sólo pequeñas
decisiones delegadas.
 De comunicación: principalmente descendente, pero la cúpula toma insumos
de los niveles más bajos.
 De relación interpersonal: Tolerada.
 De recompensas y sanciones: Centrado en la medida disciplinaria, pero
mezclando con incentivos salariales.
SISTEMAS DE GESTIÓN LIKER

A su vez, estos procesos interconectados, dan nacimiento a cuatro sistema de

gestión generales.

Sistema 3 Consultivo:
 De toma de decisiones: Participativo, pero orientadas en las directrices
generales de la org.
 De comunicación: Comunicación vertical descendente y ascendente por una
parte, y horizontal.
 De relación interpersonal: Crea condiciones favorables para que sucedan.
 De recompensas y sanciones: Centrado en la recompensa salarial y también
simbólica.
SISTEMAS DE GESTIÓN LIKER

A su vez, estos procesos interconectados, dan nacimiento a cuatro sistema de

gestión generales.

Sistema 4 Participativo:
 De toma de decisiones: Delegado a la organización en su totalidad.
 De comunicación: 360°.
 De relación interpersonal: Fluida, promueve la formación de equipos.
 De recompensas y sanciones: Centrado en recompensas simbólicas.
Teorias X e Y V/S Sistema de Gestión
Liker
La gestión de recursos humanos

 El carácter multivariado del área de GRH:

GRH es un área interdisciplinaria: comprende conceptos de psicología industrial y
organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral,
ingeniería de seguridad, medicina del trabajo, ingeniería de sistemas,
informática, etc. Los asuntos que se suelen tratar en el área de GRH se
relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento:
interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros,
transporte para el personal, responsabilidad en el nivel de supervisión, auditoría
y un sinnúmero de asuntos diversos.
La gestión de recursos humanos

 El carácter situacional del área de GRH

No existen leyes o principios universales para la administración de recursos
humanos. El área de GRH es situacional, es decir, depende de la situación
organizacional: del ambiente, la tecnología empleada en la organización, las
políticas y directrices vigentes, la filosofía administrativa preponderante, de la
concepción que se tenga acerca del ser humano y su naturaleza, y, sobre todo,
de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles.
GESTIÓN DE PERSONAS MULTIVARIABLE
Los cinco procesos básicos en la gestión
de Recursos Humanos
Son cinco procesos íntimamente
interrelacionados e interdependientes.
Por su interacción, todo cambio en uno
de ellos ejerce influencia en los
demás, la cual realimentará nuevas
influencias y así sucesivamente, con lo
que genera ajustes y acomodos en
todo el sistema.
Los cinco subsistemas forman un
proceso global y dinámico mediante el
cual se capta y atrae a las personas, se
les integra a sus tareas, retiene en la
organización, y se les desarrolla y
evalúa.
Los cinco procesos básicos en la gestión
de Recursos Humanos
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE HACER
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL?
 Si no se diagnostica, no se avanza
 Decisiones informadas
 Pero por sobre todo: Permite crear mejores espacios para las personas que
trabajan en ella.